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7 estrategias para la innovación sostenida

La innovación sostenida proviene del desarrollo de un sentido de propósito colectivo; de dar rienda suelta a la creatividad de las personas en toda tu organización y de enseñarles a reconocer oportunidades no convencionales. He aquí siete estrategias para mantener la innovación en su organización.

 

Traducido y adaptado del original "7 Strategies for Sustained Innovation", por Jane Adler y Robert Karlsberg en el blog de Innovation Management

 

La necesidad de reinvención constante es un hecho en el entorno empresarial actual. Y aunque un producto o concepto innovador puede catapultar a una organización por delante de sus competidores, en estos tiempos de ritmo rápido, esa ventaja suele ser efímera.

Mientras que los grandes avances en productos o servicios ocupan los titulares, son las innovaciones incrementales y constantes que realizan los empleados cada día las que proporcionan a una organización el crecimiento sostenido que necesita.

La innovación sostenida proviene del desarrollo de un sentido colectivo de propósito; de liberar la creatividad de las personas en toda la organización y de enseñarles a reconocer oportunidades no convencionales.

A medida que surgen ideas innovadoras, un claro sentido de la misión capacita a los empleados de primera línea para actuar sobre las nuevas ideas que promueven el propósito de su empresa.

 

 

ESTO EMPIEZA DESDE ARRIBA

Los líderes crean el entorno psicológico que fomenta la innovación sostenida en todos los niveles. El reto es que, a medida que una organización crece, las estructuras de gestión y las burocracias, diseñadas para canalizar el crecimiento, tienden a crear barreras para las mejoras a pequeña escala.

Aunque hay excepciones, en las organizaciones más grandes los empleados tienden a sentirse alejados de la función de la innovación y son menos propensos a emprender acciones independientes u ofrecer ideas revolucionarias.

El compromiso de establecer las condiciones psicológicas adecuadas para la innovación debe comenzar en la cima. Esto significa que, como líder, tienes que considerar tus propios conceptos sobre la innovación y su papel en la creación y el cambio de la cultura de tu organización.

Tienes que apreciar el valor de las innovaciones tanto incrementales como las más importantes, comprender la psicología de la innovación y tomar la iniciativa de promover una cultura innovadora. De lo contrario, no se producirá. Aunque la capacidad de innovación de tu organización depende de múltiples factores, hay varios pasos que puedes dar para crear las condiciones psicológicas que favorezcan el pensamiento inventivo, independientemente de tu sector o del tamaño de tu organización.

 

1. Establece un sentido claro de la dirección

Cambiar las culturas implica cambiar las mentes, y eso lleva tiempo. Pero, como ocurre con cualquier iniciativa, un sentido claro del objetivo ayuda a acelerar el viaje.

La misión de tu organización ayuda a organizar y dirigir la creatividad de su gente. ¿Cuál es el objetivo de la innovación constante en tu empresa? ¿Es para añadir valor al cliente a los productos y servicios existentes... para acelerar la entrega... para aumentar las llegadas a tiempo?

Tener un mensaje claramente articulado permite a todo el mundo centrarse en la innovación allí donde puede aportar el mayor valor. La innovación, como la definió Peter Drucker, significa crear una nueva dimensión de rendimiento. Un sentido de la misión aclara la dirección del rendimiento y ayuda a determinar en qué nuevas ideas hay que centrarse.

 

2. Comunicación abierta

La comunicación abierta entre la Dirección y los empleados sienta las bases de un ambiente de confianza. Pero si quieres establecer una nueva cultura de confianza, no puedes esperar que los empleados den el primer paso.

La dirección de la empresa inicia el proceso de comunicación abierta compartiendo información con los empleados de forma regular. Esto incluye las buenas y las malas noticias.

La política de Southwest Airlines de compartir información permitió a la empresa capear el súbito aumento del coste del combustible durante la Guerra del Golfo de 1990-91. La empresa mantuvo a todos informados cuando los precios del combustible se dispararon. El director general de Southwest, Herb Kelleher, envió un memorando a los pilotos pidiéndoles ayuda. Gracias a su inventiva, los pilotos encontraron formas de reducir rápidamente el consumo de combustible sin comprometer la seguridad ni el servicio.

Los líderes de las organizaciones que sostienen la innovación ofrecen múltiples oportunidades de comunicación.

Aunque no todas las empresas pueden ofrecer una política de puertas abiertas para sus altos ejecutivos, o incluso la posibilidad de un contacto regular cara a cara, todas las organizaciones pueden instituir programas que permitan a los trabajadores de primera línea sentirse escuchados. Desde las comidas de los directores generales con grupos de empleados, pasando por las reuniones mensuales de las divisiones entre los empleados y el director general, hasta los foros abiertos en la intranet para el intercambio de ideas y comentarios, los líderes pueden comunicar su apertura a escuchar las ideas innovadoras de quienes están más cerca del cliente.

 

3. Reduce la burocracia

Aunque a menudo se considera que las organizaciones más grandes son menos emprendedoras e inventivas que sus homólogas más pequeñas, no es el tamaño de su empresa lo que inhibe la innovación, sino los sistemas. La burocracia ralentiza la acción y es un grave impedimento para la innovación.

Las organizaciones más pequeñas a menudo pueden avanzar más rápido en la aplicación de ideas innovadoras porque tienen menos burocracia. Cuando Jack Welch estaba llevando a cabo la reingeniería de General Electric, dijo: "Mi objetivo es conseguir el alma de la pequeña empresa y la velocidad de la pequeña empresa dentro de nuestra gran empresa".

Una aplicación más rápida fomenta un mayor pensamiento inventivo. Piénsalo por un momento. Si tuvieras una idea para una innovación, y requiriera 6 semanas para despejar los canales y otras 3 semanas para conseguir financiación, ¿habrías perdido todo el ímpetu para seguir contribuyendo?

 

4. Inculca un sentido de propiedad

Una mentalidad de propiedad crea un poderoso incentivo para el pensamiento inventivo. Cuando un individuo es claramente consciente de cómo sus intereses están alineados con los de la empresa, tiene una razón de peso para "hacer un esfuerzo adicional" para promover la misión.

La propiedad de acciones es un incentivo importante, si no esencial, para los empleados. Sin embargo, por sí sola, la participación en los beneficios no garantiza que tus empleados piensen como propietarios.

Cuando los empleados no ven cómo sus esfuerzos individuales afectan a la rentabilidad de la empresa, tienden a ser pasivos y reactivos. Para fomentar una mayor implicación, asegúrate de que cada empleado sabe cómo afecta su trabajo al rendimiento de la empresa.

Southwest dio libertad a los pilotos para diseñar y poner en marcha un plan de reducción del consumo de combustible porque eran ellos los que estaban en mejor posición para determinar lo que sería eficaz. Los pilotos colaboraron con entusiasmo porque comprendieron el impacto que sus acciones tenían en los resultados y, en última instancia, en su propio futuro.

 

5. Asegúrate de que el reconocimiento y las recompensas sean coherentes

Aunque las recompensas económicas suelen estar vinculadas a las innovaciones, recompensar sólo al individuo o al equipo responsable de la "gran idea" o de su puesta en práctica, crea una sutil atmósfera competitiva que desalienta las mejoras más pequeñas y menos espectaculares.

Incluso la compensación basada en el equipo puede ser contraproducente si los equipos están dispuestos a competir entre sí para obtener recompensas. Estos incentivos desalientan la colaboración interfuncional, tan importante para obtener el máximo rendimiento.

Las empresas que fomentan con éxito una cultura de la innovación diseñan recompensas que refuerzan la cultura que quieren establecer. Si tu organización valora las soluciones integradas, no puede compensar a los líderes de los equipos en función del rendimiento de las unidades. Si tu empresa valora el desarrollo de nuevos líderes, no puede basar las recompensas en el rendimiento a corto plazo.

 

6. Tolerancia al riesgo y al fracaso

Tolerar un cierto grado de fracaso como parte necesaria del crecimiento es una parte importante del fomento de la innovación. La innovación es un riesgo. Los empleados no se arriesgarán a menos que entiendan claramente los objetivos, tengan un marco claro pero flexible en el que operar y comprendan que los fracasos se reconocen como simples pasos en el proceso de aprendizaje.

El sistema de producción de Toyota transfiere la gestión de la calidad y la autoridad en materia de innovación a los trabajadores de primera línea de la planta. Los trabajadores son capaces de realizar ajustes en su trabajo si ven una oportunidad de mejora. Si la innovación funciona, se incorpora a las operaciones; si no, se atribuye a la experiencia.

Un importante beneficio psicológico del método de Toyota es el desarrollo de la confianza. Los empleados que confían en sus jefes son más propensos a asumir riesgos inteligentes que tienen un beneficio potencial para la empresa.

 

7. Elimina los proyectos y procesos que no funcionan

A medida que tu organización innova, debe practicar lo que Peter Drucker llama "abandono creativo". Los proyectos y procesos que ya no contribuyen deben abandonarse para dejar espacio a actividades nuevas y progresistas.

Aunque ninguna organización quiere despilfarrar recursos financieros en actividades no rentables, en realidad es el recurso insustituible del tiempo y la energía de los empleados lo que se desperdicia si una empresa se aferra a la vieja forma de hacer las cosas.

La innovación requiere optimismo. Se trata de una actitud de alcanzar continuamente un mayor rendimiento. No se puede esperar que los empleados mantengan una actitud optimista si se sienten obligados a continuar en actividades que no van a ninguna parte.

 

AUTORES

El Dr. Robert Karlsberg y la Dra. Jane Adler son consultores de liderazgo senior y fundadores de Strategic Leadership LLC. Trabajan con altos ejecutivos para maximizar el rendimiento, facilitar las transiciones y acelerar las iniciativas de cambio importantes.

 

IMAGEN: Tim Mossholder en Unsplash

 

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El Jootsing como técnica para generar ideas

Toda forma de vida existe dentro de un sistema. Un sistema que tiene normas, reglas y costumbres que regulan las relaciones entre sus habitantes. Esto hace posible sea eficaz a la hora de mantener y proteger los seres que alberga.

Lo que pasa es que todo sistema es, a su vez, parte de otros sistemas. Y si en esos otros sistemas pasan cosas nuevas pues las condiciones de vida cambian.

De modo que nuestro sistema inicial se ve obligado a tomar una decisión: seguir como estaba o hacer cambios en las reglas que tiene para adaptarse a la nueva situación.

Como método de búsqueda de nuevas ideas para establecer unas nuevas reglas del sistema, el profesor Douglas Hofstadter propone el JOOTSING: Jumping Out Of The System, o “saltar fuera del sistema”. Es decir, que quien quiere introducir cambios ya está dentro del sistema y conoce las reglas que hay. Lo que pasa es que esas reglas no se ven como algo a romper sino un punto de inicio en la búsqueda de reglas otras nuevas.

Decía Daniel Dennett que “Cuando una tradición artística llega a un punto en el que literalmente "todo vale", los que quieren ser creativos tienen un problema: no hay reglas fijas contra las que rebelarse, ni expectativas complacientes que destrozar, nada que subvertir, ningún trasfondo contra el que crear algo que sea a la vez sorprendente y significativo. Conocer la tradición ayuda si quieres subvertirla. Por eso son tan pocos los chapuceros o novatos que consiguen hacer algo verdaderamente creativo".

 

APÚNTATE AL PENSAMIENTO LATERAL

El pensamiento lateral significa plantearse deliberadamente un reto desde ángulos completamente diferentes para encontrar grandes soluciones que de otro modo permanecerían ocultas.

Como dijo Einstein, "la locura es hacer lo mismo una y otra vez pero esperar resultados diferentes".

Un nuevo enfoque es probablemente todo lo que necesitas para desatascarte. Rompe con el pensamiento vertical, que es el del paso a paso, analizando, basándose en hechos y convenciones, para conseguir un resultado previsible.

Mejor apúntate al pensamiento lateral: es el que provoca, salta de uno a otro, rompe las reglas, busca posibilidades, y nos ofrece al final muchos resultados posibles.

Así nos cuenta Shane Snow, author del libro "Smartcuts: How Hackers, Innovators, and Icons Accelerate Success": el Pensamiento Lateral es el proceso de resolver problemas a través de ángulos diferentes a los esperados. No se produce cuando se hace más de lo mismo. Por lo tanto, es posible que simplemente trabajar más duro no logre un objetivo como el de replantear el enfoque que estás adoptando. El pensamiento lateral consiste en adoptar la mentalidad de romper las reglas que en realidad no son reglas; son sólo la forma en que se han hecho las cosas convencionalmente en el pasado.

 

CÓMO ES EL JOOTSING

Podemos considerar el jootsing como una versión mucho más extrema de lo que es pensar “fuera de la caja”. Cuando pensamos fuera de la caja, seguimos estando limitados de alguna manera por la caja. Seguimos pensando en torno a la caja. El jootsing nos obliga a romper completamente con la caja, a crear dentro de un espacio que rompe las características fundamentales de la caja.

Pensemos que el Jootsing no consiste en romper las reglas por romperlas. A veces, romper las reglas puede no conducir a ninguna idea creativa. Y a veces, romper las reglas puede no ser lo correcto, es decir, puede no conducir a una decisión ética. Recordemos que el Jootsing es una forma cómo generar ideas tras salir de la caja, no de romperla.

Tal como explica el propio Douglas Hofstadter, son muchas las grandes innovaciones que han venido del hecho de no hacer caso de las reglas ya conocidas, y pone estos ejemplos:

  • "Necesitas agua para usar el champú" → Champú en seco
  • "Se necesita una licencia para conducir un taxi" → Uber

La afirmación inicial es la caja con sus reglas; el resultado es la innovación que aparece al no hacer caso de esas reglas.

 

El proceso del Joosting es sencillo y tiene 3 pasos:

  1. Estudia bien el sistema con todas sus reglas, prohibiciones y restricciones
  2. Entiende qué función tienen esas reglas, que en su día se pusieron por alguna razón seguramente buena; y
  3. Salte del sistema. Coge las reglas una por una y, a partir del límite que pone cada una de ellas, explora el territorio nuevo.

Probablemente descubrirás que algunas reglas son realmente imposibles de romper, al menos con tus habilidades actuales, o con los conocimientos actuales de la humanidad. Algunas variantes pueden llevarte a conceptos poco interesantes que no valgan la pena. Pero otros intentos pueden ser la semilla y las inspiración de una idea realmente única e innovadora.

Seguro que te suena aquello de la famosa “zona de confort”. Bien. Pues la caja es esa zona tan conocida, y los territorios exteriores es donde están las oportunidades de innovación y mejora.

¿Qué, te animas no a romper los límites sino a explorar las posibilidadesa partir de esos límites?

¡El futuro te espera!

 

AUTOR

Alberto Losada Gamst. Consultor de empresas especializado en la inteligencia colaborativa y la gestión de las ideas. Escritor de artículos y ponente sobre creatividad e innovación, comunicación en las empresas y repensamiento de nuestras actividades.

Como formador especializado en habilidades de comunicación e innovación en las organizaciones, he impartido talleres en más de 30 empresas (muchas de las cuales han repetido con nuevos grupos) y más de 1.300 participantes, tanto presencialmente como online. Y en todas las ocasiones he aprendido mucho de todos. ¡Gracias por ello!

IMAGEN: Mohamed Hassan en Pixabay

 

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El poder secreto de los prototipos

A finales del año pasado, nos sentamos en una llamada de Zoom con ejecutivos de una organización que está redefiniendo la aviación comercial. Tenían que tomar algunas decisiones críticas sobre su primer avión comercial. ¿Cómo debería ser la experiencia de un pasajero? ¿Cuánto espacio debería asignarse a cada pasajero? ¿Cuáles eran las compensaciones? La gente de marketing tenía una idea, mientras que la gente de ingeniería tenía otra. Se utilizaron hojas de cálculo, pero no se avanzó mucho.

 

Traducido y adaptado del original "The Secret Power of Prototyping", por Steve Schwall en el blog de IDEO

 

Nuestro equipo de proyectos tampoco tenía todas las respuestas, pero se nos ocurrió una forma de ayudar. Ocupamos una sección de nuestro estudio de San Francisco y pasamos una semana construyendo una carcasa a escala real de un avión con madera, núcleo de espuma y cartón. Nuestra intención era crear un espacio dinámico para la experimentación física y digital. Luego invitamos a nuestros clientes a celebrar su próxima reunión dentro del "avión".

Una vez dentro, las compensaciones estaban más claras. El equipo podía imaginarse cómo serían las diferentes configuraciones de los asientos; podían mover las cosas mientras visualizaban varias opciones. La creación de prototipos reveló un nivel de detalle y especificidad al que el equipo no podía acceder a través de Zoom o de una conversación. Lo que empezó como una serie de preguntas abstractas se convirtió de repente en algo tangible.

Cuando se trabaja en el ámbito de la movilidad, los proyectos en los que se trabaja son grandes, literalmente. No se trata sólo del tamaño de un coche, sino del de un tren, un aeropuerto o incluso una ciudad. Aunque la creación de prototipos de baja fidelidad de productos y sistemas de esta magnitud pueda parecer imposible, los prototipos son una herramienta de probada eficacia para conocer a los clientes y perfeccionar el diseño del producto. También son igualmente valiosos para aprender, alinear y colaborar como organización. Cuando se trata de retos de gran envergadura en el ámbito de la movilidad, he aquí tres formas en las que la creación de prototipos puede ayudar.

 

 

LA CREACIÓN DE PROTOTIPOS ROMPE BARRERAS

hacer prototipos de servicios para innovarMuchas empresas de movilidad establecidas han pasado décadas desarrollando procesos que les han permitido construir productos seguros y de alta calidad a escala. Pero esos métodos no siempre funcionan cuando se adaptan a un mercado que cambia rápidamente. Cuando llegó el momento de que nuestro equipo trabajara con un importante fabricante de automóviles para replantear el futuro de la furgoneta comercial, todos sabíamos que exigiría nuevas formas de trabajar. Junto con su equipo, construimos un nuevo espacio de colaboración en el corazón de su edificio de ingeniería para sacar a la gente de su flujo de trabajo habitual. Las paredes se cubrieron con fotos de furgonetas en acción, citas de usuarios potenciales y trabajos en curso. En el centro del espacio se encontraba "la plataforma", un prototipo de furgoneta intencionadamente inacabado, hecho de aluminio modular y piezas de cartón cortadas a mano. No se trata de los modelos pulidos de los salones del automóvil.

En lugar de guardar este espacio bajo llave, el equipo colocó carteles por todo el edificio de ingeniería invitando a la gente a unirse a ellos. Cuando este esfuerzo no tuvo mucho éxito, un miembro del equipo propuso una idea. Simplemente abrió la puerta con una cuña y colocó un cartel que decía: "política de puertas abiertas". El mensaje era sencillo. Queríamos que la gente construyera con nosotros. Y la gente, y las ideas, siguieron.

Caras desconocidas empezaron a entrar en el espacio y a poblar la furgoneta de prototipos con nuevos espejos, tiradores de puertas y sensores inteligentes mientras otros grupos debatían la estrategia al otro lado de la sala. Lo que empezó con un único espacio para proyectos creció hasta convertirse en un laboratorio de innovación dedicado que colabora con toda la organización para abordar el futuro de la movilidad.

prototpios para innovar en la empresa

 

LOS PROTOTIPOS DESAFÍAN LAS SUPOSICIONES

Hace varios años, IDEO trabajó con el Aeropuerto Internacional Toronto Pearson para revitalizar las operaciones del aeropuerto, desde la experiencia de los pasajeros hasta el proceso de manipulación de equipajes. Las operaciones de gestión de equipajes son especialmente importantes, ya que constituyen una métrica clave para medir la eficiencia, la calidad del servicio y el rendimiento del aeropuerto. También son muy complicadas. La manipulación de equipajes implica a múltiples organizaciones, miles de trabajadores contratados y aún más maletas, que se mueven entre los aviones y los carruseles de todo el mundo.

Como contratistas, los manipuladores de equipaje no suelen participar en el proceso para ayudar a rediseñar las operaciones. Pero su perspectiva es inestimable. Por eso, IDEO y Toronto Pearson decidieron organizar unas "olimpiadas del equipaje" para que los empleados de operaciones, los pasajeros y los manipuladores de equipaje probaran, construyeran y mejoraran los prototipos de las primeras ideas sobre la gestión del equipaje. Llegaron a una solución sencilla pero eficaz: señales codificadas por colores, iconografía clara y orientación sobre dónde colocar el equipaje. El ejercicio no sólo agilizó las operaciones del aeropuerto, sino que también cambió la idea de todos de cómo podían trabajar juntos los distintos grupos de personas y cómo deberían funcionar las operaciones en el futuro.

Como dijo Darin Juby, Director de Servicios de Equipaje, a IDEO: "El trabajo de reimaginar el manejo del equipaje nos enseñó a crear prototipos y a colaborar; nos reprogramó con una nueva mentalidad y forma de trabajar". Cuando la pandemia llegó dos años más tarde, gracias a que habíamos sentado las bases, pudimos pivotar de forma rápida y rentable en medio de una crisis imprevista."

 

 

LOS PROTOTIPOS REVELAN NECESIDADES INESPERADAS

hacer prototipos de cartón para innovar en la empresaTraer a clientes potenciales para que prueben los prototipos es una práctica bastante común entre los equipos de diseño. Pero a menudo, en el sector del automóvil, los usuarios no tienen la oportunidad de interactuar con los prototipos hasta mucho más tarde en el proceso de diseño. Incluso entonces, suelen limitarse a probar modelos muy refinados en sesiones muy controladas.

Es mucho más raro traer a los padres y a los niños a tu espacio de diseño e invitar a una serie de interesados con diferentes perspectivas, hipótesis y preguntas críticas para verlos jugar en un prototipo temprano de primera mano. Pero eso es exactamente lo que hicimos con nuestros socios de uno de los mayores fabricantes de automóviles del mundo.

Aunque habíamos hablado de traer a la gente al laboratorio, no fue hasta que las familias se involucraron en nuestros diseños cuando nos dimos cuenta de lo revelador que era. En una sesión, observamos junto a los responsables de marketing, diseño, estrategia y desarrollo de productos cómo una familia jugaba en la parte delantera del coche. A mitad del juego, una niña llevó a su madre a la parte trasera para pasar un rato a solas, simulando que estaban mirando las estrellas.

El equipo rebautizó el prototipo Stargazer y contribuyó a cambiar la conversación sobre estos vehículos. Los responsables de la toma de decisiones de esta cartera de vehículos se identificaron con las vidas de estos usuarios en las reuniones y hablaron más de cómo fomentar el tiempo de calidad en familia que de las características y funciones del vehículo. Ver nuestro prototipo en acción amplió la empatía y la comprensión del cliente más allá de los ejecutivos de marketing, garantizando que los equipos de toda la organización multinacional tuvieran en cuenta las necesidades del usuario desde el principio.

 

 

LOS PROTOTIPOS ABREN POSIBILIDADES

innocar en servicios con prototiposA lo largo de mi trabajo en proyectos de movilidad en IDEO, la creación de prototipos ha sido la mejor herramienta para sacudir pensamientos arraigados sobre cómo los equipos deben trabajar juntos. No solo ofrece a los equipos la oportunidad de poner a prueba las hipótesis y generar ideas radicalmente nuevas, sino que también ayuda a alinear y crear confianza entre las distintas partes interesadas. En algunos proyectos, la creación de prototipos ha llevado al desarrollo de nuevas formas de trabajo y laboratorios que perduran mucho más allá del lanzamiento de un producto.

Para aquellos que se enfrentan a retos en el ámbito de la movilidad y están dispuestos a experimentar con la creación de prototipos, empiecen por algo pequeño. Ocupa una sala de conferencias, invita a diferentes voces, construye un modelo de cartón y observa cómo se transforma tu organización.

 

AUTOR

Steve Schwall es Socio y Director Ejecutivo de Movilidad en IDEO Chicago. Colabora con clientes y equipos para diseñar productos, servicios y sistemas de movilidad centrados en el ser humano. Le apasiona crear soluciones holísticas para los retos más difíciles en un mercado que cambia rápidamente, lo que a menudo significa ayudar a las empresas a trabajar de formas inesperadas y nuevas.

 

IMÁGENES: las del artículo original

 

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Cómo crear una ventaja competitiva a través de la innovación

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En el mundo moderno de los negocios, la innovación es tanto un ecualizador como un diferenciador. Puede dar a las pequeñas empresas emergentes una ventaja sobre los conglomerados globales y permitir a los líderes de la industria desarrollar ventajas competitivas.

Pero, ¿qué es exactamente la innovación? En pocas palabras, la innovación es la introducción de algo nuevo y diferente en un producto, proceso o forma de pensar ya establecidos. Y en un mundo que se encoge rápidamente y que se ha convertido en un producto básico, tiene más demanda que nunca.

 

Traducido y adaptado del original "How to Create a Competitive Advantage Through Innovation", por Alex Tapper en el blog de Innovation Management

 

Si quiere impulsar una mayor innovación empresarial, tendrá que mejorar continuamente las operaciones y los servicios. Si cae en un periodo de estancamiento, perderá sin duda su ventaja competitiva.

 

UNA FORMA MEJOR DE INNOVAR

A menudo, la gente asocia el concepto de innovación empresarial con la "innovación radical", o la entrega de nuevos productos a nuevos mercados. Sin embargo, la mayor parte de la innovación queda fuera de esta categoría. Un modelo más adecuado es el marco de los "Diez Tipos", que describe tres áreas funcionales para la innovación empresarial: configuración, oferta y experiencia.

La configuración suele englobar todos los flujos de ingresos y de trabajo que definen una empresa, incluidos los modelos de beneficios, las redes clave, las estructuras y los procesos operativos. La oferta se refiere a la innovación relacionada con el producto, la que podría conducir a un mejor rendimiento del producto o a sistemas de productos más sinérgicos. La experiencia tiene que ver con el cliente. Sus servicios, la selección de canales, las decisiones de marca y las estrategias de compromiso entran en esta categoría.

Algunos líderes empresariales pueden considerar que centrarse en uno de estos ámbitos básicos dará resultados beneficiosos de forma inmediata. Otros pueden llegar a la conclusión de que la búsqueda de la innovación en una de estas áreas puede esperar porque otros esfuerzos podrían ser más valiosos. Lo importante es eliminar los posibles puntos débiles de su empresa y evitar adherirse a determinados procesos o modos de pensar simplemente porque "así es como lo hemos hecho siempre".

 

3 CONSEJOS PARA IMPULSAR LA INNOVACIÓN EMPRESARIAL

Como líder, siempre estás ocupado, y especialmente en este nuevo mundo de trabajo a distancia y horarios confusos. Pero es importante no confundir el hecho de estar ocupado con la dirección de una empresa de éxito. La innovación consiste en dedicar tiempo a buscar nuevas ideas que puedan crear un valor sostenido para su empresa, lo cual es clave para mantener a raya a los competidores. Teniendo esto en cuenta, he aquí algunas estrategias que pueden ayudar a promover el pensamiento innovador:

1. Evalúe sus diferenciadores actuales en el contexto de los objetivos futuros

La innovación no es una ventaja independiente. Más bien, refuerza las ventajas existentes. Puede pensar en sus ventajas actuales en el contexto de los "fosos económicos" de Warren Buffett (o áreas donde la diferenciación es especialmente valiosa). Estos fosos incluyen ventajas de costes, altos costes de cambio, efectos de red y activos intangibles.

Todas las empresas intentan desarrollar al menos una de estas áreas lo suficientemente bien como para destacar en un mercado determinado, por lo que es probable que usted tenga una ventaja natural en una o más de ellas. Supongamos que entra en el mercado con la ventaja de un activo intangible como una patente. Para mantener esa ventaja tendrá que seguir haciendo patentes que pueda comercializar rápidamente o crear una ventaja en otra área de su negocio (o ambas cosas). En cualquier caso, el pensamiento innovador es fundamental si quiere ampliar el foso económico que ha creado.

También hay que tener en cuenta cómo se alinea la ventaja con los objetivos empresariales a largo plazo. Siguiendo con el ejemplo anterior, si ha decidido desmarcarse de la competencia mediante activos intangibles como las patentes, querrá asegurarse de que este enfoque refleja una oportunidad a largo plazo y los objetivos generales de su empresa de cara al futuro. Debe entender dónde puede ganar su empresa hoy y determinar si es ahí donde quiere ganar mañana.

 

2. Sea metódico en su enfoque

Una vez que haya identificado los diferenciadores que ya tiene (o los que quiere desarrollar), puede poner en práctica varias técnicas de brainstorming empresarial temático para ayudarle a detectar oportunidades de innovación. Para empezar, explore el marco de los diez tipos de innovación y evalúe si puede reforzar estas áreas con un pensamiento nuevo y audaz. Preste especial atención al compromiso del cliente y a la experiencia que ofrece actualmente a sus clientes, y desafíe a un equipo multifuncional a idear formas de mejorar esa experiencia. Si está satisfecho con los resultados de ese ejercicio, pida a otros equipos que exploren su configuración -en particular, su estructura y modelo de negocio- y trate de identificar oportunidades para alinear el talento y los activos para generar ideas novedosas.

Aunque hay varias técnicas de brainstorming que los líderes han desplegado para ayudar a crear una ventaja competitiva en los negocios, muchas son muy similares. El ejecutivo publicitario Alex Osborn destacó cuatro comunes en su libro Your Creative Power. Son las siguientes

  • No hay feedback negativo
  • Cantidad sobre calidad
  • Aprovechar las ideas de los demás
  • Fomentar el pensamiento global

A lo largo de los años, estas reglas se han incorporado a muchos de los marcos de pensamiento de diseño utilizados por las organizaciones de más éxito del mundo.

 

3. Haga prototipos y pruebas de las ideas más impactantes

Una vez finalizado el proceso de brainstorming, intente identificar las ideas que son únicas y potencialmente valiosas desde el punto de vista económico. En un estudio reciente sobre las patentes de nanotecnología, los investigadores descubrieron que las patentes de mayor impacto -las que dieron lugar a los mayores beneficios económicos para sus creadores- representaban un avance en el conocimiento y en el valor económico. Sólo alrededor del 1% de las patentes presentaban ambas características, lo que pone de manifiesto la dificultad de lograr una verdadera innovación.

Si crea un prototipo de sus mejores ideas, las desarrolla lo suficiente como para que sirvan de modelos comprobables y, a continuación, recaba opiniones sobre los prototipos, podrá maximizar sus recursos y tomar decisiones más decisivas sobre cómo proceder.

Recuerde que la innovación implica naturalmente la experimentación y, por extensión, la voluntad de cometer errores. No todas sus nuevas ideas le llevarán al éxito inmediato, pero hay pasos que puede dar para mejorar sus posibilidades de lograr un resultado óptimo.

 

AUTOR

Alex Tapper es el jefe de innovación de Frogslayer, una empresa de desarrollo de software a medida e innovación digital. Los clientes se asocian con Frogslayer para construir, lanzar y escalar rápidamente productos de software y plataformas digitales que dan un salto hacia adelante y rompen la industria, creando nuevas fuentes de ingresos y de ventaja competitiva.

IMAGEN: la del artículo original

 

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El buzón de sugerencias ataca de nuevo

 

El buzón de sugerencias parece un enfoque muy antiguo del reto de la innovación de alta participación: cómo involucrar a la mayoría de las personas de una organización en el programa de innovación. Evoca imágenes de buzones polvorientos guardados en un rincón en los que la gente hace tiempo que ha renunciado a colgar sus ideas.

 

Traducido y adaptado del original "The suggestion box strikes back", por John Bessant en el blog de su web

 

Pero sus sucesoras, las plataformas de colaboración para la innovación, llevan a cabo esencialmente la misma tarea. La diferencia es que lo hacen de forma altamente interactiva, y actúan no sólo como un lugar para capturar ideas, sino también para desarrollarlas, darles forma y ponerlas en práctica. Representan una poderosa herramienta en el arsenal de la innovación - aunque, como sugiere este blog, su aplicación efectiva requiere mucho más que la tecnología.

Las organizaciones necesitan innovar. Hasta aquí, lo más obvio. Pero también necesitan innovar sus enfoques de innovación; las mejores recetas pueden dejar de funcionar en un contexto que cambia continuamente. Los actores inteligentes reconocen que necesitan añadir a su repertorio la innovación de modelos de innovación: revisar constantemente lo que hacen para organizar y gestionar el proceso de creación de valor a partir de las ideas y, si es necesario, adaptarlo.

A veces, esto implica un cambio drástico. Pensemos, por ejemplo, en el modo en que Procter and Gamble ha rediseñado todo su negocio en los últimos veinte años, pasando de un modelo dominado por la I+D interna a un enfoque abierto basado en "Conectar y desarrollar". O cómo gigantes de los bienes de equipo como Caterpillar y Rolls-Royce han cambiado toda la base de su negocio hacia la "servitización", dejando de desarrollar y vender nuevos productos para alquilar capacidades como la "energía por horas". Esto les ha obligado a replantearse todo el modelo de innovación, centrando mucho más la atención en el cliente e implicando amplias asociaciones y alianzas estratégicas para ofrecer todo el nuevo paquete de servicios.

Pero a menudo se trata de una revolución más silenciosa, un cambio gradual en el que surgen nuevas rutinas o se mejoran las existentes para que funcionen de nuevas maneras, desplegando nuevos mecanismos para que funcionen mejor. Esa ha sido la historia del buzón de sugerencias.

....¡La belleza de esto es que con cada par de manos tengo un cerebro gratis!

Es una idea muy antigua y obvia. La gente es inteligente, así que ¿por qué no aprovechar sus ideas para ayudar en la agenda de la innovación? Pregúnteles y se sorprenderá de lo que pueden ofrecer. Algunos elementos de este enfoque se encuentran en el sistema gremial medieval, que se utilizaba para ayudar a desarrollar y mejorar las habilidades y prácticas artesanales. Fue una idea que el octavo shogun de Japón, Yoshimuni Tokugawa, probó en 1721 con su "Meyasubako", un buzón colocado a la entrada del castillo de Edo para recibir sugerencias escritas de sus súbditos. Y la marina británica fue pionera en un plan similar en 1770, pidiendo a sus marineros y marinos sus ideas, asegurándoles de forma significativa que tales sugerencias no conllevaban el riesgo de ser castigadas.

En la época de la Revolución Industrial se reconocía que la innovación era un motor, y no todos pensaban que las ideas debían quedar confinadas a los especialistas y que los trabajadores debían ser simplemente empleados como pares de manos. En 1871, el astillero Denny's, a orillas del Clyde, comenzó a aplicar un plan de sugerencias entre sus 350 empleados, que les permitió reducir el tiempo de construcción de un buque de guerra de seis a cuatro meses, al tiempo que aportaba otras mejoras de calidad y productividad. Y en 1892, John Paterson, de la empresa National Cash Register de Estados Unidos, empezó a explorar formas de aprovechar "el cerebro de cien cabezas" de sus trabajadores; su éxito llevó a la empresa Eastman Kodak a implantar un plan similar en 1896.

No sólo mejoraron los índices de innovación; un número creciente de estudios, entre los que destaca la famosa investigación de Western Electric en la planta de Hawthorne, descubrió que pedir a la gente sus ideas e inscribirlas en las mejoras de la productividad en el lugar de trabajo tenía el efecto secundario de mejorar la motivación y la satisfacción de los empleados. El gran escritor de la gestión de la calidad, Joseph Juran, hablaba del "oro en la mina", describiendo cómo liberar el potencial de los empleados para añadir su peso mental al problema de la innovación podía mejorar drásticamente la calidad.

A finales del siglo XX, estas ideas estaban muy extendidas; la revolución de la calidad total de los años 80 dio lugar al Pensamiento Lean y, con él, al reconocimiento básico de que pedir a la gente sus ideas era una forma bastante inteligente de aumentar la productividad, sea cual sea el entorno.

 

PENSANDO DENTRO DE LA CAJA

Es una gran idea, pero no está exenta de limitaciones. El problema de los buzones de sugerencias y de los planes es que chocan con algunos protagonistas de la innovacion en las empresasdesafortunados desafíos logísticos. Incluso en las empresas mejor intencionadas, con un liderazgo ilustrado que apoya el concepto y facilitadores de la innovación que tratan de hacerlo realidad, la idea de una alta participación encalla rápidamente en una simple aritmética en torno a la gestión de las ideas.

Supongamos que tiene una plantilla de 100 personas y las convence para que se unan al esfuerzo de innovación y sugieran mejoras. Al final de la primera semana tienes 100 ideas, en la cuarta semana 400 y muy pronto puedes llegar a miles de ideas. Hay mucho entusiasmo y no faltan las buenas ideas: la gente suele tenerlas y probablemente lleva tiempo acumulándolas. Y cuando se lo cuentan a sus amigos se produce un efecto acelerador; la ola de innovación empieza a crecer.

El problema no es la escasez de ideas, sino todo lo contrario. Pero, ¿qué hacer con ellas? Por supuesto, un buen porcentaje serán cosas sencillas que la gente puede poner en práctica por sí misma, y su trabajo es animarles (y también seguir los cambios que hacen para asegurarse de que no acaban entrando en conflicto con sus procedimientos operativos establecidos).

Pero habrá que pensar en muchas más. Puede que haya que modificarlas y desarrollarlas desde un germen de posibilidad hasta algo pulido. El mineral de oro en bruto de Juran no brilla de inmediato, sino que necesita ser procesado. Y algunos de ellos necesitarán mucho esfuerzo y la aportación de especialistas para producir resultados finalmente valiosos.

Mientras trabajas en ellas, el canal de entrada se va llenando, con cientos de ideas cada semana. Pero con las ideas llegan también las expectativas: la gente pregunta, como es lógico, "¿qué estáis haciendo con mi idea? Así que hay que dedicar un tiempo precioso no sólo a procesar las ideas, sino también a darles respuesta; a veces esto significa decir no a las ideas inviables o a las que no encajan, y hacerlo de una manera que no desanime a la gente a sugerir nuevas ideas.

mickey mouse aprendiz de brujo

No tardarás en ser como Mickey Mouse en la maravillosa película de Disney "Fantasía", donde interpreta al Aprendiz de Hechicero. Intenta mejorar la forma en que se ocupa de las tareas domésticas mediante un pequeño hechizo mágico que al principio le ayuda con escobas, cubos y trapos de fregar que trabajan duro en su favor. Pero muy pronto las cosas se descontrolan, hay agua por todas partes y un ejército de cepillos y fregonas que amenazan con apoderarse de su mundo. El caos resultante sólo se detiene con la llegada del maestro hechicero, que devuelve las cosas a su estado original por arte de magia.

Es potencialmente lo mismo con su hechizo mágico de innovación de alta implicación. Lo que comenzó como un gran movimiento hacia la innovación por parte de todos, pronto se convierte en una pesadilla precisamente porque la gente está ofreciendo ideas de forma voluntaria. No hay capacidad para tratarlas, te llegan a borbotones y no puedes con todas. Y entonces las cosas empeoran. La gente no deja de preguntarte qué pasa con su idea y, al no obtener respuesta, empieza a refunfuñar. Se hartan de ver cómo sus grandes ideas desaparecen en lo que les parece un agujero negro. Parece que no pasa nada y entonces dejan de molestarse en hacer sugerencias y vuelven a hacer simplemente lo que se les dice, aunque con mala gracia. Y se lo cuentan a sus amigos, que asienten con la cabeza y están de acuerdo en que el sistema simplemente no funciona, así que ¿para qué molestarse en él?

Pronto se vuelve al punto de partida. No sólo se ha secado el flujo de ideas, sino que ahora la gente está resentida y desconfía. No se dejarán engañar de nuevo; la próxima vez que vengas a pedirles sugerencias, no van a renunciar a ellas tan fácilmente.

Desgraciadamente, este tipo de historias son típicas; la limitación de los sistemas de sugerencias es que no están bien equipados para manejar un gran volumen de ideas o altos niveles de participación. El modelo no tiene nada de malo, por eso el compromiso de los empleados puede funcionar tan bien en los equipos. Cuando el enfoque es local y se basa en equipos de trabajo que trabajan en calidad o lean six sigma, un equipo capacitado puede seguir avanzando en sus objetivos de mejora de la productividad de forma muy eficaz. Hay una motivación compartida, objetivos locales claros y una gran visibilidad de los resultados. Conseguir que todo el mundo se implique en la innovación funciona y, si se mantiene, proporciona beneficios constantes en los resultados. El único problema es que es difícil de ampliar.

 

LA TECNOLOGÍA AL RESCATE

Afortunadamente, con el cambio de milenio las cosas empezaron a cambiar. Ante el problema de la gestión de ideas, algunos empezaron a trabajar en soluciones basadas en las tecnologías de la información. Sus primeros intentos eran poco más que versiones electrónicas del viejo buzón de sugerencias físico y tuvieron un éxito limitado. Introducir las ideas en complicadas hojas de cálculo no era especialmente emocionante ni motivador, aunque ya era posible hacer un seguimiento rudimentario de esas ideas.

Pero poco a poco las cosas mejoraron. La interfaz se hizo más amigable y, con el crecimiento de las redes internas, la posibilidad de acceder a un terminal y conectarse a una pantalla pasó a estar al alcance de mucha más gente. En lugar de ser un proceso de publicación unidireccional, surgió el principio de la visibilidad; la gente podía ver lo que ocurría con sus ideas y obtener algún comentario sobre ellas.

No era sólo la tecnología la que mejoraba y ofrecía una mayor adecuación a las necesidades que tenían las organizaciones para una gestión eficaz de las ideas. El contexto más amplio también estaba cambiando, experimentando una revolución a escala. Las redes sociales empezaron a surgir y se impusieron rápidamente, ofreciendo nuevas formas de interactuar con la gente en un espacio online. En 2008, cerca de 120 millones de personas utilizaban a diario la plataforma MySpace, y en 2012 Facebook contaba con una base de usuarios superior a los 1.000 millones y en aumento.

Este cambio externo abrió nuevas y enormes posibilidades de interacción en una plataforma de innovación. La gente no sólo podía conectarse, sino también compartir, dar "me gusta", comentar, construir la conversación, todas ellas características que los desarrolladores de plataformas de innovación colaborativa vieron como ricas en posibilidades para su oferta. Las empresas usuarias empezaron a tomar nota de la aparición de una nueva forma de involucrar a los empleados, que ofrecía la doble ventaja de la riqueza y el alcance. A través de estas plataformas se podía conectar un gran volumen de personas, formando las "neuronas" de un cerebro innovador potencialmente gigante. Y su actividad podría extenderse mucho más allá de la simple publicación de una sugerencia; podrían comentar las ideas de otras personas, gustar o sugerir modificaciones, unirse a equipos virtuales que construyan y den forma a las ideas en posibilidades reales de innovación.

 

Por si esto no fuera un impulso lo suficientemente fuerte como para regenerar el interés por la innovación de alta implicación, también descubrimos el "crowdsourcing" como enfoque para recoger ideas. No se trata de un concepto nuevo: ya en 1714 se utilizó con gran éxito la idea de tomar un problema grande y aparentemente intratable y pedir la ayuda de mucha gente para resolverlo. Ante la creciente crisis de la navegación provocada por la imposibilidad de los capitanes de los barcos de calcular su longitud con precisión por carecer de un reloj portátil fiable, el Almirantazgo británico lanzó lo que hoy reconoceríamos como un concurso de innovación. Con el apoyo del rey y con el atractivo de un importante premio económico, el reto fue aceptado y resuelto con gran eficacia; el diseño ganador (y maravilloso) de John Harrison pronto se instaló en todos los barcos de la armada británica como equipo estándar.

No cabe duda de que la "búsqueda de emisiones" de este tipo funciona; el problema es que en aquella época era un proceso difícil de organizar y gestionar. Sin embargo, con la potente infraestructura de comunicaciones de hoy en día es posible organizar y llevar a cabo un concurso de innovación en una tarde y llegar a todo el mundo en busca de respuestas. Los mercados de ideas han surgido por todo Internet, conectando a los buscadores de soluciones con los solucionadores potenciales; una de estas plataformas, Innocentive.com, cuenta actualmente con una población de solucionadores habituales de más de medio millón de personas que ofrecen su aportación a los diversos retos publicados en el sitio.

Aprovechar esta "inteligencia colectiva" no es sólo aumentar el volumen de ideas que llegan al sistema. Su verdadero valor radica en ampliar el alcance, atrayendo ideas de toda la "larga cola" de perspectivas diferentes sobre el problema que se intenta resolver. Karim Lakhani y sus colegas destacaron este efecto en sus detallados estudios sobre el tráfico en la plataforma innocentive.com; los beneficios no provenían de tener decenas de miles de personas trabajando en tu problema, sino de la diversidad de enfoques que aportaban. Mentes frescas, nuevas ideas, formas alternativas de plantear el problema.

 

PLATAFORMAS DE COLABORACION 2022

La plataforma de innovación colaborativa actual se parece a su predecesor, el buzón de sugerencias, sólo en apariencia; sigue siendo una forma de recoger ideas de los empleados. Pero lo hace en un espacio interactivo en el que se pueden plantear retos, sugerir ideas, añadir comentarios y dar forma y soldar múltiples conjuntos de conocimientos y experiencias. De este modo, se abren las posibilidades reales de la innovación de alta participación, haciendo que todos contribuyan a la historia de la innovación.

Y funciona. Hay innumerables estudios de casos extraídos de contextos tan diferentes como la industria aeroespacial y la agricultura, la medicina o la fabricación de microelectrónica. La alta implicación funciona tanto en el mundo público y sin ánimo de lucro como en el comercial, y los objetivos de este tipo de innovación van desde el simple ahorro de costes y la mejora de la productividad hasta la creación de nuevas respuestas a las crisis en el mundo de la ayuda humanitaria o la búsqueda de formas de mejorar el acceso a la vivienda, la atención sanitaria y las necesidades básicas en el mundo del desarrollo internacional.

Mientras que antes era una excepción encontrar empresas como Toyota que informaban de altos niveles de participación y cosechaban los beneficios que surgían de millones de sugerencias, ahora es habitual encontrar beneficios informados en términos de ahorros millonarios. Una de las empresas fundadoras en el campo de la gestión de ideas, Imaginatik, tiene un total en su sitio web que sugiere que su plataforma ha permitido sugerir más de 2.000 millones de ideas, generando 1.100 millones de dólares de ahorro; datos similares surgen de otros proveedores de la tecnología.

Pero las plataformas de colaboración no se limitan a la rentabilidad bruta de la inversión, aunque estos beneficios son impresionantes. Su valor real reside en la forma en que han madurado para permitir que las rutinas de innovación sistemática funcionen a escala y a lo largo de todo el proceso de innovación, no sólo en la generación de ideas en la fase inicial.

 

¿ENCHUFAR Y USAR?

Así que podría pensar que la respuesta es sencilla: invierta en una plataforma si quiere impulsar sus actividades de innovación. Pero se plataformas gestion d ela innovacion y las ideasequivocaría, y por varias razones. En primer lugar, debemos recordar que las plataformas son simplemente herramientas. Pueden ser mucho más potentes que sus predecesoras, pero al igual que un taladro eléctrico con un montón de accesorios nuevos y brillantes, en manos de un aficionado inexperto no darán resultado, y pueden dejarle una serie de antiestéticos agujeros y marcas en la pared.

En particular, necesitan integrarse en una cultura que apoye los valores y comportamientos subyacentes asociados a la innovación de alta implicación. Si no cree realmente que todo el mundo puede contribuir, o si lo cree pero no dedica los recursos necesarios para formar y capacitar a las personas para que aporten sus ideas, su inversión en una plataforma será simplemente un elefante blanco. Lo que hace que funcione es una cultura, un conjunto integrado de comportamientos que se articulan, apoyan y refuerzan hasta que se convierten en "la forma de hacer las cosas aquí".

 

AUTOR

John Bessant dice de sí mismo: "llevo más de treinta años enseñando y asesorando en materia de innovación y he creado un curso que se basa en esa experiencia: lo he llamado "El oficio de la innovación" y contiene vídeos, audio, casos, herramientas y actividades, todo ello centrado en el aprendizaje de la gestión de la innovación y el espíritu empresarial".

 

IMÁGENES: las utilizadas en el artículo original

 

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La parte que falta para la innovación del modelo de negocio: el Proceso

 

(este artículo se publicó en noviembre de 2014, y lo compartimos en 2022 por la anticipación y vigencia de sus contenidos, N. del T.)

Tuve una intensa conversación con David Siegel, que acaba de mudarse a Zúrich. Su gran idea es la agilidad empresarial y tiene mucha razón, ya que la parte que falta en la innovación del modelo de negocio es el proceso de pasar del modelo de negocio actual a un futuro mejor. Él lo llama agilidad empresarial. En Fluidminds utilizamos "Rethinking business" y "Entrepreneurial Design" para el proceso.

 

Traducido y adaptado del original "The missing part for business model innovation: The process", por Patrick Stähler en el blog de Business Model Innovation

 

AGILIDAD EMPRESARIAL, REPENSAR EL NEGOCIO, DISEÑO EMPRESARIAL, DESIGN THINKING, PLANIFICACIÓN BASADA EN EL DESCUBRIMIENTO...

Independientemente de la palabra que utilicemos, lo que necesitamos es un proceso que ayude a las empresas a desarrollar modelos de negocio innovadores que gusten a los clientes, a los empleados y a los propietarios.

Hoy en día, existen dos procesos en las empresas que podrían utilizarse: el proceso de innovación y el proceso de planificación estratégica. Los nombres de los procesos sugieren que podrían ser útiles, pero en realidad ocurre lo contrario.

¿Por qué? Les falta agilidad y experimentación. Ambos procesos asumen secretamente que con más y mejor planificación se puede anticipar el futuro. Ambos se centran en los productos y mercados existentes. Estas suposiciones tácitas pueden ser correctas para un mundo de innovaciones sostenibles, en un mundo de más de lo mismo.

Pero, y esto es un GRAN PERO, no ocurre en un mundo que está cambiando radicalmente. Las innovaciones del modelo de negocio tienen un carácter disruptivo y se centran en el modelo de negocio en su conjunto. Es necesario innovar el modelo de negocio en cualquier sector debido a Internet, la demanda de energía limpia, la globalización y el auge de Asia.

Por lo tanto, casi todas las empresas necesitan un enfoque diferente de la innovación y la estrategia.

 

EL FUTURO NO CONSISTE EN PREDECIR, SINO EN MOLDEAR EL FUTURO CON UNA EXPERIMENTACIÓN ÁGIL SOBRE LO QUE FUNCIONA Y LO QUE NO FUNCIONA

Por mucho que se planifique, no se podrá predecir el futuro porque ni los clientes ni las empresas pueden anticipar lo que es posible. La única manera de impulsar la innovación radical es aceptar la incertidumbre y, por tanto, aceptar que con la planificación más tradicional no podemos predecir el futuro.

Al decir esto, no quiero decir que ya no necesitemos planificación ni gestión. Incluso la necesitamos más que nunca, pero con un objetivo diferente. El objetivo no debería ser predecir el futuro, sino planificar un proceso creativo para dar forma al futuro.

La creatividad por sí sola es un proceso desordenado. Un proceso bien estructurado puede convertir la creatividad en una fuerza poderosa. El proceso obliga a las empresas a ponerse a hacer las cosas. Con el proceso ágil se impulsa la experimentación rápida y, por tanto, el aprendizaje más rápido. Se intenta no fallar a lo grande, sino a lo pequeño. Los pequeños fracasos no son fracasos, sino aprendizajes rápidos.

 

¿Y QUÉ HACE FALTA EN EL PROCESO?

  •  Agilidad: La agilidad no es la velocidad (rapidez en una dirección determinada) sino encontrar rápidamente el camino correcto.
  • Pensamiento de modelo de negocio: Los bloques de construcción de un modelo de negocio son sus nuevas cajas para pensar. Así se evita el problema de empezar siempre por los puntos clásicos de la innovación, como los productos o los procesos.
  • Trabajos por hacer: Pensar en trabajos por hacer en lugar de en productos. De este modo, diseccionas tu modelo de negocio actual en las tareas que resuelves para tu cliente. Los productos son sólo medios para resolver los trabajos. Los clientes contratan los productos para realizar un trabajo.
  • Apertura y enfoque: Tu proceso tiene que obligarte a abrir tu mente al principio, para permitirte ver las cosas de forma diferente, pero el proceso también tiene que obligarte a tomar decisiones sobre en qué quieres centrarte y cómo puedes poner a prueba tus suposiciones.
  • El proceso no es lineal: Hay momentos en los que hay que dar un salto atrás cuando una suposición central ha resultado ser errónea.
  • Ten en cuenta que somos humanos: Una empresa no son bloques de Lego que puedas reorganizar a tu antojo. Somos humanos y los humanos marcan la diferencia entre una buena y una gran empresa. Así que céntrate en el lado humano de la empresa. Los humanos son la mayor fuente de soluciones creativas, pero también el mayor impedimento para las nuevas soluciones.
  • Desaprender: Como todos sabemos, desaprender no es posible para los humanos, ya que no tenemos un botón de borrado en nuestra cabeza. Pero con el enfoque de los trabajos a realizar y el lienzo del modelo de negocio se pueden desvelar las suposiciones tácitas sobre la empresa. Una vez desvelados los supuestos ocultos, podemos intentar superarlos.
  • Dar sentido: Concéntrate en el proceso de dar significado a sus clientes y empleados.
  • Diversidad: Necesitas un grupo de personas con diferentes orígenes, sexos y educación. De lo contrario, no desaprenderá. La diversidad ayuda.
  • Conocimiento del cliente: Si se adopta el enfoque de los trabajos por hacer, hay que desarrollar conocimientos sobre los clientes y sus trabajos mal resueltos o no resueltos.
  • Conocimientos tecnológicos: Comprende la tecnología, muy profundamente, pero no las características tecnológicas sino cuál es su idiosincrasia empresarial y cuáles son las repercusiones para tu negocio pero también para tus clientes. Junto con los conocimientos de sus clientes, puede idear soluciones que nunca había soñado.
  • Pruebas y prototipos ya que un negocio es un conjunto de suposiciones: Aceptando que todo lo que sabes sobre tu negocio es una suposición, pero no la realidad hasta que hayas probado tu suposición. Pero incluso entonces, la mayoría de los conocimientos fácticos en los negocios son creencias humanas y no leyes naturales científicamente probadas que nunca cambian.

El lienzo del modelo de negocio te da las casillas adecuadas para ideas nuevas y frescas, el proceso te ayuda a llenar las casillas. En un próximo post, explicaremos cómo lo hacemos en fluidminds.

 

LLAMADA A LA ACCIÓN

¿Cuál es su experiencia? ¿Qué proceso utilizas para desarrollar la innovación del modelo de negocio? Escríbenos y comparte tus ideas. Este blog es un blog sobre la innovación del modelo de negocio y no mi blog personal, por lo que cualquier artículo interesante es bienvenido. Me encantaría saber de ti pronto.

 

AUTOR

Patrick Stähler se define como un Innovador para la empresa, Consultor de estrategia y curioso. Vive en Suiza y es autor del libro "Das Richtige Gründen" ("Los Fundamentos Adecuados"), además de innovador por casualidad del concepto de innovación del modelo empresarial hace 19 años, y precursor del canvas del modelo de negocio.

IMAGEN: Christina Morillo en Pexels

 

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Las 10 señales de que necesitas repensar tu negocio

 

¿POR QUÉ NOS CUESTA ASUMIR -DE VERDAD- QUE LAS COSAS VAN MAL EN LA EMPRESA?

Tú sabes bien cuándo en tu empresa, en tu negocio o actividad profesional, las cosas no van bien.

Ese “no ir bien” puede ser una racha temporal o, si se prolongara, quizá se convierta en una tendencia clara a peor. Que ya no es algo coyuntural sino estructural, inherente a la naturaleza de tu actividad.

Quienes tenemos nuestro propio negocio hemos luchado mucho por crearlo, y seguimos luchando y sacrificándonos por seguir adelante. En general estamos enamorados de nuestra creación, de una idea que tuvimos en su momento y que ahora es realidad. Sin esa emoción que nos vincula es difícil imaginar que hayamos hecho tantos esfuerzos.

Pero el amor es ciego. Es posible que nos impida ver y entender que las cosas ya no son como eran, y que esa idea tan buena en su día ya no lo es tanto. Ha cambiado el mercado, los clientes, las modas, las tendencias, la tecnología y hasta las leyes. El entorno ya no es el mismo.

Hemos elaborado esta pequeña guía con 10 señales que nos indican que va siendo necesario repensar nuestro negocio. Si en tu caso detectaras varias de ellas, seguramente convendrá prestar atención a la verdadera situación y su proyección al futuro.

Vamos allá.

 

LAS 10 SEÑALES DE QUE NECESITAS REPENSAR TU NEGOCIO O EMPRESA

1. Baja el número de clientes

Es una de las primeras señales de que hay problemas, y se ve enseguida. Vemos que entra menos gente en nuestro local, que recibimos menos llamadas de posibles clientes, o que desciende el número de visitas a nuestra página web o cuentas de redes sociales.

Hay un mensaje claro: nuestra oferta despierta menos interés que antes. ¿Por qué? Hay tres razones básicas: 1) la competencia tiene algo equivalente más atractivo; 2) tu producto o servicio ya no tiene tanta demanda como antes; y 3) los potenciales nuevos clientes no te encuentran, o encuentran antes a tu competencia.

Hay que empezar a pensar en serio cómo hacer crecer esa clientela que ya no viene.

 

2. Baja la venta media

Mantienes más o menos tu número de clientes, pero ves que se gastan menos en tu negocio.

¿Por qué? Lo más frecuente es que coincida con épocas de crisis, en las que hay menos dinero en la calle y el consumo baja. Notas que te piden menos productos, o los servicios más económicos. Ya no hay tanta capacidad de gasto.

Y pregúntate otra cosa. ¿También ha bajado la venta media en tu sector, o es un problema tuyo? ¿Puede tener una explicación geográfica o demográfica, o de cualquier otro tipo?

 

3. No estás aprovechando bien la tecnología

Basta con echar un vistazo a lo que se hace en tu sector. ¿Tienen los demás agentes en tu sector y en otros sectores parecidos sistemas informáticos de contabilidad, de gestión de inventarios, de relación con los clientes (CRMs), o presencia en Internet con página web propia y en alguna red social, por ejemplo? ¿Y tú?

No vale la excusa de que “no se me da bien la tecnología” o “no me interesa”. ¿Te imaginas decir que no tienes teléfono porque no te convence y prefieres el trato en persona? Pues no.

Una regla de oro para vender es que sea fácil para un posible cliente encontrarte y ponerse en contacto contigo. Ayúdale.

 

4. Vas al trabajo sin las ganas de antes

Esta es una señal de lo más subliminal y que, al tiempo, es enormemente reveladora. Si te ha desaparecido la ilusión y las ganas que tenías no hace mucho, cuando empezabas o cuando las ventas iban bien, ¿qué ha cambiado?

A lo mejor es que algo en tu interior te dice que hay una lucha perdida. O tus compañeros de trabajo no contribuyen a una atmósfera positiva (o tú mismo, ya puestos). O que simplemente hay poco movimiento y siempre es el de siempre. No hay novedades. Todo sigue igual menos la buena marcha. Pero la realidad es que te falta esa alegría que tenías al comienzo.

Analiza las causas de tu desánimo. ¿O es que estás aburrido de hacer siempre los mismo? Seguro que algunas de ellas tienen una solución relativamente simple de poner en práctica.

 

5. Cada vez te ves diciendo más a menudo a tus clientes “no, no lo tengo (o no lo hago)”

Si en la puerta de tu oficina pone “López & García, Estudio de Arquitectura” y notas que, de una forma creciente, te están pidiendo el diseño de casas con criterios de bioconstrucción -algo que nunca has hecho-, quizá sea el momento de aprender algo nuevo en vez de decir que no al cliente.

Todo cambia a nuestro alrededor, y más con la pandemia. Surgen nuevas formas de consumir, aparecen tendencias que antes no existían o eran casi inexistentes, la tecnología avanza ofreciendo nuevas oportunidades y dejando obsoletos algunos productos o servicios.

Abre los ojos y presta atención a lo que piden quienes pagan tu sueldo. Esas peticiones están muy relacionadas con tu futuro. Igual, la próxima vez les dirás que sí que les puedes ayudar.

De ti depende.

 

6. Tienes dificultades para visualizar tu negocio dentro de 5 o 10 años

Tanto cambio hace de niebla que nos dificulta entrever el futuro. La incertidumbre se ha apropiado de las proyecciones a medio plazo, y no digamos a largo plazo.

Tú ya ves que tu empresa va regular y que cada vez va a peor. De hecho, se te hace difícil visualizarte haciendo lo mismo de ahora dentro de unos años. Quizá tú aún no lo sepas conscientemente, pero esa voz interior ya te está diciendo que no ve el futuro nada claro.

Para tomar una buena decisión hay que tener buena información. O, al menos, unas suposiciones razonablemente fundadas. Si nos enteramos bien de por dónde van las tendencias, qué nuevas modas y preferencias respecto de tus clientes, tendremos la posibilidad de repensar cómo estamos haciendo profesionalmente las cosas.

Y así podrás visualizar tu futuro, que casi seguro que no será igual que tu pasado o tu presente.

 

7. La edad media de tus clientes va subiendo… y no hay reemplazo

Cada generación es distinta a la que la precede y a la que antecede. Con gustos distintos: algunos ligeramente diferentes y otros radicalmente nuevos. Por ejemplo, la generación que hoy tiene entre 15 y 25 años no ve apenas la televisión ni compra revistas ni periódicos. Tampoco oye apenas la radio para oír música; para eso están las plataformas digitales que se lo ofrecen cuando quieran, sin programaciones.

Ha llegado el momento de valorar qué gustos tendrá tu próxima generación de clientes. Infórmate. Hay negocios que en su mayoría desaparecerán: pensemos en las tiendas de discos o en los videoclubs, por ejemplo. Los avances tecnológicos han dejado su principal producto (vender música) obsoleto. Quizá ahora deberían reenfocar cómo prestan sus servicios musicales para reencontrarse con los clientes.

 

8. Internet te hace cada vez más la competencia

¿Quieres luchar contra Internet? Necesitarás mucha suerte y trabajo.

Lo sabio es unirte a tu enemigo. Si otras empresas aprovechan los recursos de la Red para prosperar, ¿por qué no lo vas a hacer tú?

Piensa una cosa: si tu producto o servicio se puede prestar a través de Internet desde cualquier sitio del mundo, siempre habrá alguien que lo ofrecerá más barato, más bonito, más rápido y hasta de mejor calidad.

Hay casos que no compiten en prestación de servicio con Internet: los que se prestan solamente personalmente. Pensemos en peluquerías y establecimientos de estilismo de uñas, o clínicas dentales, o centros de belleza. O va uno mismo o no hay tratamiento.

En lo que sí que tendrán que aprovechar Internet estas empresas (como todas) es en llegar a sus clientes antes que la competencia. Buena publicidad, buen aspecto exterior e interior, y el uso de los medios de comunicación que usen también sus clientes.

Infórmate de qué puedes hacer para vender más aprovechando las herramientas que ofrece Internet, esas que ya utiliza tu competencia. Un buen sitio para empezar a buscar esa información es… en Internet.

 

9. Hace más de uno o dos años que no has introducido novedades

Esta situación explica muchas otras señales: aburrimiento, descenso de afluencia de clientes, veces que te piden algo y tú les dices que no lo tienes, cambio generacional de tus clientes…

Además: los humanos nos diferenciamos de las máquinas en la capacidad que tenemos como especie de evolucionar, crear, adaptarnos e innovar. Si notas que últimamente actúas como un robot que siempre hace lo mismo, pues ya sabes quién te sustituirá. No, más bien te quedarás a un lado porque la competencia sí que mostrará una faceta humana que da ese toque cordial que las máquinas vending no tienen.

Nadie te pide que hagas de golpe cambios radicales. Empieza por introducir algo nuevo que te hayan pedido algunas veces, y retira lo que llevan años sin pedirte. Renueva tu catálogo para adaptarte a la renovación de tu entorno.

 

10. Tu instinto te dice que las cosas no van a mejorar

Es la señal a las que hay que prestar más atención. Porque el instinto no está tan afectado por los condicionamientos racionales, cognitivos, culturales o de cualquier otro tipo que afectan a la mente consciente.

Todos tenemos un sexto sentido que nos susurra algo al oído y de lo que no hay pruebas ni evidencias palpables. “No hay datos que lo respalden”, podrás decirte. O te podrán decir. Pero la realidad de la vida es que el ser humano es capaz de intuir la presencia de muchos peligros: desarrolla y presta atención a lo que te dice.

No digo que siempre le hagas caso: lo que te sugiero es que escuches esa vocecilla y luego compruebes vía investigación si tiene razón o no. Que sea tu instinto quien te ponga en guardia y ponga a tu mente consciente a analizar la situación, a recabar datos y así poder tomar una buena decisión.

 

EN RESUMEN

Seguro que hay más indicios. Préstales atención, aunque te parezcan en principio una tontería. Escucha los comentarios de tus clientes, de tus proveedores, de tus amigos y conocidos. Aprovecha todas las fuentes de información posibles para salir de tu cápsula mental de la rutina diaria para dar un paso atrás, alejarte un poco para ver las cosas desde nuevas perspectivas y, tal vez, valorara la conveniencia -o la necesidad- de ponerte en serio a repensar tu negocio.

El futuro te espera. No le des plantón por no hacer nada ahora.

 

AUTOR

Alberto Losada Gamst. Consultor de empresas especializado en la inteligencia colaborativa y la gestión de las ideas. Escritor de artículos sobre innovación, comunicación en las empresas y repensamiento de nuestras actividades.

Como formador especializado en habilidades de comunicación e innovación en las organizaciones, he impartido talleres en más de 30 empresas (muchas de las cuales han repetido con nuevos grupos) y más de 1.300 participantes, tanto presencialmente como online. Y en todas las ocasiones he aprendido mucho de todos. ¡Gracias por ello!

IMAGEN: Thanos Pal en Unsplash

 

 

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Innovación lenta: decelerando en un mundo de alta velocidad

 

La velocidad se ha considerado durante mucho tiempo como una marca registrada de las empresas innovadoras; quizá sea el momento de adoptar un enfoque diferente; veamos cómo la innovación lenta puede ayudarte a gestionar en un mundo de alta velocidad.

 

Traducido y adaptado del original "Slow Innovation: decelerating in a high-speed world", por Jennifer Tsitsopoulos en el blog de Board of Innovation

 

LA NECESIDAD DE IR RÁPIDO

Seamos sinceros, vivimos en una época en la que esperamos que todo se haga rápidamente. Alabamos al velocista más rápido, ansiamos los coches de carreras más veloces, esperamos el servicio más rápido y exigimos el Wi-Fi más rápido. Pero, ¿por qué nos entusiasma tanto la velocidad? ¿Y acaso el primero o el más rápido es siempre el mejor?

Los psicólogos y filósofos creen que, como seres humanos, somos adictos a la dopamina que se libera con los picos de adrenalina cuando nos ponemos en situación de lucha o huida. Y que la invención del automóvil nos ha dado una muestra de la velocidad que anhelamos intrínsecamente.

Y no es diferente en el mundo de los negocios. La velocidad y el crecimiento se han convertido en los dioses de Silicon Valley, con el "muévete rápido y rompe cosas" como mantra principal. Este concepto de crecimiento a toda costa es menos arriesgado para las marcas disruptoras que para los grandes gigantes corporativos. Sin embargo, se ha infiltrado en las salas de conferencias de Fortune 500.

La mayoría de las empresas de hoy han empezado a adoptar esta necesidad de velocidad saltando a nuevas formas de trabajo, inspiradas en la cultura de las startups, como los Design Sprints, los Aceleradores de Empresas y los Hackatones. El problema no es la velocidad de estas técnicas (que de hecho nos encantan y las practicamos nosotros mismos), sino que a medida que se vuelven más populares y ampliamente accesibles, hay una mayor posibilidad de que sean mal utilizadas. Como dice el refrán, no hay una bala de plata (=una solución única, N. del T.) para la innovación. Y un enfoque rápido que sea más "teatro de la innovación" que impacto no resolverá todas las preocupaciones de su empresa.

 

LAS TRAMPAS DE LA VELOCIDAD EN LA INNOVACIÓN

En realidad, ir demasiado rápido tiene sus inconvenientes. Al innovar demasiado rápido, puedes encontrarte con que te adelantas a los tiempos. He aquí tres habituales trampas de la velocidad en la innovación:

la innovación slow

Innovación antes de tiempo

Probablemente uno de los lanzamientos más infames "antes de tiempo" fue el EV-1 de General Motors. Salió a la venta en 1996, cuando los vehículos eléctricos parecían sacados de los Jetsons (serie futurística de dibujos animados situada en el año 2062, N. del T.) . Pero el mercado (y la infraestructura) no estaba en condiciones de acoger esta nueva innovación. Al final, sólo se fabricaron 2.500 vehículos y el coche fue destruido (literalmente) en 1999.

 

 

wework

Equivocaciones por velocidad excesiva

Al innovar demasiado rápido, también te expones a cometer errores. Por ejemplo, WeWork, que vendió un concepto de espacio de coworking que cambiaría el mundo, sin detenerse a medir si el modelo seguía estando óptimamente posicionado para ganar.

 

 

 

excesiva velocidad al innovar

 

Muerte por giro excesivo

Todo el mundo habla de las empresas que han fracasado por estancamiento y por no innovar lo suficiente. ¿Pero qué pasa con las empresas que han cambiado demasiado rápido por ser demasiado reactivas? Yo llamo a esto muerte por sobregiro.

Flowtab era una gran idea en teoría; permitía a los clientes de los bares pedir y pagar las bebidas rápidamente, utilizando sus smartphones, con una tableta central en la barra que gestionaba los pedidos. Por desgracia, ni los bares ni los clientes querían pagar más por este servicio. Así que Flowtab intentó dar un giro para vender publicidad a los productores de alcohol. Después de fracasar, intentaron un nuevo giro, dirigiéndose a los estadios deportivos, pero otro competidor ya se le había adelantado.

 

 

LA INNOVACIÓN LENTA ESTÁ DE MODA

Así que, ¿por qué no aceptar ir despacio?

En muchas culturas, "lento" se considera una palabra sucia, con connotaciones de pereza, holgazanería o abandono. Pero lento no tiene por qué significar ineficaz. No debemos confundir la actividad con los logros.

En realidad, algunas de las empresas más exitosas de nuestro tiempo dominan este concepto de "innovación lenta". Apple es famosa por no inventar nuevos productos, sino por perfeccionarlos (por ejemplo, el reproductor MP3 original fue creado por Rio en 1998, y el iPod de Apple llegó a las estanterías en 2001). Apple también juega con la velocidad añadiendo fricción al proceso de obtención de sus productos, ya que muchos consumidores esperan toda la noche en la cola para conseguir el último lanzamiento. Posteriormente, los consumidores valoran aún más ese producto, ya que han tenido que dedicar más tiempo y esfuerzo para obtenerlo.

Y hay empresas como Ball Corporation, que fueron estratégicas en su evolución de empresa de cubos de madera a empresa de tarros de cristal, a empresa de latas de metal y a empresa de botellas de plástico. Lo que mantuvo unida a la organización durante más de 100 años fue su identidad global como la mayor organización de envases del mundo, sin volverse demasiado reactiva a la última amenaza o tendencia.

 

CÓMO DECELERAR

Claro, puede que pienses que "mi empresa no puede ir más lenta cuando se trata de innovar". Pero, según mi experiencia, es en la parte de ejecución del viaje donde las empresas suelen ir demasiado lentas. En lugar de tomarse el tiempo necesario para realizar la debida diligencia en el proceso de innovación inicial, a menudo se lanzan directamente a la "búsqueda de soluciones". Esto implica invertir mucho dinero y recursos en estudios de mercado para reforzar el pensamiento empresarial.

el proceso de la innovación slow

En su lugar, me gustaría proponer que se adopte un viejo proverbio latino, Festina Lente, que significa que tu cuerpo y tus movimientos sean rápidos, pero que tu mente tenga un ritmo elegante y razonable. Esto elimina la irreflexión y la impulsividad ciega de la velocidad, y la traduce en algo más saludable: la rapidez hábil. O, en otras palabras, "apresurarse lentamente".

Y aquí tienes tres formas de hacerlo:

1. Decelerar para tomar decisiones

Con demasiada frecuencia forzamos la salida al mercado de soluciones, sin pararnos a pensar si seguimos por el camino correcto o si el mundo en el que operamos ha cambiado desde que se hizo el encargo.

Cuando se trata de innovación lenta, la clave es crear un espacio en su proceso para hacer una pausa y reflexionar sobre el contexto cambiante. Puede hacerse reestructurando la gestión como un momento para desafiar el pensamiento, no para compartir actualizaciones sobre el progreso o para "vender" ideas. En Board of Innovation recomendamos facilitar un debate en los puntos clave del embudo de la innovación para debatir si una solución debe "hacer una pausa, pivotar, finiquitar, perseverar" según una serie de principios rectores. O experimentar con la creación de una cultura de la innovación que se sienta cómoda con el retroceso, no sólo con el avance.

 

2. Decelerar para pensar sistémicamente

Otra oportunidad para practicar la innovación lenta es integrar el pensamiento sistémico en su proceso. El pensamiento sistémico es la capacidad de tener en cuenta todas las posibles repercusiones y efectos dominantes que puede causar una solución, mirando más allá de las paredes de la empresa y pensando en una situación a través de todo el ecosistema. Hay que trazar un mapa de todos los actores y partes interesadas, internas y externas, y desarrollar planes de contingencia tanto para los ganadores como para los perdedores, con el fin de garantizar la sostenibilidad a largo plazo de la nueva innovación.

Puedes leer más sobre cómo enfocamos el pensamiento sistémico aquí.

 

3. Decelerar para pensar más proactivamente

Por último, la mayor oportunidad para adoptar el pensamiento lento dentro de tu empresa o equipo es también posiblemente la más difícil. Tómate el tiempo para buscar regularmente señales de cambio en un esfuerzo por identificar las oportunidades a medida que surgen, y no sólo reaccionar a ellas cuando se han vuelto demasiado grandes para evitarlas. Esto requiere un cambio de comportamiento, empezando por establecer rituales que vigilen los cambios en el mundo exterior; esto te permitirá cambiar tu estrategia de defensa a ataque, pero esa es una historia para otra entrada del blog.

 

Y AHORA A PRACTICAR

Ahora que has aprendido un poco sobre el concepto de desaceleración, te animo a que lo practiques por ti mismo ya que a todos nos vendría bien un poco de desaceleración en este mundo de alta velocidad. Se trata de equilibrar tu Pensamiento Tipo 1 (intuición) con el Pensamiento Tipo 2 (lógica, análisis y rigor). De esta manera, serás menos propenso a cometer errores, menos reactivo y menos sesgado emocionalmente hacia la nueva innovación y, en última instancia, acelerarás tu capacidad de ejecución más rápidamente al final.

 

AUTORA

Jennifer Tsitsopoulos. Es la Directora de Estrategia de Innovación y Diseño Empresarial en Board of Innovation

Dice en su perfil de Linkedin de sí misma que "Vivo en la intersección de la visión y la previsión, el posicionamiento de la marca y la innovación, todo ello con el deseo de hacer realidad hoy las posibilidades del mañana.

 

IMAGEN: la del artículo original

 

 

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La falacia del fracasar rápido

Uno de los muchos sesgos extravagantes que obstaculizan el éxito de la innovación.

Lo que llamo La Falacia del Fracaso Rápido es la idea de que mientras hablamos de fracasar rápido, muchos ejecutivos corporativos no van a hacerlo con éxito porque a) las corporaciones siguen esperando el éxito; b) a los más exitosos se les pide que fracasen en lo que son mejores y c) estamos inyectando perfeccionismo en nuestras pruebas y prototipos.

 

Traducido y adaptado del original "The Fail Fast Fallacy", por Rachel Audigé

 

A medida que los métodos lean y ágiles han ido calando en las empresas, tanto grandes como pequeñas, las nociones de excelencia y éxito han sido sustituidas por los gritos de "fracasar rápido, a menudo y barato".

Hay una cierta cantidad de lo que llamamos "teatro de la innovación" (el discurso, pero no la acción) en torno a los premios por el fracaso y las recompensas por el riesgo. Suena genial, pero todavía no he entrado en una sala de empleados que no hable del "miedo al fracaso" en la organización.

A pesar de algunos programas excelentes en torno a la experimentación, con la mayoría de los clientes, escucho cosas como:

  • "No te pagan por experimentar. Te pagan por saber".
  • "No puedes arriesgarte ni probar nada nuevo".
  • "No hay manera de que acepte asumir un gran proyecto como ese. Prefiero ir a lo seguro".
  • "Perdemos tanto tiempo en marcar todas las casillas".

Trabajo con diversas empresas de ingeniería y la mayoría no sólo se encuentra con este problema, sino que no puede permitirse el lujo de fracasar. Las inversiones son demasiado importantes o los riesgos de seguridad demasiado grandes.

Por regla general, el perfeccionismo se premia. Los errores no. El paradigma empresarial se basa en proporcionar valor a los accionistas y esto no deja mucho margen de maniobra para los errores.

También parece haber una disonancia en las organizaciones entre lo que se predica y lo que se practica o, en otras palabras, lo que se promete y lo que, de hecho, se castiga. Oímos a los dirigentes hablar de asumir riesgos pero, al mismo tiempo, vemos cómo se despide a un colega cuando una iniciativa fracasa.

 

A LOS EXPERTOS NO LES GUSTA FRACASAR

No sólo la idea general de fracasar es un problema, sino que, específicamente, los que más se espera que "fracasen rápido" y sean experimentales son a menudo los menos dispuestos a hacerlo. Permítanme ilustrar lo que quiero decir:

Cuando uno se encuentra entre los grandes potenciales de una empresa, sabe que tiende a conseguir los "buenos trabajos". Tiendes a conseguir los "buenos trabajos". Te envían a la oficina central para programas especiales de formación. Tienes más oportunidades. Tienes más tiempo con el jefe. También tienes más ocasiones de participar en proyectos especiales.

Uno de los proyectos que me interesaban cuando desempeñaba un papel en la empresa formaba parte de una estrategia de cuatro pilares y el que me moría por dirigir giraba en torno a la creación de una cultura de la innovación. Mi título no incluía la palabra "innovación" -nadie la tenía en la organización en ese momento-, pero me dieron luz verde para impulsar una comunidad de innovación, formar entrenadores e inyectar el pensamiento innovador en toda la empresa. Recibí las críticas, pero también disfruté de la emoción. Lo hice junto a otros "grandes potenciales". Cualquiera que reciba permiso para salir de sus objetivos y dedicar tiempo a ayudar a otros a resolver sus problemas tiende a ser percibido como excelente en su trabajo diario y se le anima a hacer más.

La mayoría de las personas que participaron en el proyecto tenían un alto rendimiento en sus funciones e, irónicamente -a menos que prevalezca una mentalidad de crecimiento excepcional-, probablemente sean las personas menos propensas a ser vistas cometiendo errores o fracasando.

Esto es totalmente coherente con la investigación realizada por Liz Wiseman, que identificó cómo nuestra experiencia y expectativa de excelencia cuando trabajamos en nuestra área de especialización nos impide exponernos a un trabajo menos que excelente.

Un deseo similar de excelencia y perfeccionismo se traslada a la creación de prototipos y a la forma en que probamos las ideas. Se tiende a sobrecargar el prototipo, a crear algo que funcione a la perfección. Como dijo Alberto Savoia -que acuñó la palabra "pretotipado"-: "Lo difícil es superar nuestra compulsión por el perfeccionismo prematuro y nuestro deseo de añadir más funciones, o contenidos, antes de lanzar la primera versión".

Un pretotipo es una versión reducida de un producto, utilizada simplemente para validar el interés. Para su restaurante con servicio de entrega, un pretotipo podría ser un simple sitio web que rastrea cuántos visitantes llegan a su página, dándole una idea de si la gente estaría interesada en pedirle comida.Alberto Savoia

Steve Glaveski, líder de opinión con sede en Melbourne, escribe que los ejecutivos de las empresas han comprendido la necesidad de crear prototipos, pero no tienden a "fracasar rápidamente" porque "lo que crean son con demasiada frecuencia conceptos que funcionan plenamente, que cuestan miles de dólares y tardan meses en desarrollarse".

Esto puede ser especialmente cierto para los proveedores de tecnología. "La gente se mete en la tecnología demasiado rápido", explica Streicher Louw, estratega de comportamiento y antiguo jefe de innovación de NBN. "Intentan construir el prototipo con una fidelidad demasiado alta. En el momento en que se empieza a tallar ese prototipo en la tecnología, es menos maleable".

No sólo es "menos maleable", sino que los equipos que están detrás del concepto prototipado tienen un fuerte incentivo para "demostrar" el valor de la inversión. Cuanto más se invierta en él, más difícil será dejarlo pasar y admitir que fue un error. Lo más probable es que se añadan más campanas y silbatos y se espere que con ello se gane al cliente.

Louw, que pasó siete años en la Red Nacional de Banda Ancha (NBN) de Australia, donde existe una fuerte cultura de diseño centrado en el ser humano y de experimentación, afirma: "Obtenemos mucho más por nuestros esfuerzos si nos tomamos el tiempo necesario para averiguar qué problema resuelve un producto para un cliente y cómo piensa utilizarlo antes de empezar a construirlo".

En muchos casos, esto conduce a meses de pérdida de tiempo y a grandes sumas de dinero, energía, esperanzas y sueños.

Entonces, ¿cómo podemos hacer un mejor trabajo para fracasar rápidamente?

 

ABRAZA LA INCOMODIDAD

El reto es hacer que el fracaso sea más aceptable, más sostenible. Para ello tenemos que sentirnos cómodos con la sensación de incomodidad. ¿Cómo? Hay una serie de pasos que las organizaciones pueden dar y entornos que pueden crear.

1. No solamente se lo digas: permíteselo. En las conferencias sobre innovación, de vez en cuando escuchamos a intraemprendedores corporativos que han promovido premios al fracaso o a directores generales que han aprendido a ser vulnerables con su organización y a compartir los errores. Ambos siguen siendo la excepción. Las iniciativas más realistas que he encontrado no exageran la tolerancia al riesgo o a los errores, sino que eliminan los obstáculos para hacer las cosas de forma diferente e invierten en los facilitadores (métodos sólidos, recursos, expertos capacitados).

Se recompensa a la gente por trabajar con otros equipos para ayudar a resolver sus problemas. Se presta más atención al trabajo que se realiza entre bastidores para llegar a un resultado (bueno o malo). No se les dice simplemente que "vayan a innovar", sino que se les ofrece una sólida formación en métodos que les ayudarán en todo el proceso de innovación. No se despide a la gente por intentarlo.

2. Las personas de alto rendimiento deben trabajar fuera de su zona de confort, para que así estén libres para cometer errores. ¿Se ha dado cuenta de que la gente se siente más segura al hacer lo que cree que es una "pregunta estúpida" en contextos en los que no se espera que sepa más? En mi función de líder de innovación, los talleres que organizaba para los jefes de producto de divisiones ajenas a la mía eran probablemente los que más valor podían aportar. Yo era experta en un método pero no sabía nada de su negocio y me sentía totalmente libre de hacer preguntas ingenuas y punzantes. Además, los participantes eran más receptivos a mis aportaciones porque no estaba involucrada en el proyecto; no se percibía que tuviera una agenda propia.

"Ponga a su personal en situaciones en las que no pueda evitar cometer errores. Colóquelos en la parte inferior de una curva de aprendizaje en la que tendrán que luchar por volver a la cima dando pequeños pasos, cometiendo errores y recibiendo una rápida retroalimentación. Más que hacer que el fracaso sea una opción, haz que sea inevitable", aconseja Liz Wiseman.

Esta constatación se desprende de la investigación del Grupo Wiseman, que sugiere que debemos situar deliberadamente a las personas fuera de su área de especialización para que se den permiso para producir el producto mínimo viable, "no porque se lo digan, sino porque es lo único que saben hacer".

Cuando trabajamos en este "modo novato", como lo llama Wiseman, abordamos las cosas de forma sorprendentemente productiva e innovadora.

Muchos de nosotros lo hemos experimentado y yo lo utilizo cuando asigno a los campeones de la innovación fuera de su área de experiencia. Cuando salimos de nuestra zona de confort y no se espera que seamos expertos, estamos menos agobiados por las expectativas. Nuestro estado de novato nos hace más curiosos, escuchamos mejor y somos más humildes y receptivos con los demás. Cuando he dirigido a otras personas o me he observado a mí misma en este modo, descubro que es más probable que cometa errores, pero los supero más rápidamente. Tiendes a fragmentar las cosas y a comprobar cómo lo estás haciendo y a aprender y ajustar de una manera más ágil.

3. Realiza experimentos de pensamiento que abarquen la ambigüedad (con restricciones). Una de las formas más seguras de comprobar lo que se sabe antes de hablar con el cliente es realizar experimentos mentales "seguros".

Algunos enfoques sencillos pero sólidos que he utilizado son:

    • Ejercicios de mapeo en los que te pones en la piel de tu cliente y exploras el "¿y qué?" de las características clave de una oferta determinada. SIT lo denomina "mapeo de valor por atributos" y es una forma estupenda no solo de identificar propuestas de valor atractivas, sino de descubrir lo que hay que mejorar para que la propuesta sea aún más real.
    • Ejercicios de eliminación de sesgos cognitivos utilizando herramientas para buscar cualquier fijación mental que pueda haber socavado el concepto, antes de pasar a probarlo.
    • Preguntar a la "silla vacía". Es una práctica establecida incluir sillas vacías para las partes interesadas ausentes. Así podrás comprobar tu idea desde su perspectiva sentándote en ella.

4. Acostúmbrate a trabajar con una serie de prototipos de baja fidelidad. Intenta utilizar el método de validación más rápido que consideres razonable. La cadencia de los negocios es cada vez mayor. Los ciclos tienen que disminuir. La creación rápida de prototipos es crucial. El término viene de la palabra griega prōtotypon que significa 'una forma primera o primitiva'. Es precisamente eso.

"Descubrirás el producto que debes hacer haciendo un prototipo del que pensabas que debías hacer", dice Streicher Louw.

Si de verdad queremos "fracasar rápido", tenemos que evitar enamorarnos de nuestra idea y movernos con rapidez y economía. Hay que ser experimental y documentar tanto las hipótesis como lo que se aprende. Hay que crear equipos que permitan una experimentación eficaz y que incluyan un redactor, un artista gráfico, un especialista en datos y alguien que conozca bien los productos.

Según mi experiencia, los conceptos aproximados tienen un gran valor como forma rápida y sencilla de probar la funcionalidad en lugar de una representación visual más pulida de un producto o servicio. Cuanto más acabado está, menos se comprometen y sienten que pueden contribuir. Se siente como si estuviera hecho y desechado.

"Cuando la primera persona a la que se lo das lo utiliza de forma distinta a la prevista, en lugar de educar al usuario, adaptas el diseño", dice Louw.

La mentalidad debe estar totalmente orientada a adaptarse al usuario. Debe ser áspera y aproximada para que sea lo más flexible posible, es decir, que se pueda aprender y cambiar rápidamente y con coste cero a medida que se hace.

Reid Hoffman, fundador de LinkedIn, advierte que: "Si no te sientes avergonzado por la primera versión de tu producto, te has lanzado demasiado tarde". Y nadie quiere hacer eso.

La mayoría de nosotros no puede permitirse ir a lo seguro. Tenemos que acelerar el ciclo de aprendizaje. Si queremos que esta idea de fracasar rápido tenga sentido, tenemos que dar a la gente los marcos para innovar, el espacio para realizar experimentos de pensamiento seguros, para construir de forma iterativa y la oportunidad de trabajar fuera de su área de experiencia para liberarlos de su propia aversión al fracaso.

 

12 FORMAS DE "SIMULARLO HASTA CONSEGUIRLO" -en sentido coloquial, no literal

En la mayoría de los casos, deben compartirse con los clientes o usuarios objetivo para que interactúen con ellos, respondan, perfeccionen y, si es posible, co-creen.

  1. Diagramas y mapas. Cualquier tipo de diagrama o mapa puede ser un prototipo. Por ejemplo, mapas de las partes interesadas, de los procesos, del recorrido del cliente, de las tareas a realizar o de la experiencia del usuario. Trabaja en lo que el cliente quiere hacer y explora las soluciones actuales y propuestas para ver dónde encajan en el recorrido del cliente o en un mapa sencillo.
  2. Historias. Noticias del futuro: Cuenta la historia de tu idea y describe cómo será la experiencia. Carta a la abuela: ¿Entenderá tu concepto?
  3. Cartón. Crear prototipos de baja fidelidad; simplemente, simular un concepto utilizando cartón, cinta adhesiva, blue-tack e imaginación y ver a la gente interactuando con él. De este modo, se puede averiguar rápidamente cómo lo utiliza la gente. Construir la siguiente iteración incorporando la interacción del usuario con un primer nivel de tecnología pero con un humano detrás, el procesamiento sigue siendo simulado. Una vez que el cartón ha hecho el trabajo, es posible que quieras pasar a herramientas de prototipado como POP o Invision para construir una aplicación con la que la gente pueda jugar.
  4. Bocetos. Todos sabemos que una imagen vale por mil palabras.
  5. Prototipos con Lego. Traiga a algunos clientes y describa su producto. Haz que lo construyan con Lego mientras tu modelo permanece oculto. Saque el suyo y discútalo solo cuando haya obtenido información de sus modelos.
  6. Guiones visuales (Storyboarding). Se trata de una visualización de la experiencia completa en el tiempo.Divídala en escenas para dar sentido a las interacciones. Invite a sus clientes a reaccionar y adaptarse.
  7. Pretotipos del Mago de Oz. Se trata de un engaño bastante ingenioso, ya que el PMV ("Producto Mínimo Viable") es una ilusión. No hay nada detrás. Zappos es conocida por haber empezado sin tienda ni inventario propio; simplemente tenían una página web. Dropbox se lanzó gracias a un simple vídeo de tres minutos en 'Hacker News' que dio al fundador una respuesta inmediata y de gran calidad. Es un enfoque inteligente, pero no debe parecer una publicidad falsa, ya que eso erosionará rápidamente la confianza.
  8. Anuncios en redes sociales, plataformas y páginas landing. Eventbrite, Google, LinkedIn, Facebook... todas estas plataformas le permiten probar un concepto de forma económica y, basándose en el índice de clics, decidir si existe un mercado. Es una buena forma de probar la intención de compra. También es una buena manera de probar dos campañas diferentes con propuestas de valor distintas.
  9. Crowdfunding. Lo bueno de este enfoque es que permite probar el mercado mientras se recaudan fondos para construirlo. En 2012, en lo que entonces fue la campaña de Kickstarter (plataforma de crowdfunding) más exitosa de la historia, Pebble Technology Corporation fue capaz de probar un mercado para la tecnología vestible mucho antes de que cualquiera de los gigantes tecnológicos se moviera en esa dirección.
  10. Prototipos en 3D. La mayoría de nosotros ha visto ya una impresora 3D en acción. Son sorprendentes. También son una forma relativamente barata de probar el aspecto y la sensación -en contraposición a la funcionalidad- de un concepto.
  11. Simulaciones piloto. This is simply small scale testing of an experience. It is possible to create a different experience in a single store, for example, without generalising across all stores.
  12. Organiza sesiones ECHO (del inglés "Engage, Co-create and HOne the solution", "Implica, Co-Crea y Pon a Punto la solución", N. del T.)

 

AUTORA

Rachel Audigé trabaja en la intersección del marketing, la innovación y las personas. Es facilitadora y formadora certificada en Pensamiento Inventivo Sistemático, con sede en Australia. Es una apasionada de cómo el sesgo cognitivo se interpone en el camino del pensamiento inventivo. En 2020 publicó "UNBLINKERED: Los extravagantes prejuicios que se interponen en el pensamiento creativo... y cómo acabar con ellos". Disponible en Inhouse Publishing , en Amazon y en su página web www.rachelaudige.com

IMAGEN: la del artículo original, de Getty

 

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Impulsar la innovación cambiando las normas de gestión existentes

Antes de ser adquirida por Facebook por 1.000 millones de dólares, Instagram no era más que otra aplicación para compartir fotos que funcionaba con una infraestructura insignificante y una docena de empleados. Con el potencial cada vez mayor de la tecnología moderna, el próximo negocio de mil millones de dólares podría empezar desde la comodidad de la casa de alguien. Para mantenerse en la cima, las organizaciones establecidas necesitan estimular la innovación... y ese es nuestro tema de hoy.

 

Traducido y adaptado del original "Drive Innovation by Disrupting the Existing Management Norms", por Owen Hunnam en el blog de Innovation Management

 

La mayoría de las organizaciones establecidas tratan de evitar el fracaso apostando por lo seguro. Incluso la mentalidad adecuada para reconocer y fomentar la innovación no es algo que se suela enseñar en una escuela de negocios, razón por la que a la mayoría de los altos ejecutivos les resulta difícil aprovechar el poder de la innovación en el trabajo. El proceso de innovación disruptiva requiere la capacidad de aceptar el fracaso, hacer pequeñas apuestas arriesgadas y aprender rápidamente si algo no funciona.

Aunque el objetivo final de la innovación suele estar claro (crear nuevos productos, obtener mejores beneficios o aumentar el valor del mercado), el verdadero problema reside cuando las organizaciones intentan formular una cultura para crear las condiciones adecuadas para la innovación. Puede parecer un oxímoron, pero la aplicación de la innovación es un reto continuo en el que hay que adaptar la iniciativa a las necesidades específicas. Es un trabajo continuo que necesita ser estimulado en todo momento. Teniendo esto en cuenta, he aquí un rápido vistazo a cinco formas probadas por el mercado de fomentar la innovación cambiando las prácticas de gestión existentes. El objetivo es mejorar significativamente la entrega de la innovación rompedora y aumentar las posibilidades de éxito (¡sin reinventar la rueda!)

 

REFORMAR Y DESCENTRALIZAR EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES PARA ANIMAR LA INNOVACIÓN

Desgraciadamente, incluso las organizaciones más consolidadas tienen dificultades para dar un fuerte apoyo ejecutivo a la innovación. El hecho es que la toma de decisiones oportunas sobre las ideas innovadoras nunca debe quedar en segundo plano. Tiene que haber planes serios de aplicación. De hecho, la rapidez en los procesos de toma de decisiones es un área en la que las organizaciones pequeñas superan a las más grandes, especialmente en lo que se refiere al rendimiento de la innovación.

Si hay muchas ideas sobre la mesa, "alguien" debe estar facultado para tomar decisiones oportunas para elegir las ideas que puedan funcionar mejor. Dado que la mayoría de las ideas y programas innovadores requieren meses de desarrollo antes de empezar a cosechar beneficios reales, se necesita una persona que tome las decisiones difíciles, con menos atención a los resultados a corto plazo. En ausencia de esa "autoridad única" que tome las decisiones difíciles, el proceso de colaboración se vuelve desordenado, lo que se traduce en una pérdida de productividad en todo el espectro.

Por ello, se observa que un plan concreto que establezca los detalles para un proceso rápido de toma de decisiones permitirá más espacio para la flexibilidad y una mayor posibilidad de supervivencia de las mejores ideas innovadoras. En cierto modo, la organización más grande tiene que pensar como una pequeña startup: nombrar a los mejores ejecutivos, ser menos burocráticos, ejecutar los planes rápidamente, con una capacidad de decisión mucho más rápida.

Consejo profesional: contrate o ascienda a un profesional de alto nivel para que sea el director de innovación independiente, alguien con capacidad para tomar decisiones difíciles y gestionar todo el proceso de innovación.

 

UNA MEJOR COMUNICACIÓN ES UNA CLAVE VITAL PARA LA INNOVACIÓN

Cuando se trata de estimular la innovación, fomentar un flujo fluido de información, ideas y conocimientos en toda la organización es un factor importante: .... y no es una ciencia espacial. Las organizaciones que posicionan sus procesos para aprovechar los conocimientos generados en todos los rincones son significativamente más innovadoras que sus competidores. Por el contrario, si los empleados, especialmente los mandos intermedios, sienten que sus ideas no se reflejan en las decisiones de la dirección, se produce una sensación de pesimismo y negatividad en todo el entorno.

Sin un mecanismo preciso, es posible que las ideas y los puntos de vista nuevos no lleguen a la parte interesada adecuada. Como resultado, los empleados participantes pueden sentir un nivel de desapego, que perjudica la productividad. Los empleados deben sentirse escuchados en todo momento. Por eso, si eres lo suficientemente abierto como para acoger las ideas de los mandos intermedios y de los empleados, asegúrate de que esas ideas se tienen en cuenta y de que los empleados están siempre informados (una relación bidireccional).

Todo se reduce a adoptar una cultura en la que el flujo de información e ideas sea bidireccional. La comunicación interdisciplinar con un flujo de información bidireccional y transparente anima a los empleados a utilizar su libertad y a realizar avances significativos. Las organizaciones que promueven el libre flujo de información entre los empleados y la dirección son siempre capaces de tomar decisiones oportunas y mejor informadas.

Pensemos en GOJO Industries, un conocido fabricante de productos para la higiene de las manos y el cuidado de la piel. Los altos directivos de GOJO promueven un flujo de información bidireccional entre la dirección y los empleados, a la vez que facilitan espacios para compartir nuevas ideas, incluso antes de que estén totalmente horneadas. Funciona a las mil maravillas.

Consejo profesional - Deje que haya un flujo saludable de ideas entre la alta dirección y los empleados. Aproveche los canales de comunicación más adecuados para crear un embudo de ideas en el que todo el mundo pueda presentar y seguir las ideas que pone sobre la mesa. Que sea un proceso bidireccional que fomente la ideación y la puesta en práctica rápida, que es la mejor manera de fomentar la innovación en el trabajo.

 

PREMIE LA CREATIVIDAD Y OBTENDRÁ LA INNOVACIÓN COMO DERIVADA

Aunque es imprescindible asegurarse de recompensar a los miembros del equipo que aportan ideas innovadoras, nunca hay que ignorar a los empleados que intentaron ser innovadores y no lograron el éxito. Sea inclusivo y aprecie su esfuerzo para que cada miembro del equipo se anime a intentarlo "una vez más". De hecho, celebrando los éxitos y los fracasos, puede transformar estos hitos en valiosos conocimientos que impulsen su negocio.

Al crear este entorno, se crea una cultura de "intercambio de ideas" con la que cada empleado se siente comprometido. A la larga, esto le ayudará a nutrir a futuras superestrellas que podrían llevarle a realizar avances de naturaleza catalítica. Cuando intente crear nuevos programas de recompensas, analice detenidamente cómo funcionan los procesos de gestión de la innovación existentes en la empresa y qué puede mejorar exactamente. Por ejemplo, ¿cuáles son los criterios de decisión para los incentivos, cómo se evalúan las ideas, cómo se comunican y a quién?

Después de analizar a fondo todo el proceso y documentar los detalles, tendrá una gran oportunidad para revitalizar el programa de recompensas y mejorar de paso su embudo de ideas. Asegúrese de incluir el interés de todos en el proceso, ya sea el director de innovación, la alta dirección o un participante corriente. A la hora de recompensar la innovación, tenga también en cuenta el entorno general. Por ejemplo, si usted es una de esas organizaciones que son nuevas en la cultura de la innovación, debería recompensar primero por la cantidad que por la calidad.

El primer objetivo debe ser fomentar la innovación y conseguir que los empleados se acostumbren a presentar un mayor número de ideas innovadoras. Un sistema detallado basado en puntos en el que se recompensa por cada idea que pasa a la fase de evaluación. Por ejemplo, con Idea Drop, los usuarios obtienen puntos por presentar las mejores ideas, por colaborar con otros o simplemente por conectarse. Se trata de un sistema muy eficaz que facilita la obtención de ideas únicas de forma rápida, eficiente y sin esfuerzo.

Con el tiempo, el sistema de puntos puede cambiarse gradualmente por incentivos tangibles como primas, acciones, vacaciones adicionales o regalos, etc. Lo ideal es que el sistema de recompensas atraiga a la mayoría, si no a todos.

Consejo profesional: haga que los programas de incentivos sean divertidos, atractivos y tangibles para sus empleados, minimizando los viejos estereotipos del dinero en efectivo y la mercancía. Es mucho mejor crear incentivos innovadores como más tiempo de vacaciones, ganar un pase para trabajar desde casa, ampliar las semanas libres, etc.

 

ELIJA UN MARCO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA QUE SE ADAPTE A SUS NECESIDADES

Las organizaciones ganadoras son muy conscientes de que, para que una estrategia de innovación sea eficaz, debe integrarse en los objetivos y aspiraciones a largo plazo. Lo ideal es que la innovación esté profundamente integrada en el patrón normal de la empresa, incluida la dirección estratégica de los objetivos, los presupuestos, etc. Hay que centrarse en crear un entorno alentador, para que haya un mejor uso del talento existente. Sin embargo, habrá momentos en los que las cosas no funcionen. Incluso las estrategias probadas necesitan una reestructuración. Para la aplicación eficaz de cualquier plan estratégico, la dirección debe ser consciente y estar preparada para modificar (o dar marcha atrás cuando algo no funciona).

Además, se recomienda probar distintas técnicas, ya que no hay ningún daño real y el proceso puede conducir a un mejor resultado. Supongamos que está utilizando el marco de planificación estratégica OGSM para crear un plan sólido que le permita sobrevivir en un mercado altamente competitivo. Lo ideal es que el resultado del marco OGSM sea claro, sencillo, con un plan estratégico de UNA PÁGINA. Sin embargo, a veces, el marco va un poco por detrás de la bola blanca y requiere "demasiada" planificación en entornos de ritmo rápido.

También puede probar la matriz de Ansoff para trabajar con nuevos productos para nuevos mercados o con nuevos mercados para antiguos productos. Una vez más, aunque la matriz de Ansoff es conocida por descubrir mercados sin explotar, no suele tener en cuenta la mayoría de los factores externos e internos que afectan al aumento/diversificación de las ventas. Puede ser difícil saber qué marco es el correcto. Reconocer el marco adecuado depende del rendimiento real, la capacidad de los trabajadores, el alcance de la innovación y el potencial de crecimiento del mercado.

Consejo profesional: elija un marco estratégico que sea el más adecuado para la innovación, de modo que pueda operar incluso en los mercados con una saturación extrema y pueda utilizar la reserva de talento existente en su organización.

 

UNA MEJOR GESTIÓN DEL TIEMPO LLEVA A UNA INNOVACIÓN DE CALIDAD

Con el aumento de la competencia, la mayoría de las organizaciones están totalmente obsesionadas con el tiempo, la velocidad, la eficiencia y la productividad. Esto tiene sentido, ya que capacitar a sus empleados para la innovación no es fácil si su tiempo está repleto de tareas sin importancia que no tienen relevancia real en los resultados.

Si una organización se toma en serio la innovación, debe evaluar si sus empleados pueden encontrar tiempo extra para pensar en cómo mejorar los procesos y productos reales. Por ejemplo, no tiene sentido programar una hora a la semana como "tiempo de innovación" si sus empleados están atascados en otras cien cosas. Siempre se puede fomentar la innovación, pero no se puede imponer a los empleados. Precisamente aquí es donde se espera que los altos cargos comprendan el pulso de sus respectivos equipos y no hagan de la innovación una actividad más de "caja de garrapatas". Hay que centrarse en los beneficios a largo plazo.

Por ejemplo, se ha demostrado que los horarios de trabajo flexibles aumentan la satisfacción de los empleados, su moral y su compromiso general con la organización. De hecho, las organizaciones que no son flexibles suelen acabar descontentas con empleados quemados que no tienen ningún impulso para innovar. Los altos ejecutivos acaban pagando el alto coste en términos de procesos estancados, recursos desaprovechados e incluso pérdida de negocio en algunos casos. La gestión del tiempo para sus empleados no es otra cosa que evaluar el verdadero valor de cada tarea de forma que ayude a completar sus objetivos a tiempo y deje suficiente motivación para que nazcan nuevas ideas.

Consejo profesional - Nunca es fácil cambiar el calendario de un proyecto para dar más tiempo a la innovación. Sin embargo, cuando los directivos empiezan a centrarse en racionalizar los calendarios de los empleados para dejar espacio a la innovación, empiezan a experimentar el cambio de inmediato.

 

PENSAMIENTOS FINALES

Se ha escrito mucho sobre la llegada de Airbnb y sus consecuencias en la industria hotelera. Sin embargo, Geraldine Calpin, directora de marketing de Hilton, es consciente de la importancia de la innovación según las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes modernos.

Cuando llegó a la empresa, su primera medida fue reunir a todos los departamentos y centrarse en el viaje del usuario final. Gracias a ello, los hoteles Hilton pudieron fomentar la innovación y los equipos descubrieron por fin una función revolucionaria como el check-in digital. Es algo que ahorra mucho tiempo a los huéspedes porque no tienen que registrarse físicamente en el mostrador de recepción. Centrarse en el viaje del cliente también les llevó al concepto de la llave digital, que es un paso muy práctico que ahorra muchos problemas al usuario final.

A continuación, se centran en la búsqueda por voz y se aseguran de que Hilton Hotels sea el primero en introducir algo nuevo basado en la búsqueda por voz para sus huéspedes. Así es como se mantienen un paso por delante de todos sus competidores. Mientras que Airbnb ofrece otras experiencias positivas para el huésped, las continuas innovaciones de Hilton ayudan a crear y ofrecer servicios y experiencias diferenciadas para sus huéspedes.... y todo ello ocurre porque creen en la innovación. Así es como se hace de la innovación una seria ventaja competitiva. La mayoría de los empleados reconocen fácilmente esta búsqueda constante de apoyo a la innovación, lo que se convierte en una razón inspiradora para saltar de la cama por la mañana y correr al trabajo.

Al final, también es importante recordar que sólo estimular a sus empleados mediante la creación de un proceso no es el juego final. El resultado de ese proceso de innovación es en realidad lo importante (algo que las marcas de éxito como Hilton hacen muy bien). Así que el proceso de ideación debe ir acompañado de la ejecución y la puesta en práctica, con un enfoque profundo en el resultado final. Con este pensamiento final, esperamos que su viaje hacia la innovación sea rico y gratificante.

 

AUTOR

Owen Hunnam: emprendedor en serie y CEO de Idea Drop, Owen tiene una amplia experiencia y conocimientos en tecnología digital; desarrollo de negocios y gestión de relaciones; gestión ágil de la innovación y la incorporación de la cultura de la innovación dentro de las grandes organizaciones. Owen trabaja con empresas globales del F500 y les ayuda a aprovechar la inteligencia colectiva de sus empleados.

IMAGEN: la del artículo original

 

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