Cómo no tomarse las cosas personalmente

 

Te han insultado mucho. Estás furioso por dentro. Tienes que hablar con alguien inmediatamente. Llamas a tu mejor amigo, le explicas lo que te pasó, y sus sabias palabras para calmarte son:no te lo tomes como algo personal.

 

Traducido y adaptado del original “The proven ways to stop taking things personally“, de Blaz Kos en Agile Lean Life

 

Inmediatamente después de eso, escucharás afirmaciones y argumentos sólidos como: “no se trata de ti, se trata de ellos“, “no puedes controlar lo que otras personas piensan o dicen“, “necesitas tener una piel menos fina en la vida“, e incluso que “lo que otros piensen de ti no es de tu incumbencia“. Todo eso está muy bien, pero aún así duele.

¿Por qué pasa esto? Porque cuando te tomas las cosas como algo personal, estás emocionalmente herido y ofendido. Una declaración racional y sabia puede ayudarte un poco, pero no es suficiente. Tomarse las cosas personalmente es algo que va de emociones, no de lógica.

Lo que tienes que hacer es profundizar un poco más en tus emociones y personalidad para descubrir la razón por la que te estás tomando personalmente una situación específica. Sólo entonces podrás desprenderte de esa situación negativa.

En este artículo aprenderás a dejar de tomarte las cosas como algo personal. Así que empecemos a profundizar en las razones emocionales de por qué a veces las palabras descarnadas duelen mucho más de lo normal. Aquí están:

  • en el fondo, estás de acuerdo con la crítica
  • experimentas un flashback emocional
  • sientes que en ese momento se te está tratando injustamente
  • te estás sientiendo excluido
  • tienes expectativas poco realistas

 

EN EL FONDO, ESTÁS DE ACUERDO CON LA CRÍTICA

La primera y más frecuente razón por la que te tomas algo personalmente es porque, en el fondo, estás silenciosamente de acuerdo con la persona que te está criticando. Si no tienes ninguna duda de ti mismo y en lo que estás haciendo, y si sabes que quien te critica está desvariando, no tienes ningún problema así que sigues adelante con tu vida.

Pero si en lo más profundo de ti hay tan sólo una pequeña duda, un sólo pensamiento de que tus críticos podrían estar en lo cierto, te hará daño y pasarás directamente a un modo defensivo y llorón.

Perder los estribos siempre es un indicador de un núcleo interior que no es lo suficientemente sólido. Perder los estribos demuestra que hay dudas.

En realidad, hay tres escenarios en los que puedes estar de acuerdo silenciosamente con una crítica:

1- El crítico tiene razón y tú no puedes o no quieres hacer nada al respecto.

Esta primera situación es la más difícil. Digamos que alguien te insulta porque eres gordo… y es verdad. Sólo tienes dos opciones. Cámbiala, lo que nos lleva a la segunda opción: acéptalo. Por otro lado, si eres calvo o bajito sólo puedes aceptarlo.

Cuando aprendes a aceptar la realidad tal como es, ya no puedes tomarla como algo personal. Así que en tales casos lo único que se puede hacer para dejar de tomar las cosas como algo personal es aceptar la realidad, seguir adelante y concentrarse en lo positivo.

Pero es más fácil decirlo que hacerlo. A veces el mantra “olvidar es lo mejor después del perdón” podría ayudar.

  • Solución: es hora de aceptar la dura realidad. O, si hay algo que pudieras hacer al respecto, empieza a hacerlo.
2- Lo que dicen es cierto y tú lo sabes, porque sigues la filosofía de “fingir que lo sabes hacer hasta que lo sabes hacer,” o estás trabajando en ello.

Si te encuentras en la segunda situación (estás trabajando en mejorar), necesitas tener una visión y una misión más grande que cualquier problema de la vida o cualquier palabra hiriente que un odiador pueda decir.

Tienes que confiar en el proceso de trabajo duro e inteligente, ver cómo estás mejorando constantemente y ser consciente de que estás trabajando en tus mejoras puede aliviar el dolor mirando la lista de tus logros pasados, las cosas por las que estás agradecido o las métricas de la vida que muestran claramente tus avances. Alivia el dolor, pero no te metas en una discusión. Si te peleas con una persona que te odia, sólo te espera más dolor.

Nunca luches con cerdos. Te ensucias y, además, al cerdo le gusta. –George B. Shaw

Si la crítica está justificada por un jefe o alguien a quien respetas y te duele, puedes pedir una aclaración y hacer un plan de acción sobre cómo lo harás mejor en el futuro. Tener la mentalidad de crecimiento y el deseo de mejorar es el camino a seguir en estas situaciones. Si tienes una mentalidad de crecimiento no puedes tomarte las cosas personalmente, porque sabes que puedes mejorar fácilmente y que el esfuerzo es el camino hacia el dominio de esa actividad.

  • Solución: pondera esa crítica con tus mejoras, y ten una visión más fuerte que cualquier problema.
3- Lo que dicen NO es cierto, pero no tienes la suficiente confianza en ti mismo.

En este último escenario, si lo que están diciendo es totalmente falso pero tienes dudas, hay un ejercicio fácil que puedes hacer y que te quitará el sufrimiento inmediatamente.

Haz una lista de las razones por las que no estás de acuerdo con esa afirmación crítica. Te ayudará a ver la verdad objetiva, a confiar más en ti mismo y a distanciarte del comentario. Una lista así también te ayudará a aumentar tu autoconfianza.

  • Solución: haz una lista con las razones por las que no estás de acuerdo con ese comentario que te has tomado personalmente.

 

EXPERIMENTAS UN FLASHBACK EMOCIONAL

La siguiente razón más frecuente para tomar las cosas personalmente es que experimentas un flashback emocional cuando alguien te critica, no está de acuerdo contigo o no te muestra ningún apoyo.

Un flashback emocional es cuando una situación del presente te recuerda experiencias traumáticas del pasado, especialmente de tu primera niñez. Tal vez tus padres te criticaban constantemente o te abandonaron, y ahora en la edad adulta una pequeña crítica te recuerda todo el dolor emocional del pasado.

En estas situaciones de crítica, todo el dolor del pasado combinado puede hacer erupción como un volcán. Entonces te preguntarás cómo es posible que una cosa tan pequeña te pueda molestar tanto.

Los flashbacks emocionales no son algo fácil de manejar. Lo primero que hay que hacer es tomar conciencia de ellos. Puedes hacerlo con el siguiente ejercicio:

  • Pregúntate: ¿es tu respuesta emocional proporcional a la crítica? Supongo que si alguien te pincha un poco, no tiene sentido perder los estribos por completo y destruir un día que de otro modo habría sido agradable.
  • Pregúntate: ¿a quién o a qué cosa de tu juventud te recuerda la situación? No censures tus pensamientos, observa lo primero que te venga a la mente. Debería ser algo como: “Mi madre siempre me criticaba, y ahora esto“.

Tomar conciencia de los flashbacks emocionales desarmará un poco la tendencia a tomar las cosas como algo personal. Pero para eliminar por completo estos recuerdos emocionales, es necesario que trabajes duro en tu forma de pensar.

Puedes hacer muchas mejoras mentales diferentes por tu cuenta, pero a veces el camino a seguir es una terapia profesional. Analizar los flashbacks emocionales también te ayudará a entender qué es lo que tan fácilmente activa tus emociones.

 

SIENTES QUE EN ESE MOMENTO SE TE ESTÁ TRATANDO INJUSTAMENTE

Hay una cosa que odiamos más. Lo odiamos con el cuerpo y el alma, y en todas las situaciones posibles. Odiamos que se nos trate injustamente. Odiamos la injusticia.

Si no fuiste tratado apropiadamente cuando eras niño y en tu juventud, el juicio hacia la injusticia es aún más fuerte – porque se combina con un flashback emocional.

Si alguien te critica, puedes verlo rápidamente co mo algo injusto. Luchas por algo, trabajas duramente duro y durante largas horas, y entonces algún odioso sin importancia se atreve a questionarte y minusvalorar tus esfuerzos. Es tan injusto. Injusticia – lo que más odiamos.

Bueno, en realidad no lo es. Debes darte cuenta de que no estás siendo tratado injustamente. Los que odian son una realidad de la vida. Son un subproducto del éxito. Siempre existieron y siempre existirán. Tienes que empezar a tratar con ellos desde el momento en que superas la media. Sin excepciones. Todo el mundo tiene que hacerlo y hay muchas razones para ello:

  • puede haber un choque de intereses
  • las personas tienen valores diferentes
  • las personas tienen muchos problemas personales o actúan en base a estereotipos o clichés
  • mucha gente podría envidiarte
  • la mala comunicación es una razón frecuente para los que odian
  • Sencillamente, algunos individuos son unos gilipollas.

Sólo tienes que ir a algunos blogs, YouTube o páginas de Facebook de figuras públicas e inmediatamente verás una tonelada de comentarios críticos y de odio. No importa el sector, no importa cuán buena sea la causa, siempre hay odiadores presentes. No estás solo en este juego, así que no lo veas como una injusticia hacia ti.

Es imposible para todos tener un sistema de creencias en el que les gustes y te adoren.

Hay un dicho que “los odiadores van a odiar”. Hay muchas razones por las cuales alguien podría no estar de acuerdo contigo o no quiere meterse en una discusión contigo. Cada uno tiene sus propias opiniones basadas en su sistema de creencias, y no hay nada malo en ello.

Si te encuentras con gente que está en tu contra, eso no significa que la vida te trate injustamente. Eso sólo significa que defendiste algo importante y que existen personas con diferentes sistemas de creencias que tienen poca capacidad de comunicación y que no pueden expresar su opinión de otra manera que no sea insultando. Nada más. Así que no te lo tomes como algo personal.

Probablemente estés haciendo lo mismo con otras personas, solo que de una manera más sutil y civilizada. Si estás tratando de cambiar a otras personas, significa que en realidad no te gustan como son.

Tu sistema de creencias es diferente al de ellas, y tú tienes unos valores y preferencias distintos. Por eso intentas cambiarlas. Afortunadamente, hay un nivel por encima de no estar de acuerdo con las personas de una manera respetuosa y tratar de cambiarlas:  aceptándolas tal y como son. Yo practico esto mucho.

 

TE ESTÁS SIENTIENDO EXCLUIDO

Somos seres sociales. Como tal, tenemos que pertenecer. No podemos sobrevivir solos. No podemos tener éxito solos. Así que si alguien trata de excluirte de un grupo social, no hay cosa más personal. Una vez más, puede mezclarse con un flashback emocional, si por ejemplo no te sentías aceptado en casa. Esta no aceptación podría haber sido un gran problema hace unas décadas, pero hoy no lo es.

Todo lo que necesitas es una mentalidad de la abundancia. Tienes que darte cuenta de que hay tantos grupos sociales diferentes, clubes, asociaciones, reuniones de aficionados, etc., que no deberías tener problemas para encontrar algunos grupos en los que encajes perfectamente.

Por lo general, el único obstáculo que te impide encontrar el sitio adecuado para ti en los diferentes grupos sociales es la pereza, el miedo y el deseo de permanecer en tu zona de confort. No esperes que otros cambien. No esperes que el mundo cambie para ser más de tu agrado sólo por tu ego. Encuentra personas donde el respeto mutuo esté presente y donde puedas brillar.

Tu entorno es muy importante. Y ser quien eres importa mucho. No te lo tomes como algo personal si no encajas en ningún sitio;  busca un grupo de personas que te acepten con las manos y el corazón abiertos. No quieras ser un intelectual intentando encajar con las animadoras, ni una animadora tratando de convertirse en una intelectual.

Al igual que ocurre con los grupos sociales, también ocurre con las relaciones personales. Tú eres quien elige tus relaciones clave en la vida. Así que elígelas sabiamente. No pases tiempo con gente que no te apoya, no te cree y ni te anima a ser la mejor versión de ti mismo.

 

TIENES EXPECTATIVAS POCO REALISTAS

Una causa más de tomarte las cosas personalmente está en las expectativas poco realistas, especialmente con respecto a las relaciones personales. En la vida nunca debes ir en contra de los mercados o de la naturaleza humana.

Hay un dicho que dice que las relaciones son como el cristal, pero el cristal ya está roto. No hay un individuo perfecto y no hay una relación perfecta. La gente miente, engaña, trata de controlarte y manipularte. Con frecuencia te hacen daño porque ellos mismos se sienten heridos o asustados.

Pero no importa, son cosas que pasan en una relación. No son una excepción; son más bien una regla. Y no son los los desconocidos quienes hacen esto. Es la gente que te gusta, la gente que amas yla gente con la que trabajas quien te hará esto.

Muchas veces, actúas de esta misma forma con los demás. Esa es la realidad de la vida que tienes que aceptar si no quieres tomarte las cosas como algo personal. Tienes que aceptar tus defectos y aprender a amarte a ti mismo tal como eres, ni dejar que te afecte personalmente aquello sobre lo que no tienes poder para cambiar ni mejorar.

 

UNOS EJERCICIOS SENCILLOS PARA DEJAR DE TOMARTE LAS COSAS PERSONALMENTE

Llegará un momento en el que la gente no estará de acuerdo contigo, jugará contra ti o incluso te tirarán mierda. Para continuar feliz y tranquilamente con tu día y no ahogarte en la miseria, tienes que aprender a no tomarte las cosas como algo personal.

Ya hemos mencionado algunas armas básicas que te ayudarán con eso:

  • Haz una lista de argumentos para explicar por qué no estás de acuerdo con el comentario.
  • Si una crítica está justificada y te duele, pide aclaraciones y haz un plan de batalla sobre cómo mejorarás. Manté la mentalidad de crecimiento sin importar cuán dura sea la crítica. Puedes mejorar y lo harás.
  • Pregúntate acerca de la proporción de tu respuesta a la crítica y de lo que la crítica te evoca. Analiza si puede haber un flashback emocional involucrado.
  • Analiza cuántas críticas reciben otras figuras públicas y date cuenta de que noes que haya injusticia contra ti, es que sólo la vida. No es realista esperar que todo el mundo esté de acuerdo contigo y te ame.
  • Encuentra un grupo en el que realmente encajes y en el que puedas florecer. No trates de encajar y trabajar con personas con las que sencillamente no tengas química.
  • Ten expectativas realistas hacia la gente. Podemos ser animales civilizados, pero en el fondo no somos más que animales. Tarde o temprano, la gente que amas te hará daño y tú harás daño a los demás.

Además de eso, hay varias otras cosas que puedes hacer que te ayudarán a no tomar las cosas personalmente:

  • Asegúrate de no darle a la gente una razón sólida para que hable mal de ti. Entonces, siempre tendrás el mayor poder en tus manos: una prueba transparente de que están equivocados. Asegúrate de ser siempre transparente y de actuar siempre con buenas intenciones.
  • En la mayor parte de los casos, ignora completamente a la gente malvada. No pienses en la gente malvada, no les hables ni les escribas. Nunca cotillees sobre ellos o, Dios no quiera, trates de darles consejos. Tal vez, de vez en cuando, puedas convertir su crítica en una broma o defenderte de una manera profesional con argumentos y transparencia cuando tu reputación o ego esté en juego.
  • Asegúrate de no odiar, de no ser tú también un crítico desalmado. Respeta a los demás. Haz sólo críticas constructivas y comparte tus ideas positivas con los demás. Expresa los hechos con pruebas sólidas y no te limites a compartir opiniones vagas o insultos. Practica la empatía y ponte en el lugar de los demás. Trata a otras personas como quieres que te traten a ti.

Si no estás 100% de acuerdo con la afirmación, si no experimentas un flashback emocional, si siempre mantienes expectativas realistas y si sabes que no tiene nada que ver con la injusticia, no tienes nada que tomarte personalmente sin importar lo duras que sean las palabras que te dirijan.

En cuanto aprendas a no tomarte las cosas personalmente a nivel emocional, tu vida será mucho más tranquila y podrás avanzar más suavemente hacia tus metas incluso durante los días en que alguien te está lanzando mierda.

Ahora sabes cómo no tomar las cosas como algo personal. Úsalo, aplícalo, disfrútalo.

 

EL AUTOR
En su web, él mismo dice:
Hola, me llamo Blaž Kos. Soy un autor de desarrollo personal basado en datos, estratega de vida, coach personal, entusiasta de startups y emprendedor online.

Hoy por hoy, la misión de mi vida es ayudar a las personas a vivir la vida feliz y de éxito que desean y merecen. No hay mayor felicidad para mí que ayudar a la gente a liberar su potencial oculto o enseñarles habilidades prácticas de gestión de la vida que todos deberíamos dominar.

 

IMAGEN: Angela Yuriko Smith en Pixabay

 

 

 

Claves para organizar reuniones virtuales

 

Los nuevos formatos de trabajo y colaboración con las organizaciones traen consigo nuevas situaciones. Y la que motiva este artículo se está dando cada vez más: los participantes en un proyecto o miembros de una empresa están geográficamente lejos.

Teletrabajadores, profesionales freelance (que suena mejor que autónomos cuando es lo mismo), terceras empresas, centros de trabajo dispersos, viajes, … La necesidad de seguir contando con las personas para una reunión continúa, independientemente de dónde estén. Las tecnologías permiten la participación a distancia.

Bienvenidos a las reuniones virtuales.

 

NO OBSTANTE, LA REUNIÓN VIRTUAL SIGUE SIENDO UNA REUNIÓN

Que hay que gestionar como tal. Muchos de los principios tradicionalmente recogidos para tener reuniones eficaces son los mismos: agenda previa, adecuada selección de los asistentes, objetivo concreto, reparto de la participación, ajustarse a los temas iniciales, cortesías, respetar los tiempos, cerrar con decisiones y acuerdos.

 

LAS PARTICULARIDADES DE UNA REUNIÓN VIRTUAL

Hay desafíos propios, que podríamos agrupar en dos tipos: los relacionados con la mentalización de los participantes, y los de tipo tecnológico.

Los primeras se refieren a que, por alguna razón, muchas personas tienen la percepción de que una reunión virtual es menos reunión que la presencial. O menos importante. Sobre todo si es sin vídeo y nadie ve a nadie. Con esta certeza los hay que se dedican a hacer otras cosas mientras los demás hablan: revisar papeles, echar un vistazo a sus redes sociales, juguetear con el móvil o comer.

Las desafíos tecnológicos tienen a su vez un doble origen. Por un lado hay demasiada costumbre de ir poco preparado a algunas reuniones, algo que se maquilla improvisando sobre la marcha porque todos nos podemos comunicar bien.

Pero imaginemos que en un momento dado alguien se queda sin voz, o pierde la vista, o se vuelve miope, o se queda temporalmente sordo, los documentos que pensaba mostrar están en blanco, algunos participantes entran y salen de repente, o desaparecen, o se empiezan a oír en la sala ruidos y sonidos ajenos a la reunión. Ya no es tan fácil mantener la fluidez en la reunión. Todo esto tiene su equivalente en una reunión virtual. Para entenderlo mejor, es imprescindible ver este vídeo humorístico que muestra estas eventualidades.

Y por otro lado, aprecio un insuficiente conocimiento práctico de los fundamentos de la tecnología que utilizamos para estas reuniones virtuales. No siempre es un conectarse y hablar: a veces las cosas fallan y hay que tener una idea de por dónde pueden ir los tiros para solucionarlo.

Lo que nos lleva al siguiente punto.

 

UN POCO DE FORMACIÓN EN REUNIONES VIRTUALES, POR FAVOR

Es algo que raramente se ve en las organizaciones y que desde aquí proponemos. Se nos enseña a usar las herramientas ofimáticas, idiomas, a manejar los equipos técnicos y la maquinaria. Incluso ya llevamos unos años ofreciendo formación en habilidades de comunicación . Pero nada de cómo manejarse con naturalidad en una videoconferencia.

Sería poco tiempo y luego mucha práctica hasta que nos telecomuniquemos más fluidamente. Se hablaría de temas como:

  • iluminación
  • cómo mirar y hablar a la cámara
  • cómo mantener una conversación entre varias personas que no se están viendo
  • uso de las tecnologías que soportan estas reuniones virtuales: Skype, plataformas como Citrix o GoToMeeting.
  • cómo telecompartir documentos con los demás
  • saber apreciar y controlar la calidad del sonido
  • técnicas para dirigir eficazmente una reunión virtual
  • mentalización para aprovechar al máximo las características de las reuniones virtuales.
  • la importancia de vestir bien… de arriba abajo.
  • cómo escoger el mejor momento para todos, sobre todo cuando los participantes están en varias zonas horarias diferentes.

 

LAS CLAVES PARA TENER REUNIONES VIRTUALES CON ÉXITO

La primera de ellas, mi pregunta favorita: ¿es realmente necesaria la reunión, virtual o no? ¿Sí? Pues veamos algunas.

 

Antes de la reunión

-> Dependiendo del sistema que uses para la videoconferencia, asegúrate de que todos los invitados hayan recibido -y contestado- el correo de convocatoria y, en su caso, el código para acceder a la reunión en la plataforma elegida. Y que sepan utilizarla …

-> Comparte con anticipación los documentos o links necesarios, lo que incluye la agenda (que debería ir en la convocatoria de la reunión)

-> Comprueba la tecnología. Que funcionen correctamente los sistemas de audio y vídeo. Lo mejor es probarla media hora antes con alguien para verificar que todo va bien. Pide a todos los participantes que también comprueben sus sistemas de conexión antes de la reunión.

-> Ojo a la calidad del sonido. Un sonido deficiente puede arruinar la más interesante de las reuniones virtuales. Piensa en lo que hacen en la radio: si el entrevistado telefónicamente suena mal, cortan y le vuelven a llamar pero no siguen con la conversación. Y hablando de radio, mientras conduces seguro que cambias de emisora si se empieza a oír mal. ¿A que sí? Pues eso.

-> Si eres el moderador, ten precargados y preparados en tu ordenador los documentos que vayas a compartir con los demás participantes.

-> Si eres el moderador y tienes a alguien físicamente a tu lado, que sea la otra persona quien se ocupe de manejar los sistemas. Tu misión es dirigir la reunión, no la de ejercer de manitas técnico.

-> Ya puestos a delegar, decide quién tomará las notas y redactará el acta de la reunión para remitirla posteriormente a los participantes. Tú a lo tuyo, que ya es bastante intenso.

-> Ten un Plan B tecnológico. Por ejemplo, pasar de videoconferencia a teleconferencia usando el teléfono. Aun tras haber probado antes los sistemas, las cosas fallan.

A mí me pasó en un cine: íbamos a presentar resultados al presidente de la entidad que nos financió las instalaciones cuando, habiendo hecho todas las comprobaciones media hora antes, en el momento en que esta persona entró en la sala se fue la conexión con la pantalla. Su portátil estaba conectado al proyector del cine (el de las películas) mediante un cable que iba del escenario a la cabina de proyección. Así que subimos corriendo su ordenador a esa cabina y lo conectamos directamente al proyector. Nunca supimos qué pasó, ni ese cable volvió a funcionar. Un misterio. Pero la presentación salió muy bien.

-> Asegúrate de que no haya sonidos ajenos a la reunión, y que también lo hagan los participantes. Es decir, que no se oiga el ruido de una cafetería o de la calle, o de los niños o mascotas en casa, electrodomésticos, notificaciones del móvil o del ordenador, obras del vecino, … Y si algo pasara, no olvides el ejemplo del corresponsal de la BBC Robert Kelly.

-> Ojo al fondo. A lo mejor no te das cuenta pero la cámara de vídeo mostrará TODO lo que hay detrás de ti: armarios, paredes, percheros, estanterías, cuadros, ventanas, personas. ¿Qué dice de ti y de tu empresa ese fondo que estás retransmitiendo en directo? En una ocasión, cuando las conexiones móviles no eran lo que son hoy, tuve que negociar un acuerdo con participantes en tres países (España-EEUU-Colombia) en mitad de mis vacaciones en una zona con mala cobertura. Así que fui a un locutorio, y rompí el hielo inicial dando explicaciones de por qué detrás de mi pasaba gente de todo tipo.

 

Durante la reunión

A mi entender, el mayor desafío que plantean las reuniones virtuales es la facilidad con la que los participantes pueden desconectarse por no sentirse implicados. De ahí el esfuerzo que tiene que hacer principalmente quien las dirige para repartir juego a todos, estén donde estén.

-> Arranca la reunión con una ronda de presentaciones. Empieza contigo mismo y que cada participante se presente y diga algo más para facilitar el quedarnos con su voz. Por ejemplo, que digan qué tiempo hace en su localidad. Esta técnica sirve también para romper el hielo inicial.

-> Hay que identificarse al empezar a hablar si no hay vídeo y aún no se reconoce a la persona por su voz:Soy Marta. ¿Hemos pensado en hacer …?

-> Pronunciar el nombre de la persona a la que te diriges para llamar su atención y, un segundo después (ten presente el retardo si lo hubiera), decir lo que tengas que decir.

-> Que todos tengan a la vista la lista de participantes y algún dato relevante de cada uno, si no se conocieran bien: nombre y apellidos, cargo, ubicación, responsabilidades, …

-> Al comentar documentos, solamente se habla de los que todos están viendo. Ya sea porque están en pantalla o porque se mandaron previamente. Si hubiera que improvisar la aportacion de una imagen en papel, la debo mostrar a la cámara para que los participantes remotos la puedan ver. Que la gente no es adivina.

-> Tanto si eres moderador como si no, ten constantemente presente quiénes están hablando… y quiénes no. A los callados pregúntales. Que no se sientan dejados a un lado. Reparte juego con más dedicación que en las reunionesvestirse para una videoconferencia presenciales.

-> Especialmente para cuando no hay vídeo, recuerda que estás en una reunión profesional. Nada de comer, estar en pijama o en ropa interior, consultar tus redes sociales, leer el periódico o hurgarte la nariz. ¿Lo harías en una reunión presencial? Es lo que decía al comienzo sobre la importancia de la mentalización.

-> Busca el mejor ritmo para las secuencias de preguntas y respuestas. Las interrupciones quedan peor en las reuniones virtuales.

-> Abrevia. Como en cualquier tipo de reunión, menos tiempo es más productividad.

-> Como en cualquier reunión, respeta el horario. Avisa a todos del tiempo que queda cuando sea poco para ir cerrando. Resume al final.

-> Terminada la reunión, agradece la presencia de todos y haz una ronda de despedidas. Hasta la próxima.

 

Después de la reunión

Antes de decir nada más, asegúrate de haber apagado el equipo. Ya conoces el peligro de los micrófonos abiertos.

Ahora toca hacer lo que se hace tras cualquier reunión: actas, comentarios con quien tengas al lado, alguna llamada telefónica a otro participante, …

 

EN RESUMEN

Saber manejarse con soltura en entornos como videoconferencias es parte del conjunto de habilidades que debe tener un buen profesional. Asistir a una de estas reuniones en remoto y ver en ti problemas derivados de una escasa preparación en esta dinámica es una mala carta de presentación.

Para ahorrarnos disgustos -o minimizarlos- recomendamos la creación y uso de una Lista de Comprobación para las reuniones virtuales. Igual que la de los pilotos antes de arrancar los motores del avión y despegar. Nos evitará muchas sorpresas e inconvenientes. Dejar al lado del equipo de videoconferencias una hoja con instrucciones para un niño pequeño sobre cómo usarlo es una excelente idea. Ah, y esa hoja hay que tenerla actualizada.

En muchas empresas -cada día más- las reuniones virtuales con equipos o profesionales remotos son algo habitual. La práctica hace al maestro. Ponte de acuerdo con compañeros para mantener videoconferencias aunque estéis a unos metros de distancia para ir acostumbrándoos hasta hacerlo con naturalidad.

Que tu organización no se quede atrás en el avance del uso de las tecnologías de la comunicación.

Ni tú mismo.

 

AUTOR: Alberto Losada Gamst

IMAGEN CABECERA: Cambodia4kids.org Beth Kanter

 

Por qué conviene saber gestionar bien las críticas

 

Vivimos en un mundo donde el feedback es lo más importante (piense en Tripadvisor, Glassdoor y las reseñas de Google).

La gestión de las críticas y quejas (=el feedback españolizado) puede ser increíblemente beneficiosa o increíblemente dañina para su negocio. Esto depende totalmente de cómo se haga. Cuando no se maneja correctamente, crea un daño irreparable a la marca y reputación de su empresa…. ¡especialmente si se hace pública!

 

Traducido y adaptado del original “Asking for feedback is one thing but handling it well is another…“, de Roma Varma en The Happiness Index

 

Las empresas pueden tener dificultades para controlar la opinión de los consumidores -a menudo es esporádica y tendrán que diseñar acciones y ser reactivas si es negativa. Por supuesto, usted puede poner en marcha procedimientos para solicitar y gestionar esas oponiones, pero los clientes no tienen por qué hacerles caso… Sin embargo, la opinión de los empleados está dentro de su control y necesita ser gestionada de manera efectiva para garantizar la satisfacción de los trabajadores, los altos índices de retención del talento y una fuerte cultura de la empresa. Por no mencionar que si las opiniones y críticas del personal son ignoradas, entonces el problema puede aumentar, lo que podría llevar a que esos asuntos se hagan públicos, vergonzosos y, a menudo, descontrolados.

 

AIREANDO PÚBLICAMENTE LOS PROBLEMAS

Veo cada vez más empresas que son excluidas públicamente por sus malas prácticas. Recientemente ha habido algunos ejemplos muy memorables que podrían haberse evitado si las empresas hubieran contado con un programa eficaz de gestión de los comentarios negativos y reclamaciones (el feedback), y hubieran resuelto sus problemas internamente antes de que se intensificaran.

El reciente caso de Nike es un ejemplo clave de ello: dos ex-empleadas presentaron una demanda por discriminación sexual alegando que Nike paga menos a las mujeres que sus homólogos masculinos, y que ofrece bonos y aumentos salariales anuales de menor importe para las mujeres.

Nike publicó esta respuesta: “Nike se opone a cualquier tipo de discriminación y tiene desde hace tiempo un compromiso con la diversidad y la inclusión. Estamos comprometidos con la remuneración y los beneficios competitivos para nuestros empleados. La gran mayoría de los empleados de Nike viven de acuerdo a nuestros valores de dignidad y respeto por los demás”. Esta declaración es muy mordaz y parece atacar a la gente que habla en contra de su negocio. En mi opinión, sólo sirve para alimentar el fuego. La declaración es fría, inhumana y no proporciona pruebas que apoyen su punto de vista. Es una respuesta estandarizada y los empleados no sentían que la compañía realmente los escuchaba o los tomaba en serio.

Estas denuncias públicas han aumentado exponencialmente desde que se suprimieron las tasas del Tribunal de Trabajo (=tasas judiciales por presentar demandas en el ámbito laboral) en diciembre de 2017. Así lo demuestra el Ministerio de Justicia del Reino Unido, que afirma que se recibieron “7.042 reclamaciones individuales entre julio y septiembre de 2017, frente a 4.241 en el período abril-junio de 2017“. Esto representa un aumento del 66% desde que se suprimieron estas tasas. Está claro que los empleados, al igual que los clientes, ya no están dispuestos a dejar que sus opiniones y críticas se ignoren. Si la empresa para la que trabajan no está escuchando, es probable que el asunto llegue a un foro más público y problemático… como un tribunal.

 

TOPÁNDONOS CON OIDOS SORDOS

Cada vez hay más historias en las que los empleados comunican problemas a RRHH sólo para que los despidan o los ignoren. ¿Qué está causando que estos equipos de RRHH desestimen acusaciones potencialmente serias?

Estaba leyendo sobre un caso reciente que involucra a Uber, el cual, afrontémoslo, no es tan raro en estos días. Han aireado tanto sus trapos sucios que son casi sinónimos de sus terribles relaciones públicas. De hecho, escribí un artículo sobre Uber no hace mucho tiempo. De todos modos, esta historia reciente es un buen ejemplo de un negocio que aborda un tema de una manera que promueve el negocio negativamente e intensifica el problema. Se trata de la dimisión de la Jefa de Recursos Humanos, tras una investigación sobre la forma en que no tramitó correctamente las denuncias de discriminación racial. Los denunciantes anónimos la acusaron de desestimar sistemáticamente las denuncias de discriminación racial. La salida se produjo después de que un denunciante amenazó con hacer públicos sus reclamaciones si la empresa no actuaba de inmediato.

También he leído varias historias sobre United Airlines recientemente. Su historia es un buen ejemplo de cómo no tratar la retroalimentación de una manera positiva: un capitán supuestamente publicaba con frecuencia imágenes sexualmente explícitas de una azafata en varios sitios web. Alarmantemente, a pesar de las constantes quejas del personal, United no logró corregir el comportamiento del piloto.

En ambos casos el problema se intensificó, ya que las empresas no reaccionaron a los comentarios y optaron por adoptar el “enfoque del avestruz”, que consiste en esconder la cabeza en la arena y esperar que todo pase de largo. Esto no es aconsejable. Ignorar el asunto lleva a que el problema se intensifique y el individuo se lleve sus quejas para ventilarlase externamente donde la gente preste atención. Una vez que está fuera, está fuera y el escrutinio público será perjudicial para la reputación de la empresa … ¡y en muchos casos para sus beneficios! Ya sea que las acusaciones sean ciertas o no, es probable que su reputación se vea afectada.

El foco de atención se centra en Recursos Humanos y el papel que estos departamentos deben desempeñar para prevenir estos casos. Los departamentos de RR.HH más eficaces crearán un entorno en el que estos problemas rara vez se plantean y, en las raras ocasiones en que lo hacen, habrá sistemas para abordar el problema antes de que se corra la voz o de que haya necesidad de que los empleados pasesn sus quejas a otros niveles o foros.

 

ESTRATEGIAS PARA EL ÉXITO

Es fundamental preparar a los mandos intermedios y al personal sobre cómo manejar el feedback negativo; de lo contrario, todo el programa para gestionar estas quejas y comentarios negativos fracasará. Piense en preparar a los gerentes para la retroalimentación negativa que les pueda llegar, enséñeles a no tomarla como algo personal y explíqueles lo importante que es el anonimato y la confidencialidad. De lo contrario, las cosas sólo empeorarán.

He aquí algunas victorias rápidas que puede comenzar a implementar hoy mismo:

-Asegúrese de que todo el personal (específicamente quienes tienen equipos a su cargo) entienda las razones correctas de las críticas negativas y las quejas: Antes de lanzar cualquier programa para gestionarlo es importante comunicar lo que la compañía quiere lograr y cómo todos tienen un papel que desempeñar, ofreciendo una retroalimentación clara y honesta.

-Cree un plan claro para responder esas críticas: asegúrese de que haya un proceso claro sobre cómo responden los gerentes a la retroalimentación. Es imperativo que todo el equipo de gestión conozca el plan y pueda responder a las preguntas sobre el mismo.

El plan debe incluir:

  • Tono y lenguaje apropiados
  • Tiempos de respuesta para responder a la retroalimentación.
  • Eliminar las emociones de las respuestas y no salirse del tema.
  • Demostrar que has entendido la emoción que hay tras ese feedback negativo.
  • Gestión sensata de las expectativas.
  • Ofrecer una serie de acciones claras y específicas a seguir cuando llegue la queja.

-Responda en cuanto sea posible, para demostrar que le importa: el esfuerzo será enormemente apreciado y en algunos casos extraordinarios podría terminar siendo públicamente conocido – ¡pero esta vez por las razones correctas!

Lea esta carta a continuación que es del CEO de Barnsley FC. Lo envió a un fan después de leer artículos preocupantes en los medios sociales. Entiende el poder de escuchar a las personas y demostrar que usted las valora – así que envió una respuesta que resalta que él se preocupa y proporciona planes de acción:

¡Un maravilloso ejemplo de feedback bien hecho! Puedes ver por el número de retweets que las noticias positivas son tan virales y convincentes de leer como la controversia….

-Formalice el proceso para que los empleados obtengan una experiencia coherente y constante después del feedback: ¿Sabrán sus gerentes quiénes dieron su opinión? ¿Se sentarán con todos? ¿Los analistas agruparán los temas clave y crearán planes de acción generalizados o considerarán cada punto? ¿Con qué rapidez se debe responder a las críticas, comentarios y quejas? ¿Tienen tiempo para manejarlo correctamente? ¿Cuándo se comunicarán los planes de acción?

-Conozca a su gente: ¿sabe qué personal puede y no puede manejar la información personal o negativa? Planifique una capacitación integral sobre cómo manejar la retroalimentación para ayudar a que el proceso sea más fluido.

-Considere la inteligencia emocional (EQ) de cada uno: responder a las opiniones de una manera que complemente su Inteligencia Emocional, para que tenga el efecto deseado y no se malinterprete. Al dar feedback negativo, trate de enmarcarlo positivamente y enfóquese en los puntos buenos así como en los malos.

-Proporcionar capacitación en el manejo de reclamaciones y quejas: asegúrese de que todos sepan qué temas deben pasar a Recursos Humanos y cuándo es el momento adecuado para hacerlo. Crear una lista de verificación con los pasos a dar es siempre una solución eficaz.

-Limite el acceso a la información a través de las funciones de los analistas: considere quién necesita ver qué y si el anonimato puede verse comprometido si los grupos de empleados son pequeños.

-Importancia de la confidencialidad: la confidencialidad es una iniciativa que corresponde a toda la empresa. Considere la importancia de la confidencialidad y use la empatía para ponerse en el lugar de todos los encuestados. ¿Cómo afectaría el anonimato y el acceso reducido a su opinión a la validez de la misma? Por lo tanto, es importante hablar con todos y debatir sobre cómo proceder. El compromiso de todos es clave. Los contratos de personal que respetan la confidencialidad pueden ser muy poderosos para concretar responsabilidades.

-Explicar a los gerentes y mandos el impacto que la retroalimentación negativa puede tener cuando no se gestiona: proporcione casos y ejemplos concretos, y discuta el impacto que la retroalimentación negativa puede tener en la reputación e incluso en los beneficios empresariales en casos extremos. Enviarles un enlace a este artículo, o similares, podría ser también un buen punto de partida …

-Formación en comunicación y escucha: por último, considere la posibilidad de llevar a cabo sesiones de formación para debatir y divulgar información confidencial. El planteamiento de un feedback nehativo (entendido como crítico con una situación) sólo es efectivo si todos los que intervienen en su proceso de gestión son honestos, y si toda crítica es entendida y actuada profesionalmente. Por lo tanto, es muy importante la formación periódica sobre cómo tratar la información sensible y la confidencialidad.

 

REFLEXIONES FINALES SOBRE LAS CRÍTICAS NEGATIVAS

La gestión adecuada de las críticas y quejas es un componente esencial del éxito organizacional. Cuando el proceso de manejo de ese feedback se gestiona correctamente, los beneficios son infinitos. Cuando se ignora, las desventajas son infinitas.

Al adoptar estas estrategias y hacer esfuerzos para tomar en serio la retroalimentación, usted reducirá el riesgo de molestar a su personal, de no obtener información valiosa y de llevar a su personal a hablar mal de sus negocios en público.

La gente no quiere quejarse. La gente quiere sentirse valorada y saber que sus comentarios son importantes y que no serán ignorados. No les dé una razón para pensar de otra manera… Cuide a su gente y actúe con honestidad y transparencia y la reputación de tu compañía se cuidará a sí misma.

 

LA AUTORA
Roma Varma tiene una amplia experiencia en el análisis de datos y en la creación de relaciones entre ellos. Anteriormente, trabajó en HP, donde destacó en la narración de historias a través de datos para darles vida y añadirles contexto. Antes de esto, trabajó en el sector de la hostelería y el ocio, donde perfeccionó su servicio al cliente y sus habilidades interpersonales en un ambiente de ritmo acelerado.

IMAGEN: la del artículo original.

 

Cómo crear una cultura corporativa de innovación

 

¿Cómo debería ser una hoja de ruta que le ayude a desarrollar las capacidades de innovación corporativa? ¿Cómo se combinan las nuevas ideas y enfoques con las iniciativas actuales y pasadas (tanto los éxitos como los fracasos) y se convierte en un marco único? ¿Cómo puede seguir impulsando y desarrollando su organización para que sea más flexible y ágil sin perder los esfuerzos generales actuales y los resultados esperados?

 

Traducido y adaptado del original “A Roadmap for Building Corporate Innovation Capabilities” de Stefan Lindegaard en InnovationManagement

 

Estas son algunas de las preguntas que tengo en mente mientras trabajo en una hoja de ruta y un marco para la creación de capacidades de innovación corporativa en una organización internacional de gran tamaño.

El objetivo principal de la hoja de ruta es desarrollar un enfoque que gane el apoyo de los ejecutivos, gerentes y empleados dentro de la empresa, teniendo en mente la complejidad de varias unidades de negocio e importantes funciones corporativas. La hoja de ruta también debería facilitar que el equipo central haga que las cosas sucedan realmente.

Mi hoja de ruta para la creación de capacidades de innovación corporativa se basa en siete pasos y elementos clave:

  1. Nos basamos en los principios de liderazgo corporativo ya establecidos para la organización.
  2. Esto nos ayuda a desarrollar los objetivos clave de nuestros esfuerzos.
  3. Identificamos las áreas clave que son relevantes para nuestros objetivos clave.
  4. Creamos una reserva de recursos para realizar el trabajo.
  5. Mantenemos a los ejecutivos y gerentes clave personalmente comprometidos y responsables.
  6. La acción sucede – las capacidades se desarrollan.
  7. Nuestro trabajo es parte de una narrativa que devuelve el espíritu a la organización.

 

1) Nos basamos en los principios de liderazgo corporativo ya establecidos para la organización.

Cada organización tiene un conjunto de principios rectores propios y deben ser incorporados a una hoja de ruta de la innovación porque ya no se puede separar el liderazgo general y los esfuerzos de innovación. Además, también estamos empezando a ver cada vez más ejemplos de cómo los esfuerzos de innovación (abierta) transforman a las empresas y organizaciones para que sean más abiertas, más transparentes y más rápidas.

Cuando trabajo con ejecutivos para unir los principios de liderazgo corporativo con una hoja de ruta de la innovación, a menudo alineamos los elementos clave en torno a los clientes, socios y personas/talentos. En el lado negativo, a menudo echo de menos principios que pueden basarse en frases como “estamos abiertos al exterior” y “abrazamos y prosperamos con los cambios y estamos abiertos a la experimentación”.

Una vez que conozca los principios de liderazgo con los que debe trabajar en su situación, debe escribir una breve descripción que explique el contexto de la innovación para cada uno de los principios clave elegidos.

 

2) Esto nos ayuda a desarrollar los objetivos clave de nuestros esfuerzos.

Teniendo en cuenta los principios de liderazgo, la organización (los ejecutivos y el equipo central) debe preguntarse por qué quiere seguir innovando de esta manera. Necesitamos identificar los objetivos de nuestros esfuerzos. Algunos ejemplos podrían ser:

  • Llevar mejores productos y servicios al mercado con mayor rapidez.
  • Ser más competitivo (sí, pero ¿de qué manera y cómo?)
  • Transformar la empresa para afrontar los retos de un futuro más rápido y cambiante.
  • Desarrollar una función de RRHH moderna con un papel estratégico en la empresa.
  • Ser reconocida como una empresa fuerte y deseable para trabajar y asociarse con ella.

Usted debe priorizar los objetivos clave teniendo en cuenta que se trata de objetivos móviles. Establezca hitos teniendo en cuenta las perspectivas a corto, medio y largo plazo.

Establezca hitos teniendo en cuenta las perspectivas a corto, medio y largo plazo.

 

3) Identificamos las áreas clave que son relevantes para nuestros objetivos.

Hay muchas áreas clave en las que el equipo central puede trabajar y necesitamos tener una mejor visión de conjunto. Como principiante, puede dividir esto en tres categorías: 1) la propia organización, 2) productos/servicios/procesos y 3) infraestructura y apoyo a la innovación. Tenga en cuenta que habrá mucha superposición en esta fase y que se necesita una aclaración. Algunos ejemplos de áreas clave son:

La propia organización
El equipo directivo, los mandos intermedios, los empleados, la función de RRHH, las estructuras organizativas, cómo acceder a las personas/recursos, cómo identificar y desarrollar a las personas y los recursos, cómo recompensar y dar reconocimiento a las personas, la contratación, la cultura corporativa, el espíritu de la organización, el lenguaje común y la comprensión en el contexto de la innovación, la comunicación y la percepción de la empresa, cómo trabajar con el exterior.

Infraestructura y apoyo a la innovación
Sistemas de gestión de ideas e innovación, cómo funcionan con otros sistemas, métricas y mediciones (desarrollo de un sistema global que también aprovecha cada área clave).

Productos/servicios/procesos
Los activos y capacidades de I+D, el desarrollo de productos, las tecnologías de producción, la fabricación, la cadena de suministro, las compras, otras actividades comerciales y el impacto digital.

Debemos priorizar las áreas clave y prepararnos para una evaluación de todas o algunas de las áreas. Las áreas relacionadas con la organización pueden ser evaluadas con la perspectiva Actual versus Futuro, mientras que las áreas relacionadas con productos, servicios y procesos pueden ser evaluadas con base en los KPI’s actuales (=Key Performance Values o Indicadores Clave de Rendimiento) -aunque esto necesita ser afinado o incluso cambiado. También podemos evaluar áreas relacionadas con el exterior (clientes y socios) con un índice de Felicidad Ecosistémica. El siguiente paso es crear una lista de acciones para cada área clave. Mantenerse concentrado es un desafío. Hay tantas cosas en las que trabajar que necesitamos desarrollar un “sistema de puntuación” o proceso que nos ayude a priorizar nuestros esfuerzos. Esto puede basarse en consideraciones tales como el mejor potencial frente a la menor resistencia, el impacto en el desarrollo organizacional y el efecto en el desarrollo de mejores productos, servicios y procesos con mayor rapidez.

Algunas acciones pueden ser impulsadas por el equipo central, pero es importante que las personas y los equipos de la organización puedan elegir sus propias acciones -e incluso añadir otras nuevas. Necesitamos que todos se sientan propietarios de los esfuerzos.

 

4) Creamos una reserva de recursos para hacer las cosas.

Es un error común que las organizaciones creen un grupo de proyectos sin crear un grupo de personas que puedan hacerlos realidad. Necesitamos diferentes tipos de personas para diferentes proyectos e incluso en sus diferentes fases de desarrollo.

Por lo tanto, debemos identificar, formar y desarrollar a las personas necesarias a corto, medio y largo plazo. Dos notas sobre esto:

– Las personas -y los recursos en general- pueden ser tanto internos como externos. Tenemos que seguir mejorando la capacidad organizativa para trabajar con contribuyentes externos de muchas maneras diferentes.

– El departamento de RRHH debe participar y debemos ayudarlo a convertirse en una función moderna de recursos humanos que también contribuya a nivel estratégico en el contexto de la innovación.

Es un error común que las organizaciones creen un grupo de proyectos sin crear un grupo de personas que puedan hacerlos realidad.

 

5) Mantenemos personalmente comprometidos y responsabilizados a los ejecutivos y mandos clave.

Realizamos un análisis de los interesados (=stakeholders) sobre todo entre los ejecutivos, los mandos clave y algunos socios externos clave para entender quiénes son los que apoyan, bloquean o son neutrales hacia la innovación y la transformación corporativa. Más importante aún, tratamos de entender las razones individuales de su postura basándonos en la noción de que casi todos en una organización tienen una mentalidad de “¿Qué hay para mí?

Ayudamos a todos los ejecutivos y mandos clave a desarrollar su propio BHAG (un gran objetivo audaz y peludo) y su legado a 3 años (lo que será recordado dentro de 3 años a partir de ahora).

Desarrollamos un sistema que puede hacer que los ejecutivos y gerentes clave se comprometan personalmente y sean responsables de su contribución a nuestros esfuerzos de innovación. Esto incluye recompensas así como consecuencias por la inactividad.

 

6) Hay acción de verdad – las capacidades se desarrollan.

A medida que nos proponemos hacer que las cosas sucedan, prestamos atención específica a los impulsores y facilitadores de las iniciativas y esfuerzos que funcionan mejor. Esto trae consigo preguntas del tipo: ¿Cómo podemos rastrear esto? ¿Cómo podemos compartir el conocimiento de los éxitos y los fracasos de toda la organización?

La experimentación es necesaria y no sólo en los productos, sino también en los procesos. ¿Cómo podemos asegurarnos de que la organización mejore en esto y en el manejo de los inevitables fracasos que conlleva la experimentación? ¿Cómo podemos facilitar que las personas de la organización se ayuden entre sí?

Las acciones pueden ser iniciadas e impulsadas tanto por el equipo central como de forma autónoma por la organización. Debemos encontrar el equilibrio adecuado en este punto.

Las métricas y las mediciones se centran en la entrada, el proceso, los resultados y los comportamientos. Hacemos un seguimiento de los resultados y del progreso.

 

7) Nuestro trabajo es parte de una narrativa que devuelve el espíritu a la organización.

Necesitamos crear o encender aún más un espíritu fuerte en la organización. Necesitamos hacer que la organización se sienta capaz, capacitada y “hambrienta” cuando se trata de los esfuerzos de innovación que pueden ayudar a transformarla. Uno de los grandes desafíos aquí es crear una respuesta convincente a la pregunta del “por qué” que persiste en las organizaciones que ya tienen éxito en muchos otros aspectos.

Una clave es basarse en la noción de que la prueba se basa en la percepción. A menudo hay varios grupos dentro de cualquier organización que hacen un buen trabajo. No tenemos que reinventarnos a nosotros mismos, sólo tenemos que ser aún mejores en las cosas que ya están sucediendo dentro de la organización. Cuando trabajamos con la noción de “la prueba se construye sobre la percepción”, trabajamos con herramientas de comunicación tanto internas como externas.

Por cierto, necesitamos ver la comunicación en un sentido amplio. Sí, se trata de relaciones públicas tradicionales, creación de marcas y comunicación interna, pero también se trata de redes, gestión de grupos de interés y medios de comunicación social.

Necesitamos desarrollar una estrategia de comunicación al principio del proceso de nuestras actividades y, lo que es más importante, necesitamos desarrollar una narrativa que pueda inspirar no sólo a los empleados de su organización, sino también al mundo exterior que ve lo que hacemos. Algunos ejemplos son el concurso Man on the Moon en Danfoss, el concepto FastWorks en GE o el Plan Dubai 2021, que hace un gran trabajo al establecer una visión sin siquiera utilizar el término innovación.

 

OBSERVACIONES FINALES

La gente escucha, aprende y se adapta de diferentes maneras, así que cuando trabajo con organizaciones en un trabajo como éste, les sugiero encarecidamente que creen no sólo un plan de trabajo escrito, sino también un plan de trabajo visual que ayude a explicar lo que pasará, por qué pasa esto y cómo afecta a los individuos.

Por último, pero no por ello menos importante, se puede aprender de fuera y dejarse inspirar por el exterior, pero cuando se está a cargo del desarrollo de las capacidades de innovación corporativa, la clave es siempre poner en primer lugar el contexto de la propia organización. No puedes copiar sin más las grandes cosas que hacen otras compañías.

Hágame saber lo que piensa de esta hoja de ruta y este enfoque marco. En particular, estoy abierto a recibir comentarios sobre lo que te gusta y lo que crees que falta. Gracias.

 

SOBRE EL AUTOR
Stefan Lindegaard es un autor, orador y asesor estratégico con sede en Copenhague. Su enfoque en la transformación corporativa y la gestión de la innovación basada en el liderazgo, la fuerza de trabajo y las estructuras organizativas le ha impulsado a ser una fuente de inspiración de confianza para muchas grandes corporaciones, organizaciones gubernamentales y pequeñas empresas. Cree que hoy en día los negocios requieren una perspectiva abierta y global y ha dado charlas y trabajado con empresas en Europa, América del Norte, América del Sur, Oriente Medio, África y Asia.
En su papel de asesor estratégico y coach, Stefan Lindegaard proporciona perspectivas externas y asesoramiento práctico a ejecutivos y equipos de transformación e innovación corporativa. Es un escritor muy respetado y ha escrito varios libros, entre ellos The Open Innovation Revolution, publicado en todo el mundo. Puedes seguir su trabajo en LinkedIn Pulse.

IMAGEN: Geralt en Pixabay

 

Los hábitos de las personas excepcionalmente simpáticas

 

Demasiada gente sucumbe a la creencia equivocada de que ser simpático proviene de rasgos naturales e imposibles de enseñar y que pertenecen sólo a unos pocos afortunados: el apuesto, el supersociable y el increíblemente dotado. Es fácil caer en este malentendido. En realidad, ser simpático está bajo tu control, y es cuestión de inteligencia emocional.

 

Traducido y adaptado del original “13 Habits of Exceptionally Likeable People”, del Dr. Travis Bradberry en TalentSmart.com

 

En un estudio realizado por la UCLA, los sujetos valoraron más de 500 adjetivos en base a su significado percibido para la simpatía. Los adjetivos mejor valorados no tienen nada que ver con ser gregarios, inteligentes o atractivos (=características innatas). En cambio, los adjetivos más importantes fueron sinceridad, transparencia y capacidad de comprensión (a otra persona).

Estos adjetivos, y otros como ellos, describen a personas que son hábiles en el lado social de la inteligencia emocional. Los datos de investigación de TalentSmart de más de un millón de personas muestran que las personas que poseen estas habilidades no sólo son muy simpáticas, sino que superan por un gran margen a aquellas que no lo son.

Hicimos un poco de investigación para descubrir esos comportamientos clave de las personas emocionalmente inteligentes que los hacen tan agradables. Aquí hay 13 de los mejores:

1. Hacen preguntas

El mayor error que comete la gente cuando se trata de escuchar es que están tan concentrados en lo que van a decir a continuación o en cómo les va a afectar lo que la otra persona está diciendo que no escuchan lo que se está diciendo. Las palabras se oyen alto y claro, pero el significado se pierde.

Una manera sencilla de evitar esto es hacer muchas preguntas. A la gente le gusta saber que estás escuchando, y algo tan simple como una pregunta aclaratoria muestra que no sólo estás escuchando, sino que también te importa lo que están diciendo. Te sorprenderá cuánto respeto y aprecio ganas con sólo hacer preguntas.

 

2. Dejan a un lado sus teléfonos móviles

Nada echará tanto atrás a alguien como que su interlocutor atienda un mensaje a mitad de la conversación, o incluso una mirada rápida al móvil. Cuando te metas en una conversación, enfoca toda tu energía en esa conversación. Verás que las conversaciones son más agradables y efectivas cuando te sumerges en ellas.

 

3. Son genuinos

Ser genuino y honesto es esencial para ser simpático. A nadie le gustan los falsos. La gente gravita hacia aquellos que son genuinos porque saben que pueden confiar en ellos. Es difícil que alguien te guste cuando no sabes quiénes son realmente y cómo se sienten realmente.

Las personas simpáticas saben quiénes son. Tienen la confianza suficiente para sentirse cómodos en su propia piel. Al concentrarse en lo que te impulsa y te hace feliz como individuo, te conviertes en una persona mucho más interesante que si intentas ganarte a la gente tomando decisiones que crees que los harán como tú.

 

4. No juzgan

Si quieres ser simpático, debes ser de mente abierta. Ser de mente abierta te hace accesible e interesante para los demás. Nadie quiere tener una conversación con alguien que ya se ha formado una opinión y no está dispuesto a escuchar.

Tener una mente abierta es crucial en el trabajo, donde la accesibilidad significa acceso a nuevas ideas y ayuda. Para eliminar nociones y juicios preconcebidos, necesitas ver el mundo a través de los ojos de otras personas. Esto no requiere que creas lo que ellos creen o disculpes su comportamiento, simplemente significa que dejas de juzgarlo el tiempo suficiente para entender lo que realmente les motiva. Sólo entonces puedes dejar que sean quienes son.

 

5. No Buscan Atención

La gente es reacia a aquellos que están desesperados por conseguir atención. No necesitas desarrollar una gran personalidad extrovertida para ser simpático. Simplemente ser amable y considerado es todo lo que necesitas para ganarte a la gente. Cuando hablas de una manera amistosa, segura y concisa, notarás que la gente es mucho más atenta y persuasiva que si trataras de mostrarles lo importante que eres. La gente se da cuenta de tu actitud con rapidez, y se siente más atraída por una actitud correcta antes que por lo que tú sabes, o a cuánta gente conoces.

Cuando se te está prestando atención, como por ejemplo cuando se te reconoce por un logro, desplaza el enfoque de lo que digas de tu persona hacia todas las personas que trabajaron duro para ayudarte a conseguir ese logro. Esto puede parecer un cliché, pero si es genuino y auténtico, el hecho de que prestes atención a los demás y aprecies su ayuda demostrará que eres agradecido y humilde: dos adjetivos que están estrechamente ligados a la simpatía.

 

6. Son consistentes

Pocas cosas te hacen más desagradable que tener muchas caras distintas. Cuando la gente se te acerca, le gusta saber con quién está tratando y qué tipo de respuesta puede esperar. Para ser consistente debes ser confiable, y debes asegurarte de que incluso cuando tu estado de ánimo sube y baja ello no afecte la forma en que tratas a otras personas.

 

7. Usan lenguaje corporal positivo

Conocer tus gestos, expresiones y tono de voz (y asegurarte de que sean positivos) atraerá a la gente hacia ti como las hormigas hacia un picnic. Usar un tono entusiasta, descruzar los brazos, mantener el contacto visual e inclinarse hacia la persona que está hablando son todas formas de lenguaje corporal positivo que las personas con alto nivel de inteligencia emocional usan para atraer a otros. El lenguaje corporal positivo puede determinar el tono de una conversación.

Es cierto que la forma en que se dice algo puede ser más importante que lo que se dice.

 

8. Dejan una fuerte primera impresión

Las investigaciones demuestran que la mayoría de las personas deciden si les gustas o no en los primeros siete segundos de conocerte. Luego pasan el resto de la conversación internamente justificando su reacción inicial. Esto puede sonar aterrador, pero sabiendo esto puedes aprovecharlo para ganar en simpatía. Las primeras impresiones están íntimamente ligadas al lenguaje corporal positivo. Una postura fuerte, un apretón de manos firme, sonreír y abrir los hombros a la persona con la que estás hablando te ayudará a asegurar que la primera impresión sea buena.

 

9. Saludan a la gente por su nombre

Tu nombre es una parte esencial de tu identidad, y te sientes muy bien cuando la gente lo usa. Las personas simpáticas se aseguran de usar los nombres de los demás cada vez que los ven. No deberías usar el nombre de alguien sólo cuando lo saludas. Las investigaciones demuestran que las personas se sienten validadas cuando la persona con la que hablan se refiere a ellas por su nombre durante una conversación.

Si eres bueno con las caras pero tienes problemas con los nombres, diviértete con ello y haz que recordar los nombres de las personas sea un ejercicio cerebral. Cuando conozcas a una persona, no tengas miedo de preguntarle su nombre por segunda vez si lo olvidas inmediatamente después de escucharlo. Necesitarás tener a mano su nombre si quieres recordarlo la próxima vez que la veas.

 

10. Sonríen

Las personas reflejan de forma natural (e inconsciente) el lenguaje corporal de la persona con la que están hablando. Si quieres gustarle a la gente, sonríeles durante una conversación y ellos inconscientemente te devolverán el favor y se sentirán bien como resultado.

 

11. Saben cuándo abrirse a los demás

Ten cuidado de no compartir problemas personales y confesiones demasiado rápido, ya que esto te etiquetará como un quejica. Las personas simpáticas dejan que la otra persona les guíe para saber cuándo es el momento adecuado para abrirse.

 

12. Saben a quién tocar (y lo tocan)

Cuando tocas a alguien durante una conversación, tu cerebro libera oxitocina: es un neurotransmisor que hace que su cerebro te asocie con confianza y un montón de otros sentimientos positivos.

Un simple toque en el hombro, un abrazo o un apretón de manos amistoso es todo lo que se necesita para liberar esa oxitocina. Por supuesto, tienes que tocar a la persona correcta de la manera correcta para liberar oxitocina, ya que el contacto no deseado o inapropiado tiene el efecto opuesto. Sólo recuerda que las relaciones se construyen no sólo a partir de las palabras, sino también a partir de los sentimientos generales sobre los demás. Tocar a alguien apropiadamente es una gran manera de demostrar que te importa.

 

13. Equilibran pasión y diversión

La gente se acerca a aquellos que son apasionados. Dicho esto, es fácil para la gente apasionada parecer demasiado seria o desinteresada porque tienden a absorberse en su trabajo. Las personas simpáticas equilibran su pasión con la capacidad de divertirse. En el trabajo son serios, pero amigables. Hacen las cosas que tienen que hacer porque son socialmente eficaces en poco tiempo y saben capitalizar momentos sociales de valor. Minimizan las charlas y los chismes y en su lugar se centran en tener interacciones significativas con sus compañeros de trabajo. Recuerdan lo que les dijiste ayer o la semana pasada, lo que demuestra que eres tan importante para ellos como su trabajo.

 

EN POCAS PALABRAS

Las personas simpáticas son inestimables y únicas. Se relacionan con facilidad, promueven la armonía en el lugar de trabajo, sacan lo mejor de todos los que los rodean y, en general, parecen ser los más divertidos.

¡Añade estas habilidades a tu repertorio y observa cómo se dispara tu simpatía!

 

SOBRE EL AUTOR:

El Dr. Travis Bradberry es el galardonado coautor del libro número uno en ventas Inteligencia emocional 2.0: Estrategias para conocer y aumentar su coeficiente, y cofundador de TalentSmart, el proveedor líder mundial de pruebas y formación en inteligencia emocional, al servicio de más del 75% de las empresas de Fortune 500. Sus libros más vendidos han sido traducidos a 25 idiomas y están disponibles en más de 150 países. El Dr. Bradberry ha escrito para, o ha sido cubierto por, Newsweek, BusinessWeek, Fortune, Forbes, Fast Company, Inc., USA Today, The Wall Street Journal, The Washington Post, y The Harvard Business Review.

 

Imagen: Bewakoof.com Official en Unsplash

Cómo hacer más creativa la empresa

 

Creatividad no es solamente ser capaz de inventar cosas nuevas. Es tener un enfoque abierto y crítico que busca también formas mejores de hacer lo que uno hace. Es un espíritu, una forma de pensar.

La mayor parte de los responsables de empresas con visión de futuro se preguntan a diario cómo desarrollar y poner en el mercado productos y servicios nuevos. Estancarse con una cartera fija, por mucho éxito que tenga hoy, es el primer signo de declive y promesa de pronta crisis. La evolución continúa porque cambian las personas, las modas, la tecnología, la economía, las leyes… todo cambia. El mercado de hoy quizá ya no exista dentro de poco.

El grave error de muchos directivos es pensar que “¡hay que innovar!” como si fuera un objetivo en sí. Lo mismo que redecorar las oficinas para dar un aire nuevo. O, peor aún, para que luzca bien en el anuario y en las campañas de Marketing.

 

EL ENTORNO

La innovación no es un objetivo. Es un medio para maximizar resultados empresariales. Es una forma de trabajar más abierta e imaginativa que la tradicional de jerarquías y egos de despacho. Exige confianza, autoestima en los que intervienen, convicción de los mandos sobre su papel de gestores de talento y no de reyes de departamento, y espíritu crítico a la vez que constructivo en todos. Algo difícil de conseguir vista la cultura de trabajo que heredamos.

Tengamos clara una idea: la creatividad y la innovación son humanas y no técnicas. Así que para promoverlas hay que centrarse en las personas, en sus motivaciones y en sus aspiraciones. La tan repetida búsqueda del talento no es más que identificar a las personas que, por su forma de ser, sus conocimientos y su experiencia, contribuyan a la prosperidad del negocio. A hacerlo competitivo y asegurar su rentabilidad, que para eso se creó.

Asistimos a unos tiempos en los que el conocimiento fluye como nunca lo ha hecho. Las barreras geográficas, políticas, empresariales y hasta legales van esfumándose para dar lugar a uno foro mundial en donde se comparten libremente las ideas y saberes. Internet no solamente ha modificado irreversiblemente muchas prácticas empresariales sino que también ha despertado la inquietud de millones de personas por conseguir más de la vida ahora que pueden saber cómo.

Se dice que Google modifica la forma en la que leemos, pensamos y procesamos la información. Si el mundo está abierto a las nuevas ideas, ¿por qué no mi empresa? ¿No sería fabuloso que mis colaboradores sintieran ganas de proponer sus mejoras sabiendo que cuando menos serán escuchadas?

En cierto modo proponemos la ampliación del departamento de I+D a toda la empresa. ¿Y cómo podemos conseguir este espíritu creativo y colaborador?

 

RECOMENDACIONES PARA HACER MÁS CREATIVA LA EMPRESA

Vayan aquí unas sugerencias prácticas:

    • Esto funciona de arriba abajo. La cúpula debe dar ejemplo de este espíritu abierto y promover activamente su percepción.
    • Incluya la creatividad como uno de los aspectos a valorar en la selección de personas. Como hablar inglés o manejar las herramientas necesarias.
    • Dé motivos para que sus colaboradores desarrollen su potencial creativo. Las personas trabajan primero por dinero para ganarse la vida y después por otros motivos más subjetivos. Encuentre cómo conectar con ambos campos.
    • Haga publicidad de este nuevo espíritu. Si invierte tiempo y dinero en llegar a sus posibles clientes, ¿por qué no hacerlo también en llegar a sus propios colaboradores?
    • Déjese de juegos abstractos. A veces las modas nos cierran los ojos a lo importante. No todo debe estar gamificado para que funcione. Atienda a su sentido común. La cuenta de resultados es algo muy serio. Lo que no quita que nos echemos unas risas en el camino.
    • Habilite un presupuesto para prototipos y pruebas. Al igual que toda iniciativa parlamentaria debe ir acompañada de un presupuesto para su materialización, lo mismo ocurre con lo que se hace en la empresa.
    • Insista en el objetivo práctico de este espíritu. Que no es otro que hacer la empresa más competitiva y rentable. Una buena forma de asegurar razonablemente los puestos de trabajo. Las tormentas de ideas están bien si tienen un objetivo concreto que luego se pueda materializar; lo contrario es una pérdida de tiempo.
    • Cree espacios para la reflexión en equipo. Alguna sala luminosa cerca de la máquina de café y dotada de pizarras y ordenadores con acceso a Internet. Como mejor fluyen las ideas es en un ambiente relajado e informal.
    • Ponga herramientas para facilitar la comunicación. Si la empresa supera los 100 empleados y, sobre todo, si está dispersa geográficamente, un sistema de gestión de ideas que funcione online es la respuesta.
    • Acepte el error como parte del desarrollo de nuevos productos y servicios. Si hay algo que bloquea la creatividad de las personas es el miedo a las consecuencias negativas. No castigue los fallos. Se supone que para eso están las pruebas y prototipos.
    • Revise la calidad de sus mandos intermedios. Son los que realmente llevan la empresa. Ojo a los problemas derivados de egos e inseguridades personales. Y considere la importancia de promover el liderazgo creativo en ese nivel de responsabilidad.

     

    Nunca insistiré lo suficiente en que la innovación viene de las personas antes que de las tecnologías y las cosas. Haga que su gente se sienta cómoda participando con lo mejor de sí en la marcha de su empresa. Que perciban que son parte de ella, que se valora realmente su esfuerzo.

    ¿Quiere hacer más creativa su empresa? Empiece por sí mismo, y prepare el terreno para alentar al resto de sus colaboradores. Su cuenta de resultados se lo agradecerá.

     

    AUTOR: Alberto Losada Gamst
    Imagen: Ulrichw en Pixabay

Sistemas de Gestión de Ideas: claves para su éxito

 

La empresa más competitiva es la que gana. Y de los muchos caminos que hay para serlo, uno increíblemente desaprovechado es la capacidad de los empleados para idear y desarrollar nuevas propuestas. Para conseguirlo, hace falta saber gestionar las ideas y el talento.

 

ASÍ ERA ANTES

En los comienzos del siglo XX se empezó a organizar las fábricas de un modo férreo y sistemático. Las doctrinas de Taylor se imponían como método de reducción de costes y aumento “científico” de la productividad, determinando con exactitud las distintas secuencias de movimientos consideradas óptimas para la producción industrial. Los operarios no eran más que una extensión de las máquinas y las herramientas.

Una élite de especialistas y supervisores se ocupaban de mejorar las pautas de trabajo y vigilar su estricto cumplimiento. El resto de los trabajadores podía perfectamente apagar la mente y dedicarse exclusivamente a su tarea.

 

EN CAMBIO HOY …

Hoy, la economía es distinta. Cierto que hay zonas geográficas y actividades que se centran en la producción pura y dura al menor coste posible, y que esto genera riqueza en países que de momento se han especializado en ello. Pero lo que tiene futuro, por no decir que es ya el presente, es concentrarse en aquellas actividades que más valor aportan. Vamos pasando de la gestión de la mano de obra a la de los recursos humanos, y ahora entramos en la gestión del talento y la capacidad.

Las propuestas de Tom Peters a partir de principios de los 70, motor de la importancia de la excelencia en el management, pusieron en marcha la revisión de muchos principios antaño sagrados en la gestión empresarial. Comienza la preocupación por el cliente, la calidad del servicio y la capacidad de responder a los nuevos retos que plantea una economía cada vez más global. Toca pensar de otra forma.

Por ejemplo, Japón pasó de ser un sinónimo de copia barata en los años 60 a creador de tecnología puntera a comienzos de los 80. Hoy se ve el valor más en el conocimiento que en la producción. IKEA pone el diseño y la idea general de empresa, mientras que otros se ocupan de materializar esos artículos al menor coste posible… con la marca sueca. No se trata de trabajar más sino mejor, de saber diferenciarse y que el cliente note esa diferencia.

En el mundo desarrollado, la información está al alcance de todos. La irrupción de Internet como una herramienta de transmisión del conocimiento modifica muchos hábitos, convenciendo a unos de sus bondades y forzando a los menos flexibles a unirse al grupo de usuarios para no quedarse atrás. Cada vez es más frecuente buscar datos sobre personas o empresas antes de verlas, y su ausencia ya es un motivo de sospecha -¿estarán ocultando algo?-.

 

DÉJANOS TU OPINIÓN

Paralelamente, se empiezan a ver las ventajas de preguntar a la gente su opinión. Dentro de las empresas se generaliza la instalación de buzones de sugerencias, unas veces para ver si cae alguna idea buena pero las más por razones de imagen y motivación del personal. También a los clientes les llega la ocasión: toda empresa moderna y al día debe tener una relación con ellos, y desde luego hay que escucharlos o hacer que se les escucha.

Sociológicamente se produce una explosión de esas tímidas y cortas pero veteranas “Cartas al Director” de los periódicos y su equivalente en las radios, pasando a haber literalmente miles de sitios donde una persona puede dejar su opinión a lo largo del día. Es más: desde esos sitios se anima constantemente a decir lo que uno piensa. “Entre con su perfil de Facebook”, “déjenos su mensaje en el contestador”, “mándenos su opinión a nuestro correo electrónico”, “rellene nuestra encuesta de satisfacción” y exhortos semejantes se oyen constantemente. Es la vida 2.0, interactiva y conectada, saturada de datos y consignas. Es una nueva forma de pensar.

 

LA AVALANCHA DE IDEAS

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Ideas, ideas, ideas. ¿Qué hacer con ellas? Son muchísimas. Casi todos los empresarios y directivos de hoy entienden que organizar una buena gestión de ese potencial aluvión de propuestas puede ser una forma de ser más competitivo. En cierta forma, es una manera de externalizar el departamento de I+D.

Tú pregunta: hay un montón de gente dispuesta a contestarte, y gratis. Todos oímos hablar con cierta frecuencia de concursos de ideas para las más variadas actividades. Desde nombres y logotipos hasta nuevos servicios. Además de aportar información y material útiles para la empresa, suponen una eficaz forma de hacer publicidad porque llegan al cliente contando con él y no vendiéndole descaradamente. Hemos pasado de cierta escasez de ideas a un exceso que ahoga su puesta en práctica. También aquí hay saturación de conocimiento.

De modo que la empresa ve que hay que recoger propuestas pero de un modo ordenado. Se usa más el cuestionario o formulario que la hoja con espacios para escribir, aumentando la facilidad de procesado al estandarizar la forma de recibir la información. Esto supone, entre otras cosas, que cada vez se verán más sistemas de gestión de ideas basados en un software que el clásico buzón de sugerencias –nacido hace más de un siglo– donde la gente deja las cuartillas con sus comentarios.

 

LAS CLAVES PARA EL ÉXITO EN LA GESTIÓN DE LAS IDEAS

Bien. Ya se ha tomado la decisión de implantar en la empresa un sistema que permita la gestión eficaz de las propuestas de sus empleados y colaboradores. ¿Qué hacer para que funcione? Veamos unas claves para el éxito de un sistema de gestión de ideas e inteligencia colaborativa:

  1. Tener un objetivo claro: hay que saber por qué y para qué lo hacemos. Qué objetivos hay, y en qué plazos. Es una forma de facilitar su uso y promoción, ya que ahorra a los posibles participantes la sensación de indefinición y por tanto cuestionable seriedad. Hay que facilitar la ordenación de su pensamiento, tal como nos hacen todos los días en las cadenas de restauración rápida: el cliente va rellenando el formulario verbal que le presenta el empleado.

 

  1. Seleccionar a las personas adecuadas: no cualquiera vale, ni se debe obligar a nadie. Participar en la organización debe ser visto como una oportunidad para mejorar la experiencia y visibilidad de uno dentro de la empresa, y no como un castigo o algo de lo que escapar. Sin un buen equipo, la iniciativa fracasará o se diluirá en el día a día (que viene a ser lo mismo).

 

  1. Contar bien lo que se va a hacer: que no haya dudas de su finalidad. Cada vez más, el empleado mira con desconfianza cada nueva iniciativa de la Dirección. Debe quedar claro que es para la mejora general de la empresa, y nunca a costa de sus recursos humanos sino gracias a ellos. Todos deben entender el por qué se les ofrece la oportunidad de aportar sus propuestas en vez de quejarse.

 

  1. Animar a que todos participen: hay que comunicar y vender las ventajas de participar activamente. Con claridad y cierta imaginación y humor, para favorecer la afluencia de ideas viables. Pasa como en las elecciones políticas: se trata de convencer a los indecisos, ya que los demás están ganados o perdidos de antemano.

 

  1. Fomentar la colaboración entre departamentos: digan lo que digan sus directivos y propietarios, una característica común a casi todas las empresas es la falta de comunicación entre departamentos. Recelan unos de otros por desconfianza o desconocimiento, y esa ausencia de relación supone un lastre para la agilidad y rapidez de funcionamiento. Habrá muchas propuestas que impliquen la actuación de personas de distintas áreas, y conviene tratarlas con especial tacto para que fructifiquen.

 

  1. Elegir rápido una buena propuesta y ponerla en marcha: es parte de la campaña de marketing interna, para que se vea que las propuestas serias se toman en serio. Nada como el ejemplo para predicar. De la misma forma que algunas empresas de publicidad ponían una valla o elemento publicitario delante de la oficina o casa del cliente que les acaba de firmar una nueva campaña para impresionarlo, también hay que motivar al equipo humano para que vea realidades y no solamente palabras y vaguedades.

 

  1. Finalmente, recompensar debidamente a los promotores de las propuestas con éxito. No se trata únicamente de dar las gracias por las ideas –que por supuesto se dan-, sino de recompensar extraordinariamente por el esfuerzo extraordinario que les ha llevado realizar la propuesta. Una propuesta bien elaborada y fundamentada, con un desarrollo realista y unos objetivos viables, lleva mucho tiempo y dedicación. Recordemos que nadie trabaja por nada, y ya que el empleo para toda la vida está en vía de extinción y la inestabilidad laboral es una realidad creciente, ahora priman otros factores para identificar y retener el talento.

 

La lista podría ser más larga. Hace falta lo básico en cualquier actividad: un objetivo, un plan, una acertada ejecución y un buen seguimiento. Esto lo sabemos todos. De modo que el resto de las causas del éxito o del fracaso están directamente vinculadas a las emociones y al ego de las personas, por lo que una buena actuación en esta vertiente humana es decisiva. Más que la calidad de un café importa cómo se sirve: unos modales torpes y desganados arruinarán el mejor Blue Mountain.

Un buen sistema de gestión de ideas es proactivo y vendedor. Al contrario que el típico buzón de sugerencias que todos hemos visto en hoteles y empresas que viven del trato al público, que es algo pasivo que está ahí y que generalmente es invisible. Éste no supone apenas esfuerzo, pero tampoco da casi resultados y ocupa espacio físico. Aquél, el sistema de gestión de ideas, no ocupa espacio físico sino que existe en la esfera del pensamiento y el conocimiento, que es donde está la riqueza que pretende encauzar. ¿Cuál preferiría Vd. para su empresa?

 

Autor: Alberto Losada Gamst
Artículo originalmente publicado en la newsletter de Microsoft Business en 2011

Imagen inferior: Social Telecom Group

 

Presentaciones que matan de aburrimiento

 

Todos hemos vivido el calvario de una malísima presentación. Llega el individuo –la incompetencia al presentar no entiende de sexos-, se presenta, agradece la oportunidad, y al grano. Es uno de esos que confunde el PowerPoint con el Word, por lo que naturalmente lo que hace es pegar los capítulos del informe de 168 páginas a las diapositivas. Imágenes, pocas y malas: se nota que están “robadas” de Internet o que son las prediseñadas que vienen con el programa. Colores mal elegidos, uso de Comic SansSerif y muchas animaciones distintas o ninguna en absoluto. El vídeo suena muy alto o muy bajo si es que arranca a la primera. Ah, y si ha ido menos gente de la que se esperaba regaña a los presentes.

Cuando empieza resulta evidente que cree que nadie en la sala ha ido al colegio porque se dedica a leer todo lo que pone en cada diapositiva. Cambia de voz solamente cuando se le queda momentáneamente ronca. O para para respirar. Y, sobre todo, se le nota mucho que no le interesa lo que cuenta, no le gusta contarlo y que además le han nombrado voluntario para ir a la palestra.

 

REACCIONES A LAS PRESENTACIONES DE TERROR

Digámoslo claramente: hay muchísimas presentaciones que atentan contra los derechos humanos más básicos. Debería ser posible llamar a un número de teléfono de emergencias para que se lleven al presentador. O, al menos, que no estuviera tan mal visto el levantarse y, con cara de aburrido, irse para dedicar el tiempo a algo interesante. Basta ya de la impunidad de tanto presentador sin escrúpulos. ¡Indignémomos!

you suck at PowerPointEs lo que debieron pensar en 2011 quienes fundaron Suiza el Partido Anti Power Point . Según sus cifras, cada MES 250 millones de personas en el mundo son castigadas con presentaciones usando ese programa. Incluso le ponen un coste a la economía suiza: casi 1.700 millones de euros anuales. Una pasta.

Lo cierto es que la culpa no es del software sino de quien lo usa. Es el presentador quien, al igual que el profesor, sabe hacer de su actuación algo agradable o espantoso. Recomiendo una presentación llamada  “YOU Suck At PowerPoint!  Digámoslo  claramente: el culpable de la anestesiante  presentación es… el presentador.

 

UN EJEMPLO

Porque esto, como tantas cosas en la vida, es cuestión de actitud. Veamos la traducción imaginada de lo que el presentador-castigador dice… a lo que realmente piensa:

–Me siento honrado por poder participar en este evento puntero  (=¿A quién se le habrá ocurrido organizar esta memez?)

–Deseo agradecer la invitación a Anastasio García, director de la empresa y a quien conocéis bien  (=Es que  hay que ver cómo me odia el muy cabrón.  Me  está haciendo la vida imposible para ver si me voy sin tener que pagarme la indemnización.)

—Vamos a compartir en esta breve exposición los últimos desarrollos en materia financiera de la empresa (=Como si le importara a alguien mientras no quiebre o bajen los sueldos).

–Hablaremos de futuro, de innovación y del desarrollo de los profesionales que trabajan en la empresa (=Estoy a punto de vomitar. No sabía que la secretaria del jefe fuera tan pelota como para poner esta mentira justo antes de cerrar el ERE que están negociando en secreto con los nuevos accionistas)

–Y sin más preámbulo entremos en el objeto de esta reunión. (=Cuanto antes empecemos antes acabaremos  esta farsa que nadie se cree)

Bla bla bla bla bla bla bla bla bla bla bla bla bla blabla bla bla bla (=Menos mal que el informe está copiado entero en la maldita presentación y así no se nota que me importa una mierda)

Con esta última cifra llegamos al final. ¿Alguna pregunta? (=Seguro que el  chupaculos de López hace una pregunta estúpida para quedar bien ante García. Le volveré a leer la parte del informe que más me convenga para que se calle y dejarle en ridículo)

–Pues solamente queda agradecer su presencia y desear que nos volvamos a ver todos compartiendo una ocasión así de enriquecedora. (=Menos mal que se ha terminado la jodida presentación. Saludo al cabrón  de García y a su secretaria con la que seguro que se acuesta y me largo a tomar un café).

 

Con esta actitud de fondo del ponente y el ambientillo motivador por parte de la empresa, ¿cómo va a salir una presentación interesante? Imposible, a menos que sea un reality show.

 

UNAS SUGERENCIAS PARA HACER MEJORES PRESENTACIONES

¿Qué podemos hacer para evitar estos castigos en forma de presentación? Pues vayan estas reflexiones  para repensar las exposiciones corporativas:

  • Una presentación debe ser vista como lo que es: una ocasión para transmitir un mensaje. Siempre se ha dicho que uno de los principales problemas de la empresa es la falta de comunicación entre departamentos. Y otro problema no menor es la poca identificación de los empleados con los objetivos generales, normalmente porque no los conocen. Aprovechemos la presentación para atenuar ambos problemas.

 

  • Quien presenta tiene una magnífica ocasión para darse a conocer como profesional solvente en su materia. Lejos de ser un castigo es una oportunidad para promocionarse.

 

  • Es verdad que el sistema educativo español no fomenta precisamente la exposición de palabra. Una de las peores pesadillas de los alumnos es que el profesor diga que el próximo será oral. Mientras que en el sistema anglosajón lo normal es hacer presentaciones de trabajos a la clase y a otros foros, en España se hace tres o cuatro veces por curso. Muy poco. Una diferencia que influye en la competitividad de los futuros profesionales.

 

Tengamos presente que presentar es sintonizar conocimientos y actitudes. Es compartir una serie de datos que se consideran útiles para conseguir el objetivo de la empresa u organización que monta el evento. Que se busca un bien común. Pongámonos a ello.

 

Personalmente creo que quien sabe tiene el deber de compartir. Que es el conocimiento bien organizado y puesto a trabajar uno de los motores que nos sacarán de esta dolorosa crisis económica.  Así que cuando tengamos la ocasión de compartir nuestra experiencia, hagámoslo de una forma interesante para todos los participantes y eficaz en su función de comunicar ideas, datos y objetivos.

 

Disfrutemos la presentación en vez de sufrirla.

 

Imagen: Tadej Zupancic  en iStock Photo

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