La Serendipia

 

La palabra serendipia proviene de un cuento persa llamado Los tres príncipes de Serendip, escrito por el músico y poeta Amir Khusrow en 1302. Cuenta la historia del rey Jafer, el filósofo rey de Serendip, que se ocupó de que sus tres hijos mayores recibieran la mejor educación del reino. Él creía que el aprendizaje del libro tenía que complementarse con la experiencia del mundo real, y se les ordenó que se fueran a caballo hacia el descubrimiento. Los príncipes aprovecharon la oportunidad y pasaron un tiempo alegre convirtiendo observaciones y experiencias en inferencias, simplemente por diversión.

 

Traducido y adaptado del original “Serendipity“, de Valeria Mecozzi y Menno van Dijk en el blog de THNK

 

Muchos años más tarde, en la Inglaterra de 1740, Horace Walpole, un joven historiador, escribió a un amigo acerca de este “tonto cuento de hadas” que había leído, y en esta carta acuñó la palabra serendipia para explicar la habilidad de combinar descubrimiento y sagacidad. El origen de la palabra ha evolucionado hasta el punto de entenderla primero como una habilidad.

 

UN DESCUBRIMIENTO POR SORPRESA

El 3 de septiembre de 1928, el biólogo Alexander Fleming acababa de regresar a su laboratorio después de pasar el mes de agosto de vacaciones con su familia. Antes de partir, había apilado todos sus cultivos de bacterias estafilocócicas en un banco en un rincón de su laboratorio. Al regresar, Fleming notó que un cultivo estaba contaminado con un hongo y que las colonias de estafilococos que rodeaban al hongo habían sido destruidas. Las otras colonias de estafilococos más lejanas no habían cambiado. Después de comentar “Qué curioso…“, Fleming mostró el cultivo contaminado a su antiguo ayudante Merlin Price, quien le animó a cultivar el moho en una placa limpia. Lo que encontraron fue que produjo una sustancia que mató a varias bacterias causantes de enfermedades. Puso a sus asistentes a trabajar y aisló el género Pencillium del cultivo. Después de algunos meses de llamarlo “zumo de moho”, el 7 de marzo de 1929 cambió el nombre de la sustancia por el de penicilina, y presentó su valor en una importante revista médica.

La serendipia es una chispa de magia causada por una simple casualidad, pero esto es sólo una parte de ella. Es una combinación del azar con los conocimientos adquiridos: un accidente que crea oportunidades.

Se cree que la serendipia es una chispa de magia causada por una simple casualidad, un momento en el tiempo que no se puede prever, pero esto es sólo una parte de ella. Es una combinación del azar con el conocimiento adquirido; un accidente que crea oportunidades. La serendipia, por lo tanto, es una capacidad, y como tal debe ser entrenada para reforzar su propósito y la probabilidad de su ocurrencia. Esta es la habilidad que aprovecha el azar: Virtute Duce, Comité Fortuna (=”Con la virtud como guía y la suerte como compañía”).

El rey Jafer comprendió que el conocimiento podía crear cosas maravillosas cuando se mezclaba con la experiencia. El liderazgo creativo sabe esto intuitivamente – está estrechamente ligado al dominio de la ambigüedad mientras busca una amplia inspiración. Lo que buscamos es el trabajo de preparación que se debe hacer de antemano de tal forma que haga que ocurra la serendipia. Pero, ¿cuáles son los pasos a seguir para dominar esta capacidad?

 

UNA NECESIDAD PREVIA

La curiosidad no es suficiente – quien la quiera practicar debe tener primero la necesidad. Aquí es donde aclaramos la idea de que la serendipia es fortuita simplemente porque uno la estaba buscando activamente. Un ejemplo se encuentra en las modernas aplicaciones de citas, que requieren este paso crucial en su diseño para la máxima probabilidad de crear relaciones: los usuarios necesitan primero reconocer su deseo o preocupación por crear oportunidades para conocer a alguien. Una vez que se ha formado una necesidad, la mente se adaptará para encontrar un resultado y trabajará constantemente para convertir pensamientos complejos en ideas claras, y pensamientos simples en complejidades. Y así, cualquier observación relacionada comienza a generar nuevas ideas. La creación precede a la innovación.

Nunca pierdas de vista tu pasión y propósito – ellos encenderán la chispa de la serendipia.

El erudito australiano Gilbert Murray dijo: “es absurdo suponer, si uno piensa en ello con sobriedad, que la inspiración cae como lluvia por igual sobre el que vive entre los pensamientos poéticos y sobre el que sólo piensa en su digestión y en el estado de su cuenta bancaria“. Nunca pierdas de vista tu pasión y propósito – ellos funcionarán como la cerilla que encenderá la chispa de la serendipia.

 

EXPOSICIÓN DE PRIMERA MANO

La Serendipia se beneficia de la variedad, del cambio y de la volatilidad en el mundo externo, ya que proporciona eventos inesperados que desencadenan ideas a los ojos de exploradores bien capacitados. Esta estrategia funciona por la ley de probabilidad. Deja que ocurran encuentros aleatorios, mira lo que la gente desecha, salte del camino habitual, escucha conversaciones por casualidad, conoce gente fortuitamente. Crea una rutina para los encuentros fortuitos.

Cree una rutina para los encuentros fortuitos. La ambigüedad no es nada que temer.
  Los líderes creativos son sabios al incorporar métodos de exposición a eventos de primera mano para cumplir con su misión y trayectoria, a menudo en forma de aprendizaje a lo largo de toda la vida. Por ejemplo, lee dos artículos de investigación a la semana sobre temas ajenos a tus conocimientos y a tu profesión. Aprende y absorbe una nueva habilidad. Sumérjete en las muchas formas de arte. Asiste a un taller sobre el tema de la serendipia y el consumo de camarones, impartido por Peter Mandeno, participante de la Clase 5. Sal más a menudo a la Naturaleza. La ambigüedad no es algo que debas temer.

 

EL ACTO DE DARSE CUENTA

El acto de darse cuenta de algo es el primer paso real hacia adelante, haciendo que este sea un momento crítico. Piensa en las miles de cosas diferentes que pasan desapercibidas en nuestros días – el solo hecho de que algo que nos llame la atención ya es una hazaña. Ayuda a acercarse a lo que está pasando cuando te das cuenta de algo curioso por el rabillo del ojo. Te detienes y haces una pausa. 

En un mundo de distracciones y notificaciones, el valor de anotar reflexiones e ideas son métodos para destacar el liderazgo.
  Te das cuenta de algo distinto, no lo juzgas y te preguntas: “¿y si esto es algo interesante?” Registrar tus hallazgos y aprendizajes en un diario entrena la mente serendipiada. Los distintos estudios han demostrado el valor de escribir las reflexiones e ideas a mano para lograr un liderazgo sobresaliente. En un mundo de distracciones y notificaciones, este método de descubrimiento está en peligro, así que fomenta este vital elemento de la serendipia.

 

CULTIVANDO EL HALLAZGO

Un pensamiento es sólo el principio de una idea, fácilmente rechazada o descartada. Puede parecer ingenuo, absurdo, complicado o incluso demasiado bueno para ser verdad. Es crucial reservarse el juicio y cultivar suavemente el pensamiento. Esto se denomina “cocción lenta”, es decir, reflexionar inconscientemente sobre la idea durante un tiempo utilizando técnicas de visualización. Ayuda hablar con los demás. Gran parte de la serendipia funciona como una rana saltarina, y como todos hemos aprendido en el patio de recreo del colegio, cualquier salto es mayor si lo haces sobre los hombros de los demás. La ciencia crece sobre este principio, al igual que el arte, la creatividad y el diseño empresarial. La inspiración viene de los diálogos y del compartir. Sé generoso y afable. Organiza sesiones de equipo de “diversión de laboratorio” y diseña el trabajo en equipo para que lleve a nuevos descubrimientos. A veces funciona estas dinámicas funcionan mejor mientras se come.

 

ATRAPANDO LA OPORTUNIDAD

Todos tenemos encuentros aleatorios, situaciones inesperadas. Todos tenemos destellos de perspicacia creativa y de oportunidad. Pero la Dama Fortuna sólo favorece a aquellos que aprovechan la oportunidad y actúan. Al actuar, te arriesgas a parecer tonto: si la idea resulta equivocada, se pensará que eres un aficionado y que actúas de forma “extraña”. Tu dirección (profesional) podría dar un giro brusco. Pero como dice el dicho: Al final, nos arrepentimos más de los riesgos que nunca corrimos que de los errores que cometimos.

La serendipia comienza ocurrir en las manos de un genio, entendiendo por genio quien conoce el uso de herramientas

Los científicos de los valles del Tirol del Sur han estudiado el glaciar Ortles y han encontrado una aceleración de los movimientos superficiales de hasta 3 metros en 18 meses. Estas cifras son preocupantes, especialmente si se tiene en cuenta que la parte más profunda de la montaña se mueve más lentamente, a 25 cm por año. Los resultados de los aparatos GPS avanzados no fueron concluyentes. Afortunadamente los científicos descubrieron una aguja de pino, congelada dentro de uno de los cuatro núcleos de hielo. Extraída por el equipo, mostró el movimiento del hielo proporcionando mediciones exactas que se remontan a hace 7000 años. Un hallazgo afortunado, pero no está garantizado que todo el mundo allí hubiera entendido el significado real de la aguja del pino desde el principio. Sólo la mente preparada diría: “Hmmmm… qué curioso”.

Todos tenemos destellos de perspicacia creativa y de visualización de oportunidades. Depende de cada uno aprovechar la oportunidad y actuar.

 

AUTORES

Valeria Mecozzi -“El camino que me llevó a THNK comenzó en Time Out Mumbai y Time Out Amsterdam, y se convirtió en editor adjunto y redactor jefe de contenidos para el mensual The Roman Forum. Pasé a la editorial académica Amsterdam University Press, donde dirigí las áreas de Marketing Internacional y Relaciones Públicas de Cine y Medios y Sociedad Contemporánea.”

Menno van Dijk -“Mi área de especialización fue la estrategia empresarial, la innovación y el crecimiento. Tuve la oportunidad de lanzar el primer negocio de McKinsey en una empresa conjunta con Nielsen. Y fui miembro de la junta directiva de New Venture, NEMO, y de otras organizaciones en el espacio del impacto social, el emprendimiento, la innovación y el aprendizaje.”

IMAGEN: LubosHouska en Pixabay

 

El futuro de RRHH: 7 cosas que debe saber para 2019

 

Guarde esa bola de cristal, no la necesitará con el equipo de Talmundo: estamos aquí para desglosar hacia dónde se dirige Recursos Humanos. Recientemente prestamos nuestros conocimientos internos a una edición especial sobre recursos humanos de Raconteur, la publicación de alto perfil para líderes empresariales, junto con Gartner, UNLEASH y otros.

 

Traducido y adaptado del original “The future of HR: 7 things you need to know for 2019“, en el blog de Talmundo

 

El número “El futuro de los RR.HH.” está lleno de información clave que los profesionales de RR.HH. de hoy necesitan saber para prepararse para el mañana, y cubre temas que van desde la incorporación hasta la mejora de las habilidades y las semanas de trabajo de cuatro días. Siga leyendo para descubrir nuestras 7 joyas principales del informe y, a continuación, descargue aquí el informe completo sobre el futuro de los recursos humanos.

 

1. Dos de cada tres líderes de negocios dicen que su empresa necesita digitalizar más para el 2020 si quiere seguir siendo competitiva.

Esto incluye la digitalización de las funciones básicas existentes como la contratación y la formación de talentos, además de nuevos escenarios, como el uso de la tecnología para aumentar el rendimiento. Se trata de un mundo completamente nuevo en el que se vinculan las inversiones en recursos humanos con los resultados empresariales y se emplea la tecnología como una de las muchas vías de creación de marca.

Como explica en Raconteur el Dr. Brian Kropp, vicepresidente del grupo Gartner Research & Advisory, “las empresas líderes están buscando la digitalización como una experiencia para sus empleados. Si bien incluye tecnología, también se trata de ser conectado, transparente, personalizado, interactivo y rápido. Todos estos componentes juntos crean una experiencia digitalizada y centrada en el consumidor […] Si no se adapta, los costes de contratación se dispararán, la retención caerá y la productividad se verá afectada“.

 

2. Una semana de trabajo de cuatro días podría ser la solución de vida laboral que sus empleados están buscando…..

Los empleados del mañana no deberían estar encadenados a prácticas de programación laboral anticuadas. Al menos, eso es lo que sugieren los partidarios de una semana de trabajo de cuatro días, y por una buena razón. Un estudio de cuatro días de trabajo semanal realizado por una empresa de gestión de patrimonios de Nueva Zelanda reveló que el 78% de los empleados consideraban que podían lograr un equilibrio entre el trabajo y la vida privada durante una semana más corta, en comparación con sólo el 54% de los empleados que realizaban un horario de trabajo tradicional. Tomaremos entonces una semana de cuatro días para seguir viendo.

 

3. … Sin embargo, el jurado aún no ha decidido si esto podría perjudicar la moral de los empleados.

Por otro lado, los expertos se apresuran a señalar que no hay suficientes datos para sugerir que trabajar menos días aumente la moral y la productividad de los empleados. Los que están en contra de la semana laboral de cuatro días temen que los empleados tengan que dedicar más horas a cada día para lograr los mismos niveles de productividad que se logran durante una semana tradicional, lo que podría ser contraproducente y, de hecho, perjudicial para la moral de los empleados. Ya sabes lo que dicen de todo trabajo y nada de diversión….

 

4. Utilice estas cuatro estrategias para ayudar a su empresa a adoptar el cambio y proporcionar una mejor experiencia a sus empleados y clientes.

La tecnología se está desarrollando más rápido que nunca, haciendo que muchos de nosotros nos sintamos como en una montaña rusa. Justo cuando pensamos que han terminado todos los giros y vueltas, hay otro descenso en curva al que adaptarse. La fatiga del cambio es real. Es por eso que Anna Kahn, líder de asesoría de la fuerza laboral de EY en Europa, Medio Oriente, India y África, recomienda utilizar cuatro estrategias para adaptarse al cambio tecnológico…. no es de extrañar, pues, que se utilice la tecnología.

  • Propósito: asegúrese de que su propósito y valores centrales estén bien definidos, y que cada empleado y equipo los tenga en cuenta. Si hay una desconexión, vuelva al tablero de diseño.
  • Reflexión: use el análisis de datos para evaluar el “sentimiento, comportamiento, participación y preparación de los empleados”. Este tipo de conocimiento puede ser valioso a la hora de crear evaluaciones personalizadas que identifiquen cuándo los miembros del equipo se están desviando del objetivo y cómo volver a encarrilarlos.
  • El Personal: crear una experiencia a medida de los empleados utilizando “perfiles representativos de empleados reales combinados con un mapa de viajes/experiencias presentes y futuros”.
  • Inmersión: adopte un enfoque inmersivo y específico para promover el cambio. Tenga en cuenta que posicionar a los miembros del equipo para que acepten el cambio es tan importante para el compromiso de los empleados como otros aspectos esenciales como el reconocimiento. Construya una experiencia de cambio para “acelerar la adopción del negocio y mejorar el retorno de la inversión”.

 

5. Hay una desconexión masiva entre lo que RRHH cree que los empleados quieren y lo que realmente quieren.

En un estudio realizado con Vlerick Business School en Gante, Bélgica, Talmundo descubrió que casi dos tercios de los nuevos empleados querían que el proceso de incorporación a la empresa resolviera el problema de la falta de claridad en sus nuevas funciones, mientras que RR.HH. identificó esto como un reto para los nuevos empleados sólo el 29% de las veces. Además, más del 60% de los líderes de RR.HH. pensaron que la cultura debería ser una parte importante de sus programas de incorporación, mientras que sólo el 37% de las nuevas contrataciones pensaban lo mismo. Claramente, hay una desconexión entre lo que los RR.HH. piensan que los empleados quieren y lo que los miembros de su equipo realmente quieren.

Consejo: descargue el informe completo aquí, y descubra exactamente lo que sus nuevos empleados están buscando durante el embarque.

 

6. Si usted está incorporando “Millennials”, necesita una forma digital de incorporación.

El futuro de los RRHH está claro: una experiencia personalizada y digitalizada. Esto es particularmente cierto en el caso de los empleados de la generación Millennial, que ya representa el 50% de la fuerza laboral.

El cofundador y director ejecutivo de Talmundo, Stijn De Groef, que apareció en The Future of HR junto a expertos de Avature, Gartner y EY, explica que el enfoque de ayer sobre la incorporación no funciona para esta nueva generación de empleados. “En su primer día, sus nuevos empleados esperan estar expuestos a la misión, visión y valores de su compañía de una manera adecuada para los nativos digitales. Talmundo ayuda a crear la incorporación de los empleados al mundo digital de hoy“.

 

7. Una solución única para todos los casos ya no se adapta a nadie.

No hay dos clientes iguales; es muy probable que Vd. haya segmentado su base de clientes en categorías como clientes nuevos, clientes habituales y embajadores leales de la marca, y que interactúe con cada categoría de forma ligeramente diferente para obtener mejores resultados. ¿Por qué no adoptar el mismo enfoque con sus propios empleados?

Por ejemplo, los líderes de recursos humanos de KPMG en Bélgica. Estaban luchando con un problema específico: las contrataciones de los recién titulados se firmaron en la empresa meses antes de su fecha de inicio, lo que dejó mucho tiempo improductivo de inactividad. Como resultado, los nuevos empleados tardaron más tiempo en comprometerse con la compañía después de comenzar.

Talmundo ayudó a KPMG a construir una experiencia de integración personalizada y digitalizada para las contrataciones de titulados que poco a poco se fueron involucrando a lo largo de sus meses de “preingreso” y se convirtieron en una experiencia de integración sin problemas. El programa incluye contenido a la medida que se proporciona poco a poco antes de comenzar, así como actividades de orientación y puntos de control de feedback a uno, tres y seis meses después de comenzar. Ahora, los nuevos empleados se ponen al día más rápidamente y califican su experiencia de contratación en 4.45 de 5 estrellas.

Aunque el proceso de KPMG puede parecer excesivo para algunas empresas, en realidad es la nueva realidad para los recursos humanos y la integración de los nuevos contratados. Si desea que sus empleados tengan éxito, los programas de orientación personalizados son el futuro.

Descubra exactamente dónde necesita estar usted y su equipo de RRHH para tener éxito este año y en el futuro. Descargue aquí la edición completa de Raconteur sobre el futuro de los recursos humanos.

 

SOBRE TALMUNDO
Talmundo es una empresa europea de tecnología de RRHH fundada en 2012 a partir de una creciente frustración en torno a los sistemas de información de RRHH. Stijn, nuestro CEO, estaba cansado de las herramientas que intentaba implementar como ejecutivo de RRHH. La mayoría de las veces, complicaban los procesos de RRHH. La tecnología debería ayudar, no complicar nuestros trabajos. Para que la tecnología, o cualquier herramienta, sea efectiva, tiene que añadir a la experiencia del usuario, no restarle valor.

IMAGEN: rawpixel en Unsplash

 

La necesidad de un Liderazgo Creativo

 

Los términos liderazgo creativo y liderazgo en innovación se utilizan cada vez con más frecuencia. De ahí que se hable de la necesidad de un liderazgo creativo. Las encuestas de investigación muestran que la falta de creatividad se considera la deficiencia más grave en las nuevas contrataciones, informa The Economist’s Global Talent Index Report 2012. Del mismo modo, la creatividad se considera la cualidad de liderazgo más importante en un estudio realizado en 2012 sobre IBM bajo la dirección de más de 1.500 directores generales. Entonces, ¿qué es el liderazgo creativo y qué está despertando este interés?

 

Traducido y adaptado del original “The need for creative leadership“, por Mark Vernooij y Robert Wolfe en THNK

 

El liderazgo creativo es la capacidad de crear y poner en marcha soluciones innovadoras, especialmente frente a situaciones estructuralmente complejas o cambiantes. Se refiere a aquellas personas que, cuando todo está cambiando y los nuevos enfoques no están aún claros, pueden crear claridad de propósito y metas para sus equipos. Son líderes que buscan navegar -e incluso beneficiarse- de lo impredecible de su entorno. No sólo para la organización o para ellos mismos, sino también para la sociedad en general y la ecología del planeta.

La necesidad de un liderazgo creativo tiene diferentes niveles y no se puede reducir a una ventaja competitiva, como sostiene Dan Palotta en el Harvard Business Review:

“…la mejor creatividad […] proviene del deseo de contribuir a la vida de los demás, ya sea introduciendo algo nuevo que mejore la calidad de sus vidas o mostrando a la gente que algo que se creía imposible es posible. Cuando cambias las percepciones de la gente sobre lo que se puede lograr o lograr, contribuyes a su humanidad de la manera más rica posible. Les das esperanza para el futuro…”.

¿Estamos viviendo en un mundo que necesita esperanza? ¿O simplemente hemos aterrizado en un mercado impredecible en el que podría ocurrir cualquier cosa? ¿De dónde viene la necesidad de este tipo de liderazgo? Después de haber trabajado con más de cientos de líderes creativos de todo el mundo en nuestro programa de Liderazgo Creativo Ejecutivo, creemos que hay tres capas principales que contribuyen a esta necesidad:

El Mundo está cambiando / Los Negocios están cambiando / Las Personas están cambiando

 

EL MUNDO ESTÁ CAMBIANDO

Los líderes necesitan navegar en un mundo complejo e incierto.

Vivimos con una velocidad de cambio que el mundo nunca ha visto. Las revoluciones en la digitalización, la conectividad y el intercambio de información están generando tendencias como la economía compartida, el nuevo marketing, el Internet de las cosas y el Big Data que permiten nuevos modos de generación de valor. Muchos campos como la neurociencia y la biotecnología están cobrando impulso y podrían producir cambios que hoy no podemos prever. Lo que inspira asombro -tanto por el miedo como por la admiración- es que la mayoría de estas tendencias se encuentran sólo en sus inicios. Todavía están en pañales. No sabemos cómo o cuánto van a cambiar, sólo que van a cambiar.

Vivimos con una velocidad de cambio que el mundo nunca ha visto.

La conectividad ubicua hará que los cambios sean volátiles. Ya casi no existen sistemas simples, y la mayoría de las cosas tienen una compleja causalidad y lo que vemos es a menudo ambiguo. Se necesita un tipo especial de liderazgo para mantener nuestro rumbo en estas situaciones y para decidir acciones sin saber de antemano si funcionarán. Requiere una cierta combinación de habilidades y mentalidades para liderar la creación de valor sin tener que seguir un manual con reglas. Llámalo liderazgo creativo. Se asemeja a la forma de pensar de un artista: estar muy vivo y consciente y dispuesto a fracasar muchas veces para descubrir lo que realmente funciona.

 

 

LOS NEGOCIOS ESTÁN CAMBIANDO

La amenaza de la destrucción creativa.

Hay muchas cuestiones en juego, y la supervivencia de la empresa es sólo la más inmediata. La BBC informó que la esperanza de vida de las empresas es ahora apenas una quinta parte de lo que era: hoy duran una media de 15 años, en comparación con los 67 años a principios del siglo XX. Piensa en Eastman Kodak, por ejemplo. En 1999, fue una de las multinacionales más antiguas, fuertes y exitosas del mundo, con un valor de mercado de 200.000 millones de dólares. Sólo 12 años después, esta cifra se situó en 180 millones de dólares, lo que representa una pérdida de valor del 99%. En enero de 2012, Kodak se declaró en quiebra ante el Tribunal de Distrito de los Estados Unidos.

Vemos esta tendencia en todos los sectores. En el mundo físico, entrar en el negocio hotelero significaría invertir millones y millones en bienes raíces, formación de personal y marketing. Ahora en la era de Internet, compañías como Booking.com y Airbnb provocan una revisión a fondo de su sector y dejan atrás a los operadores tradicionales en el lapso de tiempo de sólo unos años.

La cuestión no es que surjan nuevas empresas. Es que las compañías atascadas en la creencia de que pueden seguir haciendo sus negocios de la forma en que siempre lo han hecho, pueden despertar una mañana completamente fuera del negocio. Necesitan despertar ahora, mirar el mundo de manera diferente, pensar y actuar de manera diferente.

Esto significa que es más difícil encontrar la estrategia correcta que lleve a una empresa de A a B, incluso significa que a menudo no está claro lo que B debería ser.

En la era de Internet, empresas como @bookingcom y @Airbnb han supuesto una revisión a fondo de su sector en pocos años.

Desafortunadamente, la mayoría de los líderes están entrenados para diseñar estrategias que los lleven de A a B a través de un camino complicado pero claro. No están preparados para desarrollar estrategias cuando el punto de destino B puede cambiar todo el tiempo debido a acciones competitivas o a entornos cambiantes. Esto demuestra la necesidad de un liderazgo creativo que sea capaz de bailar con la complejidad y la ambigüedad a la vez que crea opciones y hace ajustes sobre la marcha.

El desafío es que la mayoría de los líderes de negocios están entrenados en el pensamiento lineal, en el diseño de estrategias que harán crecer su negocio a través del aumento de la eficiencia o la adquisición de nuevas empresas. No están capacitados para presentar ideas radicales que reformen sus sectores, ideas que puedan canibalizar y revisar su propio catálogo de productos y construir nuevos negocios. En otras palabras, estas empresas necesitan un cambio de mentalidad, un liderazgo creativo que pueda hacer que una organización actúe como las startups que de otro modo las sobrepasarían, y promover esta cultura de tipo startup incluso en una gran estructura empresarial.

 

 

LAS PERSONAS ESTÁN CAMBIANDO

Las partes interesadas (=”stakeholders”) no aceptan un enfoque centrado solamente en las personas, solamente en el planeta o solamente en el beneficio empresarial.

Durante mucho tiempo hemos vivido en un mundo en el que existía una clara división entre las empresas con fines de lucro y las ONG. Las empresas trataron de maximizar el valor para los accionistas y tuvieron pocos incentivos para centrarse en las necesidades de su comunidad o en el rastro que dejaron en el planeta. Las ONGs, por otro lado, trataron de ayudar a estas mismas comunidades y mitigar los efectos negativos de nuestra especie en el planeta, con poca preocupación por manejar un negocio rentable porque contaban con el apoyo de gobiernos y filántropos.

Las organizaciones necesitan reinventarse a sí mismas, y los líderes creativos necesitan encontrar soluciones para encontrar modelos de negocio sostenibles y cambiar sus organizaciones.

Ambos bandos no pueden mantener su posición porque, por un lado, sus partes interesadas no la están aceptando. Por un lado, vemos problemas sociales a gran escala como el calentamiento global, los fallos del sistema financiero y la división de la riqueza que aún existe entre los países y dentro de ellos. Estas tendencias han dado lugar a que los empleados, los clientes y las comunidades exijan a las empresas que operen de forma más responsable. Por otro lado, impulsados por la crisis financiera y los consiguientes recortes presupuestarios, se observa una disminución del gasto de los gobiernos, las empresas y los filántropos en entidades culturales, buenas causas y ONGs en general.

Esto significa que ambos tipos de organizaciones necesitan reinventarse. Y se necesita un liderazgo creativo para encontrar soluciones que cambien sus organizaciones y para encontrar modelos de negocio que abarquen múltiples elementos fundamentales.

 

 

BAILANDO CON LA COMPLEJIDAD Y LA AMBIGÜEDAD

La inspiración y el propósito son lo que la gente exige en su trabajo y en su papel. Sólo porque estemos en una crisis económica no significa que la guerra de talentos haya terminado. Si bien puede haber un superávit de empleados potenciales, sigue siendo un desafío reclutar a los realmente buenos que marcarán la diferencia. Este talento tiene sus exigencias: no quieren trabajar de forma anónima para alguien que no conocen; o bien, no basta con ser un nombre conocido. Específicamente, la generación más joven (Generación Y o Millenials) no está motivada por el hecho de trabajar para una gran multinacional con una larga historia, una gran reputación y un plan de pensiones muy completo. Estas personas tampoco están motivadas únicamente por un buen sueldo. Los empleados más sorprendentes quieren ser inspirados por líderes con una clara pasión y propósito. Esto significa que para atraer el talento adecuado, el liderazgo creativo necesitará tener una visión convincente para su empresa, incorporando un triple resultado final.

Los jóvenes de hoy en día exigen inspiración y propósito en su trabajo.

William McDonough y Michael Braungart dan un gran ejemplo de liderazgo creativo en su libro Upcycle, donde hablan de la situación en aldeas cercanas al Parque Nacional de Ranthambore en la India, a sólo seis horas al sur de Delhi. Los agricultores locales iban al parque a cortar árboles para leña y enviar a sus vacas a pastar. El parque nacional es un hábitat extraño para los tigres, y el retroceso de la masa arbolada finalmente supuso que los tigres se encontraran con el ganado. Esto, a su vez, llevó a los agricultores a mirar hacia otro lado cuando los cazadores furtivos vinieron a matar a los tigres por sus pieles. El enfoque inicial de este complejo problema por parte del administrador del parque había sido la colocación de vallas, pero los aldeanos hacían agujeros cuando necesitaban leña, lo que significaba que, en última instancia, nada había cambiado.

 


AUTORES
Mark Vernooij >> “Mi experiencia empresarial (fundé varias empresas antes de THNK), mi experiencia como miembro de la junta directiva y como coach de start-ups y mi experiencia como consultor de innovación y estrategia (con Accenture y McKinsey) me ayudan a ayudar a las personas a ser más innovadoras. En THNK me centro en nuestro programa ejecutivo, en los programas de innovación en la empresa y en la innovación online (cursos, plataformas y herramientas online).”

Robert Wolfe >> “He formado parte de la Facultad de THNK desde el comienzo de THNK, como coach de liderazgo, formador de cuentos y facilitador de innovación. Antes de THNK, fui formador de Dirección y coach personal en muchos países, actor improvisado, y sigo siendo escritor de novelas de ficción para jóvenes adultos. Me especializo en el aprendizaje experimental y el diálogo de voz.

IMAGEN: la del artículo original de THNK

 

 

Así son las personas que destacan en una organización

 

Pasa en todos los grupos humanos. Siempre hay una serie de personas que, por unas u otras razones, sobresalen del resto. Y no lo hacen por la apariencia física -que siempre influye-, sino por su actitud ante el trabajo, ante sus compañeros y en general ante la vida.

Inspiran una sana envidia. Las vemos tan populares, tan aceptadas, tan confiables, tan… estupendas. Y nos preguntamos: ¿qué tienen o hacen que yo no tenga o haga?

 

Pues repasemos algunas de sus características.

SE LAS VE CONTENTAS Y CON ÁNIMO POSITIVO
Sonríen. Son amables con las personas. Irradian una energía que recarga a quienes están en momentos bajos. Aportan a quienes las rodean estabilidad emocional, mejorando con su presencia el ambiente de trabajo. Dan las gracias y los buenos días de una forma natural y espontánea.

SABEN ESCUCHAR
En vez de estar siempre listas para colocar sus historias a los demás, se sabe que quien necesite ser escuchado ya sabe a quién ir. No interrumpen a quien habla ni adelantan opiniones. Callan y procuran entender a quien habla. Porque con frecuencia eso es todo lo que se necesita.

GENERAN CONFIANZA
Sabemos cómo son. Qué les gusta más y menos en el trabajo. Conocemos algún detalle de su vida personal, de sus aficiones, de su familia. Podemos anticipar cómo responderán en una situación dada. Por eso confiamos en ellas.

SON EMOCIONALMENTE COMPETENTES
Estén o no al tanto de lo que es la inteligencia emocional, la practican con maestría. Gracias a que saben escuchar de verdad, entienden la posición de la otra persona aunque no la compartan. Y es algo que todos notan y valoran enormemente.

SON CURIOSAS
Les atrae lo nuevo, lo distinto. Suelen tener intereses variados y les gusta estar al tanto de las cosas tanto del trabajo como fuera de él. Son curiosas, sí, pero no son cotillas.

SE LAS CONOCE POR LO QUE HACEN ANTES QUE POR LO QUE DICEN
Tienen fama de hacedoras. De ser gente práctica que cumple con sus obligaciones y que se toma en serio sus compromisos. Lejos de la palabrería que muchas personas usan para camuflar su inacción, se remangan y actúan. Y dan resultados.

ESTÁN DISPUESTAS A AYUDAR
Quienes las conocen saben que tienen la puerta abierta a los demás. Que no se encierran en su campo de obligaciones y tareas, y que siempre se puede contar con ellas cuando tengamos alguna necesidad. Y si no pudieran, nos lo sabrán decir de una forma asertiva y tranquila.

SON BUENAS COMUNICADORAS
Saben contar las cosas de una forma interesante y atractiva. Dejan que se note su conexión emocional con el asunto del que hablan sin que interfiera en la información. Es decir, se entenderá si están o no de acuerdo con lo que dicen. Son emocionalmente competentes al comunicarse con los demás.

VEN MÁS ALLÁ DE SU ESCRITORIO
O de su volante, de su taller o de su almacén. En vez de limitarse estrictamente a sus responsabilidades quieren ver más allá. Entienden en qué medida su quehacer aporta valor al conjunto. Tienen un buen sentido general de la organización, de sus metas, de su estructura y de sus interrelaciones.

VEN MÁS LAS OPORTUNIDADES QUE LAS AMENAZAS
Ante nuevas situaciones y cambios no centran su mente en lo malo, en lo desconocido y en lo aparentemente peligroso. Buscan las vertientes de oportunidades y las posibilidades de mejora -propia y organizacional- cuando la empresa decide o se ve forzada a cambiar su forma de operar.

APORTAN NUEVAS IDEAS
Independientemente del departamento en el que trabajen, se sienten parte del esfuerzo colectivo de I+D necesario para que su empresa prospere. Hablan en las reuniones con propuestas y alternativas que evidentemente has sido pensadas con anterioridad.

CREEN EN EL TRABAJO EN EQUIPO Y EN LA FUERZA DE LAS REDES DE PERSONAS
Suelen ser personas con muchos contactos que han ido ganando por ser como son. Puede que sean intrínsecamente solitarias pero a la hora de hacer cosas se sienten a gusto colaborando con otras personas para entre todos aportar resultados

REPARTEN EL MÉRITO
Justo lo contrario de quienes se cuelgan medallas ajenas. Se confía en ellas porque entre otras cosas reconocen públicamente los méritos y aportaciones de otros miembros del equipo.

SE INVOLUCRAN EN NUEVOS PROYECTOS
No dudan en apuntarse a nuevas iniciativas y proyectos si creen que podrán aportar algo útil en función de sus conocimientos y habilidades. Precisamente por su carácter curioso, espíritu de equipo y dinámica de aportar nuevas ideas.

PIENSAN MÁS EN TÉRMINOS DE SOLUCIONES QUE DE PROBLEMAS
No les va la queja por queja. Entienden que es algo negativo y frustrante, y que en vez de protestar es más útil para todos pensar en soluciones y alternativas. Claro que determinadas circunstancias les puede molestar: lo que pasa es que no se regodean en esa sensación y piensan en cómo salir de ella.

SON TRABAJADORAS.
Se toman en serio sus responsabilidades. Creen que la organización cuenta con ellas y consecuentemente cumplen con su parte. Y no solamente eso: hacen un poco más de lo que se espera de ellas; eso que en el mundo anglosajón se llama la “extra mile”.

 

¿Y QUÉ OCURRE CON LAS PERSONAS QUE DESTACAN POR ESTAS RAZONES?

Lo que más recordamos de las personas que vamos conociendo es su actitud. Cómo nos sentimos ante ellas, o cómo nos hicieron sentir. Así, de la misma forma que una mala actitud suele provocar malas emociones en los demás, una buena nos traerá buenas oportunidades. Ninguno preferimos contar con las personas de conducta equívoca, o que no destacan en nada, o que como no sabemos nada de ellas pues tampoco hay confianza. Las personas que destacan -para bien- son las que mejor futuro tienen. ¿Por qué? Pues porque …

Inconscientemente contamos con ellas.
¿Están por ahí Marga y Fernando? Ha salido un asunto importante y estaría bien conocer su opinión.

Son las primeras candidatas a ascensos y nuevos desafíos.
Porque al estar más presentes en la mente de quienes están arriba para contar con ellas, también lo están a la hora de recompensar sus esfuerzos.

Están en mejor situación para negociar sus condiciones laborales y profesionales
Precisamente porque se las considera valiosas, tienen más fuerza negociadora para obtener mejoras y concesiones por parte de la organización.

En caso de crisis y problemas, son de las últimas en marcharse
Se las tiene como la energía de la empresa por lo que, en momentos de dificultades, se optará por desprenderse antes de profesionales que aporten menos valor al conjunto.

En caso de malos jefes, son de las primeras en irse
Como se toman en serio sus responsabilidades, exigen que los demás también lo hagan. Y ver que sus mandos se comportan de una forma arbitraria, injusta o claramente negligente les hace sentirse en el sitio equivocado… así que lo cambiarán cuanto antes.

Se las considera parte del futuro de la organización
En terminología anglosajona se les denomina highflyers. Los que vuelan alto. Los que ayudarán a construir, gracias a sus competencias y actitud, el futuro de la empresa en la que trabajan. Son su próxima generación de líderes.

Viven en paz consigo mismas
No están especialmente involucradas en luchas internas. Se sienten seguras de sus habilidades. No se ven obligadas a demostrar constantemente su valía. No están compitiendo conscientemente con sus compañeros. Por eso sí que se las ve tranquilas, seguras y equilibradas.

 

¿Cómo te ves tú?
¿En qué aspectos puedes mejorar? Porque si bien nacemos con una personalidad concreta, hay competencias y habilidades que con la necesaria convicción y práctica podemos desarrollar.

¿Para qué? Para destacar en la organización.

 

AUTOR: Alberto Losada Gamst

IMAGEN: rawpixel  en Unsplash

 

 

 

¿Trabajas para una organización guiada por un propósito?

 

¿Cómo ayudar a los empleados a encontrar el sentido de su trabajo?  Satisfacción con la vida. Propósito. Esas son las palabras de moda de que los millennials están buscando en cada aspecto de sus vidas.

 

Traducido y adaptado del original “Are You Working For A Purpose-Driven Organisation?“, de Amanda Chua, publicado por primera vez en Leaderonomics. com. Leaderonomics es una empresa social malaya dedicada a transformar las naciones en desarrollo a través del desarrollo del liderazgo.

 

De la misma forma que la felicidad laboral en el lugar de trabajo es importante, los factores externos de compromiso que contribuyen a la satisfacción de los empleados (tales como tener una oficina fresca y beneficios económicos para los empleados) son superficiales y temporales.

Con la ola de nuevos emprendedores y el cambio hacia organizaciones más sociales en los últimos años, el propósito ha pasado a ocupar un lugar destacado en la mente de los empleados.

Mientras que los beneficios de los empleados mencionados son agradables de tener, los estudios han demostrado que la mitad de la fuerza laboral actual estaría de acuerdo en reducir su sueldo en un 15% para unirse a una organización “con propósito”.

Oir aquí el Podcast (en inglés):

El dinero se ha vuelto menos motivador hoy en día a medida que encontramos que más individuos están dejando sus trabajos estables y bien remunerados para poder dedicarse a sus pasiones o a un trabajo alineado con su propio propósito en la vida.

Siendo una generación impulsada por un propósito, no es de extrañar que los millennials elijan carreras que les den un fuerte sentido de significado y contribución al mundo. Sin embargo, no son sólo los millennials los que optan por trayectorias profesionales en las que el propósito va antes de la remuneración.

Ya no es sorprendente encontrar adultos que sienten una necesidad imperiosa de contribuir y devolver a la sociedad. Se encuentran en una etapa de sus vidas que está impulsada por su sentido de la importancia de hacer algo distinto y que se recuerde.

Más allá de obtener un ingreso y lograr el éxito profesional, encontrar un propósito en el trabajo se convierte en una prioridad.

AUTORREALIZACIÓN GRACIAS A TENER UN PROPÓSITO

La autorrealización se asocia a menudo con “hacer lo que te gusta”, algo que el difunto cofundador de Apple, Steve Jobs, defendió en su discurso: “Tienes que encontrar lo que amas… Tu trabajo va a llenar gran parte de tu vida, y la única manera de estar verdaderamente satisfecho es hacer lo que crees que es un gran trabajo.”

Y la única manera de hacer un gran trabajo es amar lo que haces. Si aún no lo has encontrado, sigue buscando. No te conformes”. ¿Pero vale la pena todo esto? ¿Está sobrevalorado el querer encontrar nuestro propósito o vocación en el trabajo?

Estar conectado con la misión y el propósito de una empresa no es una necesidad básica (es decir, un salario cómodo, buenos beneficios, un ambiente de trabajo propicio), pero la búsqueda de sentido surge cuando ya están cubiertas esas necesidades básicas.

Los empleados empiezan a buscar algo en lo que creer que esté alineado con sus valores y que les haga sentir importantes por su contribución a un propósito superior. Esto, según Gallup, aborda la necesidad emocional humana donde la búsqueda de sentido beneficia nuestra salud psicológica y física.

Un empleado no puede estar motivado sin saber cómo encaja su trabajo en el gran esquema de cosas que se refleja en el punto 8  de la Encuesta sobre el Compromiso de los Empleados Q12 de Gallup: “La misión o el propósito de mi compañía me hace sentir que mi trabajo es importante” .

Cuando buscaba mi primer empleo había tensión y conflicto entre seguir la trayectoria profesional ideal de “hacer lo que me gusta” y encontrar un trabajo estable que, a mi juicio, ofrecía mejores perspectivas profesionales.

Los primeros años de mi carrera pensé que tener un trabajo bien remunerado con buenas oportunidades de aprendizaje y una prometedora progresión profesional era suficiente para mantenerme satisfecho.

Eso fue hasta que surgió la oportunidad de involucrarme con organizaciones sin fines de lucro e iniciativas sociales, lo que me hizo sentir que mi trabajo era importante y que podía tener un impacto en el mundo. Esa sensación de satisfacción es refrescante e inspiradora, lo que conduce a mayores niveles de satisfacción en el trabajo. Empecé a preguntarme: “Tiene que haber algo más que llevarse a casa un sueldo y obtener beneficios para la empresa.”

Y ese fue sólo el comienzo de un cambio de paradigma que cambió mi enfoque de trabajo, para ver más allá de simplemente hacer un trabajo y encontrar un propósito en cómo mi trabajo puede contribuir a beneficiar a alguien o a la sociedad en general.

 

EMPIEZA CON UN “POR QUÉ”

Tener un profundo sentido de propósito ayuda a trazar y establecer el curso de nuestras vidas, lo que también se aplica a nuestro trabajo. Es innato en nosotros querer dedicarnos a un esfuerzo mayor que nosotros mismos que contribuye a nuestra necesidad de sentido y significado.

Por mucho que el éxito individual sea importante, estamos más comprometidos si sentimos que nuestro trabajo contribuye a una causa mayor.

Buscamos pertenecer a una tribu que sea parte de una causa mayor con los mismos objetivos; saber que nuestra compañía es capaz de compartir nuestros valores, representar y defender aquello en lo que creemos hace que nos mantengamos leales.

Una organización social con la que he trabajado recientemente cree que la mayoría de los empleados se sienten atraídos por la empresa debido a la causa que ésta impulsa y a la misión que defiende.

Aunque los niveles generales de compromiso de la compañía son bajos, lo que mantiene a los empleados en marcha es lo conectados que se sienten con la misión y el propósito porque su trabajo les brinda la oportunidad de ver el impacto que están haciendo a diario.

Por el contrario, la función de apoyo interno de la empresa es la más desinteresada, debido en gran medida a las bajas puntuaciones en el antes mencionado punto 8 de la encuesta de Gallup en el que se sienten desconectados del resto de la organización.

Esto se debe a que sus actividades diarias no les permiten ver cómo su trabajo contribuye a la visión y misión general de la empresa.

En la línea de Simon Sinecirculo dorado de simon sinekkStart with Why“, muy pocas personas saben por qué hacen lo que hacen, lo que crea la base detrás de la causa, el propósito, la creencia y el porqué de la existencia de la organización.

Sinek destaca esto como algo primordial en donde, para tener éxito, necesitamos trabajar desde adentro hacia afuera. Las organizaciones inspiradas y de éxito piensan y se comunican siguiendo el Círculo de Oro de Sinek desde el “Por qué”para luego pasar al “Cómo” y al “Qué”.

Conocer y comunicar “el por qué detrás del qué” en todo lo que hacemos no sólo crea una mayor motivación y compromiso en sus empleados, sino también una mayor aceptación por parte de los clientes.

Tomemos, por ejemplo, Apple. Podrían haber elegido ser simplemente cualquier otra compañía de informática que fabrica productos de calidad. En su lugar, venden la idea de innovación desafiando el status quo, pensando de manera diferente en la forma en que traen al mercado productos bellamente diseñados y fáciles de usar.

Las organizaciones dirigidas por objetivos se mantienen fieles a su misión, teniendo siempre presente el “por qué”. Mantienen el propósito de su empresa en el centro al comunicar un mensaje de cómo son capaces de añadir valor y mejorar las vidas de los demás.

 

ENCONTRAR UN PROPÓSITO EN EL TRABAJO

No es difícil entender por qué los profesionales de la salud y los educadores que colaboran con voluntariados ven que su trabajo es importante, y hemos visto que ven su trabajo como algo significativo con puntuaciones altas en el punto 8 de compromiso antes mencionado.

Lo interesante es que encontramos empleados que tienen una alta calificación en esta escala de compromiso, independientemente de la industria – en finanzas, manufactura o venta al por menor, por ejemplo. El sector no es lo importante.

Esto indica que la empresa no tiene que ser una organización sin ánimo de lucro o social para crear un entorno que fomente este sentimiento de propósito.

No es infrecuente suponer que los trabajadores en ocupaciones de “trabajo sucio” o trabajos estigmatizados como sucios, desagradables o indignos estarían desvinculados de estas valoraciones respecto de la existencia de un propósito en sus empresas.

El hallazgo sorprendente en un estudio realizado por sociólogos es que los trabajadores de estos sectores son capaces de trascender sus triviales roles laborales y las malas condiciones de trabajo… para encontrar sus trabajos significativos y gratificantes.

Por ejemplo, un carcelero le dio la vuelta a lo que parecía ser un trabajo de alto riesgo al verlo como una oportunidad para ayudar a un fin superior como sería proteger y mantener la seguridad de las personas y de la sociedad.

Estas personas ven sus trabajos como algo más que una carrera profesional o una fuente de ingresos; tienen una creencia genuina de que su trabajo contribuye a un bien mayor que hace del mundo un lugar mejor. Son capaces de ver claramente cómo “La misión o el propósito de mi compañía me hace sentir que mi trabajo es importante”.

Tal como hizo un conserje al responder con “Estoy ayudando a poner a un hombre en la luna” cuando el presidente John F. Kennedy le preguntó qué estaba haciendo cuando visitó la NASA en 1961. El conserje sintió que era parte de una escenario más amplio y que estaba dejando su huella en la historia al hacer su parte en la empresa sin importar lo insignificante que pudiera parecer el trabajo.

El trabajo no define a la persona, ya que los empleados pueden obtener un significado incluso de lo mundano y desarrollar un ambiente de trabajo con un propósito para ellos mismos.

 

COMPROMISO A TRAVÉS DE LA MISIÓN Y EL PROPÓSITO DE LA COMPAÑÍA

Los empleados son tres veces más comprometidos y productivos cuando saben que están causando un impacto positivo a través de su trabajo.

Los mejores empleadores ofrecen oportunidades para que sus empleados desarrollen un sentido de propósito y pertenencia a través de su trabajo, permitiéndoles marcar la diferencia en su lugar de trabajo.

Ayudar a los empleados a encontrar su propósito es mutuamente beneficioso tanto para el empleador como para el empleado. Cuando ven su trabajo como una especie de misión, están altamente motivados y decididos a esforzarse por alcanzar esas metas dignas sin importar la remuneración.

No es de extrañar que las empresas que tienen empleados muy comprometidos sean las que puedan encontrar un equilibrio entre el impacto social y el impacto en la cuenta de resultados por igual.

Las organizaciones eficaces proporcionan claridad a la misión y a la forma en la que los individuos contribuyen, lo que lo hace más alcanzable. Las organizaciones necesitan no sólo mostrar sus valores y objetivos haciéndolos visibles dentro de la empresa, sino también reforzarlos en sus comportamientos cotidianos con la cultura organizativa y las estructuras de apoyo adecuadas. Los líderes que son capaces de articular los valores de la empresa establecen claramente el tono correcto en su integridad.

 

UNIR EL PROPÓSITO DE LOS EMPLEADOS CON LA MISIÓN DE LA EMPRESA

El propósito puede venir de muchas formas diferentes, y es un concepto abstracto para muchos. Cada empleado tiene diferentes visiones del mundo e ideas sobre lo que significa el propósito para uno mismo.

Por lo tanto, la declaración de misión que vemos pegada en la pared de la empresa puede ser familiar, pero puede ser demasiado ambigua o general, lo que significa que los empleados no pueden conectarse o identificarse con ella.

Las preguntas que a menudo vienen a la mente de los empleados incluyen: ¿Por qué es importante mi trabajo? ¿Qué impacto estoy causando? ¿Estoy creando una diferencia en el mundo/medio ambiente/personas? ¿Creo en la misión y los valores de la compañía? ¿Cómo vive mi empresa su misión y sus valores organizativos?

Algunos ejemplos de organizaciones basadas en un propósito del tipo “Empieza por el por qué”: Bill Gates y Steve Jobs estaban apasionados por revolucionar la industria de la informática; John Mackey comenzó Whole Foods defendiendo los alimentos orgánicos y la alimentación saludable.

Ampliar la forma en la que el propósito puede manifestarse en la organización cultiva un sentido de pertenencia que conduce a un mayor compromiso y a un rendimiento sostenible.

Como gerente o líder de la compañía, conocer las definiciones únicas de lo que constituye el propósito a los ojos de cada empleado ayuda a establecer un mejor entendimiento y un puente entre los valores compartidos de la compañía y los empleados.

Los grandes gerentes no sólo traducen la misión y el propósito de la empresa a un lenguaje común que todo el mundo puede entender, sino que también crean compromiso al contextualizar y establecer el vínculo de cómo sus tareas cotidianas contribuyen al objetivo general compartido de la empresa.

Los gerentes no necesitan entender completamente la razón detrás de cada esfuerzo, pero aprecian y se concentran en trabajar para satisfacer esta necesidad.

 

SER PARTE DE UN PROPÓSITO MAYOR

Ese compromiso del punto 8 de la encuesta de Gallup considera que es un factor motivador la alineación entre los valores de los empleados y los de la organización; cuando su propuesta de valor harmoniza su propósito -el de los empleados- y la misión de la empresa. En esencia, las organizaciones y los equipos se benefician más cuando crean colectivamente una cultura de trabajo significativa para que los empleados prosperen.

Todos tenemos el deseo inherente de ser miembros productivos contribuyentes de la sociedad y ser parte de un movimiento que beneficie a la sociedad en su conjunto.

Con la autonomía y la oportunidad de contribuir a algo más grande que nosotros mismos, se crean altos niveles de satisfacción laboral y felicidad personal.

Queremos algo a lo que pertenecer: si encontramos una empresa que permita que nuestro trabajo desempeñe un papel integral en el cumplimiento de la misión y el propósito general en el que creemos, esa será una empresa de la que querremos formar parte.

 

LA AUTORA
Amanda Chua formó parte del equipo de Leaderonomics Good Monday que se especializa en mejorar el compromiso de los empleados en el lugar de trabajo a través del coaching y el desarrollo de grandes gerentes. Siendo ella misma entrenadora con “Developer” como uno de sus talentos dominantes, siempre ha sido una apasionada de involucrar y empoderar a los individuos, especialmente en el campo del aprendizaje y el desarrollo.

 

IMÁGENES
Imagen superior: foto de Neufal Prasidi en Unsplash
Círculo Dorado: Ondho

 

Cómo prepararse para la brecha de habilidades que afecta a tu futura fuerza laboral

 

Lo más probable es que el talento y su desarrollo estén en la mente de su director ejecutivo y del equipo de liderazgo ejecutivo. Según una encuesta reciente de McKinsey, los ejecutivos ven cada vez más la inversión en la reconversión y la “mejora de las cualificaciones” de los trabajadores existentes como una prioridad empresarial urgente, y también creen que se trata de una cuestión en la que las empresas, y no los gobiernos, deben tomar la iniciativa. El mismo estudio reveló que el 62% por ciento de los ejecutivos creen que necesitarán reciclar o reemplazar a más de una cuarta parte de su fuerza laboral de aquí a 2023 debido al avance de la automatización y la digitalización.

 

Traducido y adaptado del original “How to Prepare for the Skills Gap Impacting Your Future Workforce“, de Jessica Miller-Merrell en RiseSmart

 

Es un problema de dos frentes que en una economía de cero desempleo continúa haciendo un reto la retención de empleados. Primero, sus mejores trabajadores tienen más opciones y oportunidades de empleo que nunca. En segundo lugar, las inversiones hechas en sus trabajadores de más edad, más establecidos y con más experiencia, se han recuperado ya tras la crisis más reciente, lo que les ha hecho estar más dispuestos a avanzar hacia la jubilación.

 

ABORDAR LA BRECHA DE HABILIDADES Y EL “TSUNAMI DE PLATA”

Se le ha llamado el “tsunami plateado”. El número de jubilados de la generación de la posguerra (“Baby Boomers, nacidos entre  1946 y 1964) ha llegado a 10.000 cada día: es como la población entera de una pequeña ciudad que abandona la fuerza laboral todos los días. Combine el crecimiento de los boomers que se jubilan con la llegada los de Millennials (=Generación Y, nacidos entre 1980 y 1993) que alcanzan la edad laboral y obtendrá una brecha de habilidades que obligará a las compañías a considerar alternativas para la capacitación y el desarrollo.

Combine el crecimiento de los boomers que se jubilan con el influjo de milenios que entran a la fuerza laboral y obtendrá una brecha de habilidades que obligará a las compañías a considerar alternativas para la capacitación y el desarrollo.

El éxodo masivo de los Boomers no es una tendencia nueva. Comenzó en 2011, cuando el primero de ellos cumplió 65 años y se jubiló. En aquel entonces, el impulso se vio frenado por la persistente preocupación por la desaceleración económica de 2008. Pero ahora, las jubilaciones se están acelerando.

Deloitte y el Manufacturing Institute publicaron su tercer informe sobre el tema hace tres años, el último titulado “The Skills Gap in U.S. Manufacturing: 2015 and Beyond“. Informan de que la brecha entre los trabajadores cualificados disponibles y los empleos disponibles se está ampliando, debido a la expansión económica y a la jubilación de los baby boomers. En resumen, 3,5 millones de puestos de trabajo en el sector manufacturero (en EEUU) deberán ser cubiertos para 2025, pero la falta de trabajadores cualificados significa que dos millones de ellos quedarán sin cubrir sin algunos cambios radicales.

La pérdida de inteligencia empresarial y de conocimientos corporativos que estos baby boomers poseían -especialmente en empresas centradas en la I+D- podría ascender a miles de millones de dólares de capital intelectual perdido. Para mitigar esta pérdida masiva potencial, los líderes deben actuar con rapidez.

 

CÓMO LA BRECHA DE HABILIDADES ESTÁ AFECTANDO A SU FUERZA LABORAL

Las alarmas por la falta de habilidades también están sonando fuerte en los pasillos del gobierno. En febrero de 2017, los fabricantes que visitaron al presidente Trump le dijeron que ellos tienen puestos de trabajo disponibles, pero que no pueden encontrar personas con las habilidades necesarias para cubrirlos. La respuesta federal ha sido de 1.400 millones de dólares en subvenciones “Invirtiendo en innovación” en los distritos escolares y en los proveedores de capacitación y formación para preparar la educación STEM (=Science, Technology, Engineering and Mathematics, en inglés) , mejorar las trayectorias profesionales y fortalecer el flujo de estudiantes hacia esos puestos de trabajo. Este año, el nombre ha sido cambiado al concurso de becas de Innovación e Investigación Educativa (EIR), con $180 millones presupuestados para programas innovadores.

Según la misma encuesta de McKinsey a la que se ha hecho referencia anteriormente, también existe un vacío en lo que respecta a las soluciones. El 82 % de los ejecutivos de empresas con más de 100 millones de dólares en ingresos anuales creen que el reciclaje y la recapacitación deben ser al menos la mitad de la respuesta para abordar su déficit de habilidades, y sin embargo, sólo el 16 % de los líderes empresariales del sector privado en este grupo se sienten “muy preparados” para abordar los posibles déficits de habilidades, con aproximadamente el doble de responsables que se sienten “algo desprevenidos” o “muy desprevenidos”. La mayoría se sentía “algo preparada”, lo que no exactamente un motivo de confianza.

 

BARRERAS PARA CERRAR LA BRECHA DE HABILIDADES

Entonces, ¿cuáles son las principales barreras? Alrededor de un tercio de los ejecutivos sienten la necesidad urgente de repensar y actualizar su actual infraestructura de recursos humanos. Muchas empresas también están luchando para averiguar cómo cambiarán los roles de trabajo y qué tipo de talento necesitarán en los próximos cinco a diez años. Algunos ejecutivos que vieron esto como una prioridad principal -42 % en los Estados Unidos, 24 % en Europa y 31 % en el resto del mundo- admiten que actualmente carecen de una “buena comprensión de cómo la automatización y/o la digitalización afectarán nuestras necesidades de habilidades futuras”.

Más allá de las barreras, la brecha de habilidades es real. Es un desafío organizacional que no desaparece, y dependiendo de su industria, la dificultad y el tiempo para formar y desarrollar a sus líderes varía. Para las empresas de servicios públicos, por ejemplo, el tiempo de desarrollo de los gerentes de planta puede ser superior a 10 años, mientras que los ingenieros y otros talentos de STEM pueden tardar de 24 a 36 meses o más en asegurarse de que sus trabajadores experimentados hayan asesorado a sus colegas menos experimentados antes de que se jubilen y se vayan.

 

CÓMO ORGANIZAR, PLANIFICAR Y EJECUTAR SUS ESFUERZOS DE INTERCAMBIO DE CONOCIMIENTOS

Hará falta un enfoque creativo y de múltiples niveles en asociación con las comunidades, el gobierno y los educadores para que las empresas encuentren la mano de obra cualificada que necesitan. La salida de una fuerza laboral bien preparada se notará más en sectores como los servicios públicos, petróleo y gas, donde la curva de aprendizaje y desarrollo es pronunciada.

El esfuerzo organizacional de intentar mantener el conocimiento del trabajo de los empleados a pesar de su rotación se llama compartir el conocimiento. El intercambio de conocimientos, a veces denominado gestión de la continuidad de los conocimientos, se centra en la transmisión de conocimientos fundamentales de los empleados salientes a sus sustitutos. El intercambio de conocimientos es un esfuerzo de toda la organización para crear una continuidad de conocimientos a largo plazo en todos los ámbitos.

El intercambio de conocimientos comienza con la cultura y los valores de una organización, pero para las empresas de hoy en día también implica relaciones intergeneracionales, así como la adaptación de la cultura de la empresa a las necesidades de los Millennials.

 

COMPONENTES CLAVE PARA EL ÉXITO DE UN PROGRAMA DE INTERCAMBIO DE CONOCIMIENTOS

El éxito de la formación requiere, en primer lugar, el desarrollo de un mapa sobre cómo la tecnología cambiará los requisitos de habilidades dentro de su empresa. Una vez que esto se entienda, el siguiente paso será decidir si aprovechar los nuevos modelos de aprendizaje y capacitación online y presencial o asociarse con proveedores educativos tradicionales.

Algunos de los componentes clave para el éxito de un programa de intercambio de conocimientos con el objetivo final de cerrar la brecha de habilidades son:

1) Programas de mentores de empleados altamente definidos y organizados.
Este tipo de formación no sucede a través de oportunidades de desarrollo profesional (es decir, formación presencial), sino más bien a través del intercambio de conocimientos. Aproximadamente el 70% de la formación ocurre en el trabajo, y un 20% adicional tiene lugar a través de otros métodos. Trate de pedir a empleados específicos que dirijan “Comidas Formativas” informales, inicien un programa de mentores, o pida a los empleados más jóvenes dispuestos grabar entrevistas con expertos de alto nivel de la compañía y publicarlas en su Intranet.

 

2) Oportunidades de formación personalizadas y específicas para acelerar las habilidades, el desarrollo y el crecimiento de los empleados.
Una forma sencilla de hacerlo es mediante la formación online. Esto es especialmente importante si su base de empleados está geográficamente lejos o está externalizada. Ofrezca plataformas online para compartir información. Estas incluyen podcasts y canales de YouTube; o una base de conocimientos interna centrada por área de especialización; sitios web o perfiles de conocimientos; o simplemente una lista de expertos de la empresa a los que se puede contactar para obtener respuestas, información y solución de problemas. La mayoría de los empleados, si se les da la oportunidad de mejorar sus habilidades actuales, participarán con entusiasmo en la formación a su propio ritmo, especialmente cuando se introduce un elemento competitivo amistoso entre empresas (como por ejemplo en Hubspot, en donde se realiza un seguimiento y se registra la formación a su propio ritmo, y cada certificado obtenido por un miembro del equipo es visible para todo el equipo). El seguimiento centralizado de la formación también ayuda a los empleados más recientes a identificar quiénes son los expertos.

La mayoría de los empleados, si se les da la oportunidad de mejorar sus habilidades actuales, participará con entusiasmo en la formación a su propio ritmo, especialmente cuando se introduce un elemento competitivo amistoso entre empresas

 

3) Sólida comunicación de los empleados entre usted y la fuerza de trabajo que está formando en este momento.
Cuando presente el intercambio de conocimientos a los empleados, comience por invitarlos a participar y reconocer a cada individuo su historia y habilidades. Inclúyalos en el proceso, o podrán sentirse utilizados. Muchos también podrían temer que usted les pida sus conocimientos porque van a perder sus empleos. Tómese un tiempo extra para enfatizar su valor, su legado y el hecho de que los empleados de todas las edades actuarán como emisores y receptores de conocimiento.

Debido a la eficiencia de la tecnología, los Millennials son parte de una generación que está acostumbrada a la gratificación instantánea y puede ser reacia a aceptar un lugar de trabajo con poca comunicación. El problema con este concepto es que los Baby Boomers tienen una plétora de conocimientos que transferir, pero con demasiada frecuencia se sienten intimidados por la tecnología como una forma de comunicación y como un mecanismo de transferencia de conocimientos.

 

4) Desarrolle planes de jubilación escalonados para su personal experimentado, alentándolo a ir reduciendo paulatinamente su presencia durante un período de tiempo.
Facilitar la interacción intergeneracional. Crear foros y oportunidades generales para que los expertos y líderes de alto nivel interactúen con empleados nuevos y/o más jóvenes. Las oportunidades de aprendizaje intergeneracional pueden ir desde la tutoría hasta las mesas redondas tipo “Pregúntele al experto” o la revisión de proyectos. Los paquetes de jubilación pueden ser escalonados y flexibles, ya que al estar disponibles cada vez menos tiempo este  intercambio de conocimientos (parte obligatoria en su proceso de retiro)  debe ser debidamente recompensado.

 

CÓMO EMPEZAR

Ha llegado el momento de avanzar. Invertir en formación y compartir conocimientos ya no es opcional para las empresas de hoy en día. La brecha de habilidades está creciendo y el tsunami de plata no se detiene. Depende de nosotros, como planificadores de la fuerza laboral, desarrollar hoy un plan sólido para la organización del futuro.

La buena noticia es que no tendrá que trabajar muy duro para conseguir la aceptación de los CEOs para los incentivos de formación y desarrollo como los que hemos discutido aquí. La mayoría de los altos ejecutivos ya ven una necesidad urgente de repensar y reorientar su papel para ayudar a los trabajadores a desarrollar las habilidades adecuadas para una economía que cambia rápidamente, y su voluntad de hacer frente a este desafío es fuerte.

 

LA AUTORA

Jessica Miller-Merrell, SPHR (=Profesional Senior en Recursos Humanos, en inglés)  es autora, conferenciante, profesional de RRHH y experta en medios sociales en el lugar de trabajo que tiene pasión por el reclutamiento, la capacitación y todo lo relacionado con los medios sociales. Es la Presidenta y Directora Ejecutiva de Xceptional HR , fundadora de Workology y líder en la comunidad de RRHH con más de 12 años de experiencia en la industria. Conéctese con ella en LinkedIn o Twitter.

 

IMAGEN: RawPixel en Unsplash

La Inteligencia Artificial en el trabajo

 

La inteligencia artificial (IA) ha hecho grandes avances en todas las industrias importantes, incluyendo la publicidad, la salud, las finanzas, la educación, el derecho, el transporte y ahora penetrando en el lugar de trabajo. Sin embargo, aunque se ha hablado mucho de cómo el lugar de trabajo será transformado por la inteligencia artificial, los efectos han tardado en revelarse.

 

Traducido y adaptado del original “Artificial Intelligence in the Work Place“, en el blog de F450C

 

Muchas personas se  pueden haber encontrado con usos de la inteligencia artificial como a través del chatbot en los medios sociales, que es un software automatizado pero personalizado para la conversación de los usuarios humanos. Sin embargo, la magnitud del cambio inminente en el lugar de trabajo se está haciendo evidente.

Con la gran capacidad de los ordenadores para aprender a realizar una tarea particular en lugar de ser programada, la automatización pondrá a su alcance una amplia variedad de funciones complejas. En consecuencia, se predice que las máquinas asumirán muchos trabajos rutinarios en los lugares de trabajo que ahora son realizados por los seres humanos, dejando a los trabajadores cualificados sólo las tareas complicadas que requieren razonamiento y habilidades interpersonales.

Al igual que algunas tecnologías avanzadas, la inteligencia artificial promete seguridad, productividad y salud, pero esto tendrá un costo. La introducción de la inteligencia artificial provocará perturbaciones económicas a gran escala, como la pérdida de puestos de trabajo. Por lo tanto, aunque el uso de la Inteligencia Artificial todavía no es común en el lugar de trabajo, es probable que afecte a todos los sectores de la industria de muchas maneras. Veamos primero la forma en que las empresas utilizan la Inteligencia Artificial en el lugar de trabajo.

 

FORMAS EN QUE LAS EMPRESAS UTILIZAN LA INTELIGENCIA ARTIFICIAL (IA)

El uso de la IA se encuentra en las etapas de prueba, pero hay algunas pruebas sobre tecnologías asociadas con la IA y proyectos piloto en el lugar de trabajo que abarcan la fabricación, la gestión de oficinas, las ventas, la logística y el servicio al cliente. Estas son las principales formas en que las empresas utilizan la IA en la actualidad:

El Internet de las Cosas (IoT, en inglés)
Hay un rápido aumento en el volumen de datos que es posible recoger de los dispositivos conectadoa a Internet y de los sensores baratos, aunque la analítica no es algo nuevo. La aplicación de técnicas de aprendizaje automático para analizar estos datos es una decisión inteligente, ya que puede reportar beneficios.

Además, el uso de datos de IoT para hacer predicciones es un enfoque que tiene aplicaciones en muchas industrias, incluyendo el mantenimiento predictivo de oleoductos, ascensores, vías férreas y motores de aviones. También se utiliza para mejorar las cosechas mediante ajustes automatizados de los sistemas de cultivo.

Asistentes Virtuales y Bots
La perspectiva de los chatbots automatizados se está convirtiendo cada vez más en una realidad a medida que los sistemas formados por máquinas adquieren el potencial para entender el habla y un poco de un idioma determinado. Sin embargo, por ahora, estos sistemas se limitan a casos de preguntas y respuestas directas. Retails está haciendo experimentos sobre el uso de estos bots como una forma de ayudar al personal a responder a las preguntas en la sección de consultas de los clientes.

Por ejemplo, Telco Provider Three y Consultancy Redant trabajaron conjuntamente para desarrollar un “proveedor de ventas multicanal” basado en un IBM Watson. El proveedor está diseñado para ofrecer una respuesta a las consultas tanto en texto como en lenguaje natural hablado. Esto se basa en el análisis de los detalles del producto, publicaciones en medios sociales, comentarios de clientes y miles de documentos.

Asimismo, Dixons Carphone (el minorista de electrónica del Reino Unido) creó un bot conversacional (conocido como Cami) utilizando Microsoft Cognitive Services y Microsoft Bot Framework. El Bot es utilizado por la compañía para responder preguntas a través de su sitio web de Facebook Messenger y Curry. Por lo tanto, ayuda al personal y a los clientes a comprobar el stock y encontrar productos.

Google también ha demostrado el potencial de los chatbots recientemente con su demo del sistema Duplex. Se realizaron demostraciones de capacidad del sistema dúplex en muchos negocios, incluyendo reservaciones de citas, restaurantes y peluquerías. El ensayo encontró que Duplex se comportaba y sonaba como un humano, lo que hizo que muchas personas parecieran no darse cuenta de que no estaban hablando con una persona.

Por último, otros bots están orientados a los negocios y se centran más en la empresa. Por ejemplo, SAP (gigante de software) ha desarrollado SAP CoPilot, que es un software de asistente digital especialmente diseñado con la capacidad de responder a preguntas específicas del negocio. SAP CoPilot ayuda en la colaboración entre colegas y en la redacción de contratos de compra. Algunas de estas habilidades se encuentran entre el potencial de los robots limitados a responder a un tema en particular y las habilidades de conversación más amplias de los asistentes virtuales.

Amelia, de IPSoft, es uno de los ejemplos perfectos de asistentes virtuales que se centran en el negocio y tienen la capacidad de desempeñar una serie de funciones. Algunas de las funciones que el asistente virtual puede ayudar incluyen la de investigador de casos o agente de soporte e ingestión de documentos comentados después de un tiempo de formación humana.

Robots
El uso de la Inteligencia Artificial en forma de robots en el lugar de trabajo no es algo nuevo. Durante décadas, los robots han sido un elemento fijo en las plantas de fabricación de automóviles y ahora se están convirtiendo en tareas menos predecibles y repetitivas.

En consecuencia, están empezando a surgir robots que tienen la capacidad de enfrentarse bien en entornos con un mayor nivel de incertidumbre. Esto ha ampliado las tareas que pueden realizar y ha abierto la posibilidad de que trabajen estrechamente con los seres humanos en una serie de tareas. Por ejemplo, Amazon lidera el grupo con el uso de robots para mejorar la eficiencia de sus almacenes. La compañía ha desplegado robots hasta la altura de las rodillas en los almacenes para ayudar a mover los estantes de los productos a los recolectores humanos para que sean seleccionados y enviados.

Visión artificial
La visión artificial es otra área en el lugar de trabajo donde se está aplicando la IA y podría permitir la automatización de algunos roles. Estas incluyen funciones que parecían demasiado complicadas en el pasado para ser manejadas por un sistema informático. Un excelente ejemplo de esto es el Amazon Go, que es una tienda de comestibles que permite a los compradores elegir lo que quieren de la tienda y hacer ejercicio con los productos. The Amazon Go, aplica un sistema que utiliza varias cámaras instaladas en toda la tienda y controladas a través de una aplicación de Amazon para monitorizar lo que los compradores eligen en la tienda.

Además, el uso de la visión artificial también hace posible la operación de tiendas minoristas sin caja. Es probable que esta tecnología también se adopte para ayudar a los robots a inspeccionar la infraestructura, preparar los alimentos en los restaurantes y ayudarles a recoger las mercancías en las estanterías de los almacenes.

Otros usos de la IA en los negocios incluyen el análisis de los sentimientos en las redes sociales, transcripciones y traducciones,  la Realidad Virtual y Aumentada o los Vehículos Autónomos.

 

VENTAJAS E INCONVENIENTES DEL USO DE LA INTELIGENCIA ARTIFICIAL EN EL LUGAR DE TRABAJO

La inteligencia artificial es un sistema complejo que está programado para ayudar a las máquinas a replicar las capacidades cognitivas de los seres humanos. Sin embargo, al igual que otras tecnologías, tiene una serie de ventajas y desventajas.

VENTAJAS

  • Reducción de errores: La inteligencia artificial se aplica en muchas áreas del lugar de trabajo para ayudar a reducir las posibilidades de error y mejorar la precisión con alta precisión. Esto les permite realizar varias tareas con mayor precisión, lo que aumenta la productividad.
  • Aplicaciones diarias: la Inteligencia Artificial se utiliza en el lugar de trabajo para ayudar en la gestión y organización de datos, especialmente en instituciones bancarias y otras instituciones financieras. También se utiliza para detectar fraudes en sistemas basados en una tarjeta inteligente.
  • Realización de tareas repetitivas: la inteligencia de la máquina se puede utilizar en la realización de trabajos repetitivos, lo que ayuda a aliviar a los trabajadores de la monotonía asociada a tales ocupaciones. También es adecuado para llevar a cabo tareas que suponen un peligro para las personas. Además, las máquinas también pueden realizar varias tareas a la vez, ya que “piensan” más rápido que los seres humanos.
  • Uso como asistentes digitales: la mayoría de las organizaciones utilizan ahora “avatares”, que pueden actuar como asistentes digitales. Estos asistentes virtuales artificiales pueden interactuar con los usuarios, eliminando así la necesidad de que las personas trabajen como recursos humanos.
  • Trabajan sin interrupciones: a diferencia de los humanos, las máquinas tienen la capacidad de realizar una tarea determinada sin pausas ni refrigerios. Están especialmente programadas para trabajar durante largas horas sin distraerse, cansarse o aburrirse.

INCONVENIENTES

  • Carece de creatividad original: la inteligencia de una máquina puede ayudar en la realización de varias tareas, incluyendo el diseño y la creación de cosas, pero no tienen la originalidad de la mente creativa como los seres humanos. Además, los humanos también tienen inteligencia emocional y son altamente sensibles, a diferencia de las máquinas.
  • Coste alto: La creación, reparación y mantenimiento de la inteligencia artificial requiere cantidades relativamente altas de dinero, ya que son sistemas complejos. Además, en caso de una avería importante, el proceso de reinstalación del sistema y la recuperación de los códigos perdidos puede llevar mucho tiempo y ser costoso. La inteligencia artificial también implica el uso de programas de software que requieren actualizaciones frecuentes para adaptarse a los requisitos de los entornos cambiantes.
  • Desempleo: es la principal preocupación de muchas personas cuando se trata del uso de la inteligencia artificial en el lugar de trabajo. El uso de máquinas en los lugares de trabajo puede dar lugar a una elevada tasa de desempleo, lo que convierte a la gripe aviar en una amenaza para la humanidad.
  • La experiencia y el tiempo no hacen mejorar su rendimiento: las máquinas funcionan mejor, más rápido y con mayor precisión que los humanos, pero no mejoran su rendimiento con la experiencia. Además, los dispositivos no cambian sus respuestas según los entornos cambiantes.
  • No tienen ese fondo humano para igualarnos: la inteligencia artificial puede ayudar a realizar algunas de las tareas en el lugar de trabajo, pero no puede sustituir por completo al conocimiento humano. Las máquinas realizan lo que están programadas para hacer, y por lo tanto no pueden hacer un juicio sobre lo que está bien o mal.

 

¿CÓMO PUEDE AFECTAR LA IA A LOS INDIVIDUOS EN EL LUGAR DE TRABAJO EN EL FUTURO?

Bueno, al igual que otros avances tecnológicos, la inteligencia artificial conducirá a un aumento de la productividad de los bienes y servicios. Con el desarrollo de la nueva tecnología, las máquinas se programarán para llevar a cabo una amplia variedad de tareas cognitivas no repetitivas, mientras que los robots avanzados se pueden utilizar para realizar tareas manuales.

Además de aumentar la productividad, el uso de la IA beneficiará a la sociedad al reducir los costes en el lugar de trabajo. Sin embargo, la inteligencia artificial afectará negativamente a muchos trabajadores individuales.

Los estudios muestran que las máquinas interrumpirán el trabajo de las personas y reemplazarán a los trabajadores en un futuro próximo. En otros campos como la medicina y la educación, los dispositivos asumirán una serie de tareas y las realizarán en estrecha coordinación, mientras que el resto de las tareas serán realizadas por personas capacitadas.

 

¿Pueden las máquinas y los seres humanos trabajar juntos para lograr una mayor productividad y eficiencia?
Por ahora, el impacto final de la inteligencia artificial en el lugar de trabajo es menos específico, aunque ha habido casos aislados de robótica y automatización que sustituyen a los seres humanos en la realización de una variedad de tareas. Algunas personas anticipan que el sexo anal vendrá con una miríada de beneficios, ya que aumentará las capacidades de los trabajadores, pero otros temen que pueda llevar a la interrupción del trabajo. Por ejemplo, es probable que los vehículos de autoconducción sustituyan a millones de camioneros en la mayoría de los lugares de trabajo.

Sin embargo, es posible que las máquinas y las personas trabajen juntas para aumentar la productividad y garantizar la eficiencia en la realización de las tareas. Una de las áreas en las que ambos trabajan juntos correctamente es en el diagnóstico médico. Por lo general, un diagnóstico implica determinar cómo se relaciona la información sobre un paciente determinado con un patrón característico de una enfermedad en particular, que puede ser manejado perfectamente por las máquinas.

Además, las máquinas que están programadas para manejar registros digitales y los resultados de millones de pacientes ayudan a dar recomendaciones para más pruebas o tratamientos. La tarea principal del médico será ahora transmitir e interpretar el resultado del diagnóstico al paciente.

Varios estudios en muchos campos han demostrado que los mejores resultados se lograrán cuando los seres humanos cuenten con el apoyo de máquinas inteligentes. Por lo tanto, los dispositivos avanzados podrían combinarse con los seres humanos en el futuro para realizar trabajo computacional en el lugar de trabajo, dejando otras tareas a los trabajadores individuales.

 

¿La Inteligencia Artificial (entendida como automatización) aceptará trabajos “cognitivos” bien remunerados?
Como se mencionó anteriormente, es probable que las máquinas interrumpan muchas ocupaciones “cognitivas” bien remuneradas, quizás más que las que se pierden debido a la globalización. Algunas de las ocupaciones vulnerables y bien pagadas incluyen radiólogos, preparadores de impuestos, ajustadores de seguros, suscriptores de préstamos, analistas financieros, traductores, paralegales, así como algunos ingenieros de software y periodistas.

 

la inteligencia artificial en el trabajo

Hacer click en la imagen para ir al vídeo

CONCLUSIÓN

En general, el uso de la Inteligencia Artificial en el lugar de trabajo se está convirtiendo lentamente en una realidad. Al igual que otros avances tecnológicos, el nuevo desarrollo tiene una serie de beneficios, pero también ha causado algunas preocupaciones. Una de las principales preocupaciones es el desempleo y las interrupciones del trabajo.

Sin embargo, estas preocupaciones pueden abordarse buscando formas que permitan a los seres humanos trabajar junto con los trabajadores cualificados existentes para lograr una mayor eficiencia. También es importante que se informe a cada uno de los trabajadores sobre la forma en que la Inteligencia Artificial puede afectarles en el futuro. Esto les permitirá prepararse y adaptarse al cambio inminente en el entorno laboral. La sociedad también debería idear formas de proteger mejor a los trabajadores individuales.

 

AUTOR: F450C

IMAGEN: foto de Eddie Kopp en Unsplash

 

 

 

¿Es el microaprendizaje la ola del futuro para la formación de los empleados?

 

El vídeo y los multimedia han hecho más fácil organizar la información de formación en pequeños paquetes para el consumo de los empleados a su conveniencia, algo que se dice que funciona mejor con los períodos de atención de los millenials. Sin embargo, los datos sobre el funcionamiento de esta nueva técnica de entrenamiento siguen siendo escasos.

 

Traducido y adaptado del original “Is Microlearning the Wave of the Future for Employee Training?” de Juris Kaža en el blog de Cake.hr

 

El microaprendizaje es una estrategia de aprendizaje emergente conocida por cerrar rápidamente las brechas de habilidades y conocimientos.

Aparte de la incorporación a la empresa, la capacitación a menudo es necesaria por los nuevos requisitos de cumplimiento, por el nuevo software (cómo usarlo) o por la instalación de equipos (cuestiones de uso y seguridad) o incluso por un cambio en la demografía de los empleados (personas nuevas de diferentes etnias o religiones). Corresponderá a RR.HH. organizar o subcontratar estas tareas de formación.

tiempo disponible para recibir formación

Por ejemplo, la rotación de una parte del personal de contabilidad a través de un seminario fiscal fuera de las instalaciones o la presencia de un instructor sobre la seguridad de los nuevos equipos para hablar con parte del personal de fabricación en las instalaciones mientras continúan las operaciones es una forma de hacerlo. Esto implica algún costo y esfuerzo para minimizar las interrupciones, pero hay maneras de transmitir mensajes de capacitación importantes sin tener que enviar un autobús lleno de empleados al otro lado de la ciudad o hacer que una parte de un turno de trabajo escuche una conferencia o presentación durante una hora o más.

El microaprendizaje es más que un rumor hoy en día

Un método cada vez más utilizado por las empresas es el “microaprendizaje”, es decir, el empaquetado de información concisa, generalmente en multimedia, que un empleado puede utilizar a su conveniencia. Es una especie de aprendizaje just in time para algunos propósitos. Por ejemplo, si algunos empleados deben rellenar nuevos formularios de cumplimiento cada trimestre, se les puede enviar un correo electrónico o un mensaje de texto recordatorio para que vean la breve presentación multimedia sobre cómo rellenar el formulario que está disponible en el sitio web de RR.HH. de la empresa un par de semanas antes de la fecha límite trimestral.

 

UN CAFÉ FORMATIVO EN FORMATO MULTIMEDIA

El microaprendizaje ha sido posible gracias a la tecnología -la relativa facilidad con la que el vídeo de alta calidad puede realizarse e incorporarse a una presentación de tres o cinco minutos en un iPad-, pero la idea y el formato no son nada nuevo. De hecho, algunos dirían que el microaprendizaje formaliza el “aprendizaje informal”. Este es el tipo de situación en la que un empleado con más experiencia – y no necesariamente un supervisor – les dice a otros durante un descanso para el café sobre la mejor manera de hacer un nuevo procedimiento de fabricación o sobre los datos que siempre se olvidan en un informe de cumplimiento.

El microaprendizaje es una forma de enseñar y entregar contenidos a los alumnos en pequeñas y muy específicas ráfagas.

El microaprendizaje es más que un rumor hoy en día. Muchas organizaciones lo utilizan cada vez más para el aprendizaje formal e informal. Resulta atractivo para los alumnos, ya que consume menos tiempo y está disponible exactamente en el momento de la necesidad de aprendizaje (just-in-time).

tecnologías para el aprendizaje y microaprendizaje

 

 

Además, sus formatos enriquecidos aseguran una mejor retención del aprendizaje”; así es como Asha Panday, escribiendo en elearningindustry.com, describió la técnica.

Como cualquier tipo de  aprendizaje, el microaprendizaje tiene fortalezas y debilidades

Panday menciona la gestión del tiempo, el cumplimiento de las normas de seguridad en el lugar de trabajo y las cuestiones de conflicto de intereses como ejemplos de cuestiones que pueden enseñarse mediante métodos de microaprendizaje, una secuencia de breves presentaciones multimedia. Sólo uno es urgente: el ejemplo de la enseñanza de seguridad trata de las opciones de los empleados si la actualización de un equipo de IT deja una maraña de cables en el suelo del lugar de trabajo. Alguien puede tropezar con esa maraña del “primer día”, mientras que las habilidades que se abordan en los otros ejemplos son a más largo plazo: identificar a los que pierden el tiempo o tratar con una situación de negociación o adquisición en la que pueden estar implicados vínculos personales.

 

¿MICROAPRENDIZAJE A LA MEDIDA DE LOS MILLENNIALS?

Algunos de los argumentos a favor del microaprendizaje suenan un poco “ageist” (=discriminación por motivos de edad), y no me refiero a la discriminación de las personas mayores (de más de 50 años o donde uno traza la línea en su sector) que se escribió en elearningidustry.com hace unos años, dijo John Eades: “El microaprendizaje es una forma de enseñar y entregar contenidos a los alumnos en pequeñas y muy específicas ráfagas. Los estudiantes tienen el control de qué y cuándo están aprendiendo. ¿Por qué Microlearning ha explotado recientemente? … Para responder a esta pregunta, hay que tener en cuenta quiénes son la mayoría de los estudiantes. Para el año 2025,  los millenials constituirán el 75 por ciento de la fuerza laboral. El período de atención promedio de la generación del Milenio es de 90 segundos.

Las organizaciones están adoptando el microaprendizaje ya que es más barato de montar, más rápido de implementar y se puede actualizar con bastante facilidad.

Se podría discutir la implicación de que las personas nacidas después de 1990 (o donde sea que se dibuje la frontera de los millennials) se ha ido, en cuanto a la atención, más allá de los 90 segundos, pero hay un buen argumento para mantener las sesiones de microaprendizaje cortas y “fuertes” (no acústicamente, pero en términos de causar una fuerte impresión) – usted quiere que sus empleados vuelvan a trabajar “de verdad” tan pronto como sea posible. Antes y después de los “90 segundos” probablemente se están concentrando en la escribir código, redactar una propuesta o planificando el siguiente mantenimiento rutinario de la línea de producción y esto no está ocurriendo en ráfagas cortas. Desea que las “distracciones” útiles sean lo más breves y eficaces posible.

Usos del microaprendizaje

Así, se graba al experimentado empleado de la planta de producción que, durante su pausa para el café, recuerda a los demás que “tenemos un lugar donde debes deshacerte de trapos aceitosos y sucios” seguido de un vídeo de un incendio en el almacén por no haber tirado esos trapos en el sitio adecuado y la esperanza de que la imagen se quede en la mente de todos antes de que vuelvan al trabajo.

 

LAS MEJORES PRÁCTICAS Y VENTAJAS DEL MICROAPRENDIZAJE

El artículo de Eades sugiere cinco reglas (algo modificadas) para la elaboración de buenos materiales de microaprendizaje que pueden servir de guía para RRHH a la hora de preparar los materiales que se vayan a hacer internamente o se subcontraten:

1. Asignar un objetivo de aprendizaje por activo
Concéntrese en un solo objetivo de aprendizaje; de esta manera, el alumno sabrá exactamente en qué debe centrarse para garantizar la transferencia de conocimientos.

2. Usar vídeo
70% de los Millennials visitan YouTube mensualmente (el 54% de los que tienen entre18 y 34 años hoy lo hacen diariamente, N. del T.). Ellos simplemente prefieren el video a otros medios.

3. La calidad de la producción importa
Un mal video puede quitarle todo el interés a un buen contenido.

4. El tiempo lo es todo
¿Recuerdas la estadística de los 90 segundos? Los videos de microaprendizaje deben ser de 4 minutos o menos. Los estudiantes quieren ir directo al grano.

5. Probar que el aprendizaje realmente existió
Cuando diseñe su contenido, piense en cómo se sabrá que el aprendizaje tuvo lugar. En lugar de simplemente pedirles que respondan a un par de preguntas de opción múltiple, pídales que demuestren sus conocimientos.

 

INCONVENIENTES Y DESVENTAJAS DEL MICROAPRENDIZAJE

Sin embargo, también hay que tener en cuenta los inconvenientes del microaprendizaje, como mencionó Connie Malamed en un artículo de theelearningcoach.com en el que enumera las siguientes desventajas:

– Falta de investigación
No hay suficiente investigación para saber si el microaprendizaje es una estrategia eficaz para alcanzar los objetivos de aprendizaje a largo plazo.

– Fragmentos de aprendizaje inconexos
En el caso de los objetivos de aprendizaje a largo plazo, las intervenciones de microaprendizaje podrían acabar siendo fragmentos de contenido que no están vinculados entre sí.

– Falta de síntesis cognitiva
No podemos estar seguros de que los estudiantes sintetizarán el contenido del microaprendizaje lo suficientemente bien como para construir modelos mentales apropiados.

– Posibilidades de confusión
Si una solución de microaprendizaje incluye una amplia variedad de formatos, algunos alumnos podrían tener problemas para cambiar de un formato a otro.

 

no hay tiempo para la formación en las empresas

 

Entonces, ¿qué hacer? Tal vez proceder con cautela y experimentar con algunos casos. ¿Hay un nuevo formulario no crítico que algunos líderes de equipo tendrán que llenar? Haga un video corto que muestre cómo hacerlo y evalúe los resultados. Tal vez la empresa está planeando detener las entregas de los sábados a algunos clientes durante unos meses, así que haga una pequeña unidad de microaprendizaje sobre cómo difundir esta información, y luego evaluar los resultados. Si la gente sigue diciéndole a los clientes que “almacenen en XYZ, ya que nuestras entregas de los sábados se verán reducidas”, funciona. De lo contrario, todavía hay tiempo para organizar una reunión de formación para todos los participantes.

Comience con la capacitación relacionada con las tareas que no son críticas para la misión, evalúe y sólo entonces utilice el microaprendizaje para asuntos más importantes.

 

SOBRE EL AUTOR
Juris Kaža es periodista, autor del blog Free Speech Emergency en Letonia y colaborador habitual de The Wall Street Journal.

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Foto  de cabecera de Olu Eletu en Unsplash

 

¿Cómo podemos preparar a la gente para un futuro que no podemos predecir?

 

Como muchos de nosotros sabemos, estamos viviendo en una era de cambios rápidos y continuos, impulsados en gran medida por los saltos tecnológicos de la Era Digital, que suponen cambios exponenciales en las necesidades, prioridades, preferencias y expectativas de los clientes que nos afectan a todos, sin importar en qué negocio estemos o en qué tipo de vida nos encontremos.

 

Traducido y adaptado del original “How can we prepare people for a future we cannot predict?” de Janet Sernack en Innovation Excellence

 

“El ritmo acelerado del cambio es desconocido y no tiene precedentes. Para algunos, este cambio es una amenaza; para otros, una oportunidad; para la mayoría, son ambos…. y todos estamos luchando para ajustarnos a este nuevo estado de equilibrio dinámico”. (Medium)

Lo que se olvida tan a menudo es que todos estos cambios se originan en las mentes de los seres humanos; para algunos, que ven los cambios como una oportunidad, los resultados finales serán determinados por el ingenio humano. Para otros, que ven el cambio como una amenaza, estará determinado por la complacencia, el pánico, la ansiedad y el miedo, donde la gente siente que todo lo que conoce y con lo que está familiarizada, el desafío está servido.

Entonces, ¿cómo podemos preparar a la gente para hacer la elección fundamental entre el futuro como una serie de amenazas o como un campo de oportunidades, un futuro que no puede predecirse ni controlarse?

 

“El resultado final no estará determinado por la tecnología en sí, sino por el ingenio humano, la colaboración y la intención explícita de tratar de hacer del mundo un lugar mejor.” (Medium)

 

En ImagineNation™ sabemos que las organizaciones que invierten en hacerse ágiles para adaptarse rápidamente a las cambiantes demandas del mercado adoptando un enfoque estratégico, sistémico y centrado en el ser humano, logran el dominio de larelación entre las personas y la digitalización.

 

“Lo que a veces olvidamos es que todo este cambio se origina en la mente de los seres humanos. El desorden no sólo nos está sucediendo a nosotros; nosotros somos la fuerza detrás de ello. Si los individuos no están siendo creativos y trabajando de manera disruptiva, las empresas y las tecnologías tampoco van a cambiar ni hacer disrupciones”. (Singularity Hub)

 

También sabemos que construir una cultura organizacional que abarque y encarne un enfoque basado en valores, enfocado en la confianza, la creatividad y la colaboración, permite a las personas sentirse cómodas colectivamente e igual de cómodas con lo que se puede conocer y con la exploración de lo que es desconocido.

También sabemos que los paradigmas de liderazgo y trabajo en equipo han cambiado, creando una creciente necesidad de coaching de innovación para perfeccionar las habilidades de las personas, así como sus lagunas de “saber hacer” para sobrevivir y prosperar en un mundo en constante cambio.

 

JUGANDO TANTO EN EL CAMPO DE LAS OPORTUNIDADES COMO EN EL DE LAS AMENAZAS

Involucra a las personas que tienen permiso para ser creativas y trabajar de manera disruptiva: para hacer esto, necesitan primero expandir su capacidad, capacidad y confianza para navegar el cambio, desarrollar adaptabilidad y agilidad en la innovación, y también explorar nuevas formas de conectar a las personas y la tecnología. ¿Cómo?

  • Trabajando en formas de “descongelar” el status quo, y reducir los miedos, la incomodidad y la resistencia de la gente, que permiten puntos de vista desviados y opuestos, para buscar la diversidad y las diferencias de pensamientos e ideas dentro de los equipos.
  • Cambiando las formas convencionales de pensar y de los enfoques habituales por otras que incluyan la asunción de riesgos y la experimentación activa dentro de un contexto de aprendizaje rápido y procurando que cuando se de el fracaso éste sea rápido y poco costoso.

Requiere que los líderes manifiesten:

  • Profunda convicción en su apasionado propósito de navegar por el cambio positivo y la incertidumbre.
  • Receptividad y preparación, empatía y empoderamiento al liderar personas y equipos ante la incertidumbre.
  • Integridad emocional en su actuación y representación de una presencia profunda y de los valores y atributos clave que desean ver en los demás.
  • Actuaciones centradas en las personas y en los clientes equilibradas con la visión comercial del negocio.
  • Dominio de la ejecución de los planes, del control digital y de los riesgos.

 

COACHING DE LÍDERES Y EQUIPOS DE INNOVACIÓN

Es más importante que nunca enseñar a las personas a desaprender, a través de procesos de coaching estructurado, sus formas habituales de ser, pensar y hacer. Crear el espacio seguro para que la gente aprenda a adoptar formas creativas y colaborativas de mejorar su valentía, audacia, determinación y coraje en tiempos inciertos;

  • Imaginar nuevas posibilidades con audacia y optimismo, al mismo tiempo que se comprende que es muy probable que surjan antes de lo esperado.
  • Perseguir la diversión y el asombro, al mismo tiempo que se confía en que la asunción inteligente de riesgos permite a las personas aprender rápidamente de los errores y los fracasos.
  • Desaprender el saber y hacer lo que siempre han hecho, mientras que simultáneamente adoptan la mente de un principiante para permitir que ocurran nuevos aprendizajes.
  • Ser curioso sobre el futuro y mezclar nuevas formas de planificación, incluyendo la previsión estratégica, la planificación de escenarios en la planificación de negocios convencional.

 

CAPACIDADES CLAVE PARA PREPARAR A LAS PERSONAS PARA UN FUTURO QUE NO PODEMOS PREDECIR

Algunas de las competencias clave que podemos enseñar y entrenar a las personas para ayudar a prepararlas para un futuro que no pueden predecir incluyen:

  • Diseño, Creatividad y Pensamiento Crítico para ayudarles a dar sentido y percibir sus mundos con ojos frescos.
  • Metodologías de puesta en marcha para experimentar con nuevos modelos de negocio, con iteración y giro de nuevos servicios, productos y flujos de entrega que pueden ser escalados y apalancados.
  • Habilidades de Descubrimiento Generativo en la escucha profunda, cuestionamiento y debate para provocar e interrumpir el status quo.
  • Teaming & Networking para romper los silos, identificar y maximizar las interdependencias, colaborar y construir ecosistemas de entrega de alto valor.

 

HACER QUE 24 MINUTOS AL DÍA SEAN IMPORTANTES

Josh Bersin, en “La Disrupción del Aprendizaje Digital: diez cosas que hemos aprendido” reveló que los empleados se sienten “abrumados” y que, en realidad, sólo tienen “24 minutos al día para aprender”.

Para preparar seriamente a la gente para un futuro que no podemos predecir debemos trabajar más duro para hacer que la gente sienta y crea que son importantes. Hacer esto estratégica y sistémicamente energizará, catalizará, movilizará y aprovechará la receptividad de su gente al cambio y la incertidumbre y desatará su potencial de innovación.

Lo que realmente importa es la cultura, los éxitos profesionales de las personas y el coaching, donde las personas se sienten seguras, empoderadas y tienen permiso para participar en el aprendizaje experiencial en el trabajo, donde pueden aprender de los errores; apoyados por datos de rendimiento efectivos y sistemas de recompensas dentro de una cultura de aprender a imaginar, crear, capturar y escalar valor oculto en un mundo cada vez más complejo y dinámico.

 

SOBRE LA AUTORA

Janet Sernack es una coach ejecutiva acreditada por ICF ACC, entrenadora corporativa, facilitadora de grupo y consultora en cultura y cambio con algunas de las 100 compañías más importantes de Australia e Israel. Es la fundadora de ImagineNation™, una empresa de educación para la innovación que ofrece programas de aprendizaje electrónico de innovación, incluyendo The Coach for Innovators Certified Program™ eventos de aprendizaje experimental, incluyendo The Start-Up Game.

 

Imagen: wizz47 en Pixabay

 

Rejuvenecer la empresa

 

EL PANORAMA

Por toda España están proliferando los centros estéticos y de salud. Clínicas de belleza, de tratamientos faciales y corporales, dentistas especializados y lugares dedicados al adelgazamiento y nutrición. SPAs y establecimientos de wellness. Gimnasios. Tiendas de alimentación natural. Todo tipo de cursillos para mejorar la vida física e intelectualmente. Nada falta: toda persona que quiera verse y sentirse mejor lo tiene fácil.

¿Y qué pasa con las empresas y organizaciones? Pues esta crisis ha hecho una depuración intensa y las que no han desaparecido han tenido que sufrir mucho para continuar. Algunas han evolucionado, otras han vuelto a las prácticas de la vieja escuela en términos de gestión. Ya llevamos años con el verbo innovar en todas partes, pero no creo que su espíritu haya calado realmente. Bajo un maquillaje de modernidad siguen esos viejos hábitos y rutinas que dan confianza pero refrenan la adaptación y lastran la evolución. La artritis organizativa, la obesidad o excesiva delgadez de plantillas e inventarios, la falta de memoria y la poca agilidad son señales claras de declive. Por no hablar de la escasez de planes a futuro por no verlo claro y estar concentrados en el día a día… y en el pasado.

Muy probablemente sospeche usted que estos síntomas están presentes en su empresa. O quizá incluso está seguro de ello.

 

¿Y QUÉ PUEDO HACER PARA REJUVENECER MI EMPRESA?

Pues vayan allá unas sugerencias para actualizar algo una organización o empresa:

  • Echar un buen vistazo alrededor y ver cómo han cambiado el mercado y sus agentes. Casi seguro que no serán exactamente los mismos que cuando se creó su empresa
  • Revisar los objetivos de la empresa. El primero de ellos será el mismo: ser rentable. ¿Pero cómo? Probablemente haya que girar el timón para no perder el buen rumbo de las corrientes y los vientos de los tiempos. Lo que hará que el plan de negocio necesite a su vez un buen repaso y actualización.
  • Hacerlo mejor. Es decir, esmerarse por conseguir más calidad y eficiencia.
  • Sentir que cliente es parte de la empresa. Sin su participación activa no hay futuro. Merece ser oído y mimado.
  • Admitir que las redes sociales existen. Y que tienen un peso que puede jugar en nuestro favor o en el de nuestros competidores.
  • Dedicar recursos al mundo digital. Consecuencia de lo anterior. ¿Su página web se puede ver en dispositivos móviles? ¿Ofrece información útil para el internauta? ¿Anima a ponerse en contacto y comprar? ¿Cuántas visitas hay y de dónde?
  • No espere más a realizar la famosa Transformación Digital. Que tan lógico es que haya resistencias de dejar algunos métodos y mentalidades analógicos, como necesario el adaptarse a las tecnologías del tiempo cuando influyen tanto en la marcha del negocio y su funcionamiento interno. La crisis económica hizo que muchos responsables de RRHH se convirtieran en meros jefes de personal; es la hora de que vuelva la gestión del talento.
  • Identificar a los clientes presentes y futuros. Saber qué es lo que la gente compra para poder ofrecérselo. En qué condiciones, con qué características y a qué precio.
  • Contrastar qué representa su marca. ¿Esa percepción está en línea con lo que vendo?
  • Revisar la política de Marketing. Igual sus clientes originales tienen otros intereses. O han sido sustituidos por sus hijos y nietos.
  • Echar bien las cuentas. En qué nos gastamos el dinero y de dónde vienen los ingresos. ¿Cuánto me cuesta realmente cada venta?
  • Recordar por qué habría que comprarnos a nosotros antes que a los competidores. ¿Cómo es ese valor extra? ¿Se percibe? Y, lo más importante, ¿lo valora el mercado y paga por él?
  • Reconvertir al Director de Personal en uno de RRHH. Las nóminas se manejan con programas informáticos. Es mucho más importante y difícil gestionar el conjunto de talentos y emociones que integran el capital humano.
  • Contar con los empleados. Con sus sugerencias, sus proyectos, sus ideas y sus comentarios. Ellos también tienen mucho interés en que la empresa funcione cada vez mejor.
  • Terminar con los zombies. Los empleados zombie, los proveedores zombie, los productos y servicios zombie, las instalaciones zombie, los departamentos zombie… y los directivos zombie.
  • Sacar novedades. Imaginar qué puede funcionar, calcular sus cifras, hacer pruebas y prototipos. Lo que funcione, ¡al mercado!
  • Preguntar a profesionales externos. Desde fuera se ven muchas cosas que para los de dentro son invisibles.
  • Disfrutar el trabajo. Hay que erradicar el sentimiento de tristeza de cada lunes por la mañana, sustituyéndolo por la ilusión de la perspectiva de una semana por delante llena de posibilidades de hacer algo interesante y útil.

No es fácil rejuvenecer una empresa. Debería empezar actualizándose uno mismo, aprendiendo algo nuevo y adoptando algún hábito que le ayude a cambiar la empresa y ponerla al día. El movimiento se demuestra andando.

 

AUTOR: Alberto Losada Gamst
Imagen: Geralt en Pixabay

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