Habilidades humanas: la Comunicación Emocional

Por Alberto Losada Gamst

 

La comunicación entre personas es mucho más que una transferencia de datos. Es una conexión entre seres vivos que experimentan emociones; es una forma de sintonizar la forma de pensar y sentir de los demás para poder entendernos mejor.

Las personas olvidarán lo que has dicho, olvidarán lo que has hecho, pero nunca olvidarán cómo las hiciste sentir. Maya Angelou, poetisa

Me decía hace años un alto directivo italiano que su empresa «es diferente” cuando hablábamos de asuntos de consultoría organizacional. Como yo representaba a una multinacional del sector él sabía que había visto muchas empresas y que, por tanto, era probable que aplicaría casi los mismos baremos a todas. Cada empresa en un mundillo, pero todas tenían problemas muy parecidos en el mismo campo: el de la comunicación entre personas y entre departamentos. Esa competencia parecía universalmente dejada de lado. ¿Por qué?

Las prisas, la familiaridad y la poca reflexión sobre el aspecto emocional de nuestra comunicación empobrecen nuestra relación con quienes nos rodean. Y como estamos vivos y nuestro estado de ánimo es cambiante, una comunicación emocionalmente competente asegura el éxito de la conexión y mejora drásticamente el ambiente en el que vivimos.

A todos nos gustan los buenos gestos, las palabras amables, el que nos pregunten qué tal vamos, que recuerden nuestro nombre y alguna circunstancia personal, que se dirijan a nosotros de una forma cordial. Uno dirá: “esto lleva mucho tiempo y tengo demasiado trabajo como para dedicarme a hablar bien a los demás”. Claro. Todos tenemos momentos de mucho agobio personal o profesional. Lo que pasa es que es precisamente en esos momentos cuando más agradeceremos que los demás nos muestren su aprecio y piensen en nustras emociones.

«La percepción de cada uno es su realidad.»

Pero, ¿qué son las emociones? Son experiencias subjetivas que nos mueven a actuar. Nacen fundamentalmente de nuestras percepciones ante el mundo exterior, más que de un razonamiento lógico. Lo que se percibe como beneficioso desata emociones de agrado, y lo que nos parece perjudicial nos provoca rechazo. Como les pasa a muchos niños ante un plato de verduras …

 

emociones en el whatsapp

El WhatsApp nos ayuda cada día a entender la diferencia entre una comunicación plana (solamente texto) y otra con complemento emocional (los emoticonos, que añaden ese elemento que da color y vibración). ¿A que esa vibración y color afectivo que aportan los emojis al texto completan el mensaje y hacen que se perciban mucho mejor las emociones que se quieren comunicar?

 

 

EL LENGUAJE NO VERBAL

Hay una cosa que se suele repetir en las sesiones de formación en habilidades humanas que imparto en empresas: la reacción de los participantes cuando empiezo exponiendo el tema. Suelen pasar del escepticismo inicial a una creciente aceptación de la importancia de este canal de comunicación de emociones y pensamientos. Ya no les parece un tema exclusivo de psicólogos y frikis.

Los medios de comunicación ayudan a divulgar el conocimiento del lenguaje no verbal: por ejemplo, en épocas de elecciones siempre se consulta a muchos expertos para que analicen el lenguaje no verbal de los candidatos. Hasta en las películas y series hay referencias a este asunto.

Porque es mucho lo que nos decimos sin palabras. ¿Tanto?

El psicólogo Albert Merhabian estableció que más del 90% de la información que recibimos y emitimos sobre emociones y sentimientos no tiene nada que ver con las palabras:

  • el 55% viene a través del lenguaje corporal: posturas, gestos, forma de mirar, olores, forma de vestir.
  • El 38% nos llega a través de la voz: tono, volumen, rapidez
  • El 7% restante está en las palabras que escogemos para hablar.

La mayor parte de estos canales de comunicación son bastante controlables. Basta con entender el funcionamiento de cada uno para ser consciente del mensaje que estamos proyectando o que otros nos están proyectando a nosotros. Esta comprensión es una gran ventaja en las relaciones humanas, ya que aporta una información extra que quienes ignoran los mensajes no verbales no tienen. Como siempre se dice, la información es poder.

 

La psicóloga Amy Cuddy estableció que a través del control consciente de nuestras posturas podemos influir no solamente en la percepción de los demás, sino también en el de nuestra autopercepción. Demuestra que hay una clara relación entre la postura corporal y la proyección de poder: cuando nos sentimos seguros y confiados nuestro cuerpo se expande, y se encoge cuando nos sentimos inferiores o atemorizados.

Si esto funciona de dentro a fuera (sentimiento—>postura), ¿funciona también de fuera a dentro (postura—>sentimiento)? Pues sí. Es lo que ella llama las “posturas de poder”. El solo hecho de adoptarlas voluntariamente durante dos minutos nos da un subidón de seguridad y autoestima que se proyecta hacia los demás. Esto ocurre porque provocan una alteración hormonal: sube un 20% el nivel de testosterona (asociada a la sensación de poder y confianza) y se reduce en un 25% el cortisol (hormona relacionada con el estrés). Es la ciencia explicando estos cambios psicológicos.

 

 

LA EMPATÍA

Es la capacidad de ponerse en el sitio de la otra persona para entender su mundo emocional. Da igual que estemos o no de acuerdo: lo importante es ver la situación desde su punto de vista.

De esta forma sabremos si nos habla desde la frustración, desde el miedo, desde la ilusión, desde la ira o desde cualquier otra emoción que condicione su conducta en ese momento. Una comunicación emocional requiere conocer -aunque sea aproximadamente- el mundo interior de la persona a la que hablamos. Solamente desde este conocimiento sabremos articular nuestro mensaje para conectar mejor con ella.

«Cuanto más abiertos estemos a nuestros propios sentimientos, mejor podremos leer los de los demás.»  -Daniel Goleman

Ejemplos de empatía es emocionarse leyendo un libro o viendo una película porque nos identificamos con uno de sus personajes, o tras saber de un hecho grave en la vida de alguien cercano vivirlo casi como propio, o sentir el sufrimiento de personas a las que aun sin conocerlas vemos por imágenes. La persona empática sabe sumergirse en el mundo emocional de los demás.

 

La empatía tiene dos manifestaciones principales:

  • saber escuchar. Es salir de nuestro mundillo mental para entrar en el de nuestro interlocutor, apreciando los sentimientos y emociones en él presentes en ese momento;
  • saber mostrar comprensión. No es estar de acuerdo ni juzgar; es demostrar activamente que lo que nos dicen nos llega en todas sus dimensiones. Basta con decir sinceramente “entiendo”, “te comprendo”, “puedo imaginar”, o con tocar un brazo o un hombro mostrando nuestra cercanía para que la otra persona se sienta valorada y comprendida.

Aunque a veces se manejen como sinónimas, la empatía no es lo mismo que la asertividad. Una persona asertiva sabe defender su punto de vista sin herir ni despreciar los sentimientos de las otras personas.

Si quieres miel, no des patadas a la colmena. – Dale Carnegie

El individuo asertivo utiliza un lenguaje verbal y no verbal sincero a la vez que delicado que, precisamente porque demuestra que le preocupa el impacto emocional en los demás, suele conseguir mejor predisposición y comprensión hacia su postura.

 

CÓMO MEJORAR MI COMUNICACIÓN EMOCIONAL CON LOS DEMÁS

Si queremos trabajar en esa habilidad humana que es la comunicación emocional lo haremos en tres fases:

  1. Entendiendo de verdad la importancia de tener en cuenta las emociones con las que acompañamos nuestra información, y las que provocamos en nuestro interlocutor al comunicarla. —ESCÚCHATE-
  2. Revisando las formas de nuestra propia comunicación, y decidiendo el plan concreto de mejora —REVÍSATE
  3. Poniendo en marcha ese plan. Cada día. Con nuestra familia, con nuestros amigos, con los vecinos, con los compañeros de trabajo, con las personas que se cruzan en nuestra vida. Hoy. Ahora.  —MUÉVETE

 

Plan de acción:

  • Entiende que tras esa cara que tienes delante hay un mundo de emociones: tómate el trabajo de descubrirlas.
  • Escucha… y calla. Apaga tu mente y métete en la mente de la otra persona antes de decir nada.
  • Sé consciente de la imagen emocional que proyectas con tu cuerpo y con tu voz. Aprende a mejorarla.
  • Da acuse de recibo de la imagen emocional que proyecten sobre ti los demás. Así sentirán que realmente quieres entenderlas.
  • No te tomes personalmente mal las críticas o comentarios que te hagan. Procésalos y que se note que lo haces.
  • Ten siempre presente que dices muchísimo más con el tono de tu voz que con las palabras que pronuncias. Trabájalo.
  • Tu actitud importa, y mucho. Que sea positiva: atraerá el positivismo de los demás.
  • Procura que se te vea como una persona cercana y confiable. Tus palabras y actos lo harán posible.
  • Conócete mejor: solamente tú eres responsable de tus sentimientos y de tu conducta. No eches la culpa a los demás.
  • Practica las distintas vertientes de la Inteligencia Emocional. Verás cómo aumenta tu propia felicidad y éxito.
  • Cuídate: descansa bien, come bien, disfruta de los detalles y personas que te hacen feliz. El mundo te parecerá más prometedor y te animarás a mejorarlo.
IDEA CLAVE
Comunicarse con alguien exige conectarse antes con esa persona, y la calidad de esa conexión pasa por entender el fluir de las emociones de los participantes en la conversación.

 

 

RECURSOS PARA SABER MÁS DE LA COMUNICACIÓN EMOCIONAL

«Cómo ganar amigos e influir en las personas«, de Dale Carnegie

«El lenguaje del cuerpo«, de Allan y Bárbara Pease

«El arte de cautivar«, de Guy Kawasaki

«La Inteligencia Emocional: por qué es más importante que el Cociente Intelectual«, de Daniel Goleman

«Pensar rápido, pensar despacio«, de Daniel Kahnemann

«Inteligencia emocional 2.0: Estrategias para conocer y aumentar su coeficiente«, de Travis Bradberry y Jean Greaves

«El poder de la presencia«, de Amy Cuddy

«El lenguaje corporal moldea nuestra identidad«, charla TED de Amy Cuddy

 

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AUTOR
Alberto Losada Gamst. Consultor de empresas especializado en la inteligencia colaborativa y la gestión de las ideas. Escritor de artículos sobre innovación, comunicación en las empresas y repensamiento de nuestras actividades.

Como formador especializado en habilidades de comunicación, he impartido talleres en más de 30 empresas (muchas de las cuales han repetido con nuevos grupos) y más de 1.100 participantes. Y en todas las ocasiones he aprendido mucho de todos. ¡Gracias por ello!

IMAGEN: Gerd Altmann

 

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Producto mínimo viable: ¿qué es y por qué debería importarte?

Un producto mínimo viable es una gran manera de crear servicios digitales centrados en el usuario en una fracción del tiempo habitual. También supondrá un gran ahorro de costes.

 

Traducido y adaptado del original «Minimum viable product (MVP). What is it and why should you care?«de Paul Boag en el blog de Boag World

 

Puedes escucharlo en su Podcast

 

Escribo mucho sobre la idea de un producto mínimo viable (MVP). Pero creo que nunca me he tomado el tiempo de explicar exactamente qué es. Si has oído el término pero no estás seguro de lo que significa o por qué es importante, entonces este artículo es para ti.

 

¿QUÉ ES UN PRODUCTO MÍNIMO VIABLE (PMV)?

Para entender qué es un producto mínimo viable, primero debes entender cómo se crean la mayoría de los productos. Para demostrar el proceso, usemos un proyecto sencillo para construir un nuevo edificio.

 

1-Se forma la idea

El primer paso es que alguien tenga la idea de un nuevo edificio. Suele ser un alto directivo de algún sitio. La idea podría haber aparecido en alguna investigación sobre el mercado, pero a menudo no lo es. Incluso cuando lo es, a menudo carece de definición en esta etapa.

 

 

 

2-Se hacen los planes

El segundo paso es una fase de planificación o especificación. Aquí es donde se marcan todos los detalles del edificio. Esta es una etapa importante, porque el coste de hacer las cosas mal sería alto. Los edificios no son baratos y el coste de cambiar las cosas es alto.

Las organizaciones a veces consultan con los posibles usuarios -los futuros ocupantes-  en esta etapa. Pero no hay nada que mostrarles, por lo que es difícil tener una idea detallada de lo que necesitan.

 

 

 

3-El proyecto se lleva a cabo

A continuación, se ejecuta el plan. El edificio comienza a construirse. El enfoque en esta etapa es cumplir a tiempo y dentro del presupuesto. El enemigo es la afluencia d ecambios y modificaciones o ampliaciones del proyecto,  o los eventos inesperados. Pero si la fase de planificación fue lo suficientemente minuciosa, estos riesgos se pueden minimizar.

 

 

 

 

 

4-El resultado se revela

Una vez que la construcción ha sido terminada, el edificio final se presenta  al mundo. Este es el momento crucial. ¿Les gustará a los ocupantes? ¿Habrá proporcionado lo que realmente necesitan, en lugar de lo que dijeron que querían? ¿Realmente se mudarán?

Es imposible saber las respuestas a estas preguntas hasta que el producto sale al mercado. Esto es cierto incluso cuando se ha hecho alguna investigación durante su desarrollo. Peor aún, si no responden bien no hay presupuesto ni tiempo para hacer cambios. El proyecto sólo presupuestó un poco de mantenimiento básico una vez que se terminó el edificio.

 

 

CÓMO FUNCIONA UN PRODUCTO MÍNIMO VIABLE

Por el contrario, un producto mínimo viable permite obtener datos fiables por la reacción de los clientes. Mejor aún, no hay peligro de sobreingeniería de la idea. Puedes estar seguro de que sólo estás creando características que tu público utilizará.

Tomemos el ejemplo de la creación de un parque público.

Llega al mercado rápidamente

El parque inicial podría ser básico. Unos cuantos árboles y algo de hierba. Pero como resultado puedes abrirlo al público desde el principio. No hay una larga fase de especificación porque el coste de ejecución es bajo y siempre podemos mejorarlo con el tiempo.

A medida que los jardineros atienden el parque todos los días, pueden hablar con el público que lo utiliza. Pueden observar cómo utilizan el parque y adaptarse en consecuencia.

 

 

Proporciona una mejor información de los usuarios

Por ejemplo, podríamos recibir comenrarios frecuentes que aluden a la falta de color en nuestro parque. Los jardineros podrían entonces decidir plantar algunas flores para alegrar las cosas. Después de todo el coste no es alto y ellos ya estaban trabajando en el jardín de todos modos.

 

 

 

 

Permite una investigación más informada

Luego, la gente empieza a decir que sería bueno tener un estanque. Esta es una inversión mayor. Pero un poco de investigación revela que atraería a un nuevo tipo de público: los aficionados al modelismo naval. Con ese conocimiento los propietarios deciden hacer la inversión en el estanque.

 

 

 

 

Permite observar el comportamiento natural

Finalmente, los jardineros observan que la gente tiene que sentarse en el césped. Eso no es un problema para la mayoría, pero a algunas personas mayores les cuesta hacerlo. Así que deciden añadir un banco, y se dan cuenta de que los ancianos pasan más tiempo en el parque.

 

 

 

POR QUÉ UN PRODUCTO MÍNIMO VIABLE OFRECE UNA VÍA MEJOR

Como se puede ver, un producto mínimo viable es una forma mucho más flexible de trabajar. No es la mejor en en todas las circunstancias. Pero para un proyecto digital donde el coste del cambio es bajo, vale la pena considerarlo. Esto se debe a que ofrece algunas ventajas claras:

  • Reduce el coste de desarrollo porque sólo se construye lo que la gente usará. Nuestros guardaparques podrían haber construido un parque de patinaje, por ejemplo. Pero resultó que no había demanda, así que no hicieron esa inversión.
  • Es más rápido de comercializar porque se puede empezar con algo básico y no hay necesidad de una larga etapa de concreción. Esto le da una ventaja competitiva cuando se trata de ganar cuota de mercado.
  • Nos lleva a un producto más deseable. Esto se debe a que le da a la gente exactamente lo que necesita, y no termina pagando por características que simplemente confunden la experiencia.
  • Esto a su vez conduce a una mayor satisfacción del cliente y a recomendaciones boca a boca.

También en el caso de los productos digitales, esto conduce a soluciones más fáciles de usar. Elo no sólo aumenta la satisfacción, sino que también reduce los costes del soporte técnico.

 

No me malinterpretes. Un producto mínimo viable no es una técnica mágica. No siempre es el enfoque correcto. Pero cuando se crea y desarrolla un servicio digital, a menudo es mejor que las alternativas.

 

 

 

EL AUTOR
Paul Boag es un líder en la transformación digital y en el Design Thinking aplicado a las experiencias del usuario. Tiene más de 20 años de experiencia trabajando con clientes como Médicos Sin Fronteras y la Comisión Europea. Es autor de cinco libros y un ponente muy respetado.

IMAGEN: Hal Gatewooden Unsplash

 

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Cómo decir que no: la guía definitiva

Me parece un desafío decir que no a la gente y, a menudo, termino con demasiados compromisos para poder sentirme cómoda. Sin embargo, si digo que no, me preocupa que se sientan infelices u ofendidos. ¿Por qué me siento así? ¿Cómo puedo aprender a decir que no y no terminar sintiéndome mal por ello o no ofendiendo a la otra persona?Ruth

 

Traducido y adaptado del original «How to Say No: The Definitive Guide«, de Celestine Chua en el blog de Personal Excellence

 

¿Odias decir que no? ¿Siempre estás diciendo que sí a los demás a expensas de ti misma?

Lo admito, antes me costaba mucho decir que no. Cada vez que alguien se me acercaba por algo, ya fuera para aprovechar mis conocimientos o para ayudarles en un proyecto personal, yo decía que sí. Parte de ello fue porque no quería dejar a los demás en la estacada. Parte de ello fue porque no quería decepcionar a la gente. Otra parte fue porque tenía miedo de que la otra persona fuera infeliz si le decía que no.

Con el tiempo, sin embargo, me di cuenta de que decir que sí venía con sus consecuencias. Debido a que seguía diciendo que sí a todo el mundo, tendría poco tiempo para las cosas de mi agenda. Mis días estaban llenos de cosas que otros querían de mí, con poco o ningún tiempo para las mías. Habitualmente sacrificaba mi sueño para poder estar ahí para todos, y no pasó mucho tiempo antes de que me quemara.

 

Por qué es importante decir que no (y por qué nos resulta tan difícil hacerlo)

En un mundo ideal, claro que queremos decir que sí a todos. Pero como puedes ver en mi caso, decir «sí» a todo el mundo no es el camino a seguir. Necesitas decir que no para:

  •  Establecer límites. Cuando no trazas una línea entre tus necesidades y las necesidades de los demás, la gente asumirá que lo normal es que digas que sí. Cuando dices que no, empiezas a poner límites y a proteger tu espacio personal.
  • Tener tiempo para tus metas del Cuadrante 2 («lo primero va lo primero, hábito nº 3 de «Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva, de Stephen Covey, N. del T.). Las metas del Cuadrante 2 son las metas más importantes de tu vida, tales como encontrar tu pasión, comenzar tu negocio y desarrollar tus relaciones con tus seres queridos. Decir que no se trata de proteger tus metas del segundo trimestre y de asegurarse de que tiene tiempo para estas metas.
  • Cuidar de ti misma. A menudo estamos tan ocupados diciendo sí a los demás que nos olvidamos de decirnos sí a nosotros mismos. ¿Cuándo fue la última vez que te preocupaste por ti mismo? ¿Te estás descuidando a ti mismo porque estás gastando todo tu tiempo en los demás? Decir que no se trata de cuidar de tí mismo y de uu salud.

Sin embargo, para muchos de nosotros, nos resulta difícil decir que no. Esto puede deberse a un….

  • Miedo de hacer infelices a los demás.
  • Miedo al conflicto.
  • Miedo de ser visto como difícil.
  • Miedo a decepcionar a los demás.
  • Miedo a dañar la relación.

Cada miedo nos lleva a decir sí cuando realmente queremos decir no, porque no queremos perder la relación o ser vistos como una persona mala y malvada.

Aunque puedo sentir empatía, y estas fueron de hecho las mismas razones que me mantuvieron diciendo que sí en el pasado, tienes que preguntarte a ti mismo: ¿Qué valoras más, tu tiempo y tu bienestar, o hacer felices a los demás? Porque decir no se trata de valorar tu tiempo y a tí misma. Mientras que puedes pasar todo tu tiempo haciendo felices a los demás, en última instancia, esto te llevará al agotamiento. No es posible hacer feliz a todo el mundo. Tampoco debería ser tu responsabilidad hacerlo.

Personalmente, pasé años diciendo que sí para evitar el conflicto. Pero al final estaba creando el mayor conflicto, dentro de mí misma. Como dije un «sí» tras otro, me di cuenta de que las peticiones de los demás nunca terminarían. A menos que trace una línea y diga que no, siempre estaré diciendo sí a los demás y no a mí misma. Y yo no quería eso.

Respecto de ti, si valoras tu tiempo y tu felicidad, tienes que empezar a decir que no. Ten claro que decir «no» es normal y de hecho necesario – la gente rechaza a los demás todos los días y no hay nada negativo en ello. Sólo honrando tus necesidades puedes cuidarte a ti mismo y servir al mundo.

 

CÓMO DECIR «NO»

Cuando se trata de decir no, uno quiere lograr dos objetivos: decir no con eficacia y decir no con tacto. Aquí están mis 7 consejos para decir que no.

1. Sé directo (usa la regla de las dos frases)

Es más fácil decir «no» de inmediato que posponerlo (asumiendo que ya sabes que quieres decir que no). Cuanto más te demores, más complicado se vuelve, porque ahora tienes la presión añadida de explicar por qué tardaste tanto en responder. Sólo sé directo y ve al grano.

Como regla general, si te resulta difícil rechazar a alguien, empieza con un «Lo siento, no puedo». Luego, da tu razón en una frase. Limitar tu rechazo a sólo dos frases hace que el rechazo sea mentalmente más fácil, porque a menudo pensamos que necesitamos dar una explicación larga sobre por qué no podemos hacer algo cuando no es necesario en absoluto. Incluso si terminas contestando en 3-4 frases o más, la regla de las 2 frases te ayuda a empezar.

Por ejemplo

«Lo siento, no puedo ir a esta cita».
«Voy a pasar esta vez, lo siento.»
«Esto no satisface mis necesidades en este momento. ¡Gracias por tenerme en mente!»
«Estoy liado con algo y no seré capaz de hacer esto.»

 

2. Sé sincero

A menudo tenemos miedo de que si decimos «no», quemaremos puentes. Así que tarareamos y fingimos estar bien y decimos que sí. O nos damos por vencidos y decimos que sí después de que la persona insista.

Esta es la cuestión – creo que la gente entenderá y aceptará tu no cuando seas sincero en tu rechazo. Sin juegos, sin trucos. Por ejemplo, «No podré reunirme durante este período porque estoy ocupado con …», o «Esto no es lo que busco, lo siento». Las personas que se preocupan lo suficiente por los demás lo entenderán, mientras que los que se ofenden para empezar tienen probablemente expectativas poco saludables para ti.

Ten en cuenta que este consejo sólo funciona para las personas que respetan tu espacio personal. Si estás tratando con gente persistente que no respeta tu espacio, entonces es mejor decir que no sin dar demasiada información.

 

3. Concéntrate en la petición, no en la persona

Una de las razones por las que luché para decir que no en el pasado fue porque no quería rechazar a la persona. Mi madre no estaba presente para mí cuando era niña (en el sentido de que ella estaba emocionalmente vacía como persona), y eso me hizo querer estarlo para los demás. Sin embargo, como ya he dicho antes, decir que sí a todo el mundo hizo que me quemara. Era totalmente desdichada.

Al aprender a decir que no, aprendí a concentrarme en la petición y no en la persona. Esto significa que en lugar de sentirme obligada a decir que sí porque tenía miedo de defraudar a la persona, aprendí a mirar la petición y evaluar si encaja con mis planes. ¿Es algo que puedo hacer de forma realista? ¿Es algo que puedo permitirme hacer ahora mismo? A la luz de todas las cosas por hacer que hay en mi lista, ¿puedo hacer esto sin comprometer mis otras cosas pendientes?

Si la respuesta es «no», entonces lo rechazaré. No se trata de la persona. No es nada personal. Se trata simplemente de la solicitud en sí, y la solicitud simplemente no es algo que pueda cumplir en este momento. Cuando revisas las peticiones tal como son, rechaza de una forma objetiva aquellas que no son compatibles contigo, en lugar de sentirte mal por decir que no cuando es simplemente un paso necesario en tu comunicación con esa persona.

 

4. Sé positivo

Se nos ha enseñado a asociar el no con la negatividad, y que decir no conducirá al conflicto. Pero es posible decir «no» y mantener una relación armoniosa. Se trata de cómo lo haces.

Para empezar, deja de asociar «no» con negatividad. Date cuenta de que es parte de la comunicación humana. Cuando veas el «no» como algo malo (cuando no lo es), esta energía negativa se expresará inadvertidamente en tu respuesta (cuando no tiene por qué serlo). No hay necesidad de sentirse mal, sentirse culpable o preocuparse por los sentimientos de la otra persona (excesivamente). Esto no significa que debas tener falta de tacto en tu respuesta, sino que no debes obsesionarte con cómo se sentirán los demás.

Luego, cuando digas «no», explica tu postura con calma. Hazle saber a la persona que aprecias su invitación/petición pero que no puedes aceptarla debido a [X]. Tal vez tengas prioridades contradictorias, o que tienes otra cosa de la que ocuparte, o simplemente no tienes tiempo. Te encantaría ayudar o involucrarte si es posible, pero no es algo que puedas permitirte hacer ahora.

Aunque estés rechazando la petición de la persona, mantén las opciones abiertas para el futuro. Hazle saber que siempre puedes encontrarte en el camino para reuniros, colaborar, discutir posibilidades, etc.

 

5. Dar una alternativa (opcional)

Esto es opcional, pero si conoces alguna alternativa, compártela. Por ejemplo, si conoces a alguien que pueda ayudar, entonces comparte el contacto (con el permiso de la persona, por supuesto). Esto sólo debería hacerse si conoces una alternativa, no para compensar el hecho de no decir que sí.

 

6. No te hagas responsable de los sentimientos de los demás.

Parte de la razón por la que me resistí a decir que no en el pasado fue porque no quería hacer sentir mal a los demás. Me sentía responsable de cómo se sentirían los demás, y no quería que los demás fueran infelices.

El resultado fue que hice todo lo posible para hacer felices a los demás. Pasé incontables noches poniéndome al día con el trabajo mientras anteponía las necesidades de los demás a las mías y sólo tenía tiempo para mis propias cosas por la noche. Esto fue terrible para mi salud y mi bienestar.

En algún momento, necesitamos trazar una línea entre ayudar a los demás y ayudarnos a nosotros mismos. Para ayudar a los demás, necesitamos dar prioridad a nuestra propia salud y felicidad. No te hagas responsable de los sentimientos de los demás, especialmente si van a responder negativamente a tus «no». Si la persona acepta tu «no», genial; si no, pues qué pena. Haz lo que puedas, y luego sigue adelante si está más allá de lo que puedes ofrecer…. lo que me lleva al punto #7.

 

7. Prepárate para dejarla ir

Si la persona es irrespetuosa con tus necesidades y espera que siempre digas que sí, entonces es posible que desees reevaluar esta relación.

Con demasiada frecuencia se nos enseña a mantener la armonía a toda costa, por lo que no nos gusta decir que no – no queremos crear conflictos. Pero cuando una relación te está agotando; cuando la otra parte te da por sentado que dirás que sí y la dinámica de la relación está sesgada a favor de esa otra persona, entonces tienes que preguntarte si esta conexión es lo que quieres. Una relación saludable es aquella en la que ambas partes se apoyan mutuamente. No es una en la que una parte da y da constantemente, mientras que la otra persona sigue pidiendo y recibiendo.

Cuando evalúo las relaciones que me agotan, me doy cuenta de que son las relaciones en las que no soy yo misma, en las que se espera que diga que sí y la otra parte se siente infeliz si digo que no. Para tales relaciones, la otra persona es infeliz mientras haya un «no» – no importa cómo se diga el «no», ya que la persona simplemente espera un «sí».

Si estás tratando con una persona así, entonces la pregunta es, ¿merece la pena mantener esta relación? Si no, entonces es sencillo – déjala. Si esta es una relación importante para ti, entonces hazle saber a la persona esta inquietud tuya. Es posible que no sean consciente de lo que está haciendo y que una conversación abierta y honesta le abra los ojos. Saber cómo decir que no ayuda.

Así que en lugar de preocuparte por decir que no todo el tiempo a esta persona, que no es el verdadero problema, aborda la raíz del problema – que estás en una relación en la que se espera que tú seas la parte donante. Tal vez en el proceso de hacer esto, podáis fortalecer vuestra relación. Porque ahora puedes ser abiertamente honesta con él/ella y decir sí o no como desees, sin sentir ninguna culpa, miedo o duda – que es de lo que debe tratarse el decir no.

 

AUTORA

Celestine Chua (mejor llámala Celes).  Es la escritora y fundadora de PersonalExcellence.co.  Dice de sí misma: «Mi mayor pasión es ayudarte a alcanzar tu mayor potencial y vivir tu mejor vida. El propósito por el que vivo cada día, y por consiguiente mi declaración de misión para la Excelencia Personal, es: «Para alcanzar mi máximo potencial y vivir mi mejor vida. Ayudar a otros a alcanzar su máximo potencial y unir al mundo como uno solo».

IMAGEN: Zan Ilic en Unsplash

 

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Cómo reclutar el mejor talento en la era digital

Te estás perdiendo candidatos antes de conocerlos.

Los candidatos de hoy están llevando sus hábitos de consumo a la búsqueda de empleo: investigan las empresas y se ponen en contacto a través de Internet. Y si no les gusta lo que ven, te descartan antes de que veas una solicitud.

 

Traducido y adaptado del original «How to Recruit Top Talent in a Digital Age«,en el blog de Imaginasium

 

La reputación de tu marca como empleadora es más importante que nunca. Y la fuerza de su experiencia digital para quienes buscan empleo no puede ser ignorada. Para construir una sólida reputación como empleador, tienes que mirar los múltiples canales utilizados por tus posibles candidatos – tu sitio web, tu presencia social, las reseñas de la empresa – y luego satisfacer sus necesidades antes de llegar a conocerlos.

 

¿Cómo te encuentran los que buscan empleo?

Reclutar talento de calidad es una tarea que se extiende mucho más allá de poner anuncios de trabajo. El proceso de decisión del solicitante de empleo se ha convertido principalmente en algo digital, ya que la mayoría de las veces comprueba una media de 18 fuentes antes incluso de presentar la solicitud de empleo.

itinerario de la búsqueda de empleo

 

Un candidato típico descubre oportunidades de empleo a través de redes profesionales  y redes sociales. A continuación, recurren a las redes sociales y a las páginas web de las empresas para investigar aquellas en las que consideran la posibilidad de presentar su candidatura.

Durante esta fase de investigación, la mayoría recurre a vías sociales como Facebook para comprender la cultura de su empresa y la participación de la comunidad. Revisan LinkedIn y Twitter para entender más sobre la compañía y su gente clave. Y buscan en fuentes como Glassdoor (un portal de empleo en EEUU, N.del T.) para leer los comentarios del personal sobre su empresa.

 

¿Cómo encuentras a los mejores talentos?

No todos los mejores talentos son buscadores activos de empleo. Dirigirse a los buscadores de empleo pasivos puede traer al candidato de tus sueños. Tus reclutadores pueden utilizar herramientas como TalentBin (otro portal de profesionales del grupo Monster, parecido a Linkedin, N. del T.) para llegar a los candidatos deseables que no sin estar buscando trabajo activamente, sí que están activos en Internet.

 

Proporciona una mejor experiencia que su competidor.

Es simple: cuando quieres que tu candidato te prefiera a ti antes que a cualquiera de las otras organizaciones a las que han mandado una solicitud, necesitas crear una experiencia memorable. Es imperativo proporcionar esta experiencia a lo largo de su trayecto de búsqueda de empleo.

Veamos algunas formas rápidas de hacerlo.

 

La primera parada: ¿Cómo es la experiencia de uso de tu página web? Tras verlo en tu ordenador, compruébalo de nuevo en tu dispositivo móvil.

Para muchas empresas, los candidatos potenciales son los segundos visitantes más importantes de su web. La reputación como empleadora  se resiente si la página web y sus secciones de contratación están anticuados o no reflejan quién eres. También es un fracaso si tu presencia digital no está configurada para móviles. Así que pruébalo tú mismo para ver si tus candidatos pueden encontrar fácilmente la información que están buscando. Presta mucha atención a lo siguiente:

  • ¿Qué tan fácil es su función de búsqueda de empleo?
  • ¿Está la web adaptada a los distintos dispositivos móviles?Esto es tan importante para tus candidatos como para tus clientes. Una encuesta de Generational Kinetics descubrió que los «millennials»  deberían ser capaces de solicitar un trabajo desde una tablet (43%) o desde su móvil (39%).
  • Asegúrate de incluir contenido útil e informativo sobre tu cultura y lo que significa trabajar dentro de tu organización. Recuerda, la oferta de trabajo por sí sola no es suficiente para que los mejores talentos quieran trabajar contigo.

 

¿Has solicitado empleo usando tu propio sistema últimamente?

Alrededor del 46% de las personas que buscan trabajo solicitan empleo directamente en la página web de la empresa, en comparación con otras vías. Pero la mayoría de los portales de empleo son sistemas anticuados y torpes que proporcionan una experiencia pobre y frustrante a los solicitantes de empleo. Estoy seguro de que no es la primera experiencia que querrías que tuvieran tus reclutas. Así que pruébalo tú mismo.

  • Asegúrate de que sea fácil de usar para el móvil: los solicitantes querrán presentar su solicitud a través de dispositivos móviles.
  • Considera la posibilidad de actualizar tus sistemas o utilizar un portal de terceros.
  • Considera la posibilidad de permitir que tus candidatos presenten su solicitud a través de LinkedIn u otras fuentes.

 

¿Qué dicen tus redes sociales sobre ti?

¿Qué transmite tu presencia social en Facebook, Instagram y LinkedIn?

  • Revisa estas propiedades y actualiza el perfil de tu empresa.
  • Involucra a tus empleados para mejorar sus comentarios en las redes sociales.

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Evalúa todos tus canales para ver cuán fuerte es realmente tu empresa como empleadora. Al crear una experiencia impactante, verás cómo hay mejoras tanto en la cantidad como en la calidad de tus candidatos.

 

AUTORES

Imaginasium es una empresa que ayuda al sector industrial y manufacturero a través del diseño de inteligentes medidas de marketing Business-toBusiness (B2B) y de experiencia de cliente. Creen que una experiencia rentable para el cliente depende de una comprensión clara, y que si los propios empleados no se creen la historia que la empresa está contando, ¿por qué lo harían sus clientes?

IMAGEN: la del artículo original

 

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Cómo tratar con gente difícil

Por Tammy Lenski

¿Cómo tratar con gente difícil? Es una de las preguntas más frecuentes que me hacen en mis talleres y los lectores, amigos y estudiantes de posgrado. Esta es mi estrategia para tratar con gente difícil y por qué habitualmente funciona.

 

Traducido y adaptado del original «How to deal with difficult people«, en el blog de TammyLenski.com

 

De vez en cuando soy difícil. No pretendo ser difícil y puede que ni siquiera me considere como «ser difícil» en ese momento. Pero puedo ver por la reacción de la otra persona que me consideran difícil.

¿Eso me hace una persona difícil? Probablemente no, porque sólo de vez en cuando soy difícil y esa es la naturaleza humana.

¿Qué pasa si soy repetidamente difícil con la misma persona pero no con la mayoría de los demás en mi vida? ¿Eso me hace una persona difícil? Probablemente no, porque es sólo una dinámica que manejo mal.

¿Qué pasa si soy repetidamente difícil con las mismas personas en un entorno específico, pero no con otras personas en mi vida? ¿Eso me hace una persona difícil? Aunque unos pocos dirían que sí, la mayoría diría que no, porque es un cierto contexto que está sacando lo peor de mí, pero no soy rutinariamente difícil con la mayoría de la gente en mi vida.

Entonces, ¿dónde está el punto de inflexión? ¿Qué se necesita para que alguien merezca el estigma de «persona difícil»? Cuando hago esta pregunta en mis talleres, la gente suele responder: «Cuando alguien, con cierta frecuencia, es difícil con la mayoría de la gente que hay en sus vidas «.

Esa parece una respuesta razonable, pero tiene un problema significativo asociado con ella: ¿Cómo puedes saber que es verdad si no estás con esa persona todo el tiempo?

cita de Wayne Dyer a propósito de cómo tratar con gente difícil

«Cuando cambiamos la forma en la que miramos las cosas, las cosas que miramos cambian.» -Wayne Dyer

 

LOS PROBLEMAS DE «TRATAR CON GENTE DIFÍCIL»

Ya que es raro estar con alguien en todos los momentos  de su vida y la mayor parte del tiempo, no se puede saber realmente y por lo tanto sería mucho más justo considerarlos no como difíciles en general sino como difíciles para ti o en ciertos escenarios o circunstancias.

El psicólogo Jeffrey Kottler lo dijo así:

Cada persona con la que peleas tiene muchas otras personas en su vida con las que se lleva muy bien. No puedes mirar a una persona que te parece difícil sin mirarte a ti mismo. Jeffrey Kottler

Así que un problema al tratar de averiguar cómo tratar con gente difícil es que es virtualmente imposible saber con certeza y de manera justa y legítima que son personas difíciles . Ese error de pensamiento («Él es difícil para mí aquí y ahora, así que debe ser una persona difícil«) engendra una miríada de problemas extra:

  • Eres víctima del sesgo de confirmación, de la tendencia a notar y/o interpretar la información de una manera que confirma tus ideas preconcebidas («¡Mira qué difíciles están siendo de nuevo! Verás, yo ya sabía que tenía razón sobre ellos«). Ya que subconscientemente estás eliminando información que contradice tu conclusión, te estás perdiendo parte de la historia.
  • Eres víctima de un error de categoría, un error de pensamiento que ocurre cuando confías demasiado en una categoría en la que has puesto a alguien o a algo. Al colocarlos en la categoría «difícil», limitas inadvertidamente tu capacidad de comprenderlos más plenamente y puede que no te des cuenta de todas las categorías adicionales en las que también encajan.
  • Te atrapas en un bucle reflexivo, otro error cognitivo. Los bucles reflexivos ocurren cuando seleccionas datos parciales de tus observaciones («Ella está siendo realmente obstinada….«), sacas conclusiones como resultado de los datos seleccionados («…vaya, ella es bastante difícil…«), y usas esas conclusiones para generar una creencia sobre la persona o situación («…así que ella debe ser una persona difícil»). Los bucles reflexivos se alimentan de sí mismos y fortalecen tu opinión, a pesar de que inicialmente se generara a partir de datos limitados.
  • Aumentas la resistencia diagnosticando su fragilidad y actuando en base a ese (mal) diagnóstico. Veo que a las personas no les importa mucho que se trabaje en ellas (¿y a ti?); prefieren que se trabaje con ellas.
  • Sigues atascado aunque tengas razón. Si es ese bicho raro, una persona verdaderamente difícil, ¿por qué crees que vas a transformarlo en una persona menos difícil? ¿Cómo va a deshacer décadas de hábito? ¿Y por qué debería escucharte?

 

UNA ALTERNATIVA MEJOR: LIDIAR CON COMPORTAMIENTOS DIFÍCILES

Mi estrategia para tratar con gente difícil es esta: no lo intento. Reconozco que la dificultad que estoy experimentando con esas personas está en «el medio», por tomar prestada una frase del psicólogo Jonathan Haidt. «El entre» es el espacio entre nosotros.

En cambio, me pregunto qué comportamiento me irrita, obstruye o confunde a mí o a alguien más. Concentrarse en un comportamiento específico tiene mejores resultados porque….

  • … una persona que no está dispuesta a negociar un cambio en su forma de ser puede, sin embargo, estar dispuesta a negociar un cambio de comportamiento cuando se da cuenta de que cierto comportamiento suyo está creando un problema con consecuencias para ella.
  • … siempre puedo aprender más formas de abordar las conductas difíciles y ya hay mucho material bueno sobre el tema (ver abajo).
  • … me doy más margen porque, francamente, a veces algo que estoy haciendo alimenta el comportamiento difícil.
  • … me prevengo de las trampas limitantes causadas por los errores de pensamiento descritos anteriormente, lo que a su vez me permite detectar información que puede ser crucial para resolver el conflicto.
  • … si se niegan a negociar un cambio en el comportamiento, tengo la oportunidad de conversar conmigo misma acerca de cuán crucial es ese cambio en mi relación con ellos, y luego tomar las decisiones correspondientes.
  • … puedo reconocer que el comportamiento difícil está relacionado con el tiempo o el contexto. Si lo es, entonces un momento o lugar diferente puede dar lugar a una conversación mucho más fructífera.

Copyright 2016 Tammy Lensky. Reproducido con autorización. El artículo original es «How to deal with difficult people«.

AUTORA
Tammy Lenski dice de sí misma que «Soy estratega de resolución de conflictos, profesora y autora. Los clientes me buscan para tratar la fricción que podría perjudicar el trabajo en equipo o dañar las relaciones de alta prioridad. Frecuentemente, quieren desarrollar la perspicacia y las habilidades para manejarse con éxito en equipo o en conflictos interpersonales en sus roles profesionales«.

IMAGEN: MoteOo en Pixabay

 

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5 Elementos para crear una Cultura Organizacional

 

En Zingerman’s a menudo nos preguntan: «¿cómo creasteis este gran grupo de personas? ¿Cómo hacéis para que la gente se preocupe y se divierta tanto en el trabajo?

Básicamente, se preguntan cuál es el secreto de nuestra cultura. Y, por supuesto, no hay ningún secreto; hay mil cosas que hacen que sea lo que es.

Aún así, la mayoría de la gente está buscando respuestas simples. «Todo consiste en la forma de contratación, ¿no? O «¿Crees que es porque estás en una ciudad universitaria? A veces, bromeando les digo que todo está en las Brownies Mágicas que hacemos en nuestro establecimiento con obrador «Bakehouse».

 

Traducido y adaptado del original «Five Elements of Building an Organizational Culture«, de Ari Weinzweig, en el blog de ZingTrain

 

¿QUÉ ES UNA CULTURA?

Esto es lo que dice el diccionario Webster’s. La cultura es:

  • el patrón integrado de conocimiento, creencia y comportamiento humano que depende de la capacidad de aprender y transmitir conocimiento a las generaciones venideras.
  • las creencias tradicionales, las formas sociales y las particularidades de un grupo racial, religioso o social; también: los rasgos característicos de la existencia cotidiana (como diversiones o forma de vida) compartidos por las personas en un lugar o tiempo.
  • el conjunto de actitudes, valores, metas y prácticas compartidas que caracterizan a una institución u organización.
  • el conjunto de valores, convenciones o prácticas sociales asociadas a un determinado campo, actividad o característica social.

Tal como lo vemos en Zingerman’s, la cultura es la realidad cotidiana de la vida de la organización. Dentro de esto, todas las definiciones de Webster se aplican. La cultura no es la declaración de la misión, la visión, el balance de su banco o el manual del personal, aunque todos contribuyen a crearlo. La cultura es lo que hacemos y decimos, la forma en que nos comportamos, la forma en que nos tratamos, nuestros productos, nuestros clientes, nuestra comunidad y nosotros mismos. En esencia, es la «personalidad de la empresa».

Siendo cierto que los discursos, los grandes planes, los fantasiosos manuales de formación, etc., tienen alguna influencia en la cultura, también es probable que tengan una influencia tanto negativa como positiva. En última instancia, es más lo que los líderes hacen que lo que nosotros decimos.

 

CREANDO UNA CULTURA

Sólo hay dos maneras principales de construir una cultura organizacional: de una forma consciente y cuidadosa,  o bien, por el contrario, dejar que ocurra por sí misma, no pensando demasiado en el proceso.

Lo que viene a continuación es nuestra receta para crear conscientemente acuerdos de cultura organizativa. Como todas las recetas, no es perfecta. Pero si la usas aumentarás radicalmente las probabilidades de crear el ambiente que deseas.

1. ENSÉÑALA

Cuanto más enseñamos a la gente lo que estamos buscando, más probable es que se convierta en una realidad. Cualquiera que sea el trabajo de orientación y capacitación que estés haciendo, deberías hablar sobre el tipo de crecimiento que estás buscando. Describe la manera en que te gustaría que las cosas funcionaran. Habla sobre las maneras informales en las que imaginas que el grupo trabajará en su conjunto, cómo quieres que sea la experiencia del cliente, etc.

Está bien enseñar sobre las partes del entorno organizacional real en las que se está trabajando para cambiar. No hay nada de malo en decir algo así como: «notarás que hay gente que llega un poco tarde a su turno. Estamos trabajando en la construcción de un sistema que sea mucho más preciso. Mi expectativa es que tú llegues puntual según el horario previsto, independientemente de lo que otros hagan. Espero de ti que me ayudes a liderar el camino para hacer esta mejora cultural«.

Una de las mejores maneras de enseñar cultura es a través de historias. Hay algo que tiene más repercusión cuando la gente escucha historias de cómo se manejaron las cosas en una situación difícil, o cómo la organización ha progresado con éxito hasta llegar a donde está. Hay una sabiduría sustantiva que proviene de estas historias, un elemento formativo nacido de la experiencia que va más allá de las teorías intelectuales. Y como la cultura es lo que está sucediendo ahora, y no sólo lo que decimos que debería estar sucediendo, las historias llegan de maneras que la teoría pura no puede.

 

2. DEFÍNELA

Si tienes varios líderes que dirigen tu organización, es posible que no haya un acuerdo respecto de los resultados deseados. En ese caso, debe haber una discusión entre los principales responsables de la toma de decisiones para que se pueda llegar a un consenso.

Poner la visión por escrito es un elemento esencial para que tenga éxito. Cuando el diálogo es sólo verbal, es inevitable que todos salgan de la sala con una versión diferente de lo que se acordó. Al documentarlo es mucho más probable que te ayude a llegar a donde quieres ir.

 

3. VÍVELA

La cultura tiene muy poco que ver con lo que decimos y mucho que ver con lo que hacemos. Si no la vivimos, nunca va a salir como queremos. La cultura organizacional se construye lentamente con el paso del tiempo, no con una decisión rápida o la redacción de un gran documento.

Esto es especialmente crítico para los líderes de nuestras organizaciones; el personal ve todo lo que hacemos. Me recuerdo a mí mismo que cada acción que realice y cada palabra que diga tendrá un impacto en el desarrollo de nuestra organización. Pretender que mis palabras, acciones y actitudes no tienen un impacto significativo sería vivir en la negación de la realidad.

(La influencia del líder es particularmente fuerte en una empresa que está empezando. Las cosas se mueven rápidamente, las personas están trabajando en lugares cerrados frecuentemente bajo mucho estrés, y las conductas pueden tener efectos duraderos.)

Los líderes influyen en estos esfuerzos mediante:

  • lo bien que nuestras palabras coinciden con nuestros actos
  • cómo manejamos las cosas cuando no concuerdan
  • qué valores vivimos y cuáles sólo decimos que valoramos
  • a quién contratamos y a quién despedimos
  • a quién recompensamos y a quién no
  • los sistemas/recetas/procesos que ponemos en marcha
  • cómo manejamos los fallos

La forma en que manejamos situaciones difíciles es uno de los mayores contribuyentes a la creación de una cultura organizacional. Es más fácil construir una estructura cuando todo va bien. Pero los sistemas organizacionales fuertes se construyen realmente por lo que hacemos en tiempos difíciles. Cuando el dinero escasea, ¿cómo actuamos? Cuando un miembro del personal está enfermo, ¿cómo respondemos? Cuando un buen cliente no puede pagar sus facturas, ¿qué decimos?

Lo que es diferente en la cultura de Zingerman´s es cómo la manejamos cuando no estamos a la altura de lo que dijimos. Al aceptar abiertamente que nos hemos equivocado, reconocer lo que ha sucedido, disculparnos por ello y luego avanzar juntos hacia el futuro, todo funciona más eficazmente. Al manejar los problemas de manera constructiva, estamos construyendo los valores que queremos.

Al final, todo el mundo debe asumir la responsabilidad de vivir personalmente los valores que queremos crear. Ninguno de nosotros llegará allí perfectamente como individuos. Pero ahí es donde la diversidad es tan grande: si podemos a) construir un grupo/equipo que juntos encarnen todas las características que estamos buscando y luego b) manejar realmente esa diversidad con respeto e inclusión, no con división, nos estamos moviendo hacia el desarrollo organizacional que buscamos.

Es responsabilidad de todos los miembros de la organización -no sólo de los propietarios y gerentes- asumir la responsabilidad de la cultura que tenemos y hacer de ella la cultura que desean. Las organizaciones más eficaces y las culturas más sólidas son aquellas en las que todo el mundo está razonablemente cerca de vivir su cultura, y pueden reconocer constructivamente dónde se están quedando cortos y luego avanzar activamente para mejorar y/o apoyar activamente a los demás que ya lo están haciendo mejor.

 

4. MÍDELA

Una vez que hemos identificado los elementos clave de nuestra cultura deseada y los hemos escrito, debemos medir nuestro éxito convirtiéndolos en una realidad (cultural). Muchos argumentarán que no se pueden medir cosas como la diversión, el apoyo o la camaradería; yo creo que sí se puede. Si deseas tener una organización orientada a los resultados, es más probable que tengas éxito si mides su éxito en la puesta en práctica de la cultura. Si te propones medir características culturales como «diversión», recuerda que el juicio lo harán los participantes de la organización.

Una vez que se tiene esa mentalidad, junto con alguna definición de lo que significa «diversión», se puede medir. Sólo haz que la gente califique cuánto «se divirtieron al final de cada turno y cuenta las respuestas». Al hacer un seguimiento semanal de esas puntuaciones, puedes hablar sobre qué hacer para mejorar su «cociente de diversión» y luego implementar un plan de acción.

 

5. PRÉMIALA

Un problema común en toda organización es el desajuste entre lo que dice que quiere y lo que se recompensa. En algunos casos, el problema es simplemente la ausencia de recompensas. Las empresas dicen que quieren que las personas se traten bien entre ellas, pero los que lo hacen no reciben ningún reconocimiento; dicen que quieren divertirse, pero la única recompensa que se obtiene es… que se divierten; dicen que quieren que la gente aprenda, pero la única recompensa es que saben más que antes de un seminario. La situación puede ser aún más extrema: esas organizaciones que realmente recompensan lo contrario del comportamiento cultural que dicen estar buscando. Dicen que quieren ser generosos, pero primero van ellas. Dicen que quieren trabajo en equipo, pero pagan bonos basados en el rendimiento individual. Ninguna organización podrá alinear perfectamente cada recompensa con los comportamientos que buscamos. Pero al menos es importante conocer los elementos clave de la visión cultural que perseguimos y luego asegurarnos de que los reconocemos y recompensamos.

Por favor, ten en cuenta que no estoy hablando de dinero en sí, aunque esa podría ser una forma de recompensar a la gente. Pero el dinero por sí solo no servirá de nada. Necesitamos usar múltiples métodos en diversos entornos; las culturas positivas se construyen con el tiempo y reciben una amplia gama de recompensas y reconocimientos.

 

CAMBIANDO UNA CULTURA DE EMPRESA YA EXISTENTE

No hay solución rápida que genere un cambio cultural en cuestión de días, semanas o incluso meses: es infinitamente más fácil reescribir un sistema que cambiar la cultura de una organización. Requiere toneladas de comunicación, años de persistencia obstinada, seguimiento implacable y probablemente un poco de suerte. El hecho es que nunca puedes «deshacerte de las partes de la cultura que no te gustan». De manera más realista, lo que funciona es construir gradualmente las fortalezas en torno a los elementos menos deseables, de modo que los «problemas se conviertan en impedimentos menores para llegar a donde se quiere llegar».

La analogía con la que he llegado a trabajar es la de la persona con acento británico que vive en los Estados Unidos desde hace mucho tiempo. Tenemos uno aquí en Zingerman’s: Jude Walton, uno de los socios gerentes en nuestro negocio de pedidos por correo, ha estado viviendo en los Estados Unidos durante 15 años. Para los estándares americanos, ella todavía tiene un acento inglés y algunos manierismos que la identifican claramente como británica, pero que con el paso de los años se han vuelto menos llamativos. Cuando Jude regresa a Gran Bretaña, sus amigos y familiares la acusan con cariño de haber perdido su acento por completo. Ese mismo tipo de cambio lento pero constante es la forma en que funciona en las culturas organizacionales. Entonces, ¿cuánto tiempo se tarda en cambiar una cultura?

Lo que siempre me han enseñado es que el cambio cultural requiere de una generación. En el mundo de la alimentación, uno de los retos organizativos a los que siempre nos hemos enfrentado es que hay mucha más rotación de la que nos gustaría. La buena noticia es que debido a que tenemos una mayor rotación, podemos hacer que el cambio cultural ocurra más rápidamente de lo que podría ocurrir, por ejemplo, en el sector del automóvil.

Mi regla general para un cambio cultural significativo en Zingerman’s es que se necesitan de dos a tres años para tener algo tangible en lo que hacemos para cambiar. A menudo me impaciento por el tiempo que lleva, pero la realidad es que así son las cosas. Al aceptar esa realidad en lugar de luchar contra ella, puedo hacer un trabajo mucho mejor a la hora de gestionarme a mí mismo y de dirigir y apoyar el proceso de cambio. Después de tres o cuatro semanas de cualquier cambio, todavía habrá muchos problemas y desafíos; en tres o cuatro meses el glamour de la idea del cambio habrá desaparecido hace mucho tiempo. En ese momento, los líderes necesitan volver a centrar a las personas en la visión a largo plazo, dando aliento y energía para superar la aparentemente inevitable «zona de duda y culpa».

 

GESTIÓN DE LOS VACÍOS CULTURALES

En mis fantasías, nuestra acción está siempre perfectamente acorde con nuestra visión cultural. Seguimos cada sistema y cada receta todos los días. Nos comportamos de una manera que está en sintonía con nuestros principios rectores.

La realidad es que incluso las organizaciones más eficaces tendrán diferencias entre la forma en la que quieren que sean las cosas y la forma en que la gente se comporta desde el punto de vista de la cultura organizacional. El ejemplo sociológico obvio de esto es el límite de velocidad en la carretera. Las señales de límite de velocidad dicen 70 millas por hora, pero todo el mundo sabe que la realidad del límite de velocidad real es que conduces tan rápido como quiers a menos que haya un policía. Circulas por la carretera a 85 mph (en Michigan, al menos) hasta que ves los lanzadestellos del coche de policía a un lado de la carretera, ¡y reduces rápidamente tu velocidad! Se entiende, por supuesto, de que no estoy hablando de delincuentes. Son ciudadanos honrados y respetados.

 

DIFERENTES CULTURAS EN DISTINTAS PARTES DE LA ORGANIZACIÓN

Si tienes un negocio donde la gente no trabaja junta en el mismo espacio casi todo el tiempo, ya sea porque tiene diferentes lugares, un edificio grande, horarios extendidos o alguna combinación de los tres, vas a terminar con diferentes culturas en diferentes partes de la organización. En mi opinión no es algo malo. Es normal.

Ciertamente, en Zingerman’s tenemos una cultura coherente en toda la organización a pesar de que trabajamos en seis o siete localizaciones geográficas. Pero encontrarás una versión ligeramente diferente de esa cultura en el Bakehouse que en el Roadhouse o en el Deli (tres establecimientos distintos del grupo de empresas, N. del T.). Y dentro de cada uno de esos negocios, encontrarás variaciones culturales entre los distintos departamentos y turnos.

La clave para los líderes no es luchar contra esta diversidad, sino centrarse en lo positivo.

Hazte tú mismo estas preguntas:
-¿Cuál es mi visión de la cultura y qué debemos hacer para llegar a ella?
-¿Qué elementos son los más importantes?
-¿Cuál es la visión de la cultura organizacional que buscamos?
-¿Qué medidas debemos tomar para construir la cultura en la vida real?

 

PERDIENDO LO QUE TIENES MIENTRAS CONSTRUYES PARA EL FUTURO

Esto surge frecuentemente con organizaciones que han creado el tipo de cultura que buscaban al principio de su desarrollo empresarial. Los líderes y/o el personal clave a largo plazo se preocupan por proteger su cultura al tiempo que la organización crece. Aunque la preocupación es válida, vuelvo a mi imagen de las organizaciones como personas. Puede preocuparte (y con razón) por lo que le va a pasar a tu hijo si lo dejas salir de casa. Pero en algún momento empezará a salir. Y no puedes ni debes detenerlo.

De mucho mayor valor sería respaldar desde el principio y comenzar por la enseñanza, la visión, etc. No podemos impedir que nuestra organización evolucione. Va a cambiar, y el año que viene será diferente a la de hoy. La clave es evitar la visión negativa: no se trata de lo que tú no queres que pase a medida que la organización se desarrolla. El crecimiento es algo positivo. La pregunta, en cambio, es: «dado el crecimiento que estamos buscando y la forma en que el mundo puede cambiar a nuestro alrededor, ¿cómo sería la cultura organizacional de mis sueños en cinco años?»

Al escribir la visión que crearás cuando tengas éxito, es muy probable que la consigas.

¿Has escrito una visión de éxito para tu organización?

 

AUTOR

Ari Weinzweig es el cofundador de la Comunidad de Empresas Zingerman, todas ellas dedicadas a la restauración y alimentación. En 1994 fundó ZingTrain junto con Maggie Bayless, y se decican a impartir formación a las empresas cliente siguiendo su exclusivo método «Bottom-Line Training«.

Como dicen en su web, «Siendo un negocio de hostelería, a veces llamamos a nuestros sistemas «recetas». Tenemos recetas para dar un gran servicio, recetas para crear un cambio organizacional, recetas para revisiones de gran rendimiento, recetas para un entrenamiento efectivo en turnos, ¡hasta tenemos una receta para crear una gran receta!»

IMAGEN: Michał Parzuchowski en Unsplash

 

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8 Formas de tratar con personas criticonas

Imagínatelo. Hoy estás de buen humor. Acabas de recibir una gran noticia que te entusiasma y se la cuentas a tu amiga con alegría. Sin embargo, ella escucha sin interés mientras hablas emocionada. Peor aún, encima va y dice que eso de los que estás hablando no es tan bueno. Antes de que te des cuenta, has pasado de estar contenta a sentirte desanimada.

 

Traducido y adaptado del original «8 Helpful Ways to Deal with Critical People«, por Celestine Chua en el blog de Personal Excellence

 

¿Te ha pasado esto antes? A mí sí, y desafortunadamente, este comportamiento es bastante típico de la gente crítica. No importa lo que digas, la gente crítica siempre encontrará una manera de hundir la conversación. No puedes recordar la última vez que esas personas te hicieron un cumplido o mostraron una reacción positiva. Tienden a escudriñar y a ser quisquillosos con cada pequeño asunto, después de lo cual insistirán en ello y ofrecerán opiniones negativas que nadie les ha pedido.

Si eso no es suficiente, las personas críticas a menudo están dispuestas a desanimarte. Parece que tienen un filtro que bloquea lo que es bueno y se centra en lo malo. Más que elogiar, parece que sólo saben cómo criticar.

Naturalmente, las personas críticas no son las primeras personas con las que quieres quedar, pero es habitual encontrarse con ellas en la vida.

Estos son mis ocho consejos para manejar a esas personas que te critican.

 

1. NO TE LO TOMES PERSONALMENTE

A menudo, las críticas de la gente crítica tienden a reflejar más sobre ellos que sobre ti. Reaccionan críticamente debido a sus propias creencias sobre la vida. Tú puedes pensar que esta persona crítica está muy interesada en tu persona, pero es probable que él/ella actúe de esta manera también con otras personas.

He aquí una forma sencilla de comprobarlo:

  • ¿Tienes algún amigo en común con esta persona? ¿O conoces a otras personas que se relacionan con esta persona?
  • Estate presente la próxima vez que esa tercera persona esté con ella. Observa cómo esta persona crítica actúa con ellos. ¿Cómo se comporta? ¿Da el mismo patrón de comentarios? ¿Se centra en las cosas negativas? ¿Se presenta como crítico? Si es un sí, entonces tienes tu respuesta.

En el pasado, solía tomar en serio los comentarios de un amiga crítica. Me preguntaba por qué me quería desanimar tanto con las cosas que decía y me ponía a la defensiva cada vez que me criticaba sin pedírselo.

Pero cuando observé el trato que daba a la gente con la que salíamos, me di cuenta de que ella también hacía lo mismo con los demás. Los mismos cortes y comentarios negativos, aunque nunca vi nada malo en lo que hacían o decían. También había una tendencia en el tipo de cosas en las que ella más se fijaba.

Fue entonces cuando me di cuenta de que no se trataba de mí, sino de sus propias estructuras en la vida. Esta fue una realización liberadora. Desde entonces, dejé de tomar nada de lo que ella decía personalmente y pude contemplar la situación de una forma más objetiva.

 

2. AVERIGUA LA REALIDAD QUE HAY TRAS LOS COMENTARIOS – Entendiende el mensaje subyacente

Algunas personas críticas pueden ser mal interpretadas. Pueden estar tratando de ofrecer buenos consejos que nos llegan negativamente debido a su falta de tacto. A veces, esto se convierte en un gran malentendido. Las personas críticas son etiquetadas como cretinas aunque no sea lo que estén intentando ser.

Céntrate en «qué» se está comunicando (el mensaje) en lugar de «cómo» se está haciendo la comunicación (las palabras, el tono utilizado). Puede que te sorprendas, pero a veces las personas críticas no tienen ni idea de cómo son percibidas por el prójimo hasta que se ven en una situación idéntica pero con los roles cambiados.

Filtrar sus palabras y profundizar en su mensaje. Pregúntate a ti mismo: «¿Qué intentan decir? ¿Por qué dicen eso? ¿Realmente están tratando de ser ofensivas, o tienen buenas intenciones?»

Por ejemplo, digamos que deseas iniciar un negocio en Internet. Tu amigo (un experimentado empresario online) dice que no deberías empezar en absoluto, porque es probable que vayas a fracasar. Tal vez está tratando de advertirte de los abrimadores obstáculos que hay, dada su amplia experiencia online, y después de haber visto el número de personas que han fracasado tratandode hacer lo mismo. En lugar de estar a la defensiva, investiga sus palabras. Pregúntale: «¿Por qué dices eso?» Trata de comprender lo que dice y de aprender de sus conocimientos. ¿Quién sabe? ¡Él puede tener algunas ideas sobre lo que deberías hacer para tener éxito!

Si se puede superar el «cómo» y centrarse en el «qué», se obtiene acceso a una gran cantidad de información en la mente de las personas. Aquí pasan dos cosas:

  • Ya no reaccionas de forma instintiva a las palabras de otras personas, sino que te concentras en el significado subyacente. Te vuelves más perceptivo como persona.
  • Te vuelves más consciente desde que te enfocas en el mensaje en sí, no en cómo se comunica el mensaje. Puede aprender interpretando y aplicando lo que la gente está tratando de decir. Esto no puede suceder si siempre estás obsesionado con cómo alguien dice algo.

Solía trabajar en una empresa multinacional donde la gente hablaba de una manera muy directa. Algunas personas eran muy cortantes a veces, especialmente cuando se enfrentaban a plazos ajustados. Algunos gerentes fueron sinceros y no se abstuvieron de contarte sus problemas directamente. Como se suele decir, «si no puedes soportar el calor, deberías salir de la cocina».

Trabajar en un lugar así me hizo más perspicaz porque en lugar de concentrarme en las palabras exactas que se dicen (lo que tiende a pasar desapercibido), aprendí a escuchar lo que alguien está comunicando. «Escuchar» significa entender más allá de las palabras que se articulan, y entender el mensaje interior. Esto es especialmente crucial en el mundo de hoy, ya que las diferentes culturas y personas tienen diferentes estilos de comunicar y expresar sus mensajes, y es importante que aprendamos a «escuchar» para entender lo que cada uno está diciendo, y a conectarnos como humanos.

 

3. TÓMATELO COMO UN FEEDBACK SINCERO

Una manera de ver a la gente crítica es tomar su crítica como una fuente de honestidad. Al menos con ellos, lo que ves es lo que hay.

Me he encontrado con gente aparentemente buena antes y aunque la amistad comienza con una nota alta, después resultan ser falsas y deshonestas. Por otro lado, he conocido a gente extrañamente franca y crítica que luego resulta ser gente muy agradable.

¿Tiene que ser una elección entre gente crítica y honesta, y gente buena y falsa? No, por supuesto que no, es una falsa dicotomía. La gente también puede ser amable y honesta, y no debemos excusar la grosería cuando ocurra, especialmente respecto de la gente que es grosera sin razón. Es sólo que cuando se trata de una persona crítica, una forma de verlo es que al menos la persona está siendo sincera con sus sentimientos. Puedes pedirle una opinión y sabes que probablemente te dirá lo que piensa, sin endulzar ni ocultar hechos, y eso es útil cuando quieres un comentario directo o el tipo más duro de valoración para ayudarte a mejorar.

 

4. ABORDA LA INCOMODIDAD QUE SIENTES EN TU INTERIOR

Así como la crítica de las personas críticas refleja algo acerca de sus estructuras internas, nuestra incomodidad con sus críticas también refleja algo acerca de nosotros mismos, especialmente si nos seguimos molestando por ello.

Siempre que me siento incómoda con los comentarios de los demás, miraré dentro de mí para entender por qué. Lo más probable es que haya tocado la fibra sensible de una creencia interna. Mi siguiente paso es descubrir qué es.

Recomiendo hacer esto con todo lo que enfrentamos en la vida. Las fuentes de incomodidad deben ser vistas como brújulas para el crecimiento. Algo que digo a menudo: «El miedo, la incertidumbre y la incomodidad son sus brújulas hacia el crecimiento.»

Pregúntate a ti mismo: «¿Por qué me siento incómodo con su comentario? ¿Por qué no estoy contento con lo que acaba de decir? ¿Qué es lo que me molesta?»

Sigue preguntando y profundizando hasta la raíz de la causa. El primer conjunto de respuestas se dirigirá al mundo externo, tales como cuestiones con esa persona o con otras personas. Pero a medida que se profundiza, las respuestas pasan de estar enfocadas en lo externo a estar enfocadas en lo interno.

Esto significa que la incomodidad no es realmente por la persona; es por algo en ti. Podría ser una situación similar en el pasado cuando alguien dijo lo mismo, o una creencia negativa que tienes acerca de tales comentarios. La respuesta final que obtengas de este ejercicio te ayudará a cerrar tu malestar y a tomar medidas sobre la situación, sin esperar que nadie más cambie.

 

5. NO PIDAS OPINIONES SI LUEGO NO LAS PUEDES ACEPTAR

Si no puedes aceptar lo que la persona tiene que decir, entonces no le pidas su opinión. Esto incluye hablar sobre el tema en general, lo que abre la ventana para que la persona comparta sus opiniones.

Algunos de mis amigos a menudo se quejan de cómo sus amigos críticos los desprecian constantemente. Sin embargo, por alguna razón, siguen poniéndose en la misma situación -es decir, recibiendo sus críticas- hablando de lo mismo a esas personas. Pero puedo entender por qué. A veces hacemos esto para conseguir la aceptación de la gente crítica porque es muy difícil obtener ánimo de ellos. Por ejemplo, con padres críticos. Con un socio crítico. O con un amigo crítico.

Pero si una persona a menudo critica lo que dices, entonces es probable que lo siga haciendo, al menos hasta que decida cambiar su comportamiento. Así que si hablas con ellos con la esperanza de que te animen y te elogien, detente. Ya has visto su comportamiento crítico antes, así que no debería sorprenderte si continúan criticando lo que dices. Albert Einstein dijo una vez que hacer lo mismo una y otra vez y esperar resultados diferentes es la definición de locura, y tiene razón. Si quieres un resultado diferente, entonces cambia tu manera de actuar. Deja de ponerte en la misma situación, y deja de someterte a sus críticas simplemente por no hablar de las cosas que te preocupan – por el momento, de todos modos, hasta que estés de acuerdo con sus críticas.

 

6. DESCONECTA / IGNORA

He aquí una reveladora historia que he oído antes, pero de la que nunca me canso:

Buda era bien conocido por su habilidad para responder al mal con el bien. Había un hombre que sabía de su reputación y viajó millas y millas y millas para probar a Buda. Cuando llegó y se puso de pie ante Buda, abusó de él verbalmente constantemente; lo insultó; lo desafió; hizo todo lo que pudo para ofender a Buda.

Buda no se conmovió, simplemente se volvió hacia el hombre y le dijo:

«¿Puedo hacerte una pregunta?»

El hombre respondió: «Bueno, ¿qué?»

Buda dijo: «Si alguien te ofrece un regalo y te niegas a aceptarlo, ¿a quién pertenece?»

El hombre dijo: «Entonces es de la persona que lo ofreció».

Buda sonrió, «Eso es correcto. Así que si me niego a aceptar tu abuso, ¿no sigue siendo tuyo?»

El hombre se quedó sin palabras y se alejó.

Algunas personas pueden ofrecer voluntariamente críticas aun cuando no las pidas. Sus críticas pueden estar fuera de lugar y ser de mal gusto. Una forma de responder es tomar represalias con ira.

Sin embargo, como es probable que la persona tenga alguna angustia de estar voluntariamente dispensando negatividad en primer lugar, es igualmente posible que tus represalias inviten a que se hagan más comentarios de este tipo. Muy rápidamente esto se convertirá en un debate acalorado y feo, una discusión que probablemente no terminará bien.

Como dicen sobre la negatividad en Internet, «No alimentes a los trols.» Si no puedes evitar que expresen sus opiniones, entonces tienes la opción de ignorarlas. Da una respuesta sencilla de 1 a 2 líneas, una que reconozca que has escuchado el comentario, pero que no te involucres más en la discusión. Y si la persona sigue adelante, simplemente ignórala. En este punto, es obvio que él/ella quiere encender una respuesta en ti. Al no hacerlo, mantienes el control de la situación.

Del mismo modo que las personas críticas deben asumir la responsabilidad de sus comentarios, nosotros también debemos asumir la responsabilidad de nuestra reacción. En cada situación siempre está el acontecimiento y nuestra percepción del acontecimiento. No podemos cambiar la forma en que la gente actúa o habla a nuestro alrededor, pero sí podemos cambiar la forma en que actuamos a su alrededor. Siempre tenemos una opción. Si no queremos aceptar la negatividad, entonces simplemente no la aceptemos. La negatividad no es nuestra si no la tomamos.

 

7. MUÉSTRALES AMABILIDAD

Esto puede ser un gran paso adelante para algunos. Probablemente te estarás preguntando, «¿Por qué debería ser amable con ellos? Me están causando tanta angustia… ¡Ciertamente no se merecen mi amabilidad!»

Vi la película «El Guerrero Pacífico» hace un tiempo y hay una cita que me gusta mucho:

«Las personas más difíciles de amar son las que más lo necesitan.«

Pensé que esta es una cita muy poderosa. Es verdad, ¿no es así? Si lo piensas, ¿por qué la gente crítica es tan crítica? ¿Por qué es tan difícil para ellos ser positivos? ¿Por qué son tan tacaños con sus emociones? Es porque ellos mismos carecen de ellas. Por eso no pueden ofrecerlas a los demás. Y si son tan críticos con los demás, lo más probable es que se traten a sí mismos con el mismo nivel de crítica, si no superior. No se están dando el amor que desean.

Trátalos con amabilidad. Se generoso con tus emociones hacia esas personas. Diles un cumplido. Dales una sonrisa. Di hola. Pídeles salir a comer. Ayúdalos en aquellos aspectos que sabes pueden beneficiarles. Conócelos personalmente.

Pueden reaccionar de manera adversa al principio, pero eso se debe a que tu amable comportamiento les coge desprevenidos. Lo más probable es que sean cautelosos porque rara vez han sido tratados de esta manera. Tú continúa con tu amabilidad, y pronto reaccionarán con positividad también.

Aunque los efectos pueden no ser inmediatos y pueden ser sólo una pequeña mejoría ante tus ojos, para ellos es un cambio enorme. Y con el tiempo, tu relación con esa persona puede evolucionar hacia una de diferente tipo. Por supuesto, si todo lo que hacen es seguir siendo unos vampiros de energía, o dar por sentada su bondad, entonces debes cortarles para que no sigan quitándote energía.

 

8. EVÍTALOS

Cuando todo lo demás falla, evítalos. Reduce el contacto, limita las conversaciones con él/ella, pasa el tiempo con otras personas si coincidierais en el mismo grupo, o como último recurso – sácalos de tu vida. Incluso si ambos trabajáis en el mismo sitio, no podéis estar trabajando juntos todo el tiempo. Usa los 7 consejos anteriores en los momentos en los que inevitablemente tengas que interactuar, y mantente alejado de él/ella en el resto de los momentos.

Solía tener una amiga cercana que era particularmente crítica. Estar cerca de ella era sofocante. No importa lo que yo dijera, ella tendría una manera de añadir un sesgo negativo. Por ejemplo, si yo compartía algo que me entusiasmaba, ella me respondía con un comentario negativamente tendencioso, como que no era para estar tan emocionada o que eso que tanto me emocionaba era de lo más normalito. En nuestras conversaciones diarias, ella apenas tenía algo alentador que decir, eligiendo enfocarse en las cosas negativas. Incluso cuando yo buscaba consuelo, era difícil obtener de ella una respuesta empática. La mitad del tiempo sentí que necesitaba prepararme para un comentario negativo cuando hablaba con ella.

A veces puede ser que ambos no sean compatibles como amigos en esta fase de vuestras vidas, y que estais mejor separados el uno del otro. Si la relación te está causando angustia, entonces hazte un favor a ti mismo y a esa persona rompiéndola, o al menos reduciendo el contacto. Permite que ambos crezcáis como individuos primero, y luego ved si encajáis mejor como amigos en el futuro.

Obtén la versión gráfica del manifiesto de este artículo «Cómo tratar con gente crítica».

 

AUTORA

Celestine Chua (mejor llámala Celes).  Es la escritora y fundadora de PersonalExcellence.co.  Dice de sí misma: «Mi mayor pasión es ayudarte a alcanzar tu mayor potencial y vivir tu mejor vida. El propósito por el que vivo cada día, y por consiguiente mi declaración de misión para la Excelencia Personal, es: «Para alcanzar mi máximo potencial y vivir mi mejor vida. Ayudar a otros a alcanzar su máximo potencial y unir al mundo como uno solo».

IMAGEN: Conmongt en Pixabay

 

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El tablero Kanban como herramienta definitiva para la gestión del trabajo en equipo

He estado impartiendo una clase de aprendizaje basado en proyectos en la escuela secundaria durante los últimos diez años, y siempre he luchado para encontrar la herramienta perfecta para ayudar a los equipos de estudiantes a manejar su trabajo colaborativo, hasta que me encontré con el Tablero Kanban.

 

Traducido y adaptado del original «The Ultimate Team Work Management Tool: Kanban Boards«, de John Derian, en el blog de PBL Works.

 

Los Tableros Kanban son una herramienta de visualización de flujos de trabajo que hoy en día se utiliza principalmente en el mundo de la programación informática. Kanban traducido del japonés significa «letrero» o «cartelera». El método Kanban fue desarrollado por primera vez en la década de 1940 para el recién desarrollado Sistema de Producción Toyota con el fin de construir vehículos basados en la demanda del cliente para evitar acumular un «stock» excesivo.

Me encontré con el método Kanban mientras trabajaba con programadores para desarrollar aplicaciones basadas en la educación y, rápidamente, me di cuenta de que podía aplicar este sistema de gestión del trabajo en equipo en los proyectos de mi aula para ayudar a los equipos de mis alumnos a colaborar.

 

CÓMO FUNCIONA UN TABLERO KANBAN

El concepto básico detrás del método Kanban es dividir los resultados de proyectos específicos en tarusando el tablero Kanbaneas de flujo de trabajo sencillas. A continuación, el usuario supervisa estas tareas clasificándolas en tres categorías: «Por hacer», «En progreso» y «Hecho».

Una rápida búsqueda online mostrará que hay muchas variaciones en la tabla Kanban, pero el siguiente diagrama muestra cómo adapté el método para mi clase. Cada fila indica los principales puntos de referencia de la evaluación formativa que actúan como trampolines para el producto o evento del proyecto culminante. Cada nota post-it representa las tareas, actividades, asignaciones, pruebas, protocolos, etc. que los equipos deben completar para cumplir con el punto de referencia de la fila.

Echemos un vistazo a cómo los equipos de estudiantes utilizaron la tabla Kanban en el contexto de un proyecto.

 

EL MÉTODO KANBAN EN LA PRÁCTICA

Un proyecto para el que utilizo la tabla Kanban es mi proyecto Biomes Podcast. Los grupos crean un podcast sobre un tema ambiental relacionado con un bioma específico. Cada estudiante hace de invitado experto que discute cómo su área de especialización (impacto animal, vegetal, climático y humano) se relaciona con el tema. El proyecto culmina con una «fiesta de escucha» (=«Listening Party», típico evento de inauguración de un nuevo Podcast al retransmitir o publicar su primer episodio) donde los estudiantes retransmiten su programa y hablan de su trabajo con los invitados.

Hay tres puntos de referencia principales que deben ser completados antes de la Fiesta de la Escucha. La primera es la investigación individual relacionada con su área de especialización. El segundo es el desarrollo del esquema y el guión del podcast. El tercero es grabar, editar y publicar el podcast.

tablero kanban

Por Hacer – En Progreso – Hecho

 

 

PROCESO PARA UTILIZAR EL SISTEMA KANBAN

Presento a los alumnos sus Tableros Kanban después del evento de inicio del proyecto, la discusión del material entregable, la formación de grupos y el desarrollo del proyecto Need to Know List (=»lista de lo que hay que saber») -típicamente el segundo o tercer día del proyecto. Cuando los estudiantes llegan a clase, tengo los materiales listos en las mesas de los equipos:  grandes hojas de papel para carteles, rotuladores, reglas y notas adhesivas. Les digo a los estudiantes que crearemos una herramienta para ayudarles a colaborar y gestionar su trabajo.

Primero, hago que los estudiantes creen la cuadrícula y etiqueten las tres columnas. Sé que habrá tres filas para este proyecto porque hay tres puntos de referencia principales para la evaluación formativa. Luego, hago que los estudiantes identifiquen esos puntos de referencia a través de una discusión en clase y los etiqueten en las filas en la secuencia que necesitan completar bajo la columna «To Do» (=»Por Hacer»). Una vez realizado, los estudiantes escriben la fecha límite para cada uno de los tres puntos de referencia bajo la columna «Hecho«.

Ahora, los estudiantes escriben cada una de las tareas, actividades, pruebas, etc. en las notas post-it. Las tareas a menudo se dividen en tres categorías: tareas en las que el equipo participa conjuntamente, tareas que cada estudiante necesita completar individualmente, o tareas que una persona necesita hacer para el equipo.

Para las tareas que son individuales, cada estudiante crea su propia nota post-it para esa tarea y escribe su nombre en la parte superior. Para las tareas que involucran a todo el equipo, sólo se crea una nota post-it con el «equipo» escrito en la parte superior. Para las tareas que una persona necesita hacer para el equipo, el responsable escribe su nombre en la parte superior.

He descubierto que hacer que los estudiantes identifiquen las tareas específicas para completar cada punto de referencia de esta manera no sólo les ayuda a entender mejor el proyecto, sino también a darse cuenta de cómo sus responsabilidades individuales contribuyen al producto final del equipo.

 

USO DIARIO DEL MÉTODO KANBAN

Una vez creados, los equipos pasan el comienzo de cada clase en una «reunión de poder de cinco minutos» (“five-minute power meeting” en el original)  utilizando su tabla Kanban para identificar dónde están en el proyecto, qué se necesita hacer durante este período, quién necesita hacer qué, y luego ponerse a trabajar. Me di cuenta de que al principio del proyecto, tendría que intervenir muy a menudo para facilitar el proceso de reuniones de equipo al principio de la clase, pero pude dar un paso atrás rápidamente una vez que se estableció la rutina.

Como profesor, una cosa que me encanta de la pizarra Kanban es cómo la organización visual y la presencia física de la pizarra permite a los estudiantes ver en qué trabajar una vez que una tarea ha sido movida a la columna «Hecho». Lo siguiente que había que hacer era esperarlos en la columna «Por Hacer».

Otra cosa que me encanta es cómo los equipos se sienten relacionados con su Tablero Kanban. La primera vez que utilicé esta herramienta, me sorprendió ver cómo los equipos realmente crecieron para preocuparse por el aspecto visual de su tablero y me enorgullecí de trasladar las notas post-it a la columna «Hecho».

Además, al final de los proyectos, he encontrado que los Tableros Kanban fueron una gran manera de motivar a los estudiantes a reflexionar sobre su trabajo juntos y cómo pudieron colaborar para completar el proyecto.

 

BENEFICIOS DEL MÉTODO KANBAN

Desde que descubrí el sistema Kanban, lo he utilizado en la mayoría de mis proyectos para ayudar a los estudiantes a gestionar su trabajo colaborativo. Estos son algunos de los beneficios que he encontrado:

  • Ayuda a los estudiantes a planificar y discutir su trabajo en equipo.
  • Ayuda a los estudiantes a ver cómo el trabajo diario conduce al producto/tarea/evento final.
  • Ayuda a los estudiantes a identificar en qué trabajar después de completar una tarea.
  • Mantiene a los individuos responsables de su trabajo en equipo.
  • Ayuda a los estudiantes a ver su progreso y a sentirse orgullosos de su trabajo.

 

AUTOR
John Derian diseña el plan de estudios de PBL («Project Based Learning», o aprendizaje basado en técnicas de proyectos) para su clase de Ciencias Ambientales de 12º grado en Brooklyn International High School, donde ha estado enseñando a estudiantes que están aprendiendo inglés durante los últimos diez años. El plan de estudios de John está diseñado para ayudar a los diversos estudiantes que están aprendiendo inglés en su clase a desarrollar sus habilidades académicas, lingüísticas y de éxito, además de sus conocimientos de contenido.

IMAGEN: Gerd Altmann en Pixabay

 

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Escucha eficaz para líderes

 

La mayoría de los líderes son buenos conversadores, pero no tan buenos oyentes. Esto es lamentable, ya que el verdadero liderazgo depende de dos habilidades clave:
1- la capacidad de escuchar con eficacia
2-la habilidad de hacer preguntas poderosas

Estas son las habilidades que desbloquean todo lo demás.

 

Traducido y adaptado del original «Effective listening for Leaders«, de Michael Melcher en Next Step Partners

 

Este artículo proporciona ideas y recomendaciones para los líderes sobre cómo escuchar eficazmente, hacer preguntas poderosas y construir una cultura de aprendizaje.

 

LA ESCUCHA EFICAZ: PONIENDO EL FOCO DE ATENCIÓN EN OTRA PERSONA

Los ejecutivos a menudo piensan que están escuchando bien cuando en realidad no lo están haciendo. De hecho, tendemos a equiparar la escucha con «no hablar», y malinterpretamos la escucha como una actividad pasiva. Suponemos que escuchar es fácil y no debería suponer un gran esfuerzo, cuando en realidad se trata de una habilidad importante.

Empecemos con algunas definiciones. Escuchar significa que usted está poniendo el foco en la otra persona, está rastreando lo que la persona está diciendo, tratando de entender su punto de vista, y escuchando el subtexto más amplio: ¿qué significa? ¿Qué están sintiendo? ¿Qué está en juego? ¿Qué es lo que no están diciendo?

Damos por supuesto que escuchar bien es fácil. Sin embargo, hace una importante habilidad para hacerlo.

Escuchar también significa que usted está haciendo que la otra persona se sienta escuchada. Está repitiendo lo que ellos están diciendo. No basta con sentarse con los brazos cruzados, con la cara de piedra y en silencio hasta que terminan de hablar. Haga que otras personas se sientan escuchadas manteniendo una postura abierta y una voz y reflexionando sobre lo que han dicho.

Escuchar bien también es comprobar la comprensión. Reproducimos lo que creemos que significan y preguntamos: «¿Es eso cierto?» Pueden decir «sí», pueden corregir tu comprensión, o pueden elegir expresar algo de una manera diferente. Cualquiera que sea el caso, usted está actuando al servicio de su pensamiento, no al suyo propio.

 

¿SE LIMITA A FINGIR QUE ESCUCHA?

La escucha efectiva comienza con la mentalidad de que usted está realmente abierto a lo que la otra persona está diciendo. Si en realidad no está abierto a ser influido por la otra persona, usted está participando en un tipo de conversación pero no está escuchando.

Imagine que está en una reunión y alguien levanta la mano y comienza a hablar. Hagamos una auditoría rápida de su actitud.

  • Si está esperando a que el otro termine de hablar para poder decir lo suyo, no está escuchando
  • Si puede predecir lo que va a decir, no está escuchando.
  • Si ya tiene formada una opinión sobre lo que cree que va a decir, no está escuchando.
  • Si cuando la otra persona hace una pausa y usted va y termina su frase, no está escuchando.
  • Si usted habla con alguien o se involucra en una conversación cruzada, no está escuchando.

¿De verdad está Vd. escuchando? ¿O más bien se limitas a fingir que escucha?

 

¿POR QUÉ ES DIFÍCIL ESCUCHAR PARA TANTOS LÍDERES?

Habitualmente, los líderes llegan a esa posición por su capacidad de resolver problemas – para ellos mismos, para sus equipos, para sus empresas, para sus comunidades. Ellos hacen las cosas, a menudo con un tipo particular de experiencia. Hasta cierto punto, su percepción de sí mismos es a menudo como un solucionador de problemas.

Esta es una perspectiva muy común que en realidad se interpone en el camino de la escucha. Si usted cree que necesita ser la fuente de buenas ideas, su cerebro no se va a dedicar completamente a escuchar a alguien más. En cambio, estará ocupado buscando una manera de arreglar la situación. Usted va a estar por lo menos tan enfocado en comunicar sus perspectivas como en escuchar con curiosidad.

Esto es irónico, ya que los grandes líderes no son tanto solucionadores de problemas como facilitadores de las mismas. Reconocen que su poder reside en liberar y combinar el poder de los demás.

Los líderes no resuelven problemas sino que son facilitadores.

A través de la escucha profunda, los líderes conectan puntos que el resto de las personas carece de la perspectiva para ver. Al hacer menos de lo que hablan, pueden en realidad dirigir el diálogo y sacar una variedad de contribuciones de otras personas. Un gran líder es un director capaz, no la trompeta más alta de la orquesta. Los grandes líderes saben a qué reaccionar y qué ignorar: el discernimiento sólo se puede experimentar a través de la escucha profunda.

Para hacer una inmersión profunda (y entretenida) en la escucha efectiva, echa un vistazo al episodio 12 del podcast Meanwhile , que produzco junto con mi colega de sector, Michael Terrell.

 

PREGUNTA PARA LLEGAR AL PROBLEMA REAL

El complemento de una escucha eficaz es saber hacer preguntas poderosas. Así es como conectas con alguien en un diálogo que realmente hace que las cosas avancen.

Las preguntas poderosas son preguntas abiertas que hacen que la otra persona piense más amplia y profundamente. Al igual que con la escucha, usted está facilitando su pensamiento, no haciendo el pensamiento por ellos. ¡Esto requiere que usted esté atento y también que se contenga! Sigue tratándose de ellos, no de ti.

Ejemplos de preguntas poderosas

En términos generales, cualquier pregunta que empiece con «qué» o «cómo» puede ser una pregunta poderosa. Por ejemplo:

  • ¿Desde qué perspectiva tratas esto?
  • ¿Qué estás tratando de lograr?
  • ¿Cuáles son los factores que suman?
  • ¿Qué suposiciones estás haciendo?
  • ¿Qué consejo te han dado? ¿Qué piensas de ello?
  • ¿Qué opciones tienes?
  • ¿Cómo te sentiste cuando escuchaste eso?
  • ¿Qué te pareció su sugerencia?
  • ¿Cuál es tu alternativa?
  • Si dices que sí a esto, ¿a qué le dices que no?
  • ¿Cuál es el problema con _____?
  • ¿Qué recursos necesitas?
  • ¿Qué pasará si no tienes éxito?
  • ¿Qué quieres hacer aquí?

«Háblame más acerca de ________» también actúa como una pregunta poderosa.

Evite preguntas cerradas que puedan ser contestadas con un «sí» o un «no», ya que tienden a limitar la exploración de la gente en lugar de expandirla. Además, cuando usted hace una pregunta cerrada, a menudo sólo está proporcionando una solución potencial disfrazada de pregunta.

Ejemplos de lo que se debe evitar:

  • ¿Has intentado reequilibrar la cartera?
  • ¿Ya has contactado con tu red?
  • ¿Crees que vale la pena arriesgarse?

 

LAS PREGUNTAS PODEROSAS NOS LLEVAN A LA REALIDAD

Usted hace preguntas poderosas para ayudar a la otra persona a llegar al tema real, que a menudo no es el mismo que el de la presentación.

Las preguntas cerradas que pueden ser contestadas con un «sí» o un «no» limitan la exploración o expansión.

Por ejemplo, imagine que usted es un cliente que tiene problemas a la hora de delegar. Tengo algunos modelos y técnicas de delegación en la manga. Pero mi experiencia me dice que no es útil meterse en esto porque realmente no sabemos cuál es el problema. Tal vez hay una falta de capacidad en la gente en la que delegas. Tal vez no has descrito claramente los objetivos. Tal vez te sientas profundamente incómodo dando feedback, por lo que evitas entrar en una relación en la que tendrás que hacerlo. Tal vez tengas miedo de que otras personas piensen que eres un vago. ¿Quién sabe?

Apresurarnos a dar con una respuesta sería una falsa eficiencia, porque realmente no sabemos aún cuál es el problema. Hacer una serie de preguntas poderosas para llegar al verdadero problema es, en última instancia, más directo.

 

¿ES USTED LO SUFICIENTEMENTE FUERTE COMO PARA NO TENER TODAS LAS RESPUESTAS?

Las preguntas poderosas son fáciles de describir y bastante difíciles de hacer constantemente, por las mismas razones por las que escuchar es difícil: tenemos que dejar a un lado nuestra identidad de Jefe Solucionador de Problemas. También es necesario mantener una mentalidad abierta y curiosa, y eso significa mantener el diálogo más allá de una o dos preguntas.

Quizá imponga mucho no ofrecer una solución de inmediato. Es posible que mantener una conversación como esta, a base de preguntas poderosas y respuestas, nos exija tener un buen nivel de confianza. Pero vale la pena intentarlo.

Para escuchar ejemplos de preguntas poderosas en acción, así como consejos para dominar la psicología subyacente de actuar como un formador/coach en lugar de un experto, consulte el episodio 4 de mi podcast Meanwhile, que produzco junto con mi colega de sector, Michael Terrell.

 

CREANDO ORGANIZACIONES QUE APRENDEN

Las acciones positivas tienen un efecto dominó. Cuando Vd. se esfuerza para ser un gran oyente y un buen coach, está permitiendo que otros crezcan. También está mostrando lo que significa ser un líder capaz.

A medida que estas habilidades de diálogo prosperan y se expanden en su organización, comenzarán a transformarla. Los líderes que escuchan bien y hacen preguntas poderosas construyen culturas de aprendizaje en las que todos aportan ideas y soluciones. El resultado es más innovación, mejor colaboración y, en última instancia, crecimiento tanto para la organización como para las personas que la integran.

Las grandes culturas y las empresas prósperas se construyen teniendo una conversación por vez. Y luego a la siguiente. ¿Por qué no empezar ahora?

Para aprender más acerca de nuestro enfoque sobre cómo ayudarle a convertirse en un oyente y líder más eficaz, consulte el recurso a continuación de nuestros talleres de Coaching y Escucha. Haga click en la imagen para acceder a la página de descarga del autor.

 

Copyright Michael Melcher / Next Step Partners, reservados todos los derechos

 

 

AUTOR
Como uno de los socios de Next Step, Michael es un experto en el desarrollo de líderes con un don especial para las comunicaciones, incluyendo: escribir, hablar, enseñar y trabajar en diversos entornos culturales. Conozca más sobre Michael, conéctese con él en LinkedIn, envíele un correo electrónico o simplemente llame al +1 646 489-4494

IMAGEN: jamesoladuje en Pixabay

 

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Los personajes de una reunión de trabajo

 

Seguro que te ha pasado. Llevas años asistiendo a reuniones de trabajo y ves que, aunque cambian las personas, las personalidades se mantienen. Notas que ese perfil criticón que existía en la empresa anterior también tiene su representante en la nueva, o en la empresa de tu cliente o proveedor.

Da igual el sector de la empresa, su estado en determinado momento, su tamaño o su importancia. Porque no estamos hablando de Economía sino de Psicología. Hablamos de ese factor humano que tan entretenidos momentos nos traen – y traemos- a todos.

De modo que propongo aquí una serie de perfiles seleccionados entre una primera lista que me hice. Cada uno tiene su nombre, una descripción de lo que hace o deja de hacer y que le caracteriza, y una sugerencia para gestionarlo. Para esto último hace falta practicar a fondo la empatía: recordemos que tras cada cara hay unos intereses, preferencias, miedos, inseguridades, ambiciones, deseos y aspiraciones. Hay que leer entre líneas para entender lo que de verdad quieren decir. Así nos ahorraremos disgustos evitando que nos tomemos las cosas personalmente: un poco de perspectiva ayudará mucho.

Están divididos en tres categorías: los deseables, los neutros y los negativos. A los primeros hay que animarlos y apoyarlos; a los segundos hay que revisar si tienen que estar en la reunión, y de los terceros suele ser mejor prescindir.

Vayamos allá.

 

LOS DESEABLES

En esta categoría entran los perfiles que de verdad aportan a la reunión, que ayudan a hacerla útil y provechosa. Se responsabilizan de su éxito o fracaso, creen sinceramente que su papel es importante y trabajan activamente para conseguir los objetivos del tiempo empleado. Aportan además un factor emocional muy importante ya que imprimen un tono positivo y constructivo al ambiente, favoreciendo la comunicación y la creatividad.

Son:

El Práctico -lleno de sentido común
Es un perfil absolutamente imprescindible en cualquier reunión, sea del tipo que sea. Es una personalidad con los pies en el suelo que no se deja arrastrar fácilmente por discursos más o menos visionarios y que da mucha importancia a la conexión de las ideas con la realidad de las cosas.

¿Qué hacer? Animar a los que hay, y desarrollar ese sentido práctico en otros participantes.

 

El Creativo -sabe buscar soluciones donde no parece haberlas
Un especialista en ver lo que otros no ven. Dotado de un potente pensamiento lateral, va uniendo los puntos de lo que se habla y de lo que sabe para visualizar ideas que pueden suponer formas de salir del problema o de aprovechar una oportunidad.

¿Qué hacer? Reconocerle su capacidad creativa a la vez que mostrar tacto a la hora de acercar sus visualizaciones a la realidad, evitando así que se corte en el futuro a la hora de exponer sus pensamientos e ideas.

 

El Sistemático -todo tiene su orden y estructura
Primero la A y luego la B. No se pasa a un nuevo tema hasta haber terminado el anterior. Nos quedan 7 minutos de reunión. Ese asunto no está en el orden del día. En la página 5 del informe sobre este asunto tenéis los datos exactos. ¿Llegas tarde otra vez? Ve al grano.

¿Qué hacer? Agradecerle su preocupación por el detalle y el método. Si además sabe hacerlo con empatía, perfecto. Aprendamos alguna lección de esta persona.

 

El Empático -sabe entender para argumentar después
Emocionalmente inteligente, sabe escuchar de verdad. No para contestar, sino para entender. Espera a que quien habla termine su exposición y reflexiona sobre por qué dice lo que dice. Si no estuviera de acuerdo lo dirá de una forma no agresiva y dejando a salvo el ego de los demás.

¿Qué hacer? Reconozcamos que nos gusta sentirnos escuchados y que esa persona lo hace. Aprendamos cómo y hagámoslo también.

 

El Tiendepuentes -busca el entendimiento
Es la persona que, ante una confrontación, busca zonas comunes a las dos posturas para reconciliarlas. Es quien suaviza las tensiones pensando en el interés de la reunión. Es un mediador de intereses que sabe armonizarlos para promover la colaboración en vez del choque. Una figura esencial en toda reunión en la que haya un nivel alto de vehemencia y de autoestimas.

¿Qué hacer? Reconocer su labor públicamente -a ver si los demás se inspiran y se reducen los encontronazos.

 

El Arremangado -siempre dispuesto
Es el prototipo ¡Hagámoslo! No le valen los aplazamientos: está listo para ponerse en marcha y a echar una mano. Su lema: menos palabras y más acción. ¿Cuándo empezamos? Yo puedo ayudar.

¿Qué hacer? Aceptar y agradecer su entusiasmo, a la vez que vigilamos que no se sobrecargue de trabajo o se comprometa a participar en asuntos para los que quizá no sea el más adecuado.

 

El Constructivo -se esfuerza en ver oportunidades en todas las situaciones
Justo lo contrario del negativo. De una forma natural presta mucha más atención a las bondades de las ideas y estudia cómo combinarlas para llegar a algo práctico.

¿Qué hacer? Prestar atención a sus reflexiones. Junto con los perfiles Práctico y Arremangado hace que casi cualquier idea lleve a una realidad.

 

LOS NEUTROS

Están físicamente presentes aunque no se note demasiado. No estorban, pero su principal problema es que restan energía al grupo además de beberse el café y comerse las pastas. Su presencia invita a reflexionar sobre por qué están en la reunión.

Son:

El Convidado de Piedra -¿para qué está aquí?
Apenas habla. No participa en los debates. No aporta información. No opina. Parece atento a lo que se dice sin que estemos muy seguros de ello. Escaso lenguaje no verbal.

¿Qué hacer? Hazle preguntas directas para comprobar que esté vivo, y piensa seriamente en hacerle el favor de no invitarle a la próxima reunión.

 

El Ubetense -amante de los cerros de Úbeda
Eso me recuerda a …” “Ahora que lo dices, no sé si sabes qué pasó en …” Este perfil es especialista en salirse por la tangente y conectar lo que se está exponiendo con otros asuntos que no están relacionados ni son pertinentes. Es uno de los máximos responsables de la pérdida de tiempo.

¿Qué hacer? Recordarle de qué estamos hablando y pedirle que se ciña a ello. Su máxima utilidad puede estar en su habilidad para cambiar de tema en un momento de tensión.

 

El Chistoso – saca punta a todo, toque o no toque
Lo hay en casi todos los grupos humanos. Hacen que el ambiente sea más desenfadado y ameno, algo que se agradece… hasta un punto.

¿Qué hacer? Enseñarle diplomáticamente que el humor tiene su lugar y su función.

 

El Acomodaticio -todo le parece bien
Un perfil con muchas variantes e interpretaciones: pelota, indeciso, vacuo, sin criterio propio, tímido para expresar una opinión diferente, inseguro o sencillamente un chaquetero. No inspira mucha confianza porque no sabemos qué dirá o hará en otro momento.

¿Qué hacer? Pensemos si aporta algo además de decir que sí a todo y de intentar por todos los medios quedar bien con los demás participantes.

 

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LOS NEGATIVOS

En ciertas ocasiones -pocas- es posible que algunos de estos perfiles puedan ser de utilidad. Pero en general contribuyen a la desmotivación, al bloqueo de iniciativas y la extensión en el tiempo de los proyectos. En general son bastante prescindibles a la hora de invitarlos a una reunión de trabajo. O de cualquier otra actividad de la vida.

Son:

El Francotirador – el especialista en encontrar pegas
Hay un participante que está presentando el proyecto que se le encargó y que le ha llevado una semana o un mes prepararlo. Es amplio y prometedor, mirando al futuro de la empresa. Cuando ha terminado, el Francotirador toma la palabra y hace notar un pequeñísimo detalle que deja por los suelos la credibilidad de todo el proyecto. Es una figura letal para cualquier situación de cambio o de innovación.

¿Qué hacer? Está bien tener a mano a alguien que haga de abogado del diablo pero sin destrozar a los ponentes. Mi técnica favorita es agradecer su comentario y preguntarle qué en concreto propone que se haga para remediar ese detalle que ha señalado. Y así cada vez que dispare.

 

El Hiperocupado -siempre conectado
Llega a la reunión y despliega las herramientas de su dinámica multitarea: un par de móviles, tableta, portátil, carpeta y agenda -como mínimo. Está a todas. Lo sorprendente es que encima suele tener la capacidad de enterarse de lo que está pasando en la reunión. El problema es que desenfoca el espíritu de la reunión y anima con su ejemplo a que los demás participantes tengan menos remordimientos de conciencia  para sacar su móvil o traerse el portátil a las próximas reuniones no siendo necesario.

¿Qué hacer? Como su respuesta favorita a cualquier comentario sobre la importancia de centrarnos en la reunión es que «tengo varias cosas urgentes y he hecho un esfuerzo para estar aquí», convendría hacerle pensar en las bondades de la delegación y de una adecuada priorización de las tareas. Estar muy ocupado no es siempre sinónimo de hacer mucho ni de ser muy productivo.

 

Que No y No -Todo le parece mal
Cuando lo tengo en mis reuniones me da por pensar si está en ellas invitado por la competencia. O por alguien que me quiere mal. Porque lo que hace es bloquear sin razones sólidas todas las ideas, propuestas y comentarios que suenen -aunque sea lejanamente- a algo nuevo o diferente. No sé si esto le ocurre por rigidez mental, por inseguridad, por miedo a no ser capaz de adaptarse a un cambio, o por un poco de todo.

¿Qué hacer? Es un perfil que toda empresa interesada en innovar y evolucionar debe rápidamente reconvertir… o despedir.

 

El Estrella -encantado de haberse conocido y amante de su voz
Más que el afán de liderar la reunión, lo que mueve a estos sujetos es darse el placer de comprobar lo fantásticos que son: qué magnífica voz, qué elegancia, qué hábil oratoria, qué ideas tan prometedoras, qué perspectiva profesional, qué … grandioso yo. Lo he visto mucho en presentaciones en las que El Estrella viene de otra empresa para mostarnos un nuevo producto o servicio. Me da la impresión de que le gusta más su show que lo que presenta.

¿Qué hacer? Intentar concentrarnos en los que nos interesa -si es el caso- de lo que ofrece. Suele ser gente carismática con un pelín de sobrada autoestima. Si llega el momento, recordarle que disponemos de un tiempo limitado. Hay que luchar contra la mala impresión inicial que puedan dar a nivel personal.

 

El Criticón -sin entrar en detalles, todo le parece entre mal y regular
Admito que es uno de los perfiles que peor llevo. Carece de utilidad práctica y esencialmente enturbia el más optimista y constructivo de los ambientes. A diferencia del Francotirador (el otro perfil que aguanto mal), que llama la atención de todos sobre un detalle de la exposición, el Criticón no suele aportar datos concretos para su crítica ni brinda soluciones o formas de mejorar lo criticado. No está de acuerdo. Una de sus frases favoritas: «no me convence».

¿Qué hacer? Exigirle que se moje. Dejar claro, como una de las reglas de juego de la reunión, que no se aceptan críticas no acompañadas de propuestas alternativas o de mejora. Un trato muy parecido al que hay que dar al Francotirador. Porque para buscar lo malo y criticar vale cualquiera: aporta valor a la organización quien construye, no quien destruye o bloquea.

 

RESUMIENDO

La variedad de perfiles en una reunión de trabajo es muy importante para su éxito. La diversidad de perspectivas, de ánimos, de culturas y de experiencia disminuye las posibilidades de cometer error o de dejar pasar oportunidades.  Cualquier trabajo en equipo requiere de talentos que se complementen, reforzándose mutuamente. La unión hace la fuerza: en todos los deportes de equipo hay una distribución de papeles y responsabilidades.

En la empresa no va a ser diferente. Y una reunión de trabajo es una de las ocasiones en las que mejor se ve la alineación de los profesionales con los objetivos comunes.

¿Tienes tú otros perfiles deseados … o detestados?  ¡Cuéntalo!

 

AUTOR
Alberto Losada Gamst. Creo que siempre hay que plantearse la posibilidad de hacer las cosas de otra forma, y que si lo hacemos entre varios el resultado será mejor. Y si además sabemos comunicarnos de verdad, conectando emociones y alineando ilusiones, la imaginación será el único límite para nuestros proyectos. Puedes ver mi perfil en Linkedin.

IMAGEN: Emojis de Pixaline y sala de reuniones de Pexels en Pixabay

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