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El Efecto Dopeler : ideas no tan geniales

 

Desde 1993, The Style Invitational, la principal columna de palabras del periódico Washington Post, ha entretenido a las masas con sus ingeniosos y humorísticos concursos de escritura.

Uno de los retos invitaba a los lectores a tomar una palabra; añadir, quitar o alterar una letra; y proporcionar el nuevo término con una  nueva definición. A día de hoy, este gigante de los periódicos sigue recibiendo nuevas propuestas, lo que deja a muchos miembros de su personal gratamente confundidos... y divertidos.

 

EL NACIMIENTO DEL EFECTO DOPELER

Este es exactamente el origen de esta creación llamada Efecto Dopeler. Su autor, Greg Oetjen, de Lorton (Virginia, EEUU) lo define en la edición de 1998, semana 281, recibiendo junto con otras invenciones una Mención Honorable, como

La tendencia de las ideas estúpidas a parecer más inteligentes cuando se nos presentan de golpe.

No es una teoría científica contrastada por sesudos estudios de especialistas de todo el mundo. Su origen viene de un concurso de humor que, como tantas veces pasa, fundamenta sus ocurrencias en la realidad de la vida. Basta con prestar atención a lo que oímos o leeemos a diario para darnos cuenta de lo rápidamente que son aceptadas muchas ideas que, si les dedicáramos 5 segundos de reflexión, nos daríamos cuenta de que son una estupidez -o casi.

Pero, en todo caso, no son tan geniales como nos parecieron en cuanto las oímos o se nos ocurrieron.

 

Hay muchas manifestaciones de la certeza del Efecto Dopeler como teoría:

  • "Pues en principio me pareció una idea fabulosa. Quién iba a decir que luego sería un fracaso." Por ahí han naufragado muchos emprendedores...
  • Los lemas y mensajes de los partidos políticos, sobre todo los que están en los extremos ideológicos: la sencillez de su titular hace que la gente lo dé por válido sin reflexionar, asumiéndolo y compartiéndolo en sus redes sociales. Es el triunfo del Pensamiento Simple.
  • Hay un sesgo cognitivo según el cual tendemos a dar más veracidad a las afirmaciones más sencillas.
  • La próxima vez que estés viendo un anuncio (que será dentro de unos segundos), recuerda el concepto del Efecto Dopeler y piensa si los anunciantes se están valiendo de él. ¿Te interesa realmente lo que te están presentando... o te quieren hacer creer que es indispensable para una mejor calidad de vida? Pues eso.

Pensemos en cómo tantas personas -yo entre ellas- podemos ser víctimas de este efecto de genialidad ilusoria. Como los seres humanos somos esencialmente vagos (tal como afirma Jeff Bezos, fundador de Amazon), pues es fácil caer en la trampa. Todo por no dedicar un poco de energía y tiempo a reflexionar sobre esa idea aparentemente tan genial. O que quizá no sea una cuestión de pereza/diligencia sino de claridad mental: pásate por el divertido artículo "3 ideas de negocio que parecen geniales cuando estás borracho", de Willem Gous. Porque de todo hay...

 

El remedio para mitigar los efectos del Efecto Dopeler es sencillo: pensar. Hoy se habla del Pensamiento Crítico como principal arma para defendernos de las desinformaciones y para cuestionar el stau quo de las cosas, y por ahí va la solución.

Ya sabes. Esto no va de inteligencia sino de actitud mental.

La próxima vez que te cuenten una idea fabulosa (o que se te ocurra a ti) , dale un par de vueltas antes de tomar decisiones o poner nada en marcha.

No hay de qué.

 

AUTOR

Alberto Losada Gamst. Consultor de empresas especializado en la inteligencia colaborativa y la gestión de las ideas. Escritor de artículos sobre innovación, comunicación en las empresas y repensamiento de nuestras actividades.

Como formador especializado en habilidades de comunicación e innovación en las organizaciones, he impartido talleres en más de 30 empresas (muchas de las cuales han repetido con nuevos grupos) y más de 1.300 participantes, tanto presencialmente como online. Y en todas las ocasiones he aprendido mucho de todos. ¡Gracias por ello!

IMAGEN: Rendy Novantino en Unsplash

 

 

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Introducción a la Teoría de Juegos

La teoría de juegos es un marco teórico para concebir situaciones sociales entre jugadores que compiten entre sí. En algunos aspectos, la teoría de juegos es la ciencia de la estrategia, o al menos de la toma de decisiones óptimas de actores independientes y competidores en un entorno estratégico. Veamos algunos ejemplos.

Los principales pioneros de la Teoría de Juegos fueron el matemático John von Neumann y el economista Oskar Morgenstern en la década de 1940. El matemático John Nash es considerado por muchos como la primera extensión significativa del trabajo de von Neumann y Morgenstern.

 

Traducido y adaptado del original "Introduction to Game Theory", por Trishna Patnaik en el blog de Innovation Management

 

LOS FUNDAMENTOS DE LA TEORÍA DE JUEGOS

El centro de la teoría de juegos es el juego, que sirve como modelo de una situación interactiva entre jugadores racionales. La clave de la teoría de juegos es que la retribución de un jugador depende de la estrategia aplicada por el otro. El juego identifica las identidades de los jugadores, sus preferencias y las estrategias disponibles y cómo estas estrategias afectan al resultado. Dependiendo del modelo, pueden ser necesarios otros requisitos o supuestos.

La teoría de juegos tiene una amplia gama de aplicaciones, como la psicología, la biología evolutiva, la guerra, la política, la economía y los negocios. A pesar de sus muchos avances, la teoría de juegos se considera todavía una ciencia joven y en desarrollo. Según la teoría de juegos, las acciones y elecciones de todos los participantes afectan al resultado de cada uno.

 

EMPECEMOS POR EL EQUILIBRIO DE NASH

El Equilibrio de Nash es un resultado alcanzado que, una vez conseguido, significa que ningún jugador puede aumentar la ganancia cambiando las decisiones unilateralmente. También puede considerarse como "sin arrepentimiento", en el sentido de que una vez tomada una decisión, el jugador no se arrepentirá de sus decisiones teniendo en cuenta las consecuencias que conllevan.

El equilibrio de Nash se alcanza con el tiempo, en la mayoría de los casos. Sin embargo, una vez alcanzado el Equilibrio de Nash, no se desviará de él. Después de aprender a encontrar el Equilibrio de Nash, mira cómo afectaría un movimiento unilateral a la situación. ¿Tiene algún sentido? No debería, y por eso el Equilibrio de Nash se describe como "sin remordimientos". En general, se considera que existe más de un equilibrio en un juego.

Esto ocurre principalmente en juegos con elementos más complejos que con dos elecciones de dos jugadores. En los juegos simultáneos que se repiten a lo largo del tiempo, uno de estos equilibrios múltiples se alcanza después de algún ensayo y error. Este mismo escenario de diferentes elecciones a lo largo del tiempo antes de alcanzar el equilibrio se da con mayor frecuencia en el mundo de los negocios cuando dos empresas determinan los precios de productos altamente intercambiables, como las tarifas aéreas o incluso los refrescos.

 

IMPACTO DE LA TEORÍA DE JUEGOS EN LA ECONOMÍA Y EN LA EMPRESA

La teoría de los juegos ha supuesto una revolución en la economía al resolver problemas cruciales de los modelos económicos matemáticos anteriores. Por ejemplo, la economía neoclásica tenía dificultades para entender la anticipación empresarial y no podía manejar la competencia imperfecta. La teoría de los juegos desvió la atención del equilibrio estacionario hacia el propio proceso de mercado.

En el ámbito empresarial, la teoría de los juegos es definitivamente beneficiosa para modelar los comportamientos competitivos entre los agentes económicos. Las empresas suelen tener varias opciones estratégicas que afectan a su capacidad de obtener beneficios económicos. Por ejemplo, las empresas pueden enfrentarse a dilemas como el de retirar los productos existentes o empezar a desarrollar otros nuevos, bajar los precios con respecto a la competencia o emplear nuevas estrategias de marketing. Los economistas suelen utilizar la teoría de los juegos para entender el comportamiento de las empresas en oligopolio. Ayuda a predecir los resultados probables cuando las empresas adoptan determinados comportamientos, como la fijación de precios y la colusión.

 

TIPOS DE TEORÍA DE JUEGOS

Aunque hay muchos tipos (por ejemplo, simétrica/asimétrica, simultánea/secuencial, etc.) de teorías de juegos, las teorías de juegos cooperativos y no cooperativos son las más comunes. La teoría de los juegos cooperativos trata de cómo interactúan las coaliciones, o los grupos cooperativos, cuando sólo se conocen las compensaciones. Se trata de un juego entre coaliciones de jugadores y no entre individuos, y cuestiona cómo se forman los grupos y cómo reparten los beneficios entre los jugadores.

La teoría de los juegos no cooperativos se ocupa de cómo los agentes económicos racionales tratan entre sí para alcanzar sus propios objetivos. El juego no cooperativo más común resulta ser el juego estratégico, en el que sólo se enumeran las estrategias disponibles y los resultados que se derivan de una combinación de elecciones. Un ejemplo simplista de juego no cooperativo en el mundo real es Piedra-Papel-Tijeras.

Ejemplos de la teoría de los juegos: Hay varios "juegos" que analiza la teoría de juegos.

A continuación, describiremos brevemente algunos de ellos.

 

El dilema del prisionero

El dilema del prisionero es el ejemplo más conocido de la teoría de juegos. Consideremos el ejemplo de dos delincuentes detenidos por un delito. Los fiscales no tienen pruebas sólidas para condenarlos. Sin embargo, para obtener una confesión, los funcionarios sacan a los presos de sus celdas de aislamiento y los interrogan a cada uno en cámaras separadas. Ninguno de los presos tiene medios para comunicarse entre sí. Los funcionarios presentan cuatro tratos, a menudo expuestos como una caja de 2 x 2.

-Si ambos confiesan, cada uno recibirá una condena de cinco años de prisión.

-Si el prisionero 1 confiesa, pero el prisionero 2 no, el prisionero 1 recibirá tres años y el prisionero 2 nueve años.

-Si el prisionero 2 confiesa, pero el prisionero 1 no lo hace, el prisionero 1 recibirá 10 años y el prisionero 2 dos años.

-Si ninguno de los dos confiesa, cada uno cumplirá dos años de prisión.

La estrategia más favorable es entonces no confesar. Sin embargo, ninguno de los dos conoce la estrategia del otro y, sin la certeza de que uno de ellos no confesará, es probable que ambos confiesen y reciban una condena de cinco años de prisión. El equilibrio de Nash sugiere que en un dilema del prisionero, ambos jugadores harán la jugada que sea mejor para ellos individualmente pero peor para ellos colectivamente.

Se ha determinado que la expresión "ojo por ojo" es la estrategia óptima para optimizar el dilema del prisionero. El "ojo por ojo" fue introducido por Anatol Rapoport, que desarrolló una estrategia en la que cada participante en un dilema del prisionero iterado sigue un curso de acción consistente con el turno anterior de su oponente. Por ejemplo, si es provocado, un jugador responde posteriormente con represalias; si no es provocado, el jugador coopera.

 

Juego del dictador

Se trata de un juego sencillo en el que el jugador A debe decidir cómo repartir un premio en metálico con el jugador B, que no tiene nada que ver con la decisión del jugador A. Aunque no se trata de una estrategia de teoría de juegos propiamente dicha, sí que proporciona algunas ideas interesantes sobre el comportamiento de las personas. Los experimentos revelan que aproximadamente el 50% se queda con todo el dinero, el 5% lo reparte a partes iguales y el otro 45% da al otro participante una parte menor.

El juego del dictador está muy relacionado con el juego del ultimátum, en el que el jugador A recibe una cantidad de dinero determinada, parte de la cual tiene que entregar al jugador B, que puede aceptar o rechazar la cantidad entregada. El problema es que si el segundo jugador rechaza la cantidad ofrecida, tanto A como B no reciben nada. Los juegos del dictador y del ultimátum ofrecen importantes lecciones para cuestiones relacionadas con causas como la caridad y la filantropía.

 

Dilema del voluntario

En el dilema del voluntario, alguien tiene que realizar una tarea o un trabajo por el bien común. El peor resultado posible se produce si nadie se ofrece como voluntario. Por ejemplo, pensemos en una empresa en la que el fraude contable es galopante, aunque la alta dirección no es consciente de ello. Algunos empleados subalternos del departamento de contabilidad están al tanto del fraude, pero dudan en decírselo a la alta dirección porque eso supondría el despido de los empleados implicados en el fraude y, muy probablemente, su procesamiento judicial.

Ser calificado de denunciante también puede tener algunas repercusiones y consecuencias en el futuro. Pero si nadie se ofrece como voluntario, el fraude a gran escala puede provocar la quiebra de la empresa y la pérdida de los puestos de trabajo de todos.

 

El juego del ciempiés

El juego del ciempiés es un juego de forma extensiva en la teoría de juegos en el que dos jugadores tienen alternativamente la oportunidad de llevarse la mayor parte de un depósito de dinero que aumenta lentamente. Está organizado de tal manera que si un jugador pasa el incremento a su oponente, que se lo lleva, el jugador recibe una cantidad menor que si se hubiera llevado el bote.

El juego del ciempiés concluye en cuanto un jugador se lleva el bote, y ese jugador se lleva la parte más grande y el otro la más pequeña. El juego tiene un número total predefinido de rondas, que cada jugador conoce con bastante antelación.

 

LIMITACIONES DE LA TEORÍA DE JUEGOS

El mayor problema de la teoría de los juegos es que, al igual que la mayoría de los modelos económicos, se basa en el supuesto de que las personas son actores racionales que tienen un interés propio y maximizan la utilidad. Somos seres sociales que cooperamos y nos preocupamos por el bienestar de los demás, a menudo a costa nuestra. La teoría de los juegos no puede dar cuenta de que en algunas situaciones podemos caer en el equilibrio de Nash y en otras no, dependiendo del contexto social y de quiénes sean los jugadores.

 

JUEGOS REPETIDOS DE OLIGOPOLIO

El dilema del prisionero se jugó una vez, por dos jugadores. Los jugadores recibían una matriz de pagos; cada uno podía hacer una elección, y el juego terminaba después de la primera ronda de elecciones.

En el mundo real del oligopolio hay tantos jugadores como empresas en el sector principal. Juegan ronda tras ronda: una empresa sube su precio; otra empresa introduce un nuevo producto, cuando la primera empresa baja su precio, entonces una tercera empresa introduce una nueva estrategia de marketing, y así sucesivamente. Un juego de oligopolio es un poco como un partido de béisbol con un número ilimitado de entradas: una empresa puede salir ganando después de una ronda, y otra saldrá ganando otro día. Por ejemplo: En el juego de la industria informática, la introducción de los ordenadores personales cambió las reglas. IBM, que había ganado el juego de los ordenadores centrales con bastante facilidad, lucha por mantener el ritmo en un mundo en el que los rivales siguen rebajando los precios y mejorando la calidad.

Los juegos de oligopolio pueden tener más de dos jugadores, por lo que las partidas son mucho más complejas, pero esto no cambia su estructura básica. El hecho de que los mismos juegos se repitan introduce nuevas consideraciones estratégicas. Un jugador debe tener en cuenta no las formas en que sus elecciones afectarán a sus rivales, sino cómo sus elecciones les afectarán a ellos también en el futuro.

Mantengamos el juego simple ahora, y consideremos un juego de duopolio. Las dos empresas se han confabulado, tácita o abiertamente, para crear una solución de monopolio. Mientras cada jugador mantenga el mismo acuerdo, las dos empresas obtendrán el máximo beneficio económico posible en la misma empresa.

 

PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

La teoría de los juegos se ocupa de la toma de decisiones en un mundo interactivo en el que la mejor decisión de cada responsable depende de las decisiones que tomen los demás. Por tanto, en este mundo interactivo, cada uno, para avanzar en su propio interés, tendrá que predecir las decisiones de los demás.

La teoría de los juegos entró oficialmente en el mundo en el año 1944 con la publicación de la obra magna de la teoría de los juegos, "Theory of Games and Economic Behavior". Fue una colaboración conjunta entre el economista austriaco Oskar Morgenstern y John von Neumann, un genio, polímata y políglota húngaro universalmente aclamado.

Von Neumann era un genio indiscutible, pero era un mediocre jugador de póquer y pronto se dio cuenta de que la teoría de la probabilidad no puede ayudar a ganar partidas de póquer. Su gran aprecio por la información imprecisa, las dudas y la imprevisibilidad de las partidas de póquer sentó las bases de la teoría del juego: cómo los jugadores de póquer pueden ocultar información liberando estratégicamente información a través de sus jugadas y provocando los errores de los rivales.

En otras palabras, formalizó cómo los jugadores de póquer pueden "farolear" a sus rivales jugando con una serie de estrategias que se supone que engañan a sus rivales y ocultan información para finalmente ganar la partida.

El legado de John Nash en la teoría de los juegos es un equilibrio de Nash único y alcanzable, y la teoría de los juegos se convirtió así en algo totalmente clínico y totalmente alejado del mundo real. Las únicas excepciones entre los economistas consumados de hoy son otros dos premios Nobel, Thomas C. Schelling y Roger Myerson.

 

SI TODOS FUÉRAMOS MEJORES PERSONAS, EL MUNDO SERÍA UN LUGAR MEJOR

Parte del poder y el significado de la teoría de juegos puede ilustrarse evaluando la afirmación "Si todos fuéramos mejores personas, el mundo sería un lugar mejor". Esto puede parecerle una verdad evidente. O incluso puede reconocer que, como cuestión de lógica, esto implica la falacia de la composición: el hecho de que una afirmación se aplique a una persona individual no tiene por qué aplicarse a todo el grupo.

La teoría de los juegos puede dar un sentido preciso a la afirmación tanto de lo que significa ser un pueblo mejor como de lo que significa que el mundo sea un lugar mejor, y por tanto permite demostrar o refutar la misma afirmación. De hecho, la afirmación es falsa, y esto puede demostrarse mediante una variación del dilema del prisionero.

 

¿QUÉ CONCLUSIONES PODEMOS SACAR?

La clave de la teoría de los juegos y para entender por qué las personas mejores pueden hacer del mundo un lugar peor es comprender el delicado equilibrio. Es cierto que si simplemente nos volvemos más solidarios y no ocurre nada más, el mundo al menos no será peor. Sin embargo: la paradoja inicia que si nos volvemos más solidarios desearemos cambiar cómo nos comportamos particularmente. Así que cuando intentamos hacerlo al mismo tiempo, el resultado final puede ser que todos estemos peor. ¡Así que eso es lo que ejemplifica y contradice la Teoría del Juego al mismo tiempo!

 

AUTORA

Trishna Patnaik, licenciada en Ciencias de la Vida y con un MBA en Marketing, es artista por elección propia. Artista autodidacta afincada en Mumbai, Trishna lleva más de 14 años practicando el arte. Después de trabajar en varias empresas de renombre, se dio cuenta de que quería hacer algo más significativo. Encontró su verdadera vocación en su pasión, la pintura. Trishna es ahora una pintora profesional a tiempo completo que persigue su pasión por crear y explorar al máximo. Dice: "Es un camino menos transitado, pero un viaje que me hace ilusión cada día". Trishna también imparte talleres de pintura en Mumbai y otras ciudades metropolitanas de la India.

Trishna es terapeuta de arte y sanadora. Trabaja con clientes de forma individual en Bombay. A Trishna le gusta el arte de la escritura creativa y está metiendo las manos en eso también, para empaparse de la experiencia y tener un compromiso con los lectores, viajeros y pensadores.

IMAGEN: la del artículo original

 

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El talento es irrelevante

 

Todos estamos a veces celosos de un atleta olímpico que gana una medalla, de un colega que hace un gran trabajo o de un prodigio que habla su quinto y sexto idioma. Pero al declarar estos logros como un talento innato, no les haces justicia. El éxito parece depender de cosas completamente diferentes.

 

Traducido y adaptado del original "Talent is irrelevant", de Mark Vernooij en el blog de THNK

 

Quien quiera ser bueno en algo debe practicar. Eso puede parecer una obviedad, pero los estudios han demostrado que la gente que se ha vuelto realmente buena en algo ha practicado duro para ello.

En su libro Outliers, Malcom Gladwell popularizó la idea de que sujetos como Bill Gates y los Beatles han tenido 10.000 horas de ejercicio (es decir, 40 horas a la semana durante cinco años). Esta idea proviene de la investigación de Anders Ericsson, un profesor de la Universidad Estatal de Florida que se especializa en el desarrollo de la experiencia. Ericsson observó, entre otras cosas, cuántos años había estado componiendo Mozart antes de que "repentinamente" tuviera éxito, cómo un hombre ordinario aprendió a recordar una serie de 82 números, y cómo los cerebros de los taxistas londinenses cambian como resultado de su profesión.

Sin embargo, emplear esas horas no es suficiente. Hay suficientes personas que han terminado sus 10.000 horas de práctica y todavía no muestran ninguna mejora en lo que pueden hacer: el gerente que nunca mejora en la escucha, el colega del coro que todavía se pierde en las notas altas después de 10 años, o el jugador del equipo veterano cuyo juego simplemente nunca progresó.

Lo que Ericsson descubrió fue que no son 10.000 horas de práctica, sino 10.000 horas de, lo que él llama, práctica deliberada que es la clave del éxito. Esta práctica deliberada consiste en definir objetivos específicos, aplicar la concentración, salir de su zona de confort y obtener una retroalimentación constante de un entrenador.

No son 10.000 horas de práctica, sino 10.000 horas de práctica deliberada lo que constituye la clave del éxito.

Además, hay dos requisitos más. En primer lugar, el ejercicio debe realizarse en un campo que ya esté bien desarrollado, o en el que haya personas que sean claramente mejores y puedan, por tanto, constituir un punto de referencia. En segundo lugar, el entrenador debe tener el conocimiento y la experiencia para dar al estudiante ejercicios efectivos para mejorar su rendimiento. En el fútbol, por ejemplo, es evidente que hay jugadores que son mejores que otros y hay muchas técnicas de entrenamiento bien desarrolladas para desarrollar a las personas en este deporte.

 

 

MODELOS MENTALES

Al practicar conscientemente, se construyen modelos mentales. Un modelo mental funciona de la siguiente manera: si lees las palabras "Torre Eiffel", probablemente piensas en la torre de acero de París y se forma una imagen en tu cerebro con asociaciones. Este es un modelo mental. Los modelos mentales son estructuras en la memoria a largo plazo del cerebro que se correlacionan con imágenes, recuerdos, movimientos u otras cosas que el cerebro ha almacenado. Estos modelos ayudan a la memoria a corto plazo a responder rápidamente en situaciones. De esta manera, tu cerebro no tiene que aprender que la Torre Eiffel está en París todo el tiempo.

Los modelos mentales son la clave del éxito. Por ejemplo, los jugadores de ajedrez han almacenado un gran número de modelos de movimientos, patrones de jugadas y posibles alternativas para no tener que analizar todo el tablero cada vez. De la misma manera, los jugadores profesionales de fútbol desarrollan un rico conjunto de complicados modelos de cómo el balón puede moverse por el campo. Pueden usar esto para predecir en una fracción de segundo cuán rápido caerá un balón, dónde con qué giro y cómo tomarlo.

Los modelos mentales son la clave del éxito. Ayudan a la memoria a corto plazo a responder rápidamente en determinadas situaciones.

Vemos lo mismo en las organizaciones. Napoleón tenía en mente modelos de batallas completas y por lo tanto fue capaz de ajustar rápidamente su estrategia en caso de sorpresas. El CEO de Intel, Andy Grove, tenía un modelo de la industria tecnológica en su cabeza e Intel fue capaz de adaptarse a él y Bill Gates también trabajó de esta manera, permitiéndole anticipar el auge del PC.

La práctica hace la perfección y uno de los beneficios de la práctica deliberada es construir estos complicados modelos mentales.

Sin embargo, la práctica es sólo una parte del rompecabezas. Un metaestudio de 88 proyectos de investigación sobre la práctica deliberada de la Universidad de Princeton también concluyó que la práctica deliberada es importante, pero al mismo tiempo muestra que no lo es todo y que depende mucho del dominio en el que se realiza el ejercicio. Los investigadores descubrieron que la práctica deliberada explicaba el 26% de la varianza en los juegos, el 21% en la música, el 18% en los deportes y sólo el 4% en la educación.

A pesar de que no quedó inmediatamente claro qué otros factores contribuyen a la gestión de las habilidades, los investigadores declararon que las influencias genéticas como la velocidad de crecimiento muscular y los factores psicológicos como la confianza en uno mismo pueden ciertamente desempeñar un papel en el éxito.

En su libro The Click Moment, Frans Johansson afirma que la práctica deliberada se correlaciona principalmente con el éxito en dominios estables como el fútbol, el ajedrez y la música clásica. En dominios menos estables como el espíritu empresarial y el rock-n-roll, este sería el caso. Richard Branson, por ejemplo, comenzó su carrera vendiendo discos pero pronto entró en otros sectores. Su organización Virgin es ahora un conglomerado con cientos de empresas en sectores como viajes y ocio, telecomunicaciones, medios de comunicación, música, entretenimiento y servicios financieros. ¿Y qué hay de la banda inglesa de punk Sex Pistols, que tuvo éxito mundial mientras que Sid Vicious apenas podía tocar el bajo?

 

LA AGUJA EN EL PAJAR

Cuando Google tenía unos nueve meses, Larry Page y Sergey Brin se dieron cuenta de que tenían que elegir entre Google y graduarse en Stanford. Decidieron optar por Stanford y ofrecieron a Yahoo comprar Google por un millón de dólares. Yahoo rechazó esta oferta, lo que les hizo sentir obligados a seguir trabajando en Google - y después no se enfadarían por ello. Starbucks vendía café a granel y máquinas de café hasta que Howard Schultz bebió su primer café con leche en un café de Milán. Nike estaba ocupado inventando una zapatilla sin clavos hasta que un entrenador de carreras vertió látex sobre una plancha de gofres.

Estos ejemplos del libro de Johansson dejan claro que el éxito también tiene que ver con la casualidad. La casualidad es como buscar una aguja en un pajar y encontrar un buen hijo o hija de granjero. ¿Y si el éxito es en realidad mucho más aleatorio de lo que pensamos? ¿Puedes aumentar la posibilidad de que ocurra? ¿Puedes forzar la felicidad?

Parece que uno puede aumentar conscientemente la posibilidad de éxito de estos eventos aparentemente aleatorios. Johansson afirma que buscar gente fuera de su organización, fuera de su departamento, o de otros países y culturas puede ayudarle a obtener nuevos conocimientos y ver nuevas oportunidades. Pero también hacer muchos intentos ayuda. Angry Birds fue el 52º juego del productor de juegos Rovio; casi nadie conoce los otros 51 juegos.

Hay tres cualidades que hacen a algunas personas más afortunadas: modestia, curiosidad y optimismo.

Según Anthony Chan, director general y socio gerente de la empresa de capital riesgo Cue Ball, hay tres cualidades que hacen que algunas   personas tengan más suerte: la modestia ayuda a estar abierto a las reuniones con nuevas personas y a aprender de ellas. La curiosidad crea una conexión con esas mismas personas y expone oportunidades. Y por último, el optimismo proporciona energía para seguir intentando y aprovechar nuevas oportunidades cada vez.

 

¿EXISTE EL TALENTO?

No hay pruebas de que el talento exista realmente. Hay muchos biógrafos que describen el talento de Mozart indicando que compuso su primera música alrededor de los seis años. Sin embargo, hay pruebas de que esta obra anterior puede no haber sido suya, sino de su padre. Y está claro que escribió sus obras maestras "sólo" en su adolescencia, después de al menos 10 años de práctica bajo la guía de su padre, que era un compositor experimentado. En su caso, el talento no parece innato.

Hay gente que insiste en que el talento sí existe. A menudo se refieren a los prodigios que hablan, leen o hacen música a una edad muy temprana. Sin embargo, en la mayoría de los casos se trata de padres que han dedicado una cantidad extraordinaria de tiempo a desarrollar estas habilidades y muchos de estos prodigios no logran un gran éxito como adultos en el campo en el que alguna vez sobresalieron.

Por supuesto, hay ciertas cualidades innatas, como la altura, la contextura y formas específicas de inteligencia. Pero estas características a menudo definen más lo que una persona no hace que lo que hace: alguien de 1,60 metros probablemente no se convierta en un jugador de baloncesto y una persona de 2,10 metros de estatura probablemente no se convierta en un ciclista. Pero incluso estas restricciones resultan menos relevantes de lo que se podría pensar. Un estudio británico, por ejemplo, mostró que el coeficiente intelectual se correlacionaba con menos éxito entre los jóvenes y muy buenos jugadores de ajedrez. Y de hecho, entre los grandes maestros internacionales de ajedrez, hay una pareja con un CI de 90 años.

No todos pueden sobresalir. Y ciertamente no en todo. Pero lo bueno es que la excelencia no es sólo para un número limitado de personas con talento. Tenemos control sobre cómo y cuánto practicamos y si nos abrimos activamente para crear suerte.

 

AUTOR

Mark Vernooij: dice de sí mismo que «mi experiencia empresarial (fundé varias empresas antes de THNK), mi experiencia como miembro de la junta directiva y como coach de start-ups y mi experiencia como consultor de innovación y estrategia (con Accenture y McKinsey) me ayudan a ayudar a las personas a ser más innovadoras. En THNK me centro en nuestro programa ejecutivo, en los programas de innovación en la empresa y en la innovación online (cursos, plataformas y herramientas online).»

IMAGEN: Isaac Ibbott en Unsplash

 

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Las 6 caras de la famosa caja de pensar

 

A menos que hayas estado en coma durante los últimos 20 años, estoy seguro de que conoces la frase "sal de la caja". Está en todas partes. Industrias enteras han surgido a su alrededor, incluyendo la mía.

 

Traducido y adaptado del original "The Six Sides of the So-Called Box", por Mitch Ditkoff en el blog The Heart of Innovation, de Idea Champions

 

Nadie puede negar que salir de la caja es algo bueno. Parece algo obvio, ¿no? Es como ayudar a las viejecitas a cruzar la calle. O derribar el Muro de Berlín. Pero antes de que empieces a planear tu heroico escape, respóndeme a esto: ¿Qué diablos es la caja, de todos modos? ¿Qué es esa cosa que nos mantiene tan contenidos, confinados, enjaulados, atrapados, claustrofóbicos, y de otra manera incapaces de crear?

Empecemos con lo básico. Una caja tiene seis lados, incluyendo la parte superior e inferior.

Si podemos entender cuáles son estos seis lados, sabremos a qué nos enfrentamos... y este conocimiento mejorará nuestras posibilidades de salir. O, como Fritz Perls dijo una vez, "La conciencia cura". Procedamos...

 

1. MIEDO
Si quieres aumentar las probabilidades de quedar atrapado en una caja para el resto de tu vida, todo lo que necesitas hacer es aumentar la cantidad de miedo que sientes. El miedo inhibe. El miedo paraliza. El miedo subvierte la acción. De hecho, cuando el miedo domina el día, incluso reaccionar es difícil. El miedo no sólo nos mete en la caja, sino que hace casi imposible salir de ella.

¿Miedo a qué? Miedo al juicio. Miedo al fracaso. Miedo al cambio. Miedo a lo desconocido. Miedo de ser revelado como un impostor. Miedo a esto. Miedo a eso. Y miedo a lo otro, también.

¿Crees que es un accidente que Peter Drucker dedicara toda su vida a sacar el miedo del lugar de trabajo? O por supuesto que no.

El miedo apesta. Y precisamente lo que apesta es la vida que te quita. No hay caja sin miedo. Deshazte del miedo y deshazte de la caja.

 

2. IMPOTENCIA
La impotencia es el estado mental en el que la gente cree que no tiene opción... que es víctima de las circunstancias, que el hecho de intentar algo nuevo es inútil. Es por eso que Dilbert se ha convertido en el santo patrón de la mayoría de los habitantes de los cubículos.

Algunas personas de la caja han vivido en un estado de impotencia durante toda su vida, remontándose a la infancia, dominados (o desempoderados) por los padres, las escuelas y quién sabe qué más.

Si trabajas en una corporación, has visto este paradigma de impotencia en grandes cantidades - ya que los "poderosos" no siempre se toman en serio las ideas, los aportes y las quejas de las "bases". Si te sientes impotente, no sólo estás en la caja, sino que es muy poco probable que seas capaz de reunir la energía, la intención o la urgencia para salir de ella.

 

3. AISLAMIENTO
Las cajas suelen ser pequeñas y confinadas. Rara vez hay espacio para más de una persona. El aislamiento es el resultado. No hay nadie con quien hablar, nadie con quien rebotar ideas, nadie con quien colaborar.

Curiosamente, el confinamiento solitario es el mayor castigo que nuestra sociedad reparte, después de la sentencia de muerte. Estar aislado de la tribu ha sido una técnica muy efectiva de "modificación del comportamiento" durante siglos. Cuando estás en la caja, eso es exactamente lo que sucede.

Y mientras que tu aislamiento puede darte una sensación momentánea de la tan necesaria privacidad, seguridad y alivio del juicio de los demás, en realidad es un autoengaño. Sentarse en la oscuridad, estar completamente solo, la visión oscurecida... todo reduce las posibilidades de salir.

 

4.  PRESUNCIONES
Las suposiciones y presunciones son las conjeturas que hacemos basadas en nuestra interpretación subjetiva de la realidad. Son atajos. Líneas dibujadas en la arena. Terminamos dando las cosas por sentado porque somos demasiado perezosos para llegar a la raíz de las cosas o estamos demasiado fascinados por nuestras propias creencias para considerar una alternativa.

En última instancia, son nuestras suposiciones las que dan forma a nuestro mundo. El mundo es la pantalla y nosotros somos el proyector, viendo sólo lo que proyectamos... lo cual es, con demasiada frecuencia, una mera función de las suposiciones que hemos hecho. Como un sabio experto dijo una vez, "cuando un carterista se encuentra con un santo, todo lo que ve es sus bolsillos".

En resumen, vemos lo que estamos preparados para ver. Cambia tus supuestos y cambiará el mundo... empezando por el tuyo propio.

 

5. DESORDEN MENTAL
Si te encuentras en la caja, sería justo decir que la caja te contiene. ¿Pero qué contiene?

Si eres como la mayoría de la gente en el mundo actual, con exceso de cafeína, twitter, comida rápida, información sobrecargada, la respuesta es: demasiado. Con la cantidad de información que se duplica cada pocos años, la mayoría de nosotros tenemos demasiada en nuestras mentes. Demasiado que hacer y no suficiente tiempo. No tenemos tiempo para reflexionar. No hay tiempo para ponderar. No hay tiempo para dar vueltas a las cosas. No hay tiempo para contemplar, incubar o hacer nuevas conexiones... conductas que son esenciales para un verdadero pensamiento fuera de lo común.

¿El resultado? No es uno bueno. Nos vanagloriamos de la primera "idea correcta" que se nos presenta... o intentamos desesperadamente desordenar nuestras mentes con una serie interminable de distracciones sin sentido que sólo aumentan la cantidad de desorden que necesitamos procesar. Ouch.

 

6. VISIÓN DE TÚNEL
Cuando estás en una caja, es difícil de ver. Las líneas de visión son limitadas. La visión está oscurecida. Nos volvemos miopes. Nuestra visión se ajusta a lo que la limita. Nos convertimos, muy pronto, en mentes estrechas. Estoy seguro de que conoces a algunas personas así. Su capacidad de ver más allá de su entorno inmediato se ha vuelto incapacitada.

Cuando este tipo de fenómeno se institucionaliza, terminamos con un mal caso de "síndrome del próximo trimestre" - especialmente en organizaciones regidas por la necesidad de complacer constantemente a los accionistas que buscan beneficios. Pocas personas están pensando en seis meses. Pocos piensan en 12 meses. Y casi nadie está pensando en cinco años. Todos están atrapados por el corto plazo.

Lo que llamamos "enfoque" se convierte en un eufemismo para la visión de túnel - sólo otra forma de estrechez de miras que hace que salir de la caja sea tan probable como que mi compañía de tarjetas de crédito rescinda sus usureras tarifas por atrasos en el pago.

¿Cuáles son las tres formas en que puedes salir de la caja en el trabajo?

 

AUTOR

Mitch Ditkoff es cofundador y presidente de Idea Champions y autor de los libros "Storytelling for the Revolution" y "Storytelling at Work" , así como del popular blog Heart of Innovation. Dice de sí mismo, "Mi trabajo consiste en ayudar a las organizaciones que piensan en el futuro a salir de la caja y elevar el listón de la innovación. He estado haciendo esto desde 1987 y continuaré haciéndolo el mayor tiempo humanamente posible. Mi premisa es muy simple: "Las organizaciones no innovan. La gente innova".

IMAGEN: Ante Hamersmit

 

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Tus competidores no son quienes crees

 

La tienda de bicicletas de mi vecindario recientemente comenzó a servir cerveza. Tienen un barril de hielo en el cuarto de atrás, y los clientes pueden tomarse unas cañas mientras miran las bicicletas, el equipo y los recambios y accesorios. Tenía curiosidad por saber qué había detrás de ese cambio, así que le pregunté a los dueños. Me dijeron que habían estado tratando de averiguar cómo hacer para que los clientes pasen más tiempo en la tienda, y con suerte hacer alguna compra, así que decidieron imitar el ejemplo de otro sector.

 

Traducido y adaptado del original "Your Competitors Aren’t Who You Think They Are", por Ryan Osero en el blog de IDEO.

 

Mirando el pub cercano, era fácil ver que si querían mantener a los clientes por más tiempo, necesitaban tener una oferta similar. Parecía estar funcionando.

En una época en la que los límites entre sectores se están difuminando, los negocios tradicionales necesitan nuevos enfoques que los mantengan relevantes, incluso cuando los titanes de la tecnología añaden capacidades que podrían eclipsar a la vieja guardia. Cuando los líderes están dispuestos a mirar más allá de su propio sector en busca de inspiración e ideas, a menudo obtienen una ventaja competitiva.

El sector de los servicios financieros es un candidato perfecto para este tipo de enfoque. El dinero está cambiando de manera radical, y junto con los cambios en los entornos regulatorios en el país y en el extranjero, encontramos cada vez más nuevos actores que entran en el espacio financiero. A menudo parece que el futuro de los servicios financieros está siendo diseñado fuera del dominio de los gigantes del sector, lo que plantea la pregunta: ¿Están las empresas financieras tradicionales equipadas, en la actualidad, para satisfacer las necesidades de los clientes? La gente quiere comodidad y acceso sencillo, seguridad, privacidad, características sociales, confort, experiencias y una gama de incentivos, muchos de los cuales son más fácilmente suministrados por una plataforma digital que por un banco señorial. Pero algunos actores tradicionales están tomando un nuevo rumbo.

Cuando el primer Café Capital One abrió a finales de 2015, el banco estaba tratando de abordar estas mismas preocupaciones. Los milenials, que han alcanzado la mayoría de edad en torno a la crisis financiera de 2008, albergaban una desconfianza bien fundamentada hacia la banca tradicional y se sentían desanimados por la experiencia que les ofrecía su sucursal bancaria, por lo que Capital One intentó reinventar la sucursal del banco a imagen y semejanza de una cafetería y un espacio de trabajo conjunto, buscando inspiración fuera de su sector. "Los clientes están por encima del tema corporativo", dijo un representante del banco. Es difícil imaginar que alguien pueda elegir disfrutar de su café dentro de un banco si hay otras opciones de cafetería disponibles; sin embargo, en la mayoría de los casos el experimento de Capital One ha sido un éxito, ofreciendo una experiencia más acogedora y atractiva que hablar con un cajero a través de un cristal a prueba de balas. Al innovar en la experiencia, Capital One ha entrado en la banca minorista de una manera novedosa.

El recientemente fallecido académico de Harvard Clayton Christensen desarrolló el concepto de "trabajos por hacer", argumentando que los clientes tienen la necesidad de hacer algo, en lugar de la necesidad de adquirir un producto o servicio específico. Es un ligero pero importante giro en la forma de pensar tradicional. Así es como el legendario economista Theodore Levitt describió la idea en 1969: "El año pasado se vendió un millón de taladros de un cuarto de pulgada, no porque la gente quisiera perforadoras de un cuarto de pulgada, sino porque querían agujeros de un cuarto de pulgada. La gente no compra productos; compra la expectativa de beneficios." Para avanzar un paso en el argumento, quizás lo que el cliente necesita no es un agujero de una pulgada, sino la capacidad de colgar un cuadro. Tal vez un gancho adhesivo haría el trabajo mejor que un taladro.

La innovación es a menudo impulsada por la necesidad urgente de resolver un problema. En 1922, un grupo de oficiales del ejército observó que los soldados que regresaban, que no habían conducido coches mientras estaban en servicio activo, tenían dificultades para conseguir un seguro de coche. Los oficiales formaron la Asociación de Automóviles de Servicios Unidos para proporcionar un seguro a los militares y sus familiares cercanos. Más tarde, la USAA se amplió para ofrecer una mayor gama de servicios, incluyendo banca, inversiones y otros tipos de seguros. Dado que sus miembros estaban a menudo dispersos geográficamente - a veces al otro lado del mundo - la USAA fue pionera en la banca móvil, inicialmente por teléfono y correo y más tarde en línea. Incluso hoy, con casi 13 millones de miembros, la USAA tiene sólo una sucursal bancaria de servicio completo, ubicada en San Antonio.

Esta empresa, que se fundó para ofrecer seguros de automóviles a los miembros del servicio, se considera ahora un ejemplo brillante en el mundo bancario de lealtad y satisfacción del cliente. Varios de mis clientes que trabajan en los principales bancos minoristas me han admitido en privado que siguen haciendo sus operaciones bancarias personales en la USAA porque admiran mucho el servicio al cliente de la empresa. A partir de esa necesidad original en 1922, USAA creó un nuevo modelo de servicio que ha durado casi un siglo.

los competidores que no crees que lo son

 

Muchos de los modelos más inspiradores de hoy en día para la innovación están dispersos por todo el mundo. Los esfuerzos de la banca abierta de la Unión Europea han creado condiciones fértiles para los primeros ejemplos de Banca móvil de la UE, como el N26, el Starling Bank y el Monzo. Estas empresas se sitúan en los primeros puestos de las clasificaciones de satisfacción del cliente, por encima incluso del punto de referencia de la USAA. En la UE, los bancos que operan con teléfonos móviles han crecido gracias a una mezcla de propósito y conveniencia, al diseño centrado en el ser humano de sus interacciones y ofertas, y a un entorno regulador de apoyo.

Alipay en China -que cuenta con la asombrosa cifra de 900 millones de usuarios- es una aplicación de bolsillo para teléfonos inteligentes que ha revolucionado los pagos móviles, incluyendo el desarrollo de "Smile and Pay", tecnología de reconocimiento facial que permite a los consumidores pagar por las mercancías sin siquiera llevar su dispositivo móvil. Alibaba tiene planes agresivos para la expansión mundial de Alipay, lo que garantiza que las empresas estadounidenses entrarán en competencia directa con el gigante chino.

En muchos países africanos, los ciudadanos tienen tan poca fe en la estabilidad financiera y la moneda propia de sus naciones que ha surgido un nuevo tipo de dinero: los minutos de teléfono móvil prepago. La gente paga por una amplia gama de bienes y servicios, desde la compra de comestibles hasta la liquidación de sus facturas de electricidad, mediante la transferencia de minutos de teléfono móvil. El servicio más omnipresente en Kenya, con más de 30 millones de usuarios, es m-pesa, lanzado por las principales empresas de telefonía móvil del país, Vodafone y Safaricom. ¿Quién hubiera pensado que las empresas de telefonía móvil se convertirían en los principales disruptores del sector de los servicios financieros de África, desintermediando a los bancos?

El mundo financiero ha sido más lento en innovar que, por ejemplo, el mundo de la tecnología, por algunas razones clave. En primer lugar, las empresas financieras no se han visto obligadas a innovar al mismo ritmo; en segundo lugar, la regulación ha desincentivado la competencia; en tercer lugar, los pensadores más radicales ya no se sienten atraídos por los servicios financieros, puesto que el centro de acción se ha trasladado a Silicon Valley.

Los milenials constituyen la mayor población de nuestra fuerza laboral, y tres cuartos de ellos dicen que preferirían una oferta financiera de una gran empresa de tecnología en lugar de una de una empresa tradicional de servicios financieros. Y el mundo de la tecnología está respondiendo. La Tarjeta Apple recientemente lanzada en un esfuerzo por rediseñar la tarjeta de crédito y alterar el status quo. PayPal y Venmo, más allá de su uso como servicios de pago: esencialmente funcionan como cuentas de ahorro para muchos clientes que guardan dinero en la aplicación. Y los milenials no son el único foco de esta evolución: un puñado de nuevas empresas, como EverSafe, han introducido nuevos productos que ayudan a la población de edad avanzada a manejar sus facturas y a protegerse contra los abusos financieros.

El dinero siempre está cambiando: la forma en que se mueve, la forma en la que se forma y cómo lo almacenamos. Las empresas de servicios financieros no sólo deben mantener el ritmo, sino que deben ser líderes de la innovación. Las nuevas soluciones pueden surgir de lugares inesperados, por lo que es fundamental adoptar una perspectiva global, establecer un punto de referencia más allá de los pares de la industria y tener en cuenta la experiencia de las personas que proporcionan y reciben los servicios. La construcción de la próxima empresa de servicios financieros de los 100 años dependerá de hacer todo esto.

 

AUTOR
Ryan Osero -director senior de IDEO en Chicago. Trabajando en la intersección de la tecnología, los negocios y el diseño, Ryan guía a los equipos y clientes para hacer tangibles las ideas. Le apasiona ver que el diseño tiene un impacto para los clientes a través de experiencias superiores y el impacto para los clientes como una ventaja competitiva sostenible.

IMAGEN: Emil Wikström

 

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6 Beneficios del pensamiento crítico y por qué son importantes

 

Hay mucho de lo que se ha dicho a lo largo de los siglos para elogiar el pensamiento crítico. La metodología que lleva el nombre del filósofo griego Sócrates -el método socrático- es una de las primeras herramientas de enseñanza del pensamiento crítico conocidas por el hombre. Siglos después, el emperador romano Marco Aurelio "El Filósofo" advertía en sus meditaciones que "Todo lo que oímos es una opinión, no un hecho; todo lo que vemos es una perspectiva, no la verdad".

 

Traducido y adaptado del original "6 Benefits of Critical Thinking and Why They Matter", de Lee Watanabe-Crockett en el blog de Wabisabi Learning

 

Pasando rápidamente por Galileo, W. E. B. Du Bois, Albert Einstein, Bertrand Russell, Martin Luther King Jr. e innumerables otros, descubrimos que la práctica de ensalzar los beneficios del pensamiento crítico tiene literalmente miles de años. Entonces, ¿qué es lo que lo hace un conjunto de habilidades tan honorable? ¿De qué manera nos beneficia realmente el pensamiento crítico?

Aunque esta lista se puede ampliar considerablemente, creemos que estos 6 méritos se encuentran entre los más significativos.

 

1. FOMENTA LA CURIOSIDAD

La curiosidad existe para ayudarnos a comprender mejor no sólo el mundo que nos rodea, sino también las cosas que importan en nuestra experiencia de ese mundo. Esto se extiende a los temas que enseñamos en los colegios, y también a los que encontramos relevantes en nuestra vida diaria.

Los pensadores críticos efectivos permanecen curiosos acerca de una amplia gama de temas y generalmente tienen amplios intereses. Mantienen la curiosidad sobre el mundo y sobre la gente, y comprenden y aprecian las culturas, creencias y puntos de vista que son una cualidad compartida de nuestra humanidad. Esto también es parte de lo que los hace aprendices de por vida.

Debido a que los pensadores críticos son curiosos por naturaleza, las oportunidades de aplicar habilidades de pensamiento crítico están a su alrededor en todo momento. Siempre están atentos a las oportunidades de aplicar sus mejores hábitos de pensamiento a cualquier situación. El deseo de pensar críticamente incluso en los asuntos y tareas más simples indica un deseo de resultados constructivos. Con este fin, los pensadores críticos hacen preguntas pertinentes como:

  • ¿Qué está pasando? ¿Qué estoy viendo?
  • ¿Por qué es importante? ¿A quiénes afecta?
  • ¿Qué me estoy perdiendo? ¿Qué se esconde y por qué es importante?
  • ¿De dónde ha salido esto? ¿Cómo puedo estar seguro?
  • ¿Quién está diciendo esto? ¿Por qué debería escuchar a esta persona? ¿Qué pueden enseñarme?
  • ¿Qué más debo tener en cuenta?
  • ¿Y si...?
  • ¿Por qué no?

Los pensadores críticos efectivos tampoco se toman nada en serio. Nunca dejan de hacer preguntas y disfrutan explorando todos los aspectos de un tema y los hechos más profundos que se esconden en todos los tipos de datos.

 

2. AUMENTA LA CREATIVIDAD

En nuestros viajes, hemos preguntado a educadores de todo el mundo sobre las habilidades más importantes que los niños necesitan para prosperar más allá de la escuela. Es agradable ver que cultivar la creatividad de los estudiantes es una de las prioridades de la lista. De hecho, es el número 2, justo debajo de la resolución de problemas. No hay duda de que los pensadores críticos efectivos también son en gran medida pensadores creativos. La creatividad se ha definido incuestionablemente como una habilidad necesaria para formar parte de la fuerza de trabajo moderna y colaborativa.

El deseo de pensar críticamente incluso en los asuntos y tareas más simples indica un deseo de resultados constructivos.

El pensamiento crítico en los negocios, el marketing y las alianzas profesionales depende en gran medida de la capacidad de ser creativo. Cuando las empresas se vuelven creativas con los productos y la forma en que se anuncian, prosperan en el mercado global. El cambio en la valoración de la creatividad y su capacidad para aumentar los ingresos mediante la mejora del valor del producto llega a todos los segmentos del mercado. He aquí algunos ejemplos:

Paul Thompson, ex director del Museo Cooper-Hewitt de Nueva York: "Los fabricantes han comenzado a reconocer que no podemos competir con la estructura de precios y los costes laborales del Lejano Oriente. Entonces, ¿cómo podemos competir? Tiene que ser con diseño".

Roger Martin, decano de la Rotman School of Management: "Los empresarios no necesitan entender mejor a los diseñadores. Necesitan diseñadores."

Robert Lutz, de la Corporación General Motors: "Nos veo en el negocio del arte. Arte, entretenimiento y escultura móvil, que casualmente provee transporte".

Norio Ohga, ex presidente de Sony e inventor del CD: "En Sony, asumimos que todos los productos de nuestros competidores tienen básicamente la misma tecnología, precio, rendimiento y características. El diseño es lo único que diferencia un producto de otro en el mercado".

La gente creativa cuestiona las suposiciones sobre muchas cosas. En lugar de argumentar las limitaciones, las mentes creativas se preguntan "cómo" o "por qué no". Huyen del pensamiento grupal. La creatividad es eterna y tiene un potencial ilimitado, lo que significa que somos ilimitados como personas creativas. Si la creatividad está dentro de todos nosotros, entonces también somos ilimitados. Esto se aplica a estudiantes de todas las edades, y aunque los riesgos intelectuales que cualquier pensador crítico toma creativamente también son sensatos, tal persona nunca teme salir de su zona creativa de confort.

 

3. REFUERZA LA CAPACIDAD DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS

Aquellos que piensan críticamente tienden a ser solucionadores instintivos de problemas. Esta es probablemente la habilidad más importante que podemos ayudar a nuestros estudiantes a desarrollar. Los niños de hoy son los líderes del mañana, y se enfrentarán a retos complejos utilizando la capacidad de pensamiento crítico para diseñar soluciones imaginativas.

Uno de los pensadores críticos más prolíficos de la historia, Albert Einstein, lo dijo una vez: "No es que sea tan inteligente; es sólo que me quedo más tiempo con los problemas." También vale la pena señalar que este es el mismo tipo que dijo que, cuando se le da una hora para resolver un problema, es probable que pase 5 minutos en la solución y los otros 55 minutos definiendo e investigando el problema. Este tipo de paciencia y compromiso para entender verdaderamente un problema es una marca del auténtico pensador crítico. Es la razón principal por la que la capacidad de pensamiento crítico sólido es esencial para ser una solución efectiva de problemas.

El desarrollo de una sólida capacidad de pensamiento crítico prepara a nuestros estudiantes para enfrentar los complejos problemas que le importan al mundo de frente. Después de todo, nuestros estudiantes están heredando temas como:

  • el calentamiento de la Tierra
  • la superpoblación
  • la contaminación
  • la necesidad de atención sanitaria
  • las carencias hídricas
  • la gestión de residuos electrónicos
  • las crisis energéticas

 

4. ES UNA PRÁCTICA POLIFACÉTICA

El pensamiento crítico es conocido por abarcar una amplia gama de disciplinas y cultivar una amplia gama de talentos cognitivos. Se podría decir que es una actividad interdisciplinaria para la mente, y que la mente debe ser ejercitada como un músculo para mantenerse sana.

Entre otras muchas cosas, el pensamiento crítico promueve el desarrollo de cosas como:

  • Habilidades de razonamiento
  • Pensamiento analítico
  • Habilidades de evaluación
  • Pensamiento lógico
  • Habilidades organizativas y de planificación
  • Conocimiento de idiomas
  • Capacidad de autorreflexión
  • Habilidades de observación
  • Apertura mental
  • Técnicas creativas de visualización
  • Capacidad de cuestionamiento
  • Toma de decisiones

Esta lista podría ampliarse fácilmente para incluir otras habilidades, pero esto nos da una idea de lo que se está desarrollando y mejorando cuando decidimos pensar críticamente en nuestra vida diaria.

 

5. FOMENTA LA INDEPENDENCIA

Lograr que nuestros alumnos empiecen a pensar de manera independiente es uno de los muchos objetivos de la educación. Cuando los estudiantes piensan por sí mismos, aprenden a ser independientes de nosotros también. Nuestro trabajo como educadores, en este sentido, es empoderar a nuestros estudiantes hasta el punto en que esencialmente nos volvemos obsoletos. Este proceso se repite año tras año, estudiante tras estudiante, y momento tras momento mientras cultivamos el pensamiento independiente y la responsabilidad de aprender en aquellos a quienes enseñamos.

Las habilidades del pensamiento independiente están a la vanguardia del aprendizaje de cómo ser no sólo un gran pensador, sino un gran líder. Estas habilidades enseñan a nuestros alumnos cómo dar sentido al mundo basándose en la experiencia y observación personal, y a tomar decisiones críticas bien informadas de la misma manera. Como tal, ganan confianza y la capacidad de aprender de los errores a medida que construyen vidas de éxito y productivas.

El desarrollo de una sólida capacidad de pensamiento crítico prepara a nuestros estudiantes para enfrentar los complejos problemas que le importan al mundo de frente.

Cuando pensamos críticamente, pensamos de manera autodirigida. Nuestro pensamiento es disciplinado y por lo tanto se convierte en una mentalidad de autocorrección. También significa que tales habilidades de pensamiento proactivo se convierten en una segunda naturaleza a medida que continuamos desarrollándolas a través del aprendizaje y la experiencia.

Como dijimos antes, las habilidades del pensamiento crítico independiente están entre las mejores habilidades que los educadores se esfuerzan por dar a sus estudiantes. Esto se debe a que cuando logramos que los estudiantes piensen de manera independiente, les hemos dado un regalo de por vida. Una vez terminada la escuela, pueden entrar en empresas futuras y seguir adelante con confianza y orgullo. Esto, por supuesto, nos lleva al último punto.

 

6. ES UNA HABILIDAD PARA TODA LA VIDA, NO SÓLO PARA APRENDER

Como todos los profesores saben, lo que hacen con pasión todos los días prepara a nuestros alumnos no sólo para el tiempo en el aula, sino también para el éxito y el bienestar cuando terminan los años formativos. Cuando en Wabisabi Learning presentamos las Fluencias Esenciales y los 10 Cambios en la Práctica a educadores de todo el mundo, nosotros también teníamos estos objetivos firmemente en mente. Es por eso que nos aseguramos de que todos estos procesos implicaran la construcción activa de mentalidades independientes y de pensamiento crítico, y fomentamos las habilidades de aprendizaje de por vida de los estudiantes.

Muchos grandes educadores han dicho muchas cosas importantes sobre la importancia de las habilidades de aprendizaje de por vida. John Dewey, sin embargo, probablemente lo dijo mejor: "La educación no es preparación para la vida; la educación es la vida misma."

Los educadores quieren que sus alumnos tengan éxito tanto dentro como fuera del aula. La idea es asegurarse de que una vez que salgan de la escuela ya no nos necesiten. En esencia, nuestros alumnos deben convertirse en maestros y líderes. El objetivo es que nunca dejen de ser estudiantes. Esto es lo que significa ser un aprendiz de por vida y un pensador crítico.

 

AUTOR

Lee Watanabe-Crockett es un autor, orador, diseñador, pensador inspirador y la fuerza creativa detrás de algunas de las transformaciones más emocionantes en la educación que están ocurriendo hoy en día en todo el mundo. Cree en la creación de un equilibrio en la realidad de un presente y un futuro digital. Como tal, ha cultivado habilidades en Aikido, estudió ceremonia del té mientras vivía en Japón, y estudió pintura en Florencia. También estudia música tradicional budista zen que interpreta en una Shakuhachi, la flauta japonesa de bambú.

IMAGEN: la del artículo original

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El pensamiento grupal: cómo reconocerlo y evitar sus consecuencias

 

La primera vez que me encontré con el concepto de Pensamiento Grupal fue a propósito de unas lecturas sobre comunicación en las distintas culturas. Concretamente se hablaba de la medida en la que el individualismo se premia o se desincentiva, y se refería a Japón.

Ponía como ejemplo una situación en la que se preguntaba a japoneses por su opinión sobre un tema general: su respuesta solía ser algo así como “nosotros los japoneses creemos que…” Y cuando el entrevistador insistía en conocer la opinión personal e individual del sujeto preguntado, se solía saltar lo de “nosotros los japoneses…” para a continuación dar como propia la opinión general “japonesa”.

 

No hace falta hacer estudios técnicos: todos conocemos a personas que se mueven más según su entorno que en función de sus creencias personales reales. Desde el que dice que es seguidor de un equipo de fútbol porque la mayor parte de su círculo lo es, o la selección del tipo de ropa, la forma de hablar, de vestir, fumar o no fumar, …

 

Esto nos lleva a otra situación: la necesidad humana de sentirse como parte de un algo más amplio. De un grupo, organización, empresa, club o lo que fuere. Como pocas comunidades llevan bien la existencia de voces disidentes o simplemente distintas a la general, pues implícitamente se invita a callar para poder quedarse o a irse si el individuo insiste demasiado en sus opiniones alternativas. La opinión de cada individuo, sobre todo en presencia de otros miembros del grupo, coincide con la de los demás.

 

LA IDEA DEL PENSAMIENTO DE GRUPO

Hemos llegado al concepto de Pensamiento Grupal. Acuñado en 1972 por el psicólogo social Irving Lester Janis, se refiere al fenómeno por el que los integrantes de un grupo tienden naturalmente a buscar el consenso, aunque existan datos que aconsejen otras decisiones.

Ello implica que :

1) los individuos con más personalidad -o menos escrúpulos- imponen su opinión y

2) los más débiles -o cobardes- callan sus convicciones para evitar tensiones en el grupo -o represalias por disentir.

Según Janis, el Pensamiento Grupal ocurre cuando hay un líder de grupo fuerte y persuasivo, un alto nivel de cohesión de grupo y una intensa presión externa para tomar una buena decisión.

Pensemos en una reunión de trabajo en la que uno de los participantes hace una propuesta que te parece floja, improvisada o mediocre. Al terminar su exposición ves con sorpresa que la mayor parte del resto de los participantes muestra su acuerdo, con más o menos entusiasmo. ¿Qué harías? ¿Decir lo que realmente piensas, lo que puede suponer dejar no muy bien a los demás y erigirte como el discrepante, o mejor te callas y das tu asentimiento con el grupo?

 

Una serie de experimentos realizados por un equipo dirigido por Youjung Jun de la Universidad de Columbia, en Nueva York, ha descubierto que es menos probable que la gente compruebe los hechos o busque una verificación independiente de las noticias cuando se encuentran en un contexto de grupo, en lugar de cuando se leen de forma aislada. En su informe, publicado en la Revista Proceedings of the National Academy of Sciences (PNAS) , sugiere que el hecho de sentirse acompañado u observado disminuye la voluntad de verificar los datos.

 

CÓMO RECONOCER EL PENSAMIENTO GRUPAL: LOS SÍNTOMAS

En su estudio, Irving Janis cita 8 síntomas claros que revelan la existencia de pensamiento grupal. Son:

  • Una ilusión de invulnerabilidad, que lleva a los miembros del grupo a ser demasiado optimistas y a asumir riesgos que en otras circunstancias no asumirían.
  • Racionalización colectiva: Aquí los miembros del grupo racionalizan los pensamientos o sugerencias que desafían lo que la mayoría está pensando. Tratan de dar razones de por qué los demás no están de acuerdo y luego siguen adelante con sus decisiones originales.
  • Las creencias incuestionables llevan a los miembros a ignorar posibles problemas morales e ignorar las consecuencias de las acciones individuales y grupales.
  • La construcción de un estereotipo respecto de lo que el grupo y sus integrantes “son” llevan a los miembros del grupo a ignorar o incluso demonizar a los miembros del grupo que se oponen o desafían las ideas del grupo.
  • La autocensura hace que las personas que tienen dudas sobre la bondad del acuerdo que se está alcanzando oculten sus temores o dudas.
  • Hay Censores que deciden qué información llega a quién, y evitan que los miembros menos dóciles accedan a la más delicada o discutible.
  • La ilusión de Unanimidad hace que se tome el silencio de quienes no apoyan expresamente la idea como su aprobación. “Quien calla, otorga” es su máxima.
  • Presión directa sobre los disidentes: la mayoría amenaza directamente a la persona que cuestiona las decisiones diciéndole que siempre puede abandonar el grupo si no quiere estar de acuerdo con la mayoría. Se presiona para que se pongan de acuerdo.

 

CÓMO REDUCIR LOS EFECTOS DEL PENSAMIENTO GRUPAL

La primera de las acciones es tener presente que existe. Al igual que ocurre con los sesgos cognitivos, es difícil librarse totalmente de su influencia pero podemos reducirla mucho.

En mundo profesional, es necesario instalar procedimientos que exijan una comprobación rutinaria de las informaciones en las que se basan las decisiones. De la misma forma que suele ser una práctica el pedir varios presupuestos antes de hacer una compra.

Tener asignado a uno de los participantes en el grupo el rol de Abogado del Diablo es otra medida sencilla. Idealmente, este papel rota entre los participantes habituales para así tener todos la posibilidad de practicar intensamente el pensamiento crítico.

Quien tenga el papel de líder del grupo debería abstenerse de dar su opinión al comienzo de la reunión. Así no contamina la de los demás ni marca una tendencia de pensamiento. Que se espera al final.

Cuando sea posible, el pedir una opinión a alguien externo al grupo puede añadir una capa extra de protección.

La existencia de la diversidad cultural, social, de formación, experiencia y personalidad es otro importante factor que atenúa considerablemente los efectos del pensamiento de grupo. Otra posibilidad es que haya participantes ocasionales que se sientan libres de opinar cuando no estén de acuerdo.

 

UNA PERSONA, UN VOTO

En tiempos de mucha presencia de los eventos de la política como estos que nos están tocando de intensas y largas campañas electorales, es cuando hay que tirar de pensamiento crítico porque es cuando más se nos presiona para que, como individuos, sigamos la corriente que sigue el grupo al que supuesta o realmente pertenecemos. Ahora es cuando nos llegan los mensajes tergiversados, las afirmaciones manipuladoras o las medias verdades. La frase “eres más tonto que un obrero de derechas” es un ejemplo clásico de esto.

Volviendo al estudio de Youjung Jun, en él se lee lo siguiente:

"Continuar diseñando intervenciones que fomenten un mayor escrutinio informativo plantea un reto importante para los responsables de la formulación de políticas que deseen inspirar a una población bien informada". Y llega a la conclusión de que "aunque no podamos ejercer vigilancia constante, haríamos bien en cuestionar nuestra sabiduría cuando estamos integrados en una multitud."

 

AUTOR
Alberto Losada Gamst. Creo que siempre hay que plantearse la posibilidad de hacer las cosas de otra forma, y que si lo hacemos entre varios el resultado será mejor. Y si además sabemos comunicarnos de verdad, conectando emociones y alineando ilusiones, la imaginación será el único límite para nuestros proyectos. Puedes ver mi perfil en Linkedin.

 

IMAGEN: foto de Mayur Joshi on Unsplash

 

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La Serendipia

 

La palabra serendipia proviene de un cuento persa llamado Los tres príncipes de Serendip, escrito por el músico y poeta Amir Khusrow en 1302. Cuenta la historia del rey Jafer, el filósofo rey de Serendip, que se ocupó de que sus tres hijos mayores recibieran la mejor educación del reino. Él creía que el aprendizaje del libro tenía que complementarse con la experiencia del mundo real, y se les ordenó que se fueran a caballo hacia el descubrimiento. Los príncipes aprovecharon la oportunidad y pasaron un tiempo alegre convirtiendo observaciones y experiencias en inferencias, simplemente por diversión.

 

Traducido y adaptado del original "Serendipity", de Valeria Mecozzi y Menno van Dijk en el blog de THNK

 

Muchos años más tarde, en la Inglaterra de 1740, Horace Walpole, un joven historiador, escribió a un amigo acerca de este "tonto cuento de hadas" que había leído, y en esta carta acuñó la palabra serendipia para explicar la habilidad de combinar descubrimiento y sagacidad. El origen de la palabra ha evolucionado hasta el punto de entenderla primero como una habilidad.

 

UN DESCUBRIMIENTO POR SORPRESA

El 3 de septiembre de 1928, el biólogo Alexander Fleming acababa de regresar a su laboratorio después de pasar el mes de agosto de vacaciones con su familia. Antes de partir, había apilado todos sus cultivos de bacterias estafilocócicas en un banco en un rincón de su laboratorio. Al regresar, Fleming notó que un cultivo estaba contaminado con un hongo y que las colonias de estafilococos que rodeaban al hongo habían sido destruidas. Las otras colonias de estafilococos más lejanas no habían cambiado. Después de comentar "Qué curioso...", Fleming mostró el cultivo contaminado a su antiguo ayudante Merlin Price, quien le animó a cultivar el moho en una placa limpia. Lo que encontraron fue que produjo una sustancia que mató a varias bacterias causantes de enfermedades. Puso a sus asistentes a trabajar y aisló el género Pencillium del cultivo. Después de algunos meses de llamarlo "zumo de moho", el 7 de marzo de 1929 cambió el nombre de la sustancia por el de penicilina, y presentó su valor en una importante revista médica.

La serendipia es una chispa de magia causada por una simple casualidad, pero esto es sólo una parte de ella. Es una combinación del azar con los conocimientos adquiridos: un accidente que crea oportunidades.

Se cree que la serendipia es una chispa de magia causada por una simple casualidad, un momento en el tiempo que no se puede prever, pero esto es sólo una parte de ella. Es una combinación del azar con el conocimiento adquirido; un accidente que crea oportunidades. La serendipia, por lo tanto, es una capacidad, y como tal debe ser entrenada para reforzar su propósito y la probabilidad de su ocurrencia. Esta es la habilidad que aprovecha el azar: Virtute Duce, Comité Fortuna (="Con la virtud como guía y la suerte como compañía").

El rey Jafer comprendió que el conocimiento podía crear cosas maravillosas cuando se mezclaba con la experiencia. El liderazgo creativo sabe esto intuitivamente - está estrechamente ligado al dominio de la ambigüedad mientras busca una amplia inspiración. Lo que buscamos es el trabajo de preparación que se debe hacer de antemano de tal forma que haga que ocurra la serendipia. Pero, ¿cuáles son los pasos a seguir para dominar esta capacidad?

 

UNA NECESIDAD PREVIA

La curiosidad no es suficiente - quien la quiera practicar debe tener primero la necesidad. Aquí es donde aclaramos la idea de que la serendipia es fortuita simplemente porque uno la estaba buscando activamente. Un ejemplo se encuentra en las modernas aplicaciones de citas, que requieren este paso crucial en su diseño para la máxima probabilidad de crear relaciones: los usuarios necesitan primero reconocer su deseo o preocupación por crear oportunidades para conocer a alguien. Una vez que se ha formado una necesidad, la mente se adaptará para encontrar un resultado y trabajará constantemente para convertir pensamientos complejos en ideas claras, y pensamientos simples en complejidades. Y así, cualquier observación relacionada comienza a generar nuevas ideas. La creación precede a la innovación.

Nunca pierdas de vista tu pasión y propósito - ellos encenderán la chispa de la serendipia.

El erudito australiano Gilbert Murray dijo: "es absurdo suponer, si uno piensa en ello con sobriedad, que la inspiración cae como lluvia por igual sobre el que vive entre los pensamientos poéticos y sobre el que sólo piensa en su digestión y en el estado de su cuenta bancaria". Nunca pierdas de vista tu pasión y propósito - ellos funcionarán como la cerilla que encenderá la chispa de la serendipia.

 

EXPOSICIÓN DE PRIMERA MANO

La Serendipia se beneficia de la variedad, del cambio y de la volatilidad en el mundo externo, ya que proporciona eventos inesperados que desencadenan ideas a los ojos de exploradores bien capacitados. Esta estrategia funciona por la ley de probabilidad. Deja que ocurran encuentros aleatorios, mira lo que la gente desecha, salte del camino habitual, escucha conversaciones por casualidad, conoce gente fortuitamente. Crea una rutina para los encuentros fortuitos.

Cree una rutina para los encuentros fortuitos. La ambigüedad no es nada que temer.
  Los líderes creativos son sabios al incorporar métodos de exposición a eventos de primera mano para cumplir con su misión y trayectoria, a menudo en forma de aprendizaje a lo largo de toda la vida. Por ejemplo, lee dos artículos de investigación a la semana sobre temas ajenos a tus conocimientos y a tu profesión. Aprende y absorbe una nueva habilidad. Sumérjete en las muchas formas de arte. Asiste a un taller sobre el tema de la serendipia y el consumo de camarones, impartido por Peter Mandeno, participante de la Clase 5. Sal más a menudo a la Naturaleza. La ambigüedad no es algo que debas temer.

 

EL ACTO DE DARSE CUENTA

El acto de darse cuenta de algo es el primer paso real hacia adelante, haciendo que este sea un momento crítico. Piensa en las miles de cosas diferentes que pasan desapercibidas en nuestros días - el solo hecho de que algo que nos llame la atención ya es una hazaña. Ayuda a acercarse a lo que está pasando cuando te das cuenta de algo curioso por el rabillo del ojo. Te detienes y haces una pausa. 

En un mundo de distracciones y notificaciones, el valor de anotar reflexiones e ideas son métodos para destacar el liderazgo.
  Te das cuenta de algo distinto, no lo juzgas y te preguntas: "¿y si esto es algo interesante?" Registrar tus hallazgos y aprendizajes en un diario entrena la mente serendipiada. Los distintos estudios han demostrado el valor de escribir las reflexiones e ideas a mano para lograr un liderazgo sobresaliente. En un mundo de distracciones y notificaciones, este método de descubrimiento está en peligro, así que fomenta este vital elemento de la serendipia.

 

CULTIVANDO EL HALLAZGO

Un pensamiento es sólo el principio de una idea, fácilmente rechazada o descartada. Puede parecer ingenuo, absurdo, complicado o incluso demasiado bueno para ser verdad. Es crucial reservarse el juicio y cultivar suavemente el pensamiento. Esto se denomina "cocción lenta", es decir, reflexionar inconscientemente sobre la idea durante un tiempo utilizando técnicas de visualización. Ayuda hablar con los demás. Gran parte de la serendipia funciona como una rana saltarina, y como todos hemos aprendido en el patio de recreo del colegio, cualquier salto es mayor si lo haces sobre los hombros de los demás. La ciencia crece sobre este principio, al igual que el arte, la creatividad y el diseño empresarial. La inspiración viene de los diálogos y del compartir. Sé generoso y afable. Organiza sesiones de equipo de "diversión de laboratorio" y diseña el trabajo en equipo para que lleve a nuevos descubrimientos. A veces funciona estas dinámicas funcionan mejor mientras se come.

 

ATRAPANDO LA OPORTUNIDAD

Todos tenemos encuentros aleatorios, situaciones inesperadas. Todos tenemos destellos de perspicacia creativa y de oportunidad. Pero la Dama Fortuna sólo favorece a aquellos que aprovechan la oportunidad y actúan. Al actuar, te arriesgas a parecer tonto: si la idea resulta equivocada, se pensará que eres un aficionado y que actúas de forma "extraña". Tu dirección (profesional) podría dar un giro brusco. Pero como dice el dicho: "Al final, nos arrepentimos más de los riesgos que nunca corrimos que de los errores que cometimos".

La serendipia comienza ocurrir en las manos de un genio, entendiendo por genio quien conoce el uso de herramientas

Los científicos de los valles del Tirol del Sur han estudiado el glaciar Ortles y han encontrado una aceleración de los movimientos superficiales de hasta 3 metros en 18 meses. Estas cifras son preocupantes, especialmente si se tiene en cuenta que la parte más profunda de la montaña se mueve más lentamente, a 25 cm por año. Los resultados de los aparatos GPS avanzados no fueron concluyentes. Afortunadamente los científicos descubrieron una aguja de pino, congelada dentro de uno de los cuatro núcleos de hielo. Extraída por el equipo, mostró el movimiento del hielo proporcionando mediciones exactas que se remontan a hace 7000 años. Un hallazgo afortunado, pero no está garantizado que todo el mundo allí hubiera entendido el significado real de la aguja del pino desde el principio. Sólo la mente preparada diría: "Hmmmm... qué curioso".

Todos tenemos destellos de perspicacia creativa y de visualización de oportunidades. Depende de cada uno aprovechar la oportunidad y actuar.

 

AUTORES

Valeria Mecozzi -"El camino que me llevó a THNK comenzó en Time Out Mumbai y Time Out Amsterdam, y se convirtió en editor adjunto y redactor jefe de contenidos para el mensual The Roman Forum. Pasé a la editorial académica Amsterdam University Press, donde dirigí las áreas de Marketing Internacional y Relaciones Públicas de Cine y Medios y Sociedad Contemporánea."

Menno van Dijk -"Mi área de especialización fue la estrategia empresarial, la innovación y el crecimiento. Tuve la oportunidad de lanzar el primer negocio de McKinsey en una empresa conjunta con Nielsen. Y fui miembro de la junta directiva de New Venture, NEMO, y de otras organizaciones en el espacio del impacto social, el emprendimiento, la innovación y el aprendizaje."

IMAGEN: LubosHouska en Pixabay

 

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Liderar con humor

 

El lugar de trabajo necesita risas. Según investigaciones de instituciones tan serias como Wharton, MIT y London Business School, cada risa o carcajada trae consigo una gran cantidad de beneficios empresariales. La risa alivia el estrés y el aburrimiento, estimula el compromiso y el bienestar, y estimula no sólo la creatividad y la colaboración, sino también la precisión analítica y la productividad.

 

Traducido y adaptado del original "Leading with humor", de Alison Beard en Harvard Business Review

 

ORGANIZACIONES MUY SERIAS

Y sin embargo, como el candidato al MBA Eric Tsytsylin recientemente subrayó en una presentación de video en la web de Stanford, los adultos que trabajan están "en medio de una sequía de risas". Los bebés ríen, de media, 400 veces al día; las personas mayores de 35 años, sólo 15. Un estudio reciente de los datos de Gallup para los EE.UU. descubrió que nos reímos significativamente menos en los días de semana que en los fines de semana. El trabajo es un esfuerzo serio.

Entonces, ¿cómo pueden las organizaciones y los líderes hacer que sus empleados se rían más? ¿Proyectar las películas de Will Ferrell en las salas de descanso? ¿Programar sesiones de improvisación fuera de las instalaciones? ¿Empezar cada reunión con un chiste?

El problema, diría la mayoría, es que el humor es subjetivo: algo que a ti te parece divertido, para Mary en marketing y Amir en contabilidad, ciertamente no lo es. Pero los autores de dos libros recientes sobre el tema: "The Humor Code: A Global Search for What Makes Things Funny" e "Inside Jokes: Using Humor to Reverse-Engineer the Mind" creen que hay una fórmula para hacer reír a toda la gente, y trabajan muy duro, de maneras muy diferentes, para demostrar sus teorías.

 

THE HUMOR CODE

En The Humor Code, Peter McGraw, profesor de marketing y psicología de la Universidad de Colorado en Boulder, y el periodista Joel Warner viajan desde los clubes de comedia de Los Ángeles a los pueblos remotos de Tanzania y el Amazonas para probar (informalmente) su teoría de que el humor se basa en la "violación benigna". Es decir, algo provoca risa cuando es "equivocado, perturbador o amenazante" pero que a la vez parece "correcto, aceptable o seguro". Piense en cosquillas, bromas, una confusión que parece divertida después del hecho que la originó, o un chiste verde. Los autores reconocen que "es más fácil fracasar con humor que con éxito" (de hecho, algunos de sus propios intentos caen terriblemente planos) y que la comedia es dependiente del contexto: "una operación delicada construida sobre capas de conocimiento compartido....e insinuaciones". Pero ellos todavía mantienen que si usted conoce a su gente, la fórmula de la violación benigna funcionará.

 

INSIDE JOKES

La gente detrás de Inside Jokes -Matthew M. Hurley, de la Universidad de Indiana; Daniel C. Dennett, de Tufts; y Reginald B. Adams Jr. de la Universidad Estatal de Pennsylvania- adoptan un enfoque mucho más académico y llegan a una teoría diferente, aunque quizás relacionada. Dicen (en prosa típicamente arcana): "El humor ocurre cuando una suposición se comete epistémicamente en un espacio mental y luego se descubre que ha sido un error." Traducción: nos reímos cuando nos damos cuenta de que algo que hemos creído momentáneamente que es cierto vemos luego que no lo es, y respecto a otros en la misma situación, y en historias sobre tales situaciones, especialmente si están vinculadas a placeres de otro tipo tales como la perspicacia, el schadenfreude, la superioridad, o la excitación sexual. Los ejemplos más sencillos son los juegos de palabras y las bromas, pero los autores dedican muchas páginas aplicando su análisis a varios tipos de humor, y al final me aburren hasta decir basta con tanta teoría.

 

Desafortunadamente, estos libros ofrecen pocos consejos prácticos para aquellos que buscan aumentar las risas en el trabajo. Esto se debe a que se centran principalmente en bromas, como las que se escuchan en las comedias stand-up  o en Saturday Night Live. Como responsable, es posible que de vez en cuando puedas incluir uno de esos en un discurso o una presentación, pero ciertamente no vas a andar por la oficina lanzando frases como Bob Hope, maldiciendo como Richard Pryor, o lanzando insultos como Ricky Gervais.

'Un cura, un imán, un rabino y una monja entran en un bar, y el camarero dice:'¿Qué es esto, una broma?','

(N. del T. este es un chiste que será gracioso en EEUU pero que en España no se le termina de ver gracia alguna. Un ejemplo de la importancia del contexto en el humor)

 

¿CÓMO PUEDO APLICAR ESTAS TEORÍAS A MI ORGANIZACIÓN?

Entonces, ¿cómo se puede hacer un buen uso de la obra de estos autores? Creo que sus teorías pueden ayudarnos a entender qué tipo de humor funciona en la oficina y por qué. Historias riéndose de uno mismo compartidas entre compañeros: pruebe a hacerlo. Bromas ligeras entre colegas que se conocen bien - pruebe a hacerlo. Incluso burlándose en privado de terceras personas que provocan la misma reacción de todo el grupo (por ejemplo, consultores engreídos o becarios despistados) - pruébelo para comprobarlo.

Por supuesto, todo esto debe hacerse con sumo cuidado. Aunque ambos libros señalan que el humor que enfatiza la superioridad es universalmente efectivo (cada cultura tiene su propia versión de la broma de la rubia tonta), los comentarios discriminatorios son obviamente una ofensa punible. Una nueva investigación de Gang Zhang, candidato al doctorado en LBS, muestra que aunque los empleados admiran y se sienten más motivados por los líderes que usan el humor de manera efectiva, tienen menos respeto por aquellos que tratan de ser graciosos y fracasan o que se burlan de sí mismos. Y, por supuesto, la comedia en el lugar de trabajo vuela en algunos países mucho mejor que en otros; como señalan McGraw y Warner, en Japón "la hilaridad....está reservada para ciertos lugares....No intentes bromear en la oficina".

UNAS RECOMENDACIONES

Tal vez sea mejor, entonces, ver algunas de las recomendaciones generales que se resumen al final de "The Humor Code":

  • Lo importante no es saber si eres gracioso o no, sino qué clase de gracioso eres. Sé honesto y auténtico.
  • Si no puedes ser "ja-ja" gracioso, al menos sé "ajá" gracioso. La inteligencia a veces es suficiente.
  • Una buena comedia es una conspiración. Créala u apúntate a una.
  • No tengas miedo de reírte de ti mismo. Es una señal de que todo está bien.
  • La risa es desarmante. Diviértete con las cosas que preocupan a todo el mundo.

(Un consejo útil más: Para saber si la diversión de un compañero de trabajo es real, no fingida, las arrugas alrededor de los ojos; si están ahí, tienes una verdadera "sonrisa Duchenne", llamada así por el médico francés que la identificó).

 

UN PAR DE EJEMPLOS... DE RISA

Tsytsylin ofrece directrices similares en su charla, junto con algunos ejemplos concretos de empresas que las llevan a cabo; por ejemplo, Yahoo e IBM tienen nombres alocados como Kajagoogoo para sus salas de reuniones, Hulu organiza concursos de comer tacos y torneos de Airzooka, y Southwest eligió el caprichoso símbolo de acciones LUV. Nos anima a los que estamos en el mundo de los negocios a pensar en el poder de la risa mucho más de lo que lo hacemos ahora. Deberías tener en cuenta la forma en que nos comunicamos, asignamos nuestro tiempo e incluso reclutamos y contratamos.

Estoy de acuerdo con lo anterior. Mis reuniones favoritas empiezan con algunas bromas sobre la última actualización informática, una historia divertida sobre un autor difícil, algunos chistecillos sobre una fecha tope no cumplida. Mis colegas favoritos me hacen reír con historias personales, correos electrónicos al azar y, ocasionalmente, comentarios subidos de tono. Y mis jefes favoritos saben cómo ser graciosos y obtener el mismo comportamiento amante de la diversión de sus empleados.

McGraw y Warner citan una frase que vale la pena recordar del antropólogo Edward Hall:

Si puedes aprender el humor de un grupo de gente y entenderlo y dominarlo, sabes que también tienes el control de casi todo lo demás.

 

 

LA AUTORA
Alison Beard es editora senior de Harvard Business Review. También actúa como co-anfitriona en el podcast "Dear HBR".

IMAGEN: freeGraphicToday en Pixabay

 

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Las Cuatro Cs: Comunicación, Coordinación, Cooperación y Colaboración

 

Aunque originalmente este artículo se escribió pensando en el desarrollo de software, las reflexiones sobre las formas en las que se interrelacionan quienes participan en este tipo de proyectos son aplicables a todo trabajo en equipo.

 

Traducido y adaptado del original "The Four Cs: Communication, Coordination, Cooperation, and Collaboration" de Michael MacFadden en Convergence Labs

 

Diseñar y desarrollar grandes sistemas de software que permitan a los usuarios trabajar juntos de manera efectiva no es tarea fácil. Para ello es necesario conocer a fondo varios conceptos fundamentales de los sistemas denominados "groupware". Uno de estos conceptos es la comprensión de las formas en que las personas tienden a interactuar entre sí mientras trabajan juntas. En el mundo físico, esto se rige por las relaciones entre ellos, sus habilidades individuales, su visión del mundo, su comprensión compartida (o la falta de ella) y una variedad de influencias externas tales como los roles y políticas organizacionales generales. Estos factores también se aplican a las interacciones del usuario facilitadas por el software, y pueden segmentarse en una o más "modalidades de interacción". Comprender estas modalidades de interacción y cómo se relacionan con los casos de uso específicos de su aplicación es crucial a la hora de construir sistemas que soporten el trabajo conjunto de usuarios remotos.

El modelo que describe cómo interactúan las personas presentado en este artículo es el "Modelo de las Cuatro Cs"[1][2]. Define cuatro modalidades principales de interacción:

  • Comunicación: El intercambio de ideas e información
  • Cooperación: Metas independientes con acuerdos para no interferir entre sí.
  • Coordinación Acciones de los usuarios dirigidas por un coordinador para lograr un objetivo común.
  • Colaboración: El proceso de creación compartida; crear colectivamente algo nuevo que no podría haber sido creado por los usuarios individuales.

Echemos un vistazo a cada uno de ellos y apliquémoslos a la construcción de sistemas de "groupware" eficaces.

 

COMUNICACIÓN

La comunicación es el proceso mediante el cual se intercambian información e ideas entre los usuarios. La comunicación ayuda a los usuarios a desarrollar una comprensión compartida, a comunicar sus metas y objetivos y a llegar a un consenso. El correo electrónico, el chat, las videoconferencias y las audioconferencias son ejemplos comunes de comunicación en los sistemas de software. La comunicación puede ocurrir entre dos usuarios específicos, entre un grupo de usuarios, transmitidos o entre usuarios y el propio sistema. La comunicación puede ser unidireccional o bidireccional y puede producirse de forma síncrona (en tiempo real) o asíncrona (no en tiempo real). Por ejemplo:

  • Lista de correo electrónico del grupo: De dos vías, grupo, asíncrono
  • Mensajería directa ("chat"): De dos vías, de usuario a usuario, sincrónico
  • Videoconferencia: De dos vías, grupo, síncrono
  • Sitio Web: Unidireccional, broadcast, asíncrono

Al pensar en permitir la comunicación en un sistema de software, los diseñadores deben considerar cuándo, cómo y por qué los usuarios tendrán que comunicarse entre sí. Para ciertas situaciones, el chat basado en texto puede ser óptimo, mientras que para otras la comunicación por voz puede ser más eficiente. Además, para sistemas con muchos usuarios, la comunicación puede convertirse rápidamente en ruidosa, lo que dificulta a los usuarios separar las comunicaciones importantes de las que no lo son. Comprender los objetivos del usuario y cómo cambian con el tiempo es importante para que los mecanismos de comunicación sean eficaces. La comunicación casi siempre tiene contexto, y ese contexto informa lo que el usuario está haciendo actualmente en el sistema.

Los principales retos a la hora de diseñar la comunicación dentro de los sistemas de software son el mapeo de la comunicación en el contexto adecuado, la provisión de los mecanismos de comunicación adecuados en el momento adecuado y la puesta en primer plano de la comunicación importante en el momento oportuno.

 

COOPERACIÓN

Cuando los usuarios cooperan, cada uno tiene sus propios objetivos, pero se comportan de tal manera que no interfieren entre sí. Un buen ejemplo podría ser que dos niños coloreen de forma independiente imágenes separadas, pero con una caja de crayones compartida. Cada niño se preocupa principalmente por dibujar su propio dibujo y no se preocupa demasiado por el dibujo dibujado por el otro niño. Sin embargo, los niños acuerdan devolver los crayones a la caja cuando no estén dibujando activamente con ellos, para que estén disponibles para el otro niño. Además, si un niño necesita un crayón en particular que está en uso, ese niño le puede decir al otro niño que lo necesita, y el niño que usa el color deseado puede devolver ese crayón a la caja.

En los sistemas cooperativos, los usuarios pueden comunicarse con mayor frecuencia en momentos en que sus objetivos individuales se superponen o cuando existe la posibilidad de conflicto. Pueden comunicarse con menos frecuencia cuando sus objetivos no se superponen mucho. A veces se establecen de antemano "reglas de enfrentamiento" que definen cómo se producirá la cooperación; otras veces, la cooperación se produce de forma ad hoc. Un punto clave es que cuando los usuarios están cooperando no necesariamente tienen que ser conscientes de las metas/objetivos de los otros usuarios. Sólo tienen que saber cómo comportarse para no interferir. En el ejemplo del dibujo, ninguno de los dos niños necesitaba saber lo que el otro niño estaba dibujando. Sólo tenían que saber cómo comportarse con respecto a los crayones.

Si sus usuarios necesitan cooperar, el sistema debería proporcionarles un amplio grado de flexibilidad para trabajar de forma independiente, pero también permitirles entender cuándo es necesaria la cooperación con otro usuario. Cuando se requiera cooperación, el sistema debe proporcionar suficientes mecanismos de comunicación u otros indicadores para que todos los usuarios sepan cómo trabajar juntos sin interferir.

 

COORDINACIÓN

En los sistemas coordinados, las acciones de los usuarios son dirigidas por un coordinador con el fin de lograr objetivos comunes. Los sistemas que utilizan la coordinación son a menudo jerárquicos o basados en roles, ya que por definición el coordinador asigna las tareas y los demás usuarios las llevan a cabo. Es tarea del coordinador determinar qué usuarios son los más adecuados para realizar qué tareas y desarrollar procesos y asignaciones que conduzcan al logro de los objetivos deseados con la menor cantidad de residuos. El objetivo de la coordinación es asegurar que cada participante esté alineado con una meta general, o "tirar en la misma dirección". En pocas palabras, la coordinación se trata de eficiencia.

En un sistema coordinado, es totalmente posible que los usuarios individuales no sean plenamente conscientes de los objetivos a nivel macro del coordinador. Simplemente llevan a cabo las tareas que se les asignaron. La comunicación en un sistema coordinado a menudo se centra en la asignación y el estado de las tareas. Puede haber comunicación entre los usuarios, pero gran parte de la comunicación se centra en el vínculo entre el coordinador y los usuarios.

Para el éxito de una coordinación, los usuarios necesitan saber qué se supone que deben hacer y cómo sus acciones contribuyen a la meta del grupo.

Cuando se construyen sistemas que dependen de la coordinación, es fundamental comprender los roles de los usuarios y las tareas que se supone que deben llevar a cabo. A menudo, no debería haber un amplio grado de flexibilidad en el sistema. El sistema debe poner lo que se supone que el usuario debe hacer directamente frente a ellos y hacer lo más fácil posible para que puedan cumplir con su tarea.

 

COLABORACIÓN

La colaboración se basa en la creación compartida. En una colaboración exitosa, los usuarios tienen una visión compartida de alto nivel de las metas que están tratando de alcanzar, pero es posible que no entiendan completamente cómo se supone que deben llegar allí. Cada usuario llega a la colaboración con diferentes conjuntos de habilidades, visiones del mundo e ideas sobre cómo lograr sus objetivos comunes. Idealmente, los usuarios aportarán habilidades complementarias que les permitirán crear algo nuevo y de mayor calidad que el que cualquiera de los usuarios individuales podría haber creado de forma independiente.

En los sistemas de colaboración en tiempo real, los usuarios deben ser capaces de explorar sus propias ideas de forma independiente, pero también deben ser capaces de reunirse para intercambiar ideas con el fin de fusionar múltiples puntos de vista en un único resultado compartido. Los usuarios necesitan ver lo que los otros usuarios están pensando para construir a partir de esas ideas mediante la aplicación de sus propias habilidades únicas. La colaboración valora la ideación y la creación por encima del proceso y la eficiencia. Los usuarios pueden iterar y explorar en un intento de refinar continuamente el producto de trabajo.

En colaboración física (no en software), los grupos de alto rendimiento eventualmente se auto-organizan.

Para tener éxito, los sistemas de colaboración deben ser lo suficientemente flexibles para promover la independencia, la exploración y la autoorganización del grupo.

En algunos casos, puede ocurrir que los subgrupos forman y adoptan temporalmente una de las otras modalidades de interacción (como la coordinación) para luego volver a la colaboración con alguna parte del producto de trabajo. La comunicación también debe ser muy flexible, ya que el intercambio de información puede fluir entre cualquier usuario y la forma más eficiente de comunicación puede variar ampliamente entre grupos de usuarios dependiendo de cómo estén interactuando.

 

EN RESUMEN

No existe un "mejor" estilo de interacción que funcione para todos los sistemas y usuarios, pero podemos sugerir algunas pautas:

  • Si la creatividad con un enfoque en metas comunes es primordial, entonces la colaboración puede ser ideal.
  • Si se necesita un alto grado de independencia, la cooperación puede encajar en el proyecto de ley.
  • Si la eficiencia de los procesos es lo más importante, entonces la coordinación podría ser la respuesta. De hecho, es posible que descubra que el sistema que está tratando de construir requiere una combinación de estos estilos de interacción dependiendo de la tarea en cuestión. Los grupos de usuarios pueden necesitar entrar y salir de las diferentes modalidades de interacción a medida que evoluciona el trabajo. Algunos usuarios de su sistema pueden estar coordinando mientras que otros están colaborando. Si no se proporciona el estilo de interacción adecuado en el momento adecuado, se producirá fricción en el sistema y se reducirá la satisfacción del usuario.

Mientras que las complejidades de la interacción del usuario en el contexto de los sistemas de software no se pueden explorar completamente en una sola entrada del blog, tener una comprensión básica de las "Cuatro Cs" es una gran base desde la cual empezar a diseñar un producto de software multiusuario. En Convergence Labs, hemos diseñado docenas de aplicaciones colaborativas exitosas. Si estás pensando en colaborar en tiempo real con tu aplicación, ponte en contacto con nosotros y te ayudaremos a diseñar una gran experiencia de usuario que a tus usuarios les encantará.

 

SOBRE EL AUTOR
Michael MacFadden, CEO de Convergence Labs, tiene un M. S.  en Ciencias de la Computación, ha estado codificando cerca de 20 años, y es un reconocido experto en el campo de los sistemas distribuidos y la colaboración en tiempo real. Michael cree apasionadamente que el software de colaboración cambiará el mundo al unir a la gente de maneras nuevas y emocionantes.

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Convergence Labs

 

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