Design Thinking: un nuevo pensamiento innovador para nuevos problemas

 

Einstein tenía razón: no podemos resolver los problemas usando el mismo tipo de pensamiento que usamos cuando los creamos. Además, con los rápidos cambios en la sociedad, los métodos que hemos utilizado anteriormente para resolver muchos de los problemas a los que nos enfrentamos ya no son eficaces. Necesitamos desarrollar nuevas formas de pensar para diseñar mejores soluciones, servicios y experiencias que resuelvan nuestros problemas actuales. El Design Thinking aparece con un enfoque audaz, recientemente sistematizado y no lineal, centrado en el ser humano. Esto nos ayudará a cambiar radicalmente la manera en que exploramos los problemas y creamos soluciones para ellos.

 

Traducido y adaptado del original “Design Thinking: New Innovative Thinking for New Problems“, de Rikke Dam y Teo Siang en Interaction Design Foundation

 

Los problemas a los que se enfrentan los diseñadores, dueños de negocios e ingenieros hoy en día se encuentran en un nivel de escala totalmente nuevo en comparación con los desafíos con los que hemos luchado en las últimas décadas. En un mundo en gran medida globalizado, donde los cambios en los recursos económicos y naturales se pueden sentir a medio camino alrededor del mundo, nuestros desafíos se están entrelazando cada vez más con los sistemas que nos conectan a todos. Para resolver la nueva ola de problemas a los que nos enfrentamos hoy y en el futuro necesitamos un nuevo tipo de pensamiento, un nuevo enfoque hacia la innovación. El Design Thinking es una gran parte de ese nuevo enfoque hacia la innovación, ya que permite a las personas, equipos y organizaciones tener una perspectiva centrada en el ser humano y, sin embargo, un enfoque científico, para resolver un problema. Tim Brown, CEO de la consultora internacional de diseño IDEO, hace esta observación en la introducción de su libro Change by Design:

Una visión puramente tecnocéntrica de la innovación es menos sostenible ahora que nunca, y una filosofía de gestión basada únicamente en la selección de estrategias existentes es probable que se vea abrumada por nuevos desarrollos en nuestro país o en el extranjero. Lo que necesitamos son nuevas opciones: nuevos productos que equilibren las necesidades de los individuos y de la sociedad en su conjunto; nuevas ideas que aborden los desafíos globales de la salud, la pobreza y la educación; nuevas estrategias que den como resultado diferencias que importan y un sentido de propósito que involucre a todos los afectados por ellas. Es difícil imaginar un momento en el que los retos a los que nos enfrentamos superen con creces los recursos creativos que les hemos aportado.Tim Brown

 

¿QUÉ PROBLEMAS PUEDE AYUDARNOS A RESOLVER EL DESIGN THINKING?

Una de las primeras preguntas que la gente se hace cuando oye hablar de Design Thinking es: “¿Para qué es mejor utilizar Design Thinking? El Design Thinking es adecuado para abordar una amplia gama de retos y se utiliza mejor para generar innovación en los siguientes contextos:

  • Redefinición del valor
  • Innovación centrada en el ser humano
  • Calidad de vida
  • Problemas que afectan a diversos grupos de personas
  • Situaciones que involucras múltiples sistemas
  • Cambios en los mercados y en los comportamientos
  • Hacer frente a los rápidos cambios sociales o de mercado
  • Cuestiones relacionadas con la cultura corporativa
  • Cuestiones relacionadas con las nuevas tecnologías
  • Reinventar los modelos de negocio
  • Abordar los rápidos cambios en la sociedad
  • Desafíos sociales complejos no resueltos
  • Escenarios que involucran a equipos multidisciplinarios
  • Iniciativas empresariales
  • Avances educativos
  • Avances médicos
  • Cuando hace falta inspiración
  • Problemas que los datos no pueden resolver

 

UN ENFOQUE HOLÍSTICO DE LOS DESAFÍOS

El Design Thinking es el método más adecuado para abordar problemas en los que colisionan múltiples esferas, en la intersección de la empresa y la sociedad, la lógica y las emociones, la racionalidad y la creatividad, las necesidades humanas y las demandas económicas y entre sistemas e individuos. Lo más probable es que no necesitemos Design Thinking para abordar problemas sencillos -es decir, problemas que son simples y que tienen soluciones fijas y conocidas-, a menos que estemos buscando un método novedoso o innovador para resolver el problema con un objetivo diferente al de las soluciones típicas que ya sabemos.

 

NO ES SÓLO UN PROCESO O UN CONJUNTO DE PASOS

Sin embargo, el Design Thinking no debe entenderse necesariamente sólo como un proceso o método para resolver un conjunto de problemas. También es una mentalidad que puede aplicarse en casi cualquier escenario en el que se requiera innovación o pensamiento diferente. También se puede combinar con otras metodologías, estrategias de negocio, modelos de innovación social y prácticas de gestión. Es algo que cambia dependiendo de su contexto y puede utilizar herramientas y técnicas de otras disciplinas.

 

SE TRATA DE UNA INNOVACIÓN CENTRADA EN EL SER HUMANO

El Design Thinking funciona mejor cuando necesitamos dar sentido humano a las cosas, abordando los retos de la forma que mejor se adapte a las necesidades humanas, independientemente de la escala o la autoridad del reto. Un enfoque conformista, controlado, técnico o lineal ya no es capaz de lidiar con las nuevas necesidades complejas y sensibles de la sociedad moderna.

Comienza con una intención, un deseo, una necesidad o un anhelo hacia una mejor situación o estado. No tenemos forma de saber si se trata de un mero sueño o de un camino práctico y viable. El Design Thinking nos da las herramientas para explorar lo que podría ser.

Como dijo Bruce Mau, fundador de Massive Change Network: No se trata del mundo del diseño, sino del diseño del mundo.

 

LIDIAR CON LAS DISRUPCIONES EN LA SOCIEDAD

Desde los cambios e innovaciones más significativos en el desarrollo humano causados por la Revolución Industrial, los analistas han estado elaborando estrategias para racionalizar casi todos los procesos empresariales, productivos y económicos imaginables con el objetivo de sacar el máximo provecho de la menor cantidad de tiempo y recursos. Si bien esto puede haber tenido cierto grado de éxito en el nivel de productividad y eficiencia, la receta para esa innovación tan necesaria en todos los sectores ha sido algo así como un acertijo. Aquí es donde el Design Thinking se presenta con un nuevo y audaz enfoque centrado en el ser humano para cambiar radicalmente la forma en que exploramos los problemas y encontramos soluciones a los mismos, ayudándonos a salir de los viejos moldes en los que nos hemos quedado atascados, para así poder ver de nuevo el mundo que nos rodea.

Además de las continuas luchas entre los mundos analítico y creativo, otros factores han perturbado dramáticamente la manera en que vemos, entendemos, experimentamos e interpretamos el mundo que nos rodea. La tecnología se está desarrollando a un ritmo tan rápido que las descripciones de puestos de trabajo apenas pueden seguir el ritmo, por no hablar de sectores enteros. Los consumidores exigen mucho más ahora que están constantemente conectados, siempre informados y compartiendo obsesivamente todo en sus redes.

 

CENTRARSE EN LOS SERES HUMANOS, NO EN LOS USUARIOS

Para seguir siendo relevantes, las empresas y organizaciones también están luchando una batalla por la atención a un nivel sin precedentes. Además del constante escrutinio y rendición de cuentas, la sobrecarga de información también está alcanzando su punto máximo. La gente busca cada vez más aquellos productos, servicios y organizaciones con los que se conectan personalmente a un nivel significativo. Muchas personas están seleccionando las pocas opciones que hablan directamente de sus necesidades y experiencias humanas. Esto ha llevado a que en los últimos años se hayan multiplicado los enfoques de Diseño Centrado en el Ser Humano y de Design Thinking de todo tipo. Los enfoques de la innovación empresarial y social buscan cada vez más alternativas a los viejos modelos de valor añadido, centrándose en las necesidades humanas y la experiencia como principales factores motivadores.

Es necesario encontrar soluciones innovadoras que puedan hacer frente a las perturbaciones masivas que afectan a los recursos humanos, la energía, la sostenibilidad, la educación, las limitaciones económicas, la inestabilidad política (estos grandes, sistémicos y complejos problemas con las letras mayúsculas) y toda una plétora de otros desafíos que las prácticas y los procesos estratégicos y de gestión existentes no son capaces de separar.

 

INNOVAR O SER ARRASTRADO POR LA MAREA

Idris Mootee, CEO de Idea Couture y experto en Design Thinking aplicado a la innovación estratégica a gran escala, escribió su libro Design Thinking for Strategic Innovation sobre la implementación de la metodología Design Thinking en las empresas. El libro describe una serie de perturbaciones en el entorno empresarial, incluyendo nuevos comportamientos y expectativas de los consumidores, que obligan a las empresas a replantearse cada una de sus acciones.

Esta interrupción no ha sido tan amable para las empresas que operan según las reglas del viejo modelo. Ya no tenemos que ver sus anuncios. Ya no creemos en su publicidad. Ya no queremos comer sus ingredientes basura. Ya no tenemos que comprar en sus tiendas. Y no queremos que lo mejor de ellos siga siendo una máquina de ganancias. Queremos más, cuando lo queremos, como lo queremos, y al precio que lo queremos.Idris Mootee

Idris Mootee utiliza la analogía del estudio de los sistemas meteorológicos, donde se determinó que incluso los más pequeños cambios en las condiciones atmosféricas pueden tener resultados dramáticamente variables en la forma en que se desarrollan los patrones meteorológicos. El clima actual de cambios rápidos y agitación es aún más difícil de prever para el futuro. No podemos ver lo que hay a la vuelta de la esquina, y mucho menos meses o años después. Esto significa que necesitamos un enfoque completamente nuevo y dinámico de la innovación y la planificación estratégica: algo menos rígido que pueda adaptarse rápida y fácilmente a las diferentes condiciones en las que nos encontramos y a los cambios dramáticos que se avecinan.

La capacidad de comprender y actuar ante los cambios que se producen rápidamente en nuestro entorno y los cambios en el comportamiento humano se están convirtiendo en habilidades cruciales que todavía estamos desarrollando y perfeccionando. Design Thinking ofrece un medio para lidiar con todo este cambio de una manera más centrada en el ser humano. Para poder adoptar el Design Thinking y la innovación, necesitamos asegurarnos de que tenemos la mentalidad adecuada, equipos de colaboración y entornos propicios.

elementos de la innovación

Mentalidad + Equipo + Entorno = Innovación

La creación de las mentalidades adecuadas, la selección del equipo adecuado y la creación de entornos que fomenten la innovación son tres de los aspectos esenciales para fomentar la innovación con éxito en las empresas, las organizaciones y la sociedad en general.

 

1.Preparar las mentalidades adecuadas para la Innovación

Una de las cosas asombrosas de Albert Einstein fue la conexión entre su pensamiento creativo y analítico. Era un individuo extremadamente creativo, profundamente reflexivo de la condición humana, las debilidades y los defectos, y al mismo tiempo años por delante de la mayoría en términos de su capacidad de pensamiento analítico. Su habilidad para unir y sintetizar mundos de influencia, fusionando el pensamiento creativo con intensas habilidades analíticas, dio lugar a los grandes avances que logró como pensador y como científico. Al igual que el Design Thinking, Albert Einstein confió y celebró tanto la lógica como la imaginación.

La lógica te llevará de A a B. La imaginación te llevará a todas partes. -Albert Einstein

La noción de que la creatividad o el talento “artístico” es sólo el dominio de aquellos dotados de estas habilidades es uno de los factores más inhibidores en nuestras vidas hoy en día. Sin embargo, se está generalizando la creencia de que la creatividad y el pensamiento lateral pueden ser aprendidos, y con la implementación de los pasos apropiados, el proceso y la mentalidad, pueden ser desencadenados para resolver algunos de los problemas más “perversos” (es decir, los problemas más complejos y delicados) a los que nos enfrentamos. El desafío es que la mayoría de las corporaciones, organizaciones y entornos institucionales modernos tienden a matar la creatividad con una noción demasiado conformista de las cosas.

La lucha entre el pensamiento creativo y el lógico es una lucha antigua, que aún no se ha comprendido plenamente, ni siquiera con los avances científicos en las ciencias neurocientíficas y cognitivas. Ha sido una creencia común que aquellos que tienden a ser más analíticos, lógicos y racionales siempre han confiado más en el lado izquierdo de sus cerebros, mientras que aquellos que son más creativos, expresivos y emocionales han confiado más en el lado derecho. Este mito parece haber sido roto recientemente, con estudios que indican que ambos lados del cerebro están involucrados en procesos creativos y lógicos de todo tipo y trabajo.

Necesitamos desarrollar culturas y mentalidades más abiertas, colaborativas y exploradoras, que combinen lógica e imaginación, para crear nuevas soluciones innovadoras. Y el Design Thinking nos ayudará a hacer precisamente eso.

 

2.Crear equipos interdisciplinarios e innovadores

Es la norma en muchas organizaciones fomentar el desarrollo de habilidades y destrezas relevantes para un rol específico. Por ejemplo, se fomenta la creatividad de los diseñadores gráficos, mientras que se fomentan las habilidades analíticas para trabajos relacionados con el marketing, los negocios y las operaciones. Sin embargo, una organización de talento tan “encajonada”, en la que se desarrollan diferentes habilidades y se utilizan en silos en diferentes departamentos, no será capaz de producir gran parte de la innovación que necesitamos para la nueva ola de problemas perversos.

Ahora sabemos que una colaboración saludable entre las formas creativas y lógicas de pensar es crucial para crear el tipo de pensamiento holístico que se requiere para entender y resolver nuevos tipos de problemas multidimensionales. Esto también es cierto para las personas que trabajan en equipos multidisciplinarios, donde los equipos que poseen una amplia gama de estilos de pensamiento, conocimientos y experiencias se unen para desarrollar soluciones de manera más eficaz que las personas especializadas y con un enfoque estrecho son capaces de trabajar solas. En Design Thinking, la colaboración interdisciplinaria juega un papel importante – es cuando los diseñadores, etnógrafos, analistas de negocio y mercadólogos trabajan juntos que creamos ideas verdaderamente revolucionarias. Para facilitar el Design Thinking y la innovación, por lo tanto, las organizaciones necesitan empezar a pensar en una colaboración verdaderamente interdepartamental e interdisciplinaria, y abandonar el modelo de habilidades del silo.

 

3.Crear entornos propicios para la innovación

Los entornos en los que vivimos y las actividades en las que más nos involucramos influyen en nuestros patrones de pensamiento, en nuestra comprensión de las cosas y en nuestra capacidad (o falta de ella) para innovar.

Por eso, empresas innovadoras como Google gastan dinero para crear espacios de trabajo llenos de juguetes y equipos poco convencionales, así como áreas de pensamiento creativo en todas sus oficinas. También es la razón por la que muchas empresas dejan espacio en sus apretadas agendas anuales para enviar a todo su personal a escapadas de formación de equipos donde construyen balsas juntos, saltan en círculos y, de la mejor manera posible, se comportan como niños. Sin embargo, no es sólo para hacer de la empresa un lugar divertido e interesante para trabajar. Se trata de tener en cuenta y aprovechar el tipo de pensamiento que da como resultado una innovación revolucionaria, en lugar de producir más de los mismos parches de corte de galletas para los problemas. Jugar es un negocio arriesgado. Te pones a ti mismo ahí fuera. Asimismo, se necesita valor para cuestionar el statu quo y encontrar soluciones innovadoras.

Por eso necesitamos crear espacios dinámicos, tanto física como metafóricamente, donde la gente sea capaz de aceptar el cambio, explorar lo desconocido, experimentar con formas radicalmente nuevas de pensar y trabajar juntos en colaboración.

Google es una de las principales empresas que da prioridad al gasto de tiempo y dinero en la creación de espacios de trabajo lúdicos llenos de juguetes y equipos poco convencionales. El objetivo es ayudar a los empleados a sentirse seguros y que está bien proponer soluciones nuevas y poco convencionales de una manera lúdica.

 

IDEO FORMÓ LAS MENTES, LOS EQUIPOS Y LOS ENTORNOS ADECUADOS PARA LA INNOVACIÓN

¿Cómo se puede empezar a formar la mentalidad correcta, formar equipos interdisciplinarios y crear entornos lúdicos para fomentar la innovación? Tomemos un ejemplo. Después de la explosión de la burbuja de las punto com en el año 2000, Tim Brown, CEO de IDEO, decidió que había llegado el momento de rediseñar la organización. En el rediseño, IDEO transformó la forma en que la colaboración dentro de la organización, así como con socios externos, funcionaba fundamentalmente. IDEO creó el concepto de “One IDEO”, que subraya la necesidad de actuar no como estudios de diseño independientes, sino como una única red interconectada de talentos. La empresa también cambió la forma en que organizaba sus oficinas, abandonando el modelo clásico de estudio de diseño. En su lugar, comenzaron a adoptar un modelo de “prácticas globales”, que ayudaba a los equipos a organizarse según sistemas globales en áreas como “Práctica de la salud” y “Zero20” (que se centra en las necesidades de los niños de hasta 20 años de edad).

Se necesitan nuevas estructuras organizativas como la de IDEO -que a su vez están sujetas a cambios cuando se necesitan para servir mejor a las necesidades de los clientes y del mundo- para estimular la colaboración innovadora entre los equipos y crear soluciones impactantes que hagan del mundo un lugar mejor. Sin embargo, los cambios no tienen que ser a gran escala. Aunque es bueno tener parques infantiles para adultos como los de los campus de Google y Facebook, es más que suficiente para garantizar que el diseño y la filosofía de la organización fomenten y prioricen la colaboración y la innovación.

 

LO QUE NOS LLEVAMOS DE TODO ESTO

Los retos a los que se enfrentan hoy en día las organizaciones y los países son mucho más complejos y complicados que los que afrontamos hace unas décadas. Parte de la razón es la globalización, que reunió a diferentes agentes de todo el mundo en una red interconectada de sistemas que se afectan mutuamente. Para resolver estos nuevos y complejos problemas, Design Thinking entra en escena con un enfoque audaz y recientemente sistematizado, no lineal y centrado en el ser humano. Design Thinking nos permite adoptar una perspectiva centrada en el ser humano a la hora de crear soluciones innovadoras a la vez que se integra la lógica y la investigación. Para poder adoptar el Design Thinking y la innovación, necesitamos asegurarnos de que tenemos la mentalidad adecuada, equipos de colaboración y entornos propicios. Cuando alineamos nuestras mentalidades, habilidades y entornos, somos capaces de crear innovaciones que nos permiten sobrevivir a las interrupciones que podríamos enfrentar en un futuro próximo. Ten en mente un profundo deseo de crear una mejor situación para el mundo que nos rodea, y comienza a crear un mundo mejor para ti y para el mundo.

 

Referencias:
-Tim Brown,  libro “Change by Design: How Design Thinking Transforms Organizations and Inspires Innovation”, 2009
-Bruce Mau: “Massive Change
-Don Norman. “Rethinking Design Thinking”, 2013
-Bill Moggridge, “Design Thinking: Dear Don”, 2010

 

AUTORES
Rikke Dam es cofundadora de Interaction Design Foundation y editora jefe.
Teo Siang es diseñador visual.

IMAGEN: la del artículo original.

Cómo identificar y contratar intraemprendedores

 

Si vas de safari corporativo, uno de los animales más difíciles de encontrar es el intraemprendedor.

 

Traducido y adaptado del original “Hiring intrapreneurs: A practical guide with examples“, de Jeanie Keogh en el blog de Board of Innovation

 

CÓMO DETECTAR A UN INTRAEMPRENDEDOR DURANTE UN SAFARI CORPORATIVO

Un intraemprendedor es el que en una manada de cebras se presenta a sí mismo como una cebra de lunares. O un unicornio que se presenta como un caballo de tiro.

Aquellos con habilidades de emprendimiento son razas exóticas, tienen extraños patrones migratorios profesionales, y se destacan aún cuando están camuflados por la jungla de plantas de oficina.identificar intraemprendedores en la empresa

En la Junta de Innovación tenemos avistamientos regulares de intraemprendedores. De hecho, aquí florecen. Principalmente porque les gustan las hierbas fértiles que sembramos para fomentar su creatividad y la cultura de autogestión que creamos para darles el espacio que necesitan para diseñar soluciones a problemas desafiantes.

Sabemos muy bien lo valiosos que son los intraemprendedores para el reino animal que llamamos trabajo. Tanto es así, que queremos ayudarte a descubrirlos en tu organización antes de que se trasladen a pastos más verdes o se extingan.

 

QUÉ ASPECTO TIENEN LOS INTRAEMPRENDEDORES

Los intraemprendedores están guiados por una visión. Están motivados para llegar a alguna parte y llegarán allí, pase lo que pase.

Tienen un par de cosas que decir sobre la forma en que se está llevando la organización en la que trabajan y no tienen miedo de decirlo, incluso si eso significa desafiar a toda la jerarquía presente en la sala.

  • Son agitadores que detestan el estancamiento, son alérgicos a la burocracia y se frustran rápida y fácilmente por los largos procedimientos y el statu quo.
  • Pueden identificar el problema y buscar una solución.
  • Tienen tendencia hacia la acción, y se inquietan si no están haciendo las cosas.
  • Su mentalidad emprendedora los convierte en los más propensos a tener proyectos y negocios paralelos fuera de sus horas de trabajo.
  • Su hábitat natural está fuera de su zona de confort, ya que es aquí donde sienten la mayor oportunidad de crecer.

Atención: A los intraemprendedores no les gusta que los controlen. Imagina un unicornio con riendas y un bocado en la boca. O en una jaula. Eso sería crueldad hacia animales sobrenaturales. Y nadie quiere eso.

 

LO QUE MENOS TE ESPERAS

Los intraemprendedores desean recibir feedback sobre su desarrollo profesional y no temen las críticas negativas constructivas. A pesar de tener un instinto para la innovación, no están completamente impulsados por la necesidad de alimentar sus egos.

 

  • Desafian abiertamente su propio conocimiento y experiencia de forma habitual.
  • Los intraemprendedores valoran más la variedad que la certeza, la contribución que la conexión y el crecimiento que la importancia. Esta podría ser la razón por la que otros colegas se sienten intimidados y aparentan indifirencia hacia ellos, al tiempo que los admiran en secreto.
  • Los candidatos a puestos de tipo intraemprendedor a menudo tienen trayectorias profesionales poco convencionales y lagunas en sus currícula. En una entrevista de trabajo, podrían decirte que renunciaron a su último puesto para apuntarse a un viaje de autoconocimiento, o que una vez se tomaron un año sabático de tres meses para estudiar percusión africana en Kenia.
  • Encuentran sentido en los retos y casi se podría decir que se crecen con el fracaso. Su estilo de trabajo se describe mejor como “destrucción creativa” e “imaginación estructurada”. Tienen un sentido intuitivo para reconocer dónde existe el valor y pueden olfatearlo como un sabueso entrenado.

 

MANTÉN LOS OJOS BIEN ABIERTOS PARA RECONOCER A LOS INTRAEMPRENDEDORES

Antes de ir en busca de un intraemprendedor, ten en cuenta lo siguiente: lo que no debes usar es una camisa hawaiana. Sólo bromeaba. Eso podría funcionar. En los talleres que diseñamos y dirigimos para nuestros clientes es donde normalmente vemos a los intraemprendedores.

  • Ellos son los que se acercan a nosotros después de que hayamos dirigido un taller de estrategia de innovación o un programa de aceleración, echando espuma por la boca y pidiendo el material de las presentaciones y dónde pueden conseguir todas las plantillas utilizadas.
  • Son estudiantes entusiastas (no mascotas del formador, que quede claro) que se traen sus propios juegos o recursos a cada sesión y que toman extensas notas.
  • Ellos son los que se acercan a nosotros durante un descanso y hacen ruidos (hablamos con fluidez los ladridos, relinchos y rugidos) por lo emocionados que están por participar en el taller y lo mucho que siempre han querido hacer el tipo de cosas que estamos haciendo.
  • Incluso nos preguntan cómo conseguir un trabajo como el nuestro, o nos dicen que están pensando en buscar -o que ya han se han presentado- a otros trabajos que apoyen el intraemprendimiento.
  • Después de completar un programa con nosotros, los intraemprendedores son los más propensos a enviarnos tarjetas de Navidad diciendo que han cambiado de carrera gracias al taller, con un P.S. diciendo lo inspirador que les pareció nuestra acción formativa.
  • También se les conoce por enviar correos electrónicos con plantillas y modelos que ellos mismos crearon y decirnos cómo aplicaron nuestra teoría al negocio de su cónyuge. Y no, no creemos que lo estén haciendo por ganar más. La zanahoria es el trabajo mismo.

 

NO NECESITAS PRISMÁTICOS

Una vez que se detecta a un intraemprendedor y se cuenta con una estrategia de innovación, es posible llevar a esa cebra al agua y hacerla beber.

  • Llévalos a un aparte y habla con ellos para ver si les gustaría encargarse de un proyecto con fondos determinados.
  • Pregúntales si estarían dispuestos a dedicar el 20% del tiempo de su función actual a trabajar en ese proyecto de equipo.
  • Creea un fondo para innovación o un fondo para nuevas iniciativas internas para incubar, probar y validar conceptos.
  • Define KPIs de innovación claros en un cuadro de mando para seguir el progreso del proyecto. Establece un panel o tabla de crecimiento para que los equipos vayan mostrando sus progresos.
  • Pregúntales: “Si creamos un rol con perfil emprendedor a tiempo completo dedicado a la innovación, ¿te gustaría solicitarlo?” o pregúntale si le gustaría convertirse en un coach interno para proyectos de innovación.
  • Habla con los mandos intermedios responsables para subirlos al carro, y permite que liberen sus colaboradores con más talento durante períodos de tiempo cortos (e idealmente más largos) para estos proyectos.
  • Crea claridad y transparencia en torno al proceso de intraemprendimiento, y gestiona sus expectativas para que no las pierdas a medio camino.

 

CÓMO TENER FELIZ A TU UNICORNIO INTRAEMPRENDEDOR

Lo más importante cuando se trata de innovación es retener el talento.

Algunos intraemprendedores dejan su trabajo después de participar en programas de aceleración o incubación de proyectos, y a veces por una buena razón.

Tenemos dos tipos de clientes: los que han visto al 75% de los participantes en programas de innovación dejar la empresa un año después, y los que han visto al 75% cambiando a diferentes puestos dentro de la empresa.

Romper con el rebaño organizacional puede ser innato para los intraemprendedores, pero si creas el ambiente adecuado y alimentas sus habilidades, deberías ser capaz de hacer que se apeguen a sus tierras de pastoreo habituales en tu empresa.

  • Ciertas iniciativas deben ser patrocinadas por la cúpula de la empresa sin la presencia de mandos intermedios. Las personas deben ser capaces de colaborar, interactuar y experimentar sin importar a quién informen. En pocas palabras: cuando estén en marcha, quítate de en medio.
  • Uno de los mayores problemas de la innovación corporativa es que las agendas tan ocupadas no permiten el desarrollo de proyectos de innovación.
  • A menudo, si no es falta de tiempo, son los mandos intermedios los que tienen las prioridades equivocadas. Estos factores pueden paralizar el ecosistema de la innovación e impedir que sus intraemprendedores tengan éxito.
  • Para los escollos más frecuentes, pon un anuncio interno en busca de disruptores y alborotadores. Deja un foro web de correo electrónico donde puedan responder y solicitar puestos internos.
  • Recompensa a los empleados que tienen sus propios negocios secundarios con algún gesto que demuestre su apoyo a sus esfuerzos: desgravaciones fiscales, vacaciones, un 30% de acciones si pueden crear negocios derivados.
  • Ofrecer de tres a seis meses de paga, sin compromisos, y un presupuesto para agregar valor a la empresa. Si logran crear suficiente valor en ese tiempo, pueden mantenerlo como un nuevo trabajo.
  • Hemos visto a dos intraemprendedores que dimitieron en la empresa, crearon su propia empresa de servicios y firmaron un contrato de exclusividad con la misma empresa en la que trabajaban por 1 millón de euros durante el primer año.
  • Como mínimo, crea un espacio informal de innovación y fíjate en quién viene a aprovecharlo. Debería parecer como el desierto del Serengeti para la mente, un lugar donde los pensamientos del intraemprendedor pueden vagar libremente. Después de todo, esto proporciona el alimento para grandes ideas para tu empresa.

LA AUTORA
Jeanie Keogh es periodista en plantilla de Board of Innovation.

IMAGEN: la del artículo original

 

Activar la innovación con diversidad: el poder de las diferencias

 

Las organizaciones que desean desbloquear el crecimiento empresarial están poniendo en marcha su motor de innovación centrándose en las personas, los procesos y el progreso que alimentan una cultura de diversidad e inclusión. Los líderes empresariales están abriendo de par en par las puertas al pensamiento no lineal al maximizar las fortalezas individuales de los empleados que conducen a soluciones para los desafiantes problemas empresariales de hoy en día. Lo están haciendo centrándose en la conexión entre inclusión e innovación.

 

Traducido y adaptado del original “Igniting innovation with diversity: Power of differences“, de GrantThornton

 

En su informe “How Diverse Leadership Teams Boost Innovation“, el Boston Consulting Group encontró una fuerte conexión entre la diversidad de los equipos de liderazgo  y la innovación dentro de la empresa, conexión que impulsa el resultado final. En concreto, los equipos de dirección con una diversidad superior a la media registraron un mayor porcentaje de ingresos por innovación: las ventas de nuevos productos y servicios lanzados en los últimos tres años. Varias empresas también disfrutaron de un mejor rendimiento financiero general, con un EBITDA para aquellas que ingresaron casi 10 puntos porcentuales más altos que para las compañías con una diversidad por debajo de la media en sus equipos gerenciales.

En otro estudio titulado “How and Where Diversity Drives Financial Performance” en el Harvard Business Review  se afirmaba que las empresas más diversas eran también las más innovadoras, medida por la frescura de su combinación de ingresos. De hecho, las empresas con una diversidad total superior a la media, medida como la media de seis dimensiones de la diversidad (migración, industria, trayectoria profesional, género, educación, edad), tenían unos ingresos por innovación un 19% más altos y un EBITDA un 9% más altos, de media.

Además, sobre la base de los datos de la encuesta, el estudio encontró que los ingresos derivados de la innovación podrían aumentar en un 1% sólo con enriquecer la diversidad del equipo de gestión (1,5% con respecto al origen nacional, 2% con respecto al origen de la industria, 2,5% con respecto al género y 3% con respecto a los gerentes con diferentes trayectorias profesionales).

¿Qué es lo que empuja las políticas y las prácticas de igualdad de género en las organizaciones? Un 66% de las veces para atraer y conservar empleados, y un 55% para mejorar el rendimiento.

La diversidad es también un factor crítico en el crecimiento del mercado, según un estudio realizado por The Center for Talent Innovation. La innovación continua necesaria para aumentar la cuota de mercado y abrir nuevos mercados depende de que se logre tanto la diversidad de pensamiento como la diversidad de las personas.

La Dra. Tiffany Yates, gerente senior de Estrategia Organizacional, dijo que la falta de diversidad e inclusión no sólo inhibe la capacidad de una organización para competir y crecer, sino que también crea obstáculos para atender bien a los clientes. “Es importante conocer a los clientes allá donde están y tener una voz que se asemeje a la suya y que facilite un espacio común. Algunas organizaciones hoy en día no conocen realmente por dónde van sus clientes y el valor que crean en cada interacción con ellos. Por lo tanto, no pueden crear esto de afuera hacia adentro.”

En el recién estrenado estudio de Grant Thornton International Ltd. (GTI) “Women in business: más allá de las políticas para progresar“, el 55% de los encuestados de EE.UU. identificó la mejora del rendimiento como uno de los principales impulsores en el desarrollo de políticas y prácticas de igualdad de género.

 

De hecho, a medida que las empresas de todos los sectores afrontan cambios radicales, se está estableciendo un nuevo enfoque de la gestión – el “liderazgo disruptivo”- para centrarse en nuevas formas de pensar, resolver problemas de manera creativa y utilizar técnicas innovadoras para abordar las principales cuestiones de una manera nunca antes vista. Implica la creación de productos, mercados y redes que sacuden el statu quo. Un líder disruptivo, a través de la inclusión, la invención y la innovación, impulsa un mayor impacto, resultados y calidad general de los servicios de su empresa.

Aunque la mayoría de los líderes actuales entienden que los empleadores y la organización en general se benefician de una cultura diversa e inclusiva, es más fácil decirlo que hacerlo. Para ello es necesario que las organizaciones comprendan la diferencia entre la diversidad inherente y la adquirida. La diversidad inherente implica rasgos con los que naciste, como el género, la etnia y la orientación sexual, mientras que la diversidad adquirida implica rasgos que obtienes de la experiencia.

 

OTROS ESTUDIOS SOBRE DIVERSIDAD E INNOVACIÓN

Investigaciones recientes (“How diversity can drive innovation“, del Harvard Business Review) perfilan a las compañías cuyos líderes exhiben al menos tres rasgos de diversidad inherentes y tres adquiridos como poseedores de diversidad bidimensional. Los empleados de las empresas bidimensionales tienen un 45% más de probabilidades de informar que la participación de mercado de su empresa creció con respecto al año anterior, y un 70% más de probabilidades de afirmar que la empresa entró en un nuevo mercado. Sin embargo, la mayoría de los encuestados (78%) trabajan en empresas que carecen de esa diversidad bidimensional de liderazgo. Sin un liderazgo diverso, las mujeres tienen  un  20% menos de posibilidades que los hombres blancos heterosexuales de ganar  apoyo a sus ideas; las personas de color tienen un 24% menos de posibilidades; y los integrantes del colectivo LGBT tienen un 21% menos de posibilidades. Esto les cuesta a sus empresas oportunidades de mercado cruciales, porque los contribuyentes intrínsecamente diversos entienden las necesidades no satisfechas en los mercados con poco apalancamiento.

La diversidad inherente, sin embargo, es sólo la mitad de la ecuación. Los líderes también necesitan la diversidad adquirida para establecer una cultura en la que todos los empleados se sientan libres de aportar ideas. Seis comportamientos, reveló el informe, desbloquean la innovación en todos los aspectos: asegurar que todos sean escuchados; hacer que sea seguro proponer ideas novedosas; dar autoridad en la toma de decisiones a los miembros del equipo; compartir el crédito por el éxito; dar retroalimentación accionable; e implementar la comunicación bidireccional (=”feedback”) del equipo. Los líderes que dan a las diversas voces el mismo tiempo de visibilidad tienden casi el doble que otros a dar rienda suelta a sus ideas que impulsan reflexiones e ideas de valor añadido, y los empleados en una cultura de “hablar” son 3,5 veces más propensos a contribuir con todo su potencial innovador.

Nicole Blythe, socia gerente nacional de Grant Thornton, People Experience, explicó que es importante reconocer lo que ella describe como “diversidad invisible”. “Independientemente de la raza o el género, queremos personas que tengan diferentes estilos de comportamiento y habilidades, porque eso sólo puede aumentar la eficacia del equipo y su pensamiento. Traer un trasfondo y una experiencia diferente es muy importante y eso no siempre es visible“.

El pensamiento y las perspectivas diversas y únicas de una amplia variedad de empleados con diferentes antecedentes y experiencias son fundamentales para crear innovación. Sin embargo, debido a que el enfoque de los individuos hacia el pensamiento y el liderazgo de pensamiento no se ve desde fuera, puede ser todo un reto evaluar su estilo de trabajo y encajarlo en un equipo y respetando un patrón.

Courtney Anderson, Líder de Innovación Cultural de Grant Thornton, destacó que una cultura inclusiva implica reconocer el poder de la diversidad de pensamiento.Cada uno de nosotros, como colaboradores individuales, tenemos una forma diferente de pensar basada en nuestras propias experiencias y antecedentes únicos. No vas a ser progresista e innovador sin tener diferentes maneras de pensar que colaboren juntos a propósito“.

Dimensiones de la diversidad de pensamiento
Ser valiente, ser descarado. Los líderes de las organizaciones deben ser lo suficientemente audaces como para adoptar el pensamiento fresco que venga de todos los niveles de la empresa. Anímalo, inspíralo y exígelo.

– Crear un grupo de trabajo dirigido por la misión. Dar forma a un esfuerzo que represente a un equipo diverso basado en el género, la raza, la etnia, los antecedentes, la competencia, el estilo de la personalidad y el pensamiento. Definir un objetivo de negocio específico para resolver y proporcionar al grupo de trabajo el tiempo necesario para trabajar como un equipo multifuncional para resolver el reto. Proveer recursos, establecer cronogramas y definir metas medibles.

– Dar prioridad a la innovación. Aunque casi todas las organizaciones aspiran hoy en día a ser innovadoras, pocas dedican el tiempo y los recursos necesarios para serlo. ¿Cuánto tiempo dedica un equipo cada mes a una tormenta de ideas? ¿Con qué frecuencia se solicitan propuestas de todos los niveles de la organización?

– Recompensar los comportamientos innovadores. Incorpore las recompensas y el reconocimiento del mérito en las estrategias de innovación, incluidos los procesos de gestión de la remuneración y el rendimiento. Considere la posibilidad de desarrollar programas que premien a las personas específicamente por presentar ideas, productos o procesos innovadores en la organización.

TRES PASOS PARA PONER EN MARCHA EL MOTOR DE LA INNOVACIÓN

“La diversidad es el combustible y la cultura es el motor que realmente produce un lugar de trabajo altamente innovador“, dijo Yates de Grant Thornton. Sugirió que una cultura centrada en la innovación se centra en tres componentes críticos.

En primer lugar, una cultura de innovación basada en una fuerza laboral diversa e inclusiva debe integrarse en la filosofía de salarios y compensaciones de la organización. ¿Qué comportamientos son premiados y promovidos? Algunos ejemplos incluyen la agilidad, la asunción de riesgos y el pensamiento y la acción audaces.

En segundo lugar, debe existir una estructura de información apropiada para facilitar la colaboración entre los empleados y los mandos. “Una estructura organizativa que sea jerárquica y cultive el miedo no promoverá el intercambio abierto de ideas necesarias para impulsar la innovación“, dijo Yates. “El diseño de la organización no puede ser tan rígido que restrinja el flujo de comunicación de manera transversal. La aportación de las mejores prácticas es fundamental en todos los niveles y es responsabilidad de los líderes asegurarse de que se fomenten“.

Tercero, las organizaciones deben simplemente priorizar la diversidad y la inclusión como un objetivo estratégico mediante el apoyo a los programas (de innovación) con las personas, las herramientas y la tecnología apropiadas. ¿Cómo promueven las métricas de gestión del rendimiento laboral el enfoque en la diversidad y la inclusión? ¿Qué herramientas aceleran los programas relevantes de diversidad e inclusión? ¿Cómo puede la tecnología crear un espacio común para las iniciativas innovadoras?

Se trata de promover la diversidad y la inclusión de manera intencional en todos los aspectos de una organización, y de capacitar a todos para que tengan un enfoque innovador sin importar dónde estén“, explicó Yates de Grant Thornton. “Si usted es responsable de la innovación, en un puesto como por ejemplo Director de Innovación, su propósito es promoverlo en toda la organización y aportar nuevas técnicas y recursos para ayudar a los equipos a participar en la tormenta de ideas y el design thinking generales . Cuando se construye una torre de marfil de innovación en el centro de la organización, su actividad y energía no se contagian al resto del negocio“.

 

UN NUEVO ENFOQUE PARA LA CONTRATACIÓN Y LA INTEGRACIÓN

Las organizaciones que buscan apoyar el tipo de diversidad de pensamiento que impulsa la innovación y el crecimiento deben examinar detenidamente su estrategia de reclutamiento y contratación de personal. Con demasiada frecuencia, las organizaciones tratan de reclutar y de incorporar talento que creen que es altamente innovador antes de pensar en el tipo de organización a la que están incorporando ese talento. “A menudo, en las entrevistas, las organizaciones le dicen a un candidato:’Usted representa la cultura que queremos’“. En vez de eso, deberían decir: ‘Ustedes representan la cultura que tenemos’“, dijo Yates. “Buscan atraer talento del exterior que ofrezca una perspectiva fresca, una visión diversa del mercado, una ventaja competitiva o una visión que no tienen“. Sin embargo, si las organizaciones no tienen ya una cultura que fomente la innovación y el pensamiento fresco, será difícil reclutar y retener a los mejores talentos que puedan aportar el tipo de perspectivas únicas que pueden ayudar a impulsar el crecimiento.

Un individuo que sea un agente de cambio, o todo un grupo de ellos recientemente contratados no sólo impulsará el progreso que se necesita para ofrecer realmente una cultura innovadora“, enfatizó Yates. “Tenemos que pensar en cómo el interior de una organización funciona de forma innovadora para atraer y retener a los líderes de pensamiento más innovadores. También requiere pensar en la totalidad del ciclo de vida de los empleados, y en cómo involucrar a los mejores talentos de una manera diversa e inclusiva a lo largo de toda su trayectoria profesional“.

Construir el tipo de cultura que desempeña un papel directo en el impulso de la innovación requiere un liderazgo sólido y valiente. Blythe, de Grant Thornton, sugirió que “Hay una clara diferencia entre el liderazgo y el liderazgo valiente, que es la voluntad de tener conversaciones duras, de tomar decisiones difíciles y de arriesgar el cuello por alguien cuando otras personas no lo hacen. Es ser capaz de sentarse y escuchar y tener conversaciones sobre qué habilidades son realmente necesarias y quién las pone sobre la mesa y, en última instancia, tomar la decisión correcta en base a ello“.

¿Listo para encender su motor de innovación? Grant Thornton puede ayudar. Póngase en contacto con nuestros profesionales:

CONTACTOS

Erica O’Malley -Partner, Estrategia organizacional – T: +1 312 602 8786
Dra. Tiffany Yates -Senior Manager, Estrategia organizacional -T: +1 678 515 2314

IMAGEN: Geralt en Pixabay

 

 

 

 

 

La necesidad de un Liderazgo Creativo

 

Los términos liderazgo creativo y liderazgo en innovación se utilizan cada vez con más frecuencia. De ahí que se hable de la necesidad de un liderazgo creativo. Las encuestas de investigación muestran que la falta de creatividad se considera la deficiencia más grave en las nuevas contrataciones, informa The Economist’s Global Talent Index Report 2012. Del mismo modo, la creatividad se considera la cualidad de liderazgo más importante en un estudio realizado en 2012 sobre IBM bajo la dirección de más de 1.500 directores generales. Entonces, ¿qué es el liderazgo creativo y qué está despertando este interés?

 

Traducido y adaptado del original “The need for creative leadership“, por Mark Vernooij y Robert Wolfe en THNK

 

El liderazgo creativo es la capacidad de crear y poner en marcha soluciones innovadoras, especialmente frente a situaciones estructuralmente complejas o cambiantes. Se refiere a aquellas personas que, cuando todo está cambiando y los nuevos enfoques no están aún claros, pueden crear claridad de propósito y metas para sus equipos. Son líderes que buscan navegar -e incluso beneficiarse- de lo impredecible de su entorno. No sólo para la organización o para ellos mismos, sino también para la sociedad en general y la ecología del planeta.

La necesidad de un liderazgo creativo tiene diferentes niveles y no se puede reducir a una ventaja competitiva, como sostiene Dan Palotta en el Harvard Business Review:

“…la mejor creatividad […] proviene del deseo de contribuir a la vida de los demás, ya sea introduciendo algo nuevo que mejore la calidad de sus vidas o mostrando a la gente que algo que se creía imposible es posible. Cuando cambias las percepciones de la gente sobre lo que se puede lograr o lograr, contribuyes a su humanidad de la manera más rica posible. Les das esperanza para el futuro…”.

¿Estamos viviendo en un mundo que necesita esperanza? ¿O simplemente hemos aterrizado en un mercado impredecible en el que podría ocurrir cualquier cosa? ¿De dónde viene la necesidad de este tipo de liderazgo? Después de haber trabajado con más de cientos de líderes creativos de todo el mundo en nuestro programa de Liderazgo Creativo Ejecutivo, creemos que hay tres capas principales que contribuyen a esta necesidad:

El Mundo está cambiando / Los Negocios están cambiando / Las Personas están cambiando

 

EL MUNDO ESTÁ CAMBIANDO

Los líderes necesitan navegar en un mundo complejo e incierto.

Vivimos con una velocidad de cambio que el mundo nunca ha visto. Las revoluciones en la digitalización, la conectividad y el intercambio de información están generando tendencias como la economía compartida, el nuevo marketing, el Internet de las cosas y el Big Data que permiten nuevos modos de generación de valor. Muchos campos como la neurociencia y la biotecnología están cobrando impulso y podrían producir cambios que hoy no podemos prever. Lo que inspira asombro -tanto por el miedo como por la admiración- es que la mayoría de estas tendencias se encuentran sólo en sus inicios. Todavía están en pañales. No sabemos cómo o cuánto van a cambiar, sólo que van a cambiar.

Vivimos con una velocidad de cambio que el mundo nunca ha visto.

La conectividad ubicua hará que los cambios sean volátiles. Ya casi no existen sistemas simples, y la mayoría de las cosas tienen una compleja causalidad y lo que vemos es a menudo ambiguo. Se necesita un tipo especial de liderazgo para mantener nuestro rumbo en estas situaciones y para decidir acciones sin saber de antemano si funcionarán. Requiere una cierta combinación de habilidades y mentalidades para liderar la creación de valor sin tener que seguir un manual con reglas. Llámalo liderazgo creativo. Se asemeja a la forma de pensar de un artista: estar muy vivo y consciente y dispuesto a fracasar muchas veces para descubrir lo que realmente funciona.

 

 

LOS NEGOCIOS ESTÁN CAMBIANDO

La amenaza de la destrucción creativa.

Hay muchas cuestiones en juego, y la supervivencia de la empresa es sólo la más inmediata. La BBC informó que la esperanza de vida de las empresas es ahora apenas una quinta parte de lo que era: hoy duran una media de 15 años, en comparación con los 67 años a principios del siglo XX. Piensa en Eastman Kodak, por ejemplo. En 1999, fue una de las multinacionales más antiguas, fuertes y exitosas del mundo, con un valor de mercado de 200.000 millones de dólares. Sólo 12 años después, esta cifra se situó en 180 millones de dólares, lo que representa una pérdida de valor del 99%. En enero de 2012, Kodak se declaró en quiebra ante el Tribunal de Distrito de los Estados Unidos.

Vemos esta tendencia en todos los sectores. En el mundo físico, entrar en el negocio hotelero significaría invertir millones y millones en bienes raíces, formación de personal y marketing. Ahora en la era de Internet, compañías como Booking.com y Airbnb provocan una revisión a fondo de su sector y dejan atrás a los operadores tradicionales en el lapso de tiempo de sólo unos años.

La cuestión no es que surjan nuevas empresas. Es que las compañías atascadas en la creencia de que pueden seguir haciendo sus negocios de la forma en que siempre lo han hecho, pueden despertar una mañana completamente fuera del negocio. Necesitan despertar ahora, mirar el mundo de manera diferente, pensar y actuar de manera diferente.

Esto significa que es más difícil encontrar la estrategia correcta que lleve a una empresa de A a B, incluso significa que a menudo no está claro lo que B debería ser.

En la era de Internet, empresas como @bookingcom y @Airbnb han supuesto una revisión a fondo de su sector en pocos años.

Desafortunadamente, la mayoría de los líderes están entrenados para diseñar estrategias que los lleven de A a B a través de un camino complicado pero claro. No están preparados para desarrollar estrategias cuando el punto de destino B puede cambiar todo el tiempo debido a acciones competitivas o a entornos cambiantes. Esto demuestra la necesidad de un liderazgo creativo que sea capaz de bailar con la complejidad y la ambigüedad a la vez que crea opciones y hace ajustes sobre la marcha.

El desafío es que la mayoría de los líderes de negocios están entrenados en el pensamiento lineal, en el diseño de estrategias que harán crecer su negocio a través del aumento de la eficiencia o la adquisición de nuevas empresas. No están capacitados para presentar ideas radicales que reformen sus sectores, ideas que puedan canibalizar y revisar su propio catálogo de productos y construir nuevos negocios. En otras palabras, estas empresas necesitan un cambio de mentalidad, un liderazgo creativo que pueda hacer que una organización actúe como las startups que de otro modo las sobrepasarían, y promover esta cultura de tipo startup incluso en una gran estructura empresarial.

 

 

LAS PERSONAS ESTÁN CAMBIANDO

Las partes interesadas (=”stakeholders”) no aceptan un enfoque centrado solamente en las personas, solamente en el planeta o solamente en el beneficio empresarial.

Durante mucho tiempo hemos vivido en un mundo en el que existía una clara división entre las empresas con fines de lucro y las ONG. Las empresas trataron de maximizar el valor para los accionistas y tuvieron pocos incentivos para centrarse en las necesidades de su comunidad o en el rastro que dejaron en el planeta. Las ONGs, por otro lado, trataron de ayudar a estas mismas comunidades y mitigar los efectos negativos de nuestra especie en el planeta, con poca preocupación por manejar un negocio rentable porque contaban con el apoyo de gobiernos y filántropos.

Las organizaciones necesitan reinventarse a sí mismas, y los líderes creativos necesitan encontrar soluciones para encontrar modelos de negocio sostenibles y cambiar sus organizaciones.

Ambos bandos no pueden mantener su posición porque, por un lado, sus partes interesadas no la están aceptando. Por un lado, vemos problemas sociales a gran escala como el calentamiento global, los fallos del sistema financiero y la división de la riqueza que aún existe entre los países y dentro de ellos. Estas tendencias han dado lugar a que los empleados, los clientes y las comunidades exijan a las empresas que operen de forma más responsable. Por otro lado, impulsados por la crisis financiera y los consiguientes recortes presupuestarios, se observa una disminución del gasto de los gobiernos, las empresas y los filántropos en entidades culturales, buenas causas y ONGs en general.

Esto significa que ambos tipos de organizaciones necesitan reinventarse. Y se necesita un liderazgo creativo para encontrar soluciones que cambien sus organizaciones y para encontrar modelos de negocio que abarquen múltiples elementos fundamentales.

 

 

BAILANDO CON LA COMPLEJIDAD Y LA AMBIGÜEDAD

La inspiración y el propósito son lo que la gente exige en su trabajo y en su papel. Sólo porque estemos en una crisis económica no significa que la guerra de talentos haya terminado. Si bien puede haber un superávit de empleados potenciales, sigue siendo un desafío reclutar a los realmente buenos que marcarán la diferencia. Este talento tiene sus exigencias: no quieren trabajar de forma anónima para alguien que no conocen; o bien, no basta con ser un nombre conocido. Específicamente, la generación más joven (Generación Y o Millenials) no está motivada por el hecho de trabajar para una gran multinacional con una larga historia, una gran reputación y un plan de pensiones muy completo. Estas personas tampoco están motivadas únicamente por un buen sueldo. Los empleados más sorprendentes quieren ser inspirados por líderes con una clara pasión y propósito. Esto significa que para atraer el talento adecuado, el liderazgo creativo necesitará tener una visión convincente para su empresa, incorporando un triple resultado final.

Los jóvenes de hoy en día exigen inspiración y propósito en su trabajo.

William McDonough y Michael Braungart dan un gran ejemplo de liderazgo creativo en su libro Upcycle, donde hablan de la situación en aldeas cercanas al Parque Nacional de Ranthambore en la India, a sólo seis horas al sur de Delhi. Los agricultores locales iban al parque a cortar árboles para leña y enviar a sus vacas a pastar. El parque nacional es un hábitat extraño para los tigres, y el retroceso de la masa arbolada finalmente supuso que los tigres se encontraran con el ganado. Esto, a su vez, llevó a los agricultores a mirar hacia otro lado cuando los cazadores furtivos vinieron a matar a los tigres por sus pieles. El enfoque inicial de este complejo problema por parte del administrador del parque había sido la colocación de vallas, pero los aldeanos hacían agujeros cuando necesitaban leña, lo que significaba que, en última instancia, nada había cambiado.

 


AUTORES
Mark Vernooij >> “Mi experiencia empresarial (fundé varias empresas antes de THNK), mi experiencia como miembro de la junta directiva y como coach de start-ups y mi experiencia como consultor de innovación y estrategia (con Accenture y McKinsey) me ayudan a ayudar a las personas a ser más innovadoras. En THNK me centro en nuestro programa ejecutivo, en los programas de innovación en la empresa y en la innovación online (cursos, plataformas y herramientas online).”

Robert Wolfe >> “He formado parte de la Facultad de THNK desde el comienzo de THNK, como coach de liderazgo, formador de cuentos y facilitador de innovación. Antes de THNK, fui formador de Dirección y coach personal en muchos países, actor improvisado, y sigo siendo escritor de novelas de ficción para jóvenes adultos. Me especializo en el aprendizaje experimental y el diálogo de voz.

IMAGEN: la del artículo original de THNK

 

 

¿Piensan tus colaboradores disruptivamente?

 

Ser disruptivo es una nueva habilidad. Estoy segura de ello y veo reflejos de esta nueva necesidad en todo lo que está sucediendo en el mercado. Sin embargo, para muchos de nosotros, es un verdadero desafío desarrollar un pensamiento disruptivo y cultivarlo en equipos y organizaciones.

 

Traducido y adaptado del original “Are your employees thinking disruptively?“, de Eva Pisotska en ThoughtScription.

 

De hecho, no hay muchos que entiendan el significado de la disrupción. Hay muchos comentarios en casi todos los artículos que describen la disrupción. El término proviene de la Teoría de las innovaciones disruptivas desarrollada por Clayton Christensen, profesor de Administración de Empresas de la Harvard Business School de la Universidad de Harvard. Pero, hoy, no estoy escribiendo sobre su investigación – la disrupción de la que estoy hablando no está relacionada con sus resultados científicos.

 

¿QUÉ ES EL PENSAMIENTO DISRUPTIVO?

El desorden como una habilidad es un nuevo tipo de pensamiento. Es una habilidad para ver más que una tarea dada. Se trata de no tener miedo a tomar decisiones grandes y pequeñas y, lo que es aún más importante, se trata de la capacidad de darse cuenta y aceptar los errores, incluso si esto significa empezar de cero.

Hoy en día, con la situación del mercado cambiando cada día, tu ytus empleados debéis ser capaces de reaccionar lo más rápido posible. Y tú también debes ser proactivo.

 

¿POR QUÉ ES IMPORTANTE PENSAR DE UNA FORMA DISRUPTIVA?

El pensamiento disruptivo es necesario para descubrir las brechas estratégicas en las etapas iniciales y para crear una estructura organizacional completamente ágil bien comunicada, con una comunicación que funcione vertical y horizontalmente y en ambas direcciones. Este tipo de pensamiento es una habilidad que permite a la gente ver globalmente. Pueden ver los cambios inesperados de la empresa no como una situación negativa de la empresa, sino como un paso necesario en su desarrollo positivo. Normalmente, todos los que tienen esta habilidad son también pensadores con mentalidad de crecimiento.

Ser capaz de darse cuenta de los errores y ser lo suficientemente fuerte para comunicarlos a su equipo, jefe y colegas es crucial. Esto sólo puede hacerse cambiando la cultura interna de tu organización junto con el enfoque de su gestión. Ya no gestionamos los recursos humanos. Hoy estamos hablando de “Gestión Humana”. Ver a tus empleados de esta manera les permitirá luchar contra obstáculos que impiden el pensamiento disruptivo…

 

CINCO OBSTÁCULOS QUE NECESITAMOS SUPERAR PARA DESARROLLAR UN PENSAMIENTO DISRUPTIVO:

1. La famosa regla del caballo muerto.

Los indios Dakota dicen: «cuando descubras que estás cabalgando un caballo muerto, la mejor estrategia es desmontar» (N. del T.)

No tiene sentido azotar a un caballo muerto para que ande, pero aún así lo hacemos. Siempre es más fácil permanecer en la zona de confort y continuar “progresando” y mejorando las cosas viejas. Esto puede incluso mejorar temporalmente los resultados, pero es muy importante recordar que tus competidores en ese mismo momento ya han cambiado el caballo, o el jinete, o la carretera, o han comprado un coche, y están demasiado lejos para ser alcanzados.

¿Qué puede hacer el líder? Motiva a tu equipo para que comparta activamente su opinión sobre las cosas/proyectos/actividades en las que no creen. Muéstrales que confías en su opinión y averigua cuánto tiempo lleva muerto el caballo, o si está a punto de morir. Tal vez haya otros animales que te han pasado inadvertidos.

 

2. El problema del tesoro.

Todo lo que creamos, todo en lo que invertimos, tiene un valor especial para nosotros. Cuidamos nuestros resultados como una madre que cuida a su bebé. No queremos ver las lagunas o estamos dispuestos a “mejorar” los procesos de trabajo ineficientes indefinidamente en lugar de sustituirlos por completo.

¿Qué puede hacer el líder? 1) Enseña a tu equipo a ser entusiasta con los resultados, no con el proceso. Establece metas orientadas a los resultados y piense en los puntos de motivación. 2) Organiza varios eventos sencillos de formación de equipos que se adapten a tu sector económico y practica a partir de cero.

Ejemplo: Los monjes tibetanos practican la paciencia y la humildad. Invierten muchos esfuerzos físicos y espirituales para crear sus increíbles mandalas a partir de arena de mármol. Grano a grano a grano de arena, se están creando obras maestras. Pero entonces el largo proceso de creación termina con la destrucción del mandala -en un momento. Todos los esfuerzos se han ido para siempre y los monjes comienzan un nuevo mandala.

Encuentra otras ideas: castillos de arena, senderos de dominó de piedra, rompecabezas, etc. Si tienes otras ideas o experiencias, por favor compártelas en la parte de comentarios de este artículo.

 

3. El sesgo cognitivo de arrastre.

Este conocido sesgo de la teoría de cómo el cliente se comporta y toma sus decisiones funciona aquí perfectamente. Estamos seguros de las cosas que la multitud está haciendo/usando/queriendo. Pensamos: “Lo usé con éxito en mi último proyecto; mi equipo lo ha estado haciendo de esta manera desde siempre; todos nuestros socios lo están haciendo; leí la opinión de un experto de que finalmente funcionará; ¡las autoridades y millones de individuos no pueden estar equivocados! ¿De verdad lo crees?

¿Qué puede hacer el líder? Trata de evangelizar el individualismo en tu equipo. Cada opinión, idea y pensamiento importa. El individualismo dentro de un equipo no lo divide en actores independientes separados. Todo lo contrario: hace crecer el espíritu de equipo a través del respeto y la capacidad de escuchar y compartir.

 

4. Tragarte las palabras.

Este es un procedimiento muy desagradable. ¿Estás listo para decirle a tus colegas, a tu equipo y a tu jefe que empezar de cero será una mejor solución que seguir mejorando algo viejo que nunca funcionará? A pesar de que odiamos admitir la derrota y que algunos de nosotros no tenemos esta habilidad, debemos empezar a hacerlo.

¿Qué puede hacer el líder? Comunica tus propios errores dentro del equipo, comparte lo que aprendes de ellos. Estate abierto a tus empleados y permíteles hacer lo mismo. Esto se puede lograr mostrando reacciones positivas, ejecutando análisis de situación, y demostrando un impacto positivo al encontrar errores en las etapas iniciales.

 

5. Pensando en pequeño.

Estamos acostumbrados a ciertas fronteras en todo lo que hacemos y simplemente no vemos las posibilidades a nuestro alrededor. Estamos acostumbrados a tener restricciones de diferentes tipos porque nos manejan líderes que piensan en pequeño. Ni siquiera asumimos la existencia de otras opciones. Muy a menudo, estamos tan centrados en las tareas y problemas actuales que olvidamos cómo va el panorama general.

¿Qué puede hacer el líder? Es hora de que todos en tu organización vean y comprendan más acerca de tu empresa. Cambia la estructura de comunicación. Haz que los equipos y los departamentos interactúen teniendo objetivos comunes.

Comunica la estrategia de la compañía a todos para que comprendan que cada rol es importante e impacta el resultado final. No importa si se trata de un asistente, desarrollador, ingeniero o gerente: todos tienen que darse cuenta de que se trata de la empresa en su conjunto.

Cambia la visión de quienes piensan en pequeño. No ayudarán a que tu empresa crezca.

Creo que, tomando las medidas necesarias, es posible desarrollar un pensamiento disruptivo en los equipos y en toda la organización. Esto debe formar parte de la cultura de la empresa. Una empresa está formada por personas que trabajan juntas bajo tu nombre. Si son disruptores, la compañía será capaz de afrontar cualquier desafío del mercado.

 

¿Alguna idea al respecto? Compártelas en los comentarios.

 

AUTORA
Eva Pisotska es Evangelista de la Transformación Digital. Líder en el desarrollo de canales de negocio y socios con experiencia en la dirección de equipos internacionales multilingües distribuidos de alto rendimiento en empresas dinámicas y en crecimiento, así como en empresas de nueva creación.

IMAGEN: Jeremy Lanfranchi en Unsplash

 

 

Cómo crear una cultura corporativa de innovación

 

¿Cómo debería ser una hoja de ruta que le ayude a desarrollar las capacidades de innovación corporativa? ¿Cómo se combinan las nuevas ideas y enfoques con las iniciativas actuales y pasadas (tanto los éxitos como los fracasos) y se convierte en un marco único? ¿Cómo puede seguir impulsando y desarrollando su organización para que sea más flexible y ágil sin perder los esfuerzos generales actuales y los resultados esperados?

 

Traducido y adaptado del original “A Roadmap for Building Corporate Innovation Capabilities” de Stefan Lindegaard en InnovationManagement

 

Estas son algunas de las preguntas que tengo en mente mientras trabajo en una hoja de ruta y un marco para la creación de capacidades de innovación corporativa en una organización internacional de gran tamaño.

El objetivo principal de la hoja de ruta es desarrollar un enfoque que gane el apoyo de los ejecutivos, gerentes y empleados dentro de la empresa, teniendo en mente la complejidad de varias unidades de negocio e importantes funciones corporativas. La hoja de ruta también debería facilitar que el equipo central haga que las cosas sucedan realmente.

Mi hoja de ruta para la creación de capacidades de innovación corporativa se basa en siete pasos y elementos clave:

  1. Nos basamos en los principios de liderazgo corporativo ya establecidos para la organización.
  2. Esto nos ayuda a desarrollar los objetivos clave de nuestros esfuerzos.
  3. Identificamos las áreas clave que son relevantes para nuestros objetivos clave.
  4. Creamos una reserva de recursos para realizar el trabajo.
  5. Mantenemos a los ejecutivos y gerentes clave personalmente comprometidos y responsables.
  6. La acción sucede – las capacidades se desarrollan.
  7. Nuestro trabajo es parte de una narrativa que devuelve el espíritu a la organización.

 

1) Nos basamos en los principios de liderazgo corporativo ya establecidos para la organización.

Cada organización tiene un conjunto de principios rectores propios y deben ser incorporados a una hoja de ruta de la innovación porque ya no se puede separar el liderazgo general y los esfuerzos de innovación. Además, también estamos empezando a ver cada vez más ejemplos de cómo los esfuerzos de innovación (abierta) transforman a las empresas y organizaciones para que sean más abiertas, más transparentes y más rápidas.

Cuando trabajo con ejecutivos para unir los principios de liderazgo corporativo con una hoja de ruta de la innovación, a menudo alineamos los elementos clave en torno a los clientes, socios y personas/talentos. En el lado negativo, a menudo echo de menos principios que pueden basarse en frases como “estamos abiertos al exterior” y “abrazamos y prosperamos con los cambios y estamos abiertos a la experimentación”.

Una vez que conozca los principios de liderazgo con los que debe trabajar en su situación, debe escribir una breve descripción que explique el contexto de la innovación para cada uno de los principios clave elegidos.

 

2) Esto nos ayuda a desarrollar los objetivos clave de nuestros esfuerzos.

Teniendo en cuenta los principios de liderazgo, la organización (los ejecutivos y el equipo central) debe preguntarse por qué quiere seguir innovando de esta manera. Necesitamos identificar los objetivos de nuestros esfuerzos. Algunos ejemplos podrían ser:

  • Llevar mejores productos y servicios al mercado con mayor rapidez.
  • Ser más competitivo (sí, pero ¿de qué manera y cómo?)
  • Transformar la empresa para afrontar los retos de un futuro más rápido y cambiante.
  • Desarrollar una función de RRHH moderna con un papel estratégico en la empresa.
  • Ser reconocida como una empresa fuerte y deseable para trabajar y asociarse con ella.

Usted debe priorizar los objetivos clave teniendo en cuenta que se trata de objetivos móviles. Establezca hitos teniendo en cuenta las perspectivas a corto, medio y largo plazo.

Establezca hitos teniendo en cuenta las perspectivas a corto, medio y largo plazo.

 

3) Identificamos las áreas clave que son relevantes para nuestros objetivos.

Hay muchas áreas clave en las que el equipo central puede trabajar y necesitamos tener una mejor visión de conjunto. Como principiante, puede dividir esto en tres categorías: 1) la propia organización, 2) productos/servicios/procesos y 3) infraestructura y apoyo a la innovación. Tenga en cuenta que habrá mucha superposición en esta fase y que se necesita una aclaración. Algunos ejemplos de áreas clave son:

La propia organización
El equipo directivo, los mandos intermedios, los empleados, la función de RRHH, las estructuras organizativas, cómo acceder a las personas/recursos, cómo identificar y desarrollar a las personas y los recursos, cómo recompensar y dar reconocimiento a las personas, la contratación, la cultura corporativa, el espíritu de la organización, el lenguaje común y la comprensión en el contexto de la innovación, la comunicación y la percepción de la empresa, cómo trabajar con el exterior.

Infraestructura y apoyo a la innovación
Sistemas de gestión de ideas e innovación, cómo funcionan con otros sistemas, métricas y mediciones (desarrollo de un sistema global que también aprovecha cada área clave).

Productos/servicios/procesos
Los activos y capacidades de I+D, el desarrollo de productos, las tecnologías de producción, la fabricación, la cadena de suministro, las compras, otras actividades comerciales y el impacto digital.

Debemos priorizar las áreas clave y prepararnos para una evaluación de todas o algunas de las áreas. Las áreas relacionadas con la organización pueden ser evaluadas con la perspectiva Actual versus Futuro, mientras que las áreas relacionadas con productos, servicios y procesos pueden ser evaluadas con base en los KPI’s actuales (=Key Performance Values o Indicadores Clave de Rendimiento) -aunque esto necesita ser afinado o incluso cambiado. También podemos evaluar áreas relacionadas con el exterior (clientes y socios) con un índice de Felicidad Ecosistémica. El siguiente paso es crear una lista de acciones para cada área clave. Mantenerse concentrado es un desafío. Hay tantas cosas en las que trabajar que necesitamos desarrollar un “sistema de puntuación” o proceso que nos ayude a priorizar nuestros esfuerzos. Esto puede basarse en consideraciones tales como el mejor potencial frente a la menor resistencia, el impacto en el desarrollo organizacional y el efecto en el desarrollo de mejores productos, servicios y procesos con mayor rapidez.

Algunas acciones pueden ser impulsadas por el equipo central, pero es importante que las personas y los equipos de la organización puedan elegir sus propias acciones -e incluso añadir otras nuevas. Necesitamos que todos se sientan propietarios de los esfuerzos.

 

4) Creamos una reserva de recursos para hacer las cosas.

Es un error común que las organizaciones creen un grupo de proyectos sin crear un grupo de personas que puedan hacerlos realidad. Necesitamos diferentes tipos de personas para diferentes proyectos e incluso en sus diferentes fases de desarrollo.

Por lo tanto, debemos identificar, formar y desarrollar a las personas necesarias a corto, medio y largo plazo. Dos notas sobre esto:

– Las personas -y los recursos en general- pueden ser tanto internos como externos. Tenemos que seguir mejorando la capacidad organizativa para trabajar con contribuyentes externos de muchas maneras diferentes.

– El departamento de RRHH debe participar y debemos ayudarlo a convertirse en una función moderna de recursos humanos que también contribuya a nivel estratégico en el contexto de la innovación.

Es un error común que las organizaciones creen un grupo de proyectos sin crear un grupo de personas que puedan hacerlos realidad.

 

5) Mantenemos personalmente comprometidos y responsabilizados a los ejecutivos y mandos clave.

Realizamos un análisis de los interesados (=stakeholders) sobre todo entre los ejecutivos, los mandos clave y algunos socios externos clave para entender quiénes son los que apoyan, bloquean o son neutrales hacia la innovación y la transformación corporativa. Más importante aún, tratamos de entender las razones individuales de su postura basándonos en la noción de que casi todos en una organización tienen una mentalidad de “¿Qué hay para mí?

Ayudamos a todos los ejecutivos y mandos clave a desarrollar su propio BHAG (un gran objetivo audaz y peludo) y su legado a 3 años (lo que será recordado dentro de 3 años a partir de ahora).

Desarrollamos un sistema que puede hacer que los ejecutivos y gerentes clave se comprometan personalmente y sean responsables de su contribución a nuestros esfuerzos de innovación. Esto incluye recompensas así como consecuencias por la inactividad.

 

6) Hay acción de verdad – las capacidades se desarrollan.

A medida que nos proponemos hacer que las cosas sucedan, prestamos atención específica a los impulsores y facilitadores de las iniciativas y esfuerzos que funcionan mejor. Esto trae consigo preguntas del tipo: ¿Cómo podemos rastrear esto? ¿Cómo podemos compartir el conocimiento de los éxitos y los fracasos de toda la organización?

La experimentación es necesaria y no sólo en los productos, sino también en los procesos. ¿Cómo podemos asegurarnos de que la organización mejore en esto y en el manejo de los inevitables fracasos que conlleva la experimentación? ¿Cómo podemos facilitar que las personas de la organización se ayuden entre sí?

Las acciones pueden ser iniciadas e impulsadas tanto por el equipo central como de forma autónoma por la organización. Debemos encontrar el equilibrio adecuado en este punto.

Las métricas y las mediciones se centran en la entrada, el proceso, los resultados y los comportamientos. Hacemos un seguimiento de los resultados y del progreso.

 

7) Nuestro trabajo es parte de una narrativa que devuelve el espíritu a la organización.

Necesitamos crear o encender aún más un espíritu fuerte en la organización. Necesitamos hacer que la organización se sienta capaz, capacitada y “hambrienta” cuando se trata de los esfuerzos de innovación que pueden ayudar a transformarla. Uno de los grandes desafíos aquí es crear una respuesta convincente a la pregunta del “por qué” que persiste en las organizaciones que ya tienen éxito en muchos otros aspectos.

Una clave es basarse en la noción de que la prueba se basa en la percepción. A menudo hay varios grupos dentro de cualquier organización que hacen un buen trabajo. No tenemos que reinventarnos a nosotros mismos, sólo tenemos que ser aún mejores en las cosas que ya están sucediendo dentro de la organización. Cuando trabajamos con la noción de “la prueba se construye sobre la percepción”, trabajamos con herramientas de comunicación tanto internas como externas.

Por cierto, necesitamos ver la comunicación en un sentido amplio. Sí, se trata de relaciones públicas tradicionales, creación de marcas y comunicación interna, pero también se trata de redes, gestión de grupos de interés y medios de comunicación social.

Necesitamos desarrollar una estrategia de comunicación al principio del proceso de nuestras actividades y, lo que es más importante, necesitamos desarrollar una narrativa que pueda inspirar no sólo a los empleados de su organización, sino también al mundo exterior que ve lo que hacemos. Algunos ejemplos son el concurso Man on the Moon en Danfoss, el concepto FastWorks en GE o el Plan Dubai 2021, que hace un gran trabajo al establecer una visión sin siquiera utilizar el término innovación.

 

OBSERVACIONES FINALES

La gente escucha, aprende y se adapta de diferentes maneras, así que cuando trabajo con organizaciones en un trabajo como éste, les sugiero encarecidamente que creen no sólo un plan de trabajo escrito, sino también un plan de trabajo visual que ayude a explicar lo que pasará, por qué pasa esto y cómo afecta a los individuos.

Por último, pero no por ello menos importante, se puede aprender de fuera y dejarse inspirar por el exterior, pero cuando se está a cargo del desarrollo de las capacidades de innovación corporativa, la clave es siempre poner en primer lugar el contexto de la propia organización. No puedes copiar sin más las grandes cosas que hacen otras compañías.

Hágame saber lo que piensa de esta hoja de ruta y este enfoque marco. En particular, estoy abierto a recibir comentarios sobre lo que te gusta y lo que crees que falta. Gracias.

 

SOBRE EL AUTOR
Stefan Lindegaard es un autor, orador y asesor estratégico con sede en Copenhague. Su enfoque en la transformación corporativa y la gestión de la innovación basada en el liderazgo, la fuerza de trabajo y las estructuras organizativas le ha impulsado a ser una fuente de inspiración de confianza para muchas grandes corporaciones, organizaciones gubernamentales y pequeñas empresas. Cree que hoy en día los negocios requieren una perspectiva abierta y global y ha dado charlas y trabajado con empresas en Europa, América del Norte, América del Sur, Oriente Medio, África y Asia.
En su papel de asesor estratégico y coach, Stefan Lindegaard proporciona perspectivas externas y asesoramiento práctico a ejecutivos y equipos de transformación e innovación corporativa. Es un escritor muy respetado y ha escrito varios libros, entre ellos The Open Innovation Revolution, publicado en todo el mundo. Puedes seguir su trabajo en LinkedIn Pulse.

IMAGEN: Geralt en Pixabay

 

Cómo hacer cosas nuevas en la empresa

Desengáñese. La inmensa mayoría de las personas ven con desconfianza el cambio. Una actitud que dificulta la adaptación de la empresa al cambiante mercado. Si las personas no cambian, menos lo harán sus empresas.

 

Desde todas partes se dice que para que una empresa pueda competir con éxito necesita innovar. ¿Otra vez eso de la innovación? Pues sí. No sé si será un rollo lo de innovar pero sí sé que no es algo sin importancia. Las empresas saben que o se ponen en serio a sacar algo nuevo o los competidores que sí lo hacen se llevan a sus clientes.

 

TÉCNICAS

¿Y cómo consigo que mi empresa haga cosas nuevas? He visto por ahí varias formas de dudosos resultados:

El método Mandamás: “Gran Jefe decir inventar algo nuevo, empleados hacerlo”. Hmm. Puede dar algún resultado desesperado a corto plazo pero poco más. Carece de sostenibilidad.

El método MataHari: pagamos a alguien para que espíe a las otras empresas y luego nos ocupamos de copiar y mejorar sus inventos. Arriesgado. Al menor desliz se te echa encima una legión de abogados  cargados de querellas. Recordemos que nuestra espía fue fusilada por tal.

El método TeToca: que inventen los contratados para hacerlo. O, más finamente dicho, que de las cosas nuevas se ocupen aquellos en cuyo contrato ponga “Departamento de I+D” o algo similar. Los demás, zapatero a tus zapatos.

El método HoyHayBrainstorming: se cita a los mandos intermedios para una sesión urgente de tormenta de ideas –el carísimo consultor lo dice en inglés- y se habilita un presupuesto especial para comprar post-it y papeles de colores para ponerlos en las paredes. Bueno, es una forma mejor que las anteriores pero demasiado esporádica.

El método Trilero: cuando en la Misión, Visión o en el anuario de la empresa se proclama “el compromiso con la innovación y el desarrollo de las personas”… y cuando uno busca casos concretos no los puede encontrar.

Si no está seguro del caso de su empresa, puede averiguarlo en este test online de perfil innovador empresarial. ¡Suerte!

 

La realidad vista desde la experiencia es que da igual los métodos que se usen. Si las personas no están dispuestas a hacer cosas nuevas en su vida menos lo estarán para hacerlo en su trabajo. Recuerdo que un conocido banco organizaba cursos de Liderazgo para el Cambio para sus mandos, al tiempo que aprovechaba para hacer a todos una revisión médica y controlar el colesterol, azúcar, peso y demás cosas. Todos recibían un informe con los resultados del laboratorio y las correspondientes recomendaciones. Y al año siguiente volvían a esos cursos a explicar qué tal les había ido en sus nuevos roles de líderes del cambio. Todos fenomenal. Fantástico. Decían incluso sentirse mejores profesionales… hasta que se les volvía a hacer la revisión médica. La mayoría seguían con los mismos resultados por no haber cambiado de hábitos. Así que se les preguntaba que cómo pensaban liderar el cambio de nada si eran incapaces de empezar consigo mismo.

 

Las personas son la base de la empresa. Su estado de ánimo se nota en las ventas. Su motivación hace que la finalidad primera se cumpla o no: que sea rentable. Si limitamos la gestión de los recursos humanos al de las nóminas, las vacantes en los departamentos y el control de las vacaciones mal vamos.

¿Quiere que su empresa pueda evolucionar? Pues facilite –y promueva- que lo hagan las personas. Ayúdeles a que sean capaces de potenciar esa creatividad que todos tenemos; a que la enfoquen a la solución de los problemas de la empresa. Cree un ambiente de confianza que invite a pensar de otra forma, mucho más imaginativa y libre, para dar con ideas que lleven a nuevos productos, a nuevos servicios, a nuevos mercados y clientes.

Asegúrese de que las nuevas incorporaciones de profesionales ya vengan con esa libertad de pensamiento y ganas de aportar más allá de sus responsabilidades contractuales. Y vigile que la vieja guardia no ahogue esa nueva forma de participar en la empresa. Sus clientes evolucionan como lo hace el mercado, la tecnología y la sociedad: su empresa debe ser capaz de cambiar y para ello depende enteramente del factor humano. Si las personas no cambian nunca de hábitos ni gustos en su vida personal y profesional olvídese de que lo vaya a hacer la empresa en la que trabajan.

 

Por cierto, ¿ha hecho usted algún cambio en sus hábitos o aficiones recientemente? Ah. Ya veo …

 

Imagen: Aitoff en Pixabay

 

 

Hackeando Ikea o cómo reinventar usos

Repensarse las cosas de la vida y la vida misma no es un asunto exclusivamente filosófico. Es una necesidad en la evolución de las personas, las empresas, los países y las especies. Es adaptarse.

 

Como medio danés que soy siempre he conectado con el espíritu práctico antes que estético de la cultura escandinava. Y como persona que escribe en un blog que proclama la conveniencia de repensar las cosas, mi conexión con una web como Ikea Hackers es inmediata.

 

Creada en 2006 por una malaya con el seudónimo de “Jules” por el nombre de una silla de la marca sueca, se presenta como “… a site about modifications on and repurposing of Ikea products”. Y creo que la clave está en el concepto de “repurposing” (=buscarle otra utilidad o propósito al mueble en cuestión). Haciendo, sí, alguna modificación pero sobre todo librándonos del uso inicial para reorientarlo. ReThinkeándolo.

 

UNOS EJEMPLOS DE ADAPTACIÓN

Ya se sabe que una de las formas de hacer rentable un producto es cambiándolo de entorno. Siempre me ha divertido el ejemplo del Ceregumil. Creado en 1907 por un boticario granadino como complemento alimenticio, ha sabido adaptarse a los tiempos. Ahora se ofrece como producto anti-stress e incluso sugiere que contribuye a aumentar el apetito sexual.

 

Los hermanos suizos Riklin convirtieron en 2009 un bunker abandonado en el primer hotel cero estrellas del mundo, el “Null Stern Hotel”. Cerró un año después para convertirse en museo y ahora está con la expansión del concepto.  Se han hecho reorientaciones parecidas en el sector, como convirtiendo cárceles militares en hoteles.

 

Recordemos que la Coca-Cola fue introducida comercialmente como “un tónico efectivo para el cerebro y los nervios“. De ahí pasó de un jarabe idóneo para mejorar las digestiones a ser “La chispa de la vida”. Incluso ha creado el Instituto Coca-Cola para la Felicidad. De medicina física a remedio espiritual para tiempos de zozobra. Tendría su gracia que realmente tuviera su origen en Valencia, famosa por la alegría de sus fallas y el blanco oro de Alboraya.

 

Cuando el marketing de una empresa nos presenta su nuevo producto ya nos está explicando para qué lo vende. Dodot nos dice que sus toallitas húmedas son lo mejor para el culito del recién nacido… y no añaden que también son sensacionales para mantener como nuevos unos zapatos náuticos de piel. Lo que pasa es que no les conviene mezclar ambos usos no vaya a pensar mal la gente y comparar la piel de vaca con la de su hijo. La empresa quizá no busque esos otros usos, pero los consumidores sí podemos –y debemos.

Aquí se ve lo crucial que es  mantener una mente abierta. Tener presente que una empresa vende soluciones y no productos o servicios es importante pero más lo es el tenerlo realmente asumido. Es importante entender lo que uno tiene. Las estaciones de esquí ofrecen pistas de nieve en invierno, y paseos y otros deportes en invierno. ¿Qué es lo que tienen? Una buena localización con muchas posibilidades.

 

¿Qué es un avión? Una máquina que vuela. Una forma de trasladar personas y mercancías. Un negocio. Tecnología. Pero también puede ser un restaurante en Seúl  o un hotel  en Suecia.  Lo mismo podríamos pensar de los contenedores para mercancías. Con ellos se pueden construir viviendas o centros comerciales a buen precio ahora que la crisis ha dejado sin uso a parte de los 17 millones de contenedores existentes.

 

RESUMIENDO

Hay un viejo debate sobre qué es comercialmente más eficaz: la adaptación o la evolución. La Naturaleza deja claro que las especies supervivientes son las que se han adaptado mejor a los cambios en su entorno, y que luego han evolucionado a partir de las nuevas condiciones y necesidades. De forma que lo que antes debe hacer una empresa es pensar qué necesidades del mercado puedo satisfacer con lo que tiene. Con sus instalaciones, sus servicios, sus productos y su equipo humano. ¿Contra quién se lucha? Contra los competidores. ¿Cómo? Ofreciendo algo a los clientes mejor que lo que tienen los competidores.

 

Si un día se dejaran de usar zapatos en el mundo, hay una empresa que se dedica a ellos que sobreviviría sin problemas: Zappos. ¿Por qué? Pues porque, en palabras de su presidente Alfred Chin, en realidad es “una empresa de servicios que resulta que vende zapatos”. Como podría vender cualquier otra cosa con suficiente imaginación y atención al mercado. No se trata de vender lo nuestro sino de que compren nuestras soluciones… aunque no sea para lo que las hayamos pensado inicialmente.

 

Autor: Alberto Losada Gamst
Imagen: Photo Bucket

Intraemprendedores y el futuro de las organizaciones

 

Ya estamos en la sociedad del conocimiento, y es triste ver cómo con tantísima frecuencia se pasa por alto este hecho. España seguirá a la cola de la competitividad en Europa si seguimos evaluando al equipo humano más por las horas de trabajo o presencia que por el valor que aporta.

Una empresa está, en primer lugar, para ganar dinero. Sin beneficios no hay empleo, ni carreras profesionales, trabajo para terceros proveedores ni nada. Y la mejor forma de conseguir este objetivo económico es siendo más atractivos que la competencia. ¿Cómo conseguir esto? Pues aprovechando todos los recursos disponibles, cosa que se hace, pero desgraciadamente se olvida del más importante y valioso: el talento, la experiencia y el saber hacer del equipo humano.

 

LAS FUENTES DE LAS IDEAS ESTÁN DENTRO DE LA EMPRESA

Las nuevas situaciones se gestionan con nuevas soluciones. Y estas nuevas soluciones, en buena medida, ya están pensadas por alguien de la empresa que no es necesariamente un directivo. Puede ser un jefe de almacén, o un contable, o un vendedor, un repartidor o un ayudante de marketing. La pena es que nadie alienta a proponer formalmente estas ideas, ni existen canales claros para su gestión. Además, es muy probable que otro se ponga la medalla si la idea fuera buena así que ¿para qué molestarse en desarrollarla y proponerla?

 

Desaprovechar esta fuente de innovación y nuevos modelos de negocio, de ahorro, de nuevos productos y servicios es algo que, sencillamente, no nos podemos permitir. En los mundos anglosajón y escandinavo, la técnica de la gestión de las ideas y la inteligencia colaborativa se ve como algo normal, y sumamente rentable. Su mentalidad es mucho más flexible que la nuestra, y no tienen tantas rigideces estructurales como en el mundo empresarial español. En Dinamarca y Suecia, los jefes ven con normalidad que se les hagan sugerencias y observaciones respecto de sus decisiones. Todos trabajan en la misma empresa, y todos aportan sus iniciativas para mejorarla.

 

CULTURAS , MENTES ABIERTAS Y COMPROMISO CON LAS PERSONAS

Los enfoques son culturalmente diferentes. Un ejemplo: en EEUU e Inglaterra, son los departamentos de ventas y marketing quienes suelen impulsar la creación de canales para la acción de los intraemprendedores, aquellos que proponen a su empresa una idea y que se ocupan de desarrollarla y ponerla en práctica. En cambio, en Europa continental estas iniciativas parten de los departamentos de RRHH. ¿Por qué? Pues porque los primeros buscan ante todo mejorar los resultados de la empresa, mientras que los segundos piensan más en términos de personas como valor de la empresa.

 

Claro que adoptar un esquema abierto exige una actitud igualmente abierta al cambio en algunos aspectos de la gestión de las personas. Necesitamos ser capaces de ver en aquellos que idean y elaboran propuestas de negocio dentro de la empresa en la que trabajan no como a unos iluminados o, peor aún, como amenazas para la posición de otros trabajadores, sino como auténticas minas de oro que hay que saber aprovechar.

Atrás quedaron los tiempos de los jefes de personal, entendidos como los que llevaban ese departamento que se percibía como el poli malo siniestro que se encargaba de despedir a la gente y controlar la puntualidad y asistencia de los empleados. Hoy tienen en principio una función diferente, que es la de ver cómo encajar las posibilidades y aspiraciones de cada individuo con las necesidades de la empresa. La crisis ha hecho volver, en muchos casos, a la figura del jefe de personal, pero la tendencia general es la lógica: identificar y retener a los que más valor aportan a la empresa y a sus resultados.

 

Pero pedir compromiso sin remunerarlo adecuadamente –y no hablamos solamente de dinero- es hoy por hoy extremadamente complicado. Cambian los esquemas económicos, cambian las profesiones, cambian los clientes, cambian los mercados y, como es natural, cambia el enfoque de la carrera profesional de los individuos. Ahora se piensa más en el proyecto personal, la marca propia, que en la empresa en la que uno trabaja, que cada vez más se empieza a ver como una etapa del plan profesional. Uno puede dejar de trabajar en una empresa, pero nunca podrá dejar de trabajar para sí mismo. Si en un sitio no se puede seguir con la carrera profesional, se seguirá en otro. Y los más valiosos, los que más aportan, son los más exigentes y difíciles de conservar dentro de la empresa.

 

La promoción de la figura del intraemprendedor da respuesta a los dos problemas antes planteados: la floja competitividad y la necesidad de identificar y conservar a los mejores profesionales.

 

LAS VENTAJAS DE APOYAR AL INTRAEMPRENDEDOR

¿Qué ventajas tiene apoyar al intraemprendedor? Muchas, y para todos.

Ventajas para la empresa:

  • Es una fuente interna de innovación, que aporta soluciones y mejoras concretas.
  • Identifica el talento oculto.
  • Da a RRHH una forma objetiva de valorar y remunerar.
  • Agiliza la comunicación entre departamentos, sobre todo en los casos de propuestas realizadas por equipos.
  • Saca más partido de un recurso que ya paga cada mes en las nóminas.
  • Mejora la competitividad, gracias a los proyectos que se vayan aprobando.
  • Da un valor extra al hecho de trabajar en esa empresa.

 

Ventajas para los empleados

  • Les permite sentirse parte de la empresa a través de sus propuestas, aumentando así su motivación
  • Permite canalizar las ganas de iniciar algo nuevo, liberando su creatividad.
  • Reduce la sensación de que todo el horizonte laboral se limita a la mesa o lugar físico de trabajo.
  • Acerca la posibilidad real de conseguir ingresos extra y promociones, en función de los resultados de su proyecto.
  • Ofrece nuevos desafíos, luchando así contra la rutina.
  • Fomenta el trabajo en equipo, que siempre es enriquecedor.
  • Amplía las miras y ambiciones de los profesionales, generando así un ambiente más dinámico y sanamente competitivo.

 

Según datos analizados del INE, España destruyó 3,75 millones de puestos de trabajo entre 2008 y 2013 (en lo peor de la crisis). Un ritmo de más de 1.700 al día. Buscar la lealtad de los trabajadores cuando saben que en cualquier momento la empresa los puede poner en la calle es difícil, pero imprescindible para volver a un modelo de trabajo y orientación profesional que prime el entusiasmo y el valor aportado sobre la antigüedad y las inercias.

 

EN RESUMEN

La solución a muchos de los problemas de las empresas está dentro de ellas, y sus protagonistas se llaman intraemprendedores. Hay que facilitarles su actividad, y alentar sus iniciativas. Está bien reducir gastos, pero más importante aún es aprender a ser más competitivos gracias al talento interno bien aprovechado.

 

AUTOR: Alberto Losada Gamst

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