Producto mínimo viable: ¿qué es y por qué debería importarte?

Un producto mínimo viable es una gran manera de crear servicios digitales centrados en el usuario en una fracción del tiempo habitual. También supondrá un gran ahorro de costes.

 

Traducido y adaptado del original «Minimum viable product (MVP). What is it and why should you care?«de Paul Boag en el blog de Boag World

 

Puedes escucharlo en su Podcast

 

Escribo mucho sobre la idea de un producto mínimo viable (MVP). Pero creo que nunca me he tomado el tiempo de explicar exactamente qué es. Si has oído el término pero no estás seguro de lo que significa o por qué es importante, entonces este artículo es para ti.

 

¿QUÉ ES UN PRODUCTO MÍNIMO VIABLE (PMV)?

Para entender qué es un producto mínimo viable, primero debes entender cómo se crean la mayoría de los productos. Para demostrar el proceso, usemos un proyecto sencillo para construir un nuevo edificio.

 

1-Se forma la idea

El primer paso es que alguien tenga la idea de un nuevo edificio. Suele ser un alto directivo de algún sitio. La idea podría haber aparecido en alguna investigación sobre el mercado, pero a menudo no lo es. Incluso cuando lo es, a menudo carece de definición en esta etapa.

 

 

 

2-Se hacen los planes

El segundo paso es una fase de planificación o especificación. Aquí es donde se marcan todos los detalles del edificio. Esta es una etapa importante, porque el coste de hacer las cosas mal sería alto. Los edificios no son baratos y el coste de cambiar las cosas es alto.

Las organizaciones a veces consultan con los posibles usuarios -los futuros ocupantes-  en esta etapa. Pero no hay nada que mostrarles, por lo que es difícil tener una idea detallada de lo que necesitan.

 

 

 

3-El proyecto se lleva a cabo

A continuación, se ejecuta el plan. El edificio comienza a construirse. El enfoque en esta etapa es cumplir a tiempo y dentro del presupuesto. El enemigo es la afluencia d ecambios y modificaciones o ampliaciones del proyecto,  o los eventos inesperados. Pero si la fase de planificación fue lo suficientemente minuciosa, estos riesgos se pueden minimizar.

 

 

 

 

 

4-El resultado se revela

Una vez que la construcción ha sido terminada, el edificio final se presenta  al mundo. Este es el momento crucial. ¿Les gustará a los ocupantes? ¿Habrá proporcionado lo que realmente necesitan, en lugar de lo que dijeron que querían? ¿Realmente se mudarán?

Es imposible saber las respuestas a estas preguntas hasta que el producto sale al mercado. Esto es cierto incluso cuando se ha hecho alguna investigación durante su desarrollo. Peor aún, si no responden bien no hay presupuesto ni tiempo para hacer cambios. El proyecto sólo presupuestó un poco de mantenimiento básico una vez que se terminó el edificio.

 

 

CÓMO FUNCIONA UN PRODUCTO MÍNIMO VIABLE

Por el contrario, un producto mínimo viable permite obtener datos fiables por la reacción de los clientes. Mejor aún, no hay peligro de sobreingeniería de la idea. Puedes estar seguro de que sólo estás creando características que tu público utilizará.

Tomemos el ejemplo de la creación de un parque público.

Llega al mercado rápidamente

El parque inicial podría ser básico. Unos cuantos árboles y algo de hierba. Pero como resultado puedes abrirlo al público desde el principio. No hay una larga fase de especificación porque el coste de ejecución es bajo y siempre podemos mejorarlo con el tiempo.

A medida que los jardineros atienden el parque todos los días, pueden hablar con el público que lo utiliza. Pueden observar cómo utilizan el parque y adaptarse en consecuencia.

 

 

Proporciona una mejor información de los usuarios

Por ejemplo, podríamos recibir comenrarios frecuentes que aluden a la falta de color en nuestro parque. Los jardineros podrían entonces decidir plantar algunas flores para alegrar las cosas. Después de todo el coste no es alto y ellos ya estaban trabajando en el jardín de todos modos.

 

 

 

 

Permite una investigación más informada

Luego, la gente empieza a decir que sería bueno tener un estanque. Esta es una inversión mayor. Pero un poco de investigación revela que atraería a un nuevo tipo de público: los aficionados al modelismo naval. Con ese conocimiento los propietarios deciden hacer la inversión en el estanque.

 

 

 

 

Permite observar el comportamiento natural

Finalmente, los jardineros observan que la gente tiene que sentarse en el césped. Eso no es un problema para la mayoría, pero a algunas personas mayores les cuesta hacerlo. Así que deciden añadir un banco, y se dan cuenta de que los ancianos pasan más tiempo en el parque.

 

 

 

POR QUÉ UN PRODUCTO MÍNIMO VIABLE OFRECE UNA VÍA MEJOR

Como se puede ver, un producto mínimo viable es una forma mucho más flexible de trabajar. No es la mejor en en todas las circunstancias. Pero para un proyecto digital donde el coste del cambio es bajo, vale la pena considerarlo. Esto se debe a que ofrece algunas ventajas claras:

  • Reduce el coste de desarrollo porque sólo se construye lo que la gente usará. Nuestros guardaparques podrían haber construido un parque de patinaje, por ejemplo. Pero resultó que no había demanda, así que no hicieron esa inversión.
  • Es más rápido de comercializar porque se puede empezar con algo básico y no hay necesidad de una larga etapa de concreción. Esto le da una ventaja competitiva cuando se trata de ganar cuota de mercado.
  • Nos lleva a un producto más deseable. Esto se debe a que le da a la gente exactamente lo que necesita, y no termina pagando por características que simplemente confunden la experiencia.
  • Esto a su vez conduce a una mayor satisfacción del cliente y a recomendaciones boca a boca.

También en el caso de los productos digitales, esto conduce a soluciones más fáciles de usar. Elo no sólo aumenta la satisfacción, sino que también reduce los costes del soporte técnico.

 

No me malinterpretes. Un producto mínimo viable no es una técnica mágica. No siempre es el enfoque correcto. Pero cuando se crea y desarrolla un servicio digital, a menudo es mejor que las alternativas.

 

 

 

EL AUTOR
Paul Boag es un líder en la transformación digital y en el Design Thinking aplicado a las experiencias del usuario. Tiene más de 20 años de experiencia trabajando con clientes como Médicos Sin Fronteras y la Comisión Europea. Es autor de cinco libros y un ponente muy respetado.

IMAGEN: Hal Gatewooden Unsplash

 

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3 preguntas para ayudarle a decidir si invertir en un software de gestión de la innovación

Independientemente del sector, si ha trabajado en una gran organización en los últimos años, y especialmente si está involucrado en la gestión de la innovación, es probable que haya escuchado o incluso utilizado alguna forma de caja de innovación ingeniosa o software de gestión de la innovación empresarial.

 

Traducido y adaptado del original «3 questions to help you decide if you should invest in an innovation management software«, por Diana Neves de Carvalho, CEO de Exago, en su blog.

 

La realidad es que, a medida que las necesidades de las empresas crecen continuamente para responder a la transformación digital, el software de gestión de la innovación se ha convertido en una poderosa herramienta para gestionar la innovación colaborativa y generar estratégicamente nuevas ideas con valor empresarial. Han evolucionado más allá de impulsar la ideación y los procesos de innovación interna para explorar todo el potencial del ecosistema de innovación de una organización.

En los sectores más variados, las empresas innovadoras con la transformación digital en mente están utilizando estas herramientas para racionalizar y centralizar eficazmente las iniciativas de innovación, alineándolas con las crecientes demandas de la transformación digital. Siguiendo esta tendencia, el software de gestión de la innovación se ha vuelto muy complejo y adaptable, lo que dificulta aún más la tarea de elegir el producto que mejor se adapte a las necesidades de su organización.

Pero si usted está involucrado en la gestión de la innovación de su organización y se le ha asignado la tarea de tomar esta decisión, la primera pregunta que debe hacerse es:

¿Realmente necesitamos una herramienta para gestionar la innovación?

Por ejemplo, ¿es la opción lógica para su organización en este momento? ¿O hay otras opciones que debería explorar antes de comprometerse con un software de gestión de la innovación?

Las siguientes 3 preguntas le ayudarán a dar un paso atrás y a tomar una decisión sobre el futuro de su estrategia de innovación, antes de dar el salto. Se refieren a tres dimensiones clave de cualquier programa de gestión de la innovación:

Primera dimensión: EVALUACIÓN DE NECESIDADES
1. ¿Su empresa realmente necesita un software de gestión de la innovación?

Tal vez esta sea la pregunta más obvia de todas, pero para responderla, es necesario que primero la entiendas:

La realidad de la innovación y el estado actual de su empresa. Existen varios tipos de innovación, cada uno de los cuales ofrece sus propias ventajas y potencialidades, pero también se complementan entre sí, según el caso:

Naturaleza
Para algunas empresas, la innovación disruptiva puede ser el enfoque más poderoso para el crecimiento impulsado por la innovación, ya que crea nuevos mercados y redes de valor, lo que a la larga perturba los mercados y las redes de valor existentes. De hecho, ofrece varios beneficios, como permitir una expansión de mercado potencialmente rápida y ayudar a su empresa a liderar el cambio en lugar de temerlo. Sin embargo, no todas las innovaciones radicales son disruptivas. La mayoría, de hecho, no lo son, pero representan un gran avance tecnológico. Además, la innovación incremental se basa en una serie de pequeñas mejoras o actualizaciones continuas, en lugar de cambios drásticos. No sólo es típicamente más asequible, sino que también hace que las ideas sean más fáciles de vender.

Método utilizado
Además de los laboratorios de innovación dedicados, existen varios métodos utilizados para ayudar a impulsar la transformación que no involucran herramientas de gestión de la innovación, tales como:

  • El Design Thinking es un enfoque de la innovación centrado en el ser humano y basado en la comprensión de las necesidades insatisfechas de las personas y en la búsqueda de soluciones prácticas para el consumidor, combinando inspiración, ideación e implementación;
  • El Lean Startup se basa en un proceso de diseño iterativo que utiliza ciclos de diseño cortos para probar rápidamente productos o servicios, aprender y luego iterar para asegurar que el producto sea óptimo para el mercado;
  • El Lienzo del Modelo de Negocio es un gráfico visual basado en una hoja A4 para desarrollar nuevos modelos de negocio o documentar los existentes. El método estratégico de la gerencia incluye elementos tales como proposición de valor, clientes y finanzas.

Enfoque
La innovación también puede significar varias cosas y puede verse en varios frentes que, cuando se enfocan individualmente, pueden ser más eficaces. Entre ellas se incluyen:

por qué invertir en un programa de gestión de la innovación en la empresa

 

  • Innovación de productos – además de inventar nuevos productos, la innovación de productos también implica mejorar el diseño y la función de los productos existentes, y el uso de nuevas tecnologías y procesos de fabricación.
  • Innovación de Procesos – este tipo de innovación permite a las empresas añadir valor para los clientes sin tener que cambiar radicalmente el enfoque de la empresa. Las nuevas soluciones o la mejora de los productos existentes pueden ayudar a impulsar el crecimiento y la rentabilidad.
  • Innovación en el mercado: para satisfacer las preferencias de compra de los clientes en diversos mercados, la innovación en el mercado implica la implementación de un nuevo método de comercialización. Esto implica cambios significativos en el diseño del producto, la colocación del producto, la promoción del producto o la fijación de precios.
  • Innovación organizativa: al implementar un nuevo método organizativo en la realización de las prácticas empresariales, las empresas pueden ver mejorada la dinámica del lugar de trabajo y una mano de obra más comprometida, y crear un caldo de cultivo para el pensamiento creativo e innovador arraigado en la cultura de la empresa.

Cuestionar la naturaleza, el método y el enfoque de sus iniciativas de innovación actuales le ayudará a despejar su mente, aclarar lo que se necesita y establecer un camino para hacer que evolucione.

Esto nos lleva a: ¿Quién lo necesita realmente? Decidir para quién será útil esta herramienta le ayudará a mapear las expectativas y los resultados deseados de los actores clave en el proceso. Sólo así es posible ver si un software de innovación puede satisfacer sus necesidades.

También debe entender si tiene el patrocinio adecuado en el nivel C o en el nivel de la junta directiva y, de no ser así, si puede obtenerlo. La innovación debe considerarse un activo para la empresa en su conjunto. Por lo general, la cultura de la innovación se extiende desde arriba, y los actores estratégicos y de nivel C comparten la misma visión y los mismos objetivos de innovación. Enmarcar la innovación en torno a las preocupaciones clave de sus líderes – y presentar sus resultados potenciales a todos los niveles – les ayudará a adoptar su programa de innovación. Cada iniciativa debería tener también embajadores que ayuden a dirigir el programa en los diferentes departamentos clave y a conseguir que la gente trabaje en colaboración. Consiga que los responsables de ventas, marketing, operaciones y recursos humanos participen escuchando sus retos más importantes y demostrando cómo la innovación puede mejorar su trabajo.

Sobre todo, la inversión en innovación no es algo que se hace una sola vez y suele implicar inversiones en diferentes frentes, movilizando a diferentes actores. Debe ser continuo, duradero y ser capaz de crear una cultura de innovación que implique con éxito a toda la plantilla. En este caso, optar por una herramienta de innovación que centralice los esfuerzos y permita a todo el mundo participar en su programa de innovación tendría mucho sentido para su empresa.

 

Segunda dimensión: ESTABLECER METAS
2. ¿Cuál es el objetivo principal de su programa de gestión de la innovación?

Esta segunda pregunta requiere que reflexione sobre lo que desea lograr con su programa de innovación. Un software de gestión de la innovación puede ser útil si desea invertir en innovación colaborativa de forma continua, permitiendo a su organización recopilar, evaluar y desarrollar ideas que creen valor para la empresa. Vale la pena recordar que la gestión de la innovación no se trata sólo de mejorar los procesos, los productos o incluso la evolución de la organización. Se trata de encontrar soluciones de negocio, identificar mercados o modelos de negocio y mejorar la experiencia del cliente, a la vez que se lideran las tendencias y se anticipan los riesgos.

La herramienta también le permitirá crear un alineamiento estratégico, centralizando y agilizando el proceso de innovación, ofreciendo resultados tangibles en el proceso.

Desde un punto de vista más humano, los resultados de un software de gestión de la innovación son muy relevantes para la plantilla de la empresa. Cuando la innovación es impulsada por los empleados, conduce a un mayor compromiso y, por lo tanto, a un mayor rendimiento general de sus esfuerzos de innovación.

Su personal es el activo más fuerte de su organización, y su participación a través del intercambio de ideas, la mejora de las ideas de los demás – y la recompensa por ello – es una de las mejores maneras de garantizar el compromiso continuo de los empleados..

Al recurrir a la sabiduría del conjunto para que el todo sea más grande que la suma de sus partes, se crea una cultura de innovación colaborativa de abajo hacia arriba. Si bien los resultados pueden manifestarse tanto en cambios cotidianos como en cambios más transformadores, las percepciones y el conocimiento compartido de los empleados pueden ayudar a resolver desafíos empresariales específicos dentro de su organización.

Un software de gestión de la innovación no sólo le permite obtener valiosa información desde dentro de su organización, sino que también le permite obtener información de fuentes externas.

Un enfoque abierto de la innovación le permite ampliar su comunidad de innovación, aumentar su alcance y establecer conexiones fuera de la empresa, así como reclutar nuevos talentos en beneficio de su organización.

Si cree que nada de lo anterior es cierto para su organización y la realidad de su programa de innovación, existen otras herramientas, métodos y procesos que podrían ser más adecuados para responder a sus objetivos actuales.

Además, dependiendo del tipo de conocimiento específico que busca y de la audiencia que quiere cubrir (más o menos personas), debería invertir en diferentes aspectos:

razones para invertir en un programa de innovación en la empresa

  • Para una experiencia más específica, los laboratorios de innovación o las relaciones con las academias de innovación serían una opción adecuada, por ejemplo, con acceso a una investigación más técnica y a conocimientos específicos;
  • Para obtener información experta de una comunidad más amplia, que se basa en la experiencia y los conocimientos colectivos de su fuerza de trabajo y más allá -desde ideadores, comentaristas y triunfadores hasta la obtención de información más crítica-, un software de innovación podría ser una buena opción, permitiendo que las empresas evalúen e implementen ideas prácticas recopiladas de empleados, clientes y socios por igual.
  • Con un software de innovación también puede dirigirse a audiencias para desafíos más complejos, o permitir la exploración dirigida por expertos o el intercambio de inspiración pura, pero su verdadero potencial radica en la capacidad de alcanzar y movilizar a toda su comunidad.

En este aspecto, es importante evaluar qué tan grande se espera que sea el grupo y dónde se ubicará físicamente. Si el colectivo es mayor, un software de innovación tendría sentido – por su naturaleza, los mercados predictivos, los mecanismos de multitud y la gamificación logran mejores resultados con más participantes. Esto no quiere decir que no puedan utilizarse con grupos más pequeños, pero en este caso, una opción más simplificada sería más adecuada. Además, si tiene un grupo más pequeño en una misma ubicación, los métodos complementarios como las sesiones de tormentas de ideas, los hackatones periódicos y las sesiones de generación de ideas pueden ofrecer un buen comienzo para movilizar a su equipo en torno a la innovación.

La ubicación es otra cosa a tener en cuenta: el software de gestión de la innovación se puede utilizar en cualquier parte del mundo, lo que abre la puerta a la colaboración entre diferentes departamentos y ubicaciones, tanto dentro de la organización como fuera de ella.

De esta manera, no sólo puede involucrar a su comunidad y beneficiarse de la riqueza de conocimientos de su gente que de otro modo no se aprovecharía (al mismo tiempo que ayuda a desarrollar y detectar talento dentro de su fuerza de trabajo actual), sino que también le permite utilizar su red en su totalidad.

 

Tercera dimensión: EXPERIENCIA EN LA INNOVACIÓN
3. Por último, ¿tiene usted y su equipo experiencia previa en gestión de la innovación?

La tercera y última pregunta se refiere al tema de la experiencia y la preparación. Si no tiene experiencia previa, no significa que sea demasiado tarde para empezar. Si, después de las dos preguntas anteriores, usted siente que este tipo de herramienta es relevante para su organización, ya que da sus primeros pasos en la construcción de un programa de innovación sólido, debería considerar una versión más simplificada que tenga la capacidad de evolucionar a medida que sus necesidades y requerimientos crezcan.

niveles de experiencia en la innovación en la empresa

Si usted o los miembros de su equipo han utilizado otras herramientas como intranets, bandejas de entrada de correo electrónico y hojas de cálculo complejas, comprenderá el mayor reto de la mayoría de las iniciativas de innovación: las tareas de gestión, a veces complejas y que a menudo requieren mucho tiempo. Aquí es donde un software de innovación le ayudará más, liberando su tiempo y encontrando una forma altamente eficiente de recopilar y evaluar esas ideas, al mismo tiempo que mantiene a la gente viniendo y participando activamente. Aunque un software de innovación puede ser una opción para obtener un compromiso adicional o desarrollar un proceso más eficiente, siempre vale la pena estudiar cuidadosamente las características de colaboración de cada herramienta.

Si, por otro lado, su organización tiene altos niveles de madurez en innovación y ha utilizado herramientas en línea anteriormente, es posible que esté buscando refinar el proceso. Para ello, primero analice lo que ha ido bien y lo que podría mejorarse, y comprenda las expectativas de su programa de innovación. Además, si ya ha cultivado un programa de innovación, vale la pena entender con los posibles proveedores de software cómo puede integrar todos los datos y conocimientos adquiridos anteriormente para avanzar en este nuevo capítulo.

Independientemente de lo que decida, la elección de un buen software de gestión de la innovación va más allá de la tecnología – teniendo en cuenta sus necesidades específicas y la realidad de su empresa, debe elegir un proveedor que pueda garantizar un paquete de servicios adecuado que garantice el éxito de su iniciativa de forma generalizada y continua.

 

AUTORA

Diana Neves de Carvalho es CEO de Exago, empresa que se dedica a ayudar a las empresas de todo el mundo a acelerar sus resultados de innovación utilizando tecnología de crowdsourcing inteligente.

IMAGEN: ar130405 en Pixabay

 

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Los cinco factores que impulsan la innovación digital

La innovación es la actividad central de la evolución humana para cambiar el medio ambiente, alcanzar un alto rendimiento y lograr un progreso colectivo.

 

Traducido y adaptado del original «The Five Factors That Drive Digital Innovation«. por Pearl Zhu en el blog de Innovation Management

 

Hoy en día, con los rápidos cambios y la competencia feroz, la innovación ya no es una competencia «agradable de tener», sino una competencia «imprescindible» para el éxito empresarial a largo plazo. La era digital que se avecina es la era de la innovación. Las organizaciones digitales altamente innovadoras, sin importar cuán grandes o pequeñas sean, son dinámicas y flexibles, y se centran en resolver problemas de forma creativa y en liberar el potencial de negocio de forma implacable. La innovación no siempre está a la altura de los últimos gadgets o tecnologías brillantes; se trata de las personas, la cultura, la asociación y la manera de construir un entorno de trabajo altamente creativo y desarrollar competencias de innovación diferenciadas.

He aquí cinco factores para impulsar la innovación digital.

 

INSATISFACCIÓN

La innovación consiste en encontrar una mejor manera de hacer las cosas, o crear productos o servicios satisfactorios. La innovación es el proceso que combina la insatisfacción inquieta con el estado actual junto con el entusiasmo de individuos o equipos líderes para descubrir soluciones alternativas que se adapten a las necesidades del negocio y produzcan grandes resultados.

La mayoría de las personas protegen consciente o inconscientemente su status quo y se acostumbran al pensamiento convencional. Pero en una sociedad digital con una cultura abierta y el creciente ritmo de los cambios, el pensamiento convencional a veces tiene una connotación negativa sobre el apego a conceptos anticuados, tradiciones, culturas o las viejas formas de hacer las cosas y obtener resultados mediocres. Es como caminar en la cinta del gimnasio, incluso dar pasos, pero estresarse sin avanzar y preguntarse qué está pasando.

Con la insatisfacción, las personas pueden diagnosticar la causa raíz de los problemas que enfrentan, ampliar los pensamientos multidimensionales y conectar puntos más amplios para activar la creatividad. Hay un ciclo completo de emociones detrás de la innovación. Ser innovador es un estado de ánimo; se trata de pensar de forma diferente, actuar de forma diferente, resolver problemas de forma diferente, ofrecer resultados de forma diferente y añadir valor de forma diferente.

 

SIMPLIFICACIÓN

En general, la innovación consiste en simplificar las cosas. Siempre hay limitaciones; la simplicidad implica construir lo menos posible. Más específicamente, la capacidad de simplificar significa eliminar lo innecesario para encontrar una solución premium.

Las cosas deben ser tan simples como sea posible, pero no más simples. -Albert Einstein

La innovación es un proceso que se puede gestionar. Sin embargo, los procesos de innovación a menudo caen en uno de los dos campos: el primera es tan detallado y específico que los procesos carecen de flexibilidad para adaptarse a los cambios y el cumplimiento del proceso no es práctico; el otro es de un nivel demasiado alto y abstraído de los temas en cuestión, no proporciona orientación práctica o carece de procesos formales para implementar la idea paso a paso.

Para seguir el principio de simplicidad, la innovación efectiva requiere un proceso bien gestionado como parte de un sistema holístico y un alineamiento estratégico, que abarque muchos aspectos clave del negocio como el liderazgo, la estrategia, la comunicación, la cultura o la tecnología, etc., en un enfoque sistemático.

Algunos problemas difíciles se resuelven de forma intuitiva y elegante, pero entre bastidores hay mucho esfuerzo o complejidad para que alguien los implemente. Durante todo el proceso de innovación, asegúrate de que todo el personal esté al tanto de la planificación, los procesos, los cronogramas o las dificultades, y que estate preparado para asumir la responsabilidad de desarrollar la competencia en materia de innovación.

 

DIVERSIFICACIÓN

El florecimiento de la innovación viene con la diversidad. La diversidad es un excelente motor para la creatividad, aunque no significa que sea el único factor de éxito para impulsar la innovación.

La diversificación y la diferenciación hacen que el negocio destaque al permitir que la organización solucione los cuellos de botella de la innovación y desarrolle competencias empresariales únicas. La diversidad es un facilitador para fusionar elementos significativos de ideas y conceptos emergentes y existentes o mezclarlos para crear algo nuevo.

Todas las empresas ambiciosas se esfuerzan por desbloquear su rendimiento en innovación y liberar todo su potencial digital mediante la diversificación y la colaboración. Las tecnologías y prácticas digitales emergentes permiten ampliar el talento, crear equipos altamente innovadores con una diversificación coherente, como diferencias cognitivas, experiencias diversas y conjuntos de habilidades complementarias.

También es importante definir el modelo de competencias actualizado, evaluar las capacidades generales del talento para resolver problemas y encontrar el equilibrio adecuado entre la diferencia cognitiva, el aprendizaje de la plasticidad, los personajes, las habilidades, las experiencias, las personalidades y la energía dentro de los equipos.

Muchas empresas con visión de futuro de todos los sectores industriales también han salido de los estándares convencionales de su sector, y tratan a los clientes, socios y otros participantes del ecosistema sectorial como agentes activos para generar nuevas ideas y proponer soluciones empresariales alternativas.

 

AMPLIFICACIÓN

La innovación sigue principios fundamentales o reglas básicas, que se adaptan en función de la estrategia, competencia y circunstancias de la empresa. Para ampliar las prácticas de innovación y amplificar su efecto, las organizaciones necesitan pensar en formas de planificación dinámica para ampliar la perspectiva de su ecosistema y volverse altamente flexibles y resistentes.

El verdadero desafío es comprender dónde y cómo puede y debe innovar para obtener el mayor efecto y ampliar las mejores prácticas de innovación en todo el ecosistema digital sin esfuerzo. Las organizaciones necesitan desarrollar prácticas de innovación a medida aprovechando herramientas o metodologías eficaces y utilizándolas sabiamente con la experiencia necesaria para añadir realmente valor.

También es importante afinar muchos factores críticos del negocio, incluidos los factores «hard» como la política, los procesos, el rendimiento y los factores «soft» como la cultura, el liderazgo, la comunicación, etc., con el fin de configurar la capacidad de innovación de la empresa.

Las empresas altamente innovadoras pueden conectar los recursos o activos clave en su entorno y contexto con el centro o clústeres de información y ricos en recursos en todo el ecosistema empresarial para sembrar semillas de innovación, convertirse en plantas fructíferas y cosechar los beneficios empresariales.

 

EJEMPLIFICACIÓN

El liderazgo es uno de los pilares fundamentales de la gestión de la innovación. Los líderes innovadores ven el panorama completo y aplican la creatividad en áreas donde no ha sido aún probada. Los líderes digitales de mente abierta, competentes, curiosos, valientes, adaptables, colaborativos y dispuestos a escuchar a los empleados son más propensos a ser los ejemplos de líderes de innovación con exito.

El liderazgo creativo está esencialmente anclado en los recursos multifacéticos del líder. Requiere la fuerza para recopilar comentarios y revisar las recomendaciones para la resolución de problemas o la toma de decisiones. En la práctica, muchos líderes dicen que están de acuerdo con la nueva forma de hacer las cosas pero muestran lo contrario.

La ejemplificación del liderazgo es importante para fomentar una cultura de innovación que lleve a las personas a crecer más allá de los niveles existentes de rendimiento y capacidad de la empresa. Los líderes innovadores no sólo se motivan a sí mismos, sino que también motivan a los equipos para que piensen «fuera de la caja», desarrollen la capacidad de innovación y descubran el nuevo camino de la innovación.

La innovación es la actividad central de la evolución humana para cambiar el entorno y lograr un alto rendimiento y progreso colectivo. No existe una solución única para desarrollar un entorno de trabajo creativo y construir una competencia de innovación diferenciada. Siempre es importante comprender en profundidad los ingredientes y factores de innovación cruciales para que la empresa alcance el siguiente nivel del ciclo de crecimiento y alcance la prosperidad empresarial a largo plazo.

 

AUTORA

Pearl Zhu es una innovadora «Corporate Global Executive» con más de veintiún años de experiencia técnica y empresarial en planificación estratégica, tecnología de la información, desarrollo de software, comercio electrónico y comercio internacional, etc. Tiene un máster en Ciencias de la Computación de la Universidad del Sur de California y vive en el área de la Bahía de San Francisco desde hace más de 15 años. Es autora de la serie de libros «Digital Master» y del blog «Future of CIO«.

IMAGEN: la del artículo original

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56 Razones por las que fracasan las iniciativas de innovación

La innovación está de moda. La palabra está en los labios de casi todos los CEO, CFO, CIO, y cualquier otra persona con un acrónimo de tres letras después de su nombre. Como resultado, muchas empresas están lanzando todo tipo de «iniciativas de innovación», con la esperanza de dar vueltas a la sopa. Esto es comprensible. Pero también es, con demasiada frecuencia, muy decepcionante….

 

Traducido y adaptado del original «56 Reasons Why Innovation Initiatives Fail», por Mitch Ditkoff en Innovation Excellence

 

Las iniciativas de innovación suenan bien, pero por lo general no están a la altura de las expectativas. Las razones son muchas.

Lo que sigue son cincuenta y seis de las más comunes: son obstáculos organizacionales que hemos observado en los últimos veintidós años y que se interponen en el camino de una empresa que realmente sube el listón de la innovación.

Mira cuáles te son familiares. Luego, siéntate con tus directores… CEO… comité de innovación, o con tu mejor amigo y comienza el proceso de ir más allá de estos obstáculos.

Que empiece el juego:

  1. La «innovación» enmarcada como una iniciativa, no como la forma normal de hacer negocios.
  2. Ausencia de una definición clara de lo que realmente significa «innovación».
  3. Innovación no vinculada a la visión o estrategia existente de la empresa
  4. No hay sentido de urgencia
  5. Los trabajadores sufren de «fatiga de iniciativa».
  6. El CEO no asume plenamente el esfuerzo
  7. No hay una visión convincente o una razón para innovar
  8. El equipo directivo no está en sintonía
  9. Los actores clave no tienen tiempo para centrarse en la innovación
  10. Los campeones de la innovación no tienen poder
  11. Los procesos de toma de decisiones son inexistentes o difusos
  12. Falta de confianza
  13. Cultura de aversión al riesgo
  14. Excesivo énfasis en la reducción de costes o en la mejora incremental
  15. Los trabajadores y colaboradores se rigen por supuestos pasados y modelos mentales anticuados
  16. No existe un proceso para la financiación de nuevos proyectos
  17. No hay suficientes programas piloto en marcha
  18. El equipo senior no predica con el ejemplo
  19. No existe un proceso de gestión de ideas a nivel de toda la empresa
  20. Demasiadas guerras territoriales. Demasiados silos.
  21. Parálisis por análisis
  22. Reticencia a canibalizar los productos y servicios ya existentes
  23. Síndrome del NIA (no inventado aquí)
  24. Canales de comunicación extraños
  25. Sin motivación intrínseca para innovar
  26. Puertas poco claras para evaluar el progreso
  27. Una burocracia que adormece la mente
  28. Procesos de lanzamiento de ideas poco claros
  29. Falta de métricas de innovación claramente definidas
  30. No hay rendición de cuentas por los resultados
  31. No hay formas de celebrar los triunfos rápidos
  32. Reuniones con una pobre dirección
  33. Sin formación para liberar la creatividad individual o de equipo
  34. Evaluación vudú de ideas (=sin criterios, N. del T.)
  35. Intercambio inadecuado de las mejores prácticas
  36. Falta de trabajo en equipo y colaboración
  37. Estrategia poco clara para mantener el esfuerzo
  38. Los equipos de innovación se reúnen con muy poca frecuencia
  39. Mandos intermedios no comprometidos
  40. Reparto desequilibrado del esfuerzo entre trabajadores y colaboradores
  41. Falta de herramientas y técnicas para ayudar a las personas a generar nuevas ideas
  42. La iniciativa de innovación se percibe como otro «sabor del mes» (=algo periódico y sin mayor interés, N. del T.)
  43. Los individuos no entienden cómo pueden ser parte del esfuerzo
  44. No se respetan los diversos aportes u opiniones contradictorias
  45. Desequilibrio entre el cerebro izquierdo y el derecho
  46. Baja moral
  47. Dependencia excesiva de la tecnología
  48. Falta de garantía de una financiación sostenida
  49. Plazos poco realistas
  50. Falta de consideración hacia los problemas relacionados con la escalabilidad
  51. Incapacidad para atraer talento hacia nuevas y arriesgadas iniciativas
  52. Falta de consideración hacia los problemas vinculados a la comercialización
  53. No existe un programa de recompensas o reconocimiento
  54. No hay procesos establecidos para obtener feedback de una forma rápida
  55. No hay un sentido real de lo que tus clientes realmente quieren o necesitan
  56. El proceso de contratación de la empresa excluye a los innovadores potenciales

¿Hay otras que nos hayamos dejado?

AUTOR

Mitch Ditkoff es cofundador y presidente de Idea Champions y autor de los libros «Storytelling for the Revolution» y «Storytelling at Work» , así como del popular blog Heart of Innovation. Dice de sí mismo, «Mi trabajo consiste en ayudar a las organizaciones que piensan en el futuro a salir de la caja y elevar el listón de la innovación. He estado haciendo esto desde 1987 y continuaré haciéndolo el mayor tiempo humanamente posible. Mi premisa es muy simple: «Las organizaciones no innovan. La gente innova».

IMAGEN: post-its de Jeon Sang-O, y conos de Kalhh en Pixabay

 

 

 

 

Por qué la diversidad es la madre de la creatividad

La diversidad es la clave de la creatividad. No sólo la diversidad entre tus trabajadores, sino también en tu vida personal,en  los equipos que formas y en los responsables que contratas y asciendes, explica Jeffrey Baumgartner.

 

Traducido y adaptado del original «Why Diversity is the Mother of Creativity» por Jeffrey Baumgartner en el blog de Innovation Management

 

Podría decirse que uno de los ingredientes más importantes para el pensamiento creativo es la diversidad. Todos sabemos que los equipos diversos producen resultados más creativos que los equipos en los que todos los miembros tienen una formación similar. Las pruebas han demostrado que la única forma segura de mejorar tu creatividad es irte al extranjero. No viajar, sino moverse. Vivir en una nueva cultura, aprender nuevas formas de hacer las cosas y, en definitiva, diversificar tu vida te hace más creativo. Eso no es sorprendente.

Para entender por qué es así, veamos qué es la creatividad. Es un proceso mental en el que dos o más bits de información se unen en tu mente para crear una idea nueva y útil. (Utilizo la palabra «útil» en su sentido más amplio aquí. La evidencia científica muestra que la esquizofrenia es similar: varios fragmentos de información se unen para formar nuevas ideas y creencias. Sin embargo, en este caso las nuevas ideas no se basan en la realidad y pueden llevar a delirios, alucinaciones y paranoia).

Oarece bastante simple. Pero nuestras mentes organizan la información de una manera estructurada, de modo que piezas similares de información se asocian entre sí y existen efectivamente en la proximidad. Esta estructura es necesaria para procesar y gestionar todos los datos que se almacenan en nuestra cabeza.

Como resultado, cuando estás buscando soluciones a un problema – y prácticamente toda la creatividad es el resultado de tratar de resolver algún tipo de problema – tu cerebro tiende a trabajar con información que está relacionada con el problema. Por ejemplo, si deseas impresionar a un cliente con una presentación comercial, tu reacción mental inmediata será probablemente pensar en el PowerPoint, imágenes, eslóganes, casos prácticos y ese tipo de cosas. Todos estos pensamientos están asociados en tu mente con presentaciones .

Pero, si quieres ser creativo, necesitas diversificar tu pensamiento y animar a tu mente a buscar información asociada con otros conceptos. Por ejemplo, podrías pensar en el drama, que está vagamente relacionado con las presentaciones, y tener la idea creativa de realizar un pequeño juego de roles para un cliente, con el fin de demostrar los servicios de tu empresa de una manera más realista. Este último enfoque es más creativo, básicamente como resultado de la diversificación de tu pensamiento.

 

DIVERSIFICACIÓN DE LA CREATIVIDAD PERSONAL

Si estás buscando generar más ideas creativas para resolver un problema, lo mejor que puedes hacer es diversificar tu pensamiento. Una manera clásica de hacer esto es abrir un diccionario, o cualquier libro, y seleccionar una palabra al azar. Luego trata de generar ideas que usen esa palabra. Esto obliga a tu cerebro a diversificar su pensamiento y a buscar soluciones en rincones mentales más distantes. Por cierto, una variación más moderna de ese enfoque es buscar en Google la palabra y seleccionar el cuarto enlace en la octava página de resultados (o usar algún otro par de números al azar).

Asimismo, dar un paseo, visitar una galería de arte o aplicar un modelo lejanamente relacionado al problema también puede ser efectivo. El último método, aplicando un modelo lejano, puede ser muy efectivo. Elige un concepto – como un modelo de negocio, un objeto complejo o un juego – que sólo esté ligeramente relacionado con el problema en cuestión. En el ejemplo anterior, mirar el drama para encontrar una solución a un problema de negocios es un ejemplo. Otro ejemplo es un banco que quiere proporcionar servicios más racionalizados a los clientes. Podrían usar el modelo de un restaurante de comida rápida. Ambos son negocios orientados a los servicios, pero poco más en común tienen. Sin embargo, observar cómo un restaurante de comida rápida administra la comida, atiende a los clientes rápidamente y promueve nuevos productos puede ser una fuente de inspiración para un banco.

 

DIVERSIFICACIÓN EN LOS EQUIPOS

Los equipos pueden utilizar técnicas de creatividad personal y diversidad para generar ideas más creativas. Además, los líderes de equipo y los que forman los equipos deben esforzarse por diversificarse. Tráete a mujeres de varios departamentos, con diferentes antecedentes educativos e, idealmente, con diferentes trasfondos culturales. Estas personas proporcionarán una gama más amplia de conocimientos de los que extraer información y basarse en ideas.

Sin embargo, el ambiente de trabajo no sólo puede sofocar la creatividad, sino que también puede forzar a la gente a pensar de manera corporativa. En términos de imagen corporativa, esto es bueno. Pero para la creatividad es malo. Por lo tanto, llevar al equipo a lugares externos para generar y desarrollar ideas también inyecta diversidad en el pensamiento del grupo.

 

DIVERSIFICACIÓN EN LAS EMPRESAS

Para tener equipos diversos en su empresa, es esencial que tu gente sea diversa en formación, educación, conocimiento y experiencia. Idealmente, contrata también a personas de otros países y culturas. Estas personas no sólo proporcionan diversidad dentro de tu fuerza laboral, sino que cada una de ellas también tendrá redes de asociados profesionales cuyos conocimientos pueden aprovechar para resolver problemas y realizar tareas. Y no es necesario decir que las personas diversas tendrán redes diversas, y pondrían a disposición de tu empresa una vasta y diversa meta-red.

La diversidad también debe incluir, en la medida de lo posible, una mezcla equilibrada de sexos, no sólo a nivel de los empleados, sino también a nivel de la dirección y del consejo de administración.

 

DIVERSIDAD Y DIRECTIVOS

Claramente, los gerentes deben contratar a diversas personas para sus divisiones y formar diversos equipos para manejar los proyectos. Idealmente, esos equipos también incluirán personas de otras divisiones. Más importante aún, los gerentes necesitan dar responsabilidad a sus subordinados y confiar en ellos para que manejen esas responsabilidades a su manera. Esto a menudo puede ser difícil para los nuevos gerentes, que han encontrado su propia forma de llevar a cabo sus obligaciones con eficacia. Y a menudo puede conducir a la microgestión. Pero adoptar este último enfoquesupone más trabajo para el gerente y menos creatividad para el departamento.

En cambio, los gerentes necesitan confiar en su gente, hacer las cosas a su manera y aprender de los nuevos enfoques que los miembros del equipo adoptan para resolver problemas.

 

TUS DEBERES DE DIVERSIDAD

Incluso cuando no intentas activamente resolver problemas, añadir diversidad a tu vida te proporciona más conocimientos, experiencia y perspicacia de la que tendrías sin esa diversidad. La diversidad puede ser algo tan sencillo como probar nuevas comidas, tomar clases nocturnas de algo nuevo, viajar al extranjero y leer libros sobre nuevos asuntos. Mudarse al extranjero es aún mejor, pero no siempre es práctico.

Gracias a la popularidad de webs como LinkedIn y Facebook, muchos de nosotros ahora tenemos redes que incluyen a personas que nunca hemos conocido. Así que, de vez en cuando, ¿por qué no seleccionar a alguien de tu red online y reunirse para tomar un café sólo para intercambiar ideas y conocerse? Es una gran manera de aprender y diversificar.

Y, por supuesto, si alguna vez estás por la zona de Bruselas, en Bélgica, ¡siempre puedes invitarme a un café! ¡Me encantaría conocerte!

 

AUTOR

Jeffrey Baumgartner es el autor del libro «The Way of the Innovation Master«; es el autor/editor de Report 103, un popular boletín informativo sobre creatividad e innovación en los negocios. Actualmente está desarrollando y dirigiendo talleres en todo el mundo sobre el Pensamiento Anticonvencional, un nuevo enfoque para alcanzar metas a través de la creatividad.

IMAGEN: iStock en GMS Group

 

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La Co-Innovación y sus ventajas

La innovación es la clave para obtener y mantener una ventaja competitiva, especialmente en el acelerado ecosistema empresarial de hoy en día, impulsado por la tecnología. Tradicionalmente, muchas organizaciones utilizaban su propio monopolio del conocimiento para innovar y ofrecer al mercado tecnologías y productos dominantes. Sin embargo, las empresas pronto comprendieron que la innovación no puede tener lugar en el vacío y que requiere diferentes puntos de vista, diversos conjuntos de habilidades y colaboración. La innovación abierta reemplaza a la innovación cerrada para permitir a las empresas utilizar ideas tanto internas como externas para lograr avances en su tecnología. Este cambio de mentalidad en el entorno empresarial colectivo mejora la capacidad de las organizaciones para innovar mejor y más rápido.

 

Traducido y adaptado del original «Co-innovation: the concept, its benefits, and why you need to embrace it«, de Vivek Siva en el blog de Hacker Earth

 

La co-innovación es una innovación que va más allá de la innovación abierta. Y sólo en los últimos años se ha introducido formalmente como un proceso estructurado que lleva a las empresas a colaborar con sus clientes, socios y otras partes interesadas.

 

¿QUÉ ES LA CO-INNOVACIÓN?

concepto de co-innovación

En su trabajo de investigación, Henry Chesbrough y su colega Marcel Bogers definieron la innovación abierta como un proceso distribuido de innovación que depende de los flujos de conocimiento gestionados de forma deliberada a través de las fronteras de una organización, utilizando mecanismos financieros y no financieros conformes al modelo de negocio de la empresa.

En sus términos, la co-innovación es innovación abierta conjunta que involucra a dos o más socios que utilizan procesos parejos de invención y comercialización para gestionar sus respectivos flujos de conocimiento. En términos sencillos, la co-innovación es la cooperación y colaboración para innovar y es un elemento crucial de creación de valor para cualquier organización.

Los avances en tecnología y conectividad hacen que la colaboración colectiva sea más fácil que nunca. Incluso las empresas situadas en los rincones más remotos del mundo pueden aprovechar la innovación desde cualquier lugar. Las empresas ya no mantienen la innovación detrás de las puertas. Están trabajando junto con sus consumidores, usuarios principales, proveedores, organizaciones asociadas, proveedores e incluso laboratorios universitarios para obtener nuevos conocimientos e ideas. Sin embargo, perseguir la co-innovación requiere encontrar el equilibrio adecuado entre la inhibición y la imprudencia. En la mayoría de los casos, los equipos que trabajan en proyectos de co-innovación comparten algunas o todas las capacidades comunes, incluyendo las técnicas, organizativas, financieras y de marketing. La mejor práctica para el éxito de la co-innovación y para evitar futuras decepciones es llenar los vacíos de conocimiento antes del comienzo de un proyecto.

el proceso de la co-innovación

BENEFICIOS DE LA CO-INNOVACIÓN

Hacer que los clientes, proveedores y otras partes interesadas formen parte del proceso de innovación es una estrategia que muchos negocios de éxito utilizan para mantenerse a la vanguardia. Un reciente estudio de investigación encargado por Hitachi y dirigido por Longitude Research estableció que el 58 por ciento de las empresas encuestadas han llevado a cabo proyectos de co-innovación que les ayudaron a innovar. El informe también encontró que más del 51 por ciento de los encuestados fueron testigos de una mejora en su desempeño financiero, mientras que el 54 por ciento encontró una mejora en su impacto social.

Sobre la base de los resultados de este informe, los siguientes son algunos de los principales beneficios de la coinnovación.

  • Tiene el potencial de crear nuevas oportunidades comerciales.
  • Aumenta las posibilidades de crear más productos y servicios nuevos que tengan éxito.
  • Puede reducir el coste total del desarrollo de nuevos productos o servicios.
  • Puede mejorar el rendimiento financiero de una empresa.
  • Puede tener un impacto social positivo.
  • Puede cambiar el enfoque general de las organizaciones hacia la innovación.

la co-innovación con sus desafíos, estrategias y propuestas

Fuente: Datavard

 

Eso no es todo. La co-innovación tiene muchas más ventajas. He aquí cómo puedes beneficiarse de la co-innovación.

1. Puedes crear mejores productos centrados en el cliente
Lo mejor de la co-innovación en términos de producto es que no tienes que esperar hasta diseñar y lanzar un nuevo producto para saber si a tus clientes les gusta o no. Te permite enviar un prototipo o versión beta de tu nuevo producto a tus clientes, recibir sus sugerencias, experimentar más y crear un producto final lo más cercano posible a sus necesidades. Esto también significa menos variantes de producto y menos recursos que gastar en ellas.

2. Puedes obtener información más significativa
La co-creación te permite aprender directamente de los patrones de comportamiento y experiencia más amplios de tus clientes colaborando con ellos en plataformas de medios sociales, como Twitter y Facebook, a diferencia de la investigación de mercado, que te ayuda a recopilar sólo información específica de los clientes.

3. La Co-innovación te ayuda a mitigar los riesgos
Cuando colaboras con tus clientes ydemás interesados, y todos ellos aportan ideas para la creación de productos, se evitan en gran medida las posibilidades de que tu producto se convierta en un fracaso.

4. La Co-innovación te ayuda a fidelizar tu marca
Cuando involucras a tus clientes y demás interesados desde la fase de ideación de un nuevo producto, creas un sentido de propiedad. Esto te ayuda a construir una relación sólida con el grupo de usuarios de tu producto. Son precisamente estos leales a la marca los que eventualmente pueden convertirse en los evangelistas de los productos de tu empresa.

 

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EJEMPLOS DE EMPRESAS QUE ESTÁN APROVECHANDO LA CO-INNOVACIÓN

Muchas empresas han desafiado, y siguen haciéndolo, el pensamiento convencional y las prácticas de innovación obsoletas. La co-innovación es una de las fuentes de gran ventaja competitiva que estas empresas están aprovechando. Algunas de las organizaciones de todo el mundo que utilizan la co-innovación para mantenerse a la cabeza de su juego son:

TATA MOTORS: la producción y el suministro del modelo de coche Nano de Tata Motors implicaron muchas asociaciones de colaboración entre la empresa y sus proveedores. La participación de los proveedores comenzó en la fase de concepción del coche antes de que los componentes del coche se modularizaran. Sin embargo, el diseño arquitectónico general fue controlado por Tata.

SAP: utiliza el concepto de co-creación a través de sus laboratorios de co-innovación, que es una red global que facilita la co-innovación basada en proyectos entre la empresa y sus miembros. La red de co-innovación permite a SAP mejorar las capacidades de su ecosistema de clientes y partners en todo el mundo.

APPLE: subcontrata la fabricación y controla internamente su línea de producción piloto. La empresa destaca la necesidad de que los diseñadores y las unidades de fabricación trabajen juntos para que los nuevos productos sean más radicalmente innovadores. Esta colaboración también garantiza una integración fluida entre el hardware y el software.

BMW: El Laboratorio de Co-Creación de BMW es una comunidad en la que los clientes de la empresa comparten sus ideas y sugerencias de diseño, y forman parte del desarrollo de vehículos conceptuales. Esto asegura que los clientes estén involucrados en el proceso de diseño desde el inicio de la idea hasta la potencial finalización del proyecto y, por lo tanto, mejorando su interés en el producto final.

HITACHI: La plataforma Internet de las Cosas (IoT, en inglés) de Hitachi, Lumada, es otro ejemplo de co-innovación. Se desarrolló para abordar los retos relacionados con la creación de soluciones de IoT. Cuenta con una arquitectura abierta y flexible que permite a la empresa, a sus socios y a sus clientes co-innovar para adaptar soluciones personalizadas. Hitachi dedica tiempo a sus clientes para desarrollar los resultados comerciales que necesitan y desean.

FIAT: la empresa italiana de automoción ha probado el nuevo concepto de diseño del Punto permitiendo a 3.000 clientes potenciales visitar la página web de la empresa y elegir las diferentes características que se ofrecen como opciones. Esta encuesta le dijo a Fiat lo que querían exactamente los clientes, lo que permitió a la empresa probar múltiples conceptos de diseño a un coste relativamente más bajo y ofrecer a los clientes un coche de su elección.

 

CONCLUSIÓN

La co-innovación no es un concepto nuevo. Las continuas innovaciones disruptivas en el mundo de la tecnología exigen que las empresas aprendan a adaptarse más rápido que nunca. El enfoque tradicional de la innovación a puertas cerradas no funciona en esta era de avances tecnológicos. La colaboración es la clave para mantener una ventaja competitiva. Para obtener lo mejor de la innovación abierta y, por lo tanto, de la co-innovación, es importante dejar atrás los procesos antiguos y obsoletos y los principios de gestión de la vieja escuela y abrir las fronteras de su organización. La co-innovación es una combinación de aprender a dejar ir y saber qué conservar. Si aún no has comenzado a co-innovar, ahora es el momento adecuado para hacerlo no sólo porque los clientes la demandan, sino porque es uno de los elementos centrales de las modernas metodologías de desarrollo.

 

EL AUTOR

Vivek Siva:  Aprendió lo que no se debe hacer como empresario. Un optimista amante de los negocios, el aire libre y el cine. Su superpoder: la capacidad para sonreír incluso cuando se desata el infierno. Sus gustos: los juegos World of Witchcraft y Wizardry

IMÁGENES: las del artículo original

 

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Design Thinking: un nuevo pensamiento innovador para nuevos problemas

 

Einstein tenía razón: no podemos resolver los problemas usando el mismo tipo de pensamiento que usamos cuando los creamos. Además, con los rápidos cambios en la sociedad, los métodos que hemos utilizado anteriormente para resolver muchos de los problemas a los que nos enfrentamos ya no son eficaces. Necesitamos desarrollar nuevas formas de pensar para diseñar mejores soluciones, servicios y experiencias que resuelvan nuestros problemas actuales. El Design Thinking aparece con un enfoque audaz, recientemente sistematizado y no lineal, centrado en el ser humano. Esto nos ayudará a cambiar radicalmente la manera en que exploramos los problemas y creamos soluciones para ellos.

 

Traducido y adaptado del original «Design Thinking: New Innovative Thinking for New Problems«, de Rikke Dam y Teo Siang en Interaction Design Foundation

 

Los problemas a los que se enfrentan los diseñadores, dueños de negocios e ingenieros hoy en día se encuentran en un nivel de escala totalmente nuevo en comparación con los desafíos con los que hemos luchado en las últimas décadas. En un mundo en gran medida globalizado, donde los cambios en los recursos económicos y naturales se pueden sentir a medio camino alrededor del mundo, nuestros desafíos se están entrelazando cada vez más con los sistemas que nos conectan a todos. Para resolver la nueva ola de problemas a los que nos enfrentamos hoy y en el futuro necesitamos un nuevo tipo de pensamiento, un nuevo enfoque hacia la innovación. El Design Thinking es una gran parte de ese nuevo enfoque hacia la innovación, ya que permite a las personas, equipos y organizaciones tener una perspectiva centrada en el ser humano y, sin embargo, un enfoque científico, para resolver un problema. Tim Brown, CEO de la consultora internacional de diseño IDEO, hace esta observación en la introducción de su libro Change by Design:

Una visión puramente tecnocéntrica de la innovación es menos sostenible ahora que nunca, y una filosofía de gestión basada únicamente en la selección de estrategias existentes es probable que se vea abrumada por nuevos desarrollos en nuestro país o en el extranjero. Lo que necesitamos son nuevas opciones: nuevos productos que equilibren las necesidades de los individuos y de la sociedad en su conjunto; nuevas ideas que aborden los desafíos globales de la salud, la pobreza y la educación; nuevas estrategias que den como resultado diferencias que importan y un sentido de propósito que involucre a todos los afectados por ellas. Es difícil imaginar un momento en el que los retos a los que nos enfrentamos superen con creces los recursos creativos que les hemos aportado.Tim Brown

 

¿QUÉ PROBLEMAS PUEDE AYUDARNOS A RESOLVER EL DESIGN THINKING?

Una de las primeras preguntas que la gente se hace cuando oye hablar de Design Thinking es: «¿Para qué es mejor utilizar Design Thinking? El Design Thinking es adecuado para abordar una amplia gama de retos y se utiliza mejor para generar innovación en los siguientes contextos:

  • Redefinición del valor
  • Innovación centrada en el ser humano
  • Calidad de vida
  • Problemas que afectan a diversos grupos de personas
  • Situaciones que involucras múltiples sistemas
  • Cambios en los mercados y en los comportamientos
  • Hacer frente a los rápidos cambios sociales o de mercado
  • Cuestiones relacionadas con la cultura corporativa
  • Cuestiones relacionadas con las nuevas tecnologías
  • Reinventar los modelos de negocio
  • Abordar los rápidos cambios en la sociedad
  • Desafíos sociales complejos no resueltos
  • Escenarios que involucran a equipos multidisciplinarios
  • Iniciativas empresariales
  • Avances educativos
  • Avances médicos
  • Cuando hace falta inspiración
  • Problemas que los datos no pueden resolver

 

UN ENFOQUE HOLÍSTICO DE LOS DESAFÍOS

El Design Thinking es el método más adecuado para abordar problemas en los que colisionan múltiples esferas, en la intersección de la empresa y la sociedad, la lógica y las emociones, la racionalidad y la creatividad, las necesidades humanas y las demandas económicas y entre sistemas e individuos. Lo más probable es que no necesitemos Design Thinking para abordar problemas sencillos -es decir, problemas que son simples y que tienen soluciones fijas y conocidas-, a menos que estemos buscando un método novedoso o innovador para resolver el problema con un objetivo diferente al de las soluciones típicas que ya sabemos.

 

NO ES SÓLO UN PROCESO O UN CONJUNTO DE PASOS

Sin embargo, el Design Thinking no debe entenderse necesariamente sólo como un proceso o método para resolver un conjunto de problemas. También es una mentalidad que puede aplicarse en casi cualquier escenario en el que se requiera innovación o pensamiento diferente. También se puede combinar con otras metodologías, estrategias de negocio, modelos de innovación social y prácticas de gestión. Es algo que cambia dependiendo de su contexto y puede utilizar herramientas y técnicas de otras disciplinas.

 

SE TRATA DE UNA INNOVACIÓN CENTRADA EN EL SER HUMANO

El Design Thinking funciona mejor cuando necesitamos dar sentido humano a las cosas, abordando los retos de la forma que mejor se adapte a las necesidades humanas, independientemente de la escala o la autoridad del reto. Un enfoque conformista, controlado, técnico o lineal ya no es capaz de lidiar con las nuevas necesidades complejas y sensibles de la sociedad moderna.

Comienza con una intención, un deseo, una necesidad o un anhelo hacia una mejor situación o estado. No tenemos forma de saber si se trata de un mero sueño o de un camino práctico y viable. El Design Thinking nos da las herramientas para explorar lo que podría ser.

Como dijo Bruce Mau, fundador de Massive Change Network: «No se trata del mundo del diseño, sino del diseño del mundo.«

 

LIDIAR CON LAS DISRUPCIONES EN LA SOCIEDAD

Desde los cambios e innovaciones más significativos en el desarrollo humano causados por la Revolución Industrial, los analistas han estado elaborando estrategias para racionalizar casi todos los procesos empresariales, productivos y económicos imaginables con el objetivo de sacar el máximo provecho de la menor cantidad de tiempo y recursos. Si bien esto puede haber tenido cierto grado de éxito en el nivel de productividad y eficiencia, la receta para esa innovación tan necesaria en todos los sectores ha sido algo así como un acertijo. Aquí es donde el Design Thinking se presenta con un nuevo y audaz enfoque centrado en el ser humano para cambiar radicalmente la forma en que exploramos los problemas y encontramos soluciones a los mismos, ayudándonos a salir de los viejos moldes en los que nos hemos quedado atascados, para así poder ver de nuevo el mundo que nos rodea.

Además de las continuas luchas entre los mundos analítico y creativo, otros factores han perturbado dramáticamente la manera en que vemos, entendemos, experimentamos e interpretamos el mundo que nos rodea. La tecnología se está desarrollando a un ritmo tan rápido que las descripciones de puestos de trabajo apenas pueden seguir el ritmo, por no hablar de sectores enteros. Los consumidores exigen mucho más ahora que están constantemente conectados, siempre informados y compartiendo obsesivamente todo en sus redes.

 

CENTRARSE EN LOS SERES HUMANOS, NO EN LOS USUARIOS

Para seguir siendo relevantes, las empresas y organizaciones también están luchando una batalla por la atención a un nivel sin precedentes. Además del constante escrutinio y rendición de cuentas, la sobrecarga de información también está alcanzando su punto máximo. La gente busca cada vez más aquellos productos, servicios y organizaciones con los que se conectan personalmente a un nivel significativo. Muchas personas están seleccionando las pocas opciones que hablan directamente de sus necesidades y experiencias humanas. Esto ha llevado a que en los últimos años se hayan multiplicado los enfoques de Diseño Centrado en el Ser Humano y de Design Thinking de todo tipo. Los enfoques de la innovación empresarial y social buscan cada vez más alternativas a los viejos modelos de valor añadido, centrándose en las necesidades humanas y la experiencia como principales factores motivadores.

Es necesario encontrar soluciones innovadoras que puedan hacer frente a las perturbaciones masivas que afectan a los recursos humanos, la energía, la sostenibilidad, la educación, las limitaciones económicas, la inestabilidad política (estos grandes, sistémicos y complejos problemas con las letras mayúsculas) y toda una plétora de otros desafíos que las prácticas y los procesos estratégicos y de gestión existentes no son capaces de separar.

 

INNOVAR O SER ARRASTRADO POR LA MAREA

Idris Mootee, CEO de Idea Couture y experto en Design Thinking aplicado a la innovación estratégica a gran escala, escribió su libro Design Thinking for Strategic Innovation sobre la implementación de la metodología Design Thinking en las empresas. El libro describe una serie de perturbaciones en el entorno empresarial, incluyendo nuevos comportamientos y expectativas de los consumidores, que obligan a las empresas a replantearse cada una de sus acciones.

Esta interrupción no ha sido tan amable para las empresas que operan según las reglas del viejo modelo. Ya no tenemos que ver sus anuncios. Ya no creemos en su publicidad. Ya no queremos comer sus ingredientes basura. Ya no tenemos que comprar en sus tiendas. Y no queremos que lo mejor de ellos siga siendo una máquina de ganancias. Queremos más, cuando lo queremos, como lo queremos, y al precio que lo queremos.Idris Mootee

Idris Mootee utiliza la analogía del estudio de los sistemas meteorológicos, donde se determinó que incluso los más pequeños cambios en las condiciones atmosféricas pueden tener resultados dramáticamente variables en la forma en que se desarrollan los patrones meteorológicos. El clima actual de cambios rápidos y agitación es aún más difícil de prever para el futuro. No podemos ver lo que hay a la vuelta de la esquina, y mucho menos meses o años después. Esto significa que necesitamos un enfoque completamente nuevo y dinámico de la innovación y la planificación estratégica: algo menos rígido que pueda adaptarse rápida y fácilmente a las diferentes condiciones en las que nos encontramos y a los cambios dramáticos que se avecinan.

La capacidad de comprender y actuar ante los cambios que se producen rápidamente en nuestro entorno y los cambios en el comportamiento humano se están convirtiendo en habilidades cruciales que todavía estamos desarrollando y perfeccionando. Design Thinking ofrece un medio para lidiar con todo este cambio de una manera más centrada en el ser humano. Para poder adoptar el Design Thinking y la innovación, necesitamos asegurarnos de que tenemos la mentalidad adecuada, equipos de colaboración y entornos propicios.

elementos de la innovación

Mentalidad + Equipo + Entorno = Innovación

La creación de las mentalidades adecuadas, la selección del equipo adecuado y la creación de entornos que fomenten la innovación son tres de los aspectos esenciales para fomentar la innovación con éxito en las empresas, las organizaciones y la sociedad en general.

 

1.Preparar las mentalidades adecuadas para la Innovación

Una de las cosas asombrosas de Albert Einstein fue la conexión entre su pensamiento creativo y analítico. Era un individuo extremadamente creativo, profundamente reflexivo de la condición humana, las debilidades y los defectos, y al mismo tiempo años por delante de la mayoría en términos de su capacidad de pensamiento analítico. Su habilidad para unir y sintetizar mundos de influencia, fusionando el pensamiento creativo con intensas habilidades analíticas, dio lugar a los grandes avances que logró como pensador y como científico. Al igual que el Design Thinking, Albert Einstein confió y celebró tanto la lógica como la imaginación.

La lógica te llevará de A a B. La imaginación te llevará a todas partes. -Albert Einstein

La noción de que la creatividad o el talento «artístico» es sólo el dominio de aquellos dotados de estas habilidades es uno de los factores más inhibidores en nuestras vidas hoy en día. Sin embargo, se está generalizando la creencia de que la creatividad y el pensamiento lateral pueden ser aprendidos, y con la implementación de los pasos apropiados, el proceso y la mentalidad, pueden ser desencadenados para resolver algunos de los problemas más «perversos» (es decir, los problemas más complejos y delicados) a los que nos enfrentamos. El desafío es que la mayoría de las corporaciones, organizaciones y entornos institucionales modernos tienden a matar la creatividad con una noción demasiado conformista de las cosas.

La lucha entre el pensamiento creativo y el lógico es una lucha antigua, que aún no se ha comprendido plenamente, ni siquiera con los avances científicos en las ciencias neurocientíficas y cognitivas. Ha sido una creencia común que aquellos que tienden a ser más analíticos, lógicos y racionales siempre han confiado más en el lado izquierdo de sus cerebros, mientras que aquellos que son más creativos, expresivos y emocionales han confiado más en el lado derecho. Este mito parece haber sido roto recientemente, con estudios que indican que ambos lados del cerebro están involucrados en procesos creativos y lógicos de todo tipo y trabajo.

Necesitamos desarrollar culturas y mentalidades más abiertas, colaborativas y exploradoras, que combinen lógica e imaginación, para crear nuevas soluciones innovadoras. Y el Design Thinking nos ayudará a hacer precisamente eso.

 

2.Crear equipos interdisciplinarios e innovadores

Es la norma en muchas organizaciones fomentar el desarrollo de habilidades y destrezas relevantes para un rol específico. Por ejemplo, se fomenta la creatividad de los diseñadores gráficos, mientras que se fomentan las habilidades analíticas para trabajos relacionados con el marketing, los negocios y las operaciones. Sin embargo, una organización de talento tan «encajonada», en la que se desarrollan diferentes habilidades y se utilizan en silos en diferentes departamentos, no será capaz de producir gran parte de la innovación que necesitamos para la nueva ola de problemas perversos.

Ahora sabemos que una colaboración saludable entre las formas creativas y lógicas de pensar es crucial para crear el tipo de pensamiento holístico que se requiere para entender y resolver nuevos tipos de problemas multidimensionales. Esto también es cierto para las personas que trabajan en equipos multidisciplinarios, donde los equipos que poseen una amplia gama de estilos de pensamiento, conocimientos y experiencias se unen para desarrollar soluciones de manera más eficaz que las personas especializadas y con un enfoque estrecho son capaces de trabajar solas. En Design Thinking, la colaboración interdisciplinaria juega un papel importante – es cuando los diseñadores, etnógrafos, analistas de negocio y mercadólogos trabajan juntos que creamos ideas verdaderamente revolucionarias. Para facilitar el Design Thinking y la innovación, por lo tanto, las organizaciones necesitan empezar a pensar en una colaboración verdaderamente interdepartamental e interdisciplinaria, y abandonar el modelo de habilidades del silo.

 

3.Crear entornos propicios para la innovación

Los entornos en los que vivimos y las actividades en las que más nos involucramos influyen en nuestros patrones de pensamiento, en nuestra comprensión de las cosas y en nuestra capacidad (o falta de ella) para innovar.

Por eso, empresas innovadoras como Google gastan dinero para crear espacios de trabajo llenos de juguetes y equipos poco convencionales, así como áreas de pensamiento creativo en todas sus oficinas. También es la razón por la que muchas empresas dejan espacio en sus apretadas agendas anuales para enviar a todo su personal a escapadas de formación de equipos donde construyen balsas juntos, saltan en círculos y, de la mejor manera posible, se comportan como niños. Sin embargo, no es sólo para hacer de la empresa un lugar divertido e interesante para trabajar. Se trata de tener en cuenta y aprovechar el tipo de pensamiento que da como resultado una innovación revolucionaria, en lugar de producir más de los mismos parches de corte de galletas para los problemas. Jugar es un negocio arriesgado. Te pones a ti mismo ahí fuera. Asimismo, se necesita valor para cuestionar el statu quo y encontrar soluciones innovadoras.

Por eso necesitamos crear espacios dinámicos, tanto física como metafóricamente, donde la gente sea capaz de aceptar el cambio, explorar lo desconocido, experimentar con formas radicalmente nuevas de pensar y trabajar juntos en colaboración.

Google es una de las principales empresas que da prioridad al gasto de tiempo y dinero en la creación de espacios de trabajo lúdicos llenos de juguetes y equipos poco convencionales. El objetivo es ayudar a los empleados a sentirse seguros y que está bien proponer soluciones nuevas y poco convencionales de una manera lúdica.

 

IDEO FORMÓ LAS MENTES, LOS EQUIPOS Y LOS ENTORNOS ADECUADOS PARA LA INNOVACIÓN

¿Cómo se puede empezar a formar la mentalidad correcta, formar equipos interdisciplinarios y crear entornos lúdicos para fomentar la innovación? Tomemos un ejemplo. Después de la explosión de la burbuja de las punto com en el año 2000, Tim Brown, CEO de IDEO, decidió que había llegado el momento de rediseñar la organización. En el rediseño, IDEO transformó la forma en que la colaboración dentro de la organización, así como con socios externos, funcionaba fundamentalmente. IDEO creó el concepto de «One IDEO», que subraya la necesidad de actuar no como estudios de diseño independientes, sino como una única red interconectada de talentos. La empresa también cambió la forma en que organizaba sus oficinas, abandonando el modelo clásico de estudio de diseño. En su lugar, comenzaron a adoptar un modelo de «prácticas globales», que ayudaba a los equipos a organizarse según sistemas globales en áreas como «Práctica de la salud» y «Zero20» (que se centra en las necesidades de los niños de hasta 20 años de edad).

Se necesitan nuevas estructuras organizativas como la de IDEO -que a su vez están sujetas a cambios cuando se necesitan para servir mejor a las necesidades de los clientes y del mundo- para estimular la colaboración innovadora entre los equipos y crear soluciones impactantes que hagan del mundo un lugar mejor. Sin embargo, los cambios no tienen que ser a gran escala. Aunque es bueno tener parques infantiles para adultos como los de los campus de Google y Facebook, es más que suficiente para garantizar que el diseño y la filosofía de la organización fomenten y prioricen la colaboración y la innovación.

 

LO QUE NOS LLEVAMOS DE TODO ESTO

Los retos a los que se enfrentan hoy en día las organizaciones y los países son mucho más complejos y complicados que los que afrontamos hace unas décadas. Parte de la razón es la globalización, que reunió a diferentes agentes de todo el mundo en una red interconectada de sistemas que se afectan mutuamente. Para resolver estos nuevos y complejos problemas, Design Thinking entra en escena con un enfoque audaz y recientemente sistematizado, no lineal y centrado en el ser humano. Design Thinking nos permite adoptar una perspectiva centrada en el ser humano a la hora de crear soluciones innovadoras a la vez que se integra la lógica y la investigación. Para poder adoptar el Design Thinking y la innovación, necesitamos asegurarnos de que tenemos la mentalidad adecuada, equipos de colaboración y entornos propicios. Cuando alineamos nuestras mentalidades, habilidades y entornos, somos capaces de crear innovaciones que nos permiten sobrevivir a las interrupciones que podríamos enfrentar en un futuro próximo. Ten en mente un profundo deseo de crear una mejor situación para el mundo que nos rodea, y comienza a crear un mundo mejor para ti y para el mundo.

 

Referencias:
-Tim Brown,  libro «Change by Design: How Design Thinking Transforms Organizations and Inspires Innovation», 2009
-Bruce Mau: «Massive Change»
-Don Norman. “Rethinking Design Thinking”, 2013
-Bill Moggridge, “Design Thinking: Dear Don”, 2010

 

AUTORES
Rikke Dam es cofundadora de Interaction Design Foundation y editora jefe.
Teo Siang es diseñador visual.

IMAGEN: la del artículo original.

 

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Cómo identificar y contratar intraemprendedores

 

Si vas de safari corporativo, uno de los animales más difíciles de encontrar es el intraemprendedor.

 

Traducido y adaptado del original «Hiring intrapreneurs: A practical guide with examples«, de Jeanie Keogh en el blog de Board of Innovation

 

CÓMO DETECTAR A UN INTRAEMPRENDEDOR DURANTE UN SAFARI CORPORATIVO

Un intraemprendedor es el que en una manada de cebras se presenta a sí mismo como una cebra de lunares. O un unicornio que se presenta como un caballo de tiro.

Aquellos con habilidades de emprendimiento son razas exóticas, tienen extraños patrones migratorios profesionales, y se destacan aún cuando están camuflados por la jungla de plantas de oficina.identificar intraemprendedores en la empresa

En la Junta de Innovación tenemos avistamientos regulares de intraemprendedores. De hecho, aquí florecen. Principalmente porque les gustan las hierbas fértiles que sembramos para fomentar su creatividad y la cultura de autogestión que creamos para darles el espacio que necesitan para diseñar soluciones a problemas desafiantes.

Sabemos muy bien lo valiosos que son los intraemprendedores para el reino animal que llamamos trabajo. Tanto es así, que queremos ayudarte a descubrirlos en tu organización antes de que se trasladen a pastos más verdes o se extingan.

 

QUÉ ASPECTO TIENEN LOS INTRAEMPRENDEDORES

Los intraemprendedores están guiados por una visión. Están motivados para llegar a alguna parte y llegarán allí, pase lo que pase.

Tienen un par de cosas que decir sobre la forma en que se está llevando la organización en la que trabajan y no tienen miedo de decirlo, incluso si eso significa desafiar a toda la jerarquía presente en la sala.

  • Son agitadores que detestan el estancamiento, son alérgicos a la burocracia y se frustran rápida y fácilmente por los largos procedimientos y el statu quo.
  • Pueden identificar el problema y buscar una solución.
  • Tienen tendencia hacia la acción, y se inquietan si no están haciendo las cosas.
  • Su mentalidad emprendedora los convierte en los más propensos a tener proyectos y negocios paralelos fuera de sus horas de trabajo.
  • Su hábitat natural está fuera de su zona de confort, ya que es aquí donde sienten la mayor oportunidad de crecer.

Atención: A los intraemprendedores no les gusta que los controlen. Imagina un unicornio con riendas y un bocado en la boca. O en una jaula. Eso sería crueldad hacia animales sobrenaturales. Y nadie quiere eso.

 

LO QUE MENOS TE ESPERAS

Los intraemprendedores desean recibir feedback sobre su desarrollo profesional y no temen las críticas negativas constructivas. A pesar de tener un instinto para la innovación, no están completamente impulsados por la necesidad de alimentar sus egos.

 

  • Desafian abiertamente su propio conocimiento y experiencia de forma habitual.
  • Los intraemprendedores valoran más la variedad que la certeza, la contribución que la conexión y el crecimiento que la importancia. Esta podría ser la razón por la que otros colegas se sienten intimidados y aparentan indifirencia hacia ellos, al tiempo que los admiran en secreto.
  • Los candidatos a puestos de tipo intraemprendedor a menudo tienen trayectorias profesionales poco convencionales y lagunas en sus currícula. En una entrevista de trabajo, podrían decirte que renunciaron a su último puesto para apuntarse a un viaje de autoconocimiento, o que una vez se tomaron un año sabático de tres meses para estudiar percusión africana en Kenia.
  • Encuentran sentido en los retos y casi se podría decir que se crecen con el fracaso. Su estilo de trabajo se describe mejor como «destrucción creativa» e «imaginación estructurada». Tienen un sentido intuitivo para reconocer dónde existe el valor y pueden olfatearlo como un sabueso entrenado.

 

MANTÉN LOS OJOS BIEN ABIERTOS PARA RECONOCER A LOS INTRAEMPRENDEDORES

Antes de ir en busca de un intraemprendedor, ten en cuenta lo siguiente: lo que no debes usar es una camisa hawaiana. Sólo bromeaba. Eso podría funcionar. En los talleres que diseñamos y dirigimos para nuestros clientes es donde normalmente vemos a los intraemprendedores.

  • Ellos son los que se acercan a nosotros después de que hayamos dirigido un taller de estrategia de innovación o un programa de aceleración, echando espuma por la boca y pidiendo el material de las presentaciones y dónde pueden conseguir todas las plantillas utilizadas.
  • Son estudiantes entusiastas (no mascotas del formador, que quede claro) que se traen sus propios juegos o recursos a cada sesión y que toman extensas notas.
  • Ellos son los que se acercan a nosotros durante un descanso y hacen ruidos (hablamos con fluidez los ladridos, relinchos y rugidos) por lo emocionados que están por participar en el taller y lo mucho que siempre han querido hacer el tipo de cosas que estamos haciendo.
  • Incluso nos preguntan cómo conseguir un trabajo como el nuestro, o nos dicen que están pensando en buscar -o que ya han se han presentado- a otros trabajos que apoyen el intraemprendimiento.
  • Después de completar un programa con nosotros, los intraemprendedores son los más propensos a enviarnos tarjetas de Navidad diciendo que han cambiado de carrera gracias al taller, con un P.S. diciendo lo inspirador que les pareció nuestra acción formativa.
  • También se les conoce por enviar correos electrónicos con plantillas y modelos que ellos mismos crearon y decirnos cómo aplicaron nuestra teoría al negocio de su cónyuge. Y no, no creemos que lo estén haciendo por ganar más. La zanahoria es el trabajo mismo.

 

NO NECESITAS PRISMÁTICOS

Una vez que se detecta a un intraemprendedor y se cuenta con una estrategia de innovación, es posible llevar a esa cebra al agua y hacerla beber.

  • Llévalos a un aparte y habla con ellos para ver si les gustaría encargarse de un proyecto con fondos determinados.
  • Pregúntales si estarían dispuestos a dedicar el 20% del tiempo de su función actual a trabajar en ese proyecto de equipo.
  • Creea un fondo para innovación o un fondo para nuevas iniciativas internas para incubar, probar y validar conceptos.
  • Define KPIs de innovación claros en un cuadro de mando para seguir el progreso del proyecto. Establece un panel o tabla de crecimiento para que los equipos vayan mostrando sus progresos.
  • Pregúntales: «Si creamos un rol con perfil emprendedor a tiempo completo dedicado a la innovación, ¿te gustaría solicitarlo?» o pregúntale si le gustaría convertirse en un coach interno para proyectos de innovación.
  • Habla con los mandos intermedios responsables para subirlos al carro, y permite que liberen sus colaboradores con más talento durante períodos de tiempo cortos (e idealmente más largos) para estos proyectos.
  • Crea claridad y transparencia en torno al proceso de intraemprendimiento, y gestiona sus expectativas para que no las pierdas a medio camino.

 

CÓMO TENER FELIZ A TU UNICORNIO INTRAEMPRENDEDOR

Lo más importante cuando se trata de innovación es retener el talento.

Algunos intraemprendedores dejan su trabajo después de participar en programas de aceleración o incubación de proyectos, y a veces por una buena razón.

Tenemos dos tipos de clientes: los que han visto al 75% de los participantes en programas de innovación dejar la empresa un año después, y los que han visto al 75% cambiando a diferentes puestos dentro de la empresa.

Romper con el rebaño organizacional puede ser innato para los intraemprendedores, pero si creas el ambiente adecuado y alimentas sus habilidades, deberías ser capaz de hacer que se apeguen a sus tierras de pastoreo habituales en tu empresa.

  • Ciertas iniciativas deben ser patrocinadas por la cúpula de la empresa sin la presencia de mandos intermedios. Las personas deben ser capaces de colaborar, interactuar y experimentar sin importar a quién informen. En pocas palabras: cuando estén en marcha, quítate de en medio.
  • Uno de los mayores problemas de la innovación corporativa es que las agendas tan ocupadas no permiten el desarrollo de proyectos de innovación.
  • A menudo, si no es falta de tiempo, son los mandos intermedios los que tienen las prioridades equivocadas. Estos factores pueden paralizar el ecosistema de la innovación e impedir que sus intraemprendedores tengan éxito.
  • Para los escollos más frecuentes, pon un anuncio interno en busca de disruptores y alborotadores. Deja un foro web de correo electrónico donde puedan responder y solicitar puestos internos.
  • Recompensa a los empleados que tienen sus propios negocios secundarios con algún gesto que demuestre su apoyo a sus esfuerzos: desgravaciones fiscales, vacaciones, un 30% de acciones si pueden crear negocios derivados.
  • Ofrecer de tres a seis meses de paga, sin compromisos, y un presupuesto para agregar valor a la empresa. Si logran crear suficiente valor en ese tiempo, pueden mantenerlo como un nuevo trabajo.
  • Hemos visto a dos intraemprendedores que dimitieron en la empresa, crearon su propia empresa de servicios y firmaron un contrato de exclusividad con la misma empresa en la que trabajaban por 1 millón de euros durante el primer año.
  • Como mínimo, crea un espacio informal de innovación y fíjate en quién viene a aprovecharlo. Debería parecer como el desierto del Serengeti para la mente, un lugar donde los pensamientos del intraemprendedor pueden vagar libremente. Después de todo, esto proporciona el alimento para grandes ideas para tu empresa.

LA AUTORA
Jeanie Keogh es periodista en plantilla de Board of Innovation.

IMAGEN: la del artículo original

 

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Activar la innovación con diversidad: el poder de las diferencias

 

Las organizaciones que desean desbloquear el crecimiento empresarial están poniendo en marcha su motor de innovación centrándose en las personas, los procesos y el progreso que alimentan una cultura de diversidad e inclusión. Los líderes empresariales están abriendo de par en par las puertas al pensamiento no lineal al maximizar las fortalezas individuales de los empleados que conducen a soluciones para los desafiantes problemas empresariales de hoy en día. Lo están haciendo centrándose en la conexión entre inclusión e innovación.

 

Traducido y adaptado del original «Igniting innovation with diversity: Power of differences«, de GrantThornton

 

En su informe «How Diverse Leadership Teams Boost Innovation«, el Boston Consulting Group encontró una fuerte conexión entre la diversidad de los equipos de liderazgo  y la innovación dentro de la empresa, conexión que impulsa el resultado final. En concreto, los equipos de dirección con una diversidad superior a la media registraron un mayor porcentaje de ingresos por innovación: las ventas de nuevos productos y servicios lanzados en los últimos tres años. Varias empresas también disfrutaron de un mejor rendimiento financiero general, con un EBITDA para aquellas que ingresaron casi 10 puntos porcentuales más altos que para las compañías con una diversidad por debajo de la media en sus equipos gerenciales.

En otro estudio titulado «How and Where Diversity Drives Financial Performance» en el Harvard Business Review  se afirmaba que las empresas más diversas eran también las más innovadoras, medida por la frescura de su combinación de ingresos. De hecho, las empresas con una diversidad total superior a la media, medida como la media de seis dimensiones de la diversidad (migración, industria, trayectoria profesional, género, educación, edad), tenían unos ingresos por innovación un 19% más altos y un EBITDA un 9% más altos, de media.

Además, sobre la base de los datos de la encuesta, el estudio encontró que los ingresos derivados de la innovación podrían aumentar en un 1% sólo con enriquecer la diversidad del equipo de gestión (1,5% con respecto al origen nacional, 2% con respecto al origen de la industria, 2,5% con respecto al género y 3% con respecto a los gerentes con diferentes trayectorias profesionales).

¿Qué es lo que empuja las políticas y las prácticas de igualdad de género en las organizaciones? Un 66% de las veces para atraer y conservar empleados, y un 55% para mejorar el rendimiento.

La diversidad es también un factor crítico en el crecimiento del mercado, según un estudio realizado por The Center for Talent Innovation. La innovación continua necesaria para aumentar la cuota de mercado y abrir nuevos mercados depende de que se logre tanto la diversidad de pensamiento como la diversidad de las personas.

La Dra. Tiffany Yates, gerente senior de Estrategia Organizacional, dijo que la falta de diversidad e inclusión no sólo inhibe la capacidad de una organización para competir y crecer, sino que también crea obstáculos para atender bien a los clientes. «Es importante conocer a los clientes allá donde están y tener una voz que se asemeje a la suya y que facilite un espacio común. Algunas organizaciones hoy en día no conocen realmente por dónde van sus clientes y el valor que crean en cada interacción con ellos. Por lo tanto, no pueden crear esto de afuera hacia adentro.»

En el recién estrenado estudio de Grant Thornton International Ltd. (GTI) «Women in business: más allá de las políticas para progresar«, el 55% de los encuestados de EE.UU. identificó la mejora del rendimiento como uno de los principales impulsores en el desarrollo de políticas y prácticas de igualdad de género.

 

De hecho, a medida que las empresas de todos los sectores afrontan cambios radicales, se está estableciendo un nuevo enfoque de la gestión – el «liderazgo disruptivo»- para centrarse en nuevas formas de pensar, resolver problemas de manera creativa y utilizar técnicas innovadoras para abordar las principales cuestiones de una manera nunca antes vista. Implica la creación de productos, mercados y redes que sacuden el statu quo. Un líder disruptivo, a través de la inclusión, la invención y la innovación, impulsa un mayor impacto, resultados y calidad general de los servicios de su empresa.

Aunque la mayoría de los líderes actuales entienden que los empleadores y la organización en general se benefician de una cultura diversa e inclusiva, es más fácil decirlo que hacerlo. Para ello es necesario que las organizaciones comprendan la diferencia entre la diversidad inherente y la adquirida. La diversidad inherente implica rasgos con los que naciste, como el género, la etnia y la orientación sexual, mientras que la diversidad adquirida implica rasgos que obtienes de la experiencia.

 

OTROS ESTUDIOS SOBRE DIVERSIDAD E INNOVACIÓN

Investigaciones recientes («How diversity can drive innovation«, del Harvard Business Review) perfilan a las compañías cuyos líderes exhiben al menos tres rasgos de diversidad inherentes y tres adquiridos como poseedores de diversidad bidimensional. Los empleados de las empresas bidimensionales tienen un 45% más de probabilidades de informar que la participación de mercado de su empresa creció con respecto al año anterior, y un 70% más de probabilidades de afirmar que la empresa entró en un nuevo mercado. Sin embargo, la mayoría de los encuestados (78%) trabajan en empresas que carecen de esa diversidad bidimensional de liderazgo. Sin un liderazgo diverso, las mujeres tienen  un  20% menos de posibilidades que los hombres blancos heterosexuales de ganar  apoyo a sus ideas; las personas de color tienen un 24% menos de posibilidades; y los integrantes del colectivo LGBT tienen un 21% menos de posibilidades. Esto les cuesta a sus empresas oportunidades de mercado cruciales, porque los contribuyentes intrínsecamente diversos entienden las necesidades no satisfechas en los mercados con poco apalancamiento.

La diversidad inherente, sin embargo, es sólo la mitad de la ecuación. Los líderes también necesitan la diversidad adquirida para establecer una cultura en la que todos los empleados se sientan libres de aportar ideas. Seis comportamientos, reveló el informe, desbloquean la innovación en todos los aspectos: asegurar que todos sean escuchados; hacer que sea seguro proponer ideas novedosas; dar autoridad en la toma de decisiones a los miembros del equipo; compartir el crédito por el éxito; dar retroalimentación accionable; e implementar la comunicación bidireccional (=»feedback») del equipo. Los líderes que dan a las diversas voces el mismo tiempo de visibilidad tienden casi el doble que otros a dar rienda suelta a sus ideas que impulsan reflexiones e ideas de valor añadido, y los empleados en una cultura de «hablar» son 3,5 veces más propensos a contribuir con todo su potencial innovador.

Nicole Blythe, socia gerente nacional de Grant Thornton, People Experience, explicó que es importante reconocer lo que ella describe como «diversidad invisible». «Independientemente de la raza o el género, queremos personas que tengan diferentes estilos de comportamiento y habilidades, porque eso sólo puede aumentar la eficacia del equipo y su pensamiento. Traer un trasfondo y una experiencia diferente es muy importante y eso no siempre es visible«.

El pensamiento y las perspectivas diversas y únicas de una amplia variedad de empleados con diferentes antecedentes y experiencias son fundamentales para crear innovación. Sin embargo, debido a que el enfoque de los individuos hacia el pensamiento y el liderazgo de pensamiento no se ve desde fuera, puede ser todo un reto evaluar su estilo de trabajo y encajarlo en un equipo y respetando un patrón.

Courtney Anderson, Líder de Innovación Cultural de Grant Thornton, destacó que una cultura inclusiva implica reconocer el poder de la diversidad de pensamiento. «Cada uno de nosotros, como colaboradores individuales, tenemos una forma diferente de pensar basada en nuestras propias experiencias y antecedentes únicos. No vas a ser progresista e innovador sin tener diferentes maneras de pensar que colaboren juntos a propósito«.

Dimensiones de la diversidad de pensamiento
Ser valiente, ser descarado. Los líderes de las organizaciones deben ser lo suficientemente audaces como para adoptar el pensamiento fresco que venga de todos los niveles de la empresa. Anímalo, inspíralo y exígelo.

– Crear un grupo de trabajo dirigido por la misión. Dar forma a un esfuerzo que represente a un equipo diverso basado en el género, la raza, la etnia, los antecedentes, la competencia, el estilo de la personalidad y el pensamiento. Definir un objetivo de negocio específico para resolver y proporcionar al grupo de trabajo el tiempo necesario para trabajar como un equipo multifuncional para resolver el reto. Proveer recursos, establecer cronogramas y definir metas medibles.

– Dar prioridad a la innovación. Aunque casi todas las organizaciones aspiran hoy en día a ser innovadoras, pocas dedican el tiempo y los recursos necesarios para serlo. ¿Cuánto tiempo dedica un equipo cada mes a una tormenta de ideas? ¿Con qué frecuencia se solicitan propuestas de todos los niveles de la organización?

– Recompensar los comportamientos innovadores. Incorpore las recompensas y el reconocimiento del mérito en las estrategias de innovación, incluidos los procesos de gestión de la remuneración y el rendimiento. Considere la posibilidad de desarrollar programas que premien a las personas específicamente por presentar ideas, productos o procesos innovadores en la organización.

TRES PASOS PARA PONER EN MARCHA EL MOTOR DE LA INNOVACIÓN

«La diversidad es el combustible y la cultura es el motor que realmente produce un lugar de trabajo altamente innovador«, dijo Yates de Grant Thornton. Sugirió que una cultura centrada en la innovación se centra en tres componentes críticos.

En primer lugar, una cultura de innovación basada en una fuerza laboral diversa e inclusiva debe integrarse en la filosofía de salarios y compensaciones de la organización. ¿Qué comportamientos son premiados y promovidos? Algunos ejemplos incluyen la agilidad, la asunción de riesgos y el pensamiento y la acción audaces.

En segundo lugar, debe existir una estructura de información apropiada para facilitar la colaboración entre los empleados y los mandos. «Una estructura organizativa que sea jerárquica y cultive el miedo no promoverá el intercambio abierto de ideas necesarias para impulsar la innovación«, dijo Yates. «El diseño de la organización no puede ser tan rígido que restrinja el flujo de comunicación de manera transversal. La aportación de las mejores prácticas es fundamental en todos los niveles y es responsabilidad de los líderes asegurarse de que se fomenten«.

Tercero, las organizaciones deben simplemente priorizar la diversidad y la inclusión como un objetivo estratégico mediante el apoyo a los programas (de innovación) con las personas, las herramientas y la tecnología apropiadas. ¿Cómo promueven las métricas de gestión del rendimiento laboral el enfoque en la diversidad y la inclusión? ¿Qué herramientas aceleran los programas relevantes de diversidad e inclusión? ¿Cómo puede la tecnología crear un espacio común para las iniciativas innovadoras?

«Se trata de promover la diversidad y la inclusión de manera intencional en todos los aspectos de una organización, y de capacitar a todos para que tengan un enfoque innovador sin importar dónde estén«, explicó Yates de Grant Thornton. «Si usted es responsable de la innovación, en un puesto como por ejemplo Director de Innovación, su propósito es promoverlo en toda la organización y aportar nuevas técnicas y recursos para ayudar a los equipos a participar en la tormenta de ideas y el design thinking generales . Cuando se construye una torre de marfil de innovación en el centro de la organización, su actividad y energía no se contagian al resto del negocio«.

 

UN NUEVO ENFOQUE PARA LA CONTRATACIÓN Y LA INTEGRACIÓN

Las organizaciones que buscan apoyar el tipo de diversidad de pensamiento que impulsa la innovación y el crecimiento deben examinar detenidamente su estrategia de reclutamiento y contratación de personal. Con demasiada frecuencia, las organizaciones tratan de reclutar y de incorporar talento que creen que es altamente innovador antes de pensar en el tipo de organización a la que están incorporando ese talento. «A menudo, en las entrevistas, las organizaciones le dicen a un candidato:’Usted representa la cultura que queremos’«. En vez de eso, deberían decir: ‘Ustedes representan la cultura que tenemos’«, dijo Yates. «Buscan atraer talento del exterior que ofrezca una perspectiva fresca, una visión diversa del mercado, una ventaja competitiva o una visión que no tienen«. Sin embargo, si las organizaciones no tienen ya una cultura que fomente la innovación y el pensamiento fresco, será difícil reclutar y retener a los mejores talentos que puedan aportar el tipo de perspectivas únicas que pueden ayudar a impulsar el crecimiento.

«Un individuo que sea un agente de cambio, o todo un grupo de ellos recientemente contratados no sólo impulsará el progreso que se necesita para ofrecer realmente una cultura innovadora«, enfatizó Yates. «Tenemos que pensar en cómo el interior de una organización funciona de forma innovadora para atraer y retener a los líderes de pensamiento más innovadores. También requiere pensar en la totalidad del ciclo de vida de los empleados, y en cómo involucrar a los mejores talentos de una manera diversa e inclusiva a lo largo de toda su trayectoria profesional«.

Construir el tipo de cultura que desempeña un papel directo en el impulso de la innovación requiere un liderazgo sólido y valiente. Blythe, de Grant Thornton, sugirió que «Hay una clara diferencia entre el liderazgo y el liderazgo valiente, que es la voluntad de tener conversaciones duras, de tomar decisiones difíciles y de arriesgar el cuello por alguien cuando otras personas no lo hacen. Es ser capaz de sentarse y escuchar y tener conversaciones sobre qué habilidades son realmente necesarias y quién las pone sobre la mesa y, en última instancia, tomar la decisión correcta en base a ello«.

¿Listo para encender su motor de innovación? Grant Thornton puede ayudar. Póngase en contacto con nuestros profesionales:

CONTACTOS

Erica O’Malley -Partner, Estrategia organizacional – T: +1 312 602 8786
Dra. Tiffany Yates -Senior Manager, Estrategia organizacional -T: +1 678 515 2314

IMAGEN: Geralt en Pixabay

 

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La necesidad de un Liderazgo Creativo

 

Los términos liderazgo creativo y liderazgo en innovación se utilizan cada vez con más frecuencia. De ahí que se hable de la necesidad de un liderazgo creativo. Las encuestas de investigación muestran que la falta de creatividad se considera la deficiencia más grave en las nuevas contrataciones, informa The Economist’s Global Talent Index Report 2012. Del mismo modo, la creatividad se considera la cualidad de liderazgo más importante en un estudio realizado en 2012 sobre IBM bajo la dirección de más de 1.500 directores generales. Entonces, ¿qué es el liderazgo creativo y qué está despertando este interés?

 

Traducido y adaptado del original «The need for creative leadership«, por Mark Vernooij y Robert Wolfe en THNK

 

El liderazgo creativo es la capacidad de crear y poner en marcha soluciones innovadoras, especialmente frente a situaciones estructuralmente complejas o cambiantes. Se refiere a aquellas personas que, cuando todo está cambiando y los nuevos enfoques no están aún claros, pueden crear claridad de propósito y metas para sus equipos. Son líderes que buscan navegar -e incluso beneficiarse- de lo impredecible de su entorno. No sólo para la organización o para ellos mismos, sino también para la sociedad en general y la ecología del planeta.

La necesidad de un liderazgo creativo tiene diferentes niveles y no se puede reducir a una ventaja competitiva, como sostiene Dan Palotta en el Harvard Business Review:

«…la mejor creatividad […] proviene del deseo de contribuir a la vida de los demás, ya sea introduciendo algo nuevo que mejore la calidad de sus vidas o mostrando a la gente que algo que se creía imposible es posible. Cuando cambias las percepciones de la gente sobre lo que se puede lograr o lograr, contribuyes a su humanidad de la manera más rica posible. Les das esperanza para el futuro…».

¿Estamos viviendo en un mundo que necesita esperanza? ¿O simplemente hemos aterrizado en un mercado impredecible en el que podría ocurrir cualquier cosa? ¿De dónde viene la necesidad de este tipo de liderazgo? Después de haber trabajado con más de cientos de líderes creativos de todo el mundo en nuestro programa de Liderazgo Creativo Ejecutivo, creemos que hay tres capas principales que contribuyen a esta necesidad:

El Mundo está cambiando / Los Negocios están cambiando / Las Personas están cambiando

 

EL MUNDO ESTÁ CAMBIANDO

Los líderes necesitan navegar en un mundo complejo e incierto.

Vivimos con una velocidad de cambio que el mundo nunca ha visto. Las revoluciones en la digitalización, la conectividad y el intercambio de información están generando tendencias como la economía compartida, el nuevo marketing, el Internet de las cosas y el Big Data que permiten nuevos modos de generación de valor. Muchos campos como la neurociencia y la biotecnología están cobrando impulso y podrían producir cambios que hoy no podemos prever. Lo que inspira asombro -tanto por el miedo como por la admiración- es que la mayoría de estas tendencias se encuentran sólo en sus inicios. Todavía están en pañales. No sabemos cómo o cuánto van a cambiar, sólo que van a cambiar.

Vivimos con una velocidad de cambio que el mundo nunca ha visto.

La conectividad ubicua hará que los cambios sean volátiles. Ya casi no existen sistemas simples, y la mayoría de las cosas tienen una compleja causalidad y lo que vemos es a menudo ambiguo. Se necesita un tipo especial de liderazgo para mantener nuestro rumbo en estas situaciones y para decidir acciones sin saber de antemano si funcionarán. Requiere una cierta combinación de habilidades y mentalidades para liderar la creación de valor sin tener que seguir un manual con reglas. Llámalo liderazgo creativo. Se asemeja a la forma de pensar de un artista: estar muy vivo y consciente y dispuesto a fracasar muchas veces para descubrir lo que realmente funciona.

 

 

LOS NEGOCIOS ESTÁN CAMBIANDO

La amenaza de la destrucción creativa.

Hay muchas cuestiones en juego, y la supervivencia de la empresa es sólo la más inmediata. La BBC informó que la esperanza de vida de las empresas es ahora apenas una quinta parte de lo que era: hoy duran una media de 15 años, en comparación con los 67 años a principios del siglo XX. Piensa en Eastman Kodak, por ejemplo. En 1999, fue una de las multinacionales más antiguas, fuertes y exitosas del mundo, con un valor de mercado de 200.000 millones de dólares. Sólo 12 años después, esta cifra se situó en 180 millones de dólares, lo que representa una pérdida de valor del 99%. En enero de 2012, Kodak se declaró en quiebra ante el Tribunal de Distrito de los Estados Unidos.

Vemos esta tendencia en todos los sectores. En el mundo físico, entrar en el negocio hotelero significaría invertir millones y millones en bienes raíces, formación de personal y marketing. Ahora en la era de Internet, compañías como Booking.com y Airbnb provocan una revisión a fondo de su sector y dejan atrás a los operadores tradicionales en el lapso de tiempo de sólo unos años.

La cuestión no es que surjan nuevas empresas. Es que las compañías atascadas en la creencia de que pueden seguir haciendo sus negocios de la forma en que siempre lo han hecho, pueden despertar una mañana completamente fuera del negocio. Necesitan despertar ahora, mirar el mundo de manera diferente, pensar y actuar de manera diferente.

Esto significa que es más difícil encontrar la estrategia correcta que lleve a una empresa de A a B, incluso significa que a menudo no está claro lo que B debería ser.

En la era de Internet, empresas como @bookingcom y @Airbnb han supuesto una revisión a fondo de su sector en pocos años.

Desafortunadamente, la mayoría de los líderes están entrenados para diseñar estrategias que los lleven de A a B a través de un camino complicado pero claro. No están preparados para desarrollar estrategias cuando el punto de destino B puede cambiar todo el tiempo debido a acciones competitivas o a entornos cambiantes. Esto demuestra la necesidad de un liderazgo creativo que sea capaz de bailar con la complejidad y la ambigüedad a la vez que crea opciones y hace ajustes sobre la marcha.

El desafío es que la mayoría de los líderes de negocios están entrenados en el pensamiento lineal, en el diseño de estrategias que harán crecer su negocio a través del aumento de la eficiencia o la adquisición de nuevas empresas. No están capacitados para presentar ideas radicales que reformen sus sectores, ideas que puedan canibalizar y revisar su propio catálogo de productos y construir nuevos negocios. En otras palabras, estas empresas necesitan un cambio de mentalidad, un liderazgo creativo que pueda hacer que una organización actúe como las startups que de otro modo las sobrepasarían, y promover esta cultura de tipo startup incluso en una gran estructura empresarial.

 

 

LAS PERSONAS ESTÁN CAMBIANDO

Las partes interesadas (=»stakeholders») no aceptan un enfoque centrado solamente en las personas, solamente en el planeta o solamente en el beneficio empresarial.

Durante mucho tiempo hemos vivido en un mundo en el que existía una clara división entre las empresas con fines de lucro y las ONG. Las empresas trataron de maximizar el valor para los accionistas y tuvieron pocos incentivos para centrarse en las necesidades de su comunidad o en el rastro que dejaron en el planeta. Las ONGs, por otro lado, trataron de ayudar a estas mismas comunidades y mitigar los efectos negativos de nuestra especie en el planeta, con poca preocupación por manejar un negocio rentable porque contaban con el apoyo de gobiernos y filántropos.

Las organizaciones necesitan reinventarse a sí mismas, y los líderes creativos necesitan encontrar soluciones para encontrar modelos de negocio sostenibles y cambiar sus organizaciones.

Ambos bandos no pueden mantener su posición porque, por un lado, sus partes interesadas no la están aceptando. Por un lado, vemos problemas sociales a gran escala como el calentamiento global, los fallos del sistema financiero y la división de la riqueza que aún existe entre los países y dentro de ellos. Estas tendencias han dado lugar a que los empleados, los clientes y las comunidades exijan a las empresas que operen de forma más responsable. Por otro lado, impulsados por la crisis financiera y los consiguientes recortes presupuestarios, se observa una disminución del gasto de los gobiernos, las empresas y los filántropos en entidades culturales, buenas causas y ONGs en general.

Esto significa que ambos tipos de organizaciones necesitan reinventarse. Y se necesita un liderazgo creativo para encontrar soluciones que cambien sus organizaciones y para encontrar modelos de negocio que abarquen múltiples elementos fundamentales.

 

 

BAILANDO CON LA COMPLEJIDAD Y LA AMBIGÜEDAD

La inspiración y el propósito son lo que la gente exige en su trabajo y en su papel. Sólo porque estemos en una crisis económica no significa que la guerra de talentos haya terminado. Si bien puede haber un superávit de empleados potenciales, sigue siendo un desafío reclutar a los realmente buenos que marcarán la diferencia. Este talento tiene sus exigencias: no quieren trabajar de forma anónima para alguien que no conocen; o bien, no basta con ser un nombre conocido. Específicamente, la generación más joven (Generación Y o Millenials) no está motivada por el hecho de trabajar para una gran multinacional con una larga historia, una gran reputación y un plan de pensiones muy completo. Estas personas tampoco están motivadas únicamente por un buen sueldo. Los empleados más sorprendentes quieren ser inspirados por líderes con una clara pasión y propósito. Esto significa que para atraer el talento adecuado, el liderazgo creativo necesitará tener una visión convincente para su empresa, incorporando un triple resultado final.

Los jóvenes de hoy en día exigen inspiración y propósito en su trabajo.

William McDonough y Michael Braungart dan un gran ejemplo de liderazgo creativo en su libro Upcycle, donde hablan de la situación en aldeas cercanas al Parque Nacional de Ranthambore en la India, a sólo seis horas al sur de Delhi. Los agricultores locales iban al parque a cortar árboles para leña y enviar a sus vacas a pastar. El parque nacional es un hábitat extraño para los tigres, y el retroceso de la masa arbolada finalmente supuso que los tigres se encontraran con el ganado. Esto, a su vez, llevó a los agricultores a mirar hacia otro lado cuando los cazadores furtivos vinieron a matar a los tigres por sus pieles. El enfoque inicial de este complejo problema por parte del administrador del parque había sido la colocación de vallas, pero los aldeanos hacían agujeros cuando necesitaban leña, lo que significaba que, en última instancia, nada había cambiado.

 


AUTORES
Mark Vernooij >> «Mi experiencia empresarial (fundé varias empresas antes de THNK), mi experiencia como miembro de la junta directiva y como coach de start-ups y mi experiencia como consultor de innovación y estrategia (con Accenture y McKinsey) me ayudan a ayudar a las personas a ser más innovadoras. En THNK me centro en nuestro programa ejecutivo, en los programas de innovación en la empresa y en la innovación online (cursos, plataformas y herramientas online).»

Robert Wolfe >> «He formado parte de la Facultad de THNK desde el comienzo de THNK, como coach de liderazgo, formador de cuentos y facilitador de innovación. Antes de THNK, fui formador de Dirección y coach personal en muchos países, actor improvisado, y sigo siendo escritor de novelas de ficción para jóvenes adultos. Me especializo en el aprendizaje experimental y el diálogo de voz.

IMAGEN: la del artículo original de THNK

 

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