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Enfrentarse a los Cisnes Negros

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Los cisnes, de toda la vida, son blancos. Todos. Es lo normal. Lo sabemos porque es el único color de cisne que hemos visto.

Esta era la creencia en Occidente hasta que en 1697 el explorador holandés Willem de Vlamingh descubrió cisnes negros en Australia. Un suceso inesperado y que sorprendió a la comunidad ornitológica... y algo más.

 

En realidad, puso el foco en algo sencillo: la inexistencia de pruebas respecto de un hecho no es en sí una prueba de su inexistencia. El que no hayamos visto extraterrestres para nada prueba que no existan: solamente significa eso, que no los hemos visto… ¿aún? Otra de las lecciones fue que una simple observación o nuevo acontecimiento pueden destruir creencias que llevan en siglos en vigor. Que el estudio de lo habitual siempre deja flancos abiertos por los que puede entrar lo excepcional e inesperado.

Inspirándose en este evento ornitológico, el filósofo y economista libanés Nassim Taleb publicó en 2007 su libro “El Cisne Negro: el Impacto de lo Altamente Improbable” en el que desarrolla su teoría. Según Taleb, “Un cisne negro es un acontecimiento imprevisible que va más allá de lo que normalmente se espera de una situación y tiene consecuencias potencialmente graves. Los cisnes negros se caracterizan por su extrema rareza, su grave impacto y la insistencia generalizada en que eran obvios a posteriori.”

En otras palabras, un Cisne Negro, en su forma más simple, es un acontecimiento que llega por sorpresa y tiene un gran impacto.

 

LAS CARACTERÍSTICAS DE UN ACONTECIMIENTO CISNE NEGRO

Porque un Cisne Negro, en este contexto, es un evento, un suceso, que se caracteriza por:

  • es un fenómeno atípico para quien lo descubre. Va más allá de las expectativas habituales y, por lo tanto, nada en el pasado podría haberlo predicho.
  • su aparición tiene un impacto severo en la sociedad o el mundo, para bien o para mal.
  • a pesar de su atipicidad, la naturaleza humana nos hace inventar explicaciones para su ocurrencia a posteriori, lo que la hace explicable y predecible. Igual que el sesgo cognitivo de retrospección, que nos hace creer que lo imprevisible que ya ha ocurrido en realidad era previsible.

No hay limitaciones en la forma en que puede manifestarse un evento de Cisne Negro. Puede ser cualquier cosa, desde una catástrofe natural hasta una guerra, una crisis financiera o la aparición de un patógeno. Pero comparten esas tres características que, según Taleb, tienen los sucesos extremos y sorpresivos que pueden desempeñar un papel desproporcionado en la vida.

 

ALGUNOS CISNES NEGROS FAMOSOS

A medida que van pasando los siglos, la sociedad humana va acelerando su evolución. Por esa razón los cisnes negros que han ido apareciendo se hacen más frecuentes y cercanos entre sí en los tiempos más recientes que en los más lejanos.

Por ejemplo, la Peste Negra del siglo XIV: asoló Europa y tuvo su pico entre los años 1347 y 1350. Mató entre el 30 y el 60% de la población (unos 25 millones de europeos, además de otros 40-60 millones en África y Asia), pero trajo el final de la Edad Media y dio paso al Renacimiento.

Ya en los siglos XX y XXI aparecieron varios Cisnes Negros:

- la epidemia de gripe de 1918, que apareció en marzo en Kansas (EEUU) y luego en Francia y Reino Unido en abril. Mató a entre 17 y 50 millones de personas.

- Las dos guerras mundiales

- la irrupción de Internet y del ordenador personal

- la disolución de la Unión Soviética en 1991

- los atentados de las Torres Gemelas de 2001

Últimamente estamos viendo la crisis financiera mundial de 2008, la de del COVID-19 que aún sufrimos y, al momento de escribir esto (finales de marzo de 2022), la invasión de Ucrania por Rusia con consecuencias mundiales aún por descubrir. Dos Cisnes Negros casi simultáneos...

 

LOS PELIGROS DE LA IGNORANCIA

Como afirma Taleb, la lógica del Cisne Negro hace que lo que no se sabe sea mucho más relevante que lo que sí se sabe.

En este momento nos viene perfectamente una reflexión del físico Stephen Hawking: “El mayor enemigo del conocimiento no es la ignorancia. Es la ilusión del conocimiento”. Creer que sabemos puede ser muy peligroso por la falsa confianza que nos hace sentir.

Esta advertencia tiene un especial significado en el mundo hiperconectado y sobreinformado de hoy. Esta abundancia de datos -que no es lo mismo que información sobre la que tomar decisiones- puede hacernos pensar que es muy difícil que un evento radicalmente nuevo y potente nos sorprenda. Y la realidad es que seguimos siendo sorprendidos, con la guardia baja y poco preparados para adaptarnos a las eventuales sorpresas, a esos cisnes negros que puedan aparecer.

Llevamos muchos años hablando de las virtudes del teletrabajo, de los equipos virtuales, de la deslocalización del talento, del pensamiento global, de la necesidad de ir a modelos de organizaciones más ágiles, de la sostenibilidad en el manejo de recursos, y así de un montón de cosas. Cosas que se iban estableciendo poco a poco y a las que la pandemia puso el turbo. De la noche a la mañana el mundo se vio confinado, las comunicaciones presenciales cortadas, y las empresas cerradas. Claro, ahora todos a repensar su negocio y ver cómo sobrevivir al Cisne Negro del COVID.

Creíamos que era imposible que nos sorprendiera otra crisis brutal… y aquí estamos. Aún boqueando para recuperar el aire esperando salir ya de la pandemia cuando, a comienzos de marzo de 2022, se nos echa encima el afán invasor de Putin por anexionarse territorio de otro país atacándolo con la fuerza de las armas y en contra del orden internacional.

 

CÓMO PREPARARSE PARA EL PRÓXIMO CISNE NEGRO

Por definición un Cisne Negro es imprevisible. No podemos estar totalmente preparados porque no sabemos cómo será, cuándo será, a qué afectará ni lo que durará.

Pero para lo que sí podemos hacer es prepararnos para introducir con rapidez cambios en nuestra forma de operar para reaccionar en el momento en que aparezca.

Vayan estas recomendaciones para recibir al próximo Cisne Negro:

  • Ten claro que, antes o después, aparecerá algo inesperado. No es que tú seas especialmente miope, es que las cosas son así.
  • Procura estar informado de las tendencias que afectan directa o indirectamente a tu mercado. Hábitos de consumo, canales de contacto con el cliente, tecnologías emergentes, usos sociales, evolución de la política mundial, … No es necesario el detalle; basta con tener una idea de por dónde más o menos van los tiros.
  • Las ganancias pasadas no garantizan las futuras. Porque las cosas cambian, lo que ayer funcionaba quizá mañana sea cosa de museos y de historiadores. Esto supone que no hay que descartar los escenarios menos obvios, ni pensar que lo que funciona “seguro” seguirá haciéndolo.
  • Lee entre líneas. ¿Qué información queda en segundo plano o tapada por el día a día o por los titulares de los medios de comunicación? Si determinado evento ocurriera, ¿qué ramificaciones y consecuencias podría tener?
  • Ten una lista de peores escenarios cuando hagas tus planificaciones. Varios. Con diferente nivel de probabilidad de que ocurran. Ve pensando en lo que harías en cada uno de esos malos escenarios: lo más probable es que te valga más de una de las medidas de contingencia que has diseñado.
  • Estudia e identifica los puntos más débiles de tu negocio o empresa. ¿Cómo los podrías reforzar? ¿Es posible un Plan B para ellos?
  • Entra en la dinámica de pensar y lanzar cosas nuevas. Si tanto se dice que la innovación es un hábito que toda organización debería tener como parte de su cultura, por algo es. Tener experiencia en innovar como algo normal ya es un buen medio para afrontar cambios bruscos.
  • Agiliza el funcionamiento interno de tu empresa. Que pueda responder con rapidez a los cambios para adaptarse a ellos.
  • Aclara tu proceso de toma de decisiones. Estate preparado para decidir con rapidez aun cuando no tengas toda la información que te gustaría tener.
  • Muévete hacia el concepto de Organización o Empresa Inteligente. En ella todos su colaboradores están comprometidos con los fines comunes, el ambiente es de participación y la buena marcha es responsabilidad de todos.
  • Un Cisne Negro no es necesariamente malo; es solamente imprevisible y con mucho impacto. Por ejemplo, la aparición de los ordenadores personales y su popularización es un acontecimiento claramente bueno.

 

EN CONCLUSIÓN

Los Cisnes Negros son parte de la vida. En cierto modo, estos eventos atípicos y de gran calado forman la parte inesperada de unas predicciones normales. De la misma forma que se dice que lo único constante es el cambio, también lo único cierto de los Cisnes Negros es que volverán. Como las golondrinas.

Este universo, este planeta y tu vida eran altamente improbables. Pero ocurrieron. Disfruta de tu buena suerte y recuerda que tú eres un Cisne Negro.Nassim Taleb

 

AUTOR

Alberto Losada Gamst. Consultor de empresas especializado en la inteligencia colaborativa y la gestión de las ideas. Escritor de artículos y ponente sobre creatividad e innovación, comunicación en las empresas y repensamiento de nuestras actividades.

Como formador especializado en habilidades de comunicación e innovación en las organizaciones, he impartido talleres en más de 30 empresas (muchas de las cuales han repetido con nuevos grupos) y más de 1.300 participantes, tanto presencialmente como online. Y en todas las ocasiones he aprendido mucho de todos. ¡Gracias por ello!

IMAGEN: montaje propio con las imágenes de Gordon Johnson

 

 

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Estos 4 cambios de paradigma definirán la próxima década

 

El estadístico George Box señaló que "todos los modelos son erróneos, pero algunos son útiles". Se refería a que creamos modelos como representaciones simplificadas de la realidad. Son meras herramientas y nunca deben confundirse con la realidad misma. Por desgracia, eso es mucho más fácil de decir que de practicar.

 

Traducido y adaptado del original "These 4 Paradigm Shifts Will Define The Next Decade", por Greg Satell en Digital Tonto

 

Con demasiada frecuencia, los modelos adquieren la ilusión de la realidad. Se nos enseña, primero en la escuela y luego en el trabajo, a utilizar modelos para tomar decisiones. La mayoría de las veces los modelos se acercan lo suficiente a la realidad como para que no nos demos cuenta de la discrepancia. Otras veces nos damos cuenta de que el modelo está equivocado, pero lo descartamos como un caso inusual o una anomalía.

Sin embargo, el mundo real siempre está cambiando. Así que los modelos tienden a equivocarse más -y por tanto a ser menos útiles- con el tiempo. Con el tiempo, los modelos que antes eran útiles se vuelven engañosos y sufrimos un cambio de paradigma. Hoy en día, cuando experimentamos un periodo de enormes cambios, tenemos que desaprender los viejos modelos y sustituirlos por otros nuevos. También serán erróneos, pero esperemos que sean útiles.

 

1. DE CADENAS DE VALOR A ECOSISTEMAS

La visión dominante de la estrategia en el siglo XX se basaba en las ideas de Michael Porter sobre la ventaja competitiva. En esencia, sostenía que la clave del éxito a largo plazo era dominar la cadena de valor maximizando el poder de negociación entre proveedores, clientes, nuevos participantes en el mercado y bienes sustitutivos.

Sin embargo, los mercados actuales son mucho más rápidos, están más interconectados y son más complejos que cuando Porter formuló sus ideas sobre la ventaja competitiva. En una economía de la información en rápida evolución, las empresas dependen cada vez más de los ecosistemas para competir. Esto cambia drásticamente el juego.

Los ecosistemas son no lineales y complejos. El poder emana del centro en lugar de la parte superior de la cadena de valor. El poder emana del centro en lugar de la cima de la cadena de valor. En un mundo impulsado por la red, hay que ampliar y profundizar continuamente los vínculos con otras partes interesadas dentro del ecosistema. Así es como se accede a recursos como el talento, la tecnología y la información.

Pensemos en la revolución de la movilidad que está perturbando la industria del automóvil. En una época anterior, los gigantes del automóvil habrían tratado de utilizar su influencia en el mercado para dominar a los nuevos actores en un intento de preservar su posición. Ahora, sin embargo, están creando asociaciones con empresas tecnológicas, startups y otras para innovar de forma más eficaz en este espacio.

Aún más impresionante ha sido el esfuerzo global para luchar contra la crisis del Covid, en el que una colaboración sin precedentes entre gobiernos, grandes empresas farmacéuticas, startups innovadoras y científicos académicos desarrolló una vacuna que salva vidas en un tiempo récord. Durante años se han realizado esfuerzos similares, aunque incipientes.

 

2. DE LA MAXIMIZACIÓN DEL PODER DE NEGOCIACIÓN A LA CREACIÓN DE RESILIENCIA Y CONFIANZA

Las ideas de Porter dominaron el pensamiento de la estrategia empresarial durante décadas, pero tenían un defecto fatal que no siempre era obvio. Pensar en términos de cadenas de valor es viable cuando la tecnología es relativamente estática, pero cuando el mercado evoluciona rápidamente puede dejarnos fuera de importantes ecosistemas y disminuir en gran medida nuestra capacidad de competir.

Un informe de Accenture Strategy en el que se analizaban más de 7.000 empresas descubrió que la propia confianza se está convirtiendo cada vez más en una ventaja competitiva. Al evaluar la agilidad competitiva, descubrió que la confianza "impacta desproporcionadamente en los ingresos y el EBITDA". Lo cierto es que para competir eficazmente es necesario crear profundos lazos de confianza en todo un complejo ecosistema de partes interesadas.

Si siempre buscas maximizar tu poder de negociación, es probable que te aísles de información y capacidades importantes que necesitarás para competir con eficacia. Esta es una de las razones por las que la Business Roundtable, un influyente grupo de casi 200 directores generales de las mayores empresas de Estados Unidos, emitió una declaración en la que descartaba la vieja noción de que el propósito de una empresa es únicamente crear valor para los accionistas, en favor de un enfoque más amplio de las partes interesadas.

Es a través de la creación de lazos de confianza que una empresa puede crear resistencia. Si se considera que una empresa es digna de confianza, puede recurrir a la buena voluntad de los clientes, los empleados, los socios y las comunidades para ayudarla a superar un acontecimiento perturbador. Si, por el contrario, es vista como codiciosa y depredadora, todo se vuelve mucho más difícil. Tenemos que aprender a reconstruir la confianza.

 

3. DE AGILIDAD VERTICAL A AGILIDAD HORIZONTAL

Durante los últimos 50 años, la innovación ha estado impulsada en gran medida por nuestra capacidad de meter más transistores en una oblea de silicio. Eso es lo que nos ha permitido duplicar la potencia de nuestra tecnología cada 18 meses aproximadamente y ha dado lugar al flujo continuo de nuevos productos y servicios que salen de las organizaciones innovadoras.

Tal vez no sea sorprendente que en las últimas décadas la agilidad se haya convertido en un atributo competitivo definitorio. Dado que los fundamentos de la tecnología digital se han comprendido tan bien, gran parte del valor se ha desplazado a las aplicaciones, en lugar de a las tecnologías fundamentales y a aspectos como el diseño y la experiencia del usuario. Sin embargo, esto cambiará en los próximos años.

En las últimas décadas, la agilidad ha significado en gran medida avanzar cada vez más rápido por un camino predeterminado. En las próximas décadas, sin embargo, la agilidad adquirirá un nuevo significado: la capacidad de explorar múltiples dominios a la vez y combinarlos en algo que produzca valor. Tendremos que aprender a ir más despacio para conseguir impactos mucho mayores.

En las próximas décadas nos esforzaremos por adaptarnos a una era postdigital y tendremos que replantearnos las viejas nociones sobre la agilidad. Para ganar en esta nueva era de la innovación tendremos que hacer mucho más que movernos rápido y romper cosas.

 

4. DE BITS A ÁTOMOS

En The Rise and Fall of American Growth, el economista Robert Gordon sostiene que el rápido crecimiento de la productividad que Estados Unidos experimentó entre 1920 y 1970 es en gran medida cosa del pasado. Aunque puede haber breves rachas de crecimiento, como las de finales de los 90, no es probable que veamos un periodo de progreso sostenido en breve.

Una de las razones que aduce es que, mientras que innovaciones anteriores como la electricidad y el motor de combustión interna tenían amplias implicaciones, el impacto de la tecnología digital ha sido sorprendentemente estrecho. La evidencia lo confirma. Vemos, parafraseando a Robert Solow, la tecnología digital prácticamente en todas partes, excepto en las estadísticas de productividad.

Sin embargo, hay indicios de que el futuro será muy diferente al pasado. La tecnología digital está empezando a impulsar nuevas áreas en el mundo físico, como la biología sintética y la ciencia de los materiales, que ya están teniendo un profundo impacto en campos de gran potencial como la investigación médica, la energía renovable y la fabricación.

Es demasiado fácil quedarse atrapado en los viejos paradigmas. Cuando el progreso está impulsado por el rendimiento de los chips y el aumento de las capacidades de los programas informáticos, tendemos a juzgar el futuro según esos mismos criterios. Lo que a menudo se nos escapa es que los paradigmas cambian y que los retos -y las oportunidades- del futuro serán probablemente muy diferentes.

En una época de disrupción, la única estrategia viable es adaptarse.

 

AUTOR

Greg Satell es un experto en transformación y cambio, conferenciante internacional y autor del bestseller Cascades: How to Create a Movement that Drives Transformational Change. Su anterior trabajo, Mapping Innovation, fue seleccionado como uno de los mejores libros de negocios de 2017. Puedes saber más sobre Greg en su página web, GregSatell.com y seguirlo en Twitter @DigitalTonto

IMAGEN: Sasin Tipchai en Pixabay

 

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Las 10 señales de que necesitas repensar tu negocio

 

¿POR QUÉ NOS CUESTA ASUMIR -DE VERDAD- QUE LAS COSAS VAN MAL EN LA EMPRESA?

Tú sabes bien cuándo en tu empresa, en tu negocio o actividad profesional, las cosas no van bien.

Ese “no ir bien” puede ser una racha temporal o, si se prolongara, quizá se convierta en una tendencia clara a peor. Que ya no es algo coyuntural sino estructural, inherente a la naturaleza de tu actividad.

Quienes tenemos nuestro propio negocio hemos luchado mucho por crearlo, y seguimos luchando y sacrificándonos por seguir adelante. En general estamos enamorados de nuestra creación, de una idea que tuvimos en su momento y que ahora es realidad. Sin esa emoción que nos vincula es difícil imaginar que hayamos hecho tantos esfuerzos.

Pero el amor es ciego. Es posible que nos impida ver y entender que las cosas ya no son como eran, y que esa idea tan buena en su día ya no lo es tanto. Ha cambiado el mercado, los clientes, las modas, las tendencias, la tecnología y hasta las leyes. El entorno ya no es el mismo.

Hemos elaborado esta pequeña guía con 10 señales que nos indican que va siendo necesario repensar nuestro negocio. Si en tu caso detectaras varias de ellas, seguramente convendrá prestar atención a la verdadera situación y su proyección al futuro.

Vamos allá.

 

LAS 10 SEÑALES DE QUE NECESITAS REPENSAR TU NEGOCIO O EMPRESA

1. Baja el número de clientes

Es una de las primeras señales de que hay problemas, y se ve enseguida. Vemos que entra menos gente en nuestro local, que recibimos menos llamadas de posibles clientes, o que desciende el número de visitas a nuestra página web o cuentas de redes sociales.

Hay un mensaje claro: nuestra oferta despierta menos interés que antes. ¿Por qué? Hay tres razones básicas: 1) la competencia tiene algo equivalente más atractivo; 2) tu producto o servicio ya no tiene tanta demanda como antes; y 3) los potenciales nuevos clientes no te encuentran, o encuentran antes a tu competencia.

Hay que empezar a pensar en serio cómo hacer crecer esa clientela que ya no viene.

 

2. Baja la venta media

Mantienes más o menos tu número de clientes, pero ves que se gastan menos en tu negocio.

¿Por qué? Lo más frecuente es que coincida con épocas de crisis, en las que hay menos dinero en la calle y el consumo baja. Notas que te piden menos productos, o los servicios más económicos. Ya no hay tanta capacidad de gasto.

Y pregúntate otra cosa. ¿También ha bajado la venta media en tu sector, o es un problema tuyo? ¿Puede tener una explicación geográfica o demográfica, o de cualquier otro tipo?

 

3. No estás aprovechando bien la tecnología

Basta con echar un vistazo a lo que se hace en tu sector. ¿Tienen los demás agentes en tu sector y en otros sectores parecidos sistemas informáticos de contabilidad, de gestión de inventarios, de relación con los clientes (CRMs), o presencia en Internet con página web propia y en alguna red social, por ejemplo? ¿Y tú?

No vale la excusa de que “no se me da bien la tecnología” o “no me interesa”. ¿Te imaginas decir que no tienes teléfono porque no te convence y prefieres el trato en persona? Pues no.

Una regla de oro para vender es que sea fácil para un posible cliente encontrarte y ponerse en contacto contigo. Ayúdale.

 

4. Vas al trabajo sin las ganas de antes

Esta es una señal de lo más subliminal y que, al tiempo, es enormemente reveladora. Si te ha desaparecido la ilusión y las ganas que tenías no hace mucho, cuando empezabas o cuando las ventas iban bien, ¿qué ha cambiado?

A lo mejor es que algo en tu interior te dice que hay una lucha perdida. O tus compañeros de trabajo no contribuyen a una atmósfera positiva (o tú mismo, ya puestos). O que simplemente hay poco movimiento y siempre es el de siempre. No hay novedades. Todo sigue igual menos la buena marcha. Pero la realidad es que te falta esa alegría que tenías al comienzo.

Analiza las causas de tu desánimo. ¿O es que estás aburrido de hacer siempre los mismo? Seguro que algunas de ellas tienen una solución relativamente simple de poner en práctica.

 

5. Cada vez te ves diciendo más a menudo a tus clientes “no, no lo tengo (o no lo hago)”

Si en la puerta de tu oficina pone “López & García, Estudio de Arquitectura” y notas que, de una forma creciente, te están pidiendo el diseño de casas con criterios de bioconstrucción -algo que nunca has hecho-, quizá sea el momento de aprender algo nuevo en vez de decir que no al cliente.

Todo cambia a nuestro alrededor, y más con la pandemia. Surgen nuevas formas de consumir, aparecen tendencias que antes no existían o eran casi inexistentes, la tecnología avanza ofreciendo nuevas oportunidades y dejando obsoletos algunos productos o servicios.

Abre los ojos y presta atención a lo que piden quienes pagan tu sueldo. Esas peticiones están muy relacionadas con tu futuro. Igual, la próxima vez les dirás que sí que les puedes ayudar.

De ti depende.

 

6. Tienes dificultades para visualizar tu negocio dentro de 5 o 10 años

Tanto cambio hace de niebla que nos dificulta entrever el futuro. La incertidumbre se ha apropiado de las proyecciones a medio plazo, y no digamos a largo plazo.

Tú ya ves que tu empresa va regular y que cada vez va a peor. De hecho, se te hace difícil visualizarte haciendo lo mismo de ahora dentro de unos años. Quizá tú aún no lo sepas conscientemente, pero esa voz interior ya te está diciendo que no ve el futuro nada claro.

Para tomar una buena decisión hay que tener buena información. O, al menos, unas suposiciones razonablemente fundadas. Si nos enteramos bien de por dónde van las tendencias, qué nuevas modas y preferencias respecto de tus clientes, tendremos la posibilidad de repensar cómo estamos haciendo profesionalmente las cosas.

Y así podrás visualizar tu futuro, que casi seguro que no será igual que tu pasado o tu presente.

 

7. La edad media de tus clientes va subiendo… y no hay reemplazo

Cada generación es distinta a la que la precede y a la que antecede. Con gustos distintos: algunos ligeramente diferentes y otros radicalmente nuevos. Por ejemplo, la generación que hoy tiene entre 15 y 25 años no ve apenas la televisión ni compra revistas ni periódicos. Tampoco oye apenas la radio para oír música; para eso están las plataformas digitales que se lo ofrecen cuando quieran, sin programaciones.

Ha llegado el momento de valorar qué gustos tendrá tu próxima generación de clientes. Infórmate. Hay negocios que en su mayoría desaparecerán: pensemos en las tiendas de discos o en los videoclubs, por ejemplo. Los avances tecnológicos han dejado su principal producto (vender música) obsoleto. Quizá ahora deberían reenfocar cómo prestan sus servicios musicales para reencontrarse con los clientes.

 

8. Internet te hace cada vez más la competencia

¿Quieres luchar contra Internet? Necesitarás mucha suerte y trabajo.

Lo sabio es unirte a tu enemigo. Si otras empresas aprovechan los recursos de la Red para prosperar, ¿por qué no lo vas a hacer tú?

Piensa una cosa: si tu producto o servicio se puede prestar a través de Internet desde cualquier sitio del mundo, siempre habrá alguien que lo ofrecerá más barato, más bonito, más rápido y hasta de mejor calidad.

Hay casos que no compiten en prestación de servicio con Internet: los que se prestan solamente personalmente. Pensemos en peluquerías y establecimientos de estilismo de uñas, o clínicas dentales, o centros de belleza. O va uno mismo o no hay tratamiento.

En lo que sí que tendrán que aprovechar Internet estas empresas (como todas) es en llegar a sus clientes antes que la competencia. Buena publicidad, buen aspecto exterior e interior, y el uso de los medios de comunicación que usen también sus clientes.

Infórmate de qué puedes hacer para vender más aprovechando las herramientas que ofrece Internet, esas que ya utiliza tu competencia. Un buen sitio para empezar a buscar esa información es… en Internet.

 

9. Hace más de uno o dos años que no has introducido novedades

Esta situación explica muchas otras señales: aburrimiento, descenso de afluencia de clientes, veces que te piden algo y tú les dices que no lo tienes, cambio generacional de tus clientes…

Además: los humanos nos diferenciamos de las máquinas en la capacidad que tenemos como especie de evolucionar, crear, adaptarnos e innovar. Si notas que últimamente actúas como un robot que siempre hace lo mismo, pues ya sabes quién te sustituirá. No, más bien te quedarás a un lado porque la competencia sí que mostrará una faceta humana que da ese toque cordial que las máquinas vending no tienen.

Nadie te pide que hagas de golpe cambios radicales. Empieza por introducir algo nuevo que te hayan pedido algunas veces, y retira lo que llevan años sin pedirte. Renueva tu catálogo para adaptarte a la renovación de tu entorno.

 

10. Tu instinto te dice que las cosas no van a mejorar

Es la señal a las que hay que prestar más atención. Porque el instinto no está tan afectado por los condicionamientos racionales, cognitivos, culturales o de cualquier otro tipo que afectan a la mente consciente.

Todos tenemos un sexto sentido que nos susurra algo al oído y de lo que no hay pruebas ni evidencias palpables. “No hay datos que lo respalden”, podrás decirte. O te podrán decir. Pero la realidad de la vida es que el ser humano es capaz de intuir la presencia de muchos peligros: desarrolla y presta atención a lo que te dice.

No digo que siempre le hagas caso: lo que te sugiero es que escuches esa vocecilla y luego compruebes vía investigación si tiene razón o no. Que sea tu instinto quien te ponga en guardia y ponga a tu mente consciente a analizar la situación, a recabar datos y así poder tomar una buena decisión.

 

EN RESUMEN

Seguro que hay más indicios. Préstales atención, aunque te parezcan en principio una tontería. Escucha los comentarios de tus clientes, de tus proveedores, de tus amigos y conocidos. Aprovecha todas las fuentes de información posibles para salir de tu cápsula mental de la rutina diaria para dar un paso atrás, alejarte un poco para ver las cosas desde nuevas perspectivas y, tal vez, valorara la conveniencia -o la necesidad- de ponerte en serio a repensar tu negocio.

El futuro te espera. No le des plantón por no hacer nada ahora.

 

AUTOR

Alberto Losada Gamst. Consultor de empresas especializado en la inteligencia colaborativa y la gestión de las ideas. Escritor de artículos sobre innovación, comunicación en las empresas y repensamiento de nuestras actividades.

Como formador especializado en habilidades de comunicación e innovación en las organizaciones, he impartido talleres en más de 30 empresas (muchas de las cuales han repetido con nuevos grupos) y más de 1.300 participantes, tanto presencialmente como online. Y en todas las ocasiones he aprendido mucho de todos. ¡Gracias por ello!

IMAGEN: Thanos Pal en Unsplash

 

 

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Todo liderazgo es liderazgo del cambio

Las empresas de taxis podrían haber creado una aplicación de programación y pago de viajes. No lo hicieron.

Hay varias razones por las que no lo hicieron, pero la principal fue la reticencia a desafiar el statu quo.

 

Traducido y adaptado del original "All Leadership is Change Leadership", por Randy Pennington en el blog de Pennington Group

 

Lo mismo ocurre con muchas otras empresas. La incapacidad de Blockbuster para innovar de forma proactiva -o incluso para aprovechar la oportunidad de comprar Netflix- es una de las más notables. Sin embargo, no podemos olvidar a Nokia, IBM, Kodak, BlackBerry, MySpace y RadioShack.

No conocemos las conversaciones exactas sobre el cambio en ninguna de estas empresas, pero es una apuesta muy segura asumir que nadie se levantó y dijo: "No hagamos nada porque queremos que la empresa fracase".

Todos queremos que nuestras organizaciones sean cada vez mejores. Si van a ser mejores, debemos hacer al menos algunas cosas diferentes. Si las cosas van a ser diferentes, tienen que cambiar.

Eso hace que todo liderazgo, especialmente en el mundo actual, sea un liderazgo del cambio.

 

LIDERAZGO DEL CAMBIO Y NO GESTIÓN DEL CAMBIO

El contralmirante Grace Murray Hopper dijo una famosa frase: "Gestionas cosas. Diriges personas".

Desgraciadamente, el resto de su afirmación suele omitirse: "Nos pasamos con la gestión y nos olvidamos del liderazgo".

Eso ha ocurrido también con nuestro enfoque del cambio.

Nos hemos excedido en la gestión de la inmensa cantidad de datos, proyectos y cosas que hay que coordinar y acorralar en nuestros intentos de "gestionar" el cambio. Se debe a nuestro deseo de eliminar el desorden y poner orden en el proceso de cambio.

Es un objetivo que merece la pena, pero como nos recordaba el historiador Henry Adams, "el caos era la ley de la naturaleza. El orden era el sueño del hombre".

El cambio -especialmente el crecimiento transformacional que necesitamos hoy- siempre es desordenado. Y lo que es más importante, es más probable que fracase por un liderazgo defectuoso que por una gestión defectuosa.

El liderazgo es una cuestión de influencia. Nada más y nada menos. Para que nuestras organizaciones e instituciones florezcan en el futuro, necesitamos más líderes que puedan influir en otros para alterar el statu quo.

 

ALTERANDO EL STATU QUO

Nuestro deseo de orden es honesto. El cerebro humano parece estar programado para valorar la certeza y ver la incertidumbre como una amenaza potencial.

La aplicación humana de la Primera Ley de Newton también influye.

En la física de la escuela secundaria aprendimos que los objetos en reposo tienden a permanecer en reposo, y que los objetos en movimiento tienden a permanecer en movimiento hasta que actúe sobre ellos una fuerza mayor en la dirección opuesta.

Eso explica el porqué de la inercia del statu quo. En realidad, no te ayuda a superarla. Aquí tienes cuatro acciones que puedes llevar a cabo ahora mismo.

-Crea una disposición emocional para contrarrestar el miedo. Las personas, las organizaciones y los sectores cambian por una de estas dos razones básicas: la crisis les empuja a cambiar o la oportunidad les empuja a hacerlo. A veces se ve una combinación de ambas, pero suele haber una principal. La mayoría de nosotros esperamos a la crisis. Si te encuentras en esa situación, no la endulces ni la desperdicies. Simplemente, date cuenta de que es probable que te estés quedando atrás en el mercado. No es que todas esas empresas fracasadas y desbaratadas no hayan intentado nada. Es que esperaron a que la crisis generara una disposición emocional.

Las mejores organizaciones aprovechan las oportunidades. Netflix saltó de la distribución de DVD a la prestación de sus servicios a través de una plataforma de streaming a pesar de que la empresa no estaba en crisis. No fue un cambio fácil, pero Reed Hastings creó una visión convincente del futuro que se centró en la creación proactiva de valor para el cliente en lugar de jugar a ponerse al día para sobrevivir.

Aunque muchas personas dudan del cambio, todo el mundo quiere mejorar. La única manera de mantener el impulso y asegurar el éxito a largo plazo en el mercado actual es un enfoque implacable en hacerse indispensable para sus clientes.

 

-Proporciona participación y apoyo. Enviar un mensaje positivo sobre el aprovechamiento del futuro no garantiza que la gente lo adopte o lo persiga. No se puede confiar únicamente en un plan de comunicación del cambio si el objetivo es inspirar a la gente para que emprenda nuevas acciones. La gente apoya lo que ayuda a crear, y nadie discute sus propias ideas.

Asimismo, tu equipo necesitará formación y apoyo. Llegar a dominar y sentirse cómodo con las nuevas formas de pensar y trabajar lleva tiempo, incluso cuando el apoyo es total. Saber que el entrenamiento, la formación y el apoyo están disponibles ayuda a superar el miedo a la incompetencia.

 

-Cuenta historias positivas desde el principio y con frecuencia. Los hechos transmiten conocimientos. Las historias crean conexiones y sentimientos, y los sentimientos inspiran a la gente a seguir con un cambio aunque sea incómodo. Los elementos de una gran historia son los mismos si estás haciendo una película de éxito o liderando una transformación organizativa. Se necesita un personaje con el que todo el mundo pueda identificarse, una trama creíble con un conflicto que superar, una lucha y una resolución.

Compartir historias positivas sobre personas reales que consiguen resultados ayuda a superar la resistencia. Y lo que es más importante, proporciona un contrapeso respetable a los detractores que podrían intentar sabotear tus esfuerzos de cambio.

 

-Ve delante. Ross Perot, fundador de EDS y Perot Systems, me dijo una vez que los líderes comen al final, pero van primero. Tu equipo está observando. Es más difícil que se entusiasmen con el rumbo de la organización si perciben reticencias por tu parte. Tu influencia es mayor cuando eres el modelo de la voluntad de cambio que quieres de los demás.

 

El cambio es difícil. La resistencia, el riesgo y el miedo son reales. Las decisiones y estrategias importantes que hay que ejecutar pueden dar miedo. Si, por el contrario, no hay resistencia, no hay cambio sustancial.

El cambio ya no influye en el entorno. Es el entorno. Tu trabajo consiste en inspirar e influir en una cultura que desafíe continuamente el statu quo para seguir siendo relevante para tus clientes y partes interesadas. Esto significa que todo liderazgo es un liderazgo del cambio.

 

AUTOR

Randy Pennington es un galardonado autor, conferenciante y una autoridad líder en ayudar a las organizaciones a obtener resultados positivos en un mundo de incertidumbre y cambio. Para obtener más información o contratar a Randy para su organización, visite www.penningtongroup.com, envíe un correo electrónico a info@penningtongroup.com, o llame al 972-980-9857 (EE.UU.).

IMAGEN: la del artículo original

 

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Para transformar tu sector fíjate en el de otros

A primera vista, la cirugía y los viajes en avión no parecen ser muy similares. Pero si se profundiza, se encuentran temas que coinciden en las experiencias laborales de los cirujanos y los empleados de las aerolíneas: estrés, un entorno de alta presión, mucha coordinación en equipo. En realidad, estos sectores tienen mucho que aprender el uno del otro. En IDEO lo llamamos investigación análoga.

 

Traducido y adaptado del original "To Transform Your Industry, Look at Someone Else’s", por Maura Cass y Owen Sanderson en el blog de IDEO

 

La investigación análoga es una forma de exploración que lleva a un equipo fuera de su sector para encontrar inspiración en las formas en que otros han abordado retos similares. Estas experiencias de inmersión nos permiten ir más allá de nuestra experiencia para ver los retos con ojos nuevos. En estos momentos, creamos nuevos niveles de comprensión y empatía que nos ayudan a desbloquear momentos "ajá" y a generar ideas que, en última instancia, podemos aportar a nuestros propios retos de diseño.

A las pocas semanas de comenzar un proyecto centrado en el rediseño de la experiencia quirúrgica del paciente con el Hospital Newton-Wellesley (NWH), vimos una oportunidad de inspiración análoga. Nuestro cliente pretendía cambiar su sector creando un servicio que se centrara no sólo en los resultados clínicos, sino en toda la experiencia del paciente, desde la entrada hasta la salida. Reunimos a un equipo de cirujanos, anestesistas, enfermeras y ejecutivos de hospitales para que nos ayudaran a diseñar una mejor experiencia para los pacientes. Hacia la mitad del proyecto, quedó claro que necesitaban inspiración de fuera del sector sanitario.

Así que nos dirigimos al aeropuerto. ¿Por qué? Porque, al igual que la realización de una operación quirúrgica, surcar los cielos no es un proceso sencillo. Implica mucha regulación, partes móviles y coordinación. Aunque la misión de una aerolínea es llevar a un pasajero de A a B, su propósito es ofrecer una experiencia de viaje fluida y centrada en el cliente. Las aerolíneas han invertido en productos y servicios para crear ese tipo de experiencia, pero muchos departamentos quirúrgicos no han tenido en cuenta todo el viaje del paciente, más allá de lo que ocurre clínicamente bajo las brillantes luces del quirófano.

Llevamos al personal del hospital al aeropuerto Logan de Boston para pasar una mañana con JetBlue, una aerolínea conocida por su excelente servicio al cliente. Cuando los médicos de nuestro equipo se enteraron del viaje, se mostraron un poco escépticos. No es fácil convencer a un grupo de cirujanos altamente cualificados de que salgan del quirófano y se vayan de excursión. Pero se amontonaron en los coches y se dirigieron a Logan.

aeropuerto boston logan

 

Empezamos por la facturación. El equipo del hospital recibió tarjetas de embarque simuladas y se les pidió que facturaran sus próximos vuelos. Tenían la opción de utilizar un puesto automático, su teléfono o hablar con una persona real.

Casi inmediatamente, el equipo empezó a descubrir paralelismos entre la experiencia del paciente y la del viajero. Los cirujanos del equipo no tardaron en darse cuenta de la cantidad de vías diferentes que había para los clientes: opciones para las familias, los discapacitados y los viajeros frecuentes. "Sólo tenemos una opción para nuestros pacientes, pero los pacientes no son todos iguales", dijo un cirujano.

Las lecciones continuaron cuando pasamos por el control de seguridad. El grupo se detuvo en el mostrador Just Ask, el servicio de atención al cliente de JetBlue. El mostrador Just Ask es exactamente eso: un lugar donde los clientes pueden preguntar cualquier cosa a JetBlue. Por ejemplo, cómo llegar al baño, el resultado del partido de los Red Sox o cómo cambiar la reserva de un vuelo. Los miembros de la tripulación de JetBlue están capacitados para ayudar a los pasajeros, incluso más allá de sus descripciones de trabajo estándar. Una enfermera de nuestro equipo sugirió que hubiera algo similar en el hospital, un lugar donde los pacientes y sus seres queridos pudieran obtener el apoyo que necesitan. "Apuesto a que sería fácil crear un prototipo de este tipo de servicio, y nos ayudaría a conocer lo que los pacientes realmente quieren", dijo.

innovacion en la atencion al cliente

 

El grupo terminó su jornada en el centro de operaciones y la sala de descanso de la tripulación de JetBlue. Aquí, los dos equipos se reunieron para discutir las conclusiones del día. "Se empieza por crear un equipo unido", dijo el director de servicio a bordo y normas de hospitalidad de JetBlue. "Claro que podemos lanzar programas como el Blue Cafe para ofrecer aperitivos de cortesía a los clientes con retraso o repartir alas de piloto a los jóvenes viajeros. Por supuesto, hacemos estas pequeñas cosas, pero lo que realmente importa es trabajar juntos para crear una experiencia consistente a lo largo del viaje del cliente."

 

Cuando el equipo de NWH se reunió más tarde esa semana, estaba claro que algo había cambiado. El equipo estaba entusiasmado. Catalizados por el viaje análogo, los médicos y las enfermeras estaban listos para ponerse a trabajar. Diseñaron un puñado de prototipos para probarlos en el hospital, incluida una experiencia rediseñada en el vestíbulo y una forma de relacionarse con los pacientes con diferentes niveles de confianza y familiaridad con el sistema hospitalario.Para transformar tu sector fíjate en el de otros

En IDEO, valoramos estos momentos de aprendizaje entre sectores. A veces lo único que hace falta es que los líderes y los trabajadores de primera línea salgan de sus escritorios y vean las cosas desde una nueva perspectiva.

Así que, la próxima vez que te sientas atascado, busca inspiración fuera de tu zona de confort. Piensa en cómo otros han resuelto problemas únicos pero similares. Puede que sea el cambio de perspectiva que su equipo necesita para recargarse y pensar de forma diferente.

 

AUTORES

Maura Cass - Jefa Senior de Diseño, IDEO Cambridge. "Como investigadora de diseño con raíces en la antropología y la salud global, el compromiso de Maura con el optimismo y el amor por las personas inspira todo lo que hace. Cree firmemente en el poder del diseño para dar sentido a los desafíos complejos, establecer las bases para el entendimiento mutuo y, en última instancia, crear el contexto en el que las soluciones compartidas pueden crear un impacto para las personas, los equipos o las organizaciones".

Owen Sanderson -IDEO Alum. Ayuda a las startups y a las empresas a crear productos, experiencias, marcas y, en última instancia, nuevas empresas.

 

IMÁGENES: las del artículo original

 

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Bailando al borde de tu zona de confort

Este año ha sido duro para todos desde que comenzó la crisis de la COVID-19. Algunas organizaciones se están adaptando y aguantando, aprovechando este tiempo para reconvertirse, reinventarse y consolidarse. Otras se han visto muy, muy afectadas. La mayoría de los líderes están luchando con la extrema incertidumbre existente en sus entornos operativos, y están tratando de prepararse y gestionar lo que podría venir después. Al mismo tiempo, buscan cómo mantener a su gente y a sus equipos comprometidos y avanzando en un mundo en el que el entorno laboral y la naturaleza del trabajo están experimentando un cambio sin precedentes, y la única manera de navegar por él es bailando eficazmente al borde de su zona de confort.

 

Traducido y adaptado del original "Dancing on the edge of your confort zone", por Janet Sermak en el blog de Imagienation

 

Parece que necesitamos explorar y establecer las estrategias más útiles para cultivar los recursos psicológicos y neurológicos más ingeniosos para sobrevivir y prosperar en tiempos de extrema incertidumbre y caos.

Es posible y gratificante hacerlo, pulsando nuestros botones de pausa para reconectar, repensar, reimaginar y replantear tus posibilidades para un futuro con propósito:

  • Comprender y maximizar la convergencia de nuevas mentalidades, y exigir nuevas formas de liderazgo, nuevas formas de trabajar y nuevos modelos operativos.
  • Desarrollar la agilidad de la innovación, ser adaptable y cultivar la dureza mental, la agilidad emocional, para construir la resiliencia y la confianza en tiempos de extrema incertidumbre.
  • Desarrollar la tolerancia a la ambigüedad y una cultura de constante perfeccionamiento, examen y revisión.
  • Ser valiente, arrojado y audaz, sabiendo lo que significa bailar con éxito al borde de la zona de confort.

 

¿QUÉ ES LA ZONA DE CONFORT?

Según un artículo de Psychology Today, una zona de confort es un constructo psicológico/emocional/conductual que rodea y define la rutina de nuestra vida diaria. Estar en la zona de confort implica familiaridad, seguridad y protección, una vida que a menudo simplemente baja con los reflujos y las mareas, lo que suele hacer que tomemos el camino de menor resistencia.

Sin embargo, el abanico de retos sin precedentes que se traduce en la extrema incertidumbre de nuestros entornos operativos actuales está forzando y empujando a muchos de nosotros a abandonar y salir de nuestras zonas de confort sin quererlo. Esto se debe a que los mundos modelados de nuestra existencia habitual, que tradicionalmente nos mantenían relativamente cómodos y tranquilos, y nos ayudaban a mantenernos emocional y mentalmente parejos, libres de ansiedad y preocupación en gran medida, ya no son seguros, ni estables.

De hecho, más que nunca, para algunos de nosotros, el mero hecho de sobrellevar nuestra vida diaria en estos momentos nos está llevando al estrés, al agobio y al agotamiento, todo lo cual repercute negativamente en nuestra salud, bienestar y capacidad para lograr un rendimiento óptimo.

Por ello, muchas personas se sienten, o se han sentido, ansiosas, inseguras, vulnerables, impotentes y, como resultado, se sienten temerosas y fuera de control en el actual entorno de extrema incertidumbre.

 

¿Y POR QUÉ ES ASÍ?

Como seres humanos, todos tenemos una necesidad interna de coherencia, que está representada por nuestras zonas de confort, mapeadas internamente y en gran medida inconscientes. Cuando experimentamos una disonancia cognitiva, como la que experimentamos en un entorno operativo extremadamente incierto, nos encontramos con una aparente incoherencia entre lo que está sucediendo realmente y lo que creemos que es realmente cierto.

Como resultado, entramos inconscientemente en el piloto automático, lo que incluye una serie de variadas respuestas defensivas y pasivas, como la negación de la evitación o la ira y la oposición. A menudo se describen como reacciones de retirada, congelación o huida u oposición a lo que "aparentemente" está sucediendo. Esto se debe a que distorsionamos nuestros pensamientos o sentimientos creyendo que no tenemos control sobre los acontecimientos, lo cual es un mecanismo de supervivencia normal y natural que nos permite, de alguna manera, hacer frente a la situación.

Esto da lugar a sentimientos de malestar, de los que la mayoría de nosotros hacemos cualquier cosa para alejarnos, para evitar cualquier tipo de pensamientos y sentimientos penetrantes, viscerales y desafiantes, derivados de nuestras creencias y valores conflictivos. Esto se debe a que todos tenemos respuestas automáticas o impulsos neurológicos para corregirlos y eliminar el malestar, lo que da lugar a la procrastinación, las excusas, la negación, la evitación y la justificación y, en última instancia, la inacción.

 

CULTIVANDO LA RESILIENCIA ANTE LA INCOMODIDAD

Porque para responder, ser proactivo, evocar y fluir con la incertidumbre extrema, y en esta situación paradójica con éxito, es crucial crear tanto el espacio seguro, como la seguridad psicológica que permita a las personas sentirse incómodas/abrumadas, y luego ayudarles a sentirse cómodos con estar incómodos como una forma de vida, lo que llamamos "resiliencia al malestar".

Podemos hacerlo apoyando a las personas para que desarrollen la "resiliencia al malestar" mediante un cambio de mentalidad intencionado y cultivando la agilidad emocional y la fortaleza mental.

 

LO QUE MÁS IMPORTA ES LA MENTALIZACIÓN

En nuestro artículo Controlando lo controlable sugerimos que hay una cosa que todos podemos controlar, y que es controlable, que es nuestra mentalidad: cómo pensamos, sentimos y elegimos actuar.

Todos tenemos la opción de hacer una pausa, retirarnos y reflexionar, y tomar decisiones conscientes para dejar de ser reactivos y asumir la responsabilidad de cambiar y controlar la forma en que pensamos, sentimos y actuamos frente a nuestra gama actual de situaciones difíciles.

Para ello, debemos enfrentarnos a nuestros miedos más profundos y soltarlos, salir de la Zona de Miedo y cambiar nuestra mentalidad para ir a bailar con seguridad al límite de nuestra zona de confort.

 

¿POR QUÉ IR A BAILAR AL BORDE DE TU ZONA DE CONFORT?

En tiempos normales, crear una zona de confort es una adaptación saludable para controlar gran parte de nuestras vidas. Sin embargo, tener la audacia, la valentía y el coraje en la incertidumbre extrema, para dar un paso adelante y salir de nuestras zonas de confort nos ayuda a ser ágiles y adaptables en la transición, el crecimiento y la transformación a través de los enormes desafíos, las interrupciones y las adversidades que estamos enfrentando.

De hecho, una vez que damos los primeros pasos de bebé fuera de nuestra Zona de Miedo (miedo a la pérdida, a la culpa, a la vergüenza, a la envidia, al castigo, a la retribución, a la oposición, a ser controlado, a la humillación, a ser envidiado o a quedar mal) entramos en la Zona de Aprendizaje.

Estar en la Zona de Aprendizaje es el primer punto de parada para generar energía creativa:

  • Afrontar, sentir y soltar algunos de tus miedos,
  • Afrontar de forma realista, sin prejuicios ni distorsiones, tus problemas y desafíos,
  • Aprender, en una "cultura del fracaso rápido", que los errores son oportunidades para aprender,
  • Adquirir nuevas mentalidades, comportamientos y habilidades que amplíen esencialmente tus zonas de confort,
  • Comprender y maximizar las interdependencias.

A menudo nos preguntamos: ¿por qué nos cuesta tanto salir a bailar fuera de nuestra zona de confort?

 

¿CUÁLES SON LAS HABILIDADES CLAVE A CULTIVAR?

Hay una gran oportunidad de co-crear un nuevo manual de juego para ti y tu equipo, para guiarte a través de la incertidumbre extrema y la complejidad bailando en el borde de tus zonas de confort, y haciendo el cambio a la Zona de Crecimiento por:

  • Ser adaptable y ágil y adoptar una lente paradójica para ayudar a su gente a transformar su disonancia cognitiva en resiliencia al malestar, ayudándoles a desperar a desarrollar mentalidades ágiles, y a desarrollar su dureza mental y agilidad emocional.
  • Crear entornos seguros de fracaso rápido en los que su gente tenga permiso para experimentar, iterar, pivotar y aprender de sus fracasos sin miedo al castigo y a las represalias.
  • Facilitar conversaciones creativas y positivas que involucren de forma segura a su gente y les permitan dar un paso adelante y salir de sus zonas de miedo para aprender, crecer y prosperar en el entorno actual.
  • Ser provocador, estratégico y evocador para ayudar a su gente a clarificar y comprometerse a encarnar y promulgar un futuro apasionado y con propósito, uno que sea desafiante, pero que sea bueno para el conjunto, y que esté alineado con sus valores.

En lugar de establecer un plan y asegurarse de que la organización se ciña a él, los líderes, los directivos y los equipos pueden centrarse en jugar en la Zona de Crecimiento, volviéndose más ágiles, adaptables, creativos e inventivos a la hora de entender y responder continuamente a la incertidumbre extrema y al cambio dinámico y desgarrador.

Sea juguetón y diviértase bailando en el borde de su zona de confort, de manera que respete y comprometa los valores y la humanidad de su gente, para movilizar sus comportamientos, actividades y acciones más útiles, ingeniosos, útiles e inteligentes en la co-innovación de futuros sostenibles a través de la incertidumbre extrema.

 

AUTORA

Janet Sernak. Dice de sí misma: "Como estratega de la innovación, consultora, ejecutiva y coach de innovación, me encanta explorar y capacitar a otros para descubrir, diseñar y ofrecer ideas creativas y soluciones inventivas e innovadoras. He completado el círculo de la diseñadora gráfica y de moda, ejecutiva de marketing minorista y consultora de gestión del diseño para convertirme en formadora corporativa, facilitadora y ahora en empresaria de start-ups como CEO de ImagineNation. Utilizo mis habilidades de colaboración, creatividad y pensamiento crítico para co-crear el diseño y ofrecer soluciones personalizadas de cambio y aprendizaje profundo combinado en la cultura de la innovación, el liderazgo, la formación de equipos y el coaching."

 

IMAGEN: Charbel Aoun en Unsplash

 

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Los 8 hábitos de la gente altamente adaptable

 

Las personas adaptables tienen una forma de hacer que todo parezca fácil: están tranquilas mientras todos los demás están abrumados, aceptan rápidamente los cambios y los aprovechan al máximo y, cuando hay mucho en juego, siempre parecen estar a la altura de las circunstancias.

 

Traducido y adaptado del original "8 Habits of Highly Adaptable People", en el blog de Talent Smart EQ

 

Una investigación de la Universidad de Londres confirma que mucho de lo que vemos en las personas adaptables es cierto: realmente manejan su estrés de forma más eficaz, cometen menos errores en su trabajo y superan a sus compañeros.

Ser adaptable no es un rasgo inalcanzable con el que se nace o no. Muchos de los comportamientos que hacen que una persona sea "adaptable" están estrechamente relacionados con el aspecto de la competencia personal de la inteligencia emocional (IQ). Practicando las estrategias correctas de Inteligencia Emocional y desarrollando mejores hábitos, puedes enseñarte a ti mismo a responder más ágilmente a todas las bolas curvas que lanza el mundo. Para ayudarte a empezar, hemos investigado un poco para descubrir los comportamientos clave de las personas emocionalmente inteligentes que las hacen tan adaptables.

He aquí ocho de los mejores.

Etiquetan sus emociones en tiempo real.

La incertidumbre, el miedo al cambio, la frustración y la ansiedad suelen considerarse "enemigos" de la adaptabilidad. Sin embargo, si lo pensamos bien, las personas adaptables experimentan las mismas emociones que los demás: es la naturaleza humana. La diferencia está en cómo procesan esas emociones. Una de las formas más sanas y prácticas de controlar las emociones negativas, y una de las que siguen las personas adaptables, es aprender a reconocer y etiquetar las emociones en tiempo real. Las investigaciones demuestran que las personas que son hábiles para etiquetar sus emociones son más flexibles en su gestión de las emociones negativas, manejan mejor el miedo y la ansiedad y son menos propensas a tener arrebatos de ira. Toda la calma y frialdad que vemos en las personas adaptables comienza cuando experimentan por primera vez sus emociones y las reconocen con intención.

 

No reprimen sus emociones.

Profundizan en ellas. En lugar de reprimir sus emociones, las personas adaptables reconocen sus emociones como indicativas de algo más grande y profundizan para aprender más. Dejar de lado una emoción "hasta que desaparezca" es como el famoso estudio en el que los psicólogos decían a la gente que no pensara en un oso blanco: en realidad, te hará pensar incesantemente en esa emoción (o en el oso blanco). Las emociones son una información valiosa que puede indicarnos nuestras tendencias y perspectivas. Explorar tus emociones a medida que llegan tiene una ventaja añadida: esas emociones acaban ocupando menos tu tiempo y se apartan de tu camino a largo plazo.

 

Practican el autocuidado.

Cuando el mundo se vuelve abrumador e inconstante, las personas adaptables se aseguran de crear la mayor estabilidad posible en su vida personal. Practican el autocuidado físico, psicológico, social y espiritual. Cosas como una dieta sana, el ejercicio, buenos hábitos de sueño, la oración, la meditación o algo de tiempo para reflexionar contribuyen en gran medida a traer más emociones positivas a su vida. También aportan una sensación de paz interna entre todo el caos externo.

 

Son abiertos y curiosos sobre el mundo.

En tiempos de estrés y cambio, es demasiado fácil dejarse llevar por las posibilidades negativas. Una de las mejores formas de evitar que los "y si..." negativos te hundan es considerar todas las posibilidades de aprendizaje y crecimiento ante un reto. Las personas adaptables se mantienen tan abiertas y curiosas como sea posible porque saben que las "diferencias" y el "cambio" pueden ser a menudo potentes catalizadores de la mejora y el crecimiento.

 

Actúan con rapidez...

El fracaso es la mejor manera de aprender. Las personas adaptables saben, quizás mejor que nadie, que para capear las tormentas del cambio hay que estar preparado para actuar rápido y fracasar. En un famoso experimento con espaguetis, los investigadores enfrentaron a equipos de niños de guardería con equipos de estudiantes de MBA en un concurso de construcción de torres de espaguetis. Mientras los estudiantes de MBA trazaban su enfoque, asignaban roles y hablaban de estrategia, los niños de jardín de infancia se ponían a trabajar armando espaguetis hasta que su torre se caía y luego ajustaban su enfoque. Una y otra vez, los niños de jardín de infancia ganaron, construyendo torres más altas que los estudiantes de MBA. La diferencia era simplemente que se lanzaban a la acción y aprendían de sus errores sobre la marcha.

 

...pero también se aseguran de reservar tiempo para la reflexión.

Una de las mayores diferencias entre los adultos y los niños es nuestra capacidad de pensar críticamente y reflexionar. Así que, aunque los niños nos den una buena lección, las personas adaptables también se toman el tiempo para ser más intencionales después del hecho. Se reservan un tiempo cada día para reflexionar y aprender del trabajo realizado. Reservar un tiempo, aunque sea de quince o treinta minutos, puede ayudarte a aprender y crecer más rápido. A menudo es la diferencia entre "trabajar duro" y "trabajar inteligentemente".

 

Salen de su zona de confort.

Las personas adaptables siempre parecen estar tranquilas bajo presión porque se exponen todo el tiempo. Al apoyarse en su incomodidad constantemente, se entrenan para sentirse bien con el fracaso y los errores. Ahora pueden seguir trabajando para superarlos.

 

Son resistentes.

Lo que queremos decir con resiliente es "perseverancia y pasión por los objetivos a largo plazo". No nos referimos a que repriman sus emociones o las machaquen a expensas del autocuidado y las relaciones. La visión de conjunto te mantiene flexible ante el cambio porque los tropiezos del día a día no son tan grandes comparados con tu objetivo final.

 

Del conocimiento a la acción.

Las personas adaptables tienen un valor incalculable. Fluyen en su trabajo, sacan a su equipo de un apuro y difunden una sensación de calma y diversión en la oficina. Aplica muchas de sus estrategias a tu propia vida, tan a menudo como puedas, y verás cómo empieza a aumentar tu capacidad de adaptación. Te sentirás más tranquilo y más preparado para afrontar los retos que se te presenten.

 

AUTORES: el equipo de  talentsmarteq

IMAGEN: la del artículo original

 

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Todo está conectado

 

El secreto del futuro está escondido en la rutina diaria.M. Murdc

Hay lecciones del pasado en la COVID-19. En la sociedad anterior separábamos la salud humana, la economía y el medio ambiente en cajas ordenadas, cada una de ellas divorciada de la otra con formas separadas de pensar, comunicar y financiar sus soluciones. Pensemos en los numerosos ciclos de enfermedades que arrasaron las capitales europeas en el último milenio.

 

Traducido y adaptado del original "Everything is connected", por Hugh McLeod en el blog de The Future Shapers

 

En la sabiduría que da la retrospectiva, sabemos que las epidemias de cólera estaban en función de la contaminación, de los desechos humanos que corrían por las calles. La Peste Negra se vio favorecida por el desperdicio de alimentos, que atrajo a las alimañas a las ciudades y provocó la rápida propagación de la enfermedad.

Estas plagas no eran sólo un problema de degradación medioambiental, sino también de la realidad económica de la época, que hacía que muchos miembros pobres de la sociedad vivieran en condiciones miserables en las ciudades. La sanidad aún no había evolucionado para darse cuenta de que la prevención formaba parte de su sagrado cometido, y no sólo del tratamiento de las enfermedades, después de que las condiciones ambientales hubieran creado una crisis.

 

CÓMO VIVIMOS, DÓNDE VIVIMOS Y CÓMO NOS GANAMOS LA VIDA

Quién iba a predecir que un reto de salud pública local daría lugar a una pandemia mundial. La COVID-19 ha provocado más de 372 millones de casos y más de 3,7 millones de muertes (a julio de 2021, N. del T.), y se calcula que 2.700 millones de personas -el 80% de la población activa mundial- se han visto afectadas por las medidas de cierre y permanencia en el hogar. Además, reflexiona sobre el impacto de las nuevas políticas y normas restrictivas que rigen el tiempo de ocio y recreo, y los cruces de fronteras marítimas, terrestres y aéreas.

Cada semana asistimos a conversaciones separadas entre sí sobre el cambio climático, la economía y la salud. La costumbre aceptada dicta que hay algo que se llama salud, algo que se llama protección del medio ambiente y otra cosa que se llama economía. COVID-19 me ayudó a ver cómo estaban conectadas, y llegué a la conclusión de que nunca optimizaremos plenamente el progreso en ninguno de estos ámbitos a menos que empecemos a pensar en ellos de forma holística.

Espero que la COVID-19 nos haya recordado a todos que el modo de vida, el lugar donde vivimos y el modo de ganarse la vida están tan estrechamente integrados que es imposible pensar en uno de ellos sin los otros dos. Si seguimos pensando en la asistencia sanitaria de forma aislada, podemos centrarnos fácilmente en curar a las personas de las enfermedades. Sin embargo, una reducción de la mortalidad infantil tiene un valor limitado si significa que más niños sobreviven a la enfermedad para morir de pobreza e inanición. Si seguimos pensando en el medio ambiente de forma aislada, podemos dedicar enormes esfuerzos a preservar los espacios naturales, pero sin prestar atención a la miseria humana que existe justo fuera de los límites de los santuarios de la fauna. Si seguimos pensando en la economía de forma aislada, nos centraremos en el crecimiento como única medida de desarrollo humano, pero ignoraremos sus efectos sobre el agotamiento de los recursos, la contaminación, un estilo de vida excesivamente indulgente e incluso el estrés mental.

 

ECOLOGÍAS, SISTEMAS Y REDES

La ciencia nos ha demostrado una y otra vez que nuestra realidad consiste en ecologías, sistemas y redes, sin embargo, nuestra preferencia por el pensamiento compartimentado persiste en aislar los problemas de maneras que se niegan a ver interrelaciones más amplias. Mirando solo los dominios que hemos organizado cuidadosamente en silos, somos víctimas de la ley de las consecuencias no deseadas.

Tiramos de las palancas económicas y nos sorprenden sus inesperados efectos sobre la salud o el medio ambiente. Tiramos de las palancas de la atención médica y nos sorprende encontrar costes en espiral ascendente que la economía simplemente no puede sostener.
Una vez más, los desafíos globales de la COVID-19 en los que nos encontramos hoy nos han mostrado hasta qué punto vivimos en un mundo global altamente interdependiente donde las fronteras importan menos que la urgencia con la que podemos idear soluciones transnacionales.

 

CÓMO ENMARCAMOS EL DESAFÍO

Nuestra verdadera dificultad radica en cómo enmarcamos el problema y nuestra incapacidad para pensar en desafíos complejos de manera integral. Por ejemplo, piensa en la cantidad de desechos industriales que enviamos a la costa para que estén fuera de la vista y de la mente. Hemos compartimentado nuestro pensamiento sobre la economía para ignorar sus efectos sobre la salud o el medio ambiente.

Hoy, gracias a la COVID-19, la conciencia sobre cómo se conectan varios sistemas y su impacto está creando un nuevo nivel de conversación. Dados estos puntos en común, parece intuitivamente obvio que las lecciones aprendidas en un área pueden informar la comprensión y acelerar el progreso en la otra. Todo esto sugiere que se pueden obtener ganancias sinérgicas al asociar y alinear más estrechamente las disciplinas.

El desafío es cómo beneficiarse de un enfoque de sistemas sin que pierda el impulso. En cierto momento, los problemas pueden parecer demasiado amplios y complejos para resolverlos. Con el cambio climático, la economía y la salud, tenemos personas y políticos que se sienten abrumados por la complejidad y la realidad que afecta a tantas partes diferentes de nuestras vidas. Para muchos, la movilización de apoyo para acciones discretas de solución rápida suele ser más eficaz desde el punto de vista político que los enfoques integrales más amplios. Lamentablemente, somos una sociedad a la que le encantan los enfoques parciales en muchos aspectos.

Al sinergizar todas las disciplinas involucradas, podemos minimizar el efecto paralizante de la pandemia COVID-19 y crear un modelo de sinergia para las generaciones futuras.

 

REFLEXIONES PERSONALES

  • Reflexionando sobre tu aprendizaje personal de COVID-19, ¿cuántos ecosistemas diferentes se interconectan con tu sistema o área de responsabilidad? Cuando hay un problema en tu sistema, ¿por qué podría valer la pena considerar en el contexto del sistema más amplio?
  • ¿Te sientes atrapado por el sistema, inmovilizado por su multiplicidad de tentáculos y trámites burocráticos?
  • ¿Te sientes cómodo difuminando las fronteras, adoptando una visión holística del sistema y adoptando la fluidez por encima de los planes fijos? ¿Cuál de estas descripciones describe tu enfoque del liderazgo? ¿Cómo está configurando tu pensamiento?
  • ¿Ves la oportunidad de coexistir con otros?

AUTOR
Hugh McLeod tuvo el privilegio de experimentar muchos entornos organizativos: servicios de gestión de recursos humanos en los sectores de los seguros, los servicios públicos y la sanidad; negociaciones laborales; gobernanza de consejos de administración y trabajo de asesoramiento; compromiso de los alumnos en varias universidades; administración sanitaria local y provincial; servicio gubernamental; planificación provincial del cambio climático; y mejora de la calidad y la seguridad de la sanidad nacional. Puedes ver su perfil de Linkedin aquí.

IMAGEN: la del artículo original, por John Towner

 

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Cómo pensar en una estrategia a largo plazo cuando apenas se puede ver más allá de mañana

 

En un momento de crisis, puede resultar difícil pensar más allá de la hora siguiente, el día siguiente, la semana siguiente. La pandemia mundial de COVID-19 ha sido difícil para cada uno de nosotros, mientras luchamos con nuestro deber de cuidar a nuestros empleados, a nuestras comunidades, a los demás y a nosotros mismos. La disrupción sin precedentes creada por esta crisis debe verse ante todo en términos humanitarios, conectando con el coste personal muy real de esta enfermedad: enfermedades graves y vidas perdidas, aislamiento y miedo, empeoramiento del desempleo y la precariedad económica.

 

Traducido y adaptado del original "How to Think About Long-Term Strategy When You Can Barely See Past Tomorrow", por Jennifer Riel en el blog de IDEO

 

La pregunta principal en este momento debería ser: ¿cómo podemos desempeñar cada uno nuestro papel para poner fin a esta pandemia? Pero también es un momento para reflexionar sobre el futuro. ¿Quiénes queremos ser cuando salgamos de lo peor de esto? ¿Qué queremos que representen nuestras organizaciones? Son cuestiones de estrategia, de lo que significa ganar.

¿Cómo define tu organización la victoria? ¿Cuál es ese objetivo compartido y desafiante que hace que tu gente se levante de la cama cada día, entusiasmada por desempeñar su papel? Si tu organización es como la mayoría de las que he trabajado, puede que te cueste responder a esta pregunta. A pesar de todo el tiempo y los recursos invertidos en el trabajo de estrategia cada año, pocas organizaciones tienen una definición ampliamente entendida de ganar que vaya más allá de hacer ganar dinero a los accionistas.

Hace cincuenta años, en  la obra "La responsabilidad social de las empresas es aumentar sus beneficios", el economista Milton Friedman sostenía que el propósito de una empresa es servir a sus propietarios. El papel del líder, escribió, es "dirigir la empresa de acuerdo con sus deseos [de los propietarios], que generalmente serán ganar tanto dinero como sea posible mientras se ajustan a sus reglas básicas de la sociedad". Esta noción, que es el fundamento de la doctrina de la maximización del valor para el accionista, es ahora omnipresente. Pero está mostrando considerables signos de desgaste a medida que somos más conscientes de las consecuencias negativas de anteponer los beneficios a las personas.

Dar prioridad únicamente a los resultados a corto plazo para los accionistas no aporta ningún sentido a nuestro trabajo; frena la innovación; reduce nuestra capacidad empresarial; y hace mucho, mucho más difícil el verdadero trabajo de la estrategia. El sentido proviene de la creación de valor real en el mundo, lo que significa que tenemos que pensar ampliamente en términos de con quién estamos ganando (y para quién). La innovación requiere una perspectiva a largo plazo, por lo que debemos pensar en ganar más allá de este trimestre o incluso de este año. La aptitud empresarial (la resistencia financiera y estratégica de una empresa a lo largo del tiempo) depende de que estemos atentos a cosas que los accionistas pueden no ver. Para garantizar nuestra viabilidad, tenemos que buscar señales sobre lo que les importa a los clientes, a los empleados y a la sociedad. La estrategia consiste en construir una empresa que pueda ganar tanto ahora como en el futuro, por lo que tenemos que ser más holísticos en nuestro enfoque a la hora de tomar decisiones.

Si ha llegado el momento de dejar atrás el valor para el accionista, ¿cómo podríamos definir el triunfo de una manera más útil, que estimule la innovación en lugar de detenerla? ¿Cómo podemos establecer aspiraciones que no sugieran un marco de ganar-perder? ¿Cómo podríamos tratar de crear valor para los clientes, para los empleados y para los inversores?

 

ENCUENTRA EL LENGUAJE ADECUADO

En el proceso de desarrollar una estrategia para kyu, el colectivo de organizaciones que incluye a IDEO y SYPartners, algunos líderes rechazaron la noción de “ganar” por completo, retrocediendo ante una palabra que se sentía ligada a una mentalidad de escasez. Si estamos ganando, preguntaron, ¿quién está perdiendo?

Tim Brown y Susan Schuman, los vicepresidentes de kyu que codirigieron las discusiones de estrategia, pensaron mucho sobre cómo afrontar ese desafío. Como señala Brown, llegaron a ver que "realmente estamos creando una comunidad en kyu, un colectivo que tiene como objetivo dar rienda suelta a la creatividad y ayudar a las personas a prosperar". Continúa diciendo: "Lo que nos dimos cuenta es que las comunidades no ganan ni pierden, prosperan o flaquean". La estrategia kyu se centra en lo que significaría crear una comunidad que realmente pueda prosperar con el tiempo. Es posible que prosperar no sea el término que resuene en tu organización, pero el idioma es importante. Para redefinir ganar para que sea más inclusivo, trabaja con tu equipo para encontrar un modelo mental para ganar que funcione para ti, y luego crea definiciones compartidas de los modelos que elijas.

 

CAMBIA LA LÍNEA DE TIEMPO

Otra forma de impulsar las definiciones actuales e insostenibles de ganar es cambiar públicamente el horizonte temporal para que la sostenibilidad, tanto económica como ecológica, pueda integrarse en nuestras aspiraciones. A menos que miremos más lejos, continuaremos saqueando el futuro para financiar el presente y degradar el planeta para generar ganancias. En busca de inspiración sobre lo que es posible, consulta a Paul Polman, ex director ejecutivo de Unilever.

En una entrevista para mi libro Creating Great Choices, Polman explicó cómo se propuso cambiar el horizonte de tiempo en Unilever: “Una de las cosas que tenía que hacer era mover el negocio a un plan a más largo plazo”, dijo. “Nos habíamos convertido en víctimas de perseguir nuestra propia cola, recortando nuestro gasto interno en capital, I + D o TIC para alcanzar las expectativas del mercado. Desarrollamos el gasto de nuestra marca trimestralmente y no estábamos haciendo las cosas correctas ... Estábamos atendiendo a los accionistas a corto plazo ".

Polman decretó que la empresa dejaría de presentar informes trimestrales y dejaría de dar orientación. Se embarcó en un esfuerzo de sostenibilidad ambiental de gran alcance y reinvirtió en I + D, desarrollo de talento y construcción de marca.

Polman creía que los accionistas cuyos intereses estaban alineados con Unilever (es decir, la rentabilidad a largo plazo y la sostenibilidad ambiental) eventualmente comprarían su plan. Adoptar una perspectiva a largo plazo para ganar no solo permite que Unilever invierta en innovación para los clientes y en desarrollo para su gente, sino que también permite que el liderazgo se centre en los fundamentos del negocio en lugar de gestionar las expectativas a corto plazo. Como resultado, también creó mucho valor para los accionistas. En la década que Polman dirigió Unilever, el precio de sus acciones aumentó un 170 por ciento, creando más valor para los accionistas que la mayoría de las empresas en el FTSE 100. Esta es una solución beneficiosa para todos, y fue impulsada por la voluntad de presentarse de manera diferente en el mercado. mundo.

 

DEFINE TU PROPÓSITO

Una tercera forma de redefinir el ganar de manera productiva es conectar nuestras aspiraciones con un propósito más amplio. Piensa en el propósito como el "por qué" humano que explica la razón por la que existe una empresa. Las mejores declaraciones de propósito son muy humanas: conectan el trabajo de la organización con personas reales, necesidades reales y problemas reales por resolver. Al definir un propósito significativo, las empresas pueden demostrar a los empleados y clientes lo que representan y por qué. El propósito puede entonces establecer el contexto para la estrategia; podemos definir lo que significa ganar al servicio de nuestro propósito general.

Una empresa que demuestra el poder de conectar el propósito con la estrategia es Orbia. Hasta 2019, Orbia se llamaba Mexichem y se la conocía principalmente como empresa química. El año pasado, junto con una nueva marca, Orbia dio a conocer un nuevo propósito: "promover la vida en todo el mundo", abordando algunos de los mayores desafíos compartidos de la humanidad, como la seguridad alimentaria, la escasez de agua y las ciudades habitables.

Si hubiera continuado definiéndose a sí misma como una empresa química, Mexichem podría haber seguido un camino hacia una mercantilización casi inevitable. En cambio, el CEO Daniel Martinez-Valle y el equipo de liderazgo de Orbia trabajaron con IDEO para definir un listón más alto con un nuevo propósito audaz. Ahora el equipo está trabajando para conectar sus elecciones estratégicas, sus asignaciones de recursos y sus incentivos para empleados con ese propósito más amplio. Hacer eso significa reorganizar la estructura de la empresa en cinco grupos de negocios, cada uno con el objetivo de abordar un desafío global único, definir objetivos de sustentabilidad significativos para cada negocio e invertir en innovación de formas nuevas e importantes. Ese es realmente el poder del propósito: puede alinear a la organización, motivar a los empleados y prometerles a los clientes algo en lo que puedan creer. No es de extrañar que las empresas orientadas a un propósito tiendan a tener un mayor compromiso de los empleados, clientes más felices y un mejor desempeño general. Ganan en múltiples dimensiones.

Ganar no es fácil. Es tentador definir ganar de manera estricta, para hacer que la tarea parezca más fácil: ganar significa aumentar el precio de las acciones este trimestre. Pero como han demostrado los últimos meses, una definición de ganar liderada por los accionistas no solo es hueca, sino que puede dejar a las organizaciones sin nada a lo que recurrir en tiempos de crisis. Necesitamos una comprensión mucho más rica y con más aspiraciones de lo que realmente puede significar ganar. Para llegar allí, pregúntate cómo podríamos definir una aspiración ganadora, utilizando un lenguaje que se adapte a nuestra organización, avanzar en el horizonte temporal, conectar objetivos estratégicos con un sentido más amplio de propósito y darnos espacio para soñar en grande.

 

AUTORA

Jennifer Riel es la directora global de estrategia de IDEO. En esta función, colabora con clientes y equipos internos para impulsar los límites de la resolución creativa de problemas, aprovechando las herramientas de la estrategia y el pensamiento de diseño. Como asesora de estrategia, Jennifer ha trabajado en industrias y países, ayudando a organizaciones y equipos a crear estrategias ganadoras, sostenibles y centradas en el ser humano.

IMAGEN: la del artículo original

 

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4 ingredientes para crear una cultura de disentimiento

 

En contextos creativos en los que hay mucho en juego, es imprescindible estimular el debate y la crítica para mejorar la calidad de las ideas. Disentir por disentir no es útil, pero cuando es auténtico, estimula la reflexión. Todos los que tienen una opinión crítica deben hablar siempre. Las opiniones discrepantes son útiles incluso cuando son erróneas, ya que aclaran y animan el pensamiento de todos.

 

Traducido y adaptado del original "4 ingredients to build a culture of dissent", por Sophie Poulsen en el blog de THNK

 

La mayor defensora de la disidencia es quizá la difunta gran Ruth Bader Ginsburg, que demostró a lo largo de su dilatada e impactante vida y carrera jurídica la importancia del disentimiento en una verdadera democracia. Respondiendo a las preguntas sobre su valor para disentir de sus compañeros del Tribunal Supremo de EE.UU., dijo: "El disentimiento habla de una época futura. No se trata simplemente de decir: 'Mis colegas están equivocados y yo lo haría así', sino que los mayores disensos se convierten en opiniones del tribunal".

¿Cómo se puede crear una cultura del disentimiento que realmente acoja la rebeldía y la audacia de desafiar el statu quo?

 

He aquí 4 ingredientes para crear una cultura de disentimiento en tu organización:

1.PUNTOS EN COMÚN Y PROPÓSITO

La sorprendente por poco probable amistad de Ruth Bader Ginsburg con el juez conservador Antonin Scalia no deja de sorprender a muchos. A pesar de sus puntos de vista opuestos, encontraron un terreno común en su amor compartido por la ópera, lo que los acercó como verdaderos amigos.

Shana Knizhnik, abogada y coautora de "Notorious R.B.G.: The Life and Times of Ruth Bader Ginsburg", dice: "RBG siempre ha hecho todo lo posible por pintar los argumentos de sus adversarios de la mejor manera posible, justo antes de argumentar enérgicamente a favor de la posición contraria. Esto no significa que todos los argumentos sean dignos de respeto, sino que simplemente significa que debemos esforzarnos por la honestidad intelectual, incluso cuando es difícil".

Hay una razón denominada "terreno común": te asienta en un propósito compartido, proporcionando una vía de comunicación que conduce a la confianza.

Te reto a que entables una conversación con alguien con quien tiendes a estar en desacuerdo e intenta encontrar algo que tengáis en común, ya sea una afición, un programa de televisión favorito o incluso algo que os disguste a los dos. Descubrir un punto en común puede reforzar vuestra relación laboral (e incluso puede que hagáis un nuevo amigo por el camino).

 

2.DIVERSIDAD DE PENSAMIENTO

Las soluciones creativas suelen surgir de la combinación de ideas diferentes y aparentemente inconexas, y sólo se encontrarán ideas diferentes cuando haya diferentes perspectivas en la sala.

Todo empieza por las personas de las que te rodeas. Si quieres que tu equipo o tu empresa tengan éxito, es imprescindible que contrates a personas de distintos orígenes que aporten diferentes perspectivas y experiencias vitales.

Una ex alumna de THNK que trabaja en el gobierno australiano me dice que uno de los puntos débiles del sector público es su flagrante falta de diversidad: "El pensamiento de grupo puede imponerse fácilmente. La falta de diversidad, una estructura jerárquica dominante y la inculcación de un conjunto de valores y normas esperadas desde el día en que se entra en la empresa contribuyen al pensamiento de grupo. Superar el pensamiento grupal y el pensamiento homogéneo puede ser un gran reto, hacer que los individuos y los equipos piensen de forma diferente puede ser un reto, y hacer que esos pensamientos se valoren y se produzca un cambio significativo puede ser, a veces, un reto aún mayor. Requiere un liderazgo valiente".

Te reto a que: la próxima vez que necesites un consejo de alguien, ya sea personal o profesional, no se lo pidas a uno de tus amigos. En su lugar, intenta buscar activamente la opinión de alguien que sospeche que puede desafiar tu punto de vista. Puede que descubras que te abre la mente a nuevas y más interesantes posibilidades.

 

3.SEGURIDAD PSICOLÓGICA

Expresar la disconformidad no es fácil. Requiere un entorno en el que las personas se sientan autorizadas a ser abiertas y vulnerables, especialmente si van en contracorriente.

Google pasó dos años estudiando a 180 equipos en un intento de codificar los secretos de la eficacia de un equipo. Durante esta iniciativa, titulada Proyecto Aristóteles, los investigadores descubrieron que el factor más importante del éxito era la seguridad psicológica: la confianza interpersonal y el respeto entre los miembros del equipo, que les permite asumir riesgos sociales (como admitir el fracaso y pedir ayuda). Para rendir al máximo, las personas deben sentirse lo suficientemente seguras como para asumir riesgos y ser vulnerables ante sus compañeros.

En un artículo sobre seguridad psicológica, Natasha Bonnevalle, socia de THNK, escribe: "El mundo siempre necesitará líderes notables y visionarios. Pero si elegimos conscientemente un líder más inclusivo, estaremos en mejores condiciones de abordar nuestra capacidad innovadora colectiva, lo que nos permitirá abordar conjuntamente los problemas que nos quitan el sueño". Quizá no se trate sólo de la solución en sí, sino de que podamos ser humanos en esa solución: vulnerables, falibles y sin una sensación de falso control".

Te reto a organizar una "Fiesta de la Ansiedad". Da a todos 10 minutos para que escriban individualmente sus mayores ansiedades. Luego, dales dos minutos para que clasifiquen su lista de más a menos preocupante. A continuación, cada persona debe compartir la ansiedad que más le preocupa. Después de revisar las ansiedades de todos, veremos que la mayoría estarán probablemente infundadas (solemos preocuparnos demasiado por cosas insignificantes), pero puede que merezca la pena prestar atención a algunas de ellas. Discute con el equipo lo que debe ocurrir y si requiere cambios de comportamiento individuales o colectivos. Esta idea se le ocurrió a un equipo de Google, y ahora han convertido las Fiestas de la Ansiedad en un evento regular. ¿La conclusión? En caso de duda, ¡haz una fiesta! (Y de paso, da a tus equipos el valor de ser vulnerables).

 

4.HUMILDAD

Hace falta mucha humildad para escuchar a alguien que no está de acuerdo contigo. Eliminar el ego de una discusión acalorada no es fácil, pero es un paso crucial para convertirse en un mejor líder y en un líder que merece el respeto y la valiosa aportación de los demás.

Por muy apasionada que se sintiera la jueza Ginsburg por sus causas, también consideraba que era vital liderar el cambio de forma que generara seguidores. "Lucha por las cosas que te importan, pero hazlo de manera que otros se unan a ti", dijo. Estaba convencida de que tener el valor de escuchar no es menos importante que el valor de hablar: "Creo firmemente en escuchar y aprender de los demás".

Te reto a que la próxima vez que alguien no esté de acuerdo contigo (¡y ocurrirá!), intenta contenerte y dejar que termine su argumentación. Es normal que sientas la necesidad de intervenir y replicar de inmediato. Pero, para fomentar una cultura sana y productiva de la discrepancia, es importante escuchar por encima de todo y permitir que los demás hablen. Como escribió Simon Sinek, "los líderes comen al final".

 

AUTORA

Sophie Poulsen. De madre tailandesa y padre danés, nacida en Reino Unido y residente ahora en Rotterdam, dice de sí misma que "me apasionan la escritura y la tecnología. Durante mis estudios, hice prácticas de comunicación en varias empresas, como el Instituto Holandés para la Democracia Multipartidista (NIMD), una ONG con sede en La Haya, y The Energy Project, una pequeña empresa de consultoría organizativa con sede en Ámsterdam.

Estoy encantada de estar en THNK como Directora de Marketing de Contenidos, donde soy responsable de diseñar la estrategia de contenidos de THNK, crear contenidos, optimizar la visibilidad online de THNK y contribuir a las iniciativas de marketing digital".

IMAGEN: Retha Ferguson_.studio en Pexels

 

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