«Coopetición» en la nueva economía

LOS LÍDERES NECESITAN COOPERAR Y COMPETIR A LA VEZ

En la economía mundial emergente, las empresas se están dando cuenta de que una parte sustancial de su propuesta de valor descansa en su capacidad de forjar relaciones para añadir valor a sus clientes.

 

Traducido y adaptado del original «Coopetition in the new economy«, por Joe DiVanna en el blog de Duke Corporate Education

 

El entorno de los negocios cambia continuamente: la tecnología ha hecho posible nuevos niveles de comercio internacional e interdependencia económica y, al mismo tiempo, una serie de factores exógenos, como las pandemias, los cambios en los programas políticos y los cambios en las preferencias de los consumidores, han creado ciclos de auge y declive económico.

Algunas empresas tendrán que elegir entre aprender a colaborar o enfrentarse al cierre. La supervivencia es un poderoso motivador. En la economía posterior a la crisis, la coopetición, es decir, la cooperación y la competencia simultáneas entre las organizaciones por los clientes y la cuota de mercado, pasará a primer plano.

 

CRISIS, COOPETICIÓN Y ESTRATEGIA

Para las empresas, una crisis económica es como una inspección: expone las áreas de las cadenas de ventas y suministro o los procesos internos en los que las estrategias no son tan robustas como podrían ser. Donde hay puntos de fracaso, existe la posibilidad de colaboración con entidades externas para añadir valor.

La coopetición puede adoptar muchas formas en apoyo de las iniciativas estratégicas, entre ellas, llegar a nuevos segmentos geográficos del mercado, utilizar el exceso de capacidad, compartir los costos, ampliar los canales de distribución, realizar campañas de comercialización conjuntas, proyectos de innovación y mitigar los riesgos. En efecto, la coopetición es la externalización de las lagunas en las capacidades actuales o en las competencias empresariales, lagunas que pueden ser colmadas por un competidor sin que ello repercuta negativamente en el producto o servicio básico.

Para que la coopetición añada valor, es necesario que las capacidades y el rendimiento productivo del conjunto sean mayores que la suma de las partes. Los altos ejecutivos deben preguntarse: ¿puede la organización operar sinérgicamente en una red de valor para generar una propuesta de valor o un resultado mayor que el que puede lograrse mediante la suma de las organizaciones individuales? En un entorno basado en la competencia, una organización tiene que replantearse su producto o servicio desde la perspectiva del cliente, que ahora tiene que buscar para encontrarte y ver si lo que ofreces es adecuado a sus necesidades.

 

EL ACUERDO ES SOLAMENTE EL COMIENZO

Por su propia naturaleza, la coopetición entre organizaciones competidoras será inestable y evolucionará a medida que cambien las condiciones del mercado. La inestabilidad se produce cuando la dirección del mercado varía debido a factores como los cambios en las preferencias de los consumidores, las leyes o los impuestos, los nuevos diseños de los productos o los cambios en la cadena de suministro. Todo arreglo de coopetición debe considerarse un proceso dinámico basado a menudo en factores dependientes del tiempo, lo que a su vez es difícil de registrar en acuerdos jurídicamente vinculantes.

Los altos ejecutivos deben tener en cuenta cuatro principios fundamentales:

  • La interdependencia debe ser la fuente de valor
  • La ubicación y el momento del valor deben coordinarse para evitar la canibalización de las actividades existentes por ambas partes
  • Los beneficios para cada una de las partes deben estar claramente definidos, aunque no se compartan por igual
  • Un juego de suma positiva debe ser el resultado de intereses convergentes.

En el sector de las líneas aéreas, la formación de la red de líneas aéreas competidoras de Star Alliance -que comenzó en 1997 con cinco líneas aéreas, y que ahora comprende 26 líneas aéreas internacionales y regionales en todo el mundo- se estableció para ahorrar en los costos de logística, comercialización y emisión de billetes. En la industria automotriz, la alianza entre Daimler y BMW demuestra que los antes feroces competidores pueden pasar a la coopetición: su asociación en materia de movilidad les está ayudando a competir con empresas como Lyft, Uber y la china Didi Chuxing.

 

LOS 5 PASOS HACIA LA COOPETICIÓN

Los líderes deberían tener en cuenta estos 5 aspectos para alcanzar relaciones potencialmente coopetitivas:

  • ¿Es la motivación de la otra organización la misma que la de la tuya, y su deseo de colaboración afecta a un solo producto/servicio, o a varios? A medida que emergen nuevos ecosistemas económicos, las sinergias para la colaboración se convierten en el catalizador de estos acuerdos.
  • La Dirección es la clave; compromiso, motivación y confianza son las herramientas.
  • Sé claro en tus objetivos primarios y secundarios. Por ejemplo, ganar cuota de mercado en un nuevo territorio, reducir costes, utilzar el exceso de capacidad instalada, la innovación continua, acelerar el uso de la tecnología, o alcanzar los nuevos niveles de competitividad que establecen los nuevos competidores.
  • Examina el proceso de implementación del acuerdo. ¿Tienen las dos organizaciones los recursos, la capacidad y el talento necesarios para alcanzar los objetivos acordados en el tiempo previsto? Las dos partes tienen que entender con clarida cómo será el despliegue para evitar retrasos burocráticos provenientes de las mismas.
  • Clarifica y mide los resultados de la coopetición. Ese esfuerzo colaborativo, ¿cómo va a aportar valor a medio y a largo plazo?

 

COMPROMISO DE LA DIRECCIÓN

El argumento comercial a favor de la coopetición puede ser convincente, pero la gestión de la interacción de las organizaciones en la búsqueda tanto de metas comunes como de objetivos corporativos separados crea innegablemente desafíos para los líderes. La mayoría de los directivos se sienten incómodos con las contradicciones implícitas en el concepto mismo de coopetición, pero la creación de una suma de sinergias es un enfoque probado.

Los directivos deben aprender a mantener simultáneamente una mentalidad cooperativa y competitiva en todas las partes de su pensamiento estratégico.

Un enfoque multifacético de la coopetición ayudará a las empresas a neutralizar las debilidades y a capitalizar rápidamente las nuevas oportunidades. Será una parte esencial de la «nueva normalidad» post-Covid.

 

AUTOR
Joe DiVanna es miembro de la red de educadores de Educación Corporativa de Duke, un Møller By-Fellow del Churchill College, Universidad de Cambridge, y autor de Strategic Thinking in Tactical Times.

IMAGEN: la del artículo original

 

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Liderazgo para tiempos futuros

Por Alberto Losada Gamst

Si hay una cosa imprescindible para sobrevivir a la vorágine de los tiempos cambiantes que vivimos, esa es visualizar el futuro. En el camino tendremos más o menos vaivenes, nos veremos en la necesidad de dar rodeos e improvisar acciones, pero al final siempre tenemos esa imagen de futuro que guía nuestros esfuerzos.

La persona a la que el grupo sigue, su líder, reunirá por supuesto muchas de las características que habitualmente se le atribuye. Pero con la evolución de las sociedades y de las organizaciones humanas, las empresas entre ellas, resulta evidente que harán falta unas habilidades o características extra relacionadas con el camino a ese futuro. Y con cómo nos encontraremos una vez que lleguemos ahí.

Es el momento de hablar del liderazgo para el futuro.

Jacob Morgan, fundador de la “Future of Work University”, explica en su último libro “The Future Leader” los resultados de un trabajo de investigación en este sentido. Entrevistó a más de 140 CEOs y 14.000 empleados de todo el mundo para conocer su opinión sobre cómo el liderazgo está cambiando, cómo será en el futuro y qué tendríamos que hacer para convertirnos en los líderes del futuro.

Su primera conclusión la resume así:
«Una cosa quedó clara en todas sus respuestas: lo que ha funcionado en el pasado no funcionará en el futuro. Necesitamos un nuevo tipo de líder. El liderazgo ya no puede basarse únicamente en la confianza, la antigüedad, la capacidad de hacer dinero para la empresa, actuar como si lo supieras todo, etc.»

 

¿Y CÓMO SERÍA LA DEFINICIÓN DE LÍDER… PARA EL FUTURO?

Definir el líder y el liderazgo es un paso muy importante. Sin una definición obtenemos inconsistencia dentro de nuestras organizaciones. La mayoría de las organizaciones tienen algunos grandes líderes que la gente ama y algunos líderes horribles que la gente no puede soportar. Eso no sucedería si tuviéramos una clara definición de liderazgo. Conocer este perfil nos ayudará a poner a las personas más idóneas en posiciones de liderazgo en sus organizaciones.

“Si quieres grandes líderes, empieza por definir lo que es un gran líder. Y usa esa definición para promover a las personas adecuadas dentro de tu organización.”

De esas más de 140 entrevistas, Jacob Morgan identificó las 4 mentalidades y las 5 habilidades para los líderes del futuro.

 

LAS 4 MENTALIDADES (la forma en la que piensan)

El Explorador

Es la faceta de la curiosidad por lo que pasa en el mundo. Que desea cambiar, adaptarse y evolucionar con ese constante flujo. Y que empieza por sí mismo.

La agilidad y la adaptabilidad son su forma de entender cómo actuar.

Es un sólido partidario de la formación y del intercambio de información. La vida es un aprendizaje constante, y considera que quien deja de incorporar nuevos conocimientos se quedará inevitablemente atrás.

Ese explorador busca nuevos terrenos, quiere crecer y expandirse. Su mentalidad entiende cada problema y desafío como una oportunidad para avanzar más.

“La curiosidad es como la fuente de la juventud cuando se trata de un liderazgo efectivo». -Bradley Jacobs, CEO de XPO Logistic

 

El Chef

Su especialidad es combinar distintos ingredientes para conseguir la mejor receta. Sabe combinar dos tipos básicos de ingredientes: el humano y el tecnológico. Busca la forma de armonizar la creciente presencia e importancia de la Tecnología con la cada vez más necesitada atención a los aspectos emocionales y personales de los individuos que componen su equipo. Que no haya demasiado de ninguno de esos dos ingredientes.

Entiende que las persona son las protagonistas y la Tecnología ese conjunto de herramientas para hacer las cosas. Busca una mezcla perfecta que, al final, llevará a conseguir los objetivos propuestos mediante un lógico reparto de tareas: que la tecnología se ocupe de lo automatizable y repetitivo aumentando la eficiencia, y las personas puedan así dedicar su mente a otros aspectos más intangibles y humanos del negocio.

Su idea: “HumanIT”.

 

El Servidor

Es justo lo contrario del clásico “ordeno y mando”. Esta última concepción es la de la antigua escuela, en la que el jefe está por encima de la cadena trófica y que hace y deshace a su antojo.

Líder Servidor es aquél que está entre las personas que le rodean. Se preocupa. Sirve a sus jefes, a sus colaboradores y a sus clientes y a uno mismo desde la humildad y el convencimiento de ser así útil para conseguir los objetivos.

Quiere que todas esas personas crezcan, evolucionen y consigan alcanzar su máxima capacidad.

«Todos los nuevos empleados, independientemente de su posición, son vistos, oídos, respetados y escuchados por el líder y saben que yo soy el que les sirve, y no al revés». –Carrie Birkhofe, CEO de Bay Federal Credit Union

 

El Ciudadano del Mundo

El mundo está cada vez más conectado, lo que significa que cada empresa tiene el potencial de tener empleados y clientes en todo el mundo.

Sabe que ese mundo es además muy grande, que está lleno de diversas formas de pensar y de actuar. Es capaz de animar a sus colaboradores a que le acompañen a situaciones nuevas y desconocidas. Con valentía y con sensatez.

Ve el panorama general, el concepto global. No busca rodearse de gente igual sino distinta y complementaria

«Hay que estar abierto a otras personas e ideas y respetar la diversidad de culturas, religiones, etnias, razas, pensamientos y orientaciones. Esto es esencial para el futuro líder». -Ilham Khadri, CEO de Solvay

 

LAS 5 HABILIDADES (las necesarias para hacer lo que haya que hacer)

El Coach

Es la capacidad de motivar, inspirar y comprometer a sus equipos mientras se preocupan por cada miembro como un individuo único. Por ello, los futuros líderes necesitan apreciar a los empleados como individuos en vez de ver a todos como simple mano de obra. Los mejores entrenadores y líderes desarrollan a su gente para que tengan más éxito que ellos.

 

El Futurista

Es consciente del entorno cambiante, y se asegura de que ello no depare sorpresas a su organización. Para ello, los Futuristas consideran múltiples escenarios y piensan en nuevas posibilidades. Se mantienen al tanto de las tendencias y están conectados a sus redes de información.

Tienen una mente estratégica que les permite ir anticipando los cambios y curvas en el camino, siempre mirando más allá del presente y del futuro inmediato.

 

El Adolescente Tecnológico

Como casi todo quinceañero, está a la última en los desarrollos tecnológicos de los campos que le interesa. Y de alguno más.

Sabe manejar con naturalidad todo tipo de herramientas tecnológicas. No termina de comprender a aquellas personas que voluntariamente siguen en una ignorancia digital, puesto que ve que el presente ya tiene un porcentaje importante de tecnología en uso en el día a día. Como ya hizo en su día la famosa transformación digital se dedica a animar a su equipo a hacerla sin traumas.

 

El Traductor

Los traductores son maestros de la Comunicación. Escuchan para entender y hacen más que escuchar lo que la gente dice. Utilizan la comunicación verbal y no verbal para conectarse con la gente y conocen los mejores canales a utilizar para cortar el ruido y conseguir que sus mensajes lleguen.

La escucha y la comunicación son dos aspectos atemporales de un gran liderazgo, pero también son los dos que más están cambiando.

 

El Yoda

Dos son las características de este personaje de La Guerra de las Galaxias: la empatía y la autoconciencia.

Los Yodas son maestros de la inteligencia emocional y de todas esas habilidades humanas (“soft skills”) que por fin son reconocidas como fundamentales para la buena marcha de un equipo.

 

 

EN RESUMEN

La investigación que hizo Jacob Morgan en asociación con Linkedin, donde encuestó a casi 14.000 empleados, muestra que el 90% de los líderes no están haciendo un buen trabajo en la práctica de estas habilidades y mentalidades. Por eso tenemos una enorme brecha de liderazgo en el mundo de hoy, una brecha que puede ser cerrada por líderes como tú.

Como termina diciendo el autor:

El mundo laboral está cambiando rápidamente… Basta con echar un vistazo a lo que está sucediendo con la actual pandemia y cómo ha cambiado drásticamente las prácticas en el lugar de trabajo, especialmente el liderazgo.

Existe una ENORME oportunidad para que cualquiera pueda dar un paso adelante y convertirse en el líder que todos necesitamos y merecemos. Los líderes tienen una tremenda influencia, responsabilidad y poder para moldear el mundo para mejor«.

 

AUTOR
Alberto Losada Gamst. Consultor de empresas especializado en la inteligencia colaborativa y la gestión de las ideas, gracias a una mejor comunicación interpersonal. Escritor de artículos sobre innovación, comunicación en las empresas y repensamiento de nuestras actividades.

Como formador especializado en habilidades de comunicación e innovación en las organizaciones, he impartido talleres en más de 30 empresas (muchas de las cuales han repetido con nuevos grupos) y más de 1.100 participantes. Y en todas las ocasiones he aprendido mucho de todos. ¡Gracias por ello!

IMAGEN: Wikimedia Commons

 

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Cómo impulsar digitalmente la innovación empresarial

Para mantener la relevancia en el mercado competitivo mundial, muchas empresas ya se centran en el desarrollo y la aplicación de innovaciones, incluso utilizando herramientas digitales. Pero en tiempos de crisis, es más probable que este enfoque se pierda cuando la mayoría de las empresas se concentran en mantener el funcionamiento del día a día.

 

Traducido y adaptado del original «How to Digitally Spark Corporate Innovation«, por Jana Pommerening y Lina Marcela Landinez en el blog de Innovation Management

 

LA CRISIS HACE ACTO DE PRESENCIA

Cualquier crisis nos obliga no sólo a desarrollar rápidamente soluciones para gestionar la incidencia y sus consecuencias, sino también a transformar muchas áreas de una empresa. En respuesta a la actual crisis de COVID-19, las empresas han pasado de ser productores de perfumes a sanificadores de manos, de la moda cotidiana a la producción de mascarillas faciales e incluso las grandes fábricas de automóviles se han volcado a la producción de ventiladores. Estos cambios pueden ser temporales, o en otros casos pueden provocar nuevas ofertas de negocio como nuevos servicios en laboratorios analíticos, o un nuevo material de desinfección en una empresa química. En cualquiera de los casos, la transformación en nuevos productos y servicios genera beneficios en toda la empresa como la ideación, el intercambio de conocimientos, la comunicación interna, el trabajo en equipo, y varios otros.

 

¿CÓMO SE ESTABLECE UN PROCESO DE INNOVACIÓN?

Más a menudo de lo deseado, las empresas mantienen y protegen el statu quo tanto como sea posible en un esfuerzo por sobrevivir a la crisis, con la esperanza de que los efectos pasen de largo. Las lecciones en este caso pueden ser a nivel de gestión de crisis pero no en términos de innovación. De cualquier manera, los costos y esfuerzos de la empresa son inmensos. Entrar en nuevos mercados exige la adquisición de nuevos conocimientos, capacidades y recursos que, más allá de los beneficios, representan gastos financieros para la empresa.

¿Cómo podemos facilitar esta transición? La teoría y la práctica coinciden en la importancia de establecer un proceso de innovación que recoja los acuerdos de la empresa sobre qué hacer, cuándo hacerlo y cómo hacerlo: en definitiva, establecer un procedimiento claro y conocido sobre cómo crear y poner en práctica las nuevas ideas. Es sencillo, ¿verdad? Sin embargo, la realidad es que el establecimiento de tal procedimiento y su base común no es una tarea fácil. Surge de un complejo conjunto de objetivos y actividades interconectados, de la diversidad de mentes, de procesos y estrategias ya establecidos, potenciados por mercados y oportunidades desconocidos.

Y se complica aún más: ¿cómo establecer o mantener ese proceso de innovación cuando se produce una crisis? Se trata de una tendencia predeterminada el seguir una estrategia de protección dedicando cualquier recurso a sostener la actividad principal y a suprimir cualquier actividad que aumente o implique incertidumbre. El problema es que la incertidumbre es el núcleo de la innovación. Surge la gran contradicción: ¿cómo puede sobrevivir mi empresa, centrándose en el rescate del presente y haciendo frente a un futuro increíblemente incierto? La respuesta inmediata es, sin pensarlo dos veces: centrarse en llevar el negocio principal a través de la crisis. Sin embargo, esta elección pone demasiado énfasis en los costos de las nuevas ideas sobre sus beneficios futuros, ya que la situación actual exige recursos y hace que otras inversiones parezcan inviables. Similar a los deportes y el ejercicio en épocas de mucho trabajo. Todo el mundo reconoce el poder del ejercicio, aunque es la primera actividad que queda relegada en tiempos de sobrecarga de trabajo. Al final, la innovación se aparca a un lado.

Una vez más, ¿cómo podemos establecer o mantener un proceso de innovación en tiempos de crisis? Esta crisis, debido a los límites planteados al contacto personal, y a la información y el flujo de trabajo, ha impulsado el uso de las tecnologías digitales. Herramientas y recursos computarizados, virtuales y electrónicos que se utilizan para procesar datos, es decir, la digitalización en pocas palabras. En nuestra vida cotidiana, significa que podemos utilizar un ordenador para trabajar, los medios sociales para crear redes, algunos juegos en línea para el tiempo libre, y cosas por el estilo que se pueden utilizar para aprender, enseñar, comunicar y así sucesivamente. Esta crisis ha intensificado el uso de tales herramientas de una manera que se esperaba que ocurriera en unos 20 años, y su uso ha invadido algunas esferas que se pensaba que eran las últimas susceptibles, por ejemplo la educación en el hogar y las fiestas de cumpleaños. Las empresas tampoco han podido escapar a esta intensificación y ahora vemos que se celebran reuniones internacionales online, que la contabilidad se hace sin papeles y el hecho más sorprendente: oficinas y edificios vacíos mientras casi todos los empleados trabajan desde su dormitorio, cocina o balcón.

 

AUMENTO DEL USO DE HERRAMIENTAS DIGITALES

¿Ha llegado esta intensificación del uso de herramientas digitales a los procesos de innovación? Los procesos de innovación deben entenderse como el conjunto del escenario en el que se nutren las nuevas ideas y, si no se aplican, se liberan a una esfera práctica. Es importante mencionar que las herramientas digitales desempeñan un papel crucial en el desarrollo de soluciones innovadoras para esta crisis, como una aplicación de rastreo de infecciones o una plataforma de intercambio de alimentos en línea. Sin embargo, la aplicación sistemática de las herramientas digitales en los procedimientos de innovación de las empresas para mantener en funcionamiento las nuevas ideas no está bien establecida, especialmente durante y después de una crisis como ésta.

Por el momento, la práctica común es celebrar reuniones virtuales y alojar archivos en la nube, por nombrar algunos. Pero, ¿cuántas de estas prácticas, ahora normales, se están utilizando para fomentar la creatividad del equipo, por ejemplo? O, ¿cómo se han utilizado Google Calendar o Outlook para fomentar la colaboración en equipo? O, ¿se ha establecido una charla virtual como la nueva sesión de ideación? La respuesta de algunas empresas puede ser «sí, lo hemos hecho…» pero, mirando más a fondo, las empresas en general todavía no han establecido herramientas digitales como una forma de gestionar su proceso de innovación, a pesar de su uso generalizado en la empresa. ¿Cómo hacer eso entonces?

La propia digitalización plantea algunos retos a las empresas. No por casualidad, McKinsey afirma que «las transformaciones son duras, y las digitales son más duras». Y podemos añadir ahora que las transformaciones en medio de una crisis son aún peores. Las compañías incluso luchan con el «simple» primer paso de decidir qué herramienta elegir y cómo usarla. A partir de ahí, otros desafíos se amontonan en torno a temas como la experiencia necesaria en los empleados, la conducción de la transformación, la infraestructura y los costos, el tiempo de implementación y la alineación con los procesos existentes, entre otros en una larga lista.

 

SUPERAR LAS LUCHAS

Poniendo todo junto: lucha con los procesos de innovación, lucha con la transformación digital, lucha por sobrevivir a una crisis. ¿Cómo pueden las empresas gestionar todo esto y encontrar un camino a seguir? Un elemento clave es mantenerlos a todos a la vista. Como ya se ha mencionado, la innovación tiende a dejarse a un lado cuando llegan las crisis. Pero por razonable que parezca no gastar recursos en proyectos inciertos, a largo plazo puede ser contraproducente. Las empresas pueden crear sinergias en sus esfuerzos de transformación en lugar de mantener los elementos separados, y pueden hacer responsables a los empleados en lugar de hacer de la crisis un tema de la alta dirección. Por ejemplo, ¿ha dedicado usted algunas actas de una de las múltiples reuniones virtuales planteando una pregunta en la línea de «dónde estamos con nuestras innovaciones«? Tomarse el tiempo para recordar y reflexionar con los empleados sobre el significado de la innovación o su papel en la empresa, hará que la innovación se centre y envíe el mensaje de su relevancia para la empresa. Algunos serán reacios a considerar la posibilidad de dedicar tiempo a la innovación, ya que la urgencia les dice que inviertan todos los recursos en la actividad principal. Llevará algún tiempo y esfuerzo hacer tangible el valor de la innovación para superar la crisis.

Aumentar la concienciación y volver a poner la innovación en el punto de mira puede ser un buen comienzo. Luego, se puede centrar la atención en actividades que fomenten la motivación e impulsen la inspiración. Transformar una reunión virtual formal en un diálogo espontáneo sobre nuevas tendencias, temas comunes como el último lanzamiento de un cohete o cómo la cafetería de al lado ofrece «máscaras para llevar» con su café, puede ser un buen rompehielos. Un diálogo abierto e informal puede ser usado como una forma de explorar nuevos pensamientos, provocar nuevas ideas, desafiar nuevas situaciones de la vida diaria. Una vez que se hace regularmente, puede reforzar una mente abierta, compartir ideas y una actitud de toma de riesgos en los empleados. Dependiendo de la empresa y de la relevancia que se le dé a la innovación, las charlas sencillas pueden progresar hacia temas técnicos, o hacia retos de producción interna, y pueden eventualmente transformarse en la creación de equipos para temas específicos sobre la innovación. Cambiar el enfoque hacia las oportunidades futuras también puede tener efectos secundarios en el hecho de aportar un pensamiento positivo y centrarse en las soluciones en lugar de los problemas.

 

EMPIEZA PEQUEÑO Y DIGITAL

Y… ¿dónde está la digitalización en todo esto? Como se mencionó antes, la idea es reunir todo. Arriba, la innovación y el enfoque de la empresa se han reunido en reuniones virtuales. Pero la digitalización es más que eso y puede crear aún más valor para una empresa. Por lo tanto, la oportunidad radica en cómo poner los resultados de una charla de innovación virtual en un formato digital, es decir, partiendo de un documento compartido de Excel o Word hasta una herramienta basada en la web para apoyar el trabajo colaborativo. Algunas empresas no considerarían la posibilidad de probar ninguna herramienta digital antes de hacer un análisis detallado de los costos, los pros, los contras y los requisitos. Sin embargo, una opción es empezar por poco, teniendo siempre presente que se trata sólo de un ensayo. Tomando un enfoque de experimentación, una empresa puede empezar a utilizar cualquier herramienta elegida, y al utilizarla aprender lo que funciona y lo que no, lo que es necesario y deseable. También significa involucrar a los empleados desde el principio en la identificación de las necesidades y en el intento de soluciones, y estar abiertos a cambiar el enfoque en cualquier parte del ensayo. Las empresas pueden adoptar un enfoque modular y flexible con el claro objetivo de revitalizar el proceso de innovación en tiempos turbulentos.

En este tiempo de rápidos cambios, nuestro mundo está cambiando permanentemente, incluyendo los deseos y preferencias de los clientes. Las empresas se enfrentan al gran reto de adaptarse de forma constante e inmediata a las condiciones cambiantes para seguir siendo relevantes en el mercado globalizado. En el futuro será indispensable poder confiar en la gestión de la innovación digital para mejorar continuamente los procesos empresariales, como ha demostrado claramente la actual crisis mundial. Los cambios actuales no dejarán las actividades comerciales cotidianas sin afectar y será necesario un replanteamiento corporativo integral. Buscar y probar nuevas herramientas puede convertirse en un hábito que facilite los procesos empresariales, independientemente de que la empresa se encuentre en medio de una crisis o pueda continuar sus actividades cotidianas como de costumbre. La inversión de tiempo a corto plazo en la búsqueda de herramientas adecuadas, la capacitación de la dirección y los empleados y la aplicación en toda la empresa siempre se ve recompensada con el ahorro a largo plazo de recursos y tiempo, así como con una posición competitiva relevante en el mercado.

 

AUTORAS

Lina Marcela Landinez: Soy Profesora Junior de la Universidad de Ciencias Aplicadas de Münster y Jefe de Equipo de la iniciativa «Plugins de Innovación». He trabajado durante los últimos 15 años en la Gestión de la Innovación y recientemente he hecho hincapié en la digitalización de la misma como la vía de futuro para las organizaciones.

Jana Pommerening: Estoy en el segundo semestre del Máster de Marketing y Ventas Internacionales de la Universidad de Ciencias Aplicadas de Münster. Mi interés se centra en la gestión de la innovación, por lo que soy asistente de investigación de la iniciativa Innovation Plugins, un proyecto que explora las posibilidades de digitalizar la gestión de la innovación y las herramientas correspondientes.

 

IMAGEN: la del artículo original

Repensar la motivación para el siglo XXI

Imagina que tu hijo juega al fútbol. Lo disfruta, pero sin duda podría esforzarse más en los partidos. Los goles escasean, y el niño está desesperado por mejorar.

 

Traducido y adaptado del original «Re-thinking Motivation for the 21st Century«, por Sandy Clarke en el blog de Leaderonomics. Leaderonomics es una empresa social malaya dedicada a transformar las naciones en desarrollo a través del desarrollo del liderazgo.

 

Desafortunadamente, no tiene mucha motivación, así que le ofreces algo de motivación: por cada gol que marque, le darás un dinero. Parece una estrategia bastante efectiva para inspirar a un joven futbolista a mejorar su juego, ¿verdad?

En realidad… es más probable que perjudique su rendimiento en lugar de mejorarlo. ¿Y eso por qué?

Según John Hittler, autor de The Motivation Trap, el anticuado enfoque del palo y la zanahoria ya no funciona como una herramienta de motivación efectiva. De hecho, como estrategia a largo plazo, siempre ha sido un malísimo enfoque.

El niño que recibe dinero por cada gol que marca (pero no por las asistencias que hace) se vuelve codicioso con el balón. Nunca pasa, lo que estropea el juego para todos y sesga la percepción del niño sobre el trabajo en equipo. Su enfoque para lograr cualquier cosa se convierte en todo acerca de «yo» y nunca acerca de «nosotros».

Para Hittler, la motivación es sobre todo una manipulación, diseñada para obtener resultados rápidos pero sin pensar en las consecuencias. Piensa en el CEO que le dice a su equipo, «Si todos se quedan para terminar el proyecto, les compraré a todos bebidas y pizza gratis». Puede que entusiasme al equipo en esa ocasión, pero no es sostenible como enfoque de liderazgo.

Cuando tratamos de motivar a la gente, dice Hittler, estamos básicamente tratando de coaccionarlos o manipularlos para que hagan algo que preferirían no hacer. Cuando los esfuerzos de un líder para motivar a su equipo inevitablemente se agotan, no saben por qué su equipo no es tan entusiasta como lo era antes.

Cuando estuvo en Kuala Lumpur en 2018, tuve la oportunidad de entrevistar al empresario de los nuevos medios de comunicación, Gary Vaynerchuk, quien cree que la razón por la que la gente suele estar desmotivada dentro de las organizaciones es «porque no es asunto suyo». ¿Por qué esperas que alguien se preocupe tanto o más por tu negocio que tú mismo?»

Es una pregunta importante que los líderes se hacen: «¿Por qué debería alguien más preocuparse por este negocio tanto como yo?» Pueden ofrecer todas las despensas bien surtidas, mesas de ping-pong y bolsas de patatas fritas gigantes, pero aún así no se traducirá en un equipo altamente motivado, porque – como han demostrado varios estudios – la motivación extrínseca no funciona a largo plazo. Incluso cuando la gente recibe un alto salario, es poco probable que los motive más allá de sus niveles actuales.

 

Entonces, ¿qué es lo que motiva a la gente? Echemos un vistazo a cuatro formas en las que los líderes pueden involucrar realmente a los empleados:

1. Conecta la visión con un propósito con el que la gente pueda relacionarse

Si estoy en una organización y me dicen que soy «una parte muy importante del equipo», no me llega realmente. Es genérico, es abstracto, y es tan inspirador como tener una ensalada verde para la cena de un sábado. Pero si un líder entiende mis fortalezas y lo que valoro, puede conectar eso con la visión de la compañía. Como resultado, me hace ver cómo soy una parte importante del equipo y entender por qué mis contribuciones marcan la diferencia. En otras palabras, descubrir qué es lo que intrínsecamente motiva a las personas y hacerles saber cómo sus valores impactan en la organización.

 

2. Deshazte de los valores – ten directivas en su lugar

¿Qué empresa no «se esfuerza por la excelencia» o «busca ser inclusiva»? Tener una buena lista de valores de la empresa logrará precisamente eso: tener una buena lista de ideales a los que nadie presta atención porque… bueno, ¿por qué lo harían?

La verdadera motivación es conectar a la gente con la intención correcta. Nuestros cerebros tienden a seguir instrucciones claras en lugar de conceptos vagos; es por eso que nos gusta la Mona Lisa pero no podemos procesar el arte abstracto tan fácilmente, porque nos atrae lo que tiene más sentido, más rápidamente.

En lugar de tener cinco valores que hablan de cómo «Nos esforzamos por la excelencia», tener cinco acciones en su lugar (que se crean en la cultura), es mucho más probable que tenga un efecto motivador duradero. Compara «Nos esforzamos por la excelencia» con «Haz lo mejor cada día para tu equipo y tus clientes». La directiva infunde un sentido de responsabilidad personal, mientras que el valor es, bueno… es tan cliché que se puede olvidar.

 

3. Pon confianza real en tu equipo

Los líderes hablan de la cita de Steve Jobs tan a menudo (la de contratar a gente inteligente para que te digan qué hacer) que bien podrían eponerla en una camiseta por todo el bien que hace. ¿Cuántos líderes asienten con entusiasmo a este enfoque de sentido común de liderazgo, y aún así continúan microgestionando? ¿Cuántos líderes no escuchan las ideas de los empleados, y mucho menos confían en ellas lo suficiente como para ejecutarlas?

Mientras los líderes continúen dando palabrería para depositar la confianza en su equipo, mientras que en realidad tratan a las personas como engranajes de una rueda, se encontrarán con una fuerza de trabajo que es obediente más que creativa; y (de alguna manera) obediente más que comprometida.

 

4. Pregunta a los empleados qué es lo que quieren para ellos mismos

En un mundo ideal, tus empleados amarían tu negocio tanto como tú mismo, pero no es así y no lo hacen. Por mucho que los líderes lo piensen, una fuerza de trabajo no es una entidad monolítica – está compuesta por individuos, que tienen diferentes motivaciones y ambiciones. Al aprovechar esas ambiciones y proporcionar alguna forma de apoyar a tus empleados para que alcancen sus objetivos personales, como líder estarás demostrando la calidad que esperas recibir: ayudar a los demás a conseguir lo que es importante para ellos.

¿Qué mejor manera de mostrar a tu equipo que ves y respetas su crecimiento personal ayudando a nutrirlo de la manera que ellos necesitan? Ciertamente iría mucho más lejos que instalar otra diana de dardos en la sala de descanso…

 

AUTOR

Sandy Clarke es un escritor independiente con base en Malasia, y anteriormente disfrutó de 10 años como periodista y locutor en el Reino Unido. Ha tenido la suerte de obtener valiosos conocimientos sobre lo que nos hace funcionar, lo que ha profundizado sus intereses en el liderazgo, las emociones, la atención y el comportamiento humano.

IMAGEN: la del artículo original

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La gestión del conocimiento en la era de la crisis de COVID-19

Los ejecutivos deben examinar los procesos de tres etapas de acumulación, integración y reconfiguración de los conocimientos. Este modelo de gestión de los conocimientos refleja una perspectiva más estratégica y práctica, ya que está orientado a los procesos y es más aplicable a las organizaciones líderes.

 

Traducido y adaptado del original «Knowledge Management in the Era of the COVID-19 Crisis«, por Mostafa Sayyadi en el blog de Innovation Management

 

La acumulación de conocimientos, junto con la integración y la reconfiguración, garantiza que esto ayude realmente a las empresas a intercambiar conocimientos para superar situaciones difíciles en la época de COVID-19.

En este modelo, el conocimiento organizacional, en primer lugar, se acumula creando nuevos conocimientos a partir del capital intelectual y adquiriéndolos de los entornos externos. En este proceso, los ejecutivos pueden desarrollar particularmente un lugar de trabajo que sea efectivo en:

  • Adquirir conocimientos sobre nuevos productos/servicios dentro del sector.
  • Comparar el rendimiento con los competidores o su sector.
  • Utilizar el feedback para mejorar las prácticas posteriores.
  • Utilizar equipos (por ejemplo, comités o equipos de gestión) para gestionar los recursos de conocimientos.
  • Desarrollar e implementar programas de educación o capacitación.
  • Llevar a cabo un programa de trayectoria profesional o un programa de reclutamiento para fichar expertos.
  • Realizando eventos organizacionales (como un «concurso de conocimientos» o una «feria de conocimientos») que promuevan actividades de conocimiento.

En segundo lugar, los conocimientos se integran internamente para aumentar la eficacia y la eficiencia de diversos sistemas y procesos, así como para responder mejor a los cambios del mercado. En este proceso, los ejecutivos pueden desarrollar en particular un lugar de trabajo que sea eficaz en:

  • La supervisión o el control de los conocimientos organizativos para mantener los productos o servicios en consonancia con las exigencias del mercado.
  • Evaluar periódicamente las necesidades de conocimientos en función de los cambios del entorno.
  • Vincular el sistema de intercambio de conocimientos utilizando diversos programas informáticos y de computación.
  • Definir las esferas de «conocimientos básicos» o «competencias básicas».
  • Utilización de grupos de expertos para evaluar la calidad y la eficacia de los conocimientos de la organización.
  • Difundir los conocimientos de la organización entre los empleados.
  • Recompensar a los individuos o equipos en función de la calidad de los conocimientos generados.

En tercer lugar, el conocimiento dentro de las organizaciones debe ser reconfigurado para hacer frente a los cambios ambientales y a los nuevos desafíos en la época de COVID-19 y, al mismo tiempo, no debe filtrarse a la competencia de ninguna manera a menos que sea acordado por los ejecutivos superiores. En este proceso, el conocimiento se comparte globalmente con otras organizaciones del entorno. Los ejecutivos son conscientes de que la creación de redes con competidores de mayor éxito es una actividad clave para que las empresas compartan sus éxitos y comuniquen las mejores prácticas como una forma de identificar nuevas oportunidades de colaboración que puedan surgir para afrontar los retos de COVID-19 y mantener el más alto nivel de funcionamiento en la industria. Al hacer esto, los ejecutivos pueden desarrollar particularmente un lugar de trabajo que sea efectivo en:

  • Crear alianzas de conocimiento con proveedores, clientes u otros socios.
  • Compartir las visiones y objetivos de la gestión del conocimiento con socios externos (como proveedores y clientes u otros socios) para desarrollar actividades de colaboración, objetivos compartidos y relaciones de confianza con ellos.
  • Ampliar (o vincular) las políticas o normas relacionadas con el conocimiento (medición, recompensas) con socios externos (como clientes, proveedores u otros socios).
  • Vincular nuestro sistema de intercambio de conocimientos con socios externos (como clientes, proveedores u otros socios).
  • Facilitar y llevar a cabo actividades como conferencias, concursos, seminarios con socios externos.

Este artículo presenta un modelo aplicable para la gestión del conocimiento en las empresas en la época de COVID-19. Los ejecutivos saben ahora que la aplicación de la gestión de los conocimientos mediante este modelo es ventajosa y de buena ejecución estratégica. Acompaño a los ejecutivos a través de un proceso de acumulación de conocimientos, integrando el conocimiento en las operaciones diarias, y una reconfiguración continua para reconocer los retos asociados a la pandemia del virus corona y responder a ellos de forma rápida y eficaz.

 

AUTOR

Mostafa Sayyadi trabaja con líderes empresariales de alto nivel para desarrollar eficazmente la innovación en las empresas, y ayuda a las empresas -desde las de nueva creación hasta las de la lista Fortune 100- a tener éxito mejorando la eficacia de sus líderes. Es autor de libros de negocios y colaborador desde hace mucho tiempo de publicaciones de negocios y su trabajo ha sido presentado en publicaciones de negocios de primera línea.

IMAGEN: Gerd Altmann en Pixabay

Es la hora de la Innovación Humana

Crecí en una familia dispersa en varias culturas, pero pasé la mayor parte de mi infancia en Suiza, un país con conciencia social de una manera un tanto pragmática. Crecer en Suiza, una de las naciones más ricas del mundo, significó crecer en una cultura de abundancia, pero al mismo tiempo con una apreciación de la preciosidad de los recursos naturales. Además, los suizos valoran una fuerte participación cívica, y esa mentalidad me ha moldeado hasta hoy.

 

Traducido y adaptado del original «It’s Time for Humane Innovation«, por Karel J. Golta en el blog de Indeed Innovation

 

En mi trabajo con INDEED, la empresa de innovación que fundé hace diez años, traté de estar a la altura del espíritu de idealismo pragmático que mi educación me había inculcado. Hace unos años, me deshice de todas las jerarquías y puestos de trabajo, en un esfuerzo por aplastar las dinámicas de poder inútiles y organizar el trabajo en torno a la experiencia y las pasiones. Además de los equipos de proyectos de los clientes, establecimos comunidades de práctica invitando a todos nuestros empleados a intervenir en los «meta-temas» relativos a nuestra empresa: su misión, valores, campos de especialización, compromisos, cultura y visión de futuro.

 

LA INNOVACION-DE-TODA-LA-VIDA YA NO ES SUFICIENTE EN UN MUNDO EN LLAMAS

Pero aunque creo que hemos adoptado un enfoque innovador para rediseñar la forma en que trabajamos y dirigimos nuestra empresa, cada vez tengo más la sensación de que el sistema más amplio del que formamos parte está roto en su núcleo.

Este año celebramos el décimo aniversario de INDEED. Durante estos diez años, hemos ayudado a numerosas empresas a crear nuevos productos, servicios, experiencias y modelos de negocio. Les hemos ayudado a innovar, a aspirar a más y mejor. Pero ahora, diez años después, nos damos cuenta de que la innovación es una rueda de hámster. Crear productos y servicios geniales ya no es suficiente cuando el mundo está en llamas debido al cambio climático, a las sociedades cada vez más divididas y a la tecnología que socava nuestra humanidad en lugar de nutrirla. La innovación como siempre ya no es pragmática ni socialmente consciente.

Estamos en un punto de inflexión: un punto de inflexión ecológico, económico y social. La búsqueda de la próxima gran cosa, la próxima mejor cosa, todo en el espíritu de un crecimiento implacable, ya no es sostenible. Y la innovación no es sólo parte del problema, es el corazón del problema.

En medio de todos los trastornos de fantasía que nosotros los innovadores solemos desear, la crisis de COVID-19 resultó ser el único trastorno verdadero que lo perturbó todo, incluyendo algunas de mis creencias más antiguas, y me humilló en el proceso. La pandemia me obligó repentinamente a hacerme las preguntas difíciles y esenciales: ¿qué es lo que importa? ¿A qué le atribuimos valor? ¿Quién soy yo? ¿Quién quiero ser? ¿Qué quiero dejar atrás? La pandemia ha sido el espejo que no miente.

Antes de la crisis, estaba convencido de que si creábamos productos de consumo basados en los deseos y necesidades humanas, beneficiando y alimentando una creciente ola de individualismo y libertad, haríamos bien nuestro trabajo. Asimismo, para los clientes empresariales, asumí que la eficiencia era la clave del juego, por lo que ayudamos a los clientes, durante años, a optimizar sus sistemas y procesos. Pero entonces la pandemia nos mostró que la resistencia vence a la eficiencia, que de hecho, un enfoque miope de la eficiencia puede socavar la vitalidad a largo plazo de las organizaciones, y ser perjudicial para el bienestar de las personas a las que sirven.

 

LA PRÓXIMA GENERACIÓN DE INNOVACIÓN DEBERÍA SER PARA LA PRÓXIMA GENERACIÓN

Las tan cacareadas externalidades del capitalismo empiezan aquí mismo, con la innovación, y de repente lo veo más claro que nunca: perseguir la próxima gran cosa es una calle de un solo sentido. ¿Realmente necesitamos la próxima aplicación de entrega de alimentos? ¿Realmente necesitamos un cepillo de dientes electrónico más inteligente? ¿Queremos coches más rápidos, aunque sean eléctricos? Estas son preguntas retóricas, pero ha llegado el momento no sólo de responderlas con convicción sino de actuar en consecuencia.

Como innovadores, catalizadores de la innovación y diseñadores, somos el motor de los productos y servicios del futuro. Y a medida que damos forma a las empresas y prácticas comerciales de la próxima generación, sería un error no considerar que somos la última generación con la agencia para salvar a la humanidad de la catástrofe climática.

 

NUESTRA RESPONSABILIDAD ES CLARA: LA INNOVACIÓN DE LA PRÓXIMA GENERACIÓN DEBE CONSISTIR EN MEJORAR LA VIDA DE LA PRÓXIMA GENERACIÓN

La futurista y diseñadora especulativa Anab Jain pidió recientemente una «política más que humana», citando a la antropóloga Anne Galloway, quien desafió el consenso del diseño centrado en el ser humano (y también, en términos más amplios, desafió al propio humanismo) al preguntar: «¿Qué pasa si negamos que los seres humanos son excepcionales? ¿Qué pasa si dejamos de hablar y de escucharnos sólo a nosotros mismos?»

Aplicando esta razonable provocación de pensamiento a los negocios, necesitamos abandonar la idea de la innovación centrada en el ser humano -la marca hasta ahora dominante de innovación basada en la satisfacción de las necesidades humanas, atendiendo principalmente a la conveniencia y comodidad- y pasar a lo que yo llamo «innovación humana». Humanitario significa tratar toda la vida y los recursos con dignidad y respeto, trayendo lo mejor de la humanidad a la tarea de crear nuevas cosas y experiencias, pero ya no pone a lo humano en el centro del universo.

La innovación humana comienza en casa. En efecto, hemos sido parte del viejo sistema durante demasiado tiempo, y el grado de rebelión que mostramos – aparte del cliente ocasional al que dijimos que no – es insignificante. Ahora estamos preparados para cambiar eso de verdad, y pasar de «primero lo humano» a «innovación humana». Debemos cambiar nuestra filosofía y evolucionar nuestro modelo de negocio. Debemos empezar a mover nuestro negocio hacia un negocio circular. Esto significa que más allá del «lavado verde» («Greenwashing«»), vamos a rediseñar fundamentalmente los principios de nuestro negocio, alineándolo con lo que se nos exige como «ciudadanos de la innovación» para abordarlos. Queremos formar parte de la economía circular, pero también saber cuánto tenemos que aprender y crecer para llegar a ella.

Nos estamos reinventando para diseñar al servicio del bienestar humano que considere las necesidades de todos los seres vivos y los recursos, al servicio del avance de un futuro más humano y sostenible.

Nuestra esperanza es que, incluso como un pequeño pez en un gran estanque, si dejamos de nadar por las rutas de siempre y empezamos a nadar contra la corriente, podemos crear ondas, educándonos primero a nosotros mismos y luego a nuestros clientes, y eso nos permitirá, paso a paso, innovar.

Aprende más sobre nuestra visión y tu oportunidad de ganar una innovación humana aquí.

 

AUTOR

Karel J. Golta, CEO y fundador de INDEED, es suizo pero está lejos de ser neutral. Cuando no está planeando «la próxima gran cosa» con los clientes, puedes discutir controversialmente con él el valor del diseño. Y sobre todo, cómo el diseño preserva a la humanidad en la era de la IA y la automatización.

IMAGENES: las del artículo original

 

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Que la cultura impulse a los equipos virtuales de innovación

Los equipos virtuales de innovación deben tener especialmente en cuenta las sensibilidades culturales de sus miembros y adaptarse en consecuencia. Las pruebas sugieren que la diversidad cultural es un activo importante para los equipos de innovación. En entornos operativos remotos, la conciencia y la sensibilidad culturales tienen una mayor importancia, y es necesario desplegar las prácticas adecuadas.

 

Traducido y adaptado del original «Let Culture Drive Online Innovation Teams«, por Graham Jones y Justin Wright en el blog de Innovation Management

 

LAS DIMENSIONES CULTURALES DEL EQUIPO VIRTUAL DE INNOVACIÓN  INDUCIDO POR EL COVID-19

El clima de innovación corporativa está sintiendo los vientos de acero soplando en nuestros nuevos ambientes en cuarentena. La magnitud de las presiones a las que se enfrentan las empresas se está revelando lentamente y las estrategias de gestión de crisis dictarán los caminos para la supervivencia. En estas condiciones, los programas de innovación se enfrentan a desafíos que van desde los obstáculos logísticos a la necesidad de redistribuir los recursos a las demandas just-in-time de la organización. Al hacer una pausa y reflexionar colectivamente, éste puede ser el momento ideal para refundir y contemplar las innovaciones transformadoras que impulsarán a las empresas cuando se restablezca la normalidad.

Sin embargo, una cosa es segura: la forma en que operamos a corto plazo está destinada a cambiar.

 

EL ANCHO DE BANDA Y LA OFICINA EN CASA

Las leyes estatales y locales han hecho que adoptemos una práctica creativa para mantener nuestros programas al día durante lo que podría terminar siendo un período considerable. Con grupos de más de 10 personas casi prohibidos en entornos públicos, la mayoría de los equipos corporativos han pasado desde hace algunas semanas a trabajar a distancia. Dada la plétora de medios disponibles para llevar a cabo tele-reuniones a través de (Skype, Equipos de Microsoft, Zoom y la ciertamente importante aparición de nuevas opciones) la transición a las reuniones virtuales ha sido relativamente fácil. Con familias enteras encerradas, se está llevando a cabo una prueba a gran escala de la capacidad de banda ancha de Internet en los hogares, que sin duda dará lugar a una mayor segmentación del mercado para los proveedores de servicios de Telecomunicaciones.

Lo más importante para los equipos de innovación que han hecho una transición abrupta al trabajo a distancia es el dilema de cómo estructurarse eficazmente en estos tiempos difíciles. Dado que este viaje podría durar hasta el otoño, es fundamental hacerlo bien desde el principio.

 

LA DIVERSIDAD CULTURAL IMPULSA LA INNOVACIÓN

Hay abundantes pruebas de que la diversidad cultural tiene un efecto desproporcionadamente beneficioso en los equipos de innovación.

Dicho esto, todo líder de la innovación sabe que para que un equipo prospere, es necesario fomentar y gestionar adecuadamente las tensiones creativas. Sin embargo, en este nuevo mundo de ciberencuentros, a menudo se pueden perder las idiosincrasias derivadas de nuestros distintos perfiles culturales, y surge la posibilidad de que se produzcan consecuencias negativas. Esas mismas diferencias culturales que hacen que un equipo sea super creativo también pueden frenar la velocidad si no se gestionan, y tienen el peligroso potencial de ser amplificadas en condiciones de trabajo aisladas y remotas.

Tomemos por ejemplo la socialización y contextualización de los temas de la agenda que a menudo se produce cara a cara antes de que comiencen las reuniones… Incluso en persona estos asuntos pueden ser delicados, ya que puede ser necesario abordar malentendidos e interpretaciones erróneas indeseadas. Asimismo, muchos dirigentes se consideran expertos en detectar y desplegar la inteligencia emocional (EQ) entre los equipos, lo que ayuda a promover un sentido de inclusión y transmite un diálogo abierto, justo y respetuoso entre el grupo. En el caso de los equipos culturalmente diversos, otra habilidad crítica de liderazgo es la competencia cultural o CQ. Sin embargo, mientras que la Inteligencia Emocional puede adaptarse para reuniones remotas con cierto éxito, los componentes de la Inteligencia Emocional son mucho más sutiles, y van desde los estilos de comunicación directa e indirecta hasta las preferencias para evitar el conflicto y la incertidumbre, que varían ampliamente en función de la nacionalidad y la cultura de cada individuo. Estos impulsores son mucho más matizados y sutiles, y podrían ir desde la preferencia por el contacto visual hasta la velocidad de dicción o la respuesta al ser desafiado.

En una reunión virtual, quien la dirige tiene que basarse en un corto espectro de información, que en el mejor de los casos presenta un facsímil de los participantes y en el peor, una interpretación atrofiada y con eco. Habiendo experimentado e investigado estas situaciones, nos complace ofrecer algunos consejos.

 

¡OBSERVA!

En primer lugar, en cualquier grupo de más de 5 participantes, abogaríamos por designar un observador. Esa persona sería responsable de monitorizar el comportamiento, los resultados y el nivel de compromiso de cada participante de la reunión electrónica, prestando mucha atención a la cadencia de la misma. El observador debería solicitar aportaciones de los participantes que no hayan contribuido, y prestar atención a la entonación del habla y el lenguaje corporal cuando se produzcan interacciones entre los miembros (suponiendo que la opción de vídeo estuviera disponible).

En segundo lugar, en las videoconferencias y teleconferencias en las que participen más de 8 miembros, se recomienda el uso de un sistema electrónico para priorizar las preguntas. Ese recurso ya está disponible en muchos sistemas de reuniones, y la mayoría tienen funciones de chat grupal que el observador puede supervisar para proporcionar un control de vuelo para las preguntas y comentarios en el orden en que se reciben. A menudo, esta estrategia da lugar a reuniones más eficientes (e inclusivas), ya que a los miembros dominantes y vocales les resulta más difícil monopolizar los debates cuando el sistema está democratizado. Independientemente del tamaño del equipo, la importancia de dar a cada miembro la oportunidad de hacer un breve «check in» verbal al comienzo de una reunión es especialmente relevante en estos tiempos difíciles, en los que las identidades de los individuos pueden sentirse comprometidas.

 

USA EL TIEMPO LIBRE PARA FORMARTE – tu yo interior

Si los períodos de cuarentena devinieran más largos, recomendamos que se utilice este período para aprovechar plenamente la capacitación individual y de grupo utilizando algunas de las diversas y excelentes plataformas excelentes disponibles en Internet.

Una de ellas es el entrenamiento CQS ofrecido por el Cultural Intelligence Center: The Essential Intelligence for the 21st Century , que proporciona una hoja de ruta personal para cada individuo evaluado en base a la competencia intercultural. Otro instrumento útil es la herramienta de evaluación Four Sight para la dinámica del equipo de innovación. Además de generar perfiles personales, el sistema ofrece consejos específicos para los innovadores sobre la mejor manera de interactuar con los encuestados que tienen características diferentes. Por último, para los equipos de innovación técnica, la metodología Science of Team Science (SciTS) puede ofrecer muchos consejos útiles para los equipos que operan a distancia, incluidas listas de verificación para ayudar a identificar posibles riesgos de fallo antes de que surjan problemas.

 

LOS AUTORES

Con sede en East Hanover NJ, Graham Jones y Justin Wright son Director y Jefe respectivamente del Programa de Innovación del grupo de Investigación y Desarrollo Técnico de Novartis Pharmaceuticals, una organización con 110.000 miembros en 152 países.

IMAGEN: la del artículo original

 

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Cómo liderar con certeza en tiempos inciertos

Cuando los tiempos se vuelven inciertos, la gente busca líderes que parecen saber qué hacer. Los que hablan con certeza tienden a atraer a los que están menos seguros.

Pero no todos los que actúan con certeza saben realmente lo que hacen, y una confianza equivocada podría llevarnos a meternos más hondo en el problema. ¿Cómo podemos saber a quién debemos seguir? Y lo que es más importante, ¿cómo podemos dirigirnos con certeza cuando nos enfrentamos a lo desconocido? Te ofrezco estos pensamientos.

 

Traducido y adaptado del original «How to Lead with Certainty in Uncertain Times» por Ken Downer en el blog de Rapid Start Leadership

 

CARRETERA CORTADA

Digamos que estamos conduciendo a casa por la ruta que siempre tomamos. A mitad de camino, en una intersección de cuatro vías, nos encontramos con una señal desconocida: «Carretera cortada». La incertidumbre se apodera de nuestra mente.

En el asiento del pasajero está nuestro líder. Él tiene que decidir qué hacer, y luego tenemos que decidir si hacemos o no lo que él dice.

Sólo queremos llegar a casa, así que lo que buscamos es una orientación segura. Estaría bien si inmediatamente ordenara: «Gira a la izquierda», «Gira a la derecha», o incluso «Ignora esa señal y pisa el acelerador».

Entonces todo lo que tenemos que hacer es obedecer. Mientras tenga razón, podemos llegar a casa a tiempo para la cena después de todo. Pero si se equivoca, podríamos caer en picado desde el soporte donde solía estar el puente.

Esta es la cuestión: las investigaciones nos dicen que aunque el líder actúe con confianza, puede que no tenga ni idea.

 

NO ESTÉS TAN SEGURO

Por ejemplo, hay un tipo de sesgo cognitivo llamado el efecto Dunning-Kruger. La idea general es que la gente que no es muy buena en algo tiende a sobreestimar su capacidad para hacerlo. Las personas menos competentes tienden a ser las más confiadas.

Por eso el 73% de los conductores se consideran mejores que la media, pero el 90% de los accidentes implican un error humano. Los peores de nosotros no ven que podemos ser parte del problema.

Creo que ese concepto se extiende más allá de las habilidades físicas. Hay una gran cita atribuida a Aristóteles:

Cuanto más sabes, más sabes que no sabes. Aristóteles

El reverso de la observación de Aristóteles es esencialmente, «Cuanto menos sabes, más crees que sabes» -Dunning-Krueger.

Así que cuando alguien dice estar categóricamente seguro de algo, puede sonar tranquilizador, y podemos estar tentados a seguirlo. Pero también puede ser una buena idea hacer una pausa y preguntarnos, ¿cómo puede estar tan seguro?

¿Es porque realmente sabe lo que está haciendo? ¿O podría ser porque no sabe lo suficiente para hacerlo mejor?

¿Y cómo podemos notar la diferencia?

 

HACIENDO UNA PAUSA PARA PREGUNTAR

Unas simples preguntas pueden ayudarnos a distinguir entre la ignorancia segura y la certeza segura. Y podemos usarlas como guía de nuestras propias acciones para ayudar a los demás a sentirse seguros de nuestra capacidad de dirigir con certeza en tiempos de incertidumbre.

Reconocen la incertidumbre. ¿Actúan como si lo supieran todo, o están dispuestos a admitir que tal vez no tengan todas las respuestas? Ten cuidado con las personas que dicen saber exactamente qué hacer en tiempos de incertidumbre. Los líderes en los que hay que confiar son aquellos que están dispuestos a reconocer públicamente los límites de su conocimiento.

Cuanto menos sabe la gente, más se obstina en saberlo.Rajneesh

Son humildes. ¿Se trata de «yo» o de «nosotros»? Si sus palabras y acciones parecen ser más sobre la protección del estatus o la reafirmación  del ego, piénsalo dos veces. Sus sistemas de prioridad pueden estar sesgados hacia sus intereses personales y sus mentes pueden estar cerradas a los mejores vías de acción.

Venir de una posición de humildad abre la puerta que nos permite aprender, y nos ayuda a ver el mejor curso de acción para el equipo. El objetivo no es ser la persona que tenía razón, es encontrar la respuesta que es correcta.

La humildad abrirá tu mente al aprendizaje de la misma manera que el ego atrofiará tu crecimiento. Jodie Browning

Hacen preguntas. ¿Están gritando órdenes o haciendo preguntas? Ponerse en acción antes de entender realmente el problema es una invitación para los problemas. Los buenos líderes usan el tiempo disponible para hacer preguntas que les ayuden a entender el problema que al que se enfrentan antes de tomar decisiones sobre qué hacer.

No es que no puedan encontrar la solución. Es que no pueden ver el problema. G.K. Chesterton

Comparten el conocimiento. ¿Sólo están diciendo, «Confía en mí», o te están diciendo lo que saben? Los líderes confiados están dispuestos a compartir lo que saben, y animan a otros a compartir sus conocimientos para que todo el equipo se beneficie de la sabiduría colectiva. Los líderes buscan la simetría del conocimiento, no la asimetría.

Es bueno frotar y pulir nuestro cerebro contra el de los demás. Michel Eyquem de Montaigne

No garantizan nada. ¿Dicen saber el resultado o están dispuestos a compartir sus dudas? Podemos preferir escuchar que «todo va a estar bien», pero lo que merecemos de nuestros líderes es una realidad sin ambages. Winston Churchill dirigió Gran Bretaña en los días más oscuros de la Segunda Guerra Mundial. No pretendió que todo fuera bien; ni siquiera garantizó que Gran Bretaña sobreviviera a la guerra. Se puso a la altura de su pueblo y les confió la verdad:

No tengo nada que ofrecer más que sangre, trabajo, lágrimas y sudor. Winston Churchill

Las respuestas a estas preguntas nos ayudarán a decidir si debemos seguir a alguien, y cómo nosotros mismos podemos liderar más eficazmente en tiempos de incertidumbre.

Pero hay momentos en los que podemos liderar con certeza sin importar lo que esté pasando.

 

SELECTIVAMENTE CIERTO

Cuando se requiere una acción. Si la casa está en llamas, el que la gente salga por la puerta trasera o por la delantera es menos importante que  el hecho de sacarlos de la casa. Cuando el tiempo es limitado y la inacción es un camino seguro hacia el desastre, generalmente hacer algo, cualquier cosa, es mejor que no hacer nada. Toma una decisión, aunque sea imperfecta, y llévala a cabo con audacia.

Cuando realmente eres un experto. Si realmente somos las personas más inteligentes de la sala en un campo específico, entonces es un buen momento para difundir esa confianza compartiendo lo que sabemos.  Utiliza el tiempo disponible para explicar y educar a los compañeros de equipo sobre lo que nos da esa certeza y por qué un determinado curso de acción es el mejor. Pero no olvides ser humilde. La experiencia en un área no confiere experiencia en todas las áreas.

Cuidado con el experto. La experiencia en un campo no confiere conocimientos especializados en todos los campos.

 

Cuando los valores están en juego. Cuando surjan problemas éticos, no dudes. Si realmente creemos en ese póster de valores que hay colgado en la pared de la sala de reuniones, entonces no sólo tenemos que vivir de acuerdo a él, sino que todos los demás necesitan vernos guiados por él, también.

Cuanto más tiempo permanezca sobre la mesa una opción ética deficiente, más podrán nuestros compañeros considerarla como una alternativa viable, y más rápido nos encontraremos conduciendo hacia el acantilado.

 

LIDERANDO CON CERTEZA -LO QUE NOS LLEVAMOS

Volviendo al ejemplo del coche parado en un cruce de carreteras pensando qué camino tomar, estoy viendo a mi líder y haciéndome estas preguntas. Si está falsamente confiado, las respuestas me ayudarán a ver a través de la pantalla de humo.

Si admite humildemente que no está seguro, tendrá mi respeto. Si me pregunta lo que sé, revisa el mapa y el GPS, se pone en contacto con sus amigos para ver qué pueden compartir, y no hace ninguna promesa radical sobre cosas que no puede controlar, estaré más inclinado a escuchar.

Y luego, después de haber hecho este tipo de cosas, si dice con certeza, «Tomemos esto a la izquierda. No sé si el tráfico será peor o la carretera mejor, pero parece la mejor ruta a seguir», yo seguiría a ese tipo.

¡Adelante!

 

AUTOR

Ken Downer es Eagle Scout y Veterano del Ejército de EEUU. Tras retirarse se dedicó a enseñar a los Scouts sobre liderazgo y ayudarlos a aprender y crecer como líderes capaces y seguros de sí mismos. En un momento dado pensó que podía tener un mayor impacto y dejar una impresión más duradera si grababa lo que estaba enseñando para poder compartirlo. Eso llevó a algunos videos experimentales de YouTube y luego a montar un canal. La idea creció desde allí hasta convertirse en una página web, que publicó como RapidStart Leadership en septiembre de 2015.

IMAGEN: Yakir

 

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Seis maneras en las que las empresas seguirán cambiadas una vez que COVID-19 pase

La pandemia COVID-19 ha cambiado nuestro mundo con una velocidad devastadora. Las nuevas formas de trabajo que estaban esperando a un lado, de repente se han generalizado.

 

Traducido y adaptado del original «Six ways business will stay changed once COVID-19 passes«, por Phil Wainewright en el blog de Diginomica.

 

La mayoría de las veces, el futuro llega suavemente. A pesar de la alta velocidad del cambio tecnológico, absorbemos sus efectos en nuestra vida diaria mucho más lentamente, especialmente en el trabajo. Frente a la opción de retirar las viejas formas de trabajo habituales en favor de alternativas más racionalizadas y emergentes, la respuesta suele ser: «Si no está roto, no lo arregles». El cambio se aplaza – hasta que un día sucede algo y de repente todo lo que era tan familiar se rompe. De un golpe, todos esos arreglos que han estado esperando al margen, se convierten rápidamente en la corriente principal. Estamos en uno de esos momentos excepcionales.

Por supuesto, todavía esperamos que todo vuelva a la normalidad lo antes posible. Especialmente queremos dejar atrás toda la ansiedad, el miedo, el sufrimiento y la tragedia de la pandemia COVID-19. Ese día llegará, pero el mundo después no será el mismo que antes. Al adaptarnos a las nuevas realidades estamos aprendiendo nuevos hábitos y habilidades que no querremos desaprender.

Esas nuevas formas de comportamiento ya son conocidas por nosotros. Algunos de los primeros en adoptarlas han estado perfeccionando la tecnología subyacente y desarrollando las habilidades para hacer el mejor uso de ella. Muchos de nosotros hemos visto lo que han estado haciendo y pensamos que tal vez, un día, tenga sentido cambiar. Entonces, de repente, todo cambia y el momento de hacer el cambio es ahora.

Hemos visto este juego en shocks anteriores, más recientemente en la crisis bancaria de 2007/08, que aceleró la adopción de la computación en la nube, como me señaló el CEO de Unit4, Mike Ettling, a principios de esta semana (y el móvil fuera de la nube, añadiría). Hace un par de semanas, el CEO de Zuora, Tien Tzuo, hizo un comentario similar, citando también el auge del Software como Servicio (SaaS) tras la caída de las puntocom en 2000/01.

En cierto modo, el choque de COVID-19 introduce la siguiente ola de esas mismas tendencias, ya que el trabajo distribuido lleva la computación móvil y en la nube a un nivel completamente nuevo. Pero hay mucho más que va a cambiar – o ya está cambiando – en el próximo año. Aquí están seis de los grandes cambios que se avecinan en el negocio a medida que la pandemia se extiende con nuevas formas de trabajo digitalmente conectado que ya sabíamos que tenían sentido, pero que ahora no tenemos otra opción que adoptar.

 

1. EL TRABAJO EN EQUIPO DIGITAL A DISTANCIA SE CONVIERTE EN LA NORMA

La gente ha estado trabajando a distancia – o como lo llamamos ahora, trabajando desde casa – durante muchos años ya. Las conferencias web comenzaron antes del cambio de siglo. El correo electrónico y el acceso remoto a través de VPN se remontan a tiempos aún más lejanos. En las últimas dos décadas, la infraestructura de banda ancha ha progresado enormemente, mientras que las herramientas se han vuelto mucho más sofisticadas. Justo cuando lo necesitamos, tenemos los recursos a nuestra disposición para tejer un lienzo de colaboración para conectar el trabajo en equipo digital en toda la empresa, incluso cuando muchos participantes están físicamente aislados.

Sin embargo, el trabajo a distancia siempre ha parecido ser la segunda mejor opción en las organizaciones en las que la mayor parte del trabajo se centra en la oficina, mientras que el trabajo desde casa se considera a menudo como «holgazanear». Sólo ahora que casi todo el mundo se ve obligado a trabajar desde casa es cuando las cosas han cambiado. De repente, el trabajo desde casa es la opción principal y todos estamos aprendiendo la etiqueta de las videollamadas, cómo mantener nuestro trabajo en sincronía con otros miembros de un equipo distribuido y cómo equilibrar los plazos de trabajo con las demandas domésticas.

Cuando el Primer Ministro de Gran Bretaña, que estuvo auto-aislado con COVID-19, dice que puede mantener su trabajo desde casa «gracias a la magia de la tecnología moderna», sabes que esto se ha convertido en algo normal. Los millones de usuarios más que se unen a los equipos de Microsoft, intercambian mensajes en Slack o se unen a las llamadas de conferencia web en Zoom o Google Hangouts están formando hábitos que durarán toda la vida.

 

2. LAS CONFERENCIAS SON VIRTUALES

La gente ha tratado de hacer conferencias virtuales desde mediados de los años 2000, pero nunca se ha puesto de moda. Nunca hubo un gran incentivo para invertir en una alternativa virtual cuando todo el mundo estaba dispuesto a soportar el enorme costo y la interrupción de los viajes de la tradicional feria comercial o conferencia de proveedores. De repente los eventos virtuales están de moda porque los viajes y las grandes reuniones han sido vetados abruptamente. Todos los eventos planeados desde principios de marzo han sido pospuestos o cambiados a online – con diferentes grados de éxito.

Pero este es el tema. Ahora que todo el mundo tiene un incentivo para hacer un éxito de los eventos virtuales – porque no hay alternativa – grandes cantidades de talento, creatividad y financiación se están dedicando de repente a averiguar qué es lo que mejor funciona. El sector por fin está recibiendo la atención y los recursos de los que ha sido privado, y a medida que la gente aprenda de las experiencias de los demás, la calidad de los eventos online evolucionará rápidamente.

Esto es algo diferente del cambio hacia el trabajo a distancia, en el que las herramientas y las técnicas ya están maduras porque ha habido muchos pioneros, incluidas algunas empresas muy grandes y bien dotadas de recursos. Los eventos virtuales están en una etapa mucho más temprana, pero eso no significa que no puedan hacer grandes progresos en los próximos meses.

Una vez que haya habido varios éxitos significativos que muestren cómo replicar gran parte de la experiencia de un evento físico sin una gran parte del costo y las molestias, ¿qué apetito habrá para un retorno al por mayor al viejo modelo? Eso es incluso asumiendo que las restricciones de viaje – especialmente las internacionales – van a ser levantadas lo suficientemente pronto como para permitirlo. No, el mundo de los negocios va a descubrir eventos virtuales en los próximos meses y se convertirán en un formidable rival para las ferias y conferencias de la vieja escuela.

 

3. LA EDUCACIÓN SE HACE A LA CARTA

Así como el paso al trabajo a distancia se vio frenado por las estructuras y hábitos existentes que se han abandonado de forma repentina y forzosa, también con la transformación del sector de la educación. A pesar del aumento de los proveedores de cursos online masivos y abiertos (MOOC) como Coursera, la Academia Khan y Udacity, el creciente número de cursos en línea ofrecidos por las instituciones académicas y el crecimiento de las plataformas de formación en línea específicas del sector, como Salesforce Trailhead, la mayor parte de la educación sigue estando obstinadamente basada en el aula. ¿Por qué?

El viejo modelo de que los jóvenes pasen tres o cuatro años en la universidad acumulando conocimientos que les permitan desarrollar una carrera de por vida ya está roto. Pero las instituciones y las metodologías que ofrecían ese modelo siguen existiendo, y por lo tanto perpetúan un sistema educativo que ya no es adecuado para el propósito, sostenido por un modelo de financiación que impone cargas financieras a menudo insostenibles a los graduados.

Una vez que el trabajo desde casa se convierta en algo normal, ¿no será igual de natural estudiar desde casa? Aunque este es un cambio que probablemente llevará más tiempo que otros, creo que la demanda de cambio será abrumadora. Las escuelas y universidades que han cerrado por la pandemia ya están recurriendo a las clases online para poder seguir enseñando. Cuando finalmente reabran, pueden descubrir que la interacción online se ha vuelto fundamental para la continuidad de su existencia.

 

4. EL AUMENTO DE LA CONTRATACIÓN DE PROVEEDORES LOCALES Y LA IMPRESIÓN 3D

Otra innovación tecnológica que ha tardado en arraigarse ha sido la impresión en 3D. Durante la última década, hemos escuchado la promesa de imprimir componentes localmente, bajo demanda, sin tener que esperar a que se envíen desde alguna fábrica lejana. Pero la realidad de la impresión 3D ha sido más bien un asunto de nicho, creando diseños personalizados únicos como piezas de prototipos o implantes médicos personalizados.

En un mundo altamente predecible, homogeneizado y globalizado, no hemos necesitado la flexibilidad del abastecimiento local para satisfacer nuestras necesidades. Los planificadores de la demanda han podido afinar con precisión sus previsiones de demanda y coordinar la producción justo-a-tiempo (del inglés «just-in-time», N. del T.) de fábricas lejanas para entregar los componentes donde se necesitan, utilizando una red logística mundial fiable. Mantener fuentes de suministro alternativas y locales era un gasto innecesario.

Pero entonces llegó el pánico del Coronavirus y de repente la planificación de la demanda dejó de ser predecible, al mismo tiempo que la cadena de suministro se paralizó ya que muchos productores cerraron abruptamente. La fragilidad de la cadena de suministro justo a tiempo quedó al descubierto y el nuevo mantra, como dijo recientemente el analista de riesgos políticos Ian Bremmer, es justo a tiempo. Las cadenas de suministro deben incluir la redundancia y el abastecimiento alternativo como un amortiguador contra los eventos inesperados.

Esta nueva conciencia del riesgo de las cadenas de suministro llevará a las empresas a buscar formas de lograr un modelado mucho más ágil de la demanda y la oferta, de gestionar un aprovisionamiento más ágil y de aprovechar una producción más ágil, que es donde la impresión en 3D puede desempeñar un papel más importante. Esta historia de un ventilador con impresión en 3D diseñado en España en menos de una semana y ya en producción muestra el potencial.

Estos cambios no se producirán de la noche a la mañana – refactorizar una cadena de suministro no es una hazaña fácil, como todos hemos visto en nuestra muy cambiada experiencia de compras en el supermercado estas últimas semanas. Muchos querrán respirar un enorme suspiro de alivio una vez que el pánico haya pasado y volver a sus viejos hábitos. Pero ese persistente temor de ser atrapados de nuevo no va a desaparecer, y los gobiernos también verán el valor estratégico de garantizar las fuentes locales de suministro de artículos críticos. La planificación de una cadena de suministro ágil y consciente de los riesgos está aquí para quedarse.

 

5. LOS PROYECTOS TI SE HACEN ÁGILES

En tiempos de crisis, el horizonte de tiempo para la acción es corto. Nadie en este momento está pensando en proyectos de TI de varios meses, a menos que se trate de cómo ponerlos en espera. En su lugar, los líderes de las TI deben mirar a plazos mucho más cortos, dividiéndose en dos olas. La primera prioridad es redistribuir rápidamente los recursos para las necesidades inmediatas, ya sea que esto signifique poner herramientas para apoyar a las personas que trabajan desde casa, acelerar la recopilación y el análisis de información para hacer frente a las tensiones en el negocio, o cambiar a alternativas de menor coste.

Cualquier cosa de esta naturaleza sólo vale la pena si se puede poner en marcha en cuestión de días o de semanas como máximo. En términos tecnológicos, esto significa que hay que buscar aplicaciones SaaS que puedan desplegarse listas para funcionar, juegos de herramientas de desarrollo rápido de aplicaciones o herramientas low code/no code que puedan ofrecer soluciones de trabajo rápido, y metodologías de desarrollo ágiles para elaborar rápidamente nuevas aplicaciones para su despliegue en la nube pública o en la infraestructura sin servidores.

Sabemos que todo esto funciona porque es lo que las empresas digitales ya han estado haciendo para gestionar el cambio rápido – algunos de los más avanzados ya están utilizando la integración y entrega continua (CI/CD) para enviar cientos de cambios de código al día. Todos los demás han estado tratando de medir el mejor momento para dar el salto a este nuevo y más ágil mundo de SaaS, RAD y CI/CD. Ese tiempo está aquí, ahora.

Mientras que hay algunos cambios que se pueden introducir de la noche a la mañana, como el despliegue de Zoom, o pasando a utilizar plataformas como Teams o Hangout si ya usas Office 365 o G Suite, otros necesitan un poco más de tiempo para ponerlos en marcha. Aquí es donde la segunda ola de acción entra en juego.

Probablemente hay una ventana de 8 a 12 semanas por delante, a partir del pico de la crisis inicial de COVID-19, hasta que las restricciones empiecen a levantarse para que la mayoría de las empresas puedan empezar a reanudar sus operaciones de forma provisional. Hasta ese momento, muchos están efectivamente cesando por cierres forzosos de sus propias operaciones o las de sus clientes. Durante esta periodo de operaciones reducidas o paralizadas, considere qué proyectos pueden completarse que serán más útiles una vez que la actividad se reanude, recordando que cuando lo haga, la agilidad, la capacidad de respuesta y la información actualizada serán aún más valiosas que nunca.

Tal vez se trate de desplegar una o más aplicaciones SaaS, de poner en marcha una nueva herramienta RAD para acelerar algunos trabajos de desarrollo prioritarios, o de implementar una conectividad basada en API para sustituir algunos de los middleware más frágiles que han estado frenando los planes de transformación. Con los sistemas centrales funcionando al ralentí o incluso parados por completo, esta es una rara oportunidad para abordar algunos de esos molestos problemas que nunca fueron capaces de encajar en la rutina de los tiempos de inactividad planificada.

Tal vez sea el momento de que el equipo de desarrollo aprenda algunas nuevas habilidades, adopte algunas nuevas herramientas o se reorganice en una estructura de equipo más ágil que se adapte mejor a la necesidad de entregar funcionalidades nuevas o cambiadas en un entorno empresarial más impredecible. O aprovechar la oportunidad para arreglar algunos de esos desafíos de consolidación de datos que han estado obstaculizando la conexión de flujos de trabajo más ágiles o la construcción de informes y cuadros de mando más precisos, actualizados y flexibles.

A menudo estos proyectos habrán sido planteados muchas veces antes, pero siempre fueron dejados de lado por otras prioridades más generales que parecían más urgentes. De repente, las nuevas circunstancias los han hecho avanzar hasta la corriente dominante y los han impulsado a la máxima prioridad. Ahora están aquí para quedarse. No volverán a la estantería cuando esto termine.

 

6. DEBES CONECTAR CON EL ÉXITO DEL CLIENTE

La otra gran tendencia que creo que ahora se acelera como dominante es la que se basa en la infraestructura digital interconectada que ha salido de las primeras olas de SaaS y la adopción de la nube. Esta es una tendencia que he llamado el Efecto XaaS, porque toma las lecciones del SaaS y las aplica a todos los demás sectores, en otras palabras, todo como un servicio (XaaS). Lo que los proveedores de SaaS descubrieron muy pronto fue que su continua conexión digital con los clientes significaba que podían seguir comprometidos con ellos, supervisar cómo estaban usando los productos o servicios, y luego hacer mejoras iterativas para ofrecer mejores resultados. Nótese que esto va más allá de la satisfacción del cliente o la experiencia en el momento de la compra. A través de la conexión digital, el análisis en tiempo real y el trabajo en equipo dinámico, se centra en la comprensión de lo que el cliente quiere lograr:

  • Comprometerse – Conocer lo que significa el éxito para sus clientes.
  • Monitorizar – Medir si están experimentando el éxito.
  • Mejorar – Encuentre las formas en que su negocio, producto o servicio puede ayudarles a ser aún más exitosos.

Este es un gran cambio con respecto al viejo modelo desconectado de venta de productos, y uno en el que el servicio al cliente se convierte en una parte crucial para mantener y desarrollar la relación con el cliente. También requiere la colaboración conjunta de toda la organización, por lo que se vincula tanto al concepto de lienzo de colaboración que mencioné anteriormente como al marco general de la empresa sin fricciones, que rompe las antiguas barreras organizativas al trabajo en equipo multifuncional.

Entonces, ¿qué acaba de ocurrir con el inicio de la pandemia del Coronavirus? De repente, las necesidades de su cliente pueden no ser nada como lo eran hace unas semanas. En lugar de calcular la cantidad, el color o el tamaño que van a querer, se coordina con ellos para ayudarles a proteger a su personal, facilitar su flujo de caja o crear una línea de productos completamente nueva. Su capacidad para escuchar con precisión a los clientes, entender sus necesidades y luego adaptarse rápidamente a su oferta está siendo puesta a prueba con una intensidad sin precedentes. Y ahora que todo el mundo trabaja a distancia, su expectativa de que usted pueda cumplir con todo eso a través de la distancia y las zonas horarias acaba de subir varios niveles.

El cambio en las expectativas ha sido tan repentino como pulsar un interruptor de la luz. Y sin embargo, esos cambios se basan en la realidad. Estas tendencias pueden haberse convertido en la corriente principal de la noche a la mañana, pero siempre se mantuvieron al margen -escribí por primera vez sobre la empresa sin fricción en 2011 y ya en 1999 estaba avanzando la causa de la computación en nube y las arquitecturas sin servidores. Esto siempre iba a suceder, sólo que seguimos posponiéndolo.

Al principio, la tecnología carecía de madurez, luego, incluso cuando la tecnología mejoró, el momento nunca fue el adecuado, y cuando finalmente llegó el momento, el modelo de negocio nunca fue convincente.

Pero ahora el argumento comercial ha llegado, exigiendo una acción inmediata. El mundo ha cambiado en pocas semanas y, por mucho que anhelemos volver a lo que conocíamos como normalidad, todas estas formas marginales de trabajo -trabajo a distancia, reuniones virtuales, educación a la carta, abastecimiento just-in-time, TI ágil y compromiso con el éxito del cliente- se han convertido ahora en la nueva tendencia principal.

 

AUTOR

Phil Wainewright ha sido una autoridad reconocida en computación en nube como blogger, analista, conferencista y consultor desde 1998. Escribe sobre la transformación de los negocios del siglo XXI a través de la tecnología digital para crear empresas sin fricciones, y es autor del libro «The XaaS Effect«.

IMAGEN:  montaje propio con las imágenes de Sourabh Gijare , MiroslavaChrienova y de Alexas Fotos

 

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Cómo el trabajo a distancia se saltó la cola en el futuro del trabajo

La situación de COVID-19 no sólo está afectando a la forma en que funcionan las empresas, sino que también está dando forma a los debates sobre cómo lo harán en el futuro. Los recientes acontecimientos mundiales han afectado a las empresas de maneras inimaginables, poniéndolas a prueba de una manera no vista en varias generaciones. Sin embargo, las circunstancias actuales también han hecho avanzar rápidamente varias discusiones sobre el futuro del trabajo.

 

Traducido y adaptado del original «How Remote Working Jumped the Queue in the Future of Work«, por James Lloyd-Townshend en el blog de Innovation Management

 

Con la brecha de habilidades en la mayoría de los sectores siendo nombrada como uno de los mayores desafíos para los líderes empresariales por Gartner, ser capaz de ofrecer el paquete más atractivo a los candidatos es esencial para ponerse en la pole position.

Los empleadores que ofrecen beneficios como el trabajo a distancia se han encontrado durante mucho tiempo al frente de la cola cuando se trata de profesionales muy solicitados que deciden su próximo paso. Pero ahora que la mayor parte del mundo se encuentra de repente en casa, se ha forzado a que se incorpore a la corriente principal una ventaja que antes estaba reservada a una minoría de sectores.

Ya no son sólo los profesionales de la tecnología de la información y los que están más arriba en las jerarquías los que pueden establecerse a distancia; ahora desde la ingeniería hasta los call centers, la fuerza de trabajo mundial se está acostumbrando a una forma totalmente nueva de llevar a cabo su trabajo. Si a esto le sigue en el futuro un horario más flexible, o si las oficinas desaparecen por completo, ya es otra conversación: por ahora, parece poco probable que retrocedamos por completo en lo que se refiere al trabajo en casa.

El impacto a corto plazo es de disrupción, por supuesto. Los que tienen familia tienen que combinar su papel de empleados a tiempo completo con el de profesores y/o responsables del cuidado de los niños. Eso significa más y más días de prueba estando lejos del ambiente de concentración que proporciona una oficina, pero la situación actual no será permanente, y el deseo de que este beneficio permanezca en alguna medida parece bastante seguro.

Aunque nuestras horas en una semana de trabajo siguen siendo las mismas en la actualidad, el tiempo extra que pasamos en casa en lugar de ir y venir permite un equilibrio mucho mayor entre trabajo y vida. Por ejemplo, hacer ejercicio en un descanso para el almuerzo, o incluso poder pasar una hora con los hijos en mitad del día, es un lujo inesperado al que será difícil renunciar, y que podría llevar a una fuerza de trabajo desmotivada una vez que vuelva a estar atascada en el tráfico o en el transporte público cinco días a la semana.

 

LA FUERZA DE TRABAJO DEL FUTURO

Al hablar con los compañeros, se tiene la impresión de que cualquiera que dé un giro completo sobre dónde encontrará a su personal en el futuro, se encontrará con una fuerza de trabajo desvinculada e infeliz. Considerando que un estudio reciente sugiere que para el 2030, la escasez de talento podría llevar a que hasta 85 millones de puestos de trabajo queden sin cubrir, el no atender el deseo de flexibilidad que los empleados han probado podría ponerte al final de una fila muy larga.

Eso significa que las empresas van a tener que ver el trabajo a distancia como un extra más permanente a su forma de operar. Ya no pertenece a las discusiones sobre el futuro del trabajo, sino que ahora se trata de cómo lo acomodamos desde hoy en adelante.

Por supuesto, eso no significa que las oficinas serán cosa del pasado: por muy fascinante que haya sido este forzado juicio, definitivamente no hay manera de que podamos continuar indefinidamente con cada reunión que se lleve a cabo usando Skype o Zoom, con sólo las cuatro paredes de nuestros hogares como compañía. La gente necesita la interacción con sus colegas para ayudar al bienestar mental, y la motivación que trae el estar rodeado de tus compañeros. Pero esto definitivamente va a cambiar la forma en que trabajamos en el futuro.

Una faceta que podría cambiar mucho más de lo que creemos es la forma de atraer a los empleados. Antes, más de una hora de viaje era ya suficiente para forzar una reubicación o disuadir a alguien de unirse a tu organización. Por lo tanto, te encuentras en la necesidad de vender concienzudamente el puesto de trabajo, o los beneficios que se ofrecen, para atraer a los mejores candidatos potenciales.

Si el resultado de esta crisis mundial es un aumento del trabajo a distancia de forma permanente, entonces las empresas podrán buscar más lejos el talento que realmente impulsará su negocio. ¿Ese candidato de ensueño que vive a dos horas de distancia pero que no quiere trasladarse o viajar al trabajo? De repente se vuelve más accesible si sólo necesita visitar la oficina una vez por semana.

Por supuesto, también tendrá el beneficio de hacer que nuestra fuerza laboral sea más diversa. Por ejemplo, un enfoque más flexible de la jornada laboral puede atraer a las mujeres profesionales que son las principales cuidadoras de sus hijos a una nueva carrera a la que antes no podían acceder, o simplemente ofrecerles más opciones de empleo.

 

ADELANTÁNDONOS HOY

Como líderes empresariales, ser capaces de hacer un análisis comparativo de la productividad en este momento es una parte esencial para saber si el trabajo a distancia formará parte de tu futuro. Para nosotros, hemos visto un aumento de la producción en toda nuestra organización, pero eso no quiere decir que se replicará en todos los negocios o sectores.

Este es un período de tiempo turbulento, pero es necesario saber cómo medir el éxito de tener tu fuerza de trabajo basada en casa, para asegurar que puedes lograr una mayor aceptación de tu oferta de trabajo cuando se convierte en algo opcional en lugar de forzado.

Tener la opción de trabajar a distancia indudablemente te convierte en un empleador más deseable – cuando hemos encuestado a profesionales de la tecnología, a menudo se cita como un gran factor de influencia para aceptar una oferta de trabajo. Sin embargo, ser capaz de definir claramente si esto te beneficia como empresa es esencial para ir más allá del período de aislamiento forzoso que estamos experimentando en este momento.

Una cosa es absolutamente cierta: a finales de 2020, tener la flexibilidad de trabajar desde casa se convertirá en algo mucho más normal en el día a día de la gente que a principios de año. Estar al tanto de ello para poder defender su inclusión dentro de la operativa de tu propia organización, te pondrá por delante de tus competidores cuando se trate de buscar los mejores talentos para llenar el vacío de habilidades dentro de tu sector.

 

AUTOR

James Lloyd-Townshend es presidente y director general de la firma de talentos de la nube Tenth Revolution Group. Se graduó en la Universidad de Newcastle hace más de 20 años y desde entonces ha dedicado su tiempo a acumular dos décadas de experiencia en el sector  de la contratación, asistiendo en ese tiempo a varias escuelas de negocios en toda Europa.

IMAGEN: la del artículo original (Luke Peters)

 

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