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Sistemas de Gestión de Ideas: claves para su éxito

 

La empresa más competitiva es la que gana. Y de los muchos caminos que hay para serlo, uno increíblemente desaprovechado es la capacidad de los empleados para idear y desarrollar nuevas propuestas. Para conseguirlo, hace falta saber gestionar las ideas y el talento.

 

ASÍ ERA ANTES

En los comienzos del siglo XX se empezó a organizar las fábricas de un modo férreo y sistemático. Las doctrinas de Taylor se imponían como método de reducción de costes y aumento “científico” de la productividad, determinando con exactitud las distintas secuencias de movimientos consideradas óptimas para la producción industrial. Los operarios no eran más que una extensión de las máquinas y las herramientas.

Una élite de especialistas y supervisores se ocupaban de mejorar las pautas de trabajo y vigilar su estricto cumplimiento. El resto de los trabajadores podía perfectamente apagar la mente y dedicarse exclusivamente a su tarea.

 

EN CAMBIO HOY ...

Hoy, la economía es distinta. Cierto que hay zonas geográficas y actividades que se centran en la producción pura y dura al menor coste posible, y que esto genera riqueza en países que de momento se han especializado en ello. Pero lo que tiene futuro, por no decir que es ya el presente, es concentrarse en aquellas actividades que más valor aportan. Vamos pasando de la gestión de la mano de obra a la de los recursos humanos, y ahora entramos en la gestión del talento y la capacidad.

Las propuestas de Tom Peters a partir de principios de los 70, motor de la importancia de la excelencia en el management, pusieron en marcha la revisión de muchos principios antaño sagrados en la gestión empresarial. Comienza la preocupación por el cliente, la calidad del servicio y la capacidad de responder a los nuevos retos que plantea una economía cada vez más global. Toca pensar de otra forma.

Por ejemplo, Japón pasó de ser un sinónimo de copia barata en los años 60 a creador de tecnología puntera a comienzos de los 80. Hoy se ve el valor más en el conocimiento que en la producción. IKEA pone el diseño y la idea general de empresa, mientras que otros se ocupan de materializar esos artículos al menor coste posible… con la marca sueca. No se trata de trabajar más sino mejor, de saber diferenciarse y que el cliente note esa diferencia.

En el mundo desarrollado, la información está al alcance de todos. La irrupción de Internet como una herramienta de transmisión del conocimiento modifica muchos hábitos, convenciendo a unos de sus bondades y forzando a los menos flexibles a unirse al grupo de usuarios para no quedarse atrás. Cada vez es más frecuente buscar datos sobre personas o empresas antes de verlas, y su ausencia ya es un motivo de sospecha -¿estarán ocultando algo?-.

 

DÉJANOS TU OPINIÓN

Paralelamente, se empiezan a ver las ventajas de preguntar a la gente su opinión. Dentro de las empresas se generaliza la instalación de buzones de sugerencias, unas veces para ver si cae alguna idea buena pero las más por razones de imagen y motivación del personal. También a los clientes les llega la ocasión: toda empresa moderna y al día debe tener una relación con ellos, y desde luego hay que escucharlos o hacer que se les escucha.

Sociológicamente se produce una explosión de esas tímidas y cortas pero veteranas “Cartas al Director” de los periódicos y su equivalente en las radios, pasando a haber literalmente miles de sitios donde una persona puede dejar su opinión a lo largo del día. Es más: desde esos sitios se anima constantemente a decir lo que uno piensa. “Entre con su perfil de Facebook”, “déjenos su mensaje en el contestador”, “mándenos su opinión a nuestro correo electrónico”, “rellene nuestra encuesta de satisfacción” y exhortos semejantes se oyen constantemente. Es la vida 2.0, interactiva y conectada, saturada de datos y consignas. Es una nueva forma de pensar.

 

LA AVALANCHA DE IDEAS

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Ideas, ideas, ideas. ¿Qué hacer con ellas? Son muchísimas. Casi todos los empresarios y directivos de hoy entienden que organizar una buena gestión de ese potencial aluvión de propuestas puede ser una forma de ser más competitivo. En cierta forma, es una manera de externalizar el departamento de I+D.

Tú pregunta: hay un montón de gente dispuesta a contestarte, y gratis. Todos oímos hablar con cierta frecuencia de concursos de ideas para las más variadas actividades. Desde nombres y logotipos hasta nuevos servicios. Además de aportar información y material útiles para la empresa, suponen una eficaz forma de hacer publicidad porque llegan al cliente contando con él y no vendiéndole descaradamente. Hemos pasado de cierta escasez de ideas a un exceso que ahoga su puesta en práctica. También aquí hay saturación de conocimiento.

De modo que la empresa ve que hay que recoger propuestas pero de un modo ordenado. Se usa más el cuestionario o formulario que la hoja con espacios para escribir, aumentando la facilidad de procesado al estandarizar la forma de recibir la información. Esto supone, entre otras cosas, que cada vez se verán más sistemas de gestión de ideas basados en un software que el clásico buzón de sugerencias –nacido hace más de un siglo- donde la gente deja las cuartillas con sus comentarios.

 

LAS CLAVES PARA EL ÉXITO EN LA GESTIÓN DE LAS IDEAS

Bien. Ya se ha tomado la decisión de implantar en la empresa un sistema que permita la gestión eficaz de las propuestas de sus empleados y colaboradores. ¿Qué hacer para que funcione? Veamos unas claves para el éxito de un sistema de gestión de ideas e inteligencia colaborativa:

  1. Tener un objetivo claro: hay que saber por qué y para qué lo hacemos. Qué objetivos hay, y en qué plazos. Es una forma de facilitar su uso y promoción, ya que ahorra a los posibles participantes la sensación de indefinición y por tanto cuestionable seriedad. Hay que facilitar la ordenación de su pensamiento, tal como nos hacen todos los días en las cadenas de restauración rápida: el cliente va rellenando el formulario verbal que le presenta el empleado.

 

  1. Seleccionar a las personas adecuadas: no cualquiera vale, ni se debe obligar a nadie. Participar en la organización debe ser visto como una oportunidad para mejorar la experiencia y visibilidad de uno dentro de la empresa, y no como un castigo o algo de lo que escapar. Sin un buen equipo, la iniciativa fracasará o se diluirá en el día a día (que viene a ser lo mismo).

 

  1. Contar bien lo que se va a hacer: que no haya dudas de su finalidad. Cada vez más, el empleado mira con desconfianza cada nueva iniciativa de la Dirección. Debe quedar claro que es para la mejora general de la empresa, y nunca a costa de sus recursos humanos sino gracias a ellos. Todos deben entender el por qué se les ofrece la oportunidad de aportar sus propuestas en vez de quejarse.

 

  1. Animar a que todos participen: hay que comunicar y vender las ventajas de participar activamente. Con claridad y cierta imaginación y humor, para favorecer la afluencia de ideas viables. Pasa como en las elecciones políticas: se trata de convencer a los indecisos, ya que los demás están ganados o perdidos de antemano.

 

  1. Fomentar la colaboración entre departamentos: digan lo que digan sus directivos y propietarios, una característica común a casi todas las empresas es la falta de comunicación entre departamentos. Recelan unos de otros por desconfianza o desconocimiento, y esa ausencia de relación supone un lastre para la agilidad y rapidez de funcionamiento. Habrá muchas propuestas que impliquen la actuación de personas de distintas áreas, y conviene tratarlas con especial tacto para que fructifiquen.

 

  1. Elegir rápido una buena propuesta y ponerla en marcha: es parte de la campaña de marketing interna, para que se vea que las propuestas serias se toman en serio. Nada como el ejemplo para predicar. De la misma forma que algunas empresas de publicidad ponían una valla o elemento publicitario delante de la oficina o casa del cliente que les acaba de firmar una nueva campaña para impresionarlo, también hay que motivar al equipo humano para que vea realidades y no solamente palabras y vaguedades.

 

  1. Finalmente, recompensar debidamente a los promotores de las propuestas con éxito. No se trata únicamente de dar las gracias por las ideas –que por supuesto se dan-, sino de recompensar extraordinariamente por el esfuerzo extraordinario que les ha llevado realizar la propuesta. Una propuesta bien elaborada y fundamentada, con un desarrollo realista y unos objetivos viables, lleva mucho tiempo y dedicación. Recordemos que nadie trabaja por nada, y ya que el empleo para toda la vida está en vía de extinción y la inestabilidad laboral es una realidad creciente, ahora priman otros factores para identificar y retener el talento.

 

La lista podría ser más larga. Hace falta lo básico en cualquier actividad: un objetivo, un plan, una acertada ejecución y un buen seguimiento. Esto lo sabemos todos. De modo que el resto de las causas del éxito o del fracaso están directamente vinculadas a las emociones y al ego de las personas, por lo que una buena actuación en esta vertiente humana es decisiva. Más que la calidad de un café importa cómo se sirve: unos modales torpes y desganados arruinarán el mejor Blue Mountain.

Un buen sistema de gestión de ideas es proactivo y vendedor. Al contrario que el típico buzón de sugerencias que todos hemos visto en hoteles y empresas que viven del trato al público, que es algo pasivo que está ahí y que generalmente es invisible. Éste no supone apenas esfuerzo, pero tampoco da casi resultados y ocupa espacio físico. Aquél, el sistema de gestión de ideas, no ocupa espacio físico sino que existe en la esfera del pensamiento y el conocimiento, que es donde está la riqueza que pretende encauzar.

¿Cuál preferiría Vd. para su empresa?

 

AUTOR
Alberto Losada Gamst. Creo que siempre hay que plantearse la posibilidad de hacer las cosas de otra forma, y que si lo hacemos entre varios el resultado será mejor. Y si además sabemos comunicarnos de verdad, conectando emociones y alineando ilusiones, la imaginación será el único límite para nuestros proyectos. Puedes ver mi perfil en Linkedin.

Artículo originalmente publicado en la newsletter de Microsoft Business en 2011

IMAGEN INFERIOR: Social Telecom Group

 

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Intraemprendedores y el futuro de las organizaciones

 

Ya estamos en la sociedad del conocimiento, y es triste ver cómo con tantísima frecuencia se pasa por alto este hecho. España seguirá a la cola de la competitividad en Europa si seguimos evaluando al equipo humano más por las horas de trabajo o presencia que por el valor que aporta.

Una empresa está, en primer lugar, para ganar dinero. Sin beneficios no hay empleo, ni carreras profesionales, trabajo para terceros proveedores ni nada. Y la mejor forma de conseguir este objetivo económico es siendo más atractivos que la competencia. ¿Cómo conseguir esto? Pues aprovechando todos los recursos disponibles, cosa que se hace, pero desgraciadamente se olvida del más importante y valioso: el talento, la experiencia y el saber hacer del equipo humano.

 

LAS FUENTES DE LAS IDEAS ESTÁN DENTRO DE LA EMPRESA

Las nuevas situaciones se gestionan con nuevas soluciones. Y estas nuevas soluciones, en buena medida, ya están pensadas por alguien de la empresa que no es necesariamente un directivo. Puede ser un jefe de almacén, o un contable, o un vendedor, un repartidor o un ayudante de marketing. La pena es que nadie alienta a proponer formalmente estas ideas, ni existen canales claros para su gestión. Además, es muy probable que otro se ponga la medalla si la idea fuera buena así que ¿para qué molestarse en desarrollarla y proponerla?

 

Desaprovechar esta fuente de innovación y nuevos modelos de negocio, de ahorro, de nuevos productos y servicios es algo que, sencillamente, no nos podemos permitir. En los mundos anglosajón y escandinavo, la técnica de la gestión de las ideas y la inteligencia colaborativa se ve como algo normal, y sumamente rentable. Su mentalidad es mucho más flexible que la nuestra, y no tienen tantas rigideces estructurales como en el mundo empresarial español. En Dinamarca y Suecia, los jefes ven con normalidad que se les hagan sugerencias y observaciones respecto de sus decisiones. Todos trabajan en la misma empresa, y todos aportan sus iniciativas para mejorarla.

 

CULTURAS , MENTES ABIERTAS Y COMPROMISO CON LAS PERSONAS

Los enfoques son culturalmente diferentes. Un ejemplo: en EEUU e Inglaterra, son los departamentos de ventas y marketing quienes suelen impulsar la creación de canales para la acción de los intraemprendedores, aquellos que proponen a su empresa una idea y que se ocupan de desarrollarla y ponerla en práctica. En cambio, en Europa continental estas iniciativas parten de los departamentos de RRHH. ¿Por qué? Pues porque los primeros buscan ante todo mejorar los resultados de la empresa, mientras que los segundos piensan más en términos de personas como valor de la empresa.

 

Claro que adoptar un esquema abierto exige una actitud igualmente abierta al cambio en algunos aspectos de la gestión de las personas. Necesitamos ser capaces de ver en aquellos que idean y elaboran propuestas de negocio dentro de la empresa en la que trabajan no como a unos iluminados o, peor aún, como amenazas para la posición de otros trabajadores, sino como auténticas minas de oro que hay que saber aprovechar.

Atrás quedaron los tiempos de los jefes de personal, entendidos como los que llevaban ese departamento que se percibía como el poli malo siniestro que se encargaba de despedir a la gente y controlar la puntualidad y asistencia de los empleados. Hoy tienen en principio una función diferente, que es la de ver cómo encajar las posibilidades y aspiraciones de cada individuo con las necesidades de la empresa. La crisis ha hecho volver, en muchos casos, a la figura del jefe de personal, pero la tendencia general es la lógica: identificar y retener a los que más valor aportan a la empresa y a sus resultados.

 

Pero pedir compromiso sin remunerarlo adecuadamente –y no hablamos solamente de dinero- es hoy por hoy extremadamente complicado. Cambian los esquemas económicos, cambian las profesiones, cambian los clientes, cambian los mercados y, como es natural, cambia el enfoque de la carrera profesional de los individuos. Ahora se piensa más en el proyecto personal, la marca propia, que en la empresa en la que uno trabaja, que cada vez más se empieza a ver como una etapa del plan profesional. Uno puede dejar de trabajar en una empresa, pero nunca podrá dejar de trabajar para sí mismo. Si en un sitio no se puede seguir con la carrera profesional, se seguirá en otro. Y los más valiosos, los que más aportan, son los más exigentes y difíciles de conservar dentro de la empresa.

 

La promoción de la figura del intraemprendedor da respuesta a los dos problemas antes planteados: la floja competitividad y la necesidad de identificar y conservar a los mejores profesionales.

 

LAS VENTAJAS DE APOYAR AL INTRAEMPRENDEDOR

¿Qué ventajas tiene apoyar al intraemprendedor? Muchas, y para todos.

Ventajas para la empresa:

  • Es una fuente interna de innovación, que aporta soluciones y mejoras concretas.
  • Identifica el talento oculto.
  • Da a RRHH una forma objetiva de valorar y remunerar.
  • Agiliza la comunicación entre departamentos, sobre todo en los casos de propuestas realizadas por equipos.
  • Saca más partido de un recurso que ya paga cada mes en las nóminas.
  • Mejora la competitividad, gracias a los proyectos que se vayan aprobando.
  • Da un valor extra al hecho de trabajar en esa empresa.

 

Ventajas para los empleados

  • Les permite sentirse parte de la empresa a través de sus propuestas, aumentando así su motivación
  • Permite canalizar las ganas de iniciar algo nuevo, liberando su creatividad.
  • Reduce la sensación de que todo el horizonte laboral se limita a la mesa o lugar físico de trabajo.
  • Acerca la posibilidad real de conseguir ingresos extra y promociones, en función de los resultados de su proyecto.
  • Ofrece nuevos desafíos, luchando así contra la rutina.
  • Fomenta el trabajo en equipo, que siempre es enriquecedor.
  • Amplía las miras y ambiciones de los profesionales, generando así un ambiente más dinámico y sanamente competitivo.

 

Según datos analizados del INE, España destruyó 3,75 millones de puestos de trabajo entre 2008 y 2013 (en lo peor de la crisis). Un ritmo de más de 1.700 al día. Buscar la lealtad de los trabajadores cuando saben que en cualquier momento la empresa los puede poner en la calle es difícil, pero imprescindible para volver a un modelo de trabajo y orientación profesional que prime el entusiasmo y el valor aportado sobre la antigüedad y las inercias.

 

EN RESUMEN

La solución a muchos de los problemas de las empresas está dentro de ellas, y sus protagonistas se llaman intraemprendedores. Hay que facilitarles su actividad, y alentar sus iniciativas. Está bien reducir gastos, pero más importante aún es aprender a ser más competitivos gracias al talento interno bien aprovechado.

 

AUTOR
Alberto Losada Gamst. Creo que siempre hay que plantearse la posibilidad de hacer las cosas de otra forma, y que si lo hacemos entre varios el resultado será mejor. Y si además sabemos comunicarnos de verdad, conectando emociones y alineando ilusiones, la imaginación será el único límite para nuestros proyectos. Puedes ver mi perfil en Linkedin.

 

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La Empresa sin Muros

 

Ya va siendo hora de que nos quitemos de la cabeza la imagen de una empresa como un recinto cerrado donde se trabaja. En la Era del Conocimiento es necesario pensar de otra forma para competir.

Imaginemos cómo es una empresa.

A la mayor parte de las personas les vendrán a la mente imágenes de espacios cerrados: edificios, despachos, almacenes o naves. Y en esos espacios hay elementos físicos: máquinas, estanterías, mobiliario, equipamiento. Ah, se me olvidaba: probablemente también aparezcan personas en esa imagen.

¿Esto es una empresa? Claro que sí. Pero no solamente eso. Una empresa realmente competitiva es mucho más que unos espacios. Esos espacios y las cosas que contienen no son más que herramientas utilizadas para materializar las ideas que caracterizan a esa empresa.  Sus productos y sus servicios nacen de la mente de las personas aunque luego se hagan en otro sitio.

 

PONGAMOS UNOS EJEMPLOS

Recordemos un ejemplo conocido por todos. Ikea es famosa en todo el mundo por sus productos, y la realidad es que no fabrica nada. Lo que hace es crear. Aprovecha el talento de fuera para alumbrar esos nuevos sofás, platos o mesas. Una vez aprobado el diseño se pide presupuesto a fabricantes para saber quién lo va a producir.

Procter & Gamble tiene un programa llamado “Connect + Develop”. Afirma  en su web que “es nuestra versión de innovación abierta: la práctica de poder usar propiedad intelectual desarrollada externamente para acelerar la innovación interna y compartir nuestros bienes desarrollados internamente, y saber cómo ayudar a otros fuera de la Compañía.”  ¿Y por qué esta decisión? Pues porque  “Históricamente, P&G dependía de sus capacidades internas y de aquellos elementos de una red de abastecedores de confianza para inventar, desarrollar y proporcionar nuevos productos y servicios al mercado. No buscábamos activamente conectar con posibles asociados externos.”

Aunque desde Diciembre de 2013 esté reenfocando el concepto, la empresa Kraft tuvo en su día un “Collaboration Kitchen” en donde invita a inventores a presentar sus propuestas para nuevos productos. Incluso tienen una lista de necesidades para las que buscan respuestas. Por ejemplo, al escribir este artículo estaban buscando un “relleno premium de queso a la parrilla para sándwiches”.

Sin irnos más lejos, la consultora multinacional Everis tiene abierta una unidad de negocio llamada “Everis Initiatives” para que cualquiera que tenga una idea con potencial de negocio la pueda proponer. De ser aceptada,  Everis pondrá  “toda nuestra capacidad y los recursos de la compañía para que juntos hagamos que esa idea se convierta en un negocio rentable.” Es decir, que tiene la puerta abierta al talento que busque apoyo para materializar su idea.

 

INTERCONECTAR DEPARTAMENTOS

La puerta abierta. Porque esa es la clave de la competitividad en un mundo interconectado como hoy. La filosofía del siglo pasado de limitar la capacidad de cada empleado a la función que conste en su contrato supone hoy una inmensa pérdida de oportunidades. No es requisito el trabajar en I+D para tener una buena idea que suponga un servicio nuevo, un producto mejor o un sistema de trabajo más eficiente. Si mantenemos esta estanqueidad entre departamentos estaremos haciendo un enorme favor a los competidores más flexibles. Seamos capaces de gestionar las ideas y la inteligencia colaborativa resultante favorecerá los resultados de la empresa.

 

Ya puestos a tirar tabiques, ¿por qué limitarnos a los internos? ¿Es que es necesario estar en plantilla para poder aportar buenas ideas y proyectos? Pues… no. Las empresas antes mencionadas, entre muchas otras, promueven activamente la participación externa en la mejora de su oferta. Invitan a presentar ideas. Tiene su propio departamento de innovación, pero éste no es celoso ni pretende exclusivas. Lo que pretende, como el resto de la empresa, es que sea rentable y viable en el tiempo.

Estamos viendo nacer las empresas sin muros. Son aquellas abiertas al talento esté donde esté, tenga la forma que tenga y que solamente será valorado por las ideas que aporte. Sin problemas de egos personales, rencillas interdepartamentales ni burocracias fosilizadas. Un nuevo paso adelante en la evolución de la gestión empresarial, imprescindible para quien quiera competir en la economía del siglo XXI.

¿Usted quiere?

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