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Ser una empresa inteligente

Atrás van quedando los tiempos de las organizaciones rígidas y jerarquizadas, esas en las que la acción de cada individuo se limita estrictamente a su puesto de trabajo. Y nada más. Esa característica que hoy asemejaríamos a una severa artritis organizacional se ve hoy como un problema y una desventaja respecto de otros modelos más flexibles.

Han llegado los tiempos de la colaboración, del compromiso con las organizaciones en las que uno trabaja y, esperemos, prospera y crece personal y profesionalmente.

Bienvenidos al concepto de Organizaciones y Empresas Inteligentes.

¿Qué son? Pues aquellas que se comportan como un organismo vivo, cuyos órganos trabajan en sintonía para mantener la vida. Tiene sentidos que captan la información de su entorno, mente que procesa esa información, tiene consciencia de lo que está pasando internamente, una voluntad de buscar una vida mejor y un cuerpo para ejecutar las decisiones que interese para mejor interactuar con el mundo exterior.

Por supuesto que se mantienen las especializaciones: contabilidad, Marketing, Ventas, Logística o Mantenimiento. La diferencia es que esa especialización no equivale a compartimentación y aislamiento respecto del resto de los departamentos y colegas. Siendo sus responsabilidades las que la empresa le asigne, ahora el marco de visión es mucho mayor: es toda la empresa, es sus relaciones internas, su cambiante entorno, lo que lleva a una actitud mucho más comprometida con los fines comunes y proactiva en su dinámica.

Dejamos atrás la cultura de la queja para pasar a la cultura de la propuesta.

 

CÓMO RECONOCER UNA EMPRESA INTELIGENTE

Más que una simple lista de características de una organización inteligente, lo que haremos será sugerir qué aspectos debemos contemplar para darnos cuenta de que estamos ante una. Y de qué deberíamos hacer para convertirnos en una empresa inteligente, con futuro y con una reputación que invita a los mejores a unirse y a quedarse.

  • las Personas. La autoexigencia y compromiso son perfectamente reconocibles tanto en los equipos como en los individuos. Es eso que Senge, en su libro "La Quinta Disciplina", llama “Maestría Personal” para estar al nivel. Son conscientes de estar en un ecosistema en el que las relaciones y conexiones son constantes, y los resultados de unos y de todos depende de la calidad de la conducta y actitud de cada uno. Saben pensar de una forma crítica, cuestionando el status quo de informaciones y situaciones, para saber qué hay realmente detrás de lo que tienen ante sus ojos y adaptarse para manejarlo o aprovecharlo.
  • los Objetivos. Tienen una Visión clara y motivadora, fácil de entender y que invita a apuntarse y trabajar en esa dirección. Está preparada por quienes estén al frente de la empresa como una declaración sincera, y no se encarga al departamento de Marketing para quedar bien en una campaña en redes sociales o una Memoria anual.
  • la Información. Compartida y accesible para toda la organización. Es La Herramienta que todos saben utilizar para saber lo que está pasando, lo que puede pasar y que les sirve para tomar las decisiones más indicadas para adaptarse a los cambios y aprovechar las oportunidades que pueda haber.
  • el Aprendizaje. La formación y puesta al día en habilidades y conocimientos, es una más de las actividades habituales en una empresa inteligente. El lema “Desaprender para aprender” es una realidad, ya que se entiende que hay ideas y métodos que simplemente quedan obsoletos al surgir nuevas formas de hacer las cosas. Ese intercambio de conocimientos se hace tanto formal como informalmente. Lo normal es compartir los nuevos conocimientos, pasar la nueva información, de modo que ese aprendizaje es en realidad compartido. Como afirma Arie de Geus, "El éxito de una organización depende de la habilidad de las personas de aprender juntas y llegar así a nuevas ideas"
  • la Tecnología. Ya no se habla de "nuevas tecnologías" porque son herramientas habituales. Su uso es normal en la dinámica del día a día. La Inteligencia Artificial, por ejemplo, se irá integrando a medida que sus usos se vayan alineando con las nevesidades de la organización. Cuestiones como el trabajo remoto, los equipos virtuales y la deslocalización de actividades no serán asuntos de especial trascendencia por su habitualidad. Una empresa inteligente es, en resumen, un entorno technology friendly de la misma forma que lo podría ser respecto del medio ambiente o el desarrollo de las personas.
  • la Toma de Decisiones. es rápida, consecuencia de su organigrama relativamente simple y de pocos niveles, a lo que se suma una buena autonomía de funcionamiento en los equipos. Esta rapidez se ve apoyada por la aceptación de que sin correr algunos riesgos calculados son pocas las posibilidades de albergar un espíritu realmente innovador.
  • el Liderazgo. Más enfocado a que todos miren hacia delante, hacia ese objetivo común, y menos hacia el control de lo que se hace hoy. Menos mando y más motivación. Anima a cada persona a dar lo mejor de sí mismo, y a pensar en términos de equipo y de visión compartida. Quienes tienen responsabilidades de equipo sienten que tienen un deber de ayudar a desarrollar personas y talentos. Hablamos de gente persuasiva por su motivación, su compromiso con personas y empresa, y su ética personal y profesional.
  • la Cultura de la empresa. Es una cultura emocionante, que llega a las personas, que mueve sus corazones, que alienta el orgullo de trabajar en esa organización. Existe un Ethos reconocible en la actuación de sus personas individualmente consideradas, y en su colectivo en general. Crea y garantiza el transparente funcionamiento de canales internos de comunicación por los que fluye la información. Suele incluir la organización de eventos y acciones de ayuda a causas alineadas a las que los colaboradores se pueden apuntar como voluntarios, y que hace que la existencia de esa organización inteligente tenga consecuencias positivas más allá de su radio de influencia en el mercado económico. Refuerza las razones para que exista un auténtico sentido de la pertenencia entre sus personas. Considera el cambio y la evolución como un aspecto constante en su funcionamiento, por lo que está preparada para virar cuando cambien los vientos que afectan su presente y su futuro.
  • los Resultados. Una empresa inteligente tiene muy claro que sin rentabilidad económica no hay empresa, y que sin empresa tampoco hay empleo, riqueza, desarrollo profesional, contribución a la sociedad ni nada de nada. Da mucha importancia no solamente a la sostenibilidad económica, su primer objetivo, sino también a la humana y medioambiental en su existencia y funcionamiento.

 

CÓMO EMPEZAR A CONVERTIRSE EN UNA EMPRESA INTELIGENTE

Lo primero es formular esa Visión, cómo llegar a ella y qué recursos harían falta para conseguirlo.

El siguiente paso para evolucionar a ese tipo de organización tan parecida a un ser vivo es diagnosticar el estado actual y decidir por dónde empezar.

Y a continuación, teniendo claro lo anterior, interesa soltar lastre, librándonos de:

  • mandos intermedios bloqueantes y sordos a las ideas de sus equipos
  • procedimientos operacionales obsoletos
  • mecanismos internos que no añaden valor al cliente y estorban la innovación
  • egos fuera de lugar que solamente buscan mantener su parcelita de poder
  • mentes cortoplacistas sin visión alguna de futuro
  • comportamientos egocéntricos que perjudican la dinámica conjunta de acción
  • costumbres que ya no tienen una explicación razonable
  • inventario de productos y servicios que se han quedado atrás en el mercado
  • muros a la libre circulación de información
  • elementos zombi que, sin ser directamente perjudiciales, tampoco aportan nada.

 

EN RESUMEN

¿Quieres que tu empresa u organización tengan un mejor futuro? Pues ya estás tardando en hacer que evolucione a un modelo más inteligente. Más centrado en las personas, conocedor de las necesidades de los clientes, aliado de sus proveedores, comprometido con la libertad de pensar en alternativas que conviertan la innovación en algo inherente a su funcionamiento. Un modelo que usa con cabeza la tecnología a medida que se va desarrollando, que entiende sinceramente que lo único estable es el cambio, y que saber entender y atender la evolución de la sociedad y los mercados es la clave para su éxito.

No tengamos miedo a los cambios: es como temer la lluvia. No podemos hacer nada para controlarla, pero sí que podemos estudiar cómo aprovecharla.

Con inteligencia.

Y con nuestras personas, que son la vida y motor de cualquier organización humana.

 

AUTOR

Alberto Losada Gamst. Consultor de empresas especializado en la inteligencia colaborativa y la gestión de las ideas. Escritor de artículos sobre innovación, comunicación en las empresas y repensamiento de nuestras actividades.

Como formador especializado en habilidades de comunicación e innovación en las organizaciones, he impartido talleres en más de 30 empresas (muchas de las cuales han repetido con nuevos grupos) y más de 1.300 participantes, tanto presencialmente como online. Y en todas las ocasiones he aprendido mucho de todos. ¡Gracias por ello!

IMAGEN: montaje sobre la imagen de GDJ

 

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El propósito de una marca

Descubrí el trabajo de Roy Spence en 2009 cuando desarrollaba el propósito de la marca para uno de mis clientes. Roy había trabajado en el ámbito del propósito mucho antes de que fuera una "cosa" real. Desde 1971, su agencia GSD&M había desarrollado declaraciones de propósito y las había activado en los inicios de grandes marcas como Southwest Airlines y Walmart. Comprendió que las empresas con un propósito están motivadas por la idea de marcar una diferencia positiva en la vida de las personas a las que sirven, más que por el dinero.

En 2009, especialmente en el mundo del B2B, su mensaje de sentirse bien y hacer el bien fue revolucionario.

 

Traducido y adaptado del original "What is brand purpose?", por Carla Johnson en el blog de su web.

 

Entonces Simon Sinek dio su charla TED sobre El Círculo de Oro, y la idea de que las empresas marchen al son de una causa superior porque una conversación casi universal.

Una conversación... pero no una práctica. Incluso más de una década después.

 

DEFINIR EL PROPÓSITO DE LA MARCA

Una de las razones del enfoque "mucho ruido y pocas nueces" del propósito de la marca es porque los expertos en marketing, y mucho menos los ejecutivos, no entienden realmente lo que es un propósito de marca.

Volveré a Roy Spence para la definición:

El propósito de la marca es una declaración definitiva sobre la diferencia que se intenta marcar en el mundo-Roy Spence, CEO y cofundador de The Purpose Institute

El propósito de la marca es diferente de la misión o la visión. Un propósito eficaz refleja la importancia que las personas (clientes, empleados, accionistas, etc.) atribuyen emocionalmente al trabajo de una empresa. Se trata de una motivación más profunda e idealista y llega a las razones fundamentales por las que existe una empresa, más allá de ganar dinero.

 

EJEMPLOS DE PROPÓSITO DE MARCAS

El propósito de una marca es realmente único para cada empresa. No es algo que pueda copiarse sin hacer que otra marca parezca, bueno, una imitación. Echa un vistazo a estos ejemplos de organizaciones B2C, B2B, sin ánimo de lucro y gubernamentales.

De Negocio a Consumidor (B2C)

Apple: Desafiar el statu quo. Pensar de forma diferente.
Charles Schwab: Un aliado implacable para el inversor individual.
Coca Cola: Para refrescar el mundo e inspirar momentos de optimismo y felicidad.
Disney: Para crear felicidad para personas de todas las edades, en todas partes.
Google: Para organizar la información del mundo y hacerla universalmente accesible y útil.
Kellogg: Alimentar a las familias para que puedan florecer y prosperar.
Microsoft: Capacitar a todas las personas y organizaciones del planeta para lograr más.
Southwest Airlines: Dar a la gente la libertad de volar.
Starbucks: Inspirar y alimentar el espíritu humano - una persona y una taza a la vez.
Tesla: Acelerar la transición del mundo hacia la energía sostenible.

 

De Negocio a Negocio (B2B)

CA Technologies: Ayudar a los clientes a eliminar las barreras entre las ideas y los resultados empresariales.
Cisco: Cambiar la forma en que trabajamos, vivimos, jugamos y aprendemos.
Deloitte: Conseguir un impacto que importe.
Expensify: Permitir a los profesionales centrarse en aquello para lo que han nacido.
Go Daddy: Cambiar radicalmente la economía global hacia las pequeñas empresas.
ING: Capacitar a las personas para ir un paso por delante en la vida y en los negocios.
IAG: Ayudar a las personas a gestionar el riesgo y a recuperarse de las dificultades de una pérdida inesperada.
Intuit: Mejorar la vida financiera de los clientes de forma tan profunda que no puedan imaginar volver a la forma anterior.
LinkedIn: Crear oportunidades económicas para todos los miembros de la fuerza laboral mundial.
Motorola Solutions: Ayudar a las personas a ser mejores en los momentos que importan.
Slack: Hacer que la vida laboral sea más sencilla, más agradable y más productiva.

 

Sin ánimo de lucro/gubernamental

Fuerza Aérea: Defender a Estados Unidos dominando el aire, el espacio y el ciberespacio.
Asociación ALS: Servir, defender y capacitar a las personas afectadas por la esclerosis lateral amiotrófica para que vivan su vida al máximo.
Fundación American Legacy: Construir un mundo en el que los jóvenes rechacen el tabaco y cualquiera pueda dejarlo.
Cruz Roja Americana: Permitir a los estadounidenses realizar actos extraordinarios ante las emergencias.
Hospital Princess Margaret: Conquistar el cáncer durante nuestra vida.
Smithsonian: Dar forma al futuro preservando nuestro patrimonio, descubriendo nuevos conocimientos y compartiendo nuestros recursos con el mundo.
Universidad de Texas en Austin: Transformar vidas para mejorar la sociedad.
WWF: Conciliar las necesidades de los seres humanos y las de otros que comparten la Tierra.

 

EMPRESAS CON PROPÓSITO

Para que las empresas funcionen con un propósito, el primer paso es entender que el propósito de la marca no es una cosa de marca o de marketing. Es un enfoque estratégico del negocio.

Las declaraciones sobre el propósito de la marca de las empresas mencionadas anteriormente parecen bastante fuertes, pero de eso se trata. Son estas grandes ideas y la diferencia significativa que marcan en el mundo lo que hace que surja lo mejor de todos en una empresa. Y es lo que convierte una marca ordinaria en una extraordinaria.

Las empresas que superan sistemáticamente a las demás tienen algo en común: un mayor sentido del propósito. Así es como los líderes concentran el tiempo, la energía, el esfuerzo y los recursos en cada rincón de la empresa. También es la forma de situar a los clientes en el centro de todo lo que hacen, respondiendo a la pregunta definitiva: ¿Por qué existimos?

 

AUTORA

Carla Johnson es una narradora de renombre mundial, una entretenida oradora y una prolífica autora. Tras haber vivido, trabajado y estudiado en los cinco continentes, ha colaborado con las principales marcas y conferencias para formar a miles de personas sobre cómo replantearse el trabajo que hacen y el impacto que pueden tener. Su experiencia visionaria ha inspirado y equipado a líderes de todos los niveles para que acepten el cambio, den la bienvenida a nuevas ideas y transformen sus negocios.

Su trabajo con marcas de la lista Fortune 500 ha servido de base para muchos de sus libros. Su décimo libro, RE:Think Innovation rompe el mito de que la innovación es algo que requiere un título específico o una formación especial. De hecho, Carla explica por qué, para ser una empresa de éxito en el mundo actual, hipercompetitivo y orientado al cliente, la innovación debe ser cosa de todos. Su objetivo es enseñar a un millón de personas a convertirse en innovadores para 2025.

IMAGEN: la del artículo original

 

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El trabajo en la era de la Web 3.0

¿Cuál es el futuro del trabajo? ¿Es nuestro futuro un "socialismo tecnológico" (en el que la tecnología se ocupa de nuestras necesidades)? ¿O el entorno de trabajo del mañana estará completamente virtualizado, permitiéndonos estar en casa en pijama mientras "paseamos" por nuestra sede corporativa virtual?

 

Traducido y adaptado del original "Work in the Age of Web 3.0", por Peter H. Diamandis, MD, en el blog de Singularity Hub

 

Este artículo analizará el futuro del trabajo en la era de la Web 3.0, examinando los escenarios en los que la inteligencia artificial, la realidad virtual y la Web espacial convergen para transformar todos los elementos de nuestras carreras, desde la formación hasta la ejecución y el tiempo libre.

Para ofrecer una rápida recapitulación de lo que es y cómo funciona la Web Espacial, repasemos un poco de historia.

 

UN RESUMEN RÁPIDO DE LA WEB 3.0

Mientras que la Web 1.0 consistía en documentos estáticos y datos de sólo lectura (páginas web estáticas), la Web 2.0 introdujo contenidos multimedia, aplicaciones web interactivas y medios sociales participativos, todo ello mediado por pantallas bidimensionales.

Pero en los próximos dos a cinco años, la convergencia del 5G, la inteligencia artificial, la RV/AR (=Realidad Virtual / Realidad Aumentada, N. del T.) y una economía de billones de sensores nos permitirá tanto mapear nuestro mundo físico en el espacio virtual como superponer una capa de datos digitales a nuestros entornos físicos. De repente, toda nuestra información se manipulará, almacenará, comprenderá y experimentará de forma espacial.

En este artículo hablaré de las vastas implicaciones de la Web Espacial para:

1- La formación profesional
2- Negocios deslocalizados y el lugar de trabajo virtual
3- Permisos inteligentes y seguridad de los datos

Entremos en materia.

 

FORMACIÓN VIRTUAL, RESULTADOS EN EL MUNDO REAL

La realidad virtual y la realidad aumentada ya han empezado a perturbar el mercado de la formación profesional. Según las previsiones de ABI Research, el mercado de la formación en RV para empresas está en camino de superar los 6.300 millones de dólares en valor para 2022.

Liderando la carga, Walmart ya ha implementado la RV a través de 200 centros de capacitación de la Academia, ejecutando más de 45 módulos y simulando todo, desde las solicitudes inusuales de los clientes hasta la fiebre de compras del Black Friday.

Luego, en septiembre de 2018, Walmart se comprometió a realizar un pedido de 17.000 auriculares del Oculus Go para equipar a cada Supercenter, mercado de barrio y tienda de descuento de Estados Unidos con formación para empleados basada en la RV. A mediados de 2019, Walmart había detectado un aumento del 10 al 15 por ciento en la confianza de los empleados como resultado de la formación de RV recién implementada.

En el mundo de la ingeniería, Bell Helicopter está utilizando la RV para acelerar masivamente el desarrollo y las pruebas de su último avión, el FCX-001. Al asociarse con Sector 5 Digital y HTC VIVE, Bell descubrió que podía concentrar un proceso típico de diseño de aeronaves de 6 años en el curso de 6 meses, convirtiendo maquetas físicas en réplicas virtuales diseñadas con CAD.

Pero más allá del proceso de diseño en sí, Bell es ahora una de las empresas pioneras en las pruebas y simulaciones de RV para pilotos con precisión en el mundo real. Sentados en una cabina virtual real, los pilotos han probado innumerables iteraciones del FCX-001 en vuelo virtual, dibujando directamente en el modelo 3D y realizando modificaciones en la aeronave en tiempo real.

Y en una expansión de nuestros sentidos virtuales, varios actores clave ya están trabajando en la retroalimentación háptica. En el caso del vuelo virtual, la empresa francesa Go Touch VR se ha asociado con el desarrollador de software FlyInside para desarrollar tecnología háptica para la aviación.

Su objetivo es reducir drásticamente el tiempo y las molestias que necesitan los pilotos para realizar pruebas de RV, y ofrecer una confirmación táctil de cada interruptor y dial que se active en los vuelos virtuales, tal y como se experimentaría en una maqueta de cabina de tamaño real. Reproduciendo la textura, la rigidez e incluso la sensación de sostener un objeto, estos dispositivos pilotados contienen un conjunto de actuadores para simular todo, desde un toque ligero hasta un contacto de mayor presión, todo ello controlado por la mirada y los movimientos de los dedos.

Cuando se trata de otras simulaciones de alto riesgo, la realidad virtual y la realidad aumentada apenas han arañado la superficie.

Los bomberos ya pueden combatir los incendios forestales virtuales con nuevas plataformas como FLAIM Trainer o TargetSolutions. Y gracias a la expansión de servicios médicos de RA/VR como 3D4Medical o Echopixel, los cirujanos pronto podrán realizar operaciones sobre órganos anotados y lugares de incisión ampliados, acelerando los tiempos de reacción y mejorando enormemente la precisión.

Pero quizá lo más urgente sea que la Web 3.0 y su interfaz de RV ofrezcan una solución inmediata para la constante rotación de la industria actual y las demandas de reeducación a gran escala. Las instalaciones educativas de RV con réplicas exactas de cualquier cosa, desde grandes equipos industriales hasta diminutos circuitos, pronto darán a cualquiera una segunda oportunidad en el mercado laboral del siglo XXI.

¿Quieres ser mecánico de vehículos eléctricos y autónomos a los 15 años? Ponte un módulo de RV desmonetizado y aprende sobre la marcha, probando tus iteraciones de prototipos a coste casi cero y sin riesgo de dañar a otros.

¿Quieres ser un físico de plasma y jugar con un reactor de fusión nuclear virtual? Ahora podrás simular los resultados y probar diferentes ajustes, registrando créditos de Smart Educational Record en el proceso.

A medida que el modelo profesional del futuro se desplaza de un "título de grado único" a una formación continua a lo largo de toda la vida, la reeducación profesional basada en la RV permitirá un bucle de educación continua, reduciendo la barrera de entrada para cualquiera que quiera entrar en una nueva industria.

Pero más allá de la formación profesional y de los escenarios de trabajo del mundo real enriquecidos virtualmente, la Web 3.0 promete entornos de trabajo totalmente virtuales y sistemas de autorización protegidos por blockchain.

 

EL AUGE DEL TRABAJO VIRTUAL Y LA INTEGRIDAD DE LOS DATOS DIGITALES

Además de permitir un mercado de bienes virtuales, la Web Espacial también está dando paso a "sedes de empresas virtuales" y a empresas completamente virtualizadas, en las que los empleados pueden trabajar desde casa o desde cualquier lugar del planeta.

¿Demasiado bueno para ser verdad? Echa un vistazo a una increíble empresa que cotiza en bolsa llamada eXp Realty.

Lanzada tras la crisis financiera de 2008, eXp Realty superó los pronósticos, saliendo a bolsa el pasado mes de mayo y superando una capitalización bursátil de 1.000 millones de dólares el primer día de cotización. ¿Pero cómo? El fundador de eXp, Glenn Sanford, optó por un modelo virtual desmonetizado y decidió prescindir de los edificios desde el principio, construyendo un campus virtual en línea para empleados, contratistas y miles de agentes.

Y después de años de celebrar reuniones de equipo, seminarios de formación e incluso conversaciones de agentes con compradores potenciales a través de interfaces digitales en 2D, la sede virtual de eXp pasó a ser espacial. ¿Cuál es el principal valor corporativo de eXp? LA DIVERSIÓN. Y a los empleados de Glenn Sanford les encanta su trabajo.

En un intento de pasar de las interfaces 2D a las experiencias de trabajo inmersivas en 3D, la plataforma virtual VirBELA construyó el espacio de las oficinas de la empresa en RV, desbloqueando un potencial de escalado indefinido y un nuevo y extraordinario precedente. Al renunciar a las ubicaciones físicas en favor de un campus de RV centralizado, eXp Realty ha eliminado todos los gastos generales y ha entrado en un mercado lucrativo sin apenas costes iniciales.

Si se deslocaliza con la RV, ahora se puede contratar a cualquier persona con acceso a Internet (en la puerta de al lado o en la otra punta del planeta), rediseñar la oficina corporativa todos los meses, añadir una oficina con vistas al mar o una sala de conferencias improvisada para las reuniones con los clientes, y olvidarse de las horas de tráfico.

Si añadimos la capa de datos fundamental basada en la cadena de bloques de la Web Espacial, las identificaciones virtuales criptográficamente seguras nos permitirán validar las identidades de nuestros colegas o de cualquiera de los avatares virtuales que pronto habitaremos.

Esto adquiere una importancia crítica para los registros de información espacial: mantener registros incorruptibles de quién está presente en una reunión, a qué datos tiene acceso cada persona, e informes traducidos por la IA de todo lo discutido y los contratos acordados.

Pero, como ya comenté en un artículo anterior sobre la Web Espacial, los avances de la Web 3.0 y la RV no sólo nos permitirán construir mundos virtuales, sino que pronto podremos cartografiar digitalmente nuestras oficinas físicas en el mundo real o rascacielos comerciales enteros.

A medida que se añadan datos y se vinculen a la oficina, la sala de conferencias o el sistema de seguridad de cualquier empleado, podremos acceder a entornos e información online fusionados con presenciales a través de la realidad aumentada.

Imagina que te presentas en la conserjería de tu edificio y tus gafas de realidad aumentada te registran automáticamente en el edificio, autentificando tu identidad y sacando cualquier recordatorio que hayas vinculado a ese lugar específico.

Pasas por la oficina de un amigo y su sistema de seguridad inteligente te avisa de que llegará en una hora. ¿Necesitas reservar una sala de conferencias pública que ya ha sido programada por el equipo de marketing de otra empresa? Ofrézcase a pagarles una tarifa y, una vez aceptada, una transacción inteligente entregará automáticamente un pago a la cuenta de su empresa.

Con las identidades digitales verificadas por blockchain, los datos registrados espacialmente y la información virtualmente manifiesta, la logística empresarial tardará una fracción del tiempo, las operaciones se desarrollarán sin problemas y los datos corporativos estarán más seguros que nunca.

 

REFLEXIONES FINALES

Mientras las tecnologías convergentes acortan la vida de las empresas de la lista Fortune 500, provocan el surgimiento de nuevas e inmensas industrias y transforman el mercado laboral, la Web 3.0 está cambiando nuestra forma de trabajar, dónde lo hacemos y con quién lo hacemos.

Los módulos virtuales de apariencia real ya están desbloqueando innumerables campos de formación profesional, modificables en tiempo real y fácilmente actualizables. La programación virtual y la autenticación basada en blockchain están permitiendo el registro de datos inteligentes, la protección de la identidad y el comercio de activos inteligentes a la carta. Y los mundos accesibles por RV/AR (y los campus corporativos) no sólo desmonetizan, desmaterializan y deslocalizan nuestros lugares de trabajo cotidianos, sino que enriquecen nuestros mundos físicos con datos específicos del contexto impulsados por la IA.

Bienvenidos al entorno de trabajo de la Web Espacial.

 

AUTOR

Peter H. Diamandis es el fundador y presidente ejecutivo de la Fundación XPRIZE, que lidera el mundo en el diseño y funcionamiento de competiciones de incentivos a gran escala. También es el fundador ejecutivo y director de la Singularity University, una comunidad global de aprendizaje e innovación que utiliza tecnologías exponenciales para afrontar los mayores retos del mundo y construir un futuro mejor para todos.

También ha creado el "360 Executive Mastermind", y la Comunidad "Abundance Digital" .

IMAGEN: la del artículo original

 

 

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El futuro del trabajo es híbrido: cómo prosperar en la nueva normalidad

Estás en tu reunión en vídeo, tratando de intervenir, pero el grupo en la sala de conferencias está demasiado concentrado en su conversación para darse cuenta. Están a punto de pasar a un nuevo tema cuando alguien dice: "Antes de cambiar de marcha, Louisa tiene una idea que le gustaría compartir". ¿Cómo sabían que debían hacer un hueco para que participaras? Porque les pediste que fueran tus defensores en la sala incluso antes de que empezara la reunión.

 

Traducido y adaptado del original "The Future of Work is Hybrid: Here’s How to Thrive in the New Normal". por Sacha Connor en el blog de IDEOU

 

Identificar a un compañero de canal es una táctica que Sacha Connor, fundadora y directora general de la consultora Virtual Work Insider, sugiere a las personas que trabajan a distancia para asegurarse de que tienen el impacto que desean en un mundo laboral híbrido. Pero no se puede negar que combinar algunas funciones remotas y otras presenciales crea nuevos retos.

"Lo híbrido es más difícil", dice Sacha. Pero también tiene el potencial de aumentar la creatividad y la innovación. Y es lo que la mayoría de las empresas parecerán cuando salgamos de la pandemia de Covid-19 y comencemos la transición de las estructuras totalmente remotas a las híbridas.

En esta conversación, Sacha se basa en más de una década de experiencia en liderazgo a distancia para compartir tres cosas que las empresas y los individuos pueden hacer para prosperar en un entorno de trabajo híbrido, tácticas para combatir la fatiga a distancia y cómo construir la cultura de equipo -no sólo la camaradería- en un entorno virtual.

Oír aquí el podcast en versión original de la autora en SoundCloud

 

EL FUTURO DEL TRABAJO ES HÍBRIDO

En marzo de 2020, justo cuando la pandemia de Covid comenzó a obligar al mundo a bloquearse, Sacha se unió a nosotros en el Podcast de Creative Confidence para compartir algunos consejos para pasar del trabajo presencial al remoto en un plazo acelerado. Ahora, más de un año después, muchas organizaciones están tratando de averiguar cuál es el siguiente paso correcto para su fuerza de trabajo. ¿Permanecerán como una organización totalmente remota, requerirán que los empleados vuelvan a la oficina a tiempo completo o encontrarán algún híbrido de los dos?

esquema de trabajo hibrido entre presencial y remotoIDEO U encuestó a nuestra comunidad y de casi 1.000 encuestados encontramos que el 86% de las personas esperan que su organización adopte una estructura de trabajo híbrida en 2021. Mientras que el 15% de las personas desearía que su organización fuera totalmente remota, sólo el 7% cree que eso sucederá realmente.

Sacha ve una gama de estructuras de trabajo emergentes entre sus clientes. Dos modelos híbridos comunes son los días remotos basados en roles y los días de superposición en el sitio. Diferentes equipos dentro de una organización pueden elegir también diferentes modelos.

 

Las empresas deben centrarse en el porqué a la hora de elegir una estructura organizativa. "¿Cuál es el tipo de trabajo que se realizaría en sus días de solapamiento?", incita. ¿Qué esperan obtener del tiempo que pasan juntos en una oficina? Si la necesidad es facilitar la colaboración, por ejemplo, ¿cómo se podría satisfacer esa necesidad también para los trabajadores remotos?

Es una falacia suponer que alguna vez se reunirán todos los empleados a la vez. Esto no ocurría antes de la pandemia -piensa en las reuniones importantes en las que alguien viajaba por motivos de trabajo, otro trabajaba desde casa debido a una cita con el médico y unos cuantos colegas llamaban desde otro lugar de la oficina-, y ciertamente será menos común ahora. Independientemente del grado de coubicación que esperes tener, la adopción de una mentalidad "remote-first" te ayudará a diseñar para la parte de tu plantilla que no estará "en la sala" y, en última instancia, garantizará una mayor productividad y satisfacción de los empleados.

"Este es el momento de rediseñar para la inclusión de la ubicación desde el principio, con la suposición de que incluso la co-ubicación bien intencionada probablemente no va a suceder", dice Sacha de establecer expectativas realistas. "Hay que construir desde la opción de teletrabajo primero".

 

3 CLAVES PARA PROSPERAR EN UN ENTORNO DE TRABAJO HÍBRIDO

Tanto si eres un líder que toma decisiones sobre cómo estructurar tu organización como si eres un colaborador individual que busca formas de ayudarse a sí mismo y a su equipo a adaptarse a un mundo de trabajo híbrido, Sacha dice que estas tres cosas son clave para prosperar en un entorno híbrido.

1. Mejora tus habilidades humanas (soft skills)

Si el último año de trabajo remoto nos ha enseñado algo, es que las técnicas de gestión de la vieja escuela, en persona, ya no son suficientes. Ahora la gente tiene un año de trabajo remoto en su haber, pero todavía hay una curva de aprendizaje para ser eficaz en el liderazgo o el trabajo dentro de los equipos híbridos y remotos.

El marco de éxito del liderazgo virtual de Sacha describe cuatro áreas de habilidades:

  • Establecimiento de expectativas - Aclarar los principios del equipo virtual, las normas de comunicación y las expectativas que tienes para tu equipo y para los demás.
  • Creación de relaciones y cultura - Diseñar intencionadamente momentos de conexión, escalar las actividades hasta el propósito de tu empresa y delimitar su esfera de influencia.
  • Liderazgo virtual - Gestionar un equipo distribuido globalmente, crear procesos de incorporación virtual, cultivar la colaboración creativa en un entorno virtual, etc.
  • Herramientas tecnológicas: sentirse cómodo con el uso de videoconferencias, plataformas digitales de brainstorming, herramientas de chat, etc. (y comprender las mejores prácticas).

Las tres primeras áreas abarcan las habilidades humanas (soft skills) que requieren un nuevo enfoque cuando se trabaja a distancia. Aprender a utilizar las herramientas tecnológicas es muy útil -y a menudo es donde las empresas se centran primero-, pero por sí solo no es suficiente.

No es justo esperar que estas habilidades crezcan rápidamente de forma orgánica. Los líderes deben dar prioridad a las oportunidades de aprendizaje para ellos mismos y sus equipos y reservar tiempo y recursos para que la gente se actualice.

 

Crea los entornos de trabajo con el esquema de remoto el primero.Sacha Connor

 

2. Desarrolla un plan para la diversidad geográfica y la inclusión

"Cuando las oficinas vuelvan a abrirse, el sesgo de la distancia empezará a asomar la cabeza", dice Sacha sobre la tendencia natural de nuestro cerebro a dar más importancia a las cosas o personas que están cerca de nosotros. Necesitarás un plan para mitigar su impacto.

"¿Cómo te aseguras de que todos los miembros de tu equipo y empleados son tenidos en cuenta e incluidos, independientemente de dónde vivan o trabajen? El sesgo de la distancia suele estar presente en nuestros procesos de personal, como la gestión del rendimiento y la trayectoria profesional.

Sacha sintió de primera mano las repercusiones de los prejuicios por la distancia cuando pasó de trabajar en la oficina a hacerlo a distancia en una empresa anterior. Le dieron permiso para hacer el cambio, pero le dijeron que nunca conseguiría un ascenso, que no tendría acceso a ciertas funciones y que pasaría de ser percibida como una empleada de alto potencial a una de bajo potencial. No porque sus habilidades hubieran cambiado, sino porque el potencial estaba vinculado a la capacidad de promoción, que a su vez estaba vinculada a la ubicación. Con el tiempo pudo superar esas barreras percibidas y conseguir que la empresa desvinculara la ubicación del potencial.

Denuncia si ves que los procesos de tu empresa dan más importancia a la proximidad que al rendimiento y al potencial. Si trabajas a distancia, aboga por ti mismo y utiliza la historia de tu éxito para cambiar la perspectiva del trabajo a distancia en tu empresa.

 

3. Crea un responsable de hibridación y un grupo de trabajo que lo apoye.

Si eres fuerte en las áreas de habilidades híbridas y te apasiona la construcción de la inclusión de la localización, Sacha te anima a levantar la mano para enseñar a otros y liderar la carga en tu empresa. Si tienes más de 18 meses de experiencia, estás a la cabeza, ya que hay una gran demanda de personas con estas habilidades y una oferta relativamente baja.

Aunque el híbrido es el futuro, es más difícil de orquestar. Sacha afirma que las empresas que lo dejan al azar no están comprendiendo lo importante que es para su éxito general. Un Jefe de Híbridos o un Jefe de Innovación en el Trabajo es responsable de examinar la experiencia de los empleados en todas las ubicaciones y funciones, incluyendo TI, bienes raíces, aprendizaje y desarrollo, y más. Dedicar un líder y un grupo de trabajo a la transición a la tecnología híbrida da a tu empresa la mejor oportunidad de un proceso sin problemas y muestra a los empleados que te estás tomando en serio sus necesidades.

 

COMBATIENDO LA FATIGA POR TELETRABAJO Y EL SÍNDROME DE "QUEMADO"

Mientras hablamos de los beneficios de la telemática y de las formas de prosperar en un entorno híbrido, la realidad es que muchos de nosotros también sentimos el agotamiento y la fatiga de las interminables reuniones por vídeo y la presión añadida de hacer más para parecer productivos desde la distancia. Sacha tiene algunas sugerencias para prevenir la fatiga a distancia.

  • Designar el trabajo asíncrono y sincrónico. ¿Qué trabajo debe realizarse en una reunión y qué puede hacerse por chat o correo electrónico? Los momentos en directo son preciosos. Utiliza tu tiempo sabiamente planificando reuniones que sean eficaces, eficientes, inclusivas y atractivas. Elabora acuerdos de equipo para que todos estén de acuerdo con las expectativas y las normas de comunicación.
  • Interrupciones no urgentes por lotes. Si eres un líder con cinco subordinados directos, lo más probable es que cada uno de ellos se ponga en contacto contigo una vez al día para asuntos no urgentes. Eso supone al menos 25 interrupciones a la semana. En lugar de responder inmediatamente, establece un horario de oficina un par de veces a la semana en el que cualquiera pueda acudir a una reunión abierta por vídeo contigo. Lo más importante es que comuniques a tu equipo que esta es la forma en que manejarás las pequeñas solicitudes. Como colaborador individual, prueba a bloquear tu calendario para el trabajo en el proyecto, reservando un tiempo para responder a las solicitudes no urgentes, o utilizando la configuración del chat para trabajar por lotes.
  • Planifica la espontaneidad. Puede que no sea tan divertido como encontrarse con un compañero de trabajo en la sala de descanso, pero los momentos virtuales planificados en la nevera pueden ayudar a dar energía a una fuerza de trabajo híbrida al dedicar tiempo a la resolución de problemas y a la ideación entre equipos. En Clorox, el equipo de Sacha creó "Spark Time", una hora más o menos a la semana en la que los compañeros podían reunirse virtualmente o en persona para intercambiar ideas y charlar.

 

CREANDO CULTURA EN UN ENTORNO DE TRABAJO A DISTANCIA

"Separar la construcción de la cultura de la construcción de la camaradería", aclara Sacha sobre la diferencia entre las actividades del tipo "happy-hour" y las que dan a los empleados un sentido más profundo de propósito en el trabajo. Era fácil que la camaradería y las ventajas, como los tentempiés gratuitos, se sintieran como cultura cuando estábamos en la misma oficina. "Ahora que estamos detrás de la cortina virtual, nos damos cuenta de que tenemos que ser muy conscientes a la hora de reforzar los valores y los comportamientos", dice Sacha.

En un entorno de trabajo híbrido, los líderes deben dar prioridad a la clarificación de los valores, actitudes, creencias y comportamientos compartidos por su equipo y su empresa. El diseño de rituales que se ajusten a estos elementos guiará la forma en que las personas trabajan juntas hacia un objetivo común y cómo se tratan entre sí, algo que impulsará más la felicidad y la motivación de los empleados que una hora feliz virtual.

Mientras Sacha estaba en Clorox, uno de los valores corporativos era "trabajar juntos para ganar". Su equipo virtual hizo una lluvia de ideas sobre los comportamientos que querían fomentar para estar a la altura de ese valor y aterrizaron en el tema de "somos maestros y somos estudiantes". Reforzaron este comportamiento creando un ritual de "premio a la pizarra", en el que se reconocía al compañero que iba más allá para enseñar a los demás en un momento divertido del equipo.

"Observa tus actividades de reconocimiento y de creación de camaradería y asegúrate de que están impregnadas de la intención de reforzar tus valores", aconseja Sacha sobre la construcción de la cultura a distancia. ¿Cómo modelan, reconocen y recompensan tu empresa y tu equipo basándose en sus valores?

 

RECURSOS GRATUITOS PARA LANZAR TU TRANSICIÓN A ENTORNOS HÍBRIDOS

Tanto si te estás preparando para guiar a tu equipo a través de la transición al trabajo híbrido, como si estás pensando que un papel de Jefe de Híbridos podría ser tu próximo paso profesional ideal, Sacha reunió tres recursos gratuitos para la comunidad de IDEO U, descargables en Virtual Work Insider -Ideou:

-10 consejos de 10 años de trabajo remoto

-Miniclase de 20 minutos "Cómo crear relaciones valiosas con clientes/agencias virtuales"

-Una guía de recursos que incluye una autoevaluación sobre las 10 habilidades de liderazgo virtual más importantes

 

AUTORA

Sacha Connor. Fundadora y CEO de la empresa Virtual Work Insider, dice de sí misma que "Como Insider, sé lo difícil que es liderar a distancia. Mis 18 años de experiencia de primera mano como comercializadora, líder empresarial e innovadora dentro de una empresa de la lista Fortune 500 -y 10 años de liderazgo a distancia- me han dado el conocimiento para guiar con la perspectiva de todos los líderes, socios, empleados y el negocio en el fondo. He invertido años de tiempo, energía, pasión y planificación estratégica en compartir habilidades virtuales que construyen historias de éxito."

IMAGEN: foto de la autora, en el artículo original

 

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Cinco preguntas que hay que responder antes de empezar un crowdsourcing

Como directora ade la comunidad de IdeaScale Crowd, recientemente tuve la oportunidad de compartir algunas ideas y mejores prácticas para los innovadores que son nuevos en el crowdsourcing, y puede que aún no hayan realizado su primera campaña. Hablamos de cinco preguntas que hay que hacerse para preparar la primera campaña, por qué son importantes y algunos ejemplos de buenas y malas respuestas a esas preguntas.

 

Traducido y adaptado del original "Five Questions to Answer Before Crowdsourcing", por Sarah Stone en el blog de Innovation Management

 

Si ya has lanzado una o dos campañas, espero que este artículo te sirva de hoja de ruta para mejorar tus futuros retos, ayudar a que se desarrollen sin problemas y conseguir el tipo de interacción y participación que esperas.

En este artículo hablaremos de estos cinco puntos.

  1. ¿Cuál es mi motivo para realizar una campaña de crowdsourcing?
  2. ¿Cómo quiero desglosar mi reto?
  3. ¿Quién es mi público?
  4. ¿Cuál es el incentivo para la participación?
  5. ¿Cuáles son los criterios para una idea prometedora?

 

1. ¿CUÁL ES MI MOTIVO PARA REALIZAR UNA CAMPAÑA DE CROWDSOURCING?

La primera pregunta que hay que hacerse cuando se es nuevo en el crowdsourcing es: "¿Cuál es mi razón para realizar una campaña de crowdsourcing?"

¿Cuál es el problema que intentas resolver y por qué quieres que participe la multitud?

Además de una lluvia de ideas básica, hay muchas razones para involucrar a la multitud. Algunas de ellas son

  • Validación de la idea: ¿La idea que estás desarrollando resuelve un problema real? ¿Hay cosas en las que no estás pensando y que deberían tenerse en cuenta?
  • Desarrollo de nuevos productos o servicios: ¿Qué no estás ofreciendo a los clientes que les gustaría ver?
  • Mejoras en los productos o servicios existentes: ¿Cuáles son algunos de los puntos problemáticos que tus clientes encuentran en tus productos o servicios, y cómo se pueden mejorar?
  • Ampliación de los usos de tus productos o servicios: ¿Existen nuevos mercados a los que puedas acceder? ¿Hay formas en que la gente ha estado utilizando tus productos o servicios que tú no conocías y que podrían explorarse?

Cuando pienses en las razones para involucrar a la multitud en un proyecto, ten en cuenta las etapas de desarrollo. Una comunidad abierta puede ser increíblemente útil en las primeras fases de desarrollo de un nuevo producto o servicio, sobre todo para recomendar nuevas ideas. Un par de ejemplos:

  • ¿Cuáles son los nuevos productos que te gustaría ver en la línea de dormitorios de Target (una empresa de mobiliario, N. del T.) esta temporada?
  • ¿Cuáles son algunos de los nuevos elementos del menú de desayuno de McDonald's que te gustaría ver?

Pero el crowdsourcing no debería empezar y terminar necesariamente con tu proyecto.

Si alguna vez te has encontrado escribiendo y editando algo, y mirándolo una y otra vez hasta que empiezas a pasar por alto errores obvios, sabes lo importante que es tener un par de ojos frescos en él. Lo mismo ocurre con el desarrollo de productos y servicios: puede que tengas un equipo inteligente, creativo, complementario y muy trabajador, pero quizá te resulte valioso recibir comentarios de otras personas en las distintas fases de tu proceso de desarrollo. Es fácil caer en una cámara de eco, y obtener opiniones de la multitud es una excelente manera de escapar de ella y de pensar de forma diferente sobre el problema que estás tratando de resolver.

Cuando empieces a pensar en las razones para llevar a cabo una campaña de crowdsourcing, ten en cuenta estos puntos:

  • ¿Cuánto quiero conseguir del Crowdsourcing? ¿Quieres detenerte en la lluvia de ideas, o quieres tirar del hilo de algunas de las mejores ideas generadas en tu campaña, y conseguir que la multitud participe en el perfeccionamiento de la idea, hasta su desarrollo y, finalmente, su lanzamiento?
  • ¿En qué momento quiero involucrar a la multitud? Como ya se ha dicho, hay formas de hacer crowdsourcing en todas las fases de desarrollo: ¿en qué fase (o fases) quieres conseguir la participación de la multitud?
  • ¿Qué es lo que quiero conseguir en última instancia con esta campaña? ¿Quieres recoger ideas para llevarlas a tu equipo y perfeccionarlas? ¿Quieres que el público te ayude a perfeccionar esas ideas? ¿Quieres volver más tarde y pedir a esa misma multitud que pruebe un nuevo producto que hayas desarrollado basándose en sus recomendaciones?

Ejemplo de una mala respuesta:

"No lo sé / dejémoslo abierto".

Te expondrás al fracaso cuando empieces a reunir y evaluar ideas. ¿Qué quieres hacer con las ideas que has reunido, cuál es el objetivo de realizar una campaña? Si no lo sabes, te sentirás abrumado una vez que las ideas empiecen a llegar, y puedes sentirte decepcionado si las ideas no llegan al corazón de lo que estás tratando de averiguar. Es posible que no recojas la información exacta que buscas, o que no sepas qué hacer con la información que has recibido.

Ejemplo de una buena respuesta:

"Soy proveedor de alimentos de una gran cadena de cafés y quiero obtener el mayor número posible de ideas sobre nuevos artículos de panadería que la gente quiera ver de ellos. A continuación, buscaré tendencias en las ideas presentadas (como por ejemplo, si hay interés en determinados pasteles en función de la ubicación, la edad, la frecuencia de compra u otros datos), y desarrollaré una propuesta para presentar a esta cadena de café con recomendaciones sobre nuevos artículos de pastelería, y lo que podemos ofrecer como proveedor."

Esta es una gran respuesta porque hay un objetivo específico en mente para el desafío - desde qué información debe ser recopilada, en qué punto del proceso de desarrollo la multitud debe ser abordada, y lo que en última instancia se debe hacer con los conocimientos recibidos.

Esto te prepara para el éxito desde el principio y te permite pensar en todas las etapas de tu campaña, desde el desarrollo de la propuesta hasta la evaluación de las ideas y su desarrollo y lanzamiento.

 

2. ¿CÓMO QUIERO DESGLOSAR MI RETO?

Sobre la base de su primera pregunta, ahora debes preguntarte cómo deseas desglosar el enunciado del reto. Es decir, ¿cuánto quieres que responda la multitud?

Las campañas más exitosas que hemos visto en IdeaScale Crowd han tenido dos tipos de preguntas para nuestra comunidad:

Primero: ¿Cuáles son algunos de los productos nuevos que te gustaría ver ofrecidos por esta marca?

Por ejemplo, Target (una empresa de mobiliario, N. del T.) preguntó a nuestra comunidad qué productos nuevos les gustaría ver en su colección de dormitorios. La pregunta se centró en una sección particular de la tienda (y en realidad un subconjunto más pequeño dentro de la sección de muebles para el hogar más grande), lo que ayudó a reducir el enfoque a un solo departamento. Al mismo tiempo, brindó a las personas la oportunidad de pensar de manera creativa sobre los muchos productos que les encantaría ver ofrecidos a los estudiantes para que los usen en sus dormitorios. Las respuestas iban desde calcomanías adhesivas para espejos y pizarras, hasta sábanas de microfibra con bolsillos de almacenamiento, y mucho más. Basándose en esas ideas, Target lanzó siete nuevos productos para agregar a su colección esa temporada. Las respuestas ni siquiera tenían que ser muy detalladas, pero sí tenían que ser procesables, y la actividad durante la campaña (como los votos a favor y la discusión) ayudó a delimitar los productos más prometedores.

 

Segundo: ¿Cómo mejoraría este producto, servicio o actividad, o qué lo alentaría a comprar este producto, servicio o actividad?

Por ejemplo, el verano pasado, hicimos una campaña para un espacio de coworking que comenzó a perder miembros cuando llegó el COVID. Pidieron a nuestra comunidad ideas sobre qué los animaría a ser parte de un espacio de coworking una vez que las cosas fueran un poco más seguras. También querían aprender:

  • Lo que le gustó y no le gustó a la gente de trabajar desde casa o en la oficina.
  • Si tenían experiencia con espacios de coworking y qué mejorarían de ellos en general.
  • En qué tipo de actividades les gustaría participar con un espacio de coworking.
  • Qué les gustaría ver en términos de prácticas de limpieza y saneamiento.

Nuestra multitud publicó respuestas reflexivas y detalladas que cubrían todas esas preguntas, describían sus miedos y esperanzas y discutían cómo cambiaría fundamentalmente su vida laboral. Incluso publicaron enlaces a productos reales que les gustaría ver (como los picaportes de las puertas accionados con el pie).

Lo que tienen en común estos dos planteamientos exitosos de problemas es que son concretos y tienen un fin en mente. El primer desafío pedía a los usuarios productos qué les gustaría ver en un departamento específico; era una pregunta fácil y accesible que aún permitía la creatividad, el debate y las recomendaciones. El segundo desafío fue más profundo, pero dio a los participantes algunas pautas y puntos de partida para la discusión y la reflexión.

Ejemplo de una mala respuesta:

Mantener tu pregunta demasiado amplia o no dar lo suficiente para que la comunidad trabaje con ella.

Si bien no necesariamente deseas guiar a las personas en una dirección específica (por ejemplo, forzar un sí a una premisa previa, en lugar de reunir otras perspectivas potenciales), dar algunas cosas en las que pensar, e incluso ejemplos, puede ser muy útil. Esto puede ser especialmente importante si el problema que estás tratando de resolver es algo que requiere un poco de investigación.

Ejemplo de una buena respuesta:

Una campaña reciente preguntó a nuestra multitud qué productos y servicios del sector de seguros les gustaría ver que ayudarían a mitigar los riesgos para las poblaciones vulnerables. El patrocinador le pidió a nuestra comunidad que pensara en siete puntos diferentes, e incluso dio una idea de muestra completamente lista para usar después de esos puntos, para que la multitud pudiera pensar más allá de los productos y servicios de seguros que ya usan, o que son ubicuos. El seguro no es algo de lo que una persona promedio conozca los entresijos: dar algunas pautas y una idea de muestra ayudó a la multitud a pensar de manera creativa. Esto dio lugar a ideas que van desde la escasez de agua hasta el subempleo, el robo de identidad digital y mucho más.

Como resultado, casi todas las 60 ideas diferentes publicadas en esa campaña cubrieron los siete puntos en detalle, y el patrocinador pudo identificar de inmediato varias que querían explorar más a fondo.

Cada uno de estos clientes hizo preguntas realistas con un objetivo conocido en mente. Pudieron tomar los conocimientos adquiridos de la comunidad y desarrollarlos en nuevos productos, servicios y ofertas.

 

3. ¿QUIÉN ES MI PÚBLICO?

Cuando desarrolles el planteamiento del problema y los objetivos de su campaña, piensa en quiénes son sus seguidores. ¿Quieres que tu campaña sea interna, es decir, abierta sólo a los empleados de tu empresa? ¿O quieres que sea externa y esté disponible para el público? Además, ¿deseas segmentar su audiencia, tal vez geográficamente, o por áreas de interés o experiencia?

Dependiendo de la campaña que quieras realizar, es posible que quieras segmentar su audiencia.

  • Si lo que buscas es la opinión de los empleados -por ejemplo, para mejorar los procesos internos o para saber cómo gestionan los proyectos los distintos departamentos y colaborar en las mejores prácticas-, tiene más sentido hacer un crowdsourcing interno que externo.
  • Si lo que se busca son propuestas en profundidad -por ejemplo, un proceso de solicitud de propuestas-, es posible que se quiera hacer un acercamiento específico a las redes que tienen antecedentes y habilidades concretas.

La belleza de la comunidad que administro en IdeaScale Crowd radica en su diversidad, y eso ha sido increíblemente importante para reunir ideas creativas y perspicaces para campañas sobre una amplia variedad de temas, y para empresas y organizaciones grandes y pequeñas.

Casi todas nuestras campañas están abiertas a cualquier persona que quiera participar, y son autoseleccionadas. Es decir, si una persona no cree que tiene algo que aportar a un reto concreto, o si simplemente no está interesada, no va a participar. Por otro lado, hemos organizado campañas en las que personas que nunca han participado salen de la nada para compartir ideas detalladas y bien pensadas porque es el único reto en el que creen que pueden brillar.

Este es un ejemplo de un reto con una necesidad específica, pero que se benefició de una comunidad diversa de solucionadores:

Un socio de Nature Conservancy quería reunir ideas sobre cómo delimitar el lago Tanganica de Tanzania, uno de los mayores lagos del mundo y que alberga cientos de especies únicas y protegidas. Para proteger este ecosistema, el gobierno tanzano estableció un parque nacional que se extiende aproximadamente una milla mar adentro en una frontera virtual para restringir la pesca. Y como la pesca es una de las principales fuentes de ingresos de las comunidades que rodean el lago, resultaba difícil hacer cumplir el límite.

Se pidió a nuestra comunidad que aportara ideas sobre cómo marcar más claramente el límite, sin dejar de permitir la pesca en las zonas cercanas a él. Se trataba de un reto abierto a cualquier persona de nuestro público en general: aunque este reto era específico del lago Tanganica, el patrocinador estaba abierto a ideas de personas de fuera de Tanzania, y que no trabajaran necesariamente para un parque nacional u otro servicio medioambiental. En el plazo de un mes reunimos 90 ideas, con recomendaciones sobre tecnologías empleadas por otras comunidades y gobiernos, y usos creativos de productos existentes que no se utilizan necesariamente a esa escala, pero que podrían hacerlo.

Ejemplo de una mala respuesta:

Aunque esto es una especie de caso por caso y no hay necesariamente una "mala respuesta" aquí, te animaría a pensar en la riqueza de conocimientos que proviene de una comunidad diversa. ¿Es completamente necesario limitar tu reto a las personas que conocen de primera mano tu sector o nicho, o que viven en una zona concreta, o que encajan en algún otro grupo demográfico?

Alternativamente, piensa de esta manera:

Las mejores respuestas pueden venir de cualquier parte. Si estás buscando ideas para nuevos productos, formas de mejorar un servicio o nuevas maneras de animar a la gente a realizar una acción, abre tu reto a personas fuera de tu zona de confort o de tu red conocida (o supuesta). Hay muchos ejemplos de colaboración entre sectores en áreas que quizá nunca hayas considerado.

Un par de ellos son:

  • Los congeladores utilizados para almacenar los Dippin' Dots son muy similares a los utilizados para almacenar y distribuir vacunas, y de hecho algunos congeladores de los Dippin' Dots se han utilizado exactamente para ese fin.
  • Los carriles de autoservicio divididos de McDonald's se basan en los principios de una parada de boxes de Fórmula 1.

Y un ejemplo de una de nuestras campañas de crowdsourcing: Sterilite quería ideas para mejorar sus contenedores de almacenamiento. Y parece una pregunta muy amplia: ¿cómo innovar una caja? Pidieron a nuestra comunidad algunas ideas y, en el plazo de una semana, nuestro público publicó 146 ideas diferentes y, después de reducir las más prometedoras, Sterilite llevó una al desarrollo, que finalmente dio lugar a una patente. Ahora puedes comprar su caja Fresh Scent, que viene con un orificio de ventilación para una hoja de secadora en su tapa, lo que te permite almacenar la ropa a largo plazo sin que adquiera ese olor a humedad del almacenamiento. La idea surgió de nuestra comunidad en general.

Bueno a tener en cuenta:

Es posible que quieras seguir recopilando información de los participantes si te ayuda a conocer mejor sus antecedentes y hábitos de compra, y si te ayuda a reducir una idea prometedora o ganadora. A medida que vayas construyendo tu campaña, puedes preguntar esto, quizás en forma de una breve encuesta durante el proceso de presentación de la idea.

Pasemos a la cuarta pregunta que hay que plantear cuando desarrolles tu primera campaña de crowdsourcing.

 

4. ¿CUÁL ES EL INCENTIVO PARA LA PARTICIPACIÓN

A medida que vayas construyendo tu campaña y conociendo quiénes forman parte de tu público, deberás tener en cuenta los incentivos para la participación. Es decir, ¿por qué debería la gente compartir sus ideas? ¿Cuál es la razón para participar en tu campaña?

También puedes ser creativo con los incentivos: se me ocurren algunos:

  • Incentivos monetarios: Esto es súper común, y el que solemos utilizar con IdeaScale Crowd. Puedes, por ejemplo, pagar 1.000 dólares por la mejor idea y 500 dólares por algunas ideas secundarias. O, si lo que buscas es la mayor participación posible de la gente, puedes incentivar por idea: 10 dólares por idea procesable, relevante y lo suficientemente detallada.
  • Incentivos de reconocimiento: La persona que publique una idea ganadora puede presentarla a la Dirección. O puede aparecer en su sitio web y en los materiales de comunicación con el lanzamiento de su nuevo producto, o cualquier otro tipo de reconocimiento que se le ocurra.
  • Incentivos sociales: Esto es estupendo para fomentar el trabajo en equipo: si organizas un reto en equipo dentro de tu empresa, el grupo que desarrolle una idea ganadora puede, por ejemplo, conseguir entradas para un partido de béisbol, o tomarse los próximos dos viernes libres, etc.

Intenta vincular su incentivo al objetivo. La forma más básica de desglosar esto es calidad frente a cantidad.

Calidad: Si buscas ideas detalladas y bien pensadas, ofrecer un premio realmente sólido para la mejor idea (o ideas) anima a la comunidad a prestar más atención y esfuerzo a cada propuesta.

La campaña del espacio de coworking de la que hablé antes tenía múltiples puntos en los que los participantes debían pensar, como las preferencias de trabajar en casa o en una oficina, las oportunidades de compromiso con la comunidad, etc. No tenían que responder a todas las preguntas del reto, pero se les animaba a compartir sus pensamientos e ideas sobre lo que podían relacionar. Esta campaña tenía un gran premio y varios accésits, y descubrimos que en dos semanas, nuestro público había compartido ideas bien pensadas de varias páginas con las que el espacio de coworking pudo trabajar tanto para soluciones a corto como a largo plazo.

La segunda forma básica de desglosar los incentivos es por cantidad: No estoy diciendo que busques ideas de bajo esfuerzo, pero si tu objetivo es conseguir la mayor participación posible, del mayor número de personas posible -por ejemplo, si tu reto está más basado en encuestas o comentarios- puedes querer incentivar por entrada, dentro de lo razonable.

Por ejemplo, una empresa quería obtener opiniones de nuestra comunidad sobre cómo cocinan con pavo picado, sus recetas favoritas, qué marcas de pavo picado conocían o preferían, y otra información. Ofrecieron 10 dólares por cada idea relevante, y establecieron algunos criterios sobre lo que se consideraba "relevante" para ayudar a fomentar la mayor participación posible, a la vez que se desalentaba el envío de ideas de poco esfuerzo. En el plazo de una semana, recibieron más de 160 ideas, que pudieron utilizar para conocer los hábitos de compra, las tendencias, etc.

La "participación" por sí sola no es lo suficientemente convincente para que alguien se tome el tiempo de considerar su reto y ofrecer una respuesta reflexiva. Piensa en las formas creativas de animar a la comunidad a participar, y tenlo en cuenta antes de lanzar tu campaña.

 

5. ¿CUÁLES SON LOS CRITERIOS PARA UNA IDEA PROMETEDORA?

El punto final aquí se remonta a la primera pregunta que se hizo, que es: "¿Cuál es su razón para realizar una campaña de crowdsourcing?"

Algunas formas básicas de considerar ideas:

  • Actividad de la comunidad: ¿Cuántos votos a favor recibieron (o cuán controvertidos fueron)? ¿Algunos obtienen más visitas que otros, y hay comentarios y discusiones sobre esas ideas?
  • ¿Tu campaña tiene varios puntos a considerar y deseas que las mejores ideas cubran todos o algunos de esos puntos?
  • ¿Quieres recompensar a los participantes que envíen varias ideas?
  • ¿Deseas prestar más atención a las ideas de los usuarios en un grupo demográfico en particular; por ejemplo, si estás lanzando un nuevo producto en la costa oeste (de EEUU, N. del T.), deseas destacar las ideas de las personas que dicen que viven en la costa oeste?
  • ¿Quieres ideas completamente listas para usar, algo que tu equipo no haya considerado antes?
  • Restricciones internas: ¿alcance, costo y tiempo?

Ejemplo de una mala respuesta:

De nuevo, no saber, o mantenerlo completamente abierto. Es necesario tener una idea de lo que se busca en las propuestas más prometedoras, incluso a un nivel muy básico. Seguir activamente la campaña a medida que la gente comparta sus ideas te ayudará a familiarizarte con las tendencias que surgirán a lo largo del reto y -esto es especialmente importante si estás pidiendo respuestas en profundidad a una pregunta- podrás leer y digerir las ideas un poco más fácilmente que leyendo docenas o cientos de páginas de presentaciones al final.

Ejemplo de una buena respuesta:

Debes estar abierto a que te sorprendan. Es posible que en el transcurso de tu campaña encuentres, además de las ideas que pensabas obtener (o algunas muy interesantes, fuera de lo común y creativas), una tendencia en la que no habías pensado y que podría ser muy importante para tu producto, o incluso para tu sector.

Por ejemplo, en la campaña de productos y servicios del sector de los seguros para ayudar a las poblaciones vulnerables, si bien el patrocinador de la campaña encontró varias ideas que podían llevar inmediatamente a su grupo de trabajo, también descubrió que había una brecha en la comprensión de los participantes sobre los servicios disponibles. En una llamada de seguimiento para evaluar las ideas, el patrocinador dijo que estaría interesado no sólo en desarrollar nuevos productos y servicios basados en las ideas generadas por nuestra comunidad, sino también en explorar una mejor comunicación al público sobre lo que ya existe para ellos.

Conocer los criterios de evaluación de las ideas te ayudará en todos los puntos de tu campaña. Te ayudará a desarrollar las instrucciones y los incentivos de tu campaña, y a no sentirte abrumado cuando las ideas empiecen a llegar.

 

TERMINANDO

En resumen, las cinco preguntas principales que debes hacerst al lanzar tu primera campaña de crowdsourcing son:

  1. ¿Cuál es mi razón para ejecutar una campaña de crowdsourcing?
  2. ¿Cómo quiero desglosar mi desafío?
  3. ¿Quién es mi multitud?
  4. ¿Cuál es el incentivo para participar?
  5. ¿Cuáles son los criterios para una idea prometedora?

¡Conocer todo esto te ayudará a prepararse para el éxito! Y si necesitas ayuda con alguna o todas esas preguntas, estamos aquí para ayudarte.

 

Acerca de IdeaScale Crowd

IdeaScale Crowd es la comunidad pública de crowdsourcing llave en mano de IdeaScale, y ha trabajado con empresas y organizaciones grandes y pequeñas para desarrollar nuevos productos y servicios, proporcionar información sobre los consumidores y ayudar con la resolución creativa de problemas y la validación de ideas. Es una solución maravillosa si no tiene el tiempo o los recursos para construir y mantener una comunidad propia, y si desea poner en marcha una campaña de crowdsourcing rápidamente sin necesidad de aprender a utilizar el software IdeaScale. Con más de 30.000 solucionadores de problemas y pensadores creativos, hemos trabajado con empresas como Target, Hyundai, 3M y muchas más. También hemos trabajado con clientes de IdeaScale que ya tienen sus propias comunidades, pero que quieren pasar a una nueva para una campaña única fuera de su propia red. En IdeaScale Crowd, lo ayudamos con todos los pasos de su campaña de crowdsourcing, por lo que es lo más sencillo posible para usted, desde la planificación hasta la ejecución activa de la campaña (incluido todo el alcance a la comunidad), hasta la recopilación de todas las ideas. presentado durante el desafío y desarrollando un informe detallado con orientación para ayudar a evaluar sus ideas.

 

AUTORA

Sarah Stone es directora y editora general de InnovationManagement.se, y directora de IdeaScale Crowd. Con experiencia en comunicación y desarrollo empresarial, trabaja como consultora con una variedad de pymes y startups. En su tiempo libre, se desempeña como editora gerente de Frayed Passport.

Si está interesado en contribuir con un artículo a InnovationManagement o tiene alguna pregunta sobre este sitio web, envíe un correo electrónico a sarah@innovationmanagement.se y no dude en conectarse con Sarah en LinkedIn.

IMAGEN: la del artículo original

 

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Medir la felicidad y el compromiso en un contexto global

Uno de los retos de los que hablamos una y otra vez es el de "medir la experiencia de los empleados en diferentes lugares". A menudo, esto incluye a las empresas con múltiples ubicaciones, como una oficina central, almacenes y lugares de cara al público, como tiendas, pubs o restaurantes. La creación de una visión significativa en lugares y entornos de trabajo muy diferentes puede ser difícil. Esto puede verse amplificado cuando se consideran múltiples ubicaciones en diferentes países, zonas horarias o incluso continentes.

 

Traducido y adaptado del original "Measuring happiness and engagement in a global context", por Tony Latter en el blog de The Happiness Index

 

BARRERAS DE LENGUAJE

Ya hemos hablado antes de por qué hay que medir el compromiso y la felicidad de los empleados. Sin embargo, cuando pensamos en un contexto global, es especialmente importante. Esto se debe a que, aunque todos los idiomas tienen una palabra para referirse a la felicidad, no es igual de fácil traducir el concepto de compromiso de los empleados.

Cuando hemos estado trabajando para que nuestra plataforma esté disponible en francés y español, por ejemplo, no ha habido una frase muy utilizada que pueda encajar con el compromiso de los empleados. Esto significa que tenemos que definir y dar contexto al concepto.

La felicidad es una emoción profundamente humana. Todo el mundo está familiarizado con ella, independientemente de su lengua materna. Esto significa que es una buena manera de saber cómo se siente su gente, independientemente de su ubicación, idioma o cultura.

 

DIFERENCIAS CULTURALES

Aunque trabajamos en muchas zonas en las que el idioma de los negocios es el inglés (por ejemplo, en la India), la cultura dentro y fuera del trabajo varía mucho. Esto es importante a la hora de segmentar y analizar los datos. Pero también a la hora de entender las diferencias entre lugares o individuos.

Un buen ejemplo de ello es la diferencia entre las normas de trabajo del Reino Unido y de Estados Unidos. Aunque ambos países comparten la misma lengua materna, sus culturas laborales varían. Una diferencia obvia es la cantidad de vacaciones que se puede esperar. También está el caso de cuándo se espera que la gente esté localizable por teléfono o correo electrónico.

Al observar la felicidad y el compromiso, puede empezar a pensar de forma más global sobre cómo piensan, sienten y se comportan las personas dentro de su fuerza de trabajo.

 

UBICACIÓN, UBICACIÓN, UBICACIÓN

Muchas de las organizaciones con las que hablamos tienen dificultades para realizar mediciones en distintos lugares, ya que el entorno de trabajo puede variar considerablemente. A veces esto no sólo se debe a la ubicación física, sino también al tipo de ubicación.

Por ejemplo, a menudo es más fácil recopilar datos de las personas en la oficina central. Esto puede deberse a que tienden a trabajar en sus ordenadores y, por tanto, pueden conectarse a su correo electrónico a través de un ordenador que les permite un fácil acceso. La única manera de combatir esta situación es garantizar que todo el mundo pueda dar su opinión cuando y donde quiera. Esto significa permitir que la gente dé su opinión las 24 horas del día, pero también garantizar que la opinión se pueda dar en cualquier dispositivo.

También recomendamos el uso de carteles, códigos QR o simples URLs para asegurar que la gente pueda dar su opinión incluso si no tiene un trabajo con ordenador.

 

DATOS CON LAS PERSONAS POR DELANTE

A la hora de recopilar datos para su estrategia de personal en un contexto global, es importante pensar en qué datos está recopilando y cómo los está recopilando. Sin embargo, otro elemento clave que hay que tener en cuenta es el tratamiento posterior de los datos.

Es posible que tenga que segmentar sus datos para comprender el impacto que tienen las diferencias culturales, lingüísticas y de ubicación. Esto le permite entender los datos dentro del contexto humano real.

Sin embargo, esto puede significar a menudo que su personal no esté seguro del grado de anonimato de los datos. Dentro de nuestro producto, contrarrestamos esta situación publicando los datos sólo cuando hay al menos 5 puntos de datos dentro de un segmento, para ayudar a garantizar el anonimato.

 

LO GLOBAL ES PERSONAL

Si hay algo que aprendimos en 2020 es que los problemas mundiales nos afectan a todos, aunque de forma diferente. Acontecimientos como el asesinato de George Floyd, la campaña presidencial estadounidense y las catástrofes medioambientales provocaron una gran conmoción en todo el mundo. Todo el mundo se vio afectado por estas cuestiones, lo que demuestra que la mano de obra es realmente global.

El mayor y más estudiado es la pandemia mundial. Estudios como el Informe Global de la Felicidad muestran que el impacto de la pandemia en la salud mental es global: en todo el mundo se ha producido un aumento del 10% de personas que se sienten tristes o preocupadas el día anterior. Sin embargo, como también destaca el informe, esta experiencia no es universal.

Como explica el popular meme de Internet, la pandemia nos ha enviado a todos a la misma tormenta, pero en barcos diferentes. A modo de ejemplo, los autores del informe llaman la atención sobre el caso de Asia-Pacífico, donde los gobiernos de países como Australia y Nueva Zelanda pudieron hacer uso de intervenciones no médicas para reducir los casos de forma drástica en comparación con otras naciones. En los lugares donde hubo más encierros, como en el Reino Unido, hubo un mayor impacto en la salud mental.

 

 

HACER LOCAL LO GLOBAL

Estamos pasando a una fuerza de trabajo más global. Las organizaciones están contratando a los mejores talentos de todo el mundo. La diversidad cultural no es sólo una palabra de moda en este momento: es una forma vital de garantizar que su empresa funcione para su equipo y para sus resultados. Una plantilla diversa tiene más probabilidades de estar contenta y comprometida, así como de ser más creativa y productiva.

Incluso si no tiene oficinas internacionales, es muy probable que muchos de sus empleados no hablen inglés como primera lengua. Esto significa tener una estrategia de personal que funcione independientemente del contexto cultural o del idioma. También es importante que su estrategia de personal pueda crecer a medida que usted lo hace, para garantizar que su organización esté preparada para el futuro.

 

 

AUTOR

Toni Latter es Jefe de Innovación de la Felicidad - El papel de Tony es inventar nuevas formas para que las empresas escuchen a su gente y visualicen la información que reciben. Tiene más de 13 años de experiencia en el crecimiento de empresas (incluyendo IPC Media y AXA), trabajando en la adquisición de nuevos negocios y dirigiendo equipos.

IMAGEN: la del artículo original

 

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Las cámaras, y no las reuniones, causan la fatiga de Zoom

En el mundo post-pandémico, algunas cosas se han vuelto omnipresentes: las máscaras, el desinfectante de manos y la fatiga de Zoom, o la sensación de estar agotado después de un largo día de reuniones virtuales. Pero una nueva investigación de un equipo dirigido por la psicóloga de la Universidad de Georgia, Kristen Shockley, sugiere que no son las reuniones las que provocan la fatiga, sino la cámara.

 

Traducido y adaptado del original "Cameras, not meetings, cause Zoom fatigue", por Allyson Mann en el boletín de la Universidad de Georgia

 

"Sabíamos que la gente tenía la percepción de que las reuniones con Zoom provocaban fatiga, pero no sabíamos qué había en esas reuniones que fuera el problema", dijo Shockley, profesora asociada del Franklin College of Arts and Sciences. "Nuestro estudio reveló que hay algo en el hecho de que la cámara esté encendida que hace que la gente se sienta agotada y sin energía".

 

TELETRABAJO Y COLABORACIÓN EN VÍDEO

Para el estudio, publicado en el Journal of Applied Psychology, Shockley y su equipo trabajaron con BroadPath, una empresa de servicios sanitarios con sede en Arizona. BroadPath lleva casi 10 años en el campo del trabajo a distancia utilizando su propio software de vídeo, y su director general, Daron Robertson, quería cuantificar cómo el vídeo puede aportar o restar valor a la experiencia.

"Gran parte del pensamiento predominante en torno al trabajo a distancia y las tecnologías de colaboración por vídeo ha sido: 'Más es mejor'. Es como decir: 'Beber una copa de vino cada noche es bueno, así que beber una botella de vino sólo puede ser mejor'", dijo Robertson, coautor del artículo.

"Nuestra experiencia es que el uso de las cámaras de vídeo frontales en las reuniones con Zoom no sienta bien a muchos empleados. Queríamos cuantificar eso y establecer una línea de base para medir las mejoras".

Los empleados de BroadPath eran un 95% remotos antes de la pandemia y rápidamente pasaron al 100% después de la misma, lo que proporcionó al equipo una valiosa oportunidad para investigar un nuevo fenómeno.

 

EXPERIMENTANDO CON VIDEOREUNIONES

"Nunca había oído el término 'fatiga de Zoom' antes de la pandemia, y es raro que se pueda estudiar algo tan relevante y nuevo", dijo Shockley. "Pudimos realizar un estudio utilizando el diseño estándar de oro: un verdadero experimento de campo, con asignación aleatoria, lo que también es raro".

Utilizando una muestra de 103 empleados de BroadPath, el equipo asignó al azar a la mitad de los participantes para que tuvieran las cámaras encendidas durante las reuniones y a la otra mitad para que las tuvieran apagadas. Después de dos semanas, los grupos cambiaron. Los participantes rellenaron una encuesta diaria en la que se evaluaba el cansancio, la voz (la sensación de poder hablar en las reuniones) y el compromiso de ese día.

Tras acceder a los datos del calendario de los empleados, el equipo pudo controlar estadísticamente el número de reuniones y el tiempo total dedicado a las mismas, lo que les permitió aislar la conclusión de que tener la cámara encendida durante las reuniones provocaba fatiga, en lugar de simplemente estar en más reuniones.

 

LA FATIGA DE LAS REUNIONES CON ZOOM AFECTA ESPECIALMENTE A LAS MUJERES Y A LOS NUEVOS EMPLEADOS

"No abogamos por apagar las cámaras todo el tiempo", dijo Shockley, "pero sí por dar autonomía a las personas y ser más estratégicos en la forma de hacer las reuniones con Zoom y otras plataformas de vídeo".

Los investigadores también descubrieron que los efectos eran más fuertes en las mujeres y en las personas que eran más recientes en la organización. Estos grupos mostraban más cansancio cuando la cámara estaba encendida, quizá porque las mujeres sienten una mayor presión para demostrar su competencia apareciendo más vigilantes ante la cámara, y porque los recién llegados pueden sentir la necesidad de probarse a sí mismos ya que no tienen relaciones establecidas con los demás, según Shockley.

Además, hay problemas relacionados con el cuidado de los niños y las normas de apariencia.

"Las mujeres son estadísticamente más propensas a tener niños corriendo en el fondo, y también tenemos estándares más altos de apariencia física para las mujeres, lo que puede añadir estrés y fatiga", dijo. "Eso sólo habla de la necesidad de que la gente tenga flexibilidad y más autonomía en lo que respecta al vídeo".

 

REPENSAR LA ETIQUETA EN LAS VIDEOREUNIONES

Según los investigadores, el uso de la cámara durante las reuniones no provocó una reducción directa de la participación y la voz en las reuniones. El efecto se produjo a través de la fatiga: cuando la presencia de la cámara hace que las personas se sientan fatigadas, se produce una reducción de la participación y la voz en las reuniones.

"Sospecho que hay algunas diferencias individuales en juego que no hemos medido", dijo Shockley. "Supongo que los extrovertidos se fatigan menos en general por la cámara, por lo que su rendimiento no va a sufrir porque no van a sentir esa fatiga".

"En mi empresa, se ha visto en los últimos 18 o 24 meses que la gente ha dejado de utilizar en gran medida el vídeo cara a cara durante las reuniones, en parte debido a lo que esta investigación está poniendo de manifiesto", dijo Robertson. "Simplemente no es un entorno cómodo para trabajar durante todo el día".

Además de Shockley y Robertson, los coautores son Allison S. Gabriel y Mahira L. Ganster, de la Universidad de Arizona; Maira E. Ezerins y Christopher C. Rosen, de la Universidad de Arkansas; y Nitya Chawla, de la Universidad de Texas A&M. El equipo está planeando actualmente otras colaboraciones que incluyen la investigación sobre cómo las cámaras laterales, los avatares y otras mejoras tecnológicas afectan a la fatiga por vídeo y al compromiso de los empleados.

 

AUTORA
Allyson Mann es comunicadora de profesión y narradora de corazón. Ha trabajado profesionalmente como escritora / editora y fotógrafa, y en su tiempo libre practica y enseña artes aéreas. El hilo conductor es la narración.

IMAGEN: la del artículo original, de Getty Images

 

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Las 3 partes de un negocio con futuro

La mayor parte de las actividades económicas tiene varias facetas y funciona en distintos planos. Con excesiva frecuencia la vorágine del día a día nos bloquea en el presente, en el hoy, en este momento, y descuidamos los otros dos importantísimos planos de actividad: el de ayer y el de mañana.

Así que vamos a ver esos tres niveles o partes para separarlos bien y saber de qué trata cada uno.

 

LA PARTE QUE FUNCIONA

Es la que hoy nos está dando la facturación, la que hace que se esté moviendo la caja.

Comprende todos los aspectos y agentes que la hacen posible:

  • los productos o servicios que se venden,
  • los proveedores que nos los traen o que nos facilitan lo necesarios para poder ofrecerlos o producirlos
  • los canales de marketing y de ventas que hacen que sean conocidos por sus potenciales clientes
  • los colaboradores que intervienen en su desarrollo y venta
  • los procesos internos de la empresa que organizan su funcionamiento (almacén, administración, soportes tecnológicos, …)

Su cuidado y supervisión nos llevarán la mayor parte del tiempo… o no. Si apenas tenemos estructura, o si estamos solos en el negocio, tocará hacer de todo. Pero si tenemos colaboradores que puedan mantener en marcha toda la dinámica, entonces es cuando, como líderes, podremos dedicar tiempo mental a mirar, reflexionar y visualizar lo que vamos a dejar de hacer y haremos en un futuro. Es pensar en el medio y largo plazo de nuestro negocio o empresa.

 

LA QUE YA NO FUNCIONA

Se refiere a todo aquello que tenemos u ofrecemos pero que no está teniendo salida. Pensemos en el stock que tenemos ocupando espacio en el almacén (=un gasto financiero) y que el mercado ya no quiere. O en algunos servicios de nuestra cartera que hace meses o años que no se contratan, y que ahí siguen ocupando espacio en nuestros catálogos, páginas web y otros directorios.

En cierto modo es como un restaurante que mantiene en su carta platos que ya nadie pide.

Lo cierto es que ahí está, ocupando espacio y siendo parte del pasivo de nuestro negocio. No aporta beneficios pero sí costes.

Sabemos que con el tiempo las modas, las tecnologías, los hábitos de consumo, la logística y hasta las costumbres sociales cambian. El deber de quien dirige una actividad económica es hacer de vez en cuando ciertas “limpiezas” de catálogo basadas en los datos de ventas.

Que no nos pase como a mucha gente que acumula cosas en sus casas: ya no las usa, pero las guarda “por si acaso”. Una eventualidad que lo más probable es que no llegue nunca, pero ahí están los armarios y trasteros llenos de chismes olvidados y sin valor real ni sentimental.

Dejemos atrás el ayer, por favor.

 

LA QUE PODRÍA FUNCIONAR

Es aquella que determinará si tu negocio tiene futuro. Tu capacidad de entender los cambios que constantemente ocurren en los mercados, en la sociedad y en todas partes es la que definirá el próximo recorrido vital de tu actividad económica.

Así que lo primero será adoptar una mentalidad flexible, abierta y curiosa. Precisamente la que nos permitirá adentrarnos en ese incierto futuro. Promueve en tre tus colaboradores una cultura de trabajo abierta e innovadora.

¿Cómo puedo hacer esto?

  • ¿Has terminado ya de deshacerte de lo que no funciona? Empecemos por ahí: da la misma sensación que una casa recién pintada. Huele a limpio y fresco.
  • Adopta un pensamiento a futuro. ¿Qué nuevas cosas (productos, servicios, modas, hábitos de consumo) están apareciendo por ahí? No importa lo disparatados que nos parezcan en un primer momento: igual se consolidan e irán teniendo su público y clientela.
  • Como consecuencia de lo anterior, visualiza tu empresa en un futuro a medio plazo. ¿Qué crees que estará haciendo?
  • Mira lo que hacen tus competidores. Seguro que hay varios con ideas avanzadas. ¿Por qué lo harán?
  • Mira lo que hacen otros sectores. ¿Qué tipo de novedades están introduciendo? Seguro que alguna te vale de inspiración.
  • Apúntate a blogs o podcasts en los que se hable de tendencias, de innovación o de Creatividad. Verás la cantidad de cosas interesantes que se piensan y hacen por el mundo.
  • Permítete experimentar. Monta prototipos o productos mínimos viables y preséntalos a posibles clientes. Escucha lo que te comenten.
  • Explora la posibilidad de llegar a alianzas y pactos de colaboración con otros profesionales, empresas u organizaciones.

 

REFLEXIÓN FINAL

Llevar un negocio no es fácil. Como casi nada bueno lo es en la vida. Y el éxito viene de la mano de una adecuada organización y mentalidad. Del hecho de entender que si somos capaces de entrever el futuro tendremos muchas más posibilidades de llegar a él.

Deshagámonos de lo que nos lastra, afinemos y mejoremos lo que hoy funciona, y exploremos lo que nos puede llevar al futuro.

 

AUTOR

Alberto Losada Gamst. Consultor de empresas especializado en la inteligencia colaborativa y la gestión de las ideas. Escritor de artículos sobre innovación, comunicación en las empresas y repensamiento de nuestras actividades.

Como formador especializado en habilidades de comunicación e innovación en las organizaciones, he impartido talleres en más de 30 empresas (muchas de las cuales han repetido con nuevos grupos) y más de 1.300 participantes, tanto presencialmente como online. Y en todas las ocasiones he aprendido mucho de todos. ¡Gracias por ello!

IMAGEN: Markus Spiske en Unsplash

 

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7 modelos de negocio que están cambiando nuestra forma de trabajar, vivir y crear valor

Algunas de las innovaciones más potentes que se producen hoy en día no tienen que ver con tecnologías de vanguardia, sino con la creación de modelos de negocio fundamentalmente nuevos. Durante la mayor parte de la historia, estos modelos fueron notablemente estables, dominados por unas pocas ideas clave, actualizadas por unas pocas variaciones importantes sobre estos temas.

 

Traducido y adaptado del original "7 Business Models Reshaping How We Work, Live, and Create Value", por Peter H. Diamandis, MD, en el blog de Singularity Hub

 

En los años 20, fueron los modelos de "cebo y anzuelo", en los que se atrae a los clientes con un producto inicial de bajo coste (el cebo: una maquinilla de afeitar gratis) y luego se les obliga a comprar infinitas recargas (el anzuelo: recargas de cuchillas).

En la década de 1950, fueron los "modelos de franquicia", de los que fue pionero McDonald's. O en los años 60, con los "hipermercados" como Walmart.

Pero con la llegada de Internet en los 90, la reinvención del modelo de negocio entró en un periodo de crecimiento radical. En menos de dos décadas, hemos visto cómo los efectos de red han dado lugar a nuevas plataformas en un tiempo récord, cómo el bitcoin y el blockchain han socavado los modelos financieros de "terceros de confianza" existentes, y cómo el crowdfunding y las ICOs han puesto patas arriba las formas tradicionales de obtención de capital.

Ahora somos testigos de siete modelos emergentes que redefinirán los negocios en las próximas décadas. Y hoy en día, mientras que innumerables empresas están ancladas en una mentalidad de mantener-competir únicamente en la ejecución operativa, es más vital que nunca aprovechar estos modelos de negocio para tener éxito en la década de 2020.

Cada uno es una nueva y revolucionaria forma de crear valor; cada uno es una fuerza de aceleración. Sumerjámonos en ello.

 

7 MODELOS DE NEGOCIO QUE GOBERNARÁN LA DÉCADA

1. La economía colaborativa: El crowdsourcing, el crowdfunding, las ICOs, los activos apalancados y el staff-on-demand -esencialmente, todos los desarrollos que aprovechan los miles de millones de personas que ya están en línea y los miles de millones que van a estarlo.

Todos han revolucionado la forma de hacer negocios. Basta con considerar los activos apalancados, como los vehículos de Uber y las habitaciones de Airbnb, que han permitido a las empresas escalar a gran velocidad. Estos modelos de economía de masas también se apoyan en el personal a la carta, que proporciona a la empresa la agilidad necesaria para adaptarse a un entorno que cambia rápidamente. Y hay de todo, desde trabajadores para microtareas detrás de Mechanical Turk de Amazon en el extremo inferior, hasta los servicios de científicos de datos bajo demanda de Kaggle en el extremo superior.

Ejemplo: Airbnb se ha convertido en la mayor "cadena hotelera" del mundo, aunque no posee ni una sola habitación de hotel. En su lugar, aprovecha (es decir, alquila) los activos (habitaciones libres) de la multitud, con más de 6 millones de habitaciones, pisos y casas en más de 81.000 ciudades de todo el mundo.

 

2. La economía gratuita/de datos: Se trata de la versión de plataforma del modelo de "cebo y anzuelo", que consiste esencialmente en cebar al cliente con el acceso gratuito a un servicio interesante y luego ganar dinero con los datos recogidos sobre ese cliente. También incluye todos los desarrollos impulsados por la revolución del big data (España 2020, N. del T.), que nos permite explotar la microdemografía como nunca antes.

Por ejemplo: Facebook, Google, Twitter... Hay una razón por la que este modelo ha transformado a las startups de los dormitorios en superpotencias mundiales. Las consultas diarias de Google han pasado de 500.000 en 1999 a 200 millones en 2004, a 3.000 millones en 2011 y a 5.600 millones en la actualidad. Aunque cada vez más usuarios son conscientes de los valiosos datos que intercambian a cambio del servicio de búsqueda "gratuito" de Google, es probable que este modelo probado siga teniendo éxito en la década de 2020.

 

3.La economía de la inteligencia: A finales del siglo XIX, si querías una buena idea para un nuevo negocio, todo lo que necesitabas era coger una herramienta existente, por ejemplo un taladro o una tabla de lavar, y añadirle electricidad, creando así un taladro eléctrico o una lavadora.

En la década de 2020, la IA será la electricidad. En otras palabras, se toma cualquier herramienta existente y se le añade una capa de inteligencia. Así, los teléfonos móviles se convertirán en smartphones, los altavoces estéreo en altavoces inteligentes y los coches en vehículos autónomos.

Ejemplo: Todos conocemos a los grandes nombres que incorporan la IA a sus modelos de negocio, desde Amazon hasta Salesforce. Pero cada día surgen más startups de IA: 965 empresas relacionadas con la IA en Estados Unidos recaudaron 13.500 millones de dólares en capital riesgo hasta los primeros 9 meses del año pasado, según la National Venture Capital Association. La más valorada de todas ellas es Nuro, un servicio de entrega de comestibles sin conductor valorado en 2.700 millones de dólares. Se espera que la IA siga transformando la mayoría de los negocios en la década de 2020.

 

4. Las economías de ciclo cerrado: En la naturaleza, nunca se desperdicia nada. Los detritos de una especie siempre se convierten en la base de la supervivencia de otra. Los intentos humanos de imitar estos sistemas totalmente libres de residuos se han denominado "biomimetismo" (si se trata de diseñar un nuevo tipo de producto) o "de cuna a cuna" (si se trata de diseñar un nuevo tipo de ciudad) o, más sencillamente, "economías de ciclo cerrado". Estos modelos serán cada vez más frecuentes con el aumento de consumidores concienciados con el medio ambiente y las ventajas económicas de los sistemas de circuito cerrado.

Ejemplo: El Banco de Plástico, fundado en 2013, permite a cualquier persona recoger residuos de plástico y dejarlos en un "banco de plástico." El recolector recibe un pago por la "basura", desde dinero en efectivo hasta tiempo de WiFi, mientras que el banco de plástico clasifica el material y lo vende al reciclador adecuado, cerrando así un ciclo abierto en el ciclo de vida del plástico.

 

5. Organizaciones autónomas descentralizadas (DAO): En la convergencia de la cadena de bloques y la IA se encuentra un tipo de empresa radicalmente nuevo: una sin empleados, sin jefes y con una producción ininterrumpida. Un conjunto de reglas preprogramadas determina el funcionamiento de la empresa, y los ordenadores hacen el resto. Una flota de taxis autónomos, por ejemplo, con una capa de contratos inteligentes respaldada por blockchain, podría funcionar por sí misma las 24 horas del día, incluyendo la conducción al taller de reparación para el mantenimiento, sin ninguna participación humana.

Ejemplo: Aunque las DAOs están empezando a surgir, la plataforma DAOstack está trabajando para proporcionar a estos negocios herramientas para el éxito, incluyendo incentivos criptoeconómicos fiables y protocolos de gobierno descentralizados. DAOstack pretende crear negocios en los que la única influencia externa sea el cliente.

 

6. Modelos de mundos múltiples: ya no vivimos en un solo lugar. Tenemos personas en el mundo real y personas en línea, y esta existencia deslocalizada no va a hacer más que aumentar. Con el auge de la realidad aumentada y la realidad virtual, estamos introduciendo más capas en esta ecuación. Tendremos avatares para trabajar y avatares para jugar, y todas estas versiones de nosotros mismos son oportunidades para nuevos negocios.

Ejemplo: Second Life, el primer mundo virtual creado en 2003, dio lugar a una economía multimillonaria. La gente pagaba a otras personas para que diseñaran ropa y casas digitales para sus avatares digitales. Cada vez que añadimos una nueva capa al estrato digital, también estamos añadiendo toda una economía construida sobre esa capa, lo que significa que ahora estamos llevando a cabo nuestros negocios en múltiples mundos a la vez.

 

7. La Economía de la transformación: la Economía de la Experiencia consistía en compartir experiencias, por lo que Starbucks pasó de ser una franquicia de café a un "tercer lugar". Es decir, ni casa ni trabajo, sino un "tercer lugar" en el que vivir tu vida. Comprar una taza de café se convirtió en una experiencia, una especie de parque temático con cafeína. La siguiente iteración de esta idea es la Economía de la Transformación, en la que no sólo pagas por una experiencia, sino que pagas para que tu vida sea transformada por esta experiencia.

Ejemplo: Las primeras versiones de este modelo pueden verse en el auge de los "festivales de transformación", como Burning Man, o en empresas de fitness, como CrossFit, en las que la experiencia suele ser mala (te ejercitas en viejos almacenes), pero la transformación es grande (la persona en la que te conviertes después de tres meses de ejercitarte en esos almacenes). Los consumidores ya no buscan experiencias meramente placenteras: buscan retos que transformen.

 

REFLEXIONES FINALES

Lo que todo esto nos dice es que lo habitual se está convirtiendo en algo inusual. Y para las empresas existentes, como explicó Clayton Christensen, de Harvard, esto ya no es opcional: "La mayoría [de las organizaciones] piensan que la clave del crecimiento es desarrollar nuevas tecnologías y productos. Pero a menudo esto no es así. Para desbloquear la próxima ola de crecimiento, las empresas deben integrar estas innovaciones en un nuevo modelo de negocio disruptivo."

Y para los que estamos fuera de estos modelos disruptivos, nuestra experiencia será mejor, más barata y más rápida.

Mejor significa que los nuevos modelos de negocio hacen lo que todos los modelos de negocio hacen: resolver problemas para la gente en el mundo real mejor que nadie.

Más barato es obvio. Con la desmonetización a flor de piel, los clientes -y eso significa todos nosotros- esperan más por menos.

Pero el verdadero cambio es el último: más rápido. Los nuevos modelos de negocio ya no son fuerzas para la estabilidad y la seguridad. Para competir en el acelerado clima actual, estos modelos están diseñados para la velocidad y la agilidad.

Y lo que es más importante, nada de esto corre el riesgo de ralentizarse.

 

AUTOR

Peter H. Diamandis es el fundador y presidente ejecutivo de la Fundación XPRIZE, que lidera el mundo en el diseño y funcionamiento de competiciones de incentivos a gran escala. También es el fundador ejecutivo y director de la Singularity University, una comunidad global de aprendizaje e innovación que utiliza tecnologías exponenciales para afrontar los mayores retos del mundo y construir un futuro mejor para todos.

También ha creado el "360 Executive Mastermind", y la Comunidad "Abundance Digital" .

IMAGEN: la del artículo original, por Free-Photos

 

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Todo está conectado

El secreto del futuro está escondido en la rutina diaria.M. Murdc

Hay lecciones del pasado en la COVID-19. En la sociedad anterior separábamos la salud humana, la economía y el medio ambiente en cajas ordenadas, cada una de ellas divorciada de la otra con formas separadas de pensar, comunicar y financiar sus soluciones. Pensemos en los numerosos ciclos de enfermedades que arrasaron las capitales europeas en el último milenio.

 

Traducido y adaptado del original "Everything is connected", por Hugh McLeod en el blog de The Future Shapers

 

En la sabiduría que da la retrospectiva, sabemos que las epidemias de cólera estaban en función de la contaminación, de los desechos humanos que corrían por las calles. La Peste Negra se vio favorecida por el desperdicio de alimentos, que atrajo a las alimañas a las ciudades y provocó la rápida propagación de la enfermedad.

Estas plagas no eran sólo un problema de degradación medioambiental, sino también de la realidad económica de la época, que hacía que muchos miembros pobres de la sociedad vivieran en condiciones miserables en las ciudades. La sanidad aún no había evolucionado para darse cuenta de que la prevención formaba parte de su sagrado cometido, y no sólo del tratamiento de las enfermedades, después de que las condiciones ambientales hubieran creado una crisis.

 

CÓMO VIVIMOS, DÓNDE VIVIMOS Y CÓMO NOS GANAMOS LA VIDA

Quién iba a predecir que un reto de salud pública local daría lugar a una pandemia mundial. La COVID-19 ha provocado más de 372 millones de casos y más de 3,7 millones de muertes (a julio de 2021, N. del T.), y se calcula que 2.700 millones de personas -el 80% de la población activa mundial- se han visto afectadas por las medidas de cierre y permanencia en el hogar. Además, reflexiona sobre el impacto de las nuevas políticas y normas restrictivas que rigen el tiempo de ocio y recreo, y los cruces de fronteras marítimas, terrestres y aéreas.

Cada semana asistimos a conversaciones separadas entre sí sobre el cambio climático, la economía y la salud. La costumbre aceptada dicta que hay algo que se llama salud, algo que se llama protección del medio ambiente y otra cosa que se llama economía. COVID-19 me ayudó a ver cómo estaban conectadas, y llegué a la conclusión de que nunca optimizaremos plenamente el progreso en ninguno de estos ámbitos a menos que empecemos a pensar en ellos de forma holística.

Espero que la COVID-19 nos haya recordado a todos que el modo de vida, el lugar donde vivimos y el modo de ganarse la vida están tan estrechamente integrados que es imposible pensar en uno de ellos sin los otros dos. Si seguimos pensando en la asistencia sanitaria de forma aislada, podemos centrarnos fácilmente en curar a las personas de las enfermedades. Sin embargo, una reducción de la mortalidad infantil tiene un valor limitado si significa que más niños sobreviven a la enfermedad para morir de pobreza e inanición. Si seguimos pensando en el medio ambiente de forma aislada, podemos dedicar enormes esfuerzos a preservar los espacios naturales, pero sin prestar atención a la miseria humana que existe justo fuera de los límites de los santuarios de la fauna. Si seguimos pensando en la economía de forma aislada, nos centraremos en el crecimiento como única medida de desarrollo humano, pero ignoraremos sus efectos sobre el agotamiento de los recursos, la contaminación, un estilo de vida excesivamente indulgente e incluso el estrés mental.

 

ECOLOGÍAS, SISTEMAS Y REDES

La ciencia nos ha demostrado una y otra vez que nuestra realidad consiste en ecologías, sistemas y redes, sin embargo, nuestra preferencia por el pensamiento compartimentado persiste en aislar los problemas de maneras que se niegan a ver interrelaciones más amplias. Mirando solo los dominios que hemos organizado cuidadosamente en silos, somos víctimas de la ley de las consecuencias no deseadas.

Tiramos de las palancas económicas y nos sorprenden sus inesperados efectos sobre la salud o el medio ambiente. Tiramos de las palancas de la atención médica y nos sorprende encontrar costes en espiral ascendente que la economía simplemente no puede sostener.
Una vez más, los desafíos globales de la COVID-19 en los que nos encontramos hoy nos han mostrado hasta qué punto vivimos en un mundo global altamente interdependiente donde las fronteras importan menos que la urgencia con la que podemos idear soluciones transnacionales.

 

CÓMO ENMARCAMOS EL DESAFÍO

Nuestra verdadera dificultad radica en cómo enmarcamos el problema y nuestra incapacidad para pensar en desafíos complejos de manera integral. Por ejemplo, piensa en la cantidad de desechos industriales que enviamos a la costa para que estén fuera de la vista y de la mente. Hemos compartimentado nuestro pensamiento sobre la economía para ignorar sus efectos sobre la salud o el medio ambiente.

Hoy, gracias a la COVID-19, la conciencia sobre cómo se conectan varios sistemas y su impacto está creando un nuevo nivel de conversación. Dados estos puntos en común, parece intuitivamente obvio que las lecciones aprendidas en un área pueden informar la comprensión y acelerar el progreso en la otra. Todo esto sugiere que se pueden obtener ganancias sinérgicas al asociar y alinear más estrechamente las disciplinas.

El desafío es cómo beneficiarse de un enfoque de sistemas sin que pierda el impulso. En cierto momento, los problemas pueden parecer demasiado amplios y complejos para resolverlos. Con el cambio climático, la economía y la salud, tenemos personas y políticos que se sienten abrumados por la complejidad y la realidad que afecta a tantas partes diferentes de nuestras vidas. Para muchos, la movilización de apoyo para acciones discretas de solución rápida suele ser más eficaz desde el punto de vista político que los enfoques integrales más amplios. Lamentablemente, somos una sociedad a la que le encantan los enfoques parciales en muchos aspectos.

Al sinergizar todas las disciplinas involucradas, podemos minimizar el efecto paralizante de la pandemia COVID-19 y crear un modelo de sinergia para las generaciones futuras.

 

REFLEXIONES PERSONALES

  • Reflexionando sobre tu aprendizaje personal de COVID-19, ¿cuántos ecosistemas diferentes se interconectan con tu sistema o área de responsabilidad? Cuando hay un problema en tu sistema, ¿por qué podría valer la pena considerar en el contexto del sistema más amplio?
  • ¿Te sientes atrapado por el sistema, inmovilizado por su multiplicidad de tentáculos y trámites burocráticos?
  • ¿Te sientes cómodo difuminando las fronteras, adoptando una visión holística del sistema y adoptando la fluidez por encima de los planes fijos? ¿Cuál de estas descripciones describe tu enfoque del liderazgo? ¿Cómo está configurando tu pensamiento?
  • ¿Ves la oportunidad de coexistir con otros?

AUTOR
Hugh McLeod tuvo el privilegio de experimentar muchos entornos organizativos: servicios de gestión de recursos humanos en los sectores de los seguros, los servicios públicos y la sanidad; negociaciones laborales; gobernanza de consejos de administración y trabajo de asesoramiento; compromiso de los alumnos en varias universidades; administración sanitaria local y provincial; servicio gubernamental; planificación provincial del cambio climático; y mejora de la calidad y la seguridad de la sanidad nacional. Puedes ver su perfil de Linkedin aquí.

IMAGEN: la del artículo original, por John Towner

 

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