Featured Image

El probado método para tomar decisiones irreversibles

Como alto ejecutivo, te pagan por tomar un pequeño número de decisiones de alta calidad. Tu trabajo no consiste en tomar miles de decisiones cada día.Jeff Bezos, fundador de Amazon

 

Traducido y adaptado del original "The Proven Method for Making Irreversible Decisions", por John Belizaire en el blog de CEO Playbook

 

En la primavera de 2020, más de 250 millones de estadounidenses -por no hablar de la mayor parte del mundo- quedaron confinados en sus casas de la noche a la mañana. Casi todos los estados emitieron órdenes de "permanecer en casa" o "refugiarse".

Amazon, un gigante del comercio electrónico, se vio sorprendido cuando de repente tuvo que utilizar su "tienda de todo" (incluyendo Whole Foods) para satisfacer la necesidad mundial de todo.

La empresa se enfrentó de repente a una serie de retos desalentadores. ¿Cómo se mantendría la seguridad de sus tres dígitos de miles de trabajadores de almacén? ¿Cómo engrasarían la cadena de suministro para hacer posible un cambio radical en la demanda de sus productos y de los productos de sus comerciantes? Y, ¿cómo mantendrían a salvo a sus empleados de Whole Foods cuando el mundo estaba atenazado por el miedo?

Durante la crisis, The New York Times informó de que Jeff Bezos realizaba llamadas diarias para ayudar a tomar decisiones, desde cuestiones de inventario hasta pruebas de virus.

Este fue un cambio marcado del hombre que dice: "[como alto ejecutivo], te pagan para tomar un pequeño número de decisiones de alta calidad. Tu trabajo no es tomar miles de decisiones cada día".

No era una época ordinaria. Para Amazon, eran tiempos de guerra.

Pero Bezos y su equipo estaban preparados para ello. Tomar buenas decisiones ha sido uno de los cimientos del "estilo Amazon".

Un principio definitorio es cómo toman las grandes decisiones.

Antes de tomar cualquier decisión, Bezos cree que hay que entender qué tipo de decisión es.

¿Es una decisión reversible?

(Bezos llama a esto una decisión de tipo 2).

¿O es una decisión irreversible?

(A esto lo llama decisión de tipo 1).

Según Bezos, esta última debe tomarse lentamente, después de una buena noche de sueño, y utilizando un proceso de toma de decisiones reflexivo. En su opinión, un director general o un alto ejecutivo debería esforzarse por tomar tres buenas decisiones (tipo 1) al día.

Todas las demás decisiones deben ser descentralizadas y difundidas a través de los líderes de la organización.

 

Como director general, he estado trabajando duro para mejorar mi forma de tomar decisiones y compartir mis aprendizajes y mi filosofía con mi equipo. Para ello he tenido que leer mucho sobre psicología, modelos mentales y sesgos cognitivos. Incluso he seguido un curso de mis amigos de Farnam Street que ofrece técnicas sencillas para tomar mejores decisiones.

(También me estoy esforzando por hacer lo mismo en mi vida personal).

Creo que, como director general, la mejor habilidad que puedes desarrollar es mejorar tu enfoque de la toma de decisiones.

A menudo tomamos malas decisiones. Es parte del trabajo y alimenta nuestro aprendizaje. Cuando entiendes por qué, te das cuenta de que hay hábitos sencillos que se pueden formar para ayudar a reducir esos errores.

Tomar buenas decisiones es un arma secreta en Amazon. También puede convertirse en tu superpoder.

 

Aquí hay tres enfoques para empezar a tomar mejores decisiones.

Paso 1: evita ser previsiblemente irracional

Un verano, cuando me embarqué en mi viaje para mejorar mis habilidades de lectura, empecé con un libro llamado Predictably Irrational de Dan Ariely. Dan, un conocido economista del comportamiento, compartió sus descubrimientos sobre las fuerzas ocultas que influyen en nosotros, los mortales. A partir de ese momento, quedé enganchado.

Esas fuerzas ocultas de las que habla son nuestros sesgos cognitivos.

Aquí hay diez (10) a los que los CEOs sucumbimos a menudo:

  1. Sesgo de simpatía - Contratamos a alguien o compramos algo de una persona porque nos gusta
  2. Tendencia a los resultados - Juzgamos nuestras decisiones basándonos exclusivamente en sus resultados
  3. Tendencia a la superrespuesta de incentivos - Diseñamos sistemas de compensación que crean recompensas y comportamientos inesperados
  4. La ilusión del control - Nos centramos en cosas que no podemos controlar
  5. Efecto de exceso de confianza - Creemos que sabemos mucho más de lo que sabemos
  6. Sesgo retrospectivo - Creemos que nuestro éxito era inevitable
  7. Pensamiento de grupo: confiamos demasiado en el consenso.
  8. Sesgo de disponibilidad: utilizamos sólo la información de la que disponemos para tomar una decisión
  9. Sesgo de confirmación: buscamos información que apoye nuestros argumentos.
  10. Falacia del coste hundido - No conseguimos acabar con un proyecto porque ya hemos invertido mucho.

Hay muchos más.

 

Charlie Munger ha pasado toda su vida estudiando y enseñando estos y muchos otros, aquí está su lista de los veinticinco principales.

Estos prejuicios obstaculizan previsiblemente la toma de decisiones racionales: somos previsiblemente irracionales.

"Lo que se interpone en el camino del pensamiento claro es que tenemos opiniones intuitivas sobre casi todo. Así que en cuanto me presentas un problema, ya tengo algunas respuestas preparadas. Lo que impide pensar con claridad son esas respuestas prefabricadas, y no podemos evitar tenerlas", explica Daniel Kahneman, autor de "Pensar rápido y despacio".

Es muy difícil superar estos comportamientos automáticos.

Así que lo mejor es:

  • Leer y absorber todo lo posible sobre ellos.
  • Reducir la velocidad de tus decisiones.
  • Llevar un diario de decisiones para las grandes decisiones (tipo 1), para evitar el sesgo retrospectivo.

Hay muchos recursos que cubren la psicología humana y nuestros prejuicios. Pero también me parecen útiles las historias para asimilar estos conceptos. El libro de Rolf Dobelli, "El arte de pensar con claridad", hace precisamente eso. Sus historias, ingeniosamente escritas, me ayudan a identificar errores simples que cometo en mi día a día. Leo un capítulo cada noche antes de acostarme: es así de bueno.

 

Paso 2: acércate al problema antes de decidir

El 90% de las veces, cuando tu equipo te plantea un problema, éste habrá sido filtrado varias veces. Para cuando llegue a tu escritorio, es probable que sea una decisión complicada.

(De lo contrario, nadie te molestaría con ella).

Ese filtrado puede ser mortal y es una de las principales razones por las que los directores generales toman malas decisiones.

Esto es lo que hay que hacer la próxima vez que se te presente un problema para que lo resuelvas.

Detente y piensa en quién, dentro de tu empresa, está más cerca del problema. ¿Es una cuestión funcional? Pasa tiempo con ellos y profundiza en cada detalle. Pon tu cabeza en ello. Si es necesario visitar a un cliente, hazlo. Si necesitas visitar al equipo de desarrollo, da un paseo al azar.

Cuando llegues a esa persona, métete de lleno en el asunto. Hazle todas las preguntas que necesites para entender realmente el problema.

No dejes que nadie defina el problema por ti.

 

Paso 3: No asumas que las soluciones binarias (plan A o B) son las únicas opciones

-Jefe. Aquí están las dos opciones. El plan A, podemos hacerlo. Nuestro plan B es..., -dicen casi todos los altos ejecutivos cuando te presentan una decisión importante.

Podemos llevar la empresa en esta dirección, o podemos llevarla en esa dirección. Podemos enfocar las ventas de esta manera, o podemos hacerlo de esta otra. Podemos cortar este proyecto, o podemos cortar aquel.

El árbol de decisión binario es el enfoque por excelencia para la toma de decisiones de todo director general.

Pero la cuestión es la siguiente.

Suele haber más que un conjunto binario de opciones.

La clave es obligarse a encontrar una tercera opción.

 

Aquí tienes un par de consejos para ampliar tus opciones:

  • Elimina una opción (también conocida como la técnica de las opciones que desaparecen) cada vez y observa qué otras opciones se presentan. Pregúntate: "sin esta opción, ¿cómo puedo hacer que la otra funcione?".
  • Considera la opción C, en la que puedes hacer tanto A como B. Piensa en esto y en aquello.
  • Considera los costes de oportunidad de cada opción. ¿A qué renuncias cuando eliges una opción en lugar de la otra?
  • Pide más información. Si no tienes suficiente información para decidir, búscala (utilizando el paso 1).

Utiliza estas tres técnicas para desarrollar tu propio proceso de toma de decisiones. Resulta que el hábito es más importante que el resultado. Con el tiempo, mejorarás tu toma de decisiones sin ni siquiera saberlo.

 

Un apunte final

Si crees que tomar buenas decisiones es fácil -como si fueras un tomador de decisiones "con tu instinto"- piensa en el grado en que el Presidente de los Estados Unidos tiene que navegar por una decisión importante. En el momento en que llega a su mesa, es probable que sea una decisión de tipo 1/irreversible.

Así es como lo abordó el presidente Obama:

"Mi énfasis en el proceso [de toma de decisiones] nació de la necesidad. Lo que descubrí rápidamente sobre la presidencia fue que ningún problema que llegara a mi mesa, ya fuera exterior o nacional, tenía una solución limpia y al cien por cien. Si la tuviera, otra persona de la cadena de mando ya la habría resuelto. En cambio, me enfrentaba constantemente a las probabilidades: un 70 por ciento de posibilidades, digamos, de que la decisión de no hacer nada acabara en desastre; un 55 por ciento de posibilidades de que este enfoque, frente a aquel, resolviera el problema (con un 0 por ciento de posibilidades de que funcionara exactamente como estaba previsto); un 30 por ciento de posibilidades de que lo que eligiéramos no funcionara en absoluto, junto con un 15 por ciento de posibilidades de que empeorara el problema.

En tales circunstancias, perseguir la solución perfecta conducía a la parálisis. Por otro lado, seguir el instinto significaba con demasiada frecuencia dejar que las nociones preconcebidas o el camino de menor resistencia política guiaran una decisión, con hechos escogidos para justificarla. Pero con un buen proceso -uno en el que fuera capaz de vaciar mi ego y escuchar de verdad, siguiendo los hechos y la lógica lo mejor que pudiera y considerándolos junto a mis objetivos y mis principios- me di cuenta de que podía tomar decisiones difíciles y seguir durmiendo tranquilo por la noche, sabiendo como mínimo que nadie en mi posición, con la misma información, podría haber tomado la decisión mejor. Un buen proceso también significaba que podía permitir que cada miembro del equipo se sintiera dueño de la decisión, lo que significaba una mejor ejecución..."

–Barack Obama en su libro Una Tierra Prometida

 

Este es el proceso que utilizó para decidir qué hacer con la crisis financiera de 2008 (incluidos los bancos y Chrysler), evitar que Libia matara a su propio pueblo y acabar con Osama Bin Laden, por nombrar algunos.

Tomar decisiones irreversibles no es fácil, pero desarrollar un proceso que frene tus reacciones viscerales y te dé la soledad necesaria para tomar decisiones acertadas es un paso en la dirección correcta.

Buena suerte.

 

AUTOR

John Belizaire es un director general versátil y un emprendedor en serie que ha fundado y escalado con éxito múltiples empresas tecnológicas a lo largo de 20 años de carrera. En la actualidad es el director general de Soluna, una empresa que ayuda a dar forma al futuro de la energía renovable y la informática. Antes de Soluna, John fue el fundador y consejero delegado de FirstBest, una empresa de software de seguros transformadora adquirida por Guidewire Software y Theory Center, una empresa de software de comercio electrónico adquirida por BEA Systems.

Antes de convertirse en empresario, John fue el principal arquitecto del Grupo de Empresas Digitales de Intel. John forma parte del consejo asesor de varias empresas de software como servicio, análisis de datos y tecnologías de seguros. Es el editor jefe de CEOPLAYBOOK Media LLC, una publicación en línea llena de sabios consejos para los directores ejecutivos fundadores por primera vez. John también es miembro del consejo de administración de Harlem Academy, una escuela independiente de Nueva York.

IMAGEN: Andrea Piacquadio en Pexels

 

¿Te gusta lo que estás leyendo?

¡Apúntate al boletín de Avantideas!

Te puedes dar de baja del boletín semanal cuando quieras. Lee más en nuestra política de privacidad

 

 

 

 

Featured Image

5 consejos para gestionar conflictos en el trabajo

 

No es ningún secreto que a muchas personas les desagradan los conflictos y tienden a evitarlos. Esto es especialmente cierto a la hora de afrontar los conflictos en el trabajo. Sin embargo, aplicando estrategias específicas para la gestión de conflictos, podemos fortalecer nuestras relaciones laborales y encontrar mejores resultados que satisfagan las necesidades de ambas partes.

 

Traducido y adaptado del original "5 Tips For Managing Conflict at Work", por Jessica Krueger en el blog de THNK

 

 

DE TODAS FORMAS, ¿QUÉ ES UN CONFLICTO?

¿Es un conflicto simplemente tener una diferencia de opinión o un desacuerdo? Según Lena Slachmuijlder, Vicepresidenta Senior de Programas de la organización de construcción de la paz Search for Common Ground y ex alumna de la THNK, "No. Un conflicto es cuando una persona (o grupo) percibe que no puede obtener lo que necesita por culpa de la otra persona/grupo. Es esa relación entre las partes en conflicto la que, de hecho, lo define. Y la clave de la transformación es que, a menudo, es sólo una percepción. Definimos el conflicto como dos o más partes que tienen objetivos aparentemente irreconciliables. Porque, cuando transformamos un conflicto, descubrimos que las personas pueden alcanzar sus objetivos si son capaces de colaborar".

 

CONFLICTOS MÁS HABITUALES EN EL TRABAJO

Ya sea un conflicto de responsabilidades, de estilo de trabajo, un desacuerdo en las visiones creativas o simplemente un conflicto de personalidades, todos nos hemos encontrado con conflictos en el lugar de trabajo. Los conflictos, grandes o pequeños, pueden tener un impacto significativo en el bienestar y el rendimiento tanto del individuo como del equipo en general. A menudo, la tarea de la gestión de conflictos recae en los líderes, que deben tener la mentalidad y las herramientas adecuadas para gestionar los conflictos de forma que apoyen las necesidades de ambas partes y se centren en encontrar una forma de avanzar.

 

GESTIONAR vs RESOLVER CONFLICTOS

Cuando hablamos de gestión de conflictos, intentamos encontrar formas de afrontarlos para que no afecten negativamente a nuestras relaciones. Cuando hablamos de resolución de conflictos, nos referimos a eliminar el conflicto o a encontrar una solución para que el conflicto deje de existir. Sin embargo, estos dos enfoques para tratar el conflicto pueden hacer que los líderes vean el conflicto como una negociación que hay que ganar o un trato que hay que negociar. Por ello, Lena sugiere un enfoque diferente.

En lugar de pensar en cómo resolver el conflicto o cómo gestionarlo, Lena sugiere que nos centremos en cómo transformar el conflicto. En sus 25 años de experiencia trabajando por la paz y el cambio social en África, Asia y Oriente Medio, Lena cree que la empatía, la curiosidad, el coraje y la escucha son habilidades clave para ayudar a transformar el conflicto y pasar de adversarios a colaboradores. Con los consejos de Lena y de Rosalie Puiman, miembro del cuerpo docente de THNK y autora de The Mindful Guide to Conflict Resolution, compartimos a continuación cinco consejos para transformar los conflictos y fortalecer las relaciones de trabajo.

 

CONSEJOS PARA GESTIONAR CONFLICTOS EN EL TRABAJO

1. Haz una pausa

Rosalie explica que "cuando estás en un conflicto, a menudo te sientes provocado por cosas de tu pasado. Puede que ni siquiera te des cuenta de que el conflicto está desencadenando algo de tu pasado". En lugar de reaccionar de inmediato, tómate un momento para hacer una pausa y pensar en lo que realmente está sucediendo. La mayoría de las veces, la otra persona no está tratando de herirte u ofenderte, sin embargo, podemos sentirnos así por nuestras experiencias pasadas. Si te tomas un momento para hacer una pausa y evaluar la situación, puedes evitar reaccionar demasiado rápido o de una manera que luego podrías lamentar. Sin embargo, la capacidad de hacer una pausa y reflexionar requiere un alto nivel de autoconciencia. La autoconciencia es una habilidad de liderazgo esencial en el mundo actual, y es algo que puedes aprender y practicar para desarrollar la habilidad con el tiempo. Es una de las mejores maneras de manejar los conflictos.

 

2. Utiliza la mente de principiante

Rosalie explica que lo mejor es abordar los conflictos con curiosidad y con la mente de un principiante. Da un paso atrás y mira la situación como si fuera nueva para ti. Siente curiosidad por la otra persona y su perspectiva. Lena reconoce que esto puede ser un reto porque requiere un compromiso de empatía. "Al mostrar auténtica curiosidad y empatía por la otra persona, puede que tengas que sentir algo que no quieres sentir", explica Lena. Sin embargo, al mostrar empatía y curiosidad y al mismo tiempo dar a la otra persona espacio para hablar, estás abriendo un diálogo que es importante si quieres transformar el conflicto.

 

3. Parafrasea para comprobar tu comprensión

Una habilidad clave para transformar los conflictos es escuchar. Según Lena, una parte importante de la escucha es la capacidad de parafrasear lo que se oye. Al parafrasear lo que se oye decir a la otra persona, se comprueba que se entiende realmente lo que está diciendo. Escuchar no siempre es tan fácil como parece y, en THNK, consideramos que es una habilidad que hay que practicar y que ayuda a gestionar los conflictos en el trabajo.

Puede ser fácil dejar que tu propia perspectiva u opiniones influyan en lo que escuchas cuando otra persona habla; sin embargo, al parafrasear lo que has escuchado, le das a la otra persona la oportunidad de corregirte si no la estás entendiendo correctamente. Al comprobar lo que has entendido, también demuestras a la otra persona que la escuchas, que estás presente y abierto a su punto de vista, y que te interesa encontrar un camino para avanzar.

 

4. Céntrate en las necesidades compartidas

Según la experiencia de Rosalie, con demasiada frecuencia las personas abordan los conflictos con la necesidad de tener la razón. Es importante dejar de lado esa necesidad si se quiere transformar el conflicto. Del mismo modo, Lena explica que la mayoría de los líderes ven el conflicto como una negociación que hay que ganar o un trato que hay que negociar. Pero el conflicto nunca debe verse como una situación en la que se gana o se pierde, en la que una de las partes tiene razón y la otra está equivocada; es la peor manera de gestionar un conflicto. La realidad es que hay diferentes puntos de vista en todas las situaciones y a menudo ambas partes pueden tener "razón". Si nos centramos en las necesidades de ambas partes y, sobre todo, en las necesidades compartidas por ambas, podemos dejar de ser adversarios y empezar a trabajar juntos como colaboradores.

 

5. Encuentra una forma de avanzar

Para resolver los conflictos, "con demasiada frecuencia pensamos que necesitamos una solución o que alguien tiene que ganar. En lugar de pensar en cómo resolver un conflicto, piensa en la mejor manera de avanzar", explica Rosalie. Para muchos de nosotros, esto puede suponer un replanteamiento completo de cómo debe terminar un conflicto. Si nos centramos en las necesidades compartidas por ambas partes (véase el consejo nº 4) y las utilizamos para dar pequeños pasos hacia adelante, podemos empezar a dejar de lado la necesidad de tener un ganador y un perdedor y, en su lugar, encontrar una forma de avanzar.

 

Para entender mejor cómo poner en práctica los consejos 4 y 5, Lena comparte el siguiente ejemplo:

Imagina que tienes un conflicto con tu suegra. Sabes que tienes razón y que ella está equivocada. Normalmente, para manejar este tipo de conflicto, puedes intentar convencerla de que tienes razón y hacerle ver que está equivocada. Es probable que ella haga lo mismo y acabéis en una situación de enfrentamiento difícil de resolver.

Para transformar este conflicto, un mejor enfoque sería centrarse en las necesidades compartidas por ambos. Puede que tengas muchas necesidades en una situación como ésta, pero una de ellas puede ser que tu hijo tenga una buena relación con su abuela. Una de las necesidades de tu suegra en esta situación puede ser que tenga una buena relación con su nieto. Se trata de una necesidad compartida que ambos tenéis y en la que podéis centraros para encontrar una forma de avanzar. Sin embargo, tienes que dejar de lado la necesidad de tener la razón o de "ganar" el conflicto, lo cual no es necesariamente fácil. Si, en cambio, puedes centrarte en la necesidad compartida de mantener una buena relación entre el nieto y la abuela, es probable que puedas identificar un siguiente paso que te permita avanzar de una manera que funcione para ambos. De este modo, podréis resolver el conflicto de una forma mejor.

 

DESARROLLA TU LIDERAZGO

Como explica Lena, "los líderes son responsables de crear una atmósfera en la que el conflicto pueda ser productivo". Esto incluye crear confianza, seguridad psicológica y demostrar la voluntad de manejar los conflictos de forma abierta y pública. En el mundo actual, que evoluciona, los entornos más diversos engendrarán naturalmente más conflictos, ya que reunimos a personas con diferentes orígenes y perspectivas. Sería antinatural esperar que la gente esté siempre de acuerdo y no tenga que enfrentarse nunca a un conflicto. De hecho, el conflicto puede ser saludable y los líderes de hoy en día deben estar preparados no sólo para gestionar el conflicto, sino para transformar la forma en que sus equipos abordan el conflicto para encontrar nuevas formas de avanzar.

 

AUTORA
Jessica Krueger. Nacida en Chicago y ahora residente en Amsterdam, es licenciaca en Psicología. Ha trabajado sobre todo en el sector de las ONGs. Disfruta especialmente en los proyectos enfocados al aprendizaje y desarrollo para jóvenes y adultos. Actualmente es Directora de Programas en THNK.

IMAGEN: Yan Krukov en Pexels

 

¿Te gusta lo que estás leyendo?

¡Apúntate al boletín de Avantideas!

Te puedes dar de baja del boletín semanal cuando quieras. Lee más en nuestra política de privacidad

 

Featured Image

Cómo encontrar tu zona de genialidad

 

La zona de genialidad procede del libro de Gay Hendricks The Big Leap (Tu Gran Salto). En el libro, Gay Hendricks habla de la zona de genialidad para todos los aspectos de tu vida, pero yo utilizo mucho la idea con los clientes para ayudarles a planificar la siguiente etapa de desarrollo de su negocio.

 

Traducido y adaptado del original "How to find your zone of genius", por Julia Chanteray en el blog de The Joy of Business

 

POR QUÉ LA IDEA DE "ZONA DE GENIALIDAD" ES BUENA PARA TU NEGOCIO

Pensar en tu zona de genialidad te ayuda a priorizar lo que haces en tu negocio. Es demasiado fácil encontrarse haciendo una cosa más para un cliente o dedicando tiempo a la administración, o navegando por Internet para encontrar más ideas útiles sobre cómo llevar un negocio con éxito. Entonces todo tu tiempo se va en esto. Y los proyectos que marcarán la mayor diferencia en los dos elementos que cuentan en el negocio se quedan sin hacer.

Estos dos elementos son:

1. ganar un buen dinero

y, al mismo tiempo

2. disfrutar de la gestión de tu negocio. O divertirse, como yo lo llamo. Aquí hay más sobre mi filosofía de cómo tu negocio puede crear toneladas de dinero y diversión

Centrarte en mantenerte dentro de tu Zona de Genio te ayuda a conseguir más dinero y más diversión.

 

CÓMO FUNCIONA LA "ZONA DE GENIALIDAD" DE GAY HENDRICKS

En su libro Tu Gran Salto, Gay Hendricks nos pide que pensemos en las cosas que hacemos en nuestra vida y las clasifiquemos de cuatro maneras. Nos pasamos la vida yendo de una zona a otra: incompetencia, competencia, excelencia y genialidad.

Hendricks sugiere que nos sentimos más realizados y felices cuando dedicamos más tiempo a las actividades de nuestra zona de genialidad. Me gustaría añadir a esto que tu negocio necesita que operes más en tu zona de genialidad para que tenga éxito.

Las actividades en las que eres competente, o incluso excelente, son probablemente aquellas en las que tus competidores también son, al menos, capaces. Donde puedes crear valor es concentrándote en las actividades de tu zona de genialidad, las que sólo tú puedes hacer, o en las que has hecho tus 10.000 horas de práctica deliberada para llegar a ser condenadamente bueno.

Las cuatro zonas son:

1- LA ZONA DE INCOMPETENCIA

Estas son las cosas que haces y que no se te dan bien. Probablemente porque no les prestas mucha atención, te aburren o simplemente no eres apto para ellas.
Las mías son:

  • Recordar cosas
  • Cantar
  • Ordenar
  • Gráficos
  • Lavar los platos

Verás que algunas de ellas son cosas que puedo compensar (tengo muchas notas y tareas recurrentes de ClickUp -una aplicación de agenda, N. del T.- para ayudarme a recordar cosas otras) son las que debería haber empezado a hacer a los tres años si quería ser buena (cantar). Sin embargo, la mayoría son tareas que no me importan, así que le pido a otra persona que haga el diseño gráfico y, de alguna manera, he conseguido que mi pareja me prohíba lavar los platos porque no estoy a la altura.

 

2- LA ZONA DE COMPETENCIA

En la Zona de Competencia pones las cosas que haces decentemente o incluso bien. Puedes hacer estas cosas, pero no te interesan tanto y no te esforzarías por mejorar en ellas. Se me dan bien las hojas de cálculo, pero sólo las he desarrollado porque me interesa encontrar patrones de información en los números. No quiero ser la mejor del mundo haciendo tablas dinámicas, así que cada vez que necesito algo más sofisticado que un simple código de colores o calcular el margen de beneficio bruto de un cliente, se lo paso a Peter (un experto en hojas de cálculo, N. del T.), que sin duda tiene hojas de cálculo en su zona de genialidad.

 

3- LA ZONA DE EXCELENCIA

Mi Zona de Excelencia incluye:

  • Hablar en público
  • Jugar a La Colmena (juego de mesa)
  • Ciclismo
  • Organizar proyectos
  • Cocinar comida india

Verás que mi lista incluye algunas cosas que disfruto haciendo y que no querría dejar de hacer. Me encanta cocinar comida india, y es una parte importante de mi vida tener amigos para comer mi curry de paneer y mi toran de judías verdes. Y se me da bien, según mis amigos, que se lo comen todo y vuelven. Pero no voy a volver a formarme como chef ni a abrir un restaurante. Soy feliz haciendo esto para mi disfrute. Porque sé que no tengo lo que hay que tener para llevar un negocio de comida y porque es muy poco probable que esto me traiga mucha riqueza; de hecho, es más probable que me haga perder todos mis ahorros.

Se me da bien hablar en público y disfruto haciéndolo de vez en cuando. Pero me estresa, y otras personas lo hacen mucho mejor que yo. Para ser sincera, prefiero sentarme en mi mesa y dirigir un taller.

Esta es la zona que Gay Hendricks describe en su libro como peligrosa. La Zona de Excelencia es peligrosa porque es donde la mayoría de nosotros tendemos a pasar la mayor parte de nuestro tiempo, en lugar de la Zona de Genialidad. Describe el hecho de estar atascado en la rutina, o "cómodamente insensible" cuando estamos en nuestras Zonas de Excelencia.

 

4- LA ZONA DE GENIALIDAD

Las actividades que más te gustan constituyen tu zona de genialidad. Aquellas en las que te levantas por la mañana y piensas "Genial, hoy voy a hacer X". Y lo ideal es que las de tu trabajo y negocio sean las que más dinero te aporten. Tal vez no aporten dinero directamente, tal vez la gente no te pague exactamente por esa actividad, pero forman parte de tu forma única de hacer las cosas, lo que significa que tu negocio es, de alguna manera, único o mejor que el resto.

Me gusta pensar que tu Zona de Genialidad son las cosas que te encantaría hacer aunque no tuvieras que hacerlas para el negocio. Podrías pasar felizmente todo el día haciéndolas, y te sentirías muy bien.
Aquí está la mía:

  • Conversaciones con clientes
  • Estrategia
  • Mapas mentales
  • Aprender cosas nuevas
  • Escribir (quiero mejorar)

Nadie va a pagarme sólo por un mapa mental, no importa cuántos bolígrafos de colores bonitos utilice, pero trabajar en un mapa mental es una parte integral de conseguir que mi cerebro resuelva un problema. Los utilizo para planificar nuevos productos, para escribir artículos como éste y para llegar al corazón de una nueva estrategia para un cliente.

Y aunque vendo mis libros, sólo una pequeña parte de mis ingresos proviene de la venta de libros. Y mis artículos en Medium me hicieron ganar 0,27 dólares el mes pasado, así que no puedo decir que me gane la vida escribiendo. Pero me encanta hacer esto, y me hace feliz cuando alguien me envía un correo electrónico para decirme que una de las historias de negocios que envío cada semana por correo electrónico ha marcado una diferencia en la forma en que dirigen su negocio.

 

CÓMO ENCONTRAR TU ZONA DE GENIALIDAD

A continuación te explicamos cómo calcular tu Zona de Genialidad.

  1. Siéntate en algún lugar tranquilo con un lápiz, una goma de borrar, un papel y esta hoja de trabajo (ver formulario en el artículo original)
  2. Piensa en todas las actividades que has realizado durante la última semana y escríbelas en las diferentes secciones de la hoja de trabajo.
  3. Prepárate para borrar algunas de ellas y colocarlas en diferentes casillas a medida que vayas avanzando.
  4. En particular, prepárate para rebajar algunas de tus actividades de la zona de genialidad a la zona de excelencia.
  5. A medida que vayas avanzando, hazte estas preguntas, extraídas del libro de Gay Hendricks The Big Leap:

"¿Qué es lo que más me gusta hacer? (me gusta tanto que puedo hacerlo durante mucho tiempo sin cansarme o aburrirme)".

"¿Qué trabajo hago que no parezca un trabajo?"

"En mi trabajo, ¿qué produce la mayor proporción de abundancia y satisfacción con respecto a la cantidad de tiempo invertido?"

"¿Cuál es mi habilidad única?" (¿qué puedo hacer que otros probablemente no puedan hacer a este nivel?)

 

DESARROLLANDO TU ZONA DE GENIALIDAD

Tal vez quieras añadir: "¿qué me gustaría hacer a un nivel mucho más alto que los demás y disfrutar del desarrollo de mis habilidades en este sentido?" No es necesario que ya estés en el nivel más alto. Verás que incluyo la escritura en mi lista de ejemplos de la Zona de Genialidad. No soy Tolstoi, pero me encanta escribir y aprender a ser mejor escritor.

A medida que avanzas, puedes experimentar sentimientos de frustración. O recuerdas que la semana pasada pudiste pasar una tarde entera haciendo una de las actividades de tu Zona de Genialidad y sientes que el tiempo se detiene al estar totalmente absorto en lo que estás haciendo. O piensas que hacer esto fue un placer delicioso, mucho más divertido que lo que sueles hacer.

Me pongo nerviosa si no he podido dedicar tiempo a escribir artículos o a elaborar nuevas estrategias para los clientes. Necesito ese estímulo particular para sentirme bien con mi semana.

Cuando tenemos éxito en nuestra Zona de Genialidad, experimentamos lo que Mihaly Csikszentmihalyi llama "flujo".

 

TU ZONA DE GENIALIDAD NO SÓLO ES  IMPORTANTE PARA LA SATISFACCIÓN

Cuando desees que tu negocio se mantenga a largo plazo, para construir algo sostenible y tal vez escalar a un negocio más rentable, debes trabajar en tu zona de genio. No solo porque esto será más divertido, más intrínsecamente interesante y satisfactorio para ti, sino también porque ahí es donde está el dinero.

Mucho dinero; la clave de la ventaja competitiva proviene de hacer las cosas de manera diferente, no siendo lo mismo que todos tus competidores. Además, por supuesto, aprender las habilidades necesarias para administrar un negocio exitoso y persuadir a las personas para que te den su dinero, pero ese es un tema diferente. Y probablemente encontrarás la fuente de tu argumento de venta único dentro de tu zona de genio. Diría que soy una gran entrenadora de negocios debido a todo el tiempo que he pasado en mi zona de actividades geniales de hablar con los clientes y desarrollar estrategias usando mapas mentales. La mayoría de mis clientes no saben que utilizo mapas mentales para planificar nuestras reuniones. Y no les importaría si lo hicieran. Pero es parte de mi ventaja competitiva.

Cuando hagas tu ejercicio de la Zona de Genialidad, ten en cuenta esta idea: para mi trabajo, ¿qué me encanta hacer que también le dé a mi negocio su ventaja competitiva?

 

POR QUÉ NO NOS QUEDAMOS EN LA ZONA DE GENIALIDAD

Si trabajar en nuestra Zona de Genialidad es tan esencial para ganarse la vida bien, crear un negocio sostenible y es agradable en sí mismo, ¿por qué no pasamos la mayor parte de nuestro tiempo allí? ¿Por qué nos molestamos en las actividades de las zonas de competencia o excelencia? En parte, cuando diriges un negocio en solitario es que a veces tenemos que hacer tareas administrativas porque no hay nadie más que las haga. O nos da miedo conseguir un asistente virtual que nos ayude porque nos preocupan los cientos de libras al mes que nos costaría.

Y a veces, tal vez el trabajo de la Zona de Genialidad es demasiado delicioso como para permitirnos hacerlo durante mucho tiempo. Nos parece egoísta. O esto nos lleva a la otra parte del libro Big Leap de Gay Hendricks, el problema del límite superior.

El problema del límite superior es aquel en el que alcanzamos un determinado nivel de felicidad (o éxito, dinero o salud) y nuestro límite superior entra en acción. Algo en nuestro subconsciente nos dice que no lo merecemos, así que hacemos algo que lo estropea. Tal vez no sintamos que nos merecemos hacer el trabajo que nos gusta, y volvemos a contestar correos electrónicos o a hacer trabajos pesados.

Y a veces te sientes cualquier cosa menos un genio en esas actividades. A veces duele hacer este tipo de trabajo profundo o esforzarse por trabajar a un nivel superior. Puede hacer que te duela el cerebro, del mismo modo que esforzarte por correr 10 km puede hacer que te duelan los músculos de las piernas. O tenemos que hacer algo en nuestro proyecto que definitivamente no está en nuestra zona de genialidad, y nos quedamos atascados.

 

AUTORA

Julia Chanteray dice de sí misma: "Soy una asesora de pequeñas empresas, con sede en Brighton, pero que trabaja con clientes de todo el Reino Unido, e internacionalmente, como asesora de empresas online. Me concentro en trabajar con empresas con menos de 30 empleados, a veces con sólo una o dos personas. Estos negocios más pequeños son el tipo de empresa que más me interesa y a la que puedo dar un mayor impulso.

Ha creado un programa para mantenerse en la Zona de Genialidad llamado Sprint.

IMAGEN: Daniel Reche

 

¿Te gusta lo que estás leyendo?

¡Apúntate al boletín de Avantideas!

Te puedes dar de baja del boletín semanal cuando quieras. Lee más en nuestra política de privacidad

Featured Image

Los 10 hábitos de la gente desagradable

 

Demasiadas personas sucumben a la creencia errónea de que ser simpático proviene de rasgos naturales e imposibles de enseñar y que sólo pertenecen a unos pocos afortunados: los guapos, los ferozmente sociables y los increíblemente talentosos. Es fácil caer en este error. En realidad, ser simpático está bajo tu control y es una cuestión de inteligencia emocional (EQ).

 

Traducido y adaptado del original "10 Habits of Unlikeable People", por el Dr. Travis Bradberry en el blog de Talent Smart EQ

 

En un estudio realizado en la UCLA, los sujetos valoraron más de 500 descripciones de personas en función de su percepción de simpatía. Las características mejor valoradas no tenían nada que ver con ser gregario, inteligente o atractivo (características innatas). En cambio, las más valoradas fueron la sinceridad, la transparencia y la capacidad de comprensión (de otra persona).

Estos adjetivos, y otros similares, describen a las personas que son hábiles en el aspecto social de la inteligencia emocional. Los datos de la investigación de TalentSmart sobre más de un millón de personas demuestran que las personas que poseen estas habilidades no sólo son muy simpáticas, sino que superan con creces a las que no las poseen.

La simpatía es tan importante para el éxito en el trabajo que puede alterar completamente su rendimiento. Un estudio de la Universidad de Massachusetts descubrió que los directivos estaban dispuestos a aceptar los argumentos de un auditor sin pruebas de apoyo si era simpático, y Jack Zenger descubrió que sólo 1 de cada 2 líderes antipáticos era considerado eficaz por sus colegas.

Ser simpático consiste tanto en evitar los comportamientos que disminuyen tu simpatía como en magnificar los que la aumentan. Para ayudarte a ello, he investigado un poco para descubrir los comportamientos clave que frenan a la gente en lo que respecta a la simpatía. Asegúrate de que estos comportamientos no te pillen por sorpresa.

 

LOS 10 HÁBITOS DE LA GENTE DESAGRADABLE

1. Mencionar nombres . Es estupendo conocer a personas importantes e interesantes, pero utilizar cada conversación como una oportunidad para mencionar nombres es pretencioso y tonto. Al igual que el alarde de humildad, la gente se da cuenta de ello. En lugar de hacer que parezcas interesante, hace que la gente sienta que eres inseguro y que te preocupas demasiado por caerles bien. También quita valor a lo que tienes que ofrecer. Cuando relacionas todo lo que sabes con quién conoces (en lugar de lo que sabes o lo que piensas), las conversaciones pierden su color.

La gente tiene aversión a los que están desesperados por llamar la atención. Basta con ser amable y considerado para ganarse a la gente. Cuando hablas de forma amistosa, segura y concisa, la gente es mucho más atenta y persuasiva que si intentas demostrarles que eres importante. La gente capta tu actitud rápidamente y se siente más atraída por la actitud correcta antes que por las personas a las que conoces.

2. Secuestros emocionales. Mi empresa ofrece evaluaciones de feedback de 360º, y nos encontramos con demasiados casos de personas que lanzan cosas, gritan, hacen llorar a la gente y otros signos reveladores de un secuestro emocional. Un secuestro emocional demuestra una baja inteligencia emocional. En cuanto muestres ese nivel de inestabilidad, la gente se preguntará si eres digno de confianza y capaz de mantener la calma cuando es necesario.
Explotar contra cualquier persona, independientemente de lo mucho que "se lo merezca", hace que recibas una gran cantidad de atención negativa. Te tacharán de inestable, inaccesible e intimidante. Controlar tus emociones te mantiene en el asiento del conductor. Cuando eres capaz de controlar tus emociones alrededor de alguien que te agravia, ellos terminan quedando mal en lugar de ti.

3. Presumir con humildad. Todos conocemos a esas personas a las que les gusta presumir de sí mismas tras la máscara del autodesprecio. Por ejemplo, la chica que se burla de sí misma por ser una empollona cuando en realidad quiere llamar la atención sobre el hecho de que es inteligente o el chico que se burla de sí mismo por llevar una dieta estricta cuando en realidad quiere que sepas lo sano y en forma que está. Aunque mucha gente cree que el autodesprecio enmascara su jactancia, todo el mundo ve a través de él. Esto hace que la fanfarronería sea aún más frustrante, porque no es sólo una fanfarronada; también es un intento de engañar.

4. Sacar el teléfono. Nada desanima más a alguien que un mensaje de texto en mitad de la conversación o incluso un vistazo rápido al teléfono. Cuando te comprometas a mantener una conversación, centra toda tu energía en ella. Verás que las conversaciones son más agradables y eficaces cuando te sumerges en ellas.

5. Tener una mente cerrada. Si quieres ser simpático, debes tener la mente abierta, lo que te hace accesible e interesante para los demás. Nadie quiere mantener una conversación con alguien que ya se ha formado una opinión y no está dispuesto a escuchar. Tener la mente abierta es crucial en el trabajo, donde la accesibilidad significa acceso a nuevas ideas y ayuda. Para eliminar las nociones preconcebidas y los juicios, hay que ver el mundo a través de los ojos de los demás. Esto no requiere que creas en lo que ellos creen o que apruebes su comportamiento; simplemente significa que dejes de juzgarlos lo suficiente como para entender de verdad lo que les hace funcionar.

6. No hacer suficientes preguntas. El mayor error que comete la gente en una conversación es estar tan concentrada en lo que va a decir a continuación o en cómo le va a afectar lo que dice la otra persona, que no escucha lo que se está diciendo. Las palabras se escuchan alto y claro, pero el significado se pierde. Una forma sencilla de evitarlo es hacer muchas preguntas. A la gente le gusta saber que le estás escuchando, y algo tan sencillo como una pregunta aclaratoria demuestra no sólo que estás escuchando sino que también te importa lo que están diciendo. Te sorprenderá la cantidad de respeto y aprecio que ganas sólo con hacer preguntas.

7. Ser demasiado serio. La gente se siente atraída por aquellos que son apasionados. Dicho esto, es fácil que las personas apasionadas den la impresión de ser demasiado serias o poco intereresadas, porque tienden a estar absortas en su trabajo. Las personas simpáticas equilibran su pasión por el trabajo con su capacidad para divertirse. En el trabajo son serias, pero amables. Consiguen hacer las cosas porque son socialmente eficaces en cortos periodos de tiempo y aprovechan los momentos sociales importantes. Se centran en tener interacciones significativas con sus compañeros de trabajo, recordando lo que la gente les dijo ayer o la semana pasada, lo que demuestra a la gente que son tan importantes para ellos como su trabajo.

8. Cotillear. La gente se hace ver muy mal cuando se deja llevar por los chismes. Regodearse en hablar de las fechorías o desgracias de los demás puede acabar hiriendo sus sentimientos si el chisme llega a sus oídos, pero cotillear te garantiza una imagen negativa y rencorosa en todo momento.

9. Compartir demasiado, demasiado pronto. Aunque para conocer a la gente es necesario compartir una cantidad saludable de información, compartir demasiado sobre uno mismo desde el principio no es correcto. Evita compartir problemas personales y confesiones demasiado rápido. Las personas simpáticas se dejan guiar por la otra persona para saber cuándo es el momento adecuado para abrirse. Compartir demasiado puede parecer obsesivo e insensible al equilibrio de la conversación. Piénsalo de esta manera: si entras en el meollo de tu vida sin conocer primero a la otra persona, estás enviando el mensaje de que no la ves más que como una caja de resonancia de tus problemas.

10. Compartir demasiado en las redes sociales. Los estudios han demostrado que las personas que comparten demasiado en las redes sociales lo hacen porque anhelan la aceptación, pero el Centro de Investigación Pew ha revelado que este exceso de intercambio funciona en su contra al hacer que la gente no los quiera. Compartir en las redes sociales puede ser un modo de expresión importante, pero debe hacerse con cuidado y con cierto autocontrol. Si se comparte lo que se ha desayunado, comido y cenado, así como el número de veces que se ha sacado a pasear al perro, hará más mal que bien a tu imagen de persona agradable y simpática.

 

En una frase: cuando eres consciente de cómo tus acciones son recibidas por otras personas, preparas el camino para ser más simpático.

 

AUTOR

El Dr. Travis Bradberry es el galardonado coautor de Emotional Intelligence 2.0 y cofundador de TalentSmart®, el principal proveedor mundial de pruebas de inteligencia emocional y formación que presta servicio a más del 75% de las empresas de la lista Fortune 500. Sus libros más vendidos se han traducido a 25 idiomas y están disponibles en más de 150 países.

El Dr. Bradberry es una persona influyente en LinkedIn y un colaborador habitual de Forbes, Inc, Entrepreneur, el Foro Económico Mundial y el Huffington Post. Ha escrito para Newsweek, BusinessWeek, Fortune, Fast Company, USA Today, The Wall Street Journal, The Washington Post y The Harvard Business Review.

IMAGEN: la del artículo original

 

 

¿Te gusta lo que estás leyendo?

¡Apúntate al boletín de Avantideas!

Te puedes dar de baja del boletín semanal cuando quieras. Lee más en nuestra política de privacidad

Featured Image

Cómo ser un catalizador de la creatividad

 

Independientemente del sector en el que trabajes, la creatividad va a ser clave para trabajar bien. Como gestor, querrás que tu equipo emplee la resolución creativa de problemas, ya sea en una función tradicionalmente "creativa", como tu equipo de diseño, o en un área en la que una solución creativa a un problema podría resolver una cuestión más práctica, como los equipos de operaciones o de ingeniería. Pero, ¿cómo se puede fomentar la creatividad en el trabajo? Pues bien, la neurociencia tiene algunas respuestas potenciales.

 

Traducido y adaptado del original "How to be a Catalyst for Creativity", por Ellen Whitehead en el blog de The Happiness Index

 

Teresa Amabile (investigadora de Harvard), pidió a 280 personas que trabajaban en diversos sectores que registraran las emociones que experimentaban en un día determinado. Su equipo estudió 12.000 anotaciones en el diario y descubrió que la creatividad está positivamente asociada a la alegría y el amor y negativamente a la ira, el miedo y la ansiedad. En pocas palabras, la felicidad y la alegría son precursoras de la creatividad.

 

¿QUÉ ES CREATIVIDAD?

“La felicidad de un día suele predecir la creatividad del día siguiente"

 

Lo primero que hay que abordar rápidamente es la cuestión de la creatividad. ¿En qué consiste? A menudo pensamos en la creatividad como algo que sólo utilizan o consiguen los artistas o los músicos. Pero no es así: todos usamos nuestra creatividad todo el tiempo para resolver pequeños problemas en nuestro día a día.

El diccionario de Cambridge define la creatividad como "La capacidad de utilizar o producir ideas inusuales". Así que puedes ver que aquí ni siquiera entra en juego tu capacidad para dibujar, sino que se trata puramente de tu forma de pensar. Lo mejor de la forma de pensar es que, en realidad, puedes cambiarla e influir en ella. Parafraseando a un genio de la creatividad: "Algunas personas nacen creativas, otras logran la creatividad y otras tienen la creatividad impuesta". (Sí, acabo de citar a Shakespeare, pero no creo que a él le hubiera importado).

En este contexto, utilizamos la creatividad para referirnos a la capacidad de pensar en cosas de forma inusual. Juntar piezas de información de diferentes fuentes y encontrar una nueva forma de hacer algo o de abordar un problema.

Hay un par de cosas que puedes hacer para crear un entorno en el que tu equipo pueda pensar de la forma más creativa posible.

 

CUANDO NO PUEDES SER RACIONAL

En términos muy básicos, el cerebro humano tiene dos tipos de estructuras cerebrales: una que responde a los estímulos externos y otra que computa la información. En The Happiness Index agrupamos estas dos estructuras en el cerebro emocional y el cerebro racional.

El cerebro emocional tiende a estar dominado por estructuras anteriores más primitivas, que responden al peligro. Estas estructuras secuestran todo el cerebro y le quitan toda capacidad de hacer cualquier otra cosa para que se concentre en el problema en cuestión. Puede tratarse de huir de un oso o de enfrentarse a un plazo inminente pero imposible de cumplir. Cuando nos enfrentábamos regularmente a los osos, esto era algo bueno, porque no necesitas resolver problemas de forma creativa para vencer a un oso, sólo necesitas correr más rápido que él. (Para que conste, no debes huir de un oso, debes mantenerte firme, mantener la calma y hablar en voz baja, según Internet).

Sin embargo, este secuestro completo de tu respuesta de lucha o huida es más bien un problema en contextos modernos. Esto se debe a que, si todo tu cerebro depende de estas estructuras emocionales primitivas, entonces no vas a ser capaz de utilizar tu cerebro racional.

Estas estructuras cerebrales racionales son las que permiten el pensamiento creativo. Por lo tanto, si tu cerebro ha entrado en modo de lucha o huida, no serás capaz de utilizar las habilidades creativas que puedes necesitar para encontrar una solución que te permita cumplir con la fecha límite.

 

APAGA TU CEREBRO REPTIL

Como directivo, lo mejor que puedes hacer para ayudar a tu equipo a encontrar soluciones creativas a los problemas es contribuir a crear un entorno en el que estas respuestas primitivas de lucha o huida no se disparen demasiado.

Esto no quiere decir que no debas permitir que las emociones entren en el trabajo. Todo lo contrario. Si conoces las cosas que causan malestar, estrés o emociones exacerbadas, puedes ayudar a mejorarlas. Como dice nuestro Director de Neurociencia, Clive Hyland, "Las emociones de hoy son el rendimiento de mañana". Teniendo esto en cuenta, si te centras en hacer que la cultura de tu trabajo sea más feliz y saludable para todos hoy, cosecharás los beneficios en el futuro a corto plazo.

Lo que hay que hacer es crear un entorno en el que se satisfagan las necesidades básicas de seguridad de las personas. Esto puede significar una variedad de cosas:

  • asegurarse de que la gente recibe un salario suficiente para que no se preocupe por el dinero
  • dejar de lado un sistema de libertad condicional en el que la gente se preocupa por su seguridad laboral
  • mantener una comunicación abierta y transparente para que la gente no se preocupe por si se oculta algo
  • proporcionar un proceso de revisión claro para que las personas sepan cuándo y dónde van a recibir comentarios y cuáles van a ser los impactos.

Cuanto menos se apropie el cerebro emocional de tu equipo de su capacidad de pensar, más podrán utilizar sus cerebros de forma racional y, por tanto, creativa.

 

REDES NEURALES POR DEFECTO

Una vez que se ha llegado a un punto en el que los cerebros emocionales del equipo ya no secuestran a sus cerebros racionales, ¿cómo podemos llegar a un lugar en el que tengan la posibilidad óptima de pensar de forma creativa? Aquí es donde entran en juego las redes neuronales por defecto.

¿Te has dado cuenta de que tus mejores ideas las tienes en la ducha? Esto se debe a que no estás pensando activamente en nada más, y cuando tu cerebro está "en reposo" toma un montón de información que había reunido previamente y la clasifica y procesa. Esto significa que es capaz de hacer conexiones que de otro modo no habría podido hacer.

Lo que ocurre aquí es que una parte específica del cerebro, o más exactamente, una red de partes del cerebro, toma el control de tu cerebro. Los neurocientíficos llaman a esta red "por defecto" o "red de tareas negativas" porque sólo se activa cuando no estás pensando activamente en nada en particular.

 

APAGA TODO TU CEREBRO

Así que, básicamente, lo que tienes que hacer para conseguir estas asociaciones libres creativas es apagar todo tu cerebro. O al menos las partes que están pensando activamente en las cosas. Lo principal aquí es quitar los estímulos externos, lo que estás tratando de hacer es dejar de darle a tu cerebro nueva información para procesar, para que pueda empezar a trabajar en todo lo que ya le has dado de manera nueva y creativa.

Intentar que tu equipo deje de pensar parece contrario a la intuición, pero hay un par de maneras de hacerlo:

  • asegúrate de que tienen el tiempo libre y las vacaciones adecuadas para que puedan tomarse descansos y dejar de pensar en el trabajo por completo,
  • fomentar la meditación y la atención plena,
  • organizar reuniones a pie y tiempo lejos de las pantallas de los ordenadores portátiles para que la gente tenga tiempo de procesar y no reciba demasiada información nueva.

Este tipo de políticas pueden ser difíciles de cuantificar en cuanto a su eficacia, pero la neurociencia lo avala. Por supuesto, si buscas algo más concreto, la regla del 20% de Google se basa en este mismo principio.

 

Si quieres descubrir de primera mano cómo la felicidad puede atraer la creatividad, entonces deberías comprobar nuestra tecnología GRATUITA Employee Voice 24/7, que permite que tus empleados te den su opinión siempre que quieran para que puedas crear planes de acción para mejorar su experiencia laboral. Esto crea una cultura más feliz, más saludable y de mayor rendimiento... todo lo cual es un catalizador para la creatividad.

 

AUTORA

Ellen Whitehead. Con casi una década de experiencia en la redacción de contenidos, Es una apasionada relatora de historias, con un amor por ayudar a las marcas a contar su historia y conectar con el talento y los clientes potenciales. Elle comenzó con el The Happiness Index como directora de contenidos e Investigadora en el libro más vendido de Matt "Freedom to be Happy", y desde entonces se ha dedicado a investigar y escribir ampliamente sobre el campo de RRHH y Felicidad. Con dos títulos de inglés en su haber, Ellen se siente más orgullosa de los veranos que pasó enseñando independencia a las jóvenes en el campamento de las Girl Scouts en Estados Unidos.

IMAGEN: la del artículo original

 

¿Te gusta lo que estás leyendo?

¡Apúntate al boletín de Avantideas!

Te puedes dar de baja del boletín semanal cuando quieras. Lee más en nuestra política de privacidad

 

Featured Image

Los 5 pasos del pensamiento crítico para decidir mejor

 

Todos los días recibimos una avalancha de información. Alguna solamente nos cuenta un dato, y otra -la mayoritaria- nos pide además que hagamos algo en particular: comprar, llamar, contratar, suscribirse o apuntarse a algo.

Como responsables de equipo también tenemos situaciones que requieren que tomemos una decisión. Cuando alguno de nuestros colaboradores nos presenta una idea, o nos cuenta un problema con un cliente, o alguna dificultad respecto a lo que hay que hacer algo.

Ahora bien, pensemos bien antes de decidir. Casi todas las informaciones que se nos presentan vienen con algún tipo de sesgo, involuntario o intencional, que influirá en cómo las procesamos. Y, por tanto, en las decisiones que tomemos.

Así que veamos una sencilla guía de 5 pasos del pensamiento crítico para decidir mejor. Son 5 preguntas que nos haremos ante la información que nos llegue y sobre la que se nos pide una decisión.

 

1. ¿DE DÓNDE ME VIENE ESTA INFORMACIÓN?

Básicamente se trata de identificar el aliño con el que se nos presenta. ¿Qué intereses hay detrás? ¿Desde qué contexto nos llega? ¿Qué tipo de entidad o individuo la genera o procesa? ¿Qué emociones puede haber detrás?

No se trata tanto de cuestionar la veracidad de lo que nos dicen, sino sus atributos: urgencia real o emocional, temores que haya detrás, intereses que querrían un sentido concreto de nuestra decisión, existencia o no de alternativas, …

Pensemos en los anuncios con los que se nos bombardea. Son muchos los que nos intentan meter un falso sentido de la urgencia (¡oferta válida solamente hoy!) o de las virtudes de comprar más (¡ahorra comprando!). Calma. Ya habrá otras ofertas de algún competidor, y no nos dejemos engañar con los supuestos ahorros: comprar es gastar, no ahorrar.

IDEA CLAVE: de esa información que nos presentan, ¿qué es dato puro y duro y qué es opinión? Actúa sobre el dato, y ya decidirás en qué medida tienes la opinión en cuenta.

 

2- ¿DE QUÉ ESTAMOS HABLANDO REALMENTE?

Nos interesa identificar el fondo de la cuestión. Lo que de verdad estamos observando, lo que entre líneas nos están contando. No todo el mundo se expresa bien igual de bien, ni todas las personas son capaces de explicar de una forma aséptica e imparcial los pormenores de una situación. Lo normal es que a la información le añadan sus emociones, sus temores, sus deseos o sus ilusiones, como hemos visto en la primera pregunta.

¿Es una amenaza para nuestro negocio? ¿Es algo efímero y coyuntural, o algo que llega para quedarse? ¿Puede haber oportunidades en ese problema? Ese titular que nos acaban de soltar, ¿se corresponde con la realidad que lo ha provocado? Hablando de titulares, pensemos en cómo los medios de comunicación nos presentan sus noticias: primero va el titular, normalmente muy atractivo y jugoso, que fija nuestra atención para que nos leamos el subtítulo y quizá el resto del texto. ¿A que con frecuencia el contenido de la noticia no se corresponde exactamente con la impresión que nos dio en primer lugar el titular? Demos a esa información que nos pasan el mismo tratamiento.

Si se nos presenta el responsable de Ventas y nos dice que han bajado un 48%, no dejemos que se nos suba la tensión y reaccionemos inmediatamente con la primera medida que se nos pase por la cabeza. Investiguemos.

Lo que nos lleva al siguiente paso.

IDEA CLAVE: ¿sabríamos explicar con otras palabras el fondo del asunto en una sola frase? Si con esa nueva reformulación del Titular entendemos mejor de qué va en verdad el asunto estaremos en mucha mejor posición para gestionarlo con acierto.

 

3- ¿POR QUÉ? ¿POR QUÉ? ¿POR QUÉ? ¿POR QUÉ? ¿POR QUÉ?

La técnica de los 5 ¿por qué? es tan sencilla como efectiva para descubrir las causas -o algunas de ellas- del problema o situación que se nos presenta. Busca ahondar la investigación preguntando por la causa de cada respuesta que nos dan.

Empezamos describiendo lo mejor posible ese problema, y nos empezamos a preguntar por qué ocurre. Veamos un ejemplo sencillo:

“Dos heridos graves en un accidente de coche”

1- ¿Por qué ocurrió el accidente? --> porque el coche derrapó.

2- ¿Por qué derrapó el coche? --> porque había arena en la carretera

3- ¿Por qué había arena en la carretera? --> porque se le cayó a un camión que salía de una obra cercana.

4- ¿Por qué se le cayó algo de arena al camión de la obra? -> porque estaba demasiado lleno y sin tapar.

5- ¿Por qué salió a la carretera estando demasiado lleno y sin tapar? --> porque la empresa no tiene sistemas de control para los vehículos que salen de la obra.

Y así podríamos seguir haciéndonos preguntas hasta averiguar la causa última, o al menos una causa sobre la que podamos hacer algo para evitarla. Al menos, ya sabemos que la responsabilidad no era del conductor, ni del trazado de la carretera, ni del mantenimiento de la calzada, ni del tiempo meteorológico.

IDEA CLAVE: toda consecuencia tiene causas. Y esas causas se dividen en dos tipos: las que son ajenas a nuestra acción y aquellas sobre las que podemos influir. Identifiquemos nuestras posibilidades reales de acción.

 

4- ¿QUÉ ALTERNATIVAS DE DECISIÓN HAY?

Casi toda situación tiene un par de soluciones obvias. Sobre todo si la información se nos presenta intencionalmente manipulada, la forma de enunciarla está pensada para que nuestra mente siga el camino prediseñado para que llegue a una conclusión: la deseada por quien la generó.

Paremos un momento. Respiremos. Salgámonos del contexto o entorno dentro del cual se nos muestra la información, y contemplemos otras opciones aparte de las primeras que creamos que se nos ocurren. Es el momento del pensamiento lateral.

Nos lo explica muy bien el desarrollador de esta técnica, Edward de Bono. Con la lógica se parte de ciertos ingredientes, igual que al jugar al ajedrez se parte de unas piezas determinadas. Pero, ¿cuáles son esas piezas? En la mayoría de las situaciones de la vida real, las piezas no están dadas, simplemente suponemos que están ahí. Asumimos ciertas percepciones, ciertos conceptos y ciertos límites. El pensamiento lateral no consiste en jugar con las piezas existentes, sino en tratar de cambiar esas mismas piezas. El pensamiento lateral se ocupa de la parte de la percepción del pensamiento. Aquí es donde organizamos el mundo exterior en piezas que luego podemos "procesar".

Un cerebro humano sano no quiere ser siempre creativo, sino que está diseñado para averiguar cómo hacer las cosas o cómo pensar en ellas y, a continuación, "encierra" esa respuesta o comportamiento automático en un proceso subconsciente para que su cerebro consciente pueda centrarse en otros asuntos.

Las técnicas del pensamiento lateral nos sirven para para ayudar a superar nuestra propensión natural a quedarnos "encerrados" en patrones y permitirnos ser creativos a demanda.

IDEA CLAVE: no te quedes con las opciones más evidentes. Tómate el esfuerzo de visualizar otras cambiando de perspectiva a la hora de pensar en ellas.

 

5- ¿QUÉ DECISIÓN CONCRETA ESTARÍA MÁS EN LÍNEA CON MIS INTERESES?

Si se nos ocurren varias posibles soluciones para esa situación que se nos presenta, ¿cuál escojo?

La respuesta es sencilla: dado que tú eres quien decide, que sea en función de tus intereses (de los de tu departamento, de tu empresa o de tu actividad profesional). O dicho en un ejemplo fácil: a la hora de hacer un pago, ¿en dónde está mejor el dinero que vas a pagar? ¿En tu bolsillo o en el de otra persona? Pues eso.

Claro, esto supone que tienes más o menos claros tus objetivos e intereses. Si no fuera el caso estarías decidiendo a corto plazo y sin rumbo, algo ciertamente peligroso. Y si efectivamente no lo tienes claro, es el momento de tomarte una pausa y de identificarlos antes de seguir tomando decisiones.

Otro punto que conviene tener en cuenta es el de las consecuencias de primer y segundo grado de una decisión en concreto. Es posible que la primera consecuencia de tu decisión (bajar el precio porque vendes menos de los esperado) sea útil a corto plazo, pero es muy posible que también sabotee tus ventas a medio plazo y la percepción de calidad/precio de tu marca a largo plazo. ¿Qué es lo que quieres?

IDEA CLAVE: esta conversación de Alicia en el País de las Maravillas.

“¿Podrías decirme, por favor, qué camino debo seguir para salir de aquí?
-Esto depende en gran parte del sitio al que quieras llegar -dijo el Gato.
-No me importa mucho el sitio… -dijo Alicia.
-Entonces tampoco importa mucho el camino que tomes -dijo el Gato. -“.

 

 

EN RESUMEN

Bastante difícil es ya el simple hecho de tomar decisiones, optando por una línea de acción en lugar de otras posibles. Es toda una habilidad que debería enseñarse en los colegios porque la practicamos todos los días y nos vale para todas las facetas de nuestra vida.

La capacidad de pensar críticamente es una poderosa ayuda para mejorar la calidad de nuestras decisiones o, al menos, de hacerlas más nuestras y menos una consecuencia de cómo nos han preparado la información a la hora de presentárnosla. La libertad de pensamiento y decisión pasa por el pensamiento crítico y la reflexión consciente sobre nuestros procesos mentales a la hora de procesar la información y tomar una decisión.

Una buena decisión.

 

AUTOR
Alberto Losada Gamst. Consultor de empresas especializado en la inteligencia colaborativa y la gestión de las ideas. Escritor de artículos sobre innovación, comunicación en las empresas y repensamiento de nuestras actividades.

Como formador especializado en habilidades de comunicación e innovación en las organizaciones, he impartido talleres en más de 30 empresas (muchas de las cuales han repetido con nuevos grupos) y más de 1.200 participantes, tanto presencialmente como online. Y en todas las ocasiones he aprendido mucho de todos. ¡Gracias por ello!

IMAGEN: S. Hermann & F. Richter

 

¿Te gusta lo que estás leyendo?

¡Apúntate al boletín de Avantideas!

Te puedes dar de baja del boletín semanal cuando quieras. Lee más en nuestra política de privacidad

Featured Image

La humanidad como ventaja competitiva

 

Estos extraños tiempos de distanciamiento físico y de virtualidad en el contacto nos están dejando clara una cosa: adaptarse al cambio es, más que una cualidad, una necesidad. De hecho, hay muchos cambios que ha traido la pandemia y que se van a quedar.

Y no todo el mundo puede. O no le es fácil. Yo admito que aún me cuesta no dar la mano o un par de besos sino el codo al saludar a alguien, o limitarme a un gesto con la cabeza. Estando convencido de la necesidad de llevar todos mascarilla y de guardar la distancia de seguridad, me sigue costando hacerlo y verlo en los demás porque me llega una sensación de lejanía y silenciamiento que me entristece.

¿Has probado a oír el artículo en vez de leerlo?

 

LA LEJANÍA DE LAS PANTALLAS

La mayor parte de las videoreuniones y tele-lo-que-sea se me hacen más aburridas de lo normal porque noto que falta algo. Y claro que falta: lo que echamos de menos es esa dimensión de calidez humana que nos llega cuando estamos físicamente juntos y que se diluye en la pantalla.

Ahora, la comunicación de las organizaciones necesita de más esfuerzo de adaptación. Llevamos años organizando talleres de inteligencia emocional, de empatía, de habilidades humanas, de lenguaje no verbal… y viene un virus y nos contamina el contexto en el que ponemos en práctica todo esto. El marco en el que se desenvuelven las relaciones dentro de la empresa y de la empresa afuera ha cambiado.

Ha llegado el momento de aprovechar este cambio para mejorar nuestra presencia ante los demás para acercarnos más a las personas: a los colaboradores, a los clientes, a los proveedores, …

Necesitamos revisar cómo nos comunicamos virtualmente. ¿En qué medida se ha degradado la calidad emocional de la comunicación de nuestra empresa? Ahora que tiene mucho más peso que la presencial, ¿seguimos haciéndolo igual que antes?

 

REPENSANDO NUESTRAS COMUNICACIONES A DISTANCIA

Cuando una organización diseña cómo va a ser el modelo de relación con las personas que, de una u otra forma, son parte de su funcionamiento, debe pensar en ellas y en cómo se sentirán al comunicarse con esos medios.

Antes mencionábamos esa formación sobre comunicación presencial; ahora vamos a proponer la necesidad de una formación en comunicaciones a distancia para hacerlas más cálidas y humanas. Necesitamos que las ideas fluyan independientemente del canal que utilicen.

Al final siempre se trata de llegar a la otra persona, de conectar con el interlocutor para poder entendernos mejor. Ahora que son menos las ocasiones de contacto presencial, y siempre con mascarillas y mamparas de por medio, habrá que hacer algo para humanizar más esas relaciones.

 

HACIENDO MÁS EMOCIONALES LAS COMUNICACIONES VIRTUALES

Hoy, más que nunca, estamos ante la necesidad de que nuestra empresa sea emocionalmente inteligente no solamente hacia dentro sino también hacia afuera. Veamos qué podemos hacer en cada canal:

Correo electrónico/chats
Más cortesías y más tono de conversación. Sepamos qué poner en la línea de “asunto” para que el destinatario sepa lo que le llega. Saludemos. Sin enrollarnos, estructuremos en párrafos las ideas que queremos transmitir: una idea, un párrafo. Al final, un saludo/abrazo o lo que fuere para terminar con una nota cálida.

Piensa en los correos que sueles escribir: ¿son emocionalmente competentes? ¿O se parecen más a un volcado de información? ¿Qué preferirías recibir tú? ¿Qué crees que preferiría recibir tu e-interlocutor? Pues eso.mitch dikoff avatar in email

Cuando veo un artículo que me parece interesante para la temática del blog de Avantideas, pido permiso a su autor para traducirlo al español. Hace poco solicité esta autorización a Mitch Ditkoff, en su blog Heart of Innovation. Era la segunda vez; en esta ocasión no me contestó con palabras sino con una imagen que no dejaba dudas respecto de su respuesta: un dibujo de un avatar suyo sosteniendo un cartel con un YES. Un modelo de email emocionalmente competente.

 

Teléfono.
Si no es fácil hablar bien, menos lo es hacerlo por teléfono. Nos falta toda la información no verbal salvo el tono de la voz. Siempre lo hemos hecho lo mejor posible: ahora, para dejar una impresión más grata al otro lado de la línea, hay que verter una dosis extra de calidez humana. Que se note que estamos escuchando, que queremos entender el punto de vista del otro, que lo tratamos con un respeto mezclado con cercanía, que queremos ayudar de verdad. Y todo solamente con la voz… y la mentalidad de querer acercarnos a las emociones de las personas para comprender mejor desde qué situación nos hablan.

Justo cuando estaba escribiendo este artículo me llama desde Dinamarca mi prima Lise: hacía mucho tiempo que no hablábamos. Y fue un placer visualizarla mientras charlábamos sin vernos, imaginando qué estaría pensando a través de su voz. Y ella igual respecto de mí. La clave es eso: visualizar, como la mejor alternativa a ver en persona. Y bien hecho es un auténtico placer, como lo fue esta conversación familiar desde dos extremos de Europa.

 

Locuciones automatizadas
Mucho cuidado con las voces que contestan las llamadas de nuestros clientes y proveedores. Esas que, ahorrando recursos en la atención telefónica, intentan solucionar la llamada de una forma automática en la que un programa pregunta por el motivo de la llamada. Cuando todo falla, o cuando el programa no se entera, pues te pasan con una persona. Esos robots teleoperadores y chatbots están imponiéndose en este ámbito de atención al cliente.

Pero hay que vigilar qué hacen (es cosa de quien los programe) y, sobre todo, cómo lo hacen. Que sea un trato lo más cálido posible y que no de la impresión (por otro lado bien fundada) de que detrás de todo está el ahorro de costes.

En este sentido propongo a Vodafone que revise a su asistente virtual Tobi: de todos los que conozco, es el más irritante. Una voz de mujer exageradamente sonriente, marchosa y guay que, digas lo que digas, te sigue contestando con un vehemente tono de voz que te hace visualizar la sonrisa de quien habla. Y hay llamadas que, por su contenido, excluyen la conveniencia de sonreír.

 

Videoconferencias
Hoy casi todos los profesionales están usando las muchas plataformas de videoconferencia que hay. Desde el Skype de toda la vida al Zoom omnipresente, pasando por las más empresariales de Teams, GoToMeeting y similares. Pantallas para todos.

¿Cómo de emocionante es una reunión presencial? Normalmente no mucho. Siempre con los mismos personajes y parecida dinámica. Y la misma reunión en formato digital es aún peor. No sabemos hablar a la cámara. Recordemos que presencialmente podemos ver los brazos de los demás, sus gestos. Virtualmente nos reunimos con bustos parlantes que no transmiten tanta información no verbal.

¿Se puede mejorar esto? Claro que sí. Yo mismo hago la mayor parte de mis telereuniones de pie: ello hace que el resto de mi cuerpo dé energía a mi forma de hablar, en vez de estar sentado y sin aportar nada. Probadlo: que el campo que cubre la cámara llegue hasta vuestros codos. Os asombrará la mejora de potencia y calidad en vuestra comunicación. Uno de los mejores ejemplos de saber hacer en este campo es el periodista Guillermo Pascual, corresponsal en Bruselas de Antena 3: fijaos cómo se mueve y gesticula al hacer su crónica. Es un placer verlo. ¿Te imaginas una videoconferencia en la que todos los participantes se presentan así, de pie y gesticulando para dar más fuerza a su mensaje?

 

CUANDO MÁS HUMANIDAD ES UNA VENTAJA COMPETITIVA

Recordemos que la percepción de cada uno es su realidad: si nuestro estilo de comunicación como empresa, en todos sus canales, es lejano, la impresión predominante en quienes se relacionen con ella es que toda la empresa es lejana y mejor hagamos negocios con otra más cercana.

Si nuestra forma de comunicar como organización consigue que las personas que se pongan en contacto se sientan bien, que noten que hay otra persona genuinamente interesada en ayudar, y que la vibración de la conexión sea lo más cordial posible, nos podremos adelantar a la competencia.

Todo lo que hagamos tiene que contar con la participación activa y convencida de nuestros colaboradores. El factor humano en todo cambio es la clave de su éxito o de su fracaso. Trabajemos en ello.

Haz la prueba del cliente misterioso: llama a tu propia empresa, mándale un email, y decide por su respuesta si harías tratos con ella. ¿Te hicieron sentirte bien? ¿No?

Pues algo deberás hacer antes de que lo hagan tus competidores.

 

AUTOR
Alberto Losada Gamst. Consultor de empresas especializado en la inteligencia colaborativa y la gestión de las ideas, gracias a una mejor comunicación interpersonal. Escritor de artículos sobre innovación, comunicación en las empresas y repensamiento de nuestras actividades.

Como formador especializado en habilidades de comunicación e innovación en las organizaciones, he impartido talleres en más de 30 empresas (muchas de las cuales han repetido con nuevos grupos) y más de 1.100 participantes. Y en todas las ocasiones he aprendido mucho de todos. ¡Gracias por ello!

IMAGEN: fotografía de Cliff Booth en Pexels, ilustración de mensaje de Clkr en Pixabay, y composición propia.

 

¿Te gusta lo que estás leyendo?

¡Apúntate al boletín de Avantideas!

Te puedes dar de baja del boletín semanal cuando quieras. Lee más en nuestra política de privacidad

 

Featured Image

Decir que NO: 9 formas de hacerlo sin enfadar a nadie

 

No.

Es una de las palabras más cortas en inglés, y posiblemente una de las más poderosas. También es una de las más difíciles de decir para muchos de nosotros.

 

Traducido y adaptado del original "Saying No: 9 Ways to Say ‘No’ Without Making Everybody Angry", por Ken Downer en el blog de Rapid Start Leadership.

 

¿Por qué? Hoy vamos a ahondar un poco más profundo en esta corta palabra para entender por qué decir "no" es tan difícil, por qué podríamos necesitar más de ella en nuestras vidas, y 9 maneras de hacer más fácil su uso cuando lo necesitamos.

 

LAS PALABRAS MÁS ANTIGUAS Y MÁS CORTAS

¿Te suena esto familiar? Estás en medio de algo importante cuando el correo electrónico suena: Marco quiere que te unas a otro comité, o Bob se asoma a tu cubículo y empieza a hablar de un juego, o hay una crisis en marketing y Janelle piensa que eres el único que puede ayudar.

Nuestro corazón dice 'no', tenemos cosas que hacer ahora mismo. Nuestro cerebro nos dice que no debemos. La experiencia nos recuerda que no es una buena idea. El calendario ya está lleno de otras cosas a las que ya hemos dicho 'sí' (para otras personas).

Y sin embargo, antes de que nos demos cuenta de lo que está pasando, nos sentimos obligados a sonreír, nos oímos decir "sí", y nos vemos hurgando en nuestra pequeña bolsa de tiempo, y entregando un fajo de tiempo a quien sea que esté exigiendo ese pago.

Entonces se van, mientras nosotros nos quedamos murmurando en voz baja mientras empezamos a ajustar los horarios, recortando el tiempo personal, y sacrificando nuestras "prioridades" para hacer espacio para otra nueva obligación.

Todo sucedió más rápido que un carterista en Times Square - un pequeño empujón en la multitud y de repente nuestra cartera desapareció. Siempre pensé en Pitágoras como un matemático, pero tenía razón cuando dijo:

Las palabras más antiguas y cortas - "sí" y "no" - son las que requieren más reflexión.Pitágoras

¿Por qué permitimos que nos  den esos empujones habitualmente? ¿Por qué seguimos diciendo "sí"?

 

¿POR QUÉ SÍ?

Hay muchas razones, pero aquí están las que más parecen surgir:

-Para ser querido. Como animales sociales, a todos nos gusta sentirnos aceptados por cualquier grupo de personas que nos importa. Hacer cosas que hagan felices a esas personas parece ser una forma rápida de integrarnos. Decimos "sí", ellos sonríen, y todos se sienten bien.

-Para no ser desagradable. Lo contrario de eso, decir "no" puede traer decepción, disgusto y fruncimientos el ceño. Decir "no" puede parecer un rechazo personal, aunque no sea nuestra intención. Nos preocupamos por el coste social de un "no".

-Para evitar el conflicto. Decir "no" aumenta la tensión, hace que la gente se sienta incómoda, y ahora puede que tengamos que defender nuestra respuesta. Parece más fácil decir 'sí' que discutir sobre las prioridades, los recursos y quién debe hacer qué.

-Para sentirse importante. Que nos pidan que hagamos algo nos hace sentir necesarios. Es lo que Sarah Newman en PsychCentral llama Comportamiento de los Salvadores - somos a quienes los demás acuden cuando hay un incendio que apagar. Puede hacerte sentirte bien ser esa persona.

-Para corresponder. Hay una balanza social de intercambios: hacemos cosas por la gente, y en teoría ellos harán cosas por nosotros más adelante. O tal vez ya "les debemos una". La mayoría de nosotros intentamos mantener el equilibrio.

-Para mantener el diálogo. Podemos temer que con un "no" de más nos arriesgamos a dañar nuestra relación con esa persona. Decimos "sí" porque queremos seguir conectados.

Si el "no" es siempre la respuesta, muy pronto la gente dejará de hacer la pregunta.

Hay muchas razones poderosas por las que nuestro impulso natural es asentir en dirección norte-sur, pero antes de ceder a esa inclinación, vale la pena ver las razones por las que un movimiento de cabeza este-oeste pueda ser una idea mejor.

 

¿POR QUÉ ES IMPORTANTE DECIR "NO"?

El coste de oportunidad. El tiempo es limitado, y hay pocos recursos. Cuando decimos "sí" comprometemos esos recursos, y en el proceso, sacrificamos la oportunidad de usarlos para algún otro propósito.

En ese sentido, cada "sí" a una cosa es un "no" a todo lo demás que podríamos haber hecho. Decir "sí" quita nos opciones y limita nuestra libertad.

Tienes que elegir con cuidado. Estoy tan orgulloso de las cosas que no hemos hecho como de las que he hecho. La innovación es decir no a 1.000 cosasSteve Jobs

Dirección. Otra razón tiene que ver con el lugar al que nos dirigimos. Si siempre estamos trabajando en las prioridades de los demás, no hay tiempo para trabajar en las nuestras, y nos será difícil llegar a los lugares a los que intentamos ir.

Como Dan Rockwell en "Leadership Freak" señala tan sucintamente:

Decir sí cuando deberías decir no permite a otros dirigir tu vida.Dan Rockwell

Control. Además, podemos ver la capacidad de decir "no" como un indicador de la salud de nuestras relaciones. Judith Sills, doctora en psicología, nos dice que si sentimos que no podemos decir "no", a al menos algunas cosas, algunas veces, entonces no estamos siendo amados, estamos siendo controlados. En ese caso, puede ser el momento de mirar un poco más profundo a la naturaleza de la relación en sí.

Si no podemos decir "no" de vez en cuando, no estamos siendo amados: estamos siendo controlados. Judith Sills

Los cálculos son diferentes. En situaciones de liderazgo el cálculo social cambia. Como líderes, ya no se trata de lo que como individuos nos debamos los unos a los otros del grupo, sino de hacer lo mejor para el equipo y su misión colectivamente. Esa es una de las cosas que hace tan difícil liderar un equipo de nuestros antiguos compañeros.

Así que estamos fuertemente tentados a decir "sí", aunque entendemos que debemos decir no; ¿qué pasa si partimos la diferencia y no decimos nada?

 

¿Y SI NO DECIMOS NADA?

¿Y si simplemente ignoramos la petición? Tal vez si no hacemos contacto visual con ella, desaparecerá. Esto es lo que Hank Davis, escribiendo para Psychology Today, llama el no pasivo.

Al elegir no responder en absoluto a una petición, podemos evitar el conflicto a corto plazo pero, en su lugar, nuestra falta de respuesta está sembrando una confusión e incertidumbre más duradera. ¿Está pasando o no? ¿Quién está a cargo? ¿Cuál es la prioridad? Algunos pueden tomar el silencio como consentimiento y comenzar a actuar, o pueden asumir que estamos actuando y no actuar ellos mismos. Reina la confusión.

No, si vamos a liderar, se supone que estamos trayendo orden al caos, no creando más de él tomando la salida fácil. Debemos a nuestros compañeros un claro sí o no, y muy a menudo implicará decir "no", lo que puede ser difícil.

Aquí hay nueve maneras que hacen un poco más fácil decir "no".

 

CÓMO DECIR "NO"

1. Que sea un "ahora no". Esta es una forma de "no" que deja la puerta abierta al futuro. Es más fácil de decir, ya que no es un rechazo rotundo. Ten en cuenta que es un "sí" cualificado, ya que estamos diciendo que estamos dispuestos a decir que sí si las condiciones fueran diferentes. Sólo usa esto si realmente estarías dispuesto a hacerlo en algún momento futuro.

"No, ahora no es un buen momento con todo lo que tengo, pero la semana que viene podría ser posible".

 

2. Ofrecer como voluntaria a otra persona. Tal vez la tarea es digna: ello no significa que tengamos que hacerla nosotros. Tal vez haya alguien con más tiempo, mayor habilidad, o que pueda usar la tarea como una oportunidad de desarrollo. Ofrecer como voluntaria a otra persona es un "no" con una desviación: les estamos ayudando a ver otras opciones sin aceptar la tarea nosotros mismos.

"No, no puedo hacer eso ahora, pero sabes que Karl es bueno en este tipo de cosas y puede ser capaz de ayudar. Tal vez le pregunte."

 

3. Ten un plan. Como señala Eric Barker en Barking up the Wrong Tree, mucha gente usa la agenda para planear las interrupciones del día - la cita con el dentista, llevar a los niños al entrenamiento de fútbol, asistir a la reunión de personal. Lo que puede ser mejor es usar esa agenda para planificar cosas que no deben ser interrumpidas. Cuando ya hemos bloqueado nuestro tiempo prioritario en el calendario, es más fácil decir las cosas que lo interrumpirían.

"No, ese tiempo ya lo tengo dedicado a otra cosa que tiene que hacerse".

 

4. Que sea "no", en el sentido de "yo no hago esto". James Clear dice que la forma en que expresamos nuestra respuesta puede hacer que sea más fácil decir "no" y más difícil para los demás discutir. Si decimos "no puedo" implica una restricción externa impuesta a nosotros, y el preguntón puede abrir un debate sobre ello empezando por un "¿por qué no?".

Si usamos el más poderoso "Yo no hago eso", es una fuerte señal de convicciones e identidad personal - es nuestra elección y se trata de quiénes somos. La gente que piensa en términos de "No puedo comer ese trocito de chocolate" es mucho más probable que ceda que aquellos que dicen "No como chocolate".

"No, eso entraría en conflicto con mi carrera de los martes, y no me pierdo los entrenamientos."

 

5. Compromiso con los demás. En su libro Lean In, Sheryl Sandberg habla de las presiones que las mujeres sienten a veces para ser agradables en el trabajo. Una forma que ella sugiere para combatir esto es hacerlo sobre los demás - los estudios mostraron que en las negociaciones, las mujeres tenían dificultades cuando se trataba de ellas mismas, pero fueron extremadamente efectivas cuando abogaban por los demás.

"No, ya he comprometido ese tiempo para ayudar al equipo de marketing y no puedo defraudarlos."

 

6. Gana tiempo. A menudo, bajo la presión del tiempo y la presencia de la persona que lo pide, perdemos la perspectiva y nos sentimos tentados a ceder inmediatamente. Elimina la presión negociando para ganar un poco de tiempo. Una vez que hemos tenido un momento claro para pensar, podemos llegar a una decisión racional. No los dejes colgados; cuanto más esperemos, más pensarán que podemos hacerlo y más difícil será decir "no".

"No puedo darte un 'sí' o un 'no' ahora mismo; déjame pensarlo y te llamaré mañana para el almuerzo."

 

7. Sopesa el coste de oportunidad. Detente un momento y considera el coste de oportunidad. ¿Vale la pena dedicarle las tres horas necesarias para hacer su proyecto (el de la otra persona) para que nuestro propio proyecto se complete? Expresar las opciones en estos términos nos saca personalmente del cálculo. Es más fácil decir "no" cuando podemos enmarcar las opciones de esta manera.

"No, Jim, no puedo cubrir la reunión. Mi martes está dedicado a poner en marcha el proyecto de Dinglemeyer, y ese es uno de nuestros mayores clientes."

 

8. Haz un ataque preventivo. En su libro Essentialism: The Disciplined Pursuit of Less, el autor Greg McKeown necesitaba proteger su tiempo de escritura de libros; usó la tecnología para ayudarlo a hacerlo. Escribió un correo electrónico de respuesta automática "fuera de la oficina" con el asunto: "En modo monje". Cualquiera que le enviara un correo electrónico con una solicitud, recibía automáticamente un mensaje cortés disculpándose y diciendo que lamentablemente no podría responder. McKeown informó que "la gente parecía adaptarse a mi... falta de respuesta muy bien".

"Lo siento, pero estoy comprometido al 100% para tener el proyecto Dinglemeyer terminado para el viernes y no estoy disponible para otras tareas por el momento. Gracias por su comprensión."

 

9. Pregunta: ¿A qué le quitamos prioridad? Como nos recuerdan los asesores de carrera profesional de Ladders, decir no puede ser especialmente difícil si la petición viene de alguien más alto en nuestra pirámide alimenticia. Una forma de abordar esto es simplemente preguntarles dónde debe caer su petición en relación con todo lo demás que está pasando.

En este caso, ya que es el jefe, podemos incluso empezar con un "sí" pero dejar claro que también hay un "no" en la respuesta.

"Puedo hacerlo si quieres, pero eso significa que no tendré el proyecto de Dinglemeyer terminado para el viernes. ¿En qué preferirías que me centrara?"

 

SABER DECIR QUE NO: LO QUE NOS LLEVAMOS

Hay muchas maneras de sacar ese "no" y hacer que conste, pero tal vez esta idea puede servir como una herramienta más para ayudarnos a mantener un ojo en nuestras prioridades.

Piensa en "Decir que no" como el semáforo en rojo en un cruce concurrido. Para que el tráfico fluya por la vía principal, ese semáforo pasa mucho tiempo señalando "no" a las otras vías.cómo decir que no empáticamente

No nos enfadamos con el semáforo: sólo está haciendo su trabajo, que es ayudar a los demás a moverse con seguridad y eficiencia en su camino. Puede que no nos guste tener que esperar en un semáforo en rojo, pero también nos alegramos por la claridad - sabemos exactamente qué hacer y por qué.

Con tiempo y recursos limitados, no podemos hacer todo lo que nosotros u otros pueden querer que hagamos; el semáforo no puede estar en verde para todos. Tiene que haber prioridades.

Lo que le debemos a los demás, y a nosotros mismos, es un "no" claro, firme y respetuoso la mayor parte del tiempo, para que cuando llegue el momento de decir "sí" a algo, podamos hacerlo íntegramente.

O como me gusta responder cuando mi esposa me pide un favor:

"Para ti, cariño, la respuesta es 'sí'; haz tu pregunta en consecuencia..."

¡Adelante!

 

AUTOR

Ken Downer es Eagle Scout y Veterano del Ejército de EEUU. Tras retirarse se dedicó a enseñar a los Scouts sobre liderazgo y ayudarlos a aprender y crecer como líderes capaces y seguros de sí mismos. En un momento dado pensó que podía tener un mayor impacto y dejar una impresión más duradera si grababa lo que estaba enseñando para poder compartirlo. Eso llevó a algunos videos experimentales de YouTube y luego a montar un canal. La idea creció desde allí hasta convertirse en una página web, que publicó como RapidStart Leadership en septiembre de 2015.

IMAGEN: Isaiah Rustad en Unsplash

 

¿Te gusta lo que estás leyendo?

¡Apúntate al boletín de Avantideas!

Te puedes dar de baja del boletín semanal cuando quieras. Lee más en nuestra política de privacidad

Featured Image

Habilidades Humanas: la Proactividad Situacional

 

El sueño de cualquier dirigente de una organización es que todas las personas que trabajan en ella se sientan profundamente comprometidas con su éxito. Que dedican todos sus recursos profesionales para no solamente hacer su trabajo lo mejor posible: también están pensando activamente en mejoras y oportunidades para el conjunto.

Lo que pasa es que esta idílica situación hay que trabajarla. De la misma forma que esperamos algo más de nuestros colaboradores, habrá que darles algo más que su sueldo. Es lo que hoy se llama el “salario emocional”. Algo que, por definición, es enteramente subjetivo y que no funciona igual con todas las personas.

 

¿QUÉ ES ESTO DE LA PROACTIVIDAD SITUACIONAL?

Se da cuando el colaborador se siente parte de la organización y que, por ello, ve más allá de su trabajo y percibe cómo funciona todo a su alrededor. Esa percepción holística de su ánimo le convierte en un activo dinámico de la empresa, en una fuerza que piensa en términos de soluciones y oportunidades en vez de quejarse por todo.

Anticipa los problemas, visualiza las oportunidades y piensa en cómo intervenir para resolver los unos y aprovechar las otras en bien de toda la empresa. Un empleado feliz suele tener un interés extra en que su organización prospere.

Hay dos componentes: la proactividad como actitud en el trabajo y en la vida, y la comprensión de las distintas fuerzas y elementos que configuran una organización y que dan lugar a unas u otras situaciones en ella.

 

LA PROACTIVIDAD SITUACIONAL COMO HABILIDAD ESPECÍFICAMENTE HUMANA

Las personas se mueven por emociones. Por amor, por ira, por esperanza, por orgullo, por solidaridad, por ambición, por miedo, por sentirse parte de algo. Esto no ocurre con las máquinas: sus procesos son estrictamente lógicos y lineales. Son predecibles y dependen de los parámetros de su programación.

En cambio, un humano es variable. Cambia y evoluciona. Es más o menos permeable a lo que ocurre en su entorno y en su vida. Tiene objetivos y preferencias. Decide con criterios emocionales antes que estrictamente racionales. Pero tiene una actitud y personalidad de fondo que es la que define cómo los demás lo vemos.

A un humano se le puede emocionar. Podemos conseguir que se sienta contento de involucrarse en una situación que le procure bienestar y le haga sentirse útil, querido y aceptado. En el momento en que llegamos a ese estado de complicidad, de compartir objetivos y de querer ayudar a lograrlos, de involucrarse de corazón en la buena marcha del grupo, nos estamos acercando a ese ánimo de proactividad situacional.

¿Y cómo puedo conseguir que mi equipo se sienta así de comprometido? Dando razones para ello, que variarán en función de cómo es cada persona.

 

LOS TRES TIPOS DE COLABORADOR SEGÚN SU GRADO DE INVOLUCRACIÓN

Hay tres niveles, cada uno con sus peculiaridades y forma de gestionarlo.

1. Los de 9 a 5. Son los que, en todo su derecho, cumplen exactamente con las tareas por las que recibe su sueldo. Y nada más.

¿Qué hacer con ellos? Como mucho, asegurarnos de que vean los beneficios de participar más a través de las experiencias de sus compañeros más involucrados.

2. Los de A ver Qué Pasa. Suelen conformar la mayor parte del personal de una empresa. Son de una sensibilidad variable ante los estímulos motivadores de la empresa. Hay muchos escépticos que miran con desconfianza los mensajes corporativos.

¿Qué hacer con ellos? Aumentando su predisposición a pensar en mejoras, darles herramientas para estructurar sus propuestas y animándolos a presentarlas y compartirlas. Organizar talleres y ciclos formativos son una buena forma de reforzar las ganas de hacer algo más de sus obligaciones. Que vean que vale la pena.

3. Los Apóstoles. Un tesoro a mimar. Son los que hacen que la empresa sea algo vivo, ágil y deseable como lugar en el que trabajar. Son personas positivas, con ganas de hacer nuevas cosas, que sienten la empresa como algo propio y que comparten sus fracasos y sus éxitos como propios.

¿Qué hacer con ellos? Darles calor. Que se sientan de verdad apoyados en sus esfuerzos, recompensados por su involucración, y tenidos en cuenta a la hora de tomar decisiones. Son el futuro de la organización. Invirtamos en ellos.

 

¿CÓMO PUEDO DESARROLLAR LA PROACTIVIDAD SITUACIONAL EN MI ORGANIZACIÓN?

La respuesta es sencilla de decir: creando una cultura de empresa atractiva, con sentido del propósito, que mira a mejorar el mundo allá donde actúe. Porque si las personas ven autenticidad en esos deseos de proyección de la empresa en la que trabajan es mucho más fácil que quieran hacer los mismo en su área de trabajo.

Ya. Pero, en concreto, ¿qué medidas puedo tomar para que mis equipos quieran involucrarse más?

  • Creando un buen ambiente en la empresa. Que las personas se sientan seguras y apreciadas. Crear una cultura de empresa que tiene en cuenta el bienestar de sus empleados lleva tiempo... y da resultados.
  • Dando oportunidades reales de desarrollo profesional. Cuando sea posible, que los empleados perciban que crecer es posible.
  • Dando información veraz y transparente. No se trata de publicar la contabilidad: hablamos de que la gente sepa de los desafíos y los logros de su empresa, tenga una idea de si va bien o de si tiene dificultades, y en qué medida podrían ayudar.
  • Estableciendo un método sencillo, eficaz y transparente para que los más proactivos puedan aportar sus propuestas de mejora. Un sistema de gestión de ideas que aproveche la inteligencia colaborativa de los profesionales.
  • Facilitando la compatibilidad entre la vida personal y la profesional. La conciliación no es una moda. Es un enorme incentivo para que la organización incorpore y fidelice a las personas.

 

Podríamos recomendar más acciones. Al final, lo que realmente importa es que las personas que trabajan en una empresa se sientan parte de ella, con voz, valoradas en todas sus vertientes y, por tanto, proactivamente solidarias con su marcha y evolución.

Y conseguir esto solamente es posible si desde la Dirección se actúa con el convencimiento de que las personas son su mejor capital, y de que vale la pena invertir en ellas para asegurar el futuro de toda la organización.

Sin postureos. Sin declaraciones escritas para decir lo correcto. Sin medias verdades ni reservas. De corazón. Porque quien no da de corazón no puede esperar a recibir de corazón.

 

AUTOR
Alberto Losada Gamst. Consultor de empresas especializado en la inteligencia colaborativa y la gestión de las ideas. Escritor de artículos sobre innovación, comunicación en las empresas y repensamiento de nuestras actividades.

Como formador especializado en habilidades de comunicación, he impartido talleres en más de 30 empresas (muchas de las cuales han repetido con nuevos grupos) y más de 1.100 participantes. Y en todas las ocasiones he aprendido mucho de todos. ¡Gracias por ello!

IMAGEN: IMG_1979 en Pexels

 

¿Te gusta lo que estás leyendo?

¡Apúntate al boletín de Avantideas!

Te puedes dar de baja del boletín semanal cuando quieras. Lee más en nuestra política de privacidad

 

Featured Image

Habilidades Humanas: la Curiosidad y la Creatividad

Zorg el Neandertal llevaba ya tiempo preguntándose si era posible dejar de sufrir el olor y el ruido de la caverna en la que vivía con su tribu. ¿Y si me busco otro sitio? Así que salió de donde siempre había vivido y se internó en nuevas zonas, buscando una vida mejor.

La curiosidad le llevó a seguir el río donde solía beber. Tras andar casi todo el día encontró un espacio que le gustó. Se preguntó: “ya no tengo la protección de antes contra el frío y el agua que cae del cielo. ¿Cómo puedo hacer para tener algo parecido?” Su mirada se detuvo en unas ramas caídas… su imaginación las convirtió en defensas contra el viento… y sus manos materializaron esa creación.

En algún lugar, algo increíble está esperando ser conocido". Carl Sagan

 

LA CURIOSIDAD Y EL PROGRESO

La curiosidad por saber más de lo que ocurre en su entorno es parte de la naturaleza humana. Es una fuerza que nos impulsa a explorar nuevas tierras, nuevas áreas de conocimiento, a avanzar en esa dinámica que llamamos vida. La Historia recoge infinidad de ejemplos de ello: desde el descubrimiento de América hasta los constantes desarrollos técnicos que empezaron con la invención de la rueda (¿cómo puedo hacer para llevar más peso con menos esfuerzo?) o del aeroplano (¿y si pongo unas alas de pájaro a un asiento y salto?) La Inteligencia Artificial, la búsqueda de oportunidades fuera del planeta Tierra, las investigaciones en el fondo de los mares o en entornos que se miden en micras son manifestaciones de esa curiosidad y creatividad que tenemos como especie.

"Seguimos avanzando, abriendo nuevas puertas y probando cosas nuevas, porque somos curiosos y la curiosidad nos lleva por nuevos caminos". Walt Disney

Sabemos que una persona es curiosa por las preguntas que hace. Porque desea -o necesita- saber más. Porque se plantea por qué las cosas son como son, cuáles son sus causas, e incluso qué pasaría si se cambiara algo. Justo al contrario que aquellos que se creen en posesión de la verdad, que hablan desde la convicción de que los otros se equivocan, quienes suscriben que los tiempos pasados siempre fueron mejores, y que hay que mantener las rutinas y las inercias como forma de procurar seguridad. Este último tipo de personas encabezaba los regímenes más totalitarios, la Inquisición, el fanatismo y la intolerancia a las nuevas ideas y al cuestionamiento del orden de las cosas. Es el mayor freno al avance de la Humanidad, y casi siempre viene por el miedo a todo lo que sea cambio en el statu quo del presente.

Claro, si es que hay mucho radical por ahí, nos diremos. Pero pensémoslo un poco mejor: ¿lo somos nosotros en alguno de los aspectos de nuestra vida? ¿De verdad aceptamos con mente abierta los planteamientos que nos hacen desde otras perspectivas? Nuestros modales serán más suaves que en el medievo, pero quizá nuestra actitud no esté tan lejos de otros tiempos. Individualmente y como sociedad.

No soy ni inteligente ni estoy especialmente dotado. Sólo soy muy, muy curioso". - Albert Einstein

Asociamos la Curiosidad a niños y a inventores e investigadores, y la Creatividad a artistas. ¿Qué tal suena hablar de ingenieros curiosos, de políticos curiosos, de médicos curiosos, de matemáticos o economistas curiosos? Pues no son términos muy asociados, la verdad. Al menos me gusta ver que la Creatividad es una actitud ante la vida cada vez más valorada, incluso profesionalmente. ¿Por qué esta evolución en la percepción de ambas? Pues porque nos damos cuenta de que no hay otra opción. Que el mundo avanza y, sin cultivar la curiosidad y la creatividad, nos quedaremos atrás.

 

LA CURIOSIDAD Y LA CREATIVIDAD EN LAS ORGANIZACIONES

Una empresa que no promueva activamente la curiosidad de sus colaboradores es una empresa de muy corto recorrido. Desaprovechará una de las principales ventajas de su capital humano, al que ya está pagando cada mes por sus obligaciones: la capacidad de los profesionales de buscar y detectar mejoras y oportunidades.

Los tiempos, la rápida evolución de los escenarios y la competencia no están para esos lujos. No tiene sentido que la búsqueda de lo nuevo corresponda exclusivamente al departamento de I+D. Unos líderes responsables y de mente abierta entenderán rápidamente que es una dinámica a la que todos pueden apuntarse. Instalarán en sus organizaciones sistemas para gestionar las propuestas de sus colaboradores , dejarán que entren ideas e inquietudes nuevas a través de talleres de formación en pensamiento creativo y charlas motivacionales y, sobre todo, darán ejemplo de cómo su curiosidad y ganas de cuestionar los procedimientos presentes llevan a un futuro mejor.

 

PENSAMIENTO CRÍTICO + CURIOSIDAD + CREATIVIDAD + VOLUNTAD = INNOVACIÓN

Esta es la secuencia mágica que ha puesto al ser humano en donde está.

 

¿POR QUÉ ME INTERESA SER CURIOSO Y CREATIVO?

Es decir, ¿tiene ventajas que valgan la pena eso de ser curioso? ¿No me meteré en problemas? ¿Me empezarán a mirar como si fuera incómodo o rarillo? Como todo en la vida, es cuestión de valorarlo y luego tomar una decisión. Y yo creo que hay muchas más ventajas que posibles inconvenientes.

  • Es divertido. Esencialmente, averiguar el porqué de las cosas e imaginar alternativas es intensamente divertido.
  • Te hace crecer como persona. Te dará más matices y colores, más conocimiento del mundo, más temas de los que conversar. Y, como consecuencia, te hará evolucionar.
  • Te hace crecer como profesional. La curiosidad lleva a una dinámica de aprendizaje continuo, de puesta al día de las últimas tendencias y habilidades que necesitas para cumplir con tus responsabilidades y evolucionar con el mundo.
  • Te diferencia de los robots y de los programas informáticos. Robots hay muchos, y empleados zombis también. Quien sepa aportar a su empresa la capacidad de pensar en formas mejores de hacer las cosas, o de encontrar nuevos mercados o productos, formará parte de su futuro.
  • Llegarás a sitios y conocimientos insospechados. Quien se pregunta qué habrá fuera de los caminos trillados y las técnicas, productos o servicios de toda la vida encontrará campos inexplorados.
  • Mejorará tu humor. Porque es divertido, y porque ese cuestionamiento y búsqueda de otras posibilidades te llevarán al sano convencimiento de no tomarte la vida -ni a ti mismo- demasiado en serio.

 

¿CÓMO PUEDO DESARROLLAR MI CURIOSIDAD Y CREATIVIDAD?

Quizá seas de esas personas que se tiene por poco curiosas. ¿Es un problema? No. La curiosidad puede ser intrínseca, una actitud con la que la persona nace, y adoptada, fruto de una decisión consciente de ser curioso. La práctica constante de la segunda lleva a la primera. -fake it until you make it!

  • Cuestiona lo que se te presente como “La Verdad”, o que se justifique con un “así se ha hecho siempre”. En general, intenta hacerte las preguntas del periodista: qué, cómo, cuándo, por qué.
  • Detente. Concédete un tiempo de pensamiento imaginativo. Disfrútalo.
  • Desarrolla el sentido de la observación: domina el arte de ser capaz de entender las situaciones y las razones por las que se dan. ¿Qué podrías cambiar para mejorarlas?
  • Imagina alternativas aparentemente absurdas a lo que estás haciendo. Juega con ellas. Igual no lo son tanto.
  • Sal de las pantallas y entra en el mundo físico. Interactúa con las personas. En persona.
  • Pregunta. Y pide que te aclaren la respuesta si no te satisfizo
  • Échale humor y no te tomes a ti mismo ni a la vida tan en serio.
  • Olvídate de lo “correcto”. Pensar incorrectamente es mucho más interesante.
  • Mézclate con gente distinta. De otras edades -sobre todo, niños-, opiniones, gustos, creencias y costumbres. Iluminarán tu curiosidad y e inspirarán tu creatividad.
  • Reflexiona sobre lo que ves. Imagina cómo podría ser de otra forma, y qué consecuencias razonables tendría la puesta en práctica de lo imaginado.

 

¿Y si Zorg nunca se hubiera preguntado si la caverna que lo vio nacer puede no ser la única posibilidad de refugio? Hmmm. ¿Seguiríamos viviendo en el equivalente a las cuevas físicas y mentales de su tiempo? ¿En cuánto se habría retrasado o modificado el progreso de la Humanidad?

No lo sé.

¿Tú te lo has preguntado?

 

IDEA CLAVE
"Una persona realmente curiosa siente curiosidad por saber la razón por la que la curiosidad mató al gato -Matshona Dhliwayo

RECURSOS PARA SABER MÁS DE LA CURIOSIDAD Y LA CREATIVIDAD

Big Magic: Creative Living Beyond Fear , por Elizabeth Gilbert

Unthink: Rediscover Your Creative Genius, por Erik Wahl

Cracking the Curiosity Code: The Key to Unlocking Human Potential, por Diane Hamilton

 

Artículos relacionados

Why Curiosity Matters, por Francesca Gino en HBR

4 Reasons Why Curiosity Is Critical To Your Success, por LaRae Quy en Vunela

Using Curiosity to Enhance Meaningfulness of Work, por Alison Horstmeyer en Grazia Radio Business Review

Forget teaching hard and soft skills. Activate employee curiosity instead! , por Susan B. Chen en Manage HR

 

AUTOR
Alberto Losada Gamst. Consultor de empresas especializado en la inteligencia colaborativa y la gestión de las ideas. Escritor de artículos sobre innovación, comunicación en las empresas y repensamiento de nuestras actividades.

Como formador especializado en habilidades de comunicación, he impartido talleres en más de 30 empresas (muchas de las cuales han repetido con nuevos grupos) y más de 1.100 participantes. Y en todas las ocasiones he aprendido mucho de todos. ¡Gracias por ello!

IMAGEN: Angela Yuriko Smith en Pixabay

 

¿Te gusta lo que estás leyendo?

¡Apúntate al boletín de Avantideas!

Te puedes dar de baja del boletín semanal cuando quieras. Lee más en nuestra política de privacidad

 

¡No te pierdas ningún artículo!

Cuando quieras te puedes dar de baja. Lee nuestra política de privacidad para más información.

Buscar contenidos ...

Generic selectors
Exact matches only
Search in title
Search in content
Post Type Selectors
Search in posts
Search in pages

Categorías de los artículos

Suscríbete a nuestro Boletín

¡No te pierdas ningún artículo!

Cuando quieras te puedes dar de baja. Lee nuestra política de privacidad para más información.