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El futuro del trabajo

En todo Estados Unidos las organizaciones están lidiando con la escasez de mano de obra inducida por el COVID-19, y que ahora se ha acuñado como la Gran Dimisión. Los informes laborales muestran que sólo en septiembre de 2021, 4,3 millones de estadounidenses presentaron su renuncia. Esto fue una señal de que muchas personas -especialmente en industrias con salarios bajos, beneficios escasos o nulos, y horarios de trabajo potencialmente perturbadores y no tradicionales- están buscando darle la vuelta al guión y encontrar un trabajo que se adapte a su vida, y no al revés.

 

Traducido y adaptado del original "The Future of Work", por Maggie Sassen el blog de Talent Smart EQ

 

TRABAJO Y TECNOLOGÍA

Las organizaciones están respondiendo a este éxodo de dos maneras principales. Algunas empresas están aumentando los salarios, añadiendo prestaciones y beneficios, e intentando replantear esos puestos de trabajo. Otras empresas están asumiendo riesgos calculados e invirtiendo en tecnología de automatización. En lugar de intentar atraer a los empleados de primera línea con mejores condiciones de trabajo y oportunidades, están invirtiendo en tecnología que puede hacer el mismo trabajo.

La automatización no es nada nuevo. Hace casi una década, la industria del periodismo empezó a experimentar con la automatización. Associated Press, una de las mayores organizaciones de recopilación de datos, empezó a utilizar robots para escribir artículos. Llegó a un acuerdo con Automated Insights, una empresa tecnológica estadounidense especializada en software de generación de lenguaje natural. El software fue capaz de convertir los grandes datos en informes de ganancias corporativas legibles. Estos informes sustituyeron la necesidad de contar con analistas de datos y podían producir informes diez veces más rápido que un analista humano. Hoy en día, la IA es una parte común de la industria del periodismo.

La novedad es la rapidez con la que la pandemia ha acelerado el ritmo de estas tecnologías en otras industrias y la rapidez con la que la mayoría de nosotros probablemente se verá afectada por la IA, los robots y la automatización en nuestro trabajo.

 

EL ROL DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

Kevin Roose, autor y reportero tecnológico del New York Times, habla en su Ted Talk de su investigación sobre el futuro de la tecnología y el trabajo.

"Lo más inquietante que aprendí en mi investigación es que nos hemos estado preparando para el futuro exactamente de la manera equivocada. Durante años, la sabiduría convencional ha sido que si la tecnología es el futuro, tenemos que acercarnos lo más posible a la tecnología. Le dijimos a la gente que aprendiera a codificar, que estudiara habilidades duras como la ciencia de los datos, la ingeniería y las matemáticas..... Pero lo que aprendí fue esencialmente lo contrario. En lugar de intentar competir con las máquinas, deberíamos intentar mejorar nuestras habilidades humanas. Cosas que solo las personas pueden hacer: compasión, pensamiento crítico, valor moral. Cuando tratamos de hacer nuestro trabajo, deberíamos intentar hacerlo de la forma más humana posible".

A lo que Kevin se refiere es a la inteligencia emocional. Una gran parte de lo que las máquinas no pueden hacer -nuestra clara ventaja humana- es la capacidad de ser humanos. Consideremos lo que muchos padres trabajadores aprendieron sobre el valor de la escuela y, en particular, de los profesores, durante la pandemia. Los profesores son responsables del diseño de las lecciones, la elaboración de los materiales, la elaboración de los exámenes, las calificaciones, todas ellas cosas que podrían ser automatizadas por la tecnología. Sin embargo, gran parte de lo que hace a un gran profesor es la capacidad de ser humano con nuestros hijos. Los profesores leen la energía y el estado de ánimo de los niños. Escuchan con atención y ayudan a los alumnos a afrontar situaciones con sus propios sentimientos y con otros niños. Hacen buenas preguntas. Los grandes profesores guían a los alumnos para que descubran lo que se les da bien y para que gestionen las cosas que no les salen de forma natural.

 

UN ENFOQUE DEL TRABAJO CENTRADO EN EL SER HUMANO

Se podría argumentar que ciertos trabajos -maestros, personal sanitario a domicilio, terapeutas, enfermeras, entrenadores- requieren una Inteligencia Emocional bien desarrollada, mientras que los trabajos técnicos o funcionales (por ejemplo, contable, mecánico, etc.) o incluso ciertas industrias (por ejemplo, finanzas) no necesitan esa habilidad. No estoy de acuerdo. El futuro del trabajo debe adoptar un enfoque de los puestos de trabajo centrado en el ser humano, porque hay un ser humano en el centro. ¿Cómo podemos empezar a pensar en los "modales" de los individuos, pero también de las organizaciones?

En una entrevista con Kevin Roose, la presentadora del podcast Manoush Zomorodi preguntó:

"Hablemos de cómo construimos realmente la próxima era de la mano de obra, porque de lo que usted habla es de un tipo diferente de formación. Se trata de hacer hincapié en la inteligencia emocional: ¿cómo se enseña eso? Lo que me preocupa es que algunas personas introvertidas o tímidas [o no tan encantadoras] puedan quedarse atrás de alguna manera en una fuerza de trabajo centrada en las emociones."

 

¿QUÉ ES LO QUE ESTA PREGUNTA DESTACA?

Esta pregunta pone de relieve varias cosas importantes. En primer lugar, la inteligencia emocional es un tipo de entrenamiento diferente, y se puede enseñar. Es una habilidad; es un músculo que se puede entrenar y, si se hace con la intención y el apoyo adecuado (por ejemplo, retroalimentación, compañeros de responsabilidad, entrenadores), puede convertirse no sólo en un activo, sino en un diferenciador. Las organizaciones pueden y deben invertir en este tipo de formación y en el apoyo necesario para convertirla en una prioridad. A diferencia de la formación técnica, como aprender a utilizar una nueva plataforma de software o una nueva pieza de maquinaria, la formación en inteligencia emocional requiere que uno mire dentro de sí mismo y se entienda primero como persona, y eso puede ser un trabajo duro. Para algunos de nosotros, hablar de nuestras propias emociones y gestionarlas, conectar con la gente, reconocer los estados de ánimo y preocuparse por las emociones de los demás resulta más natural. Para muchos de nosotros, requiere trabajo.

Ser introvertido no significa que no puedas ser hábil en inteligencia emocional. Sólo significa que requiere más energía para ti que para alguien con preferencia por la extroversión u otras preferencias o habilidades naturales.

Por ejemplo, Gina. Gina tiene una inclinación introvertida. Tiende a reflexionar primero y luego a compartir su perspectiva en las reuniones. Si le dieran a elegir, optaría por una tarde tranquila con un libro o por ir de excursión en solitario. Prefiere conectarse en profundidad con una o dos personas en lugar de estar en un grupo grande. Gina también tiene bajas necesidades interpersonales cuando se trata de sus relaciones. Es muy selectiva en cuanto a las personas con las que pasa su tiempo. No necesita pasar tiempo con mucha gente aparte de su pareja y un par de amigos íntimos.

 

BUSCANDO EL EQUILIBRIO

Gina también es socia senior de marketing y acude a 10 conferencias y ferias al año. En estos eventos se espera que trabaje en el stand de la empresa, que haga presentaciones y que haga contactos. En cada evento se relaciona con docenas, si no cientos, de vendedores, compradores y colegas. Gina es siempre el miembro más exitoso de su equipo en estos eventos. Se va con la mayor lista de clientes potenciales cualificados, recibe excelentes comentarios de los patrocinadores del evento sobre su capacidad de respuesta y recibe comentarios elogiosos de los asistentes a la conferencia sobre sus presentaciones. Tiene una red de contactos muy diversa dentro del sector y utiliza estos eventos para profundizar en las relaciones existentes y fomentar otras nuevas. Gina también es experta en hacer presentaciones entre personas que tienen intereses comunes y que podrían formar posibles asociaciones comerciales. ¿Cómo es esto posible? Porque se conoce a sí misma y trabaja en ello.

Gina se prepara para estos eventos en las semanas previas centrándose en el autocuidado y haciendo lo que necesita para tener la energía necesaria para dar lo mejor de sí misma. Sale a correr todas las mañanas del evento para disponer de tiempo y tranquilidad para estar "encendida" durante el día. A continuación, se esfuerza durante todo el día en estos diversos entornos, para poder tener éxito y utilizar esas habilidades para conseguir lo que ella y su organización necesitan. Cuando entra en el ascensor cada noche para volver a su habitación de hotel, las puertas se cierran, exhala, se siente reconfortada porque no hay nadie más con quien hablar por la noche, y empieza a prepararse mentalmente para lo que necesitará para estar en su mejor momento al día siguiente.

Es un trabajo y, para Gina, vale la pena.

 

AUTORA

Dra. Maggie Sass. Como vicepresidenta ejecutiva de investigación aplicada en TalentSmartEQ, Maggie es una apasionada de la defensa de la plataforma de datos de evaluación de la empresa, dirigiendo la evolución de las ofertas de la suite de evaluación de la Inteligencia Emocional, y colaborando con las ventas para ayudar a traducir la investigación en soluciones prácticas y escalables para los clientes. Maggie cree que la Inteligencia Emocional es más importante que nunca para los individuos, los equipos y las organizaciones para crear lugares de trabajo inclusivos en los que los individuos puedan ser su auténtico yo y para ayudar a las organizaciones a ofrecer valor a los clientes y a los accionistas.

IMAGEN: Bermix Studio en Unsplash

 

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El Metaverso para mi empresa

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UN POCO DE HISTORIA DEL METAVERSO Y SUS PRECEDENTES

Fuera de los círculos interesados, hasta que Facebook cambió su nombre por Meta en 2021 apenas nadie hablaba del Metaverso como tal.

Esta palabra, compuesta por la griega Meta (=más allá) y “Universo”, significa literalmente “más allá del universo”. Lo que sea que eso signifique. Lo cierto es que el término lo utilizó por primera vez el escritor de ciencia-ficción Neal Stephenson en su obra de 1992 “Snow Crash”. En ella presentaba el metaverso como una especie de sistema global de realidad virtual. Desde entonces, los mundos virtuales inmersivos e interconectados se han convertido en un pilar de la ciencia ficción.

Ya en 2003 apareció “Second Life”, de la mano de Philip Rosedale y su empresa Linden Lab. Llegó a tener 1.100.000 avatares en el año 2007. En este mundo virtual se podía, y aún se puede, interactuar con otros residentes mediante un avatar, establecer relaciones sociales, participar en diversas actividades tanto individuales como en grupo y crear y comercializar con propiedades virtuales a través de su moneda virtual, llamada linden. En 2017 presentó su proyecto Sansar como una evolución de Second Life.

Su intención es competir con el proyecto de Mark Zuckerberg del que tanto hoy hablamos. Hasta muestra cómo sería un concierto en directo o un evento en Youtube.

 

ENTONCES, ¿QUÉ ES EL METAVERSO?

Dicho de una forma sencilla, es una nueva forma de conectarnos con Internet. Todo un nuevo mundo de experiencias e interacciones con otros humanos a través de sus avatares, en entornos imaginados o que reproducen otros ya existentes en el plano físico.

Pensemos en el camino que estamos andando hacia un mundo realmente virtual:

  1. Folletos en papel. Los de toda la vida que se quedan pegados al parabrisas del coche cuando llueve.
  2. Páginas web estáticas -su contenido apenas cambia y no es posible interactuar con ellas más allá de ponerse en contacto. Es básicamente un folleto digital.
  3. Páginas web dinámicas -el contenido cambia con frecuencia y sí es posible la interacción. Por ejemplo son las tiendas online, encuestas, atención al cliente, foros de soporte técnico, posibilidad de suscribirse o de comentar los contenidos, …
  4. Realidad Aumentada -combina las imágenes reales y la información vinculada a ellas que está en Internet. Se usa mucho en el diseño industrial (coches y otras máquinas), en la telemedicina, en los juegos (Pokémon Go) o la formación, por ejemplo.
  5. Realidad Virtual -un paso más allá de la aumentada. Hacen falta dispositivos ópticos que nos permiten “meternos” en ese mundo totalmente virtual, y que puede ser ficticio (un viaje estelar o a mundos imaginarios) o relacionado con algo existente, como las visitas virtuales a museos y cada vez más videjuegos inmersivos.

El siguiente paso sería el Metaverso, en el que los avatares de las personas físicas interactúan entre ellos mientras se mueven por entornos generados por ordenador, pudiendo hacer casi todo lo que hacemos en el mundo físico. Desde participar en una manifestación y hablar con otros manifestantes a ligar con quien tenemos al lado en un concierto o en una excursión a Saturno.

 

OPORTUNIDADES DE NEGOCIO QUE OFRECERÁ EL METAVERSO

Dado que el Metaverso es la fusión del mundo real con el virtual, lo lógico es echar un vistazo a lo que hacemos presencialmente y estudiar cómo -si fuera posible/conveniente) duplicarlo virtualmente.

Por ejemplo, las obras de arte digitales NFT (Non Fungible Tokens). Ya no es necesario que la creación esté físicamente en un sitio, ni que haya certificados que demuestren tanto su originalidad como su autoría y propiedad. Ahora, estos datos están guardados por la tecnología blockchain, que es la misma que soporta las criptomonedas como el Bitcoin o el Ethereum. En 2021 se subastó el collage NFT "Everydays: The First 5000 Days" por 69,3 millones de dólares.

Otras posibilidades de negocio en el metaverso se corresponden perfectamente con las del mundo físico:

  • Compraventa de cosas, desde terrenos o estabecimientos a ropa, mobiliario  o coches, por ejemplo.
  • Publicidad
  • Inversión en acciones de mercados bursátiles virtuales
  • Creación (igual que la promoción de viviendas de ladrillo) de edificios e instalaciones
  • Exhibiciones y ferias virtuales, con sus stands y la búsqueda de contactos profesionales inherentes a esa actividad.

La lista es tan larga como puedas imaginar… y se ampliará con actividades y oportunidades que hoy aún desconocemos y que se irán viendo.

En cualquier caso, no lo esperes de pie. Faltan unos añitos.

 

REFLEXIONES FINALES SOBRE EL METAVERSO Y LA EMPRESA -SOBRE TODO LA PYME

Para empezar, aún no existe del todo así que calma. Se estima que aún faltan entre 7 y 10 años para que empiece a madurar y convertirse en un mundo paralelo al físico.

Pero sí que es posible entrenarse para ese nuevo mercado.

  • Respecto de los pasos que median entre el folleto de imprenta y la realidad aumentada, ¿dónde está tu negocio? Porque si ni siquiera tienes una web medio decente ya puedes ir encargando una.
  • -¿Tienes claro, bien claro, quién es tu cliente y dónde está tu nicho de negocio? Hagas lo que hagas para avanzar hacia el aprovechamiento del mundo virtual, empieza por saber a quién vendes. Luego ya verás dónde encontrarlo.
  • -¿Quieres tener una buena idea de lo que será el Metaverso? Pues
    • lee el libro “Ready Player One”, de Ernest Cline. Personalmente lo disfruté enormemente. También puedes ver su película, dirigida por Steven Spielberg en 2018.
    • juega a Fortnite o World of Warcraft. Ambas plataformas tienen hoy muchos elementos del Metaverso como la interacción de los personajes, la compraventa de poderes o herramientas.
    • si no la has visto aún, la película "Matrix" (1999) te dará una magnífica idea. "Avatar" (2009) es un buen complemento.

 

Como decíamos al comienzo, ni Facebook/Meta esperan sacarle rentabilidad a corto-medio plazo. Lo que tiene por delante es una inversión de miles de millones de dólares para ir dándole forma y ver cómo sacarle rendimiento económico... y poder.

Así que la mayoría de las empresas de hoy seguirán trabajándose el día a día aunque preparando el futuro y siguiendo las novedades y avances de la tecnología relacionada. Buscando innovaciones en su modelo de negocio o vigilando las señales de que hay que introducir cambios. De todas formas, lo importante es ver que tus clientes también están pensando en pasarse por las calles y espacios del Metaverso y, como siempre, evolucionar para adaptarnos y poder acompañarlos también en el mundo virtual.

 

AUTOR

Alberto Losada Gamst. Consultor de empresas especializado en la inteligencia colaborativa y la gestión de las ideas. Escritor de artículos y ponente sobre creatividad e innovación, comunicación en las empresas y repensamiento de nuestras actividades.

Como formador especializado en habilidades de comunicación e innovación en las organizaciones, he impartido talleres en más de 30 empresas (muchas de las cuales han repetido con nuevos grupos) y más de 1.300 participantes, tanto presencialmente como online. Y en todas las ocasiones he aprendido mucho de todos. ¡Gracias por ello!

IMAGEN: iStock

 

 

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Estos 4 cambios de paradigma definirán la próxima década

 

El estadístico George Box señaló que "todos los modelos son erróneos, pero algunos son útiles". Se refería a que creamos modelos como representaciones simplificadas de la realidad. Son meras herramientas y nunca deben confundirse con la realidad misma. Por desgracia, eso es mucho más fácil de decir que de practicar.

 

Traducido y adaptado del original "These 4 Paradigm Shifts Will Define The Next Decade", por Greg Satell en Digital Tonto

 

Con demasiada frecuencia, los modelos adquieren la ilusión de la realidad. Se nos enseña, primero en la escuela y luego en el trabajo, a utilizar modelos para tomar decisiones. La mayoría de las veces los modelos se acercan lo suficiente a la realidad como para que no nos demos cuenta de la discrepancia. Otras veces nos damos cuenta de que el modelo está equivocado, pero lo descartamos como un caso inusual o una anomalía.

Sin embargo, el mundo real siempre está cambiando. Así que los modelos tienden a equivocarse más -y por tanto a ser menos útiles- con el tiempo. Con el tiempo, los modelos que antes eran útiles se vuelven engañosos y sufrimos un cambio de paradigma. Hoy en día, cuando experimentamos un periodo de enormes cambios, tenemos que desaprender los viejos modelos y sustituirlos por otros nuevos. También serán erróneos, pero esperemos que sean útiles.

 

1. DE CADENAS DE VALOR A ECOSISTEMAS

La visión dominante de la estrategia en el siglo XX se basaba en las ideas de Michael Porter sobre la ventaja competitiva. En esencia, sostenía que la clave del éxito a largo plazo era dominar la cadena de valor maximizando el poder de negociación entre proveedores, clientes, nuevos participantes en el mercado y bienes sustitutivos.

Sin embargo, los mercados actuales son mucho más rápidos, están más interconectados y son más complejos que cuando Porter formuló sus ideas sobre la ventaja competitiva. En una economía de la información en rápida evolución, las empresas dependen cada vez más de los ecosistemas para competir. Esto cambia drásticamente el juego.

Los ecosistemas son no lineales y complejos. El poder emana del centro en lugar de la parte superior de la cadena de valor. El poder emana del centro en lugar de la cima de la cadena de valor. En un mundo impulsado por la red, hay que ampliar y profundizar continuamente los vínculos con otras partes interesadas dentro del ecosistema. Así es como se accede a recursos como el talento, la tecnología y la información.

Pensemos en la revolución de la movilidad que está perturbando la industria del automóvil. En una época anterior, los gigantes del automóvil habrían tratado de utilizar su influencia en el mercado para dominar a los nuevos actores en un intento de preservar su posición. Ahora, sin embargo, están creando asociaciones con empresas tecnológicas, startups y otras para innovar de forma más eficaz en este espacio.

Aún más impresionante ha sido el esfuerzo global para luchar contra la crisis del Covid, en el que una colaboración sin precedentes entre gobiernos, grandes empresas farmacéuticas, startups innovadoras y científicos académicos desarrolló una vacuna que salva vidas en un tiempo récord. Durante años se han realizado esfuerzos similares, aunque incipientes.

 

2. DE LA MAXIMIZACIÓN DEL PODER DE NEGOCIACIÓN A LA CREACIÓN DE RESILIENCIA Y CONFIANZA

Las ideas de Porter dominaron el pensamiento de la estrategia empresarial durante décadas, pero tenían un defecto fatal que no siempre era obvio. Pensar en términos de cadenas de valor es viable cuando la tecnología es relativamente estática, pero cuando el mercado evoluciona rápidamente puede dejarnos fuera de importantes ecosistemas y disminuir en gran medida nuestra capacidad de competir.

Un informe de Accenture Strategy en el que se analizaban más de 7.000 empresas descubrió que la propia confianza se está convirtiendo cada vez más en una ventaja competitiva. Al evaluar la agilidad competitiva, descubrió que la confianza "impacta desproporcionadamente en los ingresos y el EBITDA". Lo cierto es que para competir eficazmente es necesario crear profundos lazos de confianza en todo un complejo ecosistema de partes interesadas.

Si siempre buscas maximizar tu poder de negociación, es probable que te aísles de información y capacidades importantes que necesitarás para competir con eficacia. Esta es una de las razones por las que la Business Roundtable, un influyente grupo de casi 200 directores generales de las mayores empresas de Estados Unidos, emitió una declaración en la que descartaba la vieja noción de que el propósito de una empresa es únicamente crear valor para los accionistas, en favor de un enfoque más amplio de las partes interesadas.

Es a través de la creación de lazos de confianza que una empresa puede crear resistencia. Si se considera que una empresa es digna de confianza, puede recurrir a la buena voluntad de los clientes, los empleados, los socios y las comunidades para ayudarla a superar un acontecimiento perturbador. Si, por el contrario, es vista como codiciosa y depredadora, todo se vuelve mucho más difícil. Tenemos que aprender a reconstruir la confianza.

 

3. DE AGILIDAD VERTICAL A AGILIDAD HORIZONTAL

Durante los últimos 50 años, la innovación ha estado impulsada en gran medida por nuestra capacidad de meter más transistores en una oblea de silicio. Eso es lo que nos ha permitido duplicar la potencia de nuestra tecnología cada 18 meses aproximadamente y ha dado lugar al flujo continuo de nuevos productos y servicios que salen de las organizaciones innovadoras.

Tal vez no sea sorprendente que en las últimas décadas la agilidad se haya convertido en un atributo competitivo definitorio. Dado que los fundamentos de la tecnología digital se han comprendido tan bien, gran parte del valor se ha desplazado a las aplicaciones, en lugar de a las tecnologías fundamentales y a aspectos como el diseño y la experiencia del usuario. Sin embargo, esto cambiará en los próximos años.

En las últimas décadas, la agilidad ha significado en gran medida avanzar cada vez más rápido por un camino predeterminado. En las próximas décadas, sin embargo, la agilidad adquirirá un nuevo significado: la capacidad de explorar múltiples dominios a la vez y combinarlos en algo que produzca valor. Tendremos que aprender a ir más despacio para conseguir impactos mucho mayores.

En las próximas décadas nos esforzaremos por adaptarnos a una era postdigital y tendremos que replantearnos las viejas nociones sobre la agilidad. Para ganar en esta nueva era de la innovación tendremos que hacer mucho más que movernos rápido y romper cosas.

 

4. DE BITS A ÁTOMOS

En The Rise and Fall of American Growth, el economista Robert Gordon sostiene que el rápido crecimiento de la productividad que Estados Unidos experimentó entre 1920 y 1970 es en gran medida cosa del pasado. Aunque puede haber breves rachas de crecimiento, como las de finales de los 90, no es probable que veamos un periodo de progreso sostenido en breve.

Una de las razones que aduce es que, mientras que innovaciones anteriores como la electricidad y el motor de combustión interna tenían amplias implicaciones, el impacto de la tecnología digital ha sido sorprendentemente estrecho. La evidencia lo confirma. Vemos, parafraseando a Robert Solow, la tecnología digital prácticamente en todas partes, excepto en las estadísticas de productividad.

Sin embargo, hay indicios de que el futuro será muy diferente al pasado. La tecnología digital está empezando a impulsar nuevas áreas en el mundo físico, como la biología sintética y la ciencia de los materiales, que ya están teniendo un profundo impacto en campos de gran potencial como la investigación médica, la energía renovable y la fabricación.

Es demasiado fácil quedarse atrapado en los viejos paradigmas. Cuando el progreso está impulsado por el rendimiento de los chips y el aumento de las capacidades de los programas informáticos, tendemos a juzgar el futuro según esos mismos criterios. Lo que a menudo se nos escapa es que los paradigmas cambian y que los retos -y las oportunidades- del futuro serán probablemente muy diferentes.

En una época de disrupción, la única estrategia viable es adaptarse.

 

AUTOR

Greg Satell es un experto en transformación y cambio, conferenciante internacional y autor del bestseller Cascades: How to Create a Movement that Drives Transformational Change. Su anterior trabajo, Mapping Innovation, fue seleccionado como uno de los mejores libros de negocios de 2017. Puedes saber más sobre Greg en su página web, GregSatell.com y seguirlo en Twitter @DigitalTonto

IMAGEN: Sasin Tipchai en Pixabay

 

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Qué es la Economía de Bajo Contacto

 

Cómo la crisis de Covid-19 de 2020 está dando forma a una nueva generación de comportamientos de consumo.

El término Economía de Bajo Contacto ("Low Touch Economy") se refiere a la forma en que las empresas de todo el mundo se han visto obligadas a operar para tener éxito como resultado de Covid-19.

 

Traducido y adaptado del original "What is the Low Touch Economy?" , por Jennifer en el blog de Board of Innvation

 

LA SOCIEDAD ES INMENSAMENTE ADAPTABLE CUANDO TIENE QUE SERLO

Bienvenidos a la economía de bajo contacto. Se espera que el aislamiento forzado y las restricciones de distanciamiento social, puestas en marcha durante la crisis sanitaria de Covid-19, tengan un efecto duradero en el mundo tal y como lo conocemos. O mejor dicho, tal y como lo conocimos en su día.

En tan solo unas semanas, la sociedad ya ha sufrido una importante revisión en la forma de vivir y trabajar de las empresas y los ciudadanos. Es realmente impresionante la capacidad de adaptación de la humanidad cuando lo necesita.

Pero con cada día que pasa y con cada poco de tiempo extra que se añade a nuestro confinamiento, nos resulta cada vez más difícil volver a las cosas como eran antes.

Eso no quiere decir que este nuevo mundo sea mejor o peor. Sólo diferente. Muchos de los comportamientos inducidos por el aislamiento se convierten en hábitos arraigados que dan paso a todo un nuevo conjunto de normas sociales. Durante este período de afluencia, algunas empresas prosperarán en este cambio y alcanzarán un éxito acelerado, mientras que otras lucharán por encontrar su equilibrio en todo el caos.

Sea como sea. A todos nos espera un periodo de aprendizaje rápido, marcado por muchos altibajos e incertidumbre económica.

Bienvenidos a la economía del "Low Touch".

 

LOS PRÓXIMOS AÑOS ESTARÁN MARCADOS POR LA CRISIS ACTUAL

¿Recuerdas cuando el apretón de manos era la forma estándar de saludo? Desde que tenemos uso de razón, el apretón de manos ha servido para transmitir confianza entre amigos, colegas e incluso desconocidos. Pero en medio de la actual crisis sanitaria mundial, quizá sea el momento de examinar un nuevo gesto estándar.

La economía de bajo contacto irá mucho más allá del habitual apretón de manos . Podemos esperar que las normas que impulsen el cambio tengan también repercusiones a corto y largo plazo en los consumidores y la economía.

economia de bajo contacto

Y con una vacuna aún lejana en el horizonte (este artículo se escribió en los primeros meses de la pandemia, N. del T.), no deberíamos acomodarnos demasiado. Abróchese el cinturón. Va a ser una montaña rusa de pruebas y errores, mientras nuestros gobiernos intentan llevar a la sociedad a un lugar en el que estemos preparados para la recuperación.

 

18-24 MESES PARA VOLVER A LA NUEVA NORMALIDAD. PREPÁRATE.

La crisis sanitaria desencadena una serie de réplicas que afectarán a la forma en que los consumidores y las empresas interactúan entre sí. Podemos esperar una serie de oleadas de medidas posteriores. El siguiente escenario ofrece un ejemplo de lo que podría ser el próximo periodo.

las olas del bajo contacto en la sociedad

La crisis sanitaria desencadena una serie de réplicas que afectarán a la forma en que los consumidores y las empresas interactúan entre sí. Podemos esperar una serie de oleadas de medidas posteriores. El siguiente escenario ofrece un ejemplo de lo que podría ser el próximo periodo.

 

¿Y QUÉ DEBERÍAN HACER LAS EMPRESAS MIENTRAS TANTO?

La economía necesita improvisar para mantener a flote a las empresas, tanto grandes como pequeñas, y para ello hay que repensar y rediseñar el valor que se intercambia entre las empresas y los consumidores.

En caso de que no esté seguro de por dónde empezar, Board of Innovation ha desarrollado un plan de 4 pasos para ayudarle a llegar a una estrategia procesable.

Paso 1 - Evaluar el impacto
No nos lancemos directamente a hacer predicciones de las que nadie puede estar seguro. Empiece por analizar con detenimiento todas las formas en que su empresa ha sentido el efecto de la economía Low Touch hasta la fecha. A continuación, empiece a comprender el impacto que ha tenido en su cadena de suministro, su industria, sus consumidores y, por último, la sociedad en general.

 

Paso 2 - Desarrollar la estrategia
Dicen que la historia se repite. Comience por comprender cómo se han desarrollado crisis económicas similares en el pasado para su sector y, a continuación, utilice esas enseñanzas para prever los numerosos escenarios potenciales que podrían desarrollarse en el contexto actual. Pregúntese "qué tengo que hacer para crecer en cada uno de estos escenarios" y "en qué aspectos de mi cartera debo apoyarme". El siguiente marco de Board of Innovation puede ayudarle a desarrollar estos escenarios futuros y servir de punto de partida para sus estrategias preferidas.

esquema del impacto de la economía de bajo contacto

 

Paso 3 - Tomar la iniciativa
Somos conscientes de que hay mucha presión para mitigar los riesgos actuales, pero le aconsejamos encarecidamente que empiece a planificar la siguiente fase. Sobre todo porque podemos suponer con seguridad que los próximos años estarán salpicados de réplicas de la economía que habrá que tener en cuenta continuamente. Muchos de los sectores que se han mantenido estables durante décadas están ahora muy abiertos a dar un giro. Los que se muevan con rapidez y decisión serán los que acaben ganando. ¿Qué cambios rápidos puede hacer? ¿Cómo puede llenar su cartera de innovaciones? ¿Qué aspecto tiene su hoja de ruta de fusiones y adquisiciones para captar el crecimiento no orgánico del mercado?

 

Paso 4 - conseguir que ocurra

Aproveche el nuevo orden mundial para cuestionar todas las normas empresariales anteriores. Todas las reglas están fuera de lugar. Prueba una forma de trabajar más ágil realizando sprints semanales con equipos remotos, lanza una nueva propuesta o modelo de negocio, contrata a un líder de crecimiento con las habilidades necesarias para ejecutar tu plan estratégico.

 

LA INCERTIDUMBRE CONTINUARÁ, PERO TAMBIÉN LAS OPORTUNIDADES

Nadie puede predecir el futuro: sólo podemos prepararnos para él. Por eso le advertimos que debe trazar varios escenarios: el bueno, el malo y el feo, mientras navega hacia lo que es más probable que ocurra.

Recuerde que la economía de Bajo Contacto seguirá creciendo y cambiando, especialmente mientras nos preparamos para las próximas olas de incertidumbre (por ejemplo, el calentamiento global, las guerras por el precio del petróleo, el aumento del nacionalismo, una recesión inminente). También habrá réplicas en la macroeconomía y la geopolítica que habrá que tener en cuenta.

Pero si esta crisis nos ha enseñado algo, es que incluso en nuestros momentos más oscuros, cuando nos vemos obligados a evitar nuestra necesidad de conexión y contacto, los seres humanos son resistentes y el mundo siempre encontrará una forma de brillar.

 

AUTORA

Jennifer Tsitsopoulos. Es la Directora de Estrategia de Innovación y Diseño Empresarial en Board of Innovation

Dice en su perfil de Linkedin de sí misma que "Vivo en la intersección de la visión y la previsión, el posicionamiento de la marca y la innovación, todo ello con el deseo de hacer realidad hoy las posibilidades del mañana.

IMAGEN: la del artículo original

 

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Ser una empresa inteligente

 

Atrás van quedando los tiempos de las organizaciones rígidas y jerarquizadas, esas en las que la acción de cada individuo se limita estrictamente a su puesto de trabajo. Y nada más. Esa característica que hoy asemejaríamos a una severa artritis organizacional se ve hoy como un problema y una desventaja respecto de otros modelos más flexibles.

Han llegado los tiempos de la colaboración, del compromiso con las organizaciones en las que uno trabaja y, esperemos, prospera y crece personal y profesionalmente.

Bienvenidos al concepto de Organizaciones y Empresas Inteligentes.

¿Qué son? Pues aquellas que se comportan como un organismo vivo, cuyos órganos trabajan en sintonía para mantener la vida. Tiene sentidos que captan la información de su entorno, mente que procesa esa información, tiene consciencia de lo que está pasando internamente, una voluntad de buscar una vida mejor y un cuerpo para ejecutar las decisiones que interese para mejor interactuar con el mundo exterior.

Por supuesto que se mantienen las especializaciones: contabilidad, Marketing, Ventas, Logística o Mantenimiento. La diferencia es que esa especialización no equivale a compartimentación y aislamiento respecto del resto de los departamentos y colegas. Siendo sus responsabilidades las que la empresa le asigne, ahora el marco de visión es mucho mayor: es toda la empresa, es sus relaciones internas, su cambiante entorno, lo que lleva a una actitud mucho más comprometida con los fines comunes y proactiva en su dinámica.

Dejamos atrás la cultura de la queja para pasar a la cultura de la propuesta.

 

CÓMO RECONOCER UNA EMPRESA INTELIGENTE

Más que una simple lista de características de una organización inteligente, lo que haremos será sugerir qué aspectos debemos contemplar para darnos cuenta de que estamos ante una. Y de qué deberíamos hacer para convertirnos en una empresa inteligente, con futuro y con una reputación que invita a los mejores a unirse y a quedarse.

  • las Personas. La autoexigencia y compromiso son perfectamente reconocibles tanto en los equipos como en los individuos. Es eso que Senge, en su libro "La Quinta Disciplina", llama “Maestría Personal” para estar al nivel. Son conscientes de estar en un ecosistema en el que las relaciones y conexiones son constantes, y los resultados de unos y de todos depende de la calidad de la conducta y actitud de cada uno. Saben pensar de una forma crítica, cuestionando el status quo de informaciones y situaciones, para saber qué hay realmente detrás de lo que tienen ante sus ojos y adaptarse para manejarlo o aprovecharlo.
  • los Objetivos. Tienen una Visión clara y motivadora, fácil de entender y que invita a apuntarse y trabajar en esa dirección. Está preparada por quienes estén al frente de la empresa como una declaración sincera, y no se encarga al departamento de Marketing para quedar bien en una campaña en redes sociales o una Memoria anual.
  • la Información. Compartida y accesible para toda la organización. Es La Herramienta que todos saben utilizar para saber lo que está pasando, lo que puede pasar y que les sirve para tomar las decisiones más indicadas para adaptarse a los cambios y aprovechar las oportunidades que pueda haber.
  • el Aprendizaje. La formación y puesta al día en habilidades y conocimientos, es una más de las actividades habituales en una empresa inteligente. El lema “Desaprender para aprender” es una realidad, ya que se entiende que hay ideas y métodos que simplemente quedan obsoletos al surgir nuevas formas de hacer las cosas. Ese intercambio de conocimientos se hace tanto formal como informalmente. Lo normal es compartir los nuevos conocimientos, pasar la nueva información, de modo que ese aprendizaje es en realidad compartido. Como afirma Arie de Geus, "El éxito de una organización depende de la habilidad de las personas de aprender juntas y llegar así a nuevas ideas"
  • la Tecnología. Ya no se habla de "nuevas tecnologías" porque son herramientas habituales. Su uso es normal en la dinámica del día a día. La Inteligencia Artificial, por ejemplo, se irá integrando a medida que sus usos se vayan alineando con las nevesidades de la organización. Cuestiones como el trabajo remoto, los equipos virtuales y la deslocalización de actividades no serán asuntos de especial trascendencia por su habitualidad. Una empresa inteligente es, en resumen, un entorno technology friendly de la misma forma que lo podría ser respecto del medio ambiente o el desarrollo de las personas.
  • la Toma de Decisiones. es rápida, consecuencia de su organigrama relativamente simple y de pocos niveles, a lo que se suma una buena autonomía de funcionamiento en los equipos. Esta rapidez se ve apoyada por la aceptación de que sin correr algunos riesgos calculados son pocas las posibilidades de albergar un espíritu realmente innovador.
  • el Liderazgo. Más enfocado a que todos miren hacia delante, hacia ese objetivo común, y menos hacia el control de lo que se hace hoy. Menos mando y más motivación. Anima a cada persona a dar lo mejor de sí mismo, y a pensar en términos de equipo y de visión compartida. Quienes tienen responsabilidades de equipo sienten que tienen un deber de ayudar a desarrollar personas y talentos. Hablamos de gente persuasiva por su motivación, su compromiso con personas y empresa, y su ética personal y profesional.
  • la Cultura de la empresa. Es una cultura emocionante, que llega a las personas, que mueve sus corazones, que alienta el orgullo de trabajar en esa organización. Existe un Ethos reconocible en la actuación de sus personas individualmente consideradas, y en su colectivo en general. Crea y garantiza el transparente funcionamiento de canales internos de comunicación por los que fluye la información. Suele incluir la organización de eventos y acciones de ayuda a causas alineadas a las que los colaboradores se pueden apuntar como voluntarios, y que hace que la existencia de esa organización inteligente tenga consecuencias positivas más allá de su radio de influencia en el mercado económico. Refuerza las razones para que exista un auténtico sentido de la pertenencia entre sus personas. Considera el cambio y la evolución como un aspecto constante en su funcionamiento, por lo que está preparada para virar cuando cambien los vientos que afectan su presente y su futuro.
  • los Resultados. Una empresa inteligente tiene muy claro que sin rentabilidad económica no hay empresa, y que sin empresa tampoco hay empleo, riqueza, desarrollo profesional, contribución a la sociedad ni nada de nada. Da mucha importancia no solamente a la sostenibilidad económica, su primer objetivo, sino también a la humana y medioambiental en su existencia y funcionamiento.

 

CÓMO EMPEZAR A CONVERTIRSE EN UNA EMPRESA INTELIGENTE

Lo primero es formular esa Visión, cómo llegar a ella y qué recursos harían falta para conseguirlo.

El siguiente paso para evolucionar a ese tipo de organización tan parecida a un ser vivo es diagnosticar el estado actual y decidir por dónde empezar.

Y a continuación, teniendo claro lo anterior, interesa soltar lastre, librándonos de:

  • mandos intermedios bloqueantes y sordos a las ideas de sus equipos
  • procedimientos operacionales obsoletos
  • mecanismos internos que no añaden valor al cliente y estorban la innovación
  • egos fuera de lugar que solamente buscan mantener su parcelita de poder
  • mentes cortoplacistas sin visión alguna de futuro
  • comportamientos egocéntricos que perjudican la dinámica conjunta de acción
  • costumbres que ya no tienen una explicación razonable
  • inventario de productos y servicios que se han quedado atrás en el mercado
  • muros a la libre circulación de información
  • elementos zombi que, sin ser directamente perjudiciales, tampoco aportan nada.

 

EN RESUMEN

¿Quieres que tu empresa u organización tengan un mejor futuro? Pues ya estás tardando en hacer que evolucione a un modelo más inteligente. Más centrado en las personas, conocedor de las necesidades de los clientes, aliado de sus proveedores, comprometido con la libertad de pensar en alternativas que conviertan la innovación en algo inherente a su funcionamiento. Un modelo que usa con cabeza la tecnología a medida que se va desarrollando, que entiende sinceramente que lo único estable es el cambio, y que saber entender y atender la evolución de la sociedad y los mercados es la clave para su éxito.

No tengamos miedo a los cambios: es como temer la lluvia. No podemos hacer nada para controlarla, pero sí que podemos estudiar cómo aprovecharla.

Con inteligencia.

Y con nuestras personas, que son la vida y motor de cualquier organización humana.

 

AUTOR

Alberto Losada Gamst. Consultor de empresas especializado en la inteligencia colaborativa y la gestión de las ideas. Escritor de artículos sobre innovación, comunicación en las empresas y repensamiento de nuestras actividades.

Como formador especializado en habilidades de comunicación e innovación en las organizaciones, he impartido talleres en más de 30 empresas (muchas de las cuales han repetido con nuevos grupos) y más de 1.300 participantes, tanto presencialmente como online. Y en todas las ocasiones he aprendido mucho de todos. ¡Gracias por ello!

IMAGEN: montaje sobre la imagen de GDJ

 

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El propósito de una marca

Descubrí el trabajo de Roy Spence en 2009 cuando desarrollaba el propósito de la marca para uno de mis clientes. Roy había trabajado en el ámbito del propósito mucho antes de que fuera una "cosa" real. Desde 1971, su agencia GSD&M había desarrollado declaraciones de propósito y las había activado en los inicios de grandes marcas como Southwest Airlines y Walmart. Comprendió que las empresas con un propósito están motivadas por la idea de marcar una diferencia positiva en la vida de las personas a las que sirven, más que por el dinero.

En 2009, especialmente en el mundo del B2B, su mensaje de sentirse bien y hacer el bien fue revolucionario.

 

Traducido y adaptado del original "What is brand purpose?", por Carla Johnson en el blog de su web.

 

Entonces Simon Sinek dio su charla TED sobre El Círculo de Oro, y la idea de que las empresas marchen al son de una causa superior porque una conversación casi universal.

Una conversación... pero no una práctica. Incluso más de una década después.

 

DEFINIR EL PROPÓSITO DE LA MARCA

Una de las razones del enfoque "mucho ruido y pocas nueces" del propósito de la marca es porque los expertos en marketing, y mucho menos los ejecutivos, no entienden realmente lo que es un propósito de marca.

Volveré a Roy Spence para la definición:

El propósito de la marca es una declaración definitiva sobre la diferencia que se intenta marcar en el mundo-Roy Spence, CEO y cofundador de The Purpose Institute

El propósito de la marca es diferente de la misión o la visión. Un propósito eficaz refleja la importancia que las personas (clientes, empleados, accionistas, etc.) atribuyen emocionalmente al trabajo de una empresa. Se trata de una motivación más profunda e idealista y llega a las razones fundamentales por las que existe una empresa, más allá de ganar dinero.

 

EJEMPLOS DE PROPÓSITO DE MARCAS

El propósito de una marca es realmente único para cada empresa. No es algo que pueda copiarse sin hacer que otra marca parezca, bueno, una imitación. Echa un vistazo a estos ejemplos de organizaciones B2C, B2B, sin ánimo de lucro y gubernamentales.

De Negocio a Consumidor (B2C)

Apple: Desafiar el statu quo. Pensar de forma diferente.
Charles Schwab: Un aliado implacable para el inversor individual.
Coca Cola: Para refrescar el mundo e inspirar momentos de optimismo y felicidad.
Disney: Para crear felicidad para personas de todas las edades, en todas partes.
Google: Para organizar la información del mundo y hacerla universalmente accesible y útil.
Kellogg: Alimentar a las familias para que puedan florecer y prosperar.
Microsoft: Capacitar a todas las personas y organizaciones del planeta para lograr más.
Southwest Airlines: Dar a la gente la libertad de volar.
Starbucks: Inspirar y alimentar el espíritu humano - una persona y una taza a la vez.
Tesla: Acelerar la transición del mundo hacia la energía sostenible.

 

De Negocio a Negocio (B2B)

CA Technologies: Ayudar a los clientes a eliminar las barreras entre las ideas y los resultados empresariales.
Cisco: Cambiar la forma en que trabajamos, vivimos, jugamos y aprendemos.
Deloitte: Conseguir un impacto que importe.
Expensify: Permitir a los profesionales centrarse en aquello para lo que han nacido.
Go Daddy: Cambiar radicalmente la economía global hacia las pequeñas empresas.
ING: Capacitar a las personas para ir un paso por delante en la vida y en los negocios.
IAG: Ayudar a las personas a gestionar el riesgo y a recuperarse de las dificultades de una pérdida inesperada.
Intuit: Mejorar la vida financiera de los clientes de forma tan profunda que no puedan imaginar volver a la forma anterior.
LinkedIn: Crear oportunidades económicas para todos los miembros de la fuerza laboral mundial.
Motorola Solutions: Ayudar a las personas a ser mejores en los momentos que importan.
Slack: Hacer que la vida laboral sea más sencilla, más agradable y más productiva.

 

Sin ánimo de lucro/gubernamental

Fuerza Aérea: Defender a Estados Unidos dominando el aire, el espacio y el ciberespacio.
Asociación ALS: Servir, defender y capacitar a las personas afectadas por la esclerosis lateral amiotrófica para que vivan su vida al máximo.
Fundación American Legacy: Construir un mundo en el que los jóvenes rechacen el tabaco y cualquiera pueda dejarlo.
Cruz Roja Americana: Permitir a los estadounidenses realizar actos extraordinarios ante las emergencias.
Hospital Princess Margaret: Conquistar el cáncer durante nuestra vida.
Smithsonian: Dar forma al futuro preservando nuestro patrimonio, descubriendo nuevos conocimientos y compartiendo nuestros recursos con el mundo.
Universidad de Texas en Austin: Transformar vidas para mejorar la sociedad.
WWF: Conciliar las necesidades de los seres humanos y las de otros que comparten la Tierra.

 

EMPRESAS CON PROPÓSITO

Para que las empresas funcionen con un propósito, el primer paso es entender que el propósito de la marca no es una cosa de marca o de marketing. Es un enfoque estratégico del negocio.

Las declaraciones sobre el propósito de la marca de las empresas mencionadas anteriormente parecen bastante fuertes, pero de eso se trata. Son estas grandes ideas y la diferencia significativa que marcan en el mundo lo que hace que surja lo mejor de todos en una empresa. Y es lo que convierte una marca ordinaria en una extraordinaria.

Las empresas que superan sistemáticamente a las demás tienen algo en común: un mayor sentido del propósito. Así es como los líderes concentran el tiempo, la energía, el esfuerzo y los recursos en cada rincón de la empresa. También es la forma de situar a los clientes en el centro de todo lo que hacen, respondiendo a la pregunta definitiva: ¿Por qué existimos?

 

AUTORA

Carla Johnson es una narradora de renombre mundial, una entretenida oradora y una prolífica autora. Tras haber vivido, trabajado y estudiado en los cinco continentes, ha colaborado con las principales marcas y conferencias para formar a miles de personas sobre cómo replantearse el trabajo que hacen y el impacto que pueden tener. Su experiencia visionaria ha inspirado y equipado a líderes de todos los niveles para que acepten el cambio, den la bienvenida a nuevas ideas y transformen sus negocios.

Su trabajo con marcas de la lista Fortune 500 ha servido de base para muchos de sus libros. Su décimo libro, RE:Think Innovation rompe el mito de que la innovación es algo que requiere un título específico o una formación especial. De hecho, Carla explica por qué, para ser una empresa de éxito en el mundo actual, hipercompetitivo y orientado al cliente, la innovación debe ser cosa de todos. Su objetivo es enseñar a un millón de personas a convertirse en innovadores para 2025.

IMAGEN: la del artículo original

 

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El trabajo en la era de la Web 3.0

 

¿Cuál es el futuro del trabajo? ¿Es nuestro futuro un "socialismo tecnológico" (en el que la tecnología se ocupa de nuestras necesidades)? ¿O el entorno de trabajo del mañana estará completamente virtualizado, permitiéndonos estar en casa en pijama mientras "paseamos" por nuestra sede corporativa virtual?

 

Traducido y adaptado del original "Work in the Age of Web 3.0", por Peter H. Diamandis, MD, en el blog de Singularity Hub

 

Este artículo analizará el futuro del trabajo en la era de la Web 3.0, examinando los escenarios en los que la inteligencia artificial, la realidad virtual y la Web espacial convergen para transformar todos los elementos de nuestras carreras, desde la formación hasta la ejecución y el tiempo libre.

Para ofrecer una rápida recapitulación de lo que es y cómo funciona la Web Espacial, repasemos un poco de historia.

 

UN RESUMEN RÁPIDO DE LA WEB 3.0

Mientras que la Web 1.0 consistía en documentos estáticos y datos de sólo lectura (páginas web estáticas), la Web 2.0 introdujo contenidos multimedia, aplicaciones web interactivas y medios sociales participativos, todo ello mediado por pantallas bidimensionales.

Pero en los próximos dos a cinco años, la convergencia del 5G, la inteligencia artificial, la RV/AR (=Realidad Virtual / Realidad Aumentada, N. del T.) y una economía de billones de sensores nos permitirá tanto mapear nuestro mundo físico en el espacio virtual como superponer una capa de datos digitales a nuestros entornos físicos. De repente, toda nuestra información se manipulará, almacenará, comprenderá y experimentará de forma espacial.

En este artículo hablaré de las vastas implicaciones de la Web Espacial para:

1- La formación profesional
2- Negocios deslocalizados y el lugar de trabajo virtual
3- Permisos inteligentes y seguridad de los datos

Entremos en materia.

 

FORMACIÓN VIRTUAL, RESULTADOS EN EL MUNDO REAL

La realidad virtual y la realidad aumentada ya han empezado a perturbar el mercado de la formación profesional. Según las previsiones de ABI Research, el mercado de la formación en RV para empresas está en camino de superar los 6.300 millones de dólares en valor para 2022.

Liderando la carga, Walmart ya ha implementado la RV a través de 200 centros de capacitación de la Academia, ejecutando más de 45 módulos y simulando todo, desde las solicitudes inusuales de los clientes hasta la fiebre de compras del Black Friday.

Luego, en septiembre de 2018, Walmart se comprometió a realizar un pedido de 17.000 auriculares del Oculus Go para equipar a cada Supercenter, mercado de barrio y tienda de descuento de Estados Unidos con formación para empleados basada en la RV. A mediados de 2019, Walmart había detectado un aumento del 10 al 15 por ciento en la confianza de los empleados como resultado de la formación de RV recién implementada.

En el mundo de la ingeniería, Bell Helicopter está utilizando la RV para acelerar masivamente el desarrollo y las pruebas de su último avión, el FCX-001. Al asociarse con Sector 5 Digital y HTC VIVE, Bell descubrió que podía concentrar un proceso típico de diseño de aeronaves de 6 años en el curso de 6 meses, convirtiendo maquetas físicas en réplicas virtuales diseñadas con CAD.

Pero más allá del proceso de diseño en sí, Bell es ahora una de las empresas pioneras en las pruebas y simulaciones de RV para pilotos con precisión en el mundo real. Sentados en una cabina virtual real, los pilotos han probado innumerables iteraciones del FCX-001 en vuelo virtual, dibujando directamente en el modelo 3D y realizando modificaciones en la aeronave en tiempo real.

Y en una expansión de nuestros sentidos virtuales, varios actores clave ya están trabajando en la retroalimentación háptica. En el caso del vuelo virtual, la empresa francesa Go Touch VR se ha asociado con el desarrollador de software FlyInside para desarrollar tecnología háptica para la aviación.

Su objetivo es reducir drásticamente el tiempo y las molestias que necesitan los pilotos para realizar pruebas de RV, y ofrecer una confirmación táctil de cada interruptor y dial que se active en los vuelos virtuales, tal y como se experimentaría en una maqueta de cabina de tamaño real. Reproduciendo la textura, la rigidez e incluso la sensación de sostener un objeto, estos dispositivos pilotados contienen un conjunto de actuadores para simular todo, desde un toque ligero hasta un contacto de mayor presión, todo ello controlado por la mirada y los movimientos de los dedos.

Cuando se trata de otras simulaciones de alto riesgo, la realidad virtual y la realidad aumentada apenas han arañado la superficie.

Los bomberos ya pueden combatir los incendios forestales virtuales con nuevas plataformas como FLAIM Trainer o TargetSolutions. Y gracias a la expansión de servicios médicos de RA/VR como 3D4Medical o Echopixel, los cirujanos pronto podrán realizar operaciones sobre órganos anotados y lugares de incisión ampliados, acelerando los tiempos de reacción y mejorando enormemente la precisión.

Pero quizá lo más urgente sea que la Web 3.0 y su interfaz de RV ofrezcan una solución inmediata para la constante rotación de la industria actual y las demandas de reeducación a gran escala. Las instalaciones educativas de RV con réplicas exactas de cualquier cosa, desde grandes equipos industriales hasta diminutos circuitos, pronto darán a cualquiera una segunda oportunidad en el mercado laboral del siglo XXI.

¿Quieres ser mecánico de vehículos eléctricos y autónomos a los 15 años? Ponte un módulo de RV desmonetizado y aprende sobre la marcha, probando tus iteraciones de prototipos a coste casi cero y sin riesgo de dañar a otros.

¿Quieres ser un físico de plasma y jugar con un reactor de fusión nuclear virtual? Ahora podrás simular los resultados y probar diferentes ajustes, registrando créditos de Smart Educational Record en el proceso.

A medida que el modelo profesional del futuro se desplaza de un "título de grado único" a una formación continua a lo largo de toda la vida, la reeducación profesional basada en la RV permitirá un bucle de educación continua, reduciendo la barrera de entrada para cualquiera que quiera entrar en una nueva industria.

Pero más allá de la formación profesional y de los escenarios de trabajo del mundo real enriquecidos virtualmente, la Web 3.0 promete entornos de trabajo totalmente virtuales y sistemas de autorización protegidos por blockchain.

 

EL AUGE DEL TRABAJO VIRTUAL Y LA INTEGRIDAD DE LOS DATOS DIGITALES

Además de permitir un mercado de bienes virtuales, la Web Espacial también está dando paso a "sedes de empresas virtuales" y a empresas completamente virtualizadas, en las que los empleados pueden trabajar desde casa o desde cualquier lugar del planeta.

¿Demasiado bueno para ser verdad? Echa un vistazo a una increíble empresa que cotiza en bolsa llamada eXp Realty.

Lanzada tras la crisis financiera de 2008, eXp Realty superó los pronósticos, saliendo a bolsa el pasado mes de mayo y superando una capitalización bursátil de 1.000 millones de dólares el primer día de cotización. ¿Pero cómo? El fundador de eXp, Glenn Sanford, optó por un modelo virtual desmonetizado y decidió prescindir de los edificios desde el principio, construyendo un campus virtual en línea para empleados, contratistas y miles de agentes.

Y después de años de celebrar reuniones de equipo, seminarios de formación e incluso conversaciones de agentes con compradores potenciales a través de interfaces digitales en 2D, la sede virtual de eXp pasó a ser espacial. ¿Cuál es el principal valor corporativo de eXp? LA DIVERSIÓN. Y a los empleados de Glenn Sanford les encanta su trabajo.

En un intento de pasar de las interfaces 2D a las experiencias de trabajo inmersivas en 3D, la plataforma virtual VirBELA construyó el espacio de las oficinas de la empresa en RV, desbloqueando un potencial de escalado indefinido y un nuevo y extraordinario precedente. Al renunciar a las ubicaciones físicas en favor de un campus de RV centralizado, eXp Realty ha eliminado todos los gastos generales y ha entrado en un mercado lucrativo sin apenas costes iniciales.

Si se deslocaliza con la RV, ahora se puede contratar a cualquier persona con acceso a Internet (en la puerta de al lado o en la otra punta del planeta), rediseñar la oficina corporativa todos los meses, añadir una oficina con vistas al mar o una sala de conferencias improvisada para las reuniones con los clientes, y olvidarse de las horas de tráfico.

Si añadimos la capa de datos fundamental basada en la cadena de bloques de la Web Espacial, las identificaciones virtuales criptográficamente seguras nos permitirán validar las identidades de nuestros colegas o de cualquiera de los avatares virtuales que pronto habitaremos.

Esto adquiere una importancia crítica para los registros de información espacial: mantener registros incorruptibles de quién está presente en una reunión, a qué datos tiene acceso cada persona, e informes traducidos por la IA de todo lo discutido y los contratos acordados.

Pero, como ya comenté en un artículo anterior sobre la Web Espacial, los avances de la Web 3.0 y la RV no sólo nos permitirán construir mundos virtuales, sino que pronto podremos cartografiar digitalmente nuestras oficinas físicas en el mundo real o rascacielos comerciales enteros.

A medida que se añadan datos y se vinculen a la oficina, la sala de conferencias o el sistema de seguridad de cualquier empleado, podremos acceder a entornos e información online fusionados con presenciales a través de la realidad aumentada.

Imagina que te presentas en la conserjería de tu edificio y tus gafas de realidad aumentada te registran automáticamente en el edificio, autentificando tu identidad y sacando cualquier recordatorio que hayas vinculado a ese lugar específico.

Pasas por la oficina de un amigo y su sistema de seguridad inteligente te avisa de que llegará en una hora. ¿Necesitas reservar una sala de conferencias pública que ya ha sido programada por el equipo de marketing de otra empresa? Ofrézcase a pagarles una tarifa y, una vez aceptada, una transacción inteligente entregará automáticamente un pago a la cuenta de su empresa.

Con las identidades digitales verificadas por blockchain, los datos registrados espacialmente y la información virtualmente manifiesta, la logística empresarial tardará una fracción del tiempo, las operaciones se desarrollarán sin problemas y los datos corporativos estarán más seguros que nunca.

 

REFLEXIONES FINALES

Mientras las tecnologías convergentes acortan la vida de las empresas de la lista Fortune 500, provocan el surgimiento de nuevas e inmensas industrias y transforman el mercado laboral, la Web 3.0 está cambiando nuestra forma de trabajar, dónde lo hacemos y con quién lo hacemos.

Los módulos virtuales de apariencia real ya están desbloqueando innumerables campos de formación profesional, modificables en tiempo real y fácilmente actualizables. La programación virtual y la autenticación basada en blockchain están permitiendo el registro de datos inteligentes, la protección de la identidad y el comercio de activos inteligentes a la carta. Y los mundos accesibles por RV/AR (y los campus corporativos) no sólo desmonetizan, desmaterializan y deslocalizan nuestros lugares de trabajo cotidianos, sino que enriquecen nuestros mundos físicos con datos específicos del contexto impulsados por la IA.

Bienvenidos al entorno de trabajo de la Web Espacial.

 

AUTOR

Peter H. Diamandis es el fundador y presidente ejecutivo de la Fundación XPRIZE, que lidera el mundo en el diseño y funcionamiento de competiciones de incentivos a gran escala. También es el fundador ejecutivo y director de la Singularity University, una comunidad global de aprendizaje e innovación que utiliza tecnologías exponenciales para afrontar los mayores retos del mundo y construir un futuro mejor para todos.

También ha creado el "360 Executive Mastermind", y la Comunidad "Abundance Digital" .

IMAGEN: la del artículo original

 

 

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El futuro del trabajo es híbrido: cómo prosperar en la nueva normalidad

 

Estás en tu reunión en vídeo, tratando de intervenir, pero el grupo en la sala de conferencias está demasiado concentrado en su conversación para darse cuenta. Están a punto de pasar a un nuevo tema cuando alguien dice: "Antes de cambiar de marcha, Louisa tiene una idea que le gustaría compartir". ¿Cómo sabían que debían hacer un hueco para que participaras? Porque les pediste que fueran tus defensores en la sala incluso antes de que empezara la reunión.

 

Traducido y adaptado del original "The Future of Work is Hybrid: Here’s How to Thrive in the New Normal". por Sacha Connor en el blog de IDEOU

 

Identificar a un compañero de canal es una táctica que Sacha Connor, fundadora y directora general de la consultora Virtual Work Insider, sugiere a las personas que trabajan a distancia para asegurarse de que tienen el impacto que desean en un mundo laboral híbrido. Pero no se puede negar que combinar algunas funciones remotas y otras presenciales crea nuevos retos.

"Lo híbrido es más difícil", dice Sacha. Pero también tiene el potencial de aumentar la creatividad y la innovación. Y es lo que la mayoría de las empresas parecerán cuando salgamos de la pandemia de Covid-19 y comencemos la transición de las estructuras totalmente remotas a las híbridas.

En esta conversación, Sacha se basa en más de una década de experiencia en liderazgo a distancia para compartir tres cosas que las empresas y los individuos pueden hacer para prosperar en un entorno de trabajo híbrido, tácticas para combatir la fatiga a distancia y cómo construir la cultura de equipo -no sólo la camaradería- en un entorno virtual.

Oír aquí el podcast en versión original de la autora en SoundCloud

 

EL FUTURO DEL TRABAJO ES HÍBRIDO

En marzo de 2020, justo cuando la pandemia de Covid comenzó a obligar al mundo a bloquearse, Sacha se unió a nosotros en el Podcast de Creative Confidence para compartir algunos consejos para pasar del trabajo presencial al remoto en un plazo acelerado. Ahora, más de un año después, muchas organizaciones están tratando de averiguar cuál es el siguiente paso correcto para su fuerza de trabajo. ¿Permanecerán como una organización totalmente remota, requerirán que los empleados vuelvan a la oficina a tiempo completo o encontrarán algún híbrido de los dos?

esquema de trabajo hibrido entre presencial y remotoIDEO U encuestó a nuestra comunidad y de casi 1.000 encuestados encontramos que el 86% de las personas esperan que su organización adopte una estructura de trabajo híbrida en 2021. Mientras que el 15% de las personas desearía que su organización fuera totalmente remota, sólo el 7% cree que eso sucederá realmente.

Sacha ve una gama de estructuras de trabajo emergentes entre sus clientes. Dos modelos híbridos comunes son los días remotos basados en roles y los días de superposición en el sitio. Diferentes equipos dentro de una organización pueden elegir también diferentes modelos.

 

Las empresas deben centrarse en el porqué a la hora de elegir una estructura organizativa. "¿Cuál es el tipo de trabajo que se realizaría en sus días de solapamiento?", incita. ¿Qué esperan obtener del tiempo que pasan juntos en una oficina? Si la necesidad es facilitar la colaboración, por ejemplo, ¿cómo se podría satisfacer esa necesidad también para los trabajadores remotos?

Es una falacia suponer que alguna vez se reunirán todos los empleados a la vez. Esto no ocurría antes de la pandemia -piensa en las reuniones importantes en las que alguien viajaba por motivos de trabajo, otro trabajaba desde casa debido a una cita con el médico y unos cuantos colegas llamaban desde otro lugar de la oficina-, y ciertamente será menos común ahora. Independientemente del grado de coubicación que esperes tener, la adopción de una mentalidad "remote-first" te ayudará a diseñar para la parte de tu plantilla que no estará "en la sala" y, en última instancia, garantizará una mayor productividad y satisfacción de los empleados.

"Este es el momento de rediseñar para la inclusión de la ubicación desde el principio, con la suposición de que incluso la co-ubicación bien intencionada probablemente no va a suceder", dice Sacha de establecer expectativas realistas. "Hay que construir desde la opción de teletrabajo primero".

 

3 CLAVES PARA PROSPERAR EN UN ENTORNO DE TRABAJO HÍBRIDO

Tanto si eres un líder que toma decisiones sobre cómo estructurar tu organización como si eres un colaborador individual que busca formas de ayudarse a sí mismo y a su equipo a adaptarse a un mundo de trabajo híbrido, Sacha dice que estas tres cosas son clave para prosperar en un entorno híbrido.

1. Mejora tus habilidades humanas (soft skills)

Si el último año de trabajo remoto nos ha enseñado algo, es que las técnicas de gestión de la vieja escuela, en persona, ya no son suficientes. Ahora la gente tiene un año de trabajo remoto en su haber, pero todavía hay una curva de aprendizaje para ser eficaz en el liderazgo o el trabajo dentro de los equipos híbridos y remotos.

El marco de éxito del liderazgo virtual de Sacha describe cuatro áreas de habilidades:

  • Establecimiento de expectativas - Aclarar los principios del equipo virtual, las normas de comunicación y las expectativas que tienes para tu equipo y para los demás.
  • Creación de relaciones y cultura - Diseñar intencionadamente momentos de conexión, escalar las actividades hasta el propósito de tu empresa y delimitar su esfera de influencia.
  • Liderazgo virtual - Gestionar un equipo distribuido globalmente, crear procesos de incorporación virtual, cultivar la colaboración creativa en un entorno virtual, etc.
  • Herramientas tecnológicas: sentirse cómodo con el uso de videoconferencias, plataformas digitales de brainstorming, herramientas de chat, etc. (y comprender las mejores prácticas).

Las tres primeras áreas abarcan las habilidades humanas (soft skills) que requieren un nuevo enfoque cuando se trabaja a distancia. Aprender a utilizar las herramientas tecnológicas es muy útil -y a menudo es donde las empresas se centran primero-, pero por sí solo no es suficiente.

No es justo esperar que estas habilidades crezcan rápidamente de forma orgánica. Los líderes deben dar prioridad a las oportunidades de aprendizaje para ellos mismos y sus equipos y reservar tiempo y recursos para que la gente se actualice.

 

Crea los entornos de trabajo con el esquema de remoto el primero.Sacha Connor

 

2. Desarrolla un plan para la diversidad geográfica y la inclusión

"Cuando las oficinas vuelvan a abrirse, el sesgo de la distancia empezará a asomar la cabeza", dice Sacha sobre la tendencia natural de nuestro cerebro a dar más importancia a las cosas o personas que están cerca de nosotros. Necesitarás un plan para mitigar su impacto.

"¿Cómo te aseguras de que todos los miembros de tu equipo y empleados son tenidos en cuenta e incluidos, independientemente de dónde vivan o trabajen? El sesgo de la distancia suele estar presente en nuestros procesos de personal, como la gestión del rendimiento y la trayectoria profesional.

Sacha sintió de primera mano las repercusiones de los prejuicios por la distancia cuando pasó de trabajar en la oficina a hacerlo a distancia en una empresa anterior. Le dieron permiso para hacer el cambio, pero le dijeron que nunca conseguiría un ascenso, que no tendría acceso a ciertas funciones y que pasaría de ser percibida como una empleada de alto potencial a una de bajo potencial. No porque sus habilidades hubieran cambiado, sino porque el potencial estaba vinculado a la capacidad de promoción, que a su vez estaba vinculada a la ubicación. Con el tiempo pudo superar esas barreras percibidas y conseguir que la empresa desvinculara la ubicación del potencial.

Denuncia si ves que los procesos de tu empresa dan más importancia a la proximidad que al rendimiento y al potencial. Si trabajas a distancia, aboga por ti mismo y utiliza la historia de tu éxito para cambiar la perspectiva del trabajo a distancia en tu empresa.

 

3. Crea un responsable de hibridación y un grupo de trabajo que lo apoye.

Si eres fuerte en las áreas de habilidades híbridas y te apasiona la construcción de la inclusión de la localización, Sacha te anima a levantar la mano para enseñar a otros y liderar la carga en tu empresa. Si tienes más de 18 meses de experiencia, estás a la cabeza, ya que hay una gran demanda de personas con estas habilidades y una oferta relativamente baja.

Aunque el híbrido es el futuro, es más difícil de orquestar. Sacha afirma que las empresas que lo dejan al azar no están comprendiendo lo importante que es para su éxito general. Un Jefe de Híbridos o un Jefe de Innovación en el Trabajo es responsable de examinar la experiencia de los empleados en todas las ubicaciones y funciones, incluyendo TI, bienes raíces, aprendizaje y desarrollo, y más. Dedicar un líder y un grupo de trabajo a la transición a la tecnología híbrida da a tu empresa la mejor oportunidad de un proceso sin problemas y muestra a los empleados que te estás tomando en serio sus necesidades.

 

COMBATIENDO LA FATIGA POR TELETRABAJO Y EL SÍNDROME DE "QUEMADO"

Mientras hablamos de los beneficios de la telemática y de las formas de prosperar en un entorno híbrido, la realidad es que muchos de nosotros también sentimos el agotamiento y la fatiga de las interminables reuniones por vídeo y la presión añadida de hacer más para parecer productivos desde la distancia. Sacha tiene algunas sugerencias para prevenir la fatiga a distancia.

  • Designar el trabajo asíncrono y sincrónico. ¿Qué trabajo debe realizarse en una reunión y qué puede hacerse por chat o correo electrónico? Los momentos en directo son preciosos. Utiliza tu tiempo sabiamente planificando reuniones que sean eficaces, eficientes, inclusivas y atractivas. Elabora acuerdos de equipo para que todos estén de acuerdo con las expectativas y las normas de comunicación.
  • Interrupciones no urgentes por lotes. Si eres un líder con cinco subordinados directos, lo más probable es que cada uno de ellos se ponga en contacto contigo una vez al día para asuntos no urgentes. Eso supone al menos 25 interrupciones a la semana. En lugar de responder inmediatamente, establece un horario de oficina un par de veces a la semana en el que cualquiera pueda acudir a una reunión abierta por vídeo contigo. Lo más importante es que comuniques a tu equipo que esta es la forma en que manejarás las pequeñas solicitudes. Como colaborador individual, prueba a bloquear tu calendario para el trabajo en el proyecto, reservando un tiempo para responder a las solicitudes no urgentes, o utilizando la configuración del chat para trabajar por lotes.
  • Planifica la espontaneidad. Puede que no sea tan divertido como encontrarse con un compañero de trabajo en la sala de descanso, pero los momentos virtuales planificados en la nevera pueden ayudar a dar energía a una fuerza de trabajo híbrida al dedicar tiempo a la resolución de problemas y a la ideación entre equipos. En Clorox, el equipo de Sacha creó "Spark Time", una hora más o menos a la semana en la que los compañeros podían reunirse virtualmente o en persona para intercambiar ideas y charlar.

 

CREANDO CULTURA EN UN ENTORNO DE TRABAJO A DISTANCIA

"Separar la construcción de la cultura de la construcción de la camaradería", aclara Sacha sobre la diferencia entre las actividades del tipo "happy-hour" y las que dan a los empleados un sentido más profundo de propósito en el trabajo. Era fácil que la camaradería y las ventajas, como los tentempiés gratuitos, se sintieran como cultura cuando estábamos en la misma oficina. "Ahora que estamos detrás de la cortina virtual, nos damos cuenta de que tenemos que ser muy conscientes a la hora de reforzar los valores y los comportamientos", dice Sacha.

En un entorno de trabajo híbrido, los líderes deben dar prioridad a la clarificación de los valores, actitudes, creencias y comportamientos compartidos por su equipo y su empresa. El diseño de rituales que se ajusten a estos elementos guiará la forma en que las personas trabajan juntas hacia un objetivo común y cómo se tratan entre sí, algo que impulsará más la felicidad y la motivación de los empleados que una hora feliz virtual.

Mientras Sacha estaba en Clorox, uno de los valores corporativos era "trabajar juntos para ganar". Su equipo virtual hizo una lluvia de ideas sobre los comportamientos que querían fomentar para estar a la altura de ese valor y aterrizaron en el tema de "somos maestros y somos estudiantes". Reforzaron este comportamiento creando un ritual de "premio a la pizarra", en el que se reconocía al compañero que iba más allá para enseñar a los demás en un momento divertido del equipo.

"Observa tus actividades de reconocimiento y de creación de camaradería y asegúrate de que están impregnadas de la intención de reforzar tus valores", aconseja Sacha sobre la construcción de la cultura a distancia. ¿Cómo modelan, reconocen y recompensan tu empresa y tu equipo basándose en sus valores?

 

RECURSOS GRATUITOS PARA LANZAR TU TRANSICIÓN A ENTORNOS HÍBRIDOS

Tanto si te estás preparando para guiar a tu equipo a través de la transición al trabajo híbrido, como si estás pensando que un papel de Jefe de Híbridos podría ser tu próximo paso profesional ideal, Sacha reunió tres recursos gratuitos para la comunidad de IDEO U, descargables en Virtual Work Insider -Ideou:

-10 consejos de 10 años de trabajo remoto

-Miniclase de 20 minutos "Cómo crear relaciones valiosas con clientes/agencias virtuales"

-Una guía de recursos que incluye una autoevaluación sobre las 10 habilidades de liderazgo virtual más importantes

 

AUTORA

Sacha Connor. Fundadora y CEO de la empresa Virtual Work Insider, dice de sí misma que "Como Insider, sé lo difícil que es liderar a distancia. Mis 18 años de experiencia de primera mano como comercializadora, líder empresarial e innovadora dentro de una empresa de la lista Fortune 500 -y 10 años de liderazgo a distancia- me han dado el conocimiento para guiar con la perspectiva de todos los líderes, socios, empleados y el negocio en el fondo. He invertido años de tiempo, energía, pasión y planificación estratégica en compartir habilidades virtuales que construyen historias de éxito."

IMAGEN: foto de la autora, en el artículo original

 

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Cinco preguntas que hay que responder antes de empezar un crowdsourcing

 

Como directora ade la comunidad de IdeaScale Crowd, recientemente tuve la oportunidad de compartir algunas ideas y mejores prácticas para los innovadores que son nuevos en el crowdsourcing, y puede que aún no hayan realizado su primera campaña. Hablamos de cinco preguntas que hay que hacerse para preparar la primera campaña, por qué son importantes y algunos ejemplos de buenas y malas respuestas a esas preguntas.

 

Traducido y adaptado del original "Five Questions to Answer Before Crowdsourcing", por Sarah Stone en el blog de Innovation Management

 

Si ya has lanzado una o dos campañas, espero que este artículo te sirva de hoja de ruta para mejorar tus futuros retos, ayudar a que se desarrollen sin problemas y conseguir el tipo de interacción y participación que esperas.

En este artículo hablaremos de estos cinco puntos.

  1. ¿Cuál es mi motivo para realizar una campaña de crowdsourcing?
  2. ¿Cómo quiero desglosar mi reto?
  3. ¿Quién es mi público?
  4. ¿Cuál es el incentivo para la participación?
  5. ¿Cuáles son los criterios para una idea prometedora?

 

1. ¿CUÁL ES MI MOTIVO PARA REALIZAR UNA CAMPAÑA DE CROWDSOURCING?

La primera pregunta que hay que hacerse cuando se es nuevo en el crowdsourcing es: "¿Cuál es mi razón para realizar una campaña de crowdsourcing?"

¿Cuál es el problema que intentas resolver y por qué quieres que participe la multitud?

Además de una lluvia de ideas básica, hay muchas razones para involucrar a la multitud. Algunas de ellas son

  • Validación de la idea: ¿La idea que estás desarrollando resuelve un problema real? ¿Hay cosas en las que no estás pensando y que deberían tenerse en cuenta?
  • Desarrollo de nuevos productos o servicios: ¿Qué no estás ofreciendo a los clientes que les gustaría ver?
  • Mejoras en los productos o servicios existentes: ¿Cuáles son algunos de los puntos problemáticos que tus clientes encuentran en tus productos o servicios, y cómo se pueden mejorar?
  • Ampliación de los usos de tus productos o servicios: ¿Existen nuevos mercados a los que puedas acceder? ¿Hay formas en que la gente ha estado utilizando tus productos o servicios que tú no conocías y que podrían explorarse?

Cuando pienses en las razones para involucrar a la multitud en un proyecto, ten en cuenta las etapas de desarrollo. Una comunidad abierta puede ser increíblemente útil en las primeras fases de desarrollo de un nuevo producto o servicio, sobre todo para recomendar nuevas ideas. Un par de ejemplos:

  • ¿Cuáles son los nuevos productos que te gustaría ver en la línea de dormitorios de Target (una empresa de mobiliario, N. del T.) esta temporada?
  • ¿Cuáles son algunos de los nuevos elementos del menú de desayuno de McDonald's que te gustaría ver?

Pero el crowdsourcing no debería empezar y terminar necesariamente con tu proyecto.

Si alguna vez te has encontrado escribiendo y editando algo, y mirándolo una y otra vez hasta que empiezas a pasar por alto errores obvios, sabes lo importante que es tener un par de ojos frescos en él. Lo mismo ocurre con el desarrollo de productos y servicios: puede que tengas un equipo inteligente, creativo, complementario y muy trabajador, pero quizá te resulte valioso recibir comentarios de otras personas en las distintas fases de tu proceso de desarrollo. Es fácil caer en una cámara de eco, y obtener opiniones de la multitud es una excelente manera de escapar de ella y de pensar de forma diferente sobre el problema que estás tratando de resolver.

Cuando empieces a pensar en las razones para llevar a cabo una campaña de crowdsourcing, ten en cuenta estos puntos:

  • ¿Cuánto quiero conseguir del Crowdsourcing? ¿Quieres detenerte en la lluvia de ideas, o quieres tirar del hilo de algunas de las mejores ideas generadas en tu campaña, y conseguir que la multitud participe en el perfeccionamiento de la idea, hasta su desarrollo y, finalmente, su lanzamiento?
  • ¿En qué momento quiero involucrar a la multitud? Como ya se ha dicho, hay formas de hacer crowdsourcing en todas las fases de desarrollo: ¿en qué fase (o fases) quieres conseguir la participación de la multitud?
  • ¿Qué es lo que quiero conseguir en última instancia con esta campaña? ¿Quieres recoger ideas para llevarlas a tu equipo y perfeccionarlas? ¿Quieres que el público te ayude a perfeccionar esas ideas? ¿Quieres volver más tarde y pedir a esa misma multitud que pruebe un nuevo producto que hayas desarrollado basándose en sus recomendaciones?

Ejemplo de una mala respuesta:

"No lo sé / dejémoslo abierto".

Te expondrás al fracaso cuando empieces a reunir y evaluar ideas. ¿Qué quieres hacer con las ideas que has reunido, cuál es el objetivo de realizar una campaña? Si no lo sabes, te sentirás abrumado una vez que las ideas empiecen a llegar, y puedes sentirte decepcionado si las ideas no llegan al corazón de lo que estás tratando de averiguar. Es posible que no recojas la información exacta que buscas, o que no sepas qué hacer con la información que has recibido.

Ejemplo de una buena respuesta:

"Soy proveedor de alimentos de una gran cadena de cafés y quiero obtener el mayor número posible de ideas sobre nuevos artículos de panadería que la gente quiera ver de ellos. A continuación, buscaré tendencias en las ideas presentadas (como por ejemplo, si hay interés en determinados pasteles en función de la ubicación, la edad, la frecuencia de compra u otros datos), y desarrollaré una propuesta para presentar a esta cadena de café con recomendaciones sobre nuevos artículos de pastelería, y lo que podemos ofrecer como proveedor."

Esta es una gran respuesta porque hay un objetivo específico en mente para el desafío - desde qué información debe ser recopilada, en qué punto del proceso de desarrollo la multitud debe ser abordada, y lo que en última instancia se debe hacer con los conocimientos recibidos.

Esto te prepara para el éxito desde el principio y te permite pensar en todas las etapas de tu campaña, desde el desarrollo de la propuesta hasta la evaluación de las ideas y su desarrollo y lanzamiento.

 

2. ¿CÓMO QUIERO DESGLOSAR MI RETO?

Sobre la base de su primera pregunta, ahora debes preguntarte cómo deseas desglosar el enunciado del reto. Es decir, ¿cuánto quieres que responda la multitud?

Las campañas más exitosas que hemos visto en IdeaScale Crowd han tenido dos tipos de preguntas para nuestra comunidad:

Primero: ¿Cuáles son algunos de los productos nuevos que te gustaría ver ofrecidos por esta marca?

Por ejemplo, Target (una empresa de mobiliario, N. del T.) preguntó a nuestra comunidad qué productos nuevos les gustaría ver en su colección de dormitorios. La pregunta se centró en una sección particular de la tienda (y en realidad un subconjunto más pequeño dentro de la sección de muebles para el hogar más grande), lo que ayudó a reducir el enfoque a un solo departamento. Al mismo tiempo, brindó a las personas la oportunidad de pensar de manera creativa sobre los muchos productos que les encantaría ver ofrecidos a los estudiantes para que los usen en sus dormitorios. Las respuestas iban desde calcomanías adhesivas para espejos y pizarras, hasta sábanas de microfibra con bolsillos de almacenamiento, y mucho más. Basándose en esas ideas, Target lanzó siete nuevos productos para agregar a su colección esa temporada. Las respuestas ni siquiera tenían que ser muy detalladas, pero sí tenían que ser procesables, y la actividad durante la campaña (como los votos a favor y la discusión) ayudó a delimitar los productos más prometedores.

 

Segundo: ¿Cómo mejoraría este producto, servicio o actividad, o qué lo alentaría a comprar este producto, servicio o actividad?

Por ejemplo, el verano pasado, hicimos una campaña para un espacio de coworking que comenzó a perder miembros cuando llegó el COVID. Pidieron a nuestra comunidad ideas sobre qué los animaría a ser parte de un espacio de coworking una vez que las cosas fueran un poco más seguras. También querían aprender:

  • Lo que le gustó y no le gustó a la gente de trabajar desde casa o en la oficina.
  • Si tenían experiencia con espacios de coworking y qué mejorarían de ellos en general.
  • En qué tipo de actividades les gustaría participar con un espacio de coworking.
  • Qué les gustaría ver en términos de prácticas de limpieza y saneamiento.

Nuestra multitud publicó respuestas reflexivas y detalladas que cubrían todas esas preguntas, describían sus miedos y esperanzas y discutían cómo cambiaría fundamentalmente su vida laboral. Incluso publicaron enlaces a productos reales que les gustaría ver (como los picaportes de las puertas accionados con el pie).

Lo que tienen en común estos dos planteamientos exitosos de problemas es que son concretos y tienen un fin en mente. El primer desafío pedía a los usuarios productos qué les gustaría ver en un departamento específico; era una pregunta fácil y accesible que aún permitía la creatividad, el debate y las recomendaciones. El segundo desafío fue más profundo, pero dio a los participantes algunas pautas y puntos de partida para la discusión y la reflexión.

Ejemplo de una mala respuesta:

Mantener tu pregunta demasiado amplia o no dar lo suficiente para que la comunidad trabaje con ella.

Si bien no necesariamente deseas guiar a las personas en una dirección específica (por ejemplo, forzar un sí a una premisa previa, en lugar de reunir otras perspectivas potenciales), dar algunas cosas en las que pensar, e incluso ejemplos, puede ser muy útil. Esto puede ser especialmente importante si el problema que estás tratando de resolver es algo que requiere un poco de investigación.

Ejemplo de una buena respuesta:

Una campaña reciente preguntó a nuestra multitud qué productos y servicios del sector de seguros les gustaría ver que ayudarían a mitigar los riesgos para las poblaciones vulnerables. El patrocinador le pidió a nuestra comunidad que pensara en siete puntos diferentes, e incluso dio una idea de muestra completamente lista para usar después de esos puntos, para que la multitud pudiera pensar más allá de los productos y servicios de seguros que ya usan, o que son ubicuos. El seguro no es algo de lo que una persona promedio conozca los entresijos: dar algunas pautas y una idea de muestra ayudó a la multitud a pensar de manera creativa. Esto dio lugar a ideas que van desde la escasez de agua hasta el subempleo, el robo de identidad digital y mucho más.

Como resultado, casi todas las 60 ideas diferentes publicadas en esa campaña cubrieron los siete puntos en detalle, y el patrocinador pudo identificar de inmediato varias que querían explorar más a fondo.

Cada uno de estos clientes hizo preguntas realistas con un objetivo conocido en mente. Pudieron tomar los conocimientos adquiridos de la comunidad y desarrollarlos en nuevos productos, servicios y ofertas.

 

3. ¿QUIÉN ES MI PÚBLICO?

Cuando desarrolles el planteamiento del problema y los objetivos de su campaña, piensa en quiénes son sus seguidores. ¿Quieres que tu campaña sea interna, es decir, abierta sólo a los empleados de tu empresa? ¿O quieres que sea externa y esté disponible para el público? Además, ¿deseas segmentar su audiencia, tal vez geográficamente, o por áreas de interés o experiencia?

Dependiendo de la campaña que quieras realizar, es posible que quieras segmentar su audiencia.

  • Si lo que buscas es la opinión de los empleados -por ejemplo, para mejorar los procesos internos o para saber cómo gestionan los proyectos los distintos departamentos y colaborar en las mejores prácticas-, tiene más sentido hacer un crowdsourcing interno que externo.
  • Si lo que se busca son propuestas en profundidad -por ejemplo, un proceso de solicitud de propuestas-, es posible que se quiera hacer un acercamiento específico a las redes que tienen antecedentes y habilidades concretas.

La belleza de la comunidad que administro en IdeaScale Crowd radica en su diversidad, y eso ha sido increíblemente importante para reunir ideas creativas y perspicaces para campañas sobre una amplia variedad de temas, y para empresas y organizaciones grandes y pequeñas.

Casi todas nuestras campañas están abiertas a cualquier persona que quiera participar, y son autoseleccionadas. Es decir, si una persona no cree que tiene algo que aportar a un reto concreto, o si simplemente no está interesada, no va a participar. Por otro lado, hemos organizado campañas en las que personas que nunca han participado salen de la nada para compartir ideas detalladas y bien pensadas porque es el único reto en el que creen que pueden brillar.

Este es un ejemplo de un reto con una necesidad específica, pero que se benefició de una comunidad diversa de solucionadores:

Un socio de Nature Conservancy quería reunir ideas sobre cómo delimitar el lago Tanganica de Tanzania, uno de los mayores lagos del mundo y que alberga cientos de especies únicas y protegidas. Para proteger este ecosistema, el gobierno tanzano estableció un parque nacional que se extiende aproximadamente una milla mar adentro en una frontera virtual para restringir la pesca. Y como la pesca es una de las principales fuentes de ingresos de las comunidades que rodean el lago, resultaba difícil hacer cumplir el límite.

Se pidió a nuestra comunidad que aportara ideas sobre cómo marcar más claramente el límite, sin dejar de permitir la pesca en las zonas cercanas a él. Se trataba de un reto abierto a cualquier persona de nuestro público en general: aunque este reto era específico del lago Tanganica, el patrocinador estaba abierto a ideas de personas de fuera de Tanzania, y que no trabajaran necesariamente para un parque nacional u otro servicio medioambiental. En el plazo de un mes reunimos 90 ideas, con recomendaciones sobre tecnologías empleadas por otras comunidades y gobiernos, y usos creativos de productos existentes que no se utilizan necesariamente a esa escala, pero que podrían hacerlo.

Ejemplo de una mala respuesta:

Aunque esto es una especie de caso por caso y no hay necesariamente una "mala respuesta" aquí, te animaría a pensar en la riqueza de conocimientos que proviene de una comunidad diversa. ¿Es completamente necesario limitar tu reto a las personas que conocen de primera mano tu sector o nicho, o que viven en una zona concreta, o que encajan en algún otro grupo demográfico?

Alternativamente, piensa de esta manera:

Las mejores respuestas pueden venir de cualquier parte. Si estás buscando ideas para nuevos productos, formas de mejorar un servicio o nuevas maneras de animar a la gente a realizar una acción, abre tu reto a personas fuera de tu zona de confort o de tu red conocida (o supuesta). Hay muchos ejemplos de colaboración entre sectores en áreas que quizá nunca hayas considerado.

Un par de ellos son:

  • Los congeladores utilizados para almacenar los Dippin' Dots son muy similares a los utilizados para almacenar y distribuir vacunas, y de hecho algunos congeladores de los Dippin' Dots se han utilizado exactamente para ese fin.
  • Los carriles de autoservicio divididos de McDonald's se basan en los principios de una parada de boxes de Fórmula 1.

Y un ejemplo de una de nuestras campañas de crowdsourcing: Sterilite quería ideas para mejorar sus contenedores de almacenamiento. Y parece una pregunta muy amplia: ¿cómo innovar una caja? Pidieron a nuestra comunidad algunas ideas y, en el plazo de una semana, nuestro público publicó 146 ideas diferentes y, después de reducir las más prometedoras, Sterilite llevó una al desarrollo, que finalmente dio lugar a una patente. Ahora puedes comprar su caja Fresh Scent, que viene con un orificio de ventilación para una hoja de secadora en su tapa, lo que te permite almacenar la ropa a largo plazo sin que adquiera ese olor a humedad del almacenamiento. La idea surgió de nuestra comunidad en general.

Bueno a tener en cuenta:

Es posible que quieras seguir recopilando información de los participantes si te ayuda a conocer mejor sus antecedentes y hábitos de compra, y si te ayuda a reducir una idea prometedora o ganadora. A medida que vayas construyendo tu campaña, puedes preguntar esto, quizás en forma de una breve encuesta durante el proceso de presentación de la idea.

Pasemos a la cuarta pregunta que hay que plantear cuando desarrolles tu primera campaña de crowdsourcing.

 

4. ¿CUÁL ES EL INCENTIVO PARA LA PARTICIPACIÓN

A medida que vayas construyendo tu campaña y conociendo quiénes forman parte de tu público, deberás tener en cuenta los incentivos para la participación. Es decir, ¿por qué debería la gente compartir sus ideas? ¿Cuál es la razón para participar en tu campaña?

También puedes ser creativo con los incentivos: se me ocurren algunos:

  • Incentivos monetarios: Esto es súper común, y el que solemos utilizar con IdeaScale Crowd. Puedes, por ejemplo, pagar 1.000 dólares por la mejor idea y 500 dólares por algunas ideas secundarias. O, si lo que buscas es la mayor participación posible de la gente, puedes incentivar por idea: 10 dólares por idea procesable, relevante y lo suficientemente detallada.
  • Incentivos de reconocimiento: La persona que publique una idea ganadora puede presentarla a la Dirección. O puede aparecer en su sitio web y en los materiales de comunicación con el lanzamiento de su nuevo producto, o cualquier otro tipo de reconocimiento que se le ocurra.
  • Incentivos sociales: Esto es estupendo para fomentar el trabajo en equipo: si organizas un reto en equipo dentro de tu empresa, el grupo que desarrolle una idea ganadora puede, por ejemplo, conseguir entradas para un partido de béisbol, o tomarse los próximos dos viernes libres, etc.

Intenta vincular su incentivo al objetivo. La forma más básica de desglosar esto es calidad frente a cantidad.

Calidad: Si buscas ideas detalladas y bien pensadas, ofrecer un premio realmente sólido para la mejor idea (o ideas) anima a la comunidad a prestar más atención y esfuerzo a cada propuesta.

La campaña del espacio de coworking de la que hablé antes tenía múltiples puntos en los que los participantes debían pensar, como las preferencias de trabajar en casa o en una oficina, las oportunidades de compromiso con la comunidad, etc. No tenían que responder a todas las preguntas del reto, pero se les animaba a compartir sus pensamientos e ideas sobre lo que podían relacionar. Esta campaña tenía un gran premio y varios accésits, y descubrimos que en dos semanas, nuestro público había compartido ideas bien pensadas de varias páginas con las que el espacio de coworking pudo trabajar tanto para soluciones a corto como a largo plazo.

La segunda forma básica de desglosar los incentivos es por cantidad: No estoy diciendo que busques ideas de bajo esfuerzo, pero si tu objetivo es conseguir la mayor participación posible, del mayor número de personas posible -por ejemplo, si tu reto está más basado en encuestas o comentarios- puedes querer incentivar por entrada, dentro de lo razonable.

Por ejemplo, una empresa quería obtener opiniones de nuestra comunidad sobre cómo cocinan con pavo picado, sus recetas favoritas, qué marcas de pavo picado conocían o preferían, y otra información. Ofrecieron 10 dólares por cada idea relevante, y establecieron algunos criterios sobre lo que se consideraba "relevante" para ayudar a fomentar la mayor participación posible, a la vez que se desalentaba el envío de ideas de poco esfuerzo. En el plazo de una semana, recibieron más de 160 ideas, que pudieron utilizar para conocer los hábitos de compra, las tendencias, etc.

La "participación" por sí sola no es lo suficientemente convincente para que alguien se tome el tiempo de considerar su reto y ofrecer una respuesta reflexiva. Piensa en las formas creativas de animar a la comunidad a participar, y tenlo en cuenta antes de lanzar tu campaña.

 

5. ¿CUÁLES SON LOS CRITERIOS PARA UNA IDEA PROMETEDORA?

El punto final aquí se remonta a la primera pregunta que se hizo, que es: "¿Cuál es su razón para realizar una campaña de crowdsourcing?"

Algunas formas básicas de considerar ideas:

  • Actividad de la comunidad: ¿Cuántos votos a favor recibieron (o cuán controvertidos fueron)? ¿Algunos obtienen más visitas que otros, y hay comentarios y discusiones sobre esas ideas?
  • ¿Tu campaña tiene varios puntos a considerar y deseas que las mejores ideas cubran todos o algunos de esos puntos?
  • ¿Quieres recompensar a los participantes que envíen varias ideas?
  • ¿Deseas prestar más atención a las ideas de los usuarios en un grupo demográfico en particular; por ejemplo, si estás lanzando un nuevo producto en la costa oeste (de EEUU, N. del T.), deseas destacar las ideas de las personas que dicen que viven en la costa oeste?
  • ¿Quieres ideas completamente listas para usar, algo que tu equipo no haya considerado antes?
  • Restricciones internas: ¿alcance, costo y tiempo?

Ejemplo de una mala respuesta:

De nuevo, no saber, o mantenerlo completamente abierto. Es necesario tener una idea de lo que se busca en las propuestas más prometedoras, incluso a un nivel muy básico. Seguir activamente la campaña a medida que la gente comparta sus ideas te ayudará a familiarizarte con las tendencias que surgirán a lo largo del reto y -esto es especialmente importante si estás pidiendo respuestas en profundidad a una pregunta- podrás leer y digerir las ideas un poco más fácilmente que leyendo docenas o cientos de páginas de presentaciones al final.

Ejemplo de una buena respuesta:

Debes estar abierto a que te sorprendan. Es posible que en el transcurso de tu campaña encuentres, además de las ideas que pensabas obtener (o algunas muy interesantes, fuera de lo común y creativas), una tendencia en la que no habías pensado y que podría ser muy importante para tu producto, o incluso para tu sector.

Por ejemplo, en la campaña de productos y servicios del sector de los seguros para ayudar a las poblaciones vulnerables, si bien el patrocinador de la campaña encontró varias ideas que podían llevar inmediatamente a su grupo de trabajo, también descubrió que había una brecha en la comprensión de los participantes sobre los servicios disponibles. En una llamada de seguimiento para evaluar las ideas, el patrocinador dijo que estaría interesado no sólo en desarrollar nuevos productos y servicios basados en las ideas generadas por nuestra comunidad, sino también en explorar una mejor comunicación al público sobre lo que ya existe para ellos.

Conocer los criterios de evaluación de las ideas te ayudará en todos los puntos de tu campaña. Te ayudará a desarrollar las instrucciones y los incentivos de tu campaña, y a no sentirte abrumado cuando las ideas empiecen a llegar.

 

TERMINANDO

En resumen, las cinco preguntas principales que debes hacerst al lanzar tu primera campaña de crowdsourcing son:

  1. ¿Cuál es mi razón para ejecutar una campaña de crowdsourcing?
  2. ¿Cómo quiero desglosar mi desafío?
  3. ¿Quién es mi multitud?
  4. ¿Cuál es el incentivo para participar?
  5. ¿Cuáles son los criterios para una idea prometedora?

¡Conocer todo esto te ayudará a prepararse para el éxito! Y si necesitas ayuda con alguna o todas esas preguntas, estamos aquí para ayudarte.

 

Acerca de IdeaScale Crowd

IdeaScale Crowd es la comunidad pública de crowdsourcing llave en mano de IdeaScale, y ha trabajado con empresas y organizaciones grandes y pequeñas para desarrollar nuevos productos y servicios, proporcionar información sobre los consumidores y ayudar con la resolución creativa de problemas y la validación de ideas. Es una solución maravillosa si no tiene el tiempo o los recursos para construir y mantener una comunidad propia, y si desea poner en marcha una campaña de crowdsourcing rápidamente sin necesidad de aprender a utilizar el software IdeaScale. Con más de 30.000 solucionadores de problemas y pensadores creativos, hemos trabajado con empresas como Target, Hyundai, 3M y muchas más. También hemos trabajado con clientes de IdeaScale que ya tienen sus propias comunidades, pero que quieren pasar a una nueva para una campaña única fuera de su propia red. En IdeaScale Crowd, lo ayudamos con todos los pasos de su campaña de crowdsourcing, por lo que es lo más sencillo posible para usted, desde la planificación hasta la ejecución activa de la campaña (incluido todo el alcance a la comunidad), hasta la recopilación de todas las ideas. presentado durante el desafío y desarrollando un informe detallado con orientación para ayudar a evaluar sus ideas.

 

AUTORA

Sarah Stone es directora y editora general de InnovationManagement.se, y directora de IdeaScale Crowd. Con experiencia en comunicación y desarrollo empresarial, trabaja como consultora con una variedad de pymes y startups. En su tiempo libre, se desempeña como editora gerente de Frayed Passport.

Si está interesado en contribuir con un artículo a InnovationManagement o tiene alguna pregunta sobre este sitio web, envíe un correo electrónico a sarah@innovationmanagement.se y no dude en conectarse con Sarah en LinkedIn.

IMAGEN: la del artículo original

 

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Medir la felicidad y el compromiso en un contexto global

Uno de los retos de los que hablamos una y otra vez es el de "medir la experiencia de los empleados en diferentes lugares". A menudo, esto incluye a las empresas con múltiples ubicaciones, como una oficina central, almacenes y lugares de cara al público, como tiendas, pubs o restaurantes. La creación de una visión significativa en lugares y entornos de trabajo muy diferentes puede ser difícil. Esto puede verse amplificado cuando se consideran múltiples ubicaciones en diferentes países, zonas horarias o incluso continentes.

 

Traducido y adaptado del original "Measuring happiness and engagement in a global context", por Tony Latter en el blog de The Happiness Index

 

BARRERAS DE LENGUAJE

Ya hemos hablado antes de por qué hay que medir el compromiso y la felicidad de los empleados. Sin embargo, cuando pensamos en un contexto global, es especialmente importante. Esto se debe a que, aunque todos los idiomas tienen una palabra para referirse a la felicidad, no es igual de fácil traducir el concepto de compromiso de los empleados.

Cuando hemos estado trabajando para que nuestra plataforma esté disponible en francés y español, por ejemplo, no ha habido una frase muy utilizada que pueda encajar con el compromiso de los empleados. Esto significa que tenemos que definir y dar contexto al concepto.

La felicidad es una emoción profundamente humana. Todo el mundo está familiarizado con ella, independientemente de su lengua materna. Esto significa que es una buena manera de saber cómo se siente su gente, independientemente de su ubicación, idioma o cultura.

 

DIFERENCIAS CULTURALES

Aunque trabajamos en muchas zonas en las que el idioma de los negocios es el inglés (por ejemplo, en la India), la cultura dentro y fuera del trabajo varía mucho. Esto es importante a la hora de segmentar y analizar los datos. Pero también a la hora de entender las diferencias entre lugares o individuos.

Un buen ejemplo de ello es la diferencia entre las normas de trabajo del Reino Unido y de Estados Unidos. Aunque ambos países comparten la misma lengua materna, sus culturas laborales varían. Una diferencia obvia es la cantidad de vacaciones que se puede esperar. También está el caso de cuándo se espera que la gente esté localizable por teléfono o correo electrónico.

Al observar la felicidad y el compromiso, puede empezar a pensar de forma más global sobre cómo piensan, sienten y se comportan las personas dentro de su fuerza de trabajo.

 

UBICACIÓN, UBICACIÓN, UBICACIÓN

Muchas de las organizaciones con las que hablamos tienen dificultades para realizar mediciones en distintos lugares, ya que el entorno de trabajo puede variar considerablemente. A veces esto no sólo se debe a la ubicación física, sino también al tipo de ubicación.

Por ejemplo, a menudo es más fácil recopilar datos de las personas en la oficina central. Esto puede deberse a que tienden a trabajar en sus ordenadores y, por tanto, pueden conectarse a su correo electrónico a través de un ordenador que les permite un fácil acceso. La única manera de combatir esta situación es garantizar que todo el mundo pueda dar su opinión cuando y donde quiera. Esto significa permitir que la gente dé su opinión las 24 horas del día, pero también garantizar que la opinión se pueda dar en cualquier dispositivo.

También recomendamos el uso de carteles, códigos QR o simples URLs para asegurar que la gente pueda dar su opinión incluso si no tiene un trabajo con ordenador.

 

DATOS CON LAS PERSONAS POR DELANTE

A la hora de recopilar datos para su estrategia de personal en un contexto global, es importante pensar en qué datos está recopilando y cómo los está recopilando. Sin embargo, otro elemento clave que hay que tener en cuenta es el tratamiento posterior de los datos.

Es posible que tenga que segmentar sus datos para comprender el impacto que tienen las diferencias culturales, lingüísticas y de ubicación. Esto le permite entender los datos dentro del contexto humano real.

Sin embargo, esto puede significar a menudo que su personal no esté seguro del grado de anonimato de los datos. Dentro de nuestro producto, contrarrestamos esta situación publicando los datos sólo cuando hay al menos 5 puntos de datos dentro de un segmento, para ayudar a garantizar el anonimato.

 

LO GLOBAL ES PERSONAL

Si hay algo que aprendimos en 2020 es que los problemas mundiales nos afectan a todos, aunque de forma diferente. Acontecimientos como el asesinato de George Floyd, la campaña presidencial estadounidense y las catástrofes medioambientales provocaron una gran conmoción en todo el mundo. Todo el mundo se vio afectado por estas cuestiones, lo que demuestra que la mano de obra es realmente global.

El mayor y más estudiado es la pandemia mundial. Estudios como el Informe Global de la Felicidad muestran que el impacto de la pandemia en la salud mental es global: en todo el mundo se ha producido un aumento del 10% de personas que se sienten tristes o preocupadas el día anterior. Sin embargo, como también destaca el informe, esta experiencia no es universal.

Como explica el popular meme de Internet, la pandemia nos ha enviado a todos a la misma tormenta, pero en barcos diferentes. A modo de ejemplo, los autores del informe llaman la atención sobre el caso de Asia-Pacífico, donde los gobiernos de países como Australia y Nueva Zelanda pudieron hacer uso de intervenciones no médicas para reducir los casos de forma drástica en comparación con otras naciones. En los lugares donde hubo más encierros, como en el Reino Unido, hubo un mayor impacto en la salud mental.

 

 

HACER LOCAL LO GLOBAL

Estamos pasando a una fuerza de trabajo más global. Las organizaciones están contratando a los mejores talentos de todo el mundo. La diversidad cultural no es sólo una palabra de moda en este momento: es una forma vital de garantizar que su empresa funcione para su equipo y para sus resultados. Una plantilla diversa tiene más probabilidades de estar contenta y comprometida, así como de ser más creativa y productiva.

Incluso si no tiene oficinas internacionales, es muy probable que muchos de sus empleados no hablen inglés como primera lengua. Esto significa tener una estrategia de personal que funcione independientemente del contexto cultural o del idioma. También es importante que su estrategia de personal pueda crecer a medida que usted lo hace, para garantizar que su organización esté preparada para el futuro.

 

 

AUTOR

Toni Latter es Jefe de Innovación de la Felicidad - El papel de Tony es inventar nuevas formas para que las empresas escuchen a su gente y visualicen la información que reciben. Tiene más de 13 años de experiencia en el crecimiento de empresas (incluyendo IPC Media y AXA), trabajando en la adquisición de nuevos negocios y dirigiendo equipos.

IMAGEN: la del artículo original

 

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