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Los primeros principios de los problemas… y las oportunidades

 

Cuando Aurelio Fernández construyó su nave industrial hace más de 30 años, ofrecía espacio de almacenaje a los camiones y vehículos de transporte que pasaban por la carretera. Con frecuencia estaba tan lleno que no podía aceptar más clientes.

Pero hace un año, justo antes del fallecimiento de Aurelio, terminaron de construir la autopista y, como siempre ocurre, el tráfico en esa carretera bajó a una quinta parte. Y además a unos 80 kilómetros han montado un pequeño polígono industrial que también ofrece ese servicio de almacenamiento.

En este momento sus hijos están reunidos, lamentándose de la caída de la facturación.
—¿Qué vamos a hacer con la nave industrial? -se preguntan los dos-. Tiene unos gastos de mantenimiento que ya no compensan los ingresos.

 

Así que fueron a hablar con Juana, una profesora de filosofía jubilada y conocida por su perspicacia y sentido común.
—Hola, chicos. ¡Qué agradable visita! ¿Os apetece un café?

—Gracias, Juana. Pues sí, gracias. Es que te queremos comentar un problema que tenemos con la nave. Por culpa de la nueva autopista y el polígono ya no vendemos lo de antes.

—Entiendo. ¿Y qué es lo que tenéis?

—Pues… tú lo sabes bien. Una nave industrial que sirve de almacén para las cosas de los clientes, que nuestro padre construyó hace años y que hemos heredado ahora.

—Claro. ¿Y qué hay en ese conjunto de cosas que llamáis nave industrial para almacenaje?

—Ya estamos con tus filosofías, Juana. No entendemos lo que quieres decir. Naturalmente, lo que hay es cajas guardadas y cada vez menos.

—Ay, esta gente joven. Permitidme recordaros a Aristóteles, el filósofo y científico griego de hace 2.300 años. Seguro que os ayudará su concepto de los “Primeros Principios”. Para no aburriros os lo resumiré en dos ideas clave:

  1. nos dejamos llevar demasiado por el marco en el que pensamos dando por supuesto que, como es lo “normal”, también es lo correcto para alcanzar nuestros fines; y
  2. si queremos resolver un problema o situación, hay que reducirlo a sus partes más básicas y primarias.

 

—¿Y qué tiene que ver eso con nuestra nave industrial?

—¡Cuánta impaciencia! Vamos a cambiar de perspectiva. Antes os pregunté que qué tenéis, ¿verdad? Pues os voy a decir lo que Aristóteles vería:

  • una parcela de 3.700m2
  • una enorme caja de 2.000m2 con techo y una altura de casi 12 metros
  • dentro de la caja con techo, hay
      • un suelo firme
      • estanterías
      • una entreplanta
      • un cuartito que usáis de oficina
      • un cuarto con herramientas
      • agua y luz
      • aseos
  •  una puerta enorme para abrir y cerrar ese espacio que he llamado “caja”, además de otras dos puertas más pequeñas delante y detrás.
  • acceso a una carretera ahora con menos coches y camiones circulando
  • un entorno natural bastante bonito y ahora más tranquilo porque el tráfico se ha ido a la nueva autopista
  • una lista de clientes

 

—Mmm… Pues no lo habíamos visto así.

—Ya me doy cuenta. Decidme, ¿cuál es vuestro negocio?

—Pues… alquilar espacio de almacenaje.

—No. ¿No me habéis escuchado antes? Vuestro negocio es la explotación de esa serie de recursos que integran lo que tan limitantemente llamáis “nave industrial para almacenaje”. Esa idea que tenéis (la de la nave) no es más que una forma de aprovechar las cosas que tenéis. Una de muchas posibles. Lo que pasa es que hay que esforzarse para pensar desde otras perspectivas.

—¿Y qué otras cosas podríamos hacer en la nave industrial?

—Y dale. Qué pesados. Dejad ya de hablar de “nave industrial”, con el contexto y limitaciones que supone esa etiqueta, y empezad a verlo como si fuera algo independiente de toda calificación o percepción. Sin marco limitativo. Sin presuponer lo que es. Sin preasignarle funciones o usos. Contempladlo con una mirada fresca y una mente abierta. Identificando sus elementos uno por uno y entendiéndolos individualmente. Observando qué hay a su alrededor. Considerando cuáles de esos recursos os pueden valer para un nuevo negocio, cuáles no y cuáles son indiferentes.

Otra consideración: ¿qué actividades no se ofrecen por esta zona -o no están lo suficientemente cubiertas- y que tienen por tanto una clientela digamos que huérfana? ¿Qué otras habilidades tenéis aparte de ordenar cajas? Pues para saber a qué podéis dedicar los recursos que tenéis, lo que hay que hacer es conectar esos tres factores: lo que tenemos, lo que sabemos hacer, y lo que la gente quiere o necesita.

 

—Aaaah… Ya entendemos. Es decir, que podríamos usar ese espacio interior para casi cualquier actividad que necesite hacerse a cubierto, o tener una protección. La parcela, con sus árboles, podría valer para cualquier cosa relacionada con la naturaleza o el aire libre, el techo para generar y vender electricidad instalándole placas solares y… Ya veo por dónde vas.

—Exactamente, chicos. Veo que estáis aprovechando la sabiduría del pensamiento de Aristóteles y sus Primeros Principios para resolver problemas y encontrar oportunidades.

—¡Juana! Ahora que me acuerdo unos amigos tienen una finca enorme que usaban para cultivar pero ahora, con la sequía y las restricciones hídricas con la nueva ley, parece que ya no tendrán agua para seguir con esa actividad. ¿Qué pueden hacer según tú?

—No lo sé. Pero podéis tomaros un café con ellos y contarles las ideas de Aristóteles, como yo he hecho con vosotros. Y si les ayudáis, seguro que entre todos seréis capaces de ver nuevas posibilidades para sus… recursos.

 

 

AUTOR

Alberto Losada Gamst. Consultor de empresas especializado en la inteligencia colaborativa y la gestión de las ideas. Escritor de artículos y ponente sobre creatividad e innovación, comunicación en las empresas y repensamiento de nuestras actividades.

Como formador especializado en habilidades de comunicación e innovación en las organizaciones, he impartido talleres en más de 30 empresas (muchas de las cuales han repetido con nuevos grupos) y más de 1.300 participantes a finales de 2022, tanto presencialmente como online. Y en todas las ocasiones he aprendido mucho de todos. ¡Gracias por ello!

IMÁGENES: Grupo Técnicas de Valencia y Wikipedia

 

 

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La matriz de la ambición: qué es y cómo usarla

Crear una estrategia de innovación significa mejorar lo que ofrece actualmente y encontrar formas de diferenciarse de la competencia en el futuro. Esto es fácil en principio, pero aplicar esta práctica a su negocio puede ser muy difícil.

 

Traducido y adaptado del original "Ambition Matrix: What It Is and How To Use It", por Paul Van Zandt en el blog de Innovation Management

 

¿Cómo debe equilibrar los estándares del mercado y la diferenciación? ¿Cómo puede trazar estas características para asegurarse de que cubre todas las áreas necesarias? La Matriz de Ambición de la Innovación es la plantilla perfecta para ayudarle a crear su hoja de ruta de la innovación. En este artículo se describe la matriz de ambición de la innovación y se explica por qué es tan útil para la planificación estratégica de la innovación.

 

DEFINICIÓN DE LA MATRIZ DE AMBICIÓN

La Matriz de Ambición de la Innovación es una plantilla que ayuda a las empresas a diferenciar entre las ideas que forman parte de su oferta principal o son una expansión innovadora. Esto permite a los equipos planificar estratégicamente cómo van a mejorar y ampliar su negocio sin perder su posicionamiento de marca.

Esta plantilla se popularizó gracias a un artículo escrito en la revista Harvard Business Review por Bansi Nagji y Geoff Tuff. Estudiaron los datos que sustentan la estrategia de innovación y utilizaron esta plantilla para visualizar la importancia de los distintos canales de innovación y crecimiento.

matriz de ambición para innovar

 

 

La Matriz de Ambición de la Innovación se centra en tres categorías diferentes para definir las ideas o innovaciones. Estas categorías son "central", "adyacente" y "transformacional". En cada eje, hay tres puntos de contacto: existente, emergente y nuevo. Éstos se refieren a la aceptación o implementación relativa en comparación con el mercado competitivo. En cada eje, estas variables se refieren a "dónde jugar" en la Y (mercados, clientes) y "cómo ganar" en la X (productos, activos).

 

INNOVACIONES BÁSICAS ("Core Innovations")

La primera capa, denominada "Core", describe la innovación a pequeña escala centrada principalmente en la mejora del producto/servicio existente sin aventurarse en territorios inexplorados. Esto no significa copiar todo lo de la competencia, sino que se trata de optimizar la oferta actual y añadir algunas características estándar del mercado. Algunas opciones aquí (para un producto) podrían ser cambios en el diseño, la disposición en línea o características simples.

 

INNOVACIONES ADYACENTES

El sector intermedio se denomina "adyacente" y abarca áreas que pueden ser más difíciles de alcanzar. Aunque estas innovaciones pueden requerir un trabajo adicional, normalmente se basan en algún producto/servicio existente y a veces pueden encontrarse en otros lugares. Estas innovaciones no son necesariamente nuevas, pero sin duda serán nuevas para su negocio. Dadas las variables de los ejes X e Y, estas innovaciones relacionarán el producto existente con una nueva base de clientes o un nuevo producto con la base de clientes existente.

 

INNOVACIONES TRANSFORMACIONALES

La última sección se titula "transformacional". Estas innovaciones tienen un nombre muy apropiado, ya que son transformadoras para su negocio o para el mercado en general. Deben ser cosas que no se ven en el mercado y que son totalmente nuevas para su empresa. Cuando se hacen correctamente, estas innovaciones pueden hacer aflorar un mercado completamente nuevo en el que su empresa puede expandirse.

 

¿CUÁL ES EL EQUILIBRIO CORRECTO?

Una vez que entienda cómo funciona la Matriz de Ambición por la Innovación, el siguiente paso es aprender a aplicarla. ¿Cuál es el equilibrio óptimo entre cada sección para su empresa?

Como se demuestra en el artículo de HBR, la mejor práctica a seguir es la regla del 70-20-10. Esto significa que el 70% de sus esfuerzos e ideas se orientan hacia la innovación básica, el 20% hacia la innovación adyacente y el 10% hacia la innovación transformacional.

Se ha demostrado que este equilibrio supera a otros modelos de equilibrio innovador y ayuda a mantener a todo el mundo alineado con los objetivos generales. Al garantizar que habrá una cantidad determinada de tiempo y esfuerzo dedicado a la innovación transformacional, puede mejorar su oferta principal sin que el equipo sienta que está descuidando la innovación real y de impacto. Sabe que forma parte del plan y puede dedicar sprints específicos a la búsqueda de ideas transformadoras. Esto ayuda a mantener a todo el equipo alineado y comprometido con los valores de la empresa.

Para diferentes sectores, puede ser necesario un equilibrio diferente. Por ejemplo, una empresa que construye tiendas de comestibles podría centrarse aún más en la innovación básica y menos en la innovación transformadora debido a lo arraigado que está su producto con el público. Dependiendo de su negocio, este equilibrio será único para usted, pero el mejor punto de partida es la división de referencia 70-20-10.

 

¿POR QUÉ UTILIZAR LA MATRIZ DE AMBICIÓN DE LA INNOVACIÓN?

La Matriz de Ambición de la Innovación es extremadamente útil a la hora de elaborar un plan de innovación, pero también proporciona un recipiente intuitivo para comunicar este plan interna y externamente. Explicar el desglose de la innovación futura puede ser súper complicado a menos que se presente de una manera que permita a la gente entenderlo y conectar con el mensaje. La Matriz de Ambición de la Innovación le permitirá visualizar eficazmente su plan y presentarlo a cualquiera, impulsando una mayor colaboración visual e integrando nuevas perspectivas en su flujo de trabajo. Además de ayudar a organizar una estrategia de innovación, es propicia para alimentar la colaboración y crear conversaciones significativas en torno a su negocio.

 

CONCLUSIÓN

La matriz de ambición de la innovación es una plantilla extremadamente útil para organizar y crear el plan estratégico de innovación de su empresa. Ayuda a alinear a varios equipos con el mismo objetivo general y garantiza que su empresa tenga el equilibrio perfecto de características nuevas y existentes en el futuro.

 

AUTOR

Paul Van Zandt es el fundador de Fresco, una startup que permite la colaboración en tiempo real para personas de todo el mundo. Fresco le permite colaborar con su equipo en una interfaz increíblemente sencilla, personalizar su espacio de trabajo y guardar todos los cambios en línea en la permanencia digital. Si te ha gustado este artículo, no dejes de visitar Fresco para ver cómo puedes empezar a utilizar un método de brainstorming futurista.

IMAGEN: la del artículo original, por Kvalifik en Unsplash

 

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El valor del Storytelling en la innovación

 

Una idea necesita seis componentes para que se fije en la mente de la gente.

 

Traducido y adaptado del original "The Value of Storytelling in Innovation", por Carla Johnson en el blog de su web

 

La investigación de Chip y Dan Heath, publicada en su libro de 2007 Made to Stick, descubrió que una idea tiene que ser

  1. Simple
  2. Inesperada
  3. Concreta
  4. Creíble
  5. Emocional
  6. Una historia

Cualquier líder que se precie sabe que las ideas deben ser sencillas, creíbles y crear una reacción emocional. Pero, ¿por qué necesitan contar una historia?

Las historias captan nuestra atención. Nos permiten adentrarnos en una perspectiva diferente de una manera que los hechos y las cifras nunca podrían hacer. Esta poderosa herramienta puede transformar todo el enfoque de una empresa en cuanto a la apertura y la disposición de las personas al cambio y a las nuevas ideas.

Las creencias y actitudes circulan a través de las historias, no de los mandatos de la empresa. Esto no significa que las reuniones de negocios tengan que estar llenas de anécdotas alargadas. Más bien, la narración de historias en el contexto adecuado ayuda a que las ideas se queden en la mente de las personas y fomenta la innovación. Veamos cómo.

 

¿POR QUÉ SON TAN EFICACES LAS HISTORIAS?

Las historias tienen un fuerte impacto químico en la mente y afectan al comportamiento.

Cuando escuchamos una historia, por muy corta que sea, nuestro cerebro responde. En un estudio de 2021, los investigadores comprobaron el efecto de escuchar un cuento en niños que eran pacientes en un hospital.

Los investigadores descubrieron que escuchar un cuento aumentaba los niveles de oxitocina de los niños y disminuía su cortisol. En otras palabras, aumentó la felicidad y redujo el estrés. Los niños incluso informaron de niveles más bajos de dolor.

Pero la eficacia de los cuentos va más allá de "hacerte feliz". Involucrarse con una narración ayuda a los oyentes a ver cómo un tema es relevante para ellos. Ya sea que un amigo te cuente una fascinante historia de viajes o que tu jefe de I+D te cuente con entusiasmo cómo ha dado con su última idea, las buenas historias son apasionantes y memorables.

 

CÓMO INSPIRA EL STORYTELLING

Pero, ¿cómo pueden las técnicas de narración informar sobre la innovación? Se trata de la inspiración.

La innovación es mucho más fácil cuando uno se siente inspirado. Las historias inspiran a otros a creer en tu idea.

Si te imaginas una presentación en Shark Tank, los inventores en ciernes suelen empezar con una historia:

- Por qué han creado su producto
- Para quién lo crearon
- El incidente que les llevó a inspirarse en su idea

Cuando se combinan la innovación y la narración, la gente quiere saber más. Entienden el pensamiento que hay detrás de una idea. Pueden imaginarse a sí mismos en la misma situación y comprender el viaje que hiciste para llegar al resultado final.

Una vez que la gente se ve a sí misma en la posición en la que estabas al principio del viaje de tu idea, se sube a bordo. Pueden visualizar el potencial de una idea cuando saben de dónde viene.

Contar una historia también desencadena el pensamiento asociativo. Aunque alguien no se identifique personalmente con una historia que estás contando, puedes conocer a alguien que sí lo haga. O puedes invocar el recuerdo de una situación similar a la que tuvo que enfrentarse en el pasado.

Esta apelación a la imaginación y la emoción a través de una narración no sólo se utiliza para vender productos. Puede cambiar la mentalidad y la cultura de organizaciones enteras.

 

CÓMO INFLUYEN LAS HISTORIAS EN LA CULTURA DE LA INNOVACIÓN

La gestión de la innovación y la gestión del cambio van de la mano. La primera permite la segunda.

Para que los empleados acojan el cambio que supone la innovación, es necesario que la gente esté de acuerdo con la idea. Y, como hemos visto, contar historias ayuda a las personas a entender y apoyar las visiones de otras personas.

Las emociones y la empatía que suscitan las historias varían en función del contenido. Para crear una cultura de la innovación, las historias deben motivar y tranquilizar a la gente. La mayoría de las veces, esto se hará a través de historias de éxito, así como de historias de fracaso.

 

HISTORIAS DE ÉXITO PARA MEJORAR LA GESTIÓN DEL CAMBIO

Haz que compartir historias de éxito sea un hábito cultural. No te fijes sólo en los datos y las cifras cuando hables de los resultados del último trimestre. Invita a la gente a compartir la historia de innovación que hay detrás de su éxito.

Escuchar cómo empezó una idea y cómo el equipo consiguió convertirla en un proyecto o producto de éxito motiva a los demás. También les inspira a hacer una lluvia de ideas sobre cómo pueden experimentar un éxito similar.

Contar una historia de este tipo también hace que la gente se suba al carro de la innovación si ha estado dando largas. Las historias de éxito combaten el miedo al cambio y ponen de relieve el lado positivo de las cosas.

 

HISTORIAS DE FRACASO PARA TRANQUILIZAR A LOS INNOVADORES

La gestión de la innovación es difícil porque muchas innovaciones fracasan. El antiguo profesor de la Harvard Business School, Clayton Christiansen, señaló que hasta el 95% de los nuevos productos fracasan cada año.

Y esos son los que llegan al mercado. No hay que olvidar los miles de ideas que nunca pasan de la mesa de dibujo.

¿Cómo se supone que esa abrumadora cantidad de fracasos pueda tranquilizar a los equipos? Cuando una de sus ideas fracase, en cualquier área o fase, sabrán que no están solos. No están haciendo algo mal sólo porque una idea no haya funcionado. Cuando las empresas comparten historias internas de fracasos, tranquilizan a los equipos diciéndoles que está bien fracasar siempre que se aprenda de ello.

Si los equipos se ven abrumados por el miedo a fracasar, se paralizarán por el temor y nunca llevarán a cabo una idea. Una historia honesta de fracaso mantiene al equipo motivado. Les motiva a pasar por la fase de lluvia de ideas, por los obstáculos de la ejecución y por el objetivo de cruzar la línea de meta.

 

CREAR UNA NARRATIVA CON PROPÓSITO

Contar historias no consiste sólo en compartir anécdotas con las que la gente pueda identificarse. También se trata de elegir una narrativa deliberada para cada situación.

Una forma de hacerlo es tener en cuenta el lenguaje que tu empresa utiliza en torno a la innovación. El lenguaje reflexivo ayuda a guiar la dirección narrativa de una historia.

Por ejemplo, tu equipo no se "inspiró y mejoró la campaña de un competidor". En lugar de ello, "se dieron cuenta astutamente de un hueco en el mercado que los competidores pasaron por alto".

Un equipo no "simplemente tuvo suerte", sino que "fue capaz de identificar las tendencias emergentes en el momento adecuado".

Por muy sencillas que parezcan estas técnicas de narración, validan el éxito dentro de la empresa.

 

UTILIZAR EL STORYTELLING EN CADA ETAPA DE LA INNOVACIÓN

Las historias atractivas y el lenguaje deliberado deben utilizarse no sólo para fomentar la innovación, sino en el propio proceso. A continuación se explica cómo la narración de historias informa las diferentes etapas de la innovación.

1. Lluvia de ideas.

Cuando se está dando el pistoletazo de salida a una idea, hay que elegir conscientemente historias que aporten color y claridad. Hazle saber a la gente que ninguna idea es demasiado simple o demasiado extraña, y luego lleva un registro de todas las ideas que la gente comparte.

Revisa la lista desde la perspectiva de la narración. Dos ideas mediocres pueden ser descartadas por sí solas. Pero cuando se combinan, podrían crear una narrativa que llegue a la gente.

2. Aclaración

La fase de clarificación da cuerpo a una idea. Tener una mentalidad innovadora para contar historias mantiene la actitud de la gente abierta y creativa, en lugar de crítica.

A medida que los equipos investigan a los usuarios de su producto o proyecto propuesto, las historias siguen desempeñando un papel importante. Recógelas para hacer un estudio de mercado, no sólo con datos y cifras. Esto ayuda a los innovadores a identificar más claramente lo que necesitan los usuarios.

Es posible que las estadísticas por sí solas no identifiquen un patrón común en las historias de los usuarios. En cambio, sus obstáculos, problemas y desafíos se encuentran en estos datos cualitativos.

3. Reevaluar

A medida que trabajes con los datos cualitativos y cuantitativos disponibles, asegúrate de mantener un enfoque de narración de historias. Al igual que en la sesión de brainstorming, las narraciones informan de cómo se pueden racionalizar las ideas.

Los detectives de la escena del crimen pueden ser los más conocidos por este método. Realizan una lluvia de ideas para establecer hipótesis que incluyan todas las pruebas. Esto ayuda a dar una dirección a su investigación.

De forma similar, los equipos de innovación pueden pensar en las interacciones cotidianas que rodean su proyecto. Esto les ayuda a identificar oportunidades de ajustes prácticos. Las percepciones que obtienen a lo largo del camino influyen luego en la forma de perfeccionar la dirección de su idea.

4. Probar

En la fase final, los equipos tienen que seguir usando su mentalidad de cuentahistorias.

A medida que vayan investigando, que eviten utilizar únicamente preguntas de opción múltiple. Pueden crear un banco de datos, pero también pueden perder información que es vital.

En su lugar, utiliza preguntas abiertas que fomenten la narración de historias. Por ejemplo, "Cuéntame una situación en la que...".

La información que obtengas debería influir en el resultado final de tu proyecto hasta que esté listo para ser presentado.

 

APROVECHA EL PODER DE LA NARRACIÓN -DEL STORYTELLING

Las historias no sólo entretienen, sino que cautivan, motivan e informan. Una cultura de narración de historias mejora la forma de gestionar el cambio y la innovación.

Dicho esto, cada uno de nosotros puede mejorar en ello. ¿Cómo podemos contar historias que despierten emociones en nuestros compañeros y clientes? Aprendiendo mejores técnicas de narración y cuándo utilizarlas.

 

AUTORA

Carla Johnson es una narradora de renombre mundial, una entretenida oradora y una prolífica autora. Tras haber vivido, trabajado y estudiado en los cinco continentes, ha colaborado con las principales marcas y conferencias para formar a miles de personas sobre cómo replantearse el trabajo que hacen y el impacto que pueden tener. Su experiencia visionaria ha inspirado y equipado a líderes de todos los niveles para que acepten el cambio, den la bienvenida a nuevas ideas y transformen sus negocios.

Su trabajo con marcas de la lista Fortune 500 ha servido de base para muchos de sus libros. Su décimo libro, RE:Think Innovation rompe el mito de que la innovación es algo que requiere un título específico o una formación especial. De hecho, Carla explica por qué, para ser una empresa de éxito en el mundo actual, hipercompetitivo y orientado al cliente, la innovación debe ser cosa de todos. Su objetivo es enseñar a un millón de personas a convertirse en innovadores para 2025.

IMAGEN: por Tumisu en Pixabay

 

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Capacidad de absorción, gestión del conocimiento e innovación

Empecemos con algunas afirmaciones definitorias. La innovación depende totalmente de la toma de conciencia de las ideas externas y del conocimiento que se necesita, y luego se traduce para que se convierta en una nueva innovación.

Podemos "caer" en estas ideas, o podemos encontrar ideas o conceptos a través de una búsqueda explícita. Luego, para traducirlos y convertirlos en algo nuevo y diferente, necesitamos haber establecido algún tipo de proceso de difusión y diseminación.

 

Traducido y adaptado del original "Absorptive Capacity, Knowledge Management and Innovation", por Paul Hobcraft en el blog de The Future Shapers

 

Tener esto establecido como un sistema de apoyo proporciona una fuente esencial para construir las capacidades y competencias de las organizaciones.

Cuanto más trabajemos el conocimiento externo, más podremos potenciar y multiplicar su valor, pasando de una sola idea a las posibilidades de múltiples innovaciones. Disponer de un marco sistemático puede ser dramático para generar nuevos conocimientos y recoger ideas para un nuevo potencial de innovación.

 

LA CUESTIÓN ES CÓMO SE ADOPTA Y ADAPTA EL NUEVO CONOCIMIENTO

Cada organización en la que trabajamos recoge sus conocimientos de forma diferente. Cada una de ellas tiene características, sistemas y formas especiales de hacerlo. A menudo, encontrar el conocimiento es muy aleatorio. En muchos casos, el conocimiento que buscamos ya reside en la organización; a veces, cuando salimos al exterior, descubrimos que uno de los caminos de este conocimiento conduce en realidad a nuestra propia organización. Cuando esto ocurre, nos deja perplejos sobre cómo y por qué sucede.

Hace mucho tiempo, dos investigadores, Cohen y Levinthal (1990), fueron pioneros en el concepto de capacidad de absorción, definido además como la habilidad de una organización para identificar, valorar, asimilar y aplicar nuevos conocimientos. Desde su publicación en 1990, el concepto se ha seguido desarrollando y ha dado lugar a muchos miles de artículos publicados en torno a este tema.

El valor de la capacidad de absorción radica en que, cuando las organizaciones tienen algunos conocimientos previos, son más receptivas a la incorporación de nuevos conocimientos y nuevas ideas.

Las organizaciones que fomentan y se proponen aprender conscientemente se dedican a la búsqueda de nuevas ideas y, al contar con este "aprendizaje" ya establecido, son mucho mejores a la hora de reconocer nuevas ideas que puedan conducir a la innovación.

Estas organizaciones desarrollan una comprensión más profunda de la integración y experimentación de este nuevo conocimiento y se disponen a situarlo en un nuevo escenario, concepto o hipótesis, para impulsar este conocimiento hacia una nueva innovación. Avanzan conscientemente en el aprendizaje.

Esta adquisición de conocimientos continuos fomenta el aprendizaje constante y esto tiene un ciclo de retroalimentación positivo, ya que construye las capacidades y aptitudes para la futura actividad de innovación. La capacidad de absorción, una vez reconocida y establecida como sistema, promueve la búsqueda de nuevos conocimientos que aumentan en gran medida la capacidad de establecer las nuevas conexiones necesarias para que se produzca una nueva innovación.

Para que esto ocurra, es necesario un enfoque continuo. Si las organizaciones toman el camino alternativo de querer exprimir hasta la última gota de la actividad de innovación existente o del departamento de investigación, con el tiempo las organizaciones se convierten en malos aprendices. Empiezan a ignorar, a dar por hecho que tienen los conocimientos, y se fijan en su propia mentalidad.

No son capaces de absorber más, tienden a rechazar y asumen cada vez más lo que yo llamo el síndrome de "no se inventó aquí". Esto sólo puede durar un tiempo limitado antes de que se produzca la "decadencia de la innovación". La gente se va, y los conocimientos suelen irse con ellos.

 

EL PROBLEMA TAMBIÉN PUEDE ESTAR EN EL EXCESO DE CONOCIMIENTO

La otra parte vital de la comprensión de la capacidad de absorción son sus terribles beneficios para la difusión y divulgación de ideas. A medida que el conocimiento que recogemos del exterior llega al interior, puede confrontar, puede desafiar el "qué sabemos". Es en estos momentos cuando debemos detener la reacción inicial de "rechacemos esto" y dar tiempo a una evaluación más profunda, dando sentido a esta perspectiva diferente. Mirar a través de lentes alternativas ayuda en este caso.

Las organizaciones siempre tienen prisa. Diseñan embudos de innovación cada vez más estrechos. Quieren descartar rápidamente las ideas que no encajan en su norma; el sistema está mal equipado para manejar un pensamiento diferente y más desafiante. Sin embargo, este es el mismo lugar donde se "asienta" la innovación radical, rompedora y disruptiva. Las organizaciones deben encontrar mejores formas de resistirse a permitir que las vías de conocimiento se estrechen antes de que el conocimiento, las ideas y las conexiones potenciales hayan sido bien absorbidas.

Permitir un mayor acceso a nuevas fuentes de conocimiento y debatir los conceptos de innovación emergentes mediante la difusión de la comprensión permite aumentar esas conexiones "reales", en las que se puede compartir algo realmente diferente más allá de lo existente.

Es permitir que las capacidades de absorción trabajen plenamente a través de los conocimientos adquiridos, para mejorar sus capacidades. Si se da a la innovación y a sus ideas y conceptos un tiempo prolongado, se pueden prever diferentes puntos de conexión para explotar aún más el impacto de la innovación. Si permites este tiempo adicional para explorar y discutir específicamente en la búsqueda de esas conexiones y resultados más radicales, tienes el potencial para mucho más.

 

DEBEMOS DEJAR QUE EL CONOCIMIENTO FLUYA MÁS ABIERTAMENTE DENTRO DE LAS ORGANIZACIONES

Tenemos que acabar con las "anteojeras cognitivas" que limitan la diversidad de opiniones, permitiendo que los conceptos o conocimientos se vean y trabajen más ampliamente, compartiéndolos más abiertamente. Hacer que la innovación sea mucho más abierta tanto dentro como fuera de la organización. Practicar una innovación abierta más "holística" es muy valioso para ir más allá de los actuales enfoques incrementales, simplemente porque el conocimiento sólo reside en unos pocos elegidos. Tenemos que evitar todas las trampas cognitivas que existen.

Adoptemos realmente la innovación abierta, tanto interna como externamente. Se trata de permitir no sólo la entrada de nuevos conocimientos, sino de permitir que esos nuevos conocimientos fluyan y sean absorbidos. Hoy en día existen importantes obstáculos en la innovación abierta que necesitan ser resueltos.

 

EL ARTE DE APROVECHAR EL CONOCIMIENTO RESIDE EN NUESTRO CAPITAL INTELECTUAL

Cuando perseguimos un nuevo crecimiento necesitamos emplear todos nuestros capitales. Hoy en día, el capital dominante es el financiero, manda sobre los demás y eso ahoga el conocimiento, la innovación y el potencial de ser diferente. El capital financiero tiende a basarse en los números pasados o en las preocupaciones inmediatas, lucha contra el futuro. Quiere reducir el tiempo, el riesgo, las ineficiencias y sustituirlo por mejorar siempre la tasa de rendimiento del capital financiero.

Tenemos que pensar en una forma mejor de juzgar la "tasa de rendimiento" y ésta debería consistir en reconocer la importancia crítica de los otros capitales, los que conforman los capitales intelectuales. A grandes rasgos, éstos se dividen en humanos, estructurales y relacionales. Son los capitales que conforman el valor y aportan el nuevo valor generador que están incrustados en el personal, las rutinas organizativas y las relaciones de la red. Proporcionan un nuevo capital a través de la innovación y la renovación estratégica.

Existe un increíble conjunto de conexiones entre todas las partes del capital intelectual, la capacidad de absorción y el conocimiento que hacen posible la nueva innovación y nos dan la posibilidad real de crear valor.

 

AFORTUNADAMENTE, ALGUNAS ORGANIZACIONES SE ESTÁN ILUMINANDO Y VIÉNDOLO

El conocimiento y la innovación están unidos por la cadera: son inseparables. Al separarlos, ambos morirían. Uno alimenta al otro. Mediante la aplicación de un sistema como la capacidad de absorción se pueden generar los flujos necesarios para mantener viva nuestra búsqueda de nuevas ideas, para que nuestras innovaciones sigan avanzando y para que otros se beneficien de estos conocimientos y los sigan aprovechando.

Vamos avanzando hacia el concepto de organizaciones inteligentes.

Si no ha considerado el lugar de la capacidad de absorción y su valor, ya es hora de que lo haga. Podría ser el eslabón que le falta.

 

AUTOR

Paul Hobcraft. Se ve a sí mismo como un "viajero de la innovación". Dice que "Simplemente disfruto de la innovación en todas sus formas. Me "enganché" hace más de veinte años y desde entonces me he centrado cada vez más en la innovación hasta que hoy en día es el 100% de mi pensamiento y actividades empresariales en diferentes necesidades sociales, empresariales e institucionales.

Para mí, la innovación tiene que entrar en el ADN de nuestras organizaciones y en nuestra propia composición individual. Lo que hago es proponerse deliberadamente ayudar a crecer y ampliar el conjunto de conocimientos sobre la innovación".

 

IMAGEN: Product School en Unsplash

 

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Perdona que lo intente: liderazgo y futuro

El futuro que tenemos por delante lo conformarán los líderes que luchen por resolver los grandes retos. Los agentes de cambio y los líderes creativos son sensibles a la necesidad de un trastorno y trabajan para crear un nuevo statu quo que capacite a las comunidades para dar forma a un mañana mejor. Estos líderes aprenden a pensar más allá de lo que les enseñaron y a deshacer la situación actual para dar una nueva versión de la realidad que nos lleve a un mañana mejor. Aprenden a hacerlo lejos de los libros, los exámenes y la educación tradicional, pero con valentía, intentos, fracasos y aprendizaje.

 

Traducido y adaptado del original "Forgive me for trying", por Menno van Dijk, Natasha Bonnevalle y Valeria Mecozzi en THNK Insights

 

CÓMO ERA ANTES

El sistema educativo tradicional, al igual que las escuelas y las universidades, proporciona un entorno que encierra a un grupo privilegiado de personas dentro de una estructura establecida. Los logros se califican mediante un sistema que controla la disciplina y la memoria, la asistencia y la participación. Las escuelas pretenden enseñar el análisis de datos, las finanzas, el comportamiento organizativo, los procesos y la estrategia, pero estos fundamentos del aula nunca sustituyen la experiencia de probar en el campo. Las universidades preparan a sus alumnos para una versión protegida del éxito, pero en la vida y a la hora de resolver los retos de la sociedad, los agentes del cambio necesitan probar lo que no se ha hecho antes. Deben combinarlos con nuevas ideas y conjuntos de habilidades que los ordenadores no pueden replicar realmente. Un conjunto ganado de inteligencia callejera y perseverancia añaden una cantidad inconmensurable de creatividad en la búsqueda del gran objetivo.

Los agentes del cambio deben combinar ideas novedosas con conjuntos de habilidades que los ordenadores no pueden replicar. Un conjunto ganado de inteligencia callejera y perseverancia añaden una cantidad inconmensurable de creatividad en la búsqueda del gran objetivo.

 

APRENDIENDO A TRAVÉS DE LA EXPERIENCIA

Los líderes no son un caso de naturaleza/desarrollo, sino que se ponen a la altura de las circunstancias según sea necesario. El liderazgo es una llamada a la acción, que aprovecha la oportunidad aunque las habilidades no estén aún del todo desarrolladas: confían en su capacidad de aprender sobre el terreno. Probar, calcular mal, caer, levantarse y convertirse en una persona más hábil y aprendida es lo que forma a un líder. Su viaje es de desarrollo y está plagado de fracasos por diseño.

 

LAS HABILIDADES DEL SIGLO XXI

Para navegar por este espacio lleno de intentos y de intensa competencia, se ha introducido una serie de nuevas habilidades para los líderes del mañana. Todas las habilidades del siglo XXI reconocen cada vez más lo que separa a quienes están preparados para los entornos vitales y laborales cada vez más complejos de las épocas futuras. Estos conjuntos de habilidades se dividen en cuatro Cs: Creatividad, Pensamiento Crítico, Comunicación y Colaboración. Además, los líderes eficaces también deben crear, evaluar y utilizar eficazmente la información, los medios de comunicación y la tecnología, y dominar una serie de habilidades más generales: adaptabilidad, iniciativa, autodirección, habilidades sociales e interculturales, productividad, profunda conciencia de sí mismo y responsabilidad. Se está enseñando a las nuevas generaciones a dirigir su vida con un propósito hacia el bien social. (Lea la disertación de Yvonne Biggin, de la clase 6 de THNK, sobre el propósito en la adolescencia). Jack Ma, de Alibaba, está impulsando la creación de nuevos planes de estudio escolares basados enteramente en los valores, la creencia, el pensamiento independiente y la empatía, así como el desarrollo cultural y competitivo a partir de los deportes, la música y el arte. "Todo lo que enseñamos está basado en el conocimiento, que nunca competirá con los ordenadores".

Los conjuntos de habilidades fundamentales para el siglo XXI se dividen además en un marco de con tres categorías: Las Cuatro C del Aprendizaje y la Innovación incluyen el pensamiento crítico y la resolución de problemas, la creatividad, la comunicación y la colaboración; la Alfabetización Digital se centra en la información, los medios de comunicación y las TIC; la Carrera y la Vida equilibra la flexibilidad y la adaptabilidad, la iniciativa y la autodirección, la interacción social y transcultural, la productividad y la responsabilidad, el liderazgo y la responsabilidad.

 

PERDONA QUE LO INTENTE

Todo esto exige mucho de una persona. Un gran riesgo es que los propios líderes se rindan: se queden sin combustible, se encuentren con un fracaso masivo o pierdan a su equipo. El camino hacia el éxito nunca es el mismo, y el sesgo de supervivencia cuenta las historias de los que lo lograron y descarta las de los que fracasaron. A menudo, valoramos mal el impacto que uno puede tener: cuántos científicos, investigadores, empresarios e inventores fueron decisivos para nuestra evolución pero no recibieron gloria ni fama, ni siquiera una buena historia que contar al final. Fracasar es una parte integral del viaje del líder. ¿Podemos, como sociedad, ser más indulgentes con nuestros líderes que fracasan para evitar que se rindan? ¿Podemos crear una cultura que celebre los fracasos?

 

UNA CULTURA DE ESTÍMULO

Para que una cultura del fracaso funcione, debe ir acompañada de un entorno de seguridad psicológica. Todos los miembros del equipo deben sentirse profundamente apoyados para atreverse a asumir riesgos. Esto es mucho más que una palmadita en la espalda si algo no ha tenido éxito. Significa que los individuos sientan y experimenten una y otra vez que mientras sigan intentándolo, sin ser desesperados ni temerarios, en pos de un objetivo significativo, nunca perderán su autoestima, aunque se encuentren con un gran fracaso.

Amy Edmondson, profesora de la Harvard Business School, formula tres ingredientes para crear seguridad psicológica en una economía del conocimiento. En primer lugar, dejar claro a los equipos que el trabajo no es un problema de ejecución, sino de aprendizaje; en segundo lugar, estimular la curiosidad; y en tercer lugar, reconocer la propia falibilidad. Añadimos que es importante darse cuenta de que en casi todos los casos el fracaso no es permanente, siempre hay otro día.

Para ello es necesario que los líderes creativos gestionen equipos de innovación. La mayoría de los empleados entienden que en un mundo caracterizado por la incertidumbre, el único camino a seguir es el de la exploración. Estimular la curiosidad es cada vez más difícil. No es tan sencillo crear, bajo la presión del rendimiento y del tiempo, un espacio para hacer preguntas difíciles, divergir y permanecer abierto a versiones alternativas de la realidad. El último ingrediente, el reconocimiento de los propios defectos, puede exigir a los líderes que hagan lo imposible. Al fin y al cabo, todos los líderes le dirán con qué frecuencia deben hacer la solitaria danza entre dos polaridades: la de irradiar una confianza inquebrantable y la de mostrar su propia falibilidad.

En un mundo caracterizado por la incertidumbre, el único camino a seguir es el de la exploración.

 

¿Dónde nos deja esto? Concluimos que el liderazgo no se desarrolla en las aulas, sino en los caminos de la experimentación. Saliendo de lo común y probando nuevos caminos que otros no han hecho, para encontrar lo que impide a la sociedad alcanzar su sano equilibrio. Intentar un sueño puede llevar a fracasos que deben ser aprovechados para aprender y mejorar. Es un trabajo solitario, así que sigamos conectando con estos arriesgados a nivel humano. Más que una necesidad de un nuevo tipo de liderazgo, podría ser una necesidad de una nueva forma de animarse mutuamente a dar un paso adelante, arriesgar, fracasar y seguir avanzando.

 

AUTORES

Menno van Dijk.

Natasha Bonnevalle.

Valeria Mecozzi.

 

IMAGEN: Simon en Pixabay

 

 

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Zen vs. Zoom: ¿es la interacción personal mejor para la innovación?

El autor se basa en la teoría de la "vacuidad" y otros principios del budismo zen para evaluar la conveniencia de la interacción a distancia frente a la de persona a persona durante el curso de la innovación, especialmente el desarrollo de nuevas ideas. Esta evaluación se realiza en el contexto de tres parámetros relacionados con el proceso de la idea: interdependencia, intuición e intensidad. Se recomienda un entorno de trabajo en persona para las fases intensas del procesamiento de nuevas ideas.

 

Traducido y adaptado del original "Zen vs. Zoom: Is Person-to-Person Interaction Better for Innovation?", por Gary Davis en el blog de Innovation Management

 

INTRODUCCIÓN

Un reciente artículo de prensa arremetió contra el COVID-19 ambiente de trabajo común para la innovación al afirmar que "las reuniones a distancia amortiguan la lluvia de ideas" (The Washington Post, 27 de abril de 2022). Este autor (Gary Davis) ha examinado con frecuencia los procesos de innovación empresarial a través de la lente de la filosofía del budismo zen de Asia oriental, que tiene ahora unos 1500 años de antigüedad. Brevemente, ¿qué tendrían que decir varios principios del Zen sobre la cuestión del entorno laboral? (Véase Gary Davis, "The Intensity Factor in Innovation: Principles from Zen Philosophy", innovationmanagement.se, 16 de octubre de 2013).

La perspectiva zen hace hincapié en la plena conciencia del propio entorno físico, social, sensorial e incluso emocional. Esto permite una visión intuitiva, así como estrictamente observacional y analítica, un aspecto importante de la creación de ideas y la innovación empresarial.

La fase inicial de la innovación, consistente en la identificación del problema y la elaboración de una lista de sugerencias de solución, puede encajar fácilmente en un entorno de teletrabajo o a distancia. De hecho, una conexión remota puede fomentar las aportaciones de ideas de los empleados que son tímidos o se sienten incómodos en un entorno grupal íntimo.

 

INTERDEPENDENCIA DE LAS IDEAS - LA TEORÍA DEL VACÍO

En algún momento, se acumulan suficientes ideas en la lista. Surge la consiguiente necesidad, quizá urgente, de considerar, analizar y evaluar todas las ideas o soluciones de problemas propuestas de forma conjunta. Aquí es donde entran en juego las "tres íes" de la filosofía zen para la innovación: interdependencia, intuición e intensidad. Un grupo o equipo presencial es más apropiado en esta fase. También se puede incluir a los contratistas, clientes y proveedores de la empresa.

En primer lugar, cada idea propuesta puede tener numerosas conexiones causales o derivadas con otras ideas, incluidos los valores organizativos subyacentes compartidos y posiblemente las oposiciones. En este caso nos basamos en el concepto de "vacío" (sunyata), generalmente atribuido al pensador budista mahayana de la India, Nagarjuna (que vivió hacia el 150-250 de la era cristiana). Las ideas, al igual que otras "cosas" (e incluso el yo personal), no existen de forma independiente, sino como un nexo siempre cambiante de relaciones causales dentro de un contexto infinitamente interrelacionado que se extiende, en teoría, hasta los bordes del universo, y hacia adelante y hacia atrás a través del tiempo (The Dalai Lama, The Universe in a Single Atom, 2005). Steve Jobs, también estudiante de budismo, dijo que "la creatividad es simplemente conectar cosas" (Wired, febrero de 1995).

¿Qué implica esta interdependencia para la innovación? Es probable que no funcione un enfoque analítico lineal. Hay que estar atento a todos los diferentes contextos en los que "existe" una idea o un conjunto de ideas relacionadas, por ejemplo, el tecnológico, el organizativo de la empresa, el de las operaciones comerciales, el de los consumidores, el de los proveedores, el gubernamental-legal, el de la identificación académica, el histórico-evolutivo, etc. Esta atención holística debería abarcar todas las relaciones causales ligadas a una idea a través de diferentes dominios y direcciones. De nuevo, según el principio budista de la vacuidad, una nueva idea no puede ser totalmente independiente de las ideas existentes o de sus correspondientes nexos causales.

Esta prescripción puede parecer demasiado compleja o abrumadora en la práctica, especialmente para una sola persona, y aún más para una persona que trabaja a distancia. Un proceso de pensamiento intuitivo es probablemente esencial en algún momento, es decir, captar en la mente un subconjunto cambiante de diferentes y nuevas direcciones causales en las que uno podría ir, mientras que simultáneamente es receptivo a una combinación de ideas de "iluminación repentina" que resuelve un problema particular. Steve Jobs también destacó la importancia de la intuición en la creatividad.

 

LA INNOVACIÓN COMO ALGO INTENSO Y PERSONAL

Pasando de la interdependencia y la intuición, la innovación en el molde Zen requiere la "tercera i" de la intensidad. Una persona puede perder fácilmente el rastro de todas las conexiones y relaciones de subpartes dentro de un nexo causal cambiante de nuevas ideas potenciales si el proceso de toma de decisiones es demasiado lento, prolongado, lineal/secuencial o casual y desatento. Es posible que se necesiten equipos técnicamente diversos y un elenco de apoyo centrado que actúe en un periodo intensivo de compromiso creativo. Los múltiples experimentos de pensamiento, los debates, las pruebas y los prototipos deben formar parte de esta intensidad.

Para concluir, la fase de intensidad del proceso de innovación descrita anteriormente probablemente se realice mejor en un entorno de trabajo presencial que a distancia. Los miembros del equipo que interactúan en persona deben tener una mayor conciencia sensorial y conceptual de las contribuciones y puntos de vista de los demás miembros del equipo. Las maquetas físicas y las demostraciones de laboratorio pueden ser inspeccionadas de cerca. Esto, a su vez, debería facilitar los aspectos intuitivos y comunicativos de elegir entre muchas ideas que compiten pero están conectadas, y posiblemente integrar conceptos aparentemente conflictivos. Siguiendo el principio zen de no dualidad, hay que evitar las decisiones prematuras de sí o no, como saltar a una solución del problema previamente popular y "probada". Perseverar mutuamente hacia algo mejor, más eficaz, eficiente e iluminado. En esta fase, los trabajadores que sólo participan a distancia pueden carecer de un sentido pleno de compromiso creativo dentro del complejo de innovación Zen de interdependencia, intuición e intensidad.

 

AUTOR

Gary Davis es un economista que trabaja en Washington, D. C. Ha publicado artículos sobre la filosofía oriental para la innovación empresarial en varias revistas de gestión, incluida Innovation Management. En 2009-2010, publicó un artículo, "Contextos para la innovación", en revistas de Estados Unidos y Malasia. El artículo recomienda una síntesis de estrategias orientales y occidentales para los equipos empresariales. Ha estudiado los procesos de innovación en relación con un puesto de jefe de equipo de investigación. Gary Davis ha presentado trabajos de economía en seminarios y conferencias nacionales (por ejemplo, de la Southern Economics Association y de la Society of Government Economists). También hizo una presentación sobre innovación en un seminario del gobierno federal de los Estados Unidos. Tiene un máster en Economía y Administración Pública y un doctorado en Administración Pública por la Universidad George Mason de Virginia.

 

IMAGEN: la del artículo original, por Fabrizio Chiagano en Unsplash

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¿Por qué es importante elaborar un modelo de negocio?

Tanto si acaba de empezar como si lleva un tiempo en el negocio, es importante elaborar un modelo de negocio. Su modelo de negocio describirá cómo gana dinero su empresa y qué procesos y estrategias utilizará para alcanzar el éxito. Sin un modelo de negocio sólido, no será fácil que su empresa tenga éxito.

 

Traducido y adaptado del original "Why is it Important to Craft a Business Model?", por Neha Jadeja en el blog de Growth Hackers

 

Dado que su modelo de negocio es esencialmente una hoja de ruta para su empresa, es importante pensar y cuidar su elaboración. Deberá asegurarse de que su modelo de negocio es realista y alcanzable y se ajusta a los objetivos de su empresa. De lo contrario, es probable que te encuentres con dificultades para alcanzar el nivel de éxito deseado.

En este artículo hablaremos de por qué es importante elaborar un modelo de negocio y de algunos consejos para hacerlo. Esté atento.

 

¿QUÉ ES UN MODELO DE NEGOCIO?

Un modelo de negocio es un plan o marco que describe cómo funciona y gana dinero una empresa. Incluye las estrategias, tácticas y objetivos de la empresa. Además, abarca el modelo de ingresos de la empresa y cómo generará ingresos. El término modelo de negocio se utiliza a menudo indistintamente con un plan de negocio. Sin embargo, un modelo de negocio más flexible puede adaptarse a medida que la empresa crece y cambia.

Un modelo de negocio es importante porque le proporciona una hoja de ruta hacia el éxito. Puede ayudarle a atraer inversores, clientes y socios. Además, puede ayudarle a identificar nuevas oportunidades y áreas de crecimiento. Dado que las ideas de negocio cambian y evolucionan constantemente, tener un modelo de negocio puede ayudarle a mantenerse a la vanguardia.

Tanto si acaba de empezar como si lleva un tiempo en el negocio, nunca es demasiado tarde para desarrollar un modelo de negocio. Elaborar el modelo de negocio de su empresa puede ayudarle a afinar su estrategia y sus operaciones. También puede ayudarle a atraer nuevos inversores y clientes.

 

¿POR QUÉ ES IMPORTANTE TENER UN MODELO DE NEGOCIO?

Hay muchas razones por las que es importante tener un modelo de negocio. Veamos algunas de ellas:

 

Atraer inversores

Si está buscando financiación, un modelo de negocio bien elaborado puede ser útil. Puede ofrecer a los posibles inversores una visión general de su empresa y de cómo piensa ganar dinero. Esto puede ayudarle a conseguir la financiación necesaria para poner en marcha su negocio. Si tienes pensado hacer un negocio de comercio electrónico, un modelo de negocio bien elaborado puede atraer a posibles inversores mostrándoles cómo tu empresa planea ganar dinero a través de las ventas online.

 

Evaluar su progreso

Tu modelo de negocio puede servir de hoja de ruta. Puede ayudarle a seguir su progreso y a evaluar si está o no en camino de alcanzar sus objetivos. Esto es importante porque puede ayudarte a hacer los ajustes necesarios.

Aunque no busques inversión, es importante tener un modelo de negocio. Puede ayudarte a evaluar tu progreso y asegurarte de que vas por buen camino para alcanzar tus objetivos.

 

Mejorar las relaciones con los clientes

La comunicación empresarial es un elemento esencial para el éxito de su empresa. Su modelo de negocio debe incluir una descripción de su cliente objetivo. Esto es importante porque puede ayudarle a entender mejor las necesidades de sus clientes y cómo llegar a ellos. También puede ayudarle a crear una estrategia de marketing que tenga más probabilidades de resonar en su mercado objetivo. Un plan de negocio bien redactado le ayudará a entender estas necesidades y le ayudará en su investigación de mercado.

 

Identificar nuevas oportunidades

Un modelo de negocio puede ayudarle a identificar nuevas oportunidades de crecimiento y expansión. A medida que su empresa crece, su modelo de negocio debe evolucionar también. Esto le ayudará a mantenerse al día con el panorama cambiante y a aprovechar las nuevas oportunidades que surjan. También puede encontrar nuevas oportunidades hablando con los clientes y comprendiendo sus necesidades. Si puede identificar una necesidad que no está siendo satisfecha por sus productos o servicios actuales, puede ser capaz de crear una nueva oportunidad para su negocio.

 

Afinar sus operaciones

Su modelo de negocio puede ayudarle a ajustar sus operaciones. Esto es importante porque puede ayudarle a ahorrar tiempo y dinero. Al entender su modelo de negocio, puede racionalizar sus procesos y asegurarse de que está utilizando los métodos más eficientes. Dado que sus operaciones cambian constantemente, es importante revisar su modelo de negocio con regularidad.
Planificar el futuro

Su modelo de negocio puede ayudarle a planificar el futuro. Puede darle una idea clara de hacia dónde quiere que vaya su negocio y cómo piensa llegar a él. Esto es importante porque puede ayudarle a decidir qué productos o servicios ofrecer, cómo ponerles precio y cómo comercializarlos.

Tanto si te dedicas al comercio electrónico como a los productos o servicios físicos, es importante tener un modelo de negocio. Le ayudará de muchas maneras, como asegurar la inversión, evaluar el progreso, entender a los clientes y planificar el futuro. Un modelo de negocio bien elaborado es una herramienta valiosa para cualquier empresa.

 

Tomar mejores decisiones

Tener un modelo de negocio puede ayudarle a tomar mejores decisiones empresariales. Esto se debe a que un modelo de negocio bien elaborado le obliga a pensar en todos los aspectos importantes de su empresa. Esto incluye la propuesta de valor, el mercado objetivo, el panorama competitivo, etc. La sección de recursos y socios clave de su modelo de negocio también puede ayudarle a tomar mejores decisiones sobre proveedores, fabricantes y canales de distribución. En resumen, un modelo de negocio puede ayudarle a tomar decisiones más informadas sobre su empresa.

 

Ventaja competitiva

Un modelo de negocio debe incluir también una ventaja competitiva. Esto diferencia a su empresa de otras empresas de su sector. Puede ser un producto o servicio único, una tecnología propia, una ubicación favorable o cualquier otra cosa que le dé una ventaja sobre sus competidores. A medida que su modelo de negocio evoluciona, también debería hacerlo su ventaja competitiva.

A diferencia de los modelos de negocio tradicionales, el modelo de negocio "lean" se centra en el desarrollo del cliente en primer lugar y sólo en el desarrollo de un producto. Este enfoque le permite validar sus suposiciones sobre el producto y el mercado antes de invertir demasiado tiempo y dinero en el desarrollo del producto.

 

Escalabilidad

Otro aspecto importante de un modelo de negocio es la escalabilidad. Esto se refiere a la capacidad de una empresa para hacer crecer su negocio sin un aumento proporcional de los costes. Un modelo de negocio escalable puede ampliarse para adaptarse a una mayor demanda sin incurrir en costes adicionales significativos. Aunque escalar un negocio puede ser un reto, es importante tener un modelo de negocio escalable para hacer crecer su empresa.

 

Desarrollar asociaciones

Un modelo de negocio también puede ayudarle a desarrollar asociaciones. Es más fácil identificar a los posibles socios cuando tienes claro cómo funciona tu empresa y cómo gana dinero. Esto se debe a que puede ver más fácilmente cómo una asociación beneficiaría a ambas partes. Un modelo de negocio también puede ayudarle a desarrollar asociaciones con proveedores, distribuidores y otras empresas de su sector.

Tu concepto de negocio puede ser genial, pero si no tienes un modelo de negocio bien elaborado, puede que no sea fácil atraer a los inversores, evaluar tu progreso o entender a tus clientes. Así que, ¿por qué no dedicar tiempo a crear un modelo de negocio? Podría ser la diferencia entre el éxito y el fracaso.

 

ALGUNOS CONSEJOS PARA ELABORAR UN MODELO DE NEGOCIO

Hay algunas cosas clave que hay que tener en cuenta a la hora de elaborar un modelo de negocio:

  • Defina su propuesta de valor. Al crear un modelo de negocio, es importante centrarse primero en el valor que ofrece a sus clientes. ¿Qué necesidad está cubriendo? ¿Qué problema está resolviendo? Su propuesta de valor debe ser clara y concisa, y debe ser la base de su modelo de negocio.
  • Entienda su mercado objetivo. Otro aspecto importante a la hora de elaborar un modelo de negocio es conocer a fondo su mercado objetivo. ¿Quiénes son sus clientes potenciales? ¿Qué necesidades tienen que usted pueda satisfacer? ¿Cuáles son sus hábitos de compra? Conocer su mercado objetivo le ayudará a elaborar un modelo de negocio que les resulte atractivo.
  • Determine sus fuentes de ingresos. Una vez que sepa qué valor ofrece y quién es su mercado objetivo, puede determinar cómo generará ingresos. ¿Venderá productos o servicios? Si es así, ¿cómo fijará su precio? ¿De qué otras formas puede monetizar su negocio?Dado que la estructura de costes y los flujos de ingresos son los componentes más importantes de cualquier modelo de negocio, es importante entender las opciones y elegir las que tengan más sentido para tu empresa.
  • Cree un equipo de expertos. Ninguna empresa puede tener éxito sin un equipo sólido que la respalde. A medida que elabore su modelo de negocio, empiece a reunir un equipo de expertos que le ayuden a dar vida a su visión. Busque personas con habilidades complementarias y experiencia en el sector. Recuerde siempre que su equipo es uno de sus activos más valiosos. Por ello, es importante invertir en ellos y darles los recursos que necesitan para triunfar.
  • Desarrolle una estrategia de precios. La fijación de precios es uno de los aspectos más importantes de cualquier modelo de negocio. Debe encontrar una estrategia de precios que le permita generar suficientes ingresos para cubrir sus costes y obtener beneficios. Al mismo tiempo, sus precios deben ser competitivos y estar en consonancia con lo que su mercado objetivo está dispuesto a pagar. Si no está seguro de cómo fijar el precio de sus productos o servicios, hay varios recursos que pueden ayudarle, como libros, artículos y calculadoras en línea.
  • Cree un plan de marketing. Por muy bueno que sea tu modelo de negocio, no tendrá éxito si no tienes un plan de marketing para promocionarlo. Tu plan de marketing debe incluir una combinación de tácticas online y offline para ayudarte a llegar a tu mercado objetivo. Al igual que la propuesta de valor es la base de su modelo de negocio, su plan de marketing debe ser la base de sus esfuerzos de marketing.
  • Esboce sus canales de distribución. Otro elemento clave de su modelo de negocio es determinar cómo hará llegar sus productos y servicios a sus clientes. ¿Venderá directamente a ellos o utilizará distribuidores o minoristas? ¿Y las ventas en línea? Asegúrese de tener un plan para hacer llegar sus productos y servicios a su mercado objetivo.
  • Planificar para crecer. A medida que su empresa crece, su modelo de negocio tendrá que evolucionar para adaptarse a sus nuevas necesidades. Asegúrese de tener un plan para ampliar su negocio y seguir creciendo y teniendo éxito.

Elaborar un modelo de negocio bien pensado es esencial para cualquier empresa, grande o pequeña. Definiendo su propuesta de valor, comprendiendo su mercado objetivo y determinando sus flujos de ingresos, puede preparar su negocio para el éxito. Y no olvide reunir un equipo de expertos, crear un plan de marketing y perfilar tus canales de distribución. Con una base sólida, puede empezar a planificar el crecimiento

 

PALABRAS FINALES SOBRE POR QUÉ ES IMPORTANTE ELABORAR UN MODELO DE NEGOCIO

Hay diferentes modelos de negocio entre los que se puede elegir. Un modelo de negocio es importante porque es una herramienta que puede utilizarse para atraer inversores, evaluar su progreso o entender a sus clientes. Además, un modelo de negocio puede ayudarle a generar ingresos, elaborar un plan de marketing y perfilar sus canales de distribución. Sin un modelo de negocio bien pensado, no será fácil garantizar el éxito de su empresa a largo plazo.

Así que, si estás empezando un negocio o quieres llevar el tuyo al siguiente nivel, asegúrate de tener un modelo de negocio sólido. Podría ser la diferencia entre el éxito y el fracaso.

 

Growth Hackers es una premiada agencia de marketing digital y growth hacking que ayuda a crecer a empresas de todo el mundo. En Growth Hackers no hay nada de palabrería. Ayudamos a los empresarios y a los propietarios de negocios a crear un modelo de negocio exitoso, a generar clientes potenciales cualificados, a optimizar su tasa de conversión, a recopilar y analizar análisis de datos, a adquirir y retener usuarios y a aumentar las ventas. Vamos más allá del conocimiento y la exposición de la marca. Nos aseguramos de que las estrategias que implementamos mueven la aguja para que su negocio crezca, se esfuerce y tenga éxito. Si tú también quieres que tu negocio alcance nuevas cotas, ponte en contacto con Growth Hackers hoy mismo para que podamos hablar de tu marca y crear un plan de crecimiento personalizado para ti. Estás a un clic de distancia de disparar tu negocio.

 

AUTORA

Neha Jadeja Soy una escritora entusiasta y experta. Escribo para diversos sectores y he trabajado con clientes de muchos sectores, incluido el de la comercialización. Me apasiona el contenido motivacional y la narración de historias. Tengo amplios conocimientos sobre los negocios en línea y su funcionamiento. Estoy llena de ideas que no sólo son útiles para la industria, sino también para que la gente en general conozca algunos hechos interesantes. Creo en escribir contenidos que sean informativos y entretenidos al mismo tiempo. Hay muchos escritores, pero yo me esfuerzo por ser diferente con mi redacción. Soy conocida por entregar el trabajo a tiempo, con un contenido único, y por escribir artículos creativos. No es de extrañar que mi lista de clientes se amplíe día a día.

 

IMAGEN: la del artículo original

 

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Los 6 arquetipos de la innovación. ¿Cuál eres tú?

Romper los silos es más importante que nunca para transformar el negocio. A menudo vemos que los departamentos se mantienen dentro de los límites de sus equipos y descripciones de trabajo. Sin embargo, al aferrarse a estos títulos de trabajo, se crean barreras y se impide que la organización trabaje de forma más colaborativa.

 

Traducido y adaptado del original "6 Innovation Archetypes, Which One Are You?", por Carla Johnson en su blog.

 

Nos encontramos en un punto de inflexión, en el que las habilidades de un empleado tienen que ver más con la capacidad de encontrar oportunidades, resolver problemas, impulsar el cambio y ofrecer crecimiento que con la ejecución táctica. Los directivos esperan ahora que todos los miembros de la organización sean más innovadores. Tenemos que ver el ecosistema más amplio de cómo colaborar e introducir ideas que ayuden al éxito de la empresa, ampliando al mismo tiempo la influencia de cada persona.

 

LA CRISIS DE LA INNOVACIÓN

Según McKinsey, el 84% de los ejecutivos afirma que la innovación es fundamental para su negocio, pero sólo el 6% está satisfecho con los resultados de su empresa en materia de innovación. Mientras que la última década ha traído un enfoque innegable en la tecnología y los procesos cuando se trata de la innovación, las conversaciones carecen en gran medida del tercer elemento que el 6% de los ejecutivos entendidos entienden: las personas.

La demanda de actividades de colaboración por parte de todos los empleados se ha disparado. Sin embargo, los directivos suelen considerar la colaboración como un valor que hay que colgar en la pared, o como un atributo físico del espacio de la oficina -escritorios de pie, distribuciones abiertas y salas de reunión y Zoom-. Pero como indicador clave del éxito de la organización, la colaboración eficaz es una habilidad que puede y debe enseñarse.

 

CREACIÓN DE EQUIPOS INNOVADORES

Mientras luchamos con el equilibrio entre el arte y la ciencia en los negocios hoy en día, es hora de aprovechar las legiones de personas que están preparadas, dispuestas y son capaces de colaborar con el crecimiento de su organización a través de ideas innovadoras. Estamos en medio de un cambio en la propiedad de las ideas: de unos pocos a muchos.

Todas las empresas están abordando problemas grandes y pequeños, y reinventando los roles para poder atraer y mantener a sus mejores personas. Al facultar a los empleados individuales y a los equipos para que aporten ideas, el liderazgo demuestra que no sólo cada persona desempeña un papel necesario en la configuración del negocio, sino que tiene la obligación de hacerlo.

No todos los innovadores son iguales, ni deberían serlo. Las empresas necesitan una mezcla de arquetipos, no sólo funciones o títulos de trabajo específicos de la innovación, para resolver los problemas. Todo el mundo tiene puntos fuertes y áreas en las que realiza su mejor trabajo, lo que yo llamo genio natural.

A continuación se presentan los seis arquetipos de innovadores que conforman los equipos de mayor éxito en las empresas más innovadoras, independientemente de su tamaño, sector o ubicación. Estos arquetipos se basan en la investigación de equipos de innovación de éxito en todo el mundo, combinada con mi propio estudio en profundidad y mi experiencia de trabajo con equipos que van desde las startups hasta las marcas de Fortune 50.

 

  • ESTRATEGAS. Genio natural: planifican y ejecutan. Como su nombre indica, a este grupo le encanta crear estrategias y hacer las cosas. Conocen y entienden el plan general de la empresa y son expertos en guiar el trabajo a través del proceso y en la puerta. Pero, aunque les gusta tener planes concretos y medir e informar sobre el progreso, pueden quedar tan atrapados en la ejecución del panorama general que pierden de vista cómo hacer que los demás participen en el proceso.

 

  • MOLDEADORES DE LA CULTURA. Genio natural: comunican el cambio. Los creadores de la cultura son los artífices de la marca y supervisan su expresión. Este arquetipo supone el ascenso de los narradores. Lo utilizan para activar e inspirar confianza, participación y valor entre sus compañeros de equipo. Sin embargo, los creadores de cultura pueden verse tan atrapados en la ejecución de una historia que pierden de vista el elemento más importante: las personas.

 

  • PSICÓLOGOS. Genio natural: fomentan la empatía. Al romper la perspectiva tradicional de un enfoque altamente racional para resolver problemas, los psicólogos entienden la innovación no estructurada. Aquí es donde entra en juego la empatía en los negocios: comprender el papel evolutivo de la confianza en todas las relaciones empresariales, ya sea entre colegas o entre la empresa y sus clientes. Sin embargo, pueden obsesionarse demasiado con la forma en que las ideas hacen sentir a la gente o se enfrascan en la política.

 

  • ORQUESTADORES. Genio natural: dirigen sin miedo. Los orquestadores coreografían naturalmente los procesos y mantienen el ritmo de las cosas. Establecen relaciones desde el principio y no rehúyen las conversaciones difíciles. Saben cómo maniobrar los escalones políticos en cada rincón de la empresa. Sin embargo, su liderazgo intrépido puede darles la reputación de ser un lobo solitario, lo que puede hacer que los grandes programas parezcan proyectos fragmentarios.

 

  • COLABORADORES. Genio natural: integrar. La creatividad y la innovación se basan en la colaboración y la socialización. A los colaboradores les encanta involucrarse, ayudar a mejorar las ideas y luego defenderlas. Saben cómo captar la atención de la gente para descubrir los puntos ciegos y fomentar las relaciones. Sin embargo, su enfoque en reunir a todo el mundo puede significar que las ideas se aplanan con el tiempo.

 

  • PROVOCADORES. Genio natural: desafían el statu quo. Estos inconformistas cuestionan los supuestos de siempre y generan ideas muy originales. Como disruptores creativos, lideran la aparición de nuevas ideas para crear una transformación en todas las áreas de la empresa. Sin embargo, su enfoque poco convencional de la resolución de problemas puede resultar molesto para los demás.

 

IMPACTO DE LOS ARQUETIPOS EN LOS EQUIPOS

Los diferentes arquetipos repercuten en los demás miembros del equipo, incluyendo la forma en que perciben los comentarios y las sugerencias, así como la forma en que pueden valorar las contribuciones de los demás. Cuando los puntos fuertes están en desacuerdo, el trabajo se resiente.

perfiles humanos en la innovación de la empresaPor ejemplo, al observar el gráfico anterior, basado en las respuestas de miles de personas de todo el mundo que han evaluado los arquetipos de los miembros de su equipo, verás que se desarrolla una historia interesante.

Más de la mitad (51%) se identifican como formadores de cultura o psicólogos, lo que tiene sentido en el mundo de la innovación empresarial, tan centrado en el cliente. Los estrategas también son una función fácilmente reconocible, y damos crédito a los Provocadores que empujan los límites.

Aunque muchos líderes digan que están preparados para impulsar el cambio y transformar el negocio, el gráfico anterior muestra lo contrario. Los Colaboradores naturales -aquellos que saben de forma innata cómo traspasar los silos e integrarse con TI, finanzas y RRHH- escasean. Sin embargo, la mayor escasez de talento natural se manifiesta en los orquestadores, las personas dispuestas a mantener las conversaciones difíciles necesarias para que los equipos hagan avanzar la innovación. Evitar estas conversaciones no mantiene la paz, sino que frena a las personas, perjudica la credibilidad de la innovación y evita que los equipos desarrollen su máximo potencial.

 

CREANDO EQUIPOS INTEGRALES

Puede que te preguntes si vas a tener que repartir un montón de cartas de despido para poder formar el equipo de tus sueños. Tranquilo, es mucho más fácil que eso.

En primer lugar, determina tu propio arquetipo de innovación realizando mi evaluación gratuita. Entender cómo trabajas y aportas nuevas ideas te dará el contexto de cómo interactúas con los miembros de tu equipo, así como con toda la empresa.

A continuación, pide a los miembros de tu equipo que realicen la evaluación. Esto te permitirá auditar la composición de su grupo y comprender mejor dónde -y por qué- se producen los conflictos. Por ejemplo, si en tu grupo predominan los psicólogos y los colaboradores, sabrás por qué todos se agradan mutuamente, pero pueden tener dificultades para proponer ideas interesantes o para superar los obstáculos para ejecutarlas.

El ejercicio te muestra dónde tienes que reforzar tu equipo. Puede ser con aportaciones de personas de otras partes de la empresa que tengan los arquetipos que a ti te faltan, o con nuevas contrataciones.

Si quieres aportar más innovación a tu organización, empieza por hacer ingeniería inversa a nivel individual. A continuación, analiza cómo construyes tus equipos más allá de los títulos de los puestos y los nombres de los departamentos. Convertirse en un equipo más cohesionado e innovador no tiene por qué ser abrumador. Un grado de cambio en su perspectiva de las nuevas ideas y de quienes contribuyen a ellas puede suponer un cambio de 180 grados en la calidad y la eficacia de su producción.

El cambio de centrarse únicamente en los roles a adoptar una visión más amplia de los arquetipos te ayudará a desarrollar rápidamente una mayor alineación en todos tus equipos. Y la alineación es la forma de convertir un equipo ordinario en uno extraordinario. En última instancia, esto conducirá al objetivo de una verdadera innovación para tu organización.

Si quieres conocer tu arquetipo y el de tus equipos, haz la evaluación online.

 

AUTORA

Carla Johnson es una narradora de renombre mundial, una entretenida oradora y una prolífica autora. Tras haber vivido, trabajado y estudiado en los cinco continentes, ha colaborado con las principales marcas y conferencias para formar a miles de personas sobre cómo replantearse el trabajo que hacen y el impacto que pueden tener. Su experiencia visionaria ha inspirado y equipado a líderes de todos los niveles para que acepten el cambio, den la bienvenida a nuevas ideas y transformen sus negocios.

Su trabajo con marcas de la lista Fortune 500 ha servido de base para muchos de sus libros. Su décimo libro, RE:Think Innovation rompe el mito de que la innovación es algo que requiere un título específico o una formación especial. De hecho, Carla explica por qué, para ser una empresa de éxito en el mundo actual, hipercompetitivo y orientado al cliente, la innovación debe ser cosa de todos. Su objetivo es enseñar a un millón de personas a convertirse en innovadores para 2025.

IMAGEN: la del artículo original

 

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Diferencias culturales en la innovación

Los efectos de las diferencias culturales para la innovación son un tema interesante y extremadamente polifacético. Para la mayoría de nosotros, probablemente no hace falta decir que las capacidades transculturales y multiculturales son cruciales en el mundo globalizado e hiperconectado de hoy, y la innovación no es una excepción. Estas capacidades son especialmente importantes si se trabaja en una gran organización internacional, como es el caso de muchos de nuestros clientes.

 

Traducido y adaptado del original "Cultural Differences in Innovation", por Jesse Nieminen en el blog de The Future Shapers

 

Es evidente que una organización de este tipo debe pensar en cómo adaptar los nuevos productos y servicios innovadores a las culturas y características únicas de los distintos mercados y regiones. Pero además de eso, también tienen que gestionar las diferencias culturales dentro de su organización mientras intentan innovar. Dado que tenemos clientes en todo el mundo, es un tema que nos preguntan a menudo. Y, por supuesto, también está el viejo debate sobre las culturas de ciertas regiones o países que son más adecuadas para la innovación, para empezar.

Así que en el artículo de hoy profundizaremos en este tema tan matizado y en cada uno de esos tres temas relacionados con las diferencias culturales en la innovación. También terminaremos ofreciéndole consejos prácticos sobre cómo observar y tener en cuenta estos aspectos en su trabajo de innovación.

 

¿CÓMO SE PUEDEN OBSERVAR LAS DIFERENCIAS CULTURALES?

Sin embargo, antes de profundizar, vamos a dar un paso atrás y considerar la cuestión de cómo observar las diferencias culturales en primer lugar.

Estoy seguro de que todos estamos de acuerdo en que existen importantes diferencias culturales y de comportamiento entre las personas que proceden de distintos entornos, ya sea por su ubicación geográfica, su identidad étnica, su observancia religiosa o simplemente por las culturas empresariales de las que han formado parte en el pasado.

Como estas diferencias son a menudo difíciles de precisar, la gente suele tener un impulso innato de tratar de agrupar a las personas en cubos específicos para dar sentido a esas diferencias. Hacerlo supone un reto importante, ya que puede llevar a encasillar a las personas en casillas predefinidas y a reforzar los estereotipos, para luego tratar a las personas basándose en esos estereotipos en lugar de en los individuos que realmente son. Por eso este tipo de enfoques no deben considerarse verdades universales ni utilizarse como recetas para tomar decisiones, ni siquiera desde un punto de vista puramente pragmático, y mucho menos ético.

Incluso con esa importante advertencia, también hay beneficios en el uso de esos marcos, ya que pueden ayudarnos a dar sentido al mundo de una manera más estructurada. Pueden ayudar a todo el mundo a comprender mejor el panorama general y pueden servir como punto de partida para crear un entendimiento compartido, así como para debatir las implicaciones prácticas de las diferencias culturales.

Hay muchos métodos de este tipo, pero el enfoque general es siempre el mismo: desglosar una cultura en varias dimensiones basadas en el comportamiento y/o los valores, que van de un extremo a otro, y luego calificar cada cultura en cada una de estas dimensiones para formar una visión general de sus respectivas culturas.

Los más populares y ampliamente investigados son probablemente el proyecto GLOBE y el modelo de dimensiones culturales de Hofstede, pero también hay otros populares como el Mapa Cultural. Cada uno de estos marcos utiliza el enfoque descrito anteriormente, y la mayor parte de la investigación sobre ellos se centra principalmente en las diferencias entre las naciones individuales.

Dicho esto, los mismos enfoques también se han aplicado a otros niveles, como las diferencias de género y de organización, a menudo sólo con dimensiones ligeramente diferentes.

A continuación, explicaremos brevemente el modelo de dimensiones culturales de Hofstede, porque es uno de los primeros y, con mucho, el más popular en este campo. Si ya está familiarizado con el modelo, puede saltarse el siguiente párrafo y pasar directamente a las conclusiones.

 

Las Dimensiones Culturales de Hofstede

Geert Hofstede trabajó en IBM en los años 60, cuando era una de las primeras empresas multinacionales verdaderamente globales. Como parte de su trabajo para mejorar la comunicación intercultural, realizó la misma encuesta sobre valores a más de 100.000 empleados de distintos países y analizó las diferencias, lo que le llevó a crear su modelo unos años después.

Inicialmente, el modelo constaba de cuatro dimensiones, pero, tras una investigación adicional, se ha ampliado a seis. A continuación explicaré brevemente cada una de ellas y luego compartiré algunos ejemplos para ilustrar su funcionamiento.

  • El Índice de Distancia al Poder (IDP) determina la distribución equitativa del poder y el grado de jerarquía de una sociedad. Las puntuaciones altas indican una sociedad estructurada y jerárquica, mientras que los valores bajos indican una estructura de poder más distribuida y una disposición a cuestionar la autoridad.
  • Individualismo vs. Colectivismo (IDV) examina el grado de integración de los individuos en los grupos. Esto se explica por sí mismo, pero vale la pena señalar que las culturas colectivistas son muy leales a los grupos estrechos a los que pertenecen.
  • La evitación de la incertidumbre (UAI) determina el grado de ambigüedad e incertidumbre con el que se siente cómoda una sociedad. Las puntuaciones altas indican que una sociedad valora las normas y directrices claras y estrictas, y cree que existe una "verdad singular". Las puntuaciones bajas significan que una sociedad está más dispuesta a explorar nuevas ideas y pensamientos divergentes, y es menos estructurada en general.
  • Masculinidad vs. Feminidad (MAS) es una dimensión que está sujeta a cierta controversia, pero aquí se refiere a los valores asociados con los roles de género tradicionales. Una sociedad masculina valora el logro, la asertividad y las recompensas materiales por el éxito, mientras que una más femenina valora la cooperación, la modestia, el cuidado y la calidad de vida.
  • La orientación a largo plazo frente a la orientación a corto plazo (LTO) es bastante evidente. Las sociedades orientadas al largo plazo tienden a pensar más en el futuro y consideran importantes la adaptación y la resolución pragmática de los problemas, mientras que las más orientadas al corto plazo tienden a valorar las tradiciones y el estado actual, y a estar menos dispuestas a cambiar.
  • La indulgencia frente a la restricción (IND) se refiere a su vez a lo mucho que una sociedad consiente y fomenta la libertad de los individuos para "divertirse y disfrutar de la vida". Las sociedades más moderadas suelen tener normas sociales más estrictas respecto a este tipo de comportamientos, ya que consideran que estas indulgencias son contrarias a las ambiciones más grandes y a largo plazo.

Se ha investigado cómo estas tendencias afectan a la innovación y, como probablemente se puede adivinar, algunas tienden a ser más favorables para un alto rendimiento de la innovación que otras. Lo que nos lleva a la gran pregunta: ¿hay culturas intrínsecamente mejores para la innovación que otras?

(N. del T.: ver aquí la comparativa de España con Suiza y Suecia, los dos países más innovadores del mundo)

 

¿HAY UNAS CULTURAS MEJORES QUE OTRAS A LA HORA DE INNOVAR?

En resumen, la respuesta es sí, al menos hasta cierto punto. Como se ha mencionado, hay investigaciones que muestran una correlación relativamente fuerte entre ciertas características culturales y el rendimiento de la innovación.

Sin embargo, cabe señalar que casi todas las investigaciones realizadas sobre el tema parecen centrarse en los datos a nivel de país, ya que éstos están amplia y libremente disponibles gracias a estudios como el Índice Global de Innovación (GII).

Aunque ciertamente son útiles, debemos tomar estas conclusiones con cautela debido a una serie de factores, como que los estudios vuelven a ser generalizaciones de alto nivel basadas en correlaciones, y que los índices como el GII se centran predominantemente en insumos como la educación y el gasto en I+D. Incluso las partes centradas en los resultados tienden a estar un poco sesgadas hacia las métricas de actividad, como el número de artículos de investigación y patentes, en lugar del valor real y el impacto económico de la innovación.

Además, creo que es importante señalar que la mayoría de las culturas naturales evolucionan mucho más despacio de lo que cambian las clasificaciones del GII, por lo que debería ser bastante evidente que también hay muchos otros factores además de la cultura que afectan a estas puntuaciones.

Pero una vez aclarado esto, veamos ahora los resultados reales.

 

Características de las culturas más innovadoras

Sobre la base de los estudios disponibles, parece haber un consenso bastante bueno sobre las culturas de innovación ideales que tienen las siguientes características en el modelo de Hofstede, en orden aproximado de importancia:

  • Baja distancia al poder
  • Altos niveles de orientación a largo plazo y pragmatismo
  • Altos niveles de individualismo
  • Altos niveles de indulgencia
  • Bajos niveles de evitación de la incertidumbre
  • Bajos niveles de masculinidad

Obviamente, estos resultados coinciden en su mayor parte con lo que la mayoría de nosotros considera una cultura favorable a la innovación, por lo que no hay muchas sorpresas.

Si las personas pueden cuestionar la autoridad, se sienten cómodas en entornos ambiguos e inciertos y pueden pensar a largo plazo en lugar de limitarse a los próximos resultados trimestrales, es mucho más probable que se produzca la innovación.

Aunque el rendimiento de la innovación es mucho más importante que la cultura, hay ciertas características que pueden hacer que una cultura sea más innovadora.

En la mayoría de los estudios, el nivel de masculinidad parece ser la variable que menos influye en el rendimiento de la innovación. Algunos estudios no encontraron ninguna correlación, pero otros sí encontraron una preferencia por una cultura femenina, más colaborativa, en lugar de la masculina, más competitiva y asertiva.

Sin embargo, en mi opinión, los hallazgos más interesantes son que los altos niveles de individualismo e indulgencia son favorables para la innovación, cuando intuitivamente podríamos pensar que sería preferible una cultura más colaborativa y que favorezca la moderación y la gratificación aplazada. Esto puede explicarse con la forma en que se construyen las dimensiones de Hofstede.

Una cultura más colaborativa es aquella en la que ciertos grupos internos, normalmente la propia familia, son lo primero, y en la que la lealtad y la obediencia son valores absolutos. La colaboración, según el modelo de Hofstede, no es tanto para el "bien mayor", sino más bien para el beneficio de ese "círculo interno" específico por delante de tus propios intereses. Las sociedades más individualistas, en cambio, tienden a sentirse más cómodas discrepando, explorando y "dejando que ganen las mejores ideas", que es lo que probablemente llevó a estas culturas a obtener mejores resultados.

Una explicación similar se aplica también a la preferencia por la indulgencia. Según los autores del estudio citado anteriormente, las personas de las culturas indulgentes tienen un mayor impulso para mejorar las cosas y hacer la vida más agradable, y son generalmente más optimistas, lo que consideraron como los principales factores que impulsan la innovación en este caso, tal vez junto con una disposición general a probar cosas nuevas.

Así que, en ese contexto, creo que las conclusiones tienen sentido, pero también creo que es un buen ejemplo de algunos de los retos asociados a los aspectos más matizados de estos marcos culturales.

 

CONCLUSIONES DE LOS RESULTADOS DE INNOVACIÓN A NIVEL NACIONAL

Al analizar el estudio del GII y la correspondencia de los países más destacados con el modelo de Hofstede, hay un par de puntos que vale la pena señalar.

 

En primer lugar, los países que encabezan el GII son más o menos los que la mayoría de la gente esperaría. Los quince primeros son principalmente Estados Unidos y los países nórdicos, así como algunos países de Europa Occidental y Asia Oriental.

Sin embargo, lo más interesante es que, cuando los comparamos con el modelo de Hofstede, resulta evidente que incluso los países con mejores resultados se encuentran en todo el espectro. Si nos fijamos un poco más, también es evidente que ningún país tiene la cultura de la innovación perfecta, tal y como se ha definido anteriormente.

Para profundizar más, creo que hay algunas conclusiones clave de todo esto:

  •  Hay más de una manera de ser un gran innovador.
  • Aunque hay algunos tipos de cultura que suelen ser mejores, cada cultura tiene sus propios puntos fuertes y débiles en lo que respecta a la innovación.
  • Puede mejorar bastante sus probabilidades de éxito en la innovación si reconoce los prejuicios de su cultura que probablemente le están frenando.

Las organizaciones de alto rendimiento deberían tener en cuenta estos prejuicios y diferencias culturales, y conformar deliberadamente una cultura organizativa distinta de la media de cualquier país y diseñada para impulsar la innovación. En este caso, la diversidad puede ser un activo real, pero eso es otro tema enorme por sí solo.

Cada cultura tiene sus propios puntos fuertes y débiles en materia de innovación. Puede mejorar sus probabilidades de éxito reconociendo los prejuicios que frenan la suya.

Dicho esto, la creación de este tipo de cultura de la innovación es mucho más que lo que capta el modelo de Hofstede, y hemos escrito sobre ello en detalle en este artículo anterior.

Sin embargo, un aspecto que me gustaría destacar aquí es que la innovación requiere una fuerte combinación de exploración y ejecución, por lo que su cultura debe tener una buena mezcla de capacidades en ambos extremos.

Si desea empezar a dar forma a su cultura en la práctica, puede descargar nuestro kit gratuito de herramientas de cultura de la innovación para obtener herramientas prácticas que pueden ayudarle a hacerlo.

Dicho esto, pasemos ahora a las implicaciones más prácticas de las diferencias culturales para el trabajo de innovación.

 

CAPACIDADES DE INNOVACIÓN MULTICULTURAL Y TRANSCULTURAL

Empecemos por el primer y más obvio reto al que se enfrentan los innovadores en un mundo globalizado: ¿cómo pueden sus productos y servicios, así como sus esfuerzos de ventas y marketing, ser relevantes cuando hacen negocios internacionales, especialmente en regiones diferentes y de gran diversidad cultural?

En ciertas situaciones y para ciertos productos, puede ser completamente correcto realizar pequeñas localizaciones, como traducciones, y utilizar principalmente los mismos canales, modelos y mensajes en todo el mundo. Esto simplificará mucho las cosas y hay situaciones en las que estas ventajas pueden compensar los costes tanto para sus clientes como para su empresa. Por ejemplo, este es el camino que hasta ahora hemos decidido tomar con Viima.

Dicho esto, si no adaptas tu oferta y tus operaciones a las diferentes preferencias culturales y de mercado, a menudo no podrás alcanzar todo tu potencial. En algunas situaciones, incluso puede ser necesario un enfoque completamente diferente para alcanzar el mismo objetivo en diferentes culturas.

P&G se cita a menudo como un ejemplo de empresa multinacional que ha sido capaz de crecer con éxito en los mercados emergentes, pero una de las lecciones que aprendieron por las malas fue que operar con los mismos productos y modelos que en su país no funcionaba.

Por ejemplo, según el ex director general Lafley, cuando P&G decidió centrarse en el mercado del cuidado de los bebés en Asia, el planteamiento inicial fue limitarse a recortar el material de los pañales vendidos en los mercados occidentales. El problema era que, para llegar a un nivel de costes aceptable, había que recortar tanto que los productos ya no funcionaban como estaban previstos. Una vez que volvieron a la mesa de dibujo y crearon un producto totalmente nuevo con un diseño completamente diferente centrado principalmente en los costes y no en la última tecnología, consiguieron crear un producto atractivo y finalmente se convirtieron en el líder del mercado en China.

 

Sin embargo, en la mayoría de los casos, ninguno de los dos extremos es el camino a seguir. Hay que buscar una solución que nos permita aprovechar nuestros puntos fuertes, pero sin dejar de atender las diferentes preferencias culturales de aquellos a los que decidimos servir, y normalmente no son todos.

Por supuesto, para la mayoría de los que somos innovadores, eso no es realmente tan diferente de lo que hacemos de todos modos: sabemos que, independientemente de las grandes ideas que tengamos, muchas nunca sobrevivirán al primer contacto con el mundo real.

Las diferencias culturales y las preferencias locales de los distintos mercados no son más que otra variable que tendremos que tener en cuenta en nuestro trabajo de innovación. Aun así, si su objetivo es un negocio internacional, es un tema que debería tener en cuenta durante su proceso de desarrollo, ya que puede ahorrarle muchos problemas en el futuro.

Ahora bien, si ya cuenta con miembros del equipo que están íntimamente familiarizados con estas diferentes culturas, es de sentido común que todo el proceso será probablemente más fluido. Y la evidencia lo respalda: esta es una de las razones por las que la diversidad es una ventaja para la innovación.

Pero, por último, vamos a tratar las consideraciones prácticas de lo que significa todo lo anterior para nuestra organización antes de terminar.

 

GESTIONANDO LAS DIFERENCIAS CULTURALES DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN

Este es, por supuesto, otro gran tema, por lo que nos centraremos en los tres principios clave que, en general, hemos encontrado que funcionan bien para obtener grandes resultados de innovación en una organización internacional y multicultural.

Aunque muchos de ellos son bastante prácticos, dependiendo de su función, es posible que no pueda ponerlos todos en práctica de inmediato. Aun así, le recomiendo que piense en cómo puede aplicar las mismas ideas básicas en el ámbito de su trabajo de innovación.

gestionar las diferencias culturales en una organización

Comunicar abiertamente los prejuicios y las expectativas culturales

Para ilustrar esto, compartiré una historia de "Aquí no hay Reglas: Netflix y la cultura de la reinvención": es un gran libro que recomiendo encarecidamente si has llegado hasta aquí.

Antes de que Netflix se expandiera internacionalmente, tenía una cultura empresarial un tanto estereotipada al estilo americano, orientada a las tareas. Era bastante común que los empleados almorzaran mientras trabajaban en sus ordenadores. Sin embargo, cuando se expandieron a Brasil, rápidamente se hizo evidente que esto era un pequeño problema. Los brasileños valoran mucho las relaciones que se establecen en las comidas compartidas. Como resultado, los primeros empleados no se sentían precisamente bienvenidos.

Después de algún tiempo, esto surgió en las discusiones y, aunque era algo trivial de arreglar, tuvo un gran impacto en la moral. Y no sólo les ayudó a adaptarse a los hábitos locales, sino que los cambios enriquecieron la cultura de la organización a nivel global.

La conclusión es que es importante prestar atención a las diferencias culturales y discutirlas abiertamente. Por lo general, los problemas son bastante fáciles de solucionar, pero cuando no se habla de ellos, es fácil que se pasen por alto, lo que conlleva muchos problemas en el futuro. La realidad es que la mayoría de la gente no conocerá la cultura de los demás por defecto, y esperar que así sea no es realista.

 

Tener valores básicos y algunas normas, ser flexible en el resto

La cultura de cada organización es el resultado de sus antecedentes, la suma de sus partes, por así decirlo. Ya sea la nacionalidad de la empresa, las decisiones estratégicas y de contratación tomadas en el pasado, e incluso simples prácticas y formas de trabajar que se han mantenido por una u otra razón.

Algunos de estos factores son fundamentales para la identidad y la competitividad de la organización, y son estos valores fundamentales a los que debe aferrarse. Sin embargo, la mayoría de estos factores son simples hábitos que no tienen consecuencias en el gran esquema de las cosas. Conocer la diferencia entre ambos es la clave.

Los valores y normas fundamentales son algo que simplemente necesitas para tener éxito como organización, y en los que simplemente no puedes hacer concesiones. Los nuevos empleados, sea cual sea su formación o experiencia, tienen que adherirse a estos pocos elementos esenciales. Y para ello, hay que formarles en estos valores y principios y explicarles por qué son tan importantes para su organización.

Debe ser inflexible a la hora de mantener sus valores fundamentales, pero ser flexible y estar dispuesto a renunciar o cambiar las partes más intrascendentes de su cultura para que pueda evolucionar y mejorar

 

Por otro lado, el resto de normas y hábitos intrascendentes debes estar dispuesto a abandonarlos o a cambiarlos cuando sea necesario para que todos puedan sentirse acogidos y ser la mejor versión de sí mismos. Todo el mundo no tiene que ser un calco de los demás.

Pero hay algo más que eso. Los cambios adecuados pueden, de hecho, hacer que su cultura sea mejor. Esto es lo que significa en la práctica "contratar para añadir cultura, no para adaptarse a ella".

Utilicemos de nuevo el ejemplo de la comida de Netflix. ¿Era crucial para la empresa que los empleados comieran en sus mesas? Por supuesto que no. Era un hábito intrascendente. Sin embargo, era vital que los nuevos empleados brasileños se sintieran acogidos, no sólo porque es lo correcto, sino también porque mejoraba el rendimiento de la empresa. ¡Además, la introducción de este hábito consciente a nivel mundial ayudó a tener un impacto positivo en otros lugares también!

Lo mismo puede aplicarse incluso en el ámbito de su trabajo de innovación. Por ejemplo, si estás trabajando en un nuevo dispositivo médico, la calidad y la seguridad son mucho más importantes que la velocidad absoluta de comercialización. En cambio, para una aplicación web de consumo, probablemente sea al revés. Los valores exactos que se mencionan aquí no son importantes, sino que deben apoyar su estrategia y capacidad de innovación.

Averigüe cuáles son los verdaderos valores y normas fundamentales para sus esfuerzos de innovación y asegúrese de reforzarlos, y luego sea flexible en el resto.

 

Empujar la toma de decisiones hacia abajo siempre que sea posible

Somos firmes defensores de la innovación descentralizada. No voy a recapitular todo el tema aquí, pero en pocas palabras, son las personas que están más cerca del mercado y del trabajo real las que suelen aportar las mejores ideas. Además, un enfoque descentralizado permite ampliar drásticamente el trabajo de innovación, lo que es clave para obtener resultados a largo plazo.

Si bien es cierto que este enfoque suele ser el preferible, es aún más importante cuando se opera en un entorno multicultural e internacional.

No sólo es probable que esto conduzca a mejores decisiones, sino que está garantizado que mejore la responsabilidad y la motivación de los empleados que toman esas decisiones, lo que conducirá a mejores resultados.

Esta es una característica clave de la cultura de Netflix, y su director general, Reed Hastings, se enorgullece de tomar el menor número posible de decisiones. Y parece que le ha funcionado muy bien a él y a su empresa.

Sin embargo, un mercado en el que siguen teniendo problemas es la India. Y, al menos en apariencia, parece que el problema ha sido que han intentado adaptar a la India la misma fórmula de éxito que en la mayoría de los demás mercados: utilizar a los mejores talentos locales para producir nuevas series de éxito.

El problema es que, aparentemente, los indios valoran mucho más los deportes y las películas que los programas de televisión, lo que ha llevado a que los competidores centrados en esas áreas dominen el mercado y a una gran decepción comercial para Netflix. Desde fuera, es difícil decir si realmente no cumplieron con sus valores en este caso, o si el error ocurrió independientemente de eso. Aun así, estoy seguro de que había gente sobre el terreno en la India que conocía estas preferencias culturales de antemano.

 

En términos prácticos, hay naturalmente algunas oportunidades y capacidades en las que tiene sentido trabajar de forma centralizada, pero en una organización internacional también hay muchas que se abordarían mejor si se diera poder a las personas que están más abajo en la organización para que tomen las decisiones que mejor impulsen los intereses clave de la organización.

Por ejemplo, algunos de nuestros clientes han lanzado grandes campañas internacionales de innovación, u otras iniciativas, y posteriormente han tenido problemas. Puede que les resulte difícil involucrar a la gente sobre el terreno porque el esfuerzo centralizado no les parece relevante a muchas de estas personas, o puede que no sean capaces de poner en práctica suficientes buenas ideas con ese mismo enfoque centralizado.

Aunque hay otros que han tenido éxito con esfuerzos centralizados similares, nuestros clientes más exitosos y avanzados han evolucionado casi sin excepción su forma de trabajar para adoptar realmente la innovación a escala de la organización en general.

 

...y asegurarse de que los innovadores tienen el apoyo que necesitan

Sin embargo, para que este enfoque descentralizado funcione, hay que guiar y apoyar a las personas que innovan en toda la organización. Por supuesto, esto no es específico de un entorno con diferencias culturales, sino de la innovación en general.

Es probable que tenga muchas personas inteligentes y capaces trabajando para usted que serían más que capaces de impulsar la innovación, pero si no tienen los recursos, las herramientas y la mentalidad adecuados, podrían tener problemas.

En la práctica, debería:

  • Compartir las prioridades estratégicas y asegúrese de que la gente sigue trabajando para conseguirlas.
  • Proporcionar herramientas y recursos que ayuden a las personas en el proceso de innovación.
  • Comunicar y supervisar los mencionados valores y normas culturales fundamentales de la organización.
  • Ayudar a las personas con dificultades para ser escuchadas, comprendidas o tomadas en serio por los demás.
  • Ayudar a facilitar los debates y compartir las mejores prácticas de innovación entre las distintas partes de la organización.

A menudo, la forma más conveniente de lograr los objetivos anteriores es hacer que estos esfuerzos sean una prioridad de su equipo de innovación centralizado, en lugar de que ese pequeño equipo trate de impulsar la innovación por sí mismo.

El enfoque adecuado y los métodos, herramientas y marcos específicos dependerán obviamente de la situación, pero la cuestión es que, con el apoyo adecuado, descubrirá que la gente a menudo le sorprenderá con las innovaciones que es capaz de crear. La clave del éxito de este modelo es invertir de forma proactiva en la mejora de las capacidades y el apoyo a los innovadores en toda la organización.

Con este tipo de enfoque, se puede pasar de tratar de gestionar las diferencias culturales a adoptarlas y utilizarlas para impulsar el valor de la organización.

 

CONCLUSIÓN

El tema de las diferencias culturales es tan complejo y lleno de matices que apenas hemos arañado la superficie aquí, aunque este ha sido un artículo bastante largo.

Pero para resumir, si se ignoran, las diferencias culturales pueden convertirse en un gran reto para los innovadores. Sin embargo, si se aceptan y se gestionan adecuadamente, pueden convertirse en una verdadera ventaja para usted.

El primer paso es comprender que estas diferencias existen en primer lugar, y que los equipos y las personas de diferentes orígenes probablemente tengan ciertos puntos fuertes, pero también ciertas debilidades, cuando se trata de la innovación.

A continuación, reflexione sobre cómo es la cultura ideal para la innovación en su empresa concreta y discuta abiertamente estas diferencias con su equipo.

Y, por último, intente abordar todo el proceso de forma sistemática, con la ayuda de herramientas como nuestro Cuadro de Mando de la Cultura de la Innovación, abordando uno a uno los retos que impiden a su equipo alcanzar su verdadero potencial de innovación.

Como se ha dicho, cuando se aceptan y se gestionan adecuadamente, las diferencias culturales pueden convertirse en una verdadera ventaja competitiva para un innovador.

*Este artículo se publicó originalmente en el blog de Viima.

 

AUTOR

Jess Nieminen. Cofundador y Presidente de Viima, Jesse es un emprendedor apasionado por la construcción y el crecimiento de empresas y organizaciones para escalar en la era digital. 

 

IMÁGENES: las del artículo original

 

 

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Las 7 mejores técnicas de ideación de todos los tiempos

¿Qué técnicas de brainstorming debería utilizar para atacar su próximo reto de innovación? He aquí las "súper siete" que, según el consultor de innovación Bryan Mattimore, tienen la ventaja de ser fáciles de aprender, flexibles para adaptarse a diferentes tipos de retos creativos y lo suficientemente diversas como para aportar distintos tipos de ideas.

 

Traducido y adaptado del original "The 7 All-time Greatest Ideation Techniques". por Chuck Frey en el blog de Innovation Management

 

Bryan W. Mattimore, en su nuevo libro "Idea Stormers: How to Lead and Inspire Creative Breakthroughs", esboza siete técnicas de ideación que ofrecen sistemáticamente excelentes resultados y pueden utilizarse para abordar casi cualquier tipo de reto creativo:

 

1.Cuestiona lo que se da por supuesto

La mayoría de los sectores tienen una ortodoxia: un conjunto de creencias profundamente arraigadas y tácitas que todo el mundo sigue cuando se trata de "cómo hacemos las cosas aquí". Es el equivalente funcional de unas anteojeras, como las que llevan los caballos. Seguimos avanzando en línea recta, incapaces de ver lo que hay a nuestra derecha o izquierda. Al cuestionar los supuestos en una empresa durante cada punto del proceso de desarrollo de un producto o servicio, podemos entretenernos con nuevas ideas y posibilidades, que pueden ayudarnos a superar los peores escenarios que surgen contra el éxito del negocio y provogue a Learn 5 Best Lessons from Failed Startups.

Mattimore cuenta la historia de su colega Gary Fraser, que se hizo cargo de la unidad de negocio de cuidado bucal en Unilever, y tuvo que enfrentarse a dos competidores mucho más grandes y profundamente arraigados en el mercado de la pasta de dientes, Colgate y Crest. No podía competir con ellos de tú a tú desde el punto de vista del producto, y no podía superarles en gastos de marketing. La solución fue que Fraser y su equipo cuestionaran todas las facetas de su negocio, incluidos el envasado del producto, los precios y la publicidad. El resultado fue el primer dentífrico con bicarbonato y peróxido del mundo, Mentadent, que tuvo mucho éxito.

Para utilizar esta técnica, Mattimore recomienda que primero decidas cómo enmarcar el reto creativo. A continuación, genera entre 20 y 30 suposiciones, verdaderas o falsas, que puedas hacer al respecto. A continuación, elige varias de estas suposiciones y utilízalas como iniciadores de pensamientos y desencadenantes de ideas para generar nuevas ideas. Asegúrate de tener en cuenta todos los aspectos de tu negocio, incluidas las creencias de los consumidores o clientes, la fabricación, los materiales, los precios, la distribución y el posicionamiento del producto.

 

2.Redefine las oportunidades

Esta técnica de ideación es aparentemente sencilla, pero puede generar resultados extraordinarios. En primer lugar, cree una declaración que defina claramente cuál es tu objetivo creativo. Mattimore compartió el ejemplo de haber trabajado con la compañía de seguros Catholic Knights para ayudar a hacer crecer su negocio. En este caso, el enunciado de la oportunidad era: "¿Cómo podemos vender más seguros a los católicos?".

A continuación, elige tres de las palabras más interesantes del enunciado de la oportunidad y genera alternativas creativas para cada una de ellas. Mattimore recomienda utilizar palabras que representen las 5W y H - quién, qué, cuándo, dónde, por qué y cómo - de su reto. Una vez que hayas generado tus tres listas de palabras alternativas, colócalas en una tabla, con las palabras originales en la parte superior de cada columna y las alternativas que has generado en las columnas inferiores.

Por último, redefine la oportunidad seleccionando una palabra de cada columna al azar, introduciéndola en el enunciado original de la oportunidad y creando nuevas variaciones del mismo. Por ejemplo, "¿Cómo podemos VENDER más seguros a los CATÓLICOS?" podría convertirse en "¿Cómo podemos conseguir que los AMIGOS DE LOS CATÓLICOS SEAN INCENTIVADOS a vender seguros de vida a los ABUELOS CATÓLICOS?".

Estas locas combinaciones no son necesariamente el resultado final de esta técnica de ideación. La mayoría de las veces, explica Mattimore, se utilizan como desencadenantes o peldaños para generar otras ideas nuevas. La conclusión es que la redefinición de las oportunidades es una forma poderosa de ayudarte a eliminar las "anteojeras" que ni siquiera sabías que restringían tu visión. En otras palabras, te permite ver un abanico de posibilidades más amplio del que nunca habías considerado.

 

3. Desear lo imposible

Para esta técnica de ideación, se empieza pidiendo lo imposible y luego se hace una lluvia de ideas para hacerlo, o al menos una aproximación a ello, posible. El primer paso es hacer tangibles tus deseos. Trabaja con tu equipo para generar entre 20 y 30 deseos sobre tu empresa. Da rienda suelta a su imaginación: cuanto más locas sean las ideas, mejor. No restrinjas su pensamiento en absoluto.

A continuación, concéntrate en varios de estos deseos imposibles y utilízalos como estímulo creativo para generar ideas novedosas pero más realistas. Mattimore recomienda que tu equipo piense en el problema o el reto desde diferentes perspectivas, como la de las personas afectadas por el problema, o como lo vería alguien de otro planeta, que ni siquiera ha oído hablar de tu profesión o sector. Este tipo de juego de roles nos ayuda a salir de nuestros caminos de pensamiento bien trazados y nos permite ver nuevas posibilidades.

 

4. Provocar el "Brainwalking"

Mattimore caracteriza el brainwalking como la más flexible de las siete técnicas de ideación, porque puede combinarse fácilmente con otras técnicas. También es una forma ideal de garantizar que todos los miembros del grupo tengan la oportunidad de aportar ideas. Funciona así:

El grupo selecciona primero varios aspectos del problema en torno a los cuales quiere generar ideas. Éstos se convierten en los estímulos creativos con los que trabajará el grupo. El animador pega varias hojas de papel en la pared. Cada miembro del grupo recibe un rotulador. Los participantes escriben sus ideas en un papel y luego van rotando, añadiendo sus
originales e ideas propias a la hoja, así como construyendo sobre las de sus compañeros. Esto también puede hacerse haciendo que el grupo se siente en círculo y que los papeles se pasen una persona a la derecha o a la izquierda después de varios minutos de lluvia de ideas.

Cuando se produce cada "pase", señala Mattimore, el facilitador puede sugerir diferentes técnicas de ideación o desencadenantes. Esto ayuda a las personas que quizás no puedan pensar en ninguna idea nueva y puede ayudarles a ver las ideas que sus colegas han escrito bajo una nueva luz. También ayuda al equipo a generar una mayor diversidad de ideas.

 

5. La Intuición Semántica

Según Mattimore, la intuición semántica es una técnica que puede inyectar nueva energía a un grupo que empieza a sentirse con el cerebro muerto hacia el final de una sesión de brainstorming. Esta técnica anima a los participantes a crear nuevas ideas haciéndoles combinar varias categorías de palabras clave para crear un nombre para una nueva idea, aunque todavía no tengan ni idea de lo que es la nueva idea.

El primer paso es seleccionar las tres categorías de palabras que están relacionadas con su reto. En el caso de un producto de consumo, Mattimore sugiere que las tres posibilidades serían lugares en una tienda, tipos de atractivos promocionales y beneficios del producto o necesidades del cliente. A continuación, genera variaciones de cada una de estas palabras de categoría. Seguidamente, combina al azar una palabra de cada lista y dedica un tiempo a la lluvia de ideas en torno a la minihistoria que sugieren.

Mattimore señala que no hay "reglas" para utilizar esta técnica. No tengas miedo de dejar que las palabras clave te lleven lejos de ellas. Y no te preocupes si generas una idea que sólo utiliza dos de las tres palabras. El objetivo de la intuición semántica es simplemente conseguir que pienses de forma diferente.

 

6.Imágenes de apoyo

Las técnicas visuales hacen aflorar nuestras intuiciones, emociones y sentimientos. Esto las hace especialmente valiosas para la lluvia de ideas de soluciones a los retos creativos que implican a las personas y su gestión, o a los problemas que tienen una profunda raíz emocional o psicológica. También es una técnica fácil y rápida que cualquier grupo puede utilizar para generar ideas.

A continuación se explica cómo utilizarla: el facilitador reparte una serie de imágenes preseleccionadas, una a cada participante, y les pide que escriban las ideas que les inspira lo que ven en ella. Mattimore dice que estas imágenes deben ser visualmente interesantes, representar una variedad de temas y mostrar a la gente en muchos tipos diferentes de interacciones y relaciones con otras personas.

A continuación, los participantes se reúnen en parejas y dedican más tiempo a debatir las ideas que han generado y a hacer una lluvia de ideas sobre otras posibles soluciones al problema planteado. Por último, los equipos de dos personas presentan sus ideas al grupo.

Para obtener los mejores resultados, Mattimore sugiere adaptar las imágenes a la naturaleza del problema que se intenta resolver. Por ejemplo, un problema de personal o de cultura corporativa podría abordarse con imágenes como las que acabamos de mencionar, que representan muchos tipos de personas y relaciones. Para un reto de fabricación, las imágenes podrían ser de carácter industrial. Si está intentando generar nuevas ideas de productos, selecciona imágenes que sean ampliamente evocadoras de su categoría de productos. Asegúrate de incluir también algunas imágenes aleatorias o irrelevantes en tus selecciones, porque a veces ese tipo de estímulos puede dar lugar a las soluciones más creativas.

 

7.La Peor Idea

Esta es otra técnica que puede ayudar a salvar el día cuando nada más parece funcionar, y puede reavivar los niveles de energía de los grupos que se acercan al agotamiento creativo. La técnica es sencilla: pide al grupo que cree una lista de ideas malas, terribles, estúpidas, ilegales o asquerosas. Esto hará que los participantes se rían y vuelvan a comprometerse. Una vez generada la lista, reta al grupo a que convierta esas ideas horribles en buenas, ya sea considerando su opuesto o encontrando algún aspecto dentro de una idea terrible que pueda utilizarse para inspirar una buena. Como facilitador, asegúrate de empujar a tu grupo a generar ideas realmente malas.

Esta técnica funciona sorprendentemente bien porque tiende a desarmar mentalmente a los participantes en la tormenta de ideas. Es posible que se sientan presionados para dar con una idea realmente grande, pero eso suele restringir su capacidad de ser creativos. Al centrarse temporalmente en ideas realmente malas, les libera para relajarse y divertirse. La risa es también un trampolín para ayudar a las personas a generar conexiones sorprendentes o inesperadas, la base de la mayor parte del humor. Además, señala Mattimore, la naturaleza de nuestros cerebros, al pensar en una idea, es considerar simultáneamente su opuesto.

Otra forma útil de pensar en la técnica de la peor idea es la de "arraigar" en la naturaleza: muchas malas ideas pueden contener también las "semillas" de las buenas. Considera cada mala idea con el pensamiento de que al menos algún aspecto de ella tiene valor, y haz que tu objetivo sea encontrarlo.

¿Por qué no aplicas una o varias de estas poderosas técnicas de ideación en tu próximo reto creativo? Puede que te ayuden a generar tu próxima idea multimillonaria.

 

AUTOR

Chuck Frey. Editor Senior, fundó InnovationTools.com y fue su editor desde su lanzamiento en 2002 hasta la asociación con Innovation Management en 2012. Es el editor de The Mind Mapping Software Blog, la fuente definitiva de noticias, tendencias, consejos y mejores prácticas para las herramientas de mapeo visual. Periodista de profesión, Chuck tiene más de 14 años de experiencia en marketing online y más de 10 años de experiencia en relaciones públicas entre empresas. Sus intereses incluyen la resolución creativa de problemas, el pensamiento visual, la fotografía, la estrategia empresarial y la tecnología. Su combinación única de experiencia e influencias le permite vislumbrar nuevas posibilidades y oportunidades.

IMAGEN: la del artículo original

 

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