Cómo reclutar el mejor talento en la era digital

Te estás perdiendo candidatos antes de conocerlos.

Los candidatos de hoy están llevando sus hábitos de consumo a la búsqueda de empleo: investigan las empresas y se ponen en contacto a través de Internet. Y si no les gusta lo que ven, te descartan antes de que veas una solicitud.

 

Traducido y adaptado del original «How to Recruit Top Talent in a Digital Age«,en el blog de Imaginasium

 

La reputación de tu marca como empleadora es más importante que nunca. Y la fuerza de su experiencia digital para quienes buscan empleo no puede ser ignorada. Para construir una sólida reputación como empleador, tienes que mirar los múltiples canales utilizados por tus posibles candidatos – tu sitio web, tu presencia social, las reseñas de la empresa – y luego satisfacer sus necesidades antes de llegar a conocerlos.

 

¿Cómo te encuentran los que buscan empleo?

Reclutar talento de calidad es una tarea que se extiende mucho más allá de poner anuncios de trabajo. El proceso de decisión del solicitante de empleo se ha convertido principalmente en algo digital, ya que la mayoría de las veces comprueba una media de 18 fuentes antes incluso de presentar la solicitud de empleo.

itinerario de la búsqueda de empleo

 

Un candidato típico descubre oportunidades de empleo a través de redes profesionales  y redes sociales. A continuación, recurren a las redes sociales y a las páginas web de las empresas para investigar aquellas en las que consideran la posibilidad de presentar su candidatura.

Durante esta fase de investigación, la mayoría recurre a vías sociales como Facebook para comprender la cultura de su empresa y la participación de la comunidad. Revisan LinkedIn y Twitter para entender más sobre la compañía y su gente clave. Y buscan en fuentes como Glassdoor (un portal de empleo en EEUU, N.del T.) para leer los comentarios del personal sobre su empresa.

 

¿Cómo encuentras a los mejores talentos?

No todos los mejores talentos son buscadores activos de empleo. Dirigirse a los buscadores de empleo pasivos puede traer al candidato de tus sueños. Tus reclutadores pueden utilizar herramientas como TalentBin (otro portal de profesionales del grupo Monster, parecido a Linkedin, N. del T.) para llegar a los candidatos deseables que no sin estar buscando trabajo activamente, sí que están activos en Internet.

 

Proporciona una mejor experiencia que su competidor.

Es simple: cuando quieres que tu candidato te prefiera a ti antes que a cualquiera de las otras organizaciones a las que han mandado una solicitud, necesitas crear una experiencia memorable. Es imperativo proporcionar esta experiencia a lo largo de su trayecto de búsqueda de empleo.

Veamos algunas formas rápidas de hacerlo.

 

La primera parada: ¿Cómo es la experiencia de uso de tu página web? Tras verlo en tu ordenador, compruébalo de nuevo en tu dispositivo móvil.

Para muchas empresas, los candidatos potenciales son los segundos visitantes más importantes de su web. La reputación como empleadora  se resiente si la página web y sus secciones de contratación están anticuados o no reflejan quién eres. También es un fracaso si tu presencia digital no está configurada para móviles. Así que pruébalo tú mismo para ver si tus candidatos pueden encontrar fácilmente la información que están buscando. Presta mucha atención a lo siguiente:

  • ¿Qué tan fácil es su función de búsqueda de empleo?
  • ¿Está la web adaptada a los distintos dispositivos móviles?Esto es tan importante para tus candidatos como para tus clientes. Una encuesta de Generational Kinetics descubrió que los «millennials»  deberían ser capaces de solicitar un trabajo desde una tablet (43%) o desde su móvil (39%).
  • Asegúrate de incluir contenido útil e informativo sobre tu cultura y lo que significa trabajar dentro de tu organización. Recuerda, la oferta de trabajo por sí sola no es suficiente para que los mejores talentos quieran trabajar contigo.

 

¿Has solicitado empleo usando tu propio sistema últimamente?

Alrededor del 46% de las personas que buscan trabajo solicitan empleo directamente en la página web de la empresa, en comparación con otras vías. Pero la mayoría de los portales de empleo son sistemas anticuados y torpes que proporcionan una experiencia pobre y frustrante a los solicitantes de empleo. Estoy seguro de que no es la primera experiencia que querrías que tuvieran tus reclutas. Así que pruébalo tú mismo.

  • Asegúrate de que sea fácil de usar para el móvil: los solicitantes querrán presentar su solicitud a través de dispositivos móviles.
  • Considera la posibilidad de actualizar tus sistemas o utilizar un portal de terceros.
  • Considera la posibilidad de permitir que tus candidatos presenten su solicitud a través de LinkedIn u otras fuentes.

 

¿Qué dicen tus redes sociales sobre ti?

¿Qué transmite tu presencia social en Facebook, Instagram y LinkedIn?

  • Revisa estas propiedades y actualiza el perfil de tu empresa.
  • Involucra a tus empleados para mejorar sus comentarios en las redes sociales.

La reputación de tu empresa como empleadora se compone de todas las experiencias de búsqueda de empleo que proporcionas en distintos canales. Se trata de la facilidad de uso. Se trata de satisfacer las necesidades de información de tus posibles candidatos.

Evalúa todos tus canales para ver cuán fuerte es realmente tu empresa como empleadora. Al crear una experiencia impactante, verás cómo hay mejoras tanto en la cantidad como en la calidad de tus candidatos.

 

AUTORES

Imaginasium es una empresa que ayuda al sector industrial y manufacturero a través del diseño de inteligentes medidas de marketing Business-toBusiness (B2B) y de experiencia de cliente. Creen que una experiencia rentable para el cliente depende de una comprensión clara, y que si los propios empleados no se creen la historia que la empresa está contando, ¿por qué lo harían sus clientes?

IMAGEN: la del artículo original

 

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Cómo tratar con gente difícil

Por Tammy Lenski

¿Cómo tratar con gente difícil? Es una de las preguntas más frecuentes que me hacen en mis talleres y los lectores, amigos y estudiantes de posgrado. Esta es mi estrategia para tratar con gente difícil y por qué habitualmente funciona.

 

Traducido y adaptado del original «How to deal with difficult people«, en el blog de TammyLenski.com

 

De vez en cuando soy difícil. No pretendo ser difícil y puede que ni siquiera me considere como «ser difícil» en ese momento. Pero puedo ver por la reacción de la otra persona que me consideran difícil.

¿Eso me hace una persona difícil? Probablemente no, porque sólo de vez en cuando soy difícil y esa es la naturaleza humana.

¿Qué pasa si soy repetidamente difícil con la misma persona pero no con la mayoría de los demás en mi vida? ¿Eso me hace una persona difícil? Probablemente no, porque es sólo una dinámica que manejo mal.

¿Qué pasa si soy repetidamente difícil con las mismas personas en un entorno específico, pero no con otras personas en mi vida? ¿Eso me hace una persona difícil? Aunque unos pocos dirían que sí, la mayoría diría que no, porque es un cierto contexto que está sacando lo peor de mí, pero no soy rutinariamente difícil con la mayoría de la gente en mi vida.

Entonces, ¿dónde está el punto de inflexión? ¿Qué se necesita para que alguien merezca el estigma de «persona difícil»? Cuando hago esta pregunta en mis talleres, la gente suele responder: «Cuando alguien, con cierta frecuencia, es difícil con la mayoría de la gente que hay en sus vidas «.

Esa parece una respuesta razonable, pero tiene un problema significativo asociado con ella: ¿Cómo puedes saber que es verdad si no estás con esa persona todo el tiempo?

cita de Wayne Dyer a propósito de cómo tratar con gente difícil

«Cuando cambiamos la forma en la que miramos las cosas, las cosas que miramos cambian.» -Wayne Dyer

 

LOS PROBLEMAS DE «TRATAR CON GENTE DIFÍCIL»

Ya que es raro estar con alguien en todos los momentos  de su vida y la mayor parte del tiempo, no se puede saber realmente y por lo tanto sería mucho más justo considerarlos no como difíciles en general sino como difíciles para ti o en ciertos escenarios o circunstancias.

El psicólogo Jeffrey Kottler lo dijo así:

Cada persona con la que peleas tiene muchas otras personas en su vida con las que se lleva muy bien. No puedes mirar a una persona que te parece difícil sin mirarte a ti mismo. Jeffrey Kottler

Así que un problema al tratar de averiguar cómo tratar con «gente difícil» es que es virtualmente imposible saber con certeza y de manera justa y legítima que son personas difíciles . Ese error de pensamiento («Él es difícil para mí aquí y ahora, así que debe ser una persona difícil«) engendra una miríada de problemas extra:

  • Eres víctima del sesgo de confirmación, de la tendencia a notar y/o interpretar la información de una manera que confirma tus ideas preconcebidas («¡Mira qué difíciles están siendo de nuevo! Verás, yo ya sabía que tenía razón sobre ellos«). Ya que subconscientemente estás eliminando información que contradice tu conclusión, te estás perdiendo parte de la historia.
  • Eres víctima de un error de categoría, un error de pensamiento que ocurre cuando confías demasiado en una categoría en la que has puesto a alguien o a algo. Al colocarlos en la categoría «difícil», limitas inadvertidamente tu capacidad de comprenderlos más plenamente y puede que no te des cuenta de todas las categorías adicionales en las que también encajan.
  • Te atrapas en un bucle reflexivo, otro error cognitivo. Los bucles reflexivos ocurren cuando seleccionas datos parciales de tus observaciones («Ella está siendo realmente obstinada….«), sacas conclusiones como resultado de los datos seleccionados («…vaya, ella es bastante difícil…«), y usas esas conclusiones para generar una creencia sobre la persona o situación («…así que ella debe ser una persona difícil»). Los bucles reflexivos se alimentan de sí mismos y fortalecen tu opinión, a pesar de que inicialmente se generara a partir de datos limitados.
  • Aumentas la resistencia diagnosticando su fragilidad y actuando en base a ese (mal) diagnóstico. Veo que a las personas no les importa mucho que se trabaje en ellas (¿y a ti?); prefieren que se trabaje con ellas.
  • Sigues atascado aunque tengas razón. Si es ese bicho raro, una persona verdaderamente difícil, ¿por qué crees que vas a transformarlo en una persona menos difícil? ¿Cómo va a deshacer décadas de hábito? ¿Y por qué debería escucharte?

 

UNA ALTERNATIVA MEJOR: LIDIAR CON COMPORTAMIENTOS DIFÍCILES

Mi estrategia para tratar con gente difícil es esta: no lo intento. Reconozco que la dificultad que estoy experimentando con esas personas está en «el medio», por tomar prestada una frase del psicólogo Jonathan Haidt. «El entre» es el espacio entre nosotros.

En cambio, me pregunto qué comportamiento me irrita, obstruye o confunde a mí o a alguien más. Concentrarse en un comportamiento específico tiene mejores resultados porque….

  • … una persona que no está dispuesta a negociar un cambio en su forma de ser puede, sin embargo, estar dispuesta a negociar un cambio de comportamiento cuando se da cuenta de que cierto comportamiento suyo está creando un problema con consecuencias para ella.
  • … siempre puedo aprender más formas de abordar las conductas difíciles y ya hay mucho material bueno sobre el tema (ver abajo).
  • … me doy más margen porque, francamente, a veces algo que estoy haciendo alimenta el comportamiento difícil.
  • … me prevengo de las trampas limitantes causadas por los errores de pensamiento descritos anteriormente, lo que a su vez me permite detectar información que puede ser crucial para resolver el conflicto.
  • … si se niegan a negociar un cambio en el comportamiento, tengo la oportunidad de conversar conmigo misma acerca de cuán crucial es ese cambio en mi relación con ellos, y luego tomar las decisiones correspondientes.
  • … puedo reconocer que el comportamiento difícil está relacionado con el tiempo o el contexto. Si lo es, entonces un momento o lugar diferente puede dar lugar a una conversación mucho más fructífera.

Copyright 2016 Tammy Lensky. Reproducido con autorización. El artículo original es «How to deal with difficult people«.

AUTORA
Tammy Lenski dice de sí misma que «Soy estratega de resolución de conflictos, profesora y autora. Los clientes me buscan para tratar la fricción que podría perjudicar el trabajo en equipo o dañar las relaciones de alta prioridad. Frecuentemente, quieren desarrollar la perspicacia y las habilidades para manejarse con éxito en equipo o en conflictos interpersonales en sus roles profesionales«.

IMAGEN: MoteOo en Pixabay

 

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5 Elementos para crear una Cultura Organizacional

 

En Zingerman’s a menudo nos preguntan: «¿cómo creasteis este gran grupo de personas? ¿Cómo hacéis para que la gente se preocupe y se divierta tanto en el trabajo?

Básicamente, se preguntan cuál es el secreto de nuestra cultura. Y, por supuesto, no hay ningún secreto; hay mil cosas que hacen que sea lo que es.

Aún así, la mayoría de la gente está buscando respuestas simples. «Todo consiste en la forma de contratación, ¿no? O «¿Crees que es porque estás en una ciudad universitaria? A veces, bromeando les digo que todo está en las Brownies Mágicas que hacemos en nuestro establecimiento con obrador «Bakehouse».

 

Traducido y adaptado del original «Five Elements of Building an Organizational Culture«, de Ari Weinzweig, en el blog de ZingTrain

 

¿QUÉ ES UNA CULTURA?

Esto es lo que dice el diccionario Webster’s. La cultura es:

  • el patrón integrado de conocimiento, creencia y comportamiento humano que depende de la capacidad de aprender y transmitir conocimiento a las generaciones venideras.
  • las creencias tradicionales, las formas sociales y las particularidades de un grupo racial, religioso o social; también: los rasgos característicos de la existencia cotidiana (como diversiones o forma de vida) compartidos por las personas en un lugar o tiempo.
  • el conjunto de actitudes, valores, metas y prácticas compartidas que caracterizan a una institución u organización.
  • el conjunto de valores, convenciones o prácticas sociales asociadas a un determinado campo, actividad o característica social.

Tal como lo vemos en Zingerman’s, la cultura es la realidad cotidiana de la vida de la organización. Dentro de esto, todas las definiciones de Webster se aplican. La cultura no es la declaración de la misión, la visión, el balance de su banco o el manual del personal, aunque todos contribuyen a crearlo. La cultura es lo que hacemos y decimos, la forma en que nos comportamos, la forma en que nos tratamos, nuestros productos, nuestros clientes, nuestra comunidad y nosotros mismos. En esencia, es la «personalidad de la empresa».

Siendo cierto que los discursos, los grandes planes, los fantasiosos manuales de formación, etc., tienen alguna influencia en la cultura, también es probable que tengan una influencia tanto negativa como positiva. En última instancia, es más lo que los líderes hacen que lo que nosotros decimos.

 

CREANDO UNA CULTURA

Sólo hay dos maneras principales de construir una cultura organizacional: de una forma consciente y cuidadosa,  o bien, por el contrario, dejar que ocurra por sí misma, no pensando demasiado en el proceso.

Lo que viene a continuación es nuestra receta para crear conscientemente acuerdos de cultura organizativa. Como todas las recetas, no es perfecta. Pero si la usas aumentarás radicalmente las probabilidades de crear el ambiente que deseas.

1. ENSÉÑALA

Cuanto más enseñamos a la gente lo que estamos buscando, más probable es que se convierta en una realidad. Cualquiera que sea el trabajo de orientación y capacitación que estés haciendo, deberías hablar sobre el tipo de crecimiento que estás buscando. Describe la manera en que te gustaría que las cosas funcionaran. Habla sobre las maneras informales en las que imaginas que el grupo trabajará en su conjunto, cómo quieres que sea la experiencia del cliente, etc.

Está bien enseñar sobre las partes del entorno organizacional real en las que se está trabajando para cambiar. No hay nada de malo en decir algo así como: «notarás que hay gente que llega un poco tarde a su turno. Estamos trabajando en la construcción de un sistema que sea mucho más preciso. Mi expectativa es que tú llegues puntual según el horario previsto, independientemente de lo que otros hagan. Espero de ti que me ayudes a liderar el camino para hacer esta mejora cultural«.

Una de las mejores maneras de enseñar cultura es a través de historias. Hay algo que tiene más repercusión cuando la gente escucha historias de cómo se manejaron las cosas en una situación difícil, o cómo la organización ha progresado con éxito hasta llegar a donde está. Hay una sabiduría sustantiva que proviene de estas historias, un elemento formativo nacido de la experiencia que va más allá de las teorías intelectuales. Y como la cultura es lo que está sucediendo ahora, y no sólo lo que decimos que debería estar sucediendo, las historias llegan de maneras que la teoría pura no puede.

 

2. DEFÍNELA

Si tienes varios líderes que dirigen tu organización, es posible que no haya un acuerdo respecto de los resultados deseados. En ese caso, debe haber una discusión entre los principales responsables de la toma de decisiones para que se pueda llegar a un consenso.

Poner la visión por escrito es un elemento esencial para que tenga éxito. Cuando el diálogo es sólo verbal, es inevitable que todos salgan de la sala con una versión diferente de lo que se acordó. Al documentarlo es mucho más probable que te ayude a llegar a donde quieres ir.

 

3. VÍVELA

La cultura tiene muy poco que ver con lo que decimos y mucho que ver con lo que hacemos. Si no la vivimos, nunca va a salir como queremos. La cultura organizacional se construye lentamente con el paso del tiempo, no con una decisión rápida o la redacción de un gran documento.

Esto es especialmente crítico para los líderes de nuestras organizaciones; el personal ve todo lo que hacemos. Me recuerdo a mí mismo que cada acción que realice y cada palabra que diga tendrá un impacto en el desarrollo de nuestra organización. Pretender que mis palabras, acciones y actitudes no tienen un impacto significativo sería vivir en la negación de la realidad.

(La influencia del líder es particularmente fuerte en una empresa que está empezando. Las cosas se mueven rápidamente, las personas están trabajando en lugares cerrados frecuentemente bajo mucho estrés, y las conductas pueden tener efectos duraderos.)

Los líderes influyen en estos esfuerzos mediante:

  • lo bien que nuestras palabras coinciden con nuestros actos
  • cómo manejamos las cosas cuando no concuerdan
  • qué valores vivimos y cuáles sólo decimos que valoramos
  • a quién contratamos y a quién despedimos
  • a quién recompensamos y a quién no
  • los sistemas/recetas/procesos que ponemos en marcha
  • cómo manejamos los fallos

La forma en que manejamos situaciones difíciles es uno de los mayores contribuyentes a la creación de una cultura organizacional. Es más fácil construir una estructura cuando todo va bien. Pero los sistemas organizacionales fuertes se construyen realmente por lo que hacemos en tiempos difíciles. Cuando el dinero escasea, ¿cómo actuamos? Cuando un miembro del personal está enfermo, ¿cómo respondemos? Cuando un buen cliente no puede pagar sus facturas, ¿qué decimos?

Lo que es diferente en la cultura de Zingerman´s es cómo la manejamos cuando no estamos a la altura de lo que dijimos. Al aceptar abiertamente que nos hemos equivocado, reconocer lo que ha sucedido, disculparnos por ello y luego avanzar juntos hacia el futuro, todo funciona más eficazmente. Al manejar los problemas de manera constructiva, estamos construyendo los valores que queremos.

Al final, todo el mundo debe asumir la responsabilidad de vivir personalmente los valores que queremos crear. Ninguno de nosotros llegará allí perfectamente como individuos. Pero ahí es donde la diversidad es tan grande: si podemos a) construir un grupo/equipo que juntos encarnen todas las características que estamos buscando y luego b) manejar realmente esa diversidad con respeto e inclusión, no con división, nos estamos moviendo hacia el desarrollo organizacional que buscamos.

Es responsabilidad de todos los miembros de la organización -no sólo de los propietarios y gerentes- asumir la responsabilidad de la cultura que tenemos y hacer de ella la cultura que desean. Las organizaciones más eficaces y las culturas más sólidas son aquellas en las que todo el mundo está razonablemente cerca de vivir su cultura, y pueden reconocer constructivamente dónde se están quedando cortos y luego avanzar activamente para mejorar y/o apoyar activamente a los demás que ya lo están haciendo mejor.

 

4. MÍDELA

Una vez que hemos identificado los elementos clave de nuestra cultura deseada y los hemos escrito, debemos medir nuestro éxito convirtiéndolos en una realidad (cultural). Muchos argumentarán que no se pueden medir cosas como la diversión, el apoyo o la camaradería; yo creo que sí se puede. Si deseas tener una organización orientada a los resultados, es más probable que tengas éxito si mides su éxito en la puesta en práctica de la cultura. Si te propones medir características culturales como «diversión», recuerda que el juicio lo harán los participantes de la organización.

Una vez que se tiene esa mentalidad, junto con alguna definición de lo que significa «diversión», se puede medir. Sólo haz que la gente califique cuánto «se divirtieron al final de cada turno y cuenta las respuestas». Al hacer un seguimiento semanal de esas puntuaciones, puedes hablar sobre qué hacer para mejorar su «cociente de diversión» y luego implementar un plan de acción.

 

5. PRÉMIALA

Un problema común en toda organización es el desajuste entre lo que dice que quiere y lo que se recompensa. En algunos casos, el problema es simplemente la ausencia de recompensas. Las empresas dicen que quieren que las personas se traten bien entre ellas, pero los que lo hacen no reciben ningún reconocimiento; dicen que quieren divertirse, pero la única recompensa que se obtiene es… que se divierten; dicen que quieren que la gente aprenda, pero la única recompensa es que saben más que antes de un seminario. La situación puede ser aún más extrema: esas organizaciones que realmente recompensan lo contrario del comportamiento cultural que dicen estar buscando. Dicen que quieren ser generosos, pero primero van ellas. Dicen que quieren trabajo en equipo, pero pagan bonos basados en el rendimiento individual. Ninguna organización podrá alinear perfectamente cada recompensa con los comportamientos que buscamos. Pero al menos es importante conocer los elementos clave de la visión cultural que perseguimos y luego asegurarnos de que los reconocemos y recompensamos.

Por favor, ten en cuenta que no estoy hablando de dinero en sí, aunque esa podría ser una forma de recompensar a la gente. Pero el dinero por sí solo no servirá de nada. Necesitamos usar múltiples métodos en diversos entornos; las culturas positivas se construyen con el tiempo y reciben una amplia gama de recompensas y reconocimientos.

 

CAMBIANDO UNA CULTURA DE EMPRESA YA EXISTENTE

No hay solución rápida que genere un cambio cultural en cuestión de días, semanas o incluso meses: es infinitamente más fácil reescribir un sistema que cambiar la cultura de una organización. Requiere toneladas de comunicación, años de persistencia obstinada, seguimiento implacable y probablemente un poco de suerte. El hecho es que nunca puedes «deshacerte de las partes de la cultura que no te gustan». De manera más realista, lo que funciona es construir gradualmente las fortalezas en torno a los elementos menos deseables, de modo que los «problemas se conviertan en impedimentos menores para llegar a donde se quiere llegar».

La analogía con la que he llegado a trabajar es la de la persona con acento británico que vive en los Estados Unidos desde hace mucho tiempo. Tenemos uno aquí en Zingerman’s: Jude Walton, uno de los socios gerentes en nuestro negocio de pedidos por correo, ha estado viviendo en los Estados Unidos durante 15 años. Para los estándares americanos, ella todavía tiene un acento inglés y algunos manierismos que la identifican claramente como británica, pero que con el paso de los años se han vuelto menos llamativos. Cuando Jude regresa a Gran Bretaña, sus amigos y familiares la acusan con cariño de haber perdido su acento por completo. Ese mismo tipo de cambio lento pero constante es la forma en que funciona en las culturas organizacionales. Entonces, ¿cuánto tiempo se tarda en cambiar una cultura?

Lo que siempre me han enseñado es que el cambio cultural requiere de una generación. En el mundo de la alimentación, uno de los retos organizativos a los que siempre nos hemos enfrentado es que hay mucha más rotación de la que nos gustaría. La buena noticia es que debido a que tenemos una mayor rotación, podemos hacer que el cambio cultural ocurra más rápidamente de lo que podría ocurrir, por ejemplo, en el sector del automóvil.

Mi regla general para un cambio cultural significativo en Zingerman’s es que se necesitan de dos a tres años para tener algo tangible en lo que hacemos para cambiar. A menudo me impaciento por el tiempo que lleva, pero la realidad es que así son las cosas. Al aceptar esa realidad en lugar de luchar contra ella, puedo hacer un trabajo mucho mejor a la hora de gestionarme a mí mismo y de dirigir y apoyar el proceso de cambio. Después de tres o cuatro semanas de cualquier cambio, todavía habrá muchos problemas y desafíos; en tres o cuatro meses el glamour de la idea del cambio habrá desaparecido hace mucho tiempo. En ese momento, los líderes necesitan volver a centrar a las personas en la visión a largo plazo, dando aliento y energía para superar la aparentemente inevitable «zona de duda y culpa».

 

GESTIÓN DE LOS VACÍOS CULTURALES

En mis fantasías, nuestra acción está siempre perfectamente acorde con nuestra visión cultural. Seguimos cada sistema y cada receta todos los días. Nos comportamos de una manera que está en sintonía con nuestros principios rectores.

La realidad es que incluso las organizaciones más eficaces tendrán diferencias entre la forma en la que quieren que sean las cosas y la forma en que la gente se comporta desde el punto de vista de la cultura organizacional. El ejemplo sociológico obvio de esto es el límite de velocidad en la carretera. Las señales de límite de velocidad dicen 70 millas por hora, pero todo el mundo sabe que la realidad del límite de velocidad real es que conduces tan rápido como quiers a menos que haya un policía. Circulas por la carretera a 85 mph (en Michigan, al menos) hasta que ves los lanzadestellos del coche de policía a un lado de la carretera, ¡y reduces rápidamente tu velocidad! Se entiende, por supuesto, de que no estoy hablando de delincuentes. Son ciudadanos honrados y respetados.

 

DIFERENTES CULTURAS EN DISTINTAS PARTES DE LA ORGANIZACIÓN

Si tienes un negocio donde la gente no trabaja junta en el mismo espacio casi todo el tiempo, ya sea porque tiene diferentes lugares, un edificio grande, horarios extendidos o alguna combinación de los tres, vas a terminar con diferentes culturas en diferentes partes de la organización. En mi opinión no es algo malo. Es normal.

Ciertamente, en Zingerman’s tenemos una cultura coherente en toda la organización a pesar de que trabajamos en seis o siete localizaciones geográficas. Pero encontrarás una versión ligeramente diferente de esa cultura en el Bakehouse que en el Roadhouse o en el Deli (tres establecimientos distintos del grupo de empresas, N. del T.). Y dentro de cada uno de esos negocios, encontrarás variaciones culturales entre los distintos departamentos y turnos.

La clave para los líderes no es luchar contra esta diversidad, sino centrarse en lo positivo.

Hazte tú mismo estas preguntas:
-¿Cuál es mi visión de la cultura y qué debemos hacer para llegar a ella?
-¿Qué elementos son los más importantes?
-¿Cuál es la visión de la cultura organizacional que buscamos?
-¿Qué medidas debemos tomar para construir la cultura en la vida real?

 

PERDIENDO LO QUE TIENES MIENTRAS CONSTRUYES PARA EL FUTURO

Esto surge frecuentemente con organizaciones que han creado el tipo de cultura que buscaban al principio de su desarrollo empresarial. Los líderes y/o el personal clave a largo plazo se preocupan por proteger su cultura al tiempo que la organización crece. Aunque la preocupación es válida, vuelvo a mi imagen de las organizaciones como personas. Puede preocuparte (y con razón) por lo que le va a pasar a tu hijo si lo dejas salir de casa. Pero en algún momento empezará a salir. Y no puedes ni debes detenerlo.

De mucho mayor valor sería respaldar desde el principio y comenzar por la enseñanza, la visión, etc. No podemos impedir que nuestra organización evolucione. Va a cambiar, y el año que viene será diferente a la de hoy. La clave es evitar la visión negativa: no se trata de lo que tú no queres que pase a medida que la organización se desarrolla. El crecimiento es algo positivo. La pregunta, en cambio, es: «dado el crecimiento que estamos buscando y la forma en que el mundo puede cambiar a nuestro alrededor, ¿cómo sería la cultura organizacional de mis sueños en cinco años?»

Al escribir la visión que crearás cuando tengas éxito, es muy probable que la consigas.

¿Has escrito una visión de éxito para tu organización?

 

AUTOR

Ari Weinzweig es el cofundador de la Comunidad de Empresas Zingerman, todas ellas dedicadas a la restauración y alimentación. En 1994 fundó ZingTrain junto con Maggie Bayless, y se decican a impartir formación a las empresas cliente siguiendo su exclusivo método «Bottom-Line Training«.

Como dicen en su web, «Siendo un negocio de hostelería, a veces llamamos a nuestros sistemas «recetas». Tenemos recetas para dar un gran servicio, recetas para crear un cambio organizacional, recetas para revisiones de gran rendimiento, recetas para un entrenamiento efectivo en turnos, ¡hasta tenemos una receta para crear una gran receta!»

IMAGEN: Michał Parzuchowski en Unsplash

 

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8 Formas de tratar con personas criticonas

Imagínatelo. Hoy estás de buen humor. Acabas de recibir una gran noticia que te entusiasma y se la cuentas a tu amiga con alegría. Sin embargo, ella escucha sin interés mientras hablas emocionada. Peor aún, encima va y dice que eso de los que estás hablando no es tan bueno. Antes de que te des cuenta, has pasado de estar contenta a sentirte desanimada.

 

Traducido y adaptado del original «8 Helpful Ways to Deal with Critical People«, por Celestine Chua en el blog de Personal Excellence

 

¿Te ha pasado esto antes? A mí sí, y desafortunadamente, este comportamiento es bastante típico de la gente crítica. No importa lo que digas, la gente crítica siempre encontrará una manera de hundir la conversación. No puedes recordar la última vez que esas personas te hicieron un cumplido o mostraron una reacción positiva. Tienden a escudriñar y a ser quisquillosos con cada pequeño asunto, después de lo cual insistirán en ello y ofrecerán opiniones negativas que nadie les ha pedido.

Si eso no es suficiente, las personas críticas a menudo están dispuestas a desanimarte. Parece que tienen un filtro que bloquea lo que es bueno y se centra en lo malo. Más que elogiar, parece que sólo saben cómo criticar.

Naturalmente, las personas críticas no son las primeras personas con las que quieres quedar, pero es habitual encontrarse con ellas en la vida.

Estos son mis ocho consejos para manejar a esas personas que te critican.

 

1. NO TE LO TOMES PERSONALMENTE

A menudo, las críticas de la gente crítica tienden a reflejar más sobre ellos que sobre ti. Reaccionan críticamente debido a sus propias creencias sobre la vida. Tú puedes pensar que esta persona crítica está muy interesada en tu persona, pero es probable que él/ella actúe de esta manera también con otras personas.

He aquí una forma sencilla de comprobarlo:

  • ¿Tienes algún amigo en común con esta persona? ¿O conoces a otras personas que se relacionan con esta persona?
  • Estate presente la próxima vez que esa tercera persona esté con ella. Observa cómo esta persona crítica actúa con ellos. ¿Cómo se comporta? ¿Da el mismo patrón de comentarios? ¿Se centra en las cosas negativas? ¿Se presenta como crítico? Si es un sí, entonces tienes tu respuesta.

En el pasado, solía tomar en serio los comentarios de un amiga crítica. Me preguntaba por qué me quería desanimar tanto con las cosas que decía y me ponía a la defensiva cada vez que me criticaba sin pedírselo.

Pero cuando observé el trato que daba a la gente con la que salíamos, me di cuenta de que ella también hacía lo mismo con los demás. Los mismos cortes y comentarios negativos, aunque nunca vi nada malo en lo que hacían o decían. También había una tendencia en el tipo de cosas en las que ella más se fijaba.

Fue entonces cuando me di cuenta de que no se trataba de mí, sino de sus propias estructuras en la vida. Esta fue una realización liberadora. Desde entonces, dejé de tomar nada de lo que ella decía personalmente y pude contemplar la situación de una forma más objetiva.

 

2. AVERIGUA LA REALIDAD QUE HAY TRAS LOS COMENTARIOS – Entendiende el mensaje subyacente

Algunas personas críticas pueden ser mal interpretadas. Pueden estar tratando de ofrecer buenos consejos que nos llegan negativamente debido a su falta de tacto. A veces, esto se convierte en un gran malentendido. Las personas críticas son etiquetadas como cretinas aunque no sea lo que estén intentando ser.

Céntrate en «qué» se está comunicando (el mensaje) en lugar de «cómo» se está haciendo la comunicación (las palabras, el tono utilizado). Puede que te sorprendas, pero a veces las personas críticas no tienen ni idea de cómo son percibidas por el prójimo hasta que se ven en una situación idéntica pero con los roles cambiados.

Filtrar sus palabras y profundizar en su mensaje. Pregúntate a ti mismo: «¿Qué intentan decir? ¿Por qué dicen eso? ¿Realmente están tratando de ser ofensivas, o tienen buenas intenciones?»

Por ejemplo, digamos que deseas iniciar un negocio en Internet. Tu amigo (un experimentado empresario online) dice que no deberías empezar en absoluto, porque es probable que vayas a fracasar. Tal vez está tratando de advertirte de los abrimadores obstáculos que hay, dada su amplia experiencia online, y después de haber visto el número de personas que han fracasado tratandode hacer lo mismo. En lugar de estar a la defensiva, investiga sus palabras. Pregúntale: «¿Por qué dices eso?» Trata de comprender lo que dice y de aprender de sus conocimientos. ¿Quién sabe? ¡Él puede tener algunas ideas sobre lo que deberías hacer para tener éxito!

Si se puede superar el «cómo» y centrarse en el «qué», se obtiene acceso a una gran cantidad de información en la mente de las personas. Aquí pasan dos cosas:

  • Ya no reaccionas de forma instintiva a las palabras de otras personas, sino que te concentras en el significado subyacente. Te vuelves más perceptivo como persona.
  • Te vuelves más consciente desde que te enfocas en el mensaje en sí, no en cómo se comunica el mensaje. Puede aprender interpretando y aplicando lo que la gente está tratando de decir. Esto no puede suceder si siempre estás obsesionado con cómo alguien dice algo.

Solía trabajar en una empresa multinacional donde la gente hablaba de una manera muy directa. Algunas personas eran muy cortantes a veces, especialmente cuando se enfrentaban a plazos ajustados. Algunos gerentes fueron sinceros y no se abstuvieron de contarte sus problemas directamente. Como se suele decir, «si no puedes soportar el calor, deberías salir de la cocina».

Trabajar en un lugar así me hizo más perspicaz porque en lugar de concentrarme en las palabras exactas que se dicen (lo que tiende a pasar desapercibido), aprendí a escuchar lo que alguien está comunicando. «Escuchar» significa entender más allá de las palabras que se articulan, y entender el mensaje interior. Esto es especialmente crucial en el mundo de hoy, ya que las diferentes culturas y personas tienen diferentes estilos de comunicar y expresar sus mensajes, y es importante que aprendamos a «escuchar» para entender lo que cada uno está diciendo, y a conectarnos como humanos.

 

3. TÓMATELO COMO UN FEEDBACK SINCERO

Una manera de ver a la gente crítica es tomar su crítica como una fuente de honestidad. Al menos con ellos, lo que ves es lo que hay.

Me he encontrado con gente aparentemente buena antes y aunque la amistad comienza con una nota alta, después resultan ser falsas y deshonestas. Por otro lado, he conocido a gente extrañamente franca y crítica que luego resulta ser gente muy agradable.

¿Tiene que ser una elección entre gente crítica y honesta, y gente buena y falsa? No, por supuesto que no, es una falsa dicotomía. La gente también puede ser amable y honesta, y no debemos excusar la grosería cuando ocurra, especialmente respecto de la gente que es grosera sin razón. Es sólo que cuando se trata de una persona crítica, una forma de verlo es que al menos la persona está siendo sincera con sus sentimientos. Puedes pedirle una opinión y sabes que probablemente te dirá lo que piensa, sin endulzar ni ocultar hechos, y eso es útil cuando quieres un comentario directo o el tipo más duro de valoración para ayudarte a mejorar.

 

4. ABORDA LA INCOMODIDAD QUE SIENTES EN TU INTERIOR

Así como la crítica de las personas críticas refleja algo acerca de sus estructuras internas, nuestra incomodidad con sus críticas también refleja algo acerca de nosotros mismos, especialmente si nos seguimos molestando por ello.

Siempre que me siento incómoda con los comentarios de los demás, miraré dentro de mí para entender por qué. Lo más probable es que haya tocado la fibra sensible de una creencia interna. Mi siguiente paso es descubrir qué es.

Recomiendo hacer esto con todo lo que enfrentamos en la vida. Las fuentes de incomodidad deben ser vistas como brújulas para el crecimiento. Algo que digo a menudo: «El miedo, la incertidumbre y la incomodidad son sus brújulas hacia el crecimiento.»

Pregúntate a ti mismo: «¿Por qué me siento incómodo con su comentario? ¿Por qué no estoy contento con lo que acaba de decir? ¿Qué es lo que me molesta?»

Sigue preguntando y profundizando hasta la raíz de la causa. El primer conjunto de respuestas se dirigirá al mundo externo, tales como cuestiones con esa persona o con otras personas. Pero a medida que se profundiza, las respuestas pasan de estar enfocadas en lo externo a estar enfocadas en lo interno.

Esto significa que la incomodidad no es realmente por la persona; es por algo en ti. Podría ser una situación similar en el pasado cuando alguien dijo lo mismo, o una creencia negativa que tienes acerca de tales comentarios. La respuesta final que obtengas de este ejercicio te ayudará a cerrar tu malestar y a tomar medidas sobre la situación, sin esperar que nadie más cambie.

 

5. NO PIDAS OPINIONES SI LUEGO NO LAS PUEDES ACEPTAR

Si no puedes aceptar lo que la persona tiene que decir, entonces no le pidas su opinión. Esto incluye hablar sobre el tema en general, lo que abre la ventana para que la persona comparta sus opiniones.

Algunos de mis amigos a menudo se quejan de cómo sus amigos críticos los desprecian constantemente. Sin embargo, por alguna razón, siguen poniéndose en la misma situación -es decir, recibiendo sus críticas- hablando de lo mismo a esas personas. Pero puedo entender por qué. A veces hacemos esto para conseguir la aceptación de la gente crítica porque es muy difícil obtener ánimo de ellos. Por ejemplo, con padres críticos. Con un socio crítico. O con un amigo crítico.

Pero si una persona a menudo critica lo que dices, entonces es probable que lo siga haciendo, al menos hasta que decida cambiar su comportamiento. Así que si hablas con ellos con la esperanza de que te animen y te elogien, detente. Ya has visto su comportamiento crítico antes, así que no debería sorprenderte si continúan criticando lo que dices. Albert Einstein dijo una vez que hacer lo mismo una y otra vez y esperar resultados diferentes es la definición de locura, y tiene razón. Si quieres un resultado diferente, entonces cambia tu manera de actuar. Deja de ponerte en la misma situación, y deja de someterte a sus críticas simplemente por no hablar de las cosas que te preocupan – por el momento, de todos modos, hasta que estés de acuerdo con sus críticas.

 

6. DESCONECTA / IGNORA

He aquí una reveladora historia que he oído antes, pero de la que nunca me canso:

Buda era bien conocido por su habilidad para responder al mal con el bien. Había un hombre que sabía de su reputación y viajó millas y millas y millas para probar a Buda. Cuando llegó y se puso de pie ante Buda, abusó de él verbalmente constantemente; lo insultó; lo desafió; hizo todo lo que pudo para ofender a Buda.

Buda no se conmovió, simplemente se volvió hacia el hombre y le dijo:

«¿Puedo hacerte una pregunta?»

El hombre respondió: «Bueno, ¿qué?»

Buda dijo: «Si alguien te ofrece un regalo y te niegas a aceptarlo, ¿a quién pertenece?»

El hombre dijo: «Entonces es de la persona que lo ofreció».

Buda sonrió, «Eso es correcto. Así que si me niego a aceptar tu abuso, ¿no sigue siendo tuyo?»

El hombre se quedó sin palabras y se alejó.

Algunas personas pueden ofrecer voluntariamente críticas aun cuando no las pidas. Sus críticas pueden estar fuera de lugar y ser de mal gusto. Una forma de responder es tomar represalias con ira.

Sin embargo, como es probable que la persona tenga alguna angustia de estar voluntariamente dispensando negatividad en primer lugar, es igualmente posible que tus represalias inviten a que se hagan más comentarios de este tipo. Muy rápidamente esto se convertirá en un debate acalorado y feo, una discusión que probablemente no terminará bien.

Como dicen sobre la negatividad en Internet, «No alimentes a los trols.» Si no puedes evitar que expresen sus opiniones, entonces tienes la opción de ignorarlas. Da una respuesta sencilla de 1 a 2 líneas, una que reconozca que has escuchado el comentario, pero que no te involucres más en la discusión. Y si la persona sigue adelante, simplemente ignórala. En este punto, es obvio que él/ella quiere encender una respuesta en ti. Al no hacerlo, mantienes el control de la situación.

Del mismo modo que las personas críticas deben asumir la responsabilidad de sus comentarios, nosotros también debemos asumir la responsabilidad de nuestra reacción. En cada situación siempre está el acontecimiento y nuestra percepción del acontecimiento. No podemos cambiar la forma en que la gente actúa o habla a nuestro alrededor, pero sí podemos cambiar la forma en que actuamos a su alrededor. Siempre tenemos una opción. Si no queremos aceptar la negatividad, entonces simplemente no la aceptemos. La negatividad no es nuestra si no la tomamos.

 

7. MUÉSTRALES AMABILIDAD

Esto puede ser un gran paso adelante para algunos. Probablemente te estarás preguntando, «¿Por qué debería ser amable con ellos? Me están causando tanta angustia… ¡Ciertamente no se merecen mi amabilidad!»

Vi la película «El Guerrero Pacífico» hace un tiempo y hay una cita que me gusta mucho:

«Las personas más difíciles de amar son las que más lo necesitan.«

Pensé que esta es una cita muy poderosa. Es verdad, ¿no es así? Si lo piensas, ¿por qué la gente crítica es tan crítica? ¿Por qué es tan difícil para ellos ser positivos? ¿Por qué son tan tacaños con sus emociones? Es porque ellos mismos carecen de ellas. Por eso no pueden ofrecerlas a los demás. Y si son tan críticos con los demás, lo más probable es que se traten a sí mismos con el mismo nivel de crítica, si no superior. No se están dando el amor que desean.

Trátalos con amabilidad. Se generoso con tus emociones hacia esas personas. Diles un cumplido. Dales una sonrisa. Di hola. Pídeles salir a comer. Ayúdalos en aquellos aspectos que sabes pueden beneficiarles. Conócelos personalmente.

Pueden reaccionar de manera adversa al principio, pero eso se debe a que tu amable comportamiento les coge desprevenidos. Lo más probable es que sean cautelosos porque rara vez han sido tratados de esta manera. Tú continúa con tu amabilidad, y pronto reaccionarán con positividad también.

Aunque los efectos pueden no ser inmediatos y pueden ser sólo una pequeña mejoría ante tus ojos, para ellos es un cambio enorme. Y con el tiempo, tu relación con esa persona puede evolucionar hacia una de diferente tipo. Por supuesto, si todo lo que hacen es seguir siendo unos vampiros de energía, o dar por sentada su bondad, entonces debes cortarles para que no sigan quitándote energía.

 

8. EVÍTALOS

Cuando todo lo demás falla, evítalos. Reduce el contacto, limita las conversaciones con él/ella, pasa el tiempo con otras personas si coincidierais en el mismo grupo, o como último recurso – sácalos de tu vida. Incluso si ambos trabajáis en el mismo sitio, no podéis estar trabajando juntos todo el tiempo. Usa los 7 consejos anteriores en los momentos en los que inevitablemente tengas que interactuar, y mantente alejado de él/ella en el resto de los momentos.

Solía tener una amiga cercana que era particularmente crítica. Estar cerca de ella era sofocante. No importa lo que yo dijera, ella tendría una manera de añadir un sesgo negativo. Por ejemplo, si yo compartía algo que me entusiasmaba, ella me respondía con un comentario negativamente tendencioso, como que no era para estar tan emocionada o que eso que tanto me emocionaba era de lo más normalito. En nuestras conversaciones diarias, ella apenas tenía algo alentador que decir, eligiendo enfocarse en las cosas negativas. Incluso cuando yo buscaba consuelo, era difícil obtener de ella una respuesta empática. La mitad del tiempo sentí que necesitaba prepararme para un comentario negativo cuando hablaba con ella.

A veces puede ser que ambos no sean compatibles como amigos en esta fase de vuestras vidas, y que estais mejor separados el uno del otro. Si la relación te está causando angustia, entonces hazte un favor a ti mismo y a esa persona rompiéndola, o al menos reduciendo el contacto. Permite que ambos crezcáis como individuos primero, y luego ved si encajáis mejor como amigos en el futuro.

Obtén la versión gráfica del manifiesto de este artículo «Cómo tratar con gente crítica».

 

AUTOR

Celestine Chua (mejor llámala Celes).  Es la escritora y fundadora de PersonalExcellence.co.  Dice de sí misma: «Mi mayor pasión es ayudarte a alcanzar tu mayor potencial y vivir tu mejor vida. El propósito por el que vivo cada día, y por consiguiente mi declaración de misión para la Excelencia Personal, es: «Para alcanzar mi máximo potencial y vivir mi mejor vida. Ayudar a otros a alcanzar su máximo potencial y unir al mundo como uno solo».

IMAGEN: Conmongt en Pixabay

 

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El tablero Kanban como herramienta definitiva para la gestión del trabajo en equipo

He estado impartiendo una clase de aprendizaje basado en proyectos en la escuela secundaria durante los últimos diez años, y siempre he luchado para encontrar la herramienta perfecta para ayudar a los equipos de estudiantes a manejar su trabajo colaborativo, hasta que me encontré con el Tablero Kanban.

 

Traducido y adaptado del original «The Ultimate Team Work Management Tool: Kanban Boards«, de John Derian, en el blog de PBL Works.

 

Los Tableros Kanban son una herramienta de visualización de flujos de trabajo que hoy en día se utiliza principalmente en el mundo de la programación informática. Kanban traducido del japonés significa «letrero» o «cartelera». El método Kanban fue desarrollado por primera vez en la década de 1940 para el recién desarrollado Sistema de Producción Toyota con el fin de construir vehículos basados en la demanda del cliente para evitar acumular un «stock» excesivo.

Me encontré con el método Kanban mientras trabajaba con programadores para desarrollar aplicaciones basadas en la educación y, rápidamente, me di cuenta de que podía aplicar este sistema de gestión del trabajo en equipo en los proyectos de mi aula para ayudar a los equipos de mis alumnos a colaborar.

 

CÓMO FUNCIONA UN TABLERO KANBAN

El concepto básico detrás del método Kanban es dividir los resultados de proyectos específicos en tarusando el tablero Kanban

eas de flujo de trabajo sencillas. A continuación, el usuario supervisa estas tareas clasificándolas en tres categorías: «Por hacer», «En progreso» y «Hecho».

Una rápida búsqueda online mostrará que hay muchas variaciones en la tabla Kanban, pero el siguiente diagrama muestra cómo adapté el método para mi clase. Cada fila indica los principales puntos de referencia de la evaluación formativa que actúan como trampolines para el producto o evento del proyecto culminante. Cada nota post-it representa las tareas, actividades, asignaciones, pruebas, protocolos, etc. que los equipos deben completar para cumplir con el punto de referencia de la fila.

Echemos un vistazo a cómo los equipos de estudiantes utilizaron la tabla Kanban en el contexto de un proyecto.

 

EL MÉTODO KANBAN EN LA PRÁCTICA

Un proyecto para el que utilizo la tabla Kanban es mi proyecto Biomes Podcast. Los grupos crean un podcast sobre un tema ambiental relacionado con un bioma específico. Cada estudiante hace de invitado experto que discute cómo su área de especialización (impacto animal, vegetal, climático y humano) se relaciona con el tema. El proyecto culmina con una «fiesta de escucha» (=«Listening Party», típico evento de inauguración de un nuevo Podcast al retransmitir o publicar su primer episodio) donde los estudiantes retransmiten su programa y hablan de su trabajo con los invitados.

Hay tres puntos de referencia principales que deben ser completados antes de la Fiesta de la Escucha. La primera es la investigación individual relacionada con su área de especialización. El segundo es el desarrollo del esquema y el guión del podcast. El tercero es grabar, editar y publicar el podcast.

tablero kanban

Por Hacer – En Progreso – Hecho

 

 

PROCESO PARA UTILIZAR EL SISTEMA KANBAN

Presento a los alumnos sus Tableros Kanban después del evento de inicio del proyecto, la discusión del material entregable, la formación de grupos y el desarrollo del proyecto Need to Know List (=»lista de lo que hay que saber») -típicamente el segundo o tercer día del proyecto. Cuando los estudiantes llegan a clase, tengo los materiales listos en las mesas de los equipos:  grandes hojas de papel para carteles, rotuladores, reglas y notas adhesivas. Les digo a los estudiantes que crearemos una herramienta para ayudarles a colaborar y gestionar su trabajo.

Primero, hago que los estudiantes creen la cuadrícula y etiqueten las tres columnas. Sé que habrá tres filas para este proyecto porque hay tres puntos de referencia principales para la evaluación formativa. Luego, hago que los estudiantes identifiquen esos puntos de referencia a través de una discusión en clase y los etiqueten en las filas en la secuencia que necesitan completar bajo la columna «To Do» (=»Por Hacer»). Una vez realizado, los estudiantes escriben la fecha límite para cada uno de los tres puntos de referencia bajo la columna «Hecho«.

Ahora, los estudiantes escriben cada una de las tareas, actividades, pruebas, etc. en las notas post-it. Las tareas a menudo se dividen en tres categorías: tareas en las que el equipo participa conjuntamente, tareas que cada estudiante necesita completar individualmente, o tareas que una persona necesita hacer para el equipo.

Para las tareas que son individuales, cada estudiante crea su propia nota post-it para esa tarea y escribe su nombre en la parte superior. Para las tareas que involucran a todo el equipo, sólo se crea una nota post-it con el «equipo» escrito en la parte superior. Para las tareas que una persona necesita hacer para el equipo, el responsable escribe su nombre en la parte superior.

He descubierto que hacer que los estudiantes identifiquen las tareas específicas para completar cada punto de referencia de esta manera no sólo les ayuda a entender mejor el proyecto, sino también a darse cuenta de cómo sus responsabilidades individuales contribuyen al producto final del equipo.

 

USO DIARIO DEL MÉTODO KANBAN

Una vez creados, los equipos pasan el comienzo de cada clase en una «reunión de poder de cinco minutos» (“five-minute power meeting” en el original)  utilizando su tabla Kanban para identificar dónde están en el proyecto, qué se necesita hacer durante este período, quién necesita hacer qué, y luego ponerse a trabajar. Me di cuenta de que al principio del proyecto, tendría que intervenir muy a menudo para facilitar el proceso de reuniones de equipo al principio de la clase, pero pude dar un paso atrás rápidamente una vez que se estableció la rutina.

Como profesor, una cosa que me encanta de la pizarra Kanban es cómo la organización visual y la presencia física de la pizarra permite a los estudiantes ver en qué trabajar una vez que una tarea ha sido movida a la columna «Hecho». Lo siguiente que había que hacer era esperarlos en la columna «Por Hacer».

Otra cosa que me encanta es cómo los equipos se sienten relacionados con su Tablero Kanban. La primera vez que utilicé esta herramienta, me sorprendió ver cómo los equipos realmente crecieron para preocuparse por el aspecto visual de su tablero y me enorgullecí de trasladar las notas post-it a la columna «Hecho».

Además, al final de los proyectos, he encontrado que los Tableros Kanban fueron una gran manera de motivar a los estudiantes a reflexionar sobre su trabajo juntos y cómo pudieron colaborar para completar el proyecto.

 

BENEFICIOS DEL MÉTODO KANBAN

Desde que descubrí el sistema Kanban, lo he utilizado en la mayoría de mis proyectos para ayudar a los estudiantes a gestionar su trabajo colaborativo. Estos son algunos de los beneficios que he encontrado:

  • Ayuda a los estudiantes a planificar y discutir su trabajo en equipo.
  • Ayuda a los estudiantes a ver cómo el trabajo diario conduce al producto/tarea/evento final.
  • Ayuda a los estudiantes a identificar en qué trabajar después de completar una tarea.
  • Mantiene a los individuos responsables de su trabajo en equipo.
  • Ayuda a los estudiantes a ver su progreso y a sentirse orgullosos de su trabajo.

 

AUTOR
John Derian diseña el plan de estudios de PBL («Project Based Learning», o aprendizaje basado en técnicas de proyectos) para su clase de Ciencias Ambientales de 12º grado en Brooklyn International High School, donde ha estado enseñando a estudiantes que están aprendiendo inglés durante los últimos diez años. El plan de estudios de John está diseñado para ayudar a los diversos estudiantes que están aprendiendo inglés en su clase a desarrollar sus habilidades académicas, lingüísticas y de éxito, además de sus conocimientos de contenido.

IMAGEN: Gerd Altmann en Pixabay

 

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Escucha eficaz para líderes

 

La mayoría de los líderes son buenos conversadores, pero no tan buenos oyentes. Esto es lamentable, ya que el verdadero liderazgo depende de dos habilidades clave:
1- la capacidad de escuchar con eficacia
2-la habilidad de hacer preguntas poderosas

Estas son las habilidades que desbloquean todo lo demás.

 

Traducido y adaptado del original «Effective listening for Leaders«, de Michael Melcher en Next Step Partners

 

Este artículo proporciona ideas y recomendaciones para los líderes sobre cómo escuchar eficazmente, hacer preguntas poderosas y construir una cultura de aprendizaje.

 

LA ESCUCHA EFICAZ: PONIENDO EL FOCO DE ATENCIÓN EN OTRA PERSONA

Los ejecutivos a menudo piensan que están escuchando bien cuando en realidad no lo están haciendo. De hecho, tendemos a equiparar la escucha con «no hablar», y malinterpretamos la escucha como una actividad pasiva. Suponemos que escuchar es fácil y no debería suponer un gran esfuerzo, cuando en realidad se trata de una habilidad importante.

Empecemos con algunas definiciones. Escuchar significa que usted está poniendo el foco en la otra persona, está rastreando lo que la persona está diciendo, tratando de entender su punto de vista, y escuchando el subtexto más amplio: ¿qué significa? ¿Qué están sintiendo? ¿Qué está en juego? ¿Qué es lo que no están diciendo?

Damos por supuesto que escuchar bien es fácil. Sin embargo, hace una importante habilidad para hacerlo.

Escuchar también significa que usted está haciendo que la otra persona se sienta escuchada. Está repitiendo lo que ellos están diciendo. No basta con sentarse con los brazos cruzados, con la cara de piedra y en silencio hasta que terminan de hablar. Haga que otras personas se sientan escuchadas manteniendo una postura abierta y una voz y reflexionando sobre lo que han dicho.

Escuchar bien también es comprobar la comprensión. Reproducimos lo que creemos que significan y preguntamos: «¿Es eso cierto?» Pueden decir «sí», pueden corregir tu comprensión, o pueden elegir expresar algo de una manera diferente. Cualquiera que sea el caso, usted está actuando al servicio de su pensamiento, no al suyo propio.

 

¿SE LIMITA A FINGIR QUE ESCUCHA?

La escucha efectiva comienza con la mentalidad de que usted está realmente abierto a lo que la otra persona está diciendo. Si en realidad no está abierto a ser influido por la otra persona, usted está participando en un tipo de conversación pero no está escuchando.

Imagine que está en una reunión y alguien levanta la mano y comienza a hablar. Hagamos una auditoría rápida de su actitud.

  • Si está esperando a que el otro termine de hablar para poder decir lo suyo, no está escuchando
  • Si puede predecir lo que va a decir, no está escuchando.
  • Si ya tiene formada una opinión sobre lo que cree que va a decir, no está escuchando.
  • Si cuando la otra persona hace una pausa y usted va y termina su frase, no está escuchando.
  • Si usted habla con alguien o se involucra en una conversación cruzada, no está escuchando.

¿De verdad está Vd. escuchando? ¿O más bien se limitas a fingir que escucha?

 

¿POR QUÉ ES DIFÍCIL ESCUCHAR PARA TANTOS LÍDERES?

Habitualmente, los líderes llegan a esa posición por su capacidad de resolver problemas – para ellos mismos, para sus equipos, para sus empresas, para sus comunidades. Ellos hacen las cosas, a menudo con un tipo particular de experiencia. Hasta cierto punto, su percepción de sí mismos es a menudo como un solucionador de problemas.

Esta es una perspectiva muy común que en realidad se interpone en el camino de la escucha. Si usted cree que necesita ser la fuente de buenas ideas, su cerebro no se va a dedicar completamente a escuchar a alguien más. En cambio, estará ocupado buscando una manera de arreglar la situación. Usted va a estar por lo menos tan enfocado en comunicar sus perspectivas como en escuchar con curiosidad.

Esto es irónico, ya que los grandes líderes no son tanto solucionadores de problemas como facilitadores de las mismas. Reconocen que su poder reside en liberar y combinar el poder de los demás.

Los líderes no resuelven problemas sino que son facilitadores.

A través de la escucha profunda, los líderes conectan puntos que el resto de las personas carece de la perspectiva para ver. Al hacer menos de lo que hablan, pueden en realidad dirigir el diálogo y sacar una variedad de contribuciones de otras personas. Un gran líder es un director capaz, no la trompeta más alta de la orquesta. Los grandes líderes saben a qué reaccionar y qué ignorar: el discernimiento sólo se puede experimentar a través de la escucha profunda.

Para hacer una inmersión profunda (y entretenida) en la escucha efectiva, echa un vistazo al episodio 12 del podcast Meanwhile , que produzco junto con mi colega de sector, Michael Terrell.

 

PREGUNTA PARA LLEGAR AL PROBLEMA REAL

El complemento de una escucha eficaz es saber hacer preguntas poderosas. Así es como conectas con alguien en un diálogo que realmente hace que las cosas avancen.

Las preguntas poderosas son preguntas abiertas que hacen que la otra persona piense más amplia y profundamente. Al igual que con la escucha, usted está facilitando su pensamiento, no haciendo el pensamiento por ellos. ¡Esto requiere que usted esté atento y también que se contenga! Sigue tratándose de ellos, no de ti.

Ejemplos de preguntas poderosas

En términos generales, cualquier pregunta que empiece con «qué» o «cómo» puede ser una pregunta poderosa. Por ejemplo:

  • ¿Desde qué perspectiva tratas esto?
  • ¿Qué estás tratando de lograr?
  • ¿Cuáles son los factores que suman?
  • ¿Qué suposiciones estás haciendo?
  • ¿Qué consejo te han dado? ¿Qué piensas de ello?
  • ¿Qué opciones tienes?
  • ¿Cómo te sentiste cuando escuchaste eso?
  • ¿Qué te pareció su sugerencia?
  • ¿Cuál es tu alternativa?
  • Si dices que sí a esto, ¿a qué le dices que no?
  • ¿Cuál es el problema con _____?
  • ¿Qué recursos necesitas?
  • ¿Qué pasará si no tienes éxito?
  • ¿Qué quieres hacer aquí?

«Háblame más acerca de ________» también actúa como una pregunta poderosa.

Evite preguntas cerradas que puedan ser contestadas con un «sí» o un «no», ya que tienden a limitar la exploración de la gente en lugar de expandirla. Además, cuando usted hace una pregunta cerrada, a menudo sólo está proporcionando una solución potencial disfrazada de pregunta.

Ejemplos de lo que se debe evitar:

  • ¿Has intentado reequilibrar la cartera?
  • ¿Ya has contactado con tu red?
  • ¿Crees que vale la pena arriesgarse?

 

LAS PREGUNTAS PODEROSAS NOS LLEVAN A LA REALIDAD

Usted hace preguntas poderosas para ayudar a la otra persona a llegar al tema real, que a menudo no es el mismo que el de la presentación.

Las preguntas cerradas que pueden ser contestadas con un «sí» o un «no» limitan la exploración o expansión.

Por ejemplo, imagine que usted es un cliente que tiene problemas a la hora de delegar. Tengo algunos modelos y técnicas de delegación en la manga. Pero mi experiencia me dice que no es útil meterse en esto porque realmente no sabemos cuál es el problema. Tal vez hay una falta de capacidad en la gente en la que delegas. Tal vez no has descrito claramente los objetivos. Tal vez te sientas profundamente incómodo dando feedback, por lo que evitas entrar en una relación en la que tendrás que hacerlo. Tal vez tengas miedo de que otras personas piensen que eres un vago. ¿Quién sabe?

Apresurarnos a dar con una respuesta sería una falsa eficiencia, porque realmente no sabemos aún cuál es el problema. Hacer una serie de preguntas poderosas para llegar al verdadero problema es, en última instancia, más directo.

 

¿ES USTED LO SUFICIENTEMENTE FUERTE COMO PARA NO TENER TODAS LAS RESPUESTAS?

Las preguntas poderosas son fáciles de describir y bastante difíciles de hacer constantemente, por las mismas razones por las que escuchar es difícil: tenemos que dejar a un lado nuestra identidad de Jefe Solucionador de Problemas. También es necesario mantener una mentalidad abierta y curiosa, y eso significa mantener el diálogo más allá de una o dos preguntas.

Quizá imponga mucho no ofrecer una solución de inmediato. Es posible que mantener una conversación como esta, a base de preguntas poderosas y respuestas, nos exija tener un buen nivel de confianza. Pero vale la pena intentarlo.

Para escuchar ejemplos de preguntas poderosas en acción, así como consejos para dominar la psicología subyacente de actuar como un formador/coach en lugar de un experto, consulte el episodio 4 de mi podcast Meanwhile, que produzco junto con mi colega de sector, Michael Terrell.

 

CREANDO ORGANIZACIONES QUE APRENDEN

Las acciones positivas tienen un efecto dominó. Cuando Vd. se esfuerza para ser un gran oyente y un buen coach, está permitiendo que otros crezcan. También está mostrando lo que significa ser un líder capaz.

A medida que estas habilidades de diálogo prosperan y se expanden en su organización, comenzarán a transformarla. Los líderes que escuchan bien y hacen preguntas poderosas construyen culturas de aprendizaje en las que todos aportan ideas y soluciones. El resultado es más innovación, mejor colaboración y, en última instancia, crecimiento tanto para la organización como para las personas que la integran.

Las grandes culturas y las empresas prósperas se construyen teniendo una conversación por vez. Y luego a la siguiente. ¿Por qué no empezar ahora?

Para aprender más acerca de nuestro enfoque sobre cómo ayudarle a convertirse en un oyente y líder más eficaz, consulte el recurso a continuación de nuestros talleres de Coaching y Escucha. Haga click en la imagen para acceder a la página de descarga del autor.

 

Copyright Michael Melcher / Next Step Partners, reservados todos los derechos

 

 

AUTOR
Como uno de los socios de Next Step, Michael es un experto en el desarrollo de líderes con un don especial para las comunicaciones, incluyendo: escribir, hablar, enseñar y trabajar en diversos entornos culturales. Conozca más sobre Michael, conéctese con él en LinkedIn, envíele un correo electrónico o simplemente llame al +1 646 489-4494

IMAGEN: jamesoladuje en Pixabay

 

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Los personajes de una reunión de trabajo

 

Seguro que te ha pasado. Llevas años asistiendo a reuniones de trabajo y ves que, aunque cambian las personas, las personalidades se mantienen. Notas que ese perfil criticón que existía en la empresa anterior también tiene su representante en la nueva, o en la empresa de tu cliente o proveedor.

Da igual el sector de la empresa, su estado en determinado momento, su tamaño o su importancia. Porque no estamos hablando de Economía sino de Psicología. Hablamos de ese factor humano que tan entretenidos momentos nos traen – y traemos- a todos.

De modo que propongo aquí una serie de perfiles seleccionados entre una primera lista que me hice. Cada uno tiene su nombre, una descripción de lo que hace o deja de hacer y que le caracteriza, y una sugerencia para gestionarlo. Para esto último hace falta practicar a fondo la empatía: recordemos que tras cada cara hay unos intereses, preferencias, miedos, inseguridades, ambiciones, deseos y aspiraciones. Hay que leer entre líneas para entender lo que de verdad quieren decir. Así nos ahorraremos disgustos evitando que nos tomemos las cosas personalmente: un poco de perspectiva ayudará mucho.

Están divididos en tres categorías: los deseables, los neutros y los negativos. A los primeros hay que animarlos y apoyarlos; a los segundos hay que revisar si tienen que estar en la reunión, y de los terceros suele ser mejor prescindir.

Vayamos allá.

 

LOS DESEABLES

En esta categoría entran los perfiles que de verdad aportan a la reunión, que ayudan a hacerla útil y provechosa. Se responsabilizan de su éxito o fracaso, creen sinceramente que su papel es importante y trabajan activamente para conseguir los objetivos del tiempo empleado. Aportan además un factor emocional muy importante ya que imprimen un tono positivo y constructivo al ambiente, favoreciendo la comunicación y la creatividad.

Son:

El Práctico -lleno de sentido común
Es un perfil absolutamente imprescindible en cualquier reunión, sea del tipo que sea. Es una personalidad con los pies en el suelo que no se deja arrastrar fácilmente por discursos más o menos visionarios y que da mucha importancia a la conexión de las ideas con la realidad de las cosas.

¿Qué hacer? Animar a los que hay, y desarrollar ese sentido práctico en otros participantes.

 

El Creativo -sabe buscar soluciones donde no parece haberlas
Un especialista en ver lo que otros no ven. Dotado de un potente pensamiento lateral, va uniendo los puntos de lo que se habla y de lo que sabe para visualizar ideas que pueden suponer formas de salir del problema o de aprovechar una oportunidad.

¿Qué hacer? Reconocerle su capacidad creativa a la vez que mostrar tacto a la hora de acercar sus visualizaciones a la realidad, evitando así que se corte en el futuro a la hora de exponer sus pensamientos e ideas.

 

El Sistemático -todo tiene su orden y estructura
Primero la A y luego la B. No se pasa a un nuevo tema hasta haber terminado el anterior. Nos quedan 7 minutos de reunión. Ese asunto no está en el orden del día. En la página 5 del informe sobre este asunto tenéis los datos exactos. ¿Llegas tarde otra vez? Ve al grano.

¿Qué hacer? Agradecerle su preocupación por el detalle y el método. Si además sabe hacerlo con empatía, perfecto. Aprendamos alguna lección de esta persona.

 

El Empático -sabe entender para argumentar después
Emocionalmente inteligente, sabe escuchar de verdad. No para contestar, sino para entender. Espera a que quien habla termine su exposición y reflexiona sobre por qué dice lo que dice. Si no estuviera de acuerdo lo dirá de una forma no agresiva y dejando a salvo el ego de los demás.

¿Qué hacer? Reconozcamos que nos gusta sentirnos escuchados y que esa persona lo hace. Aprendamos cómo y hagámoslo también.

 

El Tiendepuentes -busca el entendimiento
Es la persona que, ante una confrontación, busca zonas comunes a las dos posturas para reconciliarlas. Es quien suaviza las tensiones pensando en el interés de la reunión. Es un mediador de intereses que sabe armonizarlos para promover la colaboración en vez del choque. Una figura esencial en toda reunión en la que haya un nivel alto de vehemencia y de autoestimas.

¿Qué hacer? Reconocer su labor públicamente -a ver si los demás se inspiran y se reducen los encontronazos.

 

El Arremangado -siempre dispuesto
Es el prototipo ¡Hagámoslo! No le valen los aplazamientos: está listo para ponerse en marcha y a echar una mano. Su lema: menos palabras y más acción. ¿Cuándo empezamos? Yo puedo ayudar.

¿Qué hacer? Aceptar y agradecer su entusiasmo, a la vez que vigilamos que no se sobrecargue de trabajo o se comprometa a participar en asuntos para los que quizá no sea el más adecuado.

 

El Constructivo -se esfuerza en ver oportunidades en todas las situaciones
Justo lo contrario del negativo. De una forma natural presta mucha más atención a las bondades de las ideas y estudia cómo combinarlas para llegar a algo práctico.

¿Qué hacer? Prestar atención a sus reflexiones. Junto con los perfiles Práctico y Arremangado hace que casi cualquier idea lleve a una realidad.

 

LOS NEUTROS

Están físicamente presentes aunque no se note demasiado. No estorban, pero su principal problema es que restan energía al grupo además de beberse el café y comerse las pastas. Su presencia invita a reflexionar sobre por qué están en la reunión.

Son:

El Convidado de Piedra -¿para qué está aquí?
Apenas habla. No participa en los debates. No aporta información. No opina. Parece atento a lo que se dice sin que estemos muy seguros de ello. Escaso lenguaje no verbal.

¿Qué hacer? Hazle preguntas directas para comprobar que esté vivo, y piensa seriamente en hacerle el favor de no invitarle a la próxima reunión.

 

El Ubetense -amante de los cerros de Úbeda
Eso me recuerda a …” “Ahora que lo dices, no sé si sabes qué pasó en …” Este perfil es especialista en salirse por la tangente y conectar lo que se está exponiendo con otros asuntos que no están relacionados ni son pertinentes. Es uno de los máximos responsables de la pérdida de tiempo.

¿Qué hacer? Recordarle de qué estamos hablando y pedirle que se ciña a ello. Su máxima utilidad puede estar en su habilidad para cambiar de tema en un momento de tensión.

 

El Chistoso – saca punta a todo, toque o no toque
Lo hay en casi todos los grupos humanos. Hacen que el ambiente sea más desenfadado y ameno, algo que se agradece… hasta un punto.

¿Qué hacer? Enseñarle diplomáticamente que el humor tiene su lugar y su función.

 

El Acomodaticio -todo le parece bien
Un perfil con muchas variantes e interpretaciones: pelota, indeciso, vacuo, sin criterio propio, tímido para expresar una opinión diferente, inseguro o sencillamente un chaquetero. No inspira mucha confianza porque no sabemos qué dirá o hará en otro momento.

¿Qué hacer? Pensemos si aporta algo además de decir que sí a todo y de intentar por todos los medios quedar bien con los demás participantes.

 

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LOS NEGATIVOS

En ciertas ocasiones -pocas- es posible que algunos de estos perfiles puedan ser de utilidad. Pero en general contribuyen a la desmotivación, al bloqueo de iniciativas y la extensión en el tiempo de los proyectos. En general son bastante prescindibles a la hora de invitarlos a una reunión de trabajo. O de cualquier otra actividad de la vida.

Son:

El Francotirador – el especialista en encontrar pegas
Hay un participante que está presentando el proyecto que se le encargó y que le ha llevado una semana o un mes prepararlo. Es amplio y prometedor, mirando al futuro de la empresa. Cuando ha terminado, el Francotirador toma la palabra y hace notar un pequeñísimo detalle que deja por los suelos la credibilidad de todo el proyecto. Es una figura letal para cualquier situación de cambio o de innovación.

¿Qué hacer? Está bien tener a mano a alguien que haga de abogado del diablo pero sin destrozar a los ponentes. Mi técnica favorita es agradecer su comentario y preguntarle qué en concreto propone que se haga para remediar ese detalle que ha señalado. Y así cada vez que dispare.

 

El Hiperocupado -siempre conectado
Llega a la reunión y despliega las herramientas de su dinámica multitarea: un par de móviles, tableta, portátil, carpeta y agenda -como mínimo. Está a todas. Lo sorprendente es que encima suele tener la capacidad de enterarse de lo que está pasando en la reunión. El problema es que desenfoca el espíritu de la reunión y anima con su ejemplo a que los demás participantes tengan menos remordimientos de conciencia  para sacar su móvil o traerse el portátil a las próximas reuniones no siendo necesario.

¿Qué hacer? Como su respuesta favorita a cualquier comentario sobre la importancia de centrarnos en la reunión es que «tengo varias cosas urgentes y he hecho un esfuerzo para estar aquí», convendría hacerle pensar en las bondades de la delegación y de una adecuada priorización de las tareas. Estar muy ocupado no es siempre sinónimo de hacer mucho ni de ser muy productivo.

 

Que No y No -Todo le parece mal
Cuando lo tengo en mis reuniones me da por pensar si está en ellas invitado por la competencia. O por alguien que me quiere mal. Porque lo que hace es bloquear sin razones sólidas todas las ideas, propuestas y comentarios que suenen -aunque sea lejanamente- a algo nuevo o diferente. No sé si esto le ocurre por rigidez mental, por inseguridad, por miedo a no ser capaz de adaptarse a un cambio, o por un poco de todo.

¿Qué hacer? Es un perfil que toda empresa interesada en innovar y evolucionar debe rápidamente reconvertir… o despedir.

 

El Estrella -encantado de haberse conocido y amante de su voz
Más que el afán de liderar la reunión, lo que mueve a estos sujetos es darse el placer de comprobar lo fantásticos que son: qué magnífica voz, qué elegancia, qué hábil oratoria, qué ideas tan prometedoras, qué perspectiva profesional, qué … grandioso yo. Lo he visto mucho en presentaciones en las que El Estrella viene de otra empresa para mostarnos un nuevo producto o servicio. Me da la impresión de que le gusta más su show que lo que presenta.

¿Qué hacer? Intentar concentrarnos en los que nos interesa -si es el caso- de lo que ofrece. Suele ser gente carismática con un pelín de sobrada autoestima. Si llega el momento, recordarle que disponemos de un tiempo limitado. Hay que luchar contra la mala impresión inicial que puedan dar a nivel personal.

 

El Criticón -sin entrar en detalles, todo le parece entre mal y regular
Admito que es uno de los perfiles que peor llevo. Carece de utilidad práctica y esencialmente enturbia el más optimista y constructivo de los ambientes. A diferencia del Francotirador (el otro perfil que aguanto mal), que llama la atención de todos sobre un detalle de la exposición, el Criticón no suele aportar datos concretos para su crítica ni brinda soluciones o formas de mejorar lo criticado. No está de acuerdo. Una de sus frases favoritas: «no me convence».

¿Qué hacer? Exigirle que se moje. Dejar claro, como una de las reglas de juego de la reunión, que no se aceptan críticas no acompañadas de propuestas alternativas o de mejora. Un trato muy parecido al que hay que dar al Francotirador. Porque para buscar lo malo y criticar vale cualquiera: aporta valor a la organización quien construye, no quien destruye o bloquea.

 

RESUMIENDO

La variedad de perfiles en una reunión de trabajo es muy importante para su éxito. La diversidad de perspectivas, de ánimos, de culturas y de experiencia disminuye las posibilidades de cometer error o de dejar pasar oportunidades.  Cualquier trabajo en equipo requiere de talentos que se complementen, reforzándose mutuamente. La unión hace la fuerza: en todos los deportes de equipo hay una distribución de papeles y responsabilidades.

En la empresa no va a ser diferente. Y una reunión de trabajo es una de las ocasiones en las que mejor se ve la alineación de los profesionales con los objetivos comunes.

¿Tienes tú otros perfiles deseados … o detestados?  ¡Cuéntalo!

 

AUTOR
Alberto Losada Gamst. Creo que siempre hay que plantearse la posibilidad de hacer las cosas de otra forma, y que si lo hacemos entre varios el resultado será mejor. Y si además sabemos comunicarnos de verdad, conectando emociones y alineando ilusiones, la imaginación será el único límite para nuestros proyectos. Puedes ver mi perfil en Linkedin.

IMAGEN: Emojis de Pixaline y sala de reuniones de Pexels en Pixabay

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El Hackaton como forma de atraer talento de calidad

Los hackatones son una solución lógica para hacer frente a los desafíos únicos de contratar a los siempre elusivos talentos de la alta tecnología.

NOTA del traductor: aunque este artículo se refiere al talento tecnológico y el hackaton (=Hacker + Maratón) nació en el mundo tecnológico, con los cambios adecuados se puede emplear en cualquier sector y empresa.

 

Traducido y adaptado del original «Attracting quality talent through hackathons«, de Vivek Prakash en el blog de Hacker Earth

 

La adquisición de talento ha sido la mayor preocupación de los máximos ejecutivos año tras año. Según la última encuesta de PWC, el 63 por ciento de los CEOs están cada vez más preocupados por encontrar talento con las habilidades adecuadas.

Para luchar contra la grave escasez de competencias, las empresas recurren a medios innovadores de contratación. Por ejemplo, Volvo convirtió el Salón del Automóvil de Bruselas en un lugar de reclutamiento en el que los coches propulsados por IA entrevistaron y reclutaron a técnicos. Esto llevó a Volvo a cubrir las 200 vacantes en un abrir y cerrar de ojos.

Una de las tendencias recientes de reclutamiento que está ganando impulso es que las empresas utilicen hackatones para contratar talento de calidad. Aunque los hackatones son predominantemente una herramienta de crowdsourcing, en los últimos tiempos, han demostrado ser un eficaz mecanismo de contratación.

 

¿QUÉ ES UN HACKATON?

Un hackaton es un evento competitivo en el que equipos de diseñadores, desarrolladores y expertos en la materia crean soluciones para un problema específico dentro de un marco de tiempo definido. El objetivo es construir un prototipo funcional en forma de página web, una aplicación o un robot para resolver ese problema determinado.

 

¿POR QUÉ UTILIZAR UN HACKATON PARA CONTRATAR?

Cuando se trata de reclutamiento, los siguientes cinco parámetros o métricas importantes determinan su eficacia.

  • Calidad de la contratación
  • Tiempo de contrato
  • Coste del contrato
  • Experiencia del candidato
  • Diversidad e inclusión

Como herramienta de contratación, el hackaton es útil para cumplir esos parámetros.

 

Que gane el mejor
La contratación a través de hackatones es un proceso verdaderamente meritocrático. Si un candidato es lo suficientemente hábil para resolver el problema complejo que planteas o construir algo extraordinario, todo lo que queda es evaluar si el candidato es culturalmente apto para la organización. La mayoría de los hackatones tendrán al menos un 10 por ciento de ideas que excedan sus expectativas. Curiosamente, estas ideas también tienden a provenir de personas que no habrían sido preseleccionadas a través del proceso tradicional sobre la base de la experiencia, el pedigrí, etc.

 

Un encuentro de 48 horas
Según los estudios, el tiempo medio para cubrir un puesto es de 36 días. Los hackatones reducen este tiempo a 28 días (organizando, invitando ideas y preseleccionando) incluyendo las 48 horas de hacking intenso. Además, las empresas tienen la oportunidad de interactuar con los candidatos y de orientarlos.

 

Coste del proceso de contratación
Según el Talent Acquisition Benchmarking Report, el coste medio de una contratación es de 4.425 dólares, mientras que el coste medio de los hackatones por contratar es de 4.000 dólares, con la ventaja de contratar a varios candidatos. Si se contrata a cuatro empleados mediante una maratón de hackers, el coste promedio por contratación se reduce a $1,000 ($4,000/4) en comparación con $4,425 (contratación convencional). Los hackatones también ayudan a crear una bolsa de candidatos que ya han demostrado su valía inicial. Por ejemplo, si tu empresa trabaja predominantemente en el ámbito de Django/Python (=lenguajes de programación, N. del T.), puedes crear fácilmente un grupo de talento llevando a cabo un hackathon enfocado a Django/Python.

 

La experiencia del candidato
La razón número uno para que los candidatos participen en hackatones es «porque lo encuentro agradable«, dice una encuesta de StackOverflow. Además, el 20 por ciento de los participantes del hackatón creen que «me ayuda a encontrar nuevas oportunidades de trabajo«. En contraste con el proceso tradicional de selección y entrevista, los hackatones proporcionan un ambiente propicio que puede sacar lo mejor de un candidato.

¿Por qué razones los desarrolladores informáticos participan en hackatones?

  • 76% — me parece divertido
  • 66,1% — para mejorar mis habilidades técnicas en general o las de programación
  • 51,1% — para mejorar mi conocimiento de un lenguaje concreto de programación, frameworks u otras tecnologías
  • 30% — para mejorar mi capacidad de trabajar en equipo con otros programadores
  • 27,5% — para ir construyendo mi red de contactos profesionales
  • 20,8% — como ayuda en la búsqueda de nuevas oportunidades profesionales
  • 18,9% — para ganar los premios

 

Diversidad e inclusión
Las empresas que se centran en mejorar la diversidad y la inclusión recurren a los hackatones para contratar personal. Por ejemplo, los hackatones sólo para mujeres han demostrado ser una manera efectiva de reclutar talento tecnológico femenino.

 

Tecnologías emergentes y habilidades de nicho
Hay escasez de científicos de datos – En los Estados Unidos, los científicos de datos («Data scientists») son los profesionales más buscados. Sin embargo, hay una escasez significativa de científicos de datos a nivel mundial, y la demanda es un 50% mayor que la oferta. En tales casos, el aprendizaje automático («Machine Learning«, forma de aprendizaje sin tutores físicos) y los hackatones de la ciencia de datos han sido tremendamente efectivos en la detección y reclutamiento de científicos de datos calificados. En promedio, los hackatones sobre Machine Learning o Data Science tienen entre 1.500 y 2.000 participantes. Gigantes corporativos como Accenture y bancos como la Société Générale realizan regularmente estos hackatones. De hecho, algunas compañías han establecido un equipo de ciencia de datos en sólo 10 días a través de hackatones de ML (Machime Learning).

Los expertos en blockchain, AR/VR (Realidad aumentada y Realidad Virtual, en inglés), en ciberseguridad y los desarrolladores Full Stack (= encargados de manejar cada uno de los aspectos relacionados con la creación y el mantenimiento de una aplicación web) son otras de las habilidades de nicho que las empresas contratan a través de hackatones.

CÓMO REALIZAR UN HACKATON PARA CONTRATAR NUEVOS TALENTOS

1- Decide el perfil (que se busca) y haz una lista de las habilidades deseadas para ese perfil en particular.

2- Describe los problemas o desafíos que mejor sirvan para evaluar las habilidades buscadas en ese perfil profesional.

Por ejemplo: Si está contratando a un desarrollador Full Stack, el problema o tarea debe ser diseñado para evaluar:

  • Comprensión de lenguajes de programación front-end como HTML, CSS y Javascript
  • Dominio del middle-ware como PHP, Python y Ruby
  • Conocimiento de bases de datos y sistemas operativos
  • Experiencia en despliegue y hosting
  • Conocimiento de APIs/servicios de terceros

3- Invita a los participantes. Esto podría ser un reto para la mayoría de las empresas. Llegar a un acuerdo con empresas de gestión de hackatones que tengan una vibrante comunidad de desarrolladores ayudará a atraer a un gran número de participantes.

4- Evaluar y preseleccionar a los candidatos. Invita a los candidatos preseleccionados a una entrevista en persona y a nuevos proyectos. El uso de software de gestión de hackatones hace que el trabajo sea diez veces más fácil, ya que se agilizan las presentaciones, los juicios y las preselecciones.

 

RECLUTAMIENTO TECNOLÓGICO PARA EL MEJOR TALENTO TECNOLÓGICO

Los hackatones pueden ser una eficaz herramienta para la contratación de nuevos talentos, especialmente cuando se trata de atraer nichos de mercado y talentos poco frecuentes.

Acorta el tiempo de contratación, reduce su coste y también asegura una evaluación imparcial. Si crees que contratar al talento adecuado es importante para tu negocio, entonces contratar a través de hackatones es algo que deberías considerar. Después de todo, una empresa es tan buena como sus empleados.

 

AUTOR
Vivek Prakash es Cofundador y Director Técnico @HackerEarth. Programador de corazón. Construyendo el mayor centro de programadores. Su correo electrónico es vivek ARROBA hackerearth.com .

IMAGEN: la del artículo original.

 

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Las 8 peores cosas que puedes hacer para tantear y convencer a alguien

 

Todos necesitamos ganarnos a los clientes y a otras personas para hacer nuestro trabajo. Sin ellos no podemos obtener la aprobación para hacer las cosas que necesitamos hacer. Pero la mayoría de nosotros somos sorprendentemente malos en hacerlo. La pregunta es, ¿cómo estamos metiendo la pata y qué podemos hacer al respecto?

 

Traducido y adaptado del original «The 8 worst things you can do to try and convince somebody» de Paul Boag en el blog de Boag World

 

Puedes escucharlo en su Podcast «Digital Insights»

 

He estado pensando mucho acerca de cómo trabajamos con los clientes y otras partes interesadas mientras me preparo para mi próximo taller online a finales de junio. Es un curso de cuatro partes sobre cómo conseguir la aceptación de colegas y clientes.

Lo dirijo porque, en casi todo lo que hacemos, tenemos que convencer a otros de que vale la pena hacerlo. Esto podría ser algo tan supuestamente sencillo como aprobar un diseño o tan complejo como la aprobación para implementar un proyecto de transformación digital a gran escala.

Pero nadie nos enseña cómo presentar nuestro trabajo e ideas de una formas convincente. El resultado es a menudo un descarrilamiento de trenes.

A continuación esbozo ocho de los errores más grandes que veo y lo que puedes hacer al respecto.

Así que comencemos.

 

Error 1 -SORPRENDER AL INTERLOCUTOR

Con la posible excepción de una fiesta o un regalo inesperado, a la gente generalmente no le gustan las sorpresas. Y desde luego que no les gustan cuando se trata de trabajo. Tenemos la tendencia a presentar repentinamente a otros el resultado de nuestro trabajo sin darles una pista de lo que va a suceder.

Los diseñadores son particularmente malos en esto. Recibimos las ideas que tiene nuestra cliente y nos ponemos a trabajar en el diseño, mostrándoselo sólo una vez que lo consideramos terminado. Así que no es de extrañar que los interesados reaccionen negativamente cuando se les muestra con un diseño que no esperaban.

Podemos evitar este problema si colaboramos con colegas y clientes en lugar de hacerlo distanciadamente. Al incluirlos en el proceso, significa que estarán mucho más preparados para el resultado del trabajo. También ayuda a evitar nuestro segundo error.

 

Error 2 – EXCLUIRLO

Trabajar con colegas y clientes puede ser difícil. A menudo hacen sugerencias que no nos gustan, y el hecho de escucharlas nos da la impresión de que ralentiza el proyecto. Como resultado, a menudo tratamos de excluirlos para minimizar su impacto. Pero esta es una de las peores cosas que podemos hacer.

Aquellos que se sienten excluidos inevitablemente se enfadan y frustran, lo que los hace más propensos a bloquear las iniciativas. En última instancia, esto tiene un impacto mucho mayor en un proyecto de lo que tendría si los hubieras involucrado desde el principio.

Una vez más, la respuesta es incluirlos desde el principio. Si alguien participa en la creación de algo (ya sea un diseño o un plan de proyecto) esa persona tendrá un sentido de propiedad sobre ello. Si la gente se siente dueña de algo, es menos probable que lo bloquee y más probable que lo defienda ante los demás.

Pero no podemos incluirlos e ignorar sus ideas.

 

Error 3- RECHAZAR SUS IDEAS

Me encuentro con muchos profesionales del mundo digital que tienen fama de ser un obstáculo. Los colegas sienten que estos diseñadores y desarrolladores siempre están diciendo que no a sus ideas.

Podemos sentir que esto está justificado cuando las ideas de los demás no tienen sentido desde nuestra perspectiva. Pero conseguir una fama como esta puede ser peligroso. Frustra a la gente y hacen más probable que te bloqueen cuando quieras lograr algo.

Necesitas mantener una actitud positiva. En lugar de decir que no, necesitamos hacer preguntas que ayuden a nuestros clientes y colegas a identificar las deficiencias de sus ideas. Necesitamos educar con suavidad a las partes interesadas sobre el impacto de sus sugerencias.

Eso significa que tenemos que entender mejor su perspectiva.

 

Error 4- IGNORAR SUS INTERESES Y PLANES

Es irónico que nos esforcemos tanto en comprender las motivaciones de los usuarios y tan poco en comprender a nuestros colegas y clientes. Cuando ignoramos las cosas que les importan, perdemos una valiosa herramienta para convencerlos de que apoyen nuestros planes.

Cuando entendemos lo que les importa, podemos situar nuestro proyecto dentro de ese contexto. Por ejemplo, imaginemos que necesitas que un cliente firme un diseño. Si ya sabes que el cliente está obsesionado con aumentar el número de clientes potenciales que recibe la empresa, tiene sentido hablar de cómo el diseño ayudará a conseguirlo. Pero si no nos hemos tomado el tiempo para entender los intereses del cliente, nunca sabríamos hacerlo.

Lo bueno de estas reflexiones sobre proyectos digitales es que pueden ayudar con la mayoría de los problemas empresariales. Esto significa que, sean cuales seas los intereses  de nuestro colega, nuestros proyectos digitales a menudo pueden posicionarse de tal manera que parezca que los apoya. Después de todo, es mucho más fácil demostrar cómo nuestro proyecto apoya los objetivos reales de los demás que convencerlos de que se preocupen por nuestro proyecto. Eso es algo que les entusiasmará.

 

Error 5- DECIR LAS COSAS EN VEZ DE MOSTRARLAS

mostrar prototipos para convencer

Una de las mejores maneras de convencer a alguien de algo es entusiasmarlo. Las personas fingen que toman decisiones racionales, pero a menudo son guiadas por sus emociones.

Desafortunadamente, no somos muy buenos apelando a las emociones de la gente. En lugar de mostrarles algo tangible por lo que puedan emocionarse, escribimos largos documentos de especificaciones técnicas o entramos en explicaciones detalladas.

El problema es que a la gente le resulta difícil imaginar qué aspecto tendrá algo. Necesitan verlo antes de que se emocionen con ello. Ahí es donde los prototipos y las maquetas son tan útiles. Pintan un cuadro de lo que podría ser, y eso es algo que entusiasma a la gente. Es algo sobre lo que la gente puede dar su opinión.

 

Error 6- HACER PREGUNTAS ABIERTAS PARA SABER SU OPINIÓN

Seamos sinceros; las cosas a menudo salen mal en cuanto la gente empieza a dar su opinión. Cambian sus opiniones personales, y se van por la tangente con asuntos que no son relevantes.

La razón por la que esto sucede es que no dejamos claro qué tipo de comentario necesitamos. Hacemos preguntas vagas como «¿qué te parece?» No es de extrañar entonces que respondan con una opinión.

En lugar de ello, necesitamos proporcionar a las personas el marco dentro del cual puedan dar su opinión. Necesitamos hacer preguntas específicas como «¿está esto en línea con los objetivos de tu negocio?» o «¿cree usted que esto satisfará las necesidades de los usuarios»?

Sin embargo, debemos ser cuidadosos en la forma en que respondemos si no estamos de acuerdo con su comentario.

 

Error 7- DESAFIARLO

Uno de los errores más comunes que veo de aquellos que se cometen tratando de convencer a otros es que permiten que la exposición degenere y se convierta en una discusión. Esto es particularmente problemático en las reuniones cuando hay terceras personas presentes.

Este tipo de confrontación deja de ser sobre el tema inicial de conversación y en su lugar pasa a girar en torno a los egos de los presentes. Esto es especialmente aplicable si la persona con la que estás hablando se considera a sí misma con más autoridad que tu. Incluso si presentas un argumento convincente, esa persona  lo rechazará porque cree que estás desafiando su autoridad.

En tales situaciones, es mejor que admitas su punto de vista y digas que necesitas tiempo para considerarlo. Vete y formula tus argumentos dando tiempo a todos para que se calmen, y luego habla con esa persona a solas para que así no tenga que preocuparse de cambiar su postura por lo que puedan decir los demás.

Siempre es importante considerar cómo tus comentarios van a hacer sentir a los demás. Por ejemplo, también es fácil abrumar a la gente.

 

Error 8- ABRUMARLO

Lamentablemente, a menudo tenemos que pedir a nuestros colegas y clientes que hagan cosas desagradables como cambiar la forma en que trabajan o que trabajen más de lo que han trabajado en el pasado. Cuanto más grande sea el proyecto, más abrumadoras pueden ser estas peticiones. Eso lleva a mucha gente a esconder la cabeza en la arena y a fingir que el problema no existe.

Por ejemplo, muchos equipos de dirección ignoran la amenaza que supone la disrupción digital porque se sienten sobrepasados por ella. No están seguros de lo que deben hacer y prefieren fingir que no va a pasar.

Podemos reducir este problema evitando pedir a nuestros colegas y clientes que tomen grandes decisiones o que hagan cambios significativos de una sola vez. En vez de ello, podemos presentarles una serie de cambios y decisiones más pequeños y manejables a lo largo del tiempo.

Por ejemplo, en lugar de pedirle a la alta gerencia que apruebe un presupuesto para rediseñar toda página web, pide un presupuesto modesto para hacer un poco de investigación de usuarios y tal vez construir un prototipo. Concéntrate en el siguiente paso en lugar de intentar obtener un compromiso total por adelantado.

 

UN EFECTO TRANSFORMATIVO

Pensar en cómo convencer a nuestros colegas y clientes tendrá un efecto transformador en nuestro trabajo. No pretendo que todo sea claro, pero tomarse el tiempo para entender lo que motiva a otros hará que la aprobación sea mucho más fácil.

Esperamos que este post te muestre la diferencia que puede suponer el pensar aunque sea solo un poco en este tema. Pero eso es sólo el principio. Hay mucho más que puedes hacer, pero para eso, ¡tendrás que inscribirte en uno de mis talleres!

 

EL AUTOR
Paul Boag es un líder en la transformación digital y en el Design Thinking aplicado a las experiencias del usuario. Tiene más de 20 años de experiencia trabajando con clientes como Médicos Sin Fronteras y la Comisión Europea. Es autor de cinco libros y un ponente muy respetado.

IMAGEN: RawPixel en Unsplash

 

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Formas de hacer que la gente se sienta importante

 

Comenzó su propio negocio tarde en la vida y lo convirtió en una empresa multimillonaria. Ella donó millones a causas dignas. En una ocasión fue nombrada la mujer de negocios más destacada del siglo XX. Gran parte de su éxito fue el resultado directo de duro trabajo y  determinación.

 

Traducido y adaptado del original «14 Ways to Make People Feel Important«, de Ken Downer en el blog de RapidStart Leadership 

 

Pero otra clave de su ascenso fue la forma en que interactuaba con la gente que la rodeaba, y esa interacción se reduce a una sola y simple idea: hacer que la gente se sienta importante. Hoy veremos más de cerca quién fue esta exitosa líder y mujer de negocios, y cómo podemos aplicar su idea para convertirnos nosotros mismos en líderes más efectivos.

 

UNA LÍDER NOTABLE

Tenía 45 años. Era madre. Había dejado su trabajo. Su marido acababa de morir de un ataque al corazón.

¿Da la impresión de ser el mejor momento para lanzar su propio negocio?

Eso es exactamente lo que hizo Mary Kay Ash. Es una de las muchas cosas que la convierten en una persona y líder tan extraordinaria.

Durante años tuvo una exitosa carrera como vendedora en una empresa de productos para el cuidado del hogar. Sin embargo, sufrió una amarga decepción al ver que un hombre al que ella misma había formado era ascendido antes que ella.

En protesta dimitió, y finalmente decidió comenzar su propio negocio. Cuando ella y su marido estaban a punto de lanzar Cosméticos Mary Kay, él murió repentinamente de un ataque al corazón. Aún así, encontró el valor para continuar, y con una inversión de $5,000 lanzó Mary Kay Cosmetics en 1963.

Avancemos 38 años. En el momento de su muerte en 2001, Mary Kay Cosmetics tenía más de 800.000 representantes en 37 países y sus ventas anuales ascendían a más de 200 millones de dólares.

Si la medida del liderazgo es el legado que dejas y el éxito de los que vienen después, entonces esto también es impresionante: en 2014 la empresa contaba con más de tres millones de consultoras de belleza en todo el mundo, con un volumen de ventas al por mayor superior a los tres mil millones de dólares.

Más allá de eso, fundó la Fundación Mary Kay Ash con la misión de eliminar el cáncer y acabar con la violencia doméstica. Desde 1996, la fundación ha otorgado 27 millones de dólares en subvenciones para la investigación del cáncer y 47 millones de dólares en subvenciones para refugios de mujeres en todo Estados Unidos.

Ese es un legado de liderazgo del que cualquiera puede estar orgulloso. ¿Qué podemos aprender de ella?

 

UNA IDEA SENCILLA PERO PODEROSA

Puedo recordar que la primera vez que oí hablar de Mary Kay fue hace mucho tiempo, cuando vi pasar un Cadillac rosa. Cada año entregó estos distintivos coches a sus mejores representantes de ventas – un gran incentivo y una idea publicitaria en sí misma.

Pero fue una cita que encontré el otro día la que me llamó la atención y que creo que dice mucho sobre su filosofía de liderazgo y su capacidad para tener éxito en los negocios. Dice así:

He aprendido a imaginar un cartel invisible alrededor del cuello de cada persona que dice: «¡Hazme sentir importante!»Mary Kay Ash

Incluso dice que si enseñara un curso de gestión, en el primer año haría que todos los estudiantes llevaran un letrero diciendo «Hazme sentir importante«.

Me encanta esta idea porque ayuda a cambiar el enfoque de nuestro pensamiento: de nosotros mismos, que es como suele ser, a las demás personas.

Es tanta la frecuencia con la que nos vemos atrapados en los detalles del día a día ( logística, horarios, nuestros propios esfuerzos), que podemos perder de vista la perspectiva de liderazgo más grande e importante: nuestras relaciones con las demás personas de nuestro equipo.

Todos queremos ser percibidos, apreciados y respetados. Queremos creer que lo que estamos haciendo importa. Queremos creer que somos importantes. Y esta cita es una gran manera de recordarnos que si eso es cierto para nosotros, también lo es para la gente que nos rodea.

Si el liderazgo consiste en hacer cosas a través de las personas, entonces todo depende de las relaciones que tengas con quienes te rodean. Haz que se sientan importantes y refuerza su autoestima y esa necesidad vital de sentirse parte de algo. Cuanto más ayudes a llenar esta necesidad, mejores serán tus compañeros de equipo. Con eso en mente, aquí hay 14 maneras de hacer que la gente se sienta importante.

 

14 FORMAS DE HACER QUE LAS PERSONAS SE SIENTAN IMPORTANTES

Escúchalas. Cuando te hablen, escúchalas de verdad. Mantén contacto visual, cierra la boca y concéntrate en las palabras que están diciendo, no en lo que quieres decir en el momento en que terminen de hablar. Tómate el tiempo para escucharlas realmente.

Muestra tu admiración. Cuando le decimos a alguien que admiramos algo de esa persona, es una señal de que valoramos lo que es y las decisiones que ha tomado, lo que tiende a hacer que la gente se sienta bien.

Sé agradecido. Otra cosa que Mary Kay dijo fue: «Todos quieren ser apreciados, así que si aprecias a alguien, no lo guardes en secreto«.

Fíjate en las cosas. Toma nota de algo que hayan hecho bien recientemente y señálaselo; explícales por qué te parece estupendo. Felicítalas por algo que llevan puesto o están haciendo; es sorprendente las cosas que podemos ver cuando abrimos los ojos.

Usa su nombre. Como Dale Carnegie te diría, a la gente le encanta escuchar el sonido de su propio nombre; así que dilo en voz alta, personaliza tu conversación con la persona y conéctala con algo bueno que haya hecho.

Conéctate a un nivel más profundo. Invierte tiempo para ir más allá de lo superficial y aprende cosas acerca de la persona – pregunta acerca de su familia, sus pasatiempos favoritos y lo que les entusiasma fuera del trabajo.

Haz un seguimiento. Ya sea una pregunta que tengan, un gran acontecimiento en sus vidas, o algo con lo que necesiten ayuda, dale seguimiento. Cuando nos esforzamos por responderles, o simplemente por saber cómo les fue en su gran fin de semana de pesca, les estamos diciendo que son importantes para nosotros.

Ve el potencial. Si ves que sus habilidades son prometedoras, cuéntaselas y ayúdales a encontrar una forma de desarrollar su potencial; sugiéreles libros para leer, cursos a seguir y experiencias que puedan ayudarles para crecer.

Pídeles que te enseñen. Encuentra algo en lo que sean buenas y pídeles que te muestren cómo lo hacen. Esto honra sus logros, a la vez que te hace más inteligente. De hecho, esta es una buena manera para que un nuevo líder construya rápidamente credibilidad y experiencia.

Reconoce sus méritos. Cuando tienen razón en algo, reconócelo públicamente.

Confía en ellas con la verdad. Respétalas lo suficiente como para ser honesto con ellas; diles que eso es precisamente lo que estás haciendo.

Valora su tiempo. Llega a tiempo a las reuniones, ven preparado y mantente concentrado.

Alinéalas con la misión de la empresa. Debe haber un vínculo claro entre lo que hace cada persona de tu equipo y cómo se cumple la misión. Habla con ellas acerca de cómo sus acciones son críticas para el progreso del equipo. Si esto te resultara difícil, podría ser el momento de revisar las funciones y responsabilidades de sus miembros.

Y vitalmente, está esto:

Sé honesto. Cuando digas algo, que sea verdad y dilo en serio. La gente puede notar la falta de sinceridad a kilómetros de distancia, así que no insultes con tópicos y palabras sin sentido.

 

LO QUE NOS LLEVAMOS

May Kay Ash dice que se imagina esa señal invisible alrededor del cuello de cada uno para recordarnos cómo actuar. Me gusta la idea detrás de lo que ella dice, porque nos ayuda a poner el foco en el lugar correcto: nuestras relaciones con los demás.

Pero por mucho que me guste la cita, creo que la ejecución de esa idea no es del todo correcta. La responsabilidad está puesta en el lugar equivocado.

No es tarea de los demás tener un cartel o señal para que recordemos cómo actuar con ellos. La responsabilidad de cómo actuar recae sobre nosotros mismos.

Así que en lugar de colgar un letrero imaginario en todos los demás, tal vez deberíamos cambiar la forma en que los vemos en primer lugar.

Quizá un nuevo par de gafas con esas palabras grabadas en su interior podría ser una mejor idea.

hacer que alguien se sienta importante

«Haz que se sientan importantes»

 

Así que este es el desafío: Mira a tu alrededor y hazte la siguiente pregunta: ¿Quién de tu equipo necesita saber de ti? ¿Qué puedes hacer para que se sienta importante?

¿Por qué no hacerlo ahora mismo?

¡Empecemos!

 

AUTOR

Ken Downer es Eagle Scout y Veterano del Ejército de EEUU.  Tras retirarse se dedicó a enseñar a los Scouts sobre liderazgo y ayudarlos a aprender y crecer como líderes capaces y seguros de sí mismos. En un momento dado pensó que podía tener un mayor impacto y dejar una impresión más duradera si grababa lo que estaba enseñando para poder compartirlo. Eso llevó a algunos videos experimentales de YouTube y luego a montar un canal. La idea creció desde allí hasta convertirse en una página web, que publicó como RapidStart Leadership en septiembre de 2015.

IMÁGENES: Mujer con parasol de Gift Habeshaw  en Unsplash

 

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