Es sorprendente que tantas organizaciones –incluso las más grandes y sofisticadas– todavía carezcan de una estrategia de talento bien diseñada. Por bien diseñada nos referimos a una estrategia que fluye estrechamente de la estrategia de negocios, es clara acerca de las tres o cuatro grandes promesas/compromisos del equipo de talento, abarca al menos tres años y es lo suficientemente específica como para explicar las actividades y la inversión necesarias.
Traducido y adaptado del original "How to Create a Talent Strategy", por Marc Effron en el blog de Talent Strategy Group
Cuando la estrategia de talento se hace bien, se crea un verdadero norte para su organización de talento. Proporciona una dirección que permite a los componentes de la gestión del talento (AT, DE&I, análisis, L&D, etc.) crear sus propios objetivos poderosos.
Proporciona confianza a la organización de que la gestión del talento no solo impulsa las actividades, sino que tiene un propósito comercial claro y validado para las actividades en las que participa.
LLEGANDO A UNA GRAN ESTRATEGIA
Diseñar una estrategia de talento implica cuatro pasos que producen un conjunto de promesas claras, ambiciosas y creadoras de valor. La conversación estratégica fluye desde los objetivos comerciales hasta acciones específicas, priorizando los pocos pero grandes resultados que el grupo de talentos aportará en tres años.
El documento terminado incluye suficientes elementos de acción debajo de cada tabla para inspirar confianza en que el plan es realista. Presenta una estimación precisa de los costes y una evaluación clara de lo que podría causar su fracaso.
Seguimos cuatro pasos cuando ayudamos a los equipos de recursos humanos y talento a crear una estrategia poderosa.
Paso 1: Identifique sus impulsores estratégicos
Una queja que escuchamos a menudo de los líderes empresariales es que sienten que la gestión del talento está involucrada en múltiples actividades interesantes sin un objetivo comercial claro que los impulse. Su director ejecutivo (y muchos otros) sólo quiere saber qué pocas cosas hará la gestión del talento para respaldar de manera tangible la estrategia.
Es por eso que una gran estrategia de talento comienza mapeando directamente desde la estrategia comercial hasta los compromisos principales de la Gestión del Talento. Una sesión eficaz de diseño de estrategias de talento comienza discutiendo la estrategia explícita del negocio y cómo el grupo de gestión de talentos puede respaldarla mejor. No puede ser una discusión inductiva: una solución de talento que busca un problema empresarial que resolver.
Esa conversación suena como: “Aquí están las cosas de recursos humanos y talento en las que queremos trabajar. ¿Cómo pueden encajar estos con el negocio?"
La conversación estratégica debería sonar así: “Uno de los pilares de la estrategia de nuestra empresa es aumentar la innovación de productos dentro de cada marca. ¿Qué gran resultado podríamos ofrecer que respalde eso?"
El debate posterior identificará una larga lista de actividades de diversa calidad: algunas estratégicas y otras más granulares. Un ejemplo típico es:
- Identificar comportamientos clave de innovación e integrarlos en los criterios de selección y promoción.
- Contrata miembros más innovadores para el equipo.
- Formar a las personas en las últimas técnicas de innovación.
- Evaluar el sistema de recompensas vinculado a comportamientos innovadores (si influye en la compensación).
- Construir una cultura más centrada en la innovación.
- Cambiar el diseño del trabajo en roles clave de innovación para promover una mayor flexibilidad.
Su oportunidad es identificar los pocos resultados significativos entre ellos. Una vez que su equipo haya generado esa larga lista, pregúnteles: "¿Qué aportación haremos realmente?" El resultado de esta conversación separa a quienes pueden crear una estrategia de talento de quienes se deleitan en realizar actividades de talento.
Generalmente existe tensión entre los resultados que son completamente controlables por el grupo de talentos y aquellos que la empresa valoraría más. De la lista anterior, con demasiada frecuencia los grupos de talentos seleccionarían una opción como "Contratar miembros más innovadores para el equipo". Se percibe como algo controlable y medible. Pero ese no es un resultado comercial; es una actividad.
Un resultado que la empresa valoraría es: "Aumentar la innovación de productos cambiando nuestra cultura, diseño de trabajo y capacidades para reforzar los resultados innovadores". Esa es una gran promesa. Una promesa aterradora. Una promesa que muchos grupos de RRHH no estarían dispuestos a aceptar. También es una promesa que haría sonreír a su equipo ejecutivo porque claramente agrega valor al negocio.
Lograr ese resultado es mucho más difícil que construir un nuevo modelo de competencias u ofrecer un curso de capacitación. Requiere un plan claro, esfuerzos coordinados, capacidad de influencia y voluntad de vincular su bonificación (y tal vez su éxito profesional) a resultados reales.
Luego, su equipo repite esta discusión para identificar las 3 o 4 grandes promesas que cumplirá. ¿Por qué no más de cuatro? Si estas son realmente las promesas más grandes, jugosas y de mayor rendimiento que puede hacer, su grupo no debería ser capaz de cumplir más que ese número.
Respecto al ejemplo anterior de promesa de innovación, ¿cuánto trabajo será necesario para lograr ese resultado con éxito? Ahora multiplique eso por cuatro y pregúntese cuántas promesas que impacten en su carrera le gustaría hacer.
Paso 2: Identificar las actividades clave que cumplirán cada promesa estratégica
Su equipo cumplirá sus grandes promesas estratégicas al presentar los resultados más pequeños pero aún críticos detrás de cada promesa. El paso 2 es identificar los resultados y actividades importantes que garantizarán que usted cumpla sus promesas.
La conversación para identificar esas actividades sigue el mismo patrón de conversación utilizado en el Paso 1. Para cada promesa estratégica, su equipo crea una larga lista de actividades que se deben lograr para cumplir esa promesa. De manera similar al Paso 1, su primer esfuerzo probablemente producirá actividades que tienen distintos niveles de importancia y relevancia.
Normalmente ayudamos a un equipo a combinar esta larga lista en una lista adecuada de dos maneras. Primero, el equipo identifica qué actividades son similares o están vinculadas y las combina en un compromiso más grande. Por ejemplo, su larga lista podría contener tanto "identificar las competencias a contratar para aumentar la innovación" como "determinar comportamientos que son críticos para la innovación".
El resultado más amplio que generan esas declaraciones superpuestas podría expresarse como: "Determinar los atributos que aumentan la innovación". Habrá una miríada de otras tácticas detrás de esa declaración, pero esa declaración combina apropiadamente resultados más pequeños en un resultado clave que respalda el plan estratégico.
Debe haber un cronograma asociado con cada una de esas tácticas clave que dé como resultado una fecha clara para cumplir la promesa.
La segunda forma de identificar las actividades más importantes es un simple ejercicio de votación. Cuando haya identificado la lista larga, pida a cada miembro del equipo que vote por los cuatro primeros, en orden de prioridad. Esta clasificación ordena la lista y le brinda claridad instantánea sobre qué elementos consideran más importantes.
Trace la línea de corte en la cantidad de actividades que considere razonables. Sugerimos incluir no más de ocho actividades o resultados debajo de cada una. Cada actividad será un resultado significativo, por lo que ocho es un número ambicioso de lograr.
Repita este proceso para sus otros 2 o 3 tablones estratégicos. Cuando termine, tendrá el borrador de la estrategia en su lugar.
Paso 3: Determinar los recursos necesarios
Para acercar el borrador de su estrategia de talento a la realidad, necesitará determinar con precisión los recursos adicionales que necesitará para lograrlo. Descubrimos que demasiados clientes intentan omitir este paso o estiman de manera imprecisa sus necesidades de recursos.
Imagínese si su director ejecutivo dijera en una reunión sobre resultados que no tenía idea de cuánto costaría la nueva estrategia de la empresa. Tienes la misma responsabilidad que tu director ejecutivo. Cada estrategia tiene un precio y tu estrategia de talento no es válida hasta que también tenga uno preciso.
Sus solicitudes de recursos deben reflejar los recursos adicionales necesarios para cumplir cada promesa estratégica. Hay tres costos de recursos que debes estimar: personas, gastos a corto plazo y gastos de capital.
- Personas: ¿Qué puestos adicionales o mejorados necesita y a qué costo? Asegúrese de estimar los costos totales de los empleados (compensación, beneficios, otros pagos garantizados, gastos individuales esperados).
- Gastos a corto plazo: ¿En qué gastos incurrirá para cumplir las promesas? Los gastos a corto plazo pueden incluir consultoría, costes de reuniones, formación pagada por la empresa, adquisición o producción de materiales, adquisición de talentos para su equipo, rediseño de la página web, etc.
- Gastos de capital: ¿Qué inversiones a largo plazo se necesitan para hacer posible la estrategia? Los gastos de capital incluyen tecnología, hardware/material utilizado durante varios años, construcción de instalaciones y cualquier otra cosa que beneficie a la organización durante más de un año.
Cada plan estratégico debe tener su propia estimación precisa de la inversión necesaria para lograrlo.
Este ejercicio de presupuestado también puede resultar útil a la inversa. Después de estimar estos gastos, es posible que descubra que sus ojos eran más grandes que su billetera y que necesita reducir esa promesa para poder lograrla.
Paso 4: Prepare su estrategia de talento a prueba de balas
Hay una larga lista de cosas que pueden impedir que su estrategia de talento tenga éxito. Debe identificar las barreras principales y establecer un plan de emergencia para garantizar que pueda superar cualquier obstáculo potencial.
Adopte su mentalidad más crítica e imagine cómo y por qué podría fracasar la estrategia que acaba de desarrollar cuidadosamente. ¿Qué se interpondrá en el camino? ¿Quién no apoya esto? ¿Qué es irreal? Hemos visto obstáculos que van desde recortes presupuestarios hasta implementaciones tecnológicas retrasadas y RRHH. luchando internamente.
Si tiene problemas para identificar barreras, pida ayuda a algunos líderes empresariales y socios comerciales de recursos humanos. Encontrarán fácilmente los puntos débiles de su plan.
SOCIALICE Y COMPARTA EL PLAN PARA CONSEGUIR APOYOS
¡Felicidades! Ahora tiene un borrador de estrategia de talento. Es hora de revisarlo con los principales líderes empresariales y de recursos humanos para escuchar sus cambios, adiciones y eliminaciones preferidas.
Lo ideal sería que aplicara su sólido conocimiento de la estrategia y del negocio cuando diseñó su estrategia de talento. Eso no significa que todas las empresas o líderes de recursos humanos lo apoyarán. Le recomendamos que comience la socialización con socios y contactos de RRHH, prestando especial atención a aquellos que apoyan las funciones, regiones o unidades de negocio más afectadas por su plan.
Su objetivo al reunirse con ellos es informarles sobre las decisiones estratégicas que tomó y por qué, y presionar para obtener su apoyo para implementar la estrategia en su grupo. Después de reunirse con ellos individualmente, querrá resumir sus comentarios, presentarlos a su equipo de diseño de estrategia y ajustar cualquier promesa, métrica o actividad.
Una vez que su estrategia esté prácticamente finalizada, le recomendamos que se reúna con cada miembro del equipo ejecutivo y su HRBP para revisar la estrategia de talento. En esa reunión, usted y el HRBP (Human Resources Business Partner) deberían parecer perfectamente alineados en cuanto a la estrategia de talento.
LA ABURRIDA DISCIPLINA DE EJECUTAR LAS ESTRATEGIAS
Su estrategia de talento debe tener prioridad sobre otras actividades de su grupo. Esto no significa que usted y los miembros de su equipo no tengan otro trabajo que hacer. Significa que el proceso de establecimiento de objetivos para su equipo debe fluir directamente de su estrategia de talento.
Al establecer objetivos para el año, los miembros de su equipo deben enumerar los tres o cuatro compromisos que cumplirán y que respaldan la estrategia. Es posible que sus subordinados directos puedan extraer sus objetivos directamente de los pilares estratégicos o de las actividades de apoyo.
Realice una revisión de estado mensual para realizar un seguimiento del progreso del equipo en comparación con el cronograma de su plan estratégico y tomar medidas correctivas cuando los compromisos se retrasen o no tengan el efecto deseado.
CONCLUYENDO
Las grandes estrategias de talento son poco comunes no porque sean difíciles de crear, sino porque sus diseñadores no se centran en los grandes resultados y la ejecución impecable para lograrlos. Manténgase enfocado y consistente en la ejecución. Haga que el logro de los puntos estratégicos sea el principal impulsor de las bonificaciones de su equipo.
Hay un mayor rendimiento empresarial esperando a que usted le dé vida. Comience con su estrategia de talento.
AUTOR
Marc Effron. Fundó Talent Strategy Group y asesora a las principales empresas, gobiernos, fundaciones, ONG y organizaciones sin fines de lucro del mundo. Se le considera un asesor de confianza para las organizaciones en sus cuestiones de talento más delicadas. Cofundó el Talent Management Institute, ahora el programa de educación ejecutiva sobre talentos más popular del mundo con más de 7.000 graduados. Es coautor del best seller One Page Talent Management y 8 Steps to High Performance de Harvard Business Review Publishing.
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