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El Enfoque Dinámico

Dedicamos mucho tiempo a preparar presupuestos anuales, asignar recursos a la empresa y cumplir objetivos intermedios. Pero, ¿por qué? El problema de los ciclos presupuestarios anuales es que acabamos trabajando muchos meses para preparar un presupuesto basado en una planificación detallada de las actividades concretas que queremos emprender, y luego nos pasamos el resto del año explicando por qué acabamos desviándonos del plan. ¿Para qué planificar a medio plazo si lo único seguro es que el plan no se va a materializar? El medio plazo -los ciclos presupuestarios anuales, por ejemplo- es demasiado incierto y depende demasiado del azar. Depende de la dinámica social y política externa, de los movimientos de la competencia y del volátil entorno en el que todos operamos. Además, depende demasiado de lo que ocurra con el escaso talento de liderazgo que tenemos dentro de nuestra organización.

 

Traducido y adaptado del original "Dynamic focus", por Menno van Dijk, Andy Switky, Valeria Mecozzi en Insights de THNK.

 

El deseo de crear previsibilidad en las empresas mediante la planificación a medio plazo es fuerte, y para los equipos que se rigen por criterios operativos la planificación lineal basada en el "diagrama de Gantt" es prácticamente un acto reflejo. Cuando los equipos se desvían del plan, lo cual es inevitable, los jefes de proyecto se ponen nerviosos. A medida que pasa el tiempo y el equipo sigue descubriendo nuevos puntos de vista, pero no avanza de forma escalonada según el diagrama de Gantt, ese nerviosismo se agudiza. Los problemas surgen cuando el proceso lineal previsto por un diagrama de Gantt difiere del proceso de innovación menos que lineal: es lo que se denomina "brecha de ansiedad". Las empresas se quedan atascadas entre el progreso lineal esperado y el camino serpenteante que se precipita hasta la línea de meta en casi todos los proyectos de innovación.

Además de frustrar a los gestores de proyectos, la planificación al estilo Gantt mina la energía y la creatividad de los equipos de proyecto. Los programas empresariales y de innovación exploratorios son proyectos de descubrimiento, en los que los hallazgos curiosos llevan a los equipos en direcciones que no se conocían durante la planificación inicial del proyecto.

Las empresas de capital riesgo y de capital privado comprenden la inutilidad de este tipo de planificación y prefieren los planes de acción a corto plazo combinados con la liberación de más capital en cuanto se alcanza un hito (en lugar de a intervalos planificados). Así pues, ¿por qué no dejar de planificar a medio plazo y centrarse en una visión a largo plazo, combinada con una orientación a la acción a corto plazo?

 

LA VISIÓN A LARGO PLAZO

Pensemos en el coche eléctrico. A medio plazo, sus perspectivas son muy inciertas. ¿Seguirán los distintos países del mundo subvencionando los vehículos eléctricos? ¿Funcionará la multimillonaria inversión de Tesla en una planta de baterías a gran escala? ¿Empezarán los fabricantes a introducir diseños atractivos para el mercado de masas a precios aceptables o seguirán comprometidos con el motor de combustión? ¿Apostará la industria por la tecnología de las pilas de combustible? A largo plazo, la dirección está clara: los vehículos eléctricos se convertirán en una parte relevante -si no dominante- del parque automovilístico mundial. El motor eléctrico es ideal para el movimiento. El rendimiento de las baterías aumenta entre un 5 y un 10% año tras año. La electricidad es más limpia y su producción pasará a manos de los consumidores y usuarios finales.

Esta perspectiva a largo plazo -la "escritura en la pared" del curso de desarrollo de la industria, el sector o la sociedad- proporciona una brújula para la empresa, sus dirigentes y los empleados. Cualquier decisión a corto plazo puede evaluarse con respecto a la dirección a largo plazo: ¿están en consonancia o en conflicto con la dirección a la que aspiramos? Una ventaja adicional es que esa dirección general proporciona motivación y despierta la energía en toda la empresa y su personal. Sirve como recordatorio constante del "por qué" que subyace al propósito de su empresa: un sentimiento de estar juntos en esto; esto es por lo que estamos trabajando; esto es hacia dónde vamos. Piense en un barco que navega hacia una costa lejana. Para llegar a su destino, tiene que adaptar constantemente su rumbo, a veces incluso virar, pero nunca acabará yendo a donde le lleve el viento, encontrándose sin recursos en medio del océano.

Muchas organizaciones no tienen una dirección a largo plazo más allá del crecimiento continuo y el aumento de valor. Compárese con Tony Chocolonely: "nuestro objetivo general es lograr el fin de la esclavitud en la industria del chocolate, y una vez que lo hayamos alcanzado, daremos una gran fiesta de celebración y podremos cerrar el negocio con toda seguridad".

ACCIÓN ORIENTADA AL CORTO PLAZO

Mientras tanto, la creación de empresas, la innovación y el espíritu empresarial requieren una toma de decisiones constante e incesante que determina el impulso y el progreso. Pensemos en las decisiones sobre diseño de productos, tecnología, asignación de recursos, marketing, acuerdos de colaboración, contratación y reacciones ante acontecimientos externos. Estas situaciones son siempre complejas e inciertas, con información incompleta y perspectivas plagadas de falsos supuestos, perfectamente preparadas para nuestra tendencia natural a hacer una pausa antes de tomar cualquier decisión. Al fin y al cabo, cuando se conduce en medio de una espesa niebla, la tendencia es levantar el pie del acelerador o incluso circular por el arcén.

Sin embargo, el problema de ir muy despacio o no ir en absoluto es que no se llega a ninguna parte. Puedes quedarte atascado, paralizado en medio de la espesura, mientras otros ya han encontrado el camino hacia el otro lado y avanzan a plena luz del sol. Así que lo esencial es seguir tomando decisiones que mantengan el progreso, proporcionen un aprendizaje rápido y desentrañen las suposiciones erróneas sin naufragar del todo.

 

SUPERAR LA BRECHA DE LA ANSIEDAD A MEDIO PLAZO

Para avanzar en medio de la incertidumbre, se necesita una jerarquía eficaz o un proceso (o ambas cosas). La jerarquía (con la dictadura como forma extrema) es una manera eficaz de tomar decisiones rápidas, con la responsabilidad del líder de tomar las decisiones correctas. La mayoría de las empresas de nueva creación o de innovación de vanguardia se organizan a través de esta estricta jerarquía, a menudo con el fundador llevando la voz cantante. Como dice el refrán: "no hay pueblo, ni ciudad, con una estatua por comité".

En lugar de confiar en la dictadura de arriba abajo, algunas organizaciones tienen un proceso para la toma rápida de decisiones en condiciones de incertidumbre. Esta es la forma más segura de obtener grandes resultados y construir una organización que empodere a sus miembros y libere la creatividad. Estas organizaciones se basan en gran medida en un lenguaje común, valores comunes, un sentido común de hacia dónde se dirigen, y tienen normas estrictas de decisión: quién puede decidir sobre qué, a quién consultar, y cómo y cuándo escalar. Cuanto más clara sea la visión a largo plazo y más sólidos sean los valores comunes, mejor podrá actuar la organización de forma descentralizada.

El enfoque dinámico ofrece suficiente proceso y estructura, sin que la gente se asuste de que el progreso no sea lineal. Por ejemplo, en un proyecto reciente de atención sanitaria a poblaciones con bajos ingresos en EE.UU., un proyecto para conseguir que los nuevos afiliados visitaran a un médico de atención primaria se puso patas arriba por las entrevistas con hombres sin hogar que insistían en que visitar a un médico cuando se está sano es un despilfarro, mientras que ir al servicio de urgencias tiene mucho más sentido. En respuesta, el equipo de diseño pasó de diseñar un nuevo servicio clínico de atención primaria a un servicio ad hoc más descentralizado. ¿Por qué lo hicieron? Tenían una visión clara y el compromiso de intentar atender a su población lo mejor posible.

Las empresas y los líderes de éxito utilizan los procesos más adecuados al reto que afrontan. En proyectos de innovación o con resultados inciertos, el proceso de diseño centrado en el ser humano tiene sentido: rápido, suelto, impulsado por la comprensión de las necesidades de las personas, la creación rápida de prototipos, los pivotes y las múltiples iteraciones.

Lo común en estos proyectos es un sentido compartido del propósito y un sólido conjunto de herramientas para cualquier reto. Pero quizá el ingrediente más importante sea capacitar a los equipos de un proyecto: las empresas de éxito dan una trayectoria general, pero se desprenden de la compulsión de microgestionar, dando a los equipos y a los directivos de nivel bajo y medio mucha libertad para trazar sus propios rumbos hacia la orilla. Compárelo con el papel de un director de orquesta. Los grandes directores de orquesta dan instrucciones generales -explican a los músicos la orilla a la que se dirigen-, pero también saben cuándo dar instrucciones muy concretas a un músico en particular. Microgestionar la articulación, el tono y el volumen de cada intérprete no logrará la visión del director y alienará a todos los músicos.

Las organizaciones eficaces acaban centrándose dinámicamente en la visión a largo plazo, que proporciona a la organización su objetivo, y en las acciones a corto plazo que permiten tomar decisiones rápidas en equipo -sin arriesgarlo todo- que mantienen a la organización orientada hacia el objetivo.

 

AUTORES

Menno van Dijk.

Andy Switky.

Valeria Mecozzi.

 

IMAGEN: Bruno Ticianelli en Pexels

 

 

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El Efecto Imperfección: por qué vender perfección puede ser contraproducente

Cuando buscamos información sobre un producto y vemos que todas las valoraciones son de 5 estrellas, lo normal es sospechar que hay gato encerrado. Nada es perfecto. Ni los productos ni los servicios.

Aquí es cuando entra en juego lo que Ken Downer llama "el efecto imperfección": algún rasgo negativo mejora la imagen general.

 

Traducido y adaptado del original "The Blemishing Effect: Why Selling Perfection Can be Self-Defeating", por Ken Downer en el blog de Rapid Start Leadership.

 

Cuando intentamos influir en la gente para que elija una opción que nos gusta, podemos caer en la tentación de hablar sólo de las razones por las que deberían hacerlo. Pero, según el llamado Efecto Imperfección, puede que también nos interese señalar por qué no deberían hacerlo. He aquí por qué.

 

COMPRANDO BOTAS

Supongamos que quieres comprar un par de botas de montaña. Quieres comprarlas hoy, pero sólo tienes tiempo de ir a dos tiendas durante la hora de comer. Es un día ajetreado, así que no quieres esforzarte demasiado para tomar una decisión.

En la primera tienda, el vendedor te enseña un par de botas muy bonitas. Te habla de su robusta suela, su construcción impermeable y sus plantillas ortopédicas personalizadas. Las botas son tan buenas que incluso tienen cinco años de garantía.

En la segunda tienda, el vendedor te enseña exactamente el mismo par de botas y comparte felizmente las mismas cualidades positivas: la suela, la estanqueidad, las plantillas y la garantía. Pero luego añade algo más. Por muy buenas que fueran las botas, sólo estaban disponibles en dos colores.

¿Qué par comprarías?

 

EL EFECTO IMPERFECCIÓN

Esta es la pregunta que se hicieron investigadores de la Stanford Graduate School of Business y de la Universidad de Tel Aviv, y los resultados de su estudio sorprenden. Presentaron las botas de montaña a los sujetos de dos formas distintas. Un grupo sólo oyó hablar de sus aspectos positivos. El segundo grupo escuchó todos los mismos aspectos positivos, pero también se enteró de un aspecto negativo menor, o "defecto".

La sabiduría convencional sugeriría que los clientes que sólo escucharon los aspectos positivos tendrían más probabilidades de comprar. Pero no fue así, debido a lo que los investigadores denominaron el "efecto imperfección". En determinadas condiciones, añadir un pequeño aspecto negativo hacía que los sujetos estuvieran un 20% más interesados en comprar las botas.

Los investigadores afirmaron que la presencia del negativo sirve para acentuar los aspectos positivos y hace que el artículo parezca aún más deseable.

 

LAS CONDICIONES ADECUADAS

Dan Pink destacó las conclusiones del investigador en su libro "To Sell is Human: The Surprising Truth About Moving Others", y señala que funciona mejor con dos condiciones principales.

En primer lugar, es más eficaz cuando la gente no quiere gastar mucha energía antes de elegir. Los investigadores lo denominan "procesamiento de bajo esfuerzo", como cuando las personas están ocupadas o distraídas. Cuanta más energía tuvieran que emplear los responsables de la toma de decisiones para decidir, menor sería el impacto del efecto negativo.

En segundo lugar, la información negativa tiene que venir después de la positiva, no antes. En estas condiciones de procesamiento de bajo esfuerzo, lo positivo que llega primero se queda grabado con más fuerza en nuestra mente, y lo negativo que llega al final parece en realidad menos malo a la luz de todo lo positivo que vino antes.

 

EL EFECTO IMPERFECCIÓN- Lo que nos llevamos

Por supuesto, como todo, el efecto defecto o imperfección no es una forma segura de vender algo. Cuanto más negativa sea la característica y cuanto más central sea la función esperada, mayor será el obstáculo.

Si buscamos un buen restaurante italiano y todas las críticas son excelentes, salvo que el aparcamiento no es muy práctico, puede que no nos importe. De hecho, es más probable que lo elijamos. Es el efecto imperfección en acción. El aparcamiento no afecta al sabor de la comida.

Pero si las críticas hablan de moscas que salen de la cocina o de pollo a la parmesana poco hecho, puede que sea un defecto demasiado grande para superarlo.

No obstante, si queremos tomar decisiones rápidas sobre asuntos bastante sencillos, puede merecer la pena hacer lo contrario de lo que haríamos en otras circunstancias. Si añadimos un pequeño punto negativo después de enumerar los puntos positivos, es más probable que el efecto de la imperfección haga el resto del trabajo por nosotros.

 

AUTOR

Ken Downer es Eagle Scout y Veterano del Ejército de EEUU. Tras retirarse se dedicó a enseñar a los Scouts sobre liderazgo y ayudarlos a aprender y crecer como líderes capaces y seguros de sí mismos. En un momento dado pensó que podía tener un mayor impacto y dejar una impresión más duradera si grababa lo que estaba enseñando para poder compartirlo. Eso llevó a algunos videos experimentales de YouTube y luego a montar un canal. La idea creció desde allí hasta convertirse en una página web, que publicó como RapidStart Leadership en septiembre de 2015.

IMAGEN: jaychoi2770 진혁 최 en Pixabay

 

 

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Cómo terminar lo que empiezas: 10 consejos para lograrlo

¿Tienes la costumbre de empezar proyectos pero no terminarlos?

Tal vez sea tu nuevo negocio el que quieres lanzar pero todavía estás atascado en la fase de planificación. Tal vez sea el nuevo álbum que quieres lanzar pero dejaste de trabajar en él después de la primera canción. Tal vez sea el libro que quieres completar pero dejaste de escribir después de las primeras 500 palabras.

 

Traducido y adaptado del original "How To Finish What You Start: 10 Important Tips", por Celes Chua en el blog de Personal Excellence

 

Si has pasado a la acción y has trabajado en tus objetivos, es un gran logro y deberías estar orgulloso de ti mismo. Pasar a la acción es el primer paso para alcanzar tus objetivos.

Sin embargo, si tienes el hábito de empezar muchas cosas nuevas pero no terminarlas, es algo que debes analizar. Aquí tienes mis 10 mejores consejos para terminar lo que empiezas.

 

1. Sé selectivo con lo que te embarcas

Cuando empieces un proyecto (especialmente uno de gran envergadura), asegúrate de que es algo que te apasiona y quieres llevar a cabo. Personalmente no empiezo algo a menos que me apasione absolutamente.

Me he embarcado en cosas que me interesaban a medias, por ejemplo, aprender tenis o aprender japonés. Al final las he dejado a medias. El resultado era una pérdida de tiempo y de recursos que podría haber aprovechado mejor en otra cosa.

Por eso, hoy soy más consciente de cómo gasto mi tiempo y mi energía. Si estableces un umbral alto para lo que quieres hacer, la tasa de finalización será mayor.

Si no estás seguro de que es algo que realmente quieres hacer, puedes sumergirte primero en la piscina. Pruebe a pequeña escala y vea cómo se siente. Por ejemplo, si te interesa montar un negocio, infórmate primero. Si te apetece ser escritor, prueba con un proyecto de escritura personal (NaNoWriMo es un buen punto de partida) o haz un trabajo de escritura voluntario. Otra forma es sentarse a escribir durante unas semanas. Si piensas en ello todos los días durante unas semanas, deberías intentarlo.

 

2. Estima los recursos que se necesitan

En las empresas es habitual hacer una planificación de recursos, en la que se estima cuántos recursos se necesitan para un proyecto. Después planifican la mano de obra y los gastos necesarios. Cuando trabajamos en un proyecto, deberíamos hacer una planificación rápida del tiempo y el esfuerzo necesarios, para tener una visión de conjunto de los recursos necesarios.

No tiene por qué ser exhaustivo. Basta con un rápido esquema. La cuestión es tener un plan que te guíe.

Por ejemplo, el Programa Vive una Vida Mejor en 30 Días (30DLBL) es un proyecto considerable que me llevó tres meses crear, mientras trabajaba en él a tiempo completo. Cuando empecé a trabajar en él, mi primer paso no fue lanzarme a escribir todas las palabras que pudiera. Eso sería como correr una maratón corriendo justo al principio. No va a funcionar y te va a agotar antes de que consigas hacer algo.

En lugar de eso, creé un esquema de las tareas clave, que eran (1) Crear el esquema del libro, (2) Reunir el contenido en bruto, (3) Recopilar imágenes, seleccionar citas, etc., (4) Escribir el material, (5) Diseñar la cubierta y el interior, (6) Crear la página de ventas y los gráficos, (7) Poner en orden todos los detalles, (8) Comercializar y (9) Preparar el lanzamiento.

Una vez hecho el esquema en bruto, dividí cada tarea en otras más pequeñas, empezando por la primera: crear el esquema del libro. Luego pasé a las demás secciones. Este esquema me permite tener una visión de conjunto de lo que hay que hacer, para poder planificar en consecuencia. Esto me lleva al siguiente punto sobre la planificación de recursos.

 

3. Presupuesta tu tiempo y energía en consecuencia

Después de crear tu esquema, debes tener una idea realista del tiempo y el esfuerzo necesarios para completarlo. Planifica tu tiempo y tus recursos en consecuencia e incorpora las tareas a tu lista de tareas pendientes. Reserva tiempo en st calendario para las tareas. También hay que dejar un margen de tiempo, en caso de que surjan imprevistos.

Una de las principales razones de la pérdida de entusiasmo es la subestimación de la cantidad de trabajo necesaria para alcanzar un objetivo. El año pasado empecé un proyecto de libro que nunca llegó a ver la luz. Me metí de lleno en él sin ningún plan, pensando que si seguía escribiendo durante una o dos semanas, acabaría por terminarlo. Pues bien, me equivoqué. Pasé incontables días y noches escribiendo, pero el libro siguió en el infierno del desarrollo incluso después de meses. Al final, seguí recibiendo nuevas ideas para nuevos proyectos en los que trabajar, y llegó el momento de seguir adelante.

En retrospectiva, las principales razones por las que nunca terminé el libro fueron (1) que subestimé el trabajo necesario para terminarlo, y (2) que me obsesioné demasiado con detalles sin importancia (véase el consejo nº 4 sobre el perfeccionismo). Eso me llevó a reescribir innecesariamente, lo que me impidió avanzar. A día de hoy, el libro está guardado en mi ordenador. Puede que me ponga a ello en el futuro, pero no ahora, ya que tengo demasiadas cosas en las que trabajar.

Una buena planificación te ayuda a planificar tu energía y tus expectativas. Sabes que tienes que dedicar X horas y X esfuerzos para conseguir el resultado final, así que puedes marcarte un ritmo para conseguir el resultado deseado. De este modo, el porcentaje de éxito será mayor.

 

4. Deja de ser un perfeccionista

¿Cuántos de nosotros retrasamos el trabajo porque queremos hacerlo bien? Estoy a favor del perfeccionismo y de obtener el mejor resultado, pero si tu afán de perfeccionismo te impide hacer las cosas, deberías desafiarlo. Si estás estancado en una fase de un proyecto y no dejas de revisarlo una y otra vez, apárcalo primero y pasa a la siguiente parte. Vuelve a ello más adelante y obsérvalo con ojos nuevos. Puede que te des cuenta de que lo que te ha costado tanto trabajo no es tan importante. Además, consultar constantemente el esquema de tu plan (consejo nº 2) es útil para tener perspectiva. Tu objetivo es terminar el proyecto, así que no pierdas de vista el objetivo.

Si tu perfeccionismo te impide empezar, prueba estos dos consejos: En primer lugar, divide la tarea en muchos pequeños pasos y luego céntrate en una parte cada vez. Si sigues posponiendo la tarea después de dividirla, entonces divídela aún más en minipiezas. Pronto te quedará una tarea tan sencilla que te preguntarás qué te impedía hacerla antes. En segundo lugar, date permiso para hacer una versión preliminar. Es decir, no es necesario hacerlo bien a la primera. El simple hecho de crear un borrador, aunque sea cutre, es mejor que no hacer nada en absoluto. Empieza y las cosas irán rodando a partir de ahí.

 

5. Comprométete con ello

Una vez que empieces, comprométete a hacerlo. Haz lo que hayas planeado, hazlo. Permítete la opción de salirte si no está en línea con tu visión (consulta el consejo 9), pero por lo demás mantén tu palabra.

El mes pasado estuve en el extranjero, en Hong Kong, para una conferencia y una reunión de negocios. Mientras estaba allí, mis amigos me preguntaron si quería hacer turismo. Rechacé la oferta porque estaba trabajando en 30DLBL y me estaba retrasando en mi calendario personal. Sabía que si salía durante la semana, el programa nunca se completaría a tiempo, porque (a) había mucho trabajo por hacer, y (b) tenía otros proyectos en cola después de 30DLBL. No me sentiría feliz en absoluto mientras estuviera fuera porque no sería fiel a mí misma. Terminar el programa era mi compromiso conmigo misma y también con mis lectores de ahí fuera, que se beneficiarían de verdad. Hacer turismo es algo que puedo hacer en otro momento, no es gran cosa.

Del mismo modo, pregúntate qué es más importante: ¿salir de fiesta el fin de semana o trabajar en ese negocio que tienes pendiente? Lo primero puede aportarte cierta gratificación temporal, pero lo segundo es lo que realmente te da satisfacción. Las recompensas que obtienes al hacer lo segundo son recompensas que seguirás cosechando mucho tiempo después.

 

6. Conecta con tu visión final

Es posible que hayas experimentado esto. Cada vez que empiezas un nuevo proyecto, estás lleno de energía y entusiasmo. Luego, cuando entras en el meollo de la cuestión, esta energía se desvanece poco a poco. Sigues entusiasmado con el proyecto, pero no estás tan entusiasmado con las tareas más importantes que forman parte del trabajo. Al fin y al cabo, lo que buscas es una casa bonita, no la albañilería.

Pero toda la albañilería forma parte de lo que hace que esa casa sea hermosa al final. Cada pequeño paso que das ahora cuenta para esa visión final. Es fácil perder de vista esto porque estás atrapado en las microtareas que siguen llegando, una tras otra.

El problema es que tu visión final se está alejando de ti, así que vuelve a tenerla a la vista (tanto física como mentalmente). Rodéate de cualquier cosa que te recuerde tu objetivo final, como tu tablero de visión, fotos de personas que hayan logrado el mismo objetivo y objetos que representen el objetivo. Por ejemplo, uno de mis clientes tiene el objetivo de conseguir un Cadillac algún día, así que compró un pequeño modelo de Cadillac de juguete en Walmart que pone delante de su escritorio. Delante de mi mesa de trabajo está el mapa de mi vida, una cita inspiradora del momento y fotos de mis principales objetivos. Esto me recuerda mi visión final. Eso es refuerzo ambiental en el trabajo y es muy eficaz porque no requiere ningún esfuerzo por tu parte (aparte de la configuración inicial).

También es muy útil crear una vista previa o una maqueta de lo que estás haciendo (cuando sea posible). Cuando estaba trabajando en el programa Vive una vida mejor en 30 días, lo exportaba a un PDF regularmente y lo escaneaba. Esta pequeña acción me entusiasmaba ya que la maqueta me ayudaba a ver el impacto de lo que estaba haciendo en el resultado final. Si estás trabajando en un blog/página web, previsualiza el sitio tal y como lo verían tus lectores, en lugar de trabajar en el back-end todo el tiempo. Si trabajas en un programa informático, ejecútalo y pruébalo como un usuario.

 

7. Sigue el camino del mayor disfrute

Una de las formas más fáciles de completar mis proyectos es ser flexible en la gestión de los mismos. En los consejos 2 y 3, mencioné la creación de un esquema de lo que hay que hacer, sección por sección, paso a paso. Ahora bien, la mayoría de la gente termina las tareas en orden secuencial. La tarea 1 es la primera, seguida de la 2, luego la 3, etc. Suena sencillo, ¿verdad?

Yo hice esto durante mucho tiempo hasta que me di cuenta de que no era el método más eficaz. Por ejemplo, algunos días me apetecía hacer la Tarea 3, pero si seguía el calendario del proyecto, tenía que hacer la Tarea 1 antes de llegar a la Tarea 2, y luego la 3. La idea de tener que hacer primero las Tareas 1 y 2 me desanimaba. Esto ralentizaría el proyecto... y acabaría deteniéndose porque trabajar en él dejó de ser divertido. Trabajar en el objetivo se sentía como una actividad vacía, de pasar por los movimientos.

Por otro lado, cuando me doy flexibilidad sobre lo que debo hacer (sin dejar de ser fiel al objetivo final), trabajar en el proyecto se convierte en una gran aventura. Por ejemplo, en el caso de 30DLBL, creé la página de ventas del producto y el diseño de la portada del libro antes de empezar a trabajar en él, a pesar de que eran las últimas tareas de mi plan. Como me sentí inspirada para trabajar en ellas, el resultado fue fácil. El diseño de la cubierta se terminó en una tarde, mientras que una buena parte de la página de ventas se terminó en esa misma sesión. Fue muy divertido todo el tiempo que estuve trabajando en ello y lo sentí como algo sin esfuerzo. Después de terminar las tareas, elegía la siguiente tarea en la que quería trabajar y continuaba a partir de ahí.

Este enfoque me hace sentir como si estuviera en una tienda de caramelos y pudiera elegir el caramelo que quisiera. Me entusiasma porque hay un elemento de elección. También me doy la libertad de dejar una tarea, pasar a otra y volver a la anterior cuando me apetece volver a trabajar en ella. Básicamente, mientras esté trabajando en el objetivo, estoy progresando. Por lo tanto, no importa si hay una tarea que no se ha completado: es sólo temporal. Y como estoy entusiasmada con mi trabajo, las ideas fluyen con facilidad y trabajo más rápido.

Me refiero a esto como el camino del mayor disfrute: hacer lo que te hace sentir más feliz en ese momento. Cuando haces esto, te vuelves automáticamente productivo en tu trabajo. Prueba esto y ve cómo te funciona.

 

8. Haz seguimiento de tu progreso

Hacer un seguimiento de tu progreso te ayuda a entender cómo lo estás haciendo y te da un objetivo que alcanzar. De este modo, te resultará más fácil aumentar el ritmo de trabajo. Crea una hoja de proyecto para registrar tus objetivos y tu estado actual. Especifica los KPI (indicadores clave de rendimiento) que quieres alcanzar. Si tu objetivo es perder peso, tus KPI serán tu peso, tu porcentaje de grasa y quizás tu rendimiento durante tus sesiones de ejercicio (por ejemplo, la distancia recorrida en 30 minutos, cuántas pesas has levantado). Si tu objetivo es montar un negocio, tus KPIs pueden ser tus clientes semanales, las ventas y los ingresos netos.

Cada semana, revisa tu progreso. ¿Qué porcentaje de su objetivo final ha alcanzado? ¿Vas por buen camino frente a tu objetivo? ¿Por qué o por qué no? ¿Cuáles son las cosas clave que hay que hacer a continuación? ¿Cuál es tu objetivo para la próxima semana? El seguimiento te hace responsable de tu objetivo y te ayuda a mantener el rumbo.

 

9. Celebra lo que has hecho hasta ahora

A veces nos desanimamos por todas las cosas que tenemos que hacer. Parece que, hagamos lo que hagamos, es imposible terminar todo. La cantidad de trabajo nos abruma y nos detenemos a mitad de camino.

La cuestión es que todo lo que has hecho hasta ahora ES un logro. Muchos de nosotros tendemos a centrarnos en el último paso de acabado como la tarea más importante, pero en realidad, todo lo que has hecho y lo que estás haciendo ahora contribuye al producto final. Así que celébralo. Date una gran palmadita en la espalda y un gran abrazo de oso 🙂  Celebra el proceso: el descanso, el trabajo, la finalización, todo. Aprovecha esta oportunidad para recargarte y reagruparte. Cuando estés preparado, continúa con lo que estás haciendo. Estás haciendo un trabajo fantástico.

 

10. No lo fuerces si realmente no funciona

A veces ocurre que pierdes el interés por el objetivo. Sucede, y es normal. Cambiamos, nuestros intereses cambian y nos surgen nuevas ideas e inspiración todo el tiempo. Algunas personas pueden sentir que es un desperdicio de su esfuerzo si hacen algo y no lo completan, así que se empujan a sí mismas para seguir adelante.

Personalmente, creo que depende de la situación. Creo que todo el esfuerzo que has puesto en la tarea ya es un coste hundido, y no debería influir en tu decisión de seguir haciéndola o no. Lo que debería influir en tu decisión son 1) los beneficios que obtendrás al completarla, y 2) los costes que supone seguir adelante (tiempo, esfuerzo y recursos necesarios). Si el objetivo realmente no te funciona, te recomiendo que lo dejes y pases a lo siguiente. Dedicarle más tiempo es una pérdida de tiempo. Teniendo en cuenta que ya no tienes ganas de hacerlo, ¡estás gastando mucha energía para vencer esa resistencia! Piensa en ello como si estuvieras empujando un coche por una colina. Por toda esa energía que gastas luchando contra tu resistencia, puedes usarla en otra cosa.

Puede parecer un gran desperdicio dejar todo lo hecho, pero no es para tanto. Eres capaz de lograr mucho más de lo que crees. Lo que has hecho hasta ahora no es más que una pequeña pizca de lo que puedes conseguir. Intentar aferrarte a lo que has hecho sólo impide que te lleguen más cosas buenas.

Yo adopto el enfoque de "soltar y dejar" según sea necesario. De los más de 700 artículos que ves en este blog, ha habido más de 200 artículos (más o menos) que nunca vieron la luz del día. Algunos están completados en un 10%, otros en un 30% y otros a medias. Cuando empecé, me propuse terminar todos los artículos. Más tarde me di cuenta de que perdía mucho tiempo escribiendo artículos para los que había perdido la inspiración. En cambio, cuando sigo mi inspiración, la escritura se vuelve mucho más fácil.

Te preguntarás: ¿no se desperdiciaría todo el trabajo que supuso escribir los artículos parciales? En absoluto. Se suman a mis 10.000 horas de experiencia. Aprendo al escribirlos, y este aprendizaje me será útil para mis futuros posts.

Permítete dejar lo que estás haciendo si no está funcionando, y puede que después encuentres muchas cosas nuevas en tu camino. Lee: Abandonar para ganar

Por supuesto, no empieces a dejar todas las cosas que estás haciendo ahora sólo porque pierdas el interés. Es una ecuación de beneficios frente a costes. Si está casi hecho (99% de finalización), y los beneficios de empujar ese 1% final superan con creces los costes, entonces sigue adelante y hazlo. Es una decisión que se toma al sopesar los beneficios y los costes.

 

PONIENDO EN PRÁCTICA LO CONSEJOS

Repasa los 10 consejos anteriores: ¿cómo puedes aplicar estos consejos en lo que estás trabajando actualmente? Anota tus respuestas y empieza a ponerlas en práctica.

Guarda esta guía en tus favoritos porque te será muy útil en el futuro. Cuando empieces un nuevo proyecto, utiliza esta lista como guía. Si te sientes quemado a mitad de camino, aplica los consejos y te ayudará a avanzar.

Si te ha resultado útil esta guía, compártela con los demás en las redes sociales. Compartámosla con quienes puedan beneficiarse de ella. 🙂

 

AUTORA

Celes Chua: explica que "Pronto me di cuenta de que la vida es algo más que conseguir un buen trabajo, ganar mucho dinero o seguir cualquier guión de vida. Cuando tenía 21 años, descubrí el propósito de mi vida de crecer y ayudar a otros a crecer. Trabajando en nosotros mismos y creciendo para ser mejores individuos, podemos elevar a los que nos rodean y crear un planeta más positivo para todos. En lugar de vivir en el miedo y la separación, podemos vibrar en el amor y la unidad, y con suerte un día unir el mundo como uno.

Así que en 2008, dejé mi trabajo y comencé con Personal Excellence, escribiendo artículos, realizando talleres de formación y dando coaching individual. Con una acción persistente y mucho trabajo duro, convertí a PE en uno de los principales sitios de autoayuda en menos de tres años".

IMAGEN: RUN 4 FFWPU en Pexels

 

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Las 7 mejores técnicas de ideación de todos los tiempos

 

¿Qué técnicas de brainstorming debería utilizar para atacar su próximo reto de innovación? He aquí las "súper siete" que, según el consultor de innovación Bryan Mattimore, tienen la ventaja de ser fáciles de aprender, flexibles para adaptarse a diferentes tipos de retos creativos y lo suficientemente diversas como para aportar distintos tipos de ideas.

 

Traducido y adaptado del original "The 7 All-time Greatest Ideation Techniques". por Chuck Frey en el blog de Innovation Management

 

Bryan W. Mattimore, en su nuevo libro "Idea Stormers: How to Lead and Inspire Creative Breakthroughs", esboza siete técnicas de ideación que ofrecen sistemáticamente excelentes resultados y pueden utilizarse para abordar casi cualquier tipo de reto creativo:

 

1.Cuestiona lo que se da por supuesto

La mayoría de los sectores tienen una ortodoxia: un conjunto de creencias profundamente arraigadas y tácitas que todo el mundo sigue cuando se trata de "cómo hacemos las cosas aquí". Es el equivalente funcional de unas anteojeras, como las que llevan los caballos. Seguimos avanzando en línea recta, incapaces de ver lo que hay a nuestra derecha o izquierda. Al cuestionar los supuestos en una empresa durante cada punto del proceso de desarrollo de un producto o servicio, podemos entretenernos con nuevas ideas y posibilidades, que pueden ayudarnos a superar los peores escenarios que surgen contra el éxito del negocio y provogue a Learn 5 Best Lessons from Failed Startups.

Mattimore cuenta la historia de su colega Gary Fraser, que se hizo cargo de la unidad de negocio de cuidado bucal en Unilever, y tuvo que enfrentarse a dos competidores mucho más grandes y profundamente arraigados en el mercado de la pasta de dientes, Colgate y Crest. No podía competir con ellos de tú a tú desde el punto de vista del producto, y no podía superarles en gastos de marketing. La solución fue que Fraser y su equipo cuestionaran todas las facetas de su negocio, incluidos el envasado del producto, los precios y la publicidad. El resultado fue el primer dentífrico con bicarbonato y peróxido del mundo, Mentadent, que tuvo mucho éxito.

Para utilizar esta técnica, Mattimore recomienda que primero decidas cómo enmarcar el reto creativo. A continuación, genera entre 20 y 30 suposiciones, verdaderas o falsas, que puedas hacer al respecto. A continuación, elige varias de estas suposiciones y utilízalas como iniciadores de pensamientos y desencadenantes de ideas para generar nuevas ideas. Asegúrate de tener en cuenta todos los aspectos de tu negocio, incluidas las creencias de los consumidores o clientes, la fabricación, los materiales, los precios, la distribución y el posicionamiento del producto.

 

2.Redefine las oportunidades

Esta técnica de ideación es aparentemente sencilla, pero puede generar resultados extraordinarios. En primer lugar, cree una declaración que defina claramente cuál es tu objetivo creativo. Mattimore compartió el ejemplo de haber trabajado con la compañía de seguros Catholic Knights para ayudar a hacer crecer su negocio. En este caso, el enunciado de la oportunidad era: "¿Cómo podemos vender más seguros a los católicos?".

A continuación, elige tres de las palabras más interesantes del enunciado de la oportunidad y genera alternativas creativas para cada una de ellas. Mattimore recomienda utilizar palabras que representen las 5W y H - quién, qué, cuándo, dónde, por qué y cómo - de su reto. Una vez que hayas generado tus tres listas de palabras alternativas, colócalas en una tabla, con las palabras originales en la parte superior de cada columna y las alternativas que has generado en las columnas inferiores.

Por último, redefine la oportunidad seleccionando una palabra de cada columna al azar, introduciéndola en el enunciado original de la oportunidad y creando nuevas variaciones del mismo. Por ejemplo, "¿Cómo podemos VENDER más seguros a los CATÓLICOS?" podría convertirse en "¿Cómo podemos conseguir que los AMIGOS DE LOS CATÓLICOS SEAN INCENTIVADOS a vender seguros de vida a los ABUELOS CATÓLICOS?".

Estas locas combinaciones no son necesariamente el resultado final de esta técnica de ideación. La mayoría de las veces, explica Mattimore, se utilizan como desencadenantes o peldaños para generar otras ideas nuevas. La conclusión es que la redefinición de las oportunidades es una forma poderosa de ayudarte a eliminar las "anteojeras" que ni siquiera sabías que restringían tu visión. En otras palabras, te permite ver un abanico de posibilidades más amplio del que nunca habías considerado.

 

3. Desear lo imposible

Para esta técnica de ideación, se empieza pidiendo lo imposible y luego se hace una lluvia de ideas para hacerlo, o al menos una aproximación a ello, posible. El primer paso es hacer tangibles tus deseos. Trabaja con tu equipo para generar entre 20 y 30 deseos sobre tu empresa. Da rienda suelta a su imaginación: cuanto más locas sean las ideas, mejor. No restrinjas su pensamiento en absoluto.

A continuación, concéntrate en varios de estos deseos imposibles y utilízalos como estímulo creativo para generar ideas novedosas pero más realistas. Mattimore recomienda que tu equipo piense en el problema o el reto desde diferentes perspectivas, como la de las personas afectadas por el problema, o como lo vería alguien de otro planeta, que ni siquiera ha oído hablar de tu profesión o sector. Este tipo de juego de roles nos ayuda a salir de nuestros caminos de pensamiento bien trazados y nos permite ver nuevas posibilidades.

 

4. Provocar el "Brainwalking"

Mattimore caracteriza el brainwalking como la más flexible de las siete técnicas de ideación, porque puede combinarse fácilmente con otras técnicas. También es una forma ideal de garantizar que todos los miembros del grupo tengan la oportunidad de aportar ideas. Funciona así:

El grupo selecciona primero varios aspectos del problema en torno a los cuales quiere generar ideas. Éstos se convierten en los estímulos creativos con los que trabajará el grupo. El animador pega varias hojas de papel en la pared. Cada miembro del grupo recibe un rotulador. Los participantes escriben sus ideas en un papel y luego van rotando, añadiendo sus
originales e ideas propias a la hoja, así como construyendo sobre las de sus compañeros. Esto también puede hacerse haciendo que el grupo se siente en círculo y que los papeles se pasen una persona a la derecha o a la izquierda después de varios minutos de lluvia de ideas.

Cuando se produce cada "pase", señala Mattimore, el facilitador puede sugerir diferentes técnicas de ideación o desencadenantes. Esto ayuda a las personas que quizás no puedan pensar en ninguna idea nueva y puede ayudarles a ver las ideas que sus colegas han escrito bajo una nueva luz. También ayuda al equipo a generar una mayor diversidad de ideas.

 

5. La Intuición Semántica

Según Mattimore, la intuición semántica es una técnica que puede inyectar nueva energía a un grupo que empieza a sentirse con el cerebro muerto hacia el final de una sesión de brainstorming. Esta técnica anima a los participantes a crear nuevas ideas haciéndoles combinar varias categorías de palabras clave para crear un nombre para una nueva idea, aunque todavía no tengan ni idea de lo que es la nueva idea.

El primer paso es seleccionar las tres categorías de palabras que están relacionadas con su reto. En el caso de un producto de consumo, Mattimore sugiere que las tres posibilidades serían lugares en una tienda, tipos de atractivos promocionales y beneficios del producto o necesidades del cliente. A continuación, genera variaciones de cada una de estas palabras de categoría. Seguidamente, combina al azar una palabra de cada lista y dedica un tiempo a la lluvia de ideas en torno a la minihistoria que sugieren.

Mattimore señala que no hay "reglas" para utilizar esta técnica. No tengas miedo de dejar que las palabras clave te lleven lejos de ellas. Y no te preocupes si generas una idea que sólo utiliza dos de las tres palabras. El objetivo de la intuición semántica es simplemente conseguir que pienses de forma diferente.

 

6.Imágenes de apoyo

Las técnicas visuales hacen aflorar nuestras intuiciones, emociones y sentimientos. Esto las hace especialmente valiosas para la lluvia de ideas de soluciones a los retos creativos que implican a las personas y su gestión, o a los problemas que tienen una profunda raíz emocional o psicológica. También es una técnica fácil y rápida que cualquier grupo puede utilizar para generar ideas.

A continuación se explica cómo utilizarla: el facilitador reparte una serie de imágenes preseleccionadas, una a cada participante, y les pide que escriban las ideas que les inspira lo que ven en ella. Mattimore dice que estas imágenes deben ser visualmente interesantes, representar una variedad de temas y mostrar a la gente en muchos tipos diferentes de interacciones y relaciones con otras personas.

A continuación, los participantes se reúnen en parejas y dedican más tiempo a debatir las ideas que han generado y a hacer una lluvia de ideas sobre otras posibles soluciones al problema planteado. Por último, los equipos de dos personas presentan sus ideas al grupo.

Para obtener los mejores resultados, Mattimore sugiere adaptar las imágenes a la naturaleza del problema que se intenta resolver. Por ejemplo, un problema de personal o de cultura corporativa podría abordarse con imágenes como las que acabamos de mencionar, que representan muchos tipos de personas y relaciones. Para un reto de fabricación, las imágenes podrían ser de carácter industrial. Si está intentando generar nuevas ideas de productos, selecciona imágenes que sean ampliamente evocadoras de su categoría de productos. Asegúrate de incluir también algunas imágenes aleatorias o irrelevantes en tus selecciones, porque a veces ese tipo de estímulos puede dar lugar a las soluciones más creativas.

 

7.La Peor Idea

Esta es otra técnica que puede ayudar a salvar el día cuando nada más parece funcionar, y puede reavivar los niveles de energía de los grupos que se acercan al agotamiento creativo. La técnica es sencilla: pide al grupo que cree una lista de ideas malas, terribles, estúpidas, ilegales o asquerosas. Esto hará que los participantes se rían y vuelvan a comprometerse. Una vez generada la lista, reta al grupo a que convierta esas ideas horribles en buenas, ya sea considerando su opuesto o encontrando algún aspecto dentro de una idea terrible que pueda utilizarse para inspirar una buena. Como facilitador, asegúrate de empujar a tu grupo a generar ideas realmente malas.

Esta técnica funciona sorprendentemente bien porque tiende a desarmar mentalmente a los participantes en la tormenta de ideas. Es posible que se sientan presionados para dar con una idea realmente grande, pero eso suele restringir su capacidad de ser creativos. Al centrarse temporalmente en ideas realmente malas, les libera para relajarse y divertirse. La risa es también un trampolín para ayudar a las personas a generar conexiones sorprendentes o inesperadas, la base de la mayor parte del humor. Además, señala Mattimore, la naturaleza de nuestros cerebros, al pensar en una idea, es considerar simultáneamente su opuesto.

Otra forma útil de pensar en la técnica de la peor idea es la de "arraigar" en la naturaleza: muchas malas ideas pueden contener también las "semillas" de las buenas. Considera cada mala idea con el pensamiento de que al menos algún aspecto de ella tiene valor, y haz que tu objetivo sea encontrarlo.

¿Por qué no aplicas una o varias de estas poderosas técnicas de ideación en tu próximo reto creativo? Puede que te ayuden a generar tu próxima idea multimillonaria.

 

AUTOR

Chuck Frey. Editor Senior, fundó InnovationTools.com y fue su editor desde su lanzamiento en 2002 hasta la asociación con Innovation Management en 2012. Es el editor de The Mind Mapping Software Blog, la fuente definitiva de noticias, tendencias, consejos y mejores prácticas para las herramientas de mapeo visual. Periodista de profesión, Chuck tiene más de 14 años de experiencia en marketing online y más de 10 años de experiencia en relaciones públicas entre empresas. Sus intereses incluyen la resolución creativa de problemas, el pensamiento visual, la fotografía, la estrategia empresarial y la tecnología. Su combinación única de experiencia e influencias le permite vislumbrar nuevas posibilidades y oportunidades.

IMAGEN: la del artículo original

 

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Cómo imaginar el futuro para crear productos innovadores

¿Cómo serán los coches, los aviones y los viajes espaciales en el futuro? Esa es una pregunta de la que IDEO lleva muchos años enamorada, trabajando con algunas de las mayores empresas de transporte del mundo para imaginar y construir la próxima generación de soluciones de movilidad.

 

Traducido y adaptado del original "How to Envision the Future To Create Innovative Products", una entrevista a Steve Schwall y Jan Rod  en IDEO U

 

Steve Schwall y Jan Rod de IDEO se unieron a nosotros en el podcast de Creative Confidence para compartir historias de proyectos en el mundo del transporte y la movilidad, técnicas en las que se basan para crear productos y experiencias de futuro, y cómo la creación de prototipos de baja fidelidad desbloquea nuevas ideas en industrias altamente complejas. Escucha el podcast para conocer la conversación completa.

 

1. Considera los retos específicos de los largos plazos de desarrollo.

"Algunos productos físicos tardan años y años en desarrollarse, pero también tienen interfaces digitales que pueden actualizarse al instante". - Steve Schwall

Cuando se diseñan productos con largos plazos de producción, como los automóviles y los aviones, se trata de mirar 5, 10 o incluso 20 años hacia el futuro. Hay muchas cosas que pueden cambiar en ese tiempo -las necesidades y el comportamiento de los clientes, la normativa, la tecnología, los espacios físicos- y hay que adaptarse a la infraestructura existente.

El proceso de producción también suele implicar distintos ritmos de cambio. Los aspectos físicos del producto pueden ser más difíciles de cambiar, pero los elementos digitales pueden actualizarse rápidamente. Hay que adoptar una mentalidad sistémica para pensar más allá del producto y comprender qué otras cosas del sistema más amplio podrían cambiar en ese tiempo. Además, los productos con largos plazos de producción suelen requerir grandes inversiones de capital, lo que hace que las partes interesadas sean más reacias a asumir riesgos.

 

2. Habla hoy con tus clientes del futuro.

"¿Cómo obtenemos las perspectivas de las personas que van a ser como nuestros clientes dentro de 10 años?". - Steve Schwall

Puede que los adolescentes que acaban de sacarse el carné de conducir no sean tu mercado objetivo para el nuevo vehículo que estás diseñando, pero cuando ese producto se lance dentro de 10 años esas son las personas que podrían ser tus compradores. La mentalidad y las preferencias que tienen ahora pueden aportar información sobre lo que valoran. En lugar de hablar con las personas que forman parte de su mercado objetivo ahora, ¿cómo podría hablar con las personas que se convertirán en sus clientes más adelante?

 

3. Encuentra comportamientos futuros que ya están ocurriendo.

"Encuentra cosas importantes que están sucediendo en otros lugares u otros espacios alrededor del mundo que podrían ser realmente relevantes en la industria del transporte dentro de 10 años". - Steve Schwall

Steve recuerda haber investigado para un fabricante de automóviles en países donde no vendían coches. Aunque pueda parecer contradictorio, los comportamientos que surgían en esos países señalaban tendencias más amplias que se extenderían a los mercados objetivo del fabricante de automóviles en el futuro.

En el trabajo de IDEO con un fabricante de automóviles japonés, Jan dice que una valiosa idea sobre cómo la gente utilizaba los coches compartidos les hizo reimaginar el diseño de los interiores de los coches. En los espacios urbanos abarrotados, especialmente en ciudades como Tokio, la gente alquilaba coches compartidos pero no conducía a ningún sitio. Los coches se utilizaban para celebrar reuniones privadas, comer o incluso echar una siesta rápida. Esto llevó al equipo a pensar en el diseño de coches que fueran funcionales más allá de su conducción, como forma de hacerlos útiles a los consumidores a medida que el crecimiento de la población impulsa el desarrollo urbano en todo el mundo.

 

4. Prototipa el futuro para poder experimentarlo.

"Prototipa para explorar más que para validar". - Jan Rod

Cuando se diseñan productos con largos plazos de desarrollo, a menudo se toman decisiones sobre compensaciones mucho antes de poder experimentar el producto o servicio. Durante un proyecto reciente con una empresa de aviones de alta velocidad, Steve recuerda que el equipo directivo luchaba por decidir las opciones de diseño para su nuevo avión de lujo. Así que el equipo de IDEO construyó un prototipo del avión marcando el espacio con espuma y sillas, y luego hizo que el equipo llevara a cabo su siguiente reunión dentro del prototipo de avión. La siguiente reunión fue mucho más productiva, ya que los ejecutivos pudieron visualizar las compensaciones que estaban debatiendo.

En otro proyecto, los diseñadores de IDEO crearon un prototipo del interior de un Airbus A380 completo con pasajeros para comprender mejor las posibles mejoras del servicio ejecutadas por miles de auxiliares de vuelo y vuelos diarios.

 

5. Crea empatía para las experiencias futuras.

"Centrarse en la experiencia humana. Crear una conexión entre nosotros en el presente y las personas en el futuro". - Jan Rod

Aunque nos acercamos a la realidad de los viajes espaciales públicos, aún no hemos llegado a ella. En el trabajo de IDEO con la Agencia de Exploración Aeroespacial de Japón, nos preguntamos: "¿Cómo podría utilizarse el cielo en el futuro?". El equipo entrevistó a los astronautas actuales y descubrió la incomodidad que hay en el centro de los viajes espaciales. Se fueron de campamento con todo el equipo que necesitarían los astronautas para recrear la experiencia de consumo de ir al espacio. A continuación, el equipo realizó un vídeo provocador en el que los futuros viajeros espaciales ponían de manifiesto las penas de su viaje. Esto ayudó a crear empatía y a desvelar nuevas ideas sobre la experiencia de los viajes espaciales.

 

6. Da permiso a la gente para que participe mediante prototipos de baja fidelidad.

"Baja la fidelidad hasta el punto de que permite más espacio para la imaginación y crea el permiso para que la gente cambie cosas y les haga realmente partícipes del proceso". - Jan Rod

La creación de prototipos de baja fidelidad nos permite movernos con rapidez y también incorporar a los usuarios para que hagan sus aportaciones. La gente suele sentirse más cómoda compartiendo sus opiniones cuando el prototipo no es tan formal. Cuando se trabaja en proyectos muy complejos, también ayuda a centrar la atención de la gente en las preguntas a las que se intenta dar respuesta. Prueba a utilizar materiales como el núcleo de espuma, la madera contrachapada, las sillas, los sofás y el cartón.

No te preocupes por que la tecnología sea exactamente la correcta. De hecho, elimina la tecnología al principio. En un proyecto sobre vehículos autónomos, Steve recuerda que el equipo de IDEO utilizó una furgoneta con conductor para crear un prototipo de diferentes tipos de experiencias de entrega. El conductor nunca interactuaba con los clientes, por lo que les parecía una entrega autónoma.

El equipo de IDEO descubrió que las necesidades de los clientes variaban en función de lo que había en la caja. Si se trataba de una entrega de comida, la rapidez era importante. Pero si la entrega era de algo valioso, la gente quería que se guardara en un lugar seguro antes de recogerlo. "Al construir este futuro y dejar que la gente lo experimentara, pudimos aprender mucho sobre sus necesidades", dice Steve. "Y eso ayudó a informar también a la parte tecnológica sobre cuáles deberían ser las capacidades de estos futuros vehículos".

 

AUTORES

Steve Schwall, Director Ejecutivo de Movilidad y Socio, IDEO. Steve trabaja con líderes creativos y ejecutivos para diseñar nuevas ofertas, impulsar el crecimiento del negocio y transformar su cultura en un entorno de movilidad que cambia rápidamente. Después de más de 15 años de trabajo con clientes como Ford, John Deere, Arity y Samsung, Steve cree que el cambio exitoso no proviene de una "gran idea", sino de equipos que miran los problemas desde nuevas perspectivas, desafiando suposiciones muy arraigadas y trabajando juntos de nuevas maneras. Antes de incorporarse a IDEO, Steve jugó con pequeños vagones rojos como ingeniero de diseño de productos en Radio Flyer. Es licenciado en Ingeniería Mecánica y en Diseño Industrial por la Universidad de Notre Dame. En su tiempo libre, es ciclista, malabarista, percusionista y orgulloso padre de dos hijos.

Jan Rod, Jefe de Diseño Senior, IDEO Tokio. Jan es un diseñador de interacción con formación en interacción persona-ordenador y una pasión por la creación de prototipos. Antes de trabajar en IDEO, Jan diseñó productos y servicios innovadores, como un dispositivo de pago portátil premiado para la empresa británica McLear y un sistema de control integrado para robots humanoides teleoperados para la empresa japonesa Telexistence. A lo largo de su carrera académica, fue autor de numerosos artículos científicos y tiene varias patentes en Estados Unidos y Japón. Jan es licenciado en filosofía y tiene un máster en semiótica por la Universidad Carolina de Praga y un doctorado en diseño de medios de comunicación por la Escuela de Postgrado de Diseño de Medios de la Universidad de Keio. Cuando no trabaja en el estudio, Jan practica el arte marcial japonés Kendo o cría a su hija para que sea un ser humano amable y sorprendente.

IMAGEN: la del artículo original, en donde se ve cómo en IDEO preparan un prototipo de asiento de avión para Lufthansa

 

 

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El Jootsing como técnica para generar ideas

 

Toda forma de vida existe dentro de un sistema. Un sistema que tiene normas, reglas y costumbres que regulan las relaciones entre sus habitantes. Esto hace posible sea eficaz a la hora de mantener y proteger los seres que alberga.

Lo que pasa es que todo sistema es, a su vez, parte de otros sistemas. Y si en esos otros sistemas pasan cosas nuevas pues las condiciones de vida cambian.

De modo que nuestro sistema inicial se ve obligado a tomar una decisión: seguir como estaba o hacer cambios en las reglas que tiene para adaptarse a la nueva situación.

Como método de búsqueda de nuevas ideas para establecer unas nuevas reglas del sistema, el profesor Douglas Hofstadter propone el JOOTSING: Jumping Out Of The System, o “saltar fuera del sistema”. Es decir, que quien quiere introducir cambios ya está dentro del sistema y conoce las reglas que hay. Lo que pasa es que esas reglas no se ven como algo a romper sino un punto de inicio en la búsqueda de reglas otras nuevas.

Decía Daniel Dennett que “Cuando una tradición artística llega a un punto en el que literalmente "todo vale", los que quieren ser creativos tienen un problema: no hay reglas fijas contra las que rebelarse, ni expectativas complacientes que destrozar, nada que subvertir, ningún trasfondo contra el que crear algo que sea a la vez sorprendente y significativo. Conocer la tradición ayuda si quieres subvertirla. Por eso son tan pocos los chapuceros o novatos que consiguen hacer algo verdaderamente creativo".

 

APÚNTATE AL PENSAMIENTO LATERAL

El pensamiento lateral significa plantearse deliberadamente un reto desde ángulos completamente diferentes para encontrar grandes soluciones que de otro modo permanecerían ocultas.

Como dijo Einstein, "la locura es hacer lo mismo una y otra vez pero esperar resultados diferentes".

Un nuevo enfoque es probablemente todo lo que necesitas para desatascarte. Rompe con el pensamiento vertical, que es el del paso a paso, analizando, basándose en hechos y convenciones, para conseguir un resultado previsible.

Mejor apúntate al pensamiento lateral: es el que provoca, salta de uno a otro, rompe las reglas, busca posibilidades, y nos ofrece al final muchos resultados posibles.

Así nos cuenta Shane Snow, author del libro "Smartcuts: How Hackers, Innovators, and Icons Accelerate Success": el Pensamiento Lateral es el proceso de resolver problemas a través de ángulos diferentes a los esperados. No se produce cuando se hace más de lo mismo. Por lo tanto, es posible que simplemente trabajar más duro no logre un objetivo como el de replantear el enfoque que estás adoptando. El pensamiento lateral consiste en adoptar la mentalidad de romper las reglas que en realidad no son reglas; son sólo la forma en que se han hecho las cosas convencionalmente en el pasado.

 

CÓMO ES EL JOOTSING

Podemos considerar el jootsing como una versión mucho más extrema de lo que es pensar “fuera de la caja”. Cuando pensamos fuera de la caja, seguimos estando limitados de alguna manera por la caja. Seguimos pensando en torno a la caja. El jootsing nos obliga a romper completamente con la caja, a crear dentro de un espacio que rompe las características fundamentales de la caja.

Pensemos que el Jootsing no consiste en romper las reglas por romperlas. A veces, romper las reglas puede no conducir a ninguna idea creativa. Y a veces, romper las reglas puede no ser lo correcto, es decir, puede no conducir a una decisión ética. Recordemos que el Jootsing es una forma cómo generar ideas tras salir de la caja, no de romperla.

Tal como explica el propio Douglas Hofstadter, son muchas las grandes innovaciones que han venido del hecho de no hacer caso de las reglas ya conocidas, y pone estos ejemplos:

  • "Necesitas agua para usar el champú" → Champú en seco
  • "Se necesita una licencia para conducir un taxi" → Uber

La afirmación inicial es la caja con sus reglas; el resultado es la innovación que aparece al no hacer caso de esas reglas.

 

El proceso del Joosting es sencillo y tiene 3 pasos:

  1. Estudia bien el sistema con todas sus reglas, prohibiciones y restricciones
  2. Entiende qué función tienen esas reglas, que en su día se pusieron por alguna razón seguramente buena; y
  3. Salte del sistema. Coge las reglas una por una y, a partir del límite que pone cada una de ellas, explora el territorio nuevo.

Probablemente descubrirás que algunas reglas son realmente imposibles de romper, al menos con tus habilidades actuales, o con los conocimientos actuales de la humanidad. Algunas variantes pueden llevarte a conceptos poco interesantes que no valgan la pena. Pero otros intentos pueden ser la semilla y las inspiración de una idea realmente única e innovadora.

Seguro que te suena aquello de la famosa “zona de confort”. Bien. Pues la caja es esa zona tan conocida, y los territorios exteriores es donde están las oportunidades de innovación y mejora.

¿Qué, te animas no a romper los límites sino a explorar las posibilidadesa partir de esos límites?

¡El futuro te espera!

 

AUTOR

Alberto Losada Gamst. Consultor de empresas especializado en la inteligencia colaborativa y la gestión de las ideas. Escritor de artículos y ponente sobre creatividad e innovación, comunicación en las empresas y repensamiento de nuestras actividades.

Como formador especializado en habilidades de comunicación e innovación en las organizaciones, he impartido talleres en más de 30 empresas (muchas de las cuales han repetido con nuevos grupos) y más de 1.300 participantes, tanto presencialmente como online. Y en todas las ocasiones he aprendido mucho de todos. ¡Gracias por ello!

IMAGEN: Mohamed Hassan en Pixabay

 

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El efecto Cobra: lecciones de consecuencias involuntarias

 

Los seres humanos reaccionan a todas las normas, reglamentos y órdenes que imponen los gobiernos, y sus reacciones dan lugar a resultados que pueden ser muy diferentes de los que pretendían los legisladores.

 

Traducido y adaptado del original "The Cobra Effect: Lessons in Unintended Consequences", por Antony Davies y James R. Harrigan en Fee Stories

 

Toda decisión humana conlleva consecuencias imprevistas. A menudo, son intrascendentes, incluso divertidas. Cuando Airbus, por ejemplo, quiso hacer sus aviones más silenciosos para mejorar la experiencia de vuelo de los viajeros, hizo su A380 tan silencioso que los pasajeros podían oír, con demasiada claridad, lo que ocurría en los baños del avión. Otras veces las consecuencias imprevistas tienen efectos dramáticos de gran alcance. El sistema sanitario estadounidense es un ejemplo de ello. Surgió en su forma actual en gran parte debido a dos decisiones gubernamentales.

En primer lugar, el control de los salarios y los precios durante la Segunda Guerra Mundial hizo que las empresas añadieran el seguro de salud como una prestación para los empleados. ¿Por qué? La ley prohibía a los empresarios subir los salarios, así que para atraer a los trabajadores, ofrecieron proporcionarles un seguro médico. Luego, en 1951, el Congreso declaró que las prestaciones del seguro médico proporcionadas por el empresario no contarían como ingresos imponibles. Esto hizo que a los empleados les resultara más barato aceptar aumentos en forma de mayores prestaciones de seguro libres de impuestos que en forma de mayores salarios imponibles.

 

En consecuencia, los trabajadores no sólo reciben ahora un seguro de salud a través de sus empleadores (a diferencia, por ejemplo, de su seguro de coche y de hogar), sino que esos planes de seguro también tienden a ser más lujosos de lo que habrían sido si el Congreso no les hubiera dado un tratamiento fiscal especial. Estas dos decisiones políticas contribuyeron a crear el sistema sanitario que tenemos ahora, un sistema que casi todo el mundo coincide en que está roto.

Nadie se propuso crear un sistema roto, como tampoco nadie se propuso hacer que los ruidos del baño fueran más perceptibles en los aviones. Se trata de consecuencias imprevistas. Y se pueden ver en todas partes cuando se sabe mirar.

Las consecuencias imprevistas ocurren con tanta frecuencia que los economistas las llaman "Problemas de Cobra", en honor a uno de los ejemplos más interesantes.

 

LAS COBRAS

En la India colonial, Delhi sufría la proliferación de cobras, un problema que necesitaba claramente una solución dado el tipo de cosas que traen las cobras, como la muerte. Para reducir el número de cobras que se deslizaban por la ciudad, el gobierno local puso una recompensa por ellas. Parecía una solución perfectamente razonable. La recompensa fue lo suficientemente generosa como para que mucha gente se dedicara a cazar cobras, lo que condujo exactamente al resultado deseado: la población de cobras disminuyó. Y ahí es donde las cosas se ponen interesantes.

A medida que la población de cobras disminuía y era más difícil encontrar cobras en la naturaleza, la gente se volvió bastante emprendedora. Empezaron a criar cobras en sus casas, que luego mataban para cobrar la recompensa como antes. Esto dio lugar a un nuevo problema: las autoridades locales se dieron cuenta de que había muy pocas cobras a la vista en la ciudad, pero aun así seguían pagando la recompensa en la misma medida que antes. Al final, Delhi tuvo un problema de cobras mayor después de que la recompensa terminara que antes de que empezara.

Las autoridades municipales hicieron algo razonable: cancelaron la recompensa. En respuesta, las personas que criaban cobras en sus casas también hicieron algo razonable: liberaron a todas sus cobras, ahora sin valor, en las calles. ¿Quién quiere una casa llena de cobras?

Al final, Delhi tuvo un problema de cobras mayor después de que la recompensa terminara que antes de que empezara. La consecuencia imprevista del plan de erradicación de cobras fue un aumento del número de cobras en las calles. Este caso se ha convertido en el ejemplo de cuando un intento de resolver un problema acaba exacerbando el mismo problema que los legisladores pretendían solucionar.

 

CONTAMINACIÓN DEL AIRE

Por supuesto, las cobras no tienen nada de especial. Lo mismo ocurrió a finales de la década de 1980 en Ciudad de México, que por aquel entonces sufría una contaminación atmosférica extrema causada por los coches que conducían sus 18 millones de habitantes. El gobierno de la ciudad respondió con el "Hoy No Circula", una ley diseñada para reducir la contaminación de los coches retirando el 20% de los mismos (determinado por los últimos dígitos de las matrículas) de las calles todos los días durante el invierno, cuando la contaminación del aire era peor. Sin embargo, curiosamente, la retirada de esos coches de las carreteras no mejoró la calidad del aire en Ciudad de México. De hecho, la empeoró.

Resulta que las necesidades de la gente no cambian por un simple decreto gubernamental. Puede que los habitantes de Ciudad de México quisieran un aire mejor para su ciudad, pero también necesitaban ir al trabajo y a la escuela. Reaccionaron a la prohibición de un modo que los responsables de la norma no pretendían ni preveían.

Algunas personas compartieron coche o tomaron el transporte público, que era la intención real de la ley. Otros, sin embargo, tomaron taxis, y el taxi medio de la época emitía más contaminación que el coche medio. Otro grupo de personas acabó socavando la intención de la ley de forma más significativa. Ese grupo compró un segundo coche, que, por supuesto, tenía una matrícula diferente, y lo conducía el único día a la semana que tenía prohibido conducir su coche habitual. ¿Qué tipo de coches compraron? Los vehículos más baratos que pudieron encontrar, vehículos que contaminaban la ciudad a un ritmo mucho mayor que los coches que no podían conducir. La gente soltó sus cobras en las calles, sólo que esta vez las cobras eran coches.

 

CONSECUENCIAS INVOLUNTARIAS POR TODAS PARTES

Estos ejemplos de consecuencias imprevistas no son aberraciones. Las consecuencias imprevistas surgen cada vez que una autoridad impone su voluntad a la gente. Las leyes sobre el cinturón de seguridad y el airbag hacen que sea menos seguro ser peatón o ciclista al hacer que los conductores sean menos precavidos. Las leyes de préstamos de día de pago, que pretenden proteger a los prestatarios de bajos ingresos de los altos tipos de interés de los préstamos, hacen que sea más caro para los prestatarios de bajos ingresos pedir préstamos al obligarles a buscar alternativas aún más caras.

La exigencia de que las empresas publiquen cuánto pagan a sus directores generales para animar a los accionistas a reducir la remuneración de los directores generales dio lugar a que los directores generales peor pagados exigieran más remuneración. Las leyes de "tres golpes", que pretenden reducir la delincuencia, aumentan las muertes de la policía al dar a los delincuentes reincidentes un mayor incentivo para evadir o incluso luchar contra la policía. La Ley de Estadounidenses con Discapacidades da a los empresarios un incentivo para discriminar a los discapacitados al no contratarlos en primer lugar para evitar posibles reclamaciones de la ADA. Los requisitos para la obtención de licencias de electricista pueden aumentar la incidencia de lesiones debidas a trabajos eléctricos defectuosos al reducir la oferta de electricistas, lo que anima a los propietarios de viviendas a realizar sus propios trabajos eléctricos.

 

VENEZUELA

Pero tal vez nada ilustre mejor el alcance de los problemas potenciales derivados de las consecuencias imprevistas que el terrible juego del topo (el de dar un martillazo al topo que asoma en el agujero del tablero, muy popular en ferias, N. del T.) de Venezuela que comenzó con la nacionalización de su industria petrolera en 1976. La intención del gobierno era mantener los beneficios del petróleo en el país. Y así fue, durante un tiempo.

Pero cuando el gobierno se hace cargo de una industria que antes era privada, se pierde el incentivo de los beneficios para mantener el capital físico, y éste se deteriora. El deterioro se produce a lo largo de una década, y eso es lo que hizo parecer -al menos durante un tiempo- que, a diferencia de lo que había ocurrido en otros lugares donde se había intentado el socialismo, el socialismo de Venezuela estaba funcionando. Pero a medida que el capital físico de la industria petrolera se rompió, la producción de petróleo cayó. Casualmente, fue en esta época cuando los precios del petróleo también cayeron, hecho que los partidarios del socialismo señalan como el verdadero culpable. La última consecuencia no deseada de la nacionalización de la industria petrolera en Venezuela fue la esclavitud.

Cuando los ingresos y la producción de petróleo cayeron en picado, el gobierno de Venezuela actuó como lo hacen inevitablemente los gobiernos cuando los ingresos desaparecen. Pidió prestado y cobró todos los impuestos que pudo, y luego comenzó a imprimir dinero. La impresión provocó la consecuencia no deseada de la inflación, y los precios subieron tanto que la gente ya no podía permitirse la comida. Para responder a esta consecuencia imprevista, el gobierno impuso controles de precios a los alimentos. Pero esto creó una nueva consecuencia imprevista: los agricultores ya no podían permitirse cultivar alimentos. Así que los agricultores dejaron de cultivar alimentos. Finalmente, el gobierno obligó a la gente a trabajar en las granjas para asegurar la producción de alimentos.

La última consecuencia imprevista de la nacionalización de la industria petrolera en Venezuela fue la esclavitud.

 

LA LECCIÓN

Nada de esto significa que no haya lugar para la legislación. Lo que sí significa es que los legisladores deben ser muy conscientes de que toda acción humana tiene consecuencias intencionadas y no intencionadas. Los seres humanos reaccionan a todas las normas, reglamentos y órdenes que imponen los gobiernos, y sus reacciones pueden tener resultados muy diferentes a los que pretendían los legisladores. Por tanto, aunque hay un lugar para la legislación, ese lugar debe estar definido por una gran precaución y una enorme humildad. Lamentablemente, estos son rasgos de carácter que no se encuentran a menudo en quienes se convierten en legisladores, razón por la cual los ejemplos del problema de la cobra son tan fáciles de encontrar.

Puedes escuchar aquí el episodio dedicado al Efecto Cobra en el podcast Wors & Numbers.

 

AUTORES

El Dr. Antony Davies es el Milton Friedman Distinguished Fellow de la FEE, profesor asociado de economía en la Universidad de Duquesne y copresentador del podcast Words & Numbers.

James R. Harrigan es el F.A. Hayek Distinguished Fellow de la Fundación para la Educación Económica y Editor Senior del Instituto Americano de Investigación Económica. También es copresentador del podcast Words & Numbers.

 

IMAGEN: Parker West en Pixabay

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5 consejos para gestionar conflictos en el trabajo

 

No es ningún secreto que a muchas personas les desagradan los conflictos y tienden a evitarlos. Esto es especialmente cierto a la hora de afrontar los conflictos en el trabajo. Sin embargo, aplicando estrategias específicas para la gestión de conflictos, podemos fortalecer nuestras relaciones laborales y encontrar mejores resultados que satisfagan las necesidades de ambas partes.

 

Traducido y adaptado del original "5 Tips For Managing Conflict at Work", por Jessica Krueger en el blog de THNK

 

 

DE TODAS FORMAS, ¿QUÉ ES UN CONFLICTO?

¿Es un conflicto simplemente tener una diferencia de opinión o un desacuerdo? Según Lena Slachmuijlder, Vicepresidenta Senior de Programas de la organización de construcción de la paz Search for Common Ground y ex alumna de la THNK, "No. Un conflicto es cuando una persona (o grupo) percibe que no puede obtener lo que necesita por culpa de la otra persona/grupo. Es esa relación entre las partes en conflicto la que, de hecho, lo define. Y la clave de la transformación es que, a menudo, es sólo una percepción. Definimos el conflicto como dos o más partes que tienen objetivos aparentemente irreconciliables. Porque, cuando transformamos un conflicto, descubrimos que las personas pueden alcanzar sus objetivos si son capaces de colaborar".

 

CONFLICTOS MÁS HABITUALES EN EL TRABAJO

Ya sea un conflicto de responsabilidades, de estilo de trabajo, un desacuerdo en las visiones creativas o simplemente un conflicto de personalidades, todos nos hemos encontrado con conflictos en el lugar de trabajo. Los conflictos, grandes o pequeños, pueden tener un impacto significativo en el bienestar y el rendimiento tanto del individuo como del equipo en general. A menudo, la tarea de la gestión de conflictos recae en los líderes, que deben tener la mentalidad y las herramientas adecuadas para gestionar los conflictos de forma que apoyen las necesidades de ambas partes y se centren en encontrar una forma de avanzar.

 

GESTIONAR vs RESOLVER CONFLICTOS

Cuando hablamos de gestión de conflictos, intentamos encontrar formas de afrontarlos para que no afecten negativamente a nuestras relaciones. Cuando hablamos de resolución de conflictos, nos referimos a eliminar el conflicto o a encontrar una solución para que el conflicto deje de existir. Sin embargo, estos dos enfoques para tratar el conflicto pueden hacer que los líderes vean el conflicto como una negociación que hay que ganar o un trato que hay que negociar. Por ello, Lena sugiere un enfoque diferente.

En lugar de pensar en cómo resolver el conflicto o cómo gestionarlo, Lena sugiere que nos centremos en cómo transformar el conflicto. En sus 25 años de experiencia trabajando por la paz y el cambio social en África, Asia y Oriente Medio, Lena cree que la empatía, la curiosidad, el coraje y la escucha son habilidades clave para ayudar a transformar el conflicto y pasar de adversarios a colaboradores. Con los consejos de Lena y de Rosalie Puiman, miembro del cuerpo docente de THNK y autora de The Mindful Guide to Conflict Resolution, compartimos a continuación cinco consejos para transformar los conflictos y fortalecer las relaciones de trabajo.

 

CONSEJOS PARA GESTIONAR CONFLICTOS EN EL TRABAJO

1. Haz una pausa

Rosalie explica que "cuando estás en un conflicto, a menudo te sientes provocado por cosas de tu pasado. Puede que ni siquiera te des cuenta de que el conflicto está desencadenando algo de tu pasado". En lugar de reaccionar de inmediato, tómate un momento para hacer una pausa y pensar en lo que realmente está sucediendo. La mayoría de las veces, la otra persona no está tratando de herirte u ofenderte, sin embargo, podemos sentirnos así por nuestras experiencias pasadas. Si te tomas un momento para hacer una pausa y evaluar la situación, puedes evitar reaccionar demasiado rápido o de una manera que luego podrías lamentar. Sin embargo, la capacidad de hacer una pausa y reflexionar requiere un alto nivel de autoconciencia. La autoconciencia es una habilidad de liderazgo esencial en el mundo actual, y es algo que puedes aprender y practicar para desarrollar la habilidad con el tiempo. Es una de las mejores maneras de manejar los conflictos.

 

2. Utiliza la mente de principiante

Rosalie explica que lo mejor es abordar los conflictos con curiosidad y con la mente de un principiante. Da un paso atrás y mira la situación como si fuera nueva para ti. Siente curiosidad por la otra persona y su perspectiva. Lena reconoce que esto puede ser un reto porque requiere un compromiso de empatía. "Al mostrar auténtica curiosidad y empatía por la otra persona, puede que tengas que sentir algo que no quieres sentir", explica Lena. Sin embargo, al mostrar empatía y curiosidad y al mismo tiempo dar a la otra persona espacio para hablar, estás abriendo un diálogo que es importante si quieres transformar el conflicto.

 

3. Parafrasea para comprobar tu comprensión

Una habilidad clave para transformar los conflictos es escuchar. Según Lena, una parte importante de la escucha es la capacidad de parafrasear lo que se oye. Al parafrasear lo que se oye decir a la otra persona, se comprueba que se entiende realmente lo que está diciendo. Escuchar no siempre es tan fácil como parece y, en THNK, consideramos que es una habilidad que hay que practicar y que ayuda a gestionar los conflictos en el trabajo.

Puede ser fácil dejar que tu propia perspectiva u opiniones influyan en lo que escuchas cuando otra persona habla; sin embargo, al parafrasear lo que has escuchado, le das a la otra persona la oportunidad de corregirte si no la estás entendiendo correctamente. Al comprobar lo que has entendido, también demuestras a la otra persona que la escuchas, que estás presente y abierto a su punto de vista, y que te interesa encontrar un camino para avanzar.

 

4. Céntrate en las necesidades compartidas

Según la experiencia de Rosalie, con demasiada frecuencia las personas abordan los conflictos con la necesidad de tener la razón. Es importante dejar de lado esa necesidad si se quiere transformar el conflicto. Del mismo modo, Lena explica que la mayoría de los líderes ven el conflicto como una negociación que hay que ganar o un trato que hay que negociar. Pero el conflicto nunca debe verse como una situación en la que se gana o se pierde, en la que una de las partes tiene razón y la otra está equivocada; es la peor manera de gestionar un conflicto. La realidad es que hay diferentes puntos de vista en todas las situaciones y a menudo ambas partes pueden tener "razón". Si nos centramos en las necesidades de ambas partes y, sobre todo, en las necesidades compartidas por ambas, podemos dejar de ser adversarios y empezar a trabajar juntos como colaboradores.

 

5. Encuentra una forma de avanzar

Para resolver los conflictos, "con demasiada frecuencia pensamos que necesitamos una solución o que alguien tiene que ganar. En lugar de pensar en cómo resolver un conflicto, piensa en la mejor manera de avanzar", explica Rosalie. Para muchos de nosotros, esto puede suponer un replanteamiento completo de cómo debe terminar un conflicto. Si nos centramos en las necesidades compartidas por ambas partes (véase el consejo nº 4) y las utilizamos para dar pequeños pasos hacia adelante, podemos empezar a dejar de lado la necesidad de tener un ganador y un perdedor y, en su lugar, encontrar una forma de avanzar.

 

Para entender mejor cómo poner en práctica los consejos 4 y 5, Lena comparte el siguiente ejemplo:

Imagina que tienes un conflicto con tu suegra. Sabes que tienes razón y que ella está equivocada. Normalmente, para manejar este tipo de conflicto, puedes intentar convencerla de que tienes razón y hacerle ver que está equivocada. Es probable que ella haga lo mismo y acabéis en una situación de enfrentamiento difícil de resolver.

Para transformar este conflicto, un mejor enfoque sería centrarse en las necesidades compartidas por ambos. Puede que tengas muchas necesidades en una situación como ésta, pero una de ellas puede ser que tu hijo tenga una buena relación con su abuela. Una de las necesidades de tu suegra en esta situación puede ser que tenga una buena relación con su nieto. Se trata de una necesidad compartida que ambos tenéis y en la que podéis centraros para encontrar una forma de avanzar. Sin embargo, tienes que dejar de lado la necesidad de tener la razón o de "ganar" el conflicto, lo cual no es necesariamente fácil. Si, en cambio, puedes centrarte en la necesidad compartida de mantener una buena relación entre el nieto y la abuela, es probable que puedas identificar un siguiente paso que te permita avanzar de una manera que funcione para ambos. De este modo, podréis resolver el conflicto de una forma mejor.

 

DESARROLLA TU LIDERAZGO

Como explica Lena, "los líderes son responsables de crear una atmósfera en la que el conflicto pueda ser productivo". Esto incluye crear confianza, seguridad psicológica y demostrar la voluntad de manejar los conflictos de forma abierta y pública. En el mundo actual, que evoluciona, los entornos más diversos engendrarán naturalmente más conflictos, ya que reunimos a personas con diferentes orígenes y perspectivas. Sería antinatural esperar que la gente esté siempre de acuerdo y no tenga que enfrentarse nunca a un conflicto. De hecho, el conflicto puede ser saludable y los líderes de hoy en día deben estar preparados no sólo para gestionar el conflicto, sino para transformar la forma en que sus equipos abordan el conflicto para encontrar nuevas formas de avanzar.

 

AUTORA
Jessica Krueger. Nacida en Chicago y ahora residente en Amsterdam, es licenciaca en Psicología. Ha trabajado sobre todo en el sector de las ONGs. Disfruta especialmente en los proyectos enfocados al aprendizaje y desarrollo para jóvenes y adultos. Actualmente es Directora de Programas en THNK.

IMAGEN: Yan Krukov en Pexels

 

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Cómo tratar con personas deshonestas

 

La deshonestidad es una cualidad que entra en conflicto con la verdad. Muchos de nosotros probablemente hemos experimentado un comportamiento deshonesto por parte de otros en algún momento de nuestras vidas, ya sea que la gente guarde secretos, mienta, mantenga una fachada, sea hipócrita o trate de engañarnos. En general, el comportamiento deshonesto tiende a ser dominante entre las personas con baja conciencia.

 

Traducido y adaptado del original "How To Deal With Dishonest People", Por Celes Chua en el blog de Personal Excellence

 

Aunque podemos intentar mantenernos alejados de esas personas, la gente deshonesta sigue colándose en nuestras vidas de vez en cuando. Entonces, ¿cómo podemos tratar con ellas de forma eficaz?

En este artículo, hablaré de la deshonestidad en el contexto de las personas que actúan de forma falsa por sus intereses personales (en lugar de mentir por el bienestar de otra persona). Es decir, las mentiras blancas y piadosas no se aplicarán aquí. Aquí hablaré de personas con tendencia a manipular, que mienten para su beneficio personal y que no se preocupan por el bienestar de otra persona.

 

MIS EXPERIENCIAS CON LA DESHONESTIDAD

Dado que la verdad es uno de mis valores fundamentales, la falta de honestidad no me gusta. De hecho, una de las cosas de las que me enorgullezco es de ser auténtico, abierto y veraz en todo lo que pienso, digo y hago. Si eres un viejo lector de Personal Excellence, sabrás que es exactamente así como escribo los artículos de mi blog y como he llevado mi negocio todos estos años.

Dicho esto, esto no significa que haya sido siempre honesta cuando era mucho más joven. Ha habido numerosas ocasiones en mi pasado en las que he sido deshonesta y me he avergonzado de ello después. Por ejemplo, una vez, cuando tenía 6 o 7 años, mi hermano y yo discutimos y cogí un dólar o dos de su caja de ahorros por rabia. Más tarde se enteró y le devolví el dinero. En esos momentos, nunca entendí las ramificaciones de mis acciones. Sólo cuando reflexioné sobre mis acciones después comprendí las implicaciones.

Mientras crecía, hubo momentos en los que confié en personas, algunas de las cuales creía que eran amigos, y esa confianza se rompió. Cuando estaba en la escuela primaria, tenía un buen amigo que me apuñaló repetidamente por la espalda hablando mal de mí. Ha habido casos en los que he colaborado con personas y han desaparecido a mitad de camino, sin ninguna explicación. Cuando tenía 18 años, me uní a una empresa de marketing multinivel durante un tiempo, donde vi cómo los líderes manipulaban a la gente en contra de sus deseos mediante técnicas subliminales y persuasivas. Fue un ejemplo perfecto de cómo no quiero hacer nunca mis negocios ni comportarme en la vida real. Y después de iniciar mi negocio, experimenté algunos casos de fraude en línea. Afortunadamente, la mayoría de las veces los embaucadores fracasaron o no se perdió mucho.

Fue a partir de estas experiencias negativas cuando vi el verdadero valor de la honestidad. Me llevaron a orientarme plenamente hacia el camino de la verdad.

Sin embargo, creo firmemente que todas las personas, sean deshonestas o no, tienen bondad en su interior. Cuando alguien parece deshonesto, suele ser por un comportamiento involuntario o un juicio erróneo por parte de la persona, más que por pura intención maliciosa. Estas personas son en gran medida inconscientes de las implicaciones de sus acciones en los demás. Si tratas de profundizar en la causa fundamental de su falta de honradez, puede que descubras que su falta de honradez se debe a un deseo de amor o de aceptación, o a la satisfacción de una necesidad personal, más que a deseos enfermizos.

La próxima vez que te encuentres con una persona deshonesta, intenta ponerte en su lugar y ver las cosas desde su perspectiva. Lo más probable es que seas más comprensivo con la circunstancia que le llevó a actuar de esa manera.

Dicho esto, ello no significa que debas sufrir las acciones deshonestas de la gente. Nunca debes permitir que las acciones deshonestas se perpetúen ni permitirte sufrir por la deshonestidad de los demás. Aquí están mis 5 pasos para tratar con personas deshonestas.

 

CÓMO TRATAR CON PERSONAS DESHONESTAS

PASO 1: mantén un alto nivel de consciencia

Cuando se trata de personas deshonestas, el primer paso es concentrarse en un alto nivel de conciencia. Una forma inmediata de aumentar tu conciencia es limpiar tu desorden mental mediante la meditación. La meditación me ayuda a elevar mi conciencia en varios niveles en sólo cinco o diez minutos.

A continuación, después de elevar tu conciencia, asegúrate de permanecer en este estado de alta conciencia. Una buena forma de hacerlo es imaginar un escudo energético de seguridad a tu alrededor que sólo permita la entrada de buena energía y bloquee la mala. Yo suelo hacer esta visualización durante mi meditación matutina, y luego sigo con mi día.

Debido a que las personas deshonestas pueden recurrir a la manipulación, es fácil enredarse en un estado de conciencia inferior si no elevas y aterrizas tu conciencia. Tener una conciencia más elevada te ayuda a mantener la perspectiva cuando te comunicas con la gente deshonesta. Mientras que ellos pueden intentar realizar actos de engaño, tu conciencia superior te permite ver a través de esas acciones y ser impermeable a ello. Te pone en el estado de ánimo adecuado para realizar el siguiente paso.

 

PASO 2: olvídate del "ojo por ojo"

Ahora, algunas personas recomendarán que des el tratamiento de "ojo por ojo". Que devuelvas una acción que coincida con tu herida, y que estas personas deshonestas reciban una retribución o mal karma por sus acciones negativas, y este mal karma debe venir de ti.

Puedo entender que digan eso. Al fin y al cabo, los malos agentes de la sociedad no deberían quedar impunes sin el debido castigo (por ejemplo, los estafadores que despojan a los ancianos de los ahorros de toda su vida).

Sin embargo, he comprobado que esas reacciones no llevan a ninguna parte al final del día:

  •  En primer lugar, cuando tomas represalias contra una persona deshonesta, la persona probablemente seguirá con más actos deshonestos (ya que ese es su estado de conciencia actual - es incapaz de actuar a un nivel de conciencia superior al que está acostumbrado), por lo que esto se convierte en una espiral descendente.
  • Tienes que vigilar constantemente tu espalda por la próxima represalia de esta persona. No sólo eso, sino que nunca sabes si es realmente genuino en sus comunicaciones contigo.
  • Además, cuando tratas de castigar a los demás basándote en tu propia valoración moral, significa que te has rebajado a un estado de conciencia inferior, lo que no te ayuda a convertirte en la mejor persona que puedes ser.
  • Por último, pero no menos importante, no nos corresponde actuar como policías del karma y determinar lo que la otra persona debe recibir. Recomiendo dejar esto a la policía y a las leyes kármicas de la naturaleza en lugar de tomar el asunto en nuestras manos.

Lo mismo ocurre con las reacciones de baja conciencia, como la ira y la violencia. A menos que estas personas sean introspectivas, reaccionar ante ellas de esa manera sólo las empujará más hacia sus comportamientos actuales y hará que permanezcan en su baja conciencia, en lugar de ayudarlas

 

PASO 3: Contesta con autenticidad y honestidad

En lugar de una actitud basada en el miedo, reacciona ante la persona con una actitud basada en el amor. Trata a la persona con generosidad emocional: honestidad, amabilidad, amor y positividad, todo en uno. Si quieres que los demás sean honestos, empieza por ser un ejemplo de lo que es la honestidad, para que otros puedan seguir su ejemplo. Tratar a una persona deshonesta con honestidad es una forma más efectiva de elevar su conciencia que reaccionar con deshonestidad.

Si necesitas una resolución para una cosa particular que ellos hicieron, entonces hazlo mientras 1) mantienes un alto nivel de conciencia, y 2) vas completamente en serio en el proceso de resolución. Pide un tiempo a solas con la persona. Esto es para evitar cualquier conflicto o vergüenza innecesaria. Luego, con calma, cuéntale tu versión de los hechos y escúchala.

Si empiezas a caer en la ira o en el engaño/manipulación (deshonestidad), no has elevado tu conciencia a un nivel suficientemente alto o no te has fundamentado lo suficiente. Sigue trabajando en el Paso 1 hasta que puedas estar en un estado de calma de forma natural, incluso ante la deshonestidad.

La persona deshonesta se sorprendería de tu comportamiento, ya que probablemente habría esperado un comportamiento deshonesto o gatuno a cambio. Probablemente dudaría de tus intenciones y pensaría que tienes algo que ocultar. Eso está perfectamente bien. Las personas deshonestas suelen operar en modo de sospecha, miedo, duda y codicia, lo que les hace difícil entender cómo piensan las personas honestas. Al fin y al cabo, no están acostumbrados a que la gente les trate con amabilidad y honestidad.

En el mejor de los casos, la persona bajará su barrera y corresponderá con honestidad. Esto ocurrirá si la conciencia de la persona no es demasiado baja, lo que le permite ser receptiva a los comportamientos positivos.

En el segundo escenario posible, la persona reaccionará con resistencia, ya sea mediante la ira, la negación o el pánico. Al contrario de lo que algunos pueden pensar, esto es una señal positiva. Toda fuerza tiene una reacción igual y opuesta. Esta resistencia es una respuesta a su honestidad. Debajo de la dureza exterior, la persona está tratando de reconciliar tus acciones con su modelo mental de la realidad, ya que le está diciendo que su modelo mental es defectuoso. Con un esfuerzo continuado, es posible que consigas llegar a ellos.

La última reacción posible es un estado neutral, sin tomarte las cosas personalmente. La otra parte no reacciona y continúa con su comportamiento deshonesto. Esto sucede si la persona está tan atrincherada en su bajo estado de conciencia que no se le puede ayudar. Si es así, deberías considerar el paso 4.

 

Paso 4: valora el darle un ultimátum

Este paso es aplicable si:

  • La parte no es receptiva a tus planteamientos después de un cierto periodo de tiempo. La falta de receptividad se traduce en una resistencia prolongada, en una falta de interés por tus esfuerzos y en continuos actos de deshonestidad.
  • Estás realmente preocupado por el bienestar de esta persona, hasta el punto de que estás dispuesto a poner fin a tu amistad para evitar que este comportamiento continúe.
  • Su comportamiento deshonesto os está afectando a ambos de forma negativa.

Un ultimátum es una declaración final de términos hecha de una parte a otra. Tu ultimátum puede hacerse cara a cara o por correo electrónico o carta, como prefieras. Como esta persona puede ser ajena a lo que está sucediendo, debes ser minucioso en tu ultimátum. Explícale de dónde vienes, los detalles cuando sea necesario, el impacto de su deshonestidad en ti y tus expectativas de que esta relación continúe. Hazle saber tu deseo de continuar la relación, para que entienda que significa algo para ti.

Si tienes una fuerte conexión con esta persona, puede entender la gravedad de la situación. Si él/ella es receptivo/a a tu esfuerzo, puede que intente arreglar las cosas.

A veces, el acto deshonesto puede ser cometido por alguien que no conoces bien o con quien no tienes una relación. Si ese es el caso, no será necesario un ultimátum: pasa al paso 5.

 

Paso 5: aléjate de esa persona

Si los pasos 3 y 4 no funcionan, llega el momento en que tienes que cortar con ella.

Aunque tengas la mejor intención de ayudar a la persona, a veces lo mejor es cortar con ella. Cuando toleras la deshonestidad, te haces un flaco favor al permitir que se aprovechen de ti. También dejas que la persona piense que está bien continuar con su comportamiento deshonesto. Recuerda que se necesitan dos para bailar el tango. Por mucho que él/ella tenga que asumir la responsabilidad de la deshonestidad, tú también tienes un papel que desempeñar si sigues tolerando este comportamiento.

Algunas formas de hacerlo serán a) reducir el contacto con la persona o b) terminar oficialmente la relación. El método (a) será más aplicable si la persona es un conocido o un amigo con el que no estás especialmente unido. Si la persona es un buen amigo o un socio comercial, recomendaré el método (b), terminando oficialmente la relación y explicando por qué, ya que es el más alineado con la veracidad y la honestidad. Esto es lo que tú también querrías defender ante la persona. Hazle saber las razones de tus acciones y por qué tienes que hacer lo que estás haciendo.

Después, pasa a las relaciones positivas que te apoyan para ser mejor persona, al igual que tú les apoyas a ellos para ser mejores personas.

A veces, alejar a las personas deshonestas no tiene por qué ser permanente. Este tiempo de separación puede ser una oportunidad para que ambos hagan introspección. También pueden enfrentarse a otras situaciones que les empujen a ser mejores personas. Al cabo de unos años, puede que cambien a mejor. Cuando esto ocurra, tal vez ambos estéis preparados para dar una nueva oportunidad a vuestra  amistad o relación.

 

SIGUIENDO ADELANTE

Si estás tratando con personas deshonestas, prueba los pasos anteriores y mira cómo funciona. Recuerda que tú eres el director general de tu vida y tienes toda la responsabilidad sobre lo que te ocurre. Nunca te victimices ni eches la culpa a los que te rodean. Pase lo que pase, siempre tienes el poder de elegir tu camino 🙂

 

AUTORA

Celes Chua: explica que "Pronto me di cuenta de que la vida es algo más que conseguir un buen trabajo, ganar mucho dinero o seguir cualquier guión de vida. Cuando tenía 21 años, descubrí el propósito de mi vida de crecer y ayudar a otros a crecer. Trabajando en nosotros mismos y creciendo para ser mejores individuos, podemos elevar a los que nos rodean y crear un planeta más positivo para todos. En lugar de vivir en el miedo y la separación, podemos vibrar en el amor y la unidad, y con suerte un día unir el mundo como uno.

Así que en 2008, dejé mi trabajo y comencé con Personal Excellence, escribiendo artículos, realizando talleres de formación y dando coaching individual. Con una acción persistente y mucho trabajo duro, convertí a PE en uno de los principales sitios de autoayuda en menos de tres años".

IMAGEN: Gerhard G. en Pixabay

 

 

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Decisiones no binarias: más allá del sí o del no

 

No puedo decidir.

¿Me levanto y salgo a correr o me quedo en la cama, donde estoy calentito? Me acurruco en el edredón, la comodidad me implora que me quede. Mis oídos se agudizan ante el continuo repiqueteo que sale de las ventanas, lo que significa una cosa.

¿Debo dejar el calor? ¿Debo, debo, debo...?

 

Traducido y adaptado del original "Non-Binary Decisions: How to Truly Think Beyond Yes or No Decisions", por Darren Matthews en el blog de Resolve.

 

Durante un rato, mi mente se debate entre el sí y el no. Mientras gravito entre correr bajo la lluvia o quedarme en la cama, me doy cuenta de que soy un tonto. Me estoy limitando a una decisión fácil. También podría lanzar una moneda al aire: la única elección es si la cama sale cara o cruz.

Es otra decisión binaria.

Por supuesto, si salgo a correr o no debería ser una decisión binaria. Mi elección matutina significa algo más que entrar en calor o mojarse.

Mi forma de pensar es errónea. Debería pensar y tomar decisiones no binarias.

 

¿QUÉ SON LAS DECISIONES NO BINARIAS?

Una decisión binaria es una decisión con dos opciones, que suelen ser un sí o un no. Los ordenadores funcionan con un lenguaje binario, en el que un valor puede ser un uno o un cero. Si reducimos los ordenadores más complejos a su código más simple, encontraremos un lenguaje binario de unos y ceros.

Utilizamos este código binario para dictar caminos en los ordenadores, siendo el uno un sí y el cero un no. Es simple, fácil y a prueba de tontos.

Las decisiones binarias en la vida cotidiana se manifiestan de forma muy parecida.

Mi decisión binaria era correr o no. Del mismo modo, nos encontramos con el mismo tipo de decisiones allá donde miremos. ¿Quieres café? ¿Esperas a la cena? ¿Puedes ir a la tienda por mí?

Algunas de ellas son decisiones justamente binarias.

Con las decisiones no binarias, las elecciones que hacemos no se basan en simples respuestas de sí o no.

En cambio, una decisión no binaria tiene una posición de pensamiento más amplia. Factores como tu punto de vista o los objetivos que persigues influyen en tus elecciones.

Los buenos tomadores de decisiones tienen opciones; como si se tratara de elegir entre un expositor de helados, cuanto mayor sea la gama, más meditada será la elección. Tu toma de decisiones se vuelve más informada, ya que trabajas con más información para tomar una mejor decisión.

Una decisión de "sí" o "no" limita tu información, lo que limita el esfuerzo que aplicas al decidir.

Lógicamente, cuanto más grande sea la decisión, más información querrá trabajar y eso requiere que primero cambiemos nuestras preguntas.

 

LA CALIDAD DE TUS PREGUNTAS CUENTA

Cada decisión que tomamos surge de una pregunta.

La lógica dicta que cuanto mejor sean las preguntas, mejor será la decisión. Sin embargo, a menudo nos encontramos en situaciones en las que no tenemos muchas opciones. La pereza nos hace tomar el camino más fácil y, a su vez, limitamos nuestras opciones, y limitamos aún más nuestros resultados.

Volvamos al dilema que tenía antes. Con la lluvia contra la ventana y el calor del edredón que me sujetaba, una pregunta rondaba mi mente: ¿debo levantarme y correr?

La respuesta es sí o no, la decisión es binaria. No puedo responder a la pregunta de otra manera. La pregunta es el problema porque es una pregunta cerrada.

 

Preguntas cerradas
Una pregunta cerrada limita la gama de respuestas disponibles a... sí o no. Es habitual encontrarlas en las encuestas, ya que se centran en las respuestas para obtener información, ya que el investigador busca guiarte para que te centres en las respuestas que desea.

Las preguntas cerradas comienzan con "puedo", "hice", "haré", "debería" o "tengo". Puedo... Hice... Debería... todas conducen a una de dos respuestas cortas: sí o no.

 

Preguntas abiertas
Las preguntas abiertas proporcionan información. Son, como cabría esperar, lo contrario de las preguntas cerradas. No se puede responder con un sí o un no. A los vendedores les encantan las preguntas abiertas, ya que buscan pistas que les ayuden a encontrar señales de compra. No hay mejor manera de convencer a alguien de que compre algo que con sus propias palabras.

Las preguntas abiertas son las que comienzan con quién, qué, cuándo, dónde, por qué y cómo. Cada una de ellas aporta una gran cantidad de información, lo que le proporciona datos y conocimientos que pueden mejorar su toma de decisiones.

Pero, ¿cómo utilizar las preguntas para tomar decisiones no binarias?

 

CÓMO TOMAR DECISIONES NO BINARIAS

Los buenos tomadores de decisiones tienen un proceso. Evitar la trampa de los sentimientos temporales o no apreciar la dinámica de la toma de decisiones, que se olvida fácilmente, puede dañar la forma en que se toman las decisiones. También pueden limitarlas.

Por eso, el proceso que sigas es de vital importancia.

Ya expuse un proceso de toma de decisiones en cinco pasos en un artículo anterior.

Como recordatorio, aquí están:

Los cinco pasos forman la base de un buen proceso de toma de decisiones. Aquí están:

  1. párate
  2. evalúa la información
  3. pon nombre a tus sesgos cognitivos y prejuicios
  4. pon las cosas en perspectiva
  5. decide

Es en los pasos 2, 3 y 4 donde puedes hacer preguntas. Veámoslos con más detalle.

Evalúa la información
Toda decisión necesita información. Tu trabajo consiste en comprobar la información que tienes, filtrarla y reunir más si la necesitas. Para ello, puedes hacer preguntas, preguntas abiertas.

  • ¿Qué sé que es verdad?
  • ¿Qué no sé?
  • ¿Cuándo ocurrirá esto?
  • ¿Por qué ocurrirá?
  • ¿Cómo va a cambiar las cosas?
  • ¿A quién afectará?

Las preguntas abiertas están abiertas al cambio. Se puede ser tan específico como se quiera, o se puede ampliar y ver el panorama general. Hay que comprobar la información, ¿es completa? ¿Es cierta? ¿Lo entiendes?

A partir de aquí, puede que te des cuenta de que no entiendes parte de la decisión que tienes delante. Buscar los primeros principios puede ser una tarea que tengas que emprender. Estás viendo, evaluando y filtrando la información.

 

Pon nombre a tus sesgos cognitivos y prejuicios
Los prejuicios y sesgos inhiben nuestra visión de todo lo que vemos. Nublan nuestro juicio y estropean la más neutra de las visiones.

Verlos, nombrarlos, nos ayuda a intentar mitigar su efecto.

Tomemos el sesgo de confirmación. Es un sesgo mortal, ya que acepta fácilmente la información, independientemente de si es completa o no, y se deja llevar por ella. La buena noticia es que se puede vencer con preguntas.

La disciplina consiste en hacer las preguntas adecuadas.

Cuando obtenemos una prueba que la confirma, debemos seguir preguntando qué otra cosa la apoya. También debemos preguntar qué es lo que no lo apoya.

 

Pon las cosas en perspectiva
Las decisiones fracasan porque aceptamos lo que sentimos hoy sin pensar en lo que podríamos sentir mañana. Cada decisión que tomamos tiene un efecto en cadena, pero rara vez nos detenemos a pensar en las ramificaciones de nuestra elección.

El efecto mariposa es algo que ignoramos felizmente.

La perspectiva nos ayuda a considerar el futuro. La forma de adquirir perspectiva se reduce a las preguntas que nos hacemos. Cambiar nuestro punto de vista para que consideremos la decisión desde días, semanas o meses adelante nos da esta ventana.

A menudo me pregunto cómo pensaré sobre esta decisión dentro de seis días o seis meses.

Todo tipo de factores cambia cuando esto sucede. La emoción, el despojo de hoy, desaparece cuando cambia tu perspectiva.

 

TOMANDO DECISIONES NO BINARIAS

Por supuesto, al final de este proceso tu decisión no binaria no se limitará a un sí o un no, sino que se basará en lo esencial.

Tendrás una decisión flexible. Una decisión que ofrece la fluidez de probar, ver y revisar a medida que se aprende más sobre el mundo cambiante y cómo se sitúa tu elección en él.

Mi carrera de la mañana no fue una decisión de sí o no. A medida que cambiaba mis preguntas, podía ver información vieja y nueva que me venía a la mente. Recordé por qué corría casi todas las mañanas. Sabía lo importante que era mantener el hábito que estaba creando.

Mi alerta de sesgo me decía que el calor de mi edredón era una señal barata y fácil de vencer cuando el sesgo de confirmación probaba su suerte.

La perspectiva me decía que dentro de seis horas me sentiría molesto por haber perdido mi carrera. Todo por un poco de lluvia, patético. Pero, si hubiera surgido algo más, podría cambiar el momento de correr, lo que me permitiría alcanzar mi objetivo.

El cambio de la decisión binaria a la que me enfrenté antes se ve completamente diferente cuando enmarcas la elección a través de la lente de una visión no binaria.

Es mucho más poderoso que vivir simplemente con opciones de sí o no.

 

AUTOR
Darren Matthews dice de sí mismo: "examino la forma en que tomamos decisiones -ya sea de forma intuitiva o más considerada- y comparto mis aprendizajes en el camino". Es el fundador de The Resolve Blog, "una web diseñada para ayudarme a mí mismo -y a otros- a tomar mejores decisiones".

IMAGEN: la del artículo original, por Hai Phung en Unsplash

 

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