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Por qué es útil prepararse para el peor de los escenarios

Pensar en el peor escenario posible me lleva a un momento que preferiría olvidar.

Se supone que un paseo en familia no es el momento en el que te arrepientes de no haberte preparado para lo peor. Y, sin embargo, aquí estaba yo, de pie frente a una meseta de marismas pantanosas sin un camino claro a través de ella. Estaba oscureciendo y empezaba a llover. Nosotros -mi mujer y mis dos hijos- no estábamos preparados para esto. Con la preparación, bien podría haber considerado este resultado como nuestro peor escenario.

A mil pies de altura, por encima del pueblo, sin abrigos impermeables, linternas, agua y sin mapa ni brújula. La señal telefónica era inexistente y la batería se estaba agotando. Nadie podía estar más desprevenido que nosotros.

No sólo estábamos perdidos, sino que teníamos frío, humedad y miedo.

 

Traducido y adaptado del original "The Worst Case Scenario: Why It Helps to Prepare for the Worst", por Darren Matthews en el blog de Resolve.

 

 

¿QUÉ SIGNIFICA EL PEOR ESCENARIO?

Piensa una situación en la que todo va mal. Pero en lugar de vivirla, la imaginas y la captas con la esperanza de evitarla en el futuro. Este es el peor escenario posible. Una visión del futuro que preferirías no tener que experimentar.

La experiencia nos ha enseñado que podemos evitar el peor de los resultados.

Estoy preparado para lo peor, pero espero lo mejor.-Benjamin Disraeli

 

Considerar el mal resultado ofrece oportunidades.

Podemos considerar qué podría causar una situación tan difícil. Pero también tenemos la oportunidad de prepararnos para ese resultado, haciendo que sus consecuencias sean más fáciles de vivir. Podemos, como dijo Benjamin Disraeli "Prepararse para lo peor pero esperar lo mejor".

La historia nos ofrece muchas formas de considerar la bondad de tales ideas. Una es un lema de los scouts, y la otra es un concepto empresarial llamado pre-mortem.

 

ESTATE PREPARADO

Los Scouts viven según un famoso lema: "Estar preparados".

Estar preparado significa estar listo para cualquier resultado potencial, tanto bueno como malo. Baden-Powell escribe en "Scouting for Boys": "habiendo pensado de antemano en cualquier accidente o situación que pueda ocurrir, sabrás lo que hay que hacer en el momento adecuado y estarás dispuesto a hacerlo".

Un buen scout comprueba el tiempo antes de iniciar una caminata. Sabrá si un gorro para el sol o un gorro de lana y guantes debe estar en la lista de equipo antes de salir. La exposición a un clima cálido o frío es fácil de manejar cuando se está preparado.

"No existe el mal tiempo, sólo la ropa inadecuada". Dijo Alfred Wainwright.

El lema trasciende la vida, como es de esperar cuando una frase así se nos enseña a tantos. Desde las guías hasta los scouts, el lema es un mantra que todos recordamos. En términos prácticos, me encontré en mis actividades como scout con que estar preparado resolvía muchas situaciones potencialmente malas.

Cosas sencillas, como llevar un botiquín de primeros auxilios en caso de que alguien tuviera un accidente, evitó que muchos pequeños cortes se infectaran.

 

EL PRE-MORTEM

Las empresas utilizan el peor escenario posible para evitar el fracaso.

Las autopsias son las revisiones posteriores a la acción. Están profundamente arraigadas en la cultura empresarial y ofrecen un medio para mirar atrás a lo sucedido. Independientemente del resultado, nuestros prejuicios crearán narrativas que cambiarán nuestra visión del pasado. Y, por supuesto, aunque aprender después de un acontecimiento es bueno para el futuro, no tenemos medios para corregir el pasado.

Lo que sí podemos hacer es realizar una autopsia y considerar una situación potencialmente crítica.

Shreyas Doshi, asesor de empresas emergentes con experiencia en Stripe, Twitter, Google y Yahoo, ofrece un gran hilo conductor sobre el tema. Argumenta: "La mejor manera de describir una pre-mortem es que si la haces bien, no necesitarás hacer una dura post-mortem".

Una pre-mortem es una herramienta esencial en la caja de herramientas de un director de producto.

Durante un proyecto, el equipo hace una pausa y se imagina que ha fracasado. Trabajando hacia atrás, el equipo evalúa las posibles causas que ponen de manifiesto los fallos del proyecto actual.

Con esta información, pueden evitar que el proyecto fracase en el futuro.

 

PERDIDO -UNA SITUACIÓN DIFÍCIL

De vuelta a la meseta pantanosa, conseguimos contactar con el servicio de rescate de montaña.

En contra de su consejo, y después de quedarnos quietos y enfriarnos cada vez más, decidimos intentar volver sobre nuestros pasos. De alguna manera, habíamos rodeado una cumbre secundaria y, al bajar de ella, encontramos el camino por el que habíamos pasado antes.

Nuestro alivio fue temporal.

El camino era rocoso, y con la lluvia que caía, caminar era más bien como patinar sobre hielo negro. Sabíamos que nos esperaba una dura caminata, y sabíamos que no teníamos más remedio que seguir caminando.

Un ruido estridente levantó nuestras cabezas para mirar hacia abajo en la colina y no hacia nuestro siguiente paso. La luz de un foco perforaba la niebla y la lluvia mientras los silbidos se hacían más fuertes.

Era uno de los equipos de rescate de montaña.

El sermón del jefe de rescate fue para mí muy duro de escuchar.

Por eso estoy escribiendo este artículo.

Fui scout durante catorce años. El lema "estate preparado" podría haber sido un tatuaje en mi alma, o eso creía. Me enfrentaba a los peores escenarios potenciales en el trabajo y planeaba superarlos.

Pero aquí, con mi familia de paseo por el Parque Nacional de Snowdonia, metí la pata.

 

POR QUÉ NECESITAS PREPARARTE PARA LO PEOR

Todos somos falibles.

La arrogancia, junto con una falsa creencia en nuestros talentos, nos permite eludir el duro trabajo de pensar. La confianza extrema nos impide considerar los peores escenarios potenciales. La impulsividad es otra.

Es un trabajo duro contemplar el peor escenario posible. Abre una ventana a la incertidumbre y nos obliga a pensar en resultados que no queremos experimentar. Nuestra intuición dice que sabe más. Utiliza las historias que nos contamos para creer en afirmaciones que, con un poco de inspección, demuestran no ser ciertas.

No te expongas al mito de que planificar es malo. No es procrastinación si añade valor.

Si no te preparas para lo peor, es muy posible que acabes teniendo que lidiar con el dilema que eso crea. Evitar que acabes en esa situación es fácil.

Lo único que hace falta es planificar.

 

LA ESENCIA DE LA BUENA PLANIFICACIÓN

La planificación tiene mala prensa hoy en día. Urgidos de actuar ahora, tenemos que decidir rápidamente y movernos deprisa. Planificar es procrastinar. Es pensar en ello, en lugar de hacerlo. Todo esto está muy bien, pero a veces, como he descubierto, actuar sin planificar puede meterte en muchos problemas. Benjamin Franklin dijo una vez: "No planificar es planificar el fracaso". No se equivoca.

La planificación nos lleva al futuro. Se trata de los objetivos que queremos y de cómo los vamos a alcanzar. Es muy reconfortante emprender la planificación, ya que nos ofrece una forma de esquivar el fantasma de la incertidumbre. Un futuro previsto es un futuro envuelto en certidumbre, y los planes nos lo ofrecen con creces.

Imaginar lo que podría salir mal no te hace ser pesimista. Te hace estar preparado.-Shane Parrish

Una buena planificación va más allá de la preparación para el éxito.

Una buena planificación nos muestra el futuro que queremos, pero también nos permite ver el futuro que no queremos. Es el hogar del peor escenario posible. Es muy fácil imaginar un mundo en el que tenemos éxito y realizamos nuestros objetivos. Pero a menudo esto viene de evitar lo contrario.

Una buena planificación te permite considerar resultados buenos y malos. Imaginar ambos no es un defecto de un sesgo contra el optimismo o el pesimismo: es, como dice Shane, una buena preparación.

Resulta que la planificación tiene muchas formas.

El pensamiento en el peor de los casos se produce cuando se nos pide que planifiquemos. Ya sea un lema o un proceso empresarial, ambos nos obligan a iniciar un proceso de pensamiento crítico.

Si te ayuda a evitar lo peor, eso es lo único que cuenta.

 

AUTOR

Darren Matthews dice de sí mismo: "examino la forma en que tomamos decisiones -ya sea de forma intuitiva o más considerada- y comparto mis aprendizajes en el camino". Es el fundador de The Resolve Blog, "una web diseñada para ayudarme a mí mismo -y a otros- a tomar mejores decisiones".

IMAGEN: la del artículo original, por Nathan Dumlao en Unsplash

 

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12 empresas que se han reinventado para seguir siendo relevantes

INNOVAR O MORIR

El paso del tiempo pasa factura incluso a las mejores empresas. Para muchas, es sólo cuestión de tiempo antes de que otra llegue y monte una versión mejorada. Para otras, es una oportunidad de innovar y ser aún más dominantes. He aquí algunos grandes nombres que encontraron el éxito después de su punto de giro, algunos frente a la adversidad, otros porque su liderazgo fue impulsado a encontrar la próxima gran cosa. Entre ellos se encuentra Netflix, que acaba de anunciar que introducirá una versión de bajo precio con publicidad en un intento de hacer que los espectadores que se marchan vuelvan.

 

Traducido y adaptado del original "12 Companies That Reinvented Themselves to Stay Relevant", por Chuck Nelson en el blog de Cheapism.

 

NETFLIX: DE LOS DVDs AL STREAMING

¿Recuerdas cuando te hacía ilusión recibir en el buzón unos sobres rojos brillantes con el DVD de Netflix? La empresa se lanzó en 1997 y en 2013 era el mayor cliente comercial individual del Servicio Postal de Estados Unidos, con un gasto de más de 500 millones de dólares en franqueo al año.

El giro: cuando surgieron los servicios de streaming de vídeo, Netflix se dejó llevar por la corriente. Desde que cambió para unirse a ellos en 2007, la empresa se ha convertido en una de las mayores del mundo, ahora con una envidiable base de suscriptores de 204 millones. En los últimos años, empezó a cambiar de nuevo para fabricar los contenidos que ofrece a los espectadores. Y ahora, con la caída de suscriptores que aparecieron durante la pandemia, la empresa se prepara para perder más de 2 millones de espectadores. Para recuperar a los clientes, Netflix está explorando más giros: ofrecer versiones con publicidad a menor precio, poner fin a la posibilidad de compartir contraseñas y ofrecer videojuegos gratuitos.

 

APPLE: DE ORDENADORES A DISPOSITIVOS

Apple no inventó el ordenador personal en 1976, pero fabricó algunos de los mejores modelos disponibles y sigue exigiendo un precio elevado por ellos. Aunque esas unidades crearon un público fiel, Apple siempre ha sido una especie de nicho en las ventas de PC.

El giro: Durante una segunda etapa en Apple, a partir de 1996, el cofundador Steve Jobs decidió que la gente necesitaba algunos aparatos más en su vida, aunque todavía no lo supieran. La empresa se convirtió en líder de la música digital con la plataforma musical iTunes y el iPod en 2001. Pero la verdadera revolución fue la creación del iPhone, lanzado en 2007, que popularizó el smartphone, seguido del iPad en 2010, que sigue dominando las ventas mundiales de tabletas. De momento, todo va bien: Apple se convirtió en la primera empresa que cotiza en bolsa valorada en más de 3 billones de dólares en 2022, solo cuatro años después de haber alcanzado la marca del billón de dólares en 2018.

 

IBM: DE HARDWARE A SERVICIOS

International Business Machines ha pasado por más de un cambio desde que comenzó en 1911 como Computing-Tabulating-Recording Co. Apodada "Big Blue" en la década de 1960, en el momento de mayor dominio en la construcción y venta de ordenadores centrales, la empresa no reaccionó bien cuando empezaron a proliferar los ordenadores personales, y perdió 8.000 millones de dólares sólo en 1993.

El giro: tras una serie de reorganizaciones y la venta de su división de PC a Lenovo en 2005, la empresa se ha reinventado para convertirse en líder de la computación en la nube y la investigación de la inteligencia artificial. Los ingresos totales en 2020 ascendieron a unos impresionantes 73.600 millones de dólares.

 

AMAZON: DE LIBROS A TODO

Hace mucho tiempo, érase un Jeff Bezos que creó una pequeña empresa en su garaje que sólo vendía libros. Y le fue bien desde sus inicios en 1994, adoptando el apodo de "La mayor librería del mundo" por la novedosa comodidad de las compras en línea. A lo largo de los años, la empresa fue añadiendo más y más productos a su oferta en línea, en parte creando un mercado para pequeños vendedores en el año 2000.

El giro: las incursiones de Amazon en tres áreas -vídeo en streaming, computación en la nube y su propio sistema de entrega- siguen manteniendo a la empresa en la cima. Y eso ha hecho buenas cosas para las cuentas bancarias de Bezos, aunque desde entonces ha quedado  como "The Everything Store" (la Tienda de Todo).

 

LEGO: DE MADERA A PLÁSTICO

La empresa danesa tuvo unos comienzos humildes durante la Gran Depresión, cuando el maestro carpintero Ole Kirk Kristiansen empezó a fabricar juguetes de madera. Kristiansen llamó a la empresa Lego, una combinación de palabras danesas que significa "jugar bien".

El giro: el Lego que conocemos empezó a tomar forma cuando en 1946 se encargó una máquina de moldeo por inyección para fabricar bloques de plástico. Pero no fue hasta principios de la década de 1960 cuando la empresa despegó realmente tras un rediseño del sistema de acoplamiento de los bloques y la decisión de dejar de construir juguetes de madera. Cuando la empresa tuvo problemas financieros a principios de la década de 2000, un cambio de liderazgo llevó a la introducción de líneas vinculadas a series de películas populares, como las franquicias de Star Wars y Harry Potter. Esto reavivó la suerte de la empresa.

 

GENERAL MOTORS: DEL CLÁSICO AL ELÉCTRICO

Fundada en 1908 mediante la consolidación de varias empresas automovilísticas, GM fue el mayor fabricante de automóviles del mundo durante más de 70 años. La creciente competencia de los fabricantes extranjeros provocó grandes pérdidas a GM a principios de los años 90, obligándola a cerrar muchas plantas y a reducir su plantilla.

El giro: tras una reorganización por bancarrota en 2009 a raíz de la recesión y la ayuda del gobierno, la empresa redujo su tamaño, abandonando varias marcas para emerger de nuevo como empresa pública en 2010. En 2012, había recuperado el título de mayor fabricante de automóviles del mundo; recientemente ha anunciado sus planes de ofrecer 30 modelos de vehículos eléctricos para 2025 en un intento de llevar al mundo "a un futuro totalmente eléctrico".

 

MARVEL: DE COMICS A CINE

La editorial de "Spider-Man", "Los Vengadores", "Iron Man" y otros populares cómics de superhéroes se fundó en 1939 y mantuvo una guerra con su colega DC durante décadas. Cayó en desgracia y se declaró en bancarrota en 1996. A lo largo de los años, los personajes de Marvel han sido un éxito o un fracaso en la gran pantalla.

El giro: cuando el Universo Cinematográfico Marvel empezó a tomar forma con la primera película de Iron Man en 2008, marcó un cambio que generó la franquicia cinematográfica más lucrativa de la historia. La compra de Marvel por parte de Disney a finales de 2009 no hizo sino acelerar ese crecimiento.

 

ALLY BANK: DE CONCESIONAROS DE COCHES A INTERNET

La General Motors Acceptance Corp. se formó en 1919 como una división de GM para ayudar a los concesionarios de automóviles a financiar y mantener el inventario, pero creció rápidamente hasta convertirse en una forma fácil de que los consumidores obtuvieran financiación para la compra de vehículos a través de esos concesionarios. GMAC pasó a financiar locomotoras durante la Segunda Guerra Mundial, algunos electrodomésticos y más tarde se introdujo en los productos hipotecarios.

El giro: la empresa utilizó la recesión económica de 2008 como punto de inflexión, sacudiéndose la mancha del rescate gubernamental de los automóviles y reinventando el modelo de negocio mediante la eliminación de las sucursales físicas. Trasladó todas sus operaciones a Internet y se relanzó como Ally Bank en 2009.

 

AMERICAN EXPRESS: DE LAS GRANDES EMPRESAS FINANCIERAS A LOS CONSUMIDORES

Fundada en 1850 por John Butterfield con Henry Wells y William G. Fargo -que se marchó para fundar Wells Fargo en 1852-, la empresa trasladaba mercancías valiosas por todo Nueva York y otros estados. Sus principales clientes en aquella época eran los bancos, ya que el manejo de certificados de acciones, billetes, moneda y otros instrumentos financieros era mucho más rentable que el transporte de mercancías de mayor tamaño. Más tarde, la empresa añadió los giros postales y los cheques de viaje.

El giro: la gran reinvención de la empresa llegó en 1958, cuando empezó a ofrecer una tarjeta de crédito para particulares y empresas. Hoy en día, millones de personas no pensarían en salir de casa sin una.

 

STARBUCKS: DE LOS GRANOS DE CAFÉ A LA TECNOLOGÍA

Cuando la cadena de cafés comenzó en la década de 1970, sólo vendía café en grano y equipos de preparación de café en unas pocas tiendas de Seattle. Howard Schultz, entonces director de marketing y operaciones minoristas de la empresa, convenció a los propietarios para que le vendieran la empresa a él y a un grupo de inversores, que convirtieron las tiendas en cafeterías donde se podía comprar café preparado además de en grano.

El giro: Schultz dejó su puesto de consejero delegado en el año 2000, pero regresó en 2008 y convenció a la empresa para que adoptara la tecnología, desarrollando su popular aplicación y su programa de recompensas por fidelidad, además de ofrecer algunas bebidas de postre coloridamente extrañas que podrían haber escandalizado a sus originales y serios entusiastas del café en grano.

 

NINTENDO: DE TARJETAS A CONSOLAS

Puede que conozcas a Nintendo por sus emblemáticos videojuegos, pero su historia se remonta a 1889 -no, no es un error de imprenta- como fabricante de naipes artesanales. Un acuerdo con Disney en 1959 introdujo a la empresa en los Estados Unidos, pero cuando el negocio de los naipes tocó fondo a principios de los años 60, la empresa empezó a fabricar juguetes electrónicos. Su primer videojuego, "EVR Race", llegó en 1975, y "Donkey Kong" iluminó las salas de juego en 1981.

El giro: no satisfecha con el desarrollo de juegos, la empresa dio el salto a la fabricación de consolas en 1983 con la efímera Famicom en Japón. Reformó la Famicom y la relanzó como Nintendo Entertainment System en 1985, con "Super Mario Bros". La Game Boy le siguió en 1989, convirtiendo los juegos en algo portátil.

 

ADOBE: DE PAQUETES A SUSCRIPCIONES

Más conocida por sus programas Photoshop, Illustrator e InDesign, Adobe comenzó en 1982 con la introducción de su lenguaje de impresión PostScript, que tuvo una enorme influencia en la creación de la industria de la autoedición. Lanzó Photoshop en 1988, ampliando y mejorando constantemente sus capacidades mediante una serie de actualizaciones, al igual que otros desarrolladores de software de su época.

El giro: en 2013, la compañía anunció que dejaría de vender su software como compras únicas, pasando a un modelo de Software como Servicio basado en la suscripción con Adobe Creative Cloud. "El entusiasmo de los clientes por Creative Cloud, combinado con la incomodidad de mantenerlo junto a los productos [Creative Suite], que son más lentos, llevó a la empresa a pasar agresivamente al plan de suscripción", escribió CNET.

 

AUTOR

Chuck Nelson fue redactor en la sección de negocios de The Columbus Dispatch, lanzando los primeros podcasts del periódico antes de unirse a su equipo digital como productor web. Tiene un máster en comunicación interactiva por la Universidad de Quinnipiac y una licenciatura en ciencias políticas por la Universidad de Capital. Vive en Columbus, Ohio, con su mujer y sus dos hijos gemelos. En su cuenta de Twitter se declara Productor web, podcaster y entusiasta de los nuevos medios.

IMÁGENES: las del artículo original

 

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Ponte cómodo con la incomodidad

Han sido dos años duros para todos desde que comenzó la crisis del COVID-19. Algunos de nosotros hemos sido golpeados muy, muy duramente, por el impacto de la pandemia exacerbado por el exponencial ritmo del cambio. Como resultado, muchos de nosotros nos sentimos abrumados y languidecemos en diversos estados de ansiedad y malestar. Algunos de nosotros estamos luchando con la extrema incertidumbre existente en nuestros entornos empresariales y personales, al tiempo que estamos tratando de prepararnos y gestionar lo que posiblemente pueda venir después. A la vez, muchos de nuestros colegas y clientes buscan socios que les ayuden a explorar opciones para mantenerse a sí mismos, a su gente y a sus equipos comprometidos a avanzar en un mundo en constante cambio. Un mundo en el que tanto el entorno laboral como la naturaleza del trabajo se encuentran en un estado de flujo y están atravesando una serie de cambios excepcionales y extraordinarios, y en el que, para sobrevivir y prosperar, tenemos que sentirnos cómodos con la incomodidad de todo ello.

 

Traducido y adaptado del original "Get confortable with being unconfortable", por Janet Sernak en el blog de Imaginenation

 

 

ENTRANDO CON SEGURIDAD EN LO DESCONOCIDO

Esto crea una apertura y un umbral para asociarse con los demás de forma ingeniosa y creativa y les ayuda a adentrarse con seguridad en lo desconocido, a ver este momento como una oportunidad de crecimiento y cambio.

Para que puedan abandonar y salir de sus zonas de confort y se sientan cómodos con la incomodidad. Porque los mundos pautados de nuestras existencias "como de costumbre", que tradicionalmente nos mantenían cómodos y tranquilos, y nos ayudaban a mantenernos emocional y mentalmente parejos, libres de ansiedad y preocupación en gran medida, ya no son seguros, predecibles ni estables. Donde el cambio constante y acelerado, unido a la incertidumbre, son las duras realidades de hoy, y de mañana, en la década que se perfila como de disrupción y transformación.

 

EL IMPACTO DE NUESTROS MECANISMOS NEUROLÓGICOS DE SUPERVIVENCIA

Como seres humanos, tenemos una necesidad interna de coherencia, representada por nuestras zonas de confort neurológicas mapeadas internamente, en gran medida inconscientes, nuestros lugares únicos para sentirnos cómodos. Cuando experimentamos una disonancia cognitiva, en un entorno operativo extremadamente incierto y perturbador, nos encontramos con aparentes incoherencias entre lo que realmente está sucediendo y lo que creemos que es realmente cierto.

Como resultado, entramos inconscientemente en el piloto automático, lo que da lugar a una serie de variadas respuestas agresivas y pasivas de carácter defensivo, como la evitación, la negación, la ira, la oposición y la resistencia al cambio. A menudo se describen como las reacciones de "retirarse, congelarse, o emprender la huida o la lucha" ante lo que "aparentemente" está sucediendo. Esto se debe a que distorsionamos y generalizamos nuestros pensamientos o sentimientos creyendo que no tenemos control sobre los acontecimientos, lo cual es un mecanismo neurológico normal y natural, aunque primitivo, de supervivencia que nos permite hacer frente a la situación. Sin embargo, cuando operamos de esta manera, perdemos nuestro poder personal y cuestionamos nuestra capacidad de dar forma a los resultados, o sentimos que carecemos de la capacidad de influir en los demás o de moldear nuestro entorno.

 

RESISTIRSE ES INÚTIL

La mayoría de nosotros, experimentando una sensación de incomodidad, hacemos cualquier cosa para alejarnos de ella, porque queremos evitar los pensamientos y sentimientos viscerales y desafiantes, derivados de nuestras creencias y valores conflictivos. Nuestras respuestas automáticas o impulsos neurológicos para eliminar el malestar nos mantienen en nuestras zonas de confort, lo que da lugar a la procrastinación, las excusas, la negación, la evitación y la justificación y, en última instancia, a la inmovilización y la inacción.

El resultado es que nos sentimos paralizados y esto nos inhibe e impide desarrollar la mentalidad, los comportamientos y las acciones necesarias para prosperar en el futuro. Nuestra única "nueva normalidad" dependerá de nuestra capacidad para fluir con el cambio constante, la imprevisibilidad, la inestabilidad y la incertidumbre, y de sentirnos cómodos con la incomodidad.

 

COSTES DE LA RESISTENCIA

La resistencia al cambio nos impide:

  • Adaptarse al entorno presente y futuro no es la supervivencia del más apto, sino que es el que más se adapta el que finalmente sobrevive y prospera.
  • Aprovechar este momento como una oportunidad y un umbral para mejorar nuestra confianza, competencia y capacidad emocional para atravesar eficazmente la gama de crisis profesionales y personales, provocadas por la incertidumbre y los trastornos.
  • Explorar las posibilidades y liberar las oportunidades disponibles en este momento como un punto de inflexión para aprender y crecer, como entrenador, líder o equipo.
  • Elaborar estrategias en el nuevo entorno de trabajo global, híbrido y virtual para mejorar la competitividad, la productividad y la innovación, hacer crecer nuestras prácticas y ayudar a nuestros miembros a ampliar sus funciones, hacer crecer sus equipos y negocios.
  • Derribar los silos que se suman a los estados actuales de desconexión y soledad de muchos de nuestros miembros, e inhiben la conexión y la colaboración.
  • Crear el permiso, la tolerancia y la seguridad para que los miembros puedan descargar y soltar con seguridad sus miedos y ansiedades, compartir su negatividad y pesimismo, sus miedos al fracaso, y co-crear positividad y optimismo para prosperar en un futuro incierto, juntos.
  • Abrazar el nuevo mundo de la digitalización y la experimentación, desde la implementación del cambio, la mejora de la agilidad individual y organizativa, y el desarrollo de la mentalidad, los comportamientos y las habilidades para sentirse cómodo en contextos en constante cambio.

 

¿Y QUÉ PODEMOS HACER AL RESPECTO?

En tiempos normales, crear una zona de confort es una adaptación saludable para controlar gran parte de nuestras vidas. Sin embargo, tener la audacia, la valentía y el coraje en la incertidumbre extrema, para dar un paso adelante y salir de nuestras zonas de confort nos ayuda a ser ágiles y adaptables en la transición, el crecimiento y la transformación a través de los enormes desafíos, las interrupciones y las adversidades que muchos de nosotros estamos enfrentando.

De hecho, una vez que damos los primeros pasos de bebé fuera de nuestras zonas de confort y dentro de nuestra zona de miedo (miedo a la pérdida, a la culpa, a la vergüenza, a la envidia, al castigo, a la retribución, a la oposición, a ser controlados, a la humillación, a ser envidiados o a quedar mal) podemos entrar con seguridad en la zona de aprendizaje. Estar en la zona de aprendizaje es el primer punto de parada para generar energía creativa y ampliar nuestras zonas de confort.

Haciendo esto se construyen los cimientos para estar más cómodos con la incomodidad a través de:

  •  Permitirnos afrontar, sentir, reconocer y soltar algunos de nuestros miedos más profundos tratándolos de forma racional y realista, con empatía y compasión, y sin prejuicios ni distorsiones.
  • Reducir nuestros niveles de ansiedad dejando de lado la necesidad de tener el control constantemente y entrar en la Zona de Crecimiento, donde todo lo que ocurre es un recurso para efectuar un cambio positivo.

 

PASANDO A ESTAR CÓMODOS

Esta es una gran oportunidad para co-crear una Guía o un nuevo "libro de jugadas" para nosotros, para nuestra gente y sus equipos, permitiendo y potenciando el cambio de mentalidad hacia la Zona de Crecimiento, para transformar la disonancia cognitiva en sentirse cómodo con la incomodidad.

Lo que implica participar en un conjunto de prácticas consistentes y regulares, para construir y apoyar la voluntad de abrazar el cambio, la disrupción y la incertidumbre, para asumir incluso lo imposible.

  • Pulsa el botón de pausa: retírate de la actividad, enraízate en la quietud y el silencio, y estate totalmente presente en tu estado energético. Sé consciente y presta una atención profunda para reconocer tus patrones, sintoniza con lo que realmente está sucediendo, desengánchate de cualquier charla interna, historias y patrones inconscientes por defecto.
  • Etiqueta tus pensamientos y emociones: estate plenamente presente y conéctate contigo mismo y con los demás con los que interactúas, siente el sentimiento, sabiendo que es transitorio.
  • Reconoce y acepta: permítete aceptar y abrazar la gama de sentimientos, sé empático, compasivo y de corazón abierto contigo mismo y con los demás.
  • Despréndete de tus pensamientos y emociones, y obsérvalos: estate dispuesto a crear y mantener una mente abierta, sé inquisitivo y curioso, explora el espacio sin juicios entre tus sentimientos y cómo responder a ellos de forma eficaz.
  • Identifica los sentimientos difíciles: a medida que los experimentas y encuentras formas más adecuadas de responder en lugar de reaccionar, estate dispuesto a convertirte en un "observador desapegado".
  • Sé ágil emocionalmente: aprende a verte a ti mismo como el sistema operativo, lleno de posibilidades, sabiendo que eres más que una parte de él y fluyendo con él.
  • Sé valiente y corajudo: desafía el statu quo y tus hábitos habituales de pensamiento, sentimiento y toma de decisiones y construye tu confianza para reiniciar, perturbarte constantemente y sentirte cómodo con la incomodidad.
  • Sé imaginativo y creativo: reimagina tu estado futuro más deseable, sé optimista y positivo a la hora de elegir las mejores formas de reiniciar, y camina hacia lo desconocido.

 

CENTRA LA ATENCIÓN Y HAZLO A PROPÓSITO

Sentirse cómodo con la incomodidad nos permite repensar crea aperturas y umbrales para posibilidades ilimitadas de cambio, crecimiento y aprendizaje, e innovación.

Nos capacita para responder positivamente a la incertidumbre y al cambio dinámico que respeta y compromete los valores y la humanidad de las personas, de forma co-creativa e innovadora que mejora la calidad de vida de las personas de forma que las valoran, aprecian y aprecian.

 

AUTORA

Janet Sernak. Dice de sí misma: "Como estratega de la innovación, consultora, ejecutiva y coach de innovación, me encanta explorar y capacitar a otros para descubrir, diseñar y ofrecer ideas creativas y soluciones inventivas e innovadoras. He completado el círculo de la diseñadora gráfica y de moda, ejecutiva de marketing minorista y consultora de gestión del diseño para convertirme en formadora corporativa, facilitadora y ahora en empresaria de start-ups como CEO de ImagineNation. Utilizo mis habilidades de colaboración, creatividad y pensamiento crítico para co-crear el diseño y ofrecer soluciones personalizadas de cambio y aprendizaje profundo combinado en la cultura de la innovación, el liderazgo, la formación de equipos y el coaching."

IMAGEN: Jerzy Górecki  en Pixabay

 

 

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Enfrentarse a los Cisnes Negros

 

Los cisnes, de toda la vida, son blancos. Todos. Es lo normal. Lo sabemos porque es el único color de cisne que hemos visto.

Esta era la creencia en Occidente hasta que en 1697 el explorador holandés Willem de Vlamingh descubrió cisnes negros en Australia. Un suceso inesperado y que sorprendió a la comunidad ornitológica... y algo más.

 

En realidad, puso el foco en algo sencillo: la inexistencia de pruebas respecto de un hecho no es en sí una prueba de su inexistencia. El que no hayamos visto extraterrestres para nada prueba que no existan: solamente significa eso, que no los hemos visto… ¿aún? Otra de las lecciones fue que una simple observación o nuevo acontecimiento pueden destruir creencias que llevan en siglos en vigor. Que el estudio de lo habitual siempre deja flancos abiertos por los que puede entrar lo excepcional e inesperado.

Inspirándose en este evento ornitológico, el filósofo y economista libanés Nassim Taleb publicó en 2007 su libro “El Cisne Negro: el Impacto de lo Altamente Improbable” en el que desarrolla su teoría. Según Taleb, “Un cisne negro es un acontecimiento imprevisible que va más allá de lo que normalmente se espera de una situación y tiene consecuencias potencialmente graves. Los cisnes negros se caracterizan por su extrema rareza, su grave impacto y la insistencia generalizada en que eran obvios a posteriori.”

En otras palabras, un Cisne Negro, en su forma más simple, es un acontecimiento que llega por sorpresa y tiene un gran impacto.

 

LAS CARACTERÍSTICAS DE UN ACONTECIMIENTO CISNE NEGRO

Porque un Cisne Negro, en este contexto, es un evento, un suceso, que se caracteriza por:

  • es un fenómeno atípico para quien lo descubre. Va más allá de las expectativas habituales y, por lo tanto, nada en el pasado podría haberlo predicho.
  • su aparición tiene un impacto severo en la sociedad o el mundo, para bien o para mal.
  • a pesar de su atipicidad, la naturaleza humana nos hace inventar explicaciones para su ocurrencia a posteriori, lo que la hace explicable y predecible. Igual que el sesgo cognitivo de retrospección, que nos hace creer que lo imprevisible que ya ha ocurrido en realidad era previsible.

No hay limitaciones en la forma en que puede manifestarse un evento de Cisne Negro. Puede ser cualquier cosa, desde una catástrofe natural hasta una guerra, una crisis financiera o la aparición de un patógeno. Pero comparten esas tres características que, según Taleb, tienen los sucesos extremos y sorpresivos que pueden desempeñar un papel desproporcionado en la vida.

 

ALGUNOS CISNES NEGROS FAMOSOS

A medida que van pasando los siglos, la sociedad humana va acelerando su evolución. Por esa razón los cisnes negros que han ido apareciendo se hacen más frecuentes y cercanos entre sí en los tiempos más recientes que en los más lejanos.

Por ejemplo, la Peste Negra del siglo XIV: asoló Europa y tuvo su pico entre los años 1347 y 1350. Mató entre el 30 y el 60% de la población (unos 25 millones de europeos, además de otros 40-60 millones en África y Asia), pero trajo el final de la Edad Media y dio paso al Renacimiento.

Ya en los siglos XX y XXI aparecieron varios Cisnes Negros:

- la epidemia de gripe de 1918, que apareció en marzo en Kansas (EEUU) y luego en Francia y Reino Unido en abril. Mató a entre 17 y 50 millones de personas.

- Las dos guerras mundiales

- la irrupción de Internet y del ordenador personal

- la disolución de la Unión Soviética en 1991

- los atentados de las Torres Gemelas de 2001

Últimamente estamos viendo la crisis financiera mundial de 2008, la de del COVID-19 que aún sufrimos y, al momento de escribir esto (finales de marzo de 2022), la invasión de Ucrania por Rusia con consecuencias mundiales aún por descubrir. Dos Cisnes Negros casi simultáneos...

 

LOS PELIGROS DE LA IGNORANCIA

Como afirma Taleb, la lógica del Cisne Negro hace que lo que no se sabe sea mucho más relevante que lo que sí se sabe.

En este momento nos viene perfectamente una reflexión del físico Stephen Hawking: “El mayor enemigo del conocimiento no es la ignorancia. Es la ilusión del conocimiento”. Creer que sabemos puede ser muy peligroso por la falsa confianza que nos hace sentir.

Esta advertencia tiene un especial significado en el mundo hiperconectado y sobreinformado de hoy. Esta abundancia de datos -que no es lo mismo que información sobre la que tomar decisiones- puede hacernos pensar que es muy difícil que un evento radicalmente nuevo y potente nos sorprenda. Y la realidad es que seguimos siendo sorprendidos, con la guardia baja y poco preparados para adaptarnos a las eventuales sorpresas, a esos cisnes negros que puedan aparecer.

Llevamos muchos años hablando de las virtudes del teletrabajo, de los equipos virtuales, de la deslocalización del talento, del pensamiento global, de la necesidad de ir a modelos de organizaciones más ágiles, de la sostenibilidad en el manejo de recursos, y así de un montón de cosas. Cosas que se iban estableciendo poco a poco y a las que la pandemia puso el turbo. De la noche a la mañana el mundo se vio confinado, las comunicaciones presenciales cortadas, y las empresas cerradas. Claro, ahora todos a repensar su negocio y ver cómo sobrevivir al Cisne Negro del COVID.

Creíamos que era imposible que nos sorprendiera otra crisis brutal… y aquí estamos. Aún boqueando para recuperar el aire esperando salir ya de la pandemia cuando, a comienzos de marzo de 2022, se nos echa encima el afán invasor de Putin por anexionarse territorio de otro país atacándolo con la fuerza de las armas y en contra del orden internacional.

 

CÓMO PREPARARSE PARA EL PRÓXIMO CISNE NEGRO

Por definición un Cisne Negro es imprevisible. No podemos estar totalmente preparados porque no sabemos cómo será, cuándo será, a qué afectará ni lo que durará.

Pero para lo que sí podemos hacer es prepararnos para introducir con rapidez cambios en nuestra forma de operar para reaccionar en el momento en que aparezca.

Vayan estas recomendaciones para recibir al próximo Cisne Negro:

  • Ten claro que, antes o después, aparecerá algo inesperado. No es que tú seas especialmente miope, es que las cosas son así.
  • Procura estar informado de las tendencias que afectan directa o indirectamente a tu mercado. Hábitos de consumo, canales de contacto con el cliente, tecnologías emergentes, usos sociales, evolución de la política mundial, … No es necesario el detalle; basta con tener una idea de por dónde más o menos van los tiros.
  • Las ganancias pasadas no garantizan las futuras. Porque las cosas cambian, lo que ayer funcionaba quizá mañana sea cosa de museos y de historiadores. Esto supone que no hay que descartar los escenarios menos obvios, ni pensar que lo que funciona “seguro” seguirá haciéndolo.
  • Lee entre líneas. ¿Qué información queda en segundo plano o tapada por el día a día o por los titulares de los medios de comunicación? Si determinado evento ocurriera, ¿qué ramificaciones y consecuencias podría tener?
  • Ten una lista de peores escenarios cuando hagas tus planificaciones. Varios. Con diferente nivel de probabilidad de que ocurran. Ve pensando en lo que harías en cada uno de esos malos escenarios: lo más probable es que te valga más de una de las medidas de contingencia que has diseñado.
  • Estudia e identifica los puntos más débiles de tu negocio o empresa. ¿Cómo los podrías reforzar? ¿Es posible un Plan B para ellos?
  • Entra en la dinámica de pensar y lanzar cosas nuevas. Si tanto se dice que la innovación es un hábito que toda organización debería tener como parte de su cultura, por algo es. Tener experiencia en innovar como algo normal ya es un buen medio para afrontar cambios bruscos.
  • Agiliza el funcionamiento interno de tu empresa. Que pueda responder con rapidez a los cambios para adaptarse a ellos.
  • Aclara tu proceso de toma de decisiones. Estate preparado para decidir con rapidez aun cuando no tengas toda la información que te gustaría tener.
  • Muévete hacia el concepto de Organización o Empresa Inteligente. En ella todos su colaboradores están comprometidos con los fines comunes, el ambiente es de participación y la buena marcha es responsabilidad de todos.
  • Un Cisne Negro no es necesariamente malo; es solamente imprevisible y con mucho impacto. Por ejemplo, la aparición de los ordenadores personales y su popularización es un acontecimiento claramente bueno.

 

EN CONCLUSIÓN

Los Cisnes Negros son parte de la vida. En cierto modo, estos eventos atípicos y de gran calado forman la parte inesperada de unas predicciones normales. De la misma forma que se dice que lo único constante es el cambio, también lo único cierto de los Cisnes Negros es que volverán. Como las golondrinas.

Este universo, este planeta y tu vida eran altamente improbables. Pero ocurrieron. Disfruta de tu buena suerte y recuerda que tú eres un Cisne Negro.Nassim Taleb

 

AUTOR

Alberto Losada Gamst. Consultor de empresas especializado en la inteligencia colaborativa y la gestión de las ideas. Escritor de artículos y ponente sobre creatividad e innovación, comunicación en las empresas y repensamiento de nuestras actividades.

Como formador especializado en habilidades de comunicación e innovación en las organizaciones, he impartido talleres en más de 30 empresas (muchas de las cuales han repetido con nuevos grupos) y más de 1.300 participantes, tanto presencialmente como online. Y en todas las ocasiones he aprendido mucho de todos. ¡Gracias por ello!

IMAGEN: montaje propio con las imágenes de Gordon Johnson

 

 

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Estos 4 cambios de paradigma definirán la próxima década

 

El estadístico George Box señaló que "todos los modelos son erróneos, pero algunos son útiles". Se refería a que creamos modelos como representaciones simplificadas de la realidad. Son meras herramientas y nunca deben confundirse con la realidad misma. Por desgracia, eso es mucho más fácil de decir que de practicar.

 

Traducido y adaptado del original "These 4 Paradigm Shifts Will Define The Next Decade", por Greg Satell en Digital Tonto

 

Con demasiada frecuencia, los modelos adquieren la ilusión de la realidad. Se nos enseña, primero en la escuela y luego en el trabajo, a utilizar modelos para tomar decisiones. La mayoría de las veces los modelos se acercan lo suficiente a la realidad como para que no nos demos cuenta de la discrepancia. Otras veces nos damos cuenta de que el modelo está equivocado, pero lo descartamos como un caso inusual o una anomalía.

Sin embargo, el mundo real siempre está cambiando. Así que los modelos tienden a equivocarse más -y por tanto a ser menos útiles- con el tiempo. Con el tiempo, los modelos que antes eran útiles se vuelven engañosos y sufrimos un cambio de paradigma. Hoy en día, cuando experimentamos un periodo de enormes cambios, tenemos que desaprender los viejos modelos y sustituirlos por otros nuevos. También serán erróneos, pero esperemos que sean útiles.

 

1. DE CADENAS DE VALOR A ECOSISTEMAS

La visión dominante de la estrategia en el siglo XX se basaba en las ideas de Michael Porter sobre la ventaja competitiva. En esencia, sostenía que la clave del éxito a largo plazo era dominar la cadena de valor maximizando el poder de negociación entre proveedores, clientes, nuevos participantes en el mercado y bienes sustitutivos.

Sin embargo, los mercados actuales son mucho más rápidos, están más interconectados y son más complejos que cuando Porter formuló sus ideas sobre la ventaja competitiva. En una economía de la información en rápida evolución, las empresas dependen cada vez más de los ecosistemas para competir. Esto cambia drásticamente el juego.

Los ecosistemas son no lineales y complejos. El poder emana del centro en lugar de la parte superior de la cadena de valor. El poder emana del centro en lugar de la cima de la cadena de valor. En un mundo impulsado por la red, hay que ampliar y profundizar continuamente los vínculos con otras partes interesadas dentro del ecosistema. Así es como se accede a recursos como el talento, la tecnología y la información.

Pensemos en la revolución de la movilidad que está perturbando la industria del automóvil. En una época anterior, los gigantes del automóvil habrían tratado de utilizar su influencia en el mercado para dominar a los nuevos actores en un intento de preservar su posición. Ahora, sin embargo, están creando asociaciones con empresas tecnológicas, startups y otras para innovar de forma más eficaz en este espacio.

Aún más impresionante ha sido el esfuerzo global para luchar contra la crisis del Covid, en el que una colaboración sin precedentes entre gobiernos, grandes empresas farmacéuticas, startups innovadoras y científicos académicos desarrolló una vacuna que salva vidas en un tiempo récord. Durante años se han realizado esfuerzos similares, aunque incipientes.

 

2. DE LA MAXIMIZACIÓN DEL PODER DE NEGOCIACIÓN A LA CREACIÓN DE RESILIENCIA Y CONFIANZA

Las ideas de Porter dominaron el pensamiento de la estrategia empresarial durante décadas, pero tenían un defecto fatal que no siempre era obvio. Pensar en términos de cadenas de valor es viable cuando la tecnología es relativamente estática, pero cuando el mercado evoluciona rápidamente puede dejarnos fuera de importantes ecosistemas y disminuir en gran medida nuestra capacidad de competir.

Un informe de Accenture Strategy en el que se analizaban más de 7.000 empresas descubrió que la propia confianza se está convirtiendo cada vez más en una ventaja competitiva. Al evaluar la agilidad competitiva, descubrió que la confianza "impacta desproporcionadamente en los ingresos y el EBITDA". Lo cierto es que para competir eficazmente es necesario crear profundos lazos de confianza en todo un complejo ecosistema de partes interesadas.

Si siempre buscas maximizar tu poder de negociación, es probable que te aísles de información y capacidades importantes que necesitarás para competir con eficacia. Esta es una de las razones por las que la Business Roundtable, un influyente grupo de casi 200 directores generales de las mayores empresas de Estados Unidos, emitió una declaración en la que descartaba la vieja noción de que el propósito de una empresa es únicamente crear valor para los accionistas, en favor de un enfoque más amplio de las partes interesadas.

Es a través de la creación de lazos de confianza que una empresa puede crear resistencia. Si se considera que una empresa es digna de confianza, puede recurrir a la buena voluntad de los clientes, los empleados, los socios y las comunidades para ayudarla a superar un acontecimiento perturbador. Si, por el contrario, es vista como codiciosa y depredadora, todo se vuelve mucho más difícil. Tenemos que aprender a reconstruir la confianza.

 

3. DE AGILIDAD VERTICAL A AGILIDAD HORIZONTAL

Durante los últimos 50 años, la innovación ha estado impulsada en gran medida por nuestra capacidad de meter más transistores en una oblea de silicio. Eso es lo que nos ha permitido duplicar la potencia de nuestra tecnología cada 18 meses aproximadamente y ha dado lugar al flujo continuo de nuevos productos y servicios que salen de las organizaciones innovadoras.

Tal vez no sea sorprendente que en las últimas décadas la agilidad se haya convertido en un atributo competitivo definitorio. Dado que los fundamentos de la tecnología digital se han comprendido tan bien, gran parte del valor se ha desplazado a las aplicaciones, en lugar de a las tecnologías fundamentales y a aspectos como el diseño y la experiencia del usuario. Sin embargo, esto cambiará en los próximos años.

En las últimas décadas, la agilidad ha significado en gran medida avanzar cada vez más rápido por un camino predeterminado. En las próximas décadas, sin embargo, la agilidad adquirirá un nuevo significado: la capacidad de explorar múltiples dominios a la vez y combinarlos en algo que produzca valor. Tendremos que aprender a ir más despacio para conseguir impactos mucho mayores.

En las próximas décadas nos esforzaremos por adaptarnos a una era postdigital y tendremos que replantearnos las viejas nociones sobre la agilidad. Para ganar en esta nueva era de la innovación tendremos que hacer mucho más que movernos rápido y romper cosas.

 

4. DE BITS A ÁTOMOS

En The Rise and Fall of American Growth, el economista Robert Gordon sostiene que el rápido crecimiento de la productividad que Estados Unidos experimentó entre 1920 y 1970 es en gran medida cosa del pasado. Aunque puede haber breves rachas de crecimiento, como las de finales de los 90, no es probable que veamos un periodo de progreso sostenido en breve.

Una de las razones que aduce es que, mientras que innovaciones anteriores como la electricidad y el motor de combustión interna tenían amplias implicaciones, el impacto de la tecnología digital ha sido sorprendentemente estrecho. La evidencia lo confirma. Vemos, parafraseando a Robert Solow, la tecnología digital prácticamente en todas partes, excepto en las estadísticas de productividad.

Sin embargo, hay indicios de que el futuro será muy diferente al pasado. La tecnología digital está empezando a impulsar nuevas áreas en el mundo físico, como la biología sintética y la ciencia de los materiales, que ya están teniendo un profundo impacto en campos de gran potencial como la investigación médica, la energía renovable y la fabricación.

Es demasiado fácil quedarse atrapado en los viejos paradigmas. Cuando el progreso está impulsado por el rendimiento de los chips y el aumento de las capacidades de los programas informáticos, tendemos a juzgar el futuro según esos mismos criterios. Lo que a menudo se nos escapa es que los paradigmas cambian y que los retos -y las oportunidades- del futuro serán probablemente muy diferentes.

En una época de disrupción, la única estrategia viable es adaptarse.

 

AUTOR

Greg Satell es un experto en transformación y cambio, conferenciante internacional y autor del bestseller Cascades: How to Create a Movement that Drives Transformational Change. Su anterior trabajo, Mapping Innovation, fue seleccionado como uno de los mejores libros de negocios de 2017. Puedes saber más sobre Greg en su página web, GregSatell.com y seguirlo en Twitter @DigitalTonto

IMAGEN: Sasin Tipchai en Pixabay

 

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Las 10 señales de que necesitas repensar tu negocio

 

¿POR QUÉ NOS CUESTA ASUMIR -DE VERDAD- QUE LAS COSAS VAN MAL EN LA EMPRESA?

Tú sabes bien cuándo en tu empresa, en tu negocio o actividad profesional, las cosas no van bien.

Ese “no ir bien” puede ser una racha temporal o, si se prolongara, quizá se convierta en una tendencia clara a peor. Que ya no es algo coyuntural sino estructural, inherente a la naturaleza de tu actividad.

Quienes tenemos nuestro propio negocio hemos luchado mucho por crearlo, y seguimos luchando y sacrificándonos por seguir adelante. En general estamos enamorados de nuestra creación, de una idea que tuvimos en su momento y que ahora es realidad. Sin esa emoción que nos vincula es difícil imaginar que hayamos hecho tantos esfuerzos.

Pero el amor es ciego. Es posible que nos impida ver y entender que las cosas ya no son como eran, y que esa idea tan buena en su día ya no lo es tanto. Ha cambiado el mercado, los clientes, las modas, las tendencias, la tecnología y hasta las leyes. El entorno ya no es el mismo.

Hemos elaborado esta pequeña guía con 10 señales que nos indican que va siendo necesario repensar nuestro negocio. Si en tu caso detectaras varias de ellas, seguramente convendrá prestar atención a la verdadera situación y su proyección al futuro.

Vamos allá.

 

LAS 10 SEÑALES DE QUE NECESITAS REPENSAR TU NEGOCIO O EMPRESA

1. Baja el número de clientes

Es una de las primeras señales de que hay problemas, y se ve enseguida. Vemos que entra menos gente en nuestro local, que recibimos menos llamadas de posibles clientes, o que desciende el número de visitas a nuestra página web o cuentas de redes sociales.

Hay un mensaje claro: nuestra oferta despierta menos interés que antes. ¿Por qué? Hay tres razones básicas: 1) la competencia tiene algo equivalente más atractivo; 2) tu producto o servicio ya no tiene tanta demanda como antes; y 3) los potenciales nuevos clientes no te encuentran, o encuentran antes a tu competencia.

Hay que empezar a pensar en serio cómo hacer crecer esa clientela que ya no viene.

 

2. Baja la venta media

Mantienes más o menos tu número de clientes, pero ves que se gastan menos en tu negocio.

¿Por qué? Lo más frecuente es que coincida con épocas de crisis, en las que hay menos dinero en la calle y el consumo baja. Notas que te piden menos productos, o los servicios más económicos. Ya no hay tanta capacidad de gasto.

Y pregúntate otra cosa. ¿También ha bajado la venta media en tu sector, o es un problema tuyo? ¿Puede tener una explicación geográfica o demográfica, o de cualquier otro tipo?

 

3. No estás aprovechando bien la tecnología

Basta con echar un vistazo a lo que se hace en tu sector. ¿Tienen los demás agentes en tu sector y en otros sectores parecidos sistemas informáticos de contabilidad, de gestión de inventarios, de relación con los clientes (CRMs), o presencia en Internet con página web propia y en alguna red social, por ejemplo? ¿Y tú?

No vale la excusa de que “no se me da bien la tecnología” o “no me interesa”. ¿Te imaginas decir que no tienes teléfono porque no te convence y prefieres el trato en persona? Pues no.

Una regla de oro para vender es que sea fácil para un posible cliente encontrarte y ponerse en contacto contigo. Ayúdale.

 

4. Vas al trabajo sin las ganas de antes

Esta es una señal de lo más subliminal y que, al tiempo, es enormemente reveladora. Si te ha desaparecido la ilusión y las ganas que tenías no hace mucho, cuando empezabas o cuando las ventas iban bien, ¿qué ha cambiado?

A lo mejor es que algo en tu interior te dice que hay una lucha perdida. O tus compañeros de trabajo no contribuyen a una atmósfera positiva (o tú mismo, ya puestos). O que simplemente hay poco movimiento y siempre es el de siempre. No hay novedades. Todo sigue igual menos la buena marcha. Pero la realidad es que te falta esa alegría que tenías al comienzo.

Analiza las causas de tu desánimo. ¿O es que estás aburrido de hacer siempre los mismo? Seguro que algunas de ellas tienen una solución relativamente simple de poner en práctica.

 

5. Cada vez te ves diciendo más a menudo a tus clientes “no, no lo tengo (o no lo hago)”

Si en la puerta de tu oficina pone “López & García, Estudio de Arquitectura” y notas que, de una forma creciente, te están pidiendo el diseño de casas con criterios de bioconstrucción -algo que nunca has hecho-, quizá sea el momento de aprender algo nuevo en vez de decir que no al cliente.

Todo cambia a nuestro alrededor, y más con la pandemia. Surgen nuevas formas de consumir, aparecen tendencias que antes no existían o eran casi inexistentes, la tecnología avanza ofreciendo nuevas oportunidades y dejando obsoletos algunos productos o servicios.

Abre los ojos y presta atención a lo que piden quienes pagan tu sueldo. Esas peticiones están muy relacionadas con tu futuro. Igual, la próxima vez les dirás que sí que les puedes ayudar.

De ti depende.

 

6. Tienes dificultades para visualizar tu negocio dentro de 5 o 10 años

Tanto cambio hace de niebla que nos dificulta entrever el futuro. La incertidumbre se ha apropiado de las proyecciones a medio plazo, y no digamos a largo plazo.

Tú ya ves que tu empresa va regular y que cada vez va a peor. De hecho, se te hace difícil visualizarte haciendo lo mismo de ahora dentro de unos años. Quizá tú aún no lo sepas conscientemente, pero esa voz interior ya te está diciendo que no ve el futuro nada claro.

Para tomar una buena decisión hay que tener buena información. O, al menos, unas suposiciones razonablemente fundadas. Si nos enteramos bien de por dónde van las tendencias, qué nuevas modas y preferencias respecto de tus clientes, tendremos la posibilidad de repensar cómo estamos haciendo profesionalmente las cosas.

Y así podrás visualizar tu futuro, que casi seguro que no será igual que tu pasado o tu presente.

 

7. La edad media de tus clientes va subiendo… y no hay reemplazo

Cada generación es distinta a la que la precede y a la que antecede. Con gustos distintos: algunos ligeramente diferentes y otros radicalmente nuevos. Por ejemplo, la generación que hoy tiene entre 15 y 25 años no ve apenas la televisión ni compra revistas ni periódicos. Tampoco oye apenas la radio para oír música; para eso están las plataformas digitales que se lo ofrecen cuando quieran, sin programaciones.

Ha llegado el momento de valorar qué gustos tendrá tu próxima generación de clientes. Infórmate. Hay negocios que en su mayoría desaparecerán: pensemos en las tiendas de discos o en los videoclubs, por ejemplo. Los avances tecnológicos han dejado su principal producto (vender música) obsoleto. Quizá ahora deberían reenfocar cómo prestan sus servicios musicales para reencontrarse con los clientes.

 

8. Internet te hace cada vez más la competencia

¿Quieres luchar contra Internet? Necesitarás mucha suerte y trabajo.

Lo sabio es unirte a tu enemigo. Si otras empresas aprovechan los recursos de la Red para prosperar, ¿por qué no lo vas a hacer tú?

Piensa una cosa: si tu producto o servicio se puede prestar a través de Internet desde cualquier sitio del mundo, siempre habrá alguien que lo ofrecerá más barato, más bonito, más rápido y hasta de mejor calidad.

Hay casos que no compiten en prestación de servicio con Internet: los que se prestan solamente personalmente. Pensemos en peluquerías y establecimientos de estilismo de uñas, o clínicas dentales, o centros de belleza. O va uno mismo o no hay tratamiento.

En lo que sí que tendrán que aprovechar Internet estas empresas (como todas) es en llegar a sus clientes antes que la competencia. Buena publicidad, buen aspecto exterior e interior, y el uso de los medios de comunicación que usen también sus clientes.

Infórmate de qué puedes hacer para vender más aprovechando las herramientas que ofrece Internet, esas que ya utiliza tu competencia. Un buen sitio para empezar a buscar esa información es… en Internet.

 

9. Hace más de uno o dos años que no has introducido novedades

Esta situación explica muchas otras señales: aburrimiento, descenso de afluencia de clientes, veces que te piden algo y tú les dices que no lo tienes, cambio generacional de tus clientes…

Además: los humanos nos diferenciamos de las máquinas en la capacidad que tenemos como especie de evolucionar, crear, adaptarnos e innovar. Si notas que últimamente actúas como un robot que siempre hace lo mismo, pues ya sabes quién te sustituirá. No, más bien te quedarás a un lado porque la competencia sí que mostrará una faceta humana que da ese toque cordial que las máquinas vending no tienen.

Nadie te pide que hagas de golpe cambios radicales. Empieza por introducir algo nuevo que te hayan pedido algunas veces, y retira lo que llevan años sin pedirte. Renueva tu catálogo para adaptarte a la renovación de tu entorno.

 

10. Tu instinto te dice que las cosas no van a mejorar

Es la señal a las que hay que prestar más atención. Porque el instinto no está tan afectado por los condicionamientos racionales, cognitivos, culturales o de cualquier otro tipo que afectan a la mente consciente.

Todos tenemos un sexto sentido que nos susurra algo al oído y de lo que no hay pruebas ni evidencias palpables. “No hay datos que lo respalden”, podrás decirte. O te podrán decir. Pero la realidad de la vida es que el ser humano es capaz de intuir la presencia de muchos peligros: desarrolla y presta atención a lo que te dice.

No digo que siempre le hagas caso: lo que te sugiero es que escuches esa vocecilla y luego compruebes vía investigación si tiene razón o no. Que sea tu instinto quien te ponga en guardia y ponga a tu mente consciente a analizar la situación, a recabar datos y así poder tomar una buena decisión.

 

EN RESUMEN

Seguro que hay más indicios. Préstales atención, aunque te parezcan en principio una tontería. Escucha los comentarios de tus clientes, de tus proveedores, de tus amigos y conocidos. Aprovecha todas las fuentes de información posibles para salir de tu cápsula mental de la rutina diaria para dar un paso atrás, alejarte un poco para ver las cosas desde nuevas perspectivas y, tal vez, valorara la conveniencia -o la necesidad- de ponerte en serio a repensar tu negocio.

El futuro te espera. No le des plantón por no hacer nada ahora.

 

AUTOR

Alberto Losada Gamst. Consultor de empresas especializado en la inteligencia colaborativa y la gestión de las ideas. Escritor de artículos sobre innovación, comunicación en las empresas y repensamiento de nuestras actividades.

Como formador especializado en habilidades de comunicación e innovación en las organizaciones, he impartido talleres en más de 30 empresas (muchas de las cuales han repetido con nuevos grupos) y más de 1.300 participantes, tanto presencialmente como online. Y en todas las ocasiones he aprendido mucho de todos. ¡Gracias por ello!

IMAGEN: Thanos Pal en Unsplash

 

 

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Todo liderazgo es liderazgo del cambio

Las empresas de taxis podrían haber creado una aplicación de programación y pago de viajes. No lo hicieron.

Hay varias razones por las que no lo hicieron, pero la principal fue la reticencia a desafiar el statu quo.

 

Traducido y adaptado del original "All Leadership is Change Leadership", por Randy Pennington en el blog de Pennington Group

 

Lo mismo ocurre con muchas otras empresas. La incapacidad de Blockbuster para innovar de forma proactiva -o incluso para aprovechar la oportunidad de comprar Netflix- es una de las más notables. Sin embargo, no podemos olvidar a Nokia, IBM, Kodak, BlackBerry, MySpace y RadioShack.

No conocemos las conversaciones exactas sobre el cambio en ninguna de estas empresas, pero es una apuesta muy segura asumir que nadie se levantó y dijo: "No hagamos nada porque queremos que la empresa fracase".

Todos queremos que nuestras organizaciones sean cada vez mejores. Si van a ser mejores, debemos hacer al menos algunas cosas diferentes. Si las cosas van a ser diferentes, tienen que cambiar.

Eso hace que todo liderazgo, especialmente en el mundo actual, sea un liderazgo del cambio.

 

LIDERAZGO DEL CAMBIO Y NO GESTIÓN DEL CAMBIO

El contralmirante Grace Murray Hopper dijo una famosa frase: "Gestionas cosas. Diriges personas".

Desgraciadamente, el resto de su afirmación suele omitirse: "Nos pasamos con la gestión y nos olvidamos del liderazgo".

Eso ha ocurrido también con nuestro enfoque del cambio.

Nos hemos excedido en la gestión de la inmensa cantidad de datos, proyectos y cosas que hay que coordinar y acorralar en nuestros intentos de "gestionar" el cambio. Se debe a nuestro deseo de eliminar el desorden y poner orden en el proceso de cambio.

Es un objetivo que merece la pena, pero como nos recordaba el historiador Henry Adams, "el caos era la ley de la naturaleza. El orden era el sueño del hombre".

El cambio -especialmente el crecimiento transformacional que necesitamos hoy- siempre es desordenado. Y lo que es más importante, es más probable que fracase por un liderazgo defectuoso que por una gestión defectuosa.

El liderazgo es una cuestión de influencia. Nada más y nada menos. Para que nuestras organizaciones e instituciones florezcan en el futuro, necesitamos más líderes que puedan influir en otros para alterar el statu quo.

 

ALTERANDO EL STATU QUO

Nuestro deseo de orden es honesto. El cerebro humano parece estar programado para valorar la certeza y ver la incertidumbre como una amenaza potencial.

La aplicación humana de la Primera Ley de Newton también influye.

En la física de la escuela secundaria aprendimos que los objetos en reposo tienden a permanecer en reposo, y que los objetos en movimiento tienden a permanecer en movimiento hasta que actúe sobre ellos una fuerza mayor en la dirección opuesta.

Eso explica el porqué de la inercia del statu quo. En realidad, no te ayuda a superarla. Aquí tienes cuatro acciones que puedes llevar a cabo ahora mismo.

-Crea una disposición emocional para contrarrestar el miedo. Las personas, las organizaciones y los sectores cambian por una de estas dos razones básicas: la crisis les empuja a cambiar o la oportunidad les empuja a hacerlo. A veces se ve una combinación de ambas, pero suele haber una principal. La mayoría de nosotros esperamos a la crisis. Si te encuentras en esa situación, no la endulces ni la desperdicies. Simplemente, date cuenta de que es probable que te estés quedando atrás en el mercado. No es que todas esas empresas fracasadas y desbaratadas no hayan intentado nada. Es que esperaron a que la crisis generara una disposición emocional.

Las mejores organizaciones aprovechan las oportunidades. Netflix saltó de la distribución de DVD a la prestación de sus servicios a través de una plataforma de streaming a pesar de que la empresa no estaba en crisis. No fue un cambio fácil, pero Reed Hastings creó una visión convincente del futuro que se centró en la creación proactiva de valor para el cliente en lugar de jugar a ponerse al día para sobrevivir.

Aunque muchas personas dudan del cambio, todo el mundo quiere mejorar. La única manera de mantener el impulso y asegurar el éxito a largo plazo en el mercado actual es un enfoque implacable en hacerse indispensable para sus clientes.

 

-Proporciona participación y apoyo. Enviar un mensaje positivo sobre el aprovechamiento del futuro no garantiza que la gente lo adopte o lo persiga. No se puede confiar únicamente en un plan de comunicación del cambio si el objetivo es inspirar a la gente para que emprenda nuevas acciones. La gente apoya lo que ayuda a crear, y nadie discute sus propias ideas.

Asimismo, tu equipo necesitará formación y apoyo. Llegar a dominar y sentirse cómodo con las nuevas formas de pensar y trabajar lleva tiempo, incluso cuando el apoyo es total. Saber que el entrenamiento, la formación y el apoyo están disponibles ayuda a superar el miedo a la incompetencia.

 

-Cuenta historias positivas desde el principio y con frecuencia. Los hechos transmiten conocimientos. Las historias crean conexiones y sentimientos, y los sentimientos inspiran a la gente a seguir con un cambio aunque sea incómodo. Los elementos de una gran historia son los mismos si estás haciendo una película de éxito o liderando una transformación organizativa. Se necesita un personaje con el que todo el mundo pueda identificarse, una trama creíble con un conflicto que superar, una lucha y una resolución.

Compartir historias positivas sobre personas reales que consiguen resultados ayuda a superar la resistencia. Y lo que es más importante, proporciona un contrapeso respetable a los detractores que podrían intentar sabotear tus esfuerzos de cambio.

 

-Ve delante. Ross Perot, fundador de EDS y Perot Systems, me dijo una vez que los líderes comen al final, pero van primero. Tu equipo está observando. Es más difícil que se entusiasmen con el rumbo de la organización si perciben reticencias por tu parte. Tu influencia es mayor cuando eres el modelo de la voluntad de cambio que quieres de los demás.

 

El cambio es difícil. La resistencia, el riesgo y el miedo son reales. Las decisiones y estrategias importantes que hay que ejecutar pueden dar miedo. Si, por el contrario, no hay resistencia, no hay cambio sustancial.

El cambio ya no influye en el entorno. Es el entorno. Tu trabajo consiste en inspirar e influir en una cultura que desafíe continuamente el statu quo para seguir siendo relevante para tus clientes y partes interesadas. Esto significa que todo liderazgo es un liderazgo del cambio.

 

AUTOR

Randy Pennington es un galardonado autor, conferenciante y una autoridad líder en ayudar a las organizaciones a obtener resultados positivos en un mundo de incertidumbre y cambio. Para obtener más información o contratar a Randy para su organización, visite www.penningtongroup.com, envíe un correo electrónico a info@penningtongroup.com, o llame al 972-980-9857 (EE.UU.).

IMAGEN: la del artículo original

 

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Para transformar tu sector fíjate en el de otros

A primera vista, la cirugía y los viajes en avión no parecen ser muy similares. Pero si se profundiza, se encuentran temas que coinciden en las experiencias laborales de los cirujanos y los empleados de las aerolíneas: estrés, un entorno de alta presión, mucha coordinación en equipo. En realidad, estos sectores tienen mucho que aprender el uno del otro. En IDEO lo llamamos investigación análoga.

 

Traducido y adaptado del original "To Transform Your Industry, Look at Someone Else’s", por Maura Cass y Owen Sanderson en el blog de IDEO

 

La investigación análoga es una forma de exploración que lleva a un equipo fuera de su sector para encontrar inspiración en las formas en que otros han abordado retos similares. Estas experiencias de inmersión nos permiten ir más allá de nuestra experiencia para ver los retos con ojos nuevos. En estos momentos, creamos nuevos niveles de comprensión y empatía que nos ayudan a desbloquear momentos "ajá" y a generar ideas que, en última instancia, podemos aportar a nuestros propios retos de diseño.

A las pocas semanas de comenzar un proyecto centrado en el rediseño de la experiencia quirúrgica del paciente con el Hospital Newton-Wellesley (NWH), vimos una oportunidad de inspiración análoga. Nuestro cliente pretendía cambiar su sector creando un servicio que se centrara no sólo en los resultados clínicos, sino en toda la experiencia del paciente, desde la entrada hasta la salida. Reunimos a un equipo de cirujanos, anestesistas, enfermeras y ejecutivos de hospitales para que nos ayudaran a diseñar una mejor experiencia para los pacientes. Hacia la mitad del proyecto, quedó claro que necesitaban inspiración de fuera del sector sanitario.

Así que nos dirigimos al aeropuerto. ¿Por qué? Porque, al igual que la realización de una operación quirúrgica, surcar los cielos no es un proceso sencillo. Implica mucha regulación, partes móviles y coordinación. Aunque la misión de una aerolínea es llevar a un pasajero de A a B, su propósito es ofrecer una experiencia de viaje fluida y centrada en el cliente. Las aerolíneas han invertido en productos y servicios para crear ese tipo de experiencia, pero muchos departamentos quirúrgicos no han tenido en cuenta todo el viaje del paciente, más allá de lo que ocurre clínicamente bajo las brillantes luces del quirófano.

Llevamos al personal del hospital al aeropuerto Logan de Boston para pasar una mañana con JetBlue, una aerolínea conocida por su excelente servicio al cliente. Cuando los médicos de nuestro equipo se enteraron del viaje, se mostraron un poco escépticos. No es fácil convencer a un grupo de cirujanos altamente cualificados de que salgan del quirófano y se vayan de excursión. Pero se amontonaron en los coches y se dirigieron a Logan.

aeropuerto boston logan

 

Empezamos por la facturación. El equipo del hospital recibió tarjetas de embarque simuladas y se les pidió que facturaran sus próximos vuelos. Tenían la opción de utilizar un puesto automático, su teléfono o hablar con una persona real.

Casi inmediatamente, el equipo empezó a descubrir paralelismos entre la experiencia del paciente y la del viajero. Los cirujanos del equipo no tardaron en darse cuenta de la cantidad de vías diferentes que había para los clientes: opciones para las familias, los discapacitados y los viajeros frecuentes. "Sólo tenemos una opción para nuestros pacientes, pero los pacientes no son todos iguales", dijo un cirujano.

Las lecciones continuaron cuando pasamos por el control de seguridad. El grupo se detuvo en el mostrador Just Ask, el servicio de atención al cliente de JetBlue. El mostrador Just Ask es exactamente eso: un lugar donde los clientes pueden preguntar cualquier cosa a JetBlue. Por ejemplo, cómo llegar al baño, el resultado del partido de los Red Sox o cómo cambiar la reserva de un vuelo. Los miembros de la tripulación de JetBlue están capacitados para ayudar a los pasajeros, incluso más allá de sus descripciones de trabajo estándar. Una enfermera de nuestro equipo sugirió que hubiera algo similar en el hospital, un lugar donde los pacientes y sus seres queridos pudieran obtener el apoyo que necesitan. "Apuesto a que sería fácil crear un prototipo de este tipo de servicio, y nos ayudaría a conocer lo que los pacientes realmente quieren", dijo.

innovacion en la atencion al cliente

 

El grupo terminó su jornada en el centro de operaciones y la sala de descanso de la tripulación de JetBlue. Aquí, los dos equipos se reunieron para discutir las conclusiones del día. "Se empieza por crear un equipo unido", dijo el director de servicio a bordo y normas de hospitalidad de JetBlue. "Claro que podemos lanzar programas como el Blue Cafe para ofrecer aperitivos de cortesía a los clientes con retraso o repartir alas de piloto a los jóvenes viajeros. Por supuesto, hacemos estas pequeñas cosas, pero lo que realmente importa es trabajar juntos para crear una experiencia consistente a lo largo del viaje del cliente."

 

Cuando el equipo de NWH se reunió más tarde esa semana, estaba claro que algo había cambiado. El equipo estaba entusiasmado. Catalizados por el viaje análogo, los médicos y las enfermeras estaban listos para ponerse a trabajar. Diseñaron un puñado de prototipos para probarlos en el hospital, incluida una experiencia rediseñada en el vestíbulo y una forma de relacionarse con los pacientes con diferentes niveles de confianza y familiaridad con el sistema hospitalario.Para transformar tu sector fíjate en el de otros

En IDEO, valoramos estos momentos de aprendizaje entre sectores. A veces lo único que hace falta es que los líderes y los trabajadores de primera línea salgan de sus escritorios y vean las cosas desde una nueva perspectiva.

Así que, la próxima vez que te sientas atascado, busca inspiración fuera de tu zona de confort. Piensa en cómo otros han resuelto problemas únicos pero similares. Puede que sea el cambio de perspectiva que su equipo necesita para recargarse y pensar de forma diferente.

 

AUTORES

Maura Cass - Jefa Senior de Diseño, IDEO Cambridge. "Como investigadora de diseño con raíces en la antropología y la salud global, el compromiso de Maura con el optimismo y el amor por las personas inspira todo lo que hace. Cree firmemente en el poder del diseño para dar sentido a los desafíos complejos, establecer las bases para el entendimiento mutuo y, en última instancia, crear el contexto en el que las soluciones compartidas pueden crear un impacto para las personas, los equipos o las organizaciones".

Owen Sanderson -IDEO Alum. Ayuda a las startups y a las empresas a crear productos, experiencias, marcas y, en última instancia, nuevas empresas.

 

IMÁGENES: las del artículo original

 

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Bailando al borde de tu zona de confort

Este año ha sido duro para todos desde que comenzó la crisis de la COVID-19. Algunas organizaciones se están adaptando y aguantando, aprovechando este tiempo para reconvertirse, reinventarse y consolidarse. Otras se han visto muy, muy afectadas. La mayoría de los líderes están luchando con la extrema incertidumbre existente en sus entornos operativos, y están tratando de prepararse y gestionar lo que podría venir después. Al mismo tiempo, buscan cómo mantener a su gente y a sus equipos comprometidos y avanzando en un mundo en el que el entorno laboral y la naturaleza del trabajo están experimentando un cambio sin precedentes, y la única manera de navegar por él es bailando eficazmente al borde de su zona de confort.

 

Traducido y adaptado del original "Dancing on the edge of your confort zone", por Janet Sermak en el blog de Imagienation

 

Parece que necesitamos explorar y establecer las estrategias más útiles para cultivar los recursos psicológicos y neurológicos más ingeniosos para sobrevivir y prosperar en tiempos de extrema incertidumbre y caos.

Es posible y gratificante hacerlo, pulsando nuestros botones de pausa para reconectar, repensar, reimaginar y replantear tus posibilidades para un futuro con propósito:

  • Comprender y maximizar la convergencia de nuevas mentalidades, y exigir nuevas formas de liderazgo, nuevas formas de trabajar y nuevos modelos operativos.
  • Desarrollar la agilidad de la innovación, ser adaptable y cultivar la dureza mental, la agilidad emocional, para construir la resiliencia y la confianza en tiempos de extrema incertidumbre.
  • Desarrollar la tolerancia a la ambigüedad y una cultura de constante perfeccionamiento, examen y revisión.
  • Ser valiente, arrojado y audaz, sabiendo lo que significa bailar con éxito al borde de la zona de confort.

 

¿QUÉ ES LA ZONA DE CONFORT?

Según un artículo de Psychology Today, una zona de confort es un constructo psicológico/emocional/conductual que rodea y define la rutina de nuestra vida diaria. Estar en la zona de confort implica familiaridad, seguridad y protección, una vida que a menudo simplemente baja con los reflujos y las mareas, lo que suele hacer que tomemos el camino de menor resistencia.

Sin embargo, el abanico de retos sin precedentes que se traduce en la extrema incertidumbre de nuestros entornos operativos actuales está forzando y empujando a muchos de nosotros a abandonar y salir de nuestras zonas de confort sin quererlo. Esto se debe a que los mundos modelados de nuestra existencia habitual, que tradicionalmente nos mantenían relativamente cómodos y tranquilos, y nos ayudaban a mantenernos emocional y mentalmente parejos, libres de ansiedad y preocupación en gran medida, ya no son seguros, ni estables.

De hecho, más que nunca, para algunos de nosotros, el mero hecho de sobrellevar nuestra vida diaria en estos momentos nos está llevando al estrés, al agobio y al agotamiento, todo lo cual repercute negativamente en nuestra salud, bienestar y capacidad para lograr un rendimiento óptimo.

Por ello, muchas personas se sienten, o se han sentido, ansiosas, inseguras, vulnerables, impotentes y, como resultado, se sienten temerosas y fuera de control en el actual entorno de extrema incertidumbre.

 

¿Y POR QUÉ ES ASÍ?

Como seres humanos, todos tenemos una necesidad interna de coherencia, que está representada por nuestras zonas de confort, mapeadas internamente y en gran medida inconscientes. Cuando experimentamos una disonancia cognitiva, como la que experimentamos en un entorno operativo extremadamente incierto, nos encontramos con una aparente incoherencia entre lo que está sucediendo realmente y lo que creemos que es realmente cierto.

Como resultado, entramos inconscientemente en el piloto automático, lo que incluye una serie de variadas respuestas defensivas y pasivas, como la negación de la evitación o la ira y la oposición. A menudo se describen como reacciones de retirada, congelación o huida u oposición a lo que "aparentemente" está sucediendo. Esto se debe a que distorsionamos nuestros pensamientos o sentimientos creyendo que no tenemos control sobre los acontecimientos, lo cual es un mecanismo de supervivencia normal y natural que nos permite, de alguna manera, hacer frente a la situación.

Esto da lugar a sentimientos de malestar, de los que la mayoría de nosotros hacemos cualquier cosa para alejarnos, para evitar cualquier tipo de pensamientos y sentimientos penetrantes, viscerales y desafiantes, derivados de nuestras creencias y valores conflictivos. Esto se debe a que todos tenemos respuestas automáticas o impulsos neurológicos para corregirlos y eliminar el malestar, lo que da lugar a la procrastinación, las excusas, la negación, la evitación y la justificación y, en última instancia, la inacción.

 

CULTIVANDO LA RESILIENCIA ANTE LA INCOMODIDAD

Porque para responder, ser proactivo, evocar y fluir con la incertidumbre extrema, y en esta situación paradójica con éxito, es crucial crear tanto el espacio seguro, como la seguridad psicológica que permita a las personas sentirse incómodas/abrumadas, y luego ayudarles a sentirse cómodos con estar incómodos como una forma de vida, lo que llamamos "resiliencia al malestar".

Podemos hacerlo apoyando a las personas para que desarrollen la "resiliencia al malestar" mediante un cambio de mentalidad intencionado y cultivando la agilidad emocional y la fortaleza mental.

 

LO QUE MÁS IMPORTA ES LA MENTALIZACIÓN

En nuestro artículo Controlando lo controlable sugerimos que hay una cosa que todos podemos controlar, y que es controlable, que es nuestra mentalidad: cómo pensamos, sentimos y elegimos actuar.

Todos tenemos la opción de hacer una pausa, retirarnos y reflexionar, y tomar decisiones conscientes para dejar de ser reactivos y asumir la responsabilidad de cambiar y controlar la forma en que pensamos, sentimos y actuamos frente a nuestra gama actual de situaciones difíciles.

Para ello, debemos enfrentarnos a nuestros miedos más profundos y soltarlos, salir de la Zona de Miedo y cambiar nuestra mentalidad para ir a bailar con seguridad al límite de nuestra zona de confort.

 

¿POR QUÉ IR A BAILAR AL BORDE DE TU ZONA DE CONFORT?

En tiempos normales, crear una zona de confort es una adaptación saludable para controlar gran parte de nuestras vidas. Sin embargo, tener la audacia, la valentía y el coraje en la incertidumbre extrema, para dar un paso adelante y salir de nuestras zonas de confort nos ayuda a ser ágiles y adaptables en la transición, el crecimiento y la transformación a través de los enormes desafíos, las interrupciones y las adversidades que estamos enfrentando.

De hecho, una vez que damos los primeros pasos de bebé fuera de nuestra Zona de Miedo (miedo a la pérdida, a la culpa, a la vergüenza, a la envidia, al castigo, a la retribución, a la oposición, a ser controlado, a la humillación, a ser envidiado o a quedar mal) entramos en la Zona de Aprendizaje.

Estar en la Zona de Aprendizaje es el primer punto de parada para generar energía creativa:

  • Afrontar, sentir y soltar algunos de tus miedos,
  • Afrontar de forma realista, sin prejuicios ni distorsiones, tus problemas y desafíos,
  • Aprender, en una "cultura del fracaso rápido", que los errores son oportunidades para aprender,
  • Adquirir nuevas mentalidades, comportamientos y habilidades que amplíen esencialmente tus zonas de confort,
  • Comprender y maximizar las interdependencias.

A menudo nos preguntamos: ¿por qué nos cuesta tanto salir a bailar fuera de nuestra zona de confort?

 

¿CUÁLES SON LAS HABILIDADES CLAVE A CULTIVAR?

Hay una gran oportunidad de co-crear un nuevo manual de juego para ti y tu equipo, para guiarte a través de la incertidumbre extrema y la complejidad bailando en el borde de tus zonas de confort, y haciendo el cambio a la Zona de Crecimiento por:

  • Ser adaptable y ágil y adoptar una lente paradójica para ayudar a su gente a transformar su disonancia cognitiva en resiliencia al malestar, ayudándoles a desperar a desarrollar mentalidades ágiles, y a desarrollar su dureza mental y agilidad emocional.
  • Crear entornos seguros de fracaso rápido en los que su gente tenga permiso para experimentar, iterar, pivotar y aprender de sus fracasos sin miedo al castigo y a las represalias.
  • Facilitar conversaciones creativas y positivas que involucren de forma segura a su gente y les permitan dar un paso adelante y salir de sus zonas de miedo para aprender, crecer y prosperar en el entorno actual.
  • Ser provocador, estratégico y evocador para ayudar a su gente a clarificar y comprometerse a encarnar y promulgar un futuro apasionado y con propósito, uno que sea desafiante, pero que sea bueno para el conjunto, y que esté alineado con sus valores.

En lugar de establecer un plan y asegurarse de que la organización se ciña a él, los líderes, los directivos y los equipos pueden centrarse en jugar en la Zona de Crecimiento, volviéndose más ágiles, adaptables, creativos e inventivos a la hora de entender y responder continuamente a la incertidumbre extrema y al cambio dinámico y desgarrador.

Sea juguetón y diviértase bailando en el borde de su zona de confort, de manera que respete y comprometa los valores y la humanidad de su gente, para movilizar sus comportamientos, actividades y acciones más útiles, ingeniosos, útiles e inteligentes en la co-innovación de futuros sostenibles a través de la incertidumbre extrema.

 

AUTORA

Janet Sernak. Dice de sí misma: "Como estratega de la innovación, consultora, ejecutiva y coach de innovación, me encanta explorar y capacitar a otros para descubrir, diseñar y ofrecer ideas creativas y soluciones inventivas e innovadoras. He completado el círculo de la diseñadora gráfica y de moda, ejecutiva de marketing minorista y consultora de gestión del diseño para convertirme en formadora corporativa, facilitadora y ahora en empresaria de start-ups como CEO de ImagineNation. Utilizo mis habilidades de colaboración, creatividad y pensamiento crítico para co-crear el diseño y ofrecer soluciones personalizadas de cambio y aprendizaje profundo combinado en la cultura de la innovación, el liderazgo, la formación de equipos y el coaching."

 

IMAGEN: Charbel Aoun en Unsplash

 

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Los 8 hábitos de la gente altamente adaptable

 

Las personas adaptables tienen una forma de hacer que todo parezca fácil: están tranquilas mientras todos los demás están abrumados, aceptan rápidamente los cambios y los aprovechan al máximo y, cuando hay mucho en juego, siempre parecen estar a la altura de las circunstancias.

 

Traducido y adaptado del original "8 Habits of Highly Adaptable People", en el blog de Talent Smart EQ

 

Una investigación de la Universidad de Londres confirma que mucho de lo que vemos en las personas adaptables es cierto: realmente manejan su estrés de forma más eficaz, cometen menos errores en su trabajo y superan a sus compañeros.

Ser adaptable no es un rasgo inalcanzable con el que se nace o no. Muchos de los comportamientos que hacen que una persona sea "adaptable" están estrechamente relacionados con el aspecto de la competencia personal de la inteligencia emocional (IQ). Practicando las estrategias correctas de Inteligencia Emocional y desarrollando mejores hábitos, puedes enseñarte a ti mismo a responder más ágilmente a todas las bolas curvas que lanza el mundo. Para ayudarte a empezar, hemos investigado un poco para descubrir los comportamientos clave de las personas emocionalmente inteligentes que las hacen tan adaptables.

He aquí ocho de los mejores.

Etiquetan sus emociones en tiempo real.

La incertidumbre, el miedo al cambio, la frustración y la ansiedad suelen considerarse "enemigos" de la adaptabilidad. Sin embargo, si lo pensamos bien, las personas adaptables experimentan las mismas emociones que los demás: es la naturaleza humana. La diferencia está en cómo procesan esas emociones. Una de las formas más sanas y prácticas de controlar las emociones negativas, y una de las que siguen las personas adaptables, es aprender a reconocer y etiquetar las emociones en tiempo real. Las investigaciones demuestran que las personas que son hábiles para etiquetar sus emociones son más flexibles en su gestión de las emociones negativas, manejan mejor el miedo y la ansiedad y son menos propensas a tener arrebatos de ira. Toda la calma y frialdad que vemos en las personas adaptables comienza cuando experimentan por primera vez sus emociones y las reconocen con intención.

 

No reprimen sus emociones.

Profundizan en ellas. En lugar de reprimir sus emociones, las personas adaptables reconocen sus emociones como indicativas de algo más grande y profundizan para aprender más. Dejar de lado una emoción "hasta que desaparezca" es como el famoso estudio en el que los psicólogos decían a la gente que no pensara en un oso blanco: en realidad, te hará pensar incesantemente en esa emoción (o en el oso blanco). Las emociones son una información valiosa que puede indicarnos nuestras tendencias y perspectivas. Explorar tus emociones a medida que llegan tiene una ventaja añadida: esas emociones acaban ocupando menos tu tiempo y se apartan de tu camino a largo plazo.

 

Practican el autocuidado.

Cuando el mundo se vuelve abrumador e inconstante, las personas adaptables se aseguran de crear la mayor estabilidad posible en su vida personal. Practican el autocuidado físico, psicológico, social y espiritual. Cosas como una dieta sana, el ejercicio, buenos hábitos de sueño, la oración, la meditación o algo de tiempo para reflexionar contribuyen en gran medida a traer más emociones positivas a su vida. También aportan una sensación de paz interna entre todo el caos externo.

 

Son abiertos y curiosos sobre el mundo.

En tiempos de estrés y cambio, es demasiado fácil dejarse llevar por las posibilidades negativas. Una de las mejores formas de evitar que los "y si..." negativos te hundan es considerar todas las posibilidades de aprendizaje y crecimiento ante un reto. Las personas adaptables se mantienen tan abiertas y curiosas como sea posible porque saben que las "diferencias" y el "cambio" pueden ser a menudo potentes catalizadores de la mejora y el crecimiento.

 

Actúan con rapidez...

El fracaso es la mejor manera de aprender. Las personas adaptables saben, quizás mejor que nadie, que para capear las tormentas del cambio hay que estar preparado para actuar rápido y fracasar. En un famoso experimento con espaguetis, los investigadores enfrentaron a equipos de niños de guardería con equipos de estudiantes de MBA en un concurso de construcción de torres de espaguetis. Mientras los estudiantes de MBA trazaban su enfoque, asignaban roles y hablaban de estrategia, los niños de jardín de infancia se ponían a trabajar armando espaguetis hasta que su torre se caía y luego ajustaban su enfoque. Una y otra vez, los niños de jardín de infancia ganaron, construyendo torres más altas que los estudiantes de MBA. La diferencia era simplemente que se lanzaban a la acción y aprendían de sus errores sobre la marcha.

 

...pero también se aseguran de reservar tiempo para la reflexión.

Una de las mayores diferencias entre los adultos y los niños es nuestra capacidad de pensar críticamente y reflexionar. Así que, aunque los niños nos den una buena lección, las personas adaptables también se toman el tiempo para ser más intencionales después del hecho. Se reservan un tiempo cada día para reflexionar y aprender del trabajo realizado. Reservar un tiempo, aunque sea de quince o treinta minutos, puede ayudarte a aprender y crecer más rápido. A menudo es la diferencia entre "trabajar duro" y "trabajar inteligentemente".

 

Salen de su zona de confort.

Las personas adaptables siempre parecen estar tranquilas bajo presión porque se exponen todo el tiempo. Al apoyarse en su incomodidad constantemente, se entrenan para sentirse bien con el fracaso y los errores. Ahora pueden seguir trabajando para superarlos.

 

Son resistentes.

Lo que queremos decir con resiliente es "perseverancia y pasión por los objetivos a largo plazo". No nos referimos a que repriman sus emociones o las machaquen a expensas del autocuidado y las relaciones. La visión de conjunto te mantiene flexible ante el cambio porque los tropiezos del día a día no son tan grandes comparados con tu objetivo final.

 

Del conocimiento a la acción.

Las personas adaptables tienen un valor incalculable. Fluyen en su trabajo, sacan a su equipo de un apuro y difunden una sensación de calma y diversión en la oficina. Aplica muchas de sus estrategias a tu propia vida, tan a menudo como puedas, y verás cómo empieza a aumentar tu capacidad de adaptación. Te sentirás más tranquilo y más preparado para afrontar los retos que se te presenten.

 

AUTORES: el equipo de  talentsmarteq

IMAGEN: la del artículo original

 

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