Dedicamos mucho tiempo a preparar presupuestos anuales, asignar recursos a la empresa y cumplir objetivos intermedios. Pero, ¿por qué? El problema de los ciclos presupuestarios anuales es que acabamos trabajando muchos meses para preparar un presupuesto basado en una planificación detallada de las actividades concretas que queremos emprender, y luego nos pasamos el resto del año explicando por qué acabamos desviándonos del plan. ¿Para qué planificar a medio plazo si lo único seguro es que el plan no se va a materializar? El medio plazo -los ciclos presupuestarios anuales, por ejemplo- es demasiado incierto y depende demasiado del azar. Depende de la dinámica social y política externa, de los movimientos de la competencia y del volátil entorno en el que todos operamos. Además, depende demasiado de lo que ocurra con el escaso talento de liderazgo que tenemos dentro de nuestra organización.
Traducido y adaptado del original "Dynamic focus", por Menno van Dijk, Andy Switky, Valeria Mecozzi en Insights de THNK.
El deseo de crear previsibilidad en las empresas mediante la planificación a medio plazo es fuerte, y para los equipos que se rigen por criterios operativos la planificación lineal basada en el "diagrama de Gantt" es prácticamente un acto reflejo. Cuando los equipos se desvían del plan, lo cual es inevitable, los jefes de proyecto se ponen nerviosos. A medida que pasa el tiempo y el equipo sigue descubriendo nuevos puntos de vista, pero no avanza de forma escalonada según el diagrama de Gantt, ese nerviosismo se agudiza. Los problemas surgen cuando el proceso lineal previsto por un diagrama de Gantt difiere del proceso de innovación menos que lineal: es lo que se denomina "brecha de ansiedad". Las empresas se quedan atascadas entre el progreso lineal esperado y el camino serpenteante que se precipita hasta la línea de meta en casi todos los proyectos de innovación.
Además de frustrar a los gestores de proyectos, la planificación al estilo Gantt mina la energía y la creatividad de los equipos de proyecto. Los programas empresariales y de innovación exploratorios son proyectos de descubrimiento, en los que los hallazgos curiosos llevan a los equipos en direcciones que no se conocían durante la planificación inicial del proyecto.
Las empresas de capital riesgo y de capital privado comprenden la inutilidad de este tipo de planificación y prefieren los planes de acción a corto plazo combinados con la liberación de más capital en cuanto se alcanza un hito (en lugar de a intervalos planificados). Así pues, ¿por qué no dejar de planificar a medio plazo y centrarse en una visión a largo plazo, combinada con una orientación a la acción a corto plazo?
LA VISIÓN A LARGO PLAZO
Pensemos en el coche eléctrico. A medio plazo, sus perspectivas son muy inciertas. ¿Seguirán los distintos países del mundo subvencionando los vehículos eléctricos? ¿Funcionará la multimillonaria inversión de Tesla en una planta de baterías a gran escala? ¿Empezarán los fabricantes a introducir diseños atractivos para el mercado de masas a precios aceptables o seguirán comprometidos con el motor de combustión? ¿Apostará la industria por la tecnología de las pilas de combustible? A largo plazo, la dirección está clara: los vehículos eléctricos se convertirán en una parte relevante -si no dominante- del parque automovilístico mundial. El motor eléctrico es ideal para el movimiento. El rendimiento de las baterías aumenta entre un 5 y un 10% año tras año. La electricidad es más limpia y su producción pasará a manos de los consumidores y usuarios finales.
Esta perspectiva a largo plazo -la "escritura en la pared" del curso de desarrollo de la industria, el sector o la sociedad- proporciona una brújula para la empresa, sus dirigentes y los empleados. Cualquier decisión a corto plazo puede evaluarse con respecto a la dirección a largo plazo: ¿están en consonancia o en conflicto con la dirección a la que aspiramos? Una ventaja adicional es que esa dirección general proporciona motivación y despierta la energía en toda la empresa y su personal. Sirve como recordatorio constante del "por qué" que subyace al propósito de su empresa: un sentimiento de estar juntos en esto; esto es por lo que estamos trabajando; esto es hacia dónde vamos. Piense en un barco que navega hacia una costa lejana. Para llegar a su destino, tiene que adaptar constantemente su rumbo, a veces incluso virar, pero nunca acabará yendo a donde le lleve el viento, encontrándose sin recursos en medio del océano.
Muchas organizaciones no tienen una dirección a largo plazo más allá del crecimiento continuo y el aumento de valor. Compárese con Tony Chocolonely: "nuestro objetivo general es lograr el fin de la esclavitud en la industria del chocolate, y una vez que hayamos alcanzado, daremos una gran fiesta de celebración y podremos cerrar el negocio con toda seguridad".
ACCIÓN ORIENTADA AL CORTO PLAZO
Mientras tanto, la creación de empresas, la innovación y el espíritu empresarial requieren una toma decisiones constante e incesante que determina el impulso y el progreso. Pensemos en las decisiones sobre diseño de productos, tecnología, asignación de recursos, marketing, acuerdos de colaboración, contratación y reacciones ante acontecimientos externos. Estas situaciones son siempre complejas e inciertas, con información incompleta y perspectivas plagadas de falsos supuestos, perfectamente preparadas para nuestra tendencia natural a hacer una pausa antes de tomar cualquier decisión. Al fin y al cabo, cuando se conduce en medio de una espesa niebla, la tendencia es levantar el pie del acelerador o incluso circular por el arcén.
Sin embargo, el problema de ir muy despacio o no ir en absoluto es que no se llega a ninguna parte. Puedes quedarte atascado, paralizado en medio de la espesura, mientras otros ya han encontrado el camino hacia el otro lado y avanzan a plena luz del sol. Así que lo esencial es seguir tomando decisiones que mantengan el progreso, proporcionen un aprendizaje rápido y desentrañen las suposiciones erróneas sin naufragar del todo.
SUPERAR LA BRECHA DE LA ANSIEDAD A MEDIO PLAZO
Para avanzar en medio de la incertidumbre, se necesita una jerarquía eficaz o un proceso (o ambas cosas). La jerarquía (con la dictadura como forma extrema) es una manera eficaz de tomar decisiones rápidas, con la responsabilidad del líder de tomar las decisiones correctas. La mayoría de las empresas de nueva creación o de innovación de vanguardia se organizan a través de esta estricta jerarquía, a menudo con el fundador llevando la voz cantante. Como dice el refrán: "no hay pueblo, ni ciudad, con una estatua por comité".
En lugar de confiar en la dictadura de arriba abajo, algunas organizaciones tienen un proceso para la toma rápida de decisiones en condiciones de incertidumbre. Esta es la forma más segura de obtener grandes resultados y construir una organización que empodere a sus miembros y libere la creatividad. Estas organizaciones se basan en gran medida en un lenguaje común, valores comunes, un sentido común de hacia dónde se dirigen, y tienen normas estrictas de decisión: quién puede decidir sobre qué, a quién consultar, y cómo y cuándo escalar. Cuanto más clara sea la visión a largo plazo y más sólidos sean los valores comunes, mejor podrá actuar la organización de forma descentralizada.
El enfoque dinámico ofrece suficiente proceso y estructura, sin que la gente se asuste de que el progreso no sea lineal. Por ejemplo, en un proyecto reciente de atención sanitaria a poblaciones con bajos ingresos en EE.UU., un proyecto para conseguir que los nuevos afiliados visitaran a un médico de atención primaria se puso patas arriba por las entrevistas con hombres sin hogar que insistían en que visitar a un médico cuando se está sano es un despilfarro, mientras que ir al servicio de urgencias tiene mucho más sentido. En respuesta, el equipo de diseño pasó de diseñar un nuevo servicio clínico de atención primaria a un servicio ad hoc más descentralizado. ¿Por qué lo hicieron? Tenían una visión clara y el compromiso de intentar atender a su población lo mejor posible.
Las empresas y los líderes de éxito utilizan los procesos más adecuados al reto que afrontan. En proyectos de innovación o con resultados inciertos, el proceso de diseño centrado en el ser humano tiene sentido: rápido, suelto, impulsado por la comprensión de las necesidades de las personas, la creación rápida de prototipos, los pivotes y las múltiples iteraciones.
Lo común en estos proyectos es un sentido compartido del propósito y un sólido conjunto herramientas la para cualquier reto. Pero quizá el ingrediente más importante sea capacitar a los equipos de un proyecto: las empresas de éxito dan una trayectoria general, pero se desprenden de la compulsión de microgestionar, dando a los equipos y los directivos de nivel bajo medio mucha libertad para trazar sus propios rumbos hacia orilla. Compárelo con el papel de un director orquesta. Los grandes directores de orquesta dan instrucciones generales -explican los músicos la orilla a la que se dirigen-, pero también saben cuándo dar instrucciones muy concretas a un músico en particular. Microgestionar la articulación, el tono y el volumen de cada intérprete no logrará la visión del director y alienará a todos los músicos.
Las organizaciones eficaces acaban centrándose dinámicamente en la visión largo plazo, que proporciona organización su objetivo, y en las acciones a corto plazo que permiten tomar decisiones rápidas en equipo -sin arriesgarlo todo- que mantienen a la organización orientada hacia el objetivo.
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IMAGEN: Bruno Ticianelli en Pexels
