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Las cámaras, y no las reuniones, causan la fatiga de Zoom

En el mundo post-pandémico, algunas cosas se han vuelto omnipresentes: las máscaras, el desinfectante de manos y la fatiga de Zoom, o la sensación de estar agotado después de un largo día de reuniones virtuales. Pero una nueva investigación de un equipo dirigido por la psicóloga de la Universidad de Georgia, Kristen Shockley, sugiere que no son las reuniones las que provocan la fatiga, sino la cámara.

 

Traducido y adaptado del original "Cameras, not meetings, cause Zoom fatigue", por Allyson Mann en el boletín de la Universidad de Georgia

 

"Sabíamos que la gente tenía la percepción de que las reuniones con Zoom provocaban fatiga, pero no sabíamos qué había en esas reuniones que fuera el problema", dijo Shockley, profesora asociada del Franklin College of Arts and Sciences. "Nuestro estudio reveló que hay algo en el hecho de que la cámara esté encendida que hace que la gente se sienta agotada y sin energía".

 

TELETRABAJO Y COLABORACIÓN EN VÍDEO

Para el estudio, publicado en el Journal of Applied Psychology, Shockley y su equipo trabajaron con BroadPath, una empresa de servicios sanitarios con sede en Arizona. BroadPath lleva casi 10 años en el campo del trabajo a distancia utilizando su propio software de vídeo, y su director general, Daron Robertson, quería cuantificar cómo el vídeo puede aportar o restar valor a la experiencia.

"Gran parte del pensamiento predominante en torno al trabajo a distancia y las tecnologías de colaboración por vídeo ha sido: 'Más es mejor'. Es como decir: 'Beber una copa de vino cada noche es bueno, así que beber una botella de vino sólo puede ser mejor'", dijo Robertson, coautor del artículo.

"Nuestra experiencia es que el uso de las cámaras de vídeo frontales en las reuniones con Zoom no sienta bien a muchos empleados. Queríamos cuantificar eso y establecer una línea de base para medir las mejoras".

Los empleados de BroadPath eran un 95% remotos antes de la pandemia y rápidamente pasaron al 100% después de la misma, lo que proporcionó al equipo una valiosa oportunidad para investigar un nuevo fenómeno.

 

EXPERIMENTANDO CON VIDEOREUNIONES

"Nunca había oído el término 'fatiga de Zoom' antes de la pandemia, y es raro que se pueda estudiar algo tan relevante y nuevo", dijo Shockley. "Pudimos realizar un estudio utilizando el diseño estándar de oro: un verdadero experimento de campo, con asignación aleatoria, lo que también es raro".

Utilizando una muestra de 103 empleados de BroadPath, el equipo asignó al azar a la mitad de los participantes para que tuvieran las cámaras encendidas durante las reuniones y a la otra mitad para que las tuvieran apagadas. Después de dos semanas, los grupos cambiaron. Los participantes rellenaron una encuesta diaria en la que se evaluaba el cansancio, la voz (la sensación de poder hablar en las reuniones) y el compromiso de ese día.

Tras acceder a los datos del calendario de los empleados, el equipo pudo controlar estadísticamente el número de reuniones y el tiempo total dedicado a las mismas, lo que les permitió aislar la conclusión de que tener la cámara encendida durante las reuniones provocaba fatiga, en lugar de simplemente estar en más reuniones.

 

LA FATIGA DE LAS REUNIONES CON ZOOM AFECTA ESPECIALMENTE A LAS MUJERES Y A LOS NUEVOS EMPLEADOS

"No abogamos por apagar las cámaras todo el tiempo", dijo Shockley, "pero sí por dar autonomía a las personas y ser más estratégicos en la forma de hacer las reuniones con Zoom y otras plataformas de vídeo".

Los investigadores también descubrieron que los efectos eran más fuertes en las mujeres y en las personas que eran más recientes en la organización. Estos grupos mostraban más cansancio cuando la cámara estaba encendida, quizá porque las mujeres sienten una mayor presión para demostrar su competencia apareciendo más vigilantes ante la cámara, y porque los recién llegados pueden sentir la necesidad de probarse a sí mismos ya que no tienen relaciones establecidas con los demás, según Shockley.

Además, hay problemas relacionados con el cuidado de los niños y las normas de apariencia.

"Las mujeres son estadísticamente más propensas a tener niños corriendo en el fondo, y también tenemos estándares más altos de apariencia física para las mujeres, lo que puede añadir estrés y fatiga", dijo. "Eso sólo habla de la necesidad de que la gente tenga flexibilidad y más autonomía en lo que respecta al vídeo".

 

REPENSAR LA ETIQUETA EN LAS VIDEOREUNIONES

Según los investigadores, el uso de la cámara durante las reuniones no provocó una reducción directa de la participación y la voz en las reuniones. El efecto se produjo a través de la fatiga: cuando la presencia de la cámara hace que las personas se sientan fatigadas, se produce una reducción de la participación y la voz en las reuniones.

"Sospecho que hay algunas diferencias individuales en juego que no hemos medido", dijo Shockley. "Supongo que los extrovertidos se fatigan menos en general por la cámara, por lo que su rendimiento no va a sufrir porque no van a sentir esa fatiga".

"En mi empresa, se ha visto en los últimos 18 o 24 meses que la gente ha dejado de utilizar en gran medida el vídeo cara a cara durante las reuniones, en parte debido a lo que esta investigación está poniendo de manifiesto", dijo Robertson. "Simplemente no es un entorno cómodo para trabajar durante todo el día".

Además de Shockley y Robertson, los coautores son Allison S. Gabriel y Mahira L. Ganster, de la Universidad de Arizona; Maira E. Ezerins y Christopher C. Rosen, de la Universidad de Arkansas; y Nitya Chawla, de la Universidad de Texas A&M. El equipo está planeando actualmente otras colaboraciones que incluyen la investigación sobre cómo las cámaras laterales, los avatares y otras mejoras tecnológicas afectan a la fatiga por vídeo y al compromiso de los empleados.

 

AUTORA
Allyson Mann es comunicadora de profesión y narradora de corazón. Ha trabajado profesionalmente como escritora / editora y fotógrafa, y en su tiempo libre practica y enseña artes aéreas. El hilo conductor es la narración.

IMAGEN: la del artículo original, de Getty Images

 

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Las 3 partes de un negocio con futuro

La mayor parte de las actividades económicas tiene varias facetas y funciona en distintos planos. Con excesiva frecuencia la vorágine del día a día nos bloquea en el presente, en el hoy, en este momento, y descuidamos los otros dos importantísimos planos de actividad: el de ayer y el de mañana.

Así que vamos a ver esos tres niveles o partes para separarlos bien y saber de qué trata cada uno.

 

LA PARTE QUE FUNCIONA

Es la que hoy nos está dando la facturación, la que hace que se esté moviendo la caja.

Comprende todos los aspectos y agentes que la hacen posible:

  • los productos o servicios que se venden,
  • los proveedores que nos los traen o que nos facilitan lo necesarios para poder ofrecerlos o producirlos
  • los canales de marketing y de ventas que hacen que sean conocidos por sus potenciales clientes
  • los colaboradores que intervienen en su desarrollo y venta
  • los procesos internos de la empresa que organizan su funcionamiento (almacén, administración, soportes tecnológicos, …)

Su cuidado y supervisión nos llevarán la mayor parte del tiempo… o no. Si apenas tenemos estructura, o si estamos solos en el negocio, tocará hacer de todo. Pero si tenemos colaboradores que puedan mantener en marcha toda la dinámica, entonces es cuando, como líderes, podremos dedicar tiempo mental a mirar, reflexionar y visualizar lo que vamos a dejar de hacer y haremos en un futuro. Es pensar en el medio y largo plazo de nuestro negocio o empresa.

 

LA QUE YA NO FUNCIONA

Se refiere a todo aquello que tenemos u ofrecemos pero que no está teniendo salida. Pensemos en el stock que tenemos ocupando espacio en el almacén (=un gasto financiero) y que el mercado ya no quiere. O en algunos servicios de nuestra cartera que hace meses o años que no se contratan, y que ahí siguen ocupando espacio en nuestros catálogos, páginas web y otros directorios.

En cierto modo es como un restaurante que mantiene en su carta platos que ya nadie pide.

Lo cierto es que ahí está, ocupando espacio y siendo parte del pasivo de nuestro negocio. No aporta beneficios pero sí costes.

Sabemos que con el tiempo las modas, las tecnologías, los hábitos de consumo, la logística y hasta las costumbres sociales cambian. El deber de quien dirige una actividad económica es hacer de vez en cuando ciertas “limpiezas” de catálogo basadas en los datos de ventas.

Que no nos pase como a mucha gente que acumula cosas en sus casas: ya no las usa, pero las guarda “por si acaso”. Una eventualidad que lo más probable es que no llegue nunca, pero ahí están los armarios y trasteros llenos de chismes olvidados y sin valor real ni sentimental.

Dejemos atrás el ayer, por favor.

 

LA QUE PODRÍA FUNCIONAR

Es aquella que determinará si tu negocio tiene futuro. Tu capacidad de entender los cambios que constantemente ocurren en los mercados, en la sociedad y en todas partes es la que definirá el próximo recorrido vital de tu actividad económica.

Así que lo primero será adoptar una mentalidad flexible, abierta y curiosa. Precisamente la que nos permitirá adentrarnos en ese incierto futuro. Promueve en tre tus colaboradores una cultura de trabajo abierta e innovadora.

¿Cómo puedo hacer esto?

  • ¿Has terminado ya de deshacerte de lo que no funciona? Empecemos por ahí: da la misma sensación que una casa recién pintada. Huele a limpio y fresco.
  • Adopta un pensamiento a futuro. ¿Qué nuevas cosas (productos, servicios, modas, hábitos de consumo) están apareciendo por ahí? No importa lo disparatados que nos parezcan en un primer momento: igual se consolidan e irán teniendo su público y clientela.
  • Como consecuencia de lo anterior, visualiza tu empresa en un futuro a medio plazo. ¿Qué crees que estará haciendo?
  • Mira lo que hacen tus competidores. Seguro que hay varios con ideas avanzadas. ¿Por qué lo harán?
  • Mira lo que hacen otros sectores. ¿Qué tipo de novedades están introduciendo? Seguro que alguna te vale de inspiración.
  • Apúntate a blogs o podcasts en los que se hable de tendencias, de innovación o de Creatividad. Verás la cantidad de cosas interesantes que se piensan y hacen por el mundo.
  • Permítete experimentar. Monta prototipos o productos mínimos viables y preséntalos a posibles clientes. Escucha lo que te comenten.
  • Explora la posibilidad de llegar a alianzas y pactos de colaboración con otros profesionales, empresas u organizaciones.

 

REFLEXIÓN FINAL

Llevar un negocio no es fácil. Como casi nada bueno lo es en la vida. Y el éxito viene de la mano de una adecuada organización y mentalidad. Del hecho de entender que si somos capaces de entrever el futuro tendremos muchas más posibilidades de llegar a él.

Deshagámonos de lo que nos lastra, afinemos y mejoremos lo que hoy funciona, y exploremos lo que nos puede llevar al futuro.

 

AUTOR

Alberto Losada Gamst. Consultor de empresas especializado en la inteligencia colaborativa y la gestión de las ideas. Escritor de artículos sobre innovación, comunicación en las empresas y repensamiento de nuestras actividades.

Como formador especializado en habilidades de comunicación e innovación en las organizaciones, he impartido talleres en más de 30 empresas (muchas de las cuales han repetido con nuevos grupos) y más de 1.300 participantes, tanto presencialmente como online. Y en todas las ocasiones he aprendido mucho de todos. ¡Gracias por ello!

IMAGEN: Markus Spiske en Unsplash

 

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7 modelos de negocio que están cambiando nuestra forma de trabajar, vivir y crear valor

Algunas de las innovaciones más potentes que se producen hoy en día no tienen que ver con tecnologías de vanguardia, sino con la creación de modelos de negocio fundamentalmente nuevos. Durante la mayor parte de la historia, estos modelos fueron notablemente estables, dominados por unas pocas ideas clave, actualizadas por unas pocas variaciones importantes sobre estos temas.

 

Traducido y adaptado del original "7 Business Models Reshaping How We Work, Live, and Create Value", por Peter H. Diamandis, MD, en el blog de Singularity Hub

 

En los años 20, fueron los modelos de "cebo y anzuelo", en los que se atrae a los clientes con un producto inicial de bajo coste (el cebo: una maquinilla de afeitar gratis) y luego se les obliga a comprar infinitas recargas (el anzuelo: recargas de cuchillas).

En la década de 1950, fueron los "modelos de franquicia", de los que fue pionero McDonald's. O en los años 60, con los "hipermercados" como Walmart.

Pero con la llegada de Internet en los 90, la reinvención del modelo de negocio entró en un periodo de crecimiento radical. En menos de dos décadas, hemos visto cómo los efectos de red han dado lugar a nuevas plataformas en un tiempo récord, cómo el bitcoin y el blockchain han socavado los modelos financieros de "terceros de confianza" existentes, y cómo el crowdfunding y las ICOs han puesto patas arriba las formas tradicionales de obtención de capital.

Ahora somos testigos de siete modelos emergentes que redefinirán los negocios en las próximas décadas. Y hoy en día, mientras que innumerables empresas están ancladas en una mentalidad de mantener-competir únicamente en la ejecución operativa, es más vital que nunca aprovechar estos modelos de negocio para tener éxito en la década de 2020.

Cada uno es una nueva y revolucionaria forma de crear valor; cada uno es una fuerza de aceleración. Sumerjámonos en ello.

 

7 MODELOS DE NEGOCIO QUE GOBERNARÁN LA DÉCADA

1. La economía colaborativa: El crowdsourcing, el crowdfunding, las ICOs, los activos apalancados y el staff-on-demand -esencialmente, todos los desarrollos que aprovechan los miles de millones de personas que ya están en línea y los miles de millones que van a estarlo.

Todos han revolucionado la forma de hacer negocios. Basta con considerar los activos apalancados, como los vehículos de Uber y las habitaciones de Airbnb, que han permitido a las empresas escalar a gran velocidad. Estos modelos de economía de masas también se apoyan en el personal a la carta, que proporciona a la empresa la agilidad necesaria para adaptarse a un entorno que cambia rápidamente. Y hay de todo, desde trabajadores para microtareas detrás de Mechanical Turk de Amazon en el extremo inferior, hasta los servicios de científicos de datos bajo demanda de Kaggle en el extremo superior.

Ejemplo: Airbnb se ha convertido en la mayor "cadena hotelera" del mundo, aunque no posee ni una sola habitación de hotel. En su lugar, aprovecha (es decir, alquila) los activos (habitaciones libres) de la multitud, con más de 6 millones de habitaciones, pisos y casas en más de 81.000 ciudades de todo el mundo.

 

2. La economía gratuita/de datos: Se trata de la versión de plataforma del modelo de "cebo y anzuelo", que consiste esencialmente en cebar al cliente con el acceso gratuito a un servicio interesante y luego ganar dinero con los datos recogidos sobre ese cliente. También incluye todos los desarrollos impulsados por la revolución del big data (España 2020, N. del T.), que nos permite explotar la microdemografía como nunca antes.

Por ejemplo: Facebook, Google, Twitter... Hay una razón por la que este modelo ha transformado a las startups de los dormitorios en superpotencias mundiales. Las consultas diarias de Google han pasado de 500.000 en 1999 a 200 millones en 2004, a 3.000 millones en 2011 y a 5.600 millones en la actualidad. Aunque cada vez más usuarios son conscientes de los valiosos datos que intercambian a cambio del servicio de búsqueda "gratuito" de Google, es probable que este modelo probado siga teniendo éxito en la década de 2020.

 

3.La economía de la inteligencia: A finales del siglo XIX, si querías una buena idea para un nuevo negocio, todo lo que necesitabas era coger una herramienta existente, por ejemplo un taladro o una tabla de lavar, y añadirle electricidad, creando así un taladro eléctrico o una lavadora.

En la década de 2020, la IA será la electricidad. En otras palabras, se toma cualquier herramienta existente y se le añade una capa de inteligencia. Así, los teléfonos móviles se convertirán en smartphones, los altavoces estéreo en altavoces inteligentes y los coches en vehículos autónomos.

Ejemplo: Todos conocemos a los grandes nombres que incorporan la IA a sus modelos de negocio, desde Amazon hasta Salesforce. Pero cada día surgen más startups de IA: 965 empresas relacionadas con la IA en Estados Unidos recaudaron 13.500 millones de dólares en capital riesgo hasta los primeros 9 meses del año pasado, según la National Venture Capital Association. La más valorada de todas ellas es Nuro, un servicio de entrega de comestibles sin conductor valorado en 2.700 millones de dólares. Se espera que la IA siga transformando la mayoría de los negocios en la década de 2020.

 

4. Las economías de ciclo cerrado: En la naturaleza, nunca se desperdicia nada. Los detritos de una especie siempre se convierten en la base de la supervivencia de otra. Los intentos humanos de imitar estos sistemas totalmente libres de residuos se han denominado "biomimetismo" (si se trata de diseñar un nuevo tipo de producto) o "de cuna a cuna" (si se trata de diseñar un nuevo tipo de ciudad) o, más sencillamente, "economías de ciclo cerrado". Estos modelos serán cada vez más frecuentes con el aumento de consumidores concienciados con el medio ambiente y las ventajas económicas de los sistemas de circuito cerrado.

Ejemplo: El Banco de Plástico, fundado en 2013, permite a cualquier persona recoger residuos de plástico y dejarlos en un "banco de plástico." El recolector recibe un pago por la "basura", desde dinero en efectivo hasta tiempo de WiFi, mientras que el banco de plástico clasifica el material y lo vende al reciclador adecuado, cerrando así un ciclo abierto en el ciclo de vida del plástico.

 

5. Organizaciones autónomas descentralizadas (DAO): En la convergencia de la cadena de bloques y la IA se encuentra un tipo de empresa radicalmente nuevo: una sin empleados, sin jefes y con una producción ininterrumpida. Un conjunto de reglas preprogramadas determina el funcionamiento de la empresa, y los ordenadores hacen el resto. Una flota de taxis autónomos, por ejemplo, con una capa de contratos inteligentes respaldada por blockchain, podría funcionar por sí misma las 24 horas del día, incluyendo la conducción al taller de reparación para el mantenimiento, sin ninguna participación humana.

Ejemplo: Aunque las DAOs están empezando a surgir, la plataforma DAOstack está trabajando para proporcionar a estos negocios herramientas para el éxito, incluyendo incentivos criptoeconómicos fiables y protocolos de gobierno descentralizados. DAOstack pretende crear negocios en los que la única influencia externa sea el cliente.

 

6. Modelos de mundos múltiples: ya no vivimos en un solo lugar. Tenemos personas en el mundo real y personas en línea, y esta existencia deslocalizada no va a hacer más que aumentar. Con el auge de la realidad aumentada y la realidad virtual, estamos introduciendo más capas en esta ecuación. Tendremos avatares para trabajar y avatares para jugar, y todas estas versiones de nosotros mismos son oportunidades para nuevos negocios.

Ejemplo: Second Life, el primer mundo virtual creado en 2003, dio lugar a una economía multimillonaria. La gente pagaba a otras personas para que diseñaran ropa y casas digitales para sus avatares digitales. Cada vez que añadimos una nueva capa al estrato digital, también estamos añadiendo toda una economía construida sobre esa capa, lo que significa que ahora estamos llevando a cabo nuestros negocios en múltiples mundos a la vez.

 

7. La Economía de la transformación: la Economía de la Experiencia consistía en compartir experiencias, por lo que Starbucks pasó de ser una franquicia de café a un "tercer lugar". Es decir, ni casa ni trabajo, sino un "tercer lugar" en el que vivir tu vida. Comprar una taza de café se convirtió en una experiencia, una especie de parque temático con cafeína. La siguiente iteración de esta idea es la Economía de la Transformación, en la que no sólo pagas por una experiencia, sino que pagas para que tu vida sea transformada por esta experiencia.

Ejemplo: Las primeras versiones de este modelo pueden verse en el auge de los "festivales de transformación", como Burning Man, o en empresas de fitness, como CrossFit, en las que la experiencia suele ser mala (te ejercitas en viejos almacenes), pero la transformación es grande (la persona en la que te conviertes después de tres meses de ejercitarte en esos almacenes). Los consumidores ya no buscan experiencias meramente placenteras: buscan retos que transformen.

 

REFLEXIONES FINALES

Lo que todo esto nos dice es que lo habitual se está convirtiendo en algo inusual. Y para las empresas existentes, como explicó Clayton Christensen, de Harvard, esto ya no es opcional: "La mayoría [de las organizaciones] piensan que la clave del crecimiento es desarrollar nuevas tecnologías y productos. Pero a menudo esto no es así. Para desbloquear la próxima ola de crecimiento, las empresas deben integrar estas innovaciones en un nuevo modelo de negocio disruptivo."

Y para los que estamos fuera de estos modelos disruptivos, nuestra experiencia será mejor, más barata y más rápida.

Mejor significa que los nuevos modelos de negocio hacen lo que todos los modelos de negocio hacen: resolver problemas para la gente en el mundo real mejor que nadie.

Más barato es obvio. Con la desmonetización a flor de piel, los clientes -y eso significa todos nosotros- esperan más por menos.

Pero el verdadero cambio es el último: más rápido. Los nuevos modelos de negocio ya no son fuerzas para la estabilidad y la seguridad. Para competir en el acelerado clima actual, estos modelos están diseñados para la velocidad y la agilidad.

Y lo que es más importante, nada de esto corre el riesgo de ralentizarse.

 

AUTOR

Peter H. Diamandis es el fundador y presidente ejecutivo de la Fundación XPRIZE, que lidera el mundo en el diseño y funcionamiento de competiciones de incentivos a gran escala. También es el fundador ejecutivo y director de la Singularity University, una comunidad global de aprendizaje e innovación que utiliza tecnologías exponenciales para afrontar los mayores retos del mundo y construir un futuro mejor para todos.

También ha creado el "360 Executive Mastermind", y la Comunidad "Abundance Digital" .

IMAGEN: la del artículo original, por Free-Photos

 

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Todo está conectado

El secreto del futuro está escondido en la rutina diaria.M. Murdc

Hay lecciones del pasado en la COVID-19. En la sociedad anterior separábamos la salud humana, la economía y el medio ambiente en cajas ordenadas, cada una de ellas divorciada de la otra con formas separadas de pensar, comunicar y financiar sus soluciones. Pensemos en los numerosos ciclos de enfermedades que arrasaron las capitales europeas en el último milenio.

 

Traducido y adaptado del original "Everything is connected", por Hugh McLeod en el blog de The Future Shapers

 

En la sabiduría que da la retrospectiva, sabemos que las epidemias de cólera estaban en función de la contaminación, de los desechos humanos que corrían por las calles. La Peste Negra se vio favorecida por el desperdicio de alimentos, que atrajo a las alimañas a las ciudades y provocó la rápida propagación de la enfermedad.

Estas plagas no eran sólo un problema de degradación medioambiental, sino también de la realidad económica de la época, que hacía que muchos miembros pobres de la sociedad vivieran en condiciones miserables en las ciudades. La sanidad aún no había evolucionado para darse cuenta de que la prevención formaba parte de su sagrado cometido, y no sólo del tratamiento de las enfermedades, después de que las condiciones ambientales hubieran creado una crisis.

 

CÓMO VIVIMOS, DÓNDE VIVIMOS Y CÓMO NOS GANAMOS LA VIDA

Quién iba a predecir que un reto de salud pública local daría lugar a una pandemia mundial. La COVID-19 ha provocado más de 372 millones de casos y más de 3,7 millones de muertes (a julio de 2021, N. del T.), y se calcula que 2.700 millones de personas -el 80% de la población activa mundial- se han visto afectadas por las medidas de cierre y permanencia en el hogar. Además, reflexiona sobre el impacto de las nuevas políticas y normas restrictivas que rigen el tiempo de ocio y recreo, y los cruces de fronteras marítimas, terrestres y aéreas.

Cada semana asistimos a conversaciones separadas entre sí sobre el cambio climático, la economía y la salud. La costumbre aceptada dicta que hay algo que se llama salud, algo que se llama protección del medio ambiente y otra cosa que se llama economía. COVID-19 me ayudó a ver cómo estaban conectadas, y llegué a la conclusión de que nunca optimizaremos plenamente el progreso en ninguno de estos ámbitos a menos que empecemos a pensar en ellos de forma holística.

Espero que la COVID-19 nos haya recordado a todos que el modo de vida, el lugar donde vivimos y el modo de ganarse la vida están tan estrechamente integrados que es imposible pensar en uno de ellos sin los otros dos. Si seguimos pensando en la asistencia sanitaria de forma aislada, podemos centrarnos fácilmente en curar a las personas de las enfermedades. Sin embargo, una reducción de la mortalidad infantil tiene un valor limitado si significa que más niños sobreviven a la enfermedad para morir de pobreza e inanición. Si seguimos pensando en el medio ambiente de forma aislada, podemos dedicar enormes esfuerzos a preservar los espacios naturales, pero sin prestar atención a la miseria humana que existe justo fuera de los límites de los santuarios de la fauna. Si seguimos pensando en la economía de forma aislada, nos centraremos en el crecimiento como única medida de desarrollo humano, pero ignoraremos sus efectos sobre el agotamiento de los recursos, la contaminación, un estilo de vida excesivamente indulgente e incluso el estrés mental.

 

ECOLOGÍAS, SISTEMAS Y REDES

La ciencia nos ha demostrado una y otra vez que nuestra realidad consiste en ecologías, sistemas y redes, sin embargo, nuestra preferencia por el pensamiento compartimentado persiste en aislar los problemas de maneras que se niegan a ver interrelaciones más amplias. Mirando solo los dominios que hemos organizado cuidadosamente en silos, somos víctimas de la ley de las consecuencias no deseadas.

Tiramos de las palancas económicas y nos sorprenden sus inesperados efectos sobre la salud o el medio ambiente. Tiramos de las palancas de la atención médica y nos sorprende encontrar costes en espiral ascendente que la economía simplemente no puede sostener.
Una vez más, los desafíos globales de la COVID-19 en los que nos encontramos hoy nos han mostrado hasta qué punto vivimos en un mundo global altamente interdependiente donde las fronteras importan menos que la urgencia con la que podemos idear soluciones transnacionales.

 

CÓMO ENMARCAMOS EL DESAFÍO

Nuestra verdadera dificultad radica en cómo enmarcamos el problema y nuestra incapacidad para pensar en desafíos complejos de manera integral. Por ejemplo, piensa en la cantidad de desechos industriales que enviamos a la costa para que estén fuera de la vista y de la mente. Hemos compartimentado nuestro pensamiento sobre la economía para ignorar sus efectos sobre la salud o el medio ambiente.

Hoy, gracias a la COVID-19, la conciencia sobre cómo se conectan varios sistemas y su impacto está creando un nuevo nivel de conversación. Dados estos puntos en común, parece intuitivamente obvio que las lecciones aprendidas en un área pueden informar la comprensión y acelerar el progreso en la otra. Todo esto sugiere que se pueden obtener ganancias sinérgicas al asociar y alinear más estrechamente las disciplinas.

El desafío es cómo beneficiarse de un enfoque de sistemas sin que pierda el impulso. En cierto momento, los problemas pueden parecer demasiado amplios y complejos para resolverlos. Con el cambio climático, la economía y la salud, tenemos personas y políticos que se sienten abrumados por la complejidad y la realidad que afecta a tantas partes diferentes de nuestras vidas. Para muchos, la movilización de apoyo para acciones discretas de solución rápida suele ser más eficaz desde el punto de vista político que los enfoques integrales más amplios. Lamentablemente, somos una sociedad a la que le encantan los enfoques parciales en muchos aspectos.

Al sinergizar todas las disciplinas involucradas, podemos minimizar el efecto paralizante de la pandemia COVID-19 y crear un modelo de sinergia para las generaciones futuras.

 

REFLEXIONES PERSONALES

  • Reflexionando sobre tu aprendizaje personal de COVID-19, ¿cuántos ecosistemas diferentes se interconectan con tu sistema o área de responsabilidad? Cuando hay un problema en tu sistema, ¿por qué podría valer la pena considerar en el contexto del sistema más amplio?
  • ¿Te sientes atrapado por el sistema, inmovilizado por su multiplicidad de tentáculos y trámites burocráticos?
  • ¿Te sientes cómodo difuminando las fronteras, adoptando una visión holística del sistema y adoptando la fluidez por encima de los planes fijos? ¿Cuál de estas descripciones describe tu enfoque del liderazgo? ¿Cómo está configurando tu pensamiento?
  • ¿Ves la oportunidad de coexistir con otros?

AUTOR
Hugh McLeod tuvo el privilegio de experimentar muchos entornos organizativos: servicios de gestión de recursos humanos en los sectores de los seguros, los servicios públicos y la sanidad; negociaciones laborales; gobernanza de consejos de administración y trabajo de asesoramiento; compromiso de los alumnos en varias universidades; administración sanitaria local y provincial; servicio gubernamental; planificación provincial del cambio climático; y mejora de la calidad y la seguridad de la sanidad nacional. Puedes ver su perfil de Linkedin aquí.

IMAGEN: la del artículo original, por John Towner

 

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La clave del éxito en 2021: construir una cultura creativa e innovadora

LA DEMOCRATIZACIÓN DE LA CREATIVIDAD Y LA INNOVACIÓN

2020 fue el año en que pudimos comprobar lo innovadoras que pueden ser nuestras instituciones más alabadas bajo presión. Aunque los fracasos estaban por todas partes y eran obvios, hubo un esfuerzo muy visible que está proporcionando una dirección muy necesaria para tu organización de cara a 2021: la vacuna COVID.

 

Traducido y adaptado del original "The Key to Success In 2021: Building a Creative and Innovative Culture", por Jeff DeGraff en el blog de Innovation Management

 

El proceso de desarrollo de una vacuna suele durar más de diez años. Seis vacunas COVID estarán disponibles en una décima parte de ese tiempo. Se han puesto en marcha más de seiscientos esfuerzos de descubrimiento de vacunas, y sólo uno de cada cien llegará a buen puerto a principios de 2021. En tiempos normales, lo viejo busca acomodarse a lo nuevo. Pero en tiempos de crisis, es lo nuevo lo que asimila lo viejo. No hay vuelta a la normalidad cuando la innovación cambia por completo lo que es posible.

El ejemplo de la vacuna es algo más que una lección sobre lo que se puede conseguir con una apuesta estratégica. Demuestra cómo puede lograrse un cambio a gran escala de la cultura organizativa. Esto requiere nada menos que la democratización de la creatividad y la innovación. Que todos trabajen juntos a través de un amplio abanico de fronteras.

 

LOS 4 TIPOS DE CULTURA DE LA INNOVACIÓN

El reto de desarrollar una cultura de la innovación es que nunca hay una talla única para todos. Piensa en las diferencias entre crear una vacuna, fabricarla, suministrarla, distribuirla e inyectarla en miles de millones de personas. Lo que a primera vista parece una sola innovación es, en realidad, docenas de innovaciones sincronizadas en una amplia gama de organizaciones y culturas.

Los líderes deben plantearse dos preguntas fundamentales sobre una innovación que les ayudarán a determinar la mentalidad de liderazgo y el tipo de cultura adecuados:

  • ¿Cuánta innovación necesitamos? ¿Gran avance con mucho riesgo o incremental con menos riesgo?
  • ¿Con qué rapidez necesitamos la innovación? ¿Rápida con baja sostenibilidad o más lenta con alta sostenibilidad?

Las decisiones conllevan compensaciones. No hay una solución única. Los líderes tienen que elegir.

 

Veamos ejemplos de las cuatro culturas necesarias para hacer realidad la innovación:

Cultura de Creación ("CREATE")
Las vacunas COVID se desarrollaron en federaciones sueltas de organizaciones, a veces llamadas clusters de creatividad. Entre ellas había empresas farmacéuticas, biotecnológicas, universidades, laboratorios, inversores y un elenco de expertos en diversas disciplinas. La cultura CREATE es ad hoc y fluida. Cambia a medida que se descubren cosas nuevas. Los líderes de CREATE mantienen unidas estas organizaciones con su visión. Una estrella del norte que todos pueden seguir sin muchos procesos ni jerarquías.

Cultura de Control ("CONTROL")
Lo contrario de CREAR es la cultura de CONTROL. La Operación Warp Speed del Ejército está coordinando a los principales fabricantes, compañías aéreas, empresas de entrega de paquetes y de la cadena de suministro, y farmacias para fabricar, distribuir y entregar la vacuna. El sistema tiene que funcionar de forma predecible de principio a fin. La eficiencia y la calidad son fundamentales. El fracaso no es una opción. La cultura de CONTROL se basa en la jerarquía para asegurarse de que todo el mundo conoce su papel y sus responsabilidades. Los líderes se basan en los datos y buscan constantemente mejoras.

Cultura de Competencia ("COMPETE")
Las culturas COMPETE buscan moverse rápidamente. Considere la rapidez con la que GM y Ford transformaron las plantas de fabricación de automóviles en instalaciones de producción de ventiladores para cuidados intensivos. Los líderes de la cultura COMPETE dinamizan el lugar de trabajo con acciones decisivas. Establecen objetivos agresivos a corto plazo que desafían a los trabajadores a superar las barreras y ganar la carrera. La cultura COMPETE suele ser conflictiva. Busca producir claros ganadores. Las culturas COMPETE recompensan los logros individuales.

Cultura de Colaboración ("COLLABORATE")
Lo contrario de COMPETIR es la cultura de COLABORAR. Brattleboro, en Vermont, creó un programa llamado Everyone Eats. La ciudad redirigió parte de su dinero federal para apoyar a los restaurantes y granjas locales. Las culturas COLLABORATE se centran en la sostenibilidad de la comunidad. Los líderes se guían por valores y trabajan para crear cooperación. Las culturas COLABORADORAS valoran el consenso, lo que hace que la toma de decisiones sea comparativamente lenta. Su éxito se define por la creación de relaciones fuertes y duraderas.

 

CÓMO CONSTRUIR UNA CULTURA DE LA CREATIVIDAD Y LA INNOVACIÓN

El conflicto entre estos cuatro tipos de cultura de la innovación puede ser constructivo. La clave es evitar tanto la dominación como la comprensión. Cada cultura tiene un papel esencial en la creación de innovaciones.

He aquí algunas de las mejores prácticas:

  • La capacidad de innovación de tu organización es tan buena como su cultura más débil. Valora la cultura dominante de su organización y busca activamente la opuesta. Esto creará la tensión positiva necesaria para tener nuevas y mejores ideas y verlas aplicadas.
  • Gestiona activamente la cartera de culturas de tu organización. Dirige en función del resultado que busques. Recuerda que una misma innovación requerirá diferentes culturas a medida que avance de la fase de descubrimiento a la de implementación.
  • La diversidad es necesaria para hacer realidad la innovación. La innovación se alimenta del conflicto constructivo. Para ello es necesario que tu organización cuente con una amplia gama de capacidades, experiencias y puntos de vista. Si todo el mundo está de acuerdo con los demás, considera la posibilidad de ampliar tu acervo genético.
  • Cómo se crea es lo que se crea. Empieza por el final con lo que buscas y trabaja hacia atrás para identificar el tipo de cultura asociado que se requiere para crearlo. Contrata a los tipos que tienen más probabilidades de lograr el resultado que pretendes.

 

La vacuna está aportando una nueva democratización a la creatividad y la innovación. El éxito requiere ahora una diversidad de mentalidades, competencias y culturas. Se están cruzando las fronteras: empresas, gobiernos, educación, organizaciones sin ánimo de lucro y el ejército. Organizaciones distintas trabajan juntas para hacer el trabajo creativo que no pueden hacer individualmente.

Recuerda que, en una crisis, la innovación no es tu mejor amigo. Es tu único amigo.

 

AUTOR

Jeff DeGraff es asesor de empresas de la lista Fortune 500 y profesor de la Ross School of Business de la Universidad de Michigan. Su enfoque simultáneamente creativo y pragmático para hacer realidad la innovación ha llevado a clientes y colegas a apodarlo el "decano de la innovación". Ha escrito varios libros, como Leading Innovation, Innovation You y The Innovation Code. Su libro más reciente, The Creative Mindset (La mentalidad creativa), pone al alcance de todo el mundo 6 habilidades de creatividad.

IMAGEN: la del artículo original

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14 Principios de la organización del futuro

 

En los últimos meses he compartido una serie de posts sobre los 7 Principios del Empleado del Futuro y la Evolución del Empleado. A esto le siguieron los 10 Principios del Directivo del Futuro y la Evolución del Directivo. Hoy quiero presentar los 14 Principios de la Organización del Futuro (a los que seguirá la Evolución de la Organización). Se trata de un concepto extraído de mi último libro sobre El futuro del trabajo y que considero muy importante. Estamos asistiendo a una increíble evolución en torno a cómo trabajamos, cómo dirigimos y cómo estructuramos nuestras empresas.

 

Traducido y adaptado del original "14 Principles of the Future Organization", por Jacob Morgan en el blog de The Future Organization.

 

ESTOS SON LOS 14 PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN DEL FUTURO

Distribuida globalmente con equipos más pequeños

Estamos asistiendo absolutamente a un cambio hacia organizaciones "de mando y conquista" en las que se distribuyen sus inmuebles y sus empleados entre varios focos en todo el mundo. No es raro ver a un solo empleado trabajando en un lugar remoto sólo para que la empresa pueda decir que tiene una "oficina" allí. El talento ya no depende de la proximidad a la sede corporativa. Además, la "regla de las dos pizzas" de Jeff Bezos es imprescindible para que los empleados puedan realmente trabajar: es decir, un equipo debe poder alimentarse con dos pizzas, si el equipo necesitara más que esas dos pizzas es que es demasiado grande.

 

Plantilla conectada

Una empresa no puede tener una fuerza de trabajo distribuida a menos que esa fuerza de trabajo sea capaz de mantenerse conectada con las personas y la información adecuadas; en cualquier momento, en cualquier lugar y en cualquier dispositivo. Esto significa desplegar las tecnologías de colaboración adecuadas que lo permitan. La tecnología es el sistema nervioso central de una organización.

 

Intraemprendedora

El mismo espíritu, pasión y creatividad que tienen los emprendedores debe fomentarse también dentro de las organizaciones. Los empleados deben poder probar ideas, realizar experimentos, presentar nuevos proyectos y "avanzar" con los que tienen potencial.

 

Funciona como una pequeña empresa

Una empresa pequeña toma decisiones con rapidez, no está atascada por la burocracia y es más ágil y adaptable. En un mundo que cambia rápidamente, las organizaciones no pueden funcionar como sus "grandes" versiones, en las que los empleados se pasan todo el tiempo comprobando el correo electrónico, celebran reuniones sobre la celebración de reuniones y, básicamente, funcionan a la velocidad del lodo.

 

Se centra en el "deseo" en lugar de la "necesidad"

Las organizaciones solían asumir que los empleados trabajaban allí porque lo necesitaban. Hoy en día, los empleados con talento ven todo tipo de oportunidades para ganarse la vida más allá del empleo tradicional. Esto significa que, para atraer a los mejores talentos, las organizaciones deben crear un entorno en el que los empleados realmente QUIERAN estar allí en lugar de asumir que NECESITAN estar allí.

 

Se adapta al cambio más rápidamente

Hoy en día, "seguidores tardíos" significa "fuera del negocio". Hace años era aceptable ver lo que hacían otras empresas y ser un "seguidor rápido"; hoy no es así. Las decisiones deben tomarse más rápido y las acciones deben ser más ágiles. Esto tampoco es sólo una adaptación a la tecnología, también es crucial prestar atención a los nuevos comportamientos que entran en la fuerza de trabajo y adoptarlos.

 

Innovación en todas partes

La innovación ya no proviene de un equipo, un departamento o de unas pocas personas en la cima de la cadena alimentaria. Para tener éxito en un mundo que cambia rápidamente, la innovación debe tener la capacidad de venir de cualquier parte, incluso de fuera de la empresa. "Idea" e "innovación" son también dos cosas diferentes. Las ideas surgen todo el tiempo, pero el proceso de tomar esa idea y convertirla en algo es la innovación. ¿Permite tu organización que cualquier persona tenga una idea y le dé la oportunidad de convertirla en algo?

 

Funciona en la nube

Las tecnologías locales tienen una vida útil y sus días están seguramente contados. ¿Cuánto tiempo crees que tu empresa puede mantener sus implantaciones locales antes de quedarse atrás con respecto a cualquier otro competidor que sea capaz de adaptarse a los cambios tecnológicos más rápidamente que tú? ¿Tres años? ¿Cinco años? ¿Tal vez diez años? Dale las vueltas que quieras, pero la "organización del futuro" funciona en la nube.

 

Más mujeres en puestos de alta dirección

No hay suficientes mujeres en puestos de dirección y liderazgo en empresas de todo el mundo. Esto significa que la mayoría de las empresas se están perdiendo una mayor reserva de talento con acceso a nuevas habilidades y perspectivas. Las mujeres tienen la mayor parte del poder adquisitivo, pronto se convertirán en la mayoría de la población mundial, pronto ganarán más que los hombres y, francamente, acabarán pateando culos en los próximos años. Las organizaciones con visión de futuro reconocen el valor de tener más mujeres en puestos de alto nivel y están tomando medidas para animar y apoyar esto.

 

Estructura más plana

Ninguna organización que yo conozca se ha embarcado en un viaje para crear una estructura más jerárquica con más capas, más gestión, más burocracia y menos colaboración. Sin embargo, ésta es la idea estereotipada de cómo es y cómo funciona una jerarquía estricta. Cierta estructura dentro de una organización es buena, pero tiene que haber un equilibrio entre ser completamente plana y ser una pirámide. En otras palabras, la estructura está bien siempre que sirva para ayudar a los empleados a entender dónde encajan dentro de la empresa y cómo es la estructura de relaciones. Sin embargo, esta estructura no significa que todo fluya "de arriba abajo". La comunicación y la colaboración fluyen hacia arriba, hacia abajo y de lado a lado.

 

Cuenta historias

A menudo las organizaciones se centran en contar historias a los clientes para construir relaciones con ellos, provocar una respuesta emocional, alinearse con los valores del cliente y conseguir que compren algo. Pero también es crucial contar historias a los empleados. Los empleados quieren trabajar para organizaciones en las que creen y cuyos valores se alinean con los suyos propios, y no hay mejor manera de hacerlo que contando historias sobre cómo empezó la empresa, por qué existe y hacia dónde va.

 

Democratiza el aprendizaje

En la mayoría de las empresas actuales, si quieres aprender algo tienes que reservar una clase o una sesión de formación, a menudo con días o semanas de antelación. El aprendizaje es un proceso muy estructurado y lineal que está completamente desfasado hoy en día. En la organización del futuro, cualquier empleado puede actuar como profesor o alumno que puede aprender de sus compañeros en cualquier momento y lugar. Por supuesto, esto se facilita en gran medida mediante el uso de tecnologías colaborativas.

 

Pasar de los beneficios a la prosperidad

El beneficio es la ganancia financiera que recibe una organización y es la principal medida del éxito para la mayoría de ellas. La prosperidad, en cambio, va más allá de la cantidad de dinero que gana una empresa y tiene en cuenta aspectos como la salud y el bienestar de los empleados, la participación en la comunidad, la sostenibilidad y el impacto positivo en el mundo. Estos son los valores y atributos que la futura organización debe poseer y poseerá.

 

Se adapta al futuro empleado y al futuro directivo

No hace falta decir que la organización del futuro debe adaptarse a los cambios que estamos viendo en torno a cómo trabajan los empleados y cómo dirigen los directivos. Ambas cosas se han discutido en posts anteriores que se han mencionado al inicio.

 

AUTOR

Jacob Morgan es un futurista formado y una de las principales autoridades mundiales en materia de liderazgo, el futuro del trabajo, la experiencia de los empleados y el liderazgo. Habla ante decenas de miles de personas cada año y su contenido se ve más de un millón de veces al año. Jacob es el autor más vendido de cuatro libros: The Future Leader (Wiley 2020) The Employee Experience Advantage (Wiley, 2017), The Future of Work (Wiley, 2014) y The Collaborative Organization (McGraw Hill, 2012). Habla en más de 50 conferencias al año, incluida la Academia TED, que es uno de los mayores eventos TED del mundo. Además, Jacob presta servicios de asesoramiento y liderazgo intelectual a diversas organizaciones de todo el mundo.

 

IMAGEN: infografía del artículo original

 

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Neogeneralismo: 4 formas de abrazar nuestro multitudinario yo

 

“Cada uno de nosotros es más que una persona, muchas personas, una proliferación de nuestro único yo... En la vasta colonia de nuestro ser hay muchas clases de personas diferentes, todas pensando y sintiendo de manera distinta... Como una multitud diversa pero compacta, todo este mundo mío, compuesto como está de personas diferentes, no proyecta más que una sola sombra.”Fernando Pessoa
“¿Me contradigo? Muy bien, entonces me contradigo, soy grande, tengo multitudes dentro de mí"Walt Whitman

 

Traducido y adaptado del original "Neogeneralism and the Soul of Beautiful Business", por Anastasia Linn en el blog de Journal of Beautiful Business.

 

¿Te sientes más como un collage que como una sola fotografía? ¿Más un conjunto que un solo a capela? De hecho, todos tendemos a experimentar esta sensación en mayor o menor medida. Examinamos los conocimientos y las experiencias que nos ofrece la vida y pasamos períodos de concentración en las facetas que nos intrigan especialmente antes de pasar a la siguiente. Reconocer este comportamiento y adoptarlo en un sentido profesional es avanzar hacia el neogeneralismo y experimentar un futuro laboral humano.

 

DEFINIENDO EL NEOGENERALISMO

Cuando Kenneth Mikkelsen y Richard Martin se conocieron en persona, se escaparon de una conferencia en París para pasear por el cementerio del Père Lachaise. Los restos de los legendarios personajes del lugar inspiraron un amplio debate entre la polifacética pareja, y cimentaron lo que se convertiría en una fructífera colaboración y una duradera amistad. Al igual que este primer encuentro recuerda tanto a los Mystery Meetups como al cortejo fúnebre de las ideas obsoletas de House of Beautiful Business (Beautiful Business es el nombre de la organización en cuyo blog se ha publicado este artículo en su versión original, N. del T.) de este año, las ideas del Neogeneralismo -detalladas en el libro que el dúo llegaría a escribir juntos- resuenan profundamente con el espíritu de la Casa y su comunidad. Investigar estas similitudes puede enseñarnos mucho sobre la profesionalidad, el valor y la inspiración de manera que nos prepare para prosperar en el siglo venidero.

El concepto de neogeneralismo, tal y como lo describen los autores, es intencionadamente inclusivo: se refiere a un individuo que es a la vez especialista y generalista. Kenneth y Richard consideran que este espectro entre los extremos no es lineal, sino más bien un bucle infinito en cuyo centro coexisten hiperespecialistas y polímatas. Como describió Kenneth durante la cumbre posterior al Unknown House, este polifacetismo sostenido o especialización en serie es cada vez más valioso. Para abordar los problemas más acuciantes del mundo, tendremos que aprovechar todos los recursos que tenemos, y los neogeneralistas pueden ayudar a establecer conexiones inesperadas, generar ideas radicales y reunir a equipos diversos. Esto tiene implicaciones significativas para nuestros sistemas educativos, que están diseñados en gran medida para formar especialistas, perpetuando los ideales de la Era Industrial y preordenando eficazmente los silos organizativos.

Aunque muchos se han criado en estos sistemas, los variados intereses de los neogeneralistas les llevan a diversificar sus repertorios y a dirigir sus propias e interminables educaciones, un proceso que se hace sin esfuerzo gracias a las corrientes de auténtica inspiración e intuición. Los neogeneralistas manifiestan un futuro de aprendizaje que no sólo es vitalicio, sino que también es "vitalmente amplio" y "vitalmente profundo", abarcando personas, lugares y "ritmos" y deleitándose con la variedad que ofrece la existencia. A medida que el ritmo del cambio se acelera, la evolución constante será el nombre del juego, y el neogeneralista que aprende constantemente, que tiene una curiosidad infinita y que se adapta de forma natural, está preparado para triunfar.

 

FUNCIÓN, ESPECIALIDAD E IDENTIDAD

Tradicionalmente, la identidad ha sido una cuestión de definición y rígida taxonomía. Nos permite encontrar claridad y comodidad distinguiendo lo que uno es de lo que no es. Apropiadamente, los especialistas encajan perfectamente en este paradigma, lo que significa que los neogeneralistas necesariamente no lo hacen. La naturaleza "multifenómica" de sus largos pero a menudo incompletos intentos de descripción del trabajo refleja la naturaleza fluida de sus funciones. Los neogeneralistas fluyen entre los niveles de especialización en función de lo que se necesite en un contexto concreto: atentos y conscientes, curan sus habilidades y su yo para la ocasión. Como se puso de manifiesto en la sesión "Identidades, incertidumbres", esta flexibilidad es la nueva normalidad.

Las distinciones fundamentales entre hombre y máquina, conjunto de datos y sujeto de datos, e incluso presencia y ausencia, son cada vez más difíciles de definir. Aunque el ser humano tiene una insaciable capacidad de categorización, casi parece que el propio etiquetado se ha quedado obsoleto. Sin embargo, aunque esto pueda parecer cierto para nosotros como individuos, la marcha de los grandes datos continúa, documentando y etiquetando nuestro comportamiento a pesar de todo. A medida que nuestro "escape digital" es analizado incesantemente, las imágenes de nuestro yo digital pueden volverse más claras, no necesariamente para nosotros, sino para los poderes que las observan. En la actualidad, estos modelos sólo ofrecen un reflejo distorsionado de nuestro yo polifacético: una visión de nuestro yo a través de un espejo de feria. A medida que aumente la precisión de estos controles, estas imágenes podrían ser mucho más claras, pero ¿realmente lo queremos? ¿Deberíamos tener derecho a liberarnos de la categorización, al igual que deberíamos poder elegir si caminamos desnudos en el mundo digital o llevamos ropa, con el poder de ocultar todo lo que nos corresponde revelar?

Al igual que los Pessoas del siglo XXI, podemos elegir identificarnos con nuestros diversos personajes interiores para escapar de los confines de la categorización y las expectativas y permitir nuestro crecimiento personal. Los neogeneralistas reconocen sus múltiples potencialidades profesionales no como "papeles" seudónimos, sino como auténticos "heterónimos": diferentes dimensiones de su propia psique multifacética. Ser un neogeneralista es existir en esta fluidez: pasar de un papel a otro o de un personaje a otro según el contexto, y prosperar en esa fluidez. Aunque la marca personal, las inclinaciones tribales y los grandes datos permanezcan, parece que un sentido saludable del yo puede definirse más por la paz ante la transitoriedad que por la asociación con una etiqueta o un concepto concreto. Los neogeneralistas, que se sienten cómodos con esta ambigüedad, parecen estar una vez más a la vanguardia.

 

EL ALMA ECLÉCTICA DE BEAUTIFUL BUSINESS

Si la Casa Beautiful Business fuera una persona, sería un Neogeneralista. Este ser humano sería multicultural, nómada y no tendría miedo de estar (a menudo) perdido. Tendría un profundo conocimiento de muchas cosas, sin dejar de ser insaciablemente curioso. Se deleitaría con lo inesperado. Tendría cualidades tanto de introvertido como de extrovertido con una intensidad considerable, prosperando en la conexión con la gente, en las interacciones lúdicas y en el intercambio de ideas en un momento y trabajando creativamente en un aislamiento reflexivo al siguiente. Estaría abierto a todo el espectro de experiencias emocionales y trataría de recibir tanto los momentos de felicidad como los de amargura con agilidad emocional.

Al igual que muchos de los neogeneralistas descritos en el libro de Richard y Kenneth, este ser humano también sería significativamente privilegiado, bendecido con suficientes recursos, acceso y tiempo libre para considerar estas cosas, y perseguirlas con eficacia. Durante la Sunday Beautiful BusinessConference de este año, este privilegio inspiró una sesión improvisada sobre la inclusividad y el futuro de la comunidad de la Casa. Los futuros hermosos no deberían ser accesibles sólo para unos pocos, ¿cómo podría la Casa no sólo inspirar desarrollos en esa dirección, sino también reflejar ese objetivo en sí mismo? Se debatió la posibilidad de llevar las mini-casas a lugares geográficamente diversos, ofrecer la oportunidad de que los invitados apadrinen a otros y ampliar el programa de becas.

La Casa pretende ofrecer un espacio en el que se fomente activamente el debate, en el espíritu de la charla de la filósofa residente de la Casa, Alice Thwaite, sobre "Cómo discrepar". Ofrece un lugar donde la gente puede expresar su multiplicidad y celebrar los aspectos de sí mismos que existen alrededor, por encima y entre sus títulos de trabajo, sin negar la importancia de esos roles profesionales en sus personalidades actuales. Su forma humana ejemplificaría la definición de Gianpiero Petriglieri de un ser humano como una "contradicción viva mantenida por el amor", en la que no faltarían ni el amor ni los contrastes constructivos.

Como dijo Richard en una entrevista con Patrick Tanguay: "Los neogeneralistas son catalizadores, chispas que mueven a otros a la acción. Son traductores y cruzadores de fronteras (...)exponiendo a la gente a nuevas perspectivas que desafían sus preconceptos". Esto describe perfectamente la Casa-Como-Humano, ya que el evento en sí existe en gran medida para volver a inspirar a los líderes del pensamiento, provocar a los provocadores y reavivar a los profesionales apasionados. Da pábulo a los que ya están encendiendo el cambio a gran escala. Aporta poesía a la polémica y se nutre de esa fricción.

En todo esto, el carácter de la Casa es a la vez integral y aspiracional para quienes interactúan con ella. Sirve como recordatorio de que los seres humanos que queremos ser y los futuros que deseamos ver ya existen dentro de nosotros. La intención, el espacio y la aceptación radical de nuestra multiplicidad pueden hacerlos aflorar.

Aunque falta casi un año para la Casa19, podemos seguir ampliando nuestros horizontes neogeneralistas, practicar el salto de categoría creativo y calentar el espíritu de la Casa en nuestros corazones.

He aquí cuatro pequeñas formas de hacerlo.

1. Interpreta las conexiones inesperadas. Uno de los rasgos más valiosos del neogeneralista es su capacidad para vincular entidades dispares -ya sean ideas, personas, organizaciones, disciplinas o metodologías- de formas que las personas con un único enfoque disciplinar probablemente no sospechen. Estas combinaciones son un manantial de creatividad e innovación (la propia Casa nace de ellas). Muchas, si no todas, las ideas innovadoras son combinaciones de conceptos existentes reunidos de forma novedosa. Tanto si se trata de recopilar una lista de reproducción que abarque todos los géneros, como de invitar a amigos improbables a una cena o de combinarlos, la creación de arreglos inesperados puede ser una fuente inagotable de inspiración.

2. Habla con desconocidos. Una gran oportunidad para pinchar burbujas de filtros, ideas inesperadas y la suficiente incomodidad para mantenerte alerta. ¿Es posible que tengan un interés del que nunca has oído hablar? ¿Una pasión única que es sorprendentemente relevante para un tema en el que estás trabajando? Nunca lo sabrás si no preguntas. También se ha demostrado que la falta de interacción interpersonal tiene un impacto negativo en todos los aspectos medibles de la salud mental, por lo que encontrar pequeñas formas amables de acercarse a los demás puede dar el regalo de la salud por partida doble.

3. Haz honor a tus aficiones. La pasión y el interés genuinos siempre conducen a algo, y podemos fortalecer nuestra intuición (entre otras cosas) aprendiendo a seguirla. Además de añadir sabor a la vida, potenciar tu salud y diversificar las capacidades de la psique, esas "extracurriculares" proporcionan un rico alimento para la polinización cruzada. Nunca se sabe cuándo tu conocimiento de la poesía japonesa del siglo X o tu maestría en la elaboración de tartas desencadenarán una brillante idea de negocio.

4. Deja a un lado tu título. Recomendación semirradical: elimina la descripción de tu trabajo de tu tarjeta de visita y haz gala de tu multiplicidad. Mientras que los títulos ayudan a los demás a categorizarnos y a emparejarnos con futuras oportunidades (¿igualmente limitadas?), aquellos que se sientan lo suficientemente audaces podrían invitar a los demás a aceptar el misterio. Hacerlo podría evidenciar una confianza en la propia capacidad de aportar valor de forma holística, en lugar de puramente en un área específica. Al igual que la falta de etiquetas con los nombres en la Casa, esto requeriría conversaciones personales más profundas para comprender el significado que cada parte podría aportar a una nueva relación única. Podría convertirse en una tendencia en la práctica empresarial humanista.

 

AUTORA

Anastasia Linn, miembro del equipo de House of Beautiful Business desde hace mucho tiempo, es ahora asistente de artistas y directora de proyectos en Studio Helene Lundbye Petersen.

IMAGEN: la del artículo original

 

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Volar, chocar, adaptarse

 

Paul MacCready (1925 - 2007) fue ingeniero aeronáutico e inventor del primer avión de propulsión humana.

MacCready nació en Connecticut en una familia de médicos. Desde muy joven le fascinaron la ingeniería y los aviones. A los 15 años ganó un concurso nacional de construcción de maquetas. Dice: "Siempre fui el más pequeño de la clase y, desde luego, no era un atleta. Por eso, cuando empecé a aficionarme al aeromodelismo, a participar en concursos y a crear cosas nuevas, probablemente obtuve más beneficios psicológicos de eso que de otras cosas típicas del colegio".

 

Traducido y adaptado del original "Fly, Crash, Adapt", por Paul Sloane en el blog de Destination Innovation

 

MacCready se formó como piloto de la Marina estadounidense durante la Segunda Guerra Mundial. Se licenció en física en la Universidad de Yale y se doctoró en aeronáutica en Caltech. En 1951, MacCready fundó su primera empresa, Meteorology Research Inc, para llevar a cabo investigaciones atmosféricas. Fue pionero en el uso de aviones para estudiar los fenómenos meteorológicos.

Era un experto piloto de planeador y ganó tres veces el concurso nacional de planeadores entre 1948 y 1953. En 1956 se convirtió en el campeón mundial de vuelo a vela. Fue inventor y creó un dispositivo que optimizaba las opciones de velocidad de los pilotos de planeadores, en función de las condiciones. Todavía se utiliza.

En los años 70 invirtió en un negocio que fracasó, dejándole una deuda de 100.000 dólares. Esto le motivó a presentarse al concurso Kremer, que ofrecía una recompensa por el primer vuelo con motor humano.

El premio Kremer fue creado en 1959 por el industrial británico Henry Kremer. Prometía un premio de 50.000 libras (100.000 dólares de entonces) al primer grupo que consiguiera hacer volar una aeronave de propulsión humana sobre un recorrido en forma de ocho que cubriera un total de una milla y que incluyera ciertos marcadores de altura. Los primeros intentos de construir aviones de propulsión humana se hicieron con diseños de madera, que resultaron demasiado pesados. Algunos utilizaban catapultas para lanzar la nave. Diversos equipos británicos lograron un éxito limitado en cuanto a la distancia, pero tuvieron problemas para dirigir sus naves en el recorrido. El premio permaneció sin reclamar durante 18 años.

Paul MacCready y Peter Lissaman se enfrentaron al reto con una nueva perspectiva. Se les ocurrió un diseño poco ortodoxo llamado Gossamer Condor. Se basaba en alas delta con una superficie de ala muy grande y una góndola debajo para el piloto. Contaba con un novedoso mecanismo de control llamado canard por delante del fuselaje principal. La nave estaba construida con plásticos ligeros, piezas de bicicleta y largueros de aluminio. Era capaz de despegar con fuerza humana.

El Gossamer Condor fue diseñado para ser fácilmente modificado y reparado después de los numerosos accidentes que sufrió durante su desarrollo. En un momento dado, el alerón de la cola se ajustó pegando un trozo de cartulina. Hubo muchas evoluciones.

Finalmente, el 23 de agosto de 1977, el avión, pilotado por Bryan Allen, se mantuvo en el aire durante siete minutos y completó el recorrido en forma de ocho especificado por la Royal Aeronautical Society, en el campo Minter de Shafter, California. Ganó el premio.

El Gossamer Condor se conserva en el Smithsonian National Air and Space Museum.

Kremer ofreció otras 100.000 libras esterlinas por el primer cruce del Canal de la Mancha con tracción humana. MacCready aceptó el reto. En 1979, construyó el sucesor del Condor, el Gossamer Albatross, y con él ganó el segundo premio Kremer, volando con éxito de Inglaterra a Francia. Por su diseño y construcción del Albatros, MacCready recibió el Trofeo Collier, un premio anual al mayor logro en aeronáutica.

En 1971 fundó AeroVironment Inc, una empresa pública que desarrollaba aviones no tripulados. Construyó el primer avión propulsado por pilas de combustible de hidrógeno, el Global Observer.

A continuación, diseñó y construyó aviones propulsados por energía solar, como el Gossamer Penguin y el Solar Challenger. Trabajó con la NASA en aviones con energía solar y con General Motors en el diseño de un coche con energía solar.

En 1985, construyó una réplica a media escala del pterosaurio Quetzalcoatlus para el Instituto Smithsoniano. El reptil volador por control remoto tenía una envergadura de 5,5 metros. Voló con éxito varias veces antes de estrellarse en un espectáculo aéreo en Maryland.

MacCready ayudó a patrocinar el Premio Nissan Dempsey/MacCready para las innovaciones en la tecnología de las bicicletas de carreras y los vehículos de tracción humana más rápidos.

Murió en 2007 de un melanoma.

 

REFLEXIONES PARA LOS INNOVADORES

Volar, chocar, adaptarse. Otros concursantes pasaron años diseñando y construyendo aviones sofisticados que no consiguieron ganar el premio. El equipo de MacCready ganó en meses. Parte de su secreto fue el uso de un rápido feedback. Volaron, se estrellaron, adaptaron el avión. El fracaso se esperaba y se utilizaba como fuente de aprendizaje y mejora. Cuando aprendemos a montar en bicicleta, esperamos caernos unas cuantas veces. A pesar de los defensores del poder del pensamiento positivo, no debemos planificar el éxito. Debemos esperar que nuestros experimentos fracasen y adaptarnos después de cada caída.

Volar cerca del suelo: la nave y el piloto de MacCready pudieron estrellarse con seguridad porque nunca estuvieron a más de 4,5 metros del suelo. Diseña tus experimentos de forma que puedas fracasar con seguridad.

Los concursos y premios pueden motivar a los innovadores. De niño, a MacCready le gustaba participar en concursos de construcción de maquetas. Más tarde aceptó con éxito los retos de los premios Kremer. A continuación, patrocinó concursos de premios para otros innovadores. Si tienes un problema técnico difícil de resolver, lanza un reto. Con un poco de suerte, los pensadores inteligentes responderán con soluciones radicales.

 

AUTOR

Paul Sloane es un autor y experto en el pensamiento lateral en los negocios. Ha dado cientos de charlas a audiencias ejecutivas en todo el mundo. Sus charlas, talleres y cursos online son diferentes porque desafían frontalmente tu pensamiento. Él te ayuda a mejorar la creatividad y el pensamiento lateral, lo que significa que obtienes más ideas creativas y mejores soluciones.

IMAGEN: Laura Bagnel - U.S. National Archives and Records Administration -dominio público

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¡Es el modelo de negocio, estúpido!

Las noticias están llenas de tecnologías geniales como los drones, el blockchain o los coches autónomos y su carácter disruptivo. Las empresas tradicionales se han puesto en modo de innovación y ahora cuentan con geniales unidades de transformación digital para utilizar estas nuevas tecnologías. Todo el mundo está contento. Genial, ¿no?
¿O... espera? ¿De verdad puede esto funcionar tan fácilmente?

 

Traducido y adaptado del original "It’s the business model, stupid! A wake-up call for incumbents like Daimler", por Patrick Stähler en el blog de Business Model Innovation.

 

Acabo de realizar un proyecto con una empresa que ha creado una unidad de innovación para impulsar la innovación. Cuentan con gente estupenda que está muy pendiente de todas las herramientas que utilizamos hoy en día en la gestión holística de la innovación como Design Thinking, Scrum o Lean Startups.

Sin embargo, cuando la dirección quiso utilizar el marco de los 3 horizontes de crecimiento, originalmente de McKinsey pero posteriormente desarrollado por Paul Hobcraft, para mapear sus proyectos de innovación en la matriz de los 3 horizontes, tuvimos problemas para clasificar los proyectos en cada uno de los 3 horizontes.

 

EL LADO EMPRESARIAL: EL ASPECTO PERDIDO DE LA INNOVACIÓN

La razón era sencilla. Los proyectos se centraban en la tecnología y no en el lado del cliente de la innovación o en el modelo de negocio. De alguna manera, parece que los gestores de proyectos estaban contentos de haber instalado una nueva tecnología espectacular, pero han olvidado el lado empresarial de la innovación.

Es importante recordar lo que Michael Schrage ha dicho sobre la innovación:

 

“La innovación no es lo que hacen los innovadores... Es lo que adoptan los clientes.”.

No sólo faltaba el lado del cliente, sino también la forma en que querían utilizar la tecnología en su negocio. La siguiente ilustración muestra la relación entre la tecnología y la creación de valor.

el modelo d enegocio es lo que crea valor, no la tecnología

*El producto o tecnología activa la estrategia de negocio, que a su vez define el modelo de negocio que luego crea valor.

 

¿Cómo ha podido ocurrir eso en una empresa que cuenta con las herramientas y con los gestores de la innovación que saben aplicarlas?

 

NO SON LAS HERRAMIENTAS, FALTA LA MENTALIDAD ADECUADA PARA PENSAR EN EL MODELO DE NEGOCIO

Bueno, las herramientas son una parte, la mentalidad de los altos directivos para cuestionar realmente su negocio real es otra. Hoy en día se habla mucho de que las empresas deben aplicarse inicativas disruptivas a sí mismas y que para ello tienen que crear organizaciones ambidiestras. Pues bien, la parte fácil es crear una organización genial, la parte difícil es preguntarse a uno mismo quién es. Esa es la parte difícil.

Tu identidad está muy relacionada con el modelo de negocio dominante de tu empresa. La parte difícil es cuestionarte quién eres y quién quieres ser en el futuro gracias a la nueva tecnología. Tu identidad está muy relacionada con tu éxito actual como empresa dominante basada en un modelo de negocio dominante.

Si eres un banco de éxito, digitalizarás un banco y no pensarás en lo atractivos que son los servicios de pago y en cómo puedes crear servicios de pago en los que ya no necesites un banco como hacen Paypal, Apple Pay o Google Wallet. En realidad, es prácticamente el fin de tu carrera cuando trabajas en el centro de operaciones de pago de un banco tradicional, incluso cuando el pago es el servicio que mantiene a los clientes con sus bancos.

 

DAIMLER PIENSA EN LAS MATRICULACIONES DE COCHES; TESLA EN LAS RELACIONES CON LOS CLIENTES

Si eres una marca de coches de lujo de éxito, digitalizas el modelo de negocio actual (por ejemplo, ofreciendo aún más opciones de hardware para individualizar los coches, como está haciendo Daimler con su iniciativa Smart Factory) y no te replanteas realmente quién eres, cómo la tecnología cambiará la forma en que un coche es y qué será una función de software o qué será de hardware y por qué los clientes realmente compran tus coches y cómo esto puede cambiar. Por supuesto, Daimler intenta un montón de nuevas iniciativas de negocio fuera de su negocio principal como Car2Go, MyTaxi o Moovel, pero con la softwareización de su producto principal y su implicación en el modelo de negocio principal, llegan bastante tarde. Piensa en el tiempo que tardó la industria automovilística alemana en comprender el poder de los mapas. Con la adquisición de Here, intentan cambiar eso. Sin embargo, llegan unos 10 años más tarde que Google y, todavía, la mayoría de los coches tienen mapas fijos instalados en sus sistemas de navegación que sólo se pueden actualizar en un concesionario.

Tesla acaba de demostrar con una simple actualización de software cómo es posible actualizar el coche (hardware) cuando amplió con una actualización de software over-the-air la autonomía de sus coches en donde pasó el huracán Irma. ¿Comprenderá alguna vez una empresa de hardware como Daimler que Tesla no es sólo E-mobility, sino el maestro del uso del software para construir una relación en tiempo real con el conductor y sus coches? Daimler vende coches a través de los concesionarios y no tiene contacto directo con sus clientes. Tesla tiene una relación continua con sus clientes.

Esa es la principal diferencia en su modelo de negocio. El motor eléctrico es sólo una parte de su diferente modelo de negocio.

No es la tecnología lo que importa, sino lo que haces con la tecnología para servir mejor a tus clientes.

 

LA TECNOLOGÍA NO TE AYUDA A LA DISRUPCIÓN, SINO LO QUE QUIERES HACER CON ELLA

Así que ¿qué es lo que ayuda a superar el enfoque en la tecnología y centrarse en la innovación del modelo de negocio que puede crear con la tecnología? En realidad es un viaje de desaprendizaje y aprendizaje al mismo tiempo, mientras que el desaprendizaje es la parte más difícil de todo el viaje.

  • Encuentra un director general y altos directivos que quieran dedicar su recurso más preciado, su tiempo, al proceso de cuestionarse a sí mismos y a lo que les ha llevado al éxito. Ese tiempo es la condición previa a la disrupción y el recurso más escaso en una empresa. Ver "Quién se encarga de la innovación del modelo de negocio".
  • Introduce el Business Model Thinking en tu empresa utilizando el marco del modelo de negocio (es importante incluir el elemento Equipo y Valor) en todo su proceso de estrategia e innovación. Deja a un lado el pensamiento tradicional de los sectores y céntrate en los clientes y en por qué compran, y no en los mercados.
  • Comprende la idiosincrasia empresarial de una tecnología futura. Esa es tu visión tecnológica. Siempre vale la pena fijarse en las empresas avanzadas que tienen una ventaja en la comprensión de lo que es posible desde el punto de vista empresarial con una nueva tecnología. Apple supuso una disrupción para Nokia porque ya no vendía hardware como Nokia, sino una relación que incluía el acceso a un nuevo ecosistema que, en conjunto, creaba una propuesta de valor totalmente nueva para los clientes.
  • Intenta comprender el concepto completo que hay detrás de tu negocio. Para ello, describe el modelo de negocio (no sólo en el lienzo, ya que el espacio es limitado). Sé honesto y franco contigo mismo. De lo contrario, un competidor externo encontrará los puntos débiles de tu modelo de negocio.
  • Intenta desvelar los supuestos tácitos de tu negocio y tu sector, como la forma de medir el éxito, por ejemplo, los registros de tu marca. Aquí ayuda describir el modelo de ingresos y cómo se mide el éxito y cómo se promociona a la gente. Ese es el proceso de asignación de recursos que a menudo es más poderoso que la estrategia oficial formulada (véase el trabajo de Joseph Bower que formó la base de la teoría de la tecnología disruptiva de Clayton Christensen).
  • Encuentra información sobre el comportamiento de tus clientes reales. Piensa por qué compran tus productos, qué tareas resuelven con tus productos y por qué les gustan tus productos (o no).
  • Encuentra información sobre los trabajos que habría que hacer para los clientes no atendidos y los clientes de "gama baja".
  • Ahora, ya puedes empezar el trabajo de experimentar con todos las diferentes reflexiones para explorar nuevos modelos de negocio.

Pues bien, el resto de este viaje de aprendizaje es diferente de una empresa a otra y diferente de una tecnología a otra. Así que disfrutad del viaje, queridos directores y dueños de empresas, porque si no los recién llegados se comerán vuestro trozo del pastel.

 

AUTOR

Patrick Stähler se define como un Innovador para la empresa, Consultor de estrategia y curioso. Vive en Suiza y es autor del libro "Das Richtige Gründen" ("Los Fundamentos Adecuados"), además de innovador por casualidad del concepto de innovación del modelo empresarial hace 19 años, y precursor del canvas del modelo de negocio.

*El diagrama central está traducido del doctorado del autor en 2001. Stähler, Patrick (2001): "Geschäftsmodelle in der digitalen Ökonomie", Josef Eul Verlag, Lohmar.

IMAGEN: Kaleidico

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"Coopetición" en la nueva economía

LOS LÍDERES NECESITAN COOPERAR Y COMPETIR A LA VEZ

En la economía mundial emergente, las empresas se están dando cuenta de que una parte sustancial de su propuesta de valor descansa en su capacidad de forjar relaciones para añadir valor a sus clientes.

 

Traducido y adaptado del original "Coopetition in the new economy", por Joe DiVanna en el blog de Duke Corporate Education

 

El entorno de los negocios cambia continuamente: la tecnología ha hecho posible nuevos niveles de comercio internacional e interdependencia económica y, al mismo tiempo, una serie de factores exógenos, como las pandemias, los cambios en los programas políticos y los cambios en las preferencias de los consumidores, han creado ciclos de auge y declive económico.

Algunas empresas tendrán que elegir entre aprender a colaborar o enfrentarse al cierre. La supervivencia es un poderoso motivador. En la economía posterior a la crisis, la coopetición, es decir, la cooperación y la competencia simultáneas entre las organizaciones por los clientes y la cuota de mercado, pasará a primer plano.

 

CRISIS, COOPETICIÓN Y ESTRATEGIA

Para las empresas, una crisis económica es como una inspección: expone las áreas de las cadenas de ventas y suministro o los procesos internos en los que las estrategias no son tan robustas como podrían ser. Donde hay puntos de fracaso, existe la posibilidad de colaboración con entidades externas para añadir valor.

La coopetición puede adoptar muchas formas en apoyo de las iniciativas estratégicas, entre ellas, llegar a nuevos segmentos geográficos del mercado, utilizar el exceso de capacidad, compartir los costos, ampliar los canales de distribución, realizar campañas de comercialización conjuntas, proyectos de innovación y mitigar los riesgos. En efecto, la coopetición es la externalización de las lagunas en las capacidades actuales o en las competencias empresariales, lagunas que pueden ser colmadas por un competidor sin que ello repercuta negativamente en el producto o servicio básico.

Para que la coopetición añada valor, es necesario que las capacidades y el rendimiento productivo del conjunto sean mayores que la suma de las partes. Los altos ejecutivos deben preguntarse: ¿puede la organización operar sinérgicamente en una red de valor para generar una propuesta de valor o un resultado mayor que el que puede lograrse mediante la suma de las organizaciones individuales? En un entorno basado en la competencia, una organización tiene que replantearse su producto o servicio desde la perspectiva del cliente, que ahora tiene que buscar para encontrarte y ver si lo que ofreces es adecuado a sus necesidades.

 

EL ACUERDO ES SOLAMENTE EL COMIENZO

Por su propia naturaleza, la coopetición entre organizaciones competidoras será inestable y evolucionará a medida que cambien las condiciones del mercado. La inestabilidad se produce cuando la dirección del mercado varía debido a factores como los cambios en las preferencias de los consumidores, las leyes o los impuestos, los nuevos diseños de los productos o los cambios en la cadena de suministro. Todo arreglo de coopetición debe considerarse un proceso dinámico basado a menudo en factores dependientes del tiempo, lo que a su vez es difícil de registrar en acuerdos jurídicamente vinculantes.

Los altos ejecutivos deben tener en cuenta cuatro principios fundamentales:

  • La interdependencia debe ser la fuente de valor
  • La ubicación y el momento del valor deben coordinarse para evitar la canibalización de las actividades existentes por ambas partes
  • Los beneficios para cada una de las partes deben estar claramente definidos, aunque no se compartan por igual
  • Un juego de suma positiva debe ser el resultado de intereses convergentes.

En el sector de las líneas aéreas, la formación de la red de líneas aéreas competidoras de Star Alliance -que comenzó en 1997 con cinco líneas aéreas, y que ahora comprende 26 líneas aéreas internacionales y regionales en todo el mundo- se estableció para ahorrar en los costos de logística, comercialización y emisión de billetes. En la industria automotriz, la alianza entre Daimler y BMW demuestra que los antes feroces competidores pueden pasar a la coopetición: su asociación en materia de movilidad les está ayudando a competir con empresas como Lyft, Uber y la china Didi Chuxing.

 

LOS 5 PASOS HACIA LA COOPETICIÓN

Los líderes deberían tener en cuenta estos 5 aspectos para alcanzar relaciones potencialmente coopetitivas:

  • ¿Es la motivación de la otra organización la misma que la de la tuya, y su deseo de colaboración afecta a un solo producto/servicio, o a varios? A medida que emergen nuevos ecosistemas económicos, las sinergias para la colaboración se convierten en el catalizador de estos acuerdos.
  • La Dirección es la clave; compromiso, motivación y confianza son las herramientas.
  • Sé claro en tus objetivos primarios y secundarios. Por ejemplo, ganar cuota de mercado en un nuevo territorio, reducir costes, utilzar el exceso de capacidad instalada, la innovación continua, acelerar el uso de la tecnología, o alcanzar los nuevos niveles de competitividad que establecen los nuevos competidores.
  • Examina el proceso de implementación del acuerdo. ¿Tienen las dos organizaciones los recursos, la capacidad y el talento necesarios para alcanzar los objetivos acordados en el tiempo previsto? Las dos partes tienen que entender con clarida cómo será el despliegue para evitar retrasos burocráticos provenientes de las mismas.
  • Clarifica y mide los resultados de la coopetición. Ese esfuerzo colaborativo, ¿cómo va a aportar valor a medio y a largo plazo?

 

COMPROMISO DE LA DIRECCIÓN

El argumento comercial a favor de la coopetición puede ser convincente, pero la gestión de la interacción de las organizaciones en la búsqueda tanto de metas comunes como de objetivos corporativos separados crea innegablemente desafíos para los líderes. La mayoría de los directivos se sienten incómodos con las contradicciones implícitas en el concepto mismo de coopetición, pero la creación de una suma de sinergias es un enfoque probado.

Los directivos deben aprender a mantener simultáneamente una mentalidad cooperativa y competitiva en todas las partes de su pensamiento estratégico.

Un enfoque multifacético de la coopetición ayudará a las empresas a neutralizar las debilidades y a capitalizar rápidamente las nuevas oportunidades. Será una parte esencial de la "nueva normalidad" post-Covid.

 

AUTOR
Joe DiVanna es miembro de la red de educadores de Educación Corporativa de Duke, un Møller By-Fellow del Churchill College, Universidad de Cambridge, y autor de Strategic Thinking in Tactical Times.

IMAGEN: la del artículo original

 

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