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Para transformar tu sector fíjate en el de otros

A primera vista, la cirugía y los viajes en avión no parecen ser muy similares. Pero si se profundiza, se encuentran temas que coinciden en las experiencias laborales de los cirujanos y los empleados de las aerolíneas: estrés, un entorno de alta presión, mucha coordinación en equipo. En realidad, estos sectores tienen mucho que aprender el uno del otro. En IDEO lo llamamos investigación análoga.

 

Traducido y adaptado del original "To Transform Your Industry, Look at Someone Else’s", por Maura Cass y Owen Sanderson en el blog de IDEO

 

La investigación análoga es una forma de exploración que lleva a un equipo fuera de su sector para encontrar inspiración en las formas en que otros han abordado retos similares. Estas experiencias de inmersión nos permiten ir más allá de nuestra experiencia para ver los retos con ojos nuevos. En estos momentos, creamos nuevos niveles de comprensión y empatía que nos ayudan a desbloquear momentos "ajá" y a generar ideas que, en última instancia, podemos aportar a nuestros propios retos de diseño.

A las pocas semanas de comenzar un proyecto centrado en el rediseño de la experiencia quirúrgica del paciente con el Hospital Newton-Wellesley (NWH), vimos una oportunidad de inspiración análoga. Nuestro cliente pretendía cambiar su sector creando un servicio que se centrara no sólo en los resultados clínicos, sino en toda la experiencia del paciente, desde la entrada hasta la salida. Reunimos a un equipo de cirujanos, anestesistas, enfermeras y ejecutivos de hospitales para que nos ayudaran a diseñar una mejor experiencia para los pacientes. Hacia la mitad del proyecto, quedó claro que necesitaban inspiración de fuera del sector sanitario.

Así que nos dirigimos al aeropuerto. ¿Por qué? Porque, al igual que la realización de una operación quirúrgica, surcar los cielos no es un proceso sencillo. Implica mucha regulación, partes móviles y coordinación. Aunque la misión de una aerolínea es llevar a un pasajero de A a B, su propósito es ofrecer una experiencia de viaje fluida y centrada en el cliente. Las aerolíneas han invertido en productos y servicios para crear ese tipo de experiencia, pero muchos departamentos quirúrgicos no han tenido en cuenta todo el viaje del paciente, más allá de lo que ocurre clínicamente bajo las brillantes luces del quirófano.

Llevamos al personal del hospital al aeropuerto Logan de Boston para pasar una mañana con JetBlue, una aerolínea conocida por su excelente servicio al cliente. Cuando los médicos de nuestro equipo se enteraron del viaje, se mostraron un poco escépticos. No es fácil convencer a un grupo de cirujanos altamente cualificados de que salgan del quirófano y se vayan de excursión. Pero se amontonaron en los coches y se dirigieron a Logan.

aeropuerto boston logan

 

Empezamos por la facturación. El equipo del hospital recibió tarjetas de embarque simuladas y se les pidió que facturaran sus próximos vuelos. Tenían la opción de utilizar un puesto automático, su teléfono o hablar con una persona real.

Casi inmediatamente, el equipo empezó a descubrir paralelismos entre la experiencia del paciente y la del viajero. Los cirujanos del equipo no tardaron en darse cuenta de la cantidad de vías diferentes que había para los clientes: opciones para las familias, los discapacitados y los viajeros frecuentes. "Sólo tenemos una opción para nuestros pacientes, pero los pacientes no son todos iguales", dijo un cirujano.

Las lecciones continuaron cuando pasamos por el control de seguridad. El grupo se detuvo en el mostrador Just Ask, el servicio de atención al cliente de JetBlue. El mostrador Just Ask es exactamente eso: un lugar donde los clientes pueden preguntar cualquier cosa a JetBlue. Por ejemplo, cómo llegar al baño, el resultado del partido de los Red Sox o cómo cambiar la reserva de un vuelo. Los miembros de la tripulación de JetBlue están capacitados para ayudar a los pasajeros, incluso más allá de sus descripciones de trabajo estándar. Una enfermera de nuestro equipo sugirió que hubiera algo similar en el hospital, un lugar donde los pacientes y sus seres queridos pudieran obtener el apoyo que necesitan. "Apuesto a que sería fácil crear un prototipo de este tipo de servicio, y nos ayudaría a conocer lo que los pacientes realmente quieren", dijo.

innovacion en la atencion al cliente

 

El grupo terminó su jornada en el centro de operaciones y la sala de descanso de la tripulación de JetBlue. Aquí, los dos equipos se reunieron para discutir las conclusiones del día. "Se empieza por crear un equipo unido", dijo el director de servicio a bordo y normas de hospitalidad de JetBlue. "Claro que podemos lanzar programas como el Blue Cafe para ofrecer aperitivos de cortesía a los clientes con retraso o repartir alas de piloto a los jóvenes viajeros. Por supuesto, hacemos estas pequeñas cosas, pero lo que realmente importa es trabajar juntos para crear una experiencia consistente a lo largo del viaje del cliente."

 

Cuando el equipo de NWH se reunió más tarde esa semana, estaba claro que algo había cambiado. El equipo estaba entusiasmado. Catalizados por el viaje análogo, los médicos y las enfermeras estaban listos para ponerse a trabajar. Diseñaron un puñado de prototipos para probarlos en el hospital, incluida una experiencia rediseñada en el vestíbulo y una forma de relacionarse con los pacientes con diferentes niveles de confianza y familiaridad con el sistema hospitalario.Para transformar tu sector fíjate en el de otros

En IDEO, valoramos estos momentos de aprendizaje entre sectores. A veces lo único que hace falta es que los líderes y los trabajadores de primera línea salgan de sus escritorios y vean las cosas desde una nueva perspectiva.

Así que, la próxima vez que te sientas atascado, busca inspiración fuera de tu zona de confort. Piensa en cómo otros han resuelto problemas únicos pero similares. Puede que sea el cambio de perspectiva que su equipo necesita para recargarse y pensar de forma diferente.

 

AUTORES

Maura Cass - Jefa Senior de Diseño, IDEO Cambridge. "Como investigadora de diseño con raíces en la antropología y la salud global, el compromiso de Maura con el optimismo y el amor por las personas inspira todo lo que hace. Cree firmemente en el poder del diseño para dar sentido a los desafíos complejos, establecer las bases para el entendimiento mutuo y, en última instancia, crear el contexto en el que las soluciones compartidas pueden crear un impacto para las personas, los equipos o las organizaciones".

Owen Sanderson -IDEO Alum. Ayuda a las startups y a las empresas a crear productos, experiencias, marcas y, en última instancia, nuevas empresas.

 

IMÁGENES: las del artículo original

 

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Bailando al borde de tu zona de confort

Este año ha sido duro para todos desde que comenzó la crisis de la COVID-19. Algunas organizaciones se están adaptando y aguantando, aprovechando este tiempo para reconvertirse, reinventarse y consolidarse. Otras se han visto muy, muy afectadas. La mayoría de los líderes están luchando con la extrema incertidumbre existente en sus entornos operativos, y están tratando de prepararse y gestionar lo que podría venir después. Al mismo tiempo, buscan cómo mantener a su gente y a sus equipos comprometidos y avanzando en un mundo en el que el entorno laboral y la naturaleza del trabajo están experimentando un cambio sin precedentes, y la única manera de navegar por él es bailando eficazmente al borde de su zona de confort.

 

Traducido y adaptado del original "Dancing on the edge of your confort zone", por Janet Sermak en el blog de Imagienation

 

Parece que necesitamos explorar y establecer las estrategias más útiles para cultivar los recursos psicológicos y neurológicos más ingeniosos para sobrevivir y prosperar en tiempos de extrema incertidumbre y caos.

Es posible y gratificante hacerlo, pulsando nuestros botones de pausa para reconectar, repensar, reimaginar y replantear tus posibilidades para un futuro con propósito:

  • Comprender y maximizar la convergencia de nuevas mentalidades, y exigir nuevas formas de liderazgo, nuevas formas de trabajar y nuevos modelos operativos.
  • Desarrollar la agilidad de la innovación, ser adaptable y cultivar la dureza mental, la agilidad emocional, para construir la resiliencia y la confianza en tiempos de extrema incertidumbre.
  • Desarrollar la tolerancia a la ambigüedad y una cultura de constante perfeccionamiento, examen y revisión.
  • Ser valiente, arrojado y audaz, sabiendo lo que significa bailar con éxito al borde de la zona de confort.

 

¿QUÉ ES LA ZONA DE CONFORT?

Según un artículo de Psychology Today, una zona de confort es un constructo psicológico/emocional/conductual que rodea y define la rutina de nuestra vida diaria. Estar en la zona de confort implica familiaridad, seguridad y protección, una vida que a menudo simplemente baja con los reflujos y las mareas, lo que suele hacer que tomemos el camino de menor resistencia.

Sin embargo, el abanico de retos sin precedentes que se traduce en la extrema incertidumbre de nuestros entornos operativos actuales está forzando y empujando a muchos de nosotros a abandonar y salir de nuestras zonas de confort sin quererlo. Esto se debe a que los mundos modelados de nuestra existencia habitual, que tradicionalmente nos mantenían relativamente cómodos y tranquilos, y nos ayudaban a mantenernos emocional y mentalmente parejos, libres de ansiedad y preocupación en gran medida, ya no son seguros, ni estables.

De hecho, más que nunca, para algunos de nosotros, el mero hecho de sobrellevar nuestra vida diaria en estos momentos nos está llevando al estrés, al agobio y al agotamiento, todo lo cual repercute negativamente en nuestra salud, bienestar y capacidad para lograr un rendimiento óptimo.

Por ello, muchas personas se sienten, o se han sentido, ansiosas, inseguras, vulnerables, impotentes y, como resultado, se sienten temerosas y fuera de control en el actual entorno de extrema incertidumbre.

 

¿Y POR QUÉ ES ASÍ?

Como seres humanos, todos tenemos una necesidad interna de coherencia, que está representada por nuestras zonas de confort, mapeadas internamente y en gran medida inconscientes. Cuando experimentamos una disonancia cognitiva, como la que experimentamos en un entorno operativo extremadamente incierto, nos encontramos con una aparente incoherencia entre lo que está sucediendo realmente y lo que creemos que es realmente cierto.

Como resultado, entramos inconscientemente en el piloto automático, lo que incluye una serie de variadas respuestas defensivas y pasivas, como la negación de la evitación o la ira y la oposición. A menudo se describen como reacciones de retirada, congelación o huida u oposición a lo que "aparentemente" está sucediendo. Esto se debe a que distorsionamos nuestros pensamientos o sentimientos creyendo que no tenemos control sobre los acontecimientos, lo cual es un mecanismo de supervivencia normal y natural que nos permite, de alguna manera, hacer frente a la situación.

Esto da lugar a sentimientos de malestar, de los que la mayoría de nosotros hacemos cualquier cosa para alejarnos, para evitar cualquier tipo de pensamientos y sentimientos penetrantes, viscerales y desafiantes, derivados de nuestras creencias y valores conflictivos. Esto se debe a que todos tenemos respuestas automáticas o impulsos neurológicos para corregirlos y eliminar el malestar, lo que da lugar a la procrastinación, las excusas, la negación, la evitación y la justificación y, en última instancia, la inacción.

 

CULTIVANDO LA RESILIENCIA ANTE LA INCOMODIDAD

Porque para responder, ser proactivo, evocar y fluir con la incertidumbre extrema, y en esta situación paradójica con éxito, es crucial crear tanto el espacio seguro, como la seguridad psicológica que permita a las personas sentirse incómodas/abrumadas, y luego ayudarles a sentirse cómodos con estar incómodos como una forma de vida, lo que llamamos "resiliencia al malestar".

Podemos hacerlo apoyando a las personas para que desarrollen la "resiliencia al malestar" mediante un cambio de mentalidad intencionado y cultivando la agilidad emocional y la fortaleza mental.

 

LO QUE MÁS IMPORTA ES LA MENTALIZACIÓN

En nuestro artículo Controlando lo controlable sugerimos que hay una cosa que todos podemos controlar, y que es controlable, que es nuestra mentalidad: cómo pensamos, sentimos y elegimos actuar.

Todos tenemos la opción de hacer una pausa, retirarnos y reflexionar, y tomar decisiones conscientes para dejar de ser reactivos y asumir la responsabilidad de cambiar y controlar la forma en que pensamos, sentimos y actuamos frente a nuestra gama actual de situaciones difíciles.

Para ello, debemos enfrentarnos a nuestros miedos más profundos y soltarlos, salir de la Zona de Miedo y cambiar nuestra mentalidad para ir a bailar con seguridad al límite de nuestra zona de confort.

 

¿POR QUÉ IR A BAILAR AL BORDE DE TU ZONA DE CONFORT?

En tiempos normales, crear una zona de confort es una adaptación saludable para controlar gran parte de nuestras vidas. Sin embargo, tener la audacia, la valentía y el coraje en la incertidumbre extrema, para dar un paso adelante y salir de nuestras zonas de confort nos ayuda a ser ágiles y adaptables en la transición, el crecimiento y la transformación a través de los enormes desafíos, las interrupciones y las adversidades que estamos enfrentando.

De hecho, una vez que damos los primeros pasos de bebé fuera de nuestra Zona de Miedo (miedo a la pérdida, a la culpa, a la vergüenza, a la envidia, al castigo, a la retribución, a la oposición, a ser controlado, a la humillación, a ser envidiado o a quedar mal) entramos en la Zona de Aprendizaje.

Estar en la Zona de Aprendizaje es el primer punto de parada para generar energía creativa:

  • Afrontar, sentir y soltar algunos de tus miedos,
  • Afrontar de forma realista, sin prejuicios ni distorsiones, tus problemas y desafíos,
  • Aprender, en una "cultura del fracaso rápido", que los errores son oportunidades para aprender,
  • Adquirir nuevas mentalidades, comportamientos y habilidades que amplíen esencialmente tus zonas de confort,
  • Comprender y maximizar las interdependencias.

A menudo nos preguntamos: ¿por qué nos cuesta tanto salir a bailar fuera de nuestra zona de confort?

 

¿CUÁLES SON LAS HABILIDADES CLAVE A CULTIVAR?

Hay una gran oportunidad de co-crear un nuevo manual de juego para ti y tu equipo, para guiarte a través de la incertidumbre extrema y la complejidad bailando en el borde de tus zonas de confort, y haciendo el cambio a la Zona de Crecimiento por:

  • Ser adaptable y ágil y adoptar una lente paradójica para ayudar a su gente a transformar su disonancia cognitiva en resiliencia al malestar, ayudándoles a desperar a desarrollar mentalidades ágiles, y a desarrollar su dureza mental y agilidad emocional.
  • Crear entornos seguros de fracaso rápido en los que su gente tenga permiso para experimentar, iterar, pivotar y aprender de sus fracasos sin miedo al castigo y a las represalias.
  • Facilitar conversaciones creativas y positivas que involucren de forma segura a su gente y les permitan dar un paso adelante y salir de sus zonas de miedo para aprender, crecer y prosperar en el entorno actual.
  • Ser provocador, estratégico y evocador para ayudar a su gente a clarificar y comprometerse a encarnar y promulgar un futuro apasionado y con propósito, uno que sea desafiante, pero que sea bueno para el conjunto, y que esté alineado con sus valores.

En lugar de establecer un plan y asegurarse de que la organización se ciña a él, los líderes, los directivos y los equipos pueden centrarse en jugar en la Zona de Crecimiento, volviéndose más ágiles, adaptables, creativos e inventivos a la hora de entender y responder continuamente a la incertidumbre extrema y al cambio dinámico y desgarrador.

Sea juguetón y diviértase bailando en el borde de su zona de confort, de manera que respete y comprometa los valores y la humanidad de su gente, para movilizar sus comportamientos, actividades y acciones más útiles, ingeniosos, útiles e inteligentes en la co-innovación de futuros sostenibles a través de la incertidumbre extrema.

 

AUTORA

Janet Sernak. Dice de sí misma: "Como estratega de la innovación, consultora, ejecutiva y coach de innovación, me encanta explorar y capacitar a otros para descubrir, diseñar y ofrecer ideas creativas y soluciones inventivas e innovadoras. He completado el círculo de la diseñadora gráfica y de moda, ejecutiva de marketing minorista y consultora de gestión del diseño para convertirme en formadora corporativa, facilitadora y ahora en empresaria de start-ups como CEO de ImagineNation. Utilizo mis habilidades de colaboración, creatividad y pensamiento crítico para co-crear el diseño y ofrecer soluciones personalizadas de cambio y aprendizaje profundo combinado en la cultura de la innovación, el liderazgo, la formación de equipos y el coaching."

 

IMAGEN: Charbel Aoun en Unsplash

 

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Los 8 hábitos de la gente altamente adaptable

Las personas adaptables tienen una forma de hacer que todo parezca fácil: están tranquilas mientras todos los demás están abrumados, aceptan rápidamente los cambios y los aprovechan al máximo y, cuando hay mucho en juego, siempre parecen estar a la altura de las circunstancias.

 

Traducido y adaptado del original "8 Habits of Highly Adaptable People", en el blog de Talent Smart EQ

 

Una investigación de la Universidad de Londres confirma que mucho de lo que vemos en las personas adaptables es cierto: realmente manejan su estrés de forma más eficaz, cometen menos errores en su trabajo y superan a sus compañeros.

Ser adaptable no es un rasgo inalcanzable con el que se nace o no. Muchos de los comportamientos que hacen que una persona sea "adaptable" están estrechamente relacionados con el aspecto de la competencia personal de la inteligencia emocional (IQ). Practicando las estrategias correctas de Inteligencia Emocional y desarrollando mejores hábitos, puedes enseñarte a ti mismo a responder más ágilmente a todas las bolas curvas que lanza el mundo. Para ayudarte a empezar, hemos investigado un poco para descubrir los comportamientos clave de las personas emocionalmente inteligentes que las hacen tan adaptables.

He aquí ocho de los mejores.

Etiquetan sus emociones en tiempo real.

La incertidumbre, el miedo al cambio, la frustración y la ansiedad suelen considerarse "enemigos" de la adaptabilidad. Sin embargo, si lo pensamos bien, las personas adaptables experimentan las mismas emociones que los demás: es la naturaleza humana. La diferencia está en cómo procesan esas emociones. Una de las formas más sanas y prácticas de controlar las emociones negativas, y una de las que siguen las personas adaptables, es aprender a reconocer y etiquetar las emociones en tiempo real. Las investigaciones demuestran que las personas que son hábiles para etiquetar sus emociones son más flexibles en su gestión de las emociones negativas, manejan mejor el miedo y la ansiedad y son menos propensas a tener arrebatos de ira. Toda la calma y frialdad que vemos en las personas adaptables comienza cuando experimentan por primera vez sus emociones y las reconocen con intención.

 

No reprimen sus emociones.

Profundizan en ellas. En lugar de reprimir sus emociones, las personas adaptables reconocen sus emociones como indicativas de algo más grande y profundizan para aprender más. Dejar de lado una emoción "hasta que desaparezca" es como el famoso estudio en el que los psicólogos decían a la gente que no pensara en un oso blanco: en realidad, te hará pensar incesantemente en esa emoción (o en el oso blanco). Las emociones son una información valiosa que puede indicarnos nuestras tendencias y perspectivas. Explorar tus emociones a medida que llegan tiene una ventaja añadida: esas emociones acaban ocupando menos tu tiempo y se apartan de tu camino a largo plazo.

 

Practican el autocuidado.

Cuando el mundo se vuelve abrumador e inconstante, las personas adaptables se aseguran de crear la mayor estabilidad posible en su vida personal. Practican el autocuidado físico, psicológico, social y espiritual. Cosas como una dieta sana, el ejercicio, buenos hábitos de sueño, la oración, la meditación o algo de tiempo para reflexionar contribuyen en gran medida a traer más emociones positivas a su vida. También aportan una sensación de paz interna entre todo el caos externo.

 

Son abiertos y curiosos sobre el mundo.

En tiempos de estrés y cambio, es demasiado fácil dejarse llevar por las posibilidades negativas. Una de las mejores formas de evitar que los "y si..." negativos te hundan es considerar todas las posibilidades de aprendizaje y crecimiento ante un reto. Las personas adaptables se mantienen tan abiertas y curiosas como sea posible porque saben que las "diferencias" y el "cambio" pueden ser a menudo potentes catalizadores de la mejora y el crecimiento.

 

Actúan con rapidez...

El fracaso es la mejor manera de aprender. Las personas adaptables saben, quizás mejor que nadie, que para capear las tormentas del cambio hay que estar preparado para actuar rápido y fracasar. En un famoso experimento con espaguetis, los investigadores enfrentaron a equipos de niños de guardería con equipos de estudiantes de MBA en un concurso de construcción de torres de espaguetis. Mientras los estudiantes de MBA trazaban su enfoque, asignaban roles y hablaban de estrategia, los niños de jardín de infancia se ponían a trabajar armando espaguetis hasta que su torre se caía y luego ajustaban su enfoque. Una y otra vez, los niños de jardín de infancia ganaron, construyendo torres más altas que los estudiantes de MBA. La diferencia era simplemente que se lanzaban a la acción y aprendían de sus errores sobre la marcha.

 

...pero también se aseguran de reservar tiempo para la reflexión.

Una de las mayores diferencias entre los adultos y los niños es nuestra capacidad de pensar críticamente y reflexionar. Así que, aunque los niños nos den una buena lección, las personas adaptables también se toman el tiempo para ser más intencionales después del hecho. Se reservan un tiempo cada día para reflexionar y aprender del trabajo realizado. Reservar un tiempo, aunque sea de quince o treinta minutos, puede ayudarte a aprender y crecer más rápido. A menudo es la diferencia entre "trabajar duro" y "trabajar inteligentemente".

 

Salen de su zona de confort.

Las personas adaptables siempre parecen estar tranquilas bajo presión porque se exponen todo el tiempo. Al apoyarse en su incomodidad constantemente, se entrenan para sentirse bien con el fracaso y los errores. Ahora pueden seguir trabajando para superarlos.

 

Son resistentes.

Lo que queremos decir con resiliente es "perseverancia y pasión por los objetivos a largo plazo". No nos referimos a que repriman sus emociones o las machaquen a expensas del autocuidado y las relaciones. La visión de conjunto te mantiene flexible ante el cambio porque los tropiezos del día a día no son tan grandes comparados con tu objetivo final.

 

Del conocimiento a la acción.

Las personas adaptables tienen un valor incalculable. Fluyen en su trabajo, sacan a su equipo de un apuro y difunden una sensación de calma y diversión en la oficina. Aplica muchas de sus estrategias a tu propia vida, tan a menudo como puedas, y verás cómo empieza a aumentar tu capacidad de adaptación. Te sentirás más tranquilo y más preparado para afrontar los retos que se te presenten.

 

AUTORES: el equipo de  talentsmarteq

IMAGEN: la del artículo original

 

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Todo está conectado

El secreto del futuro está escondido en la rutina diaria.M. Murdc

Hay lecciones del pasado en la COVID-19. En la sociedad anterior separábamos la salud humana, la economía y el medio ambiente en cajas ordenadas, cada una de ellas divorciada de la otra con formas separadas de pensar, comunicar y financiar sus soluciones. Pensemos en los numerosos ciclos de enfermedades que arrasaron las capitales europeas en el último milenio.

 

Traducido y adaptado del original "Everything is connected", por Hugh McLeod en el blog de The Future Shapers

 

En la sabiduría que da la retrospectiva, sabemos que las epidemias de cólera estaban en función de la contaminación, de los desechos humanos que corrían por las calles. La Peste Negra se vio favorecida por el desperdicio de alimentos, que atrajo a las alimañas a las ciudades y provocó la rápida propagación de la enfermedad.

Estas plagas no eran sólo un problema de degradación medioambiental, sino también de la realidad económica de la época, que hacía que muchos miembros pobres de la sociedad vivieran en condiciones miserables en las ciudades. La sanidad aún no había evolucionado para darse cuenta de que la prevención formaba parte de su sagrado cometido, y no sólo del tratamiento de las enfermedades, después de que las condiciones ambientales hubieran creado una crisis.

 

CÓMO VIVIMOS, DÓNDE VIVIMOS Y CÓMO NOS GANAMOS LA VIDA

Quién iba a predecir que un reto de salud pública local daría lugar a una pandemia mundial. La COVID-19 ha provocado más de 372 millones de casos y más de 3,7 millones de muertes (a julio de 2021, N. del T.), y se calcula que 2.700 millones de personas -el 80% de la población activa mundial- se han visto afectadas por las medidas de cierre y permanencia en el hogar. Además, reflexiona sobre el impacto de las nuevas políticas y normas restrictivas que rigen el tiempo de ocio y recreo, y los cruces de fronteras marítimas, terrestres y aéreas.

Cada semana asistimos a conversaciones separadas entre sí sobre el cambio climático, la economía y la salud. La costumbre aceptada dicta que hay algo que se llama salud, algo que se llama protección del medio ambiente y otra cosa que se llama economía. COVID-19 me ayudó a ver cómo estaban conectadas, y llegué a la conclusión de que nunca optimizaremos plenamente el progreso en ninguno de estos ámbitos a menos que empecemos a pensar en ellos de forma holística.

Espero que la COVID-19 nos haya recordado a todos que el modo de vida, el lugar donde vivimos y el modo de ganarse la vida están tan estrechamente integrados que es imposible pensar en uno de ellos sin los otros dos. Si seguimos pensando en la asistencia sanitaria de forma aislada, podemos centrarnos fácilmente en curar a las personas de las enfermedades. Sin embargo, una reducción de la mortalidad infantil tiene un valor limitado si significa que más niños sobreviven a la enfermedad para morir de pobreza e inanición. Si seguimos pensando en el medio ambiente de forma aislada, podemos dedicar enormes esfuerzos a preservar los espacios naturales, pero sin prestar atención a la miseria humana que existe justo fuera de los límites de los santuarios de la fauna. Si seguimos pensando en la economía de forma aislada, nos centraremos en el crecimiento como única medida de desarrollo humano, pero ignoraremos sus efectos sobre el agotamiento de los recursos, la contaminación, un estilo de vida excesivamente indulgente e incluso el estrés mental.

 

ECOLOGÍAS, SISTEMAS Y REDES

La ciencia nos ha demostrado una y otra vez que nuestra realidad consiste en ecologías, sistemas y redes, sin embargo, nuestra preferencia por el pensamiento compartimentado persiste en aislar los problemas de maneras que se niegan a ver interrelaciones más amplias. Mirando solo los dominios que hemos organizado cuidadosamente en silos, somos víctimas de la ley de las consecuencias no deseadas.

Tiramos de las palancas económicas y nos sorprenden sus inesperados efectos sobre la salud o el medio ambiente. Tiramos de las palancas de la atención médica y nos sorprende encontrar costes en espiral ascendente que la economía simplemente no puede sostener.
Una vez más, los desafíos globales de la COVID-19 en los que nos encontramos hoy nos han mostrado hasta qué punto vivimos en un mundo global altamente interdependiente donde las fronteras importan menos que la urgencia con la que podemos idear soluciones transnacionales.

 

CÓMO ENMARCAMOS EL DESAFÍO

Nuestra verdadera dificultad radica en cómo enmarcamos el problema y nuestra incapacidad para pensar en desafíos complejos de manera integral. Por ejemplo, piensa en la cantidad de desechos industriales que enviamos a la costa para que estén fuera de la vista y de la mente. Hemos compartimentado nuestro pensamiento sobre la economía para ignorar sus efectos sobre la salud o el medio ambiente.

Hoy, gracias a la COVID-19, la conciencia sobre cómo se conectan varios sistemas y su impacto está creando un nuevo nivel de conversación. Dados estos puntos en común, parece intuitivamente obvio que las lecciones aprendidas en un área pueden informar la comprensión y acelerar el progreso en la otra. Todo esto sugiere que se pueden obtener ganancias sinérgicas al asociar y alinear más estrechamente las disciplinas.

El desafío es cómo beneficiarse de un enfoque de sistemas sin que pierda el impulso. En cierto momento, los problemas pueden parecer demasiado amplios y complejos para resolverlos. Con el cambio climático, la economía y la salud, tenemos personas y políticos que se sienten abrumados por la complejidad y la realidad que afecta a tantas partes diferentes de nuestras vidas. Para muchos, la movilización de apoyo para acciones discretas de solución rápida suele ser más eficaz desde el punto de vista político que los enfoques integrales más amplios. Lamentablemente, somos una sociedad a la que le encantan los enfoques parciales en muchos aspectos.

Al sinergizar todas las disciplinas involucradas, podemos minimizar el efecto paralizante de la pandemia COVID-19 y crear un modelo de sinergia para las generaciones futuras.

 

REFLEXIONES PERSONALES

  • Reflexionando sobre tu aprendizaje personal de COVID-19, ¿cuántos ecosistemas diferentes se interconectan con tu sistema o área de responsabilidad? Cuando hay un problema en tu sistema, ¿por qué podría valer la pena considerar en el contexto del sistema más amplio?
  • ¿Te sientes atrapado por el sistema, inmovilizado por su multiplicidad de tentáculos y trámites burocráticos?
  • ¿Te sientes cómodo difuminando las fronteras, adoptando una visión holística del sistema y adoptando la fluidez por encima de los planes fijos? ¿Cuál de estas descripciones describe tu enfoque del liderazgo? ¿Cómo está configurando tu pensamiento?
  • ¿Ves la oportunidad de coexistir con otros?

AUTOR
Hugh McLeod tuvo el privilegio de experimentar muchos entornos organizativos: servicios de gestión de recursos humanos en los sectores de los seguros, los servicios públicos y la sanidad; negociaciones laborales; gobernanza de consejos de administración y trabajo de asesoramiento; compromiso de los alumnos en varias universidades; administración sanitaria local y provincial; servicio gubernamental; planificación provincial del cambio climático; y mejora de la calidad y la seguridad de la sanidad nacional. Puedes ver su perfil de Linkedin aquí.

IMAGEN: la del artículo original, por John Towner

 

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Cómo pensar en una estrategia a largo plazo cuando apenas se puede ver más allá de mañana

En un momento de crisis, puede resultar difícil pensar más allá de la hora siguiente, el día siguiente, la semana siguiente. La pandemia mundial de COVID-19 ha sido difícil para cada uno de nosotros, mientras luchamos con nuestro deber de cuidar a nuestros empleados, a nuestras comunidades, a los demás y a nosotros mismos. La disrupción sin precedentes creada por esta crisis debe verse ante todo en términos humanitarios, conectando con el coste personal muy real de esta enfermedad: enfermedades graves y vidas perdidas, aislamiento y miedo, empeoramiento del desempleo y la precariedad económica.

 

Traducido y adaptado del original "How to Think About Long-Term Strategy When You Can Barely See Past Tomorrow", por Jennifer Riel en el blog de IDEO

 

La pregunta principal en este momento debería ser: ¿cómo podemos desempeñar cada uno nuestro papel para poner fin a esta pandemia? Pero también es un momento para reflexionar sobre el futuro. ¿Quiénes queremos ser cuando salgamos de lo peor de esto? ¿Qué queremos que representen nuestras organizaciones? Son cuestiones de estrategia, de lo que significa ganar.

¿Cómo define tu organización la victoria? ¿Cuál es ese objetivo compartido y desafiante que hace que tu gente se levante de la cama cada día, entusiasmada por desempeñar su papel? Si tu organización es como la mayoría de las que he trabajado, puede que te cueste responder a esta pregunta. A pesar de todo el tiempo y los recursos invertidos en el trabajo de estrategia cada año, pocas organizaciones tienen una definición ampliamente entendida de ganar que vaya más allá de hacer ganar dinero a los accionistas.

Hace cincuenta años, en  la obra "La responsabilidad social de las empresas es aumentar sus beneficios", el economista Milton Friedman sostenía que el propósito de una empresa es servir a sus propietarios. El papel del líder, escribió, es "dirigir la empresa de acuerdo con sus deseos [de los propietarios], que generalmente serán ganar tanto dinero como sea posible mientras se ajustan a sus reglas básicas de la sociedad". Esta noción, que es el fundamento de la doctrina de la maximización del valor para el accionista, es ahora omnipresente. Pero está mostrando considerables signos de desgaste a medida que somos más conscientes de las consecuencias negativas de anteponer los beneficios a las personas.

Dar prioridad únicamente a los resultados a corto plazo para los accionistas no aporta ningún sentido a nuestro trabajo; frena la innovación; reduce nuestra capacidad empresarial; y hace mucho, mucho más difícil el verdadero trabajo de la estrategia. El sentido proviene de la creación de valor real en el mundo, lo que significa que tenemos que pensar ampliamente en términos de con quién estamos ganando (y para quién). La innovación requiere una perspectiva a largo plazo, por lo que debemos pensar en ganar más allá de este trimestre o incluso de este año. La aptitud empresarial (la resistencia financiera y estratégica de una empresa a lo largo del tiempo) depende de que estemos atentos a cosas que los accionistas pueden no ver. Para garantizar nuestra viabilidad, tenemos que buscar señales sobre lo que les importa a los clientes, a los empleados y a la sociedad. La estrategia consiste en construir una empresa que pueda ganar tanto ahora como en el futuro, por lo que tenemos que ser más holísticos en nuestro enfoque a la hora de tomar decisiones.

Si ha llegado el momento de dejar atrás el valor para el accionista, ¿cómo podríamos definir el triunfo de una manera más útil, que estimule la innovación en lugar de detenerla? ¿Cómo podemos establecer aspiraciones que no sugieran un marco de ganar-perder? ¿Cómo podríamos tratar de crear valor para los clientes, para los empleados y para los inversores?

 

ENCUENTRA EL LENGUAJE ADECUADO

En el proceso de desarrollar una estrategia para kyu, el colectivo de organizaciones que incluye a IDEO y SYPartners, algunos líderes rechazaron la noción de “ganar” por completo, retrocediendo ante una palabra que se sentía ligada a una mentalidad de escasez. Si estamos ganando, preguntaron, ¿quién está perdiendo?

Tim Brown y Susan Schuman, los vicepresidentes de kyu que codirigieron las discusiones de estrategia, pensaron mucho sobre cómo afrontar ese desafío. Como señala Brown, llegaron a ver que "realmente estamos creando una comunidad en kyu, un colectivo que tiene como objetivo dar rienda suelta a la creatividad y ayudar a las personas a prosperar". Continúa diciendo: "Lo que nos dimos cuenta es que las comunidades no ganan ni pierden, prosperan o flaquean". La estrategia kyu se centra en lo que significaría crear una comunidad que realmente pueda prosperar con el tiempo. Es posible que prosperar no sea el término que resuene en tu organización, pero el idioma es importante. Para redefinir ganar para que sea más inclusivo, trabaja con tu equipo para encontrar un modelo mental para ganar que funcione para ti, y luego crea definiciones compartidas de los modelos que elijas.

 

CAMBIA LA LÍNEA DE TIEMPO

Otra forma de impulsar las definiciones actuales e insostenibles de ganar es cambiar públicamente el horizonte temporal para que la sostenibilidad, tanto económica como ecológica, pueda integrarse en nuestras aspiraciones. A menos que miremos más lejos, continuaremos saqueando el futuro para financiar el presente y degradar el planeta para generar ganancias. En busca de inspiración sobre lo que es posible, consulta a Paul Polman, ex director ejecutivo de Unilever.

En una entrevista para mi libro Creating Great Choices, Polman explicó cómo se propuso cambiar el horizonte de tiempo en Unilever: “Una de las cosas que tenía que hacer era mover el negocio a un plan a más largo plazo”, dijo. “Nos habíamos convertido en víctimas de perseguir nuestra propia cola, recortando nuestro gasto interno en capital, I + D o TIC para alcanzar las expectativas del mercado. Desarrollamos el gasto de nuestra marca trimestralmente y no estábamos haciendo las cosas correctas ... Estábamos atendiendo a los accionistas a corto plazo ".

Polman decretó que la empresa dejaría de presentar informes trimestrales y dejaría de dar orientación. Se embarcó en un esfuerzo de sostenibilidad ambiental de gran alcance y reinvirtió en I + D, desarrollo de talento y construcción de marca.

Polman creía que los accionistas cuyos intereses estaban alineados con Unilever (es decir, la rentabilidad a largo plazo y la sostenibilidad ambiental) eventualmente comprarían su plan. Adoptar una perspectiva a largo plazo para ganar no solo permite que Unilever invierta en innovación para los clientes y en desarrollo para su gente, sino que también permite que el liderazgo se centre en los fundamentos del negocio en lugar de gestionar las expectativas a corto plazo. Como resultado, también creó mucho valor para los accionistas. En la década que Polman dirigió Unilever, el precio de sus acciones aumentó un 170 por ciento, creando más valor para los accionistas que la mayoría de las empresas en el FTSE 100. Esta es una solución beneficiosa para todos, y fue impulsada por la voluntad de presentarse de manera diferente en el mercado. mundo.

 

DEFINE TU PROPÓSITO

Una tercera forma de redefinir el ganar de manera productiva es conectar nuestras aspiraciones con un propósito más amplio. Piensa en el propósito como el "por qué" humano que explica la razón por la que existe una empresa. Las mejores declaraciones de propósito son muy humanas: conectan el trabajo de la organización con personas reales, necesidades reales y problemas reales por resolver. Al definir un propósito significativo, las empresas pueden demostrar a los empleados y clientes lo que representan y por qué. El propósito puede entonces establecer el contexto para la estrategia; podemos definir lo que significa ganar al servicio de nuestro propósito general.

Una empresa que demuestra el poder de conectar el propósito con la estrategia es Orbia. Hasta 2019, Orbia se llamaba Mexichem y se la conocía principalmente como empresa química. El año pasado, junto con una nueva marca, Orbia dio a conocer un nuevo propósito: "promover la vida en todo el mundo", abordando algunos de los mayores desafíos compartidos de la humanidad, como la seguridad alimentaria, la escasez de agua y las ciudades habitables.

Si hubiera continuado definiéndose a sí misma como una empresa química, Mexichem podría haber seguido un camino hacia una mercantilización casi inevitable. En cambio, el CEO Daniel Martinez-Valle y el equipo de liderazgo de Orbia trabajaron con IDEO para definir un listón más alto con un nuevo propósito audaz. Ahora el equipo está trabajando para conectar sus elecciones estratégicas, sus asignaciones de recursos y sus incentivos para empleados con ese propósito más amplio. Hacer eso significa reorganizar la estructura de la empresa en cinco grupos de negocios, cada uno con el objetivo de abordar un desafío global único, definir objetivos de sustentabilidad significativos para cada negocio e invertir en innovación de formas nuevas e importantes. Ese es realmente el poder del propósito: puede alinear a la organización, motivar a los empleados y prometerles a los clientes algo en lo que puedan creer. No es de extrañar que las empresas orientadas a un propósito tiendan a tener un mayor compromiso de los empleados, clientes más felices y un mejor desempeño general. Ganan en múltiples dimensiones.

Ganar no es fácil. Es tentador definir ganar de manera estricta, para hacer que la tarea parezca más fácil: ganar significa aumentar el precio de las acciones este trimestre. Pero como han demostrado los últimos meses, una definición de ganar liderada por los accionistas no solo es hueca, sino que puede dejar a las organizaciones sin nada a lo que recurrir en tiempos de crisis. Necesitamos una comprensión mucho más rica y con más aspiraciones de lo que realmente puede significar ganar. Para llegar allí, pregúntate cómo podríamos definir una aspiración ganadora, utilizando un lenguaje que se adapte a nuestra organización, avanzar en el horizonte temporal, conectar objetivos estratégicos con un sentido más amplio de propósito y darnos espacio para soñar en grande.

 

AUTORA

Jennifer Riel es la directora global de estrategia de IDEO. En esta función, colabora con clientes y equipos internos para impulsar los límites de la resolución creativa de problemas, aprovechando las herramientas de la estrategia y el pensamiento de diseño. Como asesora de estrategia, Jennifer ha trabajado en industrias y países, ayudando a organizaciones y equipos a crear estrategias ganadoras, sostenibles y centradas en el ser humano.

IMAGEN: la del artículo original

 

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4 ingredientes para crear una cultura de disentimiento

En contextos creativos en los que hay mucho en juego, es imprescindible estimular el debate y la crítica para mejorar la calidad de las ideas. Disentir por disentir no es útil, pero cuando es auténtico, estimula la reflexión. Todos los que tienen una opinión crítica deben hablar siempre. Las opiniones discrepantes son útiles incluso cuando son erróneas, ya que aclaran y animan el pensamiento de todos.

 

Traducido y adaptado del original "4 ingredients to build a culture of dissent", por Sophie Poulsen en el blog de THNK

 

La mayor defensora de la disidencia es quizá la difunta gran Ruth Bader Ginsburg, que demostró a lo largo de su dilatada e impactante vida y carrera jurídica la importancia del disentimiento en una verdadera democracia. Respondiendo a las preguntas sobre su valor para disentir de sus compañeros del Tribunal Supremo de EE.UU., dijo: "El disentimiento habla de una época futura. No se trata simplemente de decir: 'Mis colegas están equivocados y yo lo haría así', sino que los mayores disensos se convierten en opiniones del tribunal".

¿Cómo se puede crear una cultura del disentimiento que realmente acoja la rebeldía y la audacia de desafiar el statu quo?

 

He aquí 4 ingredientes para crear una cultura de disentimiento en tu organización:

1.PUNTOS EN COMÚN Y PROPÓSITO

La sorprendente por poco probable amistad de Ruth Bader Ginsburg con el juez conservador Antonin Scalia no deja de sorprender a muchos. A pesar de sus puntos de vista opuestos, encontraron un terreno común en su amor compartido por la ópera, lo que los acercó como verdaderos amigos.

Shana Knizhnik, abogada y coautora de "Notorious R.B.G.: The Life and Times of Ruth Bader Ginsburg", dice: "RBG siempre ha hecho todo lo posible por pintar los argumentos de sus adversarios de la mejor manera posible, justo antes de argumentar enérgicamente a favor de la posición contraria. Esto no significa que todos los argumentos sean dignos de respeto, sino que simplemente significa que debemos esforzarnos por la honestidad intelectual, incluso cuando es difícil".

Hay una razón denominada "terreno común": te asienta en un propósito compartido, proporcionando una vía de comunicación que conduce a la confianza.

Te reto a que entables una conversación con alguien con quien tiendes a estar en desacuerdo e intenta encontrar algo que tengáis en común, ya sea una afición, un programa de televisión favorito o incluso algo que os disguste a los dos. Descubrir un punto en común puede reforzar vuestra relación laboral (e incluso puede que hagáis un nuevo amigo por el camino).

 

2.DIVERSIDAD DE PENSAMIENTO

Las soluciones creativas suelen surgir de la combinación de ideas diferentes y aparentemente inconexas, y sólo se encontrarán ideas diferentes cuando haya diferentes perspectivas en la sala.

Todo empieza por las personas de las que te rodeas. Si quieres que tu equipo o tu empresa tengan éxito, es imprescindible que contrates a personas de distintos orígenes que aporten diferentes perspectivas y experiencias vitales.

Una ex alumna de THNK que trabaja en el gobierno australiano me dice que uno de los puntos débiles del sector público es su flagrante falta de diversidad: "El pensamiento de grupo puede imponerse fácilmente. La falta de diversidad, una estructura jerárquica dominante y la inculcación de un conjunto de valores y normas esperadas desde el día en que se entra en la empresa contribuyen al pensamiento de grupo. Superar el pensamiento grupal y el pensamiento homogéneo puede ser un gran reto, hacer que los individuos y los equipos piensen de forma diferente puede ser un reto, y hacer que esos pensamientos se valoren y se produzca un cambio significativo puede ser, a veces, un reto aún mayor. Requiere un liderazgo valiente".

Te reto a que: la próxima vez que necesites un consejo de alguien, ya sea personal o profesional, no se lo pidas a uno de tus amigos. En su lugar, intenta buscar activamente la opinión de alguien que sospeche que puede desafiar tu punto de vista. Puede que descubras que te abre la mente a nuevas y más interesantes posibilidades.

 

3.SEGURIDAD PSICOLÓGICA

Expresar la disconformidad no es fácil. Requiere un entorno en el que las personas se sientan autorizadas a ser abiertas y vulnerables, especialmente si van en contracorriente.

Google pasó dos años estudiando a 180 equipos en un intento de codificar los secretos de la eficacia de un equipo. Durante esta iniciativa, titulada Proyecto Aristóteles, los investigadores descubrieron que el factor más importante del éxito era la seguridad psicológica: la confianza interpersonal y el respeto entre los miembros del equipo, que les permite asumir riesgos sociales (como admitir el fracaso y pedir ayuda). Para rendir al máximo, las personas deben sentirse lo suficientemente seguras como para asumir riesgos y ser vulnerables ante sus compañeros.

En un artículo sobre seguridad psicológica, Natasha Bonnevalle, socia de THNK, escribe: "El mundo siempre necesitará líderes notables y visionarios. Pero si elegimos conscientemente un líder más inclusivo, estaremos en mejores condiciones de abordar nuestra capacidad innovadora colectiva, lo que nos permitirá abordar conjuntamente los problemas que nos quitan el sueño". Quizá no se trate sólo de la solución en sí, sino de que podamos ser humanos en esa solución: vulnerables, falibles y sin una sensación de falso control".

Te reto a organizar una "Fiesta de la Ansiedad". Da a todos 10 minutos para que escriban individualmente sus mayores ansiedades. Luego, dales dos minutos para que clasifiquen su lista de más a menos preocupante. A continuación, cada persona debe compartir la ansiedad que más le preocupa. Después de revisar las ansiedades de todos, veremos que la mayoría estarán probablemente infundadas (solemos preocuparnos demasiado por cosas insignificantes), pero puede que merezca la pena prestar atención a algunas de ellas. Discute con el equipo lo que debe ocurrir y si requiere cambios de comportamiento individuales o colectivos. Esta idea se le ocurrió a un equipo de Google, y ahora han convertido las Fiestas de la Ansiedad en un evento regular. ¿La conclusión? En caso de duda, ¡haz una fiesta! (Y de paso, da a tus equipos el valor de ser vulnerables).

 

4.HUMILDAD

Hace falta mucha humildad para escuchar a alguien que no está de acuerdo contigo. Eliminar el ego de una discusión acalorada no es fácil, pero es un paso crucial para convertirse en un mejor líder y en un líder que merece el respeto y la valiosa aportación de los demás.

Por muy apasionada que se sintiera la jueza Ginsburg por sus causas, también consideraba que era vital liderar el cambio de forma que generara seguidores. "Lucha por las cosas que te importan, pero hazlo de manera que otros se unan a ti", dijo. Estaba convencida de que tener el valor de escuchar no es menos importante que el valor de hablar: "Creo firmemente en escuchar y aprender de los demás".

Te reto a que la próxima vez que alguien no esté de acuerdo contigo (¡y ocurrirá!), intenta contenerte y dejar que termine su argumentación. Es normal que sientas la necesidad de intervenir y replicar de inmediato. Pero, para fomentar una cultura sana y productiva de la discrepancia, es importante escuchar por encima de todo y permitir que los demás hablen. Como escribió Simon Sinek, "los líderes comen al final".

 

AUTORA

Sophie Poulsen. De madre tailandesa y padre danés, nacida en Reino Unido y residente ahora en Rotterdam, dice de sí misma que "me apasionan la escritura y la tecnología. Durante mis estudios, hice prácticas de comunicación en varias empresas, como el Instituto Holandés para la Democracia Multipartidista (NIMD), una ONG con sede en La Haya, y The Energy Project, una pequeña empresa de consultoría organizativa con sede en Ámsterdam.

Estoy encantada de estar en THNK como Directora de Marketing de Contenidos, donde soy responsable de diseñar la estrategia de contenidos de THNK, crear contenidos, optimizar la visibilidad online de THNK y contribuir a las iniciativas de marketing digital".

IMAGEN: Retha Ferguson_.studio en Pexels

 

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Prototipa el futuro de tu empresa con estos 4 pasos

No existe una idea verdaderamente original, o eso dice el refrán. Incluso los inventores y artistas más imaginativos están limitados por los límites de su propia experiencia, y toda idea nueva es un derivado de algo que ya existe. En las empresas, los nuevos modelos y ofertas se ven aún más limitados por la necesidad de satisfacer a las partes interesadas y seguir las tendencias del mercado. Entonces, ¿cómo liberarse de las realidades actuales para imaginar un futuro realmente novedoso?

 

Traducido y adaptado del original "Prototype the Future of Your Business With This 4-Step Design Exercise", por Joe Gerber en el blog de IDEO

 

Una forma de hacerlo es a través de la ficción de diseño, un enfoque creativo para articular posibles escenarios para tu negocio y trazar caminos para llegar a ellos. Como dijo el futurista del diseño Julian Bleecker en un artículo de 2009: "Asumiendo que el diseño consiste en vincular la imaginación a su forma material, cuando el diseño se vincula a algo, como los negocios o las finanzas, podemos entender que hay cierta ambición de ir más allá de las formas existentes de hacer las cosas, hacia algo que se adhiere a principios y prácticas diferentes".

En otras palabras: El diseño puede llevarnos más allá de las trampas de la imaginación de nuestra propia experiencia para descubrir posibilidades verdaderamente nuevas.

Cuando fundé el CoLab de IDEO hace cuatro años, uno de nuestros objetivos era encontrar nuevas formas de catalizar a los líderes empresariales visionarios y activar nuevos modelos reuniendo diversas perspectivas de todos los sectores. A menudo empleamos ejercicios de diseño-ficción con nuestros socios para abrir enfoques más exploratorios a problemas difíciles, en particular la naturaleza y el papel siempre cambiantes de la tecnología. El proceso ayuda a conectar los puntos entre una visión aspiracional del futuro y un enfoque empresarial que pueda hacer realidad esa visión.

 

CÓMO APLICAR EL DISEÑO-FICCIÓN A TU NEGOCIO

Los futuros que imaginamos se basan en unos pocos datos o tendencias catalizadores - "inevitables"- que sirven como elementos fundacionales de una visión de futuro. Si nos basamos en estos factores inevitables, podemos imaginar las implicaciones que se extienden por toda la empresa, la industria o la sociedad. Por ejemplo, hace cinco o diez años, uno podría haber asumido que la omnipresencia de los teléfonos inteligentes era inevitable y empezar a imaginar las implicaciones (buenas y malas) de que todos los habitantes del mundo tuvieran acceso a un superordenador, a Internet, a una cámara, etc. Al pasar de lo que ya es cierto a lo que podría serlo pronto, se hace posible ejercer cierta capacidad de decisión en la forma de avanzar, incluso cuando no se puede saber exactamente lo que está por venir.

El difunto Bill Moggridge (fundador de IDEO que ideó el concepto de portátil plegable) se refería a esto como "futuros preferidos". Según este punto de vista, en lugar de ver el futuro como algo que te ocurre y no puedes controlar, adoptas la mentalidad de que puedes influir en lo que ocurre, preguntándote: "¿Qué futuro queremos crear? ¿Y cómo podemos diseñar el camino inverso para llegar a él?".

Suena bastante embriagador -tal vez algo que deba dejarse en manos de los expertos-, pero el proceso de creación de diseño-ficción es en realidad accesible para la mayoría de las personas si se sigue un proceso de cuatro pasos. Este ejercicio se inspira en una actividad de una clase de la Haas School of Business de la Universidad de Berkeley llamada "Designing the Future" que impartí junto a dos diseñadores empresariales de IDEO, Becca Carroll y Sandeep Pahuja.

4 pasos para diseñar el futuro de la empresa

1. Elige un sector y describe su función en la vida del consumidor

Tomemos como ejemplo los seguros. Los seguros son una red de seguridad para cuando ocurre algo malo. Pero los clientes de seguros no sólo quieren protección: también quieren entender y gestionar el riesgo, encontrar la póliza más conveniente para garantizar el apoyo cuando lo necesiten y confiar en que sus reclamaciones se tramitarán y pagarán. Estos criterios se denominan a menudo "tareas a realizar"; en pocas palabras, son las cosas para las que el consumidor ha "contratado" el producto.

 

2. Escribe una historia sobre el futuro, libre de las limitaciones actuales

Si nos centramos en las "tareas pendientes" (y no nos quedamos pensando en las compañías de seguros de hoy y en su funcionamiento), podemos empezar a imaginar nuevas formas de realizar esas tareas para los clientes con la ayuda de las nuevas tecnologías y otros cambios (de comportamiento, normativos, etc.) que creemos que serán relevantes en el futuro.

Por ejemplo, si nos tomamos el trabajo de entender el riesgo, hay una historia que contar sobre el aprendizaje automático ("machine learning") y la explosión de datos de sensores (que nutren el Internet de las Cosas, N. del T.), que nos permitirá crear modelos de riesgo más sofisticados. Unos modelos de riesgo más sofisticados podrían conducir a un enfoque más personalizado de la evaluación del riesgo y, en última instancia, a la capacidad de ofrecer productos más relevantes a los clientes. En este futuro, tal vez las compañías de seguros pasen de ser la red de seguridad después de que ocurra algo a ser entrenadores proactivos de cambio de comportamiento que ayuden a protegerte antes de que ocurra algo.

Al escribir una historia sobre el futuro, nos preguntamos continuamente: "¿Qué futuro queremos crear?". Esto nos ayuda a centrarnos en el objetivo final de crear valor para las personas y prevenir las consecuencias perjudiciales, no sólo crear nuevas capacidades técnicas y esperar lo mejor. En este caso, respondemos imaginando cómo la experiencia de los seguros podría adoptar una forma y una función totalmente nuevas cuando las herramientas del futuro próximo lo permitan.

 

3. Vuelve a los supuestos que harían realidad este futuro

Si tomamos esta visión del futuro como posible, podemos trabajar hacia atrás para descubrir los supuestos necesarios para que se haga realidad. Nuestra provocación se inspira en Roger Martin y Jennifer Riel: ¿Qué tendría que ser cierto para hacer realidad este futuro?

Preguntar qué tiene que ser verdad es una poderosa herramienta que te ayuda a articular de forma optimista los supuestos clave implícitos en tu historia y a conectarlos con tus ofertas de hoy y el camino potencial hacia el futuro. Es fácil elaborar una larga lista de razones por las que algo no va a funcionar, y esto suele conducir a la aversión al riesgo y al pensamiento incremental. Al sacar a la luz los criterios de éxito, puedes evaluar de forma pragmática el grado de realismo de estos supuestos y diseñar experimentos o hitos para demostrar si estás en el buen camino. Invita a tus colegas a ser imaginativos junto a ti y a descubrir aún más ideas.

Es famoso que Elon Musk publicara su plan maestro (y luego un segundo) para Tesla, en el que se exponían cinco supuestos clave que permitirían a Tesla avanzar en la industria del automóvil hacia un futuro eléctrico. Entre ellas, hacer que los vehículos eléctricos tengan un alto rendimiento y sean atractivos -un cambio de la visión negativa generalizada de la estética y la funcionalidad de los vehículos eléctricos- y cambiar la noción de que estos coches son demasiado caros para los consumidores medios, aprovechando la curva de escala/coste para reducir el precio y la autonomía de los vehículos, y hacerlos más accesibles al mercado de masas.

 

4. Monta el prototipo

Ahora ya sabes lo que tendría que ser cierto. ¿Son posibles esas cosas? En lugar de especular y debatir, la creación de prototipos es la forma de averiguarlo. Empieza con prototipos de baja fidelidad para poner a prueba tus hipótesis y repite continuamente, incorporando lo aprendido a prototipos de mayor fidelidad. Tener muy claras estas suposiciones clave te permite adoptar un enfoque basado en pruebas para tomar decisiones de inversión en proyectos de innovación arriesgados.

Tan pronto como sea posible, querrás probar tus supuestos en el mercado. Este es otro punto conflictivo en el que la aversión al riesgo y el deseo de saltar a escala pueden frenar el progreso. Diseñar experimentos en el mercado de tamaño adecuado y centrados en la comprobación de los supuestos clave es una habilidad organizativa difícil de cultivar. Las startups de éxito a menudo se ven obligadas a ser bastante ágiles en el mercado y, cada vez más, las empresas más grandes están creando estas capacidades. Los fundadores de Airbnb pusieron a prueba su idea alquilando colchones de aire en su apartamento durante una conferencia. Las empresas consolidadas también están entrando en acción: LEGO, Coca-Cola y General Electric han probado nuevos productos en el sitio de crowdfunding Indiegogo.

Es poco probable que haya una sola solución viable para llegar a cualquier futuro preferido: hay muchas vías que pueden llevarte allí y, por tanto, es importante diversificar y tener varias apuestas. Muchos empresarios te dirán que tu negocio de hoy no es exactamente como tu idea de negocio original. A menudo, está bastante lejos de ella. Esto se debe a que los pasos necesarios para pasar de la idea a la realidad implican una gran cantidad de prototipos, experimentación y apertura al cambio a lo largo del camino. Tanto si trabajas en el campo de la innovación, como si eres un emprendedor con una startup o tienes una idea para un negocio que estás dispuesto a explorar, utilizar los principios del diseño-ficción y la colaboración entre organizaciones puede ayudarte.

Escucha más sobre el diseño de ficción y la colaboración entre organizaciones en este episodio del podcast Creative Confidence de IDEO U.

 

AUTOR
Joe Gerber. Dice de sí mismo que "Soy el MBA escéptico de los empresarios. En IDEO CoLab, ayudo a incubar y crear nuevas empresas en la intersección de las tecnologías de vanguardia y el diseño centrado en el ser humano".

IMAGEN: la del artículo original, por Mark Conlan

 

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Controlar lo controlable

Un reciente artículo de McKinsey and Co "COVID-19: Implications for business" describe un dilema paradójico para los directivos: la necesidad de procesar tanto los rápidos cambios en la IA, la digitalización y la automatización, como la incertidumbre de la crisis de Covid-19.

 

Traducido y adaptado del original "Controlling the Controllables", por Janet Sernak en el blog de Imaginenation

 

Ambos están provocando cambios disruptivos e imprevisibles en la plantilla, la necesidad de nuevas prácticas de trabajo y un conjunto diferente de mentalidades y comportamientos basados en el cultivo de una voluntad independiente, la dureza mental y la agilidad emocional. En el artículo plantean una pregunta esencial que todos debemos contemplar ahora mismo: ¿cuál es la forma correcta de pensar en 2021 y más allá? Nos piden que reflexionemos profundamente: en un mundo perturbador e incierto, ¿hay demasiadas cosas que simplemente no podemos controlar? ¿Cómo podemos controlar las cosas controlables?

 

UNA COSA ES CONTROLABLE

Hay una cosa que todos podemos controlar, que es controlable, y es nuestra mentalidad: cómo pensamos, sentimos y elegimos actuar. Todos tenemos la opción y la elección de asumir la responsabilidad de controlar efectivamente los elementos controlables. Al capacitarnos a nosotros mismos y a los demás para adoptar la paradoja del cristalino (con la edad se altera el cristalino pero no mejora la agudeza visual, N. del T.), y utilizar los rápidos cambios, la disrupción, la incertidumbre y la crisis adversa de Covid-19, como palancas para cambiar y controlar la forma en que pensamos, sentimos y elegimos actuar - nuestra mentalidad.

Según el Dr. Brett Richards, Presidente de nuestras organizaciones asociadas al ecosistema, Connective Intelligence, "Es importante destacar que las mentalidades están compuestas por tres actividades mentales interrelacionadas: intelectiva (pensar), afectiva (sentir) y volitiva (elegir)".

¿Qué más está directamente relacionado con nuestra mentalidad?

Nuestra capacidad para afrontar el estrés está directamente relacionada con nuestra mentalidad; de hecho, el afrontamiento se refiere a la cantidad de estrés que podemos manejar neurológicamente con comodidad. Cuando la cantidad de adversidad a la que nos enfrentamos se amplifica repentinamente, nuestras capacidades reales de afrontamiento se ven forzadas y abrumadas: como resultado, tomaremos inconscientemente y de forma típica uno de los tres caminos:

  • Retirarse, congelarse e inmovilizarse,
  • Obedecer, sentarse y resentirse,
  • Rebelarse, atacar y volverse agresivo.

Estas son las peores condiciones que podemos crear para nosotros mismos en este momento, ya que están llenas de falsas expectativas y esperanzas de que la vida volverá a la normalidad y será controlable de nuevo cuando la crisis haya terminado.

 

CONTROLAR LO CONTROLABLE

Una opción alternativa y más útil es comprometerse a navegar por el lado humano de la transición, cultivando su resistencia al malestar, su dureza mental y su agilidad emocional.

Se trata de utilizar los rápidos cambios y las crisis adversas de Covid-19, en un mundo imprevisible, como palancas intencionalmente creativas e inventivas para controlar lo controlable, adaptando la forma en que pensamos, sentimos y elegimos actuar: nuestra mentalidad.

Elegir conscientemente pensar, sentir y actuar de forma diferente requiere que desarrollemos una profunda conciencia de nosotros mismos y de los demás. La mayor libertad que tenemos, como seres humanos, es la capacidad, dentro de nosotros mismos, de saber cómo nos van a afectar las situaciones actuales, individual y globalmente.

Podemos utilizar intencionadamente la brecha entre el Estímulo (lo que está ocurriendo ahora en el Covid-19 imprevisible y cambiante entorno) y la Respuesta (cómo pensamos, sentimos y elegimos actuar ahora y en el futuro).

 

CULTIVAR LA RESISTENCIA AL MALESTAR, LA FORTALEZA MENTAL Y LA AGILIDAD EMOCIONAL

Para ello, se requiere disciplina mental y emocional, autoconciencia y autorregulación, que pueden desarrollarse cultivando la resistencia al malestar, la fortaleza mental y la agilidad emocional:

  • Resistencia al malestar: en lugar de resistirse al cambio, hay que estar dispuesto a experimentar para sentirse cómodo con los sentimientos de malestar. Sé juguetón, curioso e inquisitivo a la hora de desafiar el statu quo, de destacar entre la multitud y de agitar las aguas. Vive tus valores, elige ser tu mejor yo de forma congruente basándote en la alineación de tus valores, objetivos y comportamientos con una mente abierta, y siendo imaginativo, valiente y abierto al aprendizaje permanente, haciendo y fallando rápido para aprender rápido.
  • Dureza mental: en lugar de ser siempre amable (="nada me importa lo suficiente") y preocuparte por pisotear a la gente y hacer lo "incorrecto", sé valiente cuando navegues por los vericuetos de la vida con autoaceptación, lucidez y una voluntad independiente y abierta. Comprende tu enfoque natural y amplía tu repertorio de habilidades de pensamiento elástico a partir de ahí: la forma de pensar influye en tus decisiones, acciones y resultados.
  • Agilidad emocional: en lugar de quedarte atascado en tus historias, estate dispuesto a prestar una atención profunda, a estar en el momento, a cambiar o mantener tus comportamientos para poder vivir de forma que se alineen con tus intenciones y valores. Este proceso no consiste en ignorar las emociones y los pensamientos difíciles. Se trata de mantener esas emociones y pensamientos sueltos, afrontarlos con valor y compasión, y ser lo suficientemente flexible como para superarlos y hacer que ocurran cosas importantes en tu vida. Cultivar la agilidad emocional le ayuda a aliviar el estrés, reducir los errores, ser más innovador y mejorar el rendimiento laboral.

 

SIETE PASOS PARA CONTROLAR LO CONTROLABLE

  • Pulsa el botón de pausa: retírate de la actividad, enraízate en la quietud y el silencio y estate totalmente presente en tu estado energético. Sé consciente y presta una atención profunda para reconocer tus patrones, sintoniza con lo que realmente está pasando y desengánchate de tu bla-bla e historias mentales internas.
  • Etiqueta tus pensamientos y emociones: estate totalmente presente y conéctate contigo mismo y con los demás con los que interactúas, siente el sentimiento, sabiendo que es transitorio, y estate dispuesto a replantearlo si no es útil.
  • Reconocer y aceptar: permítete aceptar la gama de sentimientos, sé empático, compasivo y abierto de corazón contigo mismo y con los demás, cuando te presentes virtualmente o cara a cara.
  • Despréndete de tus pensamientos y emociones y obsérvalos: estate dispuesto a crear y mantener una mente abierta, y explora el espacio sin juicios entre tus sentimientos y cómo responder a ellos de forma efectiva.
  • Identificar los sentimientos difíciles: a medida que los experimentas y encuentras formas más adecuadas de responder en lugar de reaccionar, estate dispuesto a convertirte en un "observador desapegado". Conviértete en alguien que evita que sus experiencias mentales y emocionales transitorias le controlen.
  • Sé ágil emocionalmente: aprende a verte a tí mismo como el sistema operativo, lleno de posibilidades, sabiendo que es más que una parte de él. Estar dispuesto a asumir la responsabilidad personal de influir positivamente en los demás, siendo flexible y adaptable, creativo y curioso.
  • Sé valiente y atrevido: desafía el statu quo y tus hábitos habituales de pensamiento, sentimiento y toma de decisiones para salir de tu zona de confort. Estate dispuesto a construir tu confianza para reiniciar, ser curioso, imaginativo, y reimaginar tu estado futuro, ser optimista y positivo en la elección de las mejores formas de caminar hacia lo desconocido.

 

UNAS ULTIMAS PALABRAS SOBRE EL CONTROL DE LO CONTROLABLE

Dentro de la libertad de elección, todos podemos desarrollar una voluntad independiente y crear nuevas formas de ser, pensar, sentir y hacer que sean proactivas en un mundo en constante cambio y alterado.

Sabiendo que si intentamos controlar o resistirnos a las olas de caos masivo, disrupción e incertidumbre que están ocurriendo ahora mismo a nivel global, en la sociedad civil, nos perderemos la gama de modelos mentales, mentalidades y comportamientos identificables que nos darán la resiliencia del malestar, la dureza mental y la agilidad emocional para tomar el control personal e individual, la estabilidad, la seguridad o la certeza que muchos de nosotros podemos estar buscando ahora mismo.

En el colectivo de ImagineNation son todos consultores licenciados de OGI, que es una innovadora herramienta de evaluación del siglo XXI, desarrollada por el Dr. Brett Richards, que da una herramienta práctica y cuantitativa para evaluar la capacidad de tu organización para crecer y transformarse a través de la disrupción. Es única en el sentido de que califica y mide la mentalidad colectiva de una organización y cómo influye en su capacidad para alcanzar sus objetivos y cumplir su estrategia.

Descubre el programa certificado The Coach for Innovators, un programa de aprendizaje y coaching de innovación colaborativo, íntimo y profundamente personalizado, apoyado por un grupo global de compañeros durante 8 semanas, a partir del 2 de febrero de 2021. Se trata de un programa de aprendizaje mixto que le proporcionará una profunda comprensión del lenguaje, los principios y las aplicaciones de un enfoque de la innovación centrado en el ser humano, dentro de su contexto único.

 

LA AUTORA

Janet Sernak. Dice de sí misma: "Como estratega de la innovación, consultora, ejecutiva y coach de innovación, me encanta explorar y capacitar a otros para descubrir, diseñar y ofrecer ideas creativas y soluciones inventivas e innovadoras. He completado el círculo de la diseñadora gráfica y de moda, ejecutiva de marketing minorista y consultora de gestión del diseño para convertirme en formadora corporativa, facilitadora y ahora en empresaria de start-ups como CEO de ImagineNation. Utilizo mis habilidades de colaboración, creatividad y pensamiento crítico para co-crear el diseño y ofrecer soluciones personalizadas de cambio y aprendizaje profundo combinado en la cultura de la innovación, el liderazgo, la formación de equipos y el coaching."

IMAGEN: Warwick Martins

 

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Cómo influir en los resultados de tu suerte

 

La suerte no es suerte, ni estamos simplemente a merced del universo.

 

Traducido y adaptado del original "How You Can Influence Your Return On Luck", por Roshan Thiran en el blog de Leaderonomics. Leaderonomics es una empresa social malaya dedicada a transformar las naciones en desarrollo a través del desarrollo del liderazgo.

 

 

UN PAQUETE ROJO LLENO DE BUENA SUERTE

Estas últimas semanas, con las celebraciones del Año Nuevo Chino en pleno apogeo, muchos amigos me desearon "suerte" muchas veces. Después de los numerosos desafíos del año pasado, todos esperaban un gran año con mucha "suerte". La mayoría de nosotros cree que la suerte se produce por casualidad. Creemos que la suerte es algo que no se puede planificar ni obtener por diseño. La suerte está predestinada, o escrita en las estrellas.

¿O no es así?

Recuerdo una conversación que mantuve con Dato Seri Idris Jala, antiguo director general de Malaysia Airlines, hace muchos años, cuando me explicó el secreto de su éxito como líder. Tenía seis puntos clave para el éxito del liderazgo y su último punto era tener buena suerte. No lo llamó "suerte", sino "intervención divina".

Creía que se podía controlar alrededor del 40% de las cosas en las que se trabajaba. El 60% restante eran cosas que escapaban a tu control y en las que tenías poca influencia. Sin embargo, Idris creía que si uno era un buen ser humano, que actuaba con ética y pasaba tiempo en soledad y reflexión, podía "influir" en lo divino para que estuviera de su lado y le diera "buena suerte".

Mientras reflexionaba sobre la conversación con Idris, empezaron a surgir una serie de preguntas. Entre ellas: ¿por qué algunas personas tienen siempre toda la suerte mientras que otras están plagadas de mala fortuna?

Puedes ver el vídeo de mi conversación completa con Idris (en inglés):

Si la suerte fuera un hecho totalmente aleatorio, seguramente se igualaría y en algún momento la suerte se acabaría para alguien. Pero no es así. ¿Podría ser la suerte algo más que un suceso aleatorio, algo en lo que se puede influir?

 

¿TUVE SUERTE?

Siempre he pensado que tuve mucha suerte al conseguir un trabajo en General Electric (GE). Mis prácticas en la empresa fueron un golpe de suerte, ya que mi currículum estaba en la mesa del jefe de contratación recién contratado en su primer día de trabajo y necesitaba cubrir una plaza de becario. Pero me sentí aún más afortunado al ser seleccionado para una entrevista al final de mis prácticas para el programa de entrada más prestigioso de GE.

Sólo un puñado de los 45 becarios entrevistados serían elegidos y los entrevistadores eran extremadamente duros. Me di cuenta de que muchos candidatos salían de estas salas de entrevistas entre lágrimas y algunos lloraban abiertamente, especialmente los que salían de la sala del entrevistador jefe. Entré en su sala esperando lo peor.

Para mi sorpresa, la primera pregunta que me hizo fue "entonces, ¿juegas al fútbol en tu universidad?" con una sonrisa en la cara.

Asentí con la cabeza y rápidamente continué la conversación sobre fútbol. Entonces le conté cómo había pasado parte del verano yendo a ver el Mundial en directo (era 1994 y el Mundial era en Estados Unidos ese año)  y él también compartió sus experiencias. La hora pasó muy rápido y salí sonriendo después de una agradable conversación sobre la situación del fútbol en Estados Unidos.

Fui uno de los tres únicos becarios que recibieron la oferta. Estaba en el programa más prestigioso de GE.

Siempre he pensado que tuve mucha suerte al captar la emoción de mi entrevistador por su nueva pasión (por cierto, él no era aficionado al fútbol, pero estaba cautivado por la Copa del Mundo y el revuelo que creó en Estados Unidos). Pero en conversaciones recientes con varios expertos en "suerte", afirmaron que quizá no sólo tuve suerte. Casi seguro que no era sólo suerte a secas.

 

TIPOS DE SUERTE

De pequeño, leía con frecuencia biografías de personajes famosos. Me convertí en un gran admirador de Benjamín Franklin y del presidente estadounidense Thomas Jefferson. Jefferson declaró: "Soy un gran creyente en la suerte, y veo que cuanto más trabajo, más tengo de ella". Franklin también compartía la creencia de Jefferson en la suerte, que tenía que ver con el esfuerzo.

Sin embargo, mucha gente trabaja duro y sigue sin tener suerte toda su vida. Sin duda, tiene que haber algo más que el mero esfuerzo que determina la suerte.

Los investigadores Tjan, Harrington y Hsieh postulan que hay dos tipos de suerte: la que no se puede influir (como quiénes fueron tus padres y tu tipo de sangre, etc.) y la que sí se puede influir (como el éxito en los negocios o el progreso de tu carrera). De hecho, creen que se puede influir en la mayor parte de la "suerte en los negocios" y que en realidad se trata de entender cómo. Su conclusión: la suerte tiene que ver tanto con la actitud como con la probabilidad.

Nuestra respuesta a un suceso desastroso es a menudo más importante que el incidente en sí mismo.

Descubrieron que las personas que se autocalifican como afortunadas tienden a serlo por su actitud correcta. Llegaron a la conclusión de que la actitud correcta comprendía tres rasgos: humildad, curiosidad intelectual y optimismo.

Dale Carnegie dijo: "La felicidad no depende de ninguna condición externa: se rige por tu actitud mental". Dale tiene razón. Como señaló con precisión Idris Jala, si aprendemos a controlar las cosas que podemos, incluida nuestra reacción al mundo que nos rodea, podemos hacer oscilar el péndulo de la suerte. Nuestra respuesta a un suceso desastroso suele ser más importante que el incidente en sí mismo.

Los autores Krumboltz y Levin afirman que la suerte no existe. Describen la suerte como una "casualidad planificada". Creen que la casualidad planificada no es algo que nos afecte al azar, sino algo que creamos a partir de las circunstancias y encuentros fortuitos que se producen en nuestras vidas.

Una ocurrencia fortuita, un encuentro imprevisto o una cita perdida pueden llevar nuestra vida a direcciones inesperadas y alterar nuestra carrera y nuestra vida. Estas "casualidades" pueden ocurrirle a todo el mundo con frecuencia. La diferencia clave entre los afortunados y los "desafortunados" es la capacidad de reconocer estas oportunidades y aprovecharlas.

(IMAGEN PUZZLE)

Bette Nesmith Graham era una mujer pobre de Dallas que mantenía a su hijo pequeño como madre soltera. Consiguió un trabajo como secretaria y aprendió taquigrafía y mecanografía para asegurarse de mantener su empleo. Sin embargo, cometía constantemente errores de mecanografía. Como era artista, recordaba cómo se pintarían sus errores en un lienzo. Decidió poner un poco de pintura al agua tipo témpera en un frasco y se llevó el pincel de acuarela a la oficina para corregir sus errores de mecanografía. En poco tiempo, su invento, al que llamó "papel líquido", se convirtió en un éxito mundial y lo convirtió en una empresa multimillonaria. ¿Tuvo suerte? ¿O se trataba de la capacidad de reconocer oportunidades incluso en los errores?

Hubo miles de secretarias que probablemente pasaron por la angustia de los errores de mecanografía como lo hizo Bette, pero nadie lo vio como una oportunidad para crear una solución a su pesadilla de mecanografía. Nadie puede controlar todos los resultados, pero al igual que Bette, si aprovechamos nuestros golpes de suerte y actuamos podemos aumentar la probabilidad de nuestro éxito.

 

EL RETORNO DE LA SUERTE (RDS)

Jim Collins y Morten Hansen realizaron un estudio de nueve años de duración sobre algunos de los éxitos empresariales más extremos de los tiempos modernos en el que investigaron el papel de la "suerte" en estas historias de éxito. Su conclusión: descubrieron que tanto las empresas exitosas como las ineficaces tenían suerte, tanto buena como mala, en cantidades comparables. En resumen, que la suerte no es la causa del éxito extremo.

Tanto las empresas exitosas como las ineficaces tuvieron suerte, tanto buena como mala, en cantidades comparables.

En su estudio encontraron algo aún más interesante. Las empresas que tuvieron éxito no tuvieron suerte. Más bien, tenían un alto rendimiento de la suerte (RDS). La clave está en lo que hicieron las personas de éxito cuando les tocó una circunstancia o situación afortunada. Tomaron esa suerte y crearon un enorme retorno sobre su suerte inicial. Esa era la diferencia clave.

La buena y la mala suerte le ocurren a todo el mundo. Las personas constantemente "afortunadas" reconocen esa suerte, la aprovechan y le sacan el máximo partido. ¿Cuál es tu RDS?

 

10 FORMAS DE AUMENTAR TU SUERTE

Así que, ¿cómo convertimos la "mala suerte" en "oportunidad" y cómo reconocemos y aprovechamos la "buena suerte" cuando ocurre? He aquí mis diez mejores maneras de aumentar tu suerte:

  • Sé un creyente (ten fe) - Hay un montón de oportunidades en la vida. Tenemos que ser pensadores de la abundancia que siempre creen que hay oportunidades increíbles que aprovechar. Una persona negativa suele ser un pensador de la escasez, que cree que todas las mejores oportunidades del mundo han sido aprovechadas. La teoría denominada "Efecto Pigmalión" afirma que se obtiene lo que se espera. La mayoría de las personas "afortunadas" esperan lo mejor, confiando en que su futuro va a ser estupendo. De alguna manera, estas expectativas se convierten en profecías autocumplidas. Pregunta a tu alrededor y descubrirás que las personas "afortunadas" y "desafortunadas" tienen expectativas asombrosamente diferentes.
  • Oriéntate a la acción - La inacción es el camino más seguro hacia el fracaso. Si sigues intentándolo, al final lo conseguirás y la suerte estará de tu lado. No procrastines. No tengas miedo a fracasar.
  • Aprovecha los imprevistos - Lo inesperado nos bombardea constantemente. Aprende a amar la espontaneidad y a disfrutarla. Pueden surgir nuevas oportunidades cuando menos lo esperamos.
  • Sé consciente - Haz siempre preguntas y explora tu entorno. Las personas afortunadas son conscientes de lo que ocurre a su alrededor y están continuamente buscando oportunidades.
  • No tengas miedo de decir "sí" - En la película "Yes Man", Jim Carrey estaba obligado a decir "sí" a todo. Acabó teniendo "suerte" al descubrir nuevas oportunidades e incluso conoció a la mujer de sus sueños. Por tanto, di "sí" más veces que "no".
  • Nunca comas solo - Construir y mantener una sólida red social, que incluya buenas relaciones con otras personas, es fundamental para el éxito. Si te gusta la gente y te gusta estar con ella, siempre aparecerán nuevas oportunidades. Las personas te proporcionan apoyo en momentos de dificultad, actúan como recursos cuando necesitas información y, lo que es más importante, pueden darte "suerte" por sus valiosas conexiones con las redes sociales. Por eso, asegúrate de limitar tus comidas en solitario a una al día. Al fin y al cabo, en Asia, los lugares de comida son donde se establecen la mayoría de las relaciones.
  • Supera el autosabotaje - Nuestro mayor enemigo somos nosotros mismos. No te machaques con la negatividad y la autoconversión destructiva. Deja de usar palabras como "no puedo" antes de intentarlo.
  • Sé curioso y no tengas miedo de preguntar - Arriesga y pregunta. La curiosidad no mata al gato. Abre nuevas oportunidades. Viaja, prueba cosas nuevas y no te quedes en tu zona de confort. Tu RDS se amplía cuando identificas estos golpes de suerte y los aprovechas.
  • Ayuda a los demás y pide ayuda - He aprendido que cuanto más me doy a los demás, más suerte tengo. Cuanto más doy, más bendiciones recibo. Pero no tengas miedo de pedir ayuda también. La gente afortunada pide ayuda y corresponde cuando otros necesitan ayuda.
  • Reza a menudo y haz el bien siempre - Muchas personas recurren a un poder mayor para que les ayude a aumentar su suerte. Algunos rezan una oración antes de empezar el día para obtener la fuerza y la actitud positiva que necesitan para no rendirse. Y hacer el bien siempre. Como me repitió Idris Jala, cuando haces el bien a menudo, el bien te llegará. El karma tiene una forma de recompensar a los que hacen el bien.

 

PENSAMIENTOS FINALES

Hay un dicho popular que dice: "La suerte la creas tú". Cuando vemos la suerte como algo que está fuera de nuestro alcance o algo que no podemos crear, nos convertimos en víctimas y nos quejamos de los demás y del mundo. Reencuadrar la suerte como algo en lo que podemos influir (independientemente de lo limitada que sea nuestra influencia) es una forma poderosa de pasar de ser un rehén a ser un líder. Kyle Chandler concluye que "la oportunidad no llama a la puerta, sino que se presenta cuando la derribas".

El diccionario Webster define la suerte como "una fuerza que trae buena fortuna o adversidad; una fuerza (o Chi, como dicen los chinos) que opera a favor o en contra de un individuo". Así que, si la suerte es una fuerza, deberías poder aprovecharla... ¡en cualquier momento!

¡Que la Fuerza te acompañe! ¡Feliz Año Nuevo "Chi"-no!

 

Puedes ver este corto vídeo relacionado con el artículo:

 

AUTOR

Roshan Thiran es el fundador y CEO del Grupo Leaderonomics. Cree que todos pueden ser líderes y hacer mella en el universo, a su manera. Conéctate con Roshan en Facebook, LinkedIn o Twitter para obtener más información sobre negocios, desarrollo personal y liderazgo. También puedes enviarle un correo electrónico a roshan.thiran@leaderonomics.com.

 

IMAGEN: Miguel Á. Padriñán en Pexels

 

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Cambiar tu comportamiento requiere más que cambiar de opinión

Es esa época del año otra vez... estamos a punto de transmitir nuestras aspiraciones de hace tiempo en deslumbrantes resoluciones de Año Nuevo.

Impulsados por las inspiradoras intenciones de nuestros familiares, amigos y colegas, apuntamos alto... como el año pasado y el anterior. En febrero nos daremos cuenta una vez más que el optimismo, la determinación y unos pocos primeros intentos bien intencionados no hacen que el cambio se produzca. ¿Qué hace que el cambio personal sea tan difícil?

 

Traducido y adaptado del original "Changing your behavior takes more than changing your mind", por Natasha Bonnevalle en el blog de THNK.

 

Imagínate hace veinte años y compara esto con la sabiduría y la competencia que tienes hoy. Lo más probable es que hayas recorrido un largo camino en tu desarrollo. En un nivel profundo, la vida es un cambio. Son las estaciones que van y vienen. Es nacer, crecer y envejecer. Son los eventos distintos, hermosos y tristes, los que ponen fin a la vida tal como la conocíamos. Y son miles de pequeños y lentos cambios en la mente, las emociones y el comportamiento que preparan el camino para un movimiento de toda la vida hacia una mayor libertad, plenitud y funcionamiento en todos los aspectos de nuestras vidas.

Y aún así, ciertos hábitos poco útiles, limitantes y dolorosos permanecen.

Son miles de pequeños y lentos cambios de mente, emoción y comportamiento los que preparan el camino para un movimiento de toda la vida hacia una mayor libertad, plenitud y funcionamiento en cada aspecto de nuestras vidas.

 

El psicólogo del desarrollo Robert Kegan y la experta en educación Lisa Laskow Lahey han hecho algunos de los trabajos más perspicaces sobre por qué esto es así. Argumentan que, además de nuestra enorme capacidad para desarrollarnos y cambiar, cada uno de nosotros tiene dentro de sí un poderoso conjunto de suposiciones sobre el mundo que nos mantienen encerrados en ciertos comportamientos; estos comportamientos están destinados a mantenernos a salvo de la vergüenza y el bochorno. Es fácil ver cómo un intento de cambiar esos comportamientos -poniendo así en riesgo nuestras grandes suposiciones- se encuentra con una resistencia inconsciente, miedo y ansiedad. Y así es que seguimos prefiriendo un infierno conocido a un cielo desconocido.

Hasta que no reflexionemos sobre nuestros patrones de comportamiento y hasta que no desarrollemos la voluntad de llegar a lo más profundo de nuestra autoimagen e identidad, el cambio sigue siendo difícil - incluso el cambio que se desea profundamente.

 

Es fácil engañarse a sí mismo para creer que basta con inventar quién serás para realmente serlo. Muchos de nosotros hemos vuelto de alguna conferencia llena de ideas y planes, o hemos leído un libro que nos ha dado nuevos conocimientos - y creemos que esas ideas, planes y conocimientos son el cambio.

La imaginación es algo hermoso, pero no es un sustituto de la práctica. Para cualquiera que haya tratado de dominar un deporte o aprendido a tocar un instrumento, sabe que se necesita tiempo, dedicación y trabajo duro. Ninguna cantidad de pensamiento y ninguna medida de esfuerzo emocional hará el trabajo.

La imaginación es una cosa hermosa, pero no es un sustituto de la práctica.

Por eso debemos establecer pequeños experimentos y generar experiencias que nos permitan practicar los nuevos comportamientos:

-Contente antes de coger tu teléfono móvil cuando te aburras
-Fíjate en lo difícil que es resistirse a esa taza de café extra cuando te sientes cansado.
-Respira un poco más profundo cuando escuches que algo ha salido mal, antes de dirigirte al portador de las malas noticias
-Haz una pausa más larga para escuchar al miembro de tu equipo que tiene problemas para comunicarse de forma concisa.

Incluso cuando las cosas no funcionen como esperábamos (y lo harán), e incluso cuando ocasionalmente volvamos a nuestros viejos comportamientos (y lo haremos), gradualmente comenzaremos a hacer nuestros los nuevos comportamientos. Es en la práctica que lo que está esperando para nacer, nacerá.

 

A menudo, nos encontramos en entornos que pretenden mantenernos iguales. Nuestras familias quieren evitar sentimientos de confusión e incomodidad cuando actuamos de forma diferente a lo que esperan. Nuestras organizaciones exigen que sigamos hablando y actuando precisamente de la manera que la cultura de la empresa ha dictado durante años.

El cambio puede hacernos sentir completamente frustrados y solos. En esos momentos, puede ser útil mirarse desde la distancia: ¿en qué estás metido? ¿Cómo se vería desde el punto de vista de la luna o desde el punto de vista de alguien en una estrella distante? ¿Qué tal desde el punto de vista de dentro de veinte años? ¿O de cien? Estos cambios de perspectiva nos permiten trascender nuestras versiones restringidas de nosotros mismos, aprovechar algo más grande, y tal vez incluso dejar ir la narrativa prevaleciente de que el cambio es muy difícil.

Los líderes que visitan THNK se encuentran inmersos en contextos sociales, ecológicos y tecnológicos profundamente cambiantes. Para abrirse camino en este mundo complejo se requiere un alto nivel de habilidad, resistencia y adaptabilidad. En el Programa de Liderazgo Ejecutivo, los participantes se toman un tiempo fuera del trabajo y de la vida cotidiana. Entran en un espacio en el que pueden reflexionar sobre en quién se han convertido y establecer una dirección para lo que quieren ser. Están rodeados de compañeros que pasan por un proceso similar. Juntos, crean un espacio valiente para poner a prueba sus grandes supuestos y probar nuevos comportamientos. Con esta red de apoyo en su lugar, los THNKers experimentan sin miedo al fracaso, creando un cambio duradero para ellos mismos - y para el mundo.

Los líderes más exitosos son los que ven el cambio personal como una de las más profundas aventuras de la vida. Ellos ven el proceso de aprendizaje como la naturaleza inalterable de las cosas.

 

AUTORA

Natasha Bonnevalle. Dice de sí misma: "Mi pasión está en torno al desarrollo de individuos, equipos y organizaciones mientras trabajo en la interfaz de la estrategia empresarial y el liderazgo personal. Me especializo en el apoyo a los líderes durante los momentos de desafío y cambio, trabajando con los líderes de forma individual, en equipo y en iniciativas de desarrollo del liderazgo".

IMAGEN: del artículo original

 

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