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La falacia del fracasar rápido

Uno de los muchos sesgos extravagantes que obstaculizan el éxito de la innovación.

Lo que llamo La Falacia del Fracaso Rápido es la idea de que mientras hablamos de fracasar rápido, muchos ejecutivos corporativos no van a hacerlo con éxito porque a) las corporaciones siguen esperando el éxito; b) a los más exitosos se les pide que fracasen en lo que son mejores y c) estamos inyectando perfeccionismo en nuestras pruebas y prototipos.

 

Traducido y adaptado del original "The Fail Fast Fallacy", por Rachel Audigé

 

A medida que los métodos lean y ágiles han ido calando en las empresas, tanto grandes como pequeñas, las nociones de excelencia y éxito han sido sustituidas por los gritos de "fracasar rápido, a menudo y barato".

Hay una cierta cantidad de lo que llamamos "teatro de la innovación" (el discurso, pero no la acción) en torno a los premios por el fracaso y las recompensas por el riesgo. Suena genial, pero todavía no he entrado en una sala de empleados que no hable del "miedo al fracaso" en la organización.

A pesar de algunos programas excelentes en torno a la experimentación, con la mayoría de los clientes, escucho cosas como:

  • "No te pagan por experimentar. Te pagan por saber".
  • "No puedes arriesgarte ni probar nada nuevo".
  • "No hay manera de que acepte asumir un gran proyecto como ese. Prefiero ir a lo seguro".
  • "Perdemos tanto tiempo en marcar todas las casillas".

Trabajo con diversas empresas de ingeniería y la mayoría no sólo se encuentra con este problema, sino que no puede permitirse el lujo de fracasar. Las inversiones son demasiado importantes o los riesgos de seguridad demasiado grandes.

Por regla general, el perfeccionismo se premia. Los errores no. El paradigma empresarial se basa en proporcionar valor a los accionistas y esto no deja mucho margen de maniobra para los errores.

También parece haber una disonancia en las organizaciones entre lo que se predica y lo que se practica o, en otras palabras, lo que se promete y lo que, de hecho, se castiga. Oímos a los dirigentes hablar de asumir riesgos pero, al mismo tiempo, vemos cómo se despide a un colega cuando una iniciativa fracasa.

 

A LOS EXPERTOS NO LES GUSTA FRACASAR

No sólo la idea general de fracasar es un problema, sino que, específicamente, los que más se espera que "fracasen rápido" y sean experimentales son a menudo los menos dispuestos a hacerlo. Permítanme ilustrar lo que quiero decir:

Cuando uno se encuentra entre los grandes potenciales de una empresa, sabe que tiende a conseguir los "buenos trabajos". Tiendes a conseguir los "buenos trabajos". Te envían a la oficina central para programas especiales de formación. Tienes más oportunidades. Tienes más tiempo con el jefe. También tienes más ocasiones de participar en proyectos especiales.

Uno de los proyectos que me interesaban cuando desempeñaba un papel en la empresa formaba parte de una estrategia de cuatro pilares y el que me moría por dirigir giraba en torno a la creación de una cultura de la innovación. Mi título no incluía la palabra "innovación" -nadie la tenía en la organización en ese momento-, pero me dieron luz verde para impulsar una comunidad de innovación, formar entrenadores e inyectar el pensamiento innovador en toda la empresa. Recibí las críticas, pero también disfruté de la emoción. Lo hice junto a otros "grandes potenciales". Cualquiera que reciba permiso para salir de sus objetivos y dedicar tiempo a ayudar a otros a resolver sus problemas tiende a ser percibido como excelente en su trabajo diario y se le anima a hacer más.

La mayoría de las personas que participaron en el proyecto tenían un alto rendimiento en sus funciones e, irónicamente -a menos que prevalezca una mentalidad de crecimiento excepcional-, probablemente sean las personas menos propensas a ser vistas cometiendo errores o fracasando.

Esto es totalmente coherente con la investigación realizada por Liz Wiseman, que identificó cómo nuestra experiencia y expectativa de excelencia cuando trabajamos en nuestra área de especialización nos impide exponernos a un trabajo menos que excelente.

Un deseo similar de excelencia y perfeccionismo se traslada a la creación de prototipos y a la forma en que probamos las ideas. Se tiende a sobrecargar el prototipo, a crear algo que funcione a la perfección. Como dijo Alberto Savoia -que acuñó la palabra "pretotipado"-: "Lo difícil es superar nuestra compulsión por el perfeccionismo prematuro y nuestro deseo de añadir más funciones, o contenidos, antes de lanzar la primera versión".

Un pretotipo es una versión reducida de un producto, utilizada simplemente para validar el interés. Para su restaurante con servicio de entrega, un pretotipo podría ser un simple sitio web que rastrea cuántos visitantes llegan a su página, dándole una idea de si la gente estaría interesada en pedirle comida.Alberto Savoia

Steve Glaveski, líder de opinión con sede en Melbourne, escribe que los ejecutivos de las empresas han comprendido la necesidad de crear prototipos, pero no tienden a "fracasar rápidamente" porque "lo que crean son con demasiada frecuencia conceptos que funcionan plenamente, que cuestan miles de dólares y tardan meses en desarrollarse".

Esto puede ser especialmente cierto para los proveedores de tecnología. "La gente se mete en la tecnología demasiado rápido", explica Streicher Louw, estratega de comportamiento y antiguo jefe de innovación de NBN. "Intentan construir el prototipo con una fidelidad demasiado alta. En el momento en que se empieza a tallar ese prototipo en la tecnología, es menos maleable".

No sólo es "menos maleable", sino que los equipos que están detrás del concepto prototipado tienen un fuerte incentivo para "demostrar" el valor de la inversión. Cuanto más se invierta en él, más difícil será dejarlo pasar y admitir que fue un error. Lo más probable es que se añadan más campanas y silbatos y se espere que con ello se gane al cliente.

Louw, que pasó siete años en la Red Nacional de Banda Ancha (NBN) de Australia, donde existe una fuerte cultura de diseño centrado en el ser humano y de experimentación, afirma: "Obtenemos mucho más por nuestros esfuerzos si nos tomamos el tiempo necesario para averiguar qué problema resuelve un producto para un cliente y cómo piensa utilizarlo antes de empezar a construirlo".

En muchos casos, esto conduce a meses de pérdida de tiempo y a grandes sumas de dinero, energía, esperanzas y sueños.

Entonces, ¿cómo podemos hacer un mejor trabajo para fracasar rápidamente?

 

ABRAZA LA INCOMODIDAD

El reto es hacer que el fracaso sea más aceptable, más sostenible. Para ello tenemos que sentirnos cómodos con la sensación de incomodidad. ¿Cómo? Hay una serie de pasos que las organizaciones pueden dar y entornos que pueden crear.

1. No solamente se lo digas: permíteselo. En las conferencias sobre innovación, de vez en cuando escuchamos a intraemprendedores corporativos que han promovido premios al fracaso o a directores generales que han aprendido a ser vulnerables con su organización y a compartir los errores. Ambos siguen siendo la excepción. Las iniciativas más realistas que he encontrado no exageran la tolerancia al riesgo o a los errores, sino que eliminan los obstáculos para hacer las cosas de forma diferente e invierten en los facilitadores (métodos sólidos, recursos, expertos capacitados).

Se recompensa a la gente por trabajar con otros equipos para ayudar a resolver sus problemas. Se presta más atención al trabajo que se realiza entre bastidores para llegar a un resultado (bueno o malo). No se les dice simplemente que "vayan a innovar", sino que se les ofrece una sólida formación en métodos que les ayudarán en todo el proceso de innovación. No se despide a la gente por intentarlo.

2. Las personas de alto rendimiento deben trabajar fuera de su zona de confort, para que así estén libres para cometer errores. ¿Se ha dado cuenta de que la gente se siente más segura al hacer lo que cree que es una "pregunta estúpida" en contextos en los que no se espera que sepa más? En mi función de líder de innovación, los talleres que organizaba para los jefes de producto de divisiones ajenas a la mía eran probablemente los que más valor podían aportar. Yo era experta en un método pero no sabía nada de su negocio y me sentía totalmente libre de hacer preguntas ingenuas y punzantes. Además, los participantes eran más receptivos a mis aportaciones porque no estaba involucrada en el proyecto; no se percibía que tuviera una agenda propia.

"Ponga a su personal en situaciones en las que no pueda evitar cometer errores. Colóquelos en la parte inferior de una curva de aprendizaje en la que tendrán que luchar por volver a la cima dando pequeños pasos, cometiendo errores y recibiendo una rápida retroalimentación. Más que hacer que el fracaso sea una opción, haz que sea inevitable", aconseja Liz Wiseman.

Esta constatación se desprende de la investigación del Grupo Wiseman, que sugiere que debemos situar deliberadamente a las personas fuera de su área de especialización para que se den permiso para producir el producto mínimo viable, "no porque se lo digan, sino porque es lo único que saben hacer".

Cuando trabajamos en este "modo novato", como lo llama Wiseman, abordamos las cosas de forma sorprendentemente productiva e innovadora.

Muchos de nosotros lo hemos experimentado y yo lo utilizo cuando asigno a los campeones de la innovación fuera de su área de experiencia. Cuando salimos de nuestra zona de confort y no se espera que seamos expertos, estamos menos agobiados por las expectativas. Nuestro estado de novato nos hace más curiosos, escuchamos mejor y somos más humildes y receptivos con los demás. Cuando he dirigido a otras personas o me he observado a mí misma en este modo, descubro que es más probable que cometa errores, pero los supero más rápidamente. Tiendes a fragmentar las cosas y a comprobar cómo lo estás haciendo y a aprender y ajustar de una manera más ágil.

3. Realiza experimentos de pensamiento que abarquen la ambigüedad (con restricciones). Una de las formas más seguras de comprobar lo que se sabe antes de hablar con el cliente es realizar experimentos mentales "seguros".

Algunos enfoques sencillos pero sólidos que he utilizado son:

    • Ejercicios de mapeo en los que te pones en la piel de tu cliente y exploras el "¿y qué?" de las características clave de una oferta determinada. SIT lo denomina "mapeo de valor por atributos" y es una forma estupenda no solo de identificar propuestas de valor atractivas, sino de descubrir lo que hay que mejorar para que la propuesta sea aún más real.
    • Ejercicios de eliminación de sesgos cognitivos utilizando herramientas para buscar cualquier fijación mental que pueda haber socavado el concepto, antes de pasar a probarlo.
    • Preguntar a la "silla vacía". Es una práctica establecida incluir sillas vacías para las partes interesadas ausentes. Así podrás comprobar tu idea desde su perspectiva sentándote en ella.

4. Acostúmbrate a trabajar con una serie de prototipos de baja fidelidad. Intenta utilizar el método de validación más rápido que consideres razonable. La cadencia de los negocios es cada vez mayor. Los ciclos tienen que disminuir. La creación rápida de prototipos es crucial. El término viene de la palabra griega prōtotypon que significa 'una forma primera o primitiva'. Es precisamente eso.

"Descubrirás el producto que debes hacer haciendo un prototipo del que pensabas que debías hacer", dice Streicher Louw.

Si de verdad queremos "fracasar rápido", tenemos que evitar enamorarnos de nuestra idea y movernos con rapidez y economía. Hay que ser experimental y documentar tanto las hipótesis como lo que se aprende. Hay que crear equipos que permitan una experimentación eficaz y que incluyan un redactor, un artista gráfico, un especialista en datos y alguien que conozca bien los productos.

Según mi experiencia, los conceptos aproximados tienen un gran valor como forma rápida y sencilla de probar la funcionalidad en lugar de una representación visual más pulida de un producto o servicio. Cuanto más acabado está, menos se comprometen y sienten que pueden contribuir. Se siente como si estuviera hecho y desechado.

"Cuando la primera persona a la que se lo das lo utiliza de forma distinta a la prevista, en lugar de educar al usuario, adaptas el diseño", dice Louw.

La mentalidad debe estar totalmente orientada a adaptarse al usuario. Debe ser áspera y aproximada para que sea lo más flexible posible, es decir, que se pueda aprender y cambiar rápidamente y con coste cero a medida que se hace.

Reid Hoffman, fundador de LinkedIn, advierte que: "Si no te sientes avergonzado por la primera versión de tu producto, te has lanzado demasiado tarde". Y nadie quiere hacer eso.

La mayoría de nosotros no puede permitirse ir a lo seguro. Tenemos que acelerar el ciclo de aprendizaje. Si queremos que esta idea de fracasar rápido tenga sentido, tenemos que dar a la gente los marcos para innovar, el espacio para realizar experimentos de pensamiento seguros, para construir de forma iterativa y la oportunidad de trabajar fuera de su área de experiencia para liberarlos de su propia aversión al fracaso.

 

12 FORMAS DE "SIMULARLO HASTA CONSEGUIRLO" -en sentido coloquial, no literal

En la mayoría de los casos, deben compartirse con los clientes o usuarios objetivo para que interactúen con ellos, respondan, perfeccionen y, si es posible, co-creen.

  1. Diagramas y mapas. Cualquier tipo de diagrama o mapa puede ser un prototipo. Por ejemplo, mapas de las partes interesadas, de los procesos, del recorrido del cliente, de las tareas a realizar o de la experiencia del usuario. Trabaja en lo que el cliente quiere hacer y explora las soluciones actuales y propuestas para ver dónde encajan en el recorrido del cliente o en un mapa sencillo.
  2. Historias. Noticias del futuro: Cuenta la historia de tu idea y describe cómo será la experiencia. Carta a la abuela: ¿Entenderá tu concepto?
  3. Cartón. Crear prototipos de baja fidelidad; simplemente, simular un concepto utilizando cartón, cinta adhesiva, blue-tack e imaginación y ver a la gente interactuando con él. De este modo, se puede averiguar rápidamente cómo lo utiliza la gente. Construir la siguiente iteración incorporando la interacción del usuario con un primer nivel de tecnología pero con un humano detrás, el procesamiento sigue siendo simulado. Una vez que el cartón ha hecho el trabajo, es posible que quieras pasar a herramientas de prototipado como POP o Invision para construir una aplicación con la que la gente pueda jugar.
  4. Bocetos. Todos sabemos que una imagen vale por mil palabras.
  5. Prototipos con Lego. Traiga a algunos clientes y describa su producto. Haz que lo construyan con Lego mientras tu modelo permanece oculto. Saque el suyo y discútalo solo cuando haya obtenido información de sus modelos.
  6. Guiones visuales (Storyboarding). Se trata de una visualización de la experiencia completa en el tiempo.Divídala en escenas para dar sentido a las interacciones. Invite a sus clientes a reaccionar y adaptarse.
  7. Pretotipos del Mago de Oz. Se trata de un engaño bastante ingenioso, ya que el PMV ("Producto Mínimo Viable") es una ilusión. No hay nada detrás. Zappos es conocida por haber empezado sin tienda ni inventario propio; simplemente tenían una página web. Dropbox se lanzó gracias a un simple vídeo de tres minutos en 'Hacker News' que dio al fundador una respuesta inmediata y de gran calidad. Es un enfoque inteligente, pero no debe parecer una publicidad falsa, ya que eso erosionará rápidamente la confianza.
  8. Anuncios en redes sociales, plataformas y páginas landing. Eventbrite, Google, LinkedIn, Facebook... todas estas plataformas le permiten probar un concepto de forma económica y, basándose en el índice de clics, decidir si existe un mercado. Es una buena forma de probar la intención de compra. También es una buena manera de probar dos campañas diferentes con propuestas de valor distintas.
  9. Crowdfunding. Lo bueno de este enfoque es que permite probar el mercado mientras se recaudan fondos para construirlo. En 2012, en lo que entonces fue la campaña de Kickstarter (plataforma de crowdfunding) más exitosa de la historia, Pebble Technology Corporation fue capaz de probar un mercado para la tecnología vestible mucho antes de que cualquiera de los gigantes tecnológicos se moviera en esa dirección.
  10. Prototipos en 3D. La mayoría de nosotros ha visto ya una impresora 3D en acción. Son sorprendentes. También son una forma relativamente barata de probar el aspecto y la sensación -en contraposición a la funcionalidad- de un concepto.
  11. Simulaciones piloto. This is simply small scale testing of an experience. It is possible to create a different experience in a single store, for example, without generalising across all stores.
  12. Organiza sesiones ECHO (del inglés "Engage, Co-create and HOne the solution", "Implica, Co-Crea y Pon a Punto la solución", N. del T.)

 

AUTORA

Rachel Audigé trabaja en la intersección del marketing, la innovación y las personas. Es facilitadora y formadora certificada en Pensamiento Inventivo Sistemático, con sede en Australia. Es una apasionada de cómo el sesgo cognitivo se interpone en el camino del pensamiento inventivo. En 2020 publicó "UNBLINKERED: Los extravagantes prejuicios que se interponen en el pensamiento creativo... y cómo acabar con ellos". Disponible en Inhouse Publishing , en Amazon y en su página web www.rachelaudige.com

IMAGEN: la del artículo original, de Getty

 

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Impulsar la innovación cambiando las normas de gestión existentes

Antes de ser adquirida por Facebook por 1.000 millones de dólares, Instagram no era más que otra aplicación para compartir fotos que funcionaba con una infraestructura insignificante y una docena de empleados. Con el potencial cada vez mayor de la tecnología moderna, el próximo negocio de mil millones de dólares podría empezar desde la comodidad de la casa de alguien. Para mantenerse en la cima, las organizaciones establecidas necesitan estimular la innovación... y ese es nuestro tema de hoy.

 

Traducido y adaptado del original "Drive Innovation by Disrupting the Existing Management Norms", por Owen Hunnam en el blog de Innovation Management

 

La mayoría de las organizaciones establecidas tratan de evitar el fracaso apostando por lo seguro. Incluso la mentalidad adecuada para reconocer y fomentar la innovación no es algo que se suela enseñar en una escuela de negocios, razón por la que a la mayoría de los altos ejecutivos les resulta difícil aprovechar el poder de la innovación en el trabajo. El proceso de innovación disruptiva requiere la capacidad de aceptar el fracaso, hacer pequeñas apuestas arriesgadas y aprender rápidamente si algo no funciona.

Aunque el objetivo final de la innovación suele estar claro (crear nuevos productos, obtener mejores beneficios o aumentar el valor del mercado), el verdadero problema reside cuando las organizaciones intentan formular una cultura para crear las condiciones adecuadas para la innovación. Puede parecer un oxímoron, pero la aplicación de la innovación es un reto continuo en el que hay que adaptar la iniciativa a las necesidades específicas. Es un trabajo continuo que necesita ser estimulado en todo momento. Teniendo esto en cuenta, he aquí un rápido vistazo a cinco formas probadas por el mercado de fomentar la innovación cambiando las prácticas de gestión existentes. El objetivo es mejorar significativamente la entrega de la innovación rompedora y aumentar las posibilidades de éxito (¡sin reinventar la rueda!)

 

REFORMAR Y DESCENTRALIZAR EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES PARA ANIMAR LA INNOVACIÓN

Desgraciadamente, incluso las organizaciones más consolidadas tienen dificultades para dar un fuerte apoyo ejecutivo a la innovación. El hecho es que la toma de decisiones oportunas sobre las ideas innovadoras nunca debe quedar en segundo plano. Tiene que haber planes serios de aplicación. De hecho, la rapidez en los procesos de toma de decisiones es un área en la que las organizaciones pequeñas superan a las más grandes, especialmente en lo que se refiere al rendimiento de la innovación.

Si hay muchas ideas sobre la mesa, "alguien" debe estar facultado para tomar decisiones oportunas para elegir las ideas que puedan funcionar mejor. Dado que la mayoría de las ideas y programas innovadores requieren meses de desarrollo antes de empezar a cosechar beneficios reales, se necesita una persona que tome las decisiones difíciles, con menos atención a los resultados a corto plazo. En ausencia de esa "autoridad única" que tome las decisiones difíciles, el proceso de colaboración se vuelve desordenado, lo que se traduce en una pérdida de productividad en todo el espectro.

Por ello, se observa que un plan concreto que establezca los detalles para un proceso rápido de toma de decisiones permitirá más espacio para la flexibilidad y una mayor posibilidad de supervivencia de las mejores ideas innovadoras. En cierto modo, la organización más grande tiene que pensar como una pequeña startup: nombrar a los mejores ejecutivos, ser menos burocráticos, ejecutar los planes rápidamente, con una capacidad de decisión mucho más rápida.

Consejo profesional: contrate o ascienda a un profesional de alto nivel para que sea el director de innovación independiente, alguien con capacidad para tomar decisiones difíciles y gestionar todo el proceso de innovación.

 

UNA MEJOR COMUNICACIÓN ES UNA CLAVE VITAL PARA LA INNOVACIÓN

Cuando se trata de estimular la innovación, fomentar un flujo fluido de información, ideas y conocimientos en toda la organización es un factor importante: .... y no es una ciencia espacial. Las organizaciones que posicionan sus procesos para aprovechar los conocimientos generados en todos los rincones son significativamente más innovadoras que sus competidores. Por el contrario, si los empleados, especialmente los mandos intermedios, sienten que sus ideas no se reflejan en las decisiones de la dirección, se produce una sensación de pesimismo y negatividad en todo el entorno.

Sin un mecanismo preciso, es posible que las ideas y los puntos de vista nuevos no lleguen a la parte interesada adecuada. Como resultado, los empleados participantes pueden sentir un nivel de desapego, que perjudica la productividad. Los empleados deben sentirse escuchados en todo momento. Por eso, si eres lo suficientemente abierto como para acoger las ideas de los mandos intermedios y de los empleados, asegúrate de que esas ideas se tienen en cuenta y de que los empleados están siempre informados (una relación bidireccional).

Todo se reduce a adoptar una cultura en la que el flujo de información e ideas sea bidireccional. La comunicación interdisciplinar con un flujo de información bidireccional y transparente anima a los empleados a utilizar su libertad y a realizar avances significativos. Las organizaciones que promueven el libre flujo de información entre los empleados y la dirección son siempre capaces de tomar decisiones oportunas y mejor informadas.

Pensemos en GOJO Industries, un conocido fabricante de productos para la higiene de las manos y el cuidado de la piel. Los altos directivos de GOJO promueven un flujo de información bidireccional entre la dirección y los empleados, a la vez que facilitan espacios para compartir nuevas ideas, incluso antes de que estén totalmente horneadas. Funciona a las mil maravillas.

Consejo profesional - Deje que haya un flujo saludable de ideas entre la alta dirección y los empleados. Aproveche los canales de comunicación más adecuados para crear un embudo de ideas en el que todo el mundo pueda presentar y seguir las ideas que pone sobre la mesa. Que sea un proceso bidireccional que fomente la ideación y la puesta en práctica rápida, que es la mejor manera de fomentar la innovación en el trabajo.

 

PREMIE LA CREATIVIDAD Y OBTENDRÁ LA INNOVACIÓN COMO DERIVADA

Aunque es imprescindible asegurarse de recompensar a los miembros del equipo que aportan ideas innovadoras, nunca hay que ignorar a los empleados que intentaron ser innovadores y no lograron el éxito. Sea inclusivo y aprecie su esfuerzo para que cada miembro del equipo se anime a intentarlo "una vez más". De hecho, celebrando los éxitos y los fracasos, puede transformar estos hitos en valiosos conocimientos que impulsen su negocio.

Al crear este entorno, se crea una cultura de "intercambio de ideas" con la que cada empleado se siente comprometido. A la larga, esto le ayudará a nutrir a futuras superestrellas que podrían llevarle a realizar avances de naturaleza catalítica. Cuando intente crear nuevos programas de recompensas, analice detenidamente cómo funcionan los procesos de gestión de la innovación existentes en la empresa y qué puede mejorar exactamente. Por ejemplo, ¿cuáles son los criterios de decisión para los incentivos, cómo se evalúan las ideas, cómo se comunican y a quién?

Después de analizar a fondo todo el proceso y documentar los detalles, tendrá una gran oportunidad para revitalizar el programa de recompensas y mejorar de paso su embudo de ideas. Asegúrese de incluir el interés de todos en el proceso, ya sea el director de innovación, la alta dirección o un participante corriente. A la hora de recompensar la innovación, tenga también en cuenta el entorno general. Por ejemplo, si usted es una de esas organizaciones que son nuevas en la cultura de la innovación, debería recompensar primero por la cantidad que por la calidad.

El primer objetivo debe ser fomentar la innovación y conseguir que los empleados se acostumbren a presentar un mayor número de ideas innovadoras. Un sistema detallado basado en puntos en el que se recompensa por cada idea que pasa a la fase de evaluación. Por ejemplo, con Idea Drop, los usuarios obtienen puntos por presentar las mejores ideas, por colaborar con otros o simplemente por conectarse. Se trata de un sistema muy eficaz que facilita la obtención de ideas únicas de forma rápida, eficiente y sin esfuerzo.

Con el tiempo, el sistema de puntos puede cambiarse gradualmente por incentivos tangibles como primas, acciones, vacaciones adicionales o regalos, etc. Lo ideal es que el sistema de recompensas atraiga a la mayoría, si no a todos.

Consejo profesional: haga que los programas de incentivos sean divertidos, atractivos y tangibles para sus empleados, minimizando los viejos estereotipos del dinero en efectivo y la mercancía. Es mucho mejor crear incentivos innovadores como más tiempo de vacaciones, ganar un pase para trabajar desde casa, ampliar las semanas libres, etc.

 

ELIJA UN MARCO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA QUE SE ADAPTE A SUS NECESIDADES

Las organizaciones ganadoras son muy conscientes de que, para que una estrategia de innovación sea eficaz, debe integrarse en los objetivos y aspiraciones a largo plazo. Lo ideal es que la innovación esté profundamente integrada en el patrón normal de la empresa, incluida la dirección estratégica de los objetivos, los presupuestos, etc. Hay que centrarse en crear un entorno alentador, para que haya un mejor uso del talento existente. Sin embargo, habrá momentos en los que las cosas no funcionen. Incluso las estrategias probadas necesitan una reestructuración. Para la aplicación eficaz de cualquier plan estratégico, la dirección debe ser consciente y estar preparada para modificar (o dar marcha atrás cuando algo no funciona).

Además, se recomienda probar distintas técnicas, ya que no hay ningún daño real y el proceso puede conducir a un mejor resultado. Supongamos que está utilizando el marco de planificación estratégica OGSM para crear un plan sólido que le permita sobrevivir en un mercado altamente competitivo. Lo ideal es que el resultado del marco OGSM sea claro, sencillo, con un plan estratégico de UNA PÁGINA. Sin embargo, a veces, el marco va un poco por detrás de la bola blanca y requiere "demasiada" planificación en entornos de ritmo rápido.

También puede probar la matriz de Ansoff para trabajar con nuevos productos para nuevos mercados o con nuevos mercados para antiguos productos. Una vez más, aunque la matriz de Ansoff es conocida por descubrir mercados sin explotar, no suele tener en cuenta la mayoría de los factores externos e internos que afectan al aumento/diversificación de las ventas. Puede ser difícil saber qué marco es el correcto. Reconocer el marco adecuado depende del rendimiento real, la capacidad de los trabajadores, el alcance de la innovación y el potencial de crecimiento del mercado.

Consejo profesional: elija un marco estratégico que sea el más adecuado para la innovación, de modo que pueda operar incluso en los mercados con una saturación extrema y pueda utilizar la reserva de talento existente en su organización.

 

UNA MEJOR GESTIÓN DEL TIEMPO LLEVA A UNA INNOVACIÓN DE CALIDAD

Con el aumento de la competencia, la mayoría de las organizaciones están totalmente obsesionadas con el tiempo, la velocidad, la eficiencia y la productividad. Esto tiene sentido, ya que capacitar a sus empleados para la innovación no es fácil si su tiempo está repleto de tareas sin importancia que no tienen relevancia real en los resultados.

Si una organización se toma en serio la innovación, debe evaluar si sus empleados pueden encontrar tiempo extra para pensar en cómo mejorar los procesos y productos reales. Por ejemplo, no tiene sentido programar una hora a la semana como "tiempo de innovación" si sus empleados están atascados en otras cien cosas. Siempre se puede fomentar la innovación, pero no se puede imponer a los empleados. Precisamente aquí es donde se espera que los altos cargos comprendan el pulso de sus respectivos equipos y no hagan de la innovación una actividad más de "caja de garrapatas". Hay que centrarse en los beneficios a largo plazo.

Por ejemplo, se ha demostrado que los horarios de trabajo flexibles aumentan la satisfacción de los empleados, su moral y su compromiso general con la organización. De hecho, las organizaciones que no son flexibles suelen acabar descontentas con empleados quemados que no tienen ningún impulso para innovar. Los altos ejecutivos acaban pagando el alto coste en términos de procesos estancados, recursos desaprovechados e incluso pérdida de negocio en algunos casos. La gestión del tiempo para sus empleados no es otra cosa que evaluar el verdadero valor de cada tarea de forma que ayude a completar sus objetivos a tiempo y deje suficiente motivación para que nazcan nuevas ideas.

Consejo profesional - Nunca es fácil cambiar el calendario de un proyecto para dar más tiempo a la innovación. Sin embargo, cuando los directivos empiezan a centrarse en racionalizar los calendarios de los empleados para dejar espacio a la innovación, empiezan a experimentar el cambio de inmediato.

 

PENSAMIENTOS FINALES

Se ha escrito mucho sobre la llegada de Airbnb y sus consecuencias en la industria hotelera. Sin embargo, Geraldine Calpin, directora de marketing de Hilton, es consciente de la importancia de la innovación según las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes modernos.

Cuando llegó a la empresa, su primera medida fue reunir a todos los departamentos y centrarse en el viaje del usuario final. Gracias a ello, los hoteles Hilton pudieron fomentar la innovación y los equipos descubrieron por fin una función revolucionaria como el check-in digital. Es algo que ahorra mucho tiempo a los huéspedes porque no tienen que registrarse físicamente en el mostrador de recepción. Centrarse en el viaje del cliente también les llevó al concepto de la llave digital, que es un paso muy práctico que ahorra muchos problemas al usuario final.

A continuación, se centran en la búsqueda por voz y se aseguran de que Hilton Hotels sea el primero en introducir algo nuevo basado en la búsqueda por voz para sus huéspedes. Así es como se mantienen un paso por delante de todos sus competidores. Mientras que Airbnb ofrece otras experiencias positivas para el huésped, las continuas innovaciones de Hilton ayudan a crear y ofrecer servicios y experiencias diferenciadas para sus huéspedes.... y todo ello ocurre porque creen en la innovación. Así es como se hace de la innovación una seria ventaja competitiva. La mayoría de los empleados reconocen fácilmente esta búsqueda constante de apoyo a la innovación, lo que se convierte en una razón inspiradora para saltar de la cama por la mañana y correr al trabajo.

Al final, también es importante recordar que sólo estimular a sus empleados mediante la creación de un proceso no es el juego final. El resultado de ese proceso de innovación es en realidad lo importante (algo que las marcas de éxito como Hilton hacen muy bien). Así que el proceso de ideación debe ir acompañado de la ejecución y la puesta en práctica, con un enfoque profundo en el resultado final. Con este pensamiento final, esperamos que su viaje hacia la innovación sea rico y gratificante.

 

AUTOR

Owen Hunnam: emprendedor en serie y CEO de Idea Drop, Owen tiene una amplia experiencia y conocimientos en tecnología digital; desarrollo de negocios y gestión de relaciones; gestión ágil de la innovación y la incorporación de la cultura de la innovación dentro de las grandes organizaciones. Owen trabaja con empresas globales del F500 y les ayuda a aprovechar la inteligencia colectiva de sus empleados.

IMAGEN: la del artículo original

 

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Calcular el ROI de una idea: ideas que ahorran tiempo

Las iniciativas de crowdsourcing y de innovación abierta son vitales porque reúnen a un gran número de interesados para compartir ideas sobre problemas y oportunidades complejas. Gran parte de la atención se centra en la participación de la multitud, pero para decidir qué ideas se arriesgan es necesario disponer de datos sobre los impactos y los costes probables.

 

Traducido y adaptado del original "Calculating the ROI of an Idea: Ideas That Saved Time", por Rico Oyola en el blog de Innovation Management

 

Uno de los principales temas de gestión de la innovación con los que me encuentro es la evaluación del retorno de la inversión (ROI) de una idea. En mi práctica, varios clientes evalúan sus ideas basándose en métricas cuantificables que ayudan a sus equipos de innovación a medir los costes y el valor real o el impacto de sus soluciones. En este artículo ofreceré una visión general sobre cómo calcular el ROI de una idea, centrándome en una idea que ahorre tiempo a los empleados en la realización de una tarea (una de las soluciones más comunes sugeridas en las campañas de innovación abierta a los empleados). Este cálculo puede ser un proceso tanto sencillo como exhaustivo, en función de la complejidad de la solución prevista en el proyecto. Lo importante es que el cálculo del ROI de una idea tenga sentido para su empresa y sus dirigentes, y que sea un proceso que pueda aplicarse de forma coherente a una variedad de ideas y decisiones de innovación prometedoras.

 

INTRODUCCIÓN AL ROI

Calcular el ROI ("Return On Investment", "Retorno de la Inversión" en español, N. del T.) puede servir como un valioso ejercicio para entender si una de las ideas de su campaña de innovación abierta debe desarrollarse en un proyecto y si un proyecto debe desarrollarse en un producto mínimo viable, un servicio o un programa nacional.

El ROI es su beneficio neto dividido por el coste de esa inversión. Simplemente encuentre los ingresos esperados por la implementación de la idea y reste el coste esperado para desarrollarla. Divida esta cifra por el mismo coste previsto para desarrollar su idea.

fórmula del roi

Para obtener los datos financieros para este cálculo, lo mejor es que una campaña de innovación incorpore algunas preguntas que capten las implicaciones financieras de la idea y que los expertos en la materia (PYMES) revisen los números a medida que la idea evoluciona. Es probable que su campaña de innovación abierta genere una amplia gama de ideas valiosas, por lo que será importante pensar en la creación de nuevo valor de forma general.

Para guiarnos en el cálculo del ROI, utilizo la guía de Ray Sheen y Amy Gall "Guide to Building Your Business Case", publicada en la Harvard Business Review. Se trata de una lectura concisa con una amplia orientación financiera. Sheen y Gall sugieren describir el "beneficio" como "utilidad" para evaluar el impacto positivo, ya que muchas ideas no serán fácilmente cuantificables desde el punto de vista financiero en la fase inicial del embudo de la campaña de innovación. En adelante, utilizaremos "Beneficio estimado", como sustituto de "Beneficio" y "Coste estimado", como sustituto de todos los posibles costes que conlleva el desarrollo de la idea.

El Beneficio Estimado de su idea describe todas las formas en las que añade un nuevo valor al asunto en cuestión, como nuevos ingresos a través de las ventas, ahorro de productividad y beneficios intangibles como la mejora de la moral o la creación de una cultura creativa.

El Coste Estimado de su idea describe todos los costes asociados al desarrollo y la aplicación de su idea. Puede incluir los gastos de capital, los gastos únicos del proyecto y los costes operativos previstos. Las ideas que afecten a comunidades externas probablemente incurrirán en algunos costes.

En una campaña de innovación abierta, pedimos a quien presenta la idea, o al equipo, que dé su mejor estimación del valor y los costes de desarrollo de su idea. Por lo tanto, vamos a ajustar la fórmula para describir el beneficio estimado, o potencial, y el coste estimado de desarrollar la idea en un proyecto o prototipo completo:

estimacion  del roi

 

DISEÑE SU CAMPAÑA DE INNOVACIÓN ABIERTA PARA RECOPILAR DATOS FINANCIEROS

Ahora revisemos algunos componentes típicos de su flujo de trabajo de innovación abierta. Para empezar, su flujo de trabajo comenzará con una llamada a la acción, o declaración del problema, que pide a la gente que envíe una idea que detalle o aborde su intención de innovación. La idea puede describir muy bien un problema, aludiendo a los costes operativos, que si se aborda, podría ahorrar dinero a la empresa, o el remitente de la idea puede describir un nuevo programa que está diseñado para mejorar la salud de una comunidad.

Para poder hacer un cálculo del retorno de la inversión, tendrá que recopilar información del remitente de la idea, o de su equipo, que ayude a cuantificar el beneficio y el coste estimados de la idea. Esto significa que tendrá que incorporar sub-preguntas que pregunten sobre los beneficios potenciales y los costes potenciales de desarrollar la idea.

Si al presentar la idea no se le pide que describa el impacto financiero, social o medioambiental cuantificable de la misma, su equipo tendrá que incorporar etapas adicionales dentro de su flujo de trabajo para reunir dicha información financiera cuantificable de la ROI. Además, no todas las ideas presentadas describirán un beneficio de forma fácilmente cuantificable, por lo que es importante que estas subpreguntas sean opcionales para quienes presenten la idea, de modo que se siga captando la esencia de la misma. El poder de la innovación abierta es que la multitud y sus expertos en la materia pueden ayudar a pensar en los componentes de una idea. A continuación se muestra cómo visualizo las etapas de una campaña de innovación abierta y dónde se pueden hacer preguntas financieras cuantificables:

flujo de una campaña de innovación

He aquí algunos ejemplos de preguntas sobre los beneficios y los costes estimados:

  • ¿A quién afecta positivamente esta idea? Esta pregunta nos dirá si hay trabajadores de primera línea, ingenieros, vendedores, vendedores, líderes o miembros de la comunidad que pueden beneficiarse de esta idea. Esta respuesta puede ser en forma de nuevos ingresos, ahorro de costes o mejora de la moral.
  • Si se pone en práctica, ¿cuánto tiempo cree que esta idea le ahorrará a usted o a otros cada día? Además del beneficio general de la idea, esta pregunta empuja a la persona que la presenta a pensar en el tiempo que se ahorra al realizar una tarea o un proceso concreto.
  • ¿Esta idea puede desarrollarse e implantarse con las tecnologías, flujos de trabajo y ventajas existentes en la empresa o requerirá una nueva tecnología, flujo de trabajo o personal para gestionarla? Esta pregunta informa al equipo del proyecto de si se trata de algo que la organización puede gestionar de inmediato o requerirá más tiempo para adquirirlo o desarrollarlo internamente.

Estas preguntas se refieren a partes del beneficio y los costes totales estimados y suelen ser más fáciles de responder que si se pregunta por el beneficio y el coste totales estimados de una idea. El objetivo final al calcular el retorno de la inversión de cualquier idea es obtener el beneficio total estimado (es decir, 1.000.000 de dólares ahorrados) y el coste total estimado (es decir, 100.000 dólares incluyendo el desarrollo y la formación).

Si se selecciona una idea, querrá repetir este cálculo para los beneficios totales reales y los costes totales reales de desarrollo y gestión de la solución unos meses o años después. Dependiendo del tipo de solución, su equipo puede necesitar diseñar cálculos más complejos del ROI, como el análisis de equilibrio y el valor actual neto. Consulte la Guía de HBR para construir su caso de negocio para obtener dicha orientación

 

UNA IDEA QUE AHORRA TIEMPO

Para hacer este tema más tangible, calculemos el beneficio estimado de una solución hipotética para ahorrar tiempo a una empresa en un proceso. Tomemos como ejemplo la sala de recepción de un hospital. A su llegada, un nuevo paciente puede tener que rellenar varias páginas de papeleo del historial médico que suele estar en un portapapeles. Después, un recepcionista puede ser el responsable de crear un nuevo perfil de usuario en la base de datos del hospital, introduciendo manualmente la documentación del paciente en un formulario digital. La creación de este nuevo perfil de usuario puede llevar un total de 30 minutos.

En nuestro ejemplo de campaña de innovación abierta, un empleado se enteró de una nueva aplicación que utiliza otro hospital, llamada FastForm, que es una aplicación de Microsoft y Apple que se sincroniza con la base de datos de pacientes del hospital. El empleado presenta una idea para utilizar la aplicación FastForm para la admisión de nuevos pacientes en el hospital, aludiendo a su ahorro de tiempo.

Si la idea de este empleado se llevara a cabo, en lugar de que el paciente rellenara el formulario en papel, el paciente rellenaría un formulario digital que le llevaría el mismo tiempo, unos 10 minutos; sin embargo, los datos ahora se sincronizarán automáticamente con la aplicación FastForm del escritorio del ordenador. Esto crea un perfil de paciente compartible y elimina la necesidad de que el administrador introduzca los datos del paciente directamente en la base de datos, lo que puede llevar hasta 20 minutos.

 

CUANTIFICAR EL AHORRO DE TIEMPO DE UNA IDEA EN BENEFICIO FINANCIERO

Para calcular el tiempo que se ha ahorrado con esta idea, supongamos que el autor de la idea no ha calculado el beneficio total ni el coste total de la aplicación de su idea. Tendremos que calcular el coste de realizar la tarea actual y cuál podría ser el coste de la nueva solución del presentador de la idea.

¿Cuánto tiempo lleva la gestión real de la tarea?
Para responder a esto, se puede preguntar: "¿Quién en la organización suele ser responsable de realizar dicha tarea?" Supongamos que un recepcionista se encarga de crear los nuevos perfiles cada día. El siguiente paso es calcular cuántos perfiles de pacientes nuevos introduce el recepcionista en el sistema del hospital al día. Nos han dicho que un recepcionista introduce manualmente, por término medio, 10 perfiles de pacientes nuevos al día y que tarda unos 20 minutos en crear cada perfil manualmente. Es decir, 200 minutos al día para introducir 10 nuevos perfiles de pacientes.

¿Cuánto cuesta actualmente esta tarea a la organización por año?
Convirtamos nuestras cifras en algunos números financieros. Los 200 minutos diarios son 3,33 horas al día para introducir nuevos perfiles. El salario de la recepcionista es de 15 dólares por hora, así que para simplificar las cosas calculamos el salario de 15 dólares multiplicado por 3,33 horas para llegar a unos 50 dólares como coste de crear e introducir un día de nuevos perfiles de pacientes.

El recepcionista trabaja una media de 261 días al año; por tanto, 261 días multiplicados por 50,00 dólares al día es un coste de 13.050 dólares al año para crear nuevos perfiles de pacientes en un hospital.

En otras palabras, un recepcionista que crea una media de 2.610 nuevos perfiles de usuario (261 x 10 perfiles al día) le cuesta al hospital 13.050 dólares al año.

¿Cuál es el beneficio estimado de la solución propuesta?
Para responder a esto, primero hay que preguntarse: "¿cuál es el nuevo tiempo que se tardará en gestionar una tarea con la solución propuesta?" Para empezar, empieza a organizar todos los números que se te ocurran. El primer coste es la compra de un nuevo iPad y la aplicación iOS, que supone 300 dólares por cada recepcionista que utilice la nueva solución. Para simplificar, no incluiremos la configuración del software ni los costes de formación; sin embargo, es importante tenerlos en cuenta.

Una vez que el iPad y su aplicación FastForm estén en funcionamiento, un nuevo paciente seguirá tardando 10 minutos en crear un perfil de paciente utilizando el iPad; sin embargo, el trabajo de la recepcionista de tomar los formularios en papel e introducirlos en la base de datos se elimina porque la aplicación de software ya sincroniza los datos automáticamente. Ahora se ahorran 200 minutos al día y, gracias a nuestro cálculo anterior, podemos presentar 13.050 dólares al año de beneficio estimado para una recepcionista que implante la solución de iPad y aplicación. Más adelante podrá decidir cuál es la mejor manera de incorporar el valor y el tiempo ahorrado por el cliente en el futuro.

 

CÁLCULO DEL ROI DE LA IDEA QUE SE HA PROPUESTO

La idea consiste en comprar un nuevo iPad y la aplicación iOS que se sincroniza con el software de escritorio que hay ahora mismo.

estimacion roi de la innovacion

Se ahorran 13.050 dólares, que es el beneficio inicial estimado.

300,00 dólares es el coste estimado de la compra de un iPad con la aplicación FastForm.

calculo del roi

Ahora podemos ajustar estas cifras al número total de recepcionistas que se espera que se vean afectadas, a su tarifa horaria media (o mediana) y a la cantidad de iPads necesarios en todo el hospital. Por ejemplo, si veinte recepcionistas empiezan a utilizar el nuevo iPad, nos encontramos con un ahorro de 261.000 dólares al año. ¡Eso es más de un cuarto de millón de dólares!

 

RESUMEN

Este es un simple cálculo de tiempo y dinero ahorrado; sin embargo, los 13.050 dólares de beneficio estimado tendrán que ser considerados frente a otros beneficios como lo que los administradores y los pacientes pueden estar haciendo con el tiempo extra ahorrado en la sala de espera y en otros lugares.

Otra consideración adicional puede ser las horas de formación de los recepcionistas cada año o las reparaciones del iPad. A estas alturas deberías ver que hay múltiples formas de calcular los beneficios y los costes de una solución.

Una idea con un ROI positivo tendrá que ser comparada con otros factores e ideas por los costes desconocidos de la gestión del proyecto, los riesgos legales y los profesionales de la empresa antes de ser seleccionada.

En conclusión, al diseñar un reto de innovación abierta, tómese el tiempo necesario para pensar cómo y cuándo preguntar sobre las implicaciones financieras de las ideas presentadas. El objetivo es recopilar detalles financieros importantes sin obstaculizar la ideación del público. Pensar en cómo extraer los detalles financieros de una idea puede suponer un poco de trabajo, pero en última instancia le ayudará a comunicar el verdadero valor financiero de su campaña de innovación y le ayudará a tomar el tipo de decisiones de innovación que sostendrán a su organización en el futuro.

 

AUTOR

Rico Oyola es el Director de Servicios de IdeaScale. En IdeaScale, desarrolla programas de innovación abierta para empresas, gobiernos y organizaciones sin ánimo de lucro. La experiencia de Rico en la promoción de una Internet móvil responsable, las redes sociales basadas en la localización, las políticas públicas progresistas, la justicia social y la responsabilidad corporativa informan su práctica de innovación. Por favor, póngase en contacto con una nota si desea discutir su programa de innovación.

IMAGEN: la del artículo original, por Liza Summer

 

 

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7 Hábitos de las empresas altamente innovadoras

La innovación es una prioridad absoluta para casi cualquier empresa

Cada vez son más las empresas que empiezan a darse cuenta de que deben adoptar hábitos probados o mejores prácticas para infundir la cultura de la innovación en su ADN.

Pero crear una cultura de la innovación es algo más que lanzar un laboratorio de innovación, contratar a un responsable de innovación o establecer un nuevo equipo de innovación. Construir una cultura de la innovación requiere tiempo, esfuerzo y dedicación para desarrollar persistentemente hábitos saludables que aceleren la innovación.

 

Traducido y adaptado del original "7 Habits of Highly Innovative Companies", por Sophia Hübner en el blog de Itonics Innovation

 

Hemos analizado algunas de las empresas más innovadoras que hacen las cosas bien y hemos definido los hábitos que les ayudan a fomentar la innovación. Analicemos cada hábito o mejor práctica con ejemplos inspiradores.

 

ADÁPTATE O MUERE

Como dice el famoso dicho de Darwin "No sobrevive el más fuerte de la especie, sino el más adaptable". Las grandes empresas han tomado medidas para ser más ágiles y adaptarse al rápido ritmo de la digitalización. Las empresas intentan mejorar sus largos procesos de innovación y dar más autonomía a los empleados. La creación de startups internas o la estrecha colaboración con otras externas es un mecanismo de adaptación habitual de los líderes en innovación. Las grandes empresas pueden aprovechar las ventajas de las startups internas con prontitud apoyándolas a través de los recursos y clientes existentes.

Bezirk, una startup de un equipo de ingenieros dentro de Bosch, se dio cuenta de que el IoT (en inglés, Internet de las Cosas, N. del T.) minorista es un gran mercado que necesita personalización. Aunque los fundadores tardaron 7 meses en persuadir a la dirección de Bosch de que su visión es factible, la startup desarrolló un software con aprendizaje automático y análisis integrado en las redes del minorista y la aplicación de IoT.

Otra gran empresa, Daimler Financial Services, invirtió varios millones de dólares para poner en marcha un Centro de Inteligencia de Startups (SIC). El Centro fomentará la cooperación con startups prometedoras en el sector de la movilidad digital y los servicios financieros. A su vez, las startups se beneficiarán de un generoso apoyo financiero para sus ideas lanzadas y del acceso a la red global de expertos y clientes de Daimler AG (más de 40 mercados y muchos conocimientos y datos del sector).

 

FRACASA RÁPIDO. FRACASA AVANZANDO.

Al experimentar, las empresas se dan muchas más oportunidades de ganar. Productos como el Post-It o el marcapasos fueron el resultado de un experimento fallido. Según Jeff Bezos, CEO de Amazon, fracasar mucho está bien, porque uno o dos "ganadores" pueden cubrir cientos y miles de fracasos. Por supuesto, el fracaso puede ser perjudicial en el día a día de la empresa, pero dejar un espacio para el riesgo puede conducir a la innovación disruptiva.

Todavía hay un sentimiento negativo y un juicio detrás de la palabra fracaso. En las startups, donde la experimentación está arraigada en la cultura de trabajo, fracasar suele llamarse "pivotar". El término se basa en el modelo Lean Startup de Eric Ries. Pretende dejar claro que las startups persiguen su visión corporativa de forma centrada, pero que los desencadenantes, como las opiniones de los clientes, las pruebas o los experimentos fallidos, a veces exigen un cambio de rumbo estratégico drástico.

Facebook ha creado un entorno de trabajo en el que los empleados tienen menos miedo a equivocarse que a perder una oportunidad de negocio. Como dice uno de sus eslóganes: "Lo más arriesgado es no correr riesgos".

Etsy sigue otra de las mejores prácticas; se anima a sus empleados a compartir sus errores y cómo se produjeron, en correos electrónicos públicos o en Wikis. De este modo, no se culpa a los empleados de Etsy por sus errores, sino que se reconocen públicamente y se ayuda a toda la empresa a aprender de ellos. Intuit llevó este enfoque aún más lejos al establecer un "premio al fracaso" en toda la empresa. Este premio se otorga al equipo cuya idea acaba fracasando, pero que ha aportado a la empresa los resultados más valiosos.

Resulta difícil de creer ahora, pero ha habido años en los que Google Maps no le hizo ganar dinero a Google, ya que inicialmente empezó como un experimento. Las empresas innovadoras suelen adoptar la "regla del 20%", que permite a los empleados dedicar el 20% de su tiempo de trabajo a proyectos que no tienen nada que ver con la descripción de su puesto. Curiosamente, Gmail, Google News y AdSense evolucionaron a partir de proyectos del 20%.

 

CRECE ALTO. MANTENTE DELGADO.

Las startups están generando mucha innovación que abarca todos los aspectos de la vida del consumidor. A menudo, se debe a la velocidad a la que pueden innovar y esto tiene mucho que ver con su tamaño. No cabe duda de que los equipos más pequeños suelen ser los que mejor trabajan en equipo. En otras palabras: ¡crece alto, mantente delgado! Sin embargo, cómo pueden las grandes empresas crear equipos pequeños con éxito, que actúen como empresas ágiles dentro de la gran organización, sigue siendo una cuestión abierta. Más compañeros de equipo conllevan más comunicación, más tareas de organización, más confusión y más cosas que ralentizan el proceso de trabajo.

Con este reto, la desaceleración de los flujos de trabajo y el aumento de la ineficiencia, especialmente las grandes empresas están luchando. El efecto Ringelmann explica la tendencia a la reducción de la productividad individual a medida que aumenta el tamaño del grupo. Un tira y afloja es el ejemplo más común del efecto Ringelmann. A medida que se incorporan más personas al equipo, el rendimiento medio se reduce, porque cada participante siente que su aportación no es crucial. En otras palabras, un grupo más grande implica menos responsabilidad para cada miembro personalmente. Esta tendencia está presente en equipos de empresas como Apple, Microsoft o Amazon, y probablemente también en tu empresa.

Probablemente hayas oído hablar de la "regla de las dos pizzas" de Jeff Bezos, una de las mejores prácticas más comunes en este campo. La idea que subyace al concepto es que cada equipo debe ser lo suficientemente pequeño como para ser alimentado por dos pizzas. Al mantener el tamaño de los equipos pequeño y dinámico, Amazon ha desarrollado una táctica ágil en todo lo que hace, centrada en dos objetivos: eficiencia y escalabilidad.

 

EL RECONOCIMIENTO ES LA NUEVA RECOMPENSA

El reconocimiento, la retención y la satisfacción de los empleados son cada vez más populares, por lo que los planes de recompensa a los empleados bien pensados adquieren mayor importancia. Para recompensar a los empleados de alto rendimiento, basta con dar más dinero o algún regalo físico. Es probable que el impacto de estas recompensas externas al azar no dure mucho tiempo. Dado que cada vez más millennials forman parte de la plantilla, las empresas deberían tener en cuenta sus preferencias y encuestar a su personal para averiguar la mejor forma de recompensarlo. Las recompensas por la innovación podrían consistir en un plan de ascensos, ampliación de funciones o acceso a los recursos necesarios. Aunque una insignia o una bonificación podría ser aplicable a las personas de las grandes empresas, ese podría no ser el escenario para el entorno de una startup. Las personas que optan por unirse a una startup buscan más ser parte integrante de la comunidad de innovación y son ambiciosas para obtener reconocimiento.

En su sistema de recompensa a la innovación, Shopify ha encontrado un camino intermedio al mezclar bien el reconocimiento de los compañeros y las recompensas tradicionales. Los empleados utilizan Unicorn, una plataforma construida a medida como un juego de fantasía en línea con avatares y puntos. Sobre la base de los puntos recibidos en Unicorn que los empleados pueden prestarse mutuamente por un rendimiento superior, el sistema formó un esquema de recompensas, y al mismo tiempo reforzó la colaboración interdepartamental y la reducción de los silos internos. Haier, una multinacional china de electrónica de consumo y electrodomésticos, empezó a dar a sus productos y servicios el nombre de la persona que propuso la idea que acabó desarrollándose. Desde el punto de vista económico, estas recompensas no cuestan casi nada, pero definitivamente dan al empleado la responsabilidad y la oportunidad de hacer algo que destaque en una empresa tan grande.

 

EL ESPACIO DE TRABAJO MÁS ALLÁ DEL CUBÍCULO

La mayoría de las oficinas, formadas por filas y filas de cubículos, ofrecen un espacio limitado para la interacción física, que a su vez es crucial para impulsar nuevas ideas. Las reuniones espontáneas entre colegas de distintos departamentos hacen aflorar ideas y talento en las empresas. Los espacios unen a los individuos o los mantienen separados.

Por esta misma razón, Intel construyó un nuevo espacio llamado Innovation Open Lab en Irlanda para desarrollar y facilitar la investigación abierta, la ideación y la innovación en general en la empresa. En el laboratorio, hay una gran cocina que tiene paredes como pizarras para que la gente pueda improvisar e idear prototipos mientras conversa y toma café. Cisco fue incluso más allá al crear una red de Centros de Innovación Cisco, cada uno con su propia especialización. Los centros crean un lugar de trabajo abierto para clientes, socios, startups, universidades y comunidades de desarrolladores.

En Dublín, como parte de un plan de "Nuevas formas de trabajar", Vodafone invirtió 2,5 millones de euros para reestructurar su sede de 11.000 metros cuadrados en Dublín; se deshicieron de las cajas de oficina, los cubículos y las salas de reuniones, también de todo lo que simboliza poder o jerarquía. Crearon más espacio físico para la interacción, no sólo formal. Cuando la gente viene a trabajar, puede sentarse donde prefiera o encontrar espacio. Incluso el director general no tiene un escritorio especial preasignado.

Los espacios de innovación en las empresas están reinventando el concepto de flexibilidad como respuesta a las necesidades en constante cambio del negocio, las personas y los procesos de innovación. La flexibilidad significa poder adaptar todos los componentes necesarios en un espacio determinado, como paredes móviles, mobiliario óptimo, maquinaria de apoyo y otras cosas, en un corto periodo de tiempo según las propias necesidades.

 

ESCUCHA Y DI QUE SÍ

En 2016, Harvard Business Review realizó una encuesta a 3.500 empleados de empresas de Canadá, Reino Unido, Estados Unidos, Alemania e India. Descubrieron que, aunque la mayoría de los empleados están de acuerdo en que es tarea de todos innovar, no muchos poseen los recursos necesarios para hacerlo. Existe exclusivamente una brecha de comunicación entre la dirección y los empleados no directivos. Mientras que unos 9 de cada 10 empleados seguramente piensan que también es su responsabilidad participar en la innovación, son muchos menos (unos 6 de cada 10) los que realmente lo hacen. Este panorama se aplica tanto a las pequeñas como a las grandes empresas. Por lo general, los empleados piensan que la dirección no les estimula a dar un paso más ni les da la oportunidad de hacerlo. Cuando a alguien se le ocurre una idea, conseguir la atención, el dinero, el personal y el apoyo para ponerla en práctica es una historia difícil.

En la época en la que el director general Howard Schultz estaba preocupado porque Starbucks estaba perdiendo el rumbo, se tomó el tiempo necesario y se dirigió a todos los gerentes de las tiendas de todo el mundo para escucharles con el fin de reestructurar la experiencia de Starbucks. Audi ganó a lo grande con su programa Audi Ideas. En el marco de este programa, la empresa aceptó y aplicó unas 15.000 sugerencias de desarrollo de todos sus empleados durante 2017. Gracias a este programa, en Ingolstadt y Neckarsulm, la empresa obtuvo un ahorro récord de unos 108,6 millones de euros en 2017 (un 23,4% más que el año anterior).

 

INNOVA EN TODAS PARTES

La digitalización lleva la gestión de la innovación a un nivel completamente nuevo. Las empresas ya han empezado a vincular la innovación a la analítica de datos para resolver diversos problemas. De hecho, el informe "Las empresas más innovadoras de 2018" de BCG destaca que desde 2014 la innovación digital (especialmente centrada en la analítica de big data, la rápida adopción de nuevas tecnologías, los productos y capacidades móviles y el diseño digital) ha crecido mucho en importancia. Más de la mitad de los entrevistados afirmaron que sus empresas utilizan la analítica de datos para diversos fines relacionados con la innovación, como la identificación de nuevas áreas de exploración, la obtención de información para la generación de ideas, el descubrimiento de tendencias, la identificación de campos de acción estratégicos y la búsqueda de hojas de ruta tecnológicas.

Sin embargo, las empresas siguen enfrentándose a retos comunes, como la forma de explorar, supervisar y analizar el entorno empresarial de forma eficaz y detectar nuevas oportunidades. Por ejemplo, Cisco quería identificar las amenazas y oportunidades relacionadas con la tecnología antes que la competencia. Con la ayuda del Radar Tecnológico de ITONICS, la empresa pudo llevar a cabo una exploración y gestión tecnológica eficaz, desde la identificación hasta la selección, evaluación y difusión. A medida que el Radar Tecnológico de Cisco evolucionaba, se diseñó el famoso y premiado Desafío Innovar en todas partes, una competición de innovación interfuncional en toda la empresa. El reto pretendía poner en primera línea los proyectos más innovadores de los empleados.

 

RESUMIENDO

Habrá notado que cada uno de estos hábitos de las empresas altamente innovadoras requiere voluntad de experimentar, colaboración efectiva de los empleados, fuerte dedicación y visión de la dirección, compromiso de los empleados y reconocimiento. La adopción de estas mejores prácticas no se producirá de la noche a la mañana. Integrarlas y crear una cultura de innovación sostenible no es fácil, pero el esfuerzo merece la pena.

Hoy en día, la innovación es una necesidad para todas las empresas y un proceso continuo que requiere un perfeccionamiento sistemático. Para empezar, siga estas mejores prácticas y eche un vistazo a algunas historias de éxito.

 

AUTORA

Sophia Hübner tiene más de 5 años de experiencia en marketing y comunicación. Obtuvo un máster en Gestión de Marketing Internacional en la Escuela de Economía y Derecho de Berlín. Además de su trabajo como responsable de marketing en ITONICS, es profesora en la Universidad de Ciencias Aplicadas de Ansbach de Gestión de Eventos y Marketing de Contenidos. Sophia ya ha diseñado y gestionado numerosas campañas de marketing y tiene experiencia en la orquestación de medidas multicanal específicas para el grupo objetivo. Además de sus competencias en el desarrollo de estrategias de contenidos y redes sociales, es redactora creativa de blogs y sitios web.

IMAGEN: la del artículo original, por Toni reid en Unsplash

 

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Cómo construir una cultura de pensadores originales

La innovación disruptiva celebra las marcas renegadas que toman por asalto una industria. Otras empresas se quedan al margen observando con envidia cómo acaparan la cuota de mercado y generan unos ingresos increíbles. "¿Por qué no podemos ser como ellos?", se preguntan.

 

Traducido y adaptado del original "How to Build a Culture of Original Thinkers", por Carla Johnson en el blog de su página web

 

La gente cree que los verdaderos innovadores son una raza rara. Pero en realidad, la mayoría de las personas son pensadores originales. Sólo necesitan el espacio, el apoyo y los incentivos necesarios para concebir y aportar nuevas ideas. Y muchas de ellas.

En el artículo de Harvard Business Review "How to Build a Culture of Originality" (Cómo crear una cultura de la originalidad), el autor Adam Grant cuenta la historia de cómo Ben Kohlman desencadenó una cultura de la innovación en uno de los entornos más desafiantes posibles: la Marina de los Estados Unidos.

El ejército está construido en torno a la jerarquía, la conformidad y el cumplimiento de órdenes. Hay una razón para ello: la vida de las personas depende de seguir las órdenes de líderes experimentados. Pero las ideas en la mayoría de las empresas no tienen consecuencias de vida o muerte. Simplemente se sienten así.

Ben Kohlman fue instructor y director de operaciones de vuelo en la Marina. Creó la primera célula de innovación rápida de la Marina: un grupo de pensadores originales en red. Quería que trabajaran juntos para cuestionar supuestos muy arraigados y luego generar nuevas ideas.

Tomó a un grupo de reclutas poco convencionales que habían sido reprendidos por sobrepasar los límites y desobedecer las órdenes directas y los hizo visitar centros de innovación, estudiar libros sobre innovación y debatir enfoques. Por primera vez, se les animó a ser provocadores y a expresar su opinión.

Kohlman señaló que la cultura del grupo lo era todo. "Cuando la gente descubrió su voz, se volvió imparable".

En la mayoría de las organizaciones, la innovación se queda corta porque es un mandato de arriba a abajo que la cúpula nunca suelta. O bien, los líderes recurren a personas concretas dentro de la empresa para que aporten nuevas ideas, normalmente un equipo de innovación o I+D claramente definido. No dejan que los empleados de base se arriesguen con las ideas porque suponen que los mejores innovadores son personas con habilidades raras y dones especiales. Es un concepto erróneo. Grant señala que:

Los más brillantes brillan durante un tiempo y tienden a desaparecer. Así que confiar en unas pocas personas excepcionales que encajan en el perfil romántico es un movimiento a corto plazo que subestima a todos los demás. La mayoría de las personas son bastante capaces de pensar y resolver problemas de forma novedosa, si sus organizaciones dejaran de obligarles a conformarse.Adam Grant

Obtener un 10% más de ideas de un grupo pequeño no puede superar el aumento del 1% de una población mayor. Para luchar contra el pensamiento conformista, los líderes deben desarrollar y alimentar a los pensadores originales en cada rincón de la empresa. Esto empieza por dar a todo el mundo oportunidades e incentivos para que generen continuamente nuevas ideas, de modo que sean cada vez mejores para ir más allá de lo obvio.

¿Cómo salir de este enigma? Esto es lo que Grant dice que hay que hacer.

 

Más ideas significa mejores ideas

El consejo de hacerlo mejor haciendo menos no se sostiene cuando se trata de grandes ideas. Para ser creativamente prolífico hay que estimularse mucho y de forma diversa. Conectar los puntos es mucho más fácil cuando tenemos más puntos que conectar.

En todos los campos, las personas más innovadoras produjeron mucho. Pablo Picasso fue uno de los artistas más prolíficos del siglo XXI. Isaac Asimov escribió más de 400 libros. Aretha Franklin grabó 112 singles en las listas de éxitos. En apenas cinco años, Thomas Edison solicitó más de 100 patentes para inventos que nunca llegaron a ninguna parte, pero tuvo que hacerlo para llegar a la bombilla y al fonógrafo.

¿Cuántas ideas son suficientes? La cantidad importa más que la calidad cuando se está empezando. Está demostrado que la calidad no alcanza su máximo hasta que hay más de 200 ideas sobre la mesa. He aquí cómo empezar a hacer avanzar el volumen y la velocidad.

 

Piensa como el enemigo

Una vez pregunté al cofundador de Shazam, Dhiraj Mukherjee, cómo se le ocurrió la idea de la plataforma de software. Dijo que buscaron una idea que pudiera dejar fuera del negocio a las emisoras de radio. Para pensar como el enemigo, piensa en lo que podría dejarte fuera del negocio.

 

Obtén ideas de individuos, no de grupos

Las personas tienen mejores ideas si trabajan solas en lugar de hacerlo en grupo. En un grupo interfieren muchas dinámicas y las mejores ideas nunca se comparten. Algunas personas dominan la conversación y otras se quedan calladas para no hacer el ridículo.

Para solucionarlo, dale a la gente tiempo para pensar por su cuenta antes de acudir a las reuniones de grupo o a la sesión de brainstorming. O bien, dales un tiempo a solas para aclarar las cosas con el jefe. El director general de HP en Noruega utiliza un enfoque de "cita rápida con el jefe". Los empleados disponen de cinco minutos para repasar una lista preestablecida de preguntas que incluye ideas sobre cómo contribuir más allá de su trabajo. Más de 170 citas rápidas después, este enfoque tuvo tanto éxito que HP lo adoptó en Austria y Suiza.

 

Recupera el buzón de sugerencias

Los buzones de sugerencias son el blanco de muchas bromas empresariales. Pero en realidad pueden ser útiles. Una empresa siderúrgica utilizó este método durante 70 años, y sus 11.000 empleados recogieron una media de 8.500 sugerencias al año. El ciudadano de a pie hacía seis o siete sugerencias al año y la empresa adoptaba de tres a cuatro. Estas pequeñas ideas se convirtieron en grandes ganancias, ahorrando más de 750.000 dólares cada 12 meses. Tenga en cuenta que debe reconocer las propuestas y compartir las ideas que se ponen en práctica. De este modo, los empleados no sienten que sus sugerencias son inútiles.

 

Gestiona la mezcla

Una democracia es estupenda para generar muchas ideas, pero seamos sinceros, no todas tienen el mismo peso. Es entonces cuando hay que seleccionar a la multitud y encontrar grandes evaluadores. Fíjate en el historial de los empleados individuales. ¿Quién es bueno para discernir las oportunidades?

Definitivamente, los directivos no. Su ego se interpone y se juegan demasiado. Y tampoco el equipo de innovación. Tienden a confiar demasiado en el éxito. En cambio, son otras personas que aportan ideas las que son los mejores jueces. Grant habla de un estudio de un profesor de Stanford que descubrió que los artistas de circo que evaluaban los vídeos de los nuevos actos de sus compañeros eran dos veces más precisos que sus directores a la hora de predecir la popularidad entre el público.

 

Haz un concurso

La creación de concursos ayuda a los líderes a saber quién está dispuesto a participar en la innovación, incluso en pequeñas cosas. Un torneo anual de innovación en Dow Chemical estudia cómo reducir los residuos y ahorrar energía. Las limitaciones son un presupuesto de no más de 200.000 dólares y los costes tienen que recuperarse en un año. En más de una década, los empleados han ideado 575 proyectos que tienen un rendimiento medio del 204% y han ahorrado a la empresa 110 millones de dólares al año.

Hacer que los equipos se centren en un objetivo específico en un plazo de tiempo reducido ayuda a centrarse. A continuación, los comentarios de los compañeros ayudan a mejorar las ideas antes de compartirlas. Los evaluadores califican la novedad y la utilidad y dan sugerencias para mejorar. Este enfoque no sólo crea una mayor reserva de la que sacar provecho, sino que también ayuda a que todos los implicados sean más inteligentes. Las personas se sienten más seguras de su capacidad para contribuir y desarrollan un mejor gusto cuando se trata de buenas ideas.

 

Cuidado con la misión

A veces, las culturas fuertes aplastan el pensamiento original. Grant señala los estudios que demuestran que cuando los empleados están alineados con el propósito mayor de una empresa, son mejores a la hora de aportar nuevas ideas porque todos están alineados, se comunican bien y tienen la suficiente seguridad para desafiarse unos a otros. Cuando los líderes se centran más en la contratación de personas que están alineadas con la misión de la empresa en lugar de puramente por sus habilidades, les va mejor. En la situación de Kohlmann para la Marina, uno de los colaboradores de su equipo utiliza la frase "oposición leal". "Agitando contra el statu quo es como contribuimos a la misión". Para tener pensadores originales, hay que dejar claro que la disidencia está bien. Si lo cree lo suficiente, conviértalo en uno de sus valores fundamentales.

 

Eleva los problemas

¿Cuántas veces ha escuchado la frase "No me traigas problemas, tráeme soluciones"? Con las prisas por dar una respuesta, los empleados pueden sacar conclusiones demasiado pronto sobre el problema de fondo. Se necesita tiempo para observar lo que realmente sucede y aprender de una serie de perspectivas. Grant afirma que esto es especialmente cierto en Estados Unidos. En un estudio en el que se comparó a los responsables de la toma de decisiones estadounidenses con los alemanes, estos últimos hablaban dos veces más de los problemas y tenían un tercio menos de soluciones. Los estadounidenses se empeñan en encontrar la respuesta sin dedicar tiempo a sentarse con el problema.

 

Busca a los abogados del diablo

Evitamos a los contrarios porque son un incordio cuando estamos entusiasmados con una idea. Personalmente, tengo un amigo con el que no me atrevo a compartir una nueva idea, porque me hace sentirme cansada sabiendo que va a ponerle pegas. Pero cuando quiero a alguien que me dé una dosis de realidad, es la primera persona a la que llamo. No es alguien que disienta porque sí, sino que me hace reflexionar más profundamente sobre mi idea. En lugar de hacer tambalear mi confianza, cuando terminamos de hablar hemos reforzado la idea juntos. Avanzo con más confianza porque me ha ayudado a ser más competente.

 

Habla de receptividad

La mayoría de los directivos y las personas con cargos tienen un ego frágil. Las investigaciones demuestran que cuando los directivos son inseguros, no buscan activamente nuevas ideas y se ponen a la defensiva cuando la gente les hace sugerencias. Los empleados se dan cuenta de ello y no hablan para evitar un movimiento que limite su carrera. Si los directivos quieren demostrar que practican lo que predican, tienen que modelarlo abiertamente para que los demás lo vean. Cuando los empleados ven que su supervisor está dispuesto a escuchar las críticas y nadie rueda la cabeza, es más probable que hablen. O bien, comparta una historia sobre algo que se le da mal. Los empleados se sienten mejor al escuchar comentarios duros o al admitir que no son perfectos en todo cuando han visto que el liderazgo hace lo mismo.

 

Deja que florezca la originalidad

Para alimentar a los pensadores originales, los empleados deben sentirse cómodos dejando ondear su bandera de rareza, como dice el líder de Aerosmith, Steven Tyler. Pero incluso si la gente nunca ve que alguien tiene que lidiar públicamente con las consecuencias, no significa que no esté en el fondo de su mente.

Para alimentar el pensamiento original, los empleados deben seguir el consejo de Steven Tyler y dejar volar su locura.

Nuestro campeón de la innovación, Ben Kohlmann, lo sabía, y por eso eliminó el tradicional enfoque de la Marina en la jerarquía. La gente se llamaba por su nombre de pila, lo que les proporcionaba una igualdad de condiciones inmediata. También les puso en contacto con otras personas de la Marina que habían tenido éxito con el cambio, para que supieran que era posible.

Tanto si crees que alguien tiene una buena idea como si no, es importante escuchar lo que te llega. También hay que modelar el comportamiento que se quiere que florezca: compartir las propias ideas descabelladas para que los empleados vean la tolerancia en la práctica.

Estar dispuesto a escuchar y compartir una gama más amplia de ideas es lo que construye una cultura de pensadores originales.

 

AUTORA

Carla Johnson es una narradora de renombre mundial, una entretenida oradora y una prolífica autora. Tras haber vivido, trabajado y estudiado en los cinco continentes, ha colaborado con las principales marcas y conferencias para formar a miles de personas sobre cómo replantearse el trabajo que hacen y el impacto que pueden tener. Su experiencia visionaria ha inspirado y equipado a líderes de todos los niveles para que acepten el cambio, den la bienvenida a nuevas ideas y transformen sus negocios.

Su trabajo con marcas de la lista Fortune 500 ha servido de base para muchos de sus libros. Su décimo libro, RE:Think Innovation rompe el mito de que la innovación es algo que requiere un título específico o una formación especial. De hecho, Carla explica por qué, para ser una empresa de éxito en el mundo actual, hipercompetitivo y orientado al cliente, la innovación debe ser cosa de todos. Su objetivo es enseñar a un millón de personas a convertirse en innovadores para 2025.

IMAGEN: la del artículo original, por Gratisography

 

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¿Qué significa realmente "actuar como una startup"?

A medida que aumenta las valoración de las empresas tecnológicas y nacen cada vez más unicornios, las empresas tradicionales de todo el mundo escuchan el mensaje de que tienen que actuar más como las startups. Si quieres innovar, seguir siendo relevante y crecer, el consejo es que tienes que arriesgarte, ser ágil y meter dinero potenciales soluciones.

 

Traducido y adaptado del original "What Does it Really Mean to “Act Like a Startup”?", por Katherine Londergan & David Schonthal en el blog de IDEO

 

Pero la dolorosa realidad es que la mayoría de las corporaciones no goza de las condiciones necesarias para permitir un verdadero comportamiento de startup. El ADN de una empresa grande y consolidada es muy diferente al de una empresa incipiente. Y al igual que ocurre con las startups reales, la creación de nuevas empresas es difícil, arriesgada y no siempre da resultado.

Entonces, ¿cómo se pueden diseñar exactamente las condiciones para el éxito?

Si tienes el ADN de una gran empresa tienes que catalizar cambios estratégicos, pequeñas mutaciones que hagan posible que el modelo y la mentalidad de una startup prosperen dentro de una especie muy diferente. A veces, esto ocurre de forma natural. Si una empresa que ha sido heredada llega a un momento decisivo de adaptación o muerte, no hay más remedio que cambiar (como Netflix o Microsoft). Pero para las empresas en las que la transformación es inevitable pero no inmediata, es totalmente posible crear las condiciones que generen presión para un cambio controlado.

He aquí tres maneras en que la alta dirección puede provocar las condiciones para el éxito.

 

1. Cuestiona de modelo de negocio

Muchas empresas heredadas han tenido éxito porque se han centrado en su negocio principal, mientras que muchas startups han florecido abandonando habitualmente el suyo. La clave es hacer ambas cosas: Mantener el negocio principal en marcha mientras una nueva empresa se dedica a algo totalmente diferente.

Recientemente, American Family Insurance buscaba innovar fuera de su modelo de negocio tradicional sin dejar de ser fiel a su misión de ayudar a las familias trabajadoras. Uno de los mayores problemas de sus clientes era la incapacidad de ahorrar suficiente dinero para una emergencia. Un excedente de 400 dólares -un colchón para superar una crisis médica, por ejemplo- estaba fuera del alcance de muchas personas.

En un principio, American Family pensó que las herramientas de presupuestación podrían ser una solución, pero desde la primera entrevista de investigación quedó claro que la presupuestación no era el obstáculo: las personas con escasez de recursos presupuestan con maestría. El problema era tener suficientes ingresos para ahorrar un poco más.

Así que la compañía de seguros se lanzó a una oportunidad radicalmente nueva, creando un servicio para ayudar a las familias que vivían al límite a salvar la brecha entre sus cheques y su umbral de seguridad. La empresa creó una nueva aventura empresarial llamada Moonrise, una plataforma que permitiría a las empresas recurrir a una mano de obra a la carta y a las personas acceder a un trabajo a corto plazo cuando se encontraran en un terreno financiero inestable.

La solución estaba fuera del alcance de la oferta principal de la empresa heredada, pero al salirse de su modelo de negocio, American Family Insurance pudo crear una empresa totalmente nueva que ayudó a sus clientes principales a resolver un problema crónico y no resuelto.

 

2. Sé un adaptador temprano ("early adapter")

Es casi imposible que todo un organismo corporativo gire rápidamente en respuesta a lo que ocurre a su alrededor, pero las startups tienen el superpoder innato de moverse rápido y llegar a tiempo. Cuando una necesidad o tendencia emergente aparece en el horizonte, pueden saltar para crear nuevos productos -o incluso nuevos mercados- mucho más rápidamente que las grandes empresas. Para lograr la velocidad y la adaptabilidad, la nueva empresa debe ser separada y tratada como una entidad propia y autónoma.

Tomemos el caso de una empresa financiera con 150 años de antigüedad que decidió ampliar el alcance de su negocio para satisfacer el creciente deseo de opciones de inversión socialmente responsables. La empresa reconoció pronto las señales de que el deseo de los consumidores por la Inversión Ambiental, social y de Gobierno (ESG) y la inversión de impacto estaba aumentando rápidamente, especialmente entre las generaciones más jóvenes, con las que no tenían muchas relaciones. Persiguiendo una oportunidad de alto crecimiento para un nuevo segmento de mercado, se propusieron crear un producto digital centrado en la inversión socialmente responsable.

Para empezar, la empresa no se limitó a anunciar una nueva división ni a encargar a un equipo existente la creación de algo nuevo. En su lugar, contrataron a un fundador y a un equipo externo de 10 personas. Construyeron una empresa y una cultura totalmente separadas de la oferta de su empresa matriz, lo que permitió a la empresa asumir riesgos, crear prototipos pronto y con frecuencia y, sobre todo, actuar con rapidez. A lo largo del desarrollo de la empresa, el equipo hizo evolucionar continuamente la experiencia y el modelo de negocio presentando prototipos a los clientes potenciales, adaptándolos y modificándolos hasta que lograron la adecuación del producto al mercado. Gracias a la creación de un equipo con el ímpetu y la cultura necesarios para ponerse en marcha, la empresa se lanzó en sólo 18 meses y puso su producto en manos de los consumidores antes que sus competidores.

 

3. Selecciona por su resistencia e implacabilidad

Independientemente del sector, los líderes de las startups tienden a tener algunas cualidades compartidas que son más comunes entre los emprendedores que entre los directores generales experimentados. Para que una nueva empresa funcione de verdad, las personas que están detrás de ella deben estar impulsadas por la curiosidad y la perspicacia, y tener las habilidades necesarias para crear prototipos y repetir su camino hacia un resultado tangible. No pueden llevar la carga estática de "la forma en que hacemos las cosas aquí".

Intercorp, un enorme grupo económico peruano de más de 30 empresas entre las que se encuentran bancos, centros comerciales, cines y escuelas, quiso construir y diseñar un estudio de innovación. En lugar de confiar únicamente en las unidades de negocio para impulsar sus propios procesos de innovación, la empresa optó por crear una entidad central que pudiera resolver problemas en toda su oferta, centrándose en las necesidades de la creciente clase media peruana.

Intercorp construyó a propósito el laboratorio La Victoria en un barrio peruano de clase media -fuera de las paredes de la sede corporativa- para sumergir al equipo en los problemas centrados en el ser humano que está tratando de resolver. La empresa también reunió un equipo interdisciplinario de talento resistente e implacable, y lo preparó para adoptar el pensamiento de diseño, identificar nuevas oportunidades y crear constantemente prototipos de nuevas propuestas de valor. Este talento se mantiene cerca del cliente para dar forma a las nuevas empresas en desarrollo, trabaja a través de la creación rápida de prototipos digitales y opera con plazos limitados para obtener resultados. Para impulsar nuevas oportunidades de crecimiento disruptivas, pequeños equipos multifuncionales trabajan rápidamente para diseñar y lanzar negocios digitales que compitan con las empresas principales de Intercorp. A través de La Victoria Lab, la dirección de Intercorp está creando intencionadamente una urgencia y aplicando una presión positiva para perturbar sus propios negocios y seguir siendo competitivos.

 

Como líder de una empresa consolidada, no puedes ignorar su historia o su ADN, ni querrías hacerlo; es lo que hizo que la empresa tuviera éxito en primer lugar. Pero puede provocar de forma constructiva los cambios necesarios para que florezcan las nuevas empresas. Al adoptar abiertamente nuevos modelos de negocio, buscar (y posiblemente crear) nuevos mercados, atraer y potenciar el talento con mentalidad empresarial, e incluso imponer algunas restricciones artificiales como plazos ajustados o presupuestos magros, las empresas pueden empezar a evolucionar fundamentalmente no sólo lo que hacen, sino también cómo lo hacen. Es la única manera de garantizar el liderazgo del mercado a largo plazo, y a veces incluso la supervivencia.

Lo difícil de todo esto es que la verdadera creación de empresas, al igual que la propia innovación, no puede ser un pasatiempo corporativo. No se puede encajonar en el tiempo libre y perseguirlo sólo cuando los empleados tienen un espacio en blanco en sus calendarios. Tiene que ser modelado desde arriba, por la alta dirección. Una de las cosas que hace que los emprendedores sean eficaces y, en última instancia, tengan éxito, es su valor, determinación y dedicación para crear un cambio duradero a pesar de todos los obstáculos. Es la razón por la que otros se unen a ellos en su misión. Haz que sea una de las razones por las que otros se unen a ti.

 

AUTORES

Katherine Londergan. Le encanta diseñar nuevas empresas con marcas, productos y experiencias de servicio de gran valor, ya sea para grandes empresas que necesitan encontrar un nuevo crecimiento o para nuevas empresas que se preparan para el lanzamiento. Le fascinan los diferentes modelos de innovación de las empresas y el diseño de nuevos negocios.

David Schonthal. Con experiencia en empresas emergentes y capital riesgo, David ayuda a que nuevos productos y servicios lleguen con éxito al mercado. También es cofundador de MATTER, la incubadora de tecnología sanitaria de Chicago, y profesor de innovación y emprendimiento en la Kellogg School of Management. Es autor del libro "The Human Element"

 

IMAGEN: la del artículo original, por Elin Svensson.

 

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La clave del éxito en 2021: construir una cultura creativa e innovadora

LA DEMOCRATIZACIÓN DE LA CREATIVIDAD Y LA INNOVACIÓN

2020 fue el año en que pudimos comprobar lo innovadoras que pueden ser nuestras instituciones más alabadas bajo presión. Aunque los fracasos estaban por todas partes y eran obvios, hubo un esfuerzo muy visible que está proporcionando una dirección muy necesaria para tu organización de cara a 2021: la vacuna COVID.

 

Traducido y adaptado del original "The Key to Success In 2021: Building a Creative and Innovative Culture", por Jeff DeGraff en el blog de Innovation Management

 

El proceso de desarrollo de una vacuna suele durar más de diez años. Seis vacunas COVID estarán disponibles en una décima parte de ese tiempo. Se han puesto en marcha más de seiscientos esfuerzos de descubrimiento de vacunas, y sólo uno de cada cien llegará a buen puerto a principios de 2021. En tiempos normales, lo viejo busca acomodarse a lo nuevo. Pero en tiempos de crisis, es lo nuevo lo que asimila lo viejo. No hay vuelta a la normalidad cuando la innovación cambia por completo lo que es posible.

El ejemplo de la vacuna es algo más que una lección sobre lo que se puede conseguir con una apuesta estratégica. Demuestra cómo puede lograrse un cambio a gran escala de la cultura organizativa. Esto requiere nada menos que la democratización de la creatividad y la innovación. Que todos trabajen juntos a través de un amplio abanico de fronteras.

 

LOS 4 TIPOS DE CULTURA DE LA INNOVACIÓN

El reto de desarrollar una cultura de la innovación es que nunca hay una talla única para todos. Piensa en las diferencias entre crear una vacuna, fabricarla, suministrarla, distribuirla e inyectarla en miles de millones de personas. Lo que a primera vista parece una sola innovación es, en realidad, docenas de innovaciones sincronizadas en una amplia gama de organizaciones y culturas.

Los líderes deben plantearse dos preguntas fundamentales sobre una innovación que les ayudarán a determinar la mentalidad de liderazgo y el tipo de cultura adecuados:

  • ¿Cuánta innovación necesitamos? ¿Gran avance con mucho riesgo o incremental con menos riesgo?
  • ¿Con qué rapidez necesitamos la innovación? ¿Rápida con baja sostenibilidad o más lenta con alta sostenibilidad?

Las decisiones conllevan compensaciones. No hay una solución única. Los líderes tienen que elegir.

 

Veamos ejemplos de las cuatro culturas necesarias para hacer realidad la innovación:

Cultura de Creación ("CREATE")
Las vacunas COVID se desarrollaron en federaciones sueltas de organizaciones, a veces llamadas clusters de creatividad. Entre ellas había empresas farmacéuticas, biotecnológicas, universidades, laboratorios, inversores y un elenco de expertos en diversas disciplinas. La cultura CREATE es ad hoc y fluida. Cambia a medida que se descubren cosas nuevas. Los líderes de CREATE mantienen unidas estas organizaciones con su visión. Una estrella del norte que todos pueden seguir sin muchos procesos ni jerarquías.

Cultura de Control ("CONTROL")
Lo contrario de CREAR es la cultura de CONTROL. La Operación Warp Speed del Ejército está coordinando a los principales fabricantes, compañías aéreas, empresas de entrega de paquetes y de la cadena de suministro, y farmacias para fabricar, distribuir y entregar la vacuna. El sistema tiene que funcionar de forma predecible de principio a fin. La eficiencia y la calidad son fundamentales. El fracaso no es una opción. La cultura de CONTROL se basa en la jerarquía para asegurarse de que todo el mundo conoce su papel y sus responsabilidades. Los líderes se basan en los datos y buscan constantemente mejoras.

Cultura de Competencia ("COMPETE")
Las culturas COMPETE buscan moverse rápidamente. Considere la rapidez con la que GM y Ford transformaron las plantas de fabricación de automóviles en instalaciones de producción de ventiladores para cuidados intensivos. Los líderes de la cultura COMPETE dinamizan el lugar de trabajo con acciones decisivas. Establecen objetivos agresivos a corto plazo que desafían a los trabajadores a superar las barreras y ganar la carrera. La cultura COMPETE suele ser conflictiva. Busca producir claros ganadores. Las culturas COMPETE recompensan los logros individuales.

Cultura de Colaboración ("COLLABORATE")
Lo contrario de COMPETIR es la cultura de COLABORAR. Brattleboro, en Vermont, creó un programa llamado Everyone Eats. La ciudad redirigió parte de su dinero federal para apoyar a los restaurantes y granjas locales. Las culturas COLLABORATE se centran en la sostenibilidad de la comunidad. Los líderes se guían por valores y trabajan para crear cooperación. Las culturas COLABORADORAS valoran el consenso, lo que hace que la toma de decisiones sea comparativamente lenta. Su éxito se define por la creación de relaciones fuertes y duraderas.

 

CÓMO CONSTRUIR UNA CULTURA DE LA CREATIVIDAD Y LA INNOVACIÓN

El conflicto entre estos cuatro tipos de cultura de la innovación puede ser constructivo. La clave es evitar tanto la dominación como la comprensión. Cada cultura tiene un papel esencial en la creación de innovaciones.

He aquí algunas de las mejores prácticas:

  • La capacidad de innovación de tu organización es tan buena como su cultura más débil. Valora la cultura dominante de su organización y busca activamente la opuesta. Esto creará la tensión positiva necesaria para tener nuevas y mejores ideas y verlas aplicadas.
  • Gestiona activamente la cartera de culturas de tu organización. Dirige en función del resultado que busques. Recuerda que una misma innovación requerirá diferentes culturas a medida que avance de la fase de descubrimiento a la de implementación.
  • La diversidad es necesaria para hacer realidad la innovación. La innovación se alimenta del conflicto constructivo. Para ello es necesario que tu organización cuente con una amplia gama de capacidades, experiencias y puntos de vista. Si todo el mundo está de acuerdo con los demás, considera la posibilidad de ampliar tu acervo genético.
  • Cómo se crea es lo que se crea. Empieza por el final con lo que buscas y trabaja hacia atrás para identificar el tipo de cultura asociado que se requiere para crearlo. Contrata a los tipos que tienen más probabilidades de lograr el resultado que pretendes.

 

La vacuna está aportando una nueva democratización a la creatividad y la innovación. El éxito requiere ahora una diversidad de mentalidades, competencias y culturas. Se están cruzando las fronteras: empresas, gobiernos, educación, organizaciones sin ánimo de lucro y el ejército. Organizaciones distintas trabajan juntas para hacer el trabajo creativo que no pueden hacer individualmente.

Recuerda que, en una crisis, la innovación no es tu mejor amigo. Es tu único amigo.

 

AUTOR

Jeff DeGraff es asesor de empresas de la lista Fortune 500 y profesor de la Ross School of Business de la Universidad de Michigan. Su enfoque simultáneamente creativo y pragmático para hacer realidad la innovación ha llevado a clientes y colegas a apodarlo el "decano de la innovación". Ha escrito varios libros, como Leading Innovation, Innovation You y The Innovation Code. Su libro más reciente, The Creative Mindset (La mentalidad creativa), pone al alcance de todo el mundo 6 habilidades de creatividad.

IMAGEN: la del artículo original

 

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4 ingredientes para crear una cultura de disentimiento

En contextos creativos en los que hay mucho en juego, es imprescindible estimular el debate y la crítica para mejorar la calidad de las ideas. Disentir por disentir no es útil, pero cuando es auténtico, estimula la reflexión. Todos los que tienen una opinión crítica deben hablar siempre. Las opiniones discrepantes son útiles incluso cuando son erróneas, ya que aclaran y animan el pensamiento de todos.

 

Traducido y adaptado del original "4 ingredients to build a culture of dissent", por Sophie Poulsen en el blog de THNK

 

La mayor defensora de la disidencia es quizá la difunta gran Ruth Bader Ginsburg, que demostró a lo largo de su dilatada e impactante vida y carrera jurídica la importancia del disentimiento en una verdadera democracia. Respondiendo a las preguntas sobre su valor para disentir de sus compañeros del Tribunal Supremo de EE.UU., dijo: "El disentimiento habla de una época futura. No se trata simplemente de decir: 'Mis colegas están equivocados y yo lo haría así', sino que los mayores disensos se convierten en opiniones del tribunal".

¿Cómo se puede crear una cultura del disentimiento que realmente acoja la rebeldía y la audacia de desafiar el statu quo?

 

He aquí 4 ingredientes para crear una cultura de disentimiento en tu organización:

1.PUNTOS EN COMÚN Y PROPÓSITO

La sorprendente por poco probable amistad de Ruth Bader Ginsburg con el juez conservador Antonin Scalia no deja de sorprender a muchos. A pesar de sus puntos de vista opuestos, encontraron un terreno común en su amor compartido por la ópera, lo que los acercó como verdaderos amigos.

Shana Knizhnik, abogada y coautora de "Notorious R.B.G.: The Life and Times of Ruth Bader Ginsburg", dice: "RBG siempre ha hecho todo lo posible por pintar los argumentos de sus adversarios de la mejor manera posible, justo antes de argumentar enérgicamente a favor de la posición contraria. Esto no significa que todos los argumentos sean dignos de respeto, sino que simplemente significa que debemos esforzarnos por la honestidad intelectual, incluso cuando es difícil".

Hay una razón denominada "terreno común": te asienta en un propósito compartido, proporcionando una vía de comunicación que conduce a la confianza.

Te reto a que entables una conversación con alguien con quien tiendes a estar en desacuerdo e intenta encontrar algo que tengáis en común, ya sea una afición, un programa de televisión favorito o incluso algo que os disguste a los dos. Descubrir un punto en común puede reforzar vuestra relación laboral (e incluso puede que hagáis un nuevo amigo por el camino).

 

2.DIVERSIDAD DE PENSAMIENTO

Las soluciones creativas suelen surgir de la combinación de ideas diferentes y aparentemente inconexas, y sólo se encontrarán ideas diferentes cuando haya diferentes perspectivas en la sala.

Todo empieza por las personas de las que te rodeas. Si quieres que tu equipo o tu empresa tengan éxito, es imprescindible que contrates a personas de distintos orígenes que aporten diferentes perspectivas y experiencias vitales.

Una ex alumna de THNK que trabaja en el gobierno australiano me dice que uno de los puntos débiles del sector público es su flagrante falta de diversidad: "El pensamiento de grupo puede imponerse fácilmente. La falta de diversidad, una estructura jerárquica dominante y la inculcación de un conjunto de valores y normas esperadas desde el día en que se entra en la empresa contribuyen al pensamiento de grupo. Superar el pensamiento grupal y el pensamiento homogéneo puede ser un gran reto, hacer que los individuos y los equipos piensen de forma diferente puede ser un reto, y hacer que esos pensamientos se valoren y se produzca un cambio significativo puede ser, a veces, un reto aún mayor. Requiere un liderazgo valiente".

Te reto a que: la próxima vez que necesites un consejo de alguien, ya sea personal o profesional, no se lo pidas a uno de tus amigos. En su lugar, intenta buscar activamente la opinión de alguien que sospeche que puede desafiar tu punto de vista. Puede que descubras que te abre la mente a nuevas y más interesantes posibilidades.

 

3.SEGURIDAD PSICOLÓGICA

Expresar la disconformidad no es fácil. Requiere un entorno en el que las personas se sientan autorizadas a ser abiertas y vulnerables, especialmente si van en contracorriente.

Google pasó dos años estudiando a 180 equipos en un intento de codificar los secretos de la eficacia de un equipo. Durante esta iniciativa, titulada Proyecto Aristóteles, los investigadores descubrieron que el factor más importante del éxito era la seguridad psicológica: la confianza interpersonal y el respeto entre los miembros del equipo, que les permite asumir riesgos sociales (como admitir el fracaso y pedir ayuda). Para rendir al máximo, las personas deben sentirse lo suficientemente seguras como para asumir riesgos y ser vulnerables ante sus compañeros.

En un artículo sobre seguridad psicológica, Natasha Bonnevalle, socia de THNK, escribe: "El mundo siempre necesitará líderes notables y visionarios. Pero si elegimos conscientemente un líder más inclusivo, estaremos en mejores condiciones de abordar nuestra capacidad innovadora colectiva, lo que nos permitirá abordar conjuntamente los problemas que nos quitan el sueño". Quizá no se trate sólo de la solución en sí, sino de que podamos ser humanos en esa solución: vulnerables, falibles y sin una sensación de falso control".

Te reto a organizar una "Fiesta de la Ansiedad". Da a todos 10 minutos para que escriban individualmente sus mayores ansiedades. Luego, dales dos minutos para que clasifiquen su lista de más a menos preocupante. A continuación, cada persona debe compartir la ansiedad que más le preocupa. Después de revisar las ansiedades de todos, veremos que la mayoría estarán probablemente infundadas (solemos preocuparnos demasiado por cosas insignificantes), pero puede que merezca la pena prestar atención a algunas de ellas. Discute con el equipo lo que debe ocurrir y si requiere cambios de comportamiento individuales o colectivos. Esta idea se le ocurrió a un equipo de Google, y ahora han convertido las Fiestas de la Ansiedad en un evento regular. ¿La conclusión? En caso de duda, ¡haz una fiesta! (Y de paso, da a tus equipos el valor de ser vulnerables).

 

4.HUMILDAD

Hace falta mucha humildad para escuchar a alguien que no está de acuerdo contigo. Eliminar el ego de una discusión acalorada no es fácil, pero es un paso crucial para convertirse en un mejor líder y en un líder que merece el respeto y la valiosa aportación de los demás.

Por muy apasionada que se sintiera la jueza Ginsburg por sus causas, también consideraba que era vital liderar el cambio de forma que generara seguidores. "Lucha por las cosas que te importan, pero hazlo de manera que otros se unan a ti", dijo. Estaba convencida de que tener el valor de escuchar no es menos importante que el valor de hablar: "Creo firmemente en escuchar y aprender de los demás".

Te reto a que la próxima vez que alguien no esté de acuerdo contigo (¡y ocurrirá!), intenta contenerte y dejar que termine su argumentación. Es normal que sientas la necesidad de intervenir y replicar de inmediato. Pero, para fomentar una cultura sana y productiva de la discrepancia, es importante escuchar por encima de todo y permitir que los demás hablen. Como escribió Simon Sinek, "los líderes comen al final".

 

AUTORA

Sophie Poulsen. De madre tailandesa y padre danés, nacida en Reino Unido y residente ahora en Rotterdam, dice de sí misma que "me apasionan la escritura y la tecnología. Durante mis estudios, hice prácticas de comunicación en varias empresas, como el Instituto Holandés para la Democracia Multipartidista (NIMD), una ONG con sede en La Haya, y The Energy Project, una pequeña empresa de consultoría organizativa con sede en Ámsterdam.

Estoy encantada de estar en THNK como Directora de Marketing de Contenidos, donde soy responsable de diseñar la estrategia de contenidos de THNK, crear contenidos, optimizar la visibilidad online de THNK y contribuir a las iniciativas de marketing digital".

IMAGEN: Retha Ferguson_.studio en Pexels

 

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Prototipa el futuro de tu empresa con estos 4 pasos

No existe una idea verdaderamente original, o eso dice el refrán. Incluso los inventores y artistas más imaginativos están limitados por los límites de su propia experiencia, y toda idea nueva es un derivado de algo que ya existe. En las empresas, los nuevos modelos y ofertas se ven aún más limitados por la necesidad de satisfacer a las partes interesadas y seguir las tendencias del mercado. Entonces, ¿cómo liberarse de las realidades actuales para imaginar un futuro realmente novedoso?

 

Traducido y adaptado del original "Prototype the Future of Your Business With This 4-Step Design Exercise", por Joe Gerber en el blog de IDEO

 

Una forma de hacerlo es a través de la ficción de diseño, un enfoque creativo para articular posibles escenarios para tu negocio y trazar caminos para llegar a ellos. Como dijo el futurista del diseño Julian Bleecker en un artículo de 2009: "Asumiendo que el diseño consiste en vincular la imaginación a su forma material, cuando el diseño se vincula a algo, como los negocios o las finanzas, podemos entender que hay cierta ambición de ir más allá de las formas existentes de hacer las cosas, hacia algo que se adhiere a principios y prácticas diferentes".

En otras palabras: El diseño puede llevarnos más allá de las trampas de la imaginación de nuestra propia experiencia para descubrir posibilidades verdaderamente nuevas.

Cuando fundé el CoLab de IDEO hace cuatro años, uno de nuestros objetivos era encontrar nuevas formas de catalizar a los líderes empresariales visionarios y activar nuevos modelos reuniendo diversas perspectivas de todos los sectores. A menudo empleamos ejercicios de diseño-ficción con nuestros socios para abrir enfoques más exploratorios a problemas difíciles, en particular la naturaleza y el papel siempre cambiantes de la tecnología. El proceso ayuda a conectar los puntos entre una visión aspiracional del futuro y un enfoque empresarial que pueda hacer realidad esa visión.

 

CÓMO APLICAR EL DISEÑO-FICCIÓN A TU NEGOCIO

Los futuros que imaginamos se basan en unos pocos datos o tendencias catalizadores - "inevitables"- que sirven como elementos fundacionales de una visión de futuro. Si nos basamos en estos factores inevitables, podemos imaginar las implicaciones que se extienden por toda la empresa, la industria o la sociedad. Por ejemplo, hace cinco o diez años, uno podría haber asumido que la omnipresencia de los teléfonos inteligentes era inevitable y empezar a imaginar las implicaciones (buenas y malas) de que todos los habitantes del mundo tuvieran acceso a un superordenador, a Internet, a una cámara, etc. Al pasar de lo que ya es cierto a lo que podría serlo pronto, se hace posible ejercer cierta capacidad de decisión en la forma de avanzar, incluso cuando no se puede saber exactamente lo que está por venir.

El difunto Bill Moggridge (fundador de IDEO que ideó el concepto de portátil plegable) se refería a esto como "futuros preferidos". Según este punto de vista, en lugar de ver el futuro como algo que te ocurre y no puedes controlar, adoptas la mentalidad de que puedes influir en lo que ocurre, preguntándote: "¿Qué futuro queremos crear? ¿Y cómo podemos diseñar el camino inverso para llegar a él?".

Suena bastante embriagador -tal vez algo que deba dejarse en manos de los expertos-, pero el proceso de creación de diseño-ficción es en realidad accesible para la mayoría de las personas si se sigue un proceso de cuatro pasos. Este ejercicio se inspira en una actividad de una clase de la Haas School of Business de la Universidad de Berkeley llamada "Designing the Future" que impartí junto a dos diseñadores empresariales de IDEO, Becca Carroll y Sandeep Pahuja.

4 pasos para diseñar el futuro de la empresa

1. Elige un sector y describe su función en la vida del consumidor

Tomemos como ejemplo los seguros. Los seguros son una red de seguridad para cuando ocurre algo malo. Pero los clientes de seguros no sólo quieren protección: también quieren entender y gestionar el riesgo, encontrar la póliza más conveniente para garantizar el apoyo cuando lo necesiten y confiar en que sus reclamaciones se tramitarán y pagarán. Estos criterios se denominan a menudo "tareas a realizar"; en pocas palabras, son las cosas para las que el consumidor ha "contratado" el producto.

 

2. Escribe una historia sobre el futuro, libre de las limitaciones actuales

Si nos centramos en las "tareas pendientes" (y no nos quedamos pensando en las compañías de seguros de hoy y en su funcionamiento), podemos empezar a imaginar nuevas formas de realizar esas tareas para los clientes con la ayuda de las nuevas tecnologías y otros cambios (de comportamiento, normativos, etc.) que creemos que serán relevantes en el futuro.

Por ejemplo, si nos tomamos el trabajo de entender el riesgo, hay una historia que contar sobre el aprendizaje automático ("machine learning") y la explosión de datos de sensores (que nutren el Internet de las Cosas, N. del T.), que nos permitirá crear modelos de riesgo más sofisticados. Unos modelos de riesgo más sofisticados podrían conducir a un enfoque más personalizado de la evaluación del riesgo y, en última instancia, a la capacidad de ofrecer productos más relevantes a los clientes. En este futuro, tal vez las compañías de seguros pasen de ser la red de seguridad después de que ocurra algo a ser entrenadores proactivos de cambio de comportamiento que ayuden a protegerte antes de que ocurra algo.

Al escribir una historia sobre el futuro, nos preguntamos continuamente: "¿Qué futuro queremos crear?". Esto nos ayuda a centrarnos en el objetivo final de crear valor para las personas y prevenir las consecuencias perjudiciales, no sólo crear nuevas capacidades técnicas y esperar lo mejor. En este caso, respondemos imaginando cómo la experiencia de los seguros podría adoptar una forma y una función totalmente nuevas cuando las herramientas del futuro próximo lo permitan.

 

3. Vuelve a los supuestos que harían realidad este futuro

Si tomamos esta visión del futuro como posible, podemos trabajar hacia atrás para descubrir los supuestos necesarios para que se haga realidad. Nuestra provocación se inspira en Roger Martin y Jennifer Riel: ¿Qué tendría que ser cierto para hacer realidad este futuro?

Preguntar qué tiene que ser verdad es una poderosa herramienta que te ayuda a articular de forma optimista los supuestos clave implícitos en tu historia y a conectarlos con tus ofertas de hoy y el camino potencial hacia el futuro. Es fácil elaborar una larga lista de razones por las que algo no va a funcionar, y esto suele conducir a la aversión al riesgo y al pensamiento incremental. Al sacar a la luz los criterios de éxito, puedes evaluar de forma pragmática el grado de realismo de estos supuestos y diseñar experimentos o hitos para demostrar si estás en el buen camino. Invita a tus colegas a ser imaginativos junto a ti y a descubrir aún más ideas.

Es famoso que Elon Musk publicara su plan maestro (y luego un segundo) para Tesla, en el que se exponían cinco supuestos clave que permitirían a Tesla avanzar en la industria del automóvil hacia un futuro eléctrico. Entre ellas, hacer que los vehículos eléctricos tengan un alto rendimiento y sean atractivos -un cambio de la visión negativa generalizada de la estética y la funcionalidad de los vehículos eléctricos- y cambiar la noción de que estos coches son demasiado caros para los consumidores medios, aprovechando la curva de escala/coste para reducir el precio y la autonomía de los vehículos, y hacerlos más accesibles al mercado de masas.

 

4. Monta el prototipo

Ahora ya sabes lo que tendría que ser cierto. ¿Son posibles esas cosas? En lugar de especular y debatir, la creación de prototipos es la forma de averiguarlo. Empieza con prototipos de baja fidelidad para poner a prueba tus hipótesis y repite continuamente, incorporando lo aprendido a prototipos de mayor fidelidad. Tener muy claras estas suposiciones clave te permite adoptar un enfoque basado en pruebas para tomar decisiones de inversión en proyectos de innovación arriesgados.

Tan pronto como sea posible, querrás probar tus supuestos en el mercado. Este es otro punto conflictivo en el que la aversión al riesgo y el deseo de saltar a escala pueden frenar el progreso. Diseñar experimentos en el mercado de tamaño adecuado y centrados en la comprobación de los supuestos clave es una habilidad organizativa difícil de cultivar. Las startups de éxito a menudo se ven obligadas a ser bastante ágiles en el mercado y, cada vez más, las empresas más grandes están creando estas capacidades. Los fundadores de Airbnb pusieron a prueba su idea alquilando colchones de aire en su apartamento durante una conferencia. Las empresas consolidadas también están entrando en acción: LEGO, Coca-Cola y General Electric han probado nuevos productos en el sitio de crowdfunding Indiegogo.

Es poco probable que haya una sola solución viable para llegar a cualquier futuro preferido: hay muchas vías que pueden llevarte allí y, por tanto, es importante diversificar y tener varias apuestas. Muchos empresarios te dirán que tu negocio de hoy no es exactamente como tu idea de negocio original. A menudo, está bastante lejos de ella. Esto se debe a que los pasos necesarios para pasar de la idea a la realidad implican una gran cantidad de prototipos, experimentación y apertura al cambio a lo largo del camino. Tanto si trabajas en el campo de la innovación, como si eres un emprendedor con una startup o tienes una idea para un negocio que estás dispuesto a explorar, utilizar los principios del diseño-ficción y la colaboración entre organizaciones puede ayudarte.

Escucha más sobre el diseño de ficción y la colaboración entre organizaciones en este episodio del podcast Creative Confidence de IDEO U.

 

AUTOR
Joe Gerber. Dice de sí mismo que "Soy el MBA escéptico de los empresarios. En IDEO CoLab, ayudo a incubar y crear nuevas empresas en la intersección de las tecnologías de vanguardia y el diseño centrado en el ser humano".

IMAGEN: la del artículo original, por Mark Conlan

 

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Cómo ser un catalizador de la creatividad

Independientemente del sector en el que trabajes, la creatividad va a ser clave para trabajar bien. Como gestor, querrás que tu equipo emplee la resolución creativa de problemas, ya sea en una función tradicionalmente "creativa", como tu equipo de diseño, o en un área en la que una solución creativa a un problema podría resolver una cuestión más práctica, como los equipos de operaciones o de ingeniería. Pero, ¿cómo se puede fomentar la creatividad en el trabajo? Pues bien, la neurociencia tiene algunas respuestas potenciales.

 

Traducido y adaptado del original "How to be a Catalyst for Creativity", por Ellen Whitehead en el blog de The Happiness Index

 

Teresa Amabile (investigadora de Harvard), pidió a 280 personas que trabajaban en diversos sectores que registraran las emociones que experimentaban en un día determinado. Su equipo estudió 12.000 anotaciones en el diario y descubrió que la creatividad está positivamente asociada a la alegría y el amor y negativamente a la ira, el miedo y la ansiedad. En pocas palabras, la felicidad y la alegría son precursoras de la creatividad.

 

¿QUÉ ES CREATIVIDAD?

“La felicidad de un día suele predecir la creatividad del día siguiente"

 

Lo primero que hay que abordar rápidamente es la cuestión de la creatividad. ¿En qué consiste? A menudo pensamos en la creatividad como algo que sólo utilizan o consiguen los artistas o los músicos. Pero no es así: todos usamos nuestra creatividad todo el tiempo para resolver pequeños problemas en nuestro día a día.

El diccionario de Cambridge define la creatividad como "La capacidad de utilizar o producir ideas inusuales". Así que puedes ver que aquí ni siquiera entra en juego tu capacidad para dibujar, sino que se trata puramente de tu forma de pensar. Lo mejor de la forma de pensar es que, en realidad, puedes cambiarla e influir en ella. Parafraseando a un genio de la creatividad: "Algunas personas nacen creativas, otras logran la creatividad y otras tienen la creatividad impuesta". (Sí, acabo de citar a Shakespeare, pero no creo que a él le hubiera importado).

En este contexto, utilizamos la creatividad para referirnos a la capacidad de pensar en cosas de forma inusual. Juntar piezas de información de diferentes fuentes y encontrar una nueva forma de hacer algo o de abordar un problema.

Hay un par de cosas que puedes hacer para crear un entorno en el que tu equipo pueda pensar de la forma más creativa posible.

 

CUANDO NO PUEDES SER RACIONAL

En términos muy básicos, el cerebro humano tiene dos tipos de estructuras cerebrales: una que responde a los estímulos externos y otra que computa la información. En The Happiness Index agrupamos estas dos estructuras en el cerebro emocional y el cerebro racional.

El cerebro emocional tiende a estar dominado por estructuras anteriores más primitivas, que responden al peligro. Estas estructuras secuestran todo el cerebro y le quitan toda capacidad de hacer cualquier otra cosa para que se concentre en el problema en cuestión. Puede tratarse de huir de un oso o de enfrentarse a un plazo inminente pero imposible de cumplir. Cuando nos enfrentábamos regularmente a los osos, esto era algo bueno, porque no necesitas resolver problemas de forma creativa para vencer a un oso, sólo necesitas correr más rápido que él. (Para que conste, no debes huir de un oso, debes mantenerte firme, mantener la calma y hablar en voz baja, según Internet).

Sin embargo, este secuestro completo de tu respuesta de lucha o huida es más bien un problema en contextos modernos. Esto se debe a que, si todo tu cerebro depende de estas estructuras emocionales primitivas, entonces no vas a ser capaz de utilizar tu cerebro racional.

Estas estructuras cerebrales racionales son las que permiten el pensamiento creativo. Por lo tanto, si tu cerebro ha entrado en modo de lucha o huida, no serás capaz de utilizar las habilidades creativas que puedes necesitar para encontrar una solución que te permita cumplir con la fecha límite.

 

APAGA TU CEREBRO REPTIL

Como directivo, lo mejor que puedes hacer para ayudar a tu equipo a encontrar soluciones creativas a los problemas es contribuir a crear un entorno en el que estas respuestas primitivas de lucha o huida no se disparen demasiado.

Esto no quiere decir que no debas permitir que las emociones entren en el trabajo. Todo lo contrario. Si conoces las cosas que causan malestar, estrés o emociones exacerbadas, puedes ayudar a mejorarlas. Como dice nuestro Director de Neurociencia, Clive Hyland, "Las emociones de hoy son el rendimiento de mañana". Teniendo esto en cuenta, si te centras en hacer que la cultura de tu trabajo sea más feliz y saludable para todos hoy, cosecharás los beneficios en el futuro a corto plazo.

Lo que hay que hacer es crear un entorno en el que se satisfagan las necesidades básicas de seguridad de las personas. Esto puede significar una variedad de cosas:

  • asegurarse de que la gente recibe un salario suficiente para que no se preocupe por el dinero
  • dejar de lado un sistema de libertad condicional en el que la gente se preocupa por su seguridad laboral
  • mantener una comunicación abierta y transparente para que la gente no se preocupe por si se oculta algo
  • proporcionar un proceso de revisión claro para que las personas sepan cuándo y dónde van a recibir comentarios y cuáles van a ser los impactos.

Cuanto menos se apropie el cerebro emocional de tu equipo de su capacidad de pensar, más podrán utilizar sus cerebros de forma racional y, por tanto, creativa.

 

REDES NEURALES POR DEFECTO

Una vez que se ha llegado a un punto en el que los cerebros emocionales del equipo ya no secuestran a sus cerebros racionales, ¿cómo podemos llegar a un lugar en el que tengan la posibilidad óptima de pensar de forma creativa? Aquí es donde entran en juego las redes neuronales por defecto.

¿Te has dado cuenta de que tus mejores ideas las tienes en la ducha? Esto se debe a que no estás pensando activamente en nada más, y cuando tu cerebro está "en reposo" toma un montón de información que había reunido previamente y la clasifica y procesa. Esto significa que es capaz de hacer conexiones que de otro modo no habría podido hacer.

Lo que ocurre aquí es que una parte específica del cerebro, o más exactamente, una red de partes del cerebro, toma el control de tu cerebro. Los neurocientíficos llaman a esta red "por defecto" o "red de tareas negativas" porque sólo se activa cuando no estás pensando activamente en nada en particular.

 

APAGA TODO TU CEREBRO

Así que, básicamente, lo que tienes que hacer para conseguir estas asociaciones libres creativas es apagar todo tu cerebro. O al menos las partes que están pensando activamente en las cosas. Lo principal aquí es quitar los estímulos externos, lo que estás tratando de hacer es dejar de darle a tu cerebro nueva información para procesar, para que pueda empezar a trabajar en todo lo que ya le has dado de manera nueva y creativa.

Intentar que tu equipo deje de pensar parece contrario a la intuición, pero hay un par de maneras de hacerlo:

  • asegúrate de que tienen el tiempo libre y las vacaciones adecuadas para que puedan tomarse descansos y dejar de pensar en el trabajo por completo,
  • fomentar la meditación y la atención plena,
  • organizar reuniones a pie y tiempo lejos de las pantallas de los ordenadores portátiles para que la gente tenga tiempo de procesar y no reciba demasiada información nueva.

Este tipo de políticas pueden ser difíciles de cuantificar en cuanto a su eficacia, pero la neurociencia lo avala. Por supuesto, si buscas algo más concreto, la regla del 20% de Google se basa en este mismo principio.

 

Si quieres descubrir de primera mano cómo la felicidad puede atraer la creatividad, entonces deberías comprobar nuestra tecnología GRATUITA Employee Voice 24/7, que permite que tus empleados te den su opinión siempre que quieran para que puedas crear planes de acción para mejorar su experiencia laboral. Esto crea una cultura más feliz, más saludable y de mayor rendimiento... todo lo cual es un catalizador para la creatividad.

 

AUTORA

Ellen Whitehead. Con casi una década de experiencia en la redacción de contenidos, Es una apasionada relatora de historias, con un amor por ayudar a las marcas a contar su historia y conectar con el talento y los clientes potenciales. Elle comenzó con el The Happiness Index como directora de contenidos e Investigadora en el libro más vendido de Matt "Freedom to be Happy", y desde entonces se ha dedicado a investigar y escribir ampliamente sobre el campo de RRHH y Felicidad. Con dos títulos de inglés en su haber, Ellen se siente más orgullosa de los veranos que pasó enseñando independencia a las jóvenes en el campamento de las Girl Scouts en Estados Unidos.

IMAGEN: la del artículo original

 

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