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4 ingredientes para crear una cultura de disentimiento

En contextos creativos en los que hay mucho en juego, es imprescindible estimular el debate y la crítica para mejorar la calidad de las ideas. Disentir por disentir no es útil, pero cuando es auténtico, estimula la reflexión. Todos los que tienen una opinión crítica deben hablar siempre. Las opiniones discrepantes son útiles incluso cuando son erróneas, ya que aclaran y animan el pensamiento de todos.

 

Traducido y adaptado del original «4 ingredients to build a culture of dissent«, por Sophie Poulsen en el blog de THNK

 

La mayor defensora de la disidencia es quizá la difunta gran Ruth Bader Ginsburg, que demostró a lo largo de su dilatada e impactante vida y carrera jurídica la importancia del disentimiento en una verdadera democracia. Respondiendo a las preguntas sobre su valor para disentir de sus compañeros del Tribunal Supremo de EE.UU., dijo: «El disentimiento habla de una época futura. No se trata simplemente de decir: ‘Mis colegas están equivocados y yo lo haría así’, sino que los mayores disensos se convierten en opiniones del tribunal».

¿Cómo se puede crear una cultura del disentimiento que realmente acoja la rebeldía y la audacia de desafiar el statu quo?

 

He aquí 4 ingredientes para crear una cultura de disentimiento en tu organización:

1.PUNTOS EN COMÚN Y PROPÓSITO

La sorprendente por poco probable amistad de Ruth Bader Ginsburg con el juez conservador Antonin Scalia no deja de sorprender a muchos. A pesar de sus puntos de vista opuestos, encontraron un terreno común en su amor compartido por la ópera, lo que los acercó como verdaderos amigos.

Shana Knizhnik, abogada y coautora de «Notorious R.B.G.: The Life and Times of Ruth Bader Ginsburg», dice: «RBG siempre ha hecho todo lo posible por pintar los argumentos de sus adversarios de la mejor manera posible, justo antes de argumentar enérgicamente a favor de la posición contraria. Esto no significa que todos los argumentos sean dignos de respeto, sino que simplemente significa que debemos esforzarnos por la honestidad intelectual, incluso cuando es difícil».

Hay una razón denominada «terreno común»: te asienta en un propósito compartido, proporcionando una vía de comunicación que conduce a la confianza.

Te reto a que entables una conversación con alguien con quien tiendes a estar en desacuerdo e intenta encontrar algo que tengáis en común, ya sea una afición, un programa de televisión favorito o incluso algo que os disguste a los dos. Descubrir un punto en común puede reforzar vuestra relación laboral (e incluso puede que hagáis un nuevo amigo por el camino).

 

2.DIVERSIDAD DE PENSAMIENTO

Las soluciones creativas suelen surgir de la combinación de ideas diferentes y aparentemente inconexas, y sólo se encontrarán ideas diferentes cuando haya diferentes perspectivas en la sala.

Todo empieza por las personas de las que te rodeas. Si quieres que tu equipo o tu empresa tengan éxito, es imprescindible que contrates a personas de distintos orígenes que aporten diferentes perspectivas y experiencias vitales.

Una ex alumna de THNK que trabaja en el gobierno australiano me dice que uno de los puntos débiles del sector público es su flagrante falta de diversidad: «El pensamiento de grupo puede imponerse fácilmente. La falta de diversidad, una estructura jerárquica dominante y la inculcación de un conjunto de valores y normas esperadas desde el día en que se entra en la empresa contribuyen al pensamiento de grupo. Superar el pensamiento grupal y el pensamiento homogéneo puede ser un gran reto, hacer que los individuos y los equipos piensen de forma diferente puede ser un reto, y hacer que esos pensamientos se valoren y se produzca un cambio significativo puede ser, a veces, un reto aún mayor. Requiere un liderazgo valiente».

Te reto a que: la próxima vez que necesites un consejo de alguien, ya sea personal o profesional, no se lo pidas a uno de tus amigos. En su lugar, intenta buscar activamente la opinión de alguien que sospeche que puede desafiar tu punto de vista. Puede que descubras que te abre la mente a nuevas y más interesantes posibilidades.

 

3.SEGURIDAD PSICOLÓGICA

Expresar la disconformidad no es fácil. Requiere un entorno en el que las personas se sientan autorizadas a ser abiertas y vulnerables, especialmente si van en contracorriente.

Google pasó dos años estudiando a 180 equipos en un intento de codificar los secretos de la eficacia de un equipo. Durante esta iniciativa, titulada Proyecto Aristóteles, los investigadores descubrieron que el factor más importante del éxito era la seguridad psicológica: la confianza interpersonal y el respeto entre los miembros del equipo, que les permite asumir riesgos sociales (como admitir el fracaso y pedir ayuda). Para rendir al máximo, las personas deben sentirse lo suficientemente seguras como para asumir riesgos y ser vulnerables ante sus compañeros.

En un artículo sobre seguridad psicológica, Natasha Bonnevalle, socia de THNK, escribe: «El mundo siempre necesitará líderes notables y visionarios. Pero si elegimos conscientemente un líder más inclusivo, estaremos en mejores condiciones de abordar nuestra capacidad innovadora colectiva, lo que nos permitirá abordar conjuntamente los problemas que nos quitan el sueño». Quizá no se trate sólo de la solución en sí, sino de que podamos ser humanos en esa solución: vulnerables, falibles y sin una sensación de falso control».

Te reto a organizar una «Fiesta de la Ansiedad». Da a todos 10 minutos para que escriban individualmente sus mayores ansiedades. Luego, dales dos minutos para que clasifiquen su lista de más a menos preocupante. A continuación, cada persona debe compartir la ansiedad que más le preocupa. Después de revisar las ansiedades de todos, veremos que la mayoría estarán probablemente infundadas (solemos preocuparnos demasiado por cosas insignificantes), pero puede que merezca la pena prestar atención a algunas de ellas. Discute con el equipo lo que debe ocurrir y si requiere cambios de comportamiento individuales o colectivos. Esta idea se le ocurrió a un equipo de Google, y ahora han convertido las Fiestas de la Ansiedad en un evento regular. ¿La conclusión? En caso de duda, ¡haz una fiesta! (Y de paso, da a tus equipos el valor de ser vulnerables).

 

4.HUMILDAD

Hace falta mucha humildad para escuchar a alguien que no está de acuerdo contigo. Eliminar el ego de una discusión acalorada no es fácil, pero es un paso crucial para convertirse en un mejor líder y en un líder que merece el respeto y la valiosa aportación de los demás.

Por muy apasionada que se sintiera la jueza Ginsburg por sus causas, también consideraba que era vital liderar el cambio de forma que generara seguidores. «Lucha por las cosas que te importan, pero hazlo de manera que otros se unan a ti», dijo. Estaba convencida de que tener el valor de escuchar no es menos importante que el valor de hablar: «Creo firmemente en escuchar y aprender de los demás».

Te reto a que la próxima vez que alguien no esté de acuerdo contigo (¡y ocurrirá!), intenta contenerte y dejar que termine su argumentación. Es normal que sientas la necesidad de intervenir y replicar de inmediato. Pero, para fomentar una cultura sana y productiva de la discrepancia, es importante escuchar por encima de todo y permitir que los demás hablen. Como escribió Simon Sinek, «los líderes comen al final«.

 

AUTORA

Sophie Poulsen. De madre tailandesa y padre danés, nacida en Reino Unido y residente ahora en Rotterdam, dice de sí misma que «me apasionan la escritura y la tecnología. Durante mis estudios, hice prácticas de comunicación en varias empresas, como el Instituto Holandés para la Democracia Multipartidista (NIMD), una ONG con sede en La Haya, y The Energy Project, una pequeña empresa de consultoría organizativa con sede en Ámsterdam.

Estoy encantada de estar en THNK como Directora de Marketing de Contenidos, donde soy responsable de diseñar la estrategia de contenidos de THNK, crear contenidos, optimizar la visibilidad online de THNK y contribuir a las iniciativas de marketing digital«.

IMAGEN: Retha Ferguson_.studio en Pexels

 

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Prototipa el futuro de tu empresa con estos 4 pasos

No existe una idea verdaderamente original, o eso dice el refrán. Incluso los inventores y artistas más imaginativos están limitados por los límites de su propia experiencia, y toda idea nueva es un derivado de algo que ya existe. En las empresas, los nuevos modelos y ofertas se ven aún más limitados por la necesidad de satisfacer a las partes interesadas y seguir las tendencias del mercado. Entonces, ¿cómo liberarse de las realidades actuales para imaginar un futuro realmente novedoso?

 

Traducido y adaptado del original «Prototype the Future of Your Business With This 4-Step Design Exercise«, por Joe Gerber en el blog de IDEO

 

Una forma de hacerlo es a través de la ficción de diseño, un enfoque creativo para articular posibles escenarios para tu negocio y trazar caminos para llegar a ellos. Como dijo el futurista del diseño Julian Bleecker en un artículo de 2009: «Asumiendo que el diseño consiste en vincular la imaginación a su forma material, cuando el diseño se vincula a algo, como los negocios o las finanzas, podemos entender que hay cierta ambición de ir más allá de las formas existentes de hacer las cosas, hacia algo que se adhiere a principios y prácticas diferentes».

En otras palabras: El diseño puede llevarnos más allá de las trampas de la imaginación de nuestra propia experiencia para descubrir posibilidades verdaderamente nuevas.

Cuando fundé el CoLab de IDEO hace cuatro años, uno de nuestros objetivos era encontrar nuevas formas de catalizar a los líderes empresariales visionarios y activar nuevos modelos reuniendo diversas perspectivas de todos los sectores. A menudo empleamos ejercicios de diseño-ficción con nuestros socios para abrir enfoques más exploratorios a problemas difíciles, en particular la naturaleza y el papel siempre cambiantes de la tecnología. El proceso ayuda a conectar los puntos entre una visión aspiracional del futuro y un enfoque empresarial que pueda hacer realidad esa visión.

 

CÓMO APLICAR EL DISEÑO-FICCIÓN A TU NEGOCIO

Los futuros que imaginamos se basan en unos pocos datos o tendencias catalizadores – «inevitables»- que sirven como elementos fundacionales de una visión de futuro. Si nos basamos en estos factores inevitables, podemos imaginar las implicaciones que se extienden por toda la empresa, la industria o la sociedad. Por ejemplo, hace cinco o diez años, uno podría haber asumido que la omnipresencia de los teléfonos inteligentes era inevitable y empezar a imaginar las implicaciones (buenas y malas) de que todos los habitantes del mundo tuvieran acceso a un superordenador, a Internet, a una cámara, etc. Al pasar de lo que ya es cierto a lo que podría serlo pronto, se hace posible ejercer cierta capacidad de decisión en la forma de avanzar, incluso cuando no se puede saber exactamente lo que está por venir.

El difunto Bill Moggridge (fundador de IDEO que ideó el concepto de portátil plegable) se refería a esto como «futuros preferidos». Según este punto de vista, en lugar de ver el futuro como algo que te ocurre y no puedes controlar, adoptas la mentalidad de que puedes influir en lo que ocurre, preguntándote: «¿Qué futuro queremos crear? ¿Y cómo podemos diseñar el camino inverso para llegar a él?».

Suena bastante embriagador -tal vez algo que deba dejarse en manos de los expertos-, pero el proceso de creación de diseño-ficción es en realidad accesible para la mayoría de las personas si se sigue un proceso de cuatro pasos. Este ejercicio se inspira en una actividad de una clase de la Haas School of Business de la Universidad de Berkeley llamada «Designing the Future» que impartí junto a dos diseñadores empresariales de IDEO, Becca Carroll y Sandeep Pahuja.

4 pasos para diseñar el futuro de la empresa

1. Elige un sector y describe su función en la vida del consumidor

Tomemos como ejemplo los seguros. Los seguros son una red de seguridad para cuando ocurre algo malo. Pero los clientes de seguros no sólo quieren protección: también quieren entender y gestionar el riesgo, encontrar la póliza más conveniente para garantizar el apoyo cuando lo necesiten y confiar en que sus reclamaciones se tramitarán y pagarán. Estos criterios se denominan a menudo «tareas a realizar»; en pocas palabras, son las cosas para las que el consumidor ha «contratado» el producto.

 

2. Escribe una historia sobre el futuro, libre de las limitaciones actuales

Si nos centramos en las «tareas pendientes» (y no nos quedamos pensando en las compañías de seguros de hoy y en su funcionamiento), podemos empezar a imaginar nuevas formas de realizar esas tareas para los clientes con la ayuda de las nuevas tecnologías y otros cambios (de comportamiento, normativos, etc.) que creemos que serán relevantes en el futuro.

Por ejemplo, si nos tomamos el trabajo de entender el riesgo, hay una historia que contar sobre el aprendizaje automático («machine learning«) y la explosión de datos de sensores (que nutren el Internet de las Cosas, N. del T.), que nos permitirá crear modelos de riesgo más sofisticados. Unos modelos de riesgo más sofisticados podrían conducir a un enfoque más personalizado de la evaluación del riesgo y, en última instancia, a la capacidad de ofrecer productos más relevantes a los clientes. En este futuro, tal vez las compañías de seguros pasen de ser la red de seguridad después de que ocurra algo a ser entrenadores proactivos de cambio de comportamiento que ayuden a protegerte antes de que ocurra algo.

Al escribir una historia sobre el futuro, nos preguntamos continuamente: «¿Qué futuro queremos crear?«. Esto nos ayuda a centrarnos en el objetivo final de crear valor para las personas y prevenir las consecuencias perjudiciales, no sólo crear nuevas capacidades técnicas y esperar lo mejor. En este caso, respondemos imaginando cómo la experiencia de los seguros podría adoptar una forma y una función totalmente nuevas cuando las herramientas del futuro próximo lo permitan.

 

3. Vuelve a los supuestos que harían realidad este futuro

Si tomamos esta visión del futuro como posible, podemos trabajar hacia atrás para descubrir los supuestos necesarios para que se haga realidad. Nuestra provocación se inspira en Roger Martin y Jennifer Riel: ¿Qué tendría que ser cierto para hacer realidad este futuro?

Preguntar qué tiene que ser verdad es una poderosa herramienta que te ayuda a articular de forma optimista los supuestos clave implícitos en tu historia y a conectarlos con tus ofertas de hoy y el camino potencial hacia el futuro. Es fácil elaborar una larga lista de razones por las que algo no va a funcionar, y esto suele conducir a la aversión al riesgo y al pensamiento incremental. Al sacar a la luz los criterios de éxito, puedes evaluar de forma pragmática el grado de realismo de estos supuestos y diseñar experimentos o hitos para demostrar si estás en el buen camino. Invita a tus colegas a ser imaginativos junto a ti y a descubrir aún más ideas.

Es famoso que Elon Musk publicara su plan maestro (y luego un segundo) para Tesla, en el que se exponían cinco supuestos clave que permitirían a Tesla avanzar en la industria del automóvil hacia un futuro eléctrico. Entre ellas, hacer que los vehículos eléctricos tengan un alto rendimiento y sean atractivos -un cambio de la visión negativa generalizada de la estética y la funcionalidad de los vehículos eléctricos- y cambiar la noción de que estos coches son demasiado caros para los consumidores medios, aprovechando la curva de escala/coste para reducir el precio y la autonomía de los vehículos, y hacerlos más accesibles al mercado de masas.

 

4. Monta el prototipo

Ahora ya sabes lo que tendría que ser cierto. ¿Son posibles esas cosas? En lugar de especular y debatir, la creación de prototipos es la forma de averiguarlo. Empieza con prototipos de baja fidelidad para poner a prueba tus hipótesis y repite continuamente, incorporando lo aprendido a prototipos de mayor fidelidad. Tener muy claras estas suposiciones clave te permite adoptar un enfoque basado en pruebas para tomar decisiones de inversión en proyectos de innovación arriesgados.

Tan pronto como sea posible, querrás probar tus supuestos en el mercado. Este es otro punto conflictivo en el que la aversión al riesgo y el deseo de saltar a escala pueden frenar el progreso. Diseñar experimentos en el mercado de tamaño adecuado y centrados en la comprobación de los supuestos clave es una habilidad organizativa difícil de cultivar. Las startups de éxito a menudo se ven obligadas a ser bastante ágiles en el mercado y, cada vez más, las empresas más grandes están creando estas capacidades. Los fundadores de Airbnb pusieron a prueba su idea alquilando colchones de aire en su apartamento durante una conferencia. Las empresas consolidadas también están entrando en acción: LEGO, Coca-Cola y General Electric han probado nuevos productos en el sitio de crowdfunding Indiegogo.

Es poco probable que haya una sola solución viable para llegar a cualquier futuro preferido: hay muchas vías que pueden llevarte allí y, por tanto, es importante diversificar y tener varias apuestas. Muchos empresarios te dirán que tu negocio de hoy no es exactamente como tu idea de negocio original. A menudo, está bastante lejos de ella. Esto se debe a que los pasos necesarios para pasar de la idea a la realidad implican una gran cantidad de prototipos, experimentación y apertura al cambio a lo largo del camino. Tanto si trabajas en el campo de la innovación, como si eres un emprendedor con una startup o tienes una idea para un negocio que estás dispuesto a explorar, utilizar los principios del diseño-ficción y la colaboración entre organizaciones puede ayudarte.

Escucha más sobre el diseño de ficción y la colaboración entre organizaciones en este episodio del podcast Creative Confidence de IDEO U.

 

AUTOR
Joe Gerber. Dice de sí mismo que «Soy el MBA escéptico de los empresarios. En IDEO CoLab, ayudo a incubar y crear nuevas empresas en la intersección de las tecnologías de vanguardia y el diseño centrado en el ser humano».

IMAGEN: la del artículo original, por Mark Conlan

 

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Cómo ser un catalizador de la creatividad

Independientemente del sector en el que trabajes, la creatividad va a ser clave para trabajar bien. Como gestor, querrás que tu equipo emplee la resolución creativa de problemas, ya sea en una función tradicionalmente «creativa», como tu equipo de diseño, o en un área en la que una solución creativa a un problema podría resolver una cuestión más práctica, como los equipos de operaciones o de ingeniería. Pero, ¿cómo se puede fomentar la creatividad en el trabajo? Pues bien, la neurociencia tiene algunas respuestas potenciales.

 

Traducido y adaptado del original «How to be a Catalyst for Creativity«, por Ellen Whitehead en el blog de The Happiness Index

 

Teresa Amabile (investigadora de Harvard), pidió a 280 personas que trabajaban en diversos sectores que registraran las emociones que experimentaban en un día determinado. Su equipo estudió 12.000 anotaciones en el diario y descubrió que la creatividad está positivamente asociada a la alegría y el amor y negativamente a la ira, el miedo y la ansiedad. En pocas palabras, la felicidad y la alegría son precursoras de la creatividad.

 

¿QUÉ ES CREATIVIDAD?

“La felicidad de un día suele predecir la creatividad del día siguiente»

 

Lo primero que hay que abordar rápidamente es la cuestión de la creatividad. ¿En qué consiste? A menudo pensamos en la creatividad como algo que sólo utilizan o consiguen los artistas o los músicos. Pero no es así: todos usamos nuestra creatividad todo el tiempo para resolver pequeños problemas en nuestro día a día.

El diccionario de Cambridge define la creatividad como «La capacidad de utilizar o producir ideas inusuales«. Así que puedes ver que aquí ni siquiera entra en juego tu capacidad para dibujar, sino que se trata puramente de tu forma de pensar. Lo mejor de la forma de pensar es que, en realidad, puedes cambiarla e influir en ella. Parafraseando a un genio de la creatividad: «Algunas personas nacen creativas, otras logran la creatividad y otras tienen la creatividad impuesta«. (Sí, acabo de citar a Shakespeare, pero no creo que a él le hubiera importado).

En este contexto, utilizamos la creatividad para referirnos a la capacidad de pensar en cosas de forma inusual. Juntar piezas de información de diferentes fuentes y encontrar una nueva forma de hacer algo o de abordar un problema.

Hay un par de cosas que puedes hacer para crear un entorno en el que tu equipo pueda pensar de la forma más creativa posible.

 

CUANDO NO PUEDES SER RACIONAL

En términos muy básicos, el cerebro humano tiene dos tipos de estructuras cerebrales: una que responde a los estímulos externos y otra que computa la información. En The Happiness Index agrupamos estas dos estructuras en el cerebro emocional y el cerebro racional.

El cerebro emocional tiende a estar dominado por estructuras anteriores más primitivas, que responden al peligro. Estas estructuras secuestran todo el cerebro y le quitan toda capacidad de hacer cualquier otra cosa para que se concentre en el problema en cuestión. Puede tratarse de huir de un oso o de enfrentarse a un plazo inminente pero imposible de cumplir. Cuando nos enfrentábamos regularmente a los osos, esto era algo bueno, porque no necesitas resolver problemas de forma creativa para vencer a un oso, sólo necesitas correr más rápido que él. (Para que conste, no debes huir de un oso, debes mantenerte firme, mantener la calma y hablar en voz baja, según Internet).

Sin embargo, este secuestro completo de tu respuesta de lucha o huida es más bien un problema en contextos modernos. Esto se debe a que, si todo tu cerebro depende de estas estructuras emocionales primitivas, entonces no vas a ser capaz de utilizar tu cerebro racional.

Estas estructuras cerebrales racionales son las que permiten el pensamiento creativo. Por lo tanto, si tu cerebro ha entrado en modo de lucha o huida, no serás capaz de utilizar las habilidades creativas que puedes necesitar para encontrar una solución que te permita cumplir con la fecha límite.

 

APAGA TU CEREBRO REPTIL

Como directivo, lo mejor que puedes hacer para ayudar a tu equipo a encontrar soluciones creativas a los problemas es contribuir a crear un entorno en el que estas respuestas primitivas de lucha o huida no se disparen demasiado.

Esto no quiere decir que no debas permitir que las emociones entren en el trabajo. Todo lo contrario. Si conoces las cosas que causan malestar, estrés o emociones exacerbadas, puedes ayudar a mejorarlas. Como dice nuestro Director de Neurociencia, Clive Hyland, «Las emociones de hoy son el rendimiento de mañana«. Teniendo esto en cuenta, si te centras en hacer que la cultura de tu trabajo sea más feliz y saludable para todos hoy, cosecharás los beneficios en el futuro a corto plazo.

Lo que hay que hacer es crear un entorno en el que se satisfagan las necesidades básicas de seguridad de las personas. Esto puede significar una variedad de cosas:

  • asegurarse de que la gente recibe un salario suficiente para que no se preocupe por el dinero
  • dejar de lado un sistema de libertad condicional en el que la gente se preocupa por su seguridad laboral
  • mantener una comunicación abierta y transparente para que la gente no se preocupe por si se oculta algo
  • proporcionar un proceso de revisión claro para que las personas sepan cuándo y dónde van a recibir comentarios y cuáles van a ser los impactos.

Cuanto menos se apropie el cerebro emocional de tu equipo de su capacidad de pensar, más podrán utilizar sus cerebros de forma racional y, por tanto, creativa.

 

REDES NEURALES POR DEFECTO

Una vez que se ha llegado a un punto en el que los cerebros emocionales del equipo ya no secuestran a sus cerebros racionales, ¿cómo podemos llegar a un lugar en el que tengan la posibilidad óptima de pensar de forma creativa? Aquí es donde entran en juego las redes neuronales por defecto.

¿Te has dado cuenta de que tus mejores ideas las tienes en la ducha? Esto se debe a que no estás pensando activamente en nada más, y cuando tu cerebro está «en reposo» toma un montón de información que había reunido previamente y la clasifica y procesa. Esto significa que es capaz de hacer conexiones que de otro modo no habría podido hacer.

Lo que ocurre aquí es que una parte específica del cerebro, o más exactamente, una red de partes del cerebro, toma el control de tu cerebro. Los neurocientíficos llaman a esta red «por defecto» o «red de tareas negativas» porque sólo se activa cuando no estás pensando activamente en nada en particular.

 

APAGA TODO TU CEREBRO

Así que, básicamente, lo que tienes que hacer para conseguir estas asociaciones libres creativas es apagar todo tu cerebro. O al menos las partes que están pensando activamente en las cosas. Lo principal aquí es quitar los estímulos externos, lo que estás tratando de hacer es dejar de darle a tu cerebro nueva información para procesar, para que pueda empezar a trabajar en todo lo que ya le has dado de manera nueva y creativa.

Intentar que tu equipo deje de pensar parece contrario a la intuición, pero hay un par de maneras de hacerlo:

  • asegúrate de que tienen el tiempo libre y las vacaciones adecuadas para que puedan tomarse descansos y dejar de pensar en el trabajo por completo,
  • fomentar la meditación y la atención plena,
  • organizar reuniones a pie y tiempo lejos de las pantallas de los ordenadores portátiles para que la gente tenga tiempo de procesar y no reciba demasiada información nueva.

Este tipo de políticas pueden ser difíciles de cuantificar en cuanto a su eficacia, pero la neurociencia lo avala. Por supuesto, si buscas algo más concreto, la regla del 20% de Google se basa en este mismo principio.

 

Si quieres descubrir de primera mano cómo la felicidad puede atraer la creatividad, entonces deberías comprobar nuestra tecnología GRATUITA Employee Voice 24/7, que permite que tus empleados te den su opinión siempre que quieran para que puedas crear planes de acción para mejorar su experiencia laboral. Esto crea una cultura más feliz, más saludable y de mayor rendimiento… todo lo cual es un catalizador para la creatividad.

 

AUTORA

Ellen Whitehead. Con casi una década de experiencia en la redacción de contenidos, Es una apasionada relatora de historias, con un amor por ayudar a las marcas a contar su historia y conectar con el talento y los clientes potenciales. Elle comenzó con el The Happiness Index como directora de contenidos e Investigadora en el libro más vendido de Matt «Freedom to be Happy», y desde entonces se ha dedicado a investigar y escribir ampliamente sobre el campo de RRHH y Felicidad. Con dos títulos de inglés en su haber, Ellen se siente más orgullosa de los veranos que pasó enseñando independencia a las jóvenes en el campamento de las Girl Scouts en Estados Unidos.

IMAGEN: la del artículo original

 

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La Regla de Innovación 70-20-10

Uno de los retos a los que se enfrentan las empresas es entender cómo innovar a escala. ¿Deben ir tras la idea disruptiva y arriesgada? ¿O concentrarse más en la innovación incremental, mejorando sus productos actuales que ya han generado el interés de los clientes? ¿O tal vez entrar en nuevos mercados con productos ya existentes?

 

Traducido y adaptado del original «70:20:10 Rule of Innovation«, por Sophia Hübner en el blog de Itonics

 

Muchas organizaciones han adoptado el modelo 70-20-10 para impulsar la innovación. El origen del modelo no procede de la investigación sobre la innovación, sino de la teoría del aprendizaje. Dice que uno aprende el 70% de las cosas haciendo trabajos difíciles por sí mismo, el 20% del aprendizaje viene de la gente con la que trabaja y el 10% de los cursos y la lectura. La teoría fue recogida más tarde por Eric Schmidt, antiguo director general de Google, que decidió aplicar el modelo a la innovación en Google. Pidió a los Googlers que se centraran en el negocio principal el 70% del tiempo, el 20% en proyectos relacionados y el 10% del tiempo en proyectos no relacionados y nuevos.

La idea es sencilla, hay que centrarse en las responsabilidades principales para que la empresa funcione, pero si se hace eso todo el tiempo, nunca se evoluciona ni se innova.

 

70% – INNOVACIÓN DE BASE («Core Innovation»)

Centrarse en la innovación básica significa mejorar los productos y servicios actuales que se ajustan a la estrategia de la organización. También significa asignar el 70% de los recursos a actividades básicas probadas y de bajo riesgo que han demostrado su eficacia en el pasado.

Como la innovación centrada en las actividades principales suele abarcar los procesos y clientes existentes, los costes para aumentar la producción y la adopción tienden a ser menores. Por esta razón, las empresas más innovadoras, como Google y Apple, centran la mayor parte de sus recursos en mejorar la cartera de productos existente.

Esto significa que una empresa debe centrar la mayor parte de sus recursos en mantener las innovaciones.

 

20% – INNOVACIÓN ADYACENTE

Es útil pensar en los proyectos de innovación como en una cartera: se necesita diversidad en la cartera para reducir los riesgos y alcanzar un equilibrio. Por eso, junto a las actividades principales, las empresas empiezan a explorar mercados y capacidades adyacentes. Sin embargo, centrarse demasiado en las oportunidades adyacentes podría ser más arriesgado que centrarse en los proyectos de innovación principales. Por tanto, concentrarse en la innovación adyacente sólo debería suponer un 20% de sus recursos.

Incluso si te adentras en un área adyacente, no estás llegando completamente a algo nuevo, ya que estos productos y mercados ya existen en alguna parte, sólo que no en tu empresa.

Si Kodak hubiera seguido la regla del 20%, la empresa no se habría visto tan perjudicada por el auge de la fotografía digital. Hace años, Kodak debería haber dedicado el 20% de sus recursos a desarrollar productos digitales, es decir, a explorar las oportunidades adyacentes cuando la fotografía impresa dominaba el sector.

 

10% INNOVACIÓN DISRUPTIVA

Para pensar en el futuro y dar con la próxima gran cosa, las empresas innovadoras centran el 10% de sus recursos en desarrollar avances e inventar cosas para mercados que aún no existen. Esto significa considerar iniciativas de transformación que se concentran en crear algo completamente nuevo. La innovación disruptiva suele definirse como la introducción de una nueva tecnología que crea una nueva industria y transforma la forma de hacer las cosas. Este tipo de innovación suele convertir en redundantes los productos y sectores existentes. Además, los proyectos transformacionales son más fáciles de implementar en el sentido de que se requiere un cambio para lograrlo. Normalmente no dependen de una entidad real que esté comprometida con la antigua forma de hacer las cosas.

regla de innovación 70-20-10

 

TRIUNFANDO CON LA REGLA 70-20-10

No te olvides de la agilidad; el principio 70-20-10 es una regla general, no un modelo rígido. No es necesario seguir estrictamente la asignación exacta de recursos para innovar. Sin embargo, es útil aplicar este modelo como pauta para gestionar eficazmente sus recursos de innovación. En función de tu caso concreto, será necesario ajustar la proporción en función de tu contexto imperante y tu apetito de riesgo.

 

Talento
La innovación básica, adyacente y disruptiva requerirá diversas habilidades y talentos. Diferentes estudios muestran cómo algunas habilidades se obtienen mejor desde fuera de la empresa mientras que otras se desarrollan mejor en la propia empresa para fomentar la innovación.

Integración
La innovación principal podría ir bien junto al negocio principal, mientras que los equipos de innovación disruptiva deben estar separados del negocio principal.

Financiación
Los costes de la innovación principal y adyacente están entre los generales, mientras que la innovación disruptiva puede requerir una inversión inicial específica.

Gestión de la cartera de proyectos
Los criterios para hacer avanzar los proyectos en el proceso de innovación difieren. Mientras que los proyectos de innovación incremental y adyacente se gestionan de forma más o menos lineal, por ejemplo, con el modelo de etapas, el enfoque adecuado para la innovación transformacional no puede ser lineal, ya que es difícil dar un enfoque para un mercado o un producto que aún no existe.

KPIs («Key Performance Indicators»)
Los indicadores clave de rendimiento deben respaldar los tipos de innovación que tienden a medir. Los KPI utilizados para medir el éxito de la innovación básica y adyacente pueden no captar los esfuerzos de transformación o incluso hacerlos parecer fracasos.

 

CONCLUSIÓN

Según Harvard Business Review, las empresas que invierten el 70% de sus recursos en innovaciones básicas, el 20% en innovaciones adyacentes y el 10% en innovaciones transformacionales suelen tener un rendimiento superior al de sus pares y una relación precio-beneficio más elevada. Los gestores de la innovación que tienen éxito construyen una cartera equilibrada entre las oportunidades principales, adyacentes y disruptivas y se aseguran de que sus organizaciones apoyan una asignación de recursos sostenible para innovar.

 

AUTORA

Sophia Hübner tiene más de 5 años de experiencia en marketing y comunicación. Obtuvo un máster en Gestión de Marketing Internacional en la Escuela de Economía y Derecho de Berlín. Además de su trabajo como responsable de marketing en ITONICS, es profesora en la Universidad de Ciencias Aplicadas de Ansbach de Gestión de Eventos y Marketing de Contenidos. Sophia ya ha diseñado y gestionado numerosas campañas de marketing y tiene experiencia en la orquestación de medidas multicanal específicas para el grupo objetivo. Además de sus competencias en el desarrollo de estrategias de contenidos y redes sociales, es redactora creativa de blogs y sitios web.

IMAGEN: muhammadnoorridho

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Una mentalidad adaptable es un requisito previo para la innovación

La innovación desempeña un papel fundamental para ayudar a las organizaciones a seguir siendo relevantes, y seguirá dominando el futuro de nuestra economía. Como el mundo es cada vez más complejo, con un ritmo acelerado de desarrollo de las tecnologías, también es cada vez más difícil mantenerse al día y conservar la cordura al mismo tiempo.

 

Traducido y adaptado del original «An adaptable mindset is a prerequisite for innovation«, por Simone van Neerven y Robert Overweg en el blog de THNK

 

Creemos que hay que entrenar continuamente la mentalidad para ser más adaptable, y la investigación está de nuestro lado. Numerosos estudios sobre el futuro del trabajo concluyen que la adaptabilidad es una de las habilidades clave que necesitamos desarrollar para el futuro.

Las personas con una mentalidad adaptable aprenden continuamente y han demostrado ser más resistentes, más felices, más creativas y más productivas. He aquí algunas formas de crear una mentalidad adaptable en ti mismo y en tus equipos:

 

SENTIRSE CÓMODO CON LA INCOMODIDAD

Los seres humanos son naturalmente resistentes al estrés, la incertidumbre y la ambigüedad que conlleva el cambio. El neurocientífico Joseph Ledoux descubrió que cuando estamos sometidos a mucho estrés, las áreas del cerebro encargadas del pensamiento racional, la toma de decisiones, la memoria y la evaluación objetiva pueden reducir su actividad hasta en un 80%.

Otro estudio demostró que cuando percibimos el estrés de forma diferente, podemos disminuir sus efectos negativos. En este estudio, se preguntó a un grupo de personas si sentían altos niveles de estrés y si percibían el estrés como algo perjudicial. Las personas que experimentaban altos niveles de estrés tenían un 43% más de riesgo de mortalidad, pero eso sólo era cierto para las personas que creían que el estrés era perjudicial para su salud. Las personas con altos niveles de estrés que no lo veían como perjudicial tenían los niveles de riesgo más bajos.

La solución clave para reducir el estrés es cambiar positivamente nuestra visión de los retos que nos producen estrés e incertidumbre. Si podemos activar nuestra curiosidad en lugar de nuestra ansiedad y aprovechar nuestras fuentes de inspiración y encontrar nuevas perspectivas, la energía positiva fluirá de forma natural. Nuevas investigaciones demuestran que, si podemos crear el entorno adecuado, incluso las personas menos curiosas por naturaleza pueden volverse más inquisitivas.

 

ES HORA DE REPLANTEAR EL TRABAJO: LA OCASIÓN DE NO HACER NADA

Para crear un entorno en el que todo el mundo pueda prosperar, tenemos que empezar a pensar y actuar de forma diferente en lo que respecta al trabajo. Pasamos una parte tan grande de nuestra vida en el trabajo que para muchos de nosotros el trabajo se ha convertido en nuestra identidad. La mayoría de las veces, el trabajo implica ir de reunión en reunión, lo que deja poco o ningún espacio para la curiosidad, el juego, la experimentación y la exploración. Acabamos en una espiral viciosa ejecutando las tareas del día a día, atascándonos en tratar de resolver una y otra vez los mismos problemas que nunca desaparecen.

innovación y exploración

Albert Einstein dijo: «No podemos resolver nuestros problemas con el mismo pensamiento que utilizamos cuando los creamos«. Para liberarnos de nuestras rutinas diarias de trabajo, necesitamos espacio para la creatividad, la adaptabilidad y la apertura a nuevas ideas. Abrirnos a mundos diferentes nos llevará a ideas y soluciones nuevas, a menudo sorprendentes. Como explica Steven Johnson en su libro «De dónde vienen las buenas ideas«, las ideas necesitan unirse, casarse e incubarse.

Las ideas que cambian el mundo suelen evolucionar a lo largo del tiempo como lentas corazonadas más que como avances repentinos. El tiempo lento es esencial. Tanto Steve Jobs como Albert Einstein no hicieron nada. A Einstein le encantaba sacar un velero y flotar sin rumbo durante horas. Incluso fue detenido por la policía en 1939 por deambular por una playa perdido en sus pensamientos. Comprendió que las mejores ideas suelen surgir cuando no se hace nada.

 

LA IMPORTANCIA DE LA EXPLORACIÓN

Hay grandes ejemplos de personas que dedican su tiempo a explorar y sintetizar ideas a partir de un amplio abanico de inspiración. Si sabemos que de ahí vienen las grandes ideas, ¿por qué no adoptamos esta forma de trabajar? Innovadores como Elon Musk y Paul Graham (Y Combinator) dicen que aprenden de todos los aspectos de la vida, desde los juegos y la tecnología hasta el arte y el cine, pasando por la filosofía y la naturaleza, todo lo que atrae su curiosidad.

Zhang Ruimin, director general de Haier, se inspiró en la naturaleza para diseñar su empresa basándose en una selva tropical. Dice: «En una selva tropical, no hay que plantar árboles, no hay que podar los árboles, ni siquiera hay que fertilizarlos. Es como un negocio. Una vez que has creado un sistema, no necesitas ayudar a los empleados. El sistema se encarga de sí mismo. Este sistema es complicado y es difícil de copiar. Puedes replicar un producto, una tecnología, pero no un sistema».

Bas Ording, que trabajó en el diseño del primer iPhone y del Mac OS, diseñó la función «control de misión» que permite a los usuarios de Mac mirar todas sus ventanas a la vez, que se inspiró en un ordenador con pantalla táctil basado en gestos de la película de ciencia ficción «Minority Report» de Steven Spielberg.

Por casualidad, Coco Chanel se reunió en Venecia con el empresario creativo ruso Sergei Diaghilev, del célebre Ballet Ruso. Diseñó algunos de los trajes para su ballet «Le Train Bleu». Durante los ensayos, observó que sus trajes, aunque suaves y cómodos, restringían el movimiento. Reelaboró sus diseños directamente sobre las bailarinas, esforzándose por lograr una simbiosis completa entre el cuerpo y el tejido. Es aquí donde sentó las bases de la moda que quería ofrecer a las mujeres: un cuerpo liberado para que dominara sus movimientos, una nueva articulación de la feminidad. «Siempre hay que quitar, siempre hay que quitar. Nunca añadas nada… No hay nada más hermoso que la libertad del cuerpo», decía. Hoy, esta filosofía de «menos es más» forma parte del ADN de Chanel.

Chanel, a su vez, inspiró a Salvador Dalí. Dejó que Dalí se quedara en su casa para trabajar en sus cuadros, donde creó su «Aparición de cara y plato de fruta en una playa», una obra compleja con múltiples capas de ilusiones ópticas.

inspiración para innovarDorothy Hodgkin fue galardonada con el premio Nobel por captar la estructura de la penicilina a partir de estudios cristalográficos de rayos X. Esta estructura abrió nuevas vías para la creación y el desarrollo de derivados de la penicilina que desencadenaron la creación de tratamientos antibióticos. Parte de su proceso consistía en dibujar proyecciones de estructuras cristalinas y superponerlas. Había desarrollado sus habilidades de dibujo durante la infancia, lo que resultó ser una de las claves de su éxito. Esta práctica le ayudó a ver lo que ocurría en sus experimentos de cristalografía matemática.

 

 

¿CUÁLES SON TUS FUENTES DE INSPIRACIÓN Y ENERGÍA?

Como muestran los ejemplos, la inspiración puede provenir de muchos lugares diferentes. El primer paso es comprender qué te da energía. ¿Qué desencadena tu curiosidad? Algunas fuentes de inspiración pueden ser muy obvias para ti, mientras que otras pueden estar más escondidas bajo la superficie.

Además de encontrar tus fuentes de inspiración, también es importante entender qué te bloquea: ¿Qué te impide aprovechar plenamente tus fuentes de energía?

Este es un ejercicio que puedes hacer individualmente, pero también funciona bien como ejercicio de equipo. Si comprendes mejor qué es lo que enciende a tus compañeros, así como lo que les impide alcanzar todo su potencial, podréis ayudaros mutuamente a desbloquear vuestras barreras.

 

«ESTO NO FUNCIONARÁ EN MI EMPRESA»

Para algunos equipos y empresas, dedicar tiempo a buscar la inspiración y compartirla con los demás puede resultar incómodo. Pero como muestran los ejemplos anteriores, las mejores ideas surgen cuando se deja vagar la mente, cuando se despierta la curiosidad, cuando se ha desarrollado la capacidad de ver un problema desde diferentes perspectivas.

Cuando dejas que las personas encuentren lo que les da energía y les motiva intrínsecamente, también obtendrás un mayor resultado innovador y creativo, según una investigación publicada en Frontiers in Psychology. Fundir esta conexión tiene tanto sentido humano como empresarial.

Para crear un espacio para trabajar en esto se puede empezar con pequeños «hacks de trabajo» o descansos para la recuperación cognitiva, como programar reuniones de 30 minutos o bloquear algo de tiempo entre las llamadas para evitar días totalmente apilados con reuniones sin respiro. El CEO de Google, Sundar Pichai, programa tiempo en su calendario para leer, pensar y crear un espacio para sí mismo. Una vez que tú y tu equipo os hayáis acostumbrado a este cambio, puedes añadir un nuevo hack: por ejemplo, tener algunas reuniones o llamadas mientras sales a la calle. Poco a poco, irá liberando cada vez más tiempo para la exploración, lo que hará que usted y su equipo sean más resistentes, adaptables y eficaces.

Esta podría ser también la respuesta a uno de los mayores retos que tenemos por delante. Si las personas aprenden a adaptarse por sí mismas, con sus equipos y, por tanto, como organización, no tendrá que establecer grandes y costosos programas para volver a capacitar al 40% de la plantilla. No tendrás que tener miedo a las nuevas metodologías o tecnologías, porque tu gente ya estará experimentando y adaptándolo a su ser.

 

EN CONCLUSIÓN: TU MENTALIDAD ADAPTABLE

Una mente estrecha es la que no puede contemplar un tema desde varios puntos de vista.George Eliot

El cerebro y el cuerpo humanos son fascinantes. Somos muy adaptables si nos abrimos a ello. Nuestro estado de ánimo influye en nuestro comportamiento, y podemos modular nuestro estado de ánimo. Podemos controlar cómo reaccionamos ante las cosas. Podemos enseñar a la gente a aceptar la ambigüedad y la incertidumbre, a replantear las situaciones, a tener nuevas perspectivas, a desarrollar más compasión, a mitigar el estrés, a ser más creativos, a divertirse más y a tomar mejores decisiones, todo al mismo tiempo.

¿En qué medida estás entrenando tu capacidad de adaptación?

 

AUTORES

Simone van Neerven , responsable de Innovación en Vueling, dice de sí misma: «soy una matemática apasionada por la gente y la tecnología. Todo lo que tenga que ver con los datos me interesa. Siempre intento simplificar las cosas. Desafío el statu quo. Sobre todo, me gusta trabajar con personas que sueñan a lo grande, saben divertirse y consiguen hacer las cosas.

Robert Overweg, fundador de la empresa Adaptable Mindset, se define como un atalizador de la innovación y Educador en mentalidad adaptable, con más de 10 años de experiencia en innovación con empresas como Vodafone, Heineken, eBay, Liberty Global, y una variedad de startups, a través de mi trabajo con la empresa tecnológica Triple.

 

IMÁGENES: del artículo original

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Si hay una experiencia nueva, es un territorio inexplorado para ti

 

¿Qué hace que las cosas sean fáciles de usar? ¿Son los diseños de nuestro mundo moderno lo suficientemente fáciles de usar o demasiado complejos? Es triste ver que nosotros, como diseñadores, solemos dar por sentado que todos los usuarios finales son capaces de experimentar algo de la forma en que nosotros soñamos y de entender los comportamientos complejos, pero la verdad está muy lejos de ello.

 

Traducido y adaptado del original «If there is a new experience, it is uncharted territory for you«, por Özgür Ozserin en el blog de UX Design

 

Basta con pedir a alguien de una generación anterior que se cree una cuenta en las redes sociales y escriba algunos mensajes, siga a algunas personas, etc., y se sorprenderá de ver cómo cosas sencillas para nosotros se convierten en difíciles y frustrantes para ellos. No se les puede culpar por no realizar estas tareas, es responsabilidad del diseñador hacer que las cosas funcionen para el público en general (a menos que seas responsable de diseñar una interfaz específica, como una cabina para un avión comercial en la que, obviamente, puedes tener un público objetivo y requisitos especiales), pero aquí estoy hablando de las experiencias más utilizadas, como el uso de Facebook o un termostato de pared. Ambos pueden ser utilizados tanto por un adolescente como por una persona mayor. Voy a dar un par de ejemplos sobre experiencias de nuestra vida cotidiana en el mundo moderno para reflexionar:

 

LIMONES:

Empecemos por pensar en un objeto sencillo de nuestra vida cotidiana, como un exprimidor de limones. Digamos que estás en casa de tu amigo, necesitas exprimir un limón y ves esto:

exprimidor de limones incomprensible

¿Sabrías utilizarlo de inmediato? ¿Es intuitivo? ¿Necesitará un manual? Afortunadamente, las cosas son fáciles cuando la solución es obvia. En este caso, el objeto te invita a poner el limón encima, aunque no lo hayas usado nunca. Ahora bien, ¿qué te parece este otro ejemplo?

diseño de un exprimidor

Esto podría tomar más tiempo para resolver, ¿verdad? ¿Dónde lo sostengo? ¿Hay una forma correcta de hacerlo? ¿Qué lado es el superior? Las decisiones que toma el diseñador obviamente cambian la experiencia. Ahora imagina que el objeto tiene funciones más complejas y necesita botones y/o pantallas. ¿Es su interfaz de usuario atractiva? ¿Es autoexplicativa?

 

MÚSICA:

Las cosas empiezan a ponerse interesantes y complejas a medida que se añaden más. Piensa en reproducir música en un walkman (para los lectores más jóvenes, el walkman era el futuro de la música en los años 80). Si has nacido después de la generación del cassette, probablemente te costaría manejarlo. Mira cómo reaccionan estos niños ante un walkman:

 

TERMOSTATOS:

Si hay una experiencia nueva, es un territorio inexplorado para ti. La generación del cassette puede sorprenderse de estos niños, pero si se mira desde el otro lado, en realidad son los niños los que se sorprenden de lo compleja que era la experiencia, ¡y tienen razón! Tenías que seguir un patrón complejo sólo para oir algo de música.

termostato de diseño normal

Ahora vamos a ver otra experiencia, ya que la vida se vuelve más compleja casi cada día para nosotros, los usuarios finales. Hasta que llegó Nest, el mercado estaba lleno de rectángulos de plástico blanco/beige que escondían muchos botones debajo con una pantalla LCD básica. Este era el futuro de los termostatos. Como era de esperar, ninguno tenía capacidades de aprendizaje automático y no había Internet de las Cosas (IoT). Entonces, ¿qué hizo que el modelo de Nest tuviera tanto éxito? ¿El hecho de añadir estas características geniales para nuestro mundo moderno? En parte sí, pero lo más importante es que consiguieron ocultar la complejidad a los usuarios finales y volvieron a hacer que el funcionamiento fuera sencillo, como en los viejos tiempos. Por viejos tiempos, me refiero al Honeywell T87 en particular:
termostato analogico

Verás que el T87 no dista mucho del termostato de Nest en cuanto a los principios básicos de diseño. Girar un dial para cambiar la temperatura, simple. Bueno, en realidad no es tan sencillo, porque este diseño se basa en un montón de investigaciones de Henry Dreyfuss. Él fue el hombre que estuvo detrás de este diseño icónico y su filosofía de diseño se basaba en el sentido común aplicado y en principios científicos que siguen siendo válidos hoy en día, ¡aunque fuera 1953 cuando lo diseñó!

termostato digital

El usuario tiene que interactuar con el objeto fácilmente, tiene que ser ergonómico, sencillo de usar, intuitivo, etc., ya sabes, sentido común. Nest tiene éxito porque tiene una buena experiencia de usuario y es de uso intuitivo. El aprendizaje automático y todas las demás funciones interesantes se realizan principalmente entre bastidores.

 

 

ORANGUTANES:

Otro ejemplo, esta vez una investigación realizada en Australia por la Universidad de Melbourne, exploró cómo los orangutanes interactuaban con algunos colores y formas:

Como era de esperar, les encantaba jugar con el montaje y lo que más les divertía eran las animaciones, así que quizá haya una razón después de todo por la que las microinteracciones parecen funcionar bien para todos nosotros.

Una observación interesante de la investigación fue que a los orangutanes les encantaban las interacciones naturales; no utilizaban los dedos, sino todo su cuerpo, ¡uno incluso intentó oler la burbuja proyectada! ¡Una curiosidad asombrosa! Recuerda que cada nueva experiencia es un territorio inexplorado que debes explorar, incluso si eres un orangután.

monolito

El monolito está frente a nosotros en forma de mundo digital.

 

EN RESUMEN

Hace siglos, lo más complejo que utilizaba el ser humano era probablemente un ábaco, posiblemente el primer dispositivo inteligente interactivo, y las cosas fueron más sencillas durante mucho tiempo (suponiendo que se supiera utilizar un ábaco), pero hoy en día las cosas se han vuelto complejas muy rápidamente para que podamos asimilarlas. En el mundo actual generamos y consumimos cada vez más datos (de hecho, más del 80% de todos los datos disponibles en la actualidad se han generado en los últimos tres años, gracias a las redes sociales), lo que significa que, como diseñadores, tenemos que vigilar de cerca cómo presentamos los datos y la experiencia a los usuarios finales. Siguiendo el corazón y el sentido común, podemos dar sentido a todo esto. Si sientes que algo está fuera de lugar, probablemente lo esté, si sientes que la experiencia es demasiado compleja, probablemente lo sea, así que simplifícala y hazla más intuitiva. Intenta siempre ponerte en el lugar del usuario final y haz que la experiencia sea más fácil. ¿No es esto lo que deberíamos hacer como diseñadores después de todo?

 

AUTOR

Özgür Ozserin. Es un diseñador creativo con pasión por la HCI, UX y UI. Actualmente está simplificando problemas complejos en Zebra Technologies.

IMAGEN: la del artículo original

 

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3 ideas de negocio que parecen geniales cuando estás borracho

 

En defensa del alcohol, yo también he hecho algunas tonterías estando completamente sobrio.

No te conozco, pero hay una alta probabilidad de que acabes en un bar o en un evento social y te tomes unas cuantas copas de más y luego quieras empezar un negocio basado en las increíbles ideas que se te ocurran a ti y a tus compañeros de bebida.

 

Traducido y adaptado del original «3 Business Ideas That Seem Great When You’re Drunk«, por Willem Gous en el blog de Leaderonomics. Leaderonomics es una empresa social malaya dedicada a transformar las naciones en desarrollo a través del desarrollo del liderazgo.

 

Aquí hay tres ideas de negocio que «empecé» mientras estaba ebrio y que tú también puedes empezar con poco esfuerzo o previsión.

 

1-EL NEGOCIO DE «NO SE NECESITA EXPERIENCIA»

El negocio «sin experiencia necesaria» es justo lo que dice, no necesitas tener NINGUNA experiencia en él. Si eres un mecánico de coches puedes fácilmente empezar una empresa de biotecnología esta misma noche, sin necesidad de experiencia. Diablos, por qué detenerse ahí, el cielo (o la cuenta del bar) es el límite: por qué no empezar Space X-B, para competir con Elon Musk.

He escuchado a muchos conferenciantes sobre emprendimiento en eventos gratuitos decir a la multitud: «La mayor parte de la innovación viene de fuera de un sector». ¿Mirad los ordenadores de Apple y lo que hicieron con los teléfonos móviles? ¿Tesla y sus increíbles coches eléctricos? Y uno piensa, esto debe ser una señal, esto es para mí. Y tienen razón, la gente de fuera de un sector determinado no se ve limitada por las ortodoxias de los que llevan mucho tiempo en él.

Es decir, esto es una obviedad (sin juego de palabras).

1A.Cuando vuelvas a estar sobrio, aplica lo siguiente:

No olvides que el alcohol ayuda a eliminar el estrés, la ropa interior y muchos otros problemas.

He cometido este error antes y he perdido mucho dinero en el proceso. Nunca te involucres en un negocio o sector en la que NO tienes experiencia o interés. No es que diga que no debas ser innovador y superar los límites.

En la mayoría de los casos, es porque tienes poco que aportar y, por tanto, tienes que contratar a gente para que te ayude. Las personas cuestan dinero y aumentan el riesgo en las primeras etapas.

Por último, si se trata de un sector o una categoría de producto que no te entusiasma, no lo hagas. Yo mismo he experimentado esto; ninguna cantidad de dinero hará que un trabajo de mierda sea divertido. Céntrate en entrar en un negocio o sector en el que tengas experiencia y/o en el que disfrutes trabajando.

Más adelante, cuando tengas los miles de millones en el banco, ve y haz locuras. Pero por ahora, centrémonos en meternos en un negocio rentable en el que realmente disfrutemos trabajando.

 

2-EL NEGOCIO QUE ES SOLAMENTE UNA IDEA

El alcohol no es la respuesta, sólo hace olvidar la pregunta.

Una vez tuve una idea que convertiría el seguimiento de los oyentes de las emisoras de radio en una ciencia exacta, cuando tenía 20 años. Ahora tengo más de cuarenta años y no puedo recordar cuál era la idea.

Una cosa que debo reconocer al alcohol son sus propiedades creativas, y por eso, este negocio es probablemente el más fácil de los tres para empezar. Es decir, aplicar el alcohol hasta tener un gran pedo cerebral, creer en la grandeza de tu propia idea, arramblar con otros incautos emprendedores en el bar, establecer una sociedad y dedicar tiempo y dinero futuros a la idea.

Cualquiera que en el bar cuestione la solidez de tu negocio simplemente «no está a tu nivel» de pensamiento (o de bebida) y debe ser descartado con vehemencia y desdén. Ahora no es el momento de escuchar las opiniones de los plebeyos (la gente sobria) porque se interponen en el camino de El Expreso del Éxito que está a punto de salir de la estación.

Los pocos afortunados que se unieron tempranamente a este fenómeno mundial están bajo la ilusión de que debe ser el destino que salieron a beber esa noche y que esta noche de todas las noches los cerebros, las bebidas y las ideas se alinearon para presentar esta plataforma de lanzamiento del éxito a los pocos selectos aprovechando la oferta especial de tequila de esa noche.

Es decir, este negocio aborda perfectamente tantos retos en la vida de los fundadores que es imposible que nadie más no tenga los mismos retos, haciendo que la oportunidad de mercado potencial sea enorme. Es decir, si todos tenemos este problema, entonces el resto del mundo también debe tenerlo.

En mi mente, ya estoy encerando mi tabla de surf mientras estoy a punto de llevar mi tsunami de éxito a la ciudad y arrasar con todos los competidores.

2A. Cuando vuelvas a estar sobrio, aplica lo siguiente:

“Alcohol, porque ninguna gran historia comenzó con alguien comiendo una ensalada.

Esta increíble oportunidad con la que te has tropezado (de nuevo, no es un juego de palabras) probablemente sólo sea relevante en tu vida y en la de NADIE más. Desconfía mucho de las grandes ideas de negocio que surgen de ti mismo, especialmente cuando estás bebiendo. Son tendenciosas y normalmente estás ciego a sus defectos y desventajas.

Tú no eres la fuente de las grandes y brillantes ideas de negocio. Los clientes son la cuna de las oportunidades. Las pocas veces que se me ocurrieron ideas de negocio «originales» resultaron ser un fracaso porque sólo eran buenas en el contexto de mi vida, no en el de la de los demás.

Cuando tengas una idea de negocio «original», sal a probarla con clientes reales. Eso significa tener entrevistas con clientes. Eso no significa que vayas y les preguntes «Si hago esto, ¿lo comprarías?». Esa es una receta segura para el fracaso. No voy a explicar todo el proceso aquí y, en su lugar, sólo voy a dirigirte a uno de los mejores libros gratuitos sobre este tema: Talking to Humans, de Giff Constable – Léelo y ahórrate mucho tiempo, dinero y dolor a largo plazo.

 

3-EL NEGOCIO EN UNA SERVILLETA

Solía pensar que beber era malo para mí, así que dejé de pensar.

Monte Everest, agárrate porque estamos llegando a la cima y lo vamos a hacer rápido, elegantemente y con una ejecución perfecta. Este negocio es tan grande, la visión de la oportunidad de este negocio brilla tanto que bloquea todos los demás detalles molestos que podrían resonar con la lógica y la gestión del riesgo.

En realidad, ahora estás ebrio de una oportunidad. Ya puedes oler el interior del Lamborghini y saborear el champán en tus labios.

Esa luz brillante que ves como el faro del éxito es en realidad un tren de mercancías que se dirige hacia ti.

3A. Cuando vuelvas a estar sobrio, aplica lo siguiente:

El alcohol es el disolvente perfecto: disuelve matrimonios, familias y carreras.

NO soy alguien para planes de negocios; entregarme un plan de negocios o que yo prepare uno sería como darle kriptonita a Superman. Lo digo porque los planes de negocio se basan en el pensamiento de la bola de cristal. Cuanto mejor se pueda supuestamente predecir el futuro, mejor le irá al negocio.

¿Se puede predecir el futuro? No, nadie puede y ese es el mayor problema de este negocio. Se basa en la creencia casi religiosa de que SABES lo que va a pasar en el futuro.

Sin embargo, puedes crear el futuro con las decisiones que tomas hoy.

Puedes empezar con un plan sencillo, y normalmente debería estar guiado por algún tipo de objetivo monetario. Ejemplo: «En los próximos 90 días, este negocio debería tener no menos de 10 clientes de pago y generar X en ingresos. “

Si no haces esto, ¿cómo sabrás cuándo abandonar? Además, esto enmarca tus esfuerzos de manera que cuando las cosas no suceden como se planeó, como muy probablemente sucederá, puedes cuestionarte, ajustar e intentar de nuevo antes de que te quedes sin tiempo o dinero o ambos.

 

CÓMO CONSEGUIR LAS IDEAS DE NEGOCIO ADECUADAS: haz esto

Empezar tu propio negocio es muy fácil, mira los ejemplos anteriores. Comenzar el negocio correcto con la mayor probabilidad de que realmente funcione y te dé lo que TÚ quieres es muy difícil.

Cuando se quiere iniciar un negocio, la mayoría de nosotros recurre a libros de emprendimiento, formadores y conferenciantes. Esta tampoco es la mejor opción porque te ocultan algo.

Te prometen que el espíritu empresarial es la forma de escapar de la pobreza, de ganar más dinero, de tener el control de tu tiempo, de tu vida y de tu dinero, pero todo eso es mentira.

Lo que no te dicen es que el espíritu empresarial está diseñado SOLO para atender las necesidades del cliente, no las tuyas, empresario y dueño del negocio.

Si no me crees, mira la vida, las condiciones de trabajo y la estabilidad financiera de un empresario típico y verás que digo la verdad. La mayoría de los emprendedores nunca consiguen lo que pensaban conseguir. En cambio, acaban construyendo una cárcel rentable que nunca podrán abandonar.

Tanto si estás borracho como si estás sobrio, no importa el negocio que emprendas, siempre que te asegures de construir un negocio en torno a ti y a tus necesidades. Tienes que diseñarlo conscientemente, de lo contrario acabarás como la mayoría de los empresarios, solo, quemado y sin dinero.

Tu negocio está ahí para servir tanto a tus necesidades como a las de tus clientes; si no es así, ¿por qué empezaste el negocio? Si no estás construyendo un negocio en torno a tus necesidades y poniendo siempre el negocio y el cliente antes que a ti mismo, entonces simplemente estás construyendo esa cárcel rentable que nunca podrás abandonar.

¿Por qué crees que tantos empresarios nunca dejan de trabajar?

 

AUTOR

Willem Gous es un conferenciante, formador y consultor internacional sobre liderazgo, innovación y espíritu empresarial. Puso en marcha The Human Entrepreneur después de ver cómo su padre se destruía a sí mismo a través de su propio negocio, y decidió trabajar para mantener a los emprendedores en su actividad con un enfoque centrado en el ser humano para desarrollar a los emprendedores.

IMAGEN: la del artículo original en Pexels-Pixabay

 

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Empresas que innovan para el bien común

 

El mundo es un lugar diferente al de hace unas semanas.

El coronavirus ha afectado a casi todos los países del mundo y, para la mayoría, ha paralizado la vida y los negocios. No es de extrañar que esto haya creado un estado perpetuo de malestar. La gente está cansada. La gente tiene miedo. Y si uno pasa algún tiempo viendo las noticias, parece que la situación empeora día a día.

 

Traducido y adaptado del original «Companies That Are Innovating for the Greater Good«, por Duncan Wardle en el blog de su web DuncanWardle.com.

 

Por supuesto, gran parte de la atención se centra en los efectos negativos del virus en todo el mundo, pero hay un rayo de esperanza. Aunque los medios de comunicación optan por dar prioridad a los titulares sobre el número de casos, el número de muertos y la caída de los mercados financieros, si se profundiza un poco más se encontrarán historias de optimismo y oportunidades.

Mientras que muchas empresas trabajan horas extras identificando formas de recortar costes, reducir personal, aumentar el ahorro y prepararse para lo peor, otras están dirigiendo su energía hacia el bien común. A través de la innovación reflexiva, muchas empresas y personas han empezado a poner de su parte para detener la propagación del coronavirus, ayudar a los ya infectados y devolver algo de normalidad al mundo.

Estas historias alentadoras son la prueba de que, incluso en los momentos más difíciles, todos poseemos la creatividad y la mentalidad innovadora para aportar ideas increíbles y cambios positivos al mundo.

 

RESPIRANDO VIDA EN UN HOSPITAL DESESPERADO

Una de mis historias favoritas de innovación para el bien que ha surgido en las últimas semanas tuvo lugar en un hospital de Brescia (Italia), uno de los países más afectados por el virus.

El hospital está tratando en su UCI a 250 enfermos de coronavirus, un número mucho mayor del que normalmente están equipados para atender. Y este aumento del número de pacientes ha provocado un problema importante. A principios de esta semana, se estaban agotando las válvulas de los vitales respiradores. Estas válvulas son un componente crucial de las máquinas que mantienen vivos a estos pacientes, y con el repentino aumento de la demanda en todo el mundo, escasean.

Al enterarse del grave problema, un periodista italiano se encargó de poner en contacto al hospital con la empresa local de impresión en 3D Isinnova. El director general, Christian Fracassi, y el ingeniero mecánico, Alessandro Romaioli, se apresuraron a ver de primera mano los respiradores y las válvulas. Aunque nunca habían fabricado equipos médicos, al dúo no le importaba. Su ciudad, su país y el mundo necesitaban una solución, y ambos creían en el poder de su equipo para encontrarla.

De vuelta a sus instalaciones, Isinnova creó rápidamente un prototipo en menos de tres horas. Al ver que coincidía con la válvula original, se pusieron a trabajar en la producción en masa de la pieza en sus seis impresoras industriales, produciendo 100 válvulas en las primeras 24 horas.

Como admitió Fracassi a la prensa, los miembros de su equipo «…no han dormido en dos días», pero el ánimo seguía siendo alto. Sus válvulas estaban sirviendo literalmente para salvar la vida de sus compatriotas. Y además, con un coste de material inferior a 1 euro, el equipo se dio cuenta de que su prototipo podría utilizarse en todo el mundo para ayudar a que los respiradores puedan funcionar sin interrupciones, por lo que planean perfeccionar y distribuir rápidamente el diseño a impresores 3d de todo el mundo.

Un equipo no médico creando un dispositivo médico vital que salva vidas en sólo 24 horas. Eso es innovación.

 

EL PODER DEL ALCOHOL

Uno de los primeros productos que desaparecieron de las estanterías de las tiendas y de los armarios de suministros médicos fue el desinfectante de manos. Desgraciadamente, muchos habrán oído ya las historias de los autoproclamados «empresarios» que compran decenas de miles de frascos y los venden con sobreprecios escandalosos (y a menudo ilegales).

Aunque este tipo de historias son desalentadoras, hay otras tantas en las que las empresas se encargan de resolver el problema del suministro y de distribuir el tan necesario desinfectante por todo el mundo. El fabricante francés de productos de lujo LVMH -empresa matriz de Louis Vuitton, Moet Hennessey y muchos otros- anunció esta semana que había detenido la producción de productos en sus fábricas de perfumes y cosméticos, y que había trasladado sus equipos y materias primas a la fabricación de gel hidroalcohólico que puede distribuirse en su Francia natal y, si el suministro lo permite, también en todo el mundo.

¿Se imaginan lo que supondría rediseñar la línea de fabricación de una de las mayores empresas del mundo… en tan sólo unos días? Pero para LVMH, cuando hay una necesidad hay un camino, y así encontraron una solución innovadora para poner su granito de arena para detener el virus.

Y no son sólo las grandes marcas de lujo las que intervienen con soluciones innovadoras ante la escasez de desinfectantes para las manos. Las cervecerías y destilerías de todo el mundo también han empezado a fabricar su propio suministro de desinfectante utilizando alcohol de la casa, y están distribuyendo el suministro a los necesitados de forma gratuita.

Puedo garantizar que la mayoría de estas empresas no tenían ni idea de cómo fabricar desinfectante de manos hace unos días. Pero, al igual que LVMH, la necesidad era demasiado fuerte como para ignorarla, así que se pusieron de acuerdo y encontraron una forma innovadora de hacer su parte para ayudar.

 

AYER ZAPATOS, HOY MASCARILLAS

Una vez que los científicos y los profesionales de la medicina descubrieron la eficacia con la que el coronavirus se propaga de persona a persona, quedó claro que las mascarillas eran la principal defensa contra el virus. Desgraciadamente, al igual que el desinfectante de manos, el suministro mundial de mascarillas no se acercaba al nivel necesario para satisfacer el aumento inmediato de la demanda.

Pero, afortunadamente, empresas como el fabricante de calzado New Balance se pusieron manos a la obra para resolver este problema.

Sin diseño, sin plan y con cero experiencia en la fabricación de artículos médicos, un pequeño equipo de empleados de New Balance, de diferentes orígenes y divisiones, se encerró en una habitación con nada más que una pizarra, una muestra de las materias primas disponibles en su fábrica y el deseo de crear una solución a un problema mundial creciente. Lo que surgió cuando terminaron fue un prototipo de mascarilla facial que podía producirse en masa utilizando los materiales, equipos y maquinaria existentes.

Tras recibir una respuesta positiva de los responsables médicos y gubernamentales locales, la empresa está aumentando la producción con el objetivo de crear hasta 100.000 mascarillas este mes para ayudar a compensar la escasez en todo el país.

Otra innovación sorprendente, sin tener nada que ver con los beneficios, los accionistas o las primas. Sólo un grupo de personas preocupadas que buscan una forma de contribuir. ¡Realmente asombroso!

 

EL ESPECTÁCULO DEBE CONTINUAR

Aunque no es una amenaza para la vida, uno de los mayores efectos secundarios negativos del coronavirus es el aislamiento. Mientras las escuelas y las empresas cierran en todo el mundo -algunas durante meses-, la gente no tiene más remedio que quedarse en casa para detener la propagación del virus. Y esto, por desgracia, significa que las interacciones sociales vitales y muchos acontecimientos importantes de la vida se están posponiendo.

Y para los estudiantes de todo Japón que iban a graduarse al final del año escolar en marzo, esto significaba que no habría más ceremonias de graduación. Hasta que los niños tomaron cartas en el asunto…

Sin la ayuda de sus padres o profesores, los alumnos de una escuela primaria japonesa decidieron crear su propia ceremonia de graduación virtual utilizando la popular plataforma de juegos Minecraft. Juntos, los estudiantes construyeron un salón de actos para albergar su evento virtual, y luego trajeron sus avatares para participar en la ceremonia. Aunque no se sienta lo mismo que al cruzar un escenario y recibir un diploma, yo diría que esta innovadora ceremonia de graduación será más memorable y significativa para este grupo de estudiantes que cualquier evento en vivo.

Pocos días después de esta ceremonia virtual, el mismo pensamiento innovador se vio a miles de kilómetros de distancia, en Boston. El grupo de rock irlandés The Dropkick Murphy’s lleva 24 años consecutivos dando un concierto en el día de San Patricio o en sus alrededores. Sin embargo, con todos los locales musicales de Boston a oscuras debido al virus -incluido el House of Blues, donde el grupo tenía previsto tocar-, parecía que la racha iba a terminar.

Hasta que se reunieron con una productora local y encontraron la forma de transmitir su espectáculo en directo a todo el mundo. Lo que podría haber sido un triste final para una larga tradición acabó convirtiéndose en un éxito rotundo. El concierto original tenía una asistencia prevista de 2.500 personas. ¿Y la retransmisión en directo? Fue visto por más de 7 millones de fans.

 

HACIENDO SEGUIMIENTO DE LA PROPAGACIÓN

Con tanta cobertura informativa diaria sobre el coronavirus, se ha vuelto sorprendentemente difícil mantenerse informado. Cada minuto aparece información contradictoria, y no parece haber un lugar centralizado donde los ciudadanos de todo el mundo puedan obtener una visión clara del número bruto de casos para comprender mejor el riesgo y la propagación.

Hasta que Avi Schiffmann, de 17 años, creó Ncov2019, un sitio web que muestra claramente la información más actualizada sobre los casos y las muertes por coronavirus en todo el mundo.

Este tablero de mandos, superlimpio y fácil de entender, parece algo que habría sido desarrollado y lanzado por una organización sanitaria mundial. Pero no, fue construido y puesto en marcha en cuestión de días por un solo adolescente sentado en su casa, prueba de que las ideas innovadoras no discriminan la edad ni los recursos limitados.

 

INNOVAR PARA EL BIEN

Aunque el mundo de todos se encuentra en estos momentos en estado de agitación, nada nos impide mejorar nuestras vidas y las de quienes nos rodean. Esto es sólo una pequeña muestra de lo que es posible cuando uno se niega a tirar la toalla y encuentra formas innovadoras de hacer el bien al mundo.

Por supuesto, nunca es fácil. Pero como se ve aquí, hay que intentarlo. Está claro que la vida se verá alterada durante muchos meses (o incluso años). La gente se está viendo obligada a decir un adiós prematuro a sus seres queridos. Otros están perdiendo negocios que pasaron décadas construyendo a mano. Otros más están viendo cómo se evaporan sus ahorros. Como sociedad global, todos estamos sintiendo esta pandemia de una forma u otra.

No podemos borrar lo que ya está hecho. Pero podemos construir un camino mejor hacia adelante, siempre y cuando todos pongamos de nuestra parte para innovar para el bien.

 

AUTOR
Como Jefe de Innovación y Creatividad en Disney, Duncan Wardle y su equipo ayudaron a Imagineering, Lucasfilm, Marvel, Pixar y los Parques Disney a innovar, creando nuevas y mágicas historias y experiencias para los consumidores de todo el mundo.

Ahora lleva su amplia experiencia en Disney a audiencias de todo el mundo utilizando un enfoque único de Design Thinking, ayudando a las personas a captar conexiones improbables, lo que lleva a un pensamiento fresco e ideas disruptivas. Puede verse su última charla TED aquí: «Creando la magia de las relaciones

IMAGEN: Gerd Altmann

 

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¡Es el modelo de negocio, estúpido!

Las noticias están llenas de tecnologías geniales como los drones, el blockchain o los coches autónomos y su carácter disruptivo. Las empresas tradicionales se han puesto en modo de innovación y ahora cuentan con geniales unidades de transformación digital para utilizar estas nuevas tecnologías. Todo el mundo está contento. Genial, ¿no?
¿O… espera? ¿De verdad puede esto funcionar tan fácilmente?

 

Traducido y adaptado del original «It’s the business model, stupid! A wake-up call for incumbents like Daimler«, por Patrick Stähler en el blog de Business Model Innovation.

 

Acabo de realizar un proyecto con una empresa que ha creado una unidad de innovación para impulsar la innovación. Cuentan con gente estupenda que está muy pendiente de todas las herramientas que utilizamos hoy en día en la gestión holística de la innovación como Design Thinking, Scrum o Lean Startups.

Sin embargo, cuando la dirección quiso utilizar el marco de los 3 horizontes de crecimiento, originalmente de McKinsey pero posteriormente desarrollado por Paul Hobcraft, para mapear sus proyectos de innovación en la matriz de los 3 horizontes, tuvimos problemas para clasificar los proyectos en cada uno de los 3 horizontes.

 

EL LADO EMPRESARIAL: EL ASPECTO PERDIDO DE LA INNOVACIÓN

La razón era sencilla. Los proyectos se centraban en la tecnología y no en el lado del cliente de la innovación o en el modelo de negocio. De alguna manera, parece que los gestores de proyectos estaban contentos de haber instalado una nueva tecnología espectacular, pero han olvidado el lado empresarial de la innovación.

Es importante recordar lo que Michael Schrage ha dicho sobre la innovación:

 

“La innovación no es lo que hacen los innovadores… Es lo que adoptan los clientes.”.

No sólo faltaba el lado del cliente, sino también la forma en que querían utilizar la tecnología en su negocio. La siguiente ilustración muestra la relación entre la tecnología y la creación de valor.

el modelo d enegocio es lo que crea valor, no la tecnología

*El producto o tecnología activa la estrategia de negocio, que a su vez define el modelo de negocio que luego crea valor.

 

¿Cómo ha podido ocurrir eso en una empresa que cuenta con las herramientas y con los gestores de la innovación que saben aplicarlas?

 

NO SON LAS HERRAMIENTAS, FALTA LA MENTALIDAD ADECUADA PARA PENSAR EN EL MODELO DE NEGOCIO

Bueno, las herramientas son una parte, la mentalidad de los altos directivos para cuestionar realmente su negocio real es otra. Hoy en día se habla mucho de que las empresas deben aplicarse inicativas disruptivas a sí mismas y que para ello tienen que crear organizaciones ambidiestras. Pues bien, la parte fácil es crear una organización genial, la parte difícil es preguntarse a uno mismo quién es. Esa es la parte difícil.

Tu identidad está muy relacionada con el modelo de negocio dominante de tu empresa. La parte difícil es cuestionarte quién eres y quién quieres ser en el futuro gracias a la nueva tecnología. Tu identidad está muy relacionada con tu éxito actual como empresa dominante basada en un modelo de negocio dominante.

Si eres un banco de éxito, digitalizarás un banco y no pensarás en lo atractivos que son los servicios de pago y en cómo puedes crear servicios de pago en los que ya no necesites un banco como hacen Paypal, Apple Pay o Google Wallet. En realidad, es prácticamente el fin de tu carrera cuando trabajas en el centro de operaciones de pago de un banco tradicional, incluso cuando el pago es el servicio que mantiene a los clientes con sus bancos.

 

DAIMLER PIENSA EN LAS MATRICULACIONES DE COCHES; TESLA EN LAS RELACIONES CON LOS CLIENTES

Si eres una marca de coches de lujo de éxito, digitalizas el modelo de negocio actual (por ejemplo, ofreciendo aún más opciones de hardware para individualizar los coches, como está haciendo Daimler con su iniciativa Smart Factory) y no te replanteas realmente quién eres, cómo la tecnología cambiará la forma en que un coche es y qué será una función de software o qué será de hardware y por qué los clientes realmente compran tus coches y cómo esto puede cambiar. Por supuesto, Daimler intenta un montón de nuevas iniciativas de negocio fuera de su negocio principal como Car2Go, MyTaxi o Moovel, pero con la softwareización de su producto principal y su implicación en el modelo de negocio principal, llegan bastante tarde. Piensa en el tiempo que tardó la industria automovilística alemana en comprender el poder de los mapas. Con la adquisición de Here, intentan cambiar eso. Sin embargo, llegan unos 10 años más tarde que Google y, todavía, la mayoría de los coches tienen mapas fijos instalados en sus sistemas de navegación que sólo se pueden actualizar en un concesionario.

Tesla acaba de demostrar con una simple actualización de software cómo es posible actualizar el coche (hardware) cuando amplió con una actualización de software over-the-air la autonomía de sus coches en donde pasó el huracán Irma. ¿Comprenderá alguna vez una empresa de hardware como Daimler que Tesla no es sólo E-mobility, sino el maestro del uso del software para construir una relación en tiempo real con el conductor y sus coches? Daimler vende coches a través de los concesionarios y no tiene contacto directo con sus clientes. Tesla tiene una relación continua con sus clientes.

Esa es la principal diferencia en su modelo de negocio. El motor eléctrico es sólo una parte de su diferente modelo de negocio.

No es la tecnología lo que importa, sino lo que haces con la tecnología para servir mejor a tus clientes.

 

LA TECNOLOGÍA NO TE AYUDA A LA DISRUPCIÓN, SINO LO QUE QUIERES HACER CON ELLA

Así que ¿qué es lo que ayuda a superar el enfoque en la tecnología y centrarse en la innovación del modelo de negocio que puede crear con la tecnología? En realidad es un viaje de desaprendizaje y aprendizaje al mismo tiempo, mientras que el desaprendizaje es la parte más difícil de todo el viaje.

  • Encuentra un director general y altos directivos que quieran dedicar su recurso más preciado, su tiempo, al proceso de cuestionarse a sí mismos y a lo que les ha llevado al éxito. Ese tiempo es la condición previa a la disrupción y el recurso más escaso en una empresa. Ver «Quién se encarga de la innovación del modelo de negocio«.
  • Introduce el Business Model Thinking en tu empresa utilizando el marco del modelo de negocio (es importante incluir el elemento Equipo y Valor) en todo su proceso de estrategia e innovación. Deja a un lado el pensamiento tradicional de los sectores y céntrate en los clientes y en por qué compran, y no en los mercados.
  • Comprende la idiosincrasia empresarial de una tecnología futura. Esa es tu visión tecnológica. Siempre vale la pena fijarse en las empresas avanzadas que tienen una ventaja en la comprensión de lo que es posible desde el punto de vista empresarial con una nueva tecnología. Apple supuso una disrupción para Nokia porque ya no vendía hardware como Nokia, sino una relación que incluía el acceso a un nuevo ecosistema que, en conjunto, creaba una propuesta de valor totalmente nueva para los clientes.
  • Intenta comprender el concepto completo que hay detrás de tu negocio. Para ello, describe el modelo de negocio (no sólo en el lienzo, ya que el espacio es limitado). Sé honesto y franco contigo mismo. De lo contrario, un competidor externo encontrará los puntos débiles de tu modelo de negocio.
  • Intenta desvelar los supuestos tácitos de tu negocio y tu sector, como la forma de medir el éxito, por ejemplo, los registros de tu marca. Aquí ayuda describir el modelo de ingresos y cómo se mide el éxito y cómo se promociona a la gente. Ese es el proceso de asignación de recursos que a menudo es más poderoso que la estrategia oficial formulada (véase el trabajo de Joseph Bower que formó la base de la teoría de la tecnología disruptiva de Clayton Christensen).
  • Encuentra información sobre el comportamiento de tus clientes reales. Piensa por qué compran tus productos, qué tareas resuelven con tus productos y por qué les gustan tus productos (o no).
  • Encuentra información sobre los trabajos que habría que hacer para los clientes no atendidos y los clientes de «gama baja».
  • Ahora, ya puedes empezar el trabajo de experimentar con todos las diferentes reflexiones para explorar nuevos modelos de negocio.

Pues bien, el resto de este viaje de aprendizaje es diferente de una empresa a otra y diferente de una tecnología a otra. Así que disfrutad del viaje, queridos directores y dueños de empresas, porque si no los recién llegados se comerán vuestro trozo del pastel.

 

AUTOR

Patrick Stähler se define como un Innovador para la empresa, Consultor de estrategia y curioso. Vive en Suiza y es autor del libro «Das Richtige Gründen» («Los Fundamentos Adecuados»), además de innovador por casualidad del concepto de innovación del modelo empresarial hace 19 años, y precursor del canvas del modelo de negocio.

*El diagrama central está traducido del doctorado del autor en 2001. Stähler, Patrick (2001): «Geschäftsmodelle in der digitalen Ökonomie«, Josef Eul Verlag, Lohmar.

IMAGEN: Kaleidico

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Por qué tus empleados son la clave para la recuperación

En este artículo veremos cómo identificar y comprender las contribuciones de los empleados, y aprenderemos a trabajar con los generadores de ideas, los evaluadores y los activadores.

 

Traducido y adaptado del original «Why Your Employees Are the Key to Recovery«, por el Dr. Evans Baiya en el blog de Innovation Management.

 

La clave para recuperarse de una crisis empresarial es la creación de nuevo valor, ya sean nuevos productos o servicios, la mejora de los procesos para ser más eficientes y ahorrar dinero, o la identificación y eliminación de desaprovechamientos de recursos. Mientras buscas oportunidades para hacer una o todas estas cosas, mira al equipo de innovadores que ya tienes a punto: tus empleados.

Los miembros de tu equipo poseen una ventaja única: están en primera línea, interactúan con tus clientes y ejecutan procesos todos los días, tienen conocimientos innatos para crear valor en tu organización, así como la capacidad de ejecutar nuevas ideas. Después de todo, es por eso que los contrataste.

No cometas el error de pensar que sólo unas pocas personas de tu organización deberían formar parte del proceso de recuperación, innovando para el futuro y para la recuperación ahora. Todo el mundo es un innovador. Es sólo cuestión de usar sus talentos en la etapa correcta de creación de valor.

 

PERSONAS E IDEAS

Es importante entender que cada empleado y colaborador contribuye a la creación de valor de manera diferente. Por ejemplo, habrá personas en tu equipo que responderán con entusiasmo cuando les pidas ideas o identificación de oportunidades. Otros no disfrutarán de ese proceso creativo o parecerán no tener ideas originales para contribuir. ¡Esto está bien! La gente tiene diferentes relaciones con las ideas. Estos son los tres tipos de innovadores de ideas que verás en tu organización:

  • Generadores de ideas. Estos empleados son los visionarios. Son las personas que ven los problemas y las oportunidades antes que nadie. Escuchan una idea, y pronto vuelven con 50 más. De hecho, siempre se les ocurren nuevas ideas. Estas personas tienden a ser extrovertidas, pero no siempre lo son. Los generadores de ideas tienden a centrarse en el «qué» de la situación que actúa como estímulo para la visión, la imaginación, la creatividad y, en última instancia, la generación de ideas.
  • Evaluadores de ideas. Estos empleados pueden no haber originado la idea, pero tienen la capacidad de recoger la idea, pensar en los detalles y luego relacionarla con un problema o una oportunidad que los generadores de la idea pueden ni siquiera haber considerado. Los evaluadores de ideas tienden a centrarse en el «cómo» de la idea haciendo preguntas, analizando los datos y teniendo discusiones profundas y reflexivas. Tienden a estimular a otros para que presenten aún más ideas. Viven en un mundo de pruebas y desarrollan una relación más profunda con una idea. Están impulsados intelectualmente y tienden a ser introvertidos.
  • Activadores de ideas. Estos empleados pueden no haber descubierto la idea o trabajado en los detalles para definir el «cómo», pero eso no les importa. Están listos para hacer algo con esa idea. Actúan rápidamente para hacer que la idea se haga realidad. Son capaces de reunir lo que se necesita para hacer la idea una realidad. Estas personas tienden a centrarse en avanzar y obtener resultados haciendo algo rápidamente.

Para lograr la recuperación, se necesitan los tres tipos de innovadores de ideas, y es necesario comprender cómo cada persona contribuye al ecosistema de ideas en su organización. Esto es clave.

Para identificar qué tipos de innovadores de ideas tienes en su equipo, debes considerar los talentos, habilidades y capacidades de cada persona. A través de mi trabajo con los líderes, he observado que mientras muchos dicen que se preocupan por su gente, la mayoría no se preocupan lo suficiente como para profundizar en la comprensión de estos aspectos que son clave para una mejor gestión de las personas y, en última instancia, mejores resultados empresariales.

El talento y las habilidades de innovación se pueden comprender fácilmente mediante evaluaciones. Utilizando el Innovation Fitness Assessment™, que produce una puntuación de innovación para cada una de las seis etapas de la innovación, podemos ver dónde se encuentran los talentos y habilidades de cada empleado, y dónde sobresaldrán cuando se trate de los tres tipos de innovación de ideas.

 

COMPRENDER EL TALENTO PARA LA INNOVACIÓN

El talento de la innovación está compuesto por:

  • Comportamientos: Tendencias que permiten un tipo y nivel de rendimiento específico
  • Motivaciones: Intereses naturales que dictan el nivel de alineamiento y compromiso con las cosas, personas o tareas
  • Pasiones: Interés intrínseco y emocional por las cosas, las personas o las tareas

 

COMPRENDER LAS HABILIDADES PARA LA INNOVACIÓN

Las habilidades de innovación se componen de:

  • Habilidades técnicas: Habilidades temáticas o especializadas para llevar a cabo tareas complejas específicas
  • Habilidades para el logro: Habilidades que impulsan la acción y un mayor rendimiento
  • Habilidades de relación: Habilidades que permiten y potencian la colaboración de las personas
  • Habilidades de pensamiento: Habilidades relacionadas con el pensamiento, el procesamiento de la información, la elaboración de suposiciones y la resolución de problemas.

 

MEDIR LA CAPACIDAD DE INNOVACIÓN

Una vez que tengas el Innovation Fitness Scores™ de todos los miembros de tu equipo, analizar la capacidad de innovación será aún más fácil. Serás capaz de entender los resultados y las expectativas de la innovación de ideas, así como las contribuciones que quieres de cada empleado.

Esta medición cuantitativa te permite entender qué es lo que impulsa a cada uno de tus empleados y si tienen las habilidades adecuadas (además de las técnicas) para el trabajo que quieres que hagan. Puedes ver las diferencias entre los resultados que quieres que generen y su capacidad individual. Una vez que lo haga, podrá tomar las medidas adecuadas e incluso colocarlos en la categoría adecuada como innovadores. Entonces la creación de nuevo valor se vuelve mucho más natural para ellos.

También puede medir cualitativamente midiendo los intereses y pasiones de sus empleados mediante un proyecto real. ¿Hacia qué tema parecen gravitar? ¿En qué tipo de habilidades se basan más?

 

INVITA A TODOS A CREAR VALOR

¿Cómo pone en práctica los datos que ha recogido para medir la capacidad de innovación como líder? Puedes diseñar trabajos específicos para personas o incluso añadir responsabilidades laborales específicas a ciertos individuos.

Un enfoque diferente es identificar una posible oportunidad o problema que debe ser resuelto en la organización. A continuación, invita a los empleados a participar en la solución de ese problema; hazlo abierto y utilízalo como una oportunidad para identificar qué empleados se comprometerán con la oportunidad. Anima a las personas a que se autoinviten al proyecto. El poder de la autoselección es poderoso e increíblemente válido.

Por ejemplo, si buscas mejorar la satisfacción del cliente en tu centro de llamadas, podrías crear un proyecto para este objetivo. Digamos que quieres pasar de un 75% de calificaciones positivas a un 95%, y que quieres hacerlo en seis meses.

Para empezar, tienes que invitar a los generadores de ideas (de toda la organización, en todos los departamentos) para que aporten ideas. Permita que estos empleados busquen soluciones técnicas, soluciones de procesos, soluciones de personas, soluciones dentro de la organización y soluciones en todos los sectores. Deja que este grupo se ponga creativo. A continuación, querrás invitar a los evaluadores de ideas a que vean las ideas, las examinen, las sinteticen y lleguen a la solución final. Ahora que han decidido la solución, haz que tus auto-evaluadores de ideas desarrollen, entreguen, midan y lancen la idea. Facilita que todos inviten a otros que crean que pueden contribuir en cualquiera de las áreas.

Al permitir que los empleados identifiquen dónde quieren participar en el proceso de creación de valor, verás resultados más creativos e impactantes. Las empresas cometen un gran error cuando ven a su gente como simples hacedores del trabajo según lo prescrito por la Dirección. Los empleados se desmotivan cuando los gerentes se acercan a ellos sólo para ver qué están haciendo y no para pensar. Si no les pides una aportación, podrías perderte la próxima gran innovación. Si no les das oportunidades para comprometerse libremente con personas de ideas afines, estás perdiendo la oportunidad de conseguir que tus empleados se comprometan más profundamente para ayudar a la organización a crecer.

 

AUTOR

El Dr. Evans Baiya es un guía internacionalmente reconocido y fiable para los líderes de negocios e innovadores. Utilizando su proceso de 6 etapas, ayuda a las empresas a identificar, definir, desarrollar, verificar, comercializar y escalar ideas para que las empresas y los individuos puedan aprender, crecer y prosperar. Es el co-autor del galardonado libro, The Innovator’s Advantage y co-creador de la Academia The Innovator’s Advantage, una detallada formación en innovación paso a paso.

IMAGEN: Van Tay Media en Unsplash

 

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