Escucha eficaz para líderes

 

La mayoría de los líderes son buenos conversadores, pero no tan buenos oyentes. Esto es lamentable, ya que el verdadero liderazgo depende de dos habilidades clave:
1- la capacidad de escuchar con eficacia
2-la habilidad de hacer preguntas poderosas

Estas son las habilidades que desbloquean todo lo demás.

 

Traducido y adaptado del original “Effective listening for Leaders“, de Michael Melcher en Next Step Partners

 

Este artículo proporciona ideas y recomendaciones para los líderes sobre cómo escuchar eficazmente, hacer preguntas poderosas y construir una cultura de aprendizaje.

 

LA ESCUCHA EFICAZ: PONIENDO EL FOCO DE ATENCIÓN EN OTRA PERSONA

Los ejecutivos a menudo piensan que están escuchando bien cuando en realidad no lo están haciendo. De hecho, tendemos a equiparar la escucha con “no hablar”, y malinterpretamos la escucha como una actividad pasiva. Suponemos que escuchar es fácil y no debería suponer un gran esfuerzo, cuando en realidad se trata de una habilidad importante.

Empecemos con algunas definiciones. Escuchar significa que usted está poniendo el foco en la otra persona, está rastreando lo que la persona está diciendo, tratando de entender su punto de vista, y escuchando el subtexto más amplio: ¿qué significa? ¿Qué están sintiendo? ¿Qué está en juego? ¿Qué es lo que no están diciendo?

Damos por supuesto que escuchar bien es fácil. Sin embargo, hace una importante habilidad para hacerlo.

Escuchar también significa que usted está haciendo que la otra persona se sienta escuchada. Está repitiendo lo que ellos están diciendo. No basta con sentarse con los brazos cruzados, con la cara de piedra y en silencio hasta que terminan de hablar. Haga que otras personas se sientan escuchadas manteniendo una postura abierta y una voz y reflexionando sobre lo que han dicho.

Escuchar bien también es comprobar la comprensión. Reproducimos lo que creemos que significan y preguntamos: “¿Es eso cierto?” Pueden decir “sí”, pueden corregir tu comprensión, o pueden elegir expresar algo de una manera diferente. Cualquiera que sea el caso, usted está actuando al servicio de su pensamiento, no al suyo propio.

 

¿SE LIMITA A FINGIR QUE ESCUCHA?

La escucha efectiva comienza con la mentalidad de que usted está realmente abierto a lo que la otra persona está diciendo. Si en realidad no está abierto a ser influido por la otra persona, usted está participando en un tipo de conversación pero no está escuchando.

Imagine que está en una reunión y alguien levanta la mano y comienza a hablar. Hagamos una auditoría rápida de su actitud.

  • Si está esperando a que el otro termine de hablar para poder decir lo suyo, no está escuchando
  • Si puede predecir lo que va a decir, no está escuchando.
  • Si ya tiene formada una opinión sobre lo que cree que va a decir, no está escuchando.
  • Si cuando la otra persona hace una pausa y usted va y termina su frase, no está escuchando.
  • Si usted habla con alguien o se involucra en una conversación cruzada, no está escuchando.

¿De verdad está Vd. escuchando? ¿O más bien se limitas a fingir que escucha?

 

¿POR QUÉ ES DIFÍCIL ESCUCHAR PARA TANTOS LÍDERES?

Habitualmente, los líderes llegan a esa posición por su capacidad de resolver problemas – para ellos mismos, para sus equipos, para sus empresas, para sus comunidades. Ellos hacen las cosas, a menudo con un tipo particular de experiencia. Hasta cierto punto, su percepción de sí mismos es a menudo como un solucionador de problemas.

Esta es una perspectiva muy común que en realidad se interpone en el camino de la escucha. Si usted cree que necesita ser la fuente de buenas ideas, su cerebro no se va a dedicar completamente a escuchar a alguien más. En cambio, estará ocupado buscando una manera de arreglar la situación. Usted va a estar por lo menos tan enfocado en comunicar sus perspectivas como en escuchar con curiosidad.

Esto es irónico, ya que los grandes líderes no son tanto solucionadores de problemas como facilitadores de las mismas. Reconocen que su poder reside en liberar y combinar el poder de los demás.

Los líderes no resuelven problemas sino que son facilitadores.

A través de la escucha profunda, los líderes conectan puntos que el resto de las personas carece de la perspectiva para ver. Al hacer menos de lo que hablan, pueden en realidad dirigir el diálogo y sacar una variedad de contribuciones de otras personas. Un gran líder es un director capaz, no la trompeta más alta de la orquesta. Los grandes líderes saben a qué reaccionar y qué ignorar: el discernimiento sólo se puede experimentar a través de la escucha profunda.

Para hacer una inmersión profunda (y entretenida) en la escucha efectiva, echa un vistazo al episodio 12 del podcast Meanwhile , que produzco junto con mi colega de sector, Michael Terrell.

 

PREGUNTA PARA LLEGAR AL PROBLEMA REAL

El complemento de una escucha eficaz es saber hacer preguntas poderosas. Así es como conectas con alguien en un diálogo que realmente hace que las cosas avancen.

Las preguntas poderosas son preguntas abiertas que hacen que la otra persona piense más amplia y profundamente. Al igual que con la escucha, usted está facilitando su pensamiento, no haciendo el pensamiento por ellos. ¡Esto requiere que usted esté atento y también que se contenga! Sigue tratándose de ellos, no de ti.

Ejemplos de preguntas poderosas

En términos generales, cualquier pregunta que empiece con “qué” o “cómo” puede ser una pregunta poderosa. Por ejemplo:

  • ¿Desde qué perspectiva tratas esto?
  • ¿Qué estás tratando de lograr?
  • ¿Cuáles son los factores que suman?
  • ¿Qué suposiciones estás haciendo?
  • ¿Qué consejo te han dado? ¿Qué piensas de ello?
  • ¿Qué opciones tienes?
  • ¿Cómo te sentiste cuando escuchaste eso?
  • ¿Qué te pareció su sugerencia?
  • ¿Cuál es tu alternativa?
  • Si dices que sí a esto, ¿a qué le dices que no?
  • ¿Cuál es el problema con _____?
  • ¿Qué recursos necesitas?
  • ¿Qué pasará si no tienes éxito?
  • ¿Qué quieres hacer aquí?

Háblame más acerca de ________” también actúa como una pregunta poderosa.

Evite preguntas cerradas que puedan ser contestadas con un “sí” o un “no”, ya que tienden a limitar la exploración de la gente en lugar de expandirla. Además, cuando usted hace una pregunta cerrada, a menudo sólo está proporcionando una solución potencial disfrazada de pregunta.

Ejemplos de lo que se debe evitar:

  • ¿Has intentado reequilibrar la cartera?
  • ¿Ya has contactado con tu red?
  • ¿Crees que vale la pena arriesgarse?

 

LAS PREGUNTAS PODEROSAS NOS LLEVAN A LA REALIDAD

Usted hace preguntas poderosas para ayudar a la otra persona a llegar al tema real, que a menudo no es el mismo que el de la presentación.

Las preguntas cerradas que pueden ser contestadas con un “sí” o un “no” limitan la exploración o expansión.

Por ejemplo, imagine que usted es un cliente que tiene problemas a la hora de delegar. Tengo algunos modelos y técnicas de delegación en la manga. Pero mi experiencia me dice que no es útil meterse en esto porque realmente no sabemos cuál es el problema. Tal vez hay una falta de capacidad en la gente en la que delegas. Tal vez no has descrito claramente los objetivos. Tal vez te sientas profundamente incómodo dando feedback, por lo que evitas entrar en una relación en la que tendrás que hacerlo. Tal vez tengas miedo de que otras personas piensen que eres un vago. ¿Quién sabe?

Apresurarnos a dar con una respuesta sería una falsa eficiencia, porque realmente no sabemos aún cuál es el problema. Hacer una serie de preguntas poderosas para llegar al verdadero problema es, en última instancia, más directo.

 

¿ES USTED LO SUFICIENTEMENTE FUERTE COMO PARA NO TENER TODAS LAS RESPUESTAS?

Las preguntas poderosas son fáciles de describir y bastante difíciles de hacer constantemente, por las mismas razones por las que escuchar es difícil: tenemos que dejar a un lado nuestra identidad de Jefe Solucionador de Problemas. También es necesario mantener una mentalidad abierta y curiosa, y eso significa mantener el diálogo más allá de una o dos preguntas.

Quizá imponga mucho no ofrecer una solución de inmediato. Es posible que mantener una conversación como esta, a base de preguntas poderosas y respuestas, nos exija tener un buen nivel de confianza. Pero vale la pena intentarlo.

Para escuchar ejemplos de preguntas poderosas en acción, así como consejos para dominar la psicología subyacente de actuar como un formador/coach en lugar de un experto, consulte el episodio 4 de mi podcast Meanwhile, que produzco junto con mi colega de sector, Michael Terrell.

 

CREANDO ORGANIZACIONES QUE APRENDEN

Las acciones positivas tienen un efecto dominó. Cuando Vd. se esfuerza para ser un gran oyente y un buen coach, está permitiendo que otros crezcan. También está mostrando lo que significa ser un líder capaz.

A medida que estas habilidades de diálogo prosperan y se expanden en su organización, comenzarán a transformarla. Los líderes que escuchan bien y hacen preguntas poderosas construyen culturas de aprendizaje en las que todos aportan ideas y soluciones. El resultado es más innovación, mejor colaboración y, en última instancia, crecimiento tanto para la organización como para las personas que la integran.

Las grandes culturas y las empresas prósperas se construyen teniendo una conversación por vez. Y luego a la siguiente. ¿Por qué no empezar ahora?

Para aprender más acerca de nuestro enfoque sobre cómo ayudarle a convertirse en un oyente y líder más eficaz, consulte el recurso a continuación de nuestros talleres de Coaching y Escucha. Haga click en la imagen para acceder a la página de descarga del autor.

 

Copyright Michael Melcher / Next Step Partners, reservados todos los derechos

 

 

AUTOR
Como uno de los socios de Next Step, Michael es un experto en el desarrollo de líderes con un don especial para las comunicaciones, incluyendo: escribir, hablar, enseñar y trabajar en diversos entornos culturales. Conozca más sobre Michael, conéctese con él en LinkedIn, envíele un correo electrónico o simplemente llame al +1 646 489-4494

IMAGEN: jamesoladuje en Pixabay

 

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Los personajes de una reunión de trabajo

 

Seguro que te ha pasado. Llevas años asistiendo a reuniones de trabajo y ves que, aunque cambian las personas, las personalidades se mantienen. Notas que ese perfil criticón que existía en la empresa anterior también tiene su representante en la nueva, o en la empresa de tu cliente o proveedor.

Da igual el sector de la empresa, su estado en determinado momento, su tamaño o su importancia. Porque no estamos hablando de Economía sino de Psicología. Hablamos de ese factor humano que tan entretenidos momentos nos traen – y traemos- a todos.

De modo que propongo aquí una serie de perfiles seleccionados entre una primera lista que me hice. Cada uno tiene su nombre, una descripción de lo que hace o deja de hacer y que le caracteriza, y una sugerencia para gestionarlo. Para esto último hace falta practicar a fondo la empatía: recordemos que tras cada cara hay unos intereses, preferencias, miedos, inseguridades, ambiciones, deseos y aspiraciones. Hay que leer entre líneas para entender lo que de verdad quieren decir. Así nos ahorraremos disgustos evitando que nos tomemos las cosas personalmente: un poco de perspectiva ayudará mucho.

Están divididos en tres categorías: los deseables, los neutros y los negativos. A los primeros hay que animarlos y apoyarlos; a los segundos hay que revisar si tienen que estar en la reunión, y de los terceros suele ser mejor prescindir.

Vayamos allá.

 

LOS DESEABLES

En esta categoría entran los perfiles que de verdad aportan a la reunión, que ayudan a hacerla útil y provechosa. Se responsabilizan de su éxito o fracaso, creen sinceramente que su papel es importante y trabajan activamente para conseguir los objetivos del tiempo empleado. Aportan además un factor emocional muy importante ya que imprimen un tono positivo y constructivo al ambiente, favoreciendo la comunicación y la creatividad.

Son:

El Práctico -lleno de sentido común
Es un perfil absolutamente imprescindible en cualquier reunión, sea del tipo que sea. Es una personalidad con los pies en el suelo que no se deja arrastrar fácilmente por discursos más o menos visionarios y que da mucha importancia a la conexión de las ideas con la realidad de las cosas.

¿Qué hacer? Animar a los que hay, y desarrollar ese sentido práctico en otros participantes.

 

El Creativo -sabe buscar soluciones donde no parece haberlas
Un especialista en ver lo que otros no ven. Dotado de un potente pensamiento lateral, va uniendo los puntos de lo que se habla y de lo que sabe para visualizar ideas que pueden suponer formas de salir del problema o de aprovechar una oportunidad.

¿Qué hacer? Reconocerle su capacidad creativa a la vez que mostrar tacto a la hora de acercar sus visualizaciones a la realidad, evitando así que se corte en el futuro a la hora de exponer sus pensamientos e ideas.

 

El Sistemático -todo tiene su orden y estructura
Primero la A y luego la B. No se pasa a un nuevo tema hasta haber terminado el anterior. Nos quedan 7 minutos de reunión. Ese asunto no está en el orden del día. En la página 5 del informe sobre este asunto tenéis los datos exactos. ¿Llegas tarde otra vez? Ve al grano.

¿Qué hacer? Agradecerle su preocupación por el detalle y el método. Si además sabe hacerlo con empatía, perfecto. Aprendamos alguna lección de esta persona.

 

El Empático -sabe entender para argumentar después
Emocionalmente inteligente, sabe escuchar de verdad. No para contestar, sino para entender. Espera a que quien habla termine su exposición y reflexiona sobre por qué dice lo que dice. Si no estuviera de acuerdo lo dirá de una forma no agresiva y dejando a salvo el ego de los demás.

¿Qué hacer? Reconozcamos que nos gusta sentirnos escuchados y que esa persona lo hace. Aprendamos cómo y hagámoslo también.

 

El Tiendepuentes -busca el entendimiento
Es la persona que, ante una confrontación, busca zonas comunes a las dos posturas para reconciliarlas. Es quien suaviza las tensiones pensando en el interés de la reunión. Es un mediador de intereses que sabe armonizarlos para promover la colaboración en vez del choque. Una figura esencial en toda reunión en la que haya un nivel alto de vehemencia y de autoestimas.

¿Qué hacer? Reconocer su labor públicamente -a ver si los demás se inspiran y se reducen los encontronazos.

 

El Arremangado -siempre dispuesto
Es el prototipo ¡Hagámoslo! No le valen los aplazamientos: está listo para ponerse en marcha y a echar una mano. Su lema: menos palabras y más acción. ¿Cuándo empezamos? Yo puedo ayudar.

¿Qué hacer? Aceptar y agradecer su entusiasmo, a la vez que vigilamos que no se sobrecargue de trabajo o se comprometa a participar en asuntos para los que quizá no sea el más adecuado.

 

El Constructivo -se esfuerza en ver oportunidades en todas las situaciones
Justo lo contrario del negativo. De una forma natural presta mucha más atención a las bondades de las ideas y estudia cómo combinarlas para llegar a algo práctico.

¿Qué hacer? Prestar atención a sus reflexiones. Junto con los perfiles Práctico y Arremangado hace que casi cualquier idea lleve a una realidad.

 

LOS NEUTROS

Están físicamente presentes aunque no se note demasiado. No estorban, pero su principal problema es que restan energía al grupo además de beberse el café y comerse las pastas. Su presencia invita a reflexionar sobre por qué están en la reunión.

Son:

El Convidado de Piedra -¿para qué está aquí?
Apenas habla. No participa en los debates. No aporta información. No opina. Parece atento a lo que se dice sin que estemos muy seguros de ello. Escaso lenguaje no verbal.

¿Qué hacer? Hazle preguntas directas para comprobar que esté vivo, y piensa seriamente en hacerle el favor de no invitarle a la próxima reunión.

 

El Ubetense -amante de los cerros de Úbeda
Eso me recuerda a …” “Ahora que lo dices, no sé si sabes qué pasó en …” Este perfil es especialista en salirse por la tangente y conectar lo que se está exponiendo con otros asuntos que no están relacionados ni son pertinentes. Es uno de los máximos responsables de la pérdida de tiempo.

¿Qué hacer? Recordarle de qué estamos hablando y pedirle que se ciña a ello. Su máxima utilidad puede estar en su habilidad para cambiar de tema en un momento de tensión.

 

El Chistoso – saca punta a todo, toque o no toque
Lo hay en casi todos los grupos humanos. Hacen que el ambiente sea más desenfadado y ameno, algo que se agradece… hasta un punto.

¿Qué hacer? Enseñarle diplomáticamente que el humor tiene su lugar y su función.

 

El Acomodaticio -todo le parece bien
Un perfil con muchas variantes e interpretaciones: pelota, indeciso, vacuo, sin criterio propio, tímido para expresar una opinión diferente, inseguro o sencillamente un chaquetero. No inspira mucha confianza porque no sabemos qué dirá o hará en otro momento.

¿Qué hacer? Pensemos si aporta algo además de decir que sí a todo y de intentar por todos los medios quedar bien con los demás participantes.

 

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LOS NEGATIVOS

En ciertas ocasiones -pocas- es posible que algunos de estos perfiles puedan ser de utilidad. Pero en general contribuyen a la desmotivación, al bloqueo de iniciativas y la extensión en el tiempo de los proyectos. En general son bastante prescindibles a la hora de invitarlos a una reunión de trabajo. O de cualquier otra actividad de la vida.

Son:

El Francotirador – el especialista en encontrar pegas
Hay un participante que está presentando el proyecto que se le encargó y que le ha llevado una semana o un mes prepararlo. Es amplio y prometedor, mirando al futuro de la empresa. Cuando ha terminado, el Francotirador toma la palabra y hace notar un pequeñísimo detalle que deja por los suelos la credibilidad de todo el proyecto. Es una figura letal para cualquier situación de cambio o de innovación.

¿Qué hacer? Está bien tener a mano a alguien que haga de abogado del diablo pero sin destrozar a los ponentes. Mi técnica favorita es agradecer su comentario y preguntarle qué en concreto propone que se haga para remediar ese detalle que ha señalado. Y así cada vez que dispare.

 

El Hiperocupado -siempre conectado
Llega a la reunión y despliega las herramientas de su dinámica multitarea: un par de móviles, tableta, portátil, carpeta y agenda -como mínimo. Está a todas. Lo sorprendente es que encima suele tener la capacidad de enterarse de lo que está pasando en la reunión. El problema es que desenfoca el espíritu de la reunión y anima con su ejemplo a que los demás participantes tengan menos remordimientos de conciencia  para sacar su móvil o traerse el portátil a las próximas reuniones no siendo necesario.

¿Qué hacer? Como su respuesta favorita a cualquier comentario sobre la importancia de centrarnos en la reunión es que “tengo varias cosas urgentes y he hecho un esfuerzo para estar aquí”, convendría hacerle pensar en las bondades de la delegación y de una adecuada priorización de las tareas. Estar muy ocupado no es siempre sinónimo de hacer mucho ni de ser muy productivo.

 

Que No y No -Todo le parece mal
Cuando lo tengo en mis reuniones me da por pensar si está en ellas invitado por la competencia. O por alguien que me quiere mal. Porque lo que hace es bloquear sin razones sólidas todas las ideas, propuestas y comentarios que suenen -aunque sea lejanamente- a algo nuevo o diferente. No sé si esto le ocurre por rigidez mental, por inseguridad, por miedo a no ser capaz de adaptarse a un cambio, o por un poco de todo.

¿Qué hacer? Es un perfil que toda empresa interesada en innovar y evolucionar debe rápidamente reconvertir… o despedir.

 

El Estrella -encantado de haberse conocido y amante de su voz
Más que el afán de liderar la reunión, lo que mueve a estos sujetos es darse el placer de comprobar lo fantásticos que son: qué magnífica voz, qué elegancia, qué hábil oratoria, qué ideas tan prometedoras, qué perspectiva profesional, qué … grandioso yo. Lo he visto mucho en presentaciones en las que El Estrella viene de otra empresa para mostarnos un nuevo producto o servicio. Me da la impresión de que le gusta más su show que lo que presenta.

¿Qué hacer? Intentar concentrarnos en los que nos interesa -si es el caso- de lo que ofrece. Suele ser gente carismática con un pelín de sobrada autoestima. Si llega el momento, recordarle que disponemos de un tiempo limitado. Hay que luchar contra la mala impresión inicial que puedan dar a nivel personal.

 

El Criticón -sin entrar en detalles, todo le parece entre mal y regular
Admito que es uno de los perfiles que peor llevo. Carece de utilidad práctica y esencialmente enturbia el más optimista y constructivo de los ambientes. A diferencia del Francotirador (el otro perfil que aguanto mal), que llama la atención de todos sobre un detalle de la exposición, el Criticón no suele aportar datos concretos para su crítica ni brinda soluciones o formas de mejorar lo criticado. No está de acuerdo. Una de sus frases favoritas: “no me convence”.

¿Qué hacer? Exigirle que se moje. Dejar claro, como una de las reglas de juego de la reunión, que no se aceptan críticas no acompañadas de propuestas alternativas o de mejora. Un trato muy parecido al que hay que dar al Francotirador. Porque para buscar lo malo y criticar vale cualquiera: aporta valor a la organización quien construye, no quien destruye o bloquea.

 

RESUMIENDO

La variedad de perfiles en una reunión de trabajo es muy importante para su éxito. La diversidad de perspectivas, de ánimos, de culturas y de experiencia disminuye las posibilidades de cometer error o de dejar pasar oportunidades.  Cualquier trabajo en equipo requiere de talentos que se complementen, reforzándose mutuamente. La unión hace la fuerza: en todos los deportes de equipo hay una distribución de papeles y responsabilidades.

En la empresa no va a ser diferente. Y una reunión de trabajo es una de las ocasiones en las que mejor se ve la alineación de los profesionales con los objetivos comunes.

¿Tienes tú otros perfiles deseados … o detestados?  ¡Cuéntalo!

 

AUTOR
Alberto Losada Gamst. Creo que siempre hay que plantearse la posibilidad de hacer las cosas de otra forma, y que si lo hacemos entre varios el resultado será mejor. Y si además sabemos comunicarnos de verdad, conectando emociones y alineando ilusiones, la imaginación será el único límite para nuestros proyectos. Puedes ver mi perfil en Linkedin.

IMAGEN: Emojis de Pixaline y sala de reuniones de Pexels en Pixabay

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El Hackaton como forma de atraer talento de calidad

Los hackatones son una solución lógica para hacer frente a los desafíos únicos de contratar a los siempre elusivos talentos de la alta tecnología.

NOTA del traductor: aunque este artículo se refiere al talento tecnológico y el hackaton (=Hacker + Maratón) nació en el mundo tecnológico, con los cambios adecuados se puede emplear en cualquier sector y empresa.

 

Traducido y adaptado del original “Attracting quality talent through hackathons“, de Vivek Prakash en el blog de Hacker Earth

 

La adquisición de talento ha sido la mayor preocupación de los máximos ejecutivos año tras año. Según la última encuesta de PWC, el 63 por ciento de los CEOs están cada vez más preocupados por encontrar talento con las habilidades adecuadas.

Para luchar contra la grave escasez de competencias, las empresas recurren a medios innovadores de contratación. Por ejemplo, Volvo convirtió el Salón del Automóvil de Bruselas en un lugar de reclutamiento en el que los coches propulsados por IA entrevistaron y reclutaron a técnicos. Esto llevó a Volvo a cubrir las 200 vacantes en un abrir y cerrar de ojos.

Una de las tendencias recientes de reclutamiento que está ganando impulso es que las empresas utilicen hackatones para contratar talento de calidad. Aunque los hackatones son predominantemente una herramienta de crowdsourcing, en los últimos tiempos, han demostrado ser un eficaz mecanismo de contratación.

 

¿QUÉ ES UN HACKATON?

Un hackaton es un evento competitivo en el que equipos de diseñadores, desarrolladores y expertos en la materia crean soluciones para un problema específico dentro de un marco de tiempo definido. El objetivo es construir un prototipo funcional en forma de página web, una aplicación o un robot para resolver ese problema determinado.

 

¿POR QUÉ UTILIZAR UN HACKATON PARA CONTRATAR?

Cuando se trata de reclutamiento, los siguientes cinco parámetros o métricas importantes determinan su eficacia.

  • Calidad de la contratación
  • Tiempo de contrato
  • Coste del contrato
  • Experiencia del candidato
  • Diversidad e inclusión

Como herramienta de contratación, el hackaton es útil para cumplir esos parámetros.

 

Que gane el mejor
La contratación a través de hackatones es un proceso verdaderamente meritocrático. Si un candidato es lo suficientemente hábil para resolver el problema complejo que planteas o construir algo extraordinario, todo lo que queda es evaluar si el candidato es culturalmente apto para la organización. La mayoría de los hackatones tendrán al menos un 10 por ciento de ideas que excedan sus expectativas. Curiosamente, estas ideas también tienden a provenir de personas que no habrían sido preseleccionadas a través del proceso tradicional sobre la base de la experiencia, el pedigrí, etc.

 

Un encuentro de 48 horas
Según los estudios, el tiempo medio para cubrir un puesto es de 36 días. Los hackatones reducen este tiempo a 28 días (organizando, invitando ideas y preseleccionando) incluyendo las 48 horas de hacking intenso. Además, las empresas tienen la oportunidad de interactuar con los candidatos y de orientarlos.

 

Coste del proceso de contratación
Según el Talent Acquisition Benchmarking Report, el coste medio de una contratación es de 4.425 dólares, mientras que el coste medio de los hackatones por contratar es de 4.000 dólares, con la ventaja de contratar a varios candidatos. Si se contrata a cuatro empleados mediante una maratón de hackers, el coste promedio por contratación se reduce a $1,000 ($4,000/4) en comparación con $4,425 (contratación convencional). Los hackatones también ayudan a crear una bolsa de candidatos que ya han demostrado su valía inicial. Por ejemplo, si tu empresa trabaja predominantemente en el ámbito de Django/Python (=lenguajes de programación, N. del T.), puedes crear fácilmente un grupo de talento llevando a cabo un hackathon enfocado a Django/Python.

 

La experiencia del candidato
La razón número uno para que los candidatos participen en hackatones es “porque lo encuentro agradable“, dice una encuesta de StackOverflow. Además, el 20 por ciento de los participantes del hackatón creen que “me ayuda a encontrar nuevas oportunidades de trabajo“. En contraste con el proceso tradicional de selección y entrevista, los hackatones proporcionan un ambiente propicio que puede sacar lo mejor de un candidato.

¿Por qué razones los desarrolladores informáticos participan en hackatones?

  • 76% — me parece divertido
  • 66,1% — para mejorar mis habilidades técnicas en general o las de programación
  • 51,1% — para mejorar mi conocimiento de un lenguaje concreto de programación, frameworks u otras tecnologías
  • 30% — para mejorar mi capacidad de trabajar en equipo con otros programadores
  • 27,5% — para ir construyendo mi red de contactos profesionales
  • 20,8% — como ayuda en la búsqueda de nuevas oportunidades profesionales
  • 18,9% — para ganar los premios

 

Diversidad e inclusión
Las empresas que se centran en mejorar la diversidad y la inclusión recurren a los hackatones para contratar personal. Por ejemplo, los hackatones sólo para mujeres han demostrado ser una manera efectiva de reclutar talento tecnológico femenino.

 

Tecnologías emergentes y habilidades de nicho
Hay escasez de científicos de datos – En los Estados Unidos, los científicos de datos (“Data scientists”) son los profesionales más buscados. Sin embargo, hay una escasez significativa de científicos de datos a nivel mundial, y la demanda es un 50% mayor que la oferta. En tales casos, el aprendizaje automático (Machine Learning“, forma de aprendizaje sin tutores físicos) y los hackatones de la ciencia de datos han sido tremendamente efectivos en la detección y reclutamiento de científicos de datos calificados. En promedio, los hackatones sobre Machine Learning o Data Science tienen entre 1.500 y 2.000 participantes. Gigantes corporativos como Accenture y bancos como la Société Générale realizan regularmente estos hackatones. De hecho, algunas compañías han establecido un equipo de ciencia de datos en sólo 10 días a través de hackatones de ML (Machime Learning).

Los expertos en blockchain, AR/VR (Realidad aumentada y Realidad Virtual, en inglés), en ciberseguridad y los desarrolladores Full Stack (= encargados de manejar cada uno de los aspectos relacionados con la creación y el mantenimiento de una aplicación web) son otras de las habilidades de nicho que las empresas contratan a través de hackatones.

CÓMO REALIZAR UN HACKATON PARA CONTRATAR NUEVOS TALENTOS

1- Decide el perfil (que se busca) y haz una lista de las habilidades deseadas para ese perfil en particular.

2- Describe los problemas o desafíos que mejor sirvan para evaluar las habilidades buscadas en ese perfil profesional.

Por ejemplo: Si está contratando a un desarrollador Full Stack, el problema o tarea debe ser diseñado para evaluar:

  • Comprensión de lenguajes de programación front-end como HTML, CSS y Javascript
  • Dominio del middle-ware como PHP, Python y Ruby
  • Conocimiento de bases de datos y sistemas operativos
  • Experiencia en despliegue y hosting
  • Conocimiento de APIs/servicios de terceros

3- Invita a los participantes. Esto podría ser un reto para la mayoría de las empresas. Llegar a un acuerdo con empresas de gestión de hackatones que tengan una vibrante comunidad de desarrolladores ayudará a atraer a un gran número de participantes.

4- Evaluar y preseleccionar a los candidatos. Invita a los candidatos preseleccionados a una entrevista en persona y a nuevos proyectos. El uso de software de gestión de hackatones hace que el trabajo sea diez veces más fácil, ya que se agilizan las presentaciones, los juicios y las preselecciones.

 

RECLUTAMIENTO TECNOLÓGICO PARA EL MEJOR TALENTO TECNOLÓGICO

Los hackatones pueden ser una eficaz herramienta para la contratación de nuevos talentos, especialmente cuando se trata de atraer nichos de mercado y talentos poco frecuentes.

Acorta el tiempo de contratación, reduce su coste y también asegura una evaluación imparcial. Si crees que contratar al talento adecuado es importante para tu negocio, entonces contratar a través de hackatones es algo que deberías considerar. Después de todo, una empresa es tan buena como sus empleados.

 

AUTOR
Vivek Prakash es Cofundador y Director Técnico @HackerEarth. Programador de corazón. Construyendo el mayor centro de programadores. Su correo electrónico es vivek ARROBA hackerearth.com .

IMAGEN: la del artículo original.

 

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Las 8 peores cosas que puedes hacer para tantear y convencer a alguien

 

Todos necesitamos ganarnos a los clientes y a otras personas para hacer nuestro trabajo. Sin ellos no podemos obtener la aprobación para hacer las cosas que necesitamos hacer. Pero la mayoría de nosotros somos sorprendentemente malos en hacerlo. La pregunta es, ¿cómo estamos metiendo la pata y qué podemos hacer al respecto?

 

Traducido y adaptado del original “The 8 worst things you can do to try and convince somebody” de Paul Boag en el blog de Boag World

 

Puedes escucharlo en su PodcastDigital Insights

 

He estado pensando mucho acerca de cómo trabajamos con los clientes y otras partes interesadas mientras me preparo para mi próximo taller online a finales de junio. Es un curso de cuatro partes sobre cómo conseguir la aceptación de colegas y clientes.

Lo dirijo porque, en casi todo lo que hacemos, tenemos que convencer a otros de que vale la pena hacerlo. Esto podría ser algo tan supuestamente sencillo como aprobar un diseño o tan complejo como la aprobación para implementar un proyecto de transformación digital a gran escala.

Pero nadie nos enseña cómo presentar nuestro trabajo e ideas de una formas convincente. El resultado es a menudo un descarrilamiento de trenes.

A continuación esbozo ocho de los errores más grandes que veo y lo que puedes hacer al respecto.

Así que comencemos.

 

Error 1 -SORPRENDER AL INTERLOCUTOR

Con la posible excepción de una fiesta o un regalo inesperado, a la gente generalmente no le gustan las sorpresas. Y desde luego que no les gustan cuando se trata de trabajo. Tenemos la tendencia a presentar repentinamente a otros el resultado de nuestro trabajo sin darles una pista de lo que va a suceder.

Los diseñadores son particularmente malos en esto. Recibimos las ideas que tiene nuestra cliente y nos ponemos a trabajar en el diseño, mostrándoselo sólo una vez que lo consideramos terminado. Así que no es de extrañar que los interesados reaccionen negativamente cuando se les muestra con un diseño que no esperaban.

Podemos evitar este problema si colaboramos con colegas y clientes en lugar de hacerlo distanciadamente. Al incluirlos en el proceso, significa que estarán mucho más preparados para el resultado del trabajo. También ayuda a evitar nuestro segundo error.

 

Error 2 – EXCLUIRLO

Trabajar con colegas y clientes puede ser difícil. A menudo hacen sugerencias que no nos gustan, y el hecho de escucharlas nos da la impresión de que ralentiza el proyecto. Como resultado, a menudo tratamos de excluirlos para minimizar su impacto. Pero esta es una de las peores cosas que podemos hacer.

Aquellos que se sienten excluidos inevitablemente se enfadan y frustran, lo que los hace más propensos a bloquear las iniciativas. En última instancia, esto tiene un impacto mucho mayor en un proyecto de lo que tendría si los hubieras involucrado desde el principio.

Una vez más, la respuesta es incluirlos desde el principio. Si alguien participa en la creación de algo (ya sea un diseño o un plan de proyecto) esa persona tendrá un sentido de propiedad sobre ello. Si la gente se siente dueña de algo, es menos probable que lo bloquee y más probable que lo defienda ante los demás.

Pero no podemos incluirlos e ignorar sus ideas.

 

Error 3- RECHAZAR SUS IDEAS

Me encuentro con muchos profesionales del mundo digital que tienen fama de ser un obstáculo. Los colegas sienten que estos diseñadores y desarrolladores siempre están diciendo que no a sus ideas.

Podemos sentir que esto está justificado cuando las ideas de los demás no tienen sentido desde nuestra perspectiva. Pero conseguir una fama como esta puede ser peligroso. Frustra a la gente y hacen más probable que te bloqueen cuando quieras lograr algo.

Necesitas mantener una actitud positiva. En lugar de decir que no, necesitamos hacer preguntas que ayuden a nuestros clientes y colegas a identificar las deficiencias de sus ideas. Necesitamos educar con suavidad a las partes interesadas sobre el impacto de sus sugerencias.

Eso significa que tenemos que entender mejor su perspectiva.

 

Error 4- IGNORAR SUS INTERESES Y PLANES

Es irónico que nos esforcemos tanto en comprender las motivaciones de los usuarios y tan poco en comprender a nuestros colegas y clientes. Cuando ignoramos las cosas que les importan, perdemos una valiosa herramienta para convencerlos de que apoyen nuestros planes.

Cuando entendemos lo que les importa, podemos situar nuestro proyecto dentro de ese contexto. Por ejemplo, imaginemos que necesitas que un cliente firme un diseño. Si ya sabes que el cliente está obsesionado con aumentar el número de clientes potenciales que recibe la empresa, tiene sentido hablar de cómo el diseño ayudará a conseguirlo. Pero si no nos hemos tomado el tiempo para entender los intereses del cliente, nunca sabríamos hacerlo.

Lo bueno de estas reflexiones sobre proyectos digitales es que pueden ayudar con la mayoría de los problemas empresariales. Esto significa que, sean cuales seas los intereses  de nuestro colega, nuestros proyectos digitales a menudo pueden posicionarse de tal manera que parezca que los apoya. Después de todo, es mucho más fácil demostrar cómo nuestro proyecto apoya los objetivos reales de los demás que convencerlos de que se preocupen por nuestro proyecto. Eso es algo que les entusiasmará.

 

Error 5- DECIR LAS COSAS EN VEZ DE MOSTRARLAS

mostrar prototipos para convencer

Una de las mejores maneras de convencer a alguien de algo es entusiasmarlo. Las personas fingen que toman decisiones racionales, pero a menudo son guiadas por sus emociones.

Desafortunadamente, no somos muy buenos apelando a las emociones de la gente. En lugar de mostrarles algo tangible por lo que puedan emocionarse, escribimos largos documentos de especificaciones técnicas o entramos en explicaciones detalladas.

El problema es que a la gente le resulta difícil imaginar qué aspecto tendrá algo. Necesitan verlo antes de que se emocionen con ello. Ahí es donde los prototipos y las maquetas son tan útiles. Pintan un cuadro de lo que podría ser, y eso es algo que entusiasma a la gente. Es algo sobre lo que la gente puede dar su opinión.

 

Error 6- HACER PREGUNTAS ABIERTAS PARA SABER SU OPINIÓN

Seamos sinceros; las cosas a menudo salen mal en cuanto la gente empieza a dar su opinión. Cambian sus opiniones personales, y se van por la tangente con asuntos que no son relevantes.

La razón por la que esto sucede es que no dejamos claro qué tipo de comentario necesitamos. Hacemos preguntas vagas como “¿qué te parece?” No es de extrañar entonces que respondan con una opinión.

En lugar de ello, necesitamos proporcionar a las personas el marco dentro del cual puedan dar su opinión. Necesitamos hacer preguntas específicas como “¿está esto en línea con los objetivos de tu negocio?” o “¿cree usted que esto satisfará las necesidades de los usuarios”?

Sin embargo, debemos ser cuidadosos en la forma en que respondemos si no estamos de acuerdo con su comentario.

 

Error 7- DESAFIARLO

Uno de los errores más comunes que veo de aquellos que se cometen tratando de convencer a otros es que permiten que la exposición degenere y se convierta en una discusión. Esto es particularmente problemático en las reuniones cuando hay terceras personas presentes.

Este tipo de confrontación deja de ser sobre el tema inicial de conversación y en su lugar pasa a girar en torno a los egos de los presentes. Esto es especialmente aplicable si la persona con la que estás hablando se considera a sí misma con más autoridad que tu. Incluso si presentas un argumento convincente, esa persona  lo rechazará porque cree que estás desafiando su autoridad.

En tales situaciones, es mejor que admitas su punto de vista y digas que necesitas tiempo para considerarlo. Vete y formula tus argumentos dando tiempo a todos para que se calmen, y luego habla con esa persona a solas para que así no tenga que preocuparse de cambiar su postura por lo que puedan decir los demás.

Siempre es importante considerar cómo tus comentarios van a hacer sentir a los demás. Por ejemplo, también es fácil abrumar a la gente.

 

Error 8- ABRUMARLO

Lamentablemente, a menudo tenemos que pedir a nuestros colegas y clientes que hagan cosas desagradables como cambiar la forma en que trabajan o que trabajen más de lo que han trabajado en el pasado. Cuanto más grande sea el proyecto, más abrumadoras pueden ser estas peticiones. Eso lleva a mucha gente a esconder la cabeza en la arena y a fingir que el problema no existe.

Por ejemplo, muchos equipos de dirección ignoran la amenaza que supone la disrupción digital porque se sienten sobrepasados por ella. No están seguros de lo que deben hacer y prefieren fingir que no va a pasar.

Podemos reducir este problema evitando pedir a nuestros colegas y clientes que tomen grandes decisiones o que hagan cambios significativos de una sola vez. En vez de ello, podemos presentarles una serie de cambios y decisiones más pequeños y manejables a lo largo del tiempo.

Por ejemplo, en lugar de pedirle a la alta gerencia que apruebe un presupuesto para rediseñar toda página web, pide un presupuesto modesto para hacer un poco de investigación de usuarios y tal vez construir un prototipo. Concéntrate en el siguiente paso en lugar de intentar obtener un compromiso total por adelantado.

 

UN EFECTO TRANSFORMATIVO

Pensar en cómo convencer a nuestros colegas y clientes tendrá un efecto transformador en nuestro trabajo. No pretendo que todo sea claro, pero tomarse el tiempo para entender lo que motiva a otros hará que la aprobación sea mucho más fácil.

Esperamos que este post te muestre la diferencia que puede suponer el pensar aunque sea solo un poco en este tema. Pero eso es sólo el principio. Hay mucho más que puedes hacer, pero para eso, ¡tendrás que inscribirte en uno de mis talleres!

 

EL AUTOR
Paul Boag es un líder en la transformación digital y en el Design Thinking aplicado a las experiencias del usuario. Tiene más de 20 años de experiencia trabajando con clientes como Médicos Sin Fronteras y la Comisión Europea. Es autor de cinco libros y un ponente muy respetado.

IMAGEN: RawPixel en Unsplash

 

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Formas de hacer que la gente se sienta importante

 

Comenzó su propio negocio tarde en la vida y lo convirtió en una empresa multimillonaria. Ella donó millones a causas dignas. En una ocasión fue nombrada la mujer de negocios más destacada del siglo XX. Gran parte de su éxito fue el resultado directo de duro trabajo y  determinación.

 

Traducido y adaptado del original “14 Ways to Make People Feel Important“, de Ken Downer en el blog de RapidStart Leadership 

 

Pero otra clave de su ascenso fue la forma en que interactuaba con la gente que la rodeaba, y esa interacción se reduce a una sola y simple idea: hacer que la gente se sienta importante. Hoy veremos más de cerca quién fue esta exitosa líder y mujer de negocios, y cómo podemos aplicar su idea para convertirnos nosotros mismos en líderes más efectivos.

 

UNA LÍDER NOTABLE

Tenía 45 años. Era madre. Había dejado su trabajo. Su marido acababa de morir de un ataque al corazón.

¿Da la impresión de ser el mejor momento para lanzar su propio negocio?

Eso es exactamente lo que hizo Mary Kay Ash. Es una de las muchas cosas que la convierten en una persona y líder tan extraordinaria.

Durante años tuvo una exitosa carrera como vendedora en una empresa de productos para el cuidado del hogar. Sin embargo, sufrió una amarga decepción al ver que un hombre al que ella misma había formado era ascendido antes que ella.

En protesta dimitió, y finalmente decidió comenzar su propio negocio. Cuando ella y su marido estaban a punto de lanzar Cosméticos Mary Kay, él murió repentinamente de un ataque al corazón. Aún así, encontró el valor para continuar, y con una inversión de $5,000 lanzó Mary Kay Cosmetics en 1963.

Avancemos 38 años. En el momento de su muerte en 2001, Mary Kay Cosmetics tenía más de 800.000 representantes en 37 países y sus ventas anuales ascendían a más de 200 millones de dólares.

Si la medida del liderazgo es el legado que dejas y el éxito de los que vienen después, entonces esto también es impresionante: en 2014 la empresa contaba con más de tres millones de consultoras de belleza en todo el mundo, con un volumen de ventas al por mayor superior a los tres mil millones de dólares.

Más allá de eso, fundó la Fundación Mary Kay Ash con la misión de eliminar el cáncer y acabar con la violencia doméstica. Desde 1996, la fundación ha otorgado 27 millones de dólares en subvenciones para la investigación del cáncer y 47 millones de dólares en subvenciones para refugios de mujeres en todo Estados Unidos.

Ese es un legado de liderazgo del que cualquiera puede estar orgulloso. ¿Qué podemos aprender de ella?

 

UNA IDEA SENCILLA PERO PODEROSA

Puedo recordar que la primera vez que oí hablar de Mary Kay fue hace mucho tiempo, cuando vi pasar un Cadillac rosa. Cada año entregó estos distintivos coches a sus mejores representantes de ventas – un gran incentivo y una idea publicitaria en sí misma.

Pero fue una cita que encontré el otro día la que me llamó la atención y que creo que dice mucho sobre su filosofía de liderazgo y su capacidad para tener éxito en los negocios. Dice así:

He aprendido a imaginar un cartel invisible alrededor del cuello de cada persona que dice: “¡Hazme sentir importante!”Mary Kay Ash

Incluso dice que si enseñara un curso de gestión, en el primer año haría que todos los estudiantes llevaran un letrero diciendo “Hazme sentir importante“.

Me encanta esta idea porque ayuda a cambiar el enfoque de nuestro pensamiento: de nosotros mismos, que es como suele ser, a las demás personas.

Es tanta la frecuencia con la que nos vemos atrapados en los detalles del día a día ( logística, horarios, nuestros propios esfuerzos), que podemos perder de vista la perspectiva de liderazgo más grande e importante: nuestras relaciones con las demás personas de nuestro equipo.

Todos queremos ser percibidos, apreciados y respetados. Queremos creer que lo que estamos haciendo importa. Queremos creer que somos importantes. Y esta cita es una gran manera de recordarnos que si eso es cierto para nosotros, también lo es para la gente que nos rodea.

Si el liderazgo consiste en hacer cosas a través de las personas, entonces todo depende de las relaciones que tengas con quienes te rodean. Haz que se sientan importantes y refuerza su autoestima y esa necesidad vital de sentirse parte de algo. Cuanto más ayudes a llenar esta necesidad, mejores serán tus compañeros de equipo. Con eso en mente, aquí hay 14 maneras de hacer que la gente se sienta importante.

 

14 FORMAS DE HACER QUE LAS PERSONAS SE SIENTAN IMPORTANTES

Escúchalas. Cuando te hablen, escúchalas de verdad. Mantén contacto visual, cierra la boca y concéntrate en las palabras que están diciendo, no en lo que quieres decir en el momento en que terminen de hablar. Tómate el tiempo para escucharlas realmente.

Muestra tu admiración. Cuando le decimos a alguien que admiramos algo de esa persona, es una señal de que valoramos lo que es y las decisiones que ha tomado, lo que tiende a hacer que la gente se sienta bien.

Sé agradecido. Otra cosa que Mary Kay dijo fue: “Todos quieren ser apreciados, así que si aprecias a alguien, no lo guardes en secreto“.

Fíjate en las cosas. Toma nota de algo que hayan hecho bien recientemente y señálaselo; explícales por qué te parece estupendo. Felicítalas por algo que llevan puesto o están haciendo; es sorprendente las cosas que podemos ver cuando abrimos los ojos.

Usa su nombre. Como Dale Carnegie te diría, a la gente le encanta escuchar el sonido de su propio nombre; así que dilo en voz alta, personaliza tu conversación con la persona y conéctala con algo bueno que haya hecho.

Conéctate a un nivel más profundo. Invierte tiempo para ir más allá de lo superficial y aprende cosas acerca de la persona – pregunta acerca de su familia, sus pasatiempos favoritos y lo que les entusiasma fuera del trabajo.

Haz un seguimiento. Ya sea una pregunta que tengan, un gran acontecimiento en sus vidas, o algo con lo que necesiten ayuda, dale seguimiento. Cuando nos esforzamos por responderles, o simplemente por saber cómo les fue en su gran fin de semana de pesca, les estamos diciendo que son importantes para nosotros.

Ve el potencial. Si ves que sus habilidades son prometedoras, cuéntaselas y ayúdales a encontrar una forma de desarrollar su potencial; sugiéreles libros para leer, cursos a seguir y experiencias que puedan ayudarles para crecer.

Pídeles que te enseñen. Encuentra algo en lo que sean buenas y pídeles que te muestren cómo lo hacen. Esto honra sus logros, a la vez que te hace más inteligente. De hecho, esta es una buena manera para que un nuevo líder construya rápidamente credibilidad y experiencia.

Reconoce sus méritos. Cuando tienen razón en algo, reconócelo públicamente.

Confía en ellas con la verdad. Respétalas lo suficiente como para ser honesto con ellas; diles que eso es precisamente lo que estás haciendo.

Valora su tiempo. Llega a tiempo a las reuniones, ven preparado y mantente concentrado.

Alinéalas con la misión de la empresa. Debe haber un vínculo claro entre lo que hace cada persona de tu equipo y cómo se cumple la misión. Habla con ellas acerca de cómo sus acciones son críticas para el progreso del equipo. Si esto te resultara difícil, podría ser el momento de revisar las funciones y responsabilidades de sus miembros.

Y vitalmente, está esto:

Sé honesto. Cuando digas algo, que sea verdad y dilo en serio. La gente puede notar la falta de sinceridad a kilómetros de distancia, así que no insultes con tópicos y palabras sin sentido.

 

LO QUE NOS LLEVAMOS

May Kay Ash dice que se imagina esa señal invisible alrededor del cuello de cada uno para recordarnos cómo actuar. Me gusta la idea detrás de lo que ella dice, porque nos ayuda a poner el foco en el lugar correcto: nuestras relaciones con los demás.

Pero por mucho que me guste la cita, creo que la ejecución de esa idea no es del todo correcta. La responsabilidad está puesta en el lugar equivocado.

No es tarea de los demás tener un cartel o señal para que recordemos cómo actuar con ellos. La responsabilidad de cómo actuar recae sobre nosotros mismos.

Así que en lugar de colgar un letrero imaginario en todos los demás, tal vez deberíamos cambiar la forma en que los vemos en primer lugar.

Quizá un nuevo par de gafas con esas palabras grabadas en su interior podría ser una mejor idea.

hacer que alguien se sienta importante

“Haz que se sientan importantes”

 

Así que este es el desafío: Mira a tu alrededor y hazte la siguiente pregunta: ¿Quién de tu equipo necesita saber de ti? ¿Qué puedes hacer para que se sienta importante?

¿Por qué no hacerlo ahora mismo?

¡Empecemos!

 

AUTOR

Ken Downer es Eagle Scout y Veterano del Ejército de EEUU.  Tras retirarse se dedicó a enseñar a los Scouts sobre liderazgo y ayudarlos a aprender y crecer como líderes capaces y seguros de sí mismos. En un momento dado pensó que podía tener un mayor impacto y dejar una impresión más duradera si grababa lo que estaba enseñando para poder compartirlo. Eso llevó a algunos videos experimentales de YouTube y luego a montar un canal. La idea creció desde allí hasta convertirse en una página web, que publicó como RapidStart Leadership en septiembre de 2015.

IMÁGENES: Mujer con parasol de Gift Habeshaw  en Unsplash

 

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Design Thinking: un nuevo pensamiento innovador para nuevos problemas

 

Einstein tenía razón: no podemos resolver los problemas usando el mismo tipo de pensamiento que usamos cuando los creamos. Además, con los rápidos cambios en la sociedad, los métodos que hemos utilizado anteriormente para resolver muchos de los problemas a los que nos enfrentamos ya no son eficaces. Necesitamos desarrollar nuevas formas de pensar para diseñar mejores soluciones, servicios y experiencias que resuelvan nuestros problemas actuales. El Design Thinking aparece con un enfoque audaz, recientemente sistematizado y no lineal, centrado en el ser humano. Esto nos ayudará a cambiar radicalmente la manera en que exploramos los problemas y creamos soluciones para ellos.

 

Traducido y adaptado del original “Design Thinking: New Innovative Thinking for New Problems“, de Rikke Dam y Teo Siang en Interaction Design Foundation

 

Los problemas a los que se enfrentan los diseñadores, dueños de negocios e ingenieros hoy en día se encuentran en un nivel de escala totalmente nuevo en comparación con los desafíos con los que hemos luchado en las últimas décadas. En un mundo en gran medida globalizado, donde los cambios en los recursos económicos y naturales se pueden sentir a medio camino alrededor del mundo, nuestros desafíos se están entrelazando cada vez más con los sistemas que nos conectan a todos. Para resolver la nueva ola de problemas a los que nos enfrentamos hoy y en el futuro necesitamos un nuevo tipo de pensamiento, un nuevo enfoque hacia la innovación. El Design Thinking es una gran parte de ese nuevo enfoque hacia la innovación, ya que permite a las personas, equipos y organizaciones tener una perspectiva centrada en el ser humano y, sin embargo, un enfoque científico, para resolver un problema. Tim Brown, CEO de la consultora internacional de diseño IDEO, hace esta observación en la introducción de su libro Change by Design:

Una visión puramente tecnocéntrica de la innovación es menos sostenible ahora que nunca, y una filosofía de gestión basada únicamente en la selección de estrategias existentes es probable que se vea abrumada por nuevos desarrollos en nuestro país o en el extranjero. Lo que necesitamos son nuevas opciones: nuevos productos que equilibren las necesidades de los individuos y de la sociedad en su conjunto; nuevas ideas que aborden los desafíos globales de la salud, la pobreza y la educación; nuevas estrategias que den como resultado diferencias que importan y un sentido de propósito que involucre a todos los afectados por ellas. Es difícil imaginar un momento en el que los retos a los que nos enfrentamos superen con creces los recursos creativos que les hemos aportado.Tim Brown

 

¿QUÉ PROBLEMAS PUEDE AYUDARNOS A RESOLVER EL DESIGN THINKING?

Una de las primeras preguntas que la gente se hace cuando oye hablar de Design Thinking es: “¿Para qué es mejor utilizar Design Thinking? El Design Thinking es adecuado para abordar una amplia gama de retos y se utiliza mejor para generar innovación en los siguientes contextos:

  • Redefinición del valor
  • Innovación centrada en el ser humano
  • Calidad de vida
  • Problemas que afectan a diversos grupos de personas
  • Situaciones que involucras múltiples sistemas
  • Cambios en los mercados y en los comportamientos
  • Hacer frente a los rápidos cambios sociales o de mercado
  • Cuestiones relacionadas con la cultura corporativa
  • Cuestiones relacionadas con las nuevas tecnologías
  • Reinventar los modelos de negocio
  • Abordar los rápidos cambios en la sociedad
  • Desafíos sociales complejos no resueltos
  • Escenarios que involucran a equipos multidisciplinarios
  • Iniciativas empresariales
  • Avances educativos
  • Avances médicos
  • Cuando hace falta inspiración
  • Problemas que los datos no pueden resolver

 

UN ENFOQUE HOLÍSTICO DE LOS DESAFÍOS

El Design Thinking es el método más adecuado para abordar problemas en los que colisionan múltiples esferas, en la intersección de la empresa y la sociedad, la lógica y las emociones, la racionalidad y la creatividad, las necesidades humanas y las demandas económicas y entre sistemas e individuos. Lo más probable es que no necesitemos Design Thinking para abordar problemas sencillos -es decir, problemas que son simples y que tienen soluciones fijas y conocidas-, a menos que estemos buscando un método novedoso o innovador para resolver el problema con un objetivo diferente al de las soluciones típicas que ya sabemos.

 

NO ES SÓLO UN PROCESO O UN CONJUNTO DE PASOS

Sin embargo, el Design Thinking no debe entenderse necesariamente sólo como un proceso o método para resolver un conjunto de problemas. También es una mentalidad que puede aplicarse en casi cualquier escenario en el que se requiera innovación o pensamiento diferente. También se puede combinar con otras metodologías, estrategias de negocio, modelos de innovación social y prácticas de gestión. Es algo que cambia dependiendo de su contexto y puede utilizar herramientas y técnicas de otras disciplinas.

 

SE TRATA DE UNA INNOVACIÓN CENTRADA EN EL SER HUMANO

El Design Thinking funciona mejor cuando necesitamos dar sentido humano a las cosas, abordando los retos de la forma que mejor se adapte a las necesidades humanas, independientemente de la escala o la autoridad del reto. Un enfoque conformista, controlado, técnico o lineal ya no es capaz de lidiar con las nuevas necesidades complejas y sensibles de la sociedad moderna.

Comienza con una intención, un deseo, una necesidad o un anhelo hacia una mejor situación o estado. No tenemos forma de saber si se trata de un mero sueño o de un camino práctico y viable. El Design Thinking nos da las herramientas para explorar lo que podría ser.

Como dijo Bruce Mau, fundador de Massive Change Network: No se trata del mundo del diseño, sino del diseño del mundo.

 

LIDIAR CON LAS DISRUPCIONES EN LA SOCIEDAD

Desde los cambios e innovaciones más significativos en el desarrollo humano causados por la Revolución Industrial, los analistas han estado elaborando estrategias para racionalizar casi todos los procesos empresariales, productivos y económicos imaginables con el objetivo de sacar el máximo provecho de la menor cantidad de tiempo y recursos. Si bien esto puede haber tenido cierto grado de éxito en el nivel de productividad y eficiencia, la receta para esa innovación tan necesaria en todos los sectores ha sido algo así como un acertijo. Aquí es donde el Design Thinking se presenta con un nuevo y audaz enfoque centrado en el ser humano para cambiar radicalmente la forma en que exploramos los problemas y encontramos soluciones a los mismos, ayudándonos a salir de los viejos moldes en los que nos hemos quedado atascados, para así poder ver de nuevo el mundo que nos rodea.

Además de las continuas luchas entre los mundos analítico y creativo, otros factores han perturbado dramáticamente la manera en que vemos, entendemos, experimentamos e interpretamos el mundo que nos rodea. La tecnología se está desarrollando a un ritmo tan rápido que las descripciones de puestos de trabajo apenas pueden seguir el ritmo, por no hablar de sectores enteros. Los consumidores exigen mucho más ahora que están constantemente conectados, siempre informados y compartiendo obsesivamente todo en sus redes.

 

CENTRARSE EN LOS SERES HUMANOS, NO EN LOS USUARIOS

Para seguir siendo relevantes, las empresas y organizaciones también están luchando una batalla por la atención a un nivel sin precedentes. Además del constante escrutinio y rendición de cuentas, la sobrecarga de información también está alcanzando su punto máximo. La gente busca cada vez más aquellos productos, servicios y organizaciones con los que se conectan personalmente a un nivel significativo. Muchas personas están seleccionando las pocas opciones que hablan directamente de sus necesidades y experiencias humanas. Esto ha llevado a que en los últimos años se hayan multiplicado los enfoques de Diseño Centrado en el Ser Humano y de Design Thinking de todo tipo. Los enfoques de la innovación empresarial y social buscan cada vez más alternativas a los viejos modelos de valor añadido, centrándose en las necesidades humanas y la experiencia como principales factores motivadores.

Es necesario encontrar soluciones innovadoras que puedan hacer frente a las perturbaciones masivas que afectan a los recursos humanos, la energía, la sostenibilidad, la educación, las limitaciones económicas, la inestabilidad política (estos grandes, sistémicos y complejos problemas con las letras mayúsculas) y toda una plétora de otros desafíos que las prácticas y los procesos estratégicos y de gestión existentes no son capaces de separar.

 

INNOVAR O SER ARRASTRADO POR LA MAREA

Idris Mootee, CEO de Idea Couture y experto en Design Thinking aplicado a la innovación estratégica a gran escala, escribió su libro Design Thinking for Strategic Innovation sobre la implementación de la metodología Design Thinking en las empresas. El libro describe una serie de perturbaciones en el entorno empresarial, incluyendo nuevos comportamientos y expectativas de los consumidores, que obligan a las empresas a replantearse cada una de sus acciones.

Esta interrupción no ha sido tan amable para las empresas que operan según las reglas del viejo modelo. Ya no tenemos que ver sus anuncios. Ya no creemos en su publicidad. Ya no queremos comer sus ingredientes basura. Ya no tenemos que comprar en sus tiendas. Y no queremos que lo mejor de ellos siga siendo una máquina de ganancias. Queremos más, cuando lo queremos, como lo queremos, y al precio que lo queremos.Idris Mootee

Idris Mootee utiliza la analogía del estudio de los sistemas meteorológicos, donde se determinó que incluso los más pequeños cambios en las condiciones atmosféricas pueden tener resultados dramáticamente variables en la forma en que se desarrollan los patrones meteorológicos. El clima actual de cambios rápidos y agitación es aún más difícil de prever para el futuro. No podemos ver lo que hay a la vuelta de la esquina, y mucho menos meses o años después. Esto significa que necesitamos un enfoque completamente nuevo y dinámico de la innovación y la planificación estratégica: algo menos rígido que pueda adaptarse rápida y fácilmente a las diferentes condiciones en las que nos encontramos y a los cambios dramáticos que se avecinan.

La capacidad de comprender y actuar ante los cambios que se producen rápidamente en nuestro entorno y los cambios en el comportamiento humano se están convirtiendo en habilidades cruciales que todavía estamos desarrollando y perfeccionando. Design Thinking ofrece un medio para lidiar con todo este cambio de una manera más centrada en el ser humano. Para poder adoptar el Design Thinking y la innovación, necesitamos asegurarnos de que tenemos la mentalidad adecuada, equipos de colaboración y entornos propicios.

elementos de la innovación

Mentalidad + Equipo + Entorno = Innovación

La creación de las mentalidades adecuadas, la selección del equipo adecuado y la creación de entornos que fomenten la innovación son tres de los aspectos esenciales para fomentar la innovación con éxito en las empresas, las organizaciones y la sociedad en general.

 

1.Preparar las mentalidades adecuadas para la Innovación

Una de las cosas asombrosas de Albert Einstein fue la conexión entre su pensamiento creativo y analítico. Era un individuo extremadamente creativo, profundamente reflexivo de la condición humana, las debilidades y los defectos, y al mismo tiempo años por delante de la mayoría en términos de su capacidad de pensamiento analítico. Su habilidad para unir y sintetizar mundos de influencia, fusionando el pensamiento creativo con intensas habilidades analíticas, dio lugar a los grandes avances que logró como pensador y como científico. Al igual que el Design Thinking, Albert Einstein confió y celebró tanto la lógica como la imaginación.

La lógica te llevará de A a B. La imaginación te llevará a todas partes. -Albert Einstein

La noción de que la creatividad o el talento “artístico” es sólo el dominio de aquellos dotados de estas habilidades es uno de los factores más inhibidores en nuestras vidas hoy en día. Sin embargo, se está generalizando la creencia de que la creatividad y el pensamiento lateral pueden ser aprendidos, y con la implementación de los pasos apropiados, el proceso y la mentalidad, pueden ser desencadenados para resolver algunos de los problemas más “perversos” (es decir, los problemas más complejos y delicados) a los que nos enfrentamos. El desafío es que la mayoría de las corporaciones, organizaciones y entornos institucionales modernos tienden a matar la creatividad con una noción demasiado conformista de las cosas.

La lucha entre el pensamiento creativo y el lógico es una lucha antigua, que aún no se ha comprendido plenamente, ni siquiera con los avances científicos en las ciencias neurocientíficas y cognitivas. Ha sido una creencia común que aquellos que tienden a ser más analíticos, lógicos y racionales siempre han confiado más en el lado izquierdo de sus cerebros, mientras que aquellos que son más creativos, expresivos y emocionales han confiado más en el lado derecho. Este mito parece haber sido roto recientemente, con estudios que indican que ambos lados del cerebro están involucrados en procesos creativos y lógicos de todo tipo y trabajo.

Necesitamos desarrollar culturas y mentalidades más abiertas, colaborativas y exploradoras, que combinen lógica e imaginación, para crear nuevas soluciones innovadoras. Y el Design Thinking nos ayudará a hacer precisamente eso.

 

2.Crear equipos interdisciplinarios e innovadores

Es la norma en muchas organizaciones fomentar el desarrollo de habilidades y destrezas relevantes para un rol específico. Por ejemplo, se fomenta la creatividad de los diseñadores gráficos, mientras que se fomentan las habilidades analíticas para trabajos relacionados con el marketing, los negocios y las operaciones. Sin embargo, una organización de talento tan “encajonada”, en la que se desarrollan diferentes habilidades y se utilizan en silos en diferentes departamentos, no será capaz de producir gran parte de la innovación que necesitamos para la nueva ola de problemas perversos.

Ahora sabemos que una colaboración saludable entre las formas creativas y lógicas de pensar es crucial para crear el tipo de pensamiento holístico que se requiere para entender y resolver nuevos tipos de problemas multidimensionales. Esto también es cierto para las personas que trabajan en equipos multidisciplinarios, donde los equipos que poseen una amplia gama de estilos de pensamiento, conocimientos y experiencias se unen para desarrollar soluciones de manera más eficaz que las personas especializadas y con un enfoque estrecho son capaces de trabajar solas. En Design Thinking, la colaboración interdisciplinaria juega un papel importante – es cuando los diseñadores, etnógrafos, analistas de negocio y mercadólogos trabajan juntos que creamos ideas verdaderamente revolucionarias. Para facilitar el Design Thinking y la innovación, por lo tanto, las organizaciones necesitan empezar a pensar en una colaboración verdaderamente interdepartamental e interdisciplinaria, y abandonar el modelo de habilidades del silo.

 

3.Crear entornos propicios para la innovación

Los entornos en los que vivimos y las actividades en las que más nos involucramos influyen en nuestros patrones de pensamiento, en nuestra comprensión de las cosas y en nuestra capacidad (o falta de ella) para innovar.

Por eso, empresas innovadoras como Google gastan dinero para crear espacios de trabajo llenos de juguetes y equipos poco convencionales, así como áreas de pensamiento creativo en todas sus oficinas. También es la razón por la que muchas empresas dejan espacio en sus apretadas agendas anuales para enviar a todo su personal a escapadas de formación de equipos donde construyen balsas juntos, saltan en círculos y, de la mejor manera posible, se comportan como niños. Sin embargo, no es sólo para hacer de la empresa un lugar divertido e interesante para trabajar. Se trata de tener en cuenta y aprovechar el tipo de pensamiento que da como resultado una innovación revolucionaria, en lugar de producir más de los mismos parches de corte de galletas para los problemas. Jugar es un negocio arriesgado. Te pones a ti mismo ahí fuera. Asimismo, se necesita valor para cuestionar el statu quo y encontrar soluciones innovadoras.

Por eso necesitamos crear espacios dinámicos, tanto física como metafóricamente, donde la gente sea capaz de aceptar el cambio, explorar lo desconocido, experimentar con formas radicalmente nuevas de pensar y trabajar juntos en colaboración.

Google es una de las principales empresas que da prioridad al gasto de tiempo y dinero en la creación de espacios de trabajo lúdicos llenos de juguetes y equipos poco convencionales. El objetivo es ayudar a los empleados a sentirse seguros y que está bien proponer soluciones nuevas y poco convencionales de una manera lúdica.

 

IDEO FORMÓ LAS MENTES, LOS EQUIPOS Y LOS ENTORNOS ADECUADOS PARA LA INNOVACIÓN

¿Cómo se puede empezar a formar la mentalidad correcta, formar equipos interdisciplinarios y crear entornos lúdicos para fomentar la innovación? Tomemos un ejemplo. Después de la explosión de la burbuja de las punto com en el año 2000, Tim Brown, CEO de IDEO, decidió que había llegado el momento de rediseñar la organización. En el rediseño, IDEO transformó la forma en que la colaboración dentro de la organización, así como con socios externos, funcionaba fundamentalmente. IDEO creó el concepto de “One IDEO”, que subraya la necesidad de actuar no como estudios de diseño independientes, sino como una única red interconectada de talentos. La empresa también cambió la forma en que organizaba sus oficinas, abandonando el modelo clásico de estudio de diseño. En su lugar, comenzaron a adoptar un modelo de “prácticas globales”, que ayudaba a los equipos a organizarse según sistemas globales en áreas como “Práctica de la salud” y “Zero20” (que se centra en las necesidades de los niños de hasta 20 años de edad).

Se necesitan nuevas estructuras organizativas como la de IDEO -que a su vez están sujetas a cambios cuando se necesitan para servir mejor a las necesidades de los clientes y del mundo- para estimular la colaboración innovadora entre los equipos y crear soluciones impactantes que hagan del mundo un lugar mejor. Sin embargo, los cambios no tienen que ser a gran escala. Aunque es bueno tener parques infantiles para adultos como los de los campus de Google y Facebook, es más que suficiente para garantizar que el diseño y la filosofía de la organización fomenten y prioricen la colaboración y la innovación.

 

LO QUE NOS LLEVAMOS DE TODO ESTO

Los retos a los que se enfrentan hoy en día las organizaciones y los países son mucho más complejos y complicados que los que afrontamos hace unas décadas. Parte de la razón es la globalización, que reunió a diferentes agentes de todo el mundo en una red interconectada de sistemas que se afectan mutuamente. Para resolver estos nuevos y complejos problemas, Design Thinking entra en escena con un enfoque audaz y recientemente sistematizado, no lineal y centrado en el ser humano. Design Thinking nos permite adoptar una perspectiva centrada en el ser humano a la hora de crear soluciones innovadoras a la vez que se integra la lógica y la investigación. Para poder adoptar el Design Thinking y la innovación, necesitamos asegurarnos de que tenemos la mentalidad adecuada, equipos de colaboración y entornos propicios. Cuando alineamos nuestras mentalidades, habilidades y entornos, somos capaces de crear innovaciones que nos permiten sobrevivir a las interrupciones que podríamos enfrentar en un futuro próximo. Ten en mente un profundo deseo de crear una mejor situación para el mundo que nos rodea, y comienza a crear un mundo mejor para ti y para el mundo.

 

Referencias:
-Tim Brown,  libro “Change by Design: How Design Thinking Transforms Organizations and Inspires Innovation”, 2009
-Bruce Mau: “Massive Change
-Don Norman. “Rethinking Design Thinking”, 2013
-Bill Moggridge, “Design Thinking: Dear Don”, 2010

 

AUTORES
Rikke Dam es cofundadora de Interaction Design Foundation y editora jefe.
Teo Siang es diseñador visual.

IMAGEN: la del artículo original.

 

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Cómo gestionar la incertidumbre

 

Hay docenas de estudios que muestran hasta dónde están dispuestos a ir los humanos para evitar la incertidumbre, renunciando a mayores beneficios potenciales a cambio de saber que lo que están recibiendo en este momento está bien. ¿Es verdad que hay docenas de esos estudios? No tengo ni idea. Pero hay al menos uno, lo que significa que es innegablemente cierto y que nunca debe ser cuestionado. En realidad, sin embargo, la mayoría de la gente preferirá 20 dólares en vez de un 50% de probabilidades de ganar 70 dólares -aunque este último “valga” 35 dólares- debido al riesgo que implica. ¿Es eso cierto? De nuevo, no tengo ni idea. Tú ya me entiendes.

 

Traducido y adaptado del original “How to Deal with Uncertainty” de Jonathan Bales en el blog de su web Jonathanbales.com

 

En mis libros he hablado mucho sobre los beneficios de (a veces) asumir riesgos y, más específicamente, de la incertidumbre. Hay riesgos que se conocen y cuyo valor esperado exacto se puede calcular -como el giro de una rueda de ruleta o el ejemplo de arriba de los 20 dólares- y luego están aquellos cuyo valor de empresa no se puede determinar con exactitud. Hay una pequeña ventaja en el uso de las matemáticas básicas para asumir el primer tipo de riesgo cuando se es inteligente, pero estoy más interesado en encontrar situaciones en las que es astuto correr riesgos con resultados potenciales de alta incertidumbre y rendimientos inexactos.

Creo que aceptar y apostar por la incertidumbre es una de las mayores ventajas de los negocios porque mucha gente le tiene miedo por naturaleza. Hemos evolucionado hasta llegar a tales extremos para evitar la incertidumbre y sentimos más dolor por los resultados negativos que placer por los positivos. Son tan pocas las personas que se encuentran en situaciones que les permiten aprender a lidiar con la incertidumbre que es muy fácil encontrar en ella esas oportunidades de inversión; identificar y explotar lugares en los que otros están haciendo malas apuestas porque tienen miedo de lo desconocido.

Un ejemplo de esto en los negocios podría ser hacer algo que no puede ser probado inmediatamente (creo que probar con precisión la mayoría de las cosas de una manera práctica que pueda ayudar a la toma de decisiones en el futuro es bastante raro, pero eso es para otro post). ¿Funcionará esta idea específica? “Bueno, no tengo ni idea y no hay forma de conseguir buenas pruebas, pero sé que ese hecho ha asustado a otros y que el beneficio es evidentemente alto, así que asumiré la incertidumbre.”

Por supuesto, hay factores limitantes para aceptar la incertidumbre, como no estar en una situación en la vida para hacer que esto ocurra realmente, o quizás estar verdaderamente ansioso ante la incertidumbre de tal manera que el estrés no vale la pena. Creo que este último tema es un auténtico problema para muchas personas, en todo tipo de estilos y formas de vida -evitan constantemente la incertidumbre por todo el estrés que provoca- y por eso enumero a continuación algunas formas en las que he mejorado de verdad mi capacidad no sólo para aceptar y abrazar la incertidumbre, sino también para sentirme cómodo buscándola intencionadamente.

 

PIENSA EN TÉRMINOS DE PROBABILIDADES

Este es probablemente el componente más importante para manejarse con el riesgo y la incertidumbre, y algo que es muy difícil para muchos. Incluso con algo que es claramente probabilístico, como las probabilidades de que llueva mañana, la gente es realmente mala en su conjunto en lo que se refiere a entender y aceptar el azar.

Pero es muy importante. En lugar de decir “esto no debería haber pasado, no puedo más con esta mierda”, deberías estar diciendo “esto tenía un 10% de posibilidades de pasar (o al menos estaba dentro del abanico conocido de resultados) y debería prepararme mejor para ello en el futuro”.

Para ayudar, juega a juegos en los que el azar intervenga como el póquer, blackjack, Yahtzee, etc. Son profesores de probabilidad increíblemente útiles y sirven como una ayuda para que entiendas que puedes hacer lo correcto y aún así experimentar resultados negativos (y viceversa).

 

ACEPTA EL PEOR DE LOS RESULTADOS POSIBLES

Típicamente, la gente parece tener más miedo a cómo la incertidumbre les hace sentir que a la incertidumbre misma. He sido la víctima de esto. Todavía me asusto un poco cuando vuelo. No tiene sentido. Sé que es irracional. Y sin embargo, cuando ese avión da la gira en la pista y acelera los motores para despegar, como un reloj, siento que tengo que comerme una mierda del tamaño de un balón de fútbol. Eso suele ser porque acabo de comer Burrito Elito (comida mexicana) y he vuelto a comer el doble de carne: “hoy es el día en que no te vas a poner enfermo”, te dijiste a tí mismo 30 minutos antes de otro episodio de diarrea explosiva reforzada con guacamole, pero aún así.

Antes de cualquier situación de alta incertidumbre, trata de considerar cuál podría ser el peor resultado posible. Visualízalo ocurriendo. Piensa realmente en cómo afectaría tu vida y acéptalo como si fuera verdad.

Entonces cámbiate la ropa interior.

 

BAJA TUS EXPECTATIVAS

Hoy temprano estaba hablando con un amigo acerca de por qué la gente siente presión en su trabajo, y creo que realmente se reduce a las expectativas. El estrés es típicamente el resultado de sobrevalorar lo externo -como las opiniones de los demás o lo que “debería” hacerte feliz- y por lo tanto puede al menos reducirse si encuentras una manera de rebajar las expectativas.

Practica el mindfulness o consigue coaching mental para vivir mejor el momento y liberarte de la ilusión de lo que “debería haber sido”. Headspace y Primed Mind son dos aplicaciones para móvil que me gustan.

 

EXPONTE MÁS A LAS INCERTIDUMBRES

Hay dos razones por las que creo que deberías aumentar tu exposición a la incertidumbre, además de ser simplemente lo que más valor empresarial te puede dar. La primera es que, de la misma manera que te pones cada vez menos nervioso cuando te ves obligado a hablar en público, es lógico pensar que solamente mejorarás tu eficacia para enfrentarte a la incertidumbre cuando la practiques.

El segundo es el tamaño de la muestra (estadística). Si tiras una moneda una vez, el resultado es completamente incierto. Si tiras una moneda 1.000 veces, no lo es; estará muy cerca del 50% de cara y el 50% de cruz. La aleatoriedad puede ser semiparadójicamente extremadamente predecible -la cosa más predecible de todas, ya que sabemos exactamente dónde se moverá hacia la media- y, por lo tanto, maximizar el número de situaciones inciertas puede aliviar el estrés, ya que su rango de resultados puede llegar a ser más consistente.

Prueba cosas que otros no hacen. Comercializa tu producto de una manera totalmente nueva, ve a una cita inusual o crea una propuesta única para tu jefe mientras aceptas el miedo a lo desconocido de lo que podría suceder. Hazlo una y otra vez hasta que estés arruinado, soltero, y tengas una debilitante baja autoestima… pero seas realmente bueno para lidiar con la incertidumbre.

 

PREPARA PLANES ALTERNATIVOS

En el póquer hay un dicho que dice que los mejores jugadores siguen siendo los más afortunados. Es cierto, se exponen a tantas situaciones como pueden para tener “suerte”, y están preparados para lidiar con la incertidumbre cuando ésta surge.

No planifiques demasiado, pero acostúmbrate a jugar con los escenarios en tu cabeza y a considerar cómo beneficiarte más cuando lo que “debería” ocurrir no ocurre.

 

EVITA SOBREANALIZAR LAS PEQUEÑAS VARIACIONES EN EL CORTO Y MEDIO PLAZO

Si tienes confianza en tu enfoque a largo plazo de los negocios, la familia, la amistad o lo que sea, no te preocupes por las fluctuaciones a corto plazo. No analices en exceso el precio de tus criptodivisas o de tus acciones, ni malinterpretes el “significado” de los juegos deportivos individuales.

 

ACEPTA TU RESPONSABILIDAD

Preocuparse por el “qué pasaría si” es útil para escenarios futuros, pero no para el pasado. Sólo ayuda a distraer de lo que debería ser una búsqueda constante de mejora. Si algún burro te gana en un deporte online (“Deportes de Fantasía”)  por menos de un punto o alguien te da un baño al póquer, o un inútil consigue ese ascenso en el trabajo en tu lugar, deberías pensar: “Bueno, ¿cómo puedo trabajar para conseguir más puntos en mis juegos online, conseguir mejores resultados al póquer, o añadir más valor en el trabajo?”

Las luchas a corto plazo pueden ser principalmente el resultado de la mala suerte, pero creo que te beneficiarás más si asumes la responsabilidad y trabajas para asegurarte de que tengas el menor número posible de variaciones negativas en el futuro.

 

HAZ EJERCICIO

Mueve ya ese maldito culo de una vez.

 

ACEPTA QUE LA VIDA NO TIENE SENTIDO Y QUE TE MORIRÁS PRONTO

Quiero decir, ¿a quién le importa realmente? Si consideras lo irrelevante que eres dentro de este multiverso, universo, galaxia, sistema solar, planeta, país, ciudad, vecindario e incluso grupo de amigos, es bastante fácil dejar de preocuparte de por qué Tina (una amiga que consideras especial y que te encanta y de la que seguramente estás colgado, N del T.) no te devolvió la llamada después de lo que, según todos los indicios, fue un momento maravilloso para ambos, especialmente después de que conseguiste uni (erizo de mar en japonés), wagyu (raza bovina japonesa) , Y Toro Sashimi (ventresca de atún)  aunque no eran parte del omakase (encargo, pedido) y parecía que le gustaban, pero que incluso ella sabe que es evidentemente buena fingiendo teniendo en cuenta cómo se está comportando ahora, pero en realidad no importa, es sólo una niña y no has estado pensando en ella en absoluto, tal vez una o dos veces desde la fecha ¡¡¡¡ TINA LLÁMAME DE NUEVO, POR FAVOR !!!!

 

EL AUTOR

Emprendedor, autor y amante del sofá.

En el apartado de su web en el que habla de su persona, Jonathan Bales explica así cómo ve su futuro: “No tengo ni idea de lo que voy a hacer ni de dónde estaré dentro de cinco años; mi vida y mi “trabajo” han cambiado prácticamente cada pocos meses desde hace ya varios años. Las únicas cosas que sé con seguridad son 1) estaré haciendo algo que me gusta – una (o más) de mis pasiones – y 2) mis éxitos y fracasos estarán ligados a cuánto valor le doy a otras personas. Quiero ser recompensado (y pagado consecuentemente) cuando hago un buen trabajo, pero también quiero las consecuencias personales si lo que hago no gusta. En resumen, necesito exponerme y arriesgarme para sentir que lo que estoy haciendo vale la pena.”

IMAGEN: la del artículo original.

 

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Cómo no tomarse las cosas personalmente

 

Te han insultado mucho. Estás furioso por dentro. Tienes que hablar con alguien inmediatamente. Llamas a tu mejor amigo, le explicas lo que te pasó, y sus sabias palabras para calmarte son:no te lo tomes como algo personal.

 

Traducido y adaptado del original “The proven ways to stop taking things personally“, de Blaz Kos en Agile Lean Life

 

Inmediatamente después de eso, escucharás afirmaciones y argumentos sólidos como: “no se trata de ti, se trata de ellos“, “no puedes controlar lo que otras personas piensan o dicen“, “necesitas tener una piel menos fina en la vida“, e incluso que “lo que otros piensen de ti no es de tu incumbencia“. Todo eso está muy bien, pero aún así duele.

¿Por qué pasa esto? Porque cuando te tomas las cosas como algo personal, estás emocionalmente herido y ofendido. Una declaración racional y sabia puede ayudarte un poco, pero no es suficiente. Tomarse las cosas personalmente es algo que va de emociones, no de lógica.

Lo que tienes que hacer es profundizar un poco más en tus emociones y personalidad para descubrir la razón por la que te estás tomando personalmente una situación específica. Sólo entonces podrás desprenderte de esa situación negativa.

En este artículo aprenderás a dejar de tomarte las cosas como algo personal. Así que empecemos a profundizar en las razones emocionales de por qué a veces las palabras descarnadas duelen mucho más de lo normal. Aquí están:

  • en el fondo, estás de acuerdo con la crítica
  • experimentas un flashback emocional
  • sientes que en ese momento se te está tratando injustamente
  • te estás sientiendo excluido
  • tienes expectativas poco realistas

 

EN EL FONDO, ESTÁS DE ACUERDO CON LA CRÍTICA

La primera y más frecuente razón por la que te tomas algo personalmente es porque, en el fondo, estás silenciosamente de acuerdo con la persona que te está criticando. Si no tienes ninguna duda de ti mismo y en lo que estás haciendo, y si sabes que quien te critica está desvariando, no tienes ningún problema así que sigues adelante con tu vida.

Pero si en lo más profundo de ti hay tan sólo una pequeña duda, un sólo pensamiento de que tus críticos podrían estar en lo cierto, te hará daño y pasarás directamente a un modo defensivo y llorón.

Perder los estribos siempre es un indicador de un núcleo interior que no es lo suficientemente sólido. Perder los estribos demuestra que hay dudas.

En realidad, hay tres escenarios en los que puedes estar de acuerdo silenciosamente con una crítica:

1- El crítico tiene razón y tú no puedes o no quieres hacer nada al respecto.

Esta primera situación es la más difícil. Digamos que alguien te insulta porque eres gordo… y es verdad. Sólo tienes dos opciones. Cámbiala, lo que nos lleva a la segunda opción: acéptalo. Por otro lado, si eres calvo o bajito sólo puedes aceptarlo.

Cuando aprendes a aceptar la realidad tal como es, ya no puedes tomarla como algo personal. Así que en tales casos lo único que se puede hacer para dejar de tomar las cosas como algo personal es aceptar la realidad, seguir adelante y concentrarse en lo positivo.

Pero es más fácil decirlo que hacerlo. A veces el mantra “olvidar es lo mejor después del perdón” podría ayudar.

  • Solución: es hora de aceptar la dura realidad. O, si hay algo que pudieras hacer al respecto, empieza a hacerlo.
2- Lo que dicen es cierto y tú lo sabes, porque sigues la filosofía de “fingir que lo sabes hacer hasta que lo sabes hacer,” o estás trabajando en ello.

Si te encuentras en la segunda situación (estás trabajando en mejorar), necesitas tener una visión y una misión más grande que cualquier problema de la vida o cualquier palabra hiriente que un odiador pueda decir.

Tienes que confiar en el proceso de trabajo duro e inteligente, ver cómo estás mejorando constantemente y ser consciente de que estás trabajando en tus mejoras puede aliviar el dolor mirando la lista de tus logros pasados, las cosas por las que estás agradecido o las métricas de la vida que muestran claramente tus avances. Alivia el dolor, pero no te metas en una discusión. Si te peleas con una persona que te odia, sólo te espera más dolor.

Nunca luches con cerdos. Te ensucias y, además, al cerdo le gusta. –George B. Shaw

Si la crítica está justificada por un jefe o alguien a quien respetas y te duele, puedes pedir una aclaración y hacer un plan de acción sobre cómo lo harás mejor en el futuro. Tener la mentalidad de crecimiento y el deseo de mejorar es el camino a seguir en estas situaciones. Si tienes una mentalidad de crecimiento no puedes tomarte las cosas personalmente, porque sabes que puedes mejorar fácilmente y que el esfuerzo es el camino hacia el dominio de esa actividad.

  • Solución: pondera esa crítica con tus mejoras, y ten una visión más fuerte que cualquier problema.
3- Lo que dicen NO es cierto, pero no tienes la suficiente confianza en ti mismo.

En este último escenario, si lo que están diciendo es totalmente falso pero tienes dudas, hay un ejercicio fácil que puedes hacer y que te quitará el sufrimiento inmediatamente.

Haz una lista de las razones por las que no estás de acuerdo con esa afirmación crítica. Te ayudará a ver la verdad objetiva, a confiar más en ti mismo y a distanciarte del comentario. Una lista así también te ayudará a aumentar tu autoconfianza.

  • Solución: haz una lista con las razones por las que no estás de acuerdo con ese comentario que te has tomado personalmente.

 

EXPERIMENTAS UN FLASHBACK EMOCIONAL

La siguiente razón más frecuente para tomar las cosas personalmente es que experimentas un flashback emocional cuando alguien te critica, no está de acuerdo contigo o no te muestra ningún apoyo.

Un flashback emocional es cuando una situación del presente te recuerda experiencias traumáticas del pasado, especialmente de tu primera niñez. Tal vez tus padres te criticaban constantemente o te abandonaron, y ahora en la edad adulta una pequeña crítica te recuerda todo el dolor emocional del pasado.

En estas situaciones de crítica, todo el dolor del pasado combinado puede hacer erupción como un volcán. Entonces te preguntarás cómo es posible que una cosa tan pequeña te pueda molestar tanto.

Los flashbacks emocionales no son algo fácil de manejar. Lo primero que hay que hacer es tomar conciencia de ellos. Puedes hacerlo con el siguiente ejercicio:

  • Pregúntate: ¿es tu respuesta emocional proporcional a la crítica? Supongo que si alguien te pincha un poco, no tiene sentido perder los estribos por completo y destruir un día que de otro modo habría sido agradable.
  • Pregúntate: ¿a quién o a qué cosa de tu juventud te recuerda la situación? No censures tus pensamientos, observa lo primero que te venga a la mente. Debería ser algo como: “Mi madre siempre me criticaba, y ahora esto“.

Tomar conciencia de los flashbacks emocionales desarmará un poco la tendencia a tomar las cosas como algo personal. Pero para eliminar por completo estos recuerdos emocionales, es necesario que trabajes duro en tu forma de pensar.

Puedes hacer muchas mejoras mentales diferentes por tu cuenta, pero a veces el camino a seguir es una terapia profesional. Analizar los flashbacks emocionales también te ayudará a entender qué es lo que tan fácilmente activa tus emociones.

 

SIENTES QUE EN ESE MOMENTO SE TE ESTÁ TRATANDO INJUSTAMENTE

Hay una cosa que odiamos más. Lo odiamos con el cuerpo y el alma, y en todas las situaciones posibles. Odiamos que se nos trate injustamente. Odiamos la injusticia.

Si no fuiste tratado apropiadamente cuando eras niño y en tu juventud, el juicio hacia la injusticia es aún más fuerte – porque se combina con un flashback emocional.

Si alguien te critica, puedes verlo rápidamente co mo algo injusto. Luchas por algo, trabajas duramente duro y durante largas horas, y entonces algún odioso sin importancia se atreve a questionarte y minusvalorar tus esfuerzos. Es tan injusto. Injusticia – lo que más odiamos.

Bueno, en realidad no lo es. Debes darte cuenta de que no estás siendo tratado injustamente. Los que odian son una realidad de la vida. Son un subproducto del éxito. Siempre existieron y siempre existirán. Tienes que empezar a tratar con ellos desde el momento en que superas la media. Sin excepciones. Todo el mundo tiene que hacerlo y hay muchas razones para ello:

  • puede haber un choque de intereses
  • las personas tienen valores diferentes
  • las personas tienen muchos problemas personales o actúan en base a estereotipos o clichés
  • mucha gente podría envidiarte
  • la mala comunicación es una razón frecuente para los que odian
  • Sencillamente, algunos individuos son unos gilipollas.

Sólo tienes que ir a algunos blogs, YouTube o páginas de Facebook de figuras públicas e inmediatamente verás una tonelada de comentarios críticos y de odio. No importa el sector, no importa cuán buena sea la causa, siempre hay odiadores presentes. No estás solo en este juego, así que no lo veas como una injusticia hacia ti.

Es imposible para todos tener un sistema de creencias en el que les gustes y te adoren.

Hay un dicho que “los odiadores van a odiar”. Hay muchas razones por las cuales alguien podría no estar de acuerdo contigo o no quiere meterse en una discusión contigo. Cada uno tiene sus propias opiniones basadas en su sistema de creencias, y no hay nada malo en ello.

Si te encuentras con gente que está en tu contra, eso no significa que la vida te trate injustamente. Eso sólo significa que defendiste algo importante y que existen personas con diferentes sistemas de creencias que tienen poca capacidad de comunicación y que no pueden expresar su opinión de otra manera que no sea insultando. Nada más. Así que no te lo tomes como algo personal.

Probablemente estés haciendo lo mismo con otras personas, solo que de una manera más sutil y civilizada. Si estás tratando de cambiar a otras personas, significa que en realidad no te gustan como son.

Tu sistema de creencias es diferente al de ellas, y tú tienes unos valores y preferencias distintos. Por eso intentas cambiarlas. Afortunadamente, hay un nivel por encima de no estar de acuerdo con las personas de una manera respetuosa y tratar de cambiarlas:  aceptándolas tal y como son. Yo practico esto mucho.

 

TE ESTÁS SIENTIENDO EXCLUIDO

Somos seres sociales. Como tal, tenemos que pertenecer. No podemos sobrevivir solos. No podemos tener éxito solos. Así que si alguien trata de excluirte de un grupo social, no hay cosa más personal. Una vez más, puede mezclarse con un flashback emocional, si por ejemplo no te sentías aceptado en casa. Esta no aceptación podría haber sido un gran problema hace unas décadas, pero hoy no lo es.

Todo lo que necesitas es una mentalidad de la abundancia. Tienes que darte cuenta de que hay tantos grupos sociales diferentes, clubes, asociaciones, reuniones de aficionados, etc., que no deberías tener problemas para encontrar algunos grupos en los que encajes perfectamente.

Por lo general, el único obstáculo que te impide encontrar el sitio adecuado para ti en los diferentes grupos sociales es la pereza, el miedo y el deseo de permanecer en tu zona de confort. No esperes que otros cambien. No esperes que el mundo cambie para ser más de tu agrado sólo por tu ego. Encuentra personas donde el respeto mutuo esté presente y donde puedas brillar.

Tu entorno es muy importante. Y ser quien eres importa mucho. No te lo tomes como algo personal si no encajas en ningún sitio;  busca un grupo de personas que te acepten con las manos y el corazón abiertos. No quieras ser un intelectual intentando encajar con las animadoras, ni una animadora tratando de convertirse en una intelectual.

Al igual que ocurre con los grupos sociales, también ocurre con las relaciones personales. Tú eres quien elige tus relaciones clave en la vida. Así que elígelas sabiamente. No pases tiempo con gente que no te apoya, no te cree y ni te anima a ser la mejor versión de ti mismo.

 

TIENES EXPECTATIVAS POCO REALISTAS

Una causa más de tomarte las cosas personalmente está en las expectativas poco realistas, especialmente con respecto a las relaciones personales. En la vida nunca debes ir en contra de los mercados o de la naturaleza humana.

Hay un dicho que dice que las relaciones son como el cristal, pero el cristal ya está roto. No hay un individuo perfecto y no hay una relación perfecta. La gente miente, engaña, trata de controlarte y manipularte. Con frecuencia te hacen daño porque ellos mismos se sienten heridos o asustados.

Pero no importa, son cosas que pasan en una relación. No son una excepción; son más bien una regla. Y no son los los desconocidos quienes hacen esto. Es la gente que te gusta, la gente que amas yla gente con la que trabajas quien te hará esto.

Muchas veces, actúas de esta misma forma con los demás. Esa es la realidad de la vida que tienes que aceptar si no quieres tomarte las cosas como algo personal. Tienes que aceptar tus defectos y aprender a amarte a ti mismo tal como eres, ni dejar que te afecte personalmente aquello sobre lo que no tienes poder para cambiar ni mejorar.

 

UNOS EJERCICIOS SENCILLOS PARA DEJAR DE TOMARTE LAS COSAS PERSONALMENTE

Llegará un momento en el que la gente no estará de acuerdo contigo, jugará contra ti o incluso te tirarán mierda. Para continuar feliz y tranquilamente con tu día y no ahogarte en la miseria, tienes que aprender a no tomarte las cosas como algo personal.

Ya hemos mencionado algunas armas básicas que te ayudarán con eso:

  • Haz una lista de argumentos para explicar por qué no estás de acuerdo con el comentario.
  • Si una crítica está justificada y te duele, pide aclaraciones y haz un plan de batalla sobre cómo mejorarás. Manté la mentalidad de crecimiento sin importar cuán dura sea la crítica. Puedes mejorar y lo harás.
  • Pregúntate acerca de la proporción de tu respuesta a la crítica y de lo que la crítica te evoca. Analiza si puede haber un flashback emocional involucrado.
  • Analiza cuántas críticas reciben otras figuras públicas y date cuenta de que noes que haya injusticia contra ti, es que sólo la vida. No es realista esperar que todo el mundo esté de acuerdo contigo y te ame.
  • Encuentra un grupo en el que realmente encajes y en el que puedas florecer. No trates de encajar y trabajar con personas con las que sencillamente no tengas química.
  • Ten expectativas realistas hacia la gente. Podemos ser animales civilizados, pero en el fondo no somos más que animales. Tarde o temprano, la gente que amas te hará daño y tú harás daño a los demás.

Además de eso, hay varias otras cosas que puedes hacer que te ayudarán a no tomar las cosas personalmente:

  • Asegúrate de no darle a la gente una razón sólida para que hable mal de ti. Entonces, siempre tendrás el mayor poder en tus manos: una prueba transparente de que están equivocados. Asegúrate de ser siempre transparente y de actuar siempre con buenas intenciones.
  • En la mayor parte de los casos, ignora completamente a la gente malvada. No pienses en la gente malvada, no les hables ni les escribas. Nunca cotillees sobre ellos o, Dios no quiera, trates de darles consejos. Tal vez, de vez en cuando, puedas convertir su crítica en una broma o defenderte de una manera profesional con argumentos y transparencia cuando tu reputación o ego esté en juego.
  • Asegúrate de no odiar, de no ser tú también un crítico desalmado. Respeta a los demás. Haz sólo críticas constructivas y comparte tus ideas positivas con los demás. Expresa los hechos con pruebas sólidas y no te limites a compartir opiniones vagas o insultos. Practica la empatía y ponte en el lugar de los demás. Trata a otras personas como quieres que te traten a ti.

Si no estás 100% de acuerdo con la afirmación, si no experimentas un flashback emocional, si siempre mantienes expectativas realistas y si sabes que no tiene nada que ver con la injusticia, no tienes nada que tomarte personalmente sin importar lo duras que sean las palabras que te dirijan.

En cuanto aprendas a no tomarte las cosas personalmente a nivel emocional, tu vida será mucho más tranquila y podrás avanzar más suavemente hacia tus metas incluso durante los días en que alguien te está lanzando mierda.

Ahora sabes cómo no tomar las cosas como algo personal. Úsalo, aplícalo, disfrútalo.

 

EL AUTOR
En su web, él mismo dice:
Hola, me llamo Blaž Kos. Soy un autor de desarrollo personal basado en datos, estratega de vida, coach personal, entusiasta de startups y emprendedor online.

Hoy por hoy, la misión de mi vida es ayudar a las personas a vivir la vida feliz y de éxito que desean y merecen. No hay mayor felicidad para mí que ayudar a la gente a liberar su potencial oculto o enseñarles habilidades prácticas de gestión de la vida que todos deberíamos dominar.

 

IMAGEN: Angela Yuriko Smith en Pixabay

 

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Claves para organizar reuniones virtuales

 

Los nuevos formatos de trabajo y colaboración con las organizaciones traen consigo nuevas situaciones. Y la que motiva este artículo se está dando cada vez más: los participantes en un proyecto o miembros de una empresa están geográficamente lejos.

Teletrabajadores, profesionales freelance (que suena mejor que autónomos cuando es lo mismo), terceras empresas, centros de trabajo dispersos, viajes, … La necesidad de seguir contando con las personas para una reunión continúa, independientemente de dónde estén. Las tecnologías permiten la participación a distancia.

Bienvenidos a las reuniones virtuales.

 

NO OBSTANTE, LA REUNIÓN VIRTUAL SIGUE SIENDO UNA REUNIÓN

Que hay que gestionar como tal. Muchos de los principios tradicionalmente recogidos para tener reuniones eficaces son los mismos: agenda previa, adecuada selección de los asistentes, objetivo concreto, reparto de la participación, ajustarse a los temas iniciales, cortesías, respetar los tiempos, cerrar con decisiones y acuerdos.

 

LAS PARTICULARIDADES DE UNA REUNIÓN VIRTUAL

Hay desafíos propios, que podríamos agrupar en dos tipos: los relacionados con la mentalización de los participantes, y los de tipo tecnológico.

Los primeras se refieren a que, por alguna razón, muchas personas tienen la percepción de que una reunión virtual es menos reunión que la presencial. O menos importante. Sobre todo si es sin vídeo y nadie ve a nadie. Con esta certeza los hay que se dedican a hacer otras cosas mientras los demás hablan: revisar papeles, echar un vistazo a sus redes sociales, juguetear con el móvil o comer.

Las desafíos tecnológicos tienen a su vez un doble origen. Por un lado hay demasiada costumbre de ir poco preparado a algunas reuniones, algo que se maquilla improvisando sobre la marcha porque todos nos podemos comunicar bien.

Pero imaginemos que en un momento dado alguien se queda sin voz, o pierde la vista, o se vuelve miope, o se queda temporalmente sordo, los documentos que pensaba mostrar están en blanco, algunos participantes entran y salen de repente, o desaparecen, o se empiezan a oír en la sala ruidos y sonidos ajenos a la reunión. Ya no es tan fácil mantener la fluidez en la reunión. Todo esto tiene su equivalente en una reunión virtual. Para entenderlo mejor, es imprescindible ver este vídeo humorístico que muestra estas eventualidades.

Y por otro lado, aprecio un insuficiente conocimiento práctico de los fundamentos de la tecnología que utilizamos para estas reuniones virtuales. No siempre es un conectarse y hablar: a veces las cosas fallan y hay que tener una idea de por dónde pueden ir los tiros para solucionarlo.

Lo que nos lleva al siguiente punto.

 

UN POCO DE FORMACIÓN EN REUNIONES VIRTUALES, POR FAVOR

Es algo que raramente se ve en las organizaciones y que desde aquí proponemos. Se nos enseña a usar las herramientas ofimáticas, idiomas, a manejar los equipos técnicos y la maquinaria. Incluso ya llevamos unos años ofreciendo formación en habilidades de comunicación . Pero nada de cómo manejarse con naturalidad en una videoconferencia.

Sería poco tiempo y luego mucha práctica hasta que nos telecomuniquemos más fluidamente. Se hablaría de temas como:

  • iluminación
  • cómo mirar y hablar a la cámara
  • cómo mantener una conversación entre varias personas que no se están viendo
  • uso de las tecnologías que soportan estas reuniones virtuales: Skype, plataformas como Citrix o GoToMeeting.
  • cómo telecompartir documentos con los demás
  • saber apreciar y controlar la calidad del sonido
  • técnicas para dirigir eficazmente una reunión virtual
  • mentalización para aprovechar al máximo las características de las reuniones virtuales.
  • la importancia de vestir bien… de arriba abajo.
  • cómo escoger el mejor momento para todos, sobre todo cuando los participantes están en varias zonas horarias diferentes.

 

LAS CLAVES PARA TENER REUNIONES VIRTUALES CON ÉXITO

La primera de ellas, mi pregunta favorita: ¿es realmente necesaria la reunión, virtual o no? ¿Sí? Pues veamos algunas.

 

Antes de la reunión

-> Dependiendo del sistema que uses para la videoconferencia, asegúrate de que todos los invitados hayan recibido -y contestado- el correo de convocatoria y, en su caso, el código para acceder a la reunión en la plataforma elegida. Y que sepan utilizarla …

-> Comparte con anticipación los documentos o links necesarios, lo que incluye la agenda (que debería ir en la convocatoria de la reunión)

-> Comprueba la tecnología. Que funcionen correctamente los sistemas de audio y vídeo. Lo mejor es probarla media hora antes con alguien para verificar que todo va bien. Pide a todos los participantes que también comprueben sus sistemas de conexión antes de la reunión.

-> Ojo a la calidad del sonido. Un sonido deficiente puede arruinar la más interesante de las reuniones virtuales. Piensa en lo que hacen en la radio: si el entrevistado telefónicamente suena mal, cortan y le vuelven a llamar pero no siguen con la conversación. Y hablando de radio, mientras conduces seguro que cambias de emisora si se empieza a oír mal. ¿A que sí? Pues eso.

-> Si eres el moderador, ten precargados y preparados en tu ordenador los documentos que vayas a compartir con los demás participantes.

-> Si eres el moderador y tienes a alguien físicamente a tu lado, que sea la otra persona quien se ocupe de manejar los sistemas. Tu misión es dirigir la reunión, no la de ejercer de manitas técnico.

-> Ya puestos a delegar, decide quién tomará las notas y redactará el acta de la reunión para remitirla posteriormente a los participantes. Tú a lo tuyo, que ya es bastante intenso.

-> Ten un Plan B tecnológico. Por ejemplo, pasar de videoconferencia a teleconferencia usando el teléfono. Aun tras haber probado antes los sistemas, las cosas fallan.

A mí me pasó en un cine: íbamos a presentar resultados al presidente de la entidad que nos financió las instalaciones cuando, habiendo hecho todas las comprobaciones media hora antes, en el momento en que esta persona entró en la sala se fue la conexión con la pantalla. Su portátil estaba conectado al proyector del cine (el de las películas) mediante un cable que iba del escenario a la cabina de proyección. Así que subimos corriendo su ordenador a esa cabina y lo conectamos directamente al proyector. Nunca supimos qué pasó, ni ese cable volvió a funcionar. Un misterio. Pero la presentación salió muy bien.

-> Asegúrate de que no haya sonidos ajenos a la reunión, y que también lo hagan los participantes. Es decir, que no se oiga el ruido de una cafetería o de la calle, o de los niños o mascotas en casa, electrodomésticos, notificaciones del móvil o del ordenador, obras del vecino, … Y si algo pasara, no olvides el ejemplo del corresponsal de la BBC Robert Kelly.

-> Ojo al fondo. A lo mejor no te das cuenta pero la cámara de vídeo mostrará TODO lo que hay detrás de ti: armarios, paredes, percheros, estanterías, cuadros, ventanas, personas. ¿Qué dice de ti y de tu empresa ese fondo que estás retransmitiendo en directo? En una ocasión, cuando las conexiones móviles no eran lo que son hoy, tuve que negociar un acuerdo con participantes en tres países (España-EEUU-Colombia) en mitad de mis vacaciones en una zona con mala cobertura. Así que fui a un locutorio, y rompí el hielo inicial dando explicaciones de por qué detrás de mi pasaba gente de todo tipo.

 

Durante la reunión

A mi entender, el mayor desafío que plantean las reuniones virtuales es la facilidad con la que los participantes pueden desconectarse por no sentirse implicados. De ahí el esfuerzo que tiene que hacer principalmente quien las dirige para repartir juego a todos, estén donde estén.

-> Arranca la reunión con una ronda de presentaciones. Empieza contigo mismo y que cada participante se presente y diga algo más para facilitar el quedarnos con su voz. Por ejemplo, que digan qué tiempo hace en su localidad. Esta técnica sirve también para romper el hielo inicial.

-> Hay que identificarse al empezar a hablar si no hay vídeo y aún no se reconoce a la persona por su voz:Soy Marta. ¿Hemos pensado en hacer …?

-> Pronunciar el nombre de la persona a la que te diriges para llamar su atención y, un segundo después (ten presente el retardo si lo hubiera), decir lo que tengas que decir.

-> Que todos tengan a la vista la lista de participantes y algún dato relevante de cada uno, si no se conocieran bien: nombre y apellidos, cargo, ubicación, responsabilidades, …

-> Al comentar documentos, solamente se habla de los que todos están viendo. Ya sea porque están en pantalla o porque se mandaron previamente. Si hubiera que improvisar la aportacion de una imagen en papel, la debo mostrar a la cámara para que los participantes remotos la puedan ver. Que la gente no es adivina.

-> Tanto si eres moderador como si no, ten constantemente presente quiénes están hablando… y quiénes no. A los callados pregúntales. Que no se sientan dejados a un lado. Reparte juego con más dedicación que en las reunionesvestirse para una videoconferencia presenciales.

-> Especialmente para cuando no hay vídeo, recuerda que estás en una reunión profesional. Nada de comer, estar en pijama o en ropa interior, consultar tus redes sociales, leer el periódico o hurgarte la nariz. ¿Lo harías en una reunión presencial? Es lo que decía al comienzo sobre la importancia de la mentalización.

-> Busca el mejor ritmo para las secuencias de preguntas y respuestas. Las interrupciones quedan peor en las reuniones virtuales.

-> Abrevia. Como en cualquier tipo de reunión, menos tiempo es más productividad.

-> Como en cualquier reunión, respeta el horario. Avisa a todos del tiempo que queda cuando sea poco para ir cerrando. Resume al final.

-> Terminada la reunión, agradece la presencia de todos y haz una ronda de despedidas. Hasta la próxima.

 

Después de la reunión

Antes de decir nada más, asegúrate de haber apagado el equipo. Ya conoces el peligro de los micrófonos abiertos.

Ahora toca hacer lo que se hace tras cualquier reunión: actas, comentarios con quien tengas al lado, alguna llamada telefónica a otro participante, …

 

EN RESUMEN

Saber manejarse con soltura en entornos como videoconferencias es parte del conjunto de habilidades que debe tener un buen profesional. Asistir a una de estas reuniones en remoto y ver en ti problemas derivados de una escasa preparación en esta dinámica es una mala carta de presentación.

Para ahorrarnos disgustos -o minimizarlos- recomendamos la creación y uso de una Lista de Comprobación para las reuniones virtuales. Igual que la de los pilotos antes de arrancar los motores del avión y despegar. Nos evitará muchas sorpresas e inconvenientes. Dejar al lado del equipo de videoconferencias una hoja con instrucciones para un niño pequeño sobre cómo usarlo es una excelente idea. Ah, y esa hoja hay que tenerla actualizada.

En muchas empresas -cada día más- las reuniones virtuales con equipos o profesionales remotos son algo habitual. La práctica hace al maestro. Ponte de acuerdo con compañeros para mantener videoconferencias aunque estéis a unos metros de distancia para ir acostumbrándoos hasta hacerlo con naturalidad.

Que tu organización no se quede atrás en el avance del uso de las tecnologías de la comunicación.

Ni tú mismo.

 

Alberto Losada Gamst. Creo que siempre hay que plantearse la posibilidad de hacer las cosas de otra forma, y que si lo hacemos entre varios el resultado será mejor. Y si además sabemos comunicarnos de verdad, conectando emociones y alineando ilusiones, la imaginación será el único límite para nuestros proyectos. Puedes ver mi perfil en Linkedin.

IMAGEN CABECERA: Cambodia4kids.org Beth Kanter

 

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Por qué conviene saber gestionar bien las críticas

 

Vivimos en un mundo donde el feedback es lo más importante (piense en Tripadvisor, Glassdoor y las reseñas de Google).

La gestión de las críticas y quejas (=el feedback españolizado) puede ser increíblemente beneficiosa o increíblemente dañina para su negocio. Esto depende totalmente de cómo se haga. Cuando no se maneja correctamente, crea un daño irreparable a la marca y reputación de su empresa…. ¡especialmente si se hace pública!

 

Traducido y adaptado del original “Asking for feedback is one thing but handling it well is another…“, de Roma Varma en The Happiness Index

 

Las empresas pueden tener dificultades para controlar la opinión de los consumidores -a menudo es esporádica y tendrán que diseñar acciones y ser reactivas si es negativa. Por supuesto, usted puede poner en marcha procedimientos para solicitar y gestionar esas oponiones, pero los clientes no tienen por qué hacerles caso… Sin embargo, la opinión de los empleados está dentro de su control y necesita ser gestionada de manera efectiva para garantizar la satisfacción de los trabajadores, los altos índices de retención del talento y una fuerte cultura de la empresa. Por no mencionar que si las opiniones y críticas del personal son ignoradas, entonces el problema puede aumentar, lo que podría llevar a que esos asuntos se hagan públicos, vergonzosos y, a menudo, descontrolados.

 

AIREANDO PÚBLICAMENTE LOS PROBLEMAS

Veo cada vez más empresas que son excluidas públicamente por sus malas prácticas. Recientemente ha habido algunos ejemplos muy memorables que podrían haberse evitado si las empresas hubieran contado con un programa eficaz de gestión de los comentarios negativos y reclamaciones (el feedback), y hubieran resuelto sus problemas internamente antes de que se intensificaran.

El reciente caso de Nike es un ejemplo clave de ello: dos ex-empleadas presentaron una demanda por discriminación sexual alegando que Nike paga menos a las mujeres que sus homólogos masculinos, y que ofrece bonos y aumentos salariales anuales de menor importe para las mujeres.

Nike publicó esta respuesta: “Nike se opone a cualquier tipo de discriminación y tiene desde hace tiempo un compromiso con la diversidad y la inclusión. Estamos comprometidos con la remuneración y los beneficios competitivos para nuestros empleados. La gran mayoría de los empleados de Nike viven de acuerdo a nuestros valores de dignidad y respeto por los demás”. Esta declaración es muy mordaz y parece atacar a la gente que habla en contra de su negocio. En mi opinión, sólo sirve para alimentar el fuego. La declaración es fría, inhumana y no proporciona pruebas que apoyen su punto de vista. Es una respuesta estandarizada y los empleados no sentían que la compañía realmente los escuchaba o los tomaba en serio.

Estas denuncias públicas han aumentado exponencialmente desde que se suprimieron las tasas del Tribunal de Trabajo (=tasas judiciales por presentar demandas en el ámbito laboral) en diciembre de 2017. Así lo demuestra el Ministerio de Justicia del Reino Unido, que afirma que se recibieron “7.042 reclamaciones individuales entre julio y septiembre de 2017, frente a 4.241 en el período abril-junio de 2017“. Esto representa un aumento del 66% desde que se suprimieron estas tasas. Está claro que los empleados, al igual que los clientes, ya no están dispuestos a dejar que sus opiniones y críticas se ignoren. Si la empresa para la que trabajan no está escuchando, es probable que el asunto llegue a un foro más público y problemático… como un tribunal.

 

TOPÁNDONOS CON OIDOS SORDOS

Cada vez hay más historias en las que los empleados comunican problemas a RRHH sólo para que los despidan o los ignoren. ¿Qué está causando que estos equipos de RRHH desestimen acusaciones potencialmente serias?

Estaba leyendo sobre un caso reciente que involucra a Uber, el cual, afrontémoslo, no es tan raro en estos días. Han aireado tanto sus trapos sucios que son casi sinónimos de sus terribles relaciones públicas. De hecho, escribí un artículo sobre Uber no hace mucho tiempo. De todos modos, esta historia reciente es un buen ejemplo de un negocio que aborda un tema de una manera que promueve el negocio negativamente e intensifica el problema. Se trata de la dimisión de la Jefa de Recursos Humanos, tras una investigación sobre la forma en que no tramitó correctamente las denuncias de discriminación racial. Los denunciantes anónimos la acusaron de desestimar sistemáticamente las denuncias de discriminación racial. La salida se produjo después de que un denunciante amenazó con hacer públicos sus reclamaciones si la empresa no actuaba de inmediato.

También he leído varias historias sobre United Airlines recientemente. Su historia es un buen ejemplo de cómo no tratar la retroalimentación de una manera positiva: un capitán supuestamente publicaba con frecuencia imágenes sexualmente explícitas de una azafata en varios sitios web. Alarmantemente, a pesar de las constantes quejas del personal, United no logró corregir el comportamiento del piloto.

En ambos casos el problema se intensificó, ya que las empresas no reaccionaron a los comentarios y optaron por adoptar el “enfoque del avestruz”, que consiste en esconder la cabeza en la arena y esperar que todo pase de largo. Esto no es aconsejable. Ignorar el asunto lleva a que el problema se intensifique y el individuo se lleve sus quejas para ventilarlase externamente donde la gente preste atención. Una vez que está fuera, está fuera y el escrutinio público será perjudicial para la reputación de la empresa … ¡y en muchos casos para sus beneficios! Ya sea que las acusaciones sean ciertas o no, es probable que su reputación se vea afectada.

El foco de atención se centra en Recursos Humanos y el papel que estos departamentos deben desempeñar para prevenir estos casos. Los departamentos de RR.HH más eficaces crearán un entorno en el que estos problemas rara vez se plantean y, en las raras ocasiones en que lo hacen, habrá sistemas para abordar el problema antes de que se corra la voz o de que haya necesidad de que los empleados pasesn sus quejas a otros niveles o foros.

 

ESTRATEGIAS PARA EL ÉXITO

Es fundamental preparar a los mandos intermedios y al personal sobre cómo manejar el feedback negativo; de lo contrario, todo el programa para gestionar estas quejas y comentarios negativos fracasará. Piense en preparar a los gerentes para la retroalimentación negativa que les pueda llegar, enséñeles a no tomarla como algo personal y explíqueles lo importante que es el anonimato y la confidencialidad. De lo contrario, las cosas sólo empeorarán.

He aquí algunas victorias rápidas que puede comenzar a implementar hoy mismo:

-Asegúrese de que todo el personal (específicamente quienes tienen equipos a su cargo) entienda las razones correctas de las críticas negativas y las quejas: Antes de lanzar cualquier programa para gestionarlo es importante comunicar lo que la compañía quiere lograr y cómo todos tienen un papel que desempeñar, ofreciendo una retroalimentación clara y honesta.

-Cree un plan claro para responder esas críticas: asegúrese de que haya un proceso claro sobre cómo responden los gerentes a la retroalimentación. Es imperativo que todo el equipo de gestión conozca el plan y pueda responder a las preguntas sobre el mismo.

El plan debe incluir:

  • Tono y lenguaje apropiados
  • Tiempos de respuesta para responder a la retroalimentación.
  • Eliminar las emociones de las respuestas y no salirse del tema.
  • Demostrar que has entendido la emoción que hay tras ese feedback negativo.
  • Gestión sensata de las expectativas.
  • Ofrecer una serie de acciones claras y específicas a seguir cuando llegue la queja.

-Responda en cuanto sea posible, para demostrar que le importa: el esfuerzo será enormemente apreciado y en algunos casos extraordinarios podría terminar siendo públicamente conocido – ¡pero esta vez por las razones correctas!

Lea esta carta a continuación que es del CEO de Barnsley FC. Lo envió a un fan después de leer artículos preocupantes en los medios sociales. Entiende el poder de escuchar a las personas y demostrar que usted las valora – así que envió una respuesta que resalta que él se preocupa y proporciona planes de acción:

¡Un maravilloso ejemplo de feedback bien hecho! Puedes ver por el número de retweets que las noticias positivas son tan virales y convincentes de leer como la controversia….

-Formalice el proceso para que los empleados obtengan una experiencia coherente y constante después del feedback: ¿Sabrán sus gerentes quiénes dieron su opinión? ¿Se sentarán con todos? ¿Los analistas agruparán los temas clave y crearán planes de acción generalizados o considerarán cada punto? ¿Con qué rapidez se debe responder a las críticas, comentarios y quejas? ¿Tienen tiempo para manejarlo correctamente? ¿Cuándo se comunicarán los planes de acción?

-Conozca a su gente: ¿sabe qué personal puede y no puede manejar la información personal o negativa? Planifique una capacitación integral sobre cómo manejar la retroalimentación para ayudar a que el proceso sea más fluido.

-Considere la inteligencia emocional (EQ) de cada uno: responder a las opiniones de una manera que complemente su Inteligencia Emocional, para que tenga el efecto deseado y no se malinterprete. Al dar feedback negativo, trate de enmarcarlo positivamente y enfóquese en los puntos buenos así como en los malos.

-Proporcionar capacitación en el manejo de reclamaciones y quejas: asegúrese de que todos sepan qué temas deben pasar a Recursos Humanos y cuándo es el momento adecuado para hacerlo. Crear una lista de verificación con los pasos a dar es siempre una solución eficaz.

-Limite el acceso a la información a través de las funciones de los analistas: considere quién necesita ver qué y si el anonimato puede verse comprometido si los grupos de empleados son pequeños.

-Importancia de la confidencialidad: la confidencialidad es una iniciativa que corresponde a toda la empresa. Considere la importancia de la confidencialidad y use la empatía para ponerse en el lugar de todos los encuestados. ¿Cómo afectaría el anonimato y el acceso reducido a su opinión a la validez de la misma? Por lo tanto, es importante hablar con todos y debatir sobre cómo proceder. El compromiso de todos es clave. Los contratos de personal que respetan la confidencialidad pueden ser muy poderosos para concretar responsabilidades.

-Explicar a los gerentes y mandos el impacto que la retroalimentación negativa puede tener cuando no se gestiona: proporcione casos y ejemplos concretos, y discuta el impacto que la retroalimentación negativa puede tener en la reputación e incluso en los beneficios empresariales en casos extremos. Enviarles un enlace a este artículo, o similares, podría ser también un buen punto de partida …

-Formación en comunicación y escucha: por último, considere la posibilidad de llevar a cabo sesiones de formación para debatir y divulgar información confidencial. El planteamiento de un feedback nehativo (entendido como crítico con una situación) sólo es efectivo si todos los que intervienen en su proceso de gestión son honestos, y si toda crítica es entendida y actuada profesionalmente. Por lo tanto, es muy importante la formación periódica sobre cómo tratar la información sensible y la confidencialidad.

 

REFLEXIONES FINALES SOBRE LAS CRÍTICAS NEGATIVAS

La gestión adecuada de las críticas y quejas es un componente esencial del éxito organizacional. Cuando el proceso de manejo de ese feedback se gestiona correctamente, los beneficios son infinitos. Cuando se ignora, las desventajas son infinitas.

Al adoptar estas estrategias y hacer esfuerzos para tomar en serio la retroalimentación, usted reducirá el riesgo de molestar a su personal, de no obtener información valiosa y de llevar a su personal a hablar mal de sus negocios en público.

La gente no quiere quejarse. La gente quiere sentirse valorada y saber que sus comentarios son importantes y que no serán ignorados. No les dé una razón para pensar de otra manera… Cuide a su gente y actúe con honestidad y transparencia y la reputación de tu compañía se cuidará a sí misma.

 

LA AUTORA
Roma Varma tiene una amplia experiencia en el análisis de datos y en la creación de relaciones entre ellos. Anteriormente, trabajó en HP, donde destacó en la narración de historias a través de datos para darles vida y añadirles contexto. Antes de esto, trabajó en el sector de la hostelería y el ocio, donde perfeccionó su servicio al cliente y sus habilidades interpersonales en un ambiente de ritmo acelerado.

IMAGEN: la del artículo original.

 

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