Organizaciones ágiles: ¿son un modelo para el futuro?

 

A medida que más organizaciones se liberan de la jerarquía corporativa y pasan a formar parte de redes adaptables con un equipo central, observamos los beneficios de pasar a un modelo de organización ágil.

 

Traducido y adaptado del original “Agile Organisations: Are Agile Organization Models the Future?“, de Norbert Erts en el blog de Cake HR

 

El modelo de organización ágil ofrece una metodología de gestión de personas y operaciones diferente a la que estamos acostumbrados a ver.

Con nombres tan conocidos como Apple, Philips e ING Bank operando con éxito y utilizando técnicas ágiles, otras empresas están buscando adoptar el enfoque ágil que les suponga alejarse de la jerarquía corporativa (en la que las decisiones se toman de arriba hacia abajo) y no adherirse más a procesos estrictamente estructurados.

Hace unos años la palabra “Agile” era un neologismo completo en la terminología de la gestión de proyectos.

Con grandes cambios que afectan tanto a las áreas internas como externas de una organización, ser ágil requiere que crezca con el cambio y se haga más fuerte como resultado, dando a su negocio una ventaja competitiva.

 

¿QUÉ ASPECTO TIENE EL MODELO DE UNA ORGANIZACIÓN ÁGIL?

Estructura organizativa: Se pasará de las estructuras de gestión jerárquica a las redes y equipos que trabajan más cerca de la base de clientes, teniendo más control sobre la toma de decisiones.

Equipos y Proyectos: Desde equipos fijos que trabajan juntos habitualmente, hasta redes o “escuadrones” que se crean rápidamente en base a conjuntos de habilidades y se deshacen rápidamente una vez que los proyectos están terminados.

Roles de trabajo: Los empleados que normalmente trabajan sujetos a los detalles de una descripción de puesto pasarán a trabajar en proyectos que hacen uso de sus habilidades, permitiendo al personal trabajar en múltiples proyectos en diferentes áreas dentro del negocio, ofreciéndoles diversas oportunidades.

Gestión: Ya no se centrará sólo en supervisar a las personas y “apropiarse” de su desarrollo, sino que dirigirá los proyectos y patrocinará a los empleados adecuados para cumplir con los requisitos del proyecto.

Recompensas y promociones: En lugar de recompensar a los empleados en función de su nivel de trabajo, antigüedad o experiencia, las recompensas se basarán en los resultados de las tareas, la reputación y el apoyo de los colegas o líderes.

Cultura: posiblemente el elemento más importante para asegurar que la agilidad de una organización sea un éxito, la cultura ágil de la compañía tendrá influencia en cada área y en todas las funciones dentro del negocio.

De las implementaciones ágiles fallidas, el 63% de los encuestados en un estudio achacó el fracaso al choque entre la cultura de su empresa y la filosofía empresarial propia de una organización ágil.Rachel Burger, Capterra

 

¿QUÉ BENEFICIOS TIENE UNA ORGANIZACIÓN ÁGIL?

La organización ágil responde rápidamente a los cambios en el mercado creando ciclos de decisión rápidos, enfrentándose eficientemente a las nuevas amenazas de factores internos/externos y manteniéndose al tanto de los rápidos avances de la tecnología, lo que permite que las operaciones prosperen en un entorno turbulento de cambio constante.

Si miramos al banco ING como ejemplo, la agilidad ha proporcionado los siguientes beneficios a su organización en un periodo de 15 meses:

  • Mejora del tiempo de lanzamiento al mercado de nuevos productos y servicios
  • Impulso al compromiso de los empleados con la empresa
  • Reducción de problemas  y su peloteo entre departamentos
  • Mejora de la experiencia del cliente
  • Aumento de la productividad

 

ALGUNOS CONSEJOS PARA TENER ÉXITO

Se dice que aquellos modelos de organizaciones ágiles que tienen éxito destacan por estos 5 elementos distintivos:

  • Propósito y visión compartida para ayudar a las personas a sentirse personal y emocionalmente involucradas.
  • Red de equipos capacitados (equipos multifuncionales, equipos de autogestión y grupos de flujo de trabajo) a los que se les da la clara responsabilidad de encontrar sus propias soluciones y ofrecer “resultados excepcionales”.
  • Ciclos rápidos de toma de decisiones y aprendizaje para abarcar la incertidumbre en entornos en evolución.
  • Modelo de personas dinámicas que enciende la pasión, promoviendo una cultura de empresa que pone a su gente en el centro, comprometiendo a la fuerza laboral y creando valor.
  • Tecnología de última generación, integrada sin fisuras en todos los aspectos de la organización, que apoya la velocidad y la flexibilidad con reacciones rápidas a las necesidades de los grupos de interés y de la empresa.

las organizaciones ágiles como modelo para el futuro

 

La Tribu: es un grupo de escuadrones con misiones interconectadas.

  • incluye una media de 150 personas
  • se anima al líder de la tribu a establecer prioridades, definir presupuestos y coordinarse con otras tribus para asegurarse de que el conocimiento se comparte
  • su líder es un “Coach de lo Ágil”: apoya a los individuos y escuadrones a crear equipos de alto rendimiento

El Escuadrón: es la base de la nueva organización ágil

  • se compone de no más de 9 personas: es autónomo y autogestionado
  • incluye a representantes de las distintas funciones que trabajan en la misma ubicación
  • tiene la responsabilidad completa de alcanzar el objetivo relacionado con el cliente
  • puede cambiar su composición funcional a medida que evoluciona el proyecto
  • se deshace en cuanto se haya conseguido su misión

La Sección (Chapter): se encarga de desarrollar experiencia y conocimiento transversalmente entre los escuadrones.

  • su líder es responsable de una sola sección
  • representa la jerarquía entre los distintos miembros de un escuadrón en asuntos concretos como el desarrollo personal, coaching, selección de personas o gestión de su rendimiento, por ejemplo.
Los proyectos ágiles tiene un 28% más de éxito que los tradicionalesPWC

 

LA CAPACIDAD NECESITA ESTABILIDAD

Aunque la agilidad promueve la comunicación abierta y los métodos más flexibles, ser ágil no debe confundirse con inestable. Además de ser capaces de adaptarse y mostrar resiliencia, para que un modelo de organización ágil sea un éxito, “las empresas deben diseñar estructuras, acuerdos de gestión y procesos con un conjunto relativamente inalterable de elementos básicos: una columna vertebral fija” -“Agility:  It Rhymes with Stability“, por Wouter Aghina, Kirsten Weerda y Aaron De Smet, McKinsey & Company.

 

TECNOLOGÍA

Para apoyar una organización ágil, la tecnología necesita apoyar las necesidades de una mayor productividad y flexibilidad en todo el negocio, operando de las siguientes maneras:

  • Gestión del rendimiento basada en equipos
  • Compartir metas y objetivos
  • Comentarios (“feedback”) del equipo/red
  • Asignación, gestión y supervisión de proyectos
  • Servicio de mensajería instantánea
  • Opción de crear y desmantelar equipos para colaboraciones con facilidad
  • Datos transferibles

 

¿QUÉ IMPACTO TIENE LA AGILIDAD EN LOS DEPARTAMENTOS DE RECURSOS HUMANOS?

RRHH tiene una función crucial de apoyo. Mejorar el marketing, el desarrollo continuo, la capacidad de respuesta al cambio y las colaboraciones pueden ser esfuerzos inútiles si hay una falta de agilidad en RRHH para respaldarlos.

El papel de RRHH no es simplemente ejecutar y desplegar controles y estándares ágiles, sino más bien facilitar y mejorar la agilidad en toda la organización al responder al cambio, la dotación de personal y la planificación general. Esto tendrá un impacto en la forma en que se diseñan los puestos de trabajo, se lleva a cabo la contratación, se gestionan los objetivos y el rendimiento, y en la forma en que las personas se desarrollan dentro del negocio y la cultura de la empresa.

¿Cómo de preparado estás para atraer, administrar y hacer crecer a las personas en una red, en lugar de una jerarquía? ¿Están listos tus modelos de carrera profesional, las prácticas de gestión del rendimiento, los modelos de liderazgo y los sistemas de compensación y retribución? Es muy posible que no, pero 2018 es el momento de empezar a repensarloJosh Bersin, en Deloitte

RR.HH. trabaja habitualmente en un ciclo anual o trimestral, que debería cambiarse a un periodo más corto como el quincenal, para optimizar los procesos y ver los resultados al final de un ciclo.

Los principales objetivos serán buscar formas de atraer, retener y hacer crecer a los empleados en una red flexible en lugar de jerarquizarlos, y promover una cultura ágil en todos los ámbitos.

 

EN RESUMEN

Cualquier organización puede volverse ágil, pero antes que nada debe tener claro por qué quiere dar el paso al formato ágil para que se puedan establecer las bases necesarias. Una vez que se tenga la respuesta, las organizaciones pueden pasar a averiguar el cómo y el cuándo.

Rediseñar la estructura de tu organización para que esté más centrada en equipos y redes que sean receptivos y utilicen las habilidades de todas las funciones, creando al tiempo nuevas funciones como Líder, Patrocinador y Asesor, tendrá en última instancia un impacto positivo en la transformación de su negocio.

Por lo que podemos ver, el diseño ágil se está convirtiendo en el futuro modelo de forma organizativa, con el 71% de las organizaciones que ya dijeron estar utilizando algún tipo de enfoque ágil. Por lo tanto, si estás buscando mantenerte por delante de la competencia, ahora es el momento de comenzar a desarrollar e implementar estas prácticas ágiles.

 

EL AUTOR
Norbert Erts es cofundador de CakeHR. Vigila de cerca las noticias internacionales, la política, los negocios, las finanzas, la ciencia, la tecnología y las conexiones entre ellas.

IMAGEN: Rawpixel en Pixabay

 

 

Cómo repensar la comunicación dentro de la empresa

 

Veamos 11 ideas para repensar cómo mejorar las comunicaciones internas de una empresa, a la vez que que impulsamos la participación de tus empleados.

 

Traducido y adaptado del original “11 Ideas How to Rethink Internal Communications—and Boost Your Employee Engagement“, de Sina Kaye Lockley en el blog de Staffbase 

 

En tiempos de transformación, la Comunicación Interna es el pegamento que mantiene unidas a las empresas. Por lo tanto, no es de extrañar que la CI esté creciendo tanto en su relevancia como en el número de personas que trabajan en este campo. De hecho, una encuesta reciente realizada por Ragan Communications encontró que los presupuestos de CI son los que tienen más probabilidades de estar aumentando.

Teniendo en cuenta estos acontecimientos, ¿qué ideas debería tener en cuenta para asegurarse de que su organización se está comunicando lo mejor que puede?

1. LA NECESIDAD DE VELOCIDAD

La tendencia en la mensajería apunta hacia la brevedad.

En un estudio reciente, el Pew Research Center demostró que las personas menores de 35 años sienten “la necesidad de una gratificación instantánea” y “la pérdida de la paciencia”. A medida que aumenta la velocidad de Internet, la gente está menos dispuesta a esperar a que las páginas web se carguen, los vídeos se almacenen en el búfer y los colegas respondan a sus mensajes.

Aunque la idea de la comunicación instantánea no es nueva, la realidad de su significado ha cambiado debido a las vidas hiperconectadas que vivimos hoy en día, donde ocurren tantas cosas a la vez.

La comunicación interna en el trabajo no es una excepción. Para conectar y llegar a la nueva fuerza de trabajo que consiste principalmente en “Millennials” y la Generación Z, los mensajes deben ser breves y precisos, y que idealmente ya no se mandan por correo electrónico.

La velocidad permite más y mejores actualizaciones operativas, lo que significa que la comunicación ya no puede pasar en cascada de una persona a muchas, sino que debe dispersarse simultáneamente. No es una mala idea facultar y habilitar a los editores locales, a tiempo parcial, que pueden compartir las actualizaciones diarias y responder a las preguntas y comentarios.

 

2- LA CULTURA DE EMPRESA

Las empresas jóvenes -especialmente las de nueva creación- valoran cada vez más las políticas y la cultura de la empresa. Por qué? Porque su personal lo exige.

La Generación Z y los Millennials están buscando empresas que se alineen con sus valores, compromisos y objetivos. Los líderes de RRHH consideran la cultura y el compromiso como su reto número uno, según un estudio reciente de Deloitte University Press.

En consecuencia, el vínculo entre la CI y estos valores centrales se ha ido fortaleciendo. Por lo tanto, no sólo es importante incluir los valores fundamentales en tu estrategia de comunicación interna, sino también destacar las formas en que tu organización puede realizarlos de la mejor manera posible.

¿Cómo? Practicando lo que predicas, integrando tu cultura en tu propio comportamiento y dando ejemplo. Tu cultura debe ser algo más que unas pocas palabras en la pared: debe establecer pautas prácticas y promover un verdadero sentimiento de familia. La implementación de esta cultura comienza con un proceso de reclutamiento y contratación de personal en el que el encaje con el equipo debe ser tan importante como las cualificaciones prácticas. El proceso también incluye la comunicación clara de los valores de su empresa, y llega hasta el punto de crear un entorno físico de oficina que se alinea con los puntos de vista de la empresa y permite la mejor experiencia de los empleados.

Además, los eventos de equipo, la formación y los beneficios para los empleados ayudarán a difundir tus ideas, pero también determinarán cómo piensan y reaccionan tus empleados ante la cultura de la empresa.

 

3. TRABAJAR DESDE… BUENO, CUALQUIER SITIO MENOS LA OFICINA

Según un estudio de PricewaterhouseCoopers, los empleados de todas las generaciones valoran la flexibilidad en sus trabajos. Esto incluye los horarios y la distribución de la oficina, pero también el lugar donde trabajan. Esto puede explicar por qué uno de cada tres estadounidenses trabaja por cuenta propia.

Según un estudio de Gallup de 2015, el 37 por ciento de los empleados dijeron que habían trabajado a distancia en algún momento de su carrera, en comparación con el 30 por ciento en 2006 y sólo el 9 por ciento en 1995. Además, IBM descubrió que los trabajadores independientes suelen ser más comprometidos, autónomos en su funcionamiento, y colaborativos.

Este desarrollo ha llevado a lo que se ha dado en llamar la “Economía Gig” (=del trabajo de autónomos por proyecto) . En la actualidad, hasta el 34 por ciento de la fuerza laboral estadounidense está inscrita en acuerdos de trabajo no tradicionales.

El reto para los comunicadores internos de una empresa será encontrar la mejor manera de comunicarse con estos trabajadores remotos, no sólo manteniéndolos en los canales de información, sino integrándolos en la cultura de la empresa.

Es importante reconocer las necesidades de una fuerza laboral dispersa, y hacerla participar a través de múltiples canales que les llegarán sin importar dónde se encuentren. Estos canales incluyen aplicaciones, mensajes de texto, herramientas de notificación push y redes sociales.

Las soluciones de comunicación móvil permitirán conectar a trabajadores autónomos y empleados a través de departamentos y ubicaciones, a la vez que garantizan la participación y la inclusión.

 

4. VÍDEO

“Una imagen vale más que mil palabras” es un dicho popular, pero ¿sabías que un minuto de contenido de vídeo vale en realidad 1,8 millones de palabras, o el equivalente a 3.600 páginas de texto?

Publicar un vídeo no sólo aumenta la probabilidad de ver y compartir, sino que también aumenta la comprensión de tu producto hasta en un 74 %. Además, una encuesta sobre el comportamiento de los consumidores realizada por Hubspot mostró que más de la mitad (55 %) de sus usuarios declaran consumir vídeos completos, en comparación con el 33 % de los artículos interactivos y sólo el 29 % de los blogs.

Cuando se les preguntó qué tipo de contenido les gustaría ver más en el futuro, los empleados declararon lo siguiente:

preferencias de formato para contenidos corporativos

 

El vídeo debería estar en lo más alto de tu lista cuando te plantees cómo hacer llegar temas más complicados a tus empleados. Es muy probable que la mayor parte de la comunicación interna, desde cursos de formación hasta noticias y anuncios importantes, se realice pronto en vídeo.

 

5. LOS EMPLEADOS COMO CREADORES DE CONTENIDO

En línea con la tendencia del vídeo, los Millennials y la Generación Z también tienen una alta demanda de autenticidad. Al igual que la cultura de la empresa, esta cualidad ha llegado a identificar la marca del empleador. La autenticidad puede ser implementada a través de contenidos creados por los empleados.

Los empleados se están convirtiendo en la voz más importante que una empresa puede ofrecer. Los programas de promoción de los valores de la empresa animan al personal a compartir sus pensamientos, novedades e ideas, a la vez que les proporciona una poderosa voz dentro de la empresa.

Esta voz no sólo es más auténtica que la de cualquier directivo, sino que también ofrece a ubicaciones y empleados de todo el mundo la oportunidad de expresarse. Además, el contenido compartido por los empleados recibe ocho veces más participación que el contenido compartido por los canales corporativos: éstos alcanzaron un 561 % más cuando son compartidos por los empleados.

Convertir a tus empleados en creadores de contenido apoya la descentralización que tiene lugar en el trabajo y añade un nivel de igual a igual a la habitual cultura de comunicación de arriba hacia abajo. Poner a tus empleados en primer lugar mejorará la reputación de tu marca como empleador.

Con el fin de animar a sus empleados a compartir y participar en la conversación, tus canales de comunicación interna deben centrarse en la difusión de contenidos que les afecten e interesen directamente (lo que es aún más probable cuando proceden de sus propias filas). Además, haz que esa comunicación sea interactiva al permitir comentar, compartir y darle al me gusta.

 

6. COMUNICACIÓN HORIZONTAL O ENTRE PARES

Aunque la presión de los compañeros puede hacerle pensar a uno en la conveniencia de ver la serie Juego de Tronos para aprender cómo desenvolverse mejor, la comunicación entre compañeros puede tener una influencia productiva y poderosa en la forma en que sus empleados trabajan.

Los compañeros proporcionan un feedback constante y fomentan una mayor colaboración, dos motores centrales de la comunicación de los empleados y del trabajo en equipo. La comunicación horizontal difunde el conocimiento dentro de una empresa y le quita trabajo a un directivo o mando intermedio porque ya no tiene que comunicarse a través de diferentes departamentos o enviar mensajes más de una vez.

La comunicación efectiva de los resultados apoya la gestión del conocimiento, difunde los conocimientos y ayuda a las personas a explotar sus talentos.

Los departamentos de comunicación interna deben trabajar para apoyar estas colaboraciones entre pares recompensando el trabajo en equipo, fomentando el intercambio y estableciendo objetivos para el equipo. Además, los eventos de equipo que promueven la cultura de su empresa también crearán sentimientos de unidad y fomentarán las relaciones interpersonales.

Como extra, ¡se ha comprobado que este tipo de relaciones hacen que el trabajo sea tan agradable como nuestro tiempo libre!

 

7. LLEGAR A LAS PERSONAS (las aplicaciones para móvil son el camino a seguir)

En el siguiente esquema vemos, por orden de preferencia, las tecnologías que las empresas están considerando implantar en los próximos tres años:

las aplicaciones para móvil en la formación de la empresa

 

Los comunicadores se esfuerzan constantemente por lograr un mayor alcance, porque el alcance significa relevancia. Su objetivo debe ser incluir e implicar a todos sus empleados, sin importar dónde se hallen.

Es por esta razón por la que debes estar constantemente buscando soluciones digitales técnicas y creativas que puedan ofrecer el mejor concepto de IC y asegurar el compromiso de los empleados.

Hay muchos canales diferentes para elegir, pero el de las aplicaciones de móvil son la única tendencia clara. Una aplicación de comunicaciones internas es móvil, digital, y soporta notificaciones push, una revolución a la hora de transmitir información.

Si desearas saber más sobre los diferentes canales que puede utilizar para comunicarse con sus empleados, puedes consultar este artículo del blog de Staffbase (en inglés).

 

8. GAMIFICACIÓN

La gamificación puede mejorar la productividad y ayudar a alinear los objetivos de la empresa con los de los empleados.

Los procesos de aprendizaje basados en juegos no sólo pueden ayudar a las empresas a asegurar que sus empleados retengan información importante de la formación relacionada con el trabajo, sino también que las metas y los objetivos queden muy claros, especialmente cuando los pasos para alcanzarlos están claramente establecidos. Los colegas tienen la oportunidad de animarse y desafiarse unos a otros y pueden ser recompensados por sus logros.

La gamificación puede incluirse en cualquier parte de la vida laboral, pero un buen ejemplo es el proceso de incorporación de los nuevos trabajadores a la empresa. Esta incorporación puede ser más fácil y divertida si se transforma en una especie de búsqueda del tesoro de información en la que el empleado no sólo conocerá a sus nuevos compañeros de trabajo, sino que también conocerá las instalaciones y se sentirá premiado cuando encuentre un fragmento de la información que busca. ¿Y a quién no le gusta el juego de la búsqueda del tesoro?

 

9. MEDICIÓN

Según un reciente informe de Ruder-Finn, sólo el 16 por ciento de las empresas están satisfechas con su capacidad para medir la eficacia de su comunicación interna. Medir la comunicación interna y la participación es difícil, pero con ambos temas aumentando en importancia, también lo es la necesidad de medir con precisión su eficacia y cuantificar el retorno de la inversión.

Encontrar formas de medir tu comunicación interna te ayudará a identificar y aumentar la eficiencia. Las métricas en tiempo real han ido ganando importancia, y ahora podemos medir toda una gama de temas de forma más directa y precisa que nunca. Piensa en las solicitudes que llegan, el uso de la intranet y el alcance (de las comunicaciones).

Además, los resultados medidos se pueden utilizar de dos maneras: para convencer a los directivos y responsables sobre la importancia de un asunto, haciendo más visibles sus fortalezas y debilidades, y para comprender mejor los intereses de tus empleados.

Y lo más importante, tener los números a mano te dará valiosas pruebas para apoyar tus acciones concretas.

En el siguiente esquema vemos las formas cuantitativas (en azul) y cualitativas (en amarillo) para hacer un seguimiento de la participación de los empleados en los distintos canales de comunicación de la empresa:

 

medición de resultados en las comunicaciones internas de la empresa

 

 

10. LA COMUNICACIÓN INTERNA Y EXTERNA SE ESTÁN MEZCLANDO

La comunicación interna y externa están inextricablemente vinculadas, independientemente de dónde se sienten sus equipos o a quién reportan. Es esencial tener en cuenta a ambos públicos al elaborar tus mensajes, incluso si te ves obligado a alterar su tono o enfoque. Nunca debes decir algo a un público que no te gustaría contarle al otro.

Pero no renuncies a tus canales de comunicación interna porque los externos sean abrumadores. Necesitas un canal de trabajo que puedas controlar y medir para poder transmitir con claridad el mensaje de tu empresa.

Las organizaciones necesitan establecer canales rápidos, interactivos y fiables para llegar a todos los empleados. La mejor manera de hacerlo es aprovechando la movilidad. Como en muchos otros casos, es necesaria una combinación de nuevos procedimientos, habilidades y tecnología para crear confianza y transparencia. Esto permite a las empresas mantener el control sobre los mensajes que envían, en lugar de dejar la información abierta a malas interpretaciones individuales.

 

11. EMOJIS

Ah, los Emojis. Todos los usamos, pero si son apropiados o no para la comunicación profesional depende de a quién le preguntes.

usar los emojis en las comunicaciones profesionales

El hecho es que los emojis son fáciles de entender, y pueden dirigirse a la gente sin importar el idioma que hablen. Aportan sentimientos de familiaridad y pueden ayudarte a apoyar tu marca y a publicitar tu empresa. Su uso racional es indudablemente una tendencia en aumento.

Además, los emojis son una gran manera de atraer a los trabajadores más jóvenes, y su uso es una prueba de que eres lo suficientemente flexible para adaptar la comunicación a las demandas de tu audiencia.

Aunque los emojis no son necesariamente la mejor opción para tu próxima campaña comercial, pueden ofrecer otra forma creativa para que las comunicaciones internas se conecten con toda tu gente en todo el mundo.

 

AUTORA
Sina Kaye Lockley es especialista en comunicación en Staffbase. Ella quiere ayudar a las empresas a involucrar a sus empleados y encontrar maneras de hacer que el trabajo sea más divertido. Escribe sobre comunicación interna, compromiso móvil de los empleados y cómo utilizar una app en la cambiante fuerza laboral de hoy. En su tiempo libre lucha por los aseos de género neutro y por los derechos LGBTQ.

IMÁGENES:  del artículo original, salvo la de los Emojis que es de GetEmoji

 

Claves para organizar reuniones virtuales

 

Los nuevos formatos de trabajo y colaboración con las organizaciones traen consigo nuevas situaciones. Y la que motiva este artículo se está dando cada vez más: los participantes en un proyecto o miembros de una empresa están geográficamente lejos.

Teletrabajadores, profesionales freelance (que suena mejor que autónomos cuando es lo mismo), terceras empresas, centros de trabajo dispersos, viajes, … La necesidad de seguir contando con las personas para una reunión continúa, independientemente de dónde estén. Las tecnologías permiten la participación a distancia.

Bienvenidos a las reuniones virtuales.

 

NO OBSTANTE, LA REUNIÓN VIRTUAL SIGUE SIENDO UNA REUNIÓN

Que hay que gestionar como tal. Muchos de los principios tradicionalmente recogidos para tener reuniones eficaces son los mismos: agenda previa, adecuada selección de los asistentes, objetivo concreto, reparto de la participación, ajustarse a los temas iniciales, cortesías, respetar los tiempos, cerrar con decisiones y acuerdos.

 

LAS PARTICULARIDADES DE UNA REUNIÓN VIRTUAL

Hay desafíos propios, que podríamos agrupar en dos tipos: los relacionados con la mentalización de los participantes, y los de tipo tecnológico.

Los primeras se refieren a que, por alguna razón, muchas personas tienen la percepción de que una reunión virtual es menos reunión que la presencial. O menos importante. Sobre todo si es sin vídeo y nadie ve a nadie. Con esta certeza los hay que se dedican a hacer otras cosas mientras los demás hablan: revisar papeles, echar un vistazo a sus redes sociales, juguetear con el móvil o comer.

Las desafíos tecnológicos tienen a su vez un doble origen. Por un lado hay demasiada costumbre de ir poco preparado a algunas reuniones, algo que se maquilla improvisando sobre la marcha porque todos nos podemos comunicar bien.

Pero imaginemos que en un momento dado alguien se queda sin voz, o pierde la vista, o se vuelve miope, o se queda temporalmente sordo, los documentos que pensaba mostrar están en blanco, algunos participantes entran y salen de repente, o desaparecen, o se empiezan a oír en la sala ruidos y sonidos ajenos a la reunión. Ya no es tan fácil mantener la fluidez en la reunión. Todo esto tiene su equivalente en una reunión virtual. Para entenderlo mejor, es imprescindible ver este vídeo humorístico que muestra estas eventualidades.

Y por otro lado, aprecio un insuficiente conocimiento práctico de los fundamentos de la tecnología que utilizamos para estas reuniones virtuales. No siempre es un conectarse y hablar: a veces las cosas fallan y hay que tener una idea de por dónde pueden ir los tiros para solucionarlo.

Lo que nos lleva al siguiente punto.

 

UN POCO DE FORMACIÓN EN REUNIONES VIRTUALES, POR FAVOR

Es algo que raramente se ve en las organizaciones y que desde aquí proponemos. Se nos enseña a usar las herramientas ofimáticas, idiomas, a manejar los equipos técnicos y la maquinaria. Incluso ya llevamos unos años ofreciendo formación en habilidades de comunicación . Pero nada de cómo manejarse con naturalidad en una videoconferencia.

Sería poco tiempo y luego mucha práctica hasta que nos telecomuniquemos más fluidamente. Se hablaría de temas como:

  • iluminación
  • cómo mirar y hablar a la cámara
  • cómo mantener una conversación entre varias personas que no se están viendo
  • uso de las tecnologías que soportan estas reuniones virtuales: Skype, plataformas como Citrix o GoToMeeting.
  • cómo telecompartir documentos con los demás
  • saber apreciar y controlar la calidad del sonido
  • técnicas para dirigir eficazmente una reunión virtual
  • mentalización para aprovechar al máximo las características de las reuniones virtuales.
  • la importancia de vestir bien… de arriba abajo.
  • cómo escoger el mejor momento para todos, sobre todo cuando los participantes están en varias zonas horarias diferentes.

 

LAS CLAVES PARA TENER REUNIONES VIRTUALES CON ÉXITO

La primera de ellas, mi pregunta favorita: ¿es realmente necesaria la reunión, virtual o no? ¿Sí? Pues veamos algunas.

 

Antes de la reunión

-> Dependiendo del sistema que uses para la videoconferencia, asegúrate de que todos los invitados hayan recibido -y contestado- el correo de convocatoria y, en su caso, el código para acceder a la reunión en la plataforma elegida. Y que sepan utilizarla …

-> Comparte con anticipación los documentos o links necesarios, lo que incluye la agenda (que debería ir en la convocatoria de la reunión)

-> Comprueba la tecnología. Que funcionen correctamente los sistemas de audio y vídeo. Lo mejor es probarla media hora antes con alguien para verificar que todo va bien. Pide a todos los participantes que también comprueben sus sistemas de conexión antes de la reunión.

-> Ojo a la calidad del sonido. Un sonido deficiente puede arruinar la más interesante de las reuniones virtuales. Piensa en lo que hacen en la radio: si el entrevistado telefónicamente suena mal, cortan y le vuelven a llamar pero no siguen con la conversación. Y hablando de radio, mientras conduces seguro que cambias de emisora si se empieza a oír mal. ¿A que sí? Pues eso.

-> Si eres el moderador, ten precargados y preparados en tu ordenador los documentos que vayas a compartir con los demás participantes.

-> Si eres el moderador y tienes a alguien físicamente a tu lado, que sea la otra persona quien se ocupe de manejar los sistemas. Tu misión es dirigir la reunión, no la de ejercer de manitas técnico.

-> Ya puestos a delegar, decide quién tomará las notas y redactará el acta de la reunión para remitirla posteriormente a los participantes. Tú a lo tuyo, que ya es bastante intenso.

-> Ten un Plan B tecnológico. Por ejemplo, pasar de videoconferencia a teleconferencia usando el teléfono. Aun tras haber probado antes los sistemas, las cosas fallan.

A mí me pasó en un cine: íbamos a presentar resultados al presidente de la entidad que nos financió las instalaciones cuando, habiendo hecho todas las comprobaciones media hora antes, en el momento en que esta persona entró en la sala se fue la conexión con la pantalla. Su portátil estaba conectado al proyector del cine (el de las películas) mediante un cable que iba del escenario a la cabina de proyección. Así que subimos corriendo su ordenador a esa cabina y lo conectamos directamente al proyector. Nunca supimos qué pasó, ni ese cable volvió a funcionar. Un misterio. Pero la presentación salió muy bien.

-> Asegúrate de que no haya sonidos ajenos a la reunión, y que también lo hagan los participantes. Es decir, que no se oiga el ruido de una cafetería o de la calle, o de los niños o mascotas en casa, electrodomésticos, notificaciones del móvil o del ordenador, obras del vecino, … Y si algo pasara, no olvides el ejemplo del corresponsal de la BBC Robert Kelly.

-> Ojo al fondo. A lo mejor no te das cuenta pero la cámara de vídeo mostrará TODO lo que hay detrás de ti: armarios, paredes, percheros, estanterías, cuadros, ventanas, personas. ¿Qué dice de ti y de tu empresa ese fondo que estás retransmitiendo en directo? En una ocasión, cuando las conexiones móviles no eran lo que son hoy, tuve que negociar un acuerdo con participantes en tres países (España-EEUU-Colombia) en mitad de mis vacaciones en una zona con mala cobertura. Así que fui a un locutorio, y rompí el hielo inicial dando explicaciones de por qué detrás de mi pasaba gente de todo tipo.

 

Durante la reunión

A mi entender, el mayor desafío que plantean las reuniones virtuales es la facilidad con la que los participantes pueden desconectarse por no sentirse implicados. De ahí el esfuerzo que tiene que hacer principalmente quien las dirige para repartir juego a todos, estén donde estén.

-> Arranca la reunión con una ronda de presentaciones. Empieza contigo mismo y que cada participante se presente y diga algo más para facilitar el quedarnos con su voz. Por ejemplo, que digan qué tiempo hace en su localidad. Esta técnica sirve también para romper el hielo inicial.

-> Hay que identificarse al empezar a hablar si no hay vídeo y aún no se reconoce a la persona por su voz:Soy Marta. ¿Hemos pensado en hacer …?

-> Pronunciar el nombre de la persona a la que te diriges para llamar su atención y, un segundo después (ten presente el retardo si lo hubiera), decir lo que tengas que decir.

-> Que todos tengan a la vista la lista de participantes y algún dato relevante de cada uno, si no se conocieran bien: nombre y apellidos, cargo, ubicación, responsabilidades, …

-> Al comentar documentos, solamente se habla de los que todos están viendo. Ya sea porque están en pantalla o porque se mandaron previamente. Si hubiera que improvisar la aportacion de una imagen en papel, la debo mostrar a la cámara para que los participantes remotos la puedan ver. Que la gente no es adivina.

-> Tanto si eres moderador como si no, ten constantemente presente quiénes están hablando… y quiénes no. A los callados pregúntales. Que no se sientan dejados a un lado. Reparte juego con más dedicación que en las reunionesvestirse para una videoconferencia presenciales.

-> Especialmente para cuando no hay vídeo, recuerda que estás en una reunión profesional. Nada de comer, estar en pijama o en ropa interior, consultar tus redes sociales, leer el periódico o hurgarte la nariz. ¿Lo harías en una reunión presencial? Es lo que decía al comienzo sobre la importancia de la mentalización.

-> Busca el mejor ritmo para las secuencias de preguntas y respuestas. Las interrupciones quedan peor en las reuniones virtuales.

-> Abrevia. Como en cualquier tipo de reunión, menos tiempo es más productividad.

-> Como en cualquier reunión, respeta el horario. Avisa a todos del tiempo que queda cuando sea poco para ir cerrando. Resume al final.

-> Terminada la reunión, agradece la presencia de todos y haz una ronda de despedidas. Hasta la próxima.

 

Después de la reunión

Antes de decir nada más, asegúrate de haber apagado el equipo. Ya conoces el peligro de los micrófonos abiertos.

Ahora toca hacer lo que se hace tras cualquier reunión: actas, comentarios con quien tengas al lado, alguna llamada telefónica a otro participante, …

 

EN RESUMEN

Saber manejarse con soltura en entornos como videoconferencias es parte del conjunto de habilidades que debe tener un buen profesional. Asistir a una de estas reuniones en remoto y ver en ti problemas derivados de una escasa preparación en esta dinámica es una mala carta de presentación.

Para ahorrarnos disgustos -o minimizarlos- recomendamos la creación y uso de una Lista de Comprobación para las reuniones virtuales. Igual que la de los pilotos antes de arrancar los motores del avión y despegar. Nos evitará muchas sorpresas e inconvenientes. Dejar al lado del equipo de videoconferencias una hoja con instrucciones para un niño pequeño sobre cómo usarlo es una excelente idea. Ah, y esa hoja hay que tenerla actualizada.

En muchas empresas -cada día más- las reuniones virtuales con equipos o profesionales remotos son algo habitual. La práctica hace al maestro. Ponte de acuerdo con compañeros para mantener videoconferencias aunque estéis a unos metros de distancia para ir acostumbrándoos hasta hacerlo con naturalidad.

Que tu organización no se quede atrás en el avance del uso de las tecnologías de la comunicación.

Ni tú mismo.

 

AUTOR: Alberto Losada Gamst

IMAGEN CABECERA: Cambodia4kids.org Beth Kanter

 

Cómo identificar y contratar intraemprendedores

 

Si vas de safari corporativo, uno de los animales más difíciles de encontrar es el intraemprendedor.

 

Traducido y adaptado del original “Hiring intrapreneurs: A practical guide with examples“, de Jeanie Keogh en el blog de Board of Innovation

 

CÓMO DETECTAR A UN INTRAEMPRENDEDOR DURANTE UN SAFARI CORPORATIVO

Un intraemprendedor es el que en una manada de cebras se presenta a sí mismo como una cebra de lunares. O un unicornio que se presenta como un caballo de tiro.

Aquellos con habilidades de emprendimiento son razas exóticas, tienen extraños patrones migratorios profesionales, y se destacan aún cuando están camuflados por la jungla de plantas de oficina.identificar intraemprendedores en la empresa

En la Junta de Innovación tenemos avistamientos regulares de intraemprendedores. De hecho, aquí florecen. Principalmente porque les gustan las hierbas fértiles que sembramos para fomentar su creatividad y la cultura de autogestión que creamos para darles el espacio que necesitan para diseñar soluciones a problemas desafiantes.

Sabemos muy bien lo valiosos que son los intraemprendedores para el reino animal que llamamos trabajo. Tanto es así, que queremos ayudarte a descubrirlos en tu organización antes de que se trasladen a pastos más verdes o se extingan.

 

QUÉ ASPECTO TIENEN LOS INTRAEMPRENDEDORES

Los intraemprendedores están guiados por una visión. Están motivados para llegar a alguna parte y llegarán allí, pase lo que pase.

Tienen un par de cosas que decir sobre la forma en que se está llevando la organización en la que trabajan y no tienen miedo de decirlo, incluso si eso significa desafiar a toda la jerarquía presente en la sala.

  • Son agitadores que detestan el estancamiento, son alérgicos a la burocracia y se frustran rápida y fácilmente por los largos procedimientos y el statu quo.
  • Pueden identificar el problema y buscar una solución.
  • Tienen tendencia hacia la acción, y se inquietan si no están haciendo las cosas.
  • Su mentalidad emprendedora los convierte en los más propensos a tener proyectos y negocios paralelos fuera de sus horas de trabajo.
  • Su hábitat natural está fuera de su zona de confort, ya que es aquí donde sienten la mayor oportunidad de crecer.

Atención: A los intraemprendedores no les gusta que los controlen. Imagina un unicornio con riendas y un bocado en la boca. O en una jaula. Eso sería crueldad hacia animales sobrenaturales. Y nadie quiere eso.

 

LO QUE MENOS TE ESPERAS

Los intraemprendedores desean recibir feedback sobre su desarrollo profesional y no temen las críticas negativas constructivas. A pesar de tener un instinto para la innovación, no están completamente impulsados por la necesidad de alimentar sus egos.

 

  • Desafian abiertamente su propio conocimiento y experiencia de forma habitual.
  • Los intraemprendedores valoran más la variedad que la certeza, la contribución que la conexión y el crecimiento que la importancia. Esta podría ser la razón por la que otros colegas se sienten intimidados y aparentan indifirencia hacia ellos, al tiempo que los admiran en secreto.
  • Los candidatos a puestos de tipo intraemprendedor a menudo tienen trayectorias profesionales poco convencionales y lagunas en sus currícula. En una entrevista de trabajo, podrían decirte que renunciaron a su último puesto para apuntarse a un viaje de autoconocimiento, o que una vez se tomaron un año sabático de tres meses para estudiar percusión africana en Kenia.
  • Encuentran sentido en los retos y casi se podría decir que se crecen con el fracaso. Su estilo de trabajo se describe mejor como “destrucción creativa” e “imaginación estructurada”. Tienen un sentido intuitivo para reconocer dónde existe el valor y pueden olfatearlo como un sabueso entrenado.

 

MANTÉN LOS OJOS BIEN ABIERTOS PARA RECONOCER A LOS INTRAEMPRENDEDORES

Antes de ir en busca de un intraemprendedor, ten en cuenta lo siguiente: lo que no debes usar es una camisa hawaiana. Sólo bromeaba. Eso podría funcionar. En los talleres que diseñamos y dirigimos para nuestros clientes es donde normalmente vemos a los intraemprendedores.

  • Ellos son los que se acercan a nosotros después de que hayamos dirigido un taller de estrategia de innovación o un programa de aceleración, echando espuma por la boca y pidiendo el material de las presentaciones y dónde pueden conseguir todas las plantillas utilizadas.
  • Son estudiantes entusiastas (no mascotas del formador, que quede claro) que se traen sus propios juegos o recursos a cada sesión y que toman extensas notas.
  • Ellos son los que se acercan a nosotros durante un descanso y hacen ruidos (hablamos con fluidez los ladridos, relinchos y rugidos) por lo emocionados que están por participar en el taller y lo mucho que siempre han querido hacer el tipo de cosas que estamos haciendo.
  • Incluso nos preguntan cómo conseguir un trabajo como el nuestro, o nos dicen que están pensando en buscar -o que ya han se han presentado- a otros trabajos que apoyen el intraemprendimiento.
  • Después de completar un programa con nosotros, los intraemprendedores son los más propensos a enviarnos tarjetas de Navidad diciendo que han cambiado de carrera gracias al taller, con un P.S. diciendo lo inspirador que les pareció nuestra acción formativa.
  • También se les conoce por enviar correos electrónicos con plantillas y modelos que ellos mismos crearon y decirnos cómo aplicaron nuestra teoría al negocio de su cónyuge. Y no, no creemos que lo estén haciendo por ganar más. La zanahoria es el trabajo mismo.

 

NO NECESITAS PRISMÁTICOS

Una vez que se detecta a un intraemprendedor y se cuenta con una estrategia de innovación, es posible llevar a esa cebra al agua y hacerla beber.

  • Llévalos a un aparte y habla con ellos para ver si les gustaría encargarse de un proyecto con fondos determinados.
  • Pregúntales si estarían dispuestos a dedicar el 20% del tiempo de su función actual a trabajar en ese proyecto de equipo.
  • Creea un fondo para innovación o un fondo para nuevas iniciativas internas para incubar, probar y validar conceptos.
  • Define KPIs de innovación claros en un cuadro de mando para seguir el progreso del proyecto. Establece un panel o tabla de crecimiento para que los equipos vayan mostrando sus progresos.
  • Pregúntales: “Si creamos un rol con perfil emprendedor a tiempo completo dedicado a la innovación, ¿te gustaría solicitarlo?” o pregúntale si le gustaría convertirse en un coach interno para proyectos de innovación.
  • Habla con los mandos intermedios responsables para subirlos al carro, y permite que liberen sus colaboradores con más talento durante períodos de tiempo cortos (e idealmente más largos) para estos proyectos.
  • Crea claridad y transparencia en torno al proceso de intraemprendimiento, y gestiona sus expectativas para que no las pierdas a medio camino.

 

CÓMO TENER FELIZ A TU UNICORNIO INTRAEMPRENDEDOR

Lo más importante cuando se trata de innovación es retener el talento.

Algunos intraemprendedores dejan su trabajo después de participar en programas de aceleración o incubación de proyectos, y a veces por una buena razón.

Tenemos dos tipos de clientes: los que han visto al 75% de los participantes en programas de innovación dejar la empresa un año después, y los que han visto al 75% cambiando a diferentes puestos dentro de la empresa.

Romper con el rebaño organizacional puede ser innato para los intraemprendedores, pero si creas el ambiente adecuado y alimentas sus habilidades, deberías ser capaz de hacer que se apeguen a sus tierras de pastoreo habituales en tu empresa.

  • Ciertas iniciativas deben ser patrocinadas por la cúpula de la empresa sin la presencia de mandos intermedios. Las personas deben ser capaces de colaborar, interactuar y experimentar sin importar a quién informen. En pocas palabras: cuando estén en marcha, quítate de en medio.
  • Uno de los mayores problemas de la innovación corporativa es que las agendas tan ocupadas no permiten el desarrollo de proyectos de innovación.
  • A menudo, si no es falta de tiempo, son los mandos intermedios los que tienen las prioridades equivocadas. Estos factores pueden paralizar el ecosistema de la innovación e impedir que sus intraemprendedores tengan éxito.
  • Para los escollos más frecuentes, pon un anuncio interno en busca de disruptores y alborotadores. Deja un foro web de correo electrónico donde puedan responder y solicitar puestos internos.
  • Recompensa a los empleados que tienen sus propios negocios secundarios con algún gesto que demuestre su apoyo a sus esfuerzos: desgravaciones fiscales, vacaciones, un 30% de acciones si pueden crear negocios derivados.
  • Ofrecer de tres a seis meses de paga, sin compromisos, y un presupuesto para agregar valor a la empresa. Si logran crear suficiente valor en ese tiempo, pueden mantenerlo como un nuevo trabajo.
  • Hemos visto a dos intraemprendedores que dimitieron en la empresa, crearon su propia empresa de servicios y firmaron un contrato de exclusividad con la misma empresa en la que trabajaban por 1 millón de euros durante el primer año.
  • Como mínimo, crea un espacio informal de innovación y fíjate en quién viene a aprovecharlo. Debería parecer como el desierto del Serengeti para la mente, un lugar donde los pensamientos del intraemprendedor pueden vagar libremente. Después de todo, esto proporciona el alimento para grandes ideas para tu empresa.

LA AUTORA
Jeanie Keogh es periodista en plantilla de Board of Innovation.

IMAGEN: la del artículo original

 

La Serendipia

 

La palabra serendipia proviene de un cuento persa llamado Los tres príncipes de Serendip, escrito por el músico y poeta Amir Khusrow en 1302. Cuenta la historia del rey Jafer, el filósofo rey de Serendip, que se ocupó de que sus tres hijos mayores recibieran la mejor educación del reino. Él creía que el aprendizaje del libro tenía que complementarse con la experiencia del mundo real, y se les ordenó que se fueran a caballo hacia el descubrimiento. Los príncipes aprovecharon la oportunidad y pasaron un tiempo alegre convirtiendo observaciones y experiencias en inferencias, simplemente por diversión.

 

Traducido y adaptado del original “Serendipity“, de Valeria Mecozzi y Menno van Dijk en el blog de THNK

 

Muchos años más tarde, en la Inglaterra de 1740, Horace Walpole, un joven historiador, escribió a un amigo acerca de este “tonto cuento de hadas” que había leído, y en esta carta acuñó la palabra serendipia para explicar la habilidad de combinar descubrimiento y sagacidad. El origen de la palabra ha evolucionado hasta el punto de entenderla primero como una habilidad.

 

UN DESCUBRIMIENTO POR SORPRESA

El 3 de septiembre de 1928, el biólogo Alexander Fleming acababa de regresar a su laboratorio después de pasar el mes de agosto de vacaciones con su familia. Antes de partir, había apilado todos sus cultivos de bacterias estafilocócicas en un banco en un rincón de su laboratorio. Al regresar, Fleming notó que un cultivo estaba contaminado con un hongo y que las colonias de estafilococos que rodeaban al hongo habían sido destruidas. Las otras colonias de estafilococos más lejanas no habían cambiado. Después de comentar “Qué curioso…“, Fleming mostró el cultivo contaminado a su antiguo ayudante Merlin Price, quien le animó a cultivar el moho en una placa limpia. Lo que encontraron fue que produjo una sustancia que mató a varias bacterias causantes de enfermedades. Puso a sus asistentes a trabajar y aisló el género Pencillium del cultivo. Después de algunos meses de llamarlo “zumo de moho”, el 7 de marzo de 1929 cambió el nombre de la sustancia por el de penicilina, y presentó su valor en una importante revista médica.

La serendipia es una chispa de magia causada por una simple casualidad, pero esto es sólo una parte de ella. Es una combinación del azar con los conocimientos adquiridos: un accidente que crea oportunidades.

Se cree que la serendipia es una chispa de magia causada por una simple casualidad, un momento en el tiempo que no se puede prever, pero esto es sólo una parte de ella. Es una combinación del azar con el conocimiento adquirido; un accidente que crea oportunidades. La serendipia, por lo tanto, es una capacidad, y como tal debe ser entrenada para reforzar su propósito y la probabilidad de su ocurrencia. Esta es la habilidad que aprovecha el azar: Virtute Duce, Comité Fortuna (=”Con la virtud como guía y la suerte como compañía”).

El rey Jafer comprendió que el conocimiento podía crear cosas maravillosas cuando se mezclaba con la experiencia. El liderazgo creativo sabe esto intuitivamente – está estrechamente ligado al dominio de la ambigüedad mientras busca una amplia inspiración. Lo que buscamos es el trabajo de preparación que se debe hacer de antemano de tal forma que haga que ocurra la serendipia. Pero, ¿cuáles son los pasos a seguir para dominar esta capacidad?

 

UNA NECESIDAD PREVIA

La curiosidad no es suficiente – quien la quiera practicar debe tener primero la necesidad. Aquí es donde aclaramos la idea de que la serendipia es fortuita simplemente porque uno la estaba buscando activamente. Un ejemplo se encuentra en las modernas aplicaciones de citas, que requieren este paso crucial en su diseño para la máxima probabilidad de crear relaciones: los usuarios necesitan primero reconocer su deseo o preocupación por crear oportunidades para conocer a alguien. Una vez que se ha formado una necesidad, la mente se adaptará para encontrar un resultado y trabajará constantemente para convertir pensamientos complejos en ideas claras, y pensamientos simples en complejidades. Y así, cualquier observación relacionada comienza a generar nuevas ideas. La creación precede a la innovación.

Nunca pierdas de vista tu pasión y propósito – ellos encenderán la chispa de la serendipia.

El erudito australiano Gilbert Murray dijo: “es absurdo suponer, si uno piensa en ello con sobriedad, que la inspiración cae como lluvia por igual sobre el que vive entre los pensamientos poéticos y sobre el que sólo piensa en su digestión y en el estado de su cuenta bancaria“. Nunca pierdas de vista tu pasión y propósito – ellos funcionarán como la cerilla que encenderá la chispa de la serendipia.

 

EXPOSICIÓN DE PRIMERA MANO

La Serendipia se beneficia de la variedad, del cambio y de la volatilidad en el mundo externo, ya que proporciona eventos inesperados que desencadenan ideas a los ojos de exploradores bien capacitados. Esta estrategia funciona por la ley de probabilidad. Deja que ocurran encuentros aleatorios, mira lo que la gente desecha, salte del camino habitual, escucha conversaciones por casualidad, conoce gente fortuitamente. Crea una rutina para los encuentros fortuitos.

Cree una rutina para los encuentros fortuitos. La ambigüedad no es nada que temer.
  Los líderes creativos son sabios al incorporar métodos de exposición a eventos de primera mano para cumplir con su misión y trayectoria, a menudo en forma de aprendizaje a lo largo de toda la vida. Por ejemplo, lee dos artículos de investigación a la semana sobre temas ajenos a tus conocimientos y a tu profesión. Aprende y absorbe una nueva habilidad. Sumérjete en las muchas formas de arte. Asiste a un taller sobre el tema de la serendipia y el consumo de camarones, impartido por Peter Mandeno, participante de la Clase 5. Sal más a menudo a la Naturaleza. La ambigüedad no es algo que debas temer.

 

EL ACTO DE DARSE CUENTA

El acto de darse cuenta de algo es el primer paso real hacia adelante, haciendo que este sea un momento crítico. Piensa en las miles de cosas diferentes que pasan desapercibidas en nuestros días – el solo hecho de que algo que nos llame la atención ya es una hazaña. Ayuda a acercarse a lo que está pasando cuando te das cuenta de algo curioso por el rabillo del ojo. Te detienes y haces una pausa. 

En un mundo de distracciones y notificaciones, el valor de anotar reflexiones e ideas son métodos para destacar el liderazgo.
  Te das cuenta de algo distinto, no lo juzgas y te preguntas: “¿y si esto es algo interesante?” Registrar tus hallazgos y aprendizajes en un diario entrena la mente serendipiada. Los distintos estudios han demostrado el valor de escribir las reflexiones e ideas a mano para lograr un liderazgo sobresaliente. En un mundo de distracciones y notificaciones, este método de descubrimiento está en peligro, así que fomenta este vital elemento de la serendipia.

 

CULTIVANDO EL HALLAZGO

Un pensamiento es sólo el principio de una idea, fácilmente rechazada o descartada. Puede parecer ingenuo, absurdo, complicado o incluso demasiado bueno para ser verdad. Es crucial reservarse el juicio y cultivar suavemente el pensamiento. Esto se denomina “cocción lenta”, es decir, reflexionar inconscientemente sobre la idea durante un tiempo utilizando técnicas de visualización. Ayuda hablar con los demás. Gran parte de la serendipia funciona como una rana saltarina, y como todos hemos aprendido en el patio de recreo del colegio, cualquier salto es mayor si lo haces sobre los hombros de los demás. La ciencia crece sobre este principio, al igual que el arte, la creatividad y el diseño empresarial. La inspiración viene de los diálogos y del compartir. Sé generoso y afable. Organiza sesiones de equipo de “diversión de laboratorio” y diseña el trabajo en equipo para que lleve a nuevos descubrimientos. A veces funciona estas dinámicas funcionan mejor mientras se come.

 

ATRAPANDO LA OPORTUNIDAD

Todos tenemos encuentros aleatorios, situaciones inesperadas. Todos tenemos destellos de perspicacia creativa y de oportunidad. Pero la Dama Fortuna sólo favorece a aquellos que aprovechan la oportunidad y actúan. Al actuar, te arriesgas a parecer tonto: si la idea resulta equivocada, se pensará que eres un aficionado y que actúas de forma “extraña”. Tu dirección (profesional) podría dar un giro brusco. Pero como dice el dicho: Al final, nos arrepentimos más de los riesgos que nunca corrimos que de los errores que cometimos.

La serendipia comienza ocurrir en las manos de un genio, entendiendo por genio quien conoce el uso de herramientas

Los científicos de los valles del Tirol del Sur han estudiado el glaciar Ortles y han encontrado una aceleración de los movimientos superficiales de hasta 3 metros en 18 meses. Estas cifras son preocupantes, especialmente si se tiene en cuenta que la parte más profunda de la montaña se mueve más lentamente, a 25 cm por año. Los resultados de los aparatos GPS avanzados no fueron concluyentes. Afortunadamente los científicos descubrieron una aguja de pino, congelada dentro de uno de los cuatro núcleos de hielo. Extraída por el equipo, mostró el movimiento del hielo proporcionando mediciones exactas que se remontan a hace 7000 años. Un hallazgo afortunado, pero no está garantizado que todo el mundo allí hubiera entendido el significado real de la aguja del pino desde el principio. Sólo la mente preparada diría: “Hmmmm… qué curioso”.

Todos tenemos destellos de perspicacia creativa y de visualización de oportunidades. Depende de cada uno aprovechar la oportunidad y actuar.

 

AUTORES

Valeria Mecozzi -“El camino que me llevó a THNK comenzó en Time Out Mumbai y Time Out Amsterdam, y se convirtió en editor adjunto y redactor jefe de contenidos para el mensual The Roman Forum. Pasé a la editorial académica Amsterdam University Press, donde dirigí las áreas de Marketing Internacional y Relaciones Públicas de Cine y Medios y Sociedad Contemporánea.”

Menno van Dijk -“Mi área de especialización fue la estrategia empresarial, la innovación y el crecimiento. Tuve la oportunidad de lanzar el primer negocio de McKinsey en una empresa conjunta con Nielsen. Y fui miembro de la junta directiva de New Venture, NEMO, y de otras organizaciones en el espacio del impacto social, el emprendimiento, la innovación y el aprendizaje.”

IMAGEN: LubosHouska en Pixabay

 

El futuro de RRHH: 7 cosas que debe saber para 2019

 

Guarde esa bola de cristal, no la necesitará con el equipo de Talmundo: estamos aquí para desglosar hacia dónde se dirige Recursos Humanos. Recientemente prestamos nuestros conocimientos internos a una edición especial sobre recursos humanos de Raconteur, la publicación de alto perfil para líderes empresariales, junto con Gartner, UNLEASH y otros.

 

Traducido y adaptado del original “The future of HR: 7 things you need to know for 2019“, en el blog de Talmundo

 

El número “El futuro de los RR.HH.” está lleno de información clave que los profesionales de RR.HH. de hoy necesitan saber para prepararse para el mañana, y cubre temas que van desde la incorporación hasta la mejora de las habilidades y las semanas de trabajo de cuatro días. Siga leyendo para descubrir nuestras 7 joyas principales del informe y, a continuación, descargue aquí el informe completo sobre el futuro de los recursos humanos.

 

1. Dos de cada tres líderes de negocios dicen que su empresa necesita digitalizar más para el 2020 si quiere seguir siendo competitiva.

Esto incluye la digitalización de las funciones básicas existentes como la contratación y la formación de talentos, además de nuevos escenarios, como el uso de la tecnología para aumentar el rendimiento. Se trata de un mundo completamente nuevo en el que se vinculan las inversiones en recursos humanos con los resultados empresariales y se emplea la tecnología como una de las muchas vías de creación de marca.

Como explica en Raconteur el Dr. Brian Kropp, vicepresidente del grupo Gartner Research & Advisory, “las empresas líderes están buscando la digitalización como una experiencia para sus empleados. Si bien incluye tecnología, también se trata de ser conectado, transparente, personalizado, interactivo y rápido. Todos estos componentes juntos crean una experiencia digitalizada y centrada en el consumidor […] Si no se adapta, los costes de contratación se dispararán, la retención caerá y la productividad se verá afectada“.

 

2. Una semana de trabajo de cuatro días podría ser la solución de vida laboral que sus empleados están buscando…..

Los empleados del mañana no deberían estar encadenados a prácticas de programación laboral anticuadas. Al menos, eso es lo que sugieren los partidarios de una semana de trabajo de cuatro días, y por una buena razón. Un estudio de cuatro días de trabajo semanal realizado por una empresa de gestión de patrimonios de Nueva Zelanda reveló que el 78% de los empleados consideraban que podían lograr un equilibrio entre el trabajo y la vida privada durante una semana más corta, en comparación con sólo el 54% de los empleados que realizaban un horario de trabajo tradicional. Tomaremos entonces una semana de cuatro días para seguir viendo.

 

3. … Sin embargo, el jurado aún no ha decidido si esto podría perjudicar la moral de los empleados.

Por otro lado, los expertos se apresuran a señalar que no hay suficientes datos para sugerir que trabajar menos días aumente la moral y la productividad de los empleados. Los que están en contra de la semana laboral de cuatro días temen que los empleados tengan que dedicar más horas a cada día para lograr los mismos niveles de productividad que se logran durante una semana tradicional, lo que podría ser contraproducente y, de hecho, perjudicial para la moral de los empleados. Ya sabes lo que dicen de todo trabajo y nada de diversión….

 

4. Utilice estas cuatro estrategias para ayudar a su empresa a adoptar el cambio y proporcionar una mejor experiencia a sus empleados y clientes.

La tecnología se está desarrollando más rápido que nunca, haciendo que muchos de nosotros nos sintamos como en una montaña rusa. Justo cuando pensamos que han terminado todos los giros y vueltas, hay otro descenso en curva al que adaptarse. La fatiga del cambio es real. Es por eso que Anna Kahn, líder de asesoría de la fuerza laboral de EY en Europa, Medio Oriente, India y África, recomienda utilizar cuatro estrategias para adaptarse al cambio tecnológico…. no es de extrañar, pues, que se utilice la tecnología.

  • Propósito: asegúrese de que su propósito y valores centrales estén bien definidos, y que cada empleado y equipo los tenga en cuenta. Si hay una desconexión, vuelva al tablero de diseño.
  • Reflexión: use el análisis de datos para evaluar el “sentimiento, comportamiento, participación y preparación de los empleados”. Este tipo de conocimiento puede ser valioso a la hora de crear evaluaciones personalizadas que identifiquen cuándo los miembros del equipo se están desviando del objetivo y cómo volver a encarrilarlos.
  • El Personal: crear una experiencia a medida de los empleados utilizando “perfiles representativos de empleados reales combinados con un mapa de viajes/experiencias presentes y futuros”.
  • Inmersión: adopte un enfoque inmersivo y específico para promover el cambio. Tenga en cuenta que posicionar a los miembros del equipo para que acepten el cambio es tan importante para el compromiso de los empleados como otros aspectos esenciales como el reconocimiento. Construya una experiencia de cambio para “acelerar la adopción del negocio y mejorar el retorno de la inversión”.

 

5. Hay una desconexión masiva entre lo que RRHH cree que los empleados quieren y lo que realmente quieren.

En un estudio realizado con Vlerick Business School en Gante, Bélgica, Talmundo descubrió que casi dos tercios de los nuevos empleados querían que el proceso de incorporación a la empresa resolviera el problema de la falta de claridad en sus nuevas funciones, mientras que RR.HH. identificó esto como un reto para los nuevos empleados sólo el 29% de las veces. Además, más del 60% de los líderes de RR.HH. pensaron que la cultura debería ser una parte importante de sus programas de incorporación, mientras que sólo el 37% de las nuevas contrataciones pensaban lo mismo. Claramente, hay una desconexión entre lo que los RR.HH. piensan que los empleados quieren y lo que los miembros de su equipo realmente quieren.

Consejo: descargue el informe completo aquí, y descubra exactamente lo que sus nuevos empleados están buscando durante el embarque.

 

6. Si usted está incorporando “Millennials”, necesita una forma digital de incorporación.

El futuro de los RRHH está claro: una experiencia personalizada y digitalizada. Esto es particularmente cierto en el caso de los empleados de la generación Millennial, que ya representa el 50% de la fuerza laboral.

El cofundador y director ejecutivo de Talmundo, Stijn De Groef, que apareció en The Future of HR junto a expertos de Avature, Gartner y EY, explica que el enfoque de ayer sobre la incorporación no funciona para esta nueva generación de empleados. “En su primer día, sus nuevos empleados esperan estar expuestos a la misión, visión y valores de su compañía de una manera adecuada para los nativos digitales. Talmundo ayuda a crear la incorporación de los empleados al mundo digital de hoy“.

 

7. Una solución única para todos los casos ya no se adapta a nadie.

No hay dos clientes iguales; es muy probable que Vd. haya segmentado su base de clientes en categorías como clientes nuevos, clientes habituales y embajadores leales de la marca, y que interactúe con cada categoría de forma ligeramente diferente para obtener mejores resultados. ¿Por qué no adoptar el mismo enfoque con sus propios empleados?

Por ejemplo, los líderes de recursos humanos de KPMG en Bélgica. Estaban luchando con un problema específico: las contrataciones de los recién titulados se firmaron en la empresa meses antes de su fecha de inicio, lo que dejó mucho tiempo improductivo de inactividad. Como resultado, los nuevos empleados tardaron más tiempo en comprometerse con la compañía después de comenzar.

Talmundo ayudó a KPMG a construir una experiencia de integración personalizada y digitalizada para las contrataciones de titulados que poco a poco se fueron involucrando a lo largo de sus meses de “preingreso” y se convirtieron en una experiencia de integración sin problemas. El programa incluye contenido a la medida que se proporciona poco a poco antes de comenzar, así como actividades de orientación y puntos de control de feedback a uno, tres y seis meses después de comenzar. Ahora, los nuevos empleados se ponen al día más rápidamente y califican su experiencia de contratación en 4.45 de 5 estrellas.

Aunque el proceso de KPMG puede parecer excesivo para algunas empresas, en realidad es la nueva realidad para los recursos humanos y la integración de los nuevos contratados. Si desea que sus empleados tengan éxito, los programas de orientación personalizados son el futuro.

Descubra exactamente dónde necesita estar usted y su equipo de RRHH para tener éxito este año y en el futuro. Descargue aquí la edición completa de Raconteur sobre el futuro de los recursos humanos.

 

SOBRE TALMUNDO
Talmundo es una empresa europea de tecnología de RRHH fundada en 2012 a partir de una creciente frustración en torno a los sistemas de información de RRHH. Stijn, nuestro CEO, estaba cansado de las herramientas que intentaba implementar como ejecutivo de RRHH. La mayoría de las veces, complicaban los procesos de RRHH. La tecnología debería ayudar, no complicar nuestros trabajos. Para que la tecnología, o cualquier herramienta, sea efectiva, tiene que añadir a la experiencia del usuario, no restarle valor.

IMAGEN: rawpixel en Unsplash

 

La necesidad de un Liderazgo Creativo

 

Los términos liderazgo creativo y liderazgo en innovación se utilizan cada vez con más frecuencia. De ahí que se hable de la necesidad de un liderazgo creativo. Las encuestas de investigación muestran que la falta de creatividad se considera la deficiencia más grave en las nuevas contrataciones, informa The Economist’s Global Talent Index Report 2012. Del mismo modo, la creatividad se considera la cualidad de liderazgo más importante en un estudio realizado en 2012 sobre IBM bajo la dirección de más de 1.500 directores generales. Entonces, ¿qué es el liderazgo creativo y qué está despertando este interés?

 

Traducido y adaptado del original “The need for creative leadership“, por Mark Vernooij y Robert Wolfe en THNK

 

El liderazgo creativo es la capacidad de crear y poner en marcha soluciones innovadoras, especialmente frente a situaciones estructuralmente complejas o cambiantes. Se refiere a aquellas personas que, cuando todo está cambiando y los nuevos enfoques no están aún claros, pueden crear claridad de propósito y metas para sus equipos. Son líderes que buscan navegar -e incluso beneficiarse- de lo impredecible de su entorno. No sólo para la organización o para ellos mismos, sino también para la sociedad en general y la ecología del planeta.

La necesidad de un liderazgo creativo tiene diferentes niveles y no se puede reducir a una ventaja competitiva, como sostiene Dan Palotta en el Harvard Business Review:

“…la mejor creatividad […] proviene del deseo de contribuir a la vida de los demás, ya sea introduciendo algo nuevo que mejore la calidad de sus vidas o mostrando a la gente que algo que se creía imposible es posible. Cuando cambias las percepciones de la gente sobre lo que se puede lograr o lograr, contribuyes a su humanidad de la manera más rica posible. Les das esperanza para el futuro…”.

¿Estamos viviendo en un mundo que necesita esperanza? ¿O simplemente hemos aterrizado en un mercado impredecible en el que podría ocurrir cualquier cosa? ¿De dónde viene la necesidad de este tipo de liderazgo? Después de haber trabajado con más de cientos de líderes creativos de todo el mundo en nuestro programa de Liderazgo Creativo Ejecutivo, creemos que hay tres capas principales que contribuyen a esta necesidad:

El Mundo está cambiando / Los Negocios están cambiando / Las Personas están cambiando

 

EL MUNDO ESTÁ CAMBIANDO

Los líderes necesitan navegar en un mundo complejo e incierto.

Vivimos con una velocidad de cambio que el mundo nunca ha visto. Las revoluciones en la digitalización, la conectividad y el intercambio de información están generando tendencias como la economía compartida, el nuevo marketing, el Internet de las cosas y el Big Data que permiten nuevos modos de generación de valor. Muchos campos como la neurociencia y la biotecnología están cobrando impulso y podrían producir cambios que hoy no podemos prever. Lo que inspira asombro -tanto por el miedo como por la admiración- es que la mayoría de estas tendencias se encuentran sólo en sus inicios. Todavía están en pañales. No sabemos cómo o cuánto van a cambiar, sólo que van a cambiar.

Vivimos con una velocidad de cambio que el mundo nunca ha visto.

La conectividad ubicua hará que los cambios sean volátiles. Ya casi no existen sistemas simples, y la mayoría de las cosas tienen una compleja causalidad y lo que vemos es a menudo ambiguo. Se necesita un tipo especial de liderazgo para mantener nuestro rumbo en estas situaciones y para decidir acciones sin saber de antemano si funcionarán. Requiere una cierta combinación de habilidades y mentalidades para liderar la creación de valor sin tener que seguir un manual con reglas. Llámalo liderazgo creativo. Se asemeja a la forma de pensar de un artista: estar muy vivo y consciente y dispuesto a fracasar muchas veces para descubrir lo que realmente funciona.

 

 

LOS NEGOCIOS ESTÁN CAMBIANDO

La amenaza de la destrucción creativa.

Hay muchas cuestiones en juego, y la supervivencia de la empresa es sólo la más inmediata. La BBC informó que la esperanza de vida de las empresas es ahora apenas una quinta parte de lo que era: hoy duran una media de 15 años, en comparación con los 67 años a principios del siglo XX. Piensa en Eastman Kodak, por ejemplo. En 1999, fue una de las multinacionales más antiguas, fuertes y exitosas del mundo, con un valor de mercado de 200.000 millones de dólares. Sólo 12 años después, esta cifra se situó en 180 millones de dólares, lo que representa una pérdida de valor del 99%. En enero de 2012, Kodak se declaró en quiebra ante el Tribunal de Distrito de los Estados Unidos.

Vemos esta tendencia en todos los sectores. En el mundo físico, entrar en el negocio hotelero significaría invertir millones y millones en bienes raíces, formación de personal y marketing. Ahora en la era de Internet, compañías como Booking.com y Airbnb provocan una revisión a fondo de su sector y dejan atrás a los operadores tradicionales en el lapso de tiempo de sólo unos años.

La cuestión no es que surjan nuevas empresas. Es que las compañías atascadas en la creencia de que pueden seguir haciendo sus negocios de la forma en que siempre lo han hecho, pueden despertar una mañana completamente fuera del negocio. Necesitan despertar ahora, mirar el mundo de manera diferente, pensar y actuar de manera diferente.

Esto significa que es más difícil encontrar la estrategia correcta que lleve a una empresa de A a B, incluso significa que a menudo no está claro lo que B debería ser.

En la era de Internet, empresas como @bookingcom y @Airbnb han supuesto una revisión a fondo de su sector en pocos años.

Desafortunadamente, la mayoría de los líderes están entrenados para diseñar estrategias que los lleven de A a B a través de un camino complicado pero claro. No están preparados para desarrollar estrategias cuando el punto de destino B puede cambiar todo el tiempo debido a acciones competitivas o a entornos cambiantes. Esto demuestra la necesidad de un liderazgo creativo que sea capaz de bailar con la complejidad y la ambigüedad a la vez que crea opciones y hace ajustes sobre la marcha.

El desafío es que la mayoría de los líderes de negocios están entrenados en el pensamiento lineal, en el diseño de estrategias que harán crecer su negocio a través del aumento de la eficiencia o la adquisición de nuevas empresas. No están capacitados para presentar ideas radicales que reformen sus sectores, ideas que puedan canibalizar y revisar su propio catálogo de productos y construir nuevos negocios. En otras palabras, estas empresas necesitan un cambio de mentalidad, un liderazgo creativo que pueda hacer que una organización actúe como las startups que de otro modo las sobrepasarían, y promover esta cultura de tipo startup incluso en una gran estructura empresarial.

 

 

LAS PERSONAS ESTÁN CAMBIANDO

Las partes interesadas (=”stakeholders”) no aceptan un enfoque centrado solamente en las personas, solamente en el planeta o solamente en el beneficio empresarial.

Durante mucho tiempo hemos vivido en un mundo en el que existía una clara división entre las empresas con fines de lucro y las ONG. Las empresas trataron de maximizar el valor para los accionistas y tuvieron pocos incentivos para centrarse en las necesidades de su comunidad o en el rastro que dejaron en el planeta. Las ONGs, por otro lado, trataron de ayudar a estas mismas comunidades y mitigar los efectos negativos de nuestra especie en el planeta, con poca preocupación por manejar un negocio rentable porque contaban con el apoyo de gobiernos y filántropos.

Las organizaciones necesitan reinventarse a sí mismas, y los líderes creativos necesitan encontrar soluciones para encontrar modelos de negocio sostenibles y cambiar sus organizaciones.

Ambos bandos no pueden mantener su posición porque, por un lado, sus partes interesadas no la están aceptando. Por un lado, vemos problemas sociales a gran escala como el calentamiento global, los fallos del sistema financiero y la división de la riqueza que aún existe entre los países y dentro de ellos. Estas tendencias han dado lugar a que los empleados, los clientes y las comunidades exijan a las empresas que operen de forma más responsable. Por otro lado, impulsados por la crisis financiera y los consiguientes recortes presupuestarios, se observa una disminución del gasto de los gobiernos, las empresas y los filántropos en entidades culturales, buenas causas y ONGs en general.

Esto significa que ambos tipos de organizaciones necesitan reinventarse. Y se necesita un liderazgo creativo para encontrar soluciones que cambien sus organizaciones y para encontrar modelos de negocio que abarquen múltiples elementos fundamentales.

 

 

BAILANDO CON LA COMPLEJIDAD Y LA AMBIGÜEDAD

La inspiración y el propósito son lo que la gente exige en su trabajo y en su papel. Sólo porque estemos en una crisis económica no significa que la guerra de talentos haya terminado. Si bien puede haber un superávit de empleados potenciales, sigue siendo un desafío reclutar a los realmente buenos que marcarán la diferencia. Este talento tiene sus exigencias: no quieren trabajar de forma anónima para alguien que no conocen; o bien, no basta con ser un nombre conocido. Específicamente, la generación más joven (Generación Y o Millenials) no está motivada por el hecho de trabajar para una gran multinacional con una larga historia, una gran reputación y un plan de pensiones muy completo. Estas personas tampoco están motivadas únicamente por un buen sueldo. Los empleados más sorprendentes quieren ser inspirados por líderes con una clara pasión y propósito. Esto significa que para atraer el talento adecuado, el liderazgo creativo necesitará tener una visión convincente para su empresa, incorporando un triple resultado final.

Los jóvenes de hoy en día exigen inspiración y propósito en su trabajo.

William McDonough y Michael Braungart dan un gran ejemplo de liderazgo creativo en su libro Upcycle, donde hablan de la situación en aldeas cercanas al Parque Nacional de Ranthambore en la India, a sólo seis horas al sur de Delhi. Los agricultores locales iban al parque a cortar árboles para leña y enviar a sus vacas a pastar. El parque nacional es un hábitat extraño para los tigres, y el retroceso de la masa arbolada finalmente supuso que los tigres se encontraran con el ganado. Esto, a su vez, llevó a los agricultores a mirar hacia otro lado cuando los cazadores furtivos vinieron a matar a los tigres por sus pieles. El enfoque inicial de este complejo problema por parte del administrador del parque había sido la colocación de vallas, pero los aldeanos hacían agujeros cuando necesitaban leña, lo que significaba que, en última instancia, nada había cambiado.

 


AUTORES
Mark Vernooij >> “Mi experiencia empresarial (fundé varias empresas antes de THNK), mi experiencia como miembro de la junta directiva y como coach de start-ups y mi experiencia como consultor de innovación y estrategia (con Accenture y McKinsey) me ayudan a ayudar a las personas a ser más innovadoras. En THNK me centro en nuestro programa ejecutivo, en los programas de innovación en la empresa y en la innovación online (cursos, plataformas y herramientas online).”

Robert Wolfe >> “He formado parte de la Facultad de THNK desde el comienzo de THNK, como coach de liderazgo, formador de cuentos y facilitador de innovación. Antes de THNK, fui formador de Dirección y coach personal en muchos países, actor improvisado, y sigo siendo escritor de novelas de ficción para jóvenes adultos. Me especializo en el aprendizaje experimental y el diálogo de voz.

IMAGEN: la del artículo original de THNK

 

 

Así son las personas que destacan en una organización

 

Pasa en todos los grupos humanos. Siempre hay una serie de personas que, por unas u otras razones, sobresalen del resto. Y no lo hacen por la apariencia física -que siempre influye-, sino por su actitud ante el trabajo, ante sus compañeros y en general ante la vida.

Inspiran una sana envidia. Las vemos tan populares, tan aceptadas, tan confiables, tan… estupendas. Y nos preguntamos: ¿qué tienen o hacen que yo no tenga o haga?

 

Pues repasemos algunas de sus características.

SE LAS VE CONTENTAS Y CON ÁNIMO POSITIVO
Sonríen. Son amables con las personas. Irradian una energía que recarga a quienes están en momentos bajos. Aportan a quienes las rodean estabilidad emocional, mejorando con su presencia el ambiente de trabajo. Dan las gracias y los buenos días de una forma natural y espontánea.

SABEN ESCUCHAR
En vez de estar siempre listas para colocar sus historias a los demás, se sabe que quien necesite ser escuchado ya sabe a quién ir. No interrumpen a quien habla ni adelantan opiniones. Callan y procuran entender a quien habla. Porque con frecuencia eso es todo lo que se necesita.

GENERAN CONFIANZA
Sabemos cómo son. Qué les gusta más y menos en el trabajo. Conocemos algún detalle de su vida personal, de sus aficiones, de su familia. Podemos anticipar cómo responderán en una situación dada. Por eso confiamos en ellas.

SON EMOCIONALMENTE COMPETENTES
Estén o no al tanto de lo que es la inteligencia emocional, la practican con maestría. Gracias a que saben escuchar de verdad, entienden la posición de la otra persona aunque no la compartan. Y es algo que todos notan y valoran enormemente.

SON CURIOSAS
Les atrae lo nuevo, lo distinto. Suelen tener intereses variados y les gusta estar al tanto de las cosas tanto del trabajo como fuera de él. Son curiosas, sí, pero no son cotillas.

SE LAS CONOCE POR LO QUE HACEN ANTES QUE POR LO QUE DICEN
Tienen fama de hacedoras. De ser gente práctica que cumple con sus obligaciones y que se toma en serio sus compromisos. Lejos de la palabrería que muchas personas usan para camuflar su inacción, se remangan y actúan. Y dan resultados.

ESTÁN DISPUESTAS A AYUDAR
Quienes las conocen saben que tienen la puerta abierta a los demás. Que no se encierran en su campo de obligaciones y tareas, y que siempre se puede contar con ellas cuando tengamos alguna necesidad. Y si no pudieran, nos lo sabrán decir de una forma asertiva y tranquila.

SON BUENAS COMUNICADORAS
Saben contar las cosas de una forma interesante y atractiva. Dejan que se note su conexión emocional con el asunto del que hablan sin que interfiera en la información. Es decir, se entenderá si están o no de acuerdo con lo que dicen. Son emocionalmente competentes al comunicarse con los demás.

VEN MÁS ALLÁ DE SU ESCRITORIO
O de su volante, de su taller o de su almacén. En vez de limitarse estrictamente a sus responsabilidades quieren ver más allá. Entienden en qué medida su quehacer aporta valor al conjunto. Tienen un buen sentido general de la organización, de sus metas, de su estructura y de sus interrelaciones.

VEN MÁS LAS OPORTUNIDADES QUE LAS AMENAZAS
Ante nuevas situaciones y cambios no centran su mente en lo malo, en lo desconocido y en lo aparentemente peligroso. Buscan las vertientes de oportunidades y las posibilidades de mejora -propia y organizacional- cuando la empresa decide o se ve forzada a cambiar su forma de operar.

APORTAN NUEVAS IDEAS
Independientemente del departamento en el que trabajen, se sienten parte del esfuerzo colectivo de I+D necesario para que su empresa prospere. Hablan en las reuniones con propuestas y alternativas que evidentemente has sido pensadas con anterioridad.

CREEN EN EL TRABAJO EN EQUIPO Y EN LA FUERZA DE LAS REDES DE PERSONAS
Suelen ser personas con muchos contactos que han ido ganando por ser como son. Puede que sean intrínsecamente solitarias pero a la hora de hacer cosas se sienten a gusto colaborando con otras personas para entre todos aportar resultados

REPARTEN EL MÉRITO
Justo lo contrario de quienes se cuelgan medallas ajenas. Se confía en ellas porque entre otras cosas reconocen públicamente los méritos y aportaciones de otros miembros del equipo.

SE INVOLUCRAN EN NUEVOS PROYECTOS
No dudan en apuntarse a nuevas iniciativas y proyectos si creen que podrán aportar algo útil en función de sus conocimientos y habilidades. Precisamente por su carácter curioso, espíritu de equipo y dinámica de aportar nuevas ideas.

PIENSAN MÁS EN TÉRMINOS DE SOLUCIONES QUE DE PROBLEMAS
No les va la queja por queja. Entienden que es algo negativo y frustrante, y que en vez de protestar es más útil para todos pensar en soluciones y alternativas. Claro que determinadas circunstancias les puede molestar: lo que pasa es que no se regodean en esa sensación y piensan en cómo salir de ella.

SON TRABAJADORAS.
Se toman en serio sus responsabilidades. Creen que la organización cuenta con ellas y consecuentemente cumplen con su parte. Y no solamente eso: hacen un poco más de lo que se espera de ellas; eso que en el mundo anglosajón se llama la “extra mile”.

 

¿Y QUÉ OCURRE CON LAS PERSONAS QUE DESTACAN POR ESTAS RAZONES?

Lo que más recordamos de las personas que vamos conociendo es su actitud. Cómo nos sentimos ante ellas, o cómo nos hicieron sentir. Así, de la misma forma que una mala actitud suele provocar malas emociones en los demás, una buena nos traerá buenas oportunidades. Ninguno preferimos contar con las personas de conducta equívoca, o que no destacan en nada, o que como no sabemos nada de ellas pues tampoco hay confianza. Las personas que destacan -para bien- son las que mejor futuro tienen. ¿Por qué? Pues porque …

Inconscientemente contamos con ellas.
¿Están por ahí Marga y Fernando? Ha salido un asunto importante y estaría bien conocer su opinión.

Son las primeras candidatas a ascensos y nuevos desafíos.
Porque al estar más presentes en la mente de quienes están arriba para contar con ellas, también lo están a la hora de recompensar sus esfuerzos.

Están en mejor situación para negociar sus condiciones laborales y profesionales
Precisamente porque se las considera valiosas, tienen más fuerza negociadora para obtener mejoras y concesiones por parte de la organización.

En caso de crisis y problemas, son de las últimas en marcharse
Se las tiene como la energía de la empresa por lo que, en momentos de dificultades, se optará por desprenderse antes de profesionales que aporten menos valor al conjunto.

En caso de malos jefes, son de las primeras en irse
Como se toman en serio sus responsabilidades, exigen que los demás también lo hagan. Y ver que sus mandos se comportan de una forma arbitraria, injusta o claramente negligente les hace sentirse en el sitio equivocado… así que lo cambiarán cuanto antes.

Se las considera parte del futuro de la organización
En terminología anglosajona se les denomina highflyers. Los que vuelan alto. Los que ayudarán a construir, gracias a sus competencias y actitud, el futuro de la empresa en la que trabajan. Son su próxima generación de líderes.

Viven en paz consigo mismas
No están especialmente involucradas en luchas internas. Se sienten seguras de sus habilidades. No se ven obligadas a demostrar constantemente su valía. No están compitiendo conscientemente con sus compañeros. Por eso sí que se las ve tranquilas, seguras y equilibradas.

 

¿Cómo te ves tú?
¿En qué aspectos puedes mejorar? Porque si bien nacemos con una personalidad concreta, hay competencias y habilidades que con la necesaria convicción y práctica podemos desarrollar.

¿Para qué? Para destacar en la organización.

 

AUTOR: Alberto Losada Gamst

IMAGEN: rawpixel  en Unsplash

 

 

 

¿Trabajas para una organización guiada por un propósito?

 

¿Cómo ayudar a los empleados a encontrar el sentido de su trabajo?  Satisfacción con la vida. Propósito. Esas son las palabras de moda de que los millennials están buscando en cada aspecto de sus vidas.

 

Traducido y adaptado del original “Are You Working For A Purpose-Driven Organisation?“, de Amanda Chua, publicado por primera vez en Leaderonomics. com. Leaderonomics es una empresa social malaya dedicada a transformar las naciones en desarrollo a través del desarrollo del liderazgo.

 

De la misma forma que la felicidad laboral en el lugar de trabajo es importante, los factores externos de compromiso que contribuyen a la satisfacción de los empleados (tales como tener una oficina fresca y beneficios económicos para los empleados) son superficiales y temporales.

Con la ola de nuevos emprendedores y el cambio hacia organizaciones más sociales en los últimos años, el propósito ha pasado a ocupar un lugar destacado en la mente de los empleados.

Mientras que los beneficios de los empleados mencionados son agradables de tener, los estudios han demostrado que la mitad de la fuerza laboral actual estaría de acuerdo en reducir su sueldo en un 15% para unirse a una organización “con propósito”.

Oir aquí el Podcast (en inglés):

El dinero se ha vuelto menos motivador hoy en día a medida que encontramos que más individuos están dejando sus trabajos estables y bien remunerados para poder dedicarse a sus pasiones o a un trabajo alineado con su propio propósito en la vida.

Siendo una generación impulsada por un propósito, no es de extrañar que los millennials elijan carreras que les den un fuerte sentido de significado y contribución al mundo. Sin embargo, no son sólo los millennials los que optan por trayectorias profesionales en las que el propósito va antes de la remuneración.

Ya no es sorprendente encontrar adultos que sienten una necesidad imperiosa de contribuir y devolver a la sociedad. Se encuentran en una etapa de sus vidas que está impulsada por su sentido de la importancia de hacer algo distinto y que se recuerde.

AUTORREALIZACIÓN GRACIAS A TENER UN PROPÓSITO

La autorrealización se asocia a menudo con “hacer lo que te gusta”, algo que el difunto cofundador de Apple, Steve Jobs, defendió en su discurso: “Tienes que encontrar lo que amas… Tu trabajo va a llenar gran parte de tu vida, y la única manera de estar verdaderamente satisfecho es hacer lo que crees que es un gran trabajo.”

Estar conectado con la misión y el propósito de una empresa no es una necesidad básica (es decir, un salario cómodo, buenos beneficios, un ambiente de trabajo propicio), pero la búsqueda de sentido surge cuando ya están cubiertas esas necesidades básicas.

Los empleados empiezan a buscar algo en lo que creer que esté alineado con sus valores y que les haga sentir importantes por su contribución a un propósito superior. Esto, según Gallup, aborda la necesidad emocional humana donde la búsqueda de sentido beneficia nuestra salud psicológica y física.

Un empleado no puede estar motivado sin saber cómo encaja su trabajo en el gran esquema de cosas que se refleja en el punto 8  de la Encuesta sobre el Compromiso de los Empleados Q12 de Gallup: “La misión o el propósito de mi compañía me hace sentir que mi trabajo es importante” .

Cuando buscaba mi primer empleo había tensión y conflicto entre seguir la trayectoria profesional ideal de “hacer lo que me gusta” y encontrar un trabajo estable que, a mi juicio, ofrecía mejores perspectivas profesionales.

Los primeros años de mi carrera pensé que tener un trabajo bien remunerado con buenas oportunidades de aprendizaje y una prometedora progresión profesional era suficiente para mantenerme satisfecho.

Eso fue hasta que surgió la oportunidad de involucrarme con organizaciones sin fines de lucro e iniciativas sociales, lo que me hizo sentir que mi trabajo era importante y que podía tener un impacto en el mundo. Esa sensación de satisfacción es refrescante e inspiradora, lo que conduce a mayores niveles de satisfacción en el trabajo. Empecé a preguntarme: “Tiene que haber algo más que llevarse a casa un sueldo y obtener beneficios para la empresa.”

Y ese fue sólo el comienzo de un cambio de paradigma que cambió mi enfoque de trabajo, para ver más allá de simplemente hacer un trabajo y encontrar un propósito en cómo mi trabajo puede contribuir a beneficiar a alguien o a la sociedad en general.

 

EMPIEZA CON UN “POR QUÉ”

Tener un profundo sentido de propósito ayuda a trazar y establecer el curso de nuestras vidas, lo que también se aplica a nuestro trabajo. Es innato en nosotros querer dedicarnos a un esfuerzo mayor que nosotros mismos que contribuye a nuestra necesidad de sentido y significado.

Por mucho que el éxito individual sea importante, estamos más comprometidos si sentimos que nuestro trabajo contribuye a una causa mayor.

Una organización social con la que he trabajado recientemente cree que la mayoría de los empleados se sienten atraídos por la empresa debido a la causa que ésta impulsa y a la misión que defiende.

Aunque los niveles generales de compromiso de la compañía son bajos, lo que mantiene a los empleados en marcha es lo conectados que se sienten con la misión y el propósito porque su trabajo les brinda la oportunidad de ver el impacto que están haciendo a diario.

Por el contrario, la función de apoyo interno de la empresa es la más desinteresada, debido en gran medida a las bajas puntuaciones en el antes mencionado punto 8 de la encuesta de Gallup en el que se sienten desconectados del resto de la organización.

Esto se debe a que sus actividades diarias no les permiten ver cómo su trabajo contribuye a la visión y misión general de la empresa.

En la línea de Simon Sinecirculo dorado de simon sinekkStart with Why“, muy pocas personas saben por qué hacen lo que hacen, lo que crea la base detrás de la causa, el propósito, la creencia y el porqué de la existencia de la organización.

Sinek destaca esto como algo primordial en donde, para tener éxito, necesitamos trabajar desde adentro hacia afuera. Las organizaciones inspiradas y de éxito piensan y se comunican siguiendo el Círculo de Oro de Sinek desde el “Por qué”para luego pasar al “Cómo” y al “Qué”.

Conocer y comunicar “el por qué detrás del qué” en todo lo que hacemos no sólo crea una mayor motivación y compromiso en sus empleados, sino también una mayor aceptación por parte de los clientes.

Tomemos, por ejemplo, Apple. Podrían haber elegido ser simplemente cualquier otra compañía de informática que fabrica productos de calidad. En su lugar, venden la idea de innovación desafiando el status quo, pensando de manera diferente en la forma en que traen al mercado productos bellamente diseñados y fáciles de usar.

Las organizaciones dirigidas por objetivos se mantienen fieles a su misión, teniendo siempre presente el “por qué”. Mantienen el propósito de su empresa en el centro al comunicar un mensaje de cómo son capaces de añadir valor y mejorar las vidas de los demás.

 

ENCONTRAR UN PROPÓSITO EN EL TRABAJO

No es difícil entender por qué los profesionales de la salud y los educadores que colaboran con voluntariados ven que su trabajo es importante, y hemos visto que ven su trabajo como algo significativo con puntuaciones altas en el punto 8 de compromiso antes mencionado.

Lo interesante es que encontramos empleados que tienen una alta calificación en esta escala de compromiso, independientemente de la industria – en finanzas, manufactura o venta al por menor, por ejemplo. El sector no es lo importante.

Esto indica que la empresa no tiene que ser una organización sin ánimo de lucro o social para crear un entorno que fomente este sentimiento de propósito.

No es infrecuente suponer que los trabajadores en ocupaciones de “trabajo sucio” o trabajos estigmatizados como sucios, desagradables o indignos estarían desvinculados de estas valoraciones respecto de la existencia de un propósito en sus empresas.

El hallazgo sorprendente en un estudio realizado por sociólogos es que los trabajadores de estos sectores son capaces de trascender sus triviales roles laborales y las malas condiciones de trabajo… para encontrar sus trabajos significativos y gratificantes.

Por ejemplo, un carcelero le dio la vuelta a lo que parecía ser un trabajo de alto riesgo al verlo como una oportunidad para ayudar a un fin superior como sería proteger y mantener la seguridad de las personas y de la sociedad.

Tal como hizo un conserje al responder con “Estoy ayudando a poner a un hombre en la luna” cuando el presidente John F. Kennedy le preguntó qué estaba haciendo cuando visitó la NASA en 1961. El conserje sintió que era parte de una escenario más amplio y que estaba dejando su huella en la historia al hacer su parte en la empresa sin importar lo insignificante que pudiera parecer el trabajo.

El trabajo no define a la persona, ya que los empleados pueden obtener un significado incluso de lo mundano y desarrollar un ambiente de trabajo con un propósito para ellos mismos.

 

COMPROMISO A TRAVÉS DE LA MISIÓN Y EL PROPÓSITO DE LA COMPAÑÍA

Los empleados son tres veces más comprometidos y productivos cuando saben que están causando un impacto positivo a través de su trabajo.

Los mejores empleadores ofrecen oportunidades para que sus empleados desarrollen un sentido de propósito y pertenencia a través de su trabajo, permitiéndoles marcar la diferencia en su lugar de trabajo.

No es de extrañar que las empresas que tienen empleados muy comprometidos sean las que puedan encontrar un equilibrio entre el impacto social y el impacto en la cuenta de resultados por igual.

Las organizaciones eficaces proporcionan claridad a la misión y a la forma en la que los individuos contribuyen, lo que lo hace más alcanzable. Las organizaciones necesitan no sólo mostrar sus valores y objetivos haciéndolos visibles dentro de la empresa, sino también reforzarlos en sus comportamientos cotidianos con la cultura organizativa y las estructuras de apoyo adecuadas. Los líderes que son capaces de articular los valores de la empresa establecen claramente el tono correcto en su integridad.

 

UNIR EL PROPÓSITO DE LOS EMPLEADOS CON LA MISIÓN DE LA EMPRESA

El propósito puede venir de muchas formas diferentes, y es un concepto abstracto para muchos. Cada empleado tiene diferentes visiones del mundo e ideas sobre lo que significa el propósito para uno mismo.

Por lo tanto, la declaración de misión que vemos pegada en la pared de la empresa puede ser familiar, pero puede ser demasiado ambigua o general, lo que significa que los empleados no pueden conectarse o identificarse con ella.

Las preguntas que a menudo vienen a la mente de los empleados incluyen: ¿Por qué es importante mi trabajo? ¿Qué impacto estoy causando? ¿Estoy creando una diferencia en el mundo/medio ambiente/personas? ¿Creo en la misión y los valores de la compañía? ¿Cómo vive mi empresa su misión y sus valores organizativos?

Algunos ejemplos de organizaciones basadas en un propósito del tipo “Empieza por el por qué”: Bill Gates y Steve Jobs estaban apasionados por revolucionar la industria de la informática; John Mackey comenzó Whole Foods defendiendo los alimentos orgánicos y la alimentación saludable.

Ampliar la forma en la que el propósito puede manifestarse en la organización cultiva un sentido de pertenencia que conduce a un mayor compromiso y a un rendimiento sostenible.

Como gerente o líder de la compañía, conocer las definiciones únicas de lo que constituye el propósito a los ojos de cada empleado ayuda a establecer un mejor entendimiento y un puente entre los valores compartidos de la compañía y los empleados.

Los grandes gerentes no sólo traducen la misión y el propósito de la empresa a un lenguaje común que todo el mundo puede entender, sino que también crean compromiso al contextualizar y establecer el vínculo de cómo sus tareas cotidianas contribuyen al objetivo general compartido de la empresa.

Los gerentes no necesitan entender completamente la razón detrás de cada esfuerzo, pero aprecian y se concentran en trabajar para satisfacer esta necesidad.

 

SER PARTE DE UN PROPÓSITO MAYOR

Ese compromiso del punto 8 de la encuesta de Gallup considera que es un factor motivador la alineación entre los valores de los empleados y los de la organización; cuando su propuesta de valor harmoniza su propósito -el de los empleados- y la misión de la empresa. En esencia, las organizaciones y los equipos se benefician más cuando crean colectivamente una cultura de trabajo significativa para que los empleados prosperen.

Todos tenemos el deseo inherente de ser miembros productivos contribuyentes de la sociedad y ser parte de un movimiento que beneficie a la sociedad en su conjunto.

Con la autonomía y la oportunidad de contribuir a algo más grande que nosotros mismos, se crean altos niveles de satisfacción laboral y felicidad personal.

Queremos algo a lo que pertenecer: si encontramos una empresa que permita que nuestro trabajo desempeñe un papel integral en el cumplimiento de la misión y el propósito general en el que creemos, esa será una empresa de la que querremos formar parte.

 

LA AUTORA
Amanda Chua formó parte del equipo de Leaderonomics Good Monday que se especializa en mejorar el compromiso de los empleados en el lugar de trabajo a través del coaching y el desarrollo de grandes gerentes. Siendo ella misma entrenadora con “Developer” como uno de sus talentos dominantes, siempre ha sido una apasionada de involucrar y empoderar a los individuos, especialmente en el campo del aprendizaje y el desarrollo.

 

IMÁGENES
Imagen superior: foto de Neufal Prasidi en Unsplash
Círculo Dorado: Ondho

Cómo prepararse para la brecha de habilidades que afecta a tu futura fuerza laboral

 

Lo más probable es que el talento y su desarrollo estén en la mente de su director ejecutivo y del equipo de liderazgo ejecutivo. Según una encuesta reciente de McKinsey, los ejecutivos ven cada vez más la inversión en la reconversión y la “mejora de las cualificaciones” de los trabajadores existentes como una prioridad empresarial urgente, y también creen que se trata de una cuestión en la que las empresas, y no los gobiernos, deben tomar la iniciativa. El mismo estudio reveló que el 62% por ciento de los ejecutivos creen que necesitarán reciclar o reemplazar a más de una cuarta parte de su fuerza laboral de aquí a 2023 debido al avance de la automatización y la digitalización.

 

Traducido y adaptado del original “How to Prepare for the Skills Gap Impacting Your Future Workforce“, de Jessica Miller-Merrell en RiseSmart

 

Es un problema de dos frentes que en una economía de cero desempleo continúa haciendo un reto la retención de empleados. Primero, sus mejores trabajadores tienen más opciones y oportunidades de empleo que nunca. En segundo lugar, las inversiones hechas en sus trabajadores de más edad, más establecidos y con más experiencia, se han recuperado ya tras la crisis más reciente, lo que les ha hecho estar más dispuestos a avanzar hacia la jubilación.

 

ABORDAR LA BRECHA DE HABILIDADES Y EL “TSUNAMI DE PLATA”

Se le ha llamado el “tsunami plateado”. El número de jubilados de la generación de la posguerra (“Baby Boomers, nacidos entre  1946 y 1964) ha llegado a 10.000 cada día: es como la población entera de una pequeña ciudad que abandona la fuerza laboral todos los días. Combine el crecimiento de los boomers que se jubilan con la llegada los de Millennials (=Generación Y, nacidos entre 1980 y 1993) que alcanzan la edad laboral y obtendrá una brecha de habilidades que obligará a las compañías a considerar alternativas para la capacitación y el desarrollo.

Combine el crecimiento de los boomers que se jubilan con el influjo de milenios que entran a la fuerza laboral y obtendrá una brecha de habilidades que obligará a las compañías a considerar alternativas para la capacitación y el desarrollo.

El éxodo masivo de los Boomers no es una tendencia nueva. Comenzó en 2011, cuando el primero de ellos cumplió 65 años y se jubiló. En aquel entonces, el impulso se vio frenado por la persistente preocupación por la desaceleración económica de 2008. Pero ahora, las jubilaciones se están acelerando.

Deloitte y el Manufacturing Institute publicaron su tercer informe sobre el tema hace tres años, el último titulado “The Skills Gap in U.S. Manufacturing: 2015 and Beyond“. Informan de que la brecha entre los trabajadores cualificados disponibles y los empleos disponibles se está ampliando, debido a la expansión económica y a la jubilación de los baby boomers. En resumen, 3,5 millones de puestos de trabajo en el sector manufacturero (en EEUU) deberán ser cubiertos para 2025, pero la falta de trabajadores cualificados significa que dos millones de ellos quedarán sin cubrir sin algunos cambios radicales.

La pérdida de inteligencia empresarial y de conocimientos corporativos que estos baby boomers poseían -especialmente en empresas centradas en la I+D- podría ascender a miles de millones de dólares de capital intelectual perdido. Para mitigar esta pérdida masiva potencial, los líderes deben actuar con rapidez.

 

CÓMO LA BRECHA DE HABILIDADES ESTÁ AFECTANDO A SU FUERZA LABORAL

Las alarmas por la falta de habilidades también están sonando fuerte en los pasillos del gobierno. En febrero de 2017, los fabricantes que visitaron al presidente Trump le dijeron que ellos tienen puestos de trabajo disponibles, pero que no pueden encontrar personas con las habilidades necesarias para cubrirlos. La respuesta federal ha sido de 1.400 millones de dólares en subvenciones “Invirtiendo en innovación” en los distritos escolares y en los proveedores de capacitación y formación para preparar la educación STEM (=Science, Technology, Engineering and Mathematics, en inglés) , mejorar las trayectorias profesionales y fortalecer el flujo de estudiantes hacia esos puestos de trabajo. Este año, el nombre ha sido cambiado al concurso de becas de Innovación e Investigación Educativa (EIR), con $180 millones presupuestados para programas innovadores.

Según la misma encuesta de McKinsey a la que se ha hecho referencia anteriormente, también existe un vacío en lo que respecta a las soluciones. El 82 % de los ejecutivos de empresas con más de 100 millones de dólares en ingresos anuales creen que el reciclaje y la recapacitación deben ser al menos la mitad de la respuesta para abordar su déficit de habilidades, y sin embargo, sólo el 16 % de los líderes empresariales del sector privado en este grupo se sienten “muy preparados” para abordar los posibles déficits de habilidades, con aproximadamente el doble de responsables que se sienten “algo desprevenidos” o “muy desprevenidos”. La mayoría se sentía “algo preparada”, lo que no exactamente un motivo de confianza.

 

BARRERAS PARA CERRAR LA BRECHA DE HABILIDADES

Entonces, ¿cuáles son las principales barreras? Alrededor de un tercio de los ejecutivos sienten la necesidad urgente de repensar y actualizar su actual infraestructura de recursos humanos. Muchas empresas también están luchando para averiguar cómo cambiarán los roles de trabajo y qué tipo de talento necesitarán en los próximos cinco a diez años. Algunos ejecutivos que vieron esto como una prioridad principal -42 % en los Estados Unidos, 24 % en Europa y 31 % en el resto del mundo- admiten que actualmente carecen de una “buena comprensión de cómo la automatización y/o la digitalización afectarán nuestras necesidades de habilidades futuras”.

Más allá de las barreras, la brecha de habilidades es real. Es un desafío organizacional que no desaparece, y dependiendo de su industria, la dificultad y el tiempo para formar y desarrollar a sus líderes varía. Para las empresas de servicios públicos, por ejemplo, el tiempo de desarrollo de los gerentes de planta puede ser superior a 10 años, mientras que los ingenieros y otros talentos de STEM pueden tardar de 24 a 36 meses o más en asegurarse de que sus trabajadores experimentados hayan asesorado a sus colegas menos experimentados antes de que se jubilen y se vayan.

 

CÓMO ORGANIZAR, PLANIFICAR Y EJECUTAR SUS ESFUERZOS DE INTERCAMBIO DE CONOCIMIENTOS

Hará falta un enfoque creativo y de múltiples niveles en asociación con las comunidades, el gobierno y los educadores para que las empresas encuentren la mano de obra cualificada que necesitan. La salida de una fuerza laboral bien preparada se notará más en sectores como los servicios públicos, petróleo y gas, donde la curva de aprendizaje y desarrollo es pronunciada.

El esfuerzo organizacional de intentar mantener el conocimiento del trabajo de los empleados a pesar de su rotación se llama compartir el conocimiento. El intercambio de conocimientos, a veces denominado gestión de la continuidad de los conocimientos, se centra en la transmisión de conocimientos fundamentales de los empleados salientes a sus sustitutos. El intercambio de conocimientos es un esfuerzo de toda la organización para crear una continuidad de conocimientos a largo plazo en todos los ámbitos.

El intercambio de conocimientos comienza con la cultura y los valores de una organización, pero para las empresas de hoy en día también implica relaciones intergeneracionales, así como la adaptación de la cultura de la empresa a las necesidades de los Millennials.

 

COMPONENTES CLAVE PARA EL ÉXITO DE UN PROGRAMA DE INTERCAMBIO DE CONOCIMIENTOS

El éxito de la formación requiere, en primer lugar, el desarrollo de un mapa sobre cómo la tecnología cambiará los requisitos de habilidades dentro de su empresa. Una vez que esto se entienda, el siguiente paso será decidir si aprovechar los nuevos modelos de aprendizaje y capacitación online y presencial o asociarse con proveedores educativos tradicionales.

Algunos de los componentes clave para el éxito de un programa de intercambio de conocimientos con el objetivo final de cerrar la brecha de habilidades son:

1) Programas de mentores de empleados altamente definidos y organizados.
Este tipo de formación no sucede a través de oportunidades de desarrollo profesional (es decir, formación presencial), sino más bien a través del intercambio de conocimientos. Aproximadamente el 70% de la formación ocurre en el trabajo, y un 20% adicional tiene lugar a través de otros métodos. Trate de pedir a empleados específicos que dirijan “Comidas Formativas” informales, inicien un programa de mentores, o pida a los empleados más jóvenes dispuestos grabar entrevistas con expertos de alto nivel de la compañía y publicarlas en su Intranet.

 

2) Oportunidades de formación personalizadas y específicas para acelerar las habilidades, el desarrollo y el crecimiento de los empleados.
Una forma sencilla de hacerlo es mediante la formación online. Esto es especialmente importante si su base de empleados está geográficamente lejos o está externalizada. Ofrezca plataformas online para compartir información. Estas incluyen podcasts y canales de YouTube; o una base de conocimientos interna centrada por área de especialización; sitios web o perfiles de conocimientos; o simplemente una lista de expertos de la empresa a los que se puede contactar para obtener respuestas, información y solución de problemas. La mayoría de los empleados, si se les da la oportunidad de mejorar sus habilidades actuales, participarán con entusiasmo en la formación a su propio ritmo, especialmente cuando se introduce un elemento competitivo amistoso entre empresas (como por ejemplo en Hubspot, en donde se realiza un seguimiento y se registra la formación a su propio ritmo, y cada certificado obtenido por un miembro del equipo es visible para todo el equipo). El seguimiento centralizado de la formación también ayuda a los empleados más recientes a identificar quiénes son los expertos.

La mayoría de los empleados, si se les da la oportunidad de mejorar sus habilidades actuales, participará con entusiasmo en la formación a su propio ritmo, especialmente cuando se introduce un elemento competitivo amistoso entre empresas

 

3) Sólida comunicación de los empleados entre usted y la fuerza de trabajo que está formando en este momento.
Cuando presente el intercambio de conocimientos a los empleados, comience por invitarlos a participar y reconocer a cada individuo su historia y habilidades. Inclúyalos en el proceso, o podrán sentirse utilizados. Muchos también podrían temer que usted les pida sus conocimientos porque van a perder sus empleos. Tómese un tiempo extra para enfatizar su valor, su legado y el hecho de que los empleados de todas las edades actuarán como emisores y receptores de conocimiento.

Debido a la eficiencia de la tecnología, los Millennials son parte de una generación que está acostumbrada a la gratificación instantánea y puede ser reacia a aceptar un lugar de trabajo con poca comunicación. El problema con este concepto es que los Baby Boomers tienen una plétora de conocimientos que transferir, pero con demasiada frecuencia se sienten intimidados por la tecnología como una forma de comunicación y como un mecanismo de transferencia de conocimientos.

 

4) Desarrolle planes de jubilación escalonados para su personal experimentado, alentándolo a ir reduciendo paulatinamente su presencia durante un período de tiempo.
Facilitar la interacción intergeneracional. Crear foros y oportunidades generales para que los expertos y líderes de alto nivel interactúen con empleados nuevos y/o más jóvenes. Las oportunidades de aprendizaje intergeneracional pueden ir desde la tutoría hasta las mesas redondas tipo “Pregúntele al experto” o la revisión de proyectos. Los paquetes de jubilación pueden ser escalonados y flexibles, ya que al estar disponibles cada vez menos tiempo este  intercambio de conocimientos (parte obligatoria en su proceso de retiro)  debe ser debidamente recompensado.

 

CÓMO EMPEZAR

Ha llegado el momento de avanzar. Invertir en formación y compartir conocimientos ya no es opcional para las empresas de hoy en día. La brecha de habilidades está creciendo y el tsunami de plata no se detiene. Depende de nosotros, como planificadores de la fuerza laboral, desarrollar hoy un plan sólido para la organización del futuro.

La buena noticia es que no tendrá que trabajar muy duro para conseguir la aceptación de los CEOs para los incentivos de formación y desarrollo como los que hemos discutido aquí. La mayoría de los altos ejecutivos ya ven una necesidad urgente de repensar y reorientar su papel para ayudar a los trabajadores a desarrollar las habilidades adecuadas para una economía que cambia rápidamente, y su voluntad de hacer frente a este desafío es fuerte.

 

LA AUTORA

Jessica Miller-Merrell, SPHR (=Profesional Senior en Recursos Humanos, en inglés)  es autora, conferenciante, profesional de RRHH y experta en medios sociales en el lugar de trabajo que tiene pasión por el reclutamiento, la capacitación y todo lo relacionado con los medios sociales. Es la Presidenta y Directora Ejecutiva de Xceptional HR , fundadora de Workology y líder en la comunidad de RRHH con más de 12 años de experiencia en la industria. Conéctese con ella en LinkedIn o Twitter.

 

IMAGEN: RawPixel en Unsplash

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