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Volar, chocar, adaptarse

Paul MacCready (1925 – 2007) fue ingeniero aeronáutico e inventor del primer avión de propulsión humana.

MacCready nació en Connecticut en una familia de médicos. Desde muy joven le fascinaron la ingeniería y los aviones. A los 15 años ganó un concurso nacional de construcción de maquetas. Dice: «Siempre fui el más pequeño de la clase y, desde luego, no era un atleta. Por eso, cuando empecé a aficionarme al aeromodelismo, a participar en concursos y a crear cosas nuevas, probablemente obtuve más beneficios psicológicos de eso que de otras cosas típicas del colegio».

 

Traducido y adaptado del original «Fly, Crash, Adapt«, por Paul Sloane en el blog de Destination Innovation

 

MacCready se formó como piloto de la Marina estadounidense durante la Segunda Guerra Mundial. Se licenció en física en la Universidad de Yale y se doctoró en aeronáutica en Caltech. En 1951, MacCready fundó su primera empresa, Meteorology Research Inc, para llevar a cabo investigaciones atmosféricas. Fue pionero en el uso de aviones para estudiar los fenómenos meteorológicos.

Era un experto piloto de planeador y ganó tres veces el concurso nacional de planeadores entre 1948 y 1953. En 1956 se convirtió en el campeón mundial de vuelo a vela. Fue inventor y creó un dispositivo que optimizaba las opciones de velocidad de los pilotos de planeadores, en función de las condiciones. Todavía se utiliza.

En los años 70 invirtió en un negocio que fracasó, dejándole una deuda de 100.000 dólares. Esto le motivó a presentarse al concurso Kremer, que ofrecía una recompensa por el primer vuelo con motor humano.

El premio Kremer fue creado en 1959 por el industrial británico Henry Kremer. Prometía un premio de 50.000 libras (100.000 dólares de entonces) al primer grupo que consiguiera hacer volar una aeronave de propulsión humana sobre un recorrido en forma de ocho que cubriera un total de una milla y que incluyera ciertos marcadores de altura. Los primeros intentos de construir aviones de propulsión humana se hicieron con diseños de madera, que resultaron demasiado pesados. Algunos utilizaban catapultas para lanzar la nave. Diversos equipos británicos lograron un éxito limitado en cuanto a la distancia, pero tuvieron problemas para dirigir sus naves en el recorrido. El premio permaneció sin reclamar durante 18 años.

Paul MacCready y Peter Lissaman se enfrentaron al reto con una nueva perspectiva. Se les ocurrió un diseño poco ortodoxo llamado Gossamer Condor. Se basaba en alas delta con una superficie de ala muy grande y una góndola debajo para el piloto. Contaba con un novedoso mecanismo de control llamado canard por delante del fuselaje principal. La nave estaba construida con plásticos ligeros, piezas de bicicleta y largueros de aluminio. Era capaz de despegar con fuerza humana.

El Gossamer Condor fue diseñado para ser fácilmente modificado y reparado después de los numerosos accidentes que sufrió durante su desarrollo. En un momento dado, el alerón de la cola se ajustó pegando un trozo de cartulina. Hubo muchas evoluciones.

Finalmente, el 23 de agosto de 1977, el avión, pilotado por Bryan Allen, se mantuvo en el aire durante siete minutos y completó el recorrido en forma de ocho especificado por la Royal Aeronautical Society, en el campo Minter de Shafter, California. Ganó el premio.

El Gossamer Condor se conserva en el Smithsonian National Air and Space Museum.

Kremer ofreció otras 100.000 libras esterlinas por el primer cruce del Canal de la Mancha con tracción humana. MacCready aceptó el reto. En 1979, construyó el sucesor del Condor, el Gossamer Albatross, y con él ganó el segundo premio Kremer, volando con éxito de Inglaterra a Francia. Por su diseño y construcción del Albatros, MacCready recibió el Trofeo Collier, un premio anual al mayor logro en aeronáutica.

En 1971 fundó AeroVironment Inc, una empresa pública que desarrollaba aviones no tripulados. Construyó el primer avión propulsado por pilas de combustible de hidrógeno, el Global Observer.

A continuación, diseñó y construyó aviones propulsados por energía solar, como el Gossamer Penguin y el Solar Challenger. Trabajó con la NASA en aviones con energía solar y con General Motors en el diseño de un coche con energía solar.

En 1985, construyó una réplica a media escala del pterosaurio Quetzalcoatlus para el Instituto Smithsoniano. El reptil volador por control remoto tenía una envergadura de 5,5 metros. Voló con éxito varias veces antes de estrellarse en un espectáculo aéreo en Maryland.

MacCready ayudó a patrocinar el Premio Nissan Dempsey/MacCready para las innovaciones en la tecnología de las bicicletas de carreras y los vehículos de tracción humana más rápidos.

Murió en 2007 de un melanoma.

 

REFLEXIONES PARA LOS INNOVADORES

Volar, chocar, adaptarse. Otros concursantes pasaron años diseñando y construyendo aviones sofisticados que no consiguieron ganar el premio. El equipo de MacCready ganó en meses. Parte de su secreto fue el uso de un rápido feedback. Volaron, se estrellaron, adaptaron el avión. El fracaso se esperaba y se utilizaba como fuente de aprendizaje y mejora. Cuando aprendemos a montar en bicicleta, esperamos caernos unas cuantas veces. A pesar de los defensores del poder del pensamiento positivo, no debemos planificar el éxito. Debemos esperar que nuestros experimentos fracasen y adaptarnos después de cada caída.

Volar cerca del suelo: la nave y el piloto de MacCready pudieron estrellarse con seguridad porque nunca estuvieron a más de 4,5 metros del suelo. Diseña tus experimentos de forma que puedas fracasar con seguridad.

Los concursos y premios pueden motivar a los innovadores. De niño, a MacCready le gustaba participar en concursos de construcción de maquetas. Más tarde aceptó con éxito los retos de los premios Kremer. A continuación, patrocinó concursos de premios para otros innovadores. Si tienes un problema técnico difícil de resolver, lanza un reto. Con un poco de suerte, los pensadores inteligentes responderán con soluciones radicales.

 

AUTOR

Paul Sloane es un autor y experto en el pensamiento lateral en los negocios. Ha dado cientos de charlas a audiencias ejecutivas en todo el mundo. Sus charlas, talleres y cursos online son diferentes porque desafían frontalmente tu pensamiento. Él te ayuda a mejorar la creatividad y el pensamiento lateral, lo que significa que obtienes más ideas creativas y mejores soluciones.

IMAGEN: Laura Bagnel – U.S. National Archives and Records Administration -dominio público

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¡Es el modelo de negocio, estúpido!

Las noticias están llenas de tecnologías geniales como los drones, el blockchain o los coches autónomos y su carácter disruptivo. Las empresas tradicionales se han puesto en modo de innovación y ahora cuentan con geniales unidades de transformación digital para utilizar estas nuevas tecnologías. Todo el mundo está contento. Genial, ¿no?
¿O… espera? ¿De verdad puede esto funcionar tan fácilmente?

 

Traducido y adaptado del original «It’s the business model, stupid! A wake-up call for incumbents like Daimler«, por Patrick Stähler en el blog de Business Model Innovation.

 

Acabo de realizar un proyecto con una empresa que ha creado una unidad de innovación para impulsar la innovación. Cuentan con gente estupenda que está muy pendiente de todas las herramientas que utilizamos hoy en día en la gestión holística de la innovación como Design Thinking, Scrum o Lean Startups.

Sin embargo, cuando la dirección quiso utilizar el marco de los 3 horizontes de crecimiento, originalmente de McKinsey pero posteriormente desarrollado por Paul Hobcraft, para mapear sus proyectos de innovación en la matriz de los 3 horizontes, tuvimos problemas para clasificar los proyectos en cada uno de los 3 horizontes.

 

EL LADO EMPRESARIAL: EL ASPECTO PERDIDO DE LA INNOVACIÓN

La razón era sencilla. Los proyectos se centraban en la tecnología y no en el lado del cliente de la innovación o en el modelo de negocio. De alguna manera, parece que los gestores de proyectos estaban contentos de haber instalado una nueva tecnología espectacular, pero han olvidado el lado empresarial de la innovación.

Es importante recordar lo que Michael Schrage ha dicho sobre la innovación:

 

“La innovación no es lo que hacen los innovadores… Es lo que adoptan los clientes.”.

No sólo faltaba el lado del cliente, sino también la forma en que querían utilizar la tecnología en su negocio. La siguiente ilustración muestra la relación entre la tecnología y la creación de valor.

el modelo d enegocio es lo que crea valor, no la tecnología

*El producto o tecnología activa la estrategia de negocio, que a su vez define el modelo de negocio que luego crea valor.

 

¿Cómo ha podido ocurrir eso en una empresa que cuenta con las herramientas y con los gestores de la innovación que saben aplicarlas?

 

NO SON LAS HERRAMIENTAS, FALTA LA MENTALIDAD ADECUADA PARA PENSAR EN EL MODELO DE NEGOCIO

Bueno, las herramientas son una parte, la mentalidad de los altos directivos para cuestionar realmente su negocio real es otra. Hoy en día se habla mucho de que las empresas deben aplicarse inicativas disruptivas a sí mismas y que para ello tienen que crear organizaciones ambidiestras. Pues bien, la parte fácil es crear una organización genial, la parte difícil es preguntarse a uno mismo quién es. Esa es la parte difícil.

Tu identidad está muy relacionada con el modelo de negocio dominante de tu empresa. La parte difícil es cuestionarte quién eres y quién quieres ser en el futuro gracias a la nueva tecnología. Tu identidad está muy relacionada con tu éxito actual como empresa dominante basada en un modelo de negocio dominante.

Si eres un banco de éxito, digitalizarás un banco y no pensarás en lo atractivos que son los servicios de pago y en cómo puedes crear servicios de pago en los que ya no necesites un banco como hacen Paypal, Apple Pay o Google Wallet. En realidad, es prácticamente el fin de tu carrera cuando trabajas en el centro de operaciones de pago de un banco tradicional, incluso cuando el pago es el servicio que mantiene a los clientes con sus bancos.

 

DAIMLER PIENSA EN LAS MATRICULACIONES DE COCHES; TESLA EN LAS RELACIONES CON LOS CLIENTES

Si eres una marca de coches de lujo de éxito, digitalizas el modelo de negocio actual (por ejemplo, ofreciendo aún más opciones de hardware para individualizar los coches, como está haciendo Daimler con su iniciativa Smart Factory) y no te replanteas realmente quién eres, cómo la tecnología cambiará la forma en que un coche es y qué será una función de software o qué será de hardware y por qué los clientes realmente compran tus coches y cómo esto puede cambiar. Por supuesto, Daimler intenta un montón de nuevas iniciativas de negocio fuera de su negocio principal como Car2Go, MyTaxi o Moovel, pero con la softwareización de su producto principal y su implicación en el modelo de negocio principal, llegan bastante tarde. Piensa en el tiempo que tardó la industria automovilística alemana en comprender el poder de los mapas. Con la adquisición de Here, intentan cambiar eso. Sin embargo, llegan unos 10 años más tarde que Google y, todavía, la mayoría de los coches tienen mapas fijos instalados en sus sistemas de navegación que sólo se pueden actualizar en un concesionario.

Tesla acaba de demostrar con una simple actualización de software cómo es posible actualizar el coche (hardware) cuando amplió con una actualización de software over-the-air la autonomía de sus coches en donde pasó el huracán Irma. ¿Comprenderá alguna vez una empresa de hardware como Daimler que Tesla no es sólo E-mobility, sino el maestro del uso del software para construir una relación en tiempo real con el conductor y sus coches? Daimler vende coches a través de los concesionarios y no tiene contacto directo con sus clientes. Tesla tiene una relación continua con sus clientes.

Esa es la principal diferencia en su modelo de negocio. El motor eléctrico es sólo una parte de su diferente modelo de negocio.

No es la tecnología lo que importa, sino lo que haces con la tecnología para servir mejor a tus clientes.

 

LA TECNOLOGÍA NO TE AYUDA A LA DISRUPCIÓN, SINO LO QUE QUIERES HACER CON ELLA

Así que ¿qué es lo que ayuda a superar el enfoque en la tecnología y centrarse en la innovación del modelo de negocio que puede crear con la tecnología? En realidad es un viaje de desaprendizaje y aprendizaje al mismo tiempo, mientras que el desaprendizaje es la parte más difícil de todo el viaje.

  • Encuentra un director general y altos directivos que quieran dedicar su recurso más preciado, su tiempo, al proceso de cuestionarse a sí mismos y a lo que les ha llevado al éxito. Ese tiempo es la condición previa a la disrupción y el recurso más escaso en una empresa. Ver «Quién se encarga de la innovación del modelo de negocio«.
  • Introduce el Business Model Thinking en tu empresa utilizando el marco del modelo de negocio (es importante incluir el elemento Equipo y Valor) en todo su proceso de estrategia e innovación. Deja a un lado el pensamiento tradicional de los sectores y céntrate en los clientes y en por qué compran, y no en los mercados.
  • Comprende la idiosincrasia empresarial de una tecnología futura. Esa es tu visión tecnológica. Siempre vale la pena fijarse en las empresas avanzadas que tienen una ventaja en la comprensión de lo que es posible desde el punto de vista empresarial con una nueva tecnología. Apple supuso una disrupción para Nokia porque ya no vendía hardware como Nokia, sino una relación que incluía el acceso a un nuevo ecosistema que, en conjunto, creaba una propuesta de valor totalmente nueva para los clientes.
  • Intenta comprender el concepto completo que hay detrás de tu negocio. Para ello, describe el modelo de negocio (no sólo en el lienzo, ya que el espacio es limitado). Sé honesto y franco contigo mismo. De lo contrario, un competidor externo encontrará los puntos débiles de tu modelo de negocio.
  • Intenta desvelar los supuestos tácitos de tu negocio y tu sector, como la forma de medir el éxito, por ejemplo, los registros de tu marca. Aquí ayuda describir el modelo de ingresos y cómo se mide el éxito y cómo se promociona a la gente. Ese es el proceso de asignación de recursos que a menudo es más poderoso que la estrategia oficial formulada (véase el trabajo de Joseph Bower que formó la base de la teoría de la tecnología disruptiva de Clayton Christensen).
  • Encuentra información sobre el comportamiento de tus clientes reales. Piensa por qué compran tus productos, qué tareas resuelven con tus productos y por qué les gustan tus productos (o no).
  • Encuentra información sobre los trabajos que habría que hacer para los clientes no atendidos y los clientes de «gama baja».
  • Ahora, ya puedes empezar el trabajo de experimentar con todos las diferentes reflexiones para explorar nuevos modelos de negocio.

Pues bien, el resto de este viaje de aprendizaje es diferente de una empresa a otra y diferente de una tecnología a otra. Así que disfrutad del viaje, queridos directores y dueños de empresas, porque si no los recién llegados se comerán vuestro trozo del pastel.

 

AUTOR

Patrick Stähler se define como un Innovador para la empresa, Consultor de estrategia y curioso. Vive en Suiza y es autor del libro «Das Richtige Gründen» («Los Fundamentos Adecuados»), además de innovador por casualidad del concepto de innovación del modelo empresarial hace 19 años, y precursor del canvas del modelo de negocio.

*El diagrama central está traducido del doctorado del autor en 2001. Stähler, Patrick (2001): «Geschäftsmodelle in der digitalen Ökonomie«, Josef Eul Verlag, Lohmar.

IMAGEN: Kaleidico

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«Coopetición» en la nueva economía

LOS LÍDERES NECESITAN COOPERAR Y COMPETIR A LA VEZ

En la economía mundial emergente, las empresas se están dando cuenta de que una parte sustancial de su propuesta de valor descansa en su capacidad de forjar relaciones para añadir valor a sus clientes.

 

Traducido y adaptado del original «Coopetition in the new economy«, por Joe DiVanna en el blog de Duke Corporate Education

 

El entorno de los negocios cambia continuamente: la tecnología ha hecho posible nuevos niveles de comercio internacional e interdependencia económica y, al mismo tiempo, una serie de factores exógenos, como las pandemias, los cambios en los programas políticos y los cambios en las preferencias de los consumidores, han creado ciclos de auge y declive económico.

Algunas empresas tendrán que elegir entre aprender a colaborar o enfrentarse al cierre. La supervivencia es un poderoso motivador. En la economía posterior a la crisis, la coopetición, es decir, la cooperación y la competencia simultáneas entre las organizaciones por los clientes y la cuota de mercado, pasará a primer plano.

 

CRISIS, COOPETICIÓN Y ESTRATEGIA

Para las empresas, una crisis económica es como una inspección: expone las áreas de las cadenas de ventas y suministro o los procesos internos en los que las estrategias no son tan robustas como podrían ser. Donde hay puntos de fracaso, existe la posibilidad de colaboración con entidades externas para añadir valor.

La coopetición puede adoptar muchas formas en apoyo de las iniciativas estratégicas, entre ellas, llegar a nuevos segmentos geográficos del mercado, utilizar el exceso de capacidad, compartir los costos, ampliar los canales de distribución, realizar campañas de comercialización conjuntas, proyectos de innovación y mitigar los riesgos. En efecto, la coopetición es la externalización de las lagunas en las capacidades actuales o en las competencias empresariales, lagunas que pueden ser colmadas por un competidor sin que ello repercuta negativamente en el producto o servicio básico.

Para que la coopetición añada valor, es necesario que las capacidades y el rendimiento productivo del conjunto sean mayores que la suma de las partes. Los altos ejecutivos deben preguntarse: ¿puede la organización operar sinérgicamente en una red de valor para generar una propuesta de valor o un resultado mayor que el que puede lograrse mediante la suma de las organizaciones individuales? En un entorno basado en la competencia, una organización tiene que replantearse su producto o servicio desde la perspectiva del cliente, que ahora tiene que buscar para encontrarte y ver si lo que ofreces es adecuado a sus necesidades.

 

EL ACUERDO ES SOLAMENTE EL COMIENZO

Por su propia naturaleza, la coopetición entre organizaciones competidoras será inestable y evolucionará a medida que cambien las condiciones del mercado. La inestabilidad se produce cuando la dirección del mercado varía debido a factores como los cambios en las preferencias de los consumidores, las leyes o los impuestos, los nuevos diseños de los productos o los cambios en la cadena de suministro. Todo arreglo de coopetición debe considerarse un proceso dinámico basado a menudo en factores dependientes del tiempo, lo que a su vez es difícil de registrar en acuerdos jurídicamente vinculantes.

Los altos ejecutivos deben tener en cuenta cuatro principios fundamentales:

  • La interdependencia debe ser la fuente de valor
  • La ubicación y el momento del valor deben coordinarse para evitar la canibalización de las actividades existentes por ambas partes
  • Los beneficios para cada una de las partes deben estar claramente definidos, aunque no se compartan por igual
  • Un juego de suma positiva debe ser el resultado de intereses convergentes.

En el sector de las líneas aéreas, la formación de la red de líneas aéreas competidoras de Star Alliance -que comenzó en 1997 con cinco líneas aéreas, y que ahora comprende 26 líneas aéreas internacionales y regionales en todo el mundo- se estableció para ahorrar en los costos de logística, comercialización y emisión de billetes. En la industria automotriz, la alianza entre Daimler y BMW demuestra que los antes feroces competidores pueden pasar a la coopetición: su asociación en materia de movilidad les está ayudando a competir con empresas como Lyft, Uber y la china Didi Chuxing.

 

LOS 5 PASOS HACIA LA COOPETICIÓN

Los líderes deberían tener en cuenta estos 5 aspectos para alcanzar relaciones potencialmente coopetitivas:

  • ¿Es la motivación de la otra organización la misma que la de la tuya, y su deseo de colaboración afecta a un solo producto/servicio, o a varios? A medida que emergen nuevos ecosistemas económicos, las sinergias para la colaboración se convierten en el catalizador de estos acuerdos.
  • La Dirección es la clave; compromiso, motivación y confianza son las herramientas.
  • Sé claro en tus objetivos primarios y secundarios. Por ejemplo, ganar cuota de mercado en un nuevo territorio, reducir costes, utilzar el exceso de capacidad instalada, la innovación continua, acelerar el uso de la tecnología, o alcanzar los nuevos niveles de competitividad que establecen los nuevos competidores.
  • Examina el proceso de implementación del acuerdo. ¿Tienen las dos organizaciones los recursos, la capacidad y el talento necesarios para alcanzar los objetivos acordados en el tiempo previsto? Las dos partes tienen que entender con clarida cómo será el despliegue para evitar retrasos burocráticos provenientes de las mismas.
  • Clarifica y mide los resultados de la coopetición. Ese esfuerzo colaborativo, ¿cómo va a aportar valor a medio y a largo plazo?

 

COMPROMISO DE LA DIRECCIÓN

El argumento comercial a favor de la coopetición puede ser convincente, pero la gestión de la interacción de las organizaciones en la búsqueda tanto de metas comunes como de objetivos corporativos separados crea innegablemente desafíos para los líderes. La mayoría de los directivos se sienten incómodos con las contradicciones implícitas en el concepto mismo de coopetición, pero la creación de una suma de sinergias es un enfoque probado.

Los directivos deben aprender a mantener simultáneamente una mentalidad cooperativa y competitiva en todas las partes de su pensamiento estratégico.

Un enfoque multifacético de la coopetición ayudará a las empresas a neutralizar las debilidades y a capitalizar rápidamente las nuevas oportunidades. Será una parte esencial de la «nueva normalidad» post-Covid.

 

AUTOR
Joe DiVanna es miembro de la red de educadores de Educación Corporativa de Duke, un Møller By-Fellow del Churchill College, Universidad de Cambridge, y autor de Strategic Thinking in Tactical Times.

IMAGEN: la del artículo original

 

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Liderazgo para tiempos futuros

Por Alberto Losada Gamst

Si hay una cosa imprescindible para sobrevivir a la vorágine de los tiempos cambiantes que vivimos, esa es visualizar el futuro. En el camino tendremos más o menos vaivenes, nos veremos en la necesidad de dar rodeos e improvisar acciones, pero al final siempre tenemos esa imagen de futuro que guía nuestros esfuerzos.

La persona a la que el grupo sigue, su líder, reunirá por supuesto muchas de las características que habitualmente se le atribuye. Pero con la evolución de las sociedades y de las organizaciones humanas, las empresas entre ellas, resulta evidente que harán falta unas habilidades o características extra relacionadas con el camino a ese futuro. Y con cómo nos encontraremos una vez que lleguemos ahí.

Es el momento de hablar del liderazgo para el futuro.

Jacob Morgan, fundador de la “Future of Work University”, explica en su último libro “The Future Leader” los resultados de un trabajo de investigación en este sentido. Entrevistó a más de 140 CEOs y 14.000 empleados de todo el mundo para conocer su opinión sobre cómo el liderazgo está cambiando, cómo será en el futuro y qué tendríamos que hacer para convertirnos en los líderes del futuro.

Su primera conclusión la resume así:
«Una cosa quedó clara en todas sus respuestas: lo que ha funcionado en el pasado no funcionará en el futuro. Necesitamos un nuevo tipo de líder. El liderazgo ya no puede basarse únicamente en la confianza, la antigüedad, la capacidad de hacer dinero para la empresa, actuar como si lo supieras todo, etc.»

 

¿Y CÓMO SERÍA LA DEFINICIÓN DE LÍDER… PARA EL FUTURO?

Definir el líder y el liderazgo es un paso muy importante. Sin una definición obtenemos inconsistencia dentro de nuestras organizaciones. La mayoría de las organizaciones tienen algunos grandes líderes que la gente ama y algunos líderes horribles que la gente no puede soportar. Eso no sucedería si tuviéramos una clara definición de liderazgo. Conocer este perfil nos ayudará a poner a las personas más idóneas en posiciones de liderazgo en sus organizaciones.

“Si quieres grandes líderes, empieza por definir lo que es un gran líder. Y usa esa definición para promover a las personas adecuadas dentro de tu organización.”

De esas más de 140 entrevistas, Jacob Morgan identificó las 4 mentalidades y las 5 habilidades para los líderes del futuro.

 

LAS 4 MENTALIDADES (la forma en la que piensan)

El Explorador

Es la faceta de la curiosidad por lo que pasa en el mundo. Que desea cambiar, adaptarse y evolucionar con ese constante flujo. Y que empieza por sí mismo.

La agilidad y la adaptabilidad son su forma de entender cómo actuar.

Es un sólido partidario de la formación y del intercambio de información. La vida es un aprendizaje constante, y considera que quien deja de incorporar nuevos conocimientos se quedará inevitablemente atrás.

Ese explorador busca nuevos terrenos, quiere crecer y expandirse. Su mentalidad entiende cada problema y desafío como una oportunidad para avanzar más.

“La curiosidad es como la fuente de la juventud cuando se trata de un liderazgo efectivo». -Bradley Jacobs, CEO de XPO Logistic

 

El Chef

Su especialidad es combinar distintos ingredientes para conseguir la mejor receta. Sabe combinar dos tipos básicos de ingredientes: el humano y el tecnológico. Busca la forma de armonizar la creciente presencia e importancia de la Tecnología con la cada vez más necesitada atención a los aspectos emocionales y personales de los individuos que componen su equipo. Que no haya demasiado de ninguno de esos dos ingredientes.

Entiende que las persona son las protagonistas y la Tecnología ese conjunto de herramientas para hacer las cosas. Busca una mezcla perfecta que, al final, llevará a conseguir los objetivos propuestos mediante un lógico reparto de tareas: que la tecnología se ocupe de lo automatizable y repetitivo aumentando la eficiencia, y las personas puedan así dedicar su mente a otros aspectos más intangibles y humanos del negocio.

Su idea: “HumanIT”.

 

El Servidor

Es justo lo contrario del clásico “ordeno y mando”. Esta última concepción es la de la antigua escuela, en la que el jefe está por encima de la cadena trófica y que hace y deshace a su antojo.

Líder Servidor es aquél que está entre las personas que le rodean. Se preocupa. Sirve a sus jefes, a sus colaboradores y a sus clientes y a uno mismo desde la humildad y el convencimiento de ser así útil para conseguir los objetivos.

Quiere que todas esas personas crezcan, evolucionen y consigan alcanzar su máxima capacidad.

«Todos los nuevos empleados, independientemente de su posición, son vistos, oídos, respetados y escuchados por el líder y saben que yo soy el que les sirve, y no al revés». –Carrie Birkhofe, CEO de Bay Federal Credit Union

 

El Ciudadano del Mundo

El mundo está cada vez más conectado, lo que significa que cada empresa tiene el potencial de tener empleados y clientes en todo el mundo.

Sabe que ese mundo es además muy grande, que está lleno de diversas formas de pensar y de actuar. Es capaz de animar a sus colaboradores a que le acompañen a situaciones nuevas y desconocidas. Con valentía y con sensatez.

Ve el panorama general, el concepto global. No busca rodearse de gente igual sino distinta y complementaria

«Hay que estar abierto a otras personas e ideas y respetar la diversidad de culturas, religiones, etnias, razas, pensamientos y orientaciones. Esto es esencial para el futuro líder». -Ilham Khadri, CEO de Solvay

 

LAS 5 HABILIDADES (las necesarias para hacer lo que haya que hacer)

El Coach

Es la capacidad de motivar, inspirar y comprometer a sus equipos mientras se preocupan por cada miembro como un individuo único. Por ello, los futuros líderes necesitan apreciar a los empleados como individuos en vez de ver a todos como simple mano de obra. Los mejores entrenadores y líderes desarrollan a su gente para que tengan más éxito que ellos.

 

El Futurista

Es consciente del entorno cambiante, y se asegura de que ello no depare sorpresas a su organización. Para ello, los Futuristas consideran múltiples escenarios y piensan en nuevas posibilidades. Se mantienen al tanto de las tendencias y están conectados a sus redes de información.

Tienen una mente estratégica que les permite ir anticipando los cambios y curvas en el camino, siempre mirando más allá del presente y del futuro inmediato.

 

El Adolescente Tecnológico

Como casi todo quinceañero, está a la última en los desarrollos tecnológicos de los campos que le interesa. Y de alguno más.

Sabe manejar con naturalidad todo tipo de herramientas tecnológicas. No termina de comprender a aquellas personas que voluntariamente siguen en una ignorancia digital, puesto que ve que el presente ya tiene un porcentaje importante de tecnología en uso en el día a día. Como ya hizo en su día la famosa transformación digital se dedica a animar a su equipo a hacerla sin traumas.

 

El Traductor

Los traductores son maestros de la Comunicación. Escuchan para entender y hacen más que escuchar lo que la gente dice. Utilizan la comunicación verbal y no verbal para conectarse con la gente y conocen los mejores canales a utilizar para cortar el ruido y conseguir que sus mensajes lleguen.

La escucha y la comunicación son dos aspectos atemporales de un gran liderazgo, pero también son los dos que más están cambiando.

 

El Yoda

Dos son las características de este personaje de La Guerra de las Galaxias: la empatía y la autoconciencia.

Los Yodas son maestros de la inteligencia emocional y de todas esas habilidades humanas (“soft skills”) que por fin son reconocidas como fundamentales para la buena marcha de un equipo.

 

 

EN RESUMEN

La investigación que hizo Jacob Morgan en asociación con Linkedin, donde encuestó a casi 14.000 empleados, muestra que el 90% de los líderes no están haciendo un buen trabajo en la práctica de estas habilidades y mentalidades. Por eso tenemos una enorme brecha de liderazgo en el mundo de hoy, una brecha que puede ser cerrada por líderes como tú.

Como termina diciendo el autor:

El mundo laboral está cambiando rápidamente… Basta con echar un vistazo a lo que está sucediendo con la actual pandemia y cómo ha cambiado drásticamente las prácticas en el lugar de trabajo, especialmente el liderazgo.

Existe una ENORME oportunidad para que cualquiera pueda dar un paso adelante y convertirse en el líder que todos necesitamos y merecemos. Los líderes tienen una tremenda influencia, responsabilidad y poder para moldear el mundo para mejor«.

 

AUTOR
Alberto Losada Gamst. Consultor de empresas especializado en la inteligencia colaborativa y la gestión de las ideas, gracias a una mejor comunicación interpersonal. Escritor de artículos sobre innovación, comunicación en las empresas y repensamiento de nuestras actividades.

Como formador especializado en habilidades de comunicación e innovación en las organizaciones, he impartido talleres en más de 30 empresas (muchas de las cuales han repetido con nuevos grupos) y más de 1.100 participantes. Y en todas las ocasiones he aprendido mucho de todos. ¡Gracias por ello!

IMAGEN: Wikimedia Commons

 

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Cómo impulsar digitalmente la innovación empresarial

Para mantener la relevancia en el mercado competitivo mundial, muchas empresas ya se centran en el desarrollo y la aplicación de innovaciones, incluso utilizando herramientas digitales. Pero en tiempos de crisis, es más probable que este enfoque se pierda cuando la mayoría de las empresas se concentran en mantener el funcionamiento del día a día.

 

Traducido y adaptado del original «How to Digitally Spark Corporate Innovation«, por Jana Pommerening y Lina Marcela Landinez en el blog de Innovation Management

 

LA CRISIS HACE ACTO DE PRESENCIA

Cualquier crisis nos obliga no sólo a desarrollar rápidamente soluciones para gestionar la incidencia y sus consecuencias, sino también a transformar muchas áreas de una empresa. En respuesta a la actual crisis de COVID-19, las empresas han pasado de ser productores de perfumes a sanificadores de manos, de la moda cotidiana a la producción de mascarillas faciales e incluso las grandes fábricas de automóviles se han volcado a la producción de ventiladores. Estos cambios pueden ser temporales, o en otros casos pueden provocar nuevas ofertas de negocio como nuevos servicios en laboratorios analíticos, o un nuevo material de desinfección en una empresa química. En cualquiera de los casos, la transformación en nuevos productos y servicios genera beneficios en toda la empresa como la ideación, el intercambio de conocimientos, la comunicación interna, el trabajo en equipo, y varios otros.

 

¿CÓMO SE ESTABLECE UN PROCESO DE INNOVACIÓN?

Más a menudo de lo deseado, las empresas mantienen y protegen el statu quo tanto como sea posible en un esfuerzo por sobrevivir a la crisis, con la esperanza de que los efectos pasen de largo. Las lecciones en este caso pueden ser a nivel de gestión de crisis pero no en términos de innovación. De cualquier manera, los costos y esfuerzos de la empresa son inmensos. Entrar en nuevos mercados exige la adquisición de nuevos conocimientos, capacidades y recursos que, más allá de los beneficios, representan gastos financieros para la empresa.

¿Cómo podemos facilitar esta transición? La teoría y la práctica coinciden en la importancia de establecer un proceso de innovación que recoja los acuerdos de la empresa sobre qué hacer, cuándo hacerlo y cómo hacerlo: en definitiva, establecer un procedimiento claro y conocido sobre cómo crear y poner en práctica las nuevas ideas. Es sencillo, ¿verdad? Sin embargo, la realidad es que el establecimiento de tal procedimiento y su base común no es una tarea fácil. Surge de un complejo conjunto de objetivos y actividades interconectados, de la diversidad de mentes, de procesos y estrategias ya establecidos, potenciados por mercados y oportunidades desconocidos.

Y se complica aún más: ¿cómo establecer o mantener ese proceso de innovación cuando se produce una crisis? Se trata de una tendencia predeterminada el seguir una estrategia de protección dedicando cualquier recurso a sostener la actividad principal y a suprimir cualquier actividad que aumente o implique incertidumbre. El problema es que la incertidumbre es el núcleo de la innovación. Surge la gran contradicción: ¿cómo puede sobrevivir mi empresa, centrándose en el rescate del presente y haciendo frente a un futuro increíblemente incierto? La respuesta inmediata es, sin pensarlo dos veces: centrarse en llevar el negocio principal a través de la crisis. Sin embargo, esta elección pone demasiado énfasis en los costos de las nuevas ideas sobre sus beneficios futuros, ya que la situación actual exige recursos y hace que otras inversiones parezcan inviables. Similar a los deportes y el ejercicio en épocas de mucho trabajo. Todo el mundo reconoce el poder del ejercicio, aunque es la primera actividad que queda relegada en tiempos de sobrecarga de trabajo. Al final, la innovación se aparca a un lado.

Una vez más, ¿cómo podemos establecer o mantener un proceso de innovación en tiempos de crisis? Esta crisis, debido a los límites planteados al contacto personal, y a la información y el flujo de trabajo, ha impulsado el uso de las tecnologías digitales. Herramientas y recursos computarizados, virtuales y electrónicos que se utilizan para procesar datos, es decir, la digitalización en pocas palabras. En nuestra vida cotidiana, significa que podemos utilizar un ordenador para trabajar, los medios sociales para crear redes, algunos juegos en línea para el tiempo libre, y cosas por el estilo que se pueden utilizar para aprender, enseñar, comunicar y así sucesivamente. Esta crisis ha intensificado el uso de tales herramientas de una manera que se esperaba que ocurriera en unos 20 años, y su uso ha invadido algunas esferas que se pensaba que eran las últimas susceptibles, por ejemplo la educación en el hogar y las fiestas de cumpleaños. Las empresas tampoco han podido escapar a esta intensificación y ahora vemos que se celebran reuniones internacionales online, que la contabilidad se hace sin papeles y el hecho más sorprendente: oficinas y edificios vacíos mientras casi todos los empleados trabajan desde su dormitorio, cocina o balcón.

 

AUMENTO DEL USO DE HERRAMIENTAS DIGITALES

¿Ha llegado esta intensificación del uso de herramientas digitales a los procesos de innovación? Los procesos de innovación deben entenderse como el conjunto del escenario en el que se nutren las nuevas ideas y, si no se aplican, se liberan a una esfera práctica. Es importante mencionar que las herramientas digitales desempeñan un papel crucial en el desarrollo de soluciones innovadoras para esta crisis, como una aplicación de rastreo de infecciones o una plataforma de intercambio de alimentos en línea. Sin embargo, la aplicación sistemática de las herramientas digitales en los procedimientos de innovación de las empresas para mantener en funcionamiento las nuevas ideas no está bien establecida, especialmente durante y después de una crisis como ésta.

Por el momento, la práctica común es celebrar reuniones virtuales y alojar archivos en la nube, por nombrar algunos. Pero, ¿cuántas de estas prácticas, ahora normales, se están utilizando para fomentar la creatividad del equipo, por ejemplo? O, ¿cómo se han utilizado Google Calendar o Outlook para fomentar la colaboración en equipo? O, ¿se ha establecido una charla virtual como la nueva sesión de ideación? La respuesta de algunas empresas puede ser «sí, lo hemos hecho…» pero, mirando más a fondo, las empresas en general todavía no han establecido herramientas digitales como una forma de gestionar su proceso de innovación, a pesar de su uso generalizado en la empresa. ¿Cómo hacer eso entonces?

La propia digitalización plantea algunos retos a las empresas. No por casualidad, McKinsey afirma que «las transformaciones son duras, y las digitales son más duras». Y podemos añadir ahora que las transformaciones en medio de una crisis son aún peores. Las compañías incluso luchan con el «simple» primer paso de decidir qué herramienta elegir y cómo usarla. A partir de ahí, otros desafíos se amontonan en torno a temas como la experiencia necesaria en los empleados, la conducción de la transformación, la infraestructura y los costos, el tiempo de implementación y la alineación con los procesos existentes, entre otros en una larga lista.

 

SUPERAR LAS LUCHAS

Poniendo todo junto: lucha con los procesos de innovación, lucha con la transformación digital, lucha por sobrevivir a una crisis. ¿Cómo pueden las empresas gestionar todo esto y encontrar un camino a seguir? Un elemento clave es mantenerlos a todos a la vista. Como ya se ha mencionado, la innovación tiende a dejarse a un lado cuando llegan las crisis. Pero por razonable que parezca no gastar recursos en proyectos inciertos, a largo plazo puede ser contraproducente. Las empresas pueden crear sinergias en sus esfuerzos de transformación en lugar de mantener los elementos separados, y pueden hacer responsables a los empleados en lugar de hacer de la crisis un tema de la alta dirección. Por ejemplo, ¿ha dedicado usted algunas actas de una de las múltiples reuniones virtuales planteando una pregunta en la línea de «dónde estamos con nuestras innovaciones«? Tomarse el tiempo para recordar y reflexionar con los empleados sobre el significado de la innovación o su papel en la empresa, hará que la innovación se centre y envíe el mensaje de su relevancia para la empresa. Algunos serán reacios a considerar la posibilidad de dedicar tiempo a la innovación, ya que la urgencia les dice que inviertan todos los recursos en la actividad principal. Llevará algún tiempo y esfuerzo hacer tangible el valor de la innovación para superar la crisis.

Aumentar la concienciación y volver a poner la innovación en el punto de mira puede ser un buen comienzo. Luego, se puede centrar la atención en actividades que fomenten la motivación e impulsen la inspiración. Transformar una reunión virtual formal en un diálogo espontáneo sobre nuevas tendencias, temas comunes como el último lanzamiento de un cohete o cómo la cafetería de al lado ofrece «máscaras para llevar» con su café, puede ser un buen rompehielos. Un diálogo abierto e informal puede ser usado como una forma de explorar nuevos pensamientos, provocar nuevas ideas, desafiar nuevas situaciones de la vida diaria. Una vez que se hace regularmente, puede reforzar una mente abierta, compartir ideas y una actitud de toma de riesgos en los empleados. Dependiendo de la empresa y de la relevancia que se le dé a la innovación, las charlas sencillas pueden progresar hacia temas técnicos, o hacia retos de producción interna, y pueden eventualmente transformarse en la creación de equipos para temas específicos sobre la innovación. Cambiar el enfoque hacia las oportunidades futuras también puede tener efectos secundarios en el hecho de aportar un pensamiento positivo y centrarse en las soluciones en lugar de los problemas.

 

EMPIEZA PEQUEÑO Y DIGITAL

Y… ¿dónde está la digitalización en todo esto? Como se mencionó antes, la idea es reunir todo. Arriba, la innovación y el enfoque de la empresa se han reunido en reuniones virtuales. Pero la digitalización es más que eso y puede crear aún más valor para una empresa. Por lo tanto, la oportunidad radica en cómo poner los resultados de una charla de innovación virtual en un formato digital, es decir, partiendo de un documento compartido de Excel o Word hasta una herramienta basada en la web para apoyar el trabajo colaborativo. Algunas empresas no considerarían la posibilidad de probar ninguna herramienta digital antes de hacer un análisis detallado de los costos, los pros, los contras y los requisitos. Sin embargo, una opción es empezar por poco, teniendo siempre presente que se trata sólo de un ensayo. Tomando un enfoque de experimentación, una empresa puede empezar a utilizar cualquier herramienta elegida, y al utilizarla aprender lo que funciona y lo que no, lo que es necesario y deseable. También significa involucrar a los empleados desde el principio en la identificación de las necesidades y en el intento de soluciones, y estar abiertos a cambiar el enfoque en cualquier parte del ensayo. Las empresas pueden adoptar un enfoque modular y flexible con el claro objetivo de revitalizar el proceso de innovación en tiempos turbulentos.

En este tiempo de rápidos cambios, nuestro mundo está cambiando permanentemente, incluyendo los deseos y preferencias de los clientes. Las empresas se enfrentan al gran reto de adaptarse de forma constante e inmediata a las condiciones cambiantes para seguir siendo relevantes en el mercado globalizado. En el futuro será indispensable poder confiar en la gestión de la innovación digital para mejorar continuamente los procesos empresariales, como ha demostrado claramente la actual crisis mundial. Los cambios actuales no dejarán las actividades comerciales cotidianas sin afectar y será necesario un replanteamiento corporativo integral. Buscar y probar nuevas herramientas puede convertirse en un hábito que facilite los procesos empresariales, independientemente de que la empresa se encuentre en medio de una crisis o pueda continuar sus actividades cotidianas como de costumbre. La inversión de tiempo a corto plazo en la búsqueda de herramientas adecuadas, la capacitación de la dirección y los empleados y la aplicación en toda la empresa siempre se ve recompensada con el ahorro a largo plazo de recursos y tiempo, así como con una posición competitiva relevante en el mercado.

 

AUTORAS

Lina Marcela Landinez: Soy Profesora Junior de la Universidad de Ciencias Aplicadas de Münster y Jefe de Equipo de la iniciativa «Plugins de Innovación». He trabajado durante los últimos 15 años en la Gestión de la Innovación y recientemente he hecho hincapié en la digitalización de la misma como la vía de futuro para las organizaciones.

Jana Pommerening: Estoy en el segundo semestre del Máster de Marketing y Ventas Internacionales de la Universidad de Ciencias Aplicadas de Münster. Mi interés se centra en la gestión de la innovación, por lo que soy asistente de investigación de la iniciativa Innovation Plugins, un proyecto que explora las posibilidades de digitalizar la gestión de la innovación y las herramientas correspondientes.

 

IMAGEN: la del artículo original

 

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Repensar la motivación para el siglo XXI

 

Imagina que tu hijo juega al fútbol. Lo disfruta, pero sin duda podría esforzarse más en los partidos. Los goles escasean, y el niño está desesperado por mejorar.

 

Traducido y adaptado del original «Re-thinking Motivation for the 21st Century«, por Sandy Clarke en el blog de Leaderonomics. Leaderonomics es una empresa social malaya dedicada a transformar las naciones en desarrollo a través del desarrollo del liderazgo.

 

Desafortunadamente, no tiene mucha motivación, así que le ofreces algo de motivación: por cada gol que marque, le darás un dinero. Parece una estrategia bastante efectiva para inspirar a un joven futbolista a mejorar su juego, ¿verdad?

En realidad… es más probable que perjudique su rendimiento en lugar de mejorarlo. ¿Y eso por qué?

Según John Hittler, autor de The Motivation Trap, el anticuado enfoque del palo y la zanahoria ya no funciona como una herramienta de motivación efectiva. De hecho, como estrategia a largo plazo, siempre ha sido un malísimo enfoque.

El niño que recibe dinero por cada gol que marca (pero no por las asistencias que hace) se vuelve codicioso con el balón. Nunca pasa, lo que estropea el juego para todos y sesga la percepción del niño sobre el trabajo en equipo. Su enfoque para lograr cualquier cosa se convierte en todo acerca de «yo» y nunca acerca de «nosotros».

Para Hittler, la motivación es sobre todo una manipulación, diseñada para obtener resultados rápidos pero sin pensar en las consecuencias. Piensa en el CEO que le dice a su equipo, «Si todos se quedan para terminar el proyecto, les compraré a todos bebidas y pizza gratis». Puede que entusiasme al equipo en esa ocasión, pero no es sostenible como enfoque de liderazgo.

Cuando tratamos de motivar a la gente, dice Hittler, estamos básicamente tratando de coaccionarlos o manipularlos para que hagan algo que preferirían no hacer. Cuando los esfuerzos de un líder para motivar a su equipo inevitablemente se agotan, no saben por qué su equipo no es tan entusiasta como lo era antes.

Cuando estuvo en Kuala Lumpur en 2018, tuve la oportunidad de entrevistar al empresario de los nuevos medios de comunicación, Gary Vaynerchuk, quien cree que la razón por la que la gente suele estar desmotivada dentro de las organizaciones es «porque no es asunto suyo». ¿Por qué esperas que alguien se preocupe tanto o más por tu negocio que tú mismo?»

Es una pregunta importante que los líderes se hacen: «¿Por qué debería alguien más preocuparse por este negocio tanto como yo?» Pueden ofrecer todas las despensas bien surtidas, mesas de ping-pong y bolsas de patatas fritas gigantes, pero aún así no se traducirá en un equipo altamente motivado, porque – como han demostrado varios estudios – la motivación extrínseca no funciona a largo plazo. Incluso cuando la gente recibe un alto salario, es poco probable que los motive más allá de sus niveles actuales.

 

Entonces, ¿qué es lo que motiva a la gente? Echemos un vistazo a cuatro formas en las que los líderes pueden involucrar realmente a los empleados:

1. Conecta la visión con un propósito con el que la gente pueda relacionarse

Si estoy en una organización y me dicen que soy «una parte muy importante del equipo», no me llega realmente. Es genérico, es abstracto, y es tan inspirador como tener una ensalada verde para la cena de un sábado. Pero si un líder entiende mis fortalezas y lo que valoro, puede conectar eso con la visión de la compañía. Como resultado, me hace ver cómo soy una parte importante del equipo y entender por qué mis contribuciones marcan la diferencia. En otras palabras, descubrir qué es lo que intrínsecamente motiva a las personas y hacerles saber cómo sus valores impactan en la organización.

 

2. Deshazte de los valores – ten directivas en su lugar

¿Qué empresa no «se esfuerza por la excelencia» o «busca ser inclusiva»? Tener una buena lista de valores de la empresa logrará precisamente eso: tener una buena lista de ideales a los que nadie presta atención porque… bueno, ¿por qué lo harían?

La verdadera motivación es conectar a la gente con la intención correcta. Nuestros cerebros tienden a seguir instrucciones claras en lugar de conceptos vagos; es por eso que nos gusta la Mona Lisa pero no podemos procesar el arte abstracto tan fácilmente, porque nos atrae lo que tiene más sentido, más rápidamente.

En lugar de tener cinco valores que hablan de cómo «Nos esforzamos por la excelencia», tener cinco acciones en su lugar (que se crean en la cultura), es mucho más probable que tenga un efecto motivador duradero. Compara «Nos esforzamos por la excelencia» con «Haz lo mejor cada día para tu equipo y tus clientes». La directiva infunde un sentido de responsabilidad personal, mientras que el valor es, bueno… es tan cliché que se puede olvidar.

 

3. Pon confianza real en tu equipo

Los líderes hablan de la cita de Steve Jobs tan a menudo (la de contratar a gente inteligente para que te digan qué hacer) que bien podrían eponerla en una camiseta por todo el bien que hace. ¿Cuántos líderes asienten con entusiasmo a este enfoque de sentido común de liderazgo, y aún así continúan microgestionando? ¿Cuántos líderes no escuchan las ideas de los empleados, y mucho menos confían en ellas lo suficiente como para ejecutarlas?

Mientras los líderes continúen dando palabrería para depositar la confianza en su equipo, mientras que en realidad tratan a las personas como engranajes de una rueda, se encontrarán con una fuerza de trabajo que es obediente más que creativa; y (de alguna manera) obediente más que comprometida.

 

4. Pregunta a los empleados qué es lo que quieren para ellos mismos

En un mundo ideal, tus empleados amarían tu negocio tanto como tú mismo, pero no es así y no lo hacen. Por mucho que los líderes lo piensen, una fuerza de trabajo no es una entidad monolítica – está compuesta por individuos, que tienen diferentes motivaciones y ambiciones. Al aprovechar esas ambiciones y proporcionar alguna forma de apoyar a tus empleados para que alcancen sus objetivos personales, como líder estarás demostrando la calidad que esperas recibir: ayudar a los demás a conseguir lo que es importante para ellos.

¿Qué mejor manera de mostrar a tu equipo que ves y respetas su crecimiento personal ayudando a nutrirlo de la manera que ellos necesitan? Ciertamente iría mucho más lejos que instalar otra diana de dardos en la sala de descanso…

 

AUTOR

Sandy Clarke es un escritor independiente con base en Malasia, y anteriormente disfrutó de 10 años como periodista y locutor en el Reino Unido. Ha tenido la suerte de obtener valiosos conocimientos sobre lo que nos hace funcionar, lo que ha profundizado sus intereses en el liderazgo, las emociones, la atención y el comportamiento humano.

IMAGEN: la del artículo original

 

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La gestión del conocimiento en la era de la crisis de COVID-19

 

Los ejecutivos deben examinar los procesos de tres etapas de acumulación, integración y reconfiguración de los conocimientos. Este modelo de gestión de los conocimientos refleja una perspectiva más estratégica y práctica, ya que está orientado a los procesos y es más aplicable a las organizaciones líderes.

 

Traducido y adaptado del original «Knowledge Management in the Era of the COVID-19 Crisis«, por Mostafa Sayyadi en el blog de Innovation Management

 

La acumulación de conocimientos, junto con la integración y la reconfiguración, garantiza que esto ayude realmente a las empresas a intercambiar conocimientos para superar situaciones difíciles en la época de COVID-19.

En este modelo, el conocimiento organizacional, en primer lugar, se acumula creando nuevos conocimientos a partir del capital intelectual y adquiriéndolos de los entornos externos. En este proceso, los ejecutivos pueden desarrollar particularmente un lugar de trabajo que sea efectivo en:

  • Adquirir conocimientos sobre nuevos productos/servicios dentro del sector.
  • Comparar el rendimiento con los competidores o su sector.
  • Utilizar el feedback para mejorar las prácticas posteriores.
  • Utilizar equipos (por ejemplo, comités o equipos de gestión) para gestionar los recursos de conocimientos.
  • Desarrollar e implementar programas de educación o capacitación.
  • Llevar a cabo un programa de trayectoria profesional o un programa de reclutamiento para fichar expertos.
  • Realizando eventos organizacionales (como un «concurso de conocimientos» o una «feria de conocimientos») que promuevan actividades de conocimiento.

En segundo lugar, los conocimientos se integran internamente para aumentar la eficacia y la eficiencia de diversos sistemas y procesos, así como para responder mejor a los cambios del mercado. En este proceso, los ejecutivos pueden desarrollar en particular un lugar de trabajo que sea eficaz en:

  • La supervisión o el control de los conocimientos organizativos para mantener los productos o servicios en consonancia con las exigencias del mercado.
  • Evaluar periódicamente las necesidades de conocimientos en función de los cambios del entorno.
  • Vincular el sistema de intercambio de conocimientos utilizando diversos programas informáticos y de computación.
  • Definir las esferas de «conocimientos básicos» o «competencias básicas».
  • Utilización de grupos de expertos para evaluar la calidad y la eficacia de los conocimientos de la organización.
  • Difundir los conocimientos de la organización entre los empleados.
  • Recompensar a los individuos o equipos en función de la calidad de los conocimientos generados.

En tercer lugar, el conocimiento dentro de las organizaciones debe ser reconfigurado para hacer frente a los cambios ambientales y a los nuevos desafíos en la época de COVID-19 y, al mismo tiempo, no debe filtrarse a la competencia de ninguna manera a menos que sea acordado por los ejecutivos superiores. En este proceso, el conocimiento se comparte globalmente con otras organizaciones del entorno. Los ejecutivos son conscientes de que la creación de redes con competidores de mayor éxito es una actividad clave para que las empresas compartan sus éxitos y comuniquen las mejores prácticas como una forma de identificar nuevas oportunidades de colaboración que puedan surgir para afrontar los retos de COVID-19 y mantener el más alto nivel de funcionamiento en la industria. Al hacer esto, los ejecutivos pueden desarrollar particularmente un lugar de trabajo que sea efectivo en:

  • Crear alianzas de conocimiento con proveedores, clientes u otros socios.
  • Compartir las visiones y objetivos de la gestión del conocimiento con socios externos (como proveedores y clientes u otros socios) para desarrollar actividades de colaboración, objetivos compartidos y relaciones de confianza con ellos.
  • Ampliar (o vincular) las políticas o normas relacionadas con el conocimiento (medición, recompensas) con socios externos (como clientes, proveedores u otros socios).
  • Vincular nuestro sistema de intercambio de conocimientos con socios externos (como clientes, proveedores u otros socios).
  • Facilitar y llevar a cabo actividades como conferencias, concursos, seminarios con socios externos.

Este artículo presenta un modelo aplicable para la gestión del conocimiento en las empresas en la época de COVID-19. Los ejecutivos saben ahora que la aplicación de la gestión de los conocimientos mediante este modelo es ventajosa y de buena ejecución estratégica. Acompaño a los ejecutivos a través de un proceso de acumulación de conocimientos, integrando el conocimiento en las operaciones diarias, y una reconfiguración continua para reconocer los retos asociados a la pandemia del virus corona y responder a ellos de forma rápida y eficaz.

 

AUTOR

Mostafa Sayyadi trabaja con líderes empresariales de alto nivel para desarrollar eficazmente la innovación en las empresas, y ayuda a las empresas -desde las de nueva creación hasta las de la lista Fortune 100- a tener éxito mejorando la eficacia de sus líderes. Es autor de libros de negocios y colaborador desde hace mucho tiempo de publicaciones de negocios y su trabajo ha sido presentado en publicaciones de negocios de primera línea.

IMAGEN: Gerd Altmann en Pixabay

 

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Es la hora de la Innovación Humana

 

Crecí en una familia dispersa en varias culturas, pero pasé la mayor parte de mi infancia en Suiza, un país con conciencia social de una manera un tanto pragmática. Crecer en Suiza, una de las naciones más ricas del mundo, significó crecer en una cultura de abundancia, pero al mismo tiempo con una apreciación de la preciosidad de los recursos naturales. Además, los suizos valoran una fuerte participación cívica, y esa mentalidad me ha moldeado hasta hoy.

 

Traducido y adaptado del original «It’s Time for Humane Innovation«, por Karel J. Golta en el blog de Indeed Innovation

 

En mi trabajo con INDEED, la empresa de innovación que fundé hace diez años, traté de estar a la altura del espíritu de idealismo pragmático que mi educación me había inculcado. Hace unos años, me deshice de todas las jerarquías y puestos de trabajo, en un esfuerzo por aplastar las dinámicas de poder inútiles y organizar el trabajo en torno a la experiencia y las pasiones. Además de los equipos de proyectos de los clientes, establecimos comunidades de práctica invitando a todos nuestros empleados a intervenir en los «meta-temas» relativos a nuestra empresa: su misión, valores, campos de especialización, compromisos, cultura y visión de futuro.

 

LA INNOVACION-DE-TODA-LA-VIDA YA NO ES SUFICIENTE EN UN MUNDO EN LLAMAS

Pero aunque creo que hemos adoptado un enfoque innovador para rediseñar la forma en que trabajamos y dirigimos nuestra empresa, cada vez tengo más la sensación de que el sistema más amplio del que formamos parte está roto en su núcleo.

Este año celebramos el décimo aniversario de INDEED. Durante estos diez años, hemos ayudado a numerosas empresas a crear nuevos productos, servicios, experiencias y modelos de negocio. Les hemos ayudado a innovar, a aspirar a más y mejor. Pero ahora, diez años después, nos damos cuenta de que la innovación es una rueda de hámster. Crear productos y servicios geniales ya no es suficiente cuando el mundo está en llamas debido al cambio climático, a las sociedades cada vez más divididas y a la tecnología que socava nuestra humanidad en lugar de nutrirla. La innovación como siempre ya no es pragmática ni socialmente consciente.

Estamos en un punto de inflexión: un punto de inflexión ecológico, económico y social. La búsqueda de la próxima gran cosa, la próxima mejor cosa, todo en el espíritu de un crecimiento implacable, ya no es sostenible. Y la innovación no es sólo parte del problema, es el corazón del problema.

En medio de todos los trastornos de fantasía que nosotros los innovadores solemos desear, la crisis de COVID-19 resultó ser el único trastorno verdadero que lo perturbó todo, incluyendo algunas de mis creencias más antiguas, y me humilló en el proceso. La pandemia me obligó repentinamente a hacerme las preguntas difíciles y esenciales: ¿qué es lo que importa? ¿A qué le atribuimos valor? ¿Quién soy yo? ¿Quién quiero ser? ¿Qué quiero dejar atrás? La pandemia ha sido el espejo que no miente.

Antes de la crisis, estaba convencido de que si creábamos productos de consumo basados en los deseos y necesidades humanas, beneficiando y alimentando una creciente ola de individualismo y libertad, haríamos bien nuestro trabajo. Asimismo, para los clientes empresariales, asumí que la eficiencia era la clave del juego, por lo que ayudamos a los clientes, durante años, a optimizar sus sistemas y procesos. Pero entonces la pandemia nos mostró que la resistencia vence a la eficiencia, que de hecho, un enfoque miope de la eficiencia puede socavar la vitalidad a largo plazo de las organizaciones, y ser perjudicial para el bienestar de las personas a las que sirven.

 

LA PRÓXIMA GENERACIÓN DE INNOVACIÓN DEBERÍA SER PARA LA PRÓXIMA GENERACIÓN

Las tan cacareadas externalidades del capitalismo empiezan aquí mismo, con la innovación, y de repente lo veo más claro que nunca: perseguir la próxima gran cosa es una calle de un solo sentido. ¿Realmente necesitamos la próxima aplicación de entrega de alimentos? ¿Realmente necesitamos un cepillo de dientes electrónico más inteligente? ¿Queremos coches más rápidos, aunque sean eléctricos? Estas son preguntas retóricas, pero ha llegado el momento no sólo de responderlas con convicción sino de actuar en consecuencia.

Como innovadores, catalizadores de la innovación y diseñadores, somos el motor de los productos y servicios del futuro. Y a medida que damos forma a las empresas y prácticas comerciales de la próxima generación, sería un error no considerar que somos la última generación con la agencia para salvar a la humanidad de la catástrofe climática.

 

NUESTRA RESPONSABILIDAD ES CLARA: LA INNOVACIÓN DE LA PRÓXIMA GENERACIÓN DEBE CONSISTIR EN MEJORAR LA VIDA DE LA PRÓXIMA GENERACIÓN

La futurista y diseñadora especulativa Anab Jain pidió recientemente una «política más que humana», citando a la antropóloga Anne Galloway, quien desafió el consenso del diseño centrado en el ser humano (y también, en términos más amplios, desafió al propio humanismo) al preguntar: «¿Qué pasa si negamos que los seres humanos son excepcionales? ¿Qué pasa si dejamos de hablar y de escucharnos sólo a nosotros mismos?»

Aplicando esta razonable provocación de pensamiento a los negocios, necesitamos abandonar la idea de la innovación centrada en el ser humano -la marca hasta ahora dominante de innovación basada en la satisfacción de las necesidades humanas, atendiendo principalmente a la conveniencia y comodidad- y pasar a lo que yo llamo «innovación humana». Humanitario significa tratar toda la vida y los recursos con dignidad y respeto, trayendo lo mejor de la humanidad a la tarea de crear nuevas cosas y experiencias, pero ya no pone a lo humano en el centro del universo.

La innovación humana comienza en casa. En efecto, hemos sido parte del viejo sistema durante demasiado tiempo, y el grado de rebelión que mostramos – aparte del cliente ocasional al que dijimos que no – es insignificante. Ahora estamos preparados para cambiar eso de verdad, y pasar de «primero lo humano» a «innovación humana». Debemos cambiar nuestra filosofía y evolucionar nuestro modelo de negocio. Debemos empezar a mover nuestro negocio hacia un negocio circular. Esto significa que más allá del «lavado verde» («Greenwashing«»), vamos a rediseñar fundamentalmente los principios de nuestro negocio, alineándolo con lo que se nos exige como «ciudadanos de la innovación» para abordarlos. Queremos formar parte de la economía circular, pero también saber cuánto tenemos que aprender y crecer para llegar a ella.

Nos estamos reinventando para diseñar al servicio del bienestar humano que considere las necesidades de todos los seres vivos y los recursos, al servicio del avance de un futuro más humano y sostenible.

Nuestra esperanza es que, incluso como un pequeño pez en un gran estanque, si dejamos de nadar por las rutas de siempre y empezamos a nadar contra la corriente, podemos crear ondas, educándonos primero a nosotros mismos y luego a nuestros clientes, y eso nos permitirá, paso a paso, innovar.

Aprende más sobre nuestra visión y tu oportunidad de ganar una innovación humana aquí.

 

AUTOR

Karel J. Golta, CEO y fundador de INDEED, es suizo pero está lejos de ser neutral. Cuando no está planeando «la próxima gran cosa» con los clientes, puedes discutir controversialmente con él el valor del diseño. Y sobre todo, cómo el diseño preserva a la humanidad en la era de la IA y la automatización.

IMAGENES: las del artículo original

 

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Que la cultura impulse a los equipos virtuales de innovación

 

Los equipos virtuales de innovación deben tener especialmente en cuenta las sensibilidades culturales de sus miembros y adaptarse en consecuencia. Las pruebas sugieren que la diversidad cultural es un activo importante para los equipos de innovación. En entornos operativos remotos, la conciencia y la sensibilidad culturales tienen una mayor importancia, y es necesario desplegar las prácticas adecuadas.

 

Traducido y adaptado del original «Let Culture Drive Online Innovation Teams«, por Graham Jones y Justin Wright en el blog de Innovation Management

 

LAS DIMENSIONES CULTURALES DEL EQUIPO VIRTUAL DE INNOVACIÓN  INDUCIDO POR EL COVID-19

El clima de innovación corporativa está sintiendo los vientos de acero soplando en nuestros nuevos ambientes en cuarentena. La magnitud de las presiones a las que se enfrentan las empresas se está revelando lentamente y las estrategias de gestión de crisis dictarán los caminos para la supervivencia. En estas condiciones, los programas de innovación se enfrentan a desafíos que van desde los obstáculos logísticos a la necesidad de redistribuir los recursos a las demandas just-in-time de la organización. Al hacer una pausa y reflexionar colectivamente, éste puede ser el momento ideal para refundir y contemplar las innovaciones transformadoras que impulsarán a las empresas cuando se restablezca la normalidad.

Sin embargo, una cosa es segura: la forma en que operamos a corto plazo está destinada a cambiar.

 

EL ANCHO DE BANDA Y LA OFICINA EN CASA

Las leyes estatales y locales han hecho que adoptemos una práctica creativa para mantener nuestros programas al día durante lo que podría terminar siendo un período considerable. Con grupos de más de 10 personas casi prohibidos en entornos públicos, la mayoría de los equipos corporativos han pasado desde hace algunas semanas a trabajar a distancia. Dada la plétora de medios disponibles para llevar a cabo tele-reuniones a través de (Skype, Equipos de Microsoft, Zoom y la ciertamente importante aparición de nuevas opciones) la transición a las reuniones virtuales ha sido relativamente fácil. Con familias enteras encerradas, se está llevando a cabo una prueba a gran escala de la capacidad de banda ancha de Internet en los hogares, que sin duda dará lugar a una mayor segmentación del mercado para los proveedores de servicios de Telecomunicaciones.

Lo más importante para los equipos de innovación que han hecho una transición abrupta al trabajo a distancia es el dilema de cómo estructurarse eficazmente en estos tiempos difíciles. Dado que este viaje podría durar hasta el otoño, es fundamental hacerlo bien desde el principio.

 

LA DIVERSIDAD CULTURAL IMPULSA LA INNOVACIÓN

Hay abundantes pruebas de que la diversidad cultural tiene un efecto desproporcionadamente beneficioso en los equipos de innovación.

Dicho esto, todo líder de la innovación sabe que para que un equipo prospere, es necesario fomentar y gestionar adecuadamente las tensiones creativas. Sin embargo, en este nuevo mundo de ciberencuentros, a menudo se pueden perder las idiosincrasias derivadas de nuestros distintos perfiles culturales, y surge la posibilidad de que se produzcan consecuencias negativas. Esas mismas diferencias culturales que hacen que un equipo sea super creativo también pueden frenar la velocidad si no se gestionan, y tienen el peligroso potencial de ser amplificadas en condiciones de trabajo aisladas y remotas.

Tomemos por ejemplo la socialización y contextualización de los temas de la agenda que a menudo se produce cara a cara antes de que comiencen las reuniones… Incluso en persona estos asuntos pueden ser delicados, ya que puede ser necesario abordar malentendidos e interpretaciones erróneas indeseadas. Asimismo, muchos dirigentes se consideran expertos en detectar y desplegar la inteligencia emocional (EQ) entre los equipos, lo que ayuda a promover un sentido de inclusión y transmite un diálogo abierto, justo y respetuoso entre el grupo. En el caso de los equipos culturalmente diversos, otra habilidad crítica de liderazgo es la competencia cultural o CQ. Sin embargo, mientras que la Inteligencia Emocional puede adaptarse para reuniones remotas con cierto éxito, los componentes de la Inteligencia Emocional son mucho más sutiles, y van desde los estilos de comunicación directa e indirecta hasta las preferencias para evitar el conflicto y la incertidumbre, que varían ampliamente en función de la nacionalidad y la cultura de cada individuo. Estos impulsores son mucho más matizados y sutiles, y podrían ir desde la preferencia por el contacto visual hasta la velocidad de dicción o la respuesta al ser desafiado.

En una reunión virtual, quien la dirige tiene que basarse en un corto espectro de información, que en el mejor de los casos presenta un facsímil de los participantes y en el peor, una interpretación atrofiada y con eco. Habiendo experimentado e investigado estas situaciones, nos complace ofrecer algunos consejos.

 

¡OBSERVA!

En primer lugar, en cualquier grupo de más de 5 participantes, abogaríamos por designar un observador. Esa persona sería responsable de monitorizar el comportamiento, los resultados y el nivel de compromiso de cada participante de la reunión electrónica, prestando mucha atención a la cadencia de la misma. El observador debería solicitar aportaciones de los participantes que no hayan contribuido, y prestar atención a la entonación del habla y el lenguaje corporal cuando se produzcan interacciones entre los miembros (suponiendo que la opción de vídeo estuviera disponible).

En segundo lugar, en las videoconferencias y teleconferencias en las que participen más de 8 miembros, se recomienda el uso de un sistema electrónico para priorizar las preguntas. Ese recurso ya está disponible en muchos sistemas de reuniones, y la mayoría tienen funciones de chat grupal que el observador puede supervisar para proporcionar un control de vuelo para las preguntas y comentarios en el orden en que se reciben. A menudo, esta estrategia da lugar a reuniones más eficientes (e inclusivas), ya que a los miembros dominantes y vocales les resulta más difícil monopolizar los debates cuando el sistema está democratizado. Independientemente del tamaño del equipo, la importancia de dar a cada miembro la oportunidad de hacer un breve «check in» verbal al comienzo de una reunión es especialmente relevante en estos tiempos difíciles, en los que las identidades de los individuos pueden sentirse comprometidas.

 

USA EL TIEMPO LIBRE PARA FORMARTE – tu yo interior

Si los períodos de cuarentena devinieran más largos, recomendamos que se utilice este período para aprovechar plenamente la capacitación individual y de grupo utilizando algunas de las diversas y excelentes plataformas excelentes disponibles en Internet.

Una de ellas es el entrenamiento CQS ofrecido por el Cultural Intelligence Center: The Essential Intelligence for the 21st Century , que proporciona una hoja de ruta personal para cada individuo evaluado en base a la competencia intercultural. Otro instrumento útil es la herramienta de evaluación Four Sight para la dinámica del equipo de innovación. Además de generar perfiles personales, el sistema ofrece consejos específicos para los innovadores sobre la mejor manera de interactuar con los encuestados que tienen características diferentes. Por último, para los equipos de innovación técnica, la metodología Science of Team Science (SciTS) puede ofrecer muchos consejos útiles para los equipos que operan a distancia, incluidas listas de verificación para ayudar a identificar posibles riesgos de fallo antes de que surjan problemas.

 

LOS AUTORES

Con sede en East Hanover NJ, Graham Jones y Justin Wright son Director y Jefe respectivamente del Programa de Innovación del grupo de Investigación y Desarrollo Técnico de Novartis Pharmaceuticals, una organización con 110.000 miembros en 152 países.

IMAGEN: la del artículo original

 

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Cómo liderar con certeza en tiempos inciertos

 

Cuando los tiempos se vuelven inciertos, la gente busca líderes que parecen saber qué hacer. Los que hablan con certeza tienden a atraer a los que están menos seguros.

Pero no todos los que actúan con certeza saben realmente lo que hacen, y una confianza equivocada podría llevarnos a meternos más hondo en el problema. ¿Cómo podemos saber a quién debemos seguir? Y lo que es más importante, ¿cómo podemos dirigirnos con certeza cuando nos enfrentamos a lo desconocido? Te ofrezco estos pensamientos.

 

Traducido y adaptado del original «How to Lead with Certainty in Uncertain Times» por Ken Downer en el blog de Rapid Start Leadership

 

CARRETERA CORTADA

Digamos que estamos conduciendo a casa por la ruta que siempre tomamos. A mitad de camino, en una intersección de cuatro vías, nos encontramos con una señal desconocida: «Carretera cortada». La incertidumbre se apodera de nuestra mente.

En el asiento del pasajero está nuestro líder. Él tiene que decidir qué hacer, y luego tenemos que decidir si hacemos o no lo que él dice.

Sólo queremos llegar a casa, así que lo que buscamos es una orientación segura. Estaría bien si inmediatamente ordenara: «Gira a la izquierda», «Gira a la derecha», o incluso «Ignora esa señal y pisa el acelerador».

Entonces todo lo que tenemos que hacer es obedecer. Mientras tenga razón, podemos llegar a casa a tiempo para la cena después de todo. Pero si se equivoca, podríamos caer en picado desde el soporte donde solía estar el puente.

Esta es la cuestión: las investigaciones nos dicen que aunque el líder actúe con confianza, puede que no tenga ni idea.

 

NO ESTÉS TAN SEGURO

Por ejemplo, hay un tipo de sesgo cognitivo llamado el efecto Dunning-Kruger. La idea general es que la gente que no es muy buena en algo tiende a sobreestimar su capacidad para hacerlo. Las personas menos competentes tienden a ser las más confiadas.

Por eso el 73% de los conductores se consideran mejores que la media, pero el 90% de los accidentes implican un error humano. Los peores de nosotros no ven que podemos ser parte del problema.

Creo que ese concepto se extiende más allá de las habilidades físicas. Hay una gran cita atribuida a Aristóteles:

Cuanto más sabes, más sabes que no sabes. Aristóteles

El reverso de la observación de Aristóteles es esencialmente, «Cuanto menos sabes, más crees que sabes» -Dunning-Krueger.

Así que cuando alguien dice estar categóricamente seguro de algo, puede sonar tranquilizador, y podemos estar tentados a seguirlo. Pero también puede ser una buena idea hacer una pausa y preguntarnos, ¿cómo puede estar tan seguro?

¿Es porque realmente sabe lo que está haciendo? ¿O podría ser porque no sabe lo suficiente para hacerlo mejor?

¿Y cómo podemos notar la diferencia?

 

HACIENDO UNA PAUSA PARA PREGUNTAR

Unas simples preguntas pueden ayudarnos a distinguir entre la ignorancia segura y la certeza segura. Y podemos usarlas como guía de nuestras propias acciones para ayudar a los demás a sentirse seguros de nuestra capacidad de dirigir con certeza en tiempos de incertidumbre.

Reconocen la incertidumbre. ¿Actúan como si lo supieran todo, o están dispuestos a admitir que tal vez no tengan todas las respuestas? Ten cuidado con las personas que dicen saber exactamente qué hacer en tiempos de incertidumbre. Los líderes en los que hay que confiar son aquellos que están dispuestos a reconocer públicamente los límites de su conocimiento.

Cuanto menos sabe la gente, más se obstina en saberlo.Rajneesh

Son humildes. ¿Se trata de «yo» o de «nosotros»? Si sus palabras y acciones parecen ser más sobre la protección del estatus o la reafirmación  del ego, piénsalo dos veces. Sus sistemas de prioridad pueden estar sesgados hacia sus intereses personales y sus mentes pueden estar cerradas a los mejores vías de acción.

Venir de una posición de humildad abre la puerta que nos permite aprender, y nos ayuda a ver el mejor curso de acción para el equipo. El objetivo no es ser la persona que tenía razón, es encontrar la respuesta que es correcta.

La humildad abrirá tu mente al aprendizaje de la misma manera que el ego atrofiará tu crecimiento. Jodie Browning

Hacen preguntas. ¿Están gritando órdenes o haciendo preguntas? Ponerse en acción antes de entender realmente el problema es una invitación para los problemas. Los buenos líderes usan el tiempo disponible para hacer preguntas que les ayuden a entender el problema que al que se enfrentan antes de tomar decisiones sobre qué hacer.

No es que no puedan encontrar la solución. Es que no pueden ver el problema. G.K. Chesterton

Comparten el conocimiento. ¿Sólo están diciendo, «Confía en mí», o te están diciendo lo que saben? Los líderes confiados están dispuestos a compartir lo que saben, y animan a otros a compartir sus conocimientos para que todo el equipo se beneficie de la sabiduría colectiva. Los líderes buscan la simetría del conocimiento, no la asimetría.

Es bueno frotar y pulir nuestro cerebro contra el de los demás. Michel Eyquem de Montaigne

No garantizan nada. ¿Dicen saber el resultado o están dispuestos a compartir sus dudas? Podemos preferir escuchar que «todo va a estar bien», pero lo que merecemos de nuestros líderes es una realidad sin ambages. Winston Churchill dirigió Gran Bretaña en los días más oscuros de la Segunda Guerra Mundial. No pretendió que todo fuera bien; ni siquiera garantizó que Gran Bretaña sobreviviera a la guerra. Se puso a la altura de su pueblo y les confió la verdad:

No tengo nada que ofrecer más que sangre, trabajo, lágrimas y sudor. Winston Churchill

Las respuestas a estas preguntas nos ayudarán a decidir si debemos seguir a alguien, y cómo nosotros mismos podemos liderar más eficazmente en tiempos de incertidumbre.

Pero hay momentos en los que podemos liderar con certeza sin importar lo que esté pasando.

 

SELECTIVAMENTE CIERTO

Cuando se requiere una acción. Si la casa está en llamas, el que la gente salga por la puerta trasera o por la delantera es menos importante que  el hecho de sacarlos de la casa. Cuando el tiempo es limitado y la inacción es un camino seguro hacia el desastre, generalmente hacer algo, cualquier cosa, es mejor que no hacer nada. Toma una decisión, aunque sea imperfecta, y llévala a cabo con audacia.

Cuando realmente eres un experto. Si realmente somos las personas más inteligentes de la sala en un campo específico, entonces es un buen momento para difundir esa confianza compartiendo lo que sabemos.  Utiliza el tiempo disponible para explicar y educar a los compañeros de equipo sobre lo que nos da esa certeza y por qué un determinado curso de acción es el mejor. Pero no olvides ser humilde. La experiencia en un área no confiere experiencia en todas las áreas.

Cuidado con el experto. La experiencia en un campo no confiere conocimientos especializados en todos los campos.

 

Cuando los valores están en juego. Cuando surjan problemas éticos, no dudes. Si realmente creemos en ese póster de valores que hay colgado en la pared de la sala de reuniones, entonces no sólo tenemos que vivir de acuerdo a él, sino que todos los demás necesitan vernos guiados por él, también.

Cuanto más tiempo permanezca sobre la mesa una opción ética deficiente, más podrán nuestros compañeros considerarla como una alternativa viable, y más rápido nos encontraremos conduciendo hacia el acantilado.

 

LIDERANDO CON CERTEZA -LO QUE NOS LLEVAMOS

Volviendo al ejemplo del coche parado en un cruce de carreteras pensando qué camino tomar, estoy viendo a mi líder y haciéndome estas preguntas. Si está falsamente confiado, las respuestas me ayudarán a ver a través de la pantalla de humo.

Si admite humildemente que no está seguro, tendrá mi respeto. Si me pregunta lo que sé, revisa el mapa y el GPS, se pone en contacto con sus amigos para ver qué pueden compartir, y no hace ninguna promesa radical sobre cosas que no puede controlar, estaré más inclinado a escuchar.

Y luego, después de haber hecho este tipo de cosas, si dice con certeza, «Tomemos esto a la izquierda. No sé si el tráfico será peor o la carretera mejor, pero parece la mejor ruta a seguir», yo seguiría a ese tipo.

¡Adelante!

 

AUTOR

Ken Downer es Eagle Scout y Veterano del Ejército de EEUU. Tras retirarse se dedicó a enseñar a los Scouts sobre liderazgo y ayudarlos a aprender y crecer como líderes capaces y seguros de sí mismos. En un momento dado pensó que podía tener un mayor impacto y dejar una impresión más duradera si grababa lo que estaba enseñando para poder compartirlo. Eso llevó a algunos videos experimentales de YouTube y luego a montar un canal. La idea creció desde allí hasta convertirse en una página web, que publicó como RapidStart Leadership en septiembre de 2015.

IMAGEN: Yakir

 

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