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Cómo construir una cultura de pensadores originales

La innovación disruptiva celebra las marcas renegadas que toman por asalto una industria. Otras empresas se quedan al margen observando con envidia cómo acaparan la cuota de mercado y generan unos ingresos increíbles. "¿Por qué no podemos ser como ellos?", se preguntan.

 

Traducido y adaptado del original "How to Build a Culture of Original Thinkers", por Carla Johnson en el blog de su página web

 

La gente cree que los verdaderos innovadores son una raza rara. Pero en realidad, la mayoría de las personas son pensadores originales. Sólo necesitan el espacio, el apoyo y los incentivos necesarios para concebir y aportar nuevas ideas. Y muchas de ellas.

En el artículo de Harvard Business Review "How to Build a Culture of Originality" (Cómo crear una cultura de la originalidad), el autor Adam Grant cuenta la historia de cómo Ben Kohlman desencadenó una cultura de la innovación en uno de los entornos más desafiantes posibles: la Marina de los Estados Unidos.

El ejército está construido en torno a la jerarquía, la conformidad y el cumplimiento de órdenes. Hay una razón para ello: la vida de las personas depende de seguir las órdenes de líderes experimentados. Pero las ideas en la mayoría de las empresas no tienen consecuencias de vida o muerte. Simplemente se sienten así.

Ben Kohlman fue instructor y director de operaciones de vuelo en la Marina. Creó la primera célula de innovación rápida de la Marina: un grupo de pensadores originales en red. Quería que trabajaran juntos para cuestionar supuestos muy arraigados y luego generar nuevas ideas.

Tomó a un grupo de reclutas poco convencionales que habían sido reprendidos por sobrepasar los límites y desobedecer las órdenes directas y los hizo visitar centros de innovación, estudiar libros sobre innovación y debatir enfoques. Por primera vez, se les animó a ser provocadores y a expresar su opinión.

Kohlman señaló que la cultura del grupo lo era todo. "Cuando la gente descubrió su voz, se volvió imparable".

En la mayoría de las organizaciones, la innovación se queda corta porque es un mandato de arriba a abajo que la cúpula nunca suelta. O bien, los líderes recurren a personas concretas dentro de la empresa para que aporten nuevas ideas, normalmente un equipo de innovación o I+D claramente definido. No dejan que los empleados de base se arriesguen con las ideas porque suponen que los mejores innovadores son personas con habilidades raras y dones especiales. Es un concepto erróneo. Grant señala que:

Los más brillantes brillan durante un tiempo y tienden a desaparecer. Así que confiar en unas pocas personas excepcionales que encajan en el perfil romántico es un movimiento a corto plazo que subestima a todos los demás. La mayoría de las personas son bastante capaces de pensar y resolver problemas de forma novedosa, si sus organizaciones dejaran de obligarles a conformarse.Adam Grant

Obtener un 10% más de ideas de un grupo pequeño no puede superar el aumento del 1% de una población mayor. Para luchar contra el pensamiento conformista, los líderes deben desarrollar y alimentar a los pensadores originales en cada rincón de la empresa. Esto empieza por dar a todo el mundo oportunidades e incentivos para que generen continuamente nuevas ideas, de modo que sean cada vez mejores para ir más allá de lo obvio.

¿Cómo salir de este enigma? Esto es lo que Grant dice que hay que hacer.

 

Más ideas significa mejores ideas

El consejo de hacerlo mejor haciendo menos no se sostiene cuando se trata de grandes ideas. Para ser creativamente prolífico hay que estimularse mucho y de forma diversa. Conectar los puntos es mucho más fácil cuando tenemos más puntos que conectar.

En todos los campos, las personas más innovadoras produjeron mucho. Pablo Picasso fue uno de los artistas más prolíficos del siglo XXI. Isaac Asimov escribió más de 400 libros. Aretha Franklin grabó 112 singles en las listas de éxitos. En apenas cinco años, Thomas Edison solicitó más de 100 patentes para inventos que nunca llegaron a ninguna parte, pero tuvo que hacerlo para llegar a la bombilla y al fonógrafo.

¿Cuántas ideas son suficientes? La cantidad importa más que la calidad cuando se está empezando. Está demostrado que la calidad no alcanza su máximo hasta que hay más de 200 ideas sobre la mesa. He aquí cómo empezar a hacer avanzar el volumen y la velocidad.

 

Piensa como el enemigo

Una vez pregunté al cofundador de Shazam, Dhiraj Mukherjee, cómo se le ocurrió la idea de la plataforma de software. Dijo que buscaron una idea que pudiera dejar fuera del negocio a las emisoras de radio. Para pensar como el enemigo, piensa en lo que podría dejarte fuera del negocio.

 

Obtén ideas de individuos, no de grupos

Las personas tienen mejores ideas si trabajan solas en lugar de hacerlo en grupo. En un grupo interfieren muchas dinámicas y las mejores ideas nunca se comparten. Algunas personas dominan la conversación y otras se quedan calladas para no hacer el ridículo.

Para solucionarlo, dale a la gente tiempo para pensar por su cuenta antes de acudir a las reuniones de grupo o a la sesión de brainstorming. O bien, dales un tiempo a solas para aclarar las cosas con el jefe. El director general de HP en Noruega utiliza un enfoque de "cita rápida con el jefe". Los empleados disponen de cinco minutos para repasar una lista preestablecida de preguntas que incluye ideas sobre cómo contribuir más allá de su trabajo. Más de 170 citas rápidas después, este enfoque tuvo tanto éxito que HP lo adoptó en Austria y Suiza.

 

Recupera el buzón de sugerencias

Los buzones de sugerencias son el blanco de muchas bromas empresariales. Pero en realidad pueden ser útiles. Una empresa siderúrgica utilizó este método durante 70 años, y sus 11.000 empleados recogieron una media de 8.500 sugerencias al año. El ciudadano de a pie hacía seis o siete sugerencias al año y la empresa adoptaba de tres a cuatro. Estas pequeñas ideas se convirtieron en grandes ganancias, ahorrando más de 750.000 dólares cada 12 meses. Tenga en cuenta que debe reconocer las propuestas y compartir las ideas que se ponen en práctica. De este modo, los empleados no sienten que sus sugerencias son inútiles.

 

Gestiona la mezcla

Una democracia es estupenda para generar muchas ideas, pero seamos sinceros, no todas tienen el mismo peso. Es entonces cuando hay que seleccionar a la multitud y encontrar grandes evaluadores. Fíjate en el historial de los empleados individuales. ¿Quién es bueno para discernir las oportunidades?

Definitivamente, los directivos no. Su ego se interpone y se juegan demasiado. Y tampoco el equipo de innovación. Tienden a confiar demasiado en el éxito. En cambio, son otras personas que aportan ideas las que son los mejores jueces. Grant habla de un estudio de un profesor de Stanford que descubrió que los artistas de circo que evaluaban los vídeos de los nuevos actos de sus compañeros eran dos veces más precisos que sus directores a la hora de predecir la popularidad entre el público.

 

Haz un concurso

La creación de concursos ayuda a los líderes a saber quién está dispuesto a participar en la innovación, incluso en pequeñas cosas. Un torneo anual de innovación en Dow Chemical estudia cómo reducir los residuos y ahorrar energía. Las limitaciones son un presupuesto de no más de 200.000 dólares y los costes tienen que recuperarse en un año. En más de una década, los empleados han ideado 575 proyectos que tienen un rendimiento medio del 204% y han ahorrado a la empresa 110 millones de dólares al año.

Hacer que los equipos se centren en un objetivo específico en un plazo de tiempo reducido ayuda a centrarse. A continuación, los comentarios de los compañeros ayudan a mejorar las ideas antes de compartirlas. Los evaluadores califican la novedad y la utilidad y dan sugerencias para mejorar. Este enfoque no sólo crea una mayor reserva de la que sacar provecho, sino que también ayuda a que todos los implicados sean más inteligentes. Las personas se sienten más seguras de su capacidad para contribuir y desarrollan un mejor gusto cuando se trata de buenas ideas.

 

Cuidado con la misión

A veces, las culturas fuertes aplastan el pensamiento original. Grant señala los estudios que demuestran que cuando los empleados están alineados con el propósito mayor de una empresa, son mejores a la hora de aportar nuevas ideas porque todos están alineados, se comunican bien y tienen la suficiente seguridad para desafiarse unos a otros. Cuando los líderes se centran más en la contratación de personas que están alineadas con la misión de la empresa en lugar de puramente por sus habilidades, les va mejor. En la situación de Kohlmann para la Marina, uno de los colaboradores de su equipo utiliza la frase "oposición leal". "Agitando contra el statu quo es como contribuimos a la misión". Para tener pensadores originales, hay que dejar claro que la disidencia está bien. Si lo cree lo suficiente, conviértalo en uno de sus valores fundamentales.

 

Eleva los problemas

¿Cuántas veces ha escuchado la frase "No me traigas problemas, tráeme soluciones"? Con las prisas por dar una respuesta, los empleados pueden sacar conclusiones demasiado pronto sobre el problema de fondo. Se necesita tiempo para observar lo que realmente sucede y aprender de una serie de perspectivas. Grant afirma que esto es especialmente cierto en Estados Unidos. En un estudio en el que se comparó a los responsables de la toma de decisiones estadounidenses con los alemanes, estos últimos hablaban dos veces más de los problemas y tenían un tercio menos de soluciones. Los estadounidenses se empeñan en encontrar la respuesta sin dedicar tiempo a sentarse con el problema.

 

Busca a los abogados del diablo

Evitamos a los contrarios porque son un incordio cuando estamos entusiasmados con una idea. Personalmente, tengo un amigo con el que no me atrevo a compartir una nueva idea, porque me hace sentirme cansada sabiendo que va a ponerle pegas. Pero cuando quiero a alguien que me dé una dosis de realidad, es la primera persona a la que llamo. No es alguien que disienta porque sí, sino que me hace reflexionar más profundamente sobre mi idea. En lugar de hacer tambalear mi confianza, cuando terminamos de hablar hemos reforzado la idea juntos. Avanzo con más confianza porque me ha ayudado a ser más competente.

 

Habla de receptividad

La mayoría de los directivos y las personas con cargos tienen un ego frágil. Las investigaciones demuestran que cuando los directivos son inseguros, no buscan activamente nuevas ideas y se ponen a la defensiva cuando la gente les hace sugerencias. Los empleados se dan cuenta de ello y no hablan para evitar un movimiento que limite su carrera. Si los directivos quieren demostrar que practican lo que predican, tienen que modelarlo abiertamente para que los demás lo vean. Cuando los empleados ven que su supervisor está dispuesto a escuchar las críticas y nadie rueda la cabeza, es más probable que hablen. O bien, comparta una historia sobre algo que se le da mal. Los empleados se sienten mejor al escuchar comentarios duros o al admitir que no son perfectos en todo cuando han visto que el liderazgo hace lo mismo.

 

Deja que florezca la originalidad

Para alimentar a los pensadores originales, los empleados deben sentirse cómodos dejando ondear su bandera de rareza, como dice el líder de Aerosmith, Steven Tyler. Pero incluso si la gente nunca ve que alguien tiene que lidiar públicamente con las consecuencias, no significa que no esté en el fondo de su mente.

Para alimentar el pensamiento original, los empleados deben seguir el consejo de Steven Tyler y dejar volar su locura.

Nuestro campeón de la innovación, Ben Kohlmann, lo sabía, y por eso eliminó el tradicional enfoque de la Marina en la jerarquía. La gente se llamaba por su nombre de pila, lo que les proporcionaba una igualdad de condiciones inmediata. También les puso en contacto con otras personas de la Marina que habían tenido éxito con el cambio, para que supieran que era posible.

Tanto si crees que alguien tiene una buena idea como si no, es importante escuchar lo que te llega. También hay que modelar el comportamiento que se quiere que florezca: compartir las propias ideas descabelladas para que los empleados vean la tolerancia en la práctica.

Estar dispuesto a escuchar y compartir una gama más amplia de ideas es lo que construye una cultura de pensadores originales.

 

AUTORA

Carla Johnson es una narradora de renombre mundial, una entretenida oradora y una prolífica autora. Tras haber vivido, trabajado y estudiado en los cinco continentes, ha colaborado con las principales marcas y conferencias para formar a miles de personas sobre cómo replantearse el trabajo que hacen y el impacto que pueden tener. Su experiencia visionaria ha inspirado y equipado a líderes de todos los niveles para que acepten el cambio, den la bienvenida a nuevas ideas y transformen sus negocios.

Su trabajo con marcas de la lista Fortune 500 ha servido de base para muchos de sus libros. Su décimo libro, RE:Think Innovation rompe el mito de que la innovación es algo que requiere un título específico o una formación especial. De hecho, Carla explica por qué, para ser una empresa de éxito en el mundo actual, hipercompetitivo y orientado al cliente, la innovación debe ser cosa de todos. Su objetivo es enseñar a un millón de personas a convertirse en innovadores para 2025.

IMAGEN: la del artículo original, por Gratisography

 

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¿Qué significa realmente "actuar como una startup"?

A medida que aumenta las valoración de las empresas tecnológicas y nacen cada vez más unicornios, las empresas tradicionales de todo el mundo escuchan el mensaje de que tienen que actuar más como las startups. Si quieres innovar, seguir siendo relevante y crecer, el consejo es que tienes que arriesgarte, ser ágil y meter dinero potenciales soluciones.

 

Traducido y adaptado del original "What Does it Really Mean to “Act Like a Startup”?", por Katherine Londergan & David Schonthal en el blog de IDEO

 

Pero la dolorosa realidad es que la mayoría de las corporaciones no goza de las condiciones necesarias para permitir un verdadero comportamiento de startup. El ADN de una empresa grande y consolidada es muy diferente al de una empresa incipiente. Y al igual que ocurre con las startups reales, la creación de nuevas empresas es difícil, arriesgada y no siempre da resultado.

Entonces, ¿cómo se pueden diseñar exactamente las condiciones para el éxito?

Si tienes el ADN de una gran empresa tienes que catalizar cambios estratégicos, pequeñas mutaciones que hagan posible que el modelo y la mentalidad de una startup prosperen dentro de una especie muy diferente. A veces, esto ocurre de forma natural. Si una empresa que ha sido heredada llega a un momento decisivo de adaptación o muerte, no hay más remedio que cambiar (como Netflix o Microsoft). Pero para las empresas en las que la transformación es inevitable pero no inmediata, es totalmente posible crear las condiciones que generen presión para un cambio controlado.

He aquí tres maneras en que la alta dirección puede provocar las condiciones para el éxito.

 

1. Cuestiona de modelo de negocio

Muchas empresas heredadas han tenido éxito porque se han centrado en su negocio principal, mientras que muchas startups han florecido abandonando habitualmente el suyo. La clave es hacer ambas cosas: Mantener el negocio principal en marcha mientras una nueva empresa se dedica a algo totalmente diferente.

Recientemente, American Family Insurance buscaba innovar fuera de su modelo de negocio tradicional sin dejar de ser fiel a su misión de ayudar a las familias trabajadoras. Uno de los mayores problemas de sus clientes era la incapacidad de ahorrar suficiente dinero para una emergencia. Un excedente de 400 dólares -un colchón para superar una crisis médica, por ejemplo- estaba fuera del alcance de muchas personas.

En un principio, American Family pensó que las herramientas de presupuestación podrían ser una solución, pero desde la primera entrevista de investigación quedó claro que la presupuestación no era el obstáculo: las personas con escasez de recursos presupuestan con maestría. El problema era tener suficientes ingresos para ahorrar un poco más.

Así que la compañía de seguros se lanzó a una oportunidad radicalmente nueva, creando un servicio para ayudar a las familias que vivían al límite a salvar la brecha entre sus cheques y su umbral de seguridad. La empresa creó una nueva aventura empresarial llamada Moonrise, una plataforma que permitiría a las empresas recurrir a una mano de obra a la carta y a las personas acceder a un trabajo a corto plazo cuando se encontraran en un terreno financiero inestable.

La solución estaba fuera del alcance de la oferta principal de la empresa heredada, pero al salirse de su modelo de negocio, American Family Insurance pudo crear una empresa totalmente nueva que ayudó a sus clientes principales a resolver un problema crónico y no resuelto.

 

2. Sé un adaptador temprano ("early adapter")

Es casi imposible que todo un organismo corporativo gire rápidamente en respuesta a lo que ocurre a su alrededor, pero las startups tienen el superpoder innato de moverse rápido y llegar a tiempo. Cuando una necesidad o tendencia emergente aparece en el horizonte, pueden saltar para crear nuevos productos -o incluso nuevos mercados- mucho más rápidamente que las grandes empresas. Para lograr la velocidad y la adaptabilidad, la nueva empresa debe ser separada y tratada como una entidad propia y autónoma.

Tomemos el caso de una empresa financiera con 150 años de antigüedad que decidió ampliar el alcance de su negocio para satisfacer el creciente deseo de opciones de inversión socialmente responsables. La empresa reconoció pronto las señales de que el deseo de los consumidores por la Inversión Ambiental, social y de Gobierno (ESG) y la inversión de impacto estaba aumentando rápidamente, especialmente entre las generaciones más jóvenes, con las que no tenían muchas relaciones. Persiguiendo una oportunidad de alto crecimiento para un nuevo segmento de mercado, se propusieron crear un producto digital centrado en la inversión socialmente responsable.

Para empezar, la empresa no se limitó a anunciar una nueva división ni a encargar a un equipo existente la creación de algo nuevo. En su lugar, contrataron a un fundador y a un equipo externo de 10 personas. Construyeron una empresa y una cultura totalmente separadas de la oferta de su empresa matriz, lo que permitió a la empresa asumir riesgos, crear prototipos pronto y con frecuencia y, sobre todo, actuar con rapidez. A lo largo del desarrollo de la empresa, el equipo hizo evolucionar continuamente la experiencia y el modelo de negocio presentando prototipos a los clientes potenciales, adaptándolos y modificándolos hasta que lograron la adecuación del producto al mercado. Gracias a la creación de un equipo con el ímpetu y la cultura necesarios para ponerse en marcha, la empresa se lanzó en sólo 18 meses y puso su producto en manos de los consumidores antes que sus competidores.

 

3. Selecciona por su resistencia e implacabilidad

Independientemente del sector, los líderes de las startups tienden a tener algunas cualidades compartidas que son más comunes entre los emprendedores que entre los directores generales experimentados. Para que una nueva empresa funcione de verdad, las personas que están detrás de ella deben estar impulsadas por la curiosidad y la perspicacia, y tener las habilidades necesarias para crear prototipos y repetir su camino hacia un resultado tangible. No pueden llevar la carga estática de "la forma en que hacemos las cosas aquí".

Intercorp, un enorme grupo económico peruano de más de 30 empresas entre las que se encuentran bancos, centros comerciales, cines y escuelas, quiso construir y diseñar un estudio de innovación. En lugar de confiar únicamente en las unidades de negocio para impulsar sus propios procesos de innovación, la empresa optó por crear una entidad central que pudiera resolver problemas en toda su oferta, centrándose en las necesidades de la creciente clase media peruana.

Intercorp construyó a propósito el laboratorio La Victoria en un barrio peruano de clase media -fuera de las paredes de la sede corporativa- para sumergir al equipo en los problemas centrados en el ser humano que está tratando de resolver. La empresa también reunió un equipo interdisciplinario de talento resistente e implacable, y lo preparó para adoptar el pensamiento de diseño, identificar nuevas oportunidades y crear constantemente prototipos de nuevas propuestas de valor. Este talento se mantiene cerca del cliente para dar forma a las nuevas empresas en desarrollo, trabaja a través de la creación rápida de prototipos digitales y opera con plazos limitados para obtener resultados. Para impulsar nuevas oportunidades de crecimiento disruptivas, pequeños equipos multifuncionales trabajan rápidamente para diseñar y lanzar negocios digitales que compitan con las empresas principales de Intercorp. A través de La Victoria Lab, la dirección de Intercorp está creando intencionadamente una urgencia y aplicando una presión positiva para perturbar sus propios negocios y seguir siendo competitivos.

 

Como líder de una empresa consolidada, no puedes ignorar su historia o su ADN, ni querrías hacerlo; es lo que hizo que la empresa tuviera éxito en primer lugar. Pero puede provocar de forma constructiva los cambios necesarios para que florezcan las nuevas empresas. Al adoptar abiertamente nuevos modelos de negocio, buscar (y posiblemente crear) nuevos mercados, atraer y potenciar el talento con mentalidad empresarial, e incluso imponer algunas restricciones artificiales como plazos ajustados o presupuestos magros, las empresas pueden empezar a evolucionar fundamentalmente no sólo lo que hacen, sino también cómo lo hacen. Es la única manera de garantizar el liderazgo del mercado a largo plazo, y a veces incluso la supervivencia.

Lo difícil de todo esto es que la verdadera creación de empresas, al igual que la propia innovación, no puede ser un pasatiempo corporativo. No se puede encajonar en el tiempo libre y perseguirlo sólo cuando los empleados tienen un espacio en blanco en sus calendarios. Tiene que ser modelado desde arriba, por la alta dirección. Una de las cosas que hace que los emprendedores sean eficaces y, en última instancia, tengan éxito, es su valor, determinación y dedicación para crear un cambio duradero a pesar de todos los obstáculos. Es la razón por la que otros se unen a ellos en su misión. Haz que sea una de las razones por las que otros se unen a ti.

 

AUTORES

Katherine Londergan. Le encanta diseñar nuevas empresas con marcas, productos y experiencias de servicio de gran valor, ya sea para grandes empresas que necesitan encontrar un nuevo crecimiento o para nuevas empresas que se preparan para el lanzamiento. Le fascinan los diferentes modelos de innovación de las empresas y el diseño de nuevos negocios.

David Schonthal. Con experiencia en empresas emergentes y capital riesgo, David ayuda a que nuevos productos y servicios lleguen con éxito al mercado. También es cofundador de MATTER, la incubadora de tecnología sanitaria de Chicago, y profesor de innovación y emprendimiento en la Kellogg School of Management. Es autor del libro "The Human Element"

 

IMAGEN: la del artículo original, por Elin Svensson.

 

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La clave del éxito en 2021: construir una cultura creativa e innovadora

LA DEMOCRATIZACIÓN DE LA CREATIVIDAD Y LA INNOVACIÓN

2020 fue el año en que pudimos comprobar lo innovadoras que pueden ser nuestras instituciones más alabadas bajo presión. Aunque los fracasos estaban por todas partes y eran obvios, hubo un esfuerzo muy visible que está proporcionando una dirección muy necesaria para tu organización de cara a 2021: la vacuna COVID.

 

Traducido y adaptado del original "The Key to Success In 2021: Building a Creative and Innovative Culture", por Jeff DeGraff en el blog de Innovation Management

 

El proceso de desarrollo de una vacuna suele durar más de diez años. Seis vacunas COVID estarán disponibles en una décima parte de ese tiempo. Se han puesto en marcha más de seiscientos esfuerzos de descubrimiento de vacunas, y sólo uno de cada cien llegará a buen puerto a principios de 2021. En tiempos normales, lo viejo busca acomodarse a lo nuevo. Pero en tiempos de crisis, es lo nuevo lo que asimila lo viejo. No hay vuelta a la normalidad cuando la innovación cambia por completo lo que es posible.

El ejemplo de la vacuna es algo más que una lección sobre lo que se puede conseguir con una apuesta estratégica. Demuestra cómo puede lograrse un cambio a gran escala de la cultura organizativa. Esto requiere nada menos que la democratización de la creatividad y la innovación. Que todos trabajen juntos a través de un amplio abanico de fronteras.

 

LOS 4 TIPOS DE CULTURA DE LA INNOVACIÓN

El reto de desarrollar una cultura de la innovación es que nunca hay una talla única para todos. Piensa en las diferencias entre crear una vacuna, fabricarla, suministrarla, distribuirla e inyectarla en miles de millones de personas. Lo que a primera vista parece una sola innovación es, en realidad, docenas de innovaciones sincronizadas en una amplia gama de organizaciones y culturas.

Los líderes deben plantearse dos preguntas fundamentales sobre una innovación que les ayudarán a determinar la mentalidad de liderazgo y el tipo de cultura adecuados:

  • ¿Cuánta innovación necesitamos? ¿Gran avance con mucho riesgo o incremental con menos riesgo?
  • ¿Con qué rapidez necesitamos la innovación? ¿Rápida con baja sostenibilidad o más lenta con alta sostenibilidad?

Las decisiones conllevan compensaciones. No hay una solución única. Los líderes tienen que elegir.

 

Veamos ejemplos de las cuatro culturas necesarias para hacer realidad la innovación:

Cultura de Creación ("CREATE")
Las vacunas COVID se desarrollaron en federaciones sueltas de organizaciones, a veces llamadas clusters de creatividad. Entre ellas había empresas farmacéuticas, biotecnológicas, universidades, laboratorios, inversores y un elenco de expertos en diversas disciplinas. La cultura CREATE es ad hoc y fluida. Cambia a medida que se descubren cosas nuevas. Los líderes de CREATE mantienen unidas estas organizaciones con su visión. Una estrella del norte que todos pueden seguir sin muchos procesos ni jerarquías.

Cultura de Control ("CONTROL")
Lo contrario de CREAR es la cultura de CONTROL. La Operación Warp Speed del Ejército está coordinando a los principales fabricantes, compañías aéreas, empresas de entrega de paquetes y de la cadena de suministro, y farmacias para fabricar, distribuir y entregar la vacuna. El sistema tiene que funcionar de forma predecible de principio a fin. La eficiencia y la calidad son fundamentales. El fracaso no es una opción. La cultura de CONTROL se basa en la jerarquía para asegurarse de que todo el mundo conoce su papel y sus responsabilidades. Los líderes se basan en los datos y buscan constantemente mejoras.

Cultura de Competencia ("COMPETE")
Las culturas COMPETE buscan moverse rápidamente. Considere la rapidez con la que GM y Ford transformaron las plantas de fabricación de automóviles en instalaciones de producción de ventiladores para cuidados intensivos. Los líderes de la cultura COMPETE dinamizan el lugar de trabajo con acciones decisivas. Establecen objetivos agresivos a corto plazo que desafían a los trabajadores a superar las barreras y ganar la carrera. La cultura COMPETE suele ser conflictiva. Busca producir claros ganadores. Las culturas COMPETE recompensan los logros individuales.

Cultura de Colaboración ("COLLABORATE")
Lo contrario de COMPETIR es la cultura de COLABORAR. Brattleboro, en Vermont, creó un programa llamado Everyone Eats. La ciudad redirigió parte de su dinero federal para apoyar a los restaurantes y granjas locales. Las culturas COLLABORATE se centran en la sostenibilidad de la comunidad. Los líderes se guían por valores y trabajan para crear cooperación. Las culturas COLABORADORAS valoran el consenso, lo que hace que la toma de decisiones sea comparativamente lenta. Su éxito se define por la creación de relaciones fuertes y duraderas.

 

CÓMO CONSTRUIR UNA CULTURA DE LA CREATIVIDAD Y LA INNOVACIÓN

El conflicto entre estos cuatro tipos de cultura de la innovación puede ser constructivo. La clave es evitar tanto la dominación como la comprensión. Cada cultura tiene un papel esencial en la creación de innovaciones.

He aquí algunas de las mejores prácticas:

  • La capacidad de innovación de tu organización es tan buena como su cultura más débil. Valora la cultura dominante de su organización y busca activamente la opuesta. Esto creará la tensión positiva necesaria para tener nuevas y mejores ideas y verlas aplicadas.
  • Gestiona activamente la cartera de culturas de tu organización. Dirige en función del resultado que busques. Recuerda que una misma innovación requerirá diferentes culturas a medida que avance de la fase de descubrimiento a la de implementación.
  • La diversidad es necesaria para hacer realidad la innovación. La innovación se alimenta del conflicto constructivo. Para ello es necesario que tu organización cuente con una amplia gama de capacidades, experiencias y puntos de vista. Si todo el mundo está de acuerdo con los demás, considera la posibilidad de ampliar tu acervo genético.
  • Cómo se crea es lo que se crea. Empieza por el final con lo que buscas y trabaja hacia atrás para identificar el tipo de cultura asociado que se requiere para crearlo. Contrata a los tipos que tienen más probabilidades de lograr el resultado que pretendes.

 

La vacuna está aportando una nueva democratización a la creatividad y la innovación. El éxito requiere ahora una diversidad de mentalidades, competencias y culturas. Se están cruzando las fronteras: empresas, gobiernos, educación, organizaciones sin ánimo de lucro y el ejército. Organizaciones distintas trabajan juntas para hacer el trabajo creativo que no pueden hacer individualmente.

Recuerda que, en una crisis, la innovación no es tu mejor amigo. Es tu único amigo.

 

AUTOR

Jeff DeGraff es asesor de empresas de la lista Fortune 500 y profesor de la Ross School of Business de la Universidad de Michigan. Su enfoque simultáneamente creativo y pragmático para hacer realidad la innovación ha llevado a clientes y colegas a apodarlo el "decano de la innovación". Ha escrito varios libros, como Leading Innovation, Innovation You y The Innovation Code. Su libro más reciente, The Creative Mindset (La mentalidad creativa), pone al alcance de todo el mundo 6 habilidades de creatividad.

IMAGEN: la del artículo original

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4 ingredientes para crear una cultura de disentimiento

En contextos creativos en los que hay mucho en juego, es imprescindible estimular el debate y la crítica para mejorar la calidad de las ideas. Disentir por disentir no es útil, pero cuando es auténtico, estimula la reflexión. Todos los que tienen una opinión crítica deben hablar siempre. Las opiniones discrepantes son útiles incluso cuando son erróneas, ya que aclaran y animan el pensamiento de todos.

 

Traducido y adaptado del original "4 ingredients to build a culture of dissent", por Sophie Poulsen en el blog de THNK

 

La mayor defensora de la disidencia es quizá la difunta gran Ruth Bader Ginsburg, que demostró a lo largo de su dilatada e impactante vida y carrera jurídica la importancia del disentimiento en una verdadera democracia. Respondiendo a las preguntas sobre su valor para disentir de sus compañeros del Tribunal Supremo de EE.UU., dijo: "El disentimiento habla de una época futura. No se trata simplemente de decir: 'Mis colegas están equivocados y yo lo haría así', sino que los mayores disensos se convierten en opiniones del tribunal".

¿Cómo se puede crear una cultura del disentimiento que realmente acoja la rebeldía y la audacia de desafiar el statu quo?

 

He aquí 4 ingredientes para crear una cultura de disentimiento en tu organización:

1.PUNTOS EN COMÚN Y PROPÓSITO

La sorprendente por poco probable amistad de Ruth Bader Ginsburg con el juez conservador Antonin Scalia no deja de sorprender a muchos. A pesar de sus puntos de vista opuestos, encontraron un terreno común en su amor compartido por la ópera, lo que los acercó como verdaderos amigos.

Shana Knizhnik, abogada y coautora de "Notorious R.B.G.: The Life and Times of Ruth Bader Ginsburg", dice: "RBG siempre ha hecho todo lo posible por pintar los argumentos de sus adversarios de la mejor manera posible, justo antes de argumentar enérgicamente a favor de la posición contraria. Esto no significa que todos los argumentos sean dignos de respeto, sino que simplemente significa que debemos esforzarnos por la honestidad intelectual, incluso cuando es difícil".

Hay una razón denominada "terreno común": te asienta en un propósito compartido, proporcionando una vía de comunicación que conduce a la confianza.

Te reto a que entables una conversación con alguien con quien tiendes a estar en desacuerdo e intenta encontrar algo que tengáis en común, ya sea una afición, un programa de televisión favorito o incluso algo que os disguste a los dos. Descubrir un punto en común puede reforzar vuestra relación laboral (e incluso puede que hagáis un nuevo amigo por el camino).

 

2.DIVERSIDAD DE PENSAMIENTO

Las soluciones creativas suelen surgir de la combinación de ideas diferentes y aparentemente inconexas, y sólo se encontrarán ideas diferentes cuando haya diferentes perspectivas en la sala.

Todo empieza por las personas de las que te rodeas. Si quieres que tu equipo o tu empresa tengan éxito, es imprescindible que contrates a personas de distintos orígenes que aporten diferentes perspectivas y experiencias vitales.

Una ex alumna de THNK que trabaja en el gobierno australiano me dice que uno de los puntos débiles del sector público es su flagrante falta de diversidad: "El pensamiento de grupo puede imponerse fácilmente. La falta de diversidad, una estructura jerárquica dominante y la inculcación de un conjunto de valores y normas esperadas desde el día en que se entra en la empresa contribuyen al pensamiento de grupo. Superar el pensamiento grupal y el pensamiento homogéneo puede ser un gran reto, hacer que los individuos y los equipos piensen de forma diferente puede ser un reto, y hacer que esos pensamientos se valoren y se produzca un cambio significativo puede ser, a veces, un reto aún mayor. Requiere un liderazgo valiente".

Te reto a que: la próxima vez que necesites un consejo de alguien, ya sea personal o profesional, no se lo pidas a uno de tus amigos. En su lugar, intenta buscar activamente la opinión de alguien que sospeche que puede desafiar tu punto de vista. Puede que descubras que te abre la mente a nuevas y más interesantes posibilidades.

 

3.SEGURIDAD PSICOLÓGICA

Expresar la disconformidad no es fácil. Requiere un entorno en el que las personas se sientan autorizadas a ser abiertas y vulnerables, especialmente si van en contracorriente.

Google pasó dos años estudiando a 180 equipos en un intento de codificar los secretos de la eficacia de un equipo. Durante esta iniciativa, titulada Proyecto Aristóteles, los investigadores descubrieron que el factor más importante del éxito era la seguridad psicológica: la confianza interpersonal y el respeto entre los miembros del equipo, que les permite asumir riesgos sociales (como admitir el fracaso y pedir ayuda). Para rendir al máximo, las personas deben sentirse lo suficientemente seguras como para asumir riesgos y ser vulnerables ante sus compañeros.

En un artículo sobre seguridad psicológica, Natasha Bonnevalle, socia de THNK, escribe: "El mundo siempre necesitará líderes notables y visionarios. Pero si elegimos conscientemente un líder más inclusivo, estaremos en mejores condiciones de abordar nuestra capacidad innovadora colectiva, lo que nos permitirá abordar conjuntamente los problemas que nos quitan el sueño". Quizá no se trate sólo de la solución en sí, sino de que podamos ser humanos en esa solución: vulnerables, falibles y sin una sensación de falso control".

Te reto a organizar una "Fiesta de la Ansiedad". Da a todos 10 minutos para que escriban individualmente sus mayores ansiedades. Luego, dales dos minutos para que clasifiquen su lista de más a menos preocupante. A continuación, cada persona debe compartir la ansiedad que más le preocupa. Después de revisar las ansiedades de todos, veremos que la mayoría estarán probablemente infundadas (solemos preocuparnos demasiado por cosas insignificantes), pero puede que merezca la pena prestar atención a algunas de ellas. Discute con el equipo lo que debe ocurrir y si requiere cambios de comportamiento individuales o colectivos. Esta idea se le ocurrió a un equipo de Google, y ahora han convertido las Fiestas de la Ansiedad en un evento regular. ¿La conclusión? En caso de duda, ¡haz una fiesta! (Y de paso, da a tus equipos el valor de ser vulnerables).

 

4.HUMILDAD

Hace falta mucha humildad para escuchar a alguien que no está de acuerdo contigo. Eliminar el ego de una discusión acalorada no es fácil, pero es un paso crucial para convertirse en un mejor líder y en un líder que merece el respeto y la valiosa aportación de los demás.

Por muy apasionada que se sintiera la jueza Ginsburg por sus causas, también consideraba que era vital liderar el cambio de forma que generara seguidores. "Lucha por las cosas que te importan, pero hazlo de manera que otros se unan a ti", dijo. Estaba convencida de que tener el valor de escuchar no es menos importante que el valor de hablar: "Creo firmemente en escuchar y aprender de los demás".

Te reto a que la próxima vez que alguien no esté de acuerdo contigo (¡y ocurrirá!), intenta contenerte y dejar que termine su argumentación. Es normal que sientas la necesidad de intervenir y replicar de inmediato. Pero, para fomentar una cultura sana y productiva de la discrepancia, es importante escuchar por encima de todo y permitir que los demás hablen. Como escribió Simon Sinek, "los líderes comen al final".

 

AUTORA

Sophie Poulsen. De madre tailandesa y padre danés, nacida en Reino Unido y residente ahora en Rotterdam, dice de sí misma que "me apasionan la escritura y la tecnología. Durante mis estudios, hice prácticas de comunicación en varias empresas, como el Instituto Holandés para la Democracia Multipartidista (NIMD), una ONG con sede en La Haya, y The Energy Project, una pequeña empresa de consultoría organizativa con sede en Ámsterdam.

Estoy encantada de estar en THNK como Directora de Marketing de Contenidos, donde soy responsable de diseñar la estrategia de contenidos de THNK, crear contenidos, optimizar la visibilidad online de THNK y contribuir a las iniciativas de marketing digital".

IMAGEN: Retha Ferguson_.studio en Pexels

 

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Prototipa el futuro de tu empresa con estos 4 pasos

No existe una idea verdaderamente original, o eso dice el refrán. Incluso los inventores y artistas más imaginativos están limitados por los límites de su propia experiencia, y toda idea nueva es un derivado de algo que ya existe. En las empresas, los nuevos modelos y ofertas se ven aún más limitados por la necesidad de satisfacer a las partes interesadas y seguir las tendencias del mercado. Entonces, ¿cómo liberarse de las realidades actuales para imaginar un futuro realmente novedoso?

 

Traducido y adaptado del original "Prototype the Future of Your Business With This 4-Step Design Exercise", por Joe Gerber en el blog de IDEO

 

Una forma de hacerlo es a través de la ficción de diseño, un enfoque creativo para articular posibles escenarios para tu negocio y trazar caminos para llegar a ellos. Como dijo el futurista del diseño Julian Bleecker en un artículo de 2009: "Asumiendo que el diseño consiste en vincular la imaginación a su forma material, cuando el diseño se vincula a algo, como los negocios o las finanzas, podemos entender que hay cierta ambición de ir más allá de las formas existentes de hacer las cosas, hacia algo que se adhiere a principios y prácticas diferentes".

En otras palabras: El diseño puede llevarnos más allá de las trampas de la imaginación de nuestra propia experiencia para descubrir posibilidades verdaderamente nuevas.

Cuando fundé el CoLab de IDEO hace cuatro años, uno de nuestros objetivos era encontrar nuevas formas de catalizar a los líderes empresariales visionarios y activar nuevos modelos reuniendo diversas perspectivas de todos los sectores. A menudo empleamos ejercicios de diseño-ficción con nuestros socios para abrir enfoques más exploratorios a problemas difíciles, en particular la naturaleza y el papel siempre cambiantes de la tecnología. El proceso ayuda a conectar los puntos entre una visión aspiracional del futuro y un enfoque empresarial que pueda hacer realidad esa visión.

 

CÓMO APLICAR EL DISEÑO-FICCIÓN A TU NEGOCIO

Los futuros que imaginamos se basan en unos pocos datos o tendencias catalizadores - "inevitables"- que sirven como elementos fundacionales de una visión de futuro. Si nos basamos en estos factores inevitables, podemos imaginar las implicaciones que se extienden por toda la empresa, la industria o la sociedad. Por ejemplo, hace cinco o diez años, uno podría haber asumido que la omnipresencia de los teléfonos inteligentes era inevitable y empezar a imaginar las implicaciones (buenas y malas) de que todos los habitantes del mundo tuvieran acceso a un superordenador, a Internet, a una cámara, etc. Al pasar de lo que ya es cierto a lo que podría serlo pronto, se hace posible ejercer cierta capacidad de decisión en la forma de avanzar, incluso cuando no se puede saber exactamente lo que está por venir.

El difunto Bill Moggridge (fundador de IDEO que ideó el concepto de portátil plegable) se refería a esto como "futuros preferidos". Según este punto de vista, en lugar de ver el futuro como algo que te ocurre y no puedes controlar, adoptas la mentalidad de que puedes influir en lo que ocurre, preguntándote: "¿Qué futuro queremos crear? ¿Y cómo podemos diseñar el camino inverso para llegar a él?".

Suena bastante embriagador -tal vez algo que deba dejarse en manos de los expertos-, pero el proceso de creación de diseño-ficción es en realidad accesible para la mayoría de las personas si se sigue un proceso de cuatro pasos. Este ejercicio se inspira en una actividad de una clase de la Haas School of Business de la Universidad de Berkeley llamada "Designing the Future" que impartí junto a dos diseñadores empresariales de IDEO, Becca Carroll y Sandeep Pahuja.

4 pasos para diseñar el futuro de la empresa

1. Elige un sector y describe su función en la vida del consumidor

Tomemos como ejemplo los seguros. Los seguros son una red de seguridad para cuando ocurre algo malo. Pero los clientes de seguros no sólo quieren protección: también quieren entender y gestionar el riesgo, encontrar la póliza más conveniente para garantizar el apoyo cuando lo necesiten y confiar en que sus reclamaciones se tramitarán y pagarán. Estos criterios se denominan a menudo "tareas a realizar"; en pocas palabras, son las cosas para las que el consumidor ha "contratado" el producto.

 

2. Escribe una historia sobre el futuro, libre de las limitaciones actuales

Si nos centramos en las "tareas pendientes" (y no nos quedamos pensando en las compañías de seguros de hoy y en su funcionamiento), podemos empezar a imaginar nuevas formas de realizar esas tareas para los clientes con la ayuda de las nuevas tecnologías y otros cambios (de comportamiento, normativos, etc.) que creemos que serán relevantes en el futuro.

Por ejemplo, si nos tomamos el trabajo de entender el riesgo, hay una historia que contar sobre el aprendizaje automático ("machine learning") y la explosión de datos de sensores (que nutren el Internet de las Cosas, N. del T.), que nos permitirá crear modelos de riesgo más sofisticados. Unos modelos de riesgo más sofisticados podrían conducir a un enfoque más personalizado de la evaluación del riesgo y, en última instancia, a la capacidad de ofrecer productos más relevantes a los clientes. En este futuro, tal vez las compañías de seguros pasen de ser la red de seguridad después de que ocurra algo a ser entrenadores proactivos de cambio de comportamiento que ayuden a protegerte antes de que ocurra algo.

Al escribir una historia sobre el futuro, nos preguntamos continuamente: "¿Qué futuro queremos crear?". Esto nos ayuda a centrarnos en el objetivo final de crear valor para las personas y prevenir las consecuencias perjudiciales, no sólo crear nuevas capacidades técnicas y esperar lo mejor. En este caso, respondemos imaginando cómo la experiencia de los seguros podría adoptar una forma y una función totalmente nuevas cuando las herramientas del futuro próximo lo permitan.

 

3. Vuelve a los supuestos que harían realidad este futuro

Si tomamos esta visión del futuro como posible, podemos trabajar hacia atrás para descubrir los supuestos necesarios para que se haga realidad. Nuestra provocación se inspira en Roger Martin y Jennifer Riel: ¿Qué tendría que ser cierto para hacer realidad este futuro?

Preguntar qué tiene que ser verdad es una poderosa herramienta que te ayuda a articular de forma optimista los supuestos clave implícitos en tu historia y a conectarlos con tus ofertas de hoy y el camino potencial hacia el futuro. Es fácil elaborar una larga lista de razones por las que algo no va a funcionar, y esto suele conducir a la aversión al riesgo y al pensamiento incremental. Al sacar a la luz los criterios de éxito, puedes evaluar de forma pragmática el grado de realismo de estos supuestos y diseñar experimentos o hitos para demostrar si estás en el buen camino. Invita a tus colegas a ser imaginativos junto a ti y a descubrir aún más ideas.

Es famoso que Elon Musk publicara su plan maestro (y luego un segundo) para Tesla, en el que se exponían cinco supuestos clave que permitirían a Tesla avanzar en la industria del automóvil hacia un futuro eléctrico. Entre ellas, hacer que los vehículos eléctricos tengan un alto rendimiento y sean atractivos -un cambio de la visión negativa generalizada de la estética y la funcionalidad de los vehículos eléctricos- y cambiar la noción de que estos coches son demasiado caros para los consumidores medios, aprovechando la curva de escala/coste para reducir el precio y la autonomía de los vehículos, y hacerlos más accesibles al mercado de masas.

 

4. Monta el prototipo

Ahora ya sabes lo que tendría que ser cierto. ¿Son posibles esas cosas? En lugar de especular y debatir, la creación de prototipos es la forma de averiguarlo. Empieza con prototipos de baja fidelidad para poner a prueba tus hipótesis y repite continuamente, incorporando lo aprendido a prototipos de mayor fidelidad. Tener muy claras estas suposiciones clave te permite adoptar un enfoque basado en pruebas para tomar decisiones de inversión en proyectos de innovación arriesgados.

Tan pronto como sea posible, querrás probar tus supuestos en el mercado. Este es otro punto conflictivo en el que la aversión al riesgo y el deseo de saltar a escala pueden frenar el progreso. Diseñar experimentos en el mercado de tamaño adecuado y centrados en la comprobación de los supuestos clave es una habilidad organizativa difícil de cultivar. Las startups de éxito a menudo se ven obligadas a ser bastante ágiles en el mercado y, cada vez más, las empresas más grandes están creando estas capacidades. Los fundadores de Airbnb pusieron a prueba su idea alquilando colchones de aire en su apartamento durante una conferencia. Las empresas consolidadas también están entrando en acción: LEGO, Coca-Cola y General Electric han probado nuevos productos en el sitio de crowdfunding Indiegogo.

Es poco probable que haya una sola solución viable para llegar a cualquier futuro preferido: hay muchas vías que pueden llevarte allí y, por tanto, es importante diversificar y tener varias apuestas. Muchos empresarios te dirán que tu negocio de hoy no es exactamente como tu idea de negocio original. A menudo, está bastante lejos de ella. Esto se debe a que los pasos necesarios para pasar de la idea a la realidad implican una gran cantidad de prototipos, experimentación y apertura al cambio a lo largo del camino. Tanto si trabajas en el campo de la innovación, como si eres un emprendedor con una startup o tienes una idea para un negocio que estás dispuesto a explorar, utilizar los principios del diseño-ficción y la colaboración entre organizaciones puede ayudarte.

Escucha más sobre el diseño de ficción y la colaboración entre organizaciones en este episodio del podcast Creative Confidence de IDEO U.

 

AUTOR
Joe Gerber. Dice de sí mismo que "Soy el MBA escéptico de los empresarios. En IDEO CoLab, ayudo a incubar y crear nuevas empresas en la intersección de las tecnologías de vanguardia y el diseño centrado en el ser humano".

IMAGEN: la del artículo original, por Mark Conlan

 

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Cómo ser un catalizador de la creatividad

Independientemente del sector en el que trabajes, la creatividad va a ser clave para trabajar bien. Como gestor, querrás que tu equipo emplee la resolución creativa de problemas, ya sea en una función tradicionalmente "creativa", como tu equipo de diseño, o en un área en la que una solución creativa a un problema podría resolver una cuestión más práctica, como los equipos de operaciones o de ingeniería. Pero, ¿cómo se puede fomentar la creatividad en el trabajo? Pues bien, la neurociencia tiene algunas respuestas potenciales.

 

Traducido y adaptado del original "How to be a Catalyst for Creativity", por Ellen Whitehead en el blog de The Happiness Index

 

Teresa Amabile (investigadora de Harvard), pidió a 280 personas que trabajaban en diversos sectores que registraran las emociones que experimentaban en un día determinado. Su equipo estudió 12.000 anotaciones en el diario y descubrió que la creatividad está positivamente asociada a la alegría y el amor y negativamente a la ira, el miedo y la ansiedad. En pocas palabras, la felicidad y la alegría son precursoras de la creatividad.

 

¿QUÉ ES CREATIVIDAD?

“La felicidad de un día suele predecir la creatividad del día siguiente"

 

Lo primero que hay que abordar rápidamente es la cuestión de la creatividad. ¿En qué consiste? A menudo pensamos en la creatividad como algo que sólo utilizan o consiguen los artistas o los músicos. Pero no es así: todos usamos nuestra creatividad todo el tiempo para resolver pequeños problemas en nuestro día a día.

El diccionario de Cambridge define la creatividad como "La capacidad de utilizar o producir ideas inusuales". Así que puedes ver que aquí ni siquiera entra en juego tu capacidad para dibujar, sino que se trata puramente de tu forma de pensar. Lo mejor de la forma de pensar es que, en realidad, puedes cambiarla e influir en ella. Parafraseando a un genio de la creatividad: "Algunas personas nacen creativas, otras logran la creatividad y otras tienen la creatividad impuesta". (Sí, acabo de citar a Shakespeare, pero no creo que a él le hubiera importado).

En este contexto, utilizamos la creatividad para referirnos a la capacidad de pensar en cosas de forma inusual. Juntar piezas de información de diferentes fuentes y encontrar una nueva forma de hacer algo o de abordar un problema.

Hay un par de cosas que puedes hacer para crear un entorno en el que tu equipo pueda pensar de la forma más creativa posible.

 

CUANDO NO PUEDES SER RACIONAL

En términos muy básicos, el cerebro humano tiene dos tipos de estructuras cerebrales: una que responde a los estímulos externos y otra que computa la información. En The Happiness Index agrupamos estas dos estructuras en el cerebro emocional y el cerebro racional.

El cerebro emocional tiende a estar dominado por estructuras anteriores más primitivas, que responden al peligro. Estas estructuras secuestran todo el cerebro y le quitan toda capacidad de hacer cualquier otra cosa para que se concentre en el problema en cuestión. Puede tratarse de huir de un oso o de enfrentarse a un plazo inminente pero imposible de cumplir. Cuando nos enfrentábamos regularmente a los osos, esto era algo bueno, porque no necesitas resolver problemas de forma creativa para vencer a un oso, sólo necesitas correr más rápido que él. (Para que conste, no debes huir de un oso, debes mantenerte firme, mantener la calma y hablar en voz baja, según Internet).

Sin embargo, este secuestro completo de tu respuesta de lucha o huida es más bien un problema en contextos modernos. Esto se debe a que, si todo tu cerebro depende de estas estructuras emocionales primitivas, entonces no vas a ser capaz de utilizar tu cerebro racional.

Estas estructuras cerebrales racionales son las que permiten el pensamiento creativo. Por lo tanto, si tu cerebro ha entrado en modo de lucha o huida, no serás capaz de utilizar las habilidades creativas que puedes necesitar para encontrar una solución que te permita cumplir con la fecha límite.

 

APAGA TU CEREBRO REPTIL

Como directivo, lo mejor que puedes hacer para ayudar a tu equipo a encontrar soluciones creativas a los problemas es contribuir a crear un entorno en el que estas respuestas primitivas de lucha o huida no se disparen demasiado.

Esto no quiere decir que no debas permitir que las emociones entren en el trabajo. Todo lo contrario. Si conoces las cosas que causan malestar, estrés o emociones exacerbadas, puedes ayudar a mejorarlas. Como dice nuestro Director de Neurociencia, Clive Hyland, "Las emociones de hoy son el rendimiento de mañana". Teniendo esto en cuenta, si te centras en hacer que la cultura de tu trabajo sea más feliz y saludable para todos hoy, cosecharás los beneficios en el futuro a corto plazo.

Lo que hay que hacer es crear un entorno en el que se satisfagan las necesidades básicas de seguridad de las personas. Esto puede significar una variedad de cosas:

  • asegurarse de que la gente recibe un salario suficiente para que no se preocupe por el dinero
  • dejar de lado un sistema de libertad condicional en el que la gente se preocupa por su seguridad laboral
  • mantener una comunicación abierta y transparente para que la gente no se preocupe por si se oculta algo
  • proporcionar un proceso de revisión claro para que las personas sepan cuándo y dónde van a recibir comentarios y cuáles van a ser los impactos.

Cuanto menos se apropie el cerebro emocional de tu equipo de su capacidad de pensar, más podrán utilizar sus cerebros de forma racional y, por tanto, creativa.

 

REDES NEURALES POR DEFECTO

Una vez que se ha llegado a un punto en el que los cerebros emocionales del equipo ya no secuestran a sus cerebros racionales, ¿cómo podemos llegar a un lugar en el que tengan la posibilidad óptima de pensar de forma creativa? Aquí es donde entran en juego las redes neuronales por defecto.

¿Te has dado cuenta de que tus mejores ideas las tienes en la ducha? Esto se debe a que no estás pensando activamente en nada más, y cuando tu cerebro está "en reposo" toma un montón de información que había reunido previamente y la clasifica y procesa. Esto significa que es capaz de hacer conexiones que de otro modo no habría podido hacer.

Lo que ocurre aquí es que una parte específica del cerebro, o más exactamente, una red de partes del cerebro, toma el control de tu cerebro. Los neurocientíficos llaman a esta red "por defecto" o "red de tareas negativas" porque sólo se activa cuando no estás pensando activamente en nada en particular.

 

APAGA TODO TU CEREBRO

Así que, básicamente, lo que tienes que hacer para conseguir estas asociaciones libres creativas es apagar todo tu cerebro. O al menos las partes que están pensando activamente en las cosas. Lo principal aquí es quitar los estímulos externos, lo que estás tratando de hacer es dejar de darle a tu cerebro nueva información para procesar, para que pueda empezar a trabajar en todo lo que ya le has dado de manera nueva y creativa.

Intentar que tu equipo deje de pensar parece contrario a la intuición, pero hay un par de maneras de hacerlo:

  • asegúrate de que tienen el tiempo libre y las vacaciones adecuadas para que puedan tomarse descansos y dejar de pensar en el trabajo por completo,
  • fomentar la meditación y la atención plena,
  • organizar reuniones a pie y tiempo lejos de las pantallas de los ordenadores portátiles para que la gente tenga tiempo de procesar y no reciba demasiada información nueva.

Este tipo de políticas pueden ser difíciles de cuantificar en cuanto a su eficacia, pero la neurociencia lo avala. Por supuesto, si buscas algo más concreto, la regla del 20% de Google se basa en este mismo principio.

 

Si quieres descubrir de primera mano cómo la felicidad puede atraer la creatividad, entonces deberías comprobar nuestra tecnología GRATUITA Employee Voice 24/7, que permite que tus empleados te den su opinión siempre que quieran para que puedas crear planes de acción para mejorar su experiencia laboral. Esto crea una cultura más feliz, más saludable y de mayor rendimiento... todo lo cual es un catalizador para la creatividad.

 

AUTORA

Ellen Whitehead. Con casi una década de experiencia en la redacción de contenidos, Es una apasionada relatora de historias, con un amor por ayudar a las marcas a contar su historia y conectar con el talento y los clientes potenciales. Elle comenzó con el The Happiness Index como directora de contenidos e Investigadora en el libro más vendido de Matt "Freedom to be Happy", y desde entonces se ha dedicado a investigar y escribir ampliamente sobre el campo de RRHH y Felicidad. Con dos títulos de inglés en su haber, Ellen se siente más orgullosa de los veranos que pasó enseñando independencia a las jóvenes en el campamento de las Girl Scouts en Estados Unidos.

IMAGEN: la del artículo original

 

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La Regla de Innovación 70-20-10

 

Uno de los retos a los que se enfrentan las empresas es entender cómo innovar a escala. ¿Deben ir tras la idea disruptiva y arriesgada? ¿O concentrarse más en la innovación incremental, mejorando sus productos actuales que ya han generado el interés de los clientes? ¿O tal vez entrar en nuevos mercados con productos ya existentes?

 

Traducido y adaptado del original "70:20:10 Rule of Innovation", por Sophia Hübner en el blog de Itonics

 

Muchas organizaciones han adoptado el modelo 70-20-10 para impulsar la innovación. El origen del modelo no procede de la investigación sobre la innovación, sino de la teoría del aprendizaje. Dice que uno aprende el 70% de las cosas haciendo trabajos difíciles por sí mismo, el 20% del aprendizaje viene de la gente con la que trabaja y el 10% de los cursos y la lectura. La teoría fue recogida más tarde por Eric Schmidt, antiguo director general de Google, que decidió aplicar el modelo a la innovación en Google. Pidió a los Googlers que se centraran en el negocio principal el 70% del tiempo, el 20% en proyectos relacionados y el 10% del tiempo en proyectos no relacionados y nuevos.

La idea es sencilla, hay que centrarse en las responsabilidades principales para que la empresa funcione, pero si se hace eso todo el tiempo, nunca se evoluciona ni se innova.

 

70% - INNOVACIÓN DE BASE ("Core Innovation")

Centrarse en la innovación básica significa mejorar los productos y servicios actuales que se ajustan a la estrategia de la organización. También significa asignar el 70% de los recursos a actividades básicas probadas y de bajo riesgo que han demostrado su eficacia en el pasado.

Como la innovación centrada en las actividades principales suele abarcar los procesos y clientes existentes, los costes para aumentar la producción y la adopción tienden a ser menores. Por esta razón, las empresas más innovadoras, como Google y Apple, centran la mayor parte de sus recursos en mejorar la cartera de productos existente.

Esto significa que una empresa debe centrar la mayor parte de sus recursos en mantener las innovaciones.

 

20% - INNOVACIÓN ADYACENTE

Es útil pensar en los proyectos de innovación como en una cartera: se necesita diversidad en la cartera para reducir los riesgos y alcanzar un equilibrio. Por eso, junto a las actividades principales, las empresas empiezan a explorar mercados y capacidades adyacentes. Sin embargo, centrarse demasiado en las oportunidades adyacentes podría ser más arriesgado que centrarse en los proyectos de innovación principales. Por tanto, concentrarse en la innovación adyacente sólo debería suponer un 20% de sus recursos.

Incluso si te adentras en un área adyacente, no estás llegando completamente a algo nuevo, ya que estos productos y mercados ya existen en alguna parte, sólo que no en tu empresa.

Si Kodak hubiera seguido la regla del 20%, la empresa no se habría visto tan perjudicada por el auge de la fotografía digital. Hace años, Kodak debería haber dedicado el 20% de sus recursos a desarrollar productos digitales, es decir, a explorar las oportunidades adyacentes cuando la fotografía impresa dominaba el sector.

 

10% INNOVACIÓN DISRUPTIVA

Para pensar en el futuro y dar con la próxima gran cosa, las empresas innovadoras centran el 10% de sus recursos en desarrollar avances e inventar cosas para mercados que aún no existen. Esto significa considerar iniciativas de transformación que se concentran en crear algo completamente nuevo. La innovación disruptiva suele definirse como la introducción de una nueva tecnología que crea una nueva industria y transforma la forma de hacer las cosas. Este tipo de innovación suele convertir en redundantes los productos y sectores existentes. Además, los proyectos transformacionales son más fáciles de implementar en el sentido de que se requiere un cambio para lograrlo. Normalmente no dependen de una entidad real que esté comprometida con la antigua forma de hacer las cosas.

regla de innovación 70-20-10

 

TRIUNFANDO CON LA REGLA 70-20-10

No te olvides de la agilidad; el principio 70-20-10 es una regla general, no un modelo rígido. No es necesario seguir estrictamente la asignación exacta de recursos para innovar. Sin embargo, es útil aplicar este modelo como pauta para gestionar eficazmente sus recursos de innovación. En función de tu caso concreto, será necesario ajustar la proporción en función de tu contexto imperante y tu apetito de riesgo.

 

Talento
La innovación básica, adyacente y disruptiva requerirá diversas habilidades y talentos. Diferentes estudios muestran cómo algunas habilidades se obtienen mejor desde fuera de la empresa mientras que otras se desarrollan mejor en la propia empresa para fomentar la innovación.

Integración
La innovación principal podría ir bien junto al negocio principal, mientras que los equipos de innovación disruptiva deben estar separados del negocio principal.

Financiación
Los costes de la innovación principal y adyacente están entre los generales, mientras que la innovación disruptiva puede requerir una inversión inicial específica.

Gestión de la cartera de proyectos
Los criterios para hacer avanzar los proyectos en el proceso de innovación difieren. Mientras que los proyectos de innovación incremental y adyacente se gestionan de forma más o menos lineal, por ejemplo, con el modelo de etapas, el enfoque adecuado para la innovación transformacional no puede ser lineal, ya que es difícil dar un enfoque para un mercado o un producto que aún no existe.

KPIs ("Key Performance Indicators")
Los indicadores clave de rendimiento deben respaldar los tipos de innovación que tienden a medir. Los KPI utilizados para medir el éxito de la innovación básica y adyacente pueden no captar los esfuerzos de transformación o incluso hacerlos parecer fracasos.

 

CONCLUSIÓN

Según Harvard Business Review, las empresas que invierten el 70% de sus recursos en innovaciones básicas, el 20% en innovaciones adyacentes y el 10% en innovaciones transformacionales suelen tener un rendimiento superior al de sus pares y una relación precio-beneficio más elevada. Los gestores de la innovación que tienen éxito construyen una cartera equilibrada entre las oportunidades principales, adyacentes y disruptivas y se aseguran de que sus organizaciones apoyan una asignación de recursos sostenible para innovar.

 

AUTORA

Sophia Hübner tiene más de 5 años de experiencia en marketing y comunicación. Obtuvo un máster en Gestión de Marketing Internacional en la Escuela de Economía y Derecho de Berlín. Además de su trabajo como responsable de marketing en ITONICS, es profesora en la Universidad de Ciencias Aplicadas de Ansbach de Gestión de Eventos y Marketing de Contenidos. Sophia ya ha diseñado y gestionado numerosas campañas de marketing y tiene experiencia en la orquestación de medidas multicanal específicas para el grupo objetivo. Además de sus competencias en el desarrollo de estrategias de contenidos y redes sociales, es redactora creativa de blogs y sitios web.

IMAGEN: muhammadnoorridho

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Una mentalidad adaptable es un requisito previo para la innovación

La innovación desempeña un papel fundamental para ayudar a las organizaciones a seguir siendo relevantes, y seguirá dominando el futuro de nuestra economía. Como el mundo es cada vez más complejo, con un ritmo acelerado de desarrollo de las tecnologías, también es cada vez más difícil mantenerse al día y conservar la cordura al mismo tiempo.

 

Traducido y adaptado del original "An adaptable mindset is a prerequisite for innovation", por Simone van Neerven y Robert Overweg en el blog de THNK

 

Creemos que hay que entrenar continuamente la mentalidad para ser más adaptable, y la investigación está de nuestro lado. Numerosos estudios sobre el futuro del trabajo concluyen que la adaptabilidad es una de las habilidades clave que necesitamos desarrollar para el futuro.

Las personas con una mentalidad adaptable aprenden continuamente y han demostrado ser más resistentes, más felices, más creativas y más productivas. He aquí algunas formas de crear una mentalidad adaptable en ti mismo y en tus equipos:

 

SENTIRSE CÓMODO CON LA INCOMODIDAD

Los seres humanos son naturalmente resistentes al estrés, la incertidumbre y la ambigüedad que conlleva el cambio. El neurocientífico Joseph Ledoux descubrió que cuando estamos sometidos a mucho estrés, las áreas del cerebro encargadas del pensamiento racional, la toma de decisiones, la memoria y la evaluación objetiva pueden reducir su actividad hasta en un 80%.

Otro estudio demostró que cuando percibimos el estrés de forma diferente, podemos disminuir sus efectos negativos. En este estudio, se preguntó a un grupo de personas si sentían altos niveles de estrés y si percibían el estrés como algo perjudicial. Las personas que experimentaban altos niveles de estrés tenían un 43% más de riesgo de mortalidad, pero eso sólo era cierto para las personas que creían que el estrés era perjudicial para su salud. Las personas con altos niveles de estrés que no lo veían como perjudicial tenían los niveles de riesgo más bajos.

La solución clave para reducir el estrés es cambiar positivamente nuestra visión de los retos que nos producen estrés e incertidumbre. Si podemos activar nuestra curiosidad en lugar de nuestra ansiedad y aprovechar nuestras fuentes de inspiración y encontrar nuevas perspectivas, la energía positiva fluirá de forma natural. Nuevas investigaciones demuestran que, si podemos crear el entorno adecuado, incluso las personas menos curiosas por naturaleza pueden volverse más inquisitivas.

 

ES HORA DE REPLANTEAR EL TRABAJO: LA OCASIÓN DE NO HACER NADA

Para crear un entorno en el que todo el mundo pueda prosperar, tenemos que empezar a pensar y actuar de forma diferente en lo que respecta al trabajo. Pasamos una parte tan grande de nuestra vida en el trabajo que para muchos de nosotros el trabajo se ha convertido en nuestra identidad. La mayoría de las veces, el trabajo implica ir de reunión en reunión, lo que deja poco o ningún espacio para la curiosidad, el juego, la experimentación y la exploración. Acabamos en una espiral viciosa ejecutando las tareas del día a día, atascándonos en tratar de resolver una y otra vez los mismos problemas que nunca desaparecen.

innovación y exploración

Albert Einstein dijo: "No podemos resolver nuestros problemas con el mismo pensamiento que utilizamos cuando los creamos". Para liberarnos de nuestras rutinas diarias de trabajo, necesitamos espacio para la creatividad, la adaptabilidad y la apertura a nuevas ideas. Abrirnos a mundos diferentes nos llevará a ideas y soluciones nuevas, a menudo sorprendentes. Como explica Steven Johnson en su libro "De dónde vienen las buenas ideas", las ideas necesitan unirse, casarse e incubarse.

Las ideas que cambian el mundo suelen evolucionar a lo largo del tiempo como lentas corazonadas más que como avances repentinos. El tiempo lento es esencial. Tanto Steve Jobs como Albert Einstein no hicieron nada. A Einstein le encantaba sacar un velero y flotar sin rumbo durante horas. Incluso fue detenido por la policía en 1939 por deambular por una playa perdido en sus pensamientos. Comprendió que las mejores ideas suelen surgir cuando no se hace nada.

 

LA IMPORTANCIA DE LA EXPLORACIÓN

Hay grandes ejemplos de personas que dedican su tiempo a explorar y sintetizar ideas a partir de un amplio abanico de inspiración. Si sabemos que de ahí vienen las grandes ideas, ¿por qué no adoptamos esta forma de trabajar? Innovadores como Elon Musk y Paul Graham (Y Combinator) dicen que aprenden de todos los aspectos de la vida, desde los juegos y la tecnología hasta el arte y el cine, pasando por la filosofía y la naturaleza, todo lo que atrae su curiosidad.

Zhang Ruimin, director general de Haier, se inspiró en la naturaleza para diseñar su empresa basándose en una selva tropical. Dice: "En una selva tropical, no hay que plantar árboles, no hay que podar los árboles, ni siquiera hay que fertilizarlos. Es como un negocio. Una vez que has creado un sistema, no necesitas ayudar a los empleados. El sistema se encarga de sí mismo. Este sistema es complicado y es difícil de copiar. Puedes replicar un producto, una tecnología, pero no un sistema".

Bas Ording, que trabajó en el diseño del primer iPhone y del Mac OS, diseñó la función "control de misión" que permite a los usuarios de Mac mirar todas sus ventanas a la vez, que se inspiró en un ordenador con pantalla táctil basado en gestos de la película de ciencia ficción "Minority Report" de Steven Spielberg.

Por casualidad, Coco Chanel se reunió en Venecia con el empresario creativo ruso Sergei Diaghilev, del célebre Ballet Ruso. Diseñó algunos de los trajes para su ballet "Le Train Bleu". Durante los ensayos, observó que sus trajes, aunque suaves y cómodos, restringían el movimiento. Reelaboró sus diseños directamente sobre las bailarinas, esforzándose por lograr una simbiosis completa entre el cuerpo y el tejido. Es aquí donde sentó las bases de la moda que quería ofrecer a las mujeres: un cuerpo liberado para que dominara sus movimientos, una nueva articulación de la feminidad. "Siempre hay que quitar, siempre hay que quitar. Nunca añadas nada... No hay nada más hermoso que la libertad del cuerpo", decía. Hoy, esta filosofía de "menos es más" forma parte del ADN de Chanel.

Chanel, a su vez, inspiró a Salvador Dalí. Dejó que Dalí se quedara en su casa para trabajar en sus cuadros, donde creó su "Aparición de cara y plato de fruta en una playa", una obra compleja con múltiples capas de ilusiones ópticas.

inspiración para innovarDorothy Hodgkin fue galardonada con el premio Nobel por captar la estructura de la penicilina a partir de estudios cristalográficos de rayos X. Esta estructura abrió nuevas vías para la creación y el desarrollo de derivados de la penicilina que desencadenaron la creación de tratamientos antibióticos. Parte de su proceso consistía en dibujar proyecciones de estructuras cristalinas y superponerlas. Había desarrollado sus habilidades de dibujo durante la infancia, lo que resultó ser una de las claves de su éxito. Esta práctica le ayudó a ver lo que ocurría en sus experimentos de cristalografía matemática.

 

 

¿CUÁLES SON TUS FUENTES DE INSPIRACIÓN Y ENERGÍA?

Como muestran los ejemplos, la inspiración puede provenir de muchos lugares diferentes. El primer paso es comprender qué te da energía. ¿Qué desencadena tu curiosidad? Algunas fuentes de inspiración pueden ser muy obvias para ti, mientras que otras pueden estar más escondidas bajo la superficie.

Además de encontrar tus fuentes de inspiración, también es importante entender qué te bloquea: ¿Qué te impide aprovechar plenamente tus fuentes de energía?

Este es un ejercicio que puedes hacer individualmente, pero también funciona bien como ejercicio de equipo. Si comprendes mejor qué es lo que enciende a tus compañeros, así como lo que les impide alcanzar todo su potencial, podréis ayudaros mutuamente a desbloquear vuestras barreras.

 

"ESTO NO FUNCIONARÁ EN MI EMPRESA"

Para algunos equipos y empresas, dedicar tiempo a buscar la inspiración y compartirla con los demás puede resultar incómodo. Pero como muestran los ejemplos anteriores, las mejores ideas surgen cuando se deja vagar la mente, cuando se despierta la curiosidad, cuando se ha desarrollado la capacidad de ver un problema desde diferentes perspectivas.

Cuando dejas que las personas encuentren lo que les da energía y les motiva intrínsecamente, también obtendrás un mayor resultado innovador y creativo, según una investigación publicada en Frontiers in Psychology. Fundir esta conexión tiene tanto sentido humano como empresarial.

Para crear un espacio para trabajar en esto se puede empezar con pequeños "hacks de trabajo" o descansos para la recuperación cognitiva, como programar reuniones de 30 minutos o bloquear algo de tiempo entre las llamadas para evitar días totalmente apilados con reuniones sin respiro. El CEO de Google, Sundar Pichai, programa tiempo en su calendario para leer, pensar y crear un espacio para sí mismo. Una vez que tú y tu equipo os hayáis acostumbrado a este cambio, puedes añadir un nuevo hack: por ejemplo, tener algunas reuniones o llamadas mientras sales a la calle. Poco a poco, irá liberando cada vez más tiempo para la exploración, lo que hará que usted y su equipo sean más resistentes, adaptables y eficaces.

Esta podría ser también la respuesta a uno de los mayores retos que tenemos por delante. Si las personas aprenden a adaptarse por sí mismas, con sus equipos y, por tanto, como organización, no tendrá que establecer grandes y costosos programas para volver a capacitar al 40% de la plantilla. No tendrás que tener miedo a las nuevas metodologías o tecnologías, porque tu gente ya estará experimentando y adaptándolo a su ser.

 

EN CONCLUSIÓN: TU MENTALIDAD ADAPTABLE

Una mente estrecha es la que no puede contemplar un tema desde varios puntos de vista.George Eliot

El cerebro y el cuerpo humanos son fascinantes. Somos muy adaptables si nos abrimos a ello. Nuestro estado de ánimo influye en nuestro comportamiento, y podemos modular nuestro estado de ánimo. Podemos controlar cómo reaccionamos ante las cosas. Podemos enseñar a la gente a aceptar la ambigüedad y la incertidumbre, a replantear las situaciones, a tener nuevas perspectivas, a desarrollar más compasión, a mitigar el estrés, a ser más creativos, a divertirse más y a tomar mejores decisiones, todo al mismo tiempo.

¿En qué medida estás entrenando tu capacidad de adaptación?

 

AUTORES

Simone van Neerven , responsable de Innovación en Vueling, dice de sí misma: "soy una matemática apasionada por la gente y la tecnología. Todo lo que tenga que ver con los datos me interesa. Siempre intento simplificar las cosas. Desafío el statu quo. Sobre todo, me gusta trabajar con personas que sueñan a lo grande, saben divertirse y consiguen hacer las cosas.

Robert Overweg, fundador de la empresa Adaptable Mindset, se define como un atalizador de la innovación y Educador en mentalidad adaptable, con más de 10 años de experiencia en innovación con empresas como Vodafone, Heineken, eBay, Liberty Global, y una variedad de startups, a través de mi trabajo con la empresa tecnológica Triple.

 

IMÁGENES: del artículo original

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Si hay una experiencia nueva, es un territorio inexplorado para ti

 

¿Qué hace que las cosas sean fáciles de usar? ¿Son los diseños de nuestro mundo moderno lo suficientemente fáciles de usar o demasiado complejos? Es triste ver que nosotros, como diseñadores, solemos dar por sentado que todos los usuarios finales son capaces de experimentar algo de la forma en que nosotros soñamos y de entender los comportamientos complejos, pero la verdad está muy lejos de ello.

 

Traducido y adaptado del original "If there is a new experience, it is uncharted territory for you", por Özgür Ozserin en el blog de UX Design

 

Basta con pedir a alguien de una generación anterior que se cree una cuenta en las redes sociales y escriba algunos mensajes, siga a algunas personas, etc., y se sorprenderá de ver cómo cosas sencillas para nosotros se convierten en difíciles y frustrantes para ellos. No se les puede culpar por no realizar estas tareas, es responsabilidad del diseñador hacer que las cosas funcionen para el público en general (a menos que seas responsable de diseñar una interfaz específica, como una cabina para un avión comercial en la que, obviamente, puedes tener un público objetivo y requisitos especiales), pero aquí estoy hablando de las experiencias más utilizadas, como el uso de Facebook o un termostato de pared. Ambos pueden ser utilizados tanto por un adolescente como por una persona mayor. Voy a dar un par de ejemplos sobre experiencias de nuestra vida cotidiana en el mundo moderno para reflexionar:

 

LIMONES:

Empecemos por pensar en un objeto sencillo de nuestra vida cotidiana, como un exprimidor de limones. Digamos que estás en casa de tu amigo, necesitas exprimir un limón y ves esto:

exprimidor de limones incomprensible

¿Sabrías utilizarlo de inmediato? ¿Es intuitivo? ¿Necesitará un manual? Afortunadamente, las cosas son fáciles cuando la solución es obvia. En este caso, el objeto te invita a poner el limón encima, aunque no lo hayas usado nunca. Ahora bien, ¿qué te parece este otro ejemplo?

diseño de un exprimidor

Esto podría tomar más tiempo para resolver, ¿verdad? ¿Dónde lo sostengo? ¿Hay una forma correcta de hacerlo? ¿Qué lado es el superior? Las decisiones que toma el diseñador obviamente cambian la experiencia. Ahora imagina que el objeto tiene funciones más complejas y necesita botones y/o pantallas. ¿Es su interfaz de usuario atractiva? ¿Es autoexplicativa?

 

MÚSICA:

Las cosas empiezan a ponerse interesantes y complejas a medida que se añaden más. Piensa en reproducir música en un walkman (para los lectores más jóvenes, el walkman era el futuro de la música en los años 80). Si has nacido después de la generación del cassette, probablemente te costaría manejarlo. Mira cómo reaccionan estos niños ante un walkman:

 

TERMOSTATOS:

Si hay una experiencia nueva, es un territorio inexplorado para ti. La generación del cassette puede sorprenderse de estos niños, pero si se mira desde el otro lado, en realidad son los niños los que se sorprenden de lo compleja que era la experiencia, ¡y tienen razón! Tenías que seguir un patrón complejo sólo para oir algo de música.

termostato de diseño normal

Ahora vamos a ver otra experiencia, ya que la vida se vuelve más compleja casi cada día para nosotros, los usuarios finales. Hasta que llegó Nest, el mercado estaba lleno de rectángulos de plástico blanco/beige que escondían muchos botones debajo con una pantalla LCD básica. Este era el futuro de los termostatos. Como era de esperar, ninguno tenía capacidades de aprendizaje automático y no había Internet de las Cosas (IoT). Entonces, ¿qué hizo que el modelo de Nest tuviera tanto éxito? ¿El hecho de añadir estas características geniales para nuestro mundo moderno? En parte sí, pero lo más importante es que consiguieron ocultar la complejidad a los usuarios finales y volvieron a hacer que el funcionamiento fuera sencillo, como en los viejos tiempos. Por viejos tiempos, me refiero al Honeywell T87 en particular:
termostato analogico

Verás que el T87 no dista mucho del termostato de Nest en cuanto a los principios básicos de diseño. Girar un dial para cambiar la temperatura, simple. Bueno, en realidad no es tan sencillo, porque este diseño se basa en un montón de investigaciones de Henry Dreyfuss. Él fue el hombre que estuvo detrás de este diseño icónico y su filosofía de diseño se basaba en el sentido común aplicado y en principios científicos que siguen siendo válidos hoy en día, ¡aunque fuera 1953 cuando lo diseñó!

termostato digital

El usuario tiene que interactuar con el objeto fácilmente, tiene que ser ergonómico, sencillo de usar, intuitivo, etc., ya sabes, sentido común. Nest tiene éxito porque tiene una buena experiencia de usuario y es de uso intuitivo. El aprendizaje automático y todas las demás funciones interesantes se realizan principalmente entre bastidores.

 

 

ORANGUTANES:

Otro ejemplo, esta vez una investigación realizada en Australia por la Universidad de Melbourne, exploró cómo los orangutanes interactuaban con algunos colores y formas:

Como era de esperar, les encantaba jugar con el montaje y lo que más les divertía eran las animaciones, así que quizá haya una razón después de todo por la que las microinteracciones parecen funcionar bien para todos nosotros.

Una observación interesante de la investigación fue que a los orangutanes les encantaban las interacciones naturales; no utilizaban los dedos, sino todo su cuerpo, ¡uno incluso intentó oler la burbuja proyectada! ¡Una curiosidad asombrosa! Recuerda que cada nueva experiencia es un territorio inexplorado que debes explorar, incluso si eres un orangután.

monolito

El monolito está frente a nosotros en forma de mundo digital.

 

EN RESUMEN

Hace siglos, lo más complejo que utilizaba el ser humano era probablemente un ábaco, posiblemente el primer dispositivo inteligente interactivo, y las cosas fueron más sencillas durante mucho tiempo (suponiendo que se supiera utilizar un ábaco), pero hoy en día las cosas se han vuelto complejas muy rápidamente para que podamos asimilarlas. En el mundo actual generamos y consumimos cada vez más datos (de hecho, más del 80% de todos los datos disponibles en la actualidad se han generado en los últimos tres años, gracias a las redes sociales), lo que significa que, como diseñadores, tenemos que vigilar de cerca cómo presentamos los datos y la experiencia a los usuarios finales. Siguiendo el corazón y el sentido común, podemos dar sentido a todo esto. Si sientes que algo está fuera de lugar, probablemente lo esté, si sientes que la experiencia es demasiado compleja, probablemente lo sea, así que simplifícala y hazla más intuitiva. Intenta siempre ponerte en el lugar del usuario final y haz que la experiencia sea más fácil. ¿No es esto lo que deberíamos hacer como diseñadores después de todo?

 

AUTOR

Özgür Ozserin. Es un diseñador creativo con pasión por la HCI, UX y UI. Actualmente está simplificando problemas complejos en Zebra Technologies.

IMAGEN: la del artículo original

 

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3 ideas de negocio que parecen geniales cuando estás borracho

 

En defensa del alcohol, yo también he hecho algunas tonterías estando completamente sobrio.

No te conozco, pero hay una alta probabilidad de que acabes en un bar o en un evento social y te tomes unas cuantas copas de más y luego quieras empezar un negocio basado en las increíbles ideas que se te ocurran a ti y a tus compañeros de bebida.

 

Traducido y adaptado del original "3 Business Ideas That Seem Great When You're Drunk", por Willem Gous en el blog de Leaderonomics. Leaderonomics es una empresa social malaya dedicada a transformar las naciones en desarrollo a través del desarrollo del liderazgo.

 

Aquí hay tres ideas de negocio que "empecé" mientras estaba ebrio y que tú también puedes empezar con poco esfuerzo o previsión.

 

1-EL NEGOCIO DE "NO SE NECESITA EXPERIENCIA"

El negocio "sin experiencia necesaria" es justo lo que dice, no necesitas tener NINGUNA experiencia en él. Si eres un mecánico de coches puedes fácilmente empezar una empresa de biotecnología esta misma noche, sin necesidad de experiencia. Diablos, por qué detenerse ahí, el cielo (o la cuenta del bar) es el límite: por qué no empezar Space X-B, para competir con Elon Musk.

He escuchado a muchos conferenciantes sobre emprendimiento en eventos gratuitos decir a la multitud: "La mayor parte de la innovación viene de fuera de un sector". ¿Mirad los ordenadores de Apple y lo que hicieron con los teléfonos móviles? ¿Tesla y sus increíbles coches eléctricos? Y uno piensa, esto debe ser una señal, esto es para mí. Y tienen razón, la gente de fuera de un sector determinado no se ve limitada por las ortodoxias de los que llevan mucho tiempo en él.

Es decir, esto es una obviedad (sin juego de palabras).

1A.Cuando vuelvas a estar sobrio, aplica lo siguiente:

No olvides que el alcohol ayuda a eliminar el estrés, la ropa interior y muchos otros problemas.

He cometido este error antes y he perdido mucho dinero en el proceso. Nunca te involucres en un negocio o sector en la que NO tienes experiencia o interés. No es que diga que no debas ser innovador y superar los límites.

En la mayoría de los casos, es porque tienes poco que aportar y, por tanto, tienes que contratar a gente para que te ayude. Las personas cuestan dinero y aumentan el riesgo en las primeras etapas.

Por último, si se trata de un sector o una categoría de producto que no te entusiasma, no lo hagas. Yo mismo he experimentado esto; ninguna cantidad de dinero hará que un trabajo de mierda sea divertido. Céntrate en entrar en un negocio o sector en el que tengas experiencia y/o en el que disfrutes trabajando.

Más adelante, cuando tengas los miles de millones en el banco, ve y haz locuras. Pero por ahora, centrémonos en meternos en un negocio rentable en el que realmente disfrutemos trabajando.

 

2-EL NEGOCIO QUE ES SOLAMENTE UNA IDEA

El alcohol no es la respuesta, sólo hace olvidar la pregunta.

Una vez tuve una idea que convertiría el seguimiento de los oyentes de las emisoras de radio en una ciencia exacta, cuando tenía 20 años. Ahora tengo más de cuarenta años y no puedo recordar cuál era la idea.

Una cosa que debo reconocer al alcohol son sus propiedades creativas, y por eso, este negocio es probablemente el más fácil de los tres para empezar. Es decir, aplicar el alcohol hasta tener un gran pedo cerebral, creer en la grandeza de tu propia idea, arramblar con otros incautos emprendedores en el bar, establecer una sociedad y dedicar tiempo y dinero futuros a la idea.

Cualquiera que en el bar cuestione la solidez de tu negocio simplemente "no está a tu nivel" de pensamiento (o de bebida) y debe ser descartado con vehemencia y desdén. Ahora no es el momento de escuchar las opiniones de los plebeyos (la gente sobria) porque se interponen en el camino de El Expreso del Éxito que está a punto de salir de la estación.

Los pocos afortunados que se unieron tempranamente a este fenómeno mundial están bajo la ilusión de que debe ser el destino que salieron a beber esa noche y que esta noche de todas las noches los cerebros, las bebidas y las ideas se alinearon para presentar esta plataforma de lanzamiento del éxito a los pocos selectos aprovechando la oferta especial de tequila de esa noche.

Es decir, este negocio aborda perfectamente tantos retos en la vida de los fundadores que es imposible que nadie más no tenga los mismos retos, haciendo que la oportunidad de mercado potencial sea enorme. Es decir, si todos tenemos este problema, entonces el resto del mundo también debe tenerlo.

En mi mente, ya estoy encerando mi tabla de surf mientras estoy a punto de llevar mi tsunami de éxito a la ciudad y arrasar con todos los competidores.

2A. Cuando vuelvas a estar sobrio, aplica lo siguiente:

“Alcohol, porque ninguna gran historia comenzó con alguien comiendo una ensalada.

Esta increíble oportunidad con la que te has tropezado (de nuevo, no es un juego de palabras) probablemente sólo sea relevante en tu vida y en la de NADIE más. Desconfía mucho de las grandes ideas de negocio que surgen de ti mismo, especialmente cuando estás bebiendo. Son tendenciosas y normalmente estás ciego a sus defectos y desventajas.

Tú no eres la fuente de las grandes y brillantes ideas de negocio. Los clientes son la cuna de las oportunidades. Las pocas veces que se me ocurrieron ideas de negocio "originales" resultaron ser un fracaso porque sólo eran buenas en el contexto de mi vida, no en el de la de los demás.

Cuando tengas una idea de negocio "original", sal a probarla con clientes reales. Eso significa tener entrevistas con clientes. Eso no significa que vayas y les preguntes "Si hago esto, ¿lo comprarías?". Esa es una receta segura para el fracaso. No voy a explicar todo el proceso aquí y, en su lugar, sólo voy a dirigirte a uno de los mejores libros gratuitos sobre este tema: Talking to Humans, de Giff Constable - Léelo y ahórrate mucho tiempo, dinero y dolor a largo plazo.

 

3-EL NEGOCIO EN UNA SERVILLETA

Solía pensar que beber era malo para mí, así que dejé de pensar.

Monte Everest, agárrate porque estamos llegando a la cima y lo vamos a hacer rápido, elegantemente y con una ejecución perfecta. Este negocio es tan grande, la visión de la oportunidad de este negocio brilla tanto que bloquea todos los demás detalles molestos que podrían resonar con la lógica y la gestión del riesgo.

En realidad, ahora estás ebrio de una oportunidad. Ya puedes oler el interior del Lamborghini y saborear el champán en tus labios.

Esa luz brillante que ves como el faro del éxito es en realidad un tren de mercancías que se dirige hacia ti.

3A. Cuando vuelvas a estar sobrio, aplica lo siguiente:

El alcohol es el disolvente perfecto: disuelve matrimonios, familias y carreras.

NO soy alguien para planes de negocios; entregarme un plan de negocios o que yo prepare uno sería como darle kriptonita a Superman. Lo digo porque los planes de negocio se basan en el pensamiento de la bola de cristal. Cuanto mejor se pueda supuestamente predecir el futuro, mejor le irá al negocio.

¿Se puede predecir el futuro? No, nadie puede y ese es el mayor problema de este negocio. Se basa en la creencia casi religiosa de que SABES lo que va a pasar en el futuro.

Sin embargo, puedes crear el futuro con las decisiones que tomas hoy.

Puedes empezar con un plan sencillo, y normalmente debería estar guiado por algún tipo de objetivo monetario. Ejemplo: "En los próximos 90 días, este negocio debería tener no menos de 10 clientes de pago y generar X en ingresos. “

Si no haces esto, ¿cómo sabrás cuándo abandonar? Además, esto enmarca tus esfuerzos de manera que cuando las cosas no suceden como se planeó, como muy probablemente sucederá, puedes cuestionarte, ajustar e intentar de nuevo antes de que te quedes sin tiempo o dinero o ambos.

 

CÓMO CONSEGUIR LAS IDEAS DE NEGOCIO ADECUADAS: haz esto

Empezar tu propio negocio es muy fácil, mira los ejemplos anteriores. Comenzar el negocio correcto con la mayor probabilidad de que realmente funcione y te dé lo que TÚ quieres es muy difícil.

Cuando se quiere iniciar un negocio, la mayoría de nosotros recurre a libros de emprendimiento, formadores y conferenciantes. Esta tampoco es la mejor opción porque te ocultan algo.

Te prometen que el espíritu empresarial es la forma de escapar de la pobreza, de ganar más dinero, de tener el control de tu tiempo, de tu vida y de tu dinero, pero todo eso es mentira.

Lo que no te dicen es que el espíritu empresarial está diseñado SOLO para atender las necesidades del cliente, no las tuyas, empresario y dueño del negocio.

Si no me crees, mira la vida, las condiciones de trabajo y la estabilidad financiera de un empresario típico y verás que digo la verdad. La mayoría de los emprendedores nunca consiguen lo que pensaban conseguir. En cambio, acaban construyendo una cárcel rentable que nunca podrán abandonar.

Tanto si estás borracho como si estás sobrio, no importa el negocio que emprendas, siempre que te asegures de construir un negocio en torno a ti y a tus necesidades. Tienes que diseñarlo conscientemente, de lo contrario acabarás como la mayoría de los empresarios, solo, quemado y sin dinero.

Tu negocio está ahí para servir tanto a tus necesidades como a las de tus clientes; si no es así, ¿por qué empezaste el negocio? Si no estás construyendo un negocio en torno a tus necesidades y poniendo siempre el negocio y el cliente antes que a ti mismo, entonces simplemente estás construyendo esa cárcel rentable que nunca podrás abandonar.

¿Por qué crees que tantos empresarios nunca dejan de trabajar?

 

AUTOR

Willem Gous es un conferenciante, formador y consultor internacional sobre liderazgo, innovación y espíritu empresarial. Puso en marcha The Human Entrepreneur después de ver cómo su padre se destruía a sí mismo a través de su propio negocio, y decidió trabajar para mantener a los emprendedores en su actividad con un enfoque centrado en el ser humano para desarrollar a los emprendedores.

IMAGEN: la del artículo original en Pexels-Pixabay

 

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