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4 ingredientes para crear una cultura de disentimiento

En contextos creativos en los que hay mucho en juego, es imprescindible estimular el debate y la crítica para mejorar la calidad de las ideas. Disentir por disentir no es útil, pero cuando es auténtico, estimula la reflexión. Todos los que tienen una opinión crítica deben hablar siempre. Las opiniones discrepantes son útiles incluso cuando son erróneas, ya que aclaran y animan el pensamiento de todos.

 

Traducido y adaptado del original «4 ingredients to build a culture of dissent«, por Sophie Poulsen en el blog de THNK

 

La mayor defensora de la disidencia es quizá la difunta gran Ruth Bader Ginsburg, que demostró a lo largo de su dilatada e impactante vida y carrera jurídica la importancia del disentimiento en una verdadera democracia. Respondiendo a las preguntas sobre su valor para disentir de sus compañeros del Tribunal Supremo de EE.UU., dijo: «El disentimiento habla de una época futura. No se trata simplemente de decir: ‘Mis colegas están equivocados y yo lo haría así’, sino que los mayores disensos se convierten en opiniones del tribunal».

¿Cómo se puede crear una cultura del disentimiento que realmente acoja la rebeldía y la audacia de desafiar el statu quo?

 

He aquí 4 ingredientes para crear una cultura de disentimiento en tu organización:

1.PUNTOS EN COMÚN Y PROPÓSITO

La sorprendente por poco probable amistad de Ruth Bader Ginsburg con el juez conservador Antonin Scalia no deja de sorprender a muchos. A pesar de sus puntos de vista opuestos, encontraron un terreno común en su amor compartido por la ópera, lo que los acercó como verdaderos amigos.

Shana Knizhnik, abogada y coautora de «Notorious R.B.G.: The Life and Times of Ruth Bader Ginsburg», dice: «RBG siempre ha hecho todo lo posible por pintar los argumentos de sus adversarios de la mejor manera posible, justo antes de argumentar enérgicamente a favor de la posición contraria. Esto no significa que todos los argumentos sean dignos de respeto, sino que simplemente significa que debemos esforzarnos por la honestidad intelectual, incluso cuando es difícil».

Hay una razón denominada «terreno común»: te asienta en un propósito compartido, proporcionando una vía de comunicación que conduce a la confianza.

Te reto a que entables una conversación con alguien con quien tiendes a estar en desacuerdo e intenta encontrar algo que tengáis en común, ya sea una afición, un programa de televisión favorito o incluso algo que os disguste a los dos. Descubrir un punto en común puede reforzar vuestra relación laboral (e incluso puede que hagáis un nuevo amigo por el camino).

 

2.DIVERSIDAD DE PENSAMIENTO

Las soluciones creativas suelen surgir de la combinación de ideas diferentes y aparentemente inconexas, y sólo se encontrarán ideas diferentes cuando haya diferentes perspectivas en la sala.

Todo empieza por las personas de las que te rodeas. Si quieres que tu equipo o tu empresa tengan éxito, es imprescindible que contrates a personas de distintos orígenes que aporten diferentes perspectivas y experiencias vitales.

Una ex alumna de THNK que trabaja en el gobierno australiano me dice que uno de los puntos débiles del sector público es su flagrante falta de diversidad: «El pensamiento de grupo puede imponerse fácilmente. La falta de diversidad, una estructura jerárquica dominante y la inculcación de un conjunto de valores y normas esperadas desde el día en que se entra en la empresa contribuyen al pensamiento de grupo. Superar el pensamiento grupal y el pensamiento homogéneo puede ser un gran reto, hacer que los individuos y los equipos piensen de forma diferente puede ser un reto, y hacer que esos pensamientos se valoren y se produzca un cambio significativo puede ser, a veces, un reto aún mayor. Requiere un liderazgo valiente».

Te reto a que: la próxima vez que necesites un consejo de alguien, ya sea personal o profesional, no se lo pidas a uno de tus amigos. En su lugar, intenta buscar activamente la opinión de alguien que sospeche que puede desafiar tu punto de vista. Puede que descubras que te abre la mente a nuevas y más interesantes posibilidades.

 

3.SEGURIDAD PSICOLÓGICA

Expresar la disconformidad no es fácil. Requiere un entorno en el que las personas se sientan autorizadas a ser abiertas y vulnerables, especialmente si van en contracorriente.

Google pasó dos años estudiando a 180 equipos en un intento de codificar los secretos de la eficacia de un equipo. Durante esta iniciativa, titulada Proyecto Aristóteles, los investigadores descubrieron que el factor más importante del éxito era la seguridad psicológica: la confianza interpersonal y el respeto entre los miembros del equipo, que les permite asumir riesgos sociales (como admitir el fracaso y pedir ayuda). Para rendir al máximo, las personas deben sentirse lo suficientemente seguras como para asumir riesgos y ser vulnerables ante sus compañeros.

En un artículo sobre seguridad psicológica, Natasha Bonnevalle, socia de THNK, escribe: «El mundo siempre necesitará líderes notables y visionarios. Pero si elegimos conscientemente un líder más inclusivo, estaremos en mejores condiciones de abordar nuestra capacidad innovadora colectiva, lo que nos permitirá abordar conjuntamente los problemas que nos quitan el sueño». Quizá no se trate sólo de la solución en sí, sino de que podamos ser humanos en esa solución: vulnerables, falibles y sin una sensación de falso control».

Te reto a organizar una «Fiesta de la Ansiedad». Da a todos 10 minutos para que escriban individualmente sus mayores ansiedades. Luego, dales dos minutos para que clasifiquen su lista de más a menos preocupante. A continuación, cada persona debe compartir la ansiedad que más le preocupa. Después de revisar las ansiedades de todos, veremos que la mayoría estarán probablemente infundadas (solemos preocuparnos demasiado por cosas insignificantes), pero puede que merezca la pena prestar atención a algunas de ellas. Discute con el equipo lo que debe ocurrir y si requiere cambios de comportamiento individuales o colectivos. Esta idea se le ocurrió a un equipo de Google, y ahora han convertido las Fiestas de la Ansiedad en un evento regular. ¿La conclusión? En caso de duda, ¡haz una fiesta! (Y de paso, da a tus equipos el valor de ser vulnerables).

 

4.HUMILDAD

Hace falta mucha humildad para escuchar a alguien que no está de acuerdo contigo. Eliminar el ego de una discusión acalorada no es fácil, pero es un paso crucial para convertirse en un mejor líder y en un líder que merece el respeto y la valiosa aportación de los demás.

Por muy apasionada que se sintiera la jueza Ginsburg por sus causas, también consideraba que era vital liderar el cambio de forma que generara seguidores. «Lucha por las cosas que te importan, pero hazlo de manera que otros se unan a ti», dijo. Estaba convencida de que tener el valor de escuchar no es menos importante que el valor de hablar: «Creo firmemente en escuchar y aprender de los demás».

Te reto a que la próxima vez que alguien no esté de acuerdo contigo (¡y ocurrirá!), intenta contenerte y dejar que termine su argumentación. Es normal que sientas la necesidad de intervenir y replicar de inmediato. Pero, para fomentar una cultura sana y productiva de la discrepancia, es importante escuchar por encima de todo y permitir que los demás hablen. Como escribió Simon Sinek, «los líderes comen al final«.

 

AUTORA

Sophie Poulsen. De madre tailandesa y padre danés, nacida en Reino Unido y residente ahora en Rotterdam, dice de sí misma que «me apasionan la escritura y la tecnología. Durante mis estudios, hice prácticas de comunicación en varias empresas, como el Instituto Holandés para la Democracia Multipartidista (NIMD), una ONG con sede en La Haya, y The Energy Project, una pequeña empresa de consultoría organizativa con sede en Ámsterdam.

Estoy encantada de estar en THNK como Directora de Marketing de Contenidos, donde soy responsable de diseñar la estrategia de contenidos de THNK, crear contenidos, optimizar la visibilidad online de THNK y contribuir a las iniciativas de marketing digital«.

IMAGEN: Retha Ferguson_.studio en Pexels

 

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Prototipa el futuro de tu empresa con estos 4 pasos

No existe una idea verdaderamente original, o eso dice el refrán. Incluso los inventores y artistas más imaginativos están limitados por los límites de su propia experiencia, y toda idea nueva es un derivado de algo que ya existe. En las empresas, los nuevos modelos y ofertas se ven aún más limitados por la necesidad de satisfacer a las partes interesadas y seguir las tendencias del mercado. Entonces, ¿cómo liberarse de las realidades actuales para imaginar un futuro realmente novedoso?

 

Traducido y adaptado del original «Prototype the Future of Your Business With This 4-Step Design Exercise«, por Joe Gerber en el blog de IDEO

 

Una forma de hacerlo es a través de la ficción de diseño, un enfoque creativo para articular posibles escenarios para tu negocio y trazar caminos para llegar a ellos. Como dijo el futurista del diseño Julian Bleecker en un artículo de 2009: «Asumiendo que el diseño consiste en vincular la imaginación a su forma material, cuando el diseño se vincula a algo, como los negocios o las finanzas, podemos entender que hay cierta ambición de ir más allá de las formas existentes de hacer las cosas, hacia algo que se adhiere a principios y prácticas diferentes».

En otras palabras: El diseño puede llevarnos más allá de las trampas de la imaginación de nuestra propia experiencia para descubrir posibilidades verdaderamente nuevas.

Cuando fundé el CoLab de IDEO hace cuatro años, uno de nuestros objetivos era encontrar nuevas formas de catalizar a los líderes empresariales visionarios y activar nuevos modelos reuniendo diversas perspectivas de todos los sectores. A menudo empleamos ejercicios de diseño-ficción con nuestros socios para abrir enfoques más exploratorios a problemas difíciles, en particular la naturaleza y el papel siempre cambiantes de la tecnología. El proceso ayuda a conectar los puntos entre una visión aspiracional del futuro y un enfoque empresarial que pueda hacer realidad esa visión.

 

CÓMO APLICAR EL DISEÑO-FICCIÓN A TU NEGOCIO

Los futuros que imaginamos se basan en unos pocos datos o tendencias catalizadores – «inevitables»- que sirven como elementos fundacionales de una visión de futuro. Si nos basamos en estos factores inevitables, podemos imaginar las implicaciones que se extienden por toda la empresa, la industria o la sociedad. Por ejemplo, hace cinco o diez años, uno podría haber asumido que la omnipresencia de los teléfonos inteligentes era inevitable y empezar a imaginar las implicaciones (buenas y malas) de que todos los habitantes del mundo tuvieran acceso a un superordenador, a Internet, a una cámara, etc. Al pasar de lo que ya es cierto a lo que podría serlo pronto, se hace posible ejercer cierta capacidad de decisión en la forma de avanzar, incluso cuando no se puede saber exactamente lo que está por venir.

El difunto Bill Moggridge (fundador de IDEO que ideó el concepto de portátil plegable) se refería a esto como «futuros preferidos». Según este punto de vista, en lugar de ver el futuro como algo que te ocurre y no puedes controlar, adoptas la mentalidad de que puedes influir en lo que ocurre, preguntándote: «¿Qué futuro queremos crear? ¿Y cómo podemos diseñar el camino inverso para llegar a él?».

Suena bastante embriagador -tal vez algo que deba dejarse en manos de los expertos-, pero el proceso de creación de diseño-ficción es en realidad accesible para la mayoría de las personas si se sigue un proceso de cuatro pasos. Este ejercicio se inspira en una actividad de una clase de la Haas School of Business de la Universidad de Berkeley llamada «Designing the Future» que impartí junto a dos diseñadores empresariales de IDEO, Becca Carroll y Sandeep Pahuja.

4 pasos para diseñar el futuro de la empresa

1. Elige un sector y describe su función en la vida del consumidor

Tomemos como ejemplo los seguros. Los seguros son una red de seguridad para cuando ocurre algo malo. Pero los clientes de seguros no sólo quieren protección: también quieren entender y gestionar el riesgo, encontrar la póliza más conveniente para garantizar el apoyo cuando lo necesiten y confiar en que sus reclamaciones se tramitarán y pagarán. Estos criterios se denominan a menudo «tareas a realizar»; en pocas palabras, son las cosas para las que el consumidor ha «contratado» el producto.

 

2. Escribe una historia sobre el futuro, libre de las limitaciones actuales

Si nos centramos en las «tareas pendientes» (y no nos quedamos pensando en las compañías de seguros de hoy y en su funcionamiento), podemos empezar a imaginar nuevas formas de realizar esas tareas para los clientes con la ayuda de las nuevas tecnologías y otros cambios (de comportamiento, normativos, etc.) que creemos que serán relevantes en el futuro.

Por ejemplo, si nos tomamos el trabajo de entender el riesgo, hay una historia que contar sobre el aprendizaje automático («machine learning«) y la explosión de datos de sensores (que nutren el Internet de las Cosas, N. del T.), que nos permitirá crear modelos de riesgo más sofisticados. Unos modelos de riesgo más sofisticados podrían conducir a un enfoque más personalizado de la evaluación del riesgo y, en última instancia, a la capacidad de ofrecer productos más relevantes a los clientes. En este futuro, tal vez las compañías de seguros pasen de ser la red de seguridad después de que ocurra algo a ser entrenadores proactivos de cambio de comportamiento que ayuden a protegerte antes de que ocurra algo.

Al escribir una historia sobre el futuro, nos preguntamos continuamente: «¿Qué futuro queremos crear?«. Esto nos ayuda a centrarnos en el objetivo final de crear valor para las personas y prevenir las consecuencias perjudiciales, no sólo crear nuevas capacidades técnicas y esperar lo mejor. En este caso, respondemos imaginando cómo la experiencia de los seguros podría adoptar una forma y una función totalmente nuevas cuando las herramientas del futuro próximo lo permitan.

 

3. Vuelve a los supuestos que harían realidad este futuro

Si tomamos esta visión del futuro como posible, podemos trabajar hacia atrás para descubrir los supuestos necesarios para que se haga realidad. Nuestra provocación se inspira en Roger Martin y Jennifer Riel: ¿Qué tendría que ser cierto para hacer realidad este futuro?

Preguntar qué tiene que ser verdad es una poderosa herramienta que te ayuda a articular de forma optimista los supuestos clave implícitos en tu historia y a conectarlos con tus ofertas de hoy y el camino potencial hacia el futuro. Es fácil elaborar una larga lista de razones por las que algo no va a funcionar, y esto suele conducir a la aversión al riesgo y al pensamiento incremental. Al sacar a la luz los criterios de éxito, puedes evaluar de forma pragmática el grado de realismo de estos supuestos y diseñar experimentos o hitos para demostrar si estás en el buen camino. Invita a tus colegas a ser imaginativos junto a ti y a descubrir aún más ideas.

Es famoso que Elon Musk publicara su plan maestro (y luego un segundo) para Tesla, en el que se exponían cinco supuestos clave que permitirían a Tesla avanzar en la industria del automóvil hacia un futuro eléctrico. Entre ellas, hacer que los vehículos eléctricos tengan un alto rendimiento y sean atractivos -un cambio de la visión negativa generalizada de la estética y la funcionalidad de los vehículos eléctricos- y cambiar la noción de que estos coches son demasiado caros para los consumidores medios, aprovechando la curva de escala/coste para reducir el precio y la autonomía de los vehículos, y hacerlos más accesibles al mercado de masas.

 

4. Monta el prototipo

Ahora ya sabes lo que tendría que ser cierto. ¿Son posibles esas cosas? En lugar de especular y debatir, la creación de prototipos es la forma de averiguarlo. Empieza con prototipos de baja fidelidad para poner a prueba tus hipótesis y repite continuamente, incorporando lo aprendido a prototipos de mayor fidelidad. Tener muy claras estas suposiciones clave te permite adoptar un enfoque basado en pruebas para tomar decisiones de inversión en proyectos de innovación arriesgados.

Tan pronto como sea posible, querrás probar tus supuestos en el mercado. Este es otro punto conflictivo en el que la aversión al riesgo y el deseo de saltar a escala pueden frenar el progreso. Diseñar experimentos en el mercado de tamaño adecuado y centrados en la comprobación de los supuestos clave es una habilidad organizativa difícil de cultivar. Las startups de éxito a menudo se ven obligadas a ser bastante ágiles en el mercado y, cada vez más, las empresas más grandes están creando estas capacidades. Los fundadores de Airbnb pusieron a prueba su idea alquilando colchones de aire en su apartamento durante una conferencia. Las empresas consolidadas también están entrando en acción: LEGO, Coca-Cola y General Electric han probado nuevos productos en el sitio de crowdfunding Indiegogo.

Es poco probable que haya una sola solución viable para llegar a cualquier futuro preferido: hay muchas vías que pueden llevarte allí y, por tanto, es importante diversificar y tener varias apuestas. Muchos empresarios te dirán que tu negocio de hoy no es exactamente como tu idea de negocio original. A menudo, está bastante lejos de ella. Esto se debe a que los pasos necesarios para pasar de la idea a la realidad implican una gran cantidad de prototipos, experimentación y apertura al cambio a lo largo del camino. Tanto si trabajas en el campo de la innovación, como si eres un emprendedor con una startup o tienes una idea para un negocio que estás dispuesto a explorar, utilizar los principios del diseño-ficción y la colaboración entre organizaciones puede ayudarte.

Escucha más sobre el diseño de ficción y la colaboración entre organizaciones en este episodio del podcast Creative Confidence de IDEO U.

 

AUTOR
Joe Gerber. Dice de sí mismo que «Soy el MBA escéptico de los empresarios. En IDEO CoLab, ayudo a incubar y crear nuevas empresas en la intersección de las tecnologías de vanguardia y el diseño centrado en el ser humano».

IMAGEN: la del artículo original, por Mark Conlan

 

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Controlar lo controlable

Un reciente artículo de McKinsey and Co «COVID-19: Implications for business» describe un dilema paradójico para los directivos: la necesidad de procesar tanto los rápidos cambios en la IA, la digitalización y la automatización, como la incertidumbre de la crisis de Covid-19.

 

Traducido y adaptado del original «Controlling the Controllables«, por Janet Sernak en el blog de Imaginenation

 

Ambos están provocando cambios disruptivos e imprevisibles en la plantilla, la necesidad de nuevas prácticas de trabajo y un conjunto diferente de mentalidades y comportamientos basados en el cultivo de una voluntad independiente, la dureza mental y la agilidad emocional. En el artículo plantean una pregunta esencial que todos debemos contemplar ahora mismo: ¿cuál es la forma correcta de pensar en 2021 y más allá? Nos piden que reflexionemos profundamente: en un mundo perturbador e incierto, ¿hay demasiadas cosas que simplemente no podemos controlar? ¿Cómo podemos controlar las cosas controlables?

 

UNA COSA ES CONTROLABLE

Hay una cosa que todos podemos controlar, que es controlable, y es nuestra mentalidad: cómo pensamos, sentimos y elegimos actuar. Todos tenemos la opción y la elección de asumir la responsabilidad de controlar efectivamente los elementos controlables. Al capacitarnos a nosotros mismos y a los demás para adoptar la paradoja del cristalino (con la edad se altera el cristalino pero no mejora la agudeza visual, N. del T.), y utilizar los rápidos cambios, la disrupción, la incertidumbre y la crisis adversa de Covid-19, como palancas para cambiar y controlar la forma en que pensamos, sentimos y elegimos actuar – nuestra mentalidad.

Según el Dr. Brett Richards, Presidente de nuestras organizaciones asociadas al ecosistema, Connective Intelligence, «Es importante destacar que las mentalidades están compuestas por tres actividades mentales interrelacionadas: intelectiva (pensar), afectiva (sentir) y volitiva (elegir)».

¿Qué más está directamente relacionado con nuestra mentalidad?

Nuestra capacidad para afrontar el estrés está directamente relacionada con nuestra mentalidad; de hecho, el afrontamiento se refiere a la cantidad de estrés que podemos manejar neurológicamente con comodidad. Cuando la cantidad de adversidad a la que nos enfrentamos se amplifica repentinamente, nuestras capacidades reales de afrontamiento se ven forzadas y abrumadas: como resultado, tomaremos inconscientemente y de forma típica uno de los tres caminos:

  • Retirarse, congelarse e inmovilizarse,
  • Obedecer, sentarse y resentirse,
  • Rebelarse, atacar y volverse agresivo.

Estas son las peores condiciones que podemos crear para nosotros mismos en este momento, ya que están llenas de falsas expectativas y esperanzas de que la vida volverá a la normalidad y será controlable de nuevo cuando la crisis haya terminado.

 

CONTROLAR LO CONTROLABLE

Una opción alternativa y más útil es comprometerse a navegar por el lado humano de la transición, cultivando su resistencia al malestar, su dureza mental y su agilidad emocional.

Se trata de utilizar los rápidos cambios y las crisis adversas de Covid-19, en un mundo imprevisible, como palancas intencionalmente creativas e inventivas para controlar lo controlable, adaptando la forma en que pensamos, sentimos y elegimos actuar: nuestra mentalidad.

Elegir conscientemente pensar, sentir y actuar de forma diferente requiere que desarrollemos una profunda conciencia de nosotros mismos y de los demás. La mayor libertad que tenemos, como seres humanos, es la capacidad, dentro de nosotros mismos, de saber cómo nos van a afectar las situaciones actuales, individual y globalmente.

Podemos utilizar intencionadamente la brecha entre el Estímulo (lo que está ocurriendo ahora en el Covid-19 imprevisible y cambiante entorno) y la Respuesta (cómo pensamos, sentimos y elegimos actuar ahora y en el futuro).

 

CULTIVAR LA RESISTENCIA AL MALESTAR, LA FORTALEZA MENTAL Y LA AGILIDAD EMOCIONAL

Para ello, se requiere disciplina mental y emocional, autoconciencia y autorregulación, que pueden desarrollarse cultivando la resistencia al malestar, la fortaleza mental y la agilidad emocional:

  • Resistencia al malestar: en lugar de resistirse al cambio, hay que estar dispuesto a experimentar para sentirse cómodo con los sentimientos de malestar. Sé juguetón, curioso e inquisitivo a la hora de desafiar el statu quo, de destacar entre la multitud y de agitar las aguas. Vive tus valores, elige ser tu mejor yo de forma congruente basándote en la alineación de tus valores, objetivos y comportamientos con una mente abierta, y siendo imaginativo, valiente y abierto al aprendizaje permanente, haciendo y fallando rápido para aprender rápido.
  • Dureza mental: en lugar de ser siempre amable (=»nada me importa lo suficiente») y preocuparte por pisotear a la gente y hacer lo «incorrecto», sé valiente cuando navegues por los vericuetos de la vida con autoaceptación, lucidez y una voluntad independiente y abierta. Comprende tu enfoque natural y amplía tu repertorio de habilidades de pensamiento elástico a partir de ahí: la forma de pensar influye en tus decisiones, acciones y resultados.
  • Agilidad emocional: en lugar de quedarte atascado en tus historias, estate dispuesto a prestar una atención profunda, a estar en el momento, a cambiar o mantener tus comportamientos para poder vivir de forma que se alineen con tus intenciones y valores. Este proceso no consiste en ignorar las emociones y los pensamientos difíciles. Se trata de mantener esas emociones y pensamientos sueltos, afrontarlos con valor y compasión, y ser lo suficientemente flexible como para superarlos y hacer que ocurran cosas importantes en tu vida. Cultivar la agilidad emocional le ayuda a aliviar el estrés, reducir los errores, ser más innovador y mejorar el rendimiento laboral.

 

SIETE PASOS PARA CONTROLAR LO CONTROLABLE

  • Pulsa el botón de pausa: retírate de la actividad, enraízate en la quietud y el silencio y estate totalmente presente en tu estado energético. Sé consciente y presta una atención profunda para reconocer tus patrones, sintoniza con lo que realmente está pasando y desengánchate de tu bla-bla e historias mentales internas.
  • Etiqueta tus pensamientos y emociones: estate totalmente presente y conéctate contigo mismo y con los demás con los que interactúas, siente el sentimiento, sabiendo que es transitorio, y estate dispuesto a replantearlo si no es útil.
  • Reconocer y aceptar: permítete aceptar la gama de sentimientos, sé empático, compasivo y abierto de corazón contigo mismo y con los demás, cuando te presentes virtualmente o cara a cara.
  • Despréndete de tus pensamientos y emociones y obsérvalos: estate dispuesto a crear y mantener una mente abierta, y explora el espacio sin juicios entre tus sentimientos y cómo responder a ellos de forma efectiva.
  • Identificar los sentimientos difíciles: a medida que los experimentas y encuentras formas más adecuadas de responder en lugar de reaccionar, estate dispuesto a convertirte en un «observador desapegado». Conviértete en alguien que evita que sus experiencias mentales y emocionales transitorias le controlen.
  • Sé ágil emocionalmente: aprende a verte a tí mismo como el sistema operativo, lleno de posibilidades, sabiendo que es más que una parte de él. Estar dispuesto a asumir la responsabilidad personal de influir positivamente en los demás, siendo flexible y adaptable, creativo y curioso.
  • Sé valiente y atrevido: desafía el statu quo y tus hábitos habituales de pensamiento, sentimiento y toma de decisiones para salir de tu zona de confort. Estate dispuesto a construir tu confianza para reiniciar, ser curioso, imaginativo, y reimaginar tu estado futuro, ser optimista y positivo en la elección de las mejores formas de caminar hacia lo desconocido.

 

UNAS ULTIMAS PALABRAS SOBRE EL CONTROL DE LO CONTROLABLE

Dentro de la libertad de elección, todos podemos desarrollar una voluntad independiente y crear nuevas formas de ser, pensar, sentir y hacer que sean proactivas en un mundo en constante cambio y alterado.

Sabiendo que si intentamos controlar o resistirnos a las olas de caos masivo, disrupción e incertidumbre que están ocurriendo ahora mismo a nivel global, en la sociedad civil, nos perderemos la gama de modelos mentales, mentalidades y comportamientos identificables que nos darán la resiliencia del malestar, la dureza mental y la agilidad emocional para tomar el control personal e individual, la estabilidad, la seguridad o la certeza que muchos de nosotros podemos estar buscando ahora mismo.

En el colectivo de ImagineNation son todos consultores licenciados de OGI, que es una innovadora herramienta de evaluación del siglo XXI, desarrollada por el Dr. Brett Richards, que da una herramienta práctica y cuantitativa para evaluar la capacidad de tu organización para crecer y transformarse a través de la disrupción. Es única en el sentido de que califica y mide la mentalidad colectiva de una organización y cómo influye en su capacidad para alcanzar sus objetivos y cumplir su estrategia.

Descubre el programa certificado The Coach for Innovators, un programa de aprendizaje y coaching de innovación colaborativo, íntimo y profundamente personalizado, apoyado por un grupo global de compañeros durante 8 semanas, a partir del 2 de febrero de 2021. Se trata de un programa de aprendizaje mixto que le proporcionará una profunda comprensión del lenguaje, los principios y las aplicaciones de un enfoque de la innovación centrado en el ser humano, dentro de su contexto único.

 

LA AUTORA

Janet Sernak. Dice de sí misma: «Como estratega de la innovación, consultora, ejecutiva y coach de innovación, me encanta explorar y capacitar a otros para descubrir, diseñar y ofrecer ideas creativas y soluciones inventivas e innovadoras. He completado el círculo de la diseñadora gráfica y de moda, ejecutiva de marketing minorista y consultora de gestión del diseño para convertirme en formadora corporativa, facilitadora y ahora en empresaria de start-ups como CEO de ImagineNation. Utilizo mis habilidades de colaboración, creatividad y pensamiento crítico para co-crear el diseño y ofrecer soluciones personalizadas de cambio y aprendizaje profundo combinado en la cultura de la innovación, el liderazgo, la formación de equipos y el coaching.»

IMAGEN: Warwick Martins

 

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Cómo influir en los resultados de tu suerte

 

La suerte no es suerte, ni estamos simplemente a merced del universo.

 

Traducido y adaptado del original «How You Can Influence Your Return On Luck«, por Roshan Thiran en el blog de Leaderonomics. Leaderonomics es una empresa social malaya dedicada a transformar las naciones en desarrollo a través del desarrollo del liderazgo.

 

 

UN PAQUETE ROJO LLENO DE BUENA SUERTE

Estas últimas semanas, con las celebraciones del Año Nuevo Chino en pleno apogeo, muchos amigos me desearon «suerte» muchas veces. Después de los numerosos desafíos del año pasado, todos esperaban un gran año con mucha «suerte». La mayoría de nosotros cree que la suerte se produce por casualidad. Creemos que la suerte es algo que no se puede planificar ni obtener por diseño. La suerte está predestinada, o escrita en las estrellas.

¿O no es así?

Recuerdo una conversación que mantuve con Dato Seri Idris Jala, antiguo director general de Malaysia Airlines, hace muchos años, cuando me explicó el secreto de su éxito como líder. Tenía seis puntos clave para el éxito del liderazgo y su último punto era tener buena suerte. No lo llamó «suerte», sino «intervención divina».

Creía que se podía controlar alrededor del 40% de las cosas en las que se trabajaba. El 60% restante eran cosas que escapaban a tu control y en las que tenías poca influencia. Sin embargo, Idris creía que si uno era un buen ser humano, que actuaba con ética y pasaba tiempo en soledad y reflexión, podía «influir» en lo divino para que estuviera de su lado y le diera «buena suerte».

Mientras reflexionaba sobre la conversación con Idris, empezaron a surgir una serie de preguntas. Entre ellas: ¿por qué algunas personas tienen siempre toda la suerte mientras que otras están plagadas de mala fortuna?

Puedes ver el vídeo de mi conversación completa con Idris (en inglés):

Si la suerte fuera un hecho totalmente aleatorio, seguramente se igualaría y en algún momento la suerte se acabaría para alguien. Pero no es así. ¿Podría ser la suerte algo más que un suceso aleatorio, algo en lo que se puede influir?

 

¿TUVE SUERTE?

Siempre he pensado que tuve mucha suerte al conseguir un trabajo en General Electric (GE). Mis prácticas en la empresa fueron un golpe de suerte, ya que mi currículum estaba en la mesa del jefe de contratación recién contratado en su primer día de trabajo y necesitaba cubrir una plaza de becario. Pero me sentí aún más afortunado al ser seleccionado para una entrevista al final de mis prácticas para el programa de entrada más prestigioso de GE.

Sólo un puñado de los 45 becarios entrevistados serían elegidos y los entrevistadores eran extremadamente duros. Me di cuenta de que muchos candidatos salían de estas salas de entrevistas entre lágrimas y algunos lloraban abiertamente, especialmente los que salían de la sala del entrevistador jefe. Entré en su sala esperando lo peor.

Para mi sorpresa, la primera pregunta que me hizo fue «entonces, ¿juegas al fútbol en tu universidad?» con una sonrisa en la cara.

Asentí con la cabeza y rápidamente continué la conversación sobre fútbol. Entonces le conté cómo había pasado parte del verano yendo a ver el Mundial en directo (era 1994 y el Mundial era en Estados Unidos ese año)  y él también compartió sus experiencias. La hora pasó muy rápido y salí sonriendo después de una agradable conversación sobre la situación del fútbol en Estados Unidos.

Fui uno de los tres únicos becarios que recibieron la oferta. Estaba en el programa más prestigioso de GE.

Siempre he pensado que tuve mucha suerte al captar la emoción de mi entrevistador por su nueva pasión (por cierto, él no era aficionado al fútbol, pero estaba cautivado por la Copa del Mundo y el revuelo que creó en Estados Unidos). Pero en conversaciones recientes con varios expertos en «suerte», afirmaron que quizá no sólo tuve suerte. Casi seguro que no era sólo suerte a secas.

 

TIPOS DE SUERTE

De pequeño, leía con frecuencia biografías de personajes famosos. Me convertí en un gran admirador de Benjamín Franklin y del presidente estadounidense Thomas Jefferson. Jefferson declaró: «Soy un gran creyente en la suerte, y veo que cuanto más trabajo, más tengo de ella«. Franklin también compartía la creencia de Jefferson en la suerte, que tenía que ver con el esfuerzo.

Sin embargo, mucha gente trabaja duro y sigue sin tener suerte toda su vida. Sin duda, tiene que haber algo más que el mero esfuerzo que determina la suerte.

Los investigadores Tjan, Harrington y Hsieh postulan que hay dos tipos de suerte: la que no se puede influir (como quiénes fueron tus padres y tu tipo de sangre, etc.) y la que sí se puede influir (como el éxito en los negocios o el progreso de tu carrera). De hecho, creen que se puede influir en la mayor parte de la «suerte en los negocios» y que en realidad se trata de entender cómo. Su conclusión: la suerte tiene que ver tanto con la actitud como con la probabilidad.

Nuestra respuesta a un suceso desastroso es a menudo más importante que el incidente en sí mismo.

Descubrieron que las personas que se autocalifican como afortunadas tienden a serlo por su actitud correcta. Llegaron a la conclusión de que la actitud correcta comprendía tres rasgos: humildad, curiosidad intelectual y optimismo.

Dale Carnegie dijo: «La felicidad no depende de ninguna condición externa: se rige por tu actitud mental«. Dale tiene razón. Como señaló con precisión Idris Jala, si aprendemos a controlar las cosas que podemos, incluida nuestra reacción al mundo que nos rodea, podemos hacer oscilar el péndulo de la suerte. Nuestra respuesta a un suceso desastroso suele ser más importante que el incidente en sí mismo.

Los autores Krumboltz y Levin afirman que la suerte no existe. Describen la suerte como una «casualidad planificada«. Creen que la casualidad planificada no es algo que nos afecte al azar, sino algo que creamos a partir de las circunstancias y encuentros fortuitos que se producen en nuestras vidas.

Una ocurrencia fortuita, un encuentro imprevisto o una cita perdida pueden llevar nuestra vida a direcciones inesperadas y alterar nuestra carrera y nuestra vida. Estas «casualidades» pueden ocurrirle a todo el mundo con frecuencia. La diferencia clave entre los afortunados y los «desafortunados» es la capacidad de reconocer estas oportunidades y aprovecharlas.

(IMAGEN PUZZLE)

Bette Nesmith Graham era una mujer pobre de Dallas que mantenía a su hijo pequeño como madre soltera. Consiguió un trabajo como secretaria y aprendió taquigrafía y mecanografía para asegurarse de mantener su empleo. Sin embargo, cometía constantemente errores de mecanografía. Como era artista, recordaba cómo se pintarían sus errores en un lienzo. Decidió poner un poco de pintura al agua tipo témpera en un frasco y se llevó el pincel de acuarela a la oficina para corregir sus errores de mecanografía. En poco tiempo, su invento, al que llamó «papel líquido», se convirtió en un éxito mundial y lo convirtió en una empresa multimillonaria. ¿Tuvo suerte? ¿O se trataba de la capacidad de reconocer oportunidades incluso en los errores?

Hubo miles de secretarias que probablemente pasaron por la angustia de los errores de mecanografía como lo hizo Bette, pero nadie lo vio como una oportunidad para crear una solución a su pesadilla de mecanografía. Nadie puede controlar todos los resultados, pero al igual que Bette, si aprovechamos nuestros golpes de suerte y actuamos podemos aumentar la probabilidad de nuestro éxito.

 

EL RETORNO DE LA SUERTE (RDS)

Jim Collins y Morten Hansen realizaron un estudio de nueve años de duración sobre algunos de los éxitos empresariales más extremos de los tiempos modernos en el que investigaron el papel de la «suerte» en estas historias de éxito. Su conclusión: descubrieron que tanto las empresas exitosas como las ineficaces tenían suerte, tanto buena como mala, en cantidades comparables. En resumen, que la suerte no es la causa del éxito extremo.

Tanto las empresas exitosas como las ineficaces tuvieron suerte, tanto buena como mala, en cantidades comparables.

En su estudio encontraron algo aún más interesante. Las empresas que tuvieron éxito no tuvieron suerte. Más bien, tenían un alto rendimiento de la suerte (RDS). La clave está en lo que hicieron las personas de éxito cuando les tocó una circunstancia o situación afortunada. Tomaron esa suerte y crearon un enorme retorno sobre su suerte inicial. Esa era la diferencia clave.

La buena y la mala suerte le ocurren a todo el mundo. Las personas constantemente «afortunadas» reconocen esa suerte, la aprovechan y le sacan el máximo partido. ¿Cuál es tu RDS?

 

10 FORMAS DE AUMENTAR TU SUERTE

Así que, ¿cómo convertimos la «mala suerte» en «oportunidad» y cómo reconocemos y aprovechamos la «buena suerte» cuando ocurre? He aquí mis diez mejores maneras de aumentar tu suerte:

  • Sé un creyente (ten fe) – Hay un montón de oportunidades en la vida. Tenemos que ser pensadores de la abundancia que siempre creen que hay oportunidades increíbles que aprovechar. Una persona negativa suele ser un pensador de la escasez, que cree que todas las mejores oportunidades del mundo han sido aprovechadas. La teoría denominada «Efecto Pigmalión» afirma que se obtiene lo que se espera. La mayoría de las personas «afortunadas» esperan lo mejor, confiando en que su futuro va a ser estupendo. De alguna manera, estas expectativas se convierten en profecías autocumplidas. Pregunta a tu alrededor y descubrirás que las personas «afortunadas» y «desafortunadas» tienen expectativas asombrosamente diferentes.
  • Oriéntate a la acción – La inacción es el camino más seguro hacia el fracaso. Si sigues intentándolo, al final lo conseguirás y la suerte estará de tu lado. No procrastines. No tengas miedo a fracasar.
  • Aprovecha los imprevistos – Lo inesperado nos bombardea constantemente. Aprende a amar la espontaneidad y a disfrutarla. Pueden surgir nuevas oportunidades cuando menos lo esperamos.
  • Sé consciente – Haz siempre preguntas y explora tu entorno. Las personas afortunadas son conscientes de lo que ocurre a su alrededor y están continuamente buscando oportunidades.
  • No tengas miedo de decir «sí» – En la película «Yes Man», Jim Carrey estaba obligado a decir «sí» a todo. Acabó teniendo «suerte» al descubrir nuevas oportunidades e incluso conoció a la mujer de sus sueños. Por tanto, di «sí» más veces que «no».
  • Nunca comas solo – Construir y mantener una sólida red social, que incluya buenas relaciones con otras personas, es fundamental para el éxito. Si te gusta la gente y te gusta estar con ella, siempre aparecerán nuevas oportunidades. Las personas te proporcionan apoyo en momentos de dificultad, actúan como recursos cuando necesitas información y, lo que es más importante, pueden darte «suerte» por sus valiosas conexiones con las redes sociales. Por eso, asegúrate de limitar tus comidas en solitario a una al día. Al fin y al cabo, en Asia, los lugares de comida son donde se establecen la mayoría de las relaciones.
  • Supera el autosabotaje – Nuestro mayor enemigo somos nosotros mismos. No te machaques con la negatividad y la autoconversión destructiva. Deja de usar palabras como «no puedo» antes de intentarlo.
  • Sé curioso y no tengas miedo de preguntar – Arriesga y pregunta. La curiosidad no mata al gato. Abre nuevas oportunidades. Viaja, prueba cosas nuevas y no te quedes en tu zona de confort. Tu RDS se amplía cuando identificas estos golpes de suerte y los aprovechas.
  • Ayuda a los demás y pide ayuda – He aprendido que cuanto más me doy a los demás, más suerte tengo. Cuanto más doy, más bendiciones recibo. Pero no tengas miedo de pedir ayuda también. La gente afortunada pide ayuda y corresponde cuando otros necesitan ayuda.
  • Reza a menudo y haz el bien siempre – Muchas personas recurren a un poder mayor para que les ayude a aumentar su suerte. Algunos rezan una oración antes de empezar el día para obtener la fuerza y la actitud positiva que necesitan para no rendirse. Y hacer el bien siempre. Como me repitió Idris Jala, cuando haces el bien a menudo, el bien te llegará. El karma tiene una forma de recompensar a los que hacen el bien.

 

PENSAMIENTOS FINALES

Hay un dicho popular que dice: «La suerte la creas tú«. Cuando vemos la suerte como algo que está fuera de nuestro alcance o algo que no podemos crear, nos convertimos en víctimas y nos quejamos de los demás y del mundo. Reencuadrar la suerte como algo en lo que podemos influir (independientemente de lo limitada que sea nuestra influencia) es una forma poderosa de pasar de ser un rehén a ser un líder. Kyle Chandler concluye que «la oportunidad no llama a la puerta, sino que se presenta cuando la derribas«.

El diccionario Webster define la suerte como «una fuerza que trae buena fortuna o adversidad; una fuerza (o Chi, como dicen los chinos) que opera a favor o en contra de un individuo». Así que, si la suerte es una fuerza, deberías poder aprovecharla… ¡en cualquier momento!

¡Que la Fuerza te acompañe! ¡Feliz Año Nuevo «Chi»-no!

 

Puedes ver este corto vídeo relacionado con el artículo:

 

AUTOR

Roshan Thiran es el fundador y CEO del Grupo Leaderonomics. Cree que todos pueden ser líderes y hacer mella en el universo, a su manera. Conéctate con Roshan en Facebook, LinkedIn o Twitter para obtener más información sobre negocios, desarrollo personal y liderazgo. También puedes enviarle un correo electrónico a roshan.thiran@leaderonomics.com.

 

IMAGEN: Miguel Á. Padriñán en Pexels

 

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Cambiar tu comportamiento requiere más que cambiar de opinión

Es esa época del año otra vez… estamos a punto de transmitir nuestras aspiraciones de hace tiempo en deslumbrantes resoluciones de Año Nuevo.

Impulsados por las inspiradoras intenciones de nuestros familiares, amigos y colegas, apuntamos alto… como el año pasado y el anterior. En febrero nos daremos cuenta una vez más que el optimismo, la determinación y unos pocos primeros intentos bien intencionados no hacen que el cambio se produzca. ¿Qué hace que el cambio personal sea tan difícil?

 

Traducido y adaptado del original «Changing your behavior takes more than changing your mind«, por Natasha Bonnevalle en el blog de THNK.

 

Imagínate hace veinte años y compara esto con la sabiduría y la competencia que tienes hoy. Lo más probable es que hayas recorrido un largo camino en tu desarrollo. En un nivel profundo, la vida es un cambio. Son las estaciones que van y vienen. Es nacer, crecer y envejecer. Son los eventos distintos, hermosos y tristes, los que ponen fin a la vida tal como la conocíamos. Y son miles de pequeños y lentos cambios en la mente, las emociones y el comportamiento que preparan el camino para un movimiento de toda la vida hacia una mayor libertad, plenitud y funcionamiento en todos los aspectos de nuestras vidas.

Y aún así, ciertos hábitos poco útiles, limitantes y dolorosos permanecen.

Son miles de pequeños y lentos cambios de mente, emoción y comportamiento los que preparan el camino para un movimiento de toda la vida hacia una mayor libertad, plenitud y funcionamiento en cada aspecto de nuestras vidas.

 

El psicólogo del desarrollo Robert Kegan y la experta en educación Lisa Laskow Lahey han hecho algunos de los trabajos más perspicaces sobre por qué esto es así. Argumentan que, además de nuestra enorme capacidad para desarrollarnos y cambiar, cada uno de nosotros tiene dentro de sí un poderoso conjunto de suposiciones sobre el mundo que nos mantienen encerrados en ciertos comportamientos; estos comportamientos están destinados a mantenernos a salvo de la vergüenza y el bochorno. Es fácil ver cómo un intento de cambiar esos comportamientos -poniendo así en riesgo nuestras grandes suposiciones- se encuentra con una resistencia inconsciente, miedo y ansiedad. Y así es que seguimos prefiriendo un infierno conocido a un cielo desconocido.

Hasta que no reflexionemos sobre nuestros patrones de comportamiento y hasta que no desarrollemos la voluntad de llegar a lo más profundo de nuestra autoimagen e identidad, el cambio sigue siendo difícil – incluso el cambio que se desea profundamente.

 

Es fácil engañarse a sí mismo para creer que basta con inventar quién serás para realmente serlo. Muchos de nosotros hemos vuelto de alguna conferencia llena de ideas y planes, o hemos leído un libro que nos ha dado nuevos conocimientos – y creemos que esas ideas, planes y conocimientos son el cambio.

La imaginación es algo hermoso, pero no es un sustituto de la práctica. Para cualquiera que haya tratado de dominar un deporte o aprendido a tocar un instrumento, sabe que se necesita tiempo, dedicación y trabajo duro. Ninguna cantidad de pensamiento y ninguna medida de esfuerzo emocional hará el trabajo.

La imaginación es una cosa hermosa, pero no es un sustituto de la práctica.

Por eso debemos establecer pequeños experimentos y generar experiencias que nos permitan practicar los nuevos comportamientos:

-Contente antes de coger tu teléfono móvil cuando te aburras
-Fíjate en lo difícil que es resistirse a esa taza de café extra cuando te sientes cansado.
-Respira un poco más profundo cuando escuches que algo ha salido mal, antes de dirigirte al portador de las malas noticias
-Haz una pausa más larga para escuchar al miembro de tu equipo que tiene problemas para comunicarse de forma concisa.

Incluso cuando las cosas no funcionen como esperábamos (y lo harán), e incluso cuando ocasionalmente volvamos a nuestros viejos comportamientos (y lo haremos), gradualmente comenzaremos a hacer nuestros los nuevos comportamientos. Es en la práctica que lo que está esperando para nacer, nacerá.

 

A menudo, nos encontramos en entornos que pretenden mantenernos iguales. Nuestras familias quieren evitar sentimientos de confusión e incomodidad cuando actuamos de forma diferente a lo que esperan. Nuestras organizaciones exigen que sigamos hablando y actuando precisamente de la manera que la cultura de la empresa ha dictado durante años.

El cambio puede hacernos sentir completamente frustrados y solos. En esos momentos, puede ser útil mirarse desde la distancia: ¿en qué estás metido? ¿Cómo se vería desde el punto de vista de la luna o desde el punto de vista de alguien en una estrella distante? ¿Qué tal desde el punto de vista de dentro de veinte años? ¿O de cien? Estos cambios de perspectiva nos permiten trascender nuestras versiones restringidas de nosotros mismos, aprovechar algo más grande, y tal vez incluso dejar ir la narrativa prevaleciente de que el cambio es muy difícil.

Los líderes que visitan THNK se encuentran inmersos en contextos sociales, ecológicos y tecnológicos profundamente cambiantes. Para abrirse camino en este mundo complejo se requiere un alto nivel de habilidad, resistencia y adaptabilidad. En el Programa de Liderazgo Ejecutivo, los participantes se toman un tiempo fuera del trabajo y de la vida cotidiana. Entran en un espacio en el que pueden reflexionar sobre en quién se han convertido y establecer una dirección para lo que quieren ser. Están rodeados de compañeros que pasan por un proceso similar. Juntos, crean un espacio valiente para poner a prueba sus grandes supuestos y probar nuevos comportamientos. Con esta red de apoyo en su lugar, los THNKers experimentan sin miedo al fracaso, creando un cambio duradero para ellos mismos – y para el mundo.

Los líderes más exitosos son los que ven el cambio personal como una de las más profundas aventuras de la vida. Ellos ven el proceso de aprendizaje como la naturaleza inalterable de las cosas.

 

AUTORA

Natasha Bonnevalle. Dice de sí misma: «Mi pasión está en torno al desarrollo de individuos, equipos y organizaciones mientras trabajo en la interfaz de la estrategia empresarial y el liderazgo personal. Me especializo en el apoyo a los líderes durante los momentos de desafío y cambio, trabajando con los líderes de forma individual, en equipo y en iniciativas de desarrollo del liderazgo«.

IMAGEN: del artículo original

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El momento de la innovación forzada

Muchas de las grandes innovaciones se han hecho por necesidad. Por grandes crisis. Por guerras. Porque o piensas algo nuevo o te comen. O porque la competencia ya está dedicando tiempo y esfuerzos a evolucionar. O, simplemente, porque las condiciones en las que se desarrollaba tu actividad habitual han cambiado radicalmente.

La irrupción del coronavirus en el mundo ha supuesto un electroshock a las cosas de siempre. A las rutinas, a nuestro modo de trabajar, a cómo nos relacionamos, a nuestra movilidad, a la educación de nuestros hijos… a todo.

 

EN LO QUE ESTAMOS HOY

Sabemos lo que está pasando, pero no tenemos más que una idea genérica e imprecisa de lo que va a ocurrir. Que si una tercera o cuarta ola de la epidemia, que si nuevas restricciones, distintas condiciones económicas, cambios en los hábitos de consumo, o la aparición o popularización de nuevas profesiones y habilidades a la luz de nuevas dinámicas de mercado. Hay muchas cosas nuevas, que generalmente suponen la calificación de obsoletas de muchas otras.

Este es el momento. Veo que desde hace unos meses, ya recompuestos del susto del confinamiento y habiendo asumido que esto va para largo, la gente ha tirado de Creatividad y se ha puesto a innovar. ¿De qué otra forma puedo seguir vendiendo a unos clientes que ya no vienen a mi establecimiento? Con las instalaciones de las que dispongo, ¿qué otro producto o servicio nuevo puedo ofrecer para mantener la facturación? A lo mejor yo no soy una persona que destaca por la imaginación pero, ¿he preguntado a otros (colaboradores, clientes, proveedores) si tienen alguna sugerencia? El aprovechameinto de la inteligencia colaborativa se hace cada vez más evidente.

Siempre podemos sacar algo útil del fracaso (o de la cercanía al fracaso), algún conocimiento provechoso para el futuro. Pensemos en cómo aprovecharlo.

Dejar un mal hábito o cambiar una rueda pinchada pasan por el mismo momento inicial: asumir que hay un problema que exige gestionarlo. Ese instante es el que nos permitirá plantearnos en serio y de una forma metódica los próximos pasos a dar. Es cuando pensaremos en cómo buscar oportunidades en los problemas .

 

EMPEZANDO A ANDAR EL MAÑANA

Porque sí, mañana amanecerá de nuevo. Al invierno le sucederá la primavera como el día a la noche. Seguimos vivos, y estamos ante una posibilidad histórica de revisar lo que hacíamos para hacerlo mejor o distinto. Cierto que cada 31 de diciembre todos nos prometemos cerrar unos proyectos y empezar otros, y este año no será distinto. Lo que creo es que a la motivación de hacer nuevas cosas se une la necesidad de ponerlas en marcha, de verdad, porque no hay la opción de aparcarlas de nuevo.

Todas las empresas están pensando en cómo repensar el negocio. Autónomos, comerciantes, hosteleros, asesores, educadores, todos estamos buscando cómo salir de los problemas que nos ha traído la pandemia para poder seguir adelante. O para cambiar de rumbo, o buscarnos otro barco, seguir a otro capitán. Lo que fuere, pero algo hay que cambiar.

Es ahora cuando empezamos a hablar en serio de Innovación, de Creatividad, de nuevos modelos de negocio, de Internet y sus casi infinitas posibilidades. En este momento hasta los más conservadores se han visto forzados a definir y adoptar cambios en sus rutinas de siempre.

 

¿Y CÓMO PUEDO REPENSAR MI NEGOCIO O EMPRESA?

Nadie mejor que uno mismo conoce sus capacidades, sus habilidades, sus competencias y sus recursos. Pero sí que me atrevo a dar unas ideas respecto de cómo sería el repensamiento de nuestro negocio:

  • Mejor en compañía que solo. En un mundo cada vez más complejo, tener el apoyo de otras personas con puntos de vista distintos y complementarios al tuyo es una fortaleza.
  • Cuanto mayor el tamaño, más fuerza y resistencia tendrás. 99% de las 68.000 empresas destruidas en España por la pandemia tiene menos de 50 trabajadores.
  • Ten un propósito. Que tu actividad vaya más allá de lo visible, que trascienda, que aporte a las personas y a la sociedad. Esfuérzate por conseguir que quienes trabajen contigo sientan que contribuyen a algo más que al negocio.
  • Internet es tu aliado, no tu enemigo. Aprovecha ese mundo virtual tan real para sacar adelante tus planes. Además, ya hemos visto que cuando nos limitan la movilidad física el negocio puede seguir atendiendo a tus clientes si dispones de los medios informáticos necesarios.
  • Piensa en el cliente. Gracias a él vives tanto tú como tus colaboradores y proveedores. ¿Qué necesita? Si no se lo das tú lo harán otros. ¿Puedes llegar a alianzas con otras empresas y profesionales para mejorar entre todos vuestra relación con el cliente?
  • No hay otro planeta. El hecho de que tu empresa contribuya a proteger el medioambiente (y que tus clientes lo sepan, claro) es un factor diferencial que cada vez pesa más en la decisión de compra. Además, recuerda que tú también vives en él y respiras el aire que todos respiramos.
  • Sé humano y amable. No como argumento de marketing sino como una convicción que marca la cultura de tu negocio y de tu actividad profesional. No eres un robot: eres tan persona como los que te rodean, estés o no de acuerdo con sus opiniones y perspectivas.
  • La vida es corta. No la desperdicies en actividades que te amarguen. Piensa bien en qué es lo que te gusta, lo que no te importa dedicarle más horas y esfuerzo, e incorpóralo a tu vida. No es necesario que te haga feliz; basta con que vayas con ilusión a trabajar la mayor parte de los días.

 

EN RESUMEN

La vida sigue. Para quien quiera buscarlas, hay oportunidades para casi todos. Normalmente bastará con abrir la mente, fijarnos bien en lo que pasa en el mundo y a nuestro alrededor, comprobar nuestro inventario de experiencia y conocimiento, remangarnos y ponernos a hacer.

Os deseo un 2021 lleno de ilusión, buenos amigos, una actividad profesional satisfactoria y la posibilidad de decir al final del día ¡voy por el buen camino!

A por ello.

 

AUTOR
Alberto Losada Gamst. Consultor de empresas especializado en la inteligencia colaborativa y la gestión de las ideas. Escritor de artículos sobre innovación, comunicación en las empresas y repensamiento de nuestras actividades.

Como formador especializado en habilidades de comunicación e innovación en las organizaciones, he impartido talleres en más de 30 empresas (muchas de las cuales han repetido con nuevos grupos) y más de 1.200 participantes, tanto presencialmente como online. Y en todas las ocasiones he aprendido mucho de todos. ¡Gracias por ello!

IMAGEN:  Saydung89  en Pixabay

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La paradoja del fracaso

 

Literalmente, calculé mal

Sonó la campana de la escuela. Esperábamos a la Sra. Jacob para el próximo período. Esperamos impacientes. Ella entró en el aula. Nos levantamos y la saludamos al unísono, «Buenos días Sra. Jacob». Nos pidió que nos sentáramos. Con un tono tranquilo, dijo, «Este es vuestro primer examen mensual. No os preocupéis: mejoraréis en esto».

 

Traducido y adaptado del original «The Paradox of Failure«, por Bernard Lee en el blog de Leaderonomics. Leaderonomics es una empresa social malaya dedicada a transformar las naciones en desarrollo a través del desarrollo del liderazgo.

 

Era nuestro primer examen mensual matemáticas extra (Suma de matemáticas). En nuestra clase de 28, sólo 5 personas aprobaron. Yo no era uno de ellos. Era una sensación surrealista. Fruncí el ceño por fuera. Pero por dentro, estaba llorando y en algún lugar intermedio, tratando de averiguar cómo explicárselo a mis padres cuando llegue a casa.

La sensación de fracaso. Todos hemos pasado por eso.

Fracaso. No me gusta. No puedo vivir sin él. Qué paradoja.

He tenido mi cuota de fracasos. Desde mi clase con la Sra. Jacob hasta los últimos días, he aquí algunas cosas que he descubierto.

 

1- EL FRACASO PUEDE  QUEBRARTE PERO TAMBIÉN PUEDE HACERTE -tu actitud es importante

Muchas de nuestras «necesidades» diarias de hoy en día se debieron al fracaso. Alguien descubrió que algo no funcionaba, e intentó otra cosa, haciendo así un nuevo descubrimiento. Desde la industria farmacéutica hasta la aviación, la lista es interminable. ¿Cuál es la diferencia? Su actitud.

Cuando llegue el momento del fallo, ¿qué harás? ¿Te sumergirás en una amarga decepción o te levantarás y lo intentarás de nuevo? Los optimistas dirán que han descubierto algo nuevo. Intentémoslo de nuevo. El pesimista dirá: «¿Qué sentido tiene volver a intentarlo? Puede decir: «Me estoy acercando o no hay esperanza en esto». ¿Cuál es la diferencia? Tu actitud importa.

Muy al comienzo de mi carrera, me pidieron (más o menos) que dejara un equipo de proyecto debido a diferencias personales con el director del proyecto. No estaba de acuerdo con su forma de trabajar, y elegí irme. Como resultado de esa experiencia, me dejaron a la caza de proyectos para asegurar una sana carga de trabajo como consultor. Eso me llevó a cerrar mi primer compromiso con un cliente con un GLC líder – también fue el primer proyecto en el que vendí y ejecuté un proyecto entero yo mismo. La guinda del pastel fue unos meses más tarde cuando el Director Gerente me invitó a su oficina para mostrarme el Premio Malcolm-Baldrige (excelencia de calidad) que recibieron como resultado del esfuerzo del equipo. Fue uno de mis momentos de mayor orgullo en la consultoría.

Puedes elegir entre revolcarte en la autocompasión del fracaso o elegir ser un vencedor sobre el complejo de inferioridad. Tu actitud determina tu altitud (Maxwell).

 

2- EL FRACASO PUEDE TRAERTE DOLOR Y TAMBIÉN PUEDE TRAERTE PLACER -tu perspectiva es importante

Todos hemos experimentado el dolor que trae el fracaso. Ya sea un proyecto o una organización, la crianza de los hijos o los deportes de competición, el fracaso crea una sensación de pérdida que corta profundamente nuestros corazones. La alegría es reemplazada por la pena, el luto en lugar de la alegría.

El fracaso también puede darnos placer. El placer de saber que hicimos lo mejor que pudimos y lo dimos todo. La satisfacción de que estamos más cerca de los resultados deseados. Un paso más cerca del destino del éxito. Significa movimiento y un intento de progresar. Es un verbo activo.

Puedes elegir entre revolcarte en la autocompasión del fracaso o elegir ser un vencedor sobre el complejo de inferioridad. Tu actitud determina tu altitud

Cuando estaba con una organización sin fines de lucro, exploramos la idea poco convencional de llevar nuestros servicios a donde la gente vivía/trabajaba en lugar de que la gente viniera a nuestras instalaciones. Sé que no suena inusual en la actualidad, pero cuando introdujimos la idea hace unos 8 años, todavía no era la norma. Experimentamos «dolor» desde la configuración de los sistemas físicos y de infraestructura, hasta los cambios de cultura y de mentalidad.

Tener el equipo fue sólo el primer paso; convencer a la gente de que hiciera el cambio fue otra gran tarea para el equipo. Lenta pero seguramente, a través del feedback y los ajustes constantes, cada resistencia fue una oportunidad para nosotros de hacer algo para ganarnos a la gente. Hoy en día, es como un pez nadando en el agua. Si no hubiéramos hecho la transición entonces, habría colocado a la organización en una posición muy difícil durante la reciente pandemia.

Disfrutar en medio del fracaso es tener la perspectiva correcta. La forma en que veas las cosas determinará la forma en que las manejes.

 

3- EL FRACASO PUEDE DETENERTE Y TAMBIÉN PUEDE PONERTE EN MARCHA -tu propósito es importante

El fracaso puede descarrilar y disuadir a uno de lograr lo que se había propuesto. Ya se trate de un programa de pérdida de peso o de la simple lectura de un libro, la incapacidad de completar la misión/tarea crea una sensación de incertidumbre y por lo tanto se considera un fracaso. La sensación de logro se diluye en lo que podría haber sido o podría haber sido.

El fracaso también puede ponerte en marcha. Un propósito claro puede ayudarte a centrarte en superar tus fracasos. Si tu propósito es convincente, te motivará a «intentarlo de nuevo». Mira a los atletas y su determinación para competir y completar la carrera/juego. La rigurosa disciplina de entrenamiento con el propósito de ganar la carrera/competencia.

El fracaso es una experiencia de humildad. La sensación de derrota nos recuerda que, después de todo, no somos invencibles.

Hace unos dos años, empecé Invigorate Consulting. Fue (re)nacida de una temporada desafiante en mi vida. En retrospectiva, mi viaje se topó con un bache y no con un callejón sin salida. Requería que redujera la velocidad, que pusiera otra vez la marcha antes de acelerar. El dolor del fracaso me permitió revisar y evaluar mi vida antes de empezar de nuevo. Me dio una mayor determinación para agudizar mi propósito y alimentó mi deseo de vivir mi propósito: «Marcar la diferencia en la vida de las personas y las organizaciones a través del impacto y la influencia del liderazgo».

Tu claro y convincente propósito te da la razón de tu existencia. Puede espabilar y ponerte en camino para lograr un mayor éxito y significado.

El fracaso es una experiencia de humildad. La sensación de derrota nos recuerda que no somos invencibles después de todo. Cuando fallamos, debemos tener la actitud, perspectiva y propósito correctos para poder volver a ponernos de pie.

El fracaso es un obstáculo, no un callejón sin salida.

 

AUTOR

Bernard Lee es el fundador de Invigorate Consulting, una empresa que busca conectar a las personas y organizaciones con su propósito. Tiene más de 20 años de experiencia en consultoría de gestión y corporativa con organizaciones globales. También es un formador experimentado. Le gusta viajar y está entusiasmado con la segunda mitad de la vida.

 

IMAGEN: la del artículo original, de Chuttersnap en Unsplash

 

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Cómo acoger la transformación durante la crisis

 

La pandemia de coronavirus presenta un momento especial en la humanidad. Es un momento único en el que experimentamos incertidumbre colectiva, dolor y toda una gama de emociones tanto positivas como negativas.

 

Traducido y adaptado del original «How to welcome transformation during crisis«, por Ale Duarte en el blog de THNK.

 

Como educador somático – con más de 15 años de formación de profesionales en los campos de la psicología, la educación y la terapia corporal, y trabajando directamente con las víctimas, los supervivientes y los trabajadores de primera línea en las secuelas de los desastres naturales y los conflictos – hay tres puntos importantes que hay que tener en cuenta como líder que navega por las crisis y la incertidumbre:

1. NO TAPES TUS EMOCIONES

Las emociones son tu brújula interior; te enraízan a la realidad y te ayudan a empatizar con los demás.

En esta crisis, muchas cosas te van a activar. Ahora es el momento de ser activado. Creo que tenemos que aprovechar este momento de ser desafiados emocionalmente. Necesitamos expandir nuestra resistencia  colectiva aumentando nuestro nivel de tolerancia. ¿Cómo podríamos no sólo manejar nuestra energía, sino también permanecer en este nivel de intolerancia e inquietud? Tal vez experimentando este malestar elevará nuestras «barras emocionales», permitiéndonos resistir más porque no sabemos si esto es el principio, el medio o el final.

Esta crisis también va a sacar a relucir nuestro pasado – y si no tuviste la resistencia para hacer frente a lo que pasó entonces, vas a ser desencadenado de nuevo y tomar un montón de decisiones basadas en el miedo y tu pasado inexplorado.

La pandemia está trayendo a colación una historia particular de mi pasado: En 2005, viajé a Asia después del tsunami para prestar apoyo. Cuando llegué, no sabía qué hacer. Estaba trabajando en una isla de la India, con padres y familias que habían perdido a sus hijos. En un esfuerzo por sacar a sus hijos de la isla, ataron una cuerda de la isla al continente y pusieron a sus hijos en un barco. Mientras los niños tiraban de la cuerda para llegar al otro lado, una enorme ola llegó y los aniquiló. Todos murieron.

Era mi trabajo apoyar a las madres de todos estos niños; nunca he experimentado una pena tan pura. Muchas de estas madres habían perdido tres, cinco, tal vez siete, niños a la vez. No estaba preparado para esta cantidad de dolor y conmoción. A pesar de que estaba en un modo de miedo, tenía que ir más allá de ese miedo y empezar a trabajar con todo el mundo. Lo que estoy viendo durante esta pandemia es que la gente entra en este mismo modo de miedo y de dolor.

Si podemos aumentar nuestra tolerancia a estar al límite de nuestras emociones, entonces podremos actuar en un modo de colaboración en lugar de volvernos y luchar unos contra otros.

Ahora es el momento de ser activado. Necesitamos aprovechar este momento de ser desafiados emocionalmente.

 

2. TRAE A TODO EL MUNDO PARA CREAR CAPACIDAD DE COLABORACIÓN

Una cosa es ser amenazado por algo en tu casa o en tu trabajo – este tipo de amenazas desencadenan el miedo individual. Pero cuando se habla de una pandemia, se trata de un miedo colectivo. Esta amenaza apaga un poco el teléfono de todo el mundo, por lo que todo el mundo está en alerta máxima y es incapaz de responder de forma razonable.

Por lo tanto, es importante que los líderes sean capaces de empatizar a mayor escala e incluir a todos en este duro viaje emocional. Veo muchos líderes que están en negación, que piensan que tienen algún tipo de omnipotencia. Este tipo de líderes tienden a pasar por alto a su gente – especialmente a los que son más vulnerables – y lo que sucede es que puede avanzar, pero los otros van a quedar atrás. Si un líder no empatiza con los demás, y en su lugar sigue su sentido de omnipotencia, va a tener un punto de vista muy estrecho.

Es por eso que debemos desafiarnos emocionalmente, como mencioné anteriormente. Tan pronto como empezamos a pasar nuestro umbral, empezamos a sentir incomodidad. A medida que estos niveles suben, también lo hace la tendencia a volverse contra el otro porque queremos salvar nuestro propio pellejo.

Pero, esta es la parte en la que necesitamos crear colaboración cultivando la curiosidad y la apertura con los demás. Este no es el momento de ser el llamado «líder carismático». En cambio, es importante que los líderes sean abiertos, reales y auténticos desde el principio, para que en cuanto necesite ayuda, su gente esté lista para ayudarla. Si nunca muestra vulnerabilidad como líder, le será muy difícil conseguir colaboración en estas situaciones.

La palabra importante aquí es inclusión. Tan pronto como sientsa que estás excluyendo a alguien, necesitas trabajar en tu empatía.

Ahora es el momento en que necesitamos crear colaboración cultivando la curiosidad y la apertura con los demás.

 

3.  JUEGA EN LA CAJA DE ARENA

Me especializo en el tratamiento de los traumas infantiles y en la capacidad inherente del cuerpo de un niño para recuperarse del impacto del trauma. En mi trabajo he podido observar las increíbles habilidades de los niños para jugar, perdonar y vivir el momento.

Lo primero que los adultos pueden aprender de los niños es que el impulso interior para jugar – y para hacer que los asuntos serios sean lúdicos. Siempre traen las cosas de vuelta a la caja de arena donde juegan. Volver al arenero es un signo de resistencia porque estás comenzando un nuevo ciclo. Quita el ego y permite que las cosas surjan en el entorno lúdico que has creado.

El perdón es otra habilidad que podemos aprender de los niños. Cuando los niños experimentan un conflicto, declaran firmemente que no se hablarán nunca más. Sin embargo, míralos sólo 10 minutos más tarde, y están jugando entre ellos otra vez. Han puesto condiciones: «Puedes jugar aquí si haces X». Los niños tienen una maravillosa capacidad de fluir a través de la emoción y la renovación. Así que, la próxima vez que te encuentres en conflicto con alguien más, toma una página del libro de juegos de tus hijos: practicar el perdón y hacer concesiones sin sacar a relucir tu ego.

* * *
Hace unos meses, mi pareja y yo dimos la bienvenida a nuestro primer hijo en el mundo. Tener un hijo en medio de una pandemia me ha ayudado a centrarme en el presente. Me pregunto: ¿Cómo puedo estar en la urgencia de este momento y al mismo tiempo mirar al futuro a medio y largo plazo? Un buen líder puede vivir el momento o puede centrarse en el futuro. Un gran líder puede estar presente en el momento urgente, y permanecer reflexivo y con visión de futuro – porque ahí es donde viene la nuevo.

 

AUTOR

Ale Duarte, quien dice de sí mismo que «Soy un educador somático que viaja por todo el mundo ofreciendo formación a profesionales que trabajan en los campos de la psicología, la educación y la terapia corporal. He proporcionado apoyo logístico a profesionales en áreas de desastres naturales y conflictos en muchos países, donde trabajo directamente con víctimas y sobrevivientes y ofrezco capacitación y apoyo logístico a equipos de crisis«.

IMAGEN: la del artículo original, por Danielle MacInnes en Unsplash

 

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Incertidumbre, planificación e improvisación

 

Por Alberto Losada Gamst

Los que hoy vivimos nunca hemos pasado por una etapa de tanta incertidumbre.

La irrupción del COVID-19 ha destrozado los planes, las rutinas y las planificaciones de casi todas las personas y organizaciones. Además, sin libro de instrucciones ni tutoriales medio serios en Internet que nos expliquen qué demonios hacer.

 

Si prefieres oír en vez de leer…

 

Ya llevábamos unos años hablando del entorno VUCA. Para quien no lo conozca conceptualmente -porque en la práctica nos hemos hecho maestros a la fuerza en su gestión-, VUCA es un acrónimo de las palabras inglesas

-Volatilidad: la estabilidad pasa a ser sustituida por la liquidez. La evolución es constante y los cambios son lo único que sabemos con certeza que ocurrirá.

-Incertidumbre (Uncertainty): consecuencia de la volatilidad, ahora es mucho más difícil hacer pronósticos porque el futuro es aún más imprevisible que antes. Ahora más que nunca se aplica aquello de que “los resultados del pasado no garantizan los del futuro”.

– Complejidad: ahora todo es difícil y tiene un montón de variantes y derivadas. Los colores blanco y negro han desaparecido y en la paleta tenemos una infinita gama de grises. Ahora hay que tener en cuenta muchas más posibilidades a la hora de analizar procesos o proyectar resultados de una decisión. Pocas veces se ha necesitado tanto de un liderazgo sólido que nos guíe.

-Ambigüedad: miremos donde miremos, hay una bruma que nos impide ver a cierta distancia. Consecuencia de los otros tres factores, nos pone ante una situación de la que apenas sabemos y cuyo futuro es muy difícil de pronosticar.

¿Te suenan estas situaciones? Apuesto que sí.

 

INCERTIDUMBRE

La consecuencia de todo esto es la Incertidumbre. El diccionario Collins la define como “un estado de duda sobre el futuro y sobre lo que hay que hacer.” La Incertidumbre lleva con frecuencia a la parálisis y siempre al freno en la actividad: recordemos el ejemplo de la bruma en la ambigüedad. Todos reducimos la velocidad o incluso paramos el coche si no vemos más allá del parachoques.

PLANIFICANDO… ¿QUÉ Y CÓMO?

¿Cómo planifico yo con tanto desconocimiento respecto al futuro? Pues con imaginación, pragmatismo y sentido común. Añádele una buena pizca de suerte y puede que tengas una buena receta para preparar tu futuro con arreglo a algo parecido a un plan.

Como todos sabemos, para planificar hace falta un mínimo de información sobre la que tomar decisiones. Pero, ¿qué información? ¿La del año pasado? No nos vale porque el entorno ha cambiado completamente. ¿La de otros sectores o mercados? Pues le pasa lo mismo.

Entonces, ¿cómo me organizo? Pues como están haciendo la mayor parte de las empresas y Gobiernos: a corto plazo y, con más frecuencia de la deseable, improvisando sobre la marcha. Incluso escuché a un amigo decir, medio en serio y medio en broma, que quizá sería una buena idea incorporar a una echadora de cartas a algunos Consejos de Administración para que aporte sus talentos adivinadores al proceso de toma de decisiones.

 

¿Y QUÉ HAGO AHORA?

Ha llegado el momento del pensamiento ágil lateral, flexible, y de la toma de decisiones basadas casi tanto en intuiciones como en informaciones. Es el momento de los líderes de verdad: no de los que tienen las respuestas sino de quienes saben animar a las personas a buscarlas. Las empresas emocionalmente inteligentes tomarán la delantera a las que no lo sean por tener entre sus filas al mejor talento.

Y se ha terminado el aguantar a los quejosos: mejor deshacernos de ellos porque son un lastre para sus empresas y organizaciones. Sustituyamos de una vez la cultura de la queja -por otro lado tan hispana- por la de la propuesta. Por la del pensamiento crítico, proactivo, y buscador de soluciones y oportunidades. Apostemos por la curiosidad y la creatividad como rasgos imprescindibles. Ahora es cuando la inteligencia colaborativa y la gestión interna de las ideas tienen que ser incorporadas como protagonistas a la cultura empresarial.

 

Porque el futuro está dentro de la bruma, y entre todos podremos viajar mejor porque veremos más.

 

AUTOR
Alberto Losada Gamst. Consultor de empresas especializado en la inteligencia colaborativa y la gestión de las ideas, gracias a una mejor comunicación interpersonal. Escritor de artículos sobre innovación, comunicación en las empresas y repensamiento de nuestras actividades.

Como formador especializado en habilidades de comunicación e innovación en las organizaciones, he impartido talleres en más de 30 empresas (muchas de las cuales han repetido con nuevos grupos) y más de 1.100 participantes. Y en todas las ocasiones he aprendido mucho de todos. ¡Gracias por ello!

IMAGEN: Pixabay en Pexels

 

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Las 6 caras de la famosa caja de pensar

 

A menos que hayas estado en coma durante los últimos 20 años, estoy seguro de que conoces la frase «sal de la caja». Está en todas partes. Industrias enteras han surgido a su alrededor, incluyendo la mía.

 

Traducido y adaptado del original «The Six Sides of the So-Called Box«, por Mitch Ditkoff en el blog The Heart of Innovation, de Idea Champions

 

Nadie puede negar que salir de la caja es algo bueno. Parece algo obvio, ¿no? Es como ayudar a las viejecitas a cruzar la calle. O derribar el Muro de Berlín. Pero antes de que empieces a planear tu heroico escape, respóndeme a esto: ¿Qué diablos es la caja, de todos modos? ¿Qué es esa cosa que nos mantiene tan contenidos, confinados, enjaulados, atrapados, claustrofóbicos, y de otra manera incapaces de crear?

Empecemos con lo básico. Una caja tiene seis lados, incluyendo la parte superior e inferior.

Si podemos entender cuáles son estos seis lados, sabremos a qué nos enfrentamos… y este conocimiento mejorará nuestras posibilidades de salir. O, como Fritz Perls dijo una vez, «La conciencia cura». Procedamos…

 

1. MIEDO
Si quieres aumentar las probabilidades de quedar atrapado en una caja para el resto de tu vida, todo lo que necesitas hacer es aumentar la cantidad de miedo que sientes. El miedo inhibe. El miedo paraliza. El miedo subvierte la acción. De hecho, cuando el miedo domina el día, incluso reaccionar es difícil. El miedo no sólo nos mete en la caja, sino que hace casi imposible salir de ella.

¿Miedo a qué? Miedo al juicio. Miedo al fracaso. Miedo al cambio. Miedo a lo desconocido. Miedo de ser revelado como un impostor. Miedo a esto. Miedo a eso. Y miedo a lo otro, también.

¿Crees que es un accidente que Peter Drucker dedicara toda su vida a sacar el miedo del lugar de trabajo? O por supuesto que no.

El miedo apesta. Y precisamente lo que apesta es la vida que te quita. No hay caja sin miedo. Deshazte del miedo y deshazte de la caja.

 

2. IMPOTENCIA
La impotencia es el estado mental en el que la gente cree que no tiene opción… que es víctima de las circunstancias, que el hecho de intentar algo nuevo es inútil. Es por eso que Dilbert se ha convertido en el santo patrón de la mayoría de los habitantes de los cubículos.

Algunas personas de la caja han vivido en un estado de impotencia durante toda su vida, remontándose a la infancia, dominados (o desempoderados) por los padres, las escuelas y quién sabe qué más.

Si trabajas en una corporación, has visto este paradigma de impotencia en grandes cantidades – ya que los «poderosos» no siempre se toman en serio las ideas, los aportes y las quejas de las «bases». Si te sientes impotente, no sólo estás en la caja, sino que es muy poco probable que seas capaz de reunir la energía, la intención o la urgencia para salir de ella.

 

3. AISLAMIENTO
Las cajas suelen ser pequeñas y confinadas. Rara vez hay espacio para más de una persona. El aislamiento es el resultado. No hay nadie con quien hablar, nadie con quien rebotar ideas, nadie con quien colaborar.

Curiosamente, el confinamiento solitario es el mayor castigo que nuestra sociedad reparte, después de la sentencia de muerte. Estar aislado de la tribu ha sido una técnica muy efectiva de «modificación del comportamiento» durante siglos. Cuando estás en la caja, eso es exactamente lo que sucede.

Y mientras que tu aislamiento puede darte una sensación momentánea de la tan necesaria privacidad, seguridad y alivio del juicio de los demás, en realidad es un autoengaño. Sentarse en la oscuridad, estar completamente solo, la visión oscurecida… todo reduce las posibilidades de salir.

 

4.  PRESUNCIONES
Las suposiciones y presunciones son las conjeturas que hacemos basadas en nuestra interpretación subjetiva de la realidad. Son atajos. Líneas dibujadas en la arena. Terminamos dando las cosas por sentado porque somos demasiado perezosos para llegar a la raíz de las cosas o estamos demasiado fascinados por nuestras propias creencias para considerar una alternativa.

En última instancia, son nuestras suposiciones las que dan forma a nuestro mundo. El mundo es la pantalla y nosotros somos el proyector, viendo sólo lo que proyectamos… lo cual es, con demasiada frecuencia, una mera función de las suposiciones que hemos hecho. Como un sabio experto dijo una vez, «cuando un carterista se encuentra con un santo, todo lo que ve es sus bolsillos».

En resumen, vemos lo que estamos preparados para ver. Cambia tus supuestos y cambiará el mundo… empezando por el tuyo propio.

 

5. DESORDEN MENTAL
Si te encuentras en la caja, sería justo decir que la caja te contiene. ¿Pero qué contiene?

Si eres como la mayoría de la gente en el mundo actual, con exceso de cafeína, twitter, comida rápida, información sobrecargada, la respuesta es: demasiado. Con la cantidad de información que se duplica cada pocos años, la mayoría de nosotros tenemos demasiada en nuestras mentes. Demasiado que hacer y no suficiente tiempo. No tenemos tiempo para reflexionar. No hay tiempo para ponderar. No hay tiempo para dar vueltas a las cosas. No hay tiempo para contemplar, incubar o hacer nuevas conexiones… conductas que son esenciales para un verdadero pensamiento fuera de lo común.

¿El resultado? No es uno bueno. Nos vanagloriamos de la primera «idea correcta» que se nos presenta… o intentamos desesperadamente desordenar nuestras mentes con una serie interminable de distracciones sin sentido que sólo aumentan la cantidad de desorden que necesitamos procesar. Ouch.

 

6. VISIÓN DE TÚNEL
Cuando estás en una caja, es difícil de ver. Las líneas de visión son limitadas. La visión está oscurecida. Nos volvemos miopes. Nuestra visión se ajusta a lo que la limita. Nos convertimos, muy pronto, en mentes estrechas. Estoy seguro de que conoces a algunas personas así. Su capacidad de ver más allá de su entorno inmediato se ha vuelto incapacitada.

Cuando este tipo de fenómeno se institucionaliza, terminamos con un mal caso de «síndrome del próximo trimestre» – especialmente en organizaciones regidas por la necesidad de complacer constantemente a los accionistas que buscan beneficios. Pocas personas están pensando en seis meses. Pocos piensan en 12 meses. Y casi nadie está pensando en cinco años. Todos están atrapados por el corto plazo.

Lo que llamamos «enfoque» se convierte en un eufemismo para la visión de túnel – sólo otra forma de estrechez de miras que hace que salir de la caja sea tan probable como que mi compañía de tarjetas de crédito rescinda sus usureras tarifas por atrasos en el pago.

¿Cuáles son las tres formas en que puedes salir de la caja en el trabajo?

 

AUTOR

Mitch Ditkoff es cofundador y presidente de Idea Champions y autor de los libros «Storytelling for the Revolution» y «Storytelling at Work» , así como del popular blog Heart of Innovation. Dice de sí mismo, «Mi trabajo consiste en ayudar a las organizaciones que piensan en el futuro a salir de la caja y elevar el listón de la innovación. He estado haciendo esto desde 1987 y continuaré haciéndolo el mayor tiempo humanamente posible. Mi premisa es muy simple: «Las organizaciones no innovan. La gente innova».

IMAGEN: Ante Hamersmit

 

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