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Capacidad de absorción, gestión del conocimiento e innovación

Empecemos con algunas afirmaciones definitorias. La innovación depende totalmente de la toma de conciencia de las ideas externas y del conocimiento que se necesita, y luego se traduce para que se convierta en una nueva innovación.

Podemos "caer" en estas ideas, o podemos encontrar ideas o conceptos a través de una búsqueda explícita. Luego, para traducirlos y convertirlos en algo nuevo y diferente, necesitamos haber establecido algún tipo de proceso de difusión y diseminación.

 

Traducido y adaptado del original "Absorptive Capacity, Knowledge Management and Innovation", por Paul Hobcraft en el blog de The Future Shapers

 

Tener esto establecido como un sistema de apoyo proporciona una fuente esencial para construir las capacidades y competencias de las organizaciones.

Cuanto más trabajemos el conocimiento externo, más podremos potenciar y multiplicar su valor, pasando de una sola idea a las posibilidades de múltiples innovaciones. Disponer de un marco sistemático puede ser dramático para generar nuevos conocimientos y recoger ideas para un nuevo potencial de innovación.

 

LA CUESTIÓN ES CÓMO SE ADOPTA Y ADAPTA EL NUEVO CONOCIMIENTO

Cada organización en la que trabajamos recoge sus conocimientos de forma diferente. Cada una de ellas tiene características, sistemas y formas especiales de hacerlo. A menudo, encontrar el conocimiento es muy aleatorio. En muchos casos, el conocimiento que buscamos ya reside en la organización; a veces, cuando salimos al exterior, descubrimos que uno de los caminos de este conocimiento conduce en realidad a nuestra propia organización. Cuando esto ocurre, nos deja perplejos sobre cómo y por qué sucede.

Hace mucho tiempo, dos investigadores, Cohen y Levinthal (1990), fueron pioneros en el concepto de capacidad de absorción, definido además como la habilidad de una organización para identificar, valorar, asimilar y aplicar nuevos conocimientos. Desde su publicación en 1990, el concepto se ha seguido desarrollando y ha dado lugar a muchos miles de artículos publicados en torno a este tema.

El valor de la capacidad de absorción radica en que, cuando las organizaciones tienen algunos conocimientos previos, son más receptivas a la incorporación de nuevos conocimientos y nuevas ideas.

Las organizaciones que fomentan y se proponen aprender conscientemente se dedican a la búsqueda de nuevas ideas y, al contar con este "aprendizaje" ya establecido, son mucho mejores a la hora de reconocer nuevas ideas que puedan conducir a la innovación.

Estas organizaciones desarrollan una comprensión más profunda de la integración y experimentación de este nuevo conocimiento y se disponen a situarlo en un nuevo escenario, concepto o hipótesis, para impulsar este conocimiento hacia una nueva innovación. Avanzan conscientemente en el aprendizaje.

Esta adquisición de conocimientos continuos fomenta el aprendizaje constante y esto tiene un ciclo de retroalimentación positivo, ya que construye las capacidades y aptitudes para la futura actividad de innovación. La capacidad de absorción, una vez reconocida y establecida como sistema, promueve la búsqueda de nuevos conocimientos que aumentan en gran medida la capacidad de establecer las nuevas conexiones necesarias para que se produzca una nueva innovación.

Para que esto ocurra, es necesario un enfoque continuo. Si las organizaciones toman el camino alternativo de querer exprimir hasta la última gota de la actividad de innovación existente o del departamento de investigación, con el tiempo las organizaciones se convierten en malos aprendices. Empiezan a ignorar, a dar por hecho que tienen los conocimientos, y se fijan en su propia mentalidad.

No son capaces de absorber más, tienden a rechazar y asumen cada vez más lo que yo llamo el síndrome de "no se inventó aquí". Esto sólo puede durar un tiempo limitado antes de que se produzca la "decadencia de la innovación". La gente se va, y los conocimientos suelen irse con ellos.

 

EL PROBLEMA TAMBIÉN PUEDE ESTAR EN EL EXCESO DE CONOCIMIENTO

La otra parte vital de la comprensión de la capacidad de absorción son sus terribles beneficios para la difusión y divulgación de ideas. A medida que el conocimiento que recogemos del exterior llega al interior, puede confrontar, puede desafiar el "qué sabemos". Es en estos momentos cuando debemos detener la reacción inicial de "rechacemos esto" y dar tiempo a una evaluación más profunda, dando sentido a esta perspectiva diferente. Mirar a través de lentes alternativas ayuda en este caso.

Las organizaciones siempre tienen prisa. Diseñan embudos de innovación cada vez más estrechos. Quieren descartar rápidamente las ideas que no encajan en su norma; el sistema está mal equipado para manejar un pensamiento diferente y más desafiante. Sin embargo, este es el mismo lugar donde se "asienta" la innovación radical, rompedora y disruptiva. Las organizaciones deben encontrar mejores formas de resistirse a permitir que las vías de conocimiento se estrechen antes de que el conocimiento, las ideas y las conexiones potenciales hayan sido bien absorbidas.

Permitir un mayor acceso a nuevas fuentes de conocimiento y debatir los conceptos de innovación emergentes mediante la difusión de la comprensión permite aumentar esas conexiones "reales", en las que se puede compartir algo realmente diferente más allá de lo existente.

Es permitir que las capacidades de absorción trabajen plenamente a través de los conocimientos adquiridos, para mejorar sus capacidades. Si se da a la innovación y a sus ideas y conceptos un tiempo prolongado, se pueden prever diferentes puntos de conexión para explotar aún más el impacto de la innovación. Si permites este tiempo adicional para explorar y discutir específicamente en la búsqueda de esas conexiones y resultados más radicales, tienes el potencial para mucho más.

 

DEBEMOS DEJAR QUE EL CONOCIMIENTO FLUYA MÁS ABIERTAMENTE DENTRO DE LAS ORGANIZACIONES

Tenemos que acabar con las "anteojeras cognitivas" que limitan la diversidad de opiniones, permitiendo que los conceptos o conocimientos se vean y trabajen más ampliamente, compartiéndolos más abiertamente. Hacer que la innovación sea mucho más abierta tanto dentro como fuera de la organización. Practicar una innovación abierta más "holística" es muy valioso para ir más allá de los actuales enfoques incrementales, simplemente porque el conocimiento sólo reside en unos pocos elegidos. Tenemos que evitar todas las trampas cognitivas que existen.

Adoptemos realmente la innovación abierta, tanto interna como externamente. Se trata de permitir no sólo la entrada de nuevos conocimientos, sino de permitir que esos nuevos conocimientos fluyan y sean absorbidos. Hoy en día existen importantes obstáculos en la innovación abierta que necesitan ser resueltos.

 

EL ARTE DE APROVECHAR EL CONOCIMIENTO RESIDE EN NUESTRO CAPITAL INTELECTUAL

Cuando perseguimos un nuevo crecimiento necesitamos emplear todos nuestros capitales. Hoy en día, el capital dominante es el financiero, manda sobre los demás y eso ahoga el conocimiento, la innovación y el potencial de ser diferente. El capital financiero tiende a basarse en los números pasados o en las preocupaciones inmediatas, lucha contra el futuro. Quiere reducir el tiempo, el riesgo, las ineficiencias y sustituirlo por mejorar siempre la tasa de rendimiento del capital financiero.

Tenemos que pensar en una forma mejor de juzgar la "tasa de rendimiento" y ésta debería consistir en reconocer la importancia crítica de los otros capitales, los que conforman los capitales intelectuales. A grandes rasgos, éstos se dividen en humanos, estructurales y relacionales. Son los capitales que conforman el valor y aportan el nuevo valor generador que están incrustados en el personal, las rutinas organizativas y las relaciones de la red. Proporcionan un nuevo capital a través de la innovación y la renovación estratégica.

Existe un increíble conjunto de conexiones entre todas las partes del capital intelectual, la capacidad de absorción y el conocimiento que hacen posible la nueva innovación y nos dan la posibilidad real de crear valor.

 

AFORTUNADAMENTE, ALGUNAS ORGANIZACIONES SE ESTÁN ILUMINANDO Y VIÉNDOLO

El conocimiento y la innovación están unidos por la cadera: son inseparables. Al separarlos, ambos morirían. Uno alimenta al otro. Mediante la aplicación de un sistema como la capacidad de absorción se pueden generar los flujos necesarios para mantener viva nuestra búsqueda de nuevas ideas, para que nuestras innovaciones sigan avanzando y para que otros se beneficien de estos conocimientos y los sigan aprovechando.

Vamos avanzando hacia el concepto de organizaciones inteligentes.

Si no ha considerado el lugar de la capacidad de absorción y su valor, ya es hora de que lo haga. Podría ser el eslabón que le falta.

 

AUTOR

Paul Hobcraft. Se ve a sí mismo como un "viajero de la innovación". Dice que "Simplemente disfruto de la innovación en todas sus formas. Me "enganché" hace más de veinte años y desde entonces me he centrado cada vez más en la innovación hasta que hoy en día es el 100% de mi pensamiento y actividades empresariales en diferentes necesidades sociales, empresariales e institucionales.

Para mí, la innovación tiene que entrar en el ADN de nuestras organizaciones y en nuestra propia composición individual. Lo que hago es proponerse deliberadamente ayudar a crecer y ampliar el conjunto de conocimientos sobre la innovación".

 

IMAGEN: Product School en Unsplash

 

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La cura para una cultura tóxica en la empresa

Hace poco vi un meme que resumía maravillosamente el concepto de cultura empresarial: ¿Cómo te sientes el domingo por la noche al ir a trabajar el lunes? Es una pregunta tan visceral...

 

Traducido y adaptado del original "The Cure for a Toxic Corporate Culture", por la Dra. Maggie Sass en el blog de Talent Smart

 

Cuando se piensa en la cultura empresarial, puede parecer un tema muy amplio. Pero en realidad se reduce a esto: cómo se hace el trabajo en una organización. En realidad, la cultura tiene dos partes. La gran "C" es la misión, la visión, los valores, los modelos de competencia y todo lo que la empresa habla, publicita y defiende. Luego está el componente de la "pequeña C" de la cultura. Se trata de la realidad de cómo se realiza el trabajo y cómo se sienten las personas en su lugar de trabajo.

Las empresas deben preocuparse por la "gran C" y la "pequeña C" siempre, pero especialmente ahora. Han cambiado muchas cosas en el lugar de trabajo desde la pandemia. De hecho, se podría decir que hay una guerra sin cuartel por el talento. Es difícil retener a la gente. La gente está ávida de una experiencia híbrida óptima: quieren lo mejor de trabajar desde casa y colaborar en la oficina. Mientras tanto, las empresas se esfuerzan por recuperar el negocio y los ingresos perdidos y dedican poco tiempo, energía y atención al desarrollo de la formación.

La conclusión es que las empresas deben ser intencionadas y exigentes a la hora de crear sus culturas. La gran C y la pequeña C deben estar mejor alineadas si las empresas quieren atraer a los mejores talentos, obtener críticas positivas, aumentar la cuota de mercado y ser reconocidas como ciudadanos corporativos responsables.

Las desconexiones entre una "C grande" y una "C pequeña" alineadas y saludables pueden conducir a una cultura corporativa tóxica. Los elementos de esto incluyen:

  • Falta de seguridad psicológica.
  • No permitir que RRHH desempeñe un papel en la influencia de la cultura organizativa.
  • Microclimas negativos.
  • Problemas para dar y recibir feedback; y
  • No entender el papel crucial de la inteligencia emocional.

 

5 CURAS SEGURAS PARA UN AMBIENTE TÓXICO EN EL TRABAJO

1. Ayudar a cultivar la "seguridad psicológica"

Tener seguridad psicológica en el lugar de trabajo debería ser una parte obligatoria de la cultura corporativa de una empresa. Las investigaciones demuestran que cuando los empleados la tienen, están un 76% más comprometidos, un 74% menos estresados, un 57% más propensos a colaborar y un 50% más productivos. Sin embargo, sólo el 26% de los empleados se sienten psicológicamente seguros en el trabajo.

Todo el mundo necesita seguridad psicológica. La gente necesita saber que es seguro para ellos hablar si ven algo malo. Necesitan ser capaces de defender sus talentos, intereses y habilidades únicas. Necesitan saber que pueden fracasar cuando intentan algo nuevo y no ser despedidos.

La buena noticia es que: realmente no creo que la disparidad se deba a la malicia. Por lo general, la gente tiene buenas intenciones, además de que los líderes quieren asegurarse de que están marcando las casillas correctas. Pero crear un entorno de seguridad psicológica requiere visión, tiempo, energía y recursos. Y los profesionales de RRHH y L&D están abrumados por la realidad de la escasez de mano de obra, la guerra de talentos y el apoyo a las personas en una época caótica. Crear una cultura de seguridad psicológica es algo más que hacer.

Pero cambiar una cultura es difícil. Si no incorporas a tus métricas lo que esperas desde el punto de vista del comportamiento, no conseguirás el cambio que deseas porque el negocio va demasiado rápido. No hay incentivo para el cambio. Las métricas que se miden son aquellas a las que la gente presta atención.

Por lo tanto, la primera cuestión que debe considerar es el grado de seguridad psicológica en su lugar de trabajo, y luego puede averiguar qué va a hacer para medirlo. Por último, puede determinar cómo está moviendo la aguja.

 

2. Dar a RRHH un asiento en la mesa

Aunque esto ha empezado a cambiar en la última década, los departamentos de recursos humanos no siempre tienen un asiento en la mesa de los ejecutivos. Cuando esto ocurre, no ayudan a establecer la estrategia. Eso puede ser un descuido perjudicial si el talento es un motor competitivo, y realmente, ¿cuándo no lo es? Si el sector se encuentra en plena guerra de talentos o sufre una escasez de mano de obra, está sufriendo un desajuste entre la intención y el impacto.

Si una empresa se toma en serio su estrategia, debe contar con personas de RRHH y L&D en la mesa. Su trabajo consiste en descubrir y compartir lo que motiva e incentiva a los empleados. A continuación, la empresa puede experimentar para cultivar los comportamientos deseados para una cultura óptima.

 

3. Ayudar a crear microclimas positivos

A menudo he visto que las empresas permiten un mal comportamiento en personas con un rendimiento extremadamente bueno, especialmente en puestos que tienen un impacto directo en los ingresos. Una vez, un cliente me dijo: "Cuanto más dinero traes, más imbécil se te permite ser". Estas personas son como las excavadoras: ganan mucho dinero para una empresa pero se les permite dejar un rastro de cadáveres tras de sí. Esto no debería tolerarse y crea varios malos precedentes.

Una excavadora es un modelo de comportamiento malo, si no poco ético. Digamos que la persona es un director regional de ventas. La gente en esa vertical mirará su comportamiento y dirá: "Tengo que imitar esto si quiero tener éxito". Esto corroe la cultura corporativa desde dentro y puede crear problemas de equidad.

También hay una importante desconexión entre la forma de tratar a los consumidores internos y externos. Esta situación es insostenible y se produce un efecto de contagio, lo que significa que todo el mundo acaba siendo mal tratado.

¿Qué deben hacer las empresas en esta situación? Una sugerencia es hacer que parte del plan de bonificaciones dependa de cómo les evalúe su equipo. Si se vinculan las cosas que importan a los comportamientos que se quieren ver, se puede empezar a influir en el comportamiento individual y, en última instancia, en las culturas organizativas. El impacto final es la generación de buenos maestros, buenos mentores y buenos socios, personas que priorizan el equilibrio entre la accesibilidad y la responsabilidad.

Los líderes deben crear microentornos positivos en toda la organización. De lo contrario, siempre estarán buscando nuevos talentos y preguntándose por qué su tasa de retención es tan pobre.

 

4. Fomentar una cultura rica en comentarios

A veces las personas no tienen ni idea del impacto que tienen. Suele ser porque no se les ha dado feedback. En muchas culturas corporativas, no se da el feedback porque la gente se siente demasiado apurada o no sabe cómo dar un feedback efectivo. En la mayoría de los casos, no se recibe porque no le parece bien al receptor. Esto se debe a que la misma parte del cerebro que se activa cuando se siente dolor también se activa cuando se hieren los sentimientos.

Cuando la gente recibe comentarios, su reacción típica es de defensa, frustración, tristeza o ira. Una segunda reacción -la emocionalmente inteligente- es escuchar. Escuchar no significa necesariamente estar de acuerdo. Significa reflexionar sobre lo que se está escuchando. En esas conversaciones, pregúntese: ¿podría ser esto cierto? ¿Cuándo podría ser cierto? ¿Cuál es el valor de esta información? ¿Cómo puedo utilizarlo?

Muy pocas organizaciones dedican la energía necesaria para dar a la gente las herramientas necesarias para recibir comentarios. Así que se acaba con un grupo de personas que no dan feedback y un grupo de personas que tienen dificultades cuando lo reciben. Esto destruye la "pequeña c", junto con el compromiso, el rendimiento, la lealtad y todo lo demás.

Por otro lado, ser capaz de dar y recibir feedback nos permite conectar realmente. Me recuerda a algo que dijo Henry Ford: "¿Cómo es que cuando pido un par de manos, obtengo también un ser humano?". Yo lo entiendo como que los humanos no funcionan como máquinas. Eso es bueno, porque las máquinas no son creativas, ni inspiradas, ni poseen otras virtudes esenciales para el éxito.

 

5. Comprender el papel de la inteligencia emocional (IE)

En mi opinión, la gente suele tener una comprensión incorrecta de la inteligencia emocional (IE). Cuando compartí por primera vez con mis amigos que había asumido un papel en una empresa de inteligencia emocional, varias personas me hicieron alguna versión de la pregunta: ¿Te sientas en un círculo con la gente, cogidos de la mano y llorando? Mi respuesta: normalmente no. (Realidad: nunca).

La inteligencia emocional es un conjunto de habilidades. Se trata de crear agudeza y saber motivar a la gente. Es entender que todo el mundo tiene emociones, y si no las reconoces, no tienes ninguna influencia sobre su comportamiento. Si no reconoces y gestionas tus emociones, es probable que ellas te gestionen a ti.

La inteligencia emocional es una competencia fundamental que todo empleado debe comprender.

Si las empresas quieren que sus empleados se muestren como propietarios en lugar de inquilinos, deben cultivar su inteligencia emocional para que toda la cultura sea emocionalmente inteligente, no sólo unos pocos.

Nuestro mundo está cambiando, y las empresas se están dando cuenta de que los empleados que tienen inteligencia emocional no son algo agradable de tener, sino algo imprescindible. HBR publicó recientemente un artículo sobre este tema. Las empresas buscan cada vez más la inteligencia emocional como una mentalidad y un conjunto de habilidades cuando escriben las descripciones de sus puestos de trabajo. Quieren que los empleados -desde la cúspide de la pirámide hasta la base- demuestren que tienen inteligencia emocional. Que se preocupan por la vida de las personas fuera del trabajo. Que son individuos holísticos e integrados.

Al incorporar estos elementos de la cultura organizativa, puede ayudar a marcar una diferencia positiva en su lugar de trabajo. Y, quién sabe, puede hacer que esos domingos no den tanto miedo.

 

AUTORA

Maggie Sass. Como vicepresidenta ejecutiva de investigación aplicada en TalentSmartEQ, Maggie es una apasionada de la defensa de la plataforma de datos de evaluación de la empresa, dirigiendo la evolución de las ofertas de la suite de evaluación de la Inteligencia Emocional, y colaborando con las ventas para ayudar a traducir la investigación en soluciones prácticas y escalables para los clientes. Maggie cree que la Inteligencia Emocional es más importante que nunca para los individuos, los equipos y las organizaciones para crear lugares de trabajo inclusivos en los que los individuos puedan ser su auténtico yo y para ayudar a las organizaciones a ofrecer valor a los clientes y a los accionistas.

IMAGEN: Fauxels en Pexels

 

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La Renuncia Silenciosa: qué es y qué puedes hacer al respecto

A estas alturas, seguro que has oído hablar del término "renuncia silenciosa". Yo lo he oído describir como "renunciar a la idea de ir más allá en el trabajo". Debo admitir que eso me hace pensar en la desvinculación de los empleados. El compromiso de los empleados se ha descrito a menudo como "cuando los empleados van "más allá"". Así pues, la falta de compromiso es lo contrario de ir más allá.

 

Traducido y adaptado del original "Quiet Quitting is Nothing New: What It Is and What You Can Do About It", por Sharlyn Lauby en el blog de HR Bartender

 

Pero a medida que voy leyendo más sobre este tema, una de las cosas que escucho es que la renuncia silenciosa tiene que ver con que los empleados establezcan límites. Límites más saludables entre su vida personal y profesional. Esto significa que los empleados definen cuándo van a ir más allá de lo que les corresponde.

La Renuncia Silenciosa se debe a que los empleados no son respetados. Y las organizaciones tienen absolutamente la capacidad de arreglar eso.Sharlyn Lauby – HR Bartender

Ni la desvinculación ni el establecimiento de límites son realmente una renuncia. Se discute que el término se utiliza para que estas acciones de los empleados suenen peor. Pero ambos conceptos existen desde hace décadas. ¿Quizás lo que está haciendo que el "quiet quitting" sea una conversación actual es que los dos conceptos se están vinculando?

Para mí, la renuncia silenciosa suena a lo que ocurre cuando las organizaciones no planifican ni comunican y luego descargan el trabajo sobre los empleados. Entonces los empleados se oponen al trato que reciben. ¿Recuerdas el viejo dicho: "La falta de planificación por tu parte no constituye una emergencia por mi parte"? Los empleados son inteligentes. No quieren que se les dé por descontado ni que se aprovechen de ellos.

Las organizaciones tienen una línea de base para el rendimiento de los empleados. Se llama estándar de rendimiento. Si los empleados no cumplen el estándar de rendimiento, entonces se les entrena y aconseja. No tengo la impresión de que eso sea una renuncia silenciosa. La conversación sobre el abandono silencioso se refiere a ir más allá del estándar de rendimiento establecido.

Los empleados no están obligados a ir más allá. Las organizaciones que quieren que los empleados vayan regularmente más allá de lo establecido tienen que crear el entorno para que eso ocurra. Y las empresas que intentan decir que "ir más allá es el estándar de rendimiento", bueno, permítanme dejar caer un jarro de agua fría y desear buena suerte tratando de vender eso a los empleados.

Si las organizaciones quieren realmente hacer frente al abandono silencioso, hay algunas cosas que pueden hacer.

  • Planificar mejor. Los directivos deben pensar con antelación en la carga de trabajo. Si creen que existe la posibilidad de que necesiten trabajo extra de los empleados, discútanlo con ellos por adelantado.
  • Comunícalo antes. Los directivos no quieren que los empleados hagan peticiones en el último momento. Y los directivos deben hacer lo mismo. Habla con los empleados sobre la carga de trabajo y los horarios con antelación.
  • Pide ayuda. Si parece que el departamento necesita una persona más, mira si hay algún autónomo o contratista que pueda ayudar. O tal vez un empleado de otro departamento esté dispuesto a ayudar.
  • Sé flexible. Si los empleados están trabajando horas extra, ¿hay alguna oportunidad de darles algo de flexibilidad con su horario?
  • Da las gracias... y hazlo de verdad. A veces tenemos mucho trabajo y poco podemos hacer al respecto. Pero una cosa que podemos hacer es decir a los empleados que los apreciamos y agradecerles el trabajo que hacen.

Entiendo que esto no resuelve completamente el problema de la falta de compromiso de los empleados. Pero creo que si los directivos hicieran algunas de estas cosas, sería un paso proactivo para mejorar la experiencia de los empleados. Eso permitiría a la organización abordar la verdadera causa. Porque parece que de eso se trata el abandono silencioso. Se trata de que las cosas se pongan tan mal que los empleados sientan que su única opción es oponerse.

Los empleados deben tener una vida. Permítanme repetirlo. Los empleados deberían poder tener una vida. No creo que la renuncia silenciosa consista en pedir a un empleado que trabaje un par de horas más. O que venga en un día libre. O que se lleve algo de trabajo a casa para ayudar a cumplir un gran plazo. Creo que los empleados saben cuándo es la hora de la verdad y están preparados para contribuir. Creo que el abandono silencioso se debe a que no se respeta a los empleados. Y las organizaciones tienen absolutamente la capacidad de arreglar eso.

Las organizaciones no pueden simplemente ignorar el abandono silencioso como la última palabra de moda en los negocios. El impacto empresarial es demasiado grande y no hay razón para ello.

 

AUTORA
¡Hola! Soy Sharlyn Lauby, una profesional de RRHH convertida en consultora. Creé HR Bartender para que la gente tuviera un lugar amigable para discutir asuntos del trabajo. Y como, a lo largo de los años, he desarrollado una apreciación por las artes culinarias (traducción: soy una aficionada a la comida) verás algo de eso aquí también. Así que súbete a un taburete y pide tu bebida favorita... el bar está siempre abierto.

 

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Foto tomada por la autora del artículo original Sharlyn Lauby en el muro de grafitis de la calle 34 en Gainesville, Florida, EEUU

 

 

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Diferencias culturales en la innovación

Los efectos de las diferencias culturales para la innovación son un tema interesante y extremadamente polifacético. Para la mayoría de nosotros, probablemente no hace falta decir que las capacidades transculturales y multiculturales son cruciales en el mundo globalizado e hiperconectado de hoy, y la innovación no es una excepción. Estas capacidades son especialmente importantes si se trabaja en una gran organización internacional, como es el caso de muchos de nuestros clientes.

 

Traducido y adaptado del original "Cultural Differences in Innovation", por Jesse Nieminen en el blog de The Future Shapers

 

Es evidente que una organización de este tipo debe pensar en cómo adaptar los nuevos productos y servicios innovadores a las culturas y características únicas de los distintos mercados y regiones. Pero además de eso, también tienen que gestionar las diferencias culturales dentro de su organización mientras intentan innovar. Dado que tenemos clientes en todo el mundo, es un tema que nos preguntan a menudo. Y, por supuesto, también está el viejo debate sobre las culturas de ciertas regiones o países que son más adecuadas para la innovación, para empezar.

Así que en el artículo de hoy profundizaremos en este tema tan matizado y en cada uno de esos tres temas relacionados con las diferencias culturales en la innovación. También terminaremos ofreciéndole consejos prácticos sobre cómo observar y tener en cuenta estos aspectos en su trabajo de innovación.

 

¿CÓMO SE PUEDEN OBSERVAR LAS DIFERENCIAS CULTURALES?

Sin embargo, antes de profundizar, vamos a dar un paso atrás y considerar la cuestión de cómo observar las diferencias culturales en primer lugar.

Estoy seguro de que todos estamos de acuerdo en que existen importantes diferencias culturales y de comportamiento entre las personas que proceden de distintos entornos, ya sea por su ubicación geográfica, su identidad étnica, su observancia religiosa o simplemente por las culturas empresariales de las que han formado parte en el pasado.

Como estas diferencias son a menudo difíciles de precisar, la gente suele tener un impulso innato de tratar de agrupar a las personas en cubos específicos para dar sentido a esas diferencias. Hacerlo supone un reto importante, ya que puede llevar a encasillar a las personas en casillas predefinidas y a reforzar los estereotipos, para luego tratar a las personas basándose en esos estereotipos en lugar de en los individuos que realmente son. Por eso este tipo de enfoques no deben considerarse verdades universales ni utilizarse como recetas para tomar decisiones, ni siquiera desde un punto de vista puramente pragmático, y mucho menos ético.

Incluso con esa importante advertencia, también hay beneficios en el uso de esos marcos, ya que pueden ayudarnos a dar sentido al mundo de una manera más estructurada. Pueden ayudar a todo el mundo a comprender mejor el panorama general y pueden servir como punto de partida para crear un entendimiento compartido, así como para debatir las implicaciones prácticas de las diferencias culturales.

Hay muchos métodos de este tipo, pero el enfoque general es siempre el mismo: desglosar una cultura en varias dimensiones basadas en el comportamiento y/o los valores, que van de un extremo a otro, y luego calificar cada cultura en cada una de estas dimensiones para formar una visión general de sus respectivas culturas.

Los más populares y ampliamente investigados son probablemente el proyecto GLOBE y el modelo de dimensiones culturales de Hofstede, pero también hay otros populares como el Mapa Cultural. Cada uno de estos marcos utiliza el enfoque descrito anteriormente, y la mayor parte de la investigación sobre ellos se centra principalmente en las diferencias entre las naciones individuales.

Dicho esto, los mismos enfoques también se han aplicado a otros niveles, como las diferencias de género y de organización, a menudo sólo con dimensiones ligeramente diferentes.

A continuación, explicaremos brevemente el modelo de dimensiones culturales de Hofstede, porque es uno de los primeros y, con mucho, el más popular en este campo. Si ya está familiarizado con el modelo, puede saltarse el siguiente párrafo y pasar directamente a las conclusiones.

 

Las Dimensiones Culturales de Hofstede

Geert Hofstede trabajó en IBM en los años 60, cuando era una de las primeras empresas multinacionales verdaderamente globales. Como parte de su trabajo para mejorar la comunicación intercultural, realizó la misma encuesta sobre valores a más de 100.000 empleados de distintos países y analizó las diferencias, lo que le llevó a crear su modelo unos años después.

Inicialmente, el modelo constaba de cuatro dimensiones, pero, tras una investigación adicional, se ha ampliado a seis. A continuación explicaré brevemente cada una de ellas y luego compartiré algunos ejemplos para ilustrar su funcionamiento.

  • El Índice de Distancia al Poder (IDP) determina la distribución equitativa del poder y el grado de jerarquía de una sociedad. Las puntuaciones altas indican una sociedad estructurada y jerárquica, mientras que los valores bajos indican una estructura de poder más distribuida y una disposición a cuestionar la autoridad.
  • Individualismo vs. Colectivismo (IDV) examina el grado de integración de los individuos en los grupos. Esto se explica por sí mismo, pero vale la pena señalar que las culturas colectivistas son muy leales a los grupos estrechos a los que pertenecen.
  • La evitación de la incertidumbre (UAI) determina el grado de ambigüedad e incertidumbre con el que se siente cómoda una sociedad. Las puntuaciones altas indican que una sociedad valora las normas y directrices claras y estrictas, y cree que existe una "verdad singular". Las puntuaciones bajas significan que una sociedad está más dispuesta a explorar nuevas ideas y pensamientos divergentes, y es menos estructurada en general.
  • Masculinidad vs. Feminidad (MAS) es una dimensión que está sujeta a cierta controversia, pero aquí se refiere a los valores asociados con los roles de género tradicionales. Una sociedad masculina valora el logro, la asertividad y las recompensas materiales por el éxito, mientras que una más femenina valora la cooperación, la modestia, el cuidado y la calidad de vida.
  • La orientación a largo plazo frente a la orientación a corto plazo (LTO) es bastante evidente. Las sociedades orientadas al largo plazo tienden a pensar más en el futuro y consideran importantes la adaptación y la resolución pragmática de los problemas, mientras que las más orientadas al corto plazo tienden a valorar las tradiciones y el estado actual, y a estar menos dispuestas a cambiar.
  • La indulgencia frente a la restricción (IND) se refiere a su vez a lo mucho que una sociedad consiente y fomenta la libertad de los individuos para "divertirse y disfrutar de la vida". Las sociedades más moderadas suelen tener normas sociales más estrictas respecto a este tipo de comportamientos, ya que consideran que estas indulgencias son contrarias a las ambiciones más grandes y a largo plazo.

Se ha investigado cómo estas tendencias afectan a la innovación y, como probablemente se puede adivinar, algunas tienden a ser más favorables para un alto rendimiento de la innovación que otras. Lo que nos lleva a la gran pregunta: ¿hay culturas intrínsecamente mejores para la innovación que otras?

(N. del T.: ver aquí la comparativa de España con Suiza y Suecia, los dos países más innovadores del mundo)

 

¿HAY UNAS CULTURAS MEJORES QUE OTRAS A LA HORA DE INNOVAR?

En resumen, la respuesta es sí, al menos hasta cierto punto. Como se ha mencionado, hay investigaciones que muestran una correlación relativamente fuerte entre ciertas características culturales y el rendimiento de la innovación.

Sin embargo, cabe señalar que casi todas las investigaciones realizadas sobre el tema parecen centrarse en los datos a nivel de país, ya que éstos están amplia y libremente disponibles gracias a estudios como el Índice Global de Innovación (GII).

Aunque ciertamente son útiles, debemos tomar estas conclusiones con cautela debido a una serie de factores, como que los estudios vuelven a ser generalizaciones de alto nivel basadas en correlaciones, y que los índices como el GII se centran predominantemente en insumos como la educación y el gasto en I+D. Incluso las partes centradas en los resultados tienden a estar un poco sesgadas hacia las métricas de actividad, como el número de artículos de investigación y patentes, en lugar del valor real y el impacto económico de la innovación.

Además, creo que es importante señalar que la mayoría de las culturas naturales evolucionan mucho más despacio de lo que cambian las clasificaciones del GII, por lo que debería ser bastante evidente que también hay muchos otros factores además de la cultura que afectan a estas puntuaciones.

Pero una vez aclarado esto, veamos ahora los resultados reales.

 

Características de las culturas más innovadoras

Sobre la base de los estudios disponibles, parece haber un consenso bastante bueno sobre las culturas de innovación ideales que tienen las siguientes características en el modelo de Hofstede, en orden aproximado de importancia:

  • Baja distancia al poder
  • Altos niveles de orientación a largo plazo y pragmatismo
  • Altos niveles de individualismo
  • Altos niveles de indulgencia
  • Bajos niveles de evitación de la incertidumbre
  • Bajos niveles de masculinidad

Obviamente, estos resultados coinciden en su mayor parte con lo que la mayoría de nosotros considera una cultura favorable a la innovación, por lo que no hay muchas sorpresas.

Si las personas pueden cuestionar la autoridad, se sienten cómodas en entornos ambiguos e inciertos y pueden pensar a largo plazo en lugar de limitarse a los próximos resultados trimestrales, es mucho más probable que se produzca la innovación.

Aunque el rendimiento de la innovación es mucho más importante que la cultura, hay ciertas características que pueden hacer que una cultura sea más innovadora.

En la mayoría de los estudios, el nivel de masculinidad parece ser la variable que menos influye en el rendimiento de la innovación. Algunos estudios no encontraron ninguna correlación, pero otros sí encontraron una preferencia por una cultura femenina, más colaborativa, en lugar de la masculina, más competitiva y asertiva.

Sin embargo, en mi opinión, los hallazgos más interesantes son que los altos niveles de individualismo e indulgencia son favorables para la innovación, cuando intuitivamente podríamos pensar que sería preferible una cultura más colaborativa y que favorezca la moderación y la gratificación aplazada. Esto puede explicarse con la forma en que se construyen las dimensiones de Hofstede.

Una cultura más colaborativa es aquella en la que ciertos grupos internos, normalmente la propia familia, son lo primero, y en la que la lealtad y la obediencia son valores absolutos. La colaboración, según el modelo de Hofstede, no es tanto para el "bien mayor", sino más bien para el beneficio de ese "círculo interno" específico por delante de tus propios intereses. Las sociedades más individualistas, en cambio, tienden a sentirse más cómodas discrepando, explorando y "dejando que ganen las mejores ideas", que es lo que probablemente llevó a estas culturas a obtener mejores resultados.

Una explicación similar se aplica también a la preferencia por la indulgencia. Según los autores del estudio citado anteriormente, las personas de las culturas indulgentes tienen un mayor impulso para mejorar las cosas y hacer la vida más agradable, y son generalmente más optimistas, lo que consideraron como los principales factores que impulsan la innovación en este caso, tal vez junto con una disposición general a probar cosas nuevas.

Así que, en ese contexto, creo que las conclusiones tienen sentido, pero también creo que es un buen ejemplo de algunos de los retos asociados a los aspectos más matizados de estos marcos culturales.

 

CONCLUSIONES DE LOS RESULTADOS DE INNOVACIÓN A NIVEL NACIONAL

Al analizar el estudio del GII y la correspondencia de los países más destacados con el modelo de Hofstede, hay un par de puntos que vale la pena señalar.

 

En primer lugar, los países que encabezan el GII son más o menos los que la mayoría de la gente esperaría. Los quince primeros son principalmente Estados Unidos y los países nórdicos, así como algunos países de Europa Occidental y Asia Oriental.

Sin embargo, lo más interesante es que, cuando los comparamos con el modelo de Hofstede, resulta evidente que incluso los países con mejores resultados se encuentran en todo el espectro. Si nos fijamos un poco más, también es evidente que ningún país tiene la cultura de la innovación perfecta, tal y como se ha definido anteriormente.

Para profundizar más, creo que hay algunas conclusiones clave de todo esto:

  •  Hay más de una manera de ser un gran innovador.
  • Aunque hay algunos tipos de cultura que suelen ser mejores, cada cultura tiene sus propios puntos fuertes y débiles en lo que respecta a la innovación.
  • Puede mejorar bastante sus probabilidades de éxito en la innovación si reconoce los prejuicios de su cultura que probablemente le están frenando.

Las organizaciones de alto rendimiento deberían tener en cuenta estos prejuicios y diferencias culturales, y conformar deliberadamente una cultura organizativa distinta de la media de cualquier país y diseñada para impulsar la innovación. En este caso, la diversidad puede ser un activo real, pero eso es otro tema enorme por sí solo.

Cada cultura tiene sus propios puntos fuertes y débiles en materia de innovación. Puede mejorar sus probabilidades de éxito reconociendo los prejuicios que frenan la suya.

Dicho esto, la creación de este tipo de cultura de la innovación es mucho más que lo que capta el modelo de Hofstede, y hemos escrito sobre ello en detalle en este artículo anterior.

Sin embargo, un aspecto que me gustaría destacar aquí es que la innovación requiere una fuerte combinación de exploración y ejecución, por lo que su cultura debe tener una buena mezcla de capacidades en ambos extremos.

Si desea empezar a dar forma a su cultura en la práctica, puede descargar nuestro kit gratuito de herramientas de cultura de la innovación para obtener herramientas prácticas que pueden ayudarle a hacerlo.

Dicho esto, pasemos ahora a las implicaciones más prácticas de las diferencias culturales para el trabajo de innovación.

 

CAPACIDADES DE INNOVACIÓN MULTICULTURAL Y TRANSCULTURAL

Empecemos por el primer y más obvio reto al que se enfrentan los innovadores en un mundo globalizado: ¿cómo pueden sus productos y servicios, así como sus esfuerzos de ventas y marketing, ser relevantes cuando hacen negocios internacionales, especialmente en regiones diferentes y de gran diversidad cultural?

En ciertas situaciones y para ciertos productos, puede ser completamente correcto realizar pequeñas localizaciones, como traducciones, y utilizar principalmente los mismos canales, modelos y mensajes en todo el mundo. Esto simplificará mucho las cosas y hay situaciones en las que estas ventajas pueden compensar los costes tanto para sus clientes como para su empresa. Por ejemplo, este es el camino que hasta ahora hemos decidido tomar con Viima.

Dicho esto, si no adaptas tu oferta y tus operaciones a las diferentes preferencias culturales y de mercado, a menudo no podrás alcanzar todo tu potencial. En algunas situaciones, incluso puede ser necesario un enfoque completamente diferente para alcanzar el mismo objetivo en diferentes culturas.

P&G se cita a menudo como un ejemplo de empresa multinacional que ha sido capaz de crecer con éxito en los mercados emergentes, pero una de las lecciones que aprendieron por las malas fue que operar con los mismos productos y modelos que en su país no funcionaba.

Por ejemplo, según el ex director general Lafley, cuando P&G decidió centrarse en el mercado del cuidado de los bebés en Asia, el planteamiento inicial fue limitarse a recortar el material de los pañales vendidos en los mercados occidentales. El problema era que, para llegar a un nivel de costes aceptable, había que recortar tanto que los productos ya no funcionaban como estaban previstos. Una vez que volvieron a la mesa de dibujo y crearon un producto totalmente nuevo con un diseño completamente diferente centrado principalmente en los costes y no en la última tecnología, consiguieron crear un producto atractivo y finalmente se convirtieron en el líder del mercado en China.

 

Sin embargo, en la mayoría de los casos, ninguno de los dos extremos es el camino a seguir. Hay que buscar una solución que nos permita aprovechar nuestros puntos fuertes, pero sin dejar de atender las diferentes preferencias culturales de aquellos a los que decidimos servir, y normalmente no son todos.

Por supuesto, para la mayoría de los que somos innovadores, eso no es realmente tan diferente de lo que hacemos de todos modos: sabemos que, independientemente de las grandes ideas que tengamos, muchas nunca sobrevivirán al primer contacto con el mundo real.

Las diferencias culturales y las preferencias locales de los distintos mercados no son más que otra variable que tendremos que tener en cuenta en nuestro trabajo de innovación. Aun así, si su objetivo es un negocio internacional, es un tema que debería tener en cuenta durante su proceso de desarrollo, ya que puede ahorrarle muchos problemas en el futuro.

Ahora bien, si ya cuenta con miembros del equipo que están íntimamente familiarizados con estas diferentes culturas, es de sentido común que todo el proceso será probablemente más fluido. Y la evidencia lo respalda: esta es una de las razones por las que la diversidad es una ventaja para la innovación.

Pero, por último, vamos a tratar las consideraciones prácticas de lo que significa todo lo anterior para nuestra organización antes de terminar.

 

GESTIONANDO LAS DIFERENCIAS CULTURALES DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN

Este es, por supuesto, otro gran tema, por lo que nos centraremos en los tres principios clave que, en general, hemos encontrado que funcionan bien para obtener grandes resultados de innovación en una organización internacional y multicultural.

Aunque muchos de ellos son bastante prácticos, dependiendo de su función, es posible que no pueda ponerlos todos en práctica de inmediato. Aun así, le recomiendo que piense en cómo puede aplicar las mismas ideas básicas en el ámbito de su trabajo de innovación.

gestionar las diferencias culturales en una organización

Comunicar abiertamente los prejuicios y las expectativas culturales

Para ilustrar esto, compartiré una historia de "Aquí no hay Reglas: Netflix y la cultura de la reinvención": es un gran libro que recomiendo encarecidamente si has llegado hasta aquí.

Antes de que Netflix se expandiera internacionalmente, tenía una cultura empresarial un tanto estereotipada al estilo americano, orientada a las tareas. Era bastante común que los empleados almorzaran mientras trabajaban en sus ordenadores. Sin embargo, cuando se expandieron a Brasil, rápidamente se hizo evidente que esto era un pequeño problema. Los brasileños valoran mucho las relaciones que se establecen en las comidas compartidas. Como resultado, los primeros empleados no se sentían precisamente bienvenidos.

Después de algún tiempo, esto surgió en las discusiones y, aunque era algo trivial de arreglar, tuvo un gran impacto en la moral. Y no sólo les ayudó a adaptarse a los hábitos locales, sino que los cambios enriquecieron la cultura de la organización a nivel global.

La conclusión es que es importante prestar atención a las diferencias culturales y discutirlas abiertamente. Por lo general, los problemas son bastante fáciles de solucionar, pero cuando no se habla de ellos, es fácil que se pasen por alto, lo que conlleva muchos problemas en el futuro. La realidad es que la mayoría de la gente no conocerá la cultura de los demás por defecto, y esperar que así sea no es realista.

 

Tener valores básicos y algunas normas, ser flexible en el resto

La cultura de cada organización es el resultado de sus antecedentes, la suma de sus partes, por así decirlo. Ya sea la nacionalidad de la empresa, las decisiones estratégicas y de contratación tomadas en el pasado, e incluso simples prácticas y formas de trabajar que se han mantenido por una u otra razón.

Algunos de estos factores son fundamentales para la identidad y la competitividad de la organización, y son estos valores fundamentales a los que debe aferrarse. Sin embargo, la mayoría de estos factores son simples hábitos que no tienen consecuencias en el gran esquema de las cosas. Conocer la diferencia entre ambos es la clave.

Los valores y normas fundamentales son algo que simplemente necesitas para tener éxito como organización, y en los que simplemente no puedes hacer concesiones. Los nuevos empleados, sea cual sea su formación o experiencia, tienen que adherirse a estos pocos elementos esenciales. Y para ello, hay que formarles en estos valores y principios y explicarles por qué son tan importantes para su organización.

Debe ser inflexible a la hora de mantener sus valores fundamentales, pero ser flexible y estar dispuesto a renunciar o cambiar las partes más intrascendentes de su cultura para que pueda evolucionar y mejorar

 

Por otro lado, el resto de normas y hábitos intrascendentes debes estar dispuesto a abandonarlos o a cambiarlos cuando sea necesario para que todos puedan sentirse acogidos y ser la mejor versión de sí mismos. Todo el mundo no tiene que ser un calco de los demás.

Pero hay algo más que eso. Los cambios adecuados pueden, de hecho, hacer que su cultura sea mejor. Esto es lo que significa en la práctica "contratar para añadir cultura, no para adaptarse a ella".

Utilicemos de nuevo el ejemplo de la comida de Netflix. ¿Era crucial para la empresa que los empleados comieran en sus mesas? Por supuesto que no. Era un hábito intrascendente. Sin embargo, era vital que los nuevos empleados brasileños se sintieran acogidos, no sólo porque es lo correcto, sino también porque mejoraba el rendimiento de la empresa. ¡Además, la introducción de este hábito consciente a nivel mundial ayudó a tener un impacto positivo en otros lugares también!

Lo mismo puede aplicarse incluso en el ámbito de su trabajo de innovación. Por ejemplo, si estás trabajando en un nuevo dispositivo médico, la calidad y la seguridad son mucho más importantes que la velocidad absoluta de comercialización. En cambio, para una aplicación web de consumo, probablemente sea al revés. Los valores exactos que se mencionan aquí no son importantes, sino que deben apoyar su estrategia y capacidad de innovación.

Averigüe cuáles son los verdaderos valores y normas fundamentales para sus esfuerzos de innovación y asegúrese de reforzarlos, y luego sea flexible en el resto.

 

Empujar la toma de decisiones hacia abajo siempre que sea posible

Somos firmes defensores de la innovación descentralizada. No voy a recapitular todo el tema aquí, pero en pocas palabras, son las personas que están más cerca del mercado y del trabajo real las que suelen aportar las mejores ideas. Además, un enfoque descentralizado permite ampliar drásticamente el trabajo de innovación, lo que es clave para obtener resultados a largo plazo.

Si bien es cierto que este enfoque suele ser el preferible, es aún más importante cuando se opera en un entorno multicultural e internacional.

No sólo es probable que esto conduzca a mejores decisiones, sino que está garantizado que mejore la responsabilidad y la motivación de los empleados que toman esas decisiones, lo que conducirá a mejores resultados.

Esta es una característica clave de la cultura de Netflix, y su director general, Reed Hastings, se enorgullece de tomar el menor número posible de decisiones. Y parece que le ha funcionado muy bien a él y a su empresa.

Sin embargo, un mercado en el que siguen teniendo problemas es la India. Y, al menos en apariencia, parece que el problema ha sido que han intentado adaptar a la India la misma fórmula de éxito que en la mayoría de los demás mercados: utilizar a los mejores talentos locales para producir nuevas series de éxito.

El problema es que, aparentemente, los indios valoran mucho más los deportes y las películas que los programas de televisión, lo que ha llevado a que los competidores centrados en esas áreas dominen el mercado y a una gran decepción comercial para Netflix. Desde fuera, es difícil decir si realmente no cumplieron con sus valores en este caso, o si el error ocurrió independientemente de eso. Aun así, estoy seguro de que había gente sobre el terreno en la India que conocía estas preferencias culturales de antemano.

 

En términos prácticos, hay naturalmente algunas oportunidades y capacidades en las que tiene sentido trabajar de forma centralizada, pero en una organización internacional también hay muchas que se abordarían mejor si se diera poder a las personas que están más abajo en la organización para que tomen las decisiones que mejor impulsen los intereses clave de la organización.

Por ejemplo, algunos de nuestros clientes han lanzado grandes campañas internacionales de innovación, u otras iniciativas, y posteriormente han tenido problemas. Puede que les resulte difícil involucrar a la gente sobre el terreno porque el esfuerzo centralizado no les parece relevante a muchas de estas personas, o puede que no sean capaces de poner en práctica suficientes buenas ideas con ese mismo enfoque centralizado.

Aunque hay otros que han tenido éxito con esfuerzos centralizados similares, nuestros clientes más exitosos y avanzados han evolucionado casi sin excepción su forma de trabajar para adoptar realmente la innovación a escala de la organización en general.

 

...y asegurarse de que los innovadores tienen el apoyo que necesitan

Sin embargo, para que este enfoque descentralizado funcione, hay que guiar y apoyar a las personas que innovan en toda la organización. Por supuesto, esto no es específico de un entorno con diferencias culturales, sino de la innovación en general.

Es probable que tenga muchas personas inteligentes y capaces trabajando para usted que serían más que capaces de impulsar la innovación, pero si no tienen los recursos, las herramientas y la mentalidad adecuados, podrían tener problemas.

En la práctica, debería:

  • Compartir las prioridades estratégicas y asegúrese de que la gente sigue trabajando para conseguirlas.
  • Proporcionar herramientas y recursos que ayuden a las personas en el proceso de innovación.
  • Comunicar y supervisar los mencionados valores y normas culturales fundamentales de la organización.
  • Ayudar a las personas con dificultades para ser escuchadas, comprendidas o tomadas en serio por los demás.
  • Ayudar a facilitar los debates y compartir las mejores prácticas de innovación entre las distintas partes de la organización.

A menudo, la forma más conveniente de lograr los objetivos anteriores es hacer que estos esfuerzos sean una prioridad de su equipo de innovación centralizado, en lugar de que ese pequeño equipo trate de impulsar la innovación por sí mismo.

El enfoque adecuado y los métodos, herramientas y marcos específicos dependerán obviamente de la situación, pero la cuestión es que, con el apoyo adecuado, descubrirá que la gente a menudo le sorprenderá con las innovaciones que es capaz de crear. La clave del éxito de este modelo es invertir de forma proactiva en la mejora de las capacidades y el apoyo a los innovadores en toda la organización.

Con este tipo de enfoque, se puede pasar de tratar de gestionar las diferencias culturales a adoptarlas y utilizarlas para impulsar el valor de la organización.

 

CONCLUSIÓN

El tema de las diferencias culturales es tan complejo y lleno de matices que apenas hemos arañado la superficie aquí, aunque este ha sido un artículo bastante largo.

Pero para resumir, si se ignoran, las diferencias culturales pueden convertirse en un gran reto para los innovadores. Sin embargo, si se aceptan y se gestionan adecuadamente, pueden convertirse en una verdadera ventaja para usted.

El primer paso es comprender que estas diferencias existen en primer lugar, y que los equipos y las personas de diferentes orígenes probablemente tengan ciertos puntos fuertes, pero también ciertas debilidades, cuando se trata de la innovación.

A continuación, reflexione sobre cómo es la cultura ideal para la innovación en su empresa concreta y discuta abiertamente estas diferencias con su equipo.

Y, por último, intente abordar todo el proceso de forma sistemática, con la ayuda de herramientas como nuestro Cuadro de Mando de la Cultura de la Innovación, abordando uno a uno los retos que impiden a su equipo alcanzar su verdadero potencial de innovación.

Como se ha dicho, cuando se aceptan y se gestionan adecuadamente, las diferencias culturales pueden convertirse en una verdadera ventaja competitiva para un innovador.

*Este artículo se publicó originalmente en el blog de Viima.

 

AUTOR

Jess Nieminen. Cofundador y Presidente de Viima, Jesse es un emprendedor apasionado por la construcción y el crecimiento de empresas y organizaciones para escalar en la era digital. 

 

IMÁGENES: las del artículo original

 

 

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12 empresas que se han reinventado para seguir siendo relevantes

INNOVAR O MORIR

El paso del tiempo pasa factura incluso a las mejores empresas. Para muchas, es sólo cuestión de tiempo antes de que otra llegue y monte una versión mejorada. Para otras, es una oportunidad de innovar y ser aún más dominantes. He aquí algunos grandes nombres que encontraron el éxito después de su punto de giro, algunos frente a la adversidad, otros porque su liderazgo fue impulsado a encontrar la próxima gran cosa. Entre ellos se encuentra Netflix, que acaba de anunciar que introducirá una versión de bajo precio con publicidad en un intento de hacer que los espectadores que se marchan vuelvan.

 

Traducido y adaptado del original "12 Companies That Reinvented Themselves to Stay Relevant", por Chuck Nelson en el blog de Cheapism.

 

NETFLIX: DE LOS DVDs AL STREAMING

¿Recuerdas cuando te hacía ilusión recibir en el buzón unos sobres rojos brillantes con el DVD de Netflix? La empresa se lanzó en 1997 y en 2013 era el mayor cliente comercial individual del Servicio Postal de Estados Unidos, con un gasto de más de 500 millones de dólares en franqueo al año.

El giro: cuando surgieron los servicios de streaming de vídeo, Netflix se dejó llevar por la corriente. Desde que cambió para unirse a ellos en 2007, la empresa se ha convertido en una de las mayores del mundo, ahora con una envidiable base de suscriptores de 204 millones. En los últimos años, empezó a cambiar de nuevo para fabricar los contenidos que ofrece a los espectadores. Y ahora, con la caída de suscriptores que aparecieron durante la pandemia, la empresa se prepara para perder más de 2 millones de espectadores. Para recuperar a los clientes, Netflix está explorando más giros: ofrecer versiones con publicidad a menor precio, poner fin a la posibilidad de compartir contraseñas y ofrecer videojuegos gratuitos.

 

APPLE: DE ORDENADORES A DISPOSITIVOS

Apple no inventó el ordenador personal en 1976, pero fabricó algunos de los mejores modelos disponibles y sigue exigiendo un precio elevado por ellos. Aunque esas unidades crearon un público fiel, Apple siempre ha sido una especie de nicho en las ventas de PC.

El giro: Durante una segunda etapa en Apple, a partir de 1996, el cofundador Steve Jobs decidió que la gente necesitaba algunos aparatos más en su vida, aunque todavía no lo supieran. La empresa se convirtió en líder de la música digital con la plataforma musical iTunes y el iPod en 2001. Pero la verdadera revolución fue la creación del iPhone, lanzado en 2007, que popularizó el smartphone, seguido del iPad en 2010, que sigue dominando las ventas mundiales de tabletas. De momento, todo va bien: Apple se convirtió en la primera empresa que cotiza en bolsa valorada en más de 3 billones de dólares en 2022, solo cuatro años después de haber alcanzado la marca del billón de dólares en 2018.

 

IBM: DE HARDWARE A SERVICIOS

International Business Machines ha pasado por más de un cambio desde que comenzó en 1911 como Computing-Tabulating-Recording Co. Apodada "Big Blue" en la década de 1960, en el momento de mayor dominio en la construcción y venta de ordenadores centrales, la empresa no reaccionó bien cuando empezaron a proliferar los ordenadores personales, y perdió 8.000 millones de dólares sólo en 1993.

El giro: tras una serie de reorganizaciones y la venta de su división de PC a Lenovo en 2005, la empresa se ha reinventado para convertirse en líder de la computación en la nube y la investigación de la inteligencia artificial. Los ingresos totales en 2020 ascendieron a unos impresionantes 73.600 millones de dólares.

 

AMAZON: DE LIBROS A TODO

Hace mucho tiempo, érase un Jeff Bezos que creó una pequeña empresa en su garaje que sólo vendía libros. Y le fue bien desde sus inicios en 1994, adoptando el apodo de "La mayor librería del mundo" por la novedosa comodidad de las compras en línea. A lo largo de los años, la empresa fue añadiendo más y más productos a su oferta en línea, en parte creando un mercado para pequeños vendedores en el año 2000.

El giro: las incursiones de Amazon en tres áreas -vídeo en streaming, computación en la nube y su propio sistema de entrega- siguen manteniendo a la empresa en la cima. Y eso ha hecho buenas cosas para las cuentas bancarias de Bezos, aunque desde entonces ha quedado  como "The Everything Store" (la Tienda de Todo).

 

LEGO: DE MADERA A PLÁSTICO

La empresa danesa tuvo unos comienzos humildes durante la Gran Depresión, cuando el maestro carpintero Ole Kirk Kristiansen empezó a fabricar juguetes de madera. Kristiansen llamó a la empresa Lego, una combinación de palabras danesas que significa "jugar bien".

El giro: el Lego que conocemos empezó a tomar forma cuando en 1946 se encargó una máquina de moldeo por inyección para fabricar bloques de plástico. Pero no fue hasta principios de la década de 1960 cuando la empresa despegó realmente tras un rediseño del sistema de acoplamiento de los bloques y la decisión de dejar de construir juguetes de madera. Cuando la empresa tuvo problemas financieros a principios de la década de 2000, un cambio de liderazgo llevó a la introducción de líneas vinculadas a series de películas populares, como las franquicias de Star Wars y Harry Potter. Esto reavivó la suerte de la empresa.

 

GENERAL MOTORS: DEL CLÁSICO AL ELÉCTRICO

Fundada en 1908 mediante la consolidación de varias empresas automovilísticas, GM fue el mayor fabricante de automóviles del mundo durante más de 70 años. La creciente competencia de los fabricantes extranjeros provocó grandes pérdidas a GM a principios de los años 90, obligándola a cerrar muchas plantas y a reducir su plantilla.

El giro: tras una reorganización por bancarrota en 2009 a raíz de la recesión y la ayuda del gobierno, la empresa redujo su tamaño, abandonando varias marcas para emerger de nuevo como empresa pública en 2010. En 2012, había recuperado el título de mayor fabricante de automóviles del mundo; recientemente ha anunciado sus planes de ofrecer 30 modelos de vehículos eléctricos para 2025 en un intento de llevar al mundo "a un futuro totalmente eléctrico".

 

MARVEL: DE COMICS A CINE

La editorial de "Spider-Man", "Los Vengadores", "Iron Man" y otros populares cómics de superhéroes se fundó en 1939 y mantuvo una guerra con su colega DC durante décadas. Cayó en desgracia y se declaró en bancarrota en 1996. A lo largo de los años, los personajes de Marvel han sido un éxito o un fracaso en la gran pantalla.

El giro: cuando el Universo Cinematográfico Marvel empezó a tomar forma con la primera película de Iron Man en 2008, marcó un cambio que generó la franquicia cinematográfica más lucrativa de la historia. La compra de Marvel por parte de Disney a finales de 2009 no hizo sino acelerar ese crecimiento.

 

ALLY BANK: DE CONCESIONAROS DE COCHES A INTERNET

La General Motors Acceptance Corp. se formó en 1919 como una división de GM para ayudar a los concesionarios de automóviles a financiar y mantener el inventario, pero creció rápidamente hasta convertirse en una forma fácil de que los consumidores obtuvieran financiación para la compra de vehículos a través de esos concesionarios. GMAC pasó a financiar locomotoras durante la Segunda Guerra Mundial, algunos electrodomésticos y más tarde se introdujo en los productos hipotecarios.

El giro: la empresa utilizó la recesión económica de 2008 como punto de inflexión, sacudiéndose la mancha del rescate gubernamental de los automóviles y reinventando el modelo de negocio mediante la eliminación de las sucursales físicas. Trasladó todas sus operaciones a Internet y se relanzó como Ally Bank en 2009.

 

AMERICAN EXPRESS: DE LAS GRANDES EMPRESAS FINANCIERAS A LOS CONSUMIDORES

Fundada en 1850 por John Butterfield con Henry Wells y William G. Fargo -que se marchó para fundar Wells Fargo en 1852-, la empresa trasladaba mercancías valiosas por todo Nueva York y otros estados. Sus principales clientes en aquella época eran los bancos, ya que el manejo de certificados de acciones, billetes, moneda y otros instrumentos financieros era mucho más rentable que el transporte de mercancías de mayor tamaño. Más tarde, la empresa añadió los giros postales y los cheques de viaje.

El giro: la gran reinvención de la empresa llegó en 1958, cuando empezó a ofrecer una tarjeta de crédito para particulares y empresas. Hoy en día, millones de personas no pensarían en salir de casa sin una.

 

STARBUCKS: DE LOS GRANOS DE CAFÉ A LA TECNOLOGÍA

Cuando la cadena de cafés comenzó en la década de 1970, sólo vendía café en grano y equipos de preparación de café en unas pocas tiendas de Seattle. Howard Schultz, entonces director de marketing y operaciones minoristas de la empresa, convenció a los propietarios para que le vendieran la empresa a él y a un grupo de inversores, que convirtieron las tiendas en cafeterías donde se podía comprar café preparado además de en grano.

El giro: Schultz dejó su puesto de consejero delegado en el año 2000, pero regresó en 2008 y convenció a la empresa para que adoptara la tecnología, desarrollando su popular aplicación y su programa de recompensas por fidelidad, además de ofrecer algunas bebidas de postre coloridamente extrañas que podrían haber escandalizado a sus originales y serios entusiastas del café en grano.

 

NINTENDO: DE TARJETAS A CONSOLAS

Puede que conozcas a Nintendo por sus emblemáticos videojuegos, pero su historia se remonta a 1889 -no, no es un error de imprenta- como fabricante de naipes artesanales. Un acuerdo con Disney en 1959 introdujo a la empresa en los Estados Unidos, pero cuando el negocio de los naipes tocó fondo a principios de los años 60, la empresa empezó a fabricar juguetes electrónicos. Su primer videojuego, "EVR Race", llegó en 1975, y "Donkey Kong" iluminó las salas de juego en 1981.

El giro: no satisfecha con el desarrollo de juegos, la empresa dio el salto a la fabricación de consolas en 1983 con la efímera Famicom en Japón. Reformó la Famicom y la relanzó como Nintendo Entertainment System en 1985, con "Super Mario Bros". La Game Boy le siguió en 1989, convirtiendo los juegos en algo portátil.

 

ADOBE: DE PAQUETES A SUSCRIPCIONES

Más conocida por sus programas Photoshop, Illustrator e InDesign, Adobe comenzó en 1982 con la introducción de su lenguaje de impresión PostScript, que tuvo una enorme influencia en la creación de la industria de la autoedición. Lanzó Photoshop en 1988, ampliando y mejorando constantemente sus capacidades mediante una serie de actualizaciones, al igual que otros desarrolladores de software de su época.

El giro: en 2013, la compañía anunció que dejaría de vender su software como compras únicas, pasando a un modelo de Software como Servicio basado en la suscripción con Adobe Creative Cloud. "El entusiasmo de los clientes por Creative Cloud, combinado con la incomodidad de mantenerlo junto a los productos [Creative Suite], que son más lentos, llevó a la empresa a pasar agresivamente al plan de suscripción", escribió CNET.

 

AUTOR

Chuck Nelson fue redactor en la sección de negocios de The Columbus Dispatch, lanzando los primeros podcasts del periódico antes de unirse a su equipo digital como productor web. Tiene un máster en comunicación interactiva por la Universidad de Quinnipiac y una licenciatura en ciencias políticas por la Universidad de Capital. Vive en Columbus, Ohio, con su mujer y sus dos hijos gemelos. En su cuenta de Twitter se declara Productor web, podcaster y entusiasta de los nuevos medios.

IMÁGENES: las del artículo original

 

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Los Obstaculizadores

 

A lo largo de toda una vida conociendo gente, dando conferencias para la búsqueda de futuros, haciendo de mentor y manteniendo conversaciones importantes con personas que merecen nuestra atención, hay una fragilidad muy humana con la que me encuentro constantemente y que todavía me irrita.

 

Traducido y adaptado del original "The Preventers", por Richard Hames en el blog de The Future Shapers

 

En una época en la que la reciprocidad crea valor, la cooperación es clave para hacer las cosas y las conexiones son fundamentales, estoy cansado de la forma en que tantas personas parecen salirse de su camino para bloquear las oportunidades e impedir que las cosas sucedan.

Tampoco son necesariamente individuos. Pueden ser procesos diseñados de forma que obstaculicen o confundan: normas prescindibles, minucias burocráticas, condiciones contractuales ambiguas e incluso el tipo de juegos telefónicos que utilizan muchas empresas en la actualidad. Ya sabe el tipo de cosas: "su llamada es importante para nosotros. Por favor, espere y pondremos a prueba su paciencia transfiriéndole de una serie de instrucciones a la siguiente sin siquiera molestarle con una sola respuesta de otro ser humano. Pulse el 1 para obtener más información o el 2 para volver a escuchar estas instrucciones..."

Tanto si se trata de personas como de procesos, yo los llamo Obstaculizadores. Un Obstaculizador controla el acceso a un individuo o grupo de individuos, asegurándose de que no se les moleste o desvíe de la tarea que tienen entre manos, o canalice el comportamiento de una determinada manera. A veces, estos Obstaculizadores son personas normales y corrientes que realizan su trabajo tal y como se les ha encomendado, aunque no tienen por qué hacerlo con tanta petulancia. Otras veces su necesidad de ofender es flagrante. Se interponen en el camino, ralentizan las cosas e impiden que sucedan, mostrando una ignorancia prodigiosa y un sentido de la importancia propia que, según mi experiencia, es totalmente injustificado.

Los que obstaculizan las cosas suelen ser personal de compras, asistentes personales, personal político, grupos de presión, secretarios, editores, funcionarios de admisión a la universidad, asesores, guardaespaldas y otros ayudantes de campo. Pero, cada vez más, los verdaderos culpables son las celebridades, los titulares de cargos, los ejecutivos, los directores y los propios propietarios de empresas.

Los Obstaculizadores son más claramente visibles en la política contemporánea, que ha descendido a un estado desesperado y disfuncional. Las políticas que no favorecen evidentemente los estrechos intereses de los parlamentarios, protegiendo su base ideológica, construyendo sus imperios o acariciando sus egos, son ignoradas. En consecuencia, los gobiernos de todas las tendencias fallan sistemáticamente a sus ciudadanos e ignoran la situación de las generaciones futuras. No hay imaginación, ni visión de lo que podría ser posible, ni tiempo para la reflexión bipartidista, ni para la investigación coherente. El intelecto, la previsión y la fortaleza moral han sido eliminados en deferencia a un ciclo mediático combativo que hierve en lugar de informar, y del que no se puede escapar.

La vida pública se desarrolla en un estado permanente de lucha o huida. Este entorno premia el conflicto, real o fabricado. Así que la política sirve de sustituto de la política basada en la evidencia, una y otra vez.

Permítanme explicar mi profunda preocupación por la propagación de estos Obstaculizadores con algunos casos personales...

  • La ignorancia. Hace tres años me puse en contacto con el jefe de gabinete de un funcionario público con el que había intentado contactar sin mucha suerte. Le expliqué que existía una oportunidad de oro para traer a la ciudad en la que vivo un acontecimiento internacional único y potencialmente sin parangón. Supuse que el alcalde estaría dispuesto a apoyarlo. Pero fui reprendido por esta Jefa de Gabinete, que me dijo que debía volver a contactar con ella cuando mi planificación estuviera más avanzada. Aunque no tengo motivos para dudar de los conocimientos o la profesionalidad de esta jefa de gabinete en particular, me siento agraviada por el hecho de que esta decisión haya frustrado tantas posibilidades. ¿La lección? El grado de autoridad y autorregulación que asumen algunos guardianes puede aplazar cualquier propuesta que no tenga un sentido inmediato dentro del limitado marco de referencia de esa persona.
  • Las Convenciones (lo de siempre...). Hace unos años me pidieron que ayudara a un departamento gubernamental a elegir un consultor en el ámbito de mi especialidad. Esta petición vino directamente del Secretario del Departamento, que era un amigo cercano. Acepté ayudar y examiné detenidamente el documento de la licitación. Desde el principio me quedó claro que la redacción del pliego de condiciones se había inclinado a favor de una empresa concreta que cobra excesivamente por sus servicios, pero que es reconocida universalmente como la más prestigiosa de las grandes consultoras. Cuando se lo señalé al director de compras, se quejó rápidamente al Secretario de que yo no entendía las sensibilidades que rodeaban a esta tarea y que, por lo tanto, debía dimitir. Como no quería avergonzar a mi amigo, acepté. La empresa consultora en cuestión recibió el contrato. Según varias fuentes, los consultores causaron un inmenso daño cultural y, sin embargo, ganaron otras licitaciones en otros departamentos con credenciales intactas. ¿La lección? El mejor consejo y la sabiduría más profunda se niegan habitualmente a los que más lo necesitan, que se decantan por proveedores que ofrecen comodidad, soluciones agradables y, en virtud de su reputación, un seguro tácito en caso de que alguien se atreva a cuestionar su legitimidad.
  • Egoísmo. Hace algún tiempo me puse en contacto con una persona de mi mismo campo de especialización a través de LinkedIn, invitándole a conectarse por nuestros intereses mutuos. Se negó, ya que no me conocía y no nos habían presentado adecuadamente. Sólo más tarde descubrí que sólo tenía siete contactos en LinkedIn y que todos ellos eran inversores de capital riesgo. Está claro que esta persona no aprecia el papel que desempeñan las redes sociales en la actualidad. Conectar con los demás con un espíritu de generosidad y reciprocidad era una idea extraña para él y claramente no era tan importante como seguir las reglas. ¿La lección? Muchas personas aún no comprenden o aprecian los beneficios de las redes sociales cuando alguna forma de ventaja financiera no forma parte explícita del impulso de conectarse.
  • Condescendencia. Hace unas semanas se puso en contacto conmigo a través de las redes sociales un joven de 19 años de Irán. De su mensaje se desprendía que era bastante culto. También estaba claro que no era un trol que intentaba aprovecharse del medio para estafarme unos cuantos dólares. Había oído hablar de mí, había ojeado al menos mis credenciales, estaba claramente fascinado por el campo de la prospectiva y quería un consejo profesional, que yo le daba con mucho gusto. A continuación, me envió otro mensaje en el que me decía lo sorprendido que estaba de que le hubiera respondido. Al parecer, se había dirigido a un buen número de personas con peticiones similares. Le ignoraron o le enviaron una respuesta cortante en la que le decían que estaban demasiado ocupados como para molestarse en contestarle detenidamente. ¿La lección? En el pequeño mundo comunitario de la vida contemporánea sigue habiendo gente que cree que los demás existen para satisfacer sus necesidades o que es mejor que no existan.
  • Narcisismo. La semana pasada, animado por un debate que había visto entre dos eminentes economistas, intenté ponerme en contacto con uno de ellos. Por alguna razón, no era una persona que conociera previamente. Pero mi forma de pensar coincidía con la suya y me entusiasmó la posibilidad de conocer mejor sus ideas y compartir con él lo que estaba trabajando en ese ámbito. Casi inmediatamente recibí un breve mensaje. Al parecer, tenía compromisos mucho más urgentes, gente mucho más importante con la que hablar que yo y, por tanto, estaba demasiado ocupado para conectar conmigo. ¿La lección? Aprendí que mi trabajo, aunque él no sepa nada de él, no tiene ninguna importancia para esta persona y que, o bien es demasiado perezoso, o bien está demasiado atrapado en sus propios dramas, o bien está demasiado lleno de autoimportancia como para quedar unos minutos en línea.

Los dos primeros ejemplos forman parte de un hecho bien documentado: el "dilema de la agencia". Éste surge cuando un individuo puede tomar decisiones en nombre de otros individuos y que repercuten en ellos. Ejemplos comunes de esta relación en sentido colectivo son los políticos y los votantes, la dirección de las empresas y los accionistas, o los agentes de bolsa y los mercados. El dilema de la agencia surge en situaciones en las que los agentes están explícitamente motivados para actuar en su propio interés, en lugar de en el de aquellos a quienes representan. Por ejemplo, el proceso de divorcio. En un momento de tristeza tan estresante, podría preguntarme si mi abogado recomienda un procedimiento judicial prolongado porque es vital para mi propio bienestar y el de mis dependientes, o porque generará ingresos adicionales para su bufete.

Pero mis tres últimos ejemplos forman parte de un fenómeno creciente que también debería preocuparnos. Lo llamo "la burbuja del derecho": el repliegue hacia una forma patológica de narcisismo que surge de las presiones para cumplir con el orden establecido, incluso cuando se siente que ese sistema está en estado de deterioro o colapso. Estos individuos pretenden constantemente ser más eminentes de lo que son, a menudo convenciéndose de su perfección, en relación con los demás, y, en consecuencia, con derecho a un trato favorable o especial.

Cuento estos cinco episodios simplemente para señalar que los códigos, las instrucciones, los procesos, los protocolos y las suposiciones subyacentes que solemos utilizar para diseñar el cambio, canalizar la energía, asegurar el asesoramiento, contratar los servicios adecuados o, simplemente, hacer cosas que no son rutinarias, nos impiden muy a menudo, cegándonos a los imperativos del cambio sistémico e impidiendo la formación de relaciones beneficiosas. De hecho, es muy fácil que den lugar al aislamiento, la explotación, la defensa desinformada de límites artificiales y el establecimiento de una agenda trivial o engañosa. Mientras tanto, se menosprecia el potencial de un gran trabajo, como la invención colectiva de un sistema mundial más humanitario del que todos podamos beneficiarnos.

Seguramente la vida no debería ser tan difícil, sobre todo teniendo en cuenta las tecnologías que tenemos a nuestro alcance hoy en día. Tal vez nos estemos engañando a nosotros mismos al perder tiempo y dinero construyendo reglas que no sólo son ineficientes, sino que pueden conducir a la inercia y al despilfarro de recursos.

Quizá lo único que necesitamos es transparencia, humildad y una actitud menos restrictiva a la hora de conectar y colaborar entre nosotros.

 

AUTOR

Richard Hames es un convincente conferenciante y autor de siete libros. Richard es actualmente Director Ejecutivo del Centre for the Future, una empresa internacional única cuya misión es hacer que el mundo funcione para todos reinventando los sistemas que están fallando a la familia humana.

IMAGEN: @jeshoots en Pexels

 

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Ser una empresa inteligente

 

Atrás van quedando los tiempos de las organizaciones rígidas y jerarquizadas, esas en las que la acción de cada individuo se limita estrictamente a su puesto de trabajo. Y nada más. Esa característica que hoy asemejaríamos a una severa artritis organizacional se ve hoy como un problema y una desventaja respecto de otros modelos más flexibles.

Han llegado los tiempos de la colaboración, del compromiso con las organizaciones en las que uno trabaja y, esperemos, prospera y crece personal y profesionalmente.

Bienvenidos al concepto de Organizaciones y Empresas Inteligentes.

¿Qué son? Pues aquellas que se comportan como un organismo vivo, cuyos órganos trabajan en sintonía para mantener la vida. Tiene sentidos que captan la información de su entorno, mente que procesa esa información, tiene consciencia de lo que está pasando internamente, una voluntad de buscar una vida mejor y un cuerpo para ejecutar las decisiones que interese para mejor interactuar con el mundo exterior.

Por supuesto que se mantienen las especializaciones: contabilidad, Marketing, Ventas, Logística o Mantenimiento. La diferencia es que esa especialización no equivale a compartimentación y aislamiento respecto del resto de los departamentos y colegas. Siendo sus responsabilidades las que la empresa le asigne, ahora el marco de visión es mucho mayor: es toda la empresa, es sus relaciones internas, su cambiante entorno, lo que lleva a una actitud mucho más comprometida con los fines comunes y proactiva en su dinámica.

Dejamos atrás la cultura de la queja para pasar a la cultura de la propuesta.

 

CÓMO RECONOCER UNA EMPRESA INTELIGENTE

Más que una simple lista de características de una organización inteligente, lo que haremos será sugerir qué aspectos debemos contemplar para darnos cuenta de que estamos ante una. Y de qué deberíamos hacer para convertirnos en una empresa inteligente, con futuro y con una reputación que invita a los mejores a unirse y a quedarse.

  • las Personas. La autoexigencia y compromiso son perfectamente reconocibles tanto en los equipos como en los individuos. Es eso que Senge, en su libro "La Quinta Disciplina", llama “Maestría Personal” para estar al nivel. Son conscientes de estar en un ecosistema en el que las relaciones y conexiones son constantes, y los resultados de unos y de todos depende de la calidad de la conducta y actitud de cada uno. Saben pensar de una forma crítica, cuestionando el status quo de informaciones y situaciones, para saber qué hay realmente detrás de lo que tienen ante sus ojos y adaptarse para manejarlo o aprovecharlo.
  • los Objetivos. Tienen una Visión clara y motivadora, fácil de entender y que invita a apuntarse y trabajar en esa dirección. Está preparada por quienes estén al frente de la empresa como una declaración sincera, y no se encarga al departamento de Marketing para quedar bien en una campaña en redes sociales o una Memoria anual.
  • la Información. Compartida y accesible para toda la organización. Es La Herramienta que todos saben utilizar para saber lo que está pasando, lo que puede pasar y que les sirve para tomar las decisiones más indicadas para adaptarse a los cambios y aprovechar las oportunidades que pueda haber.
  • el Aprendizaje. La formación y puesta al día en habilidades y conocimientos, es una más de las actividades habituales en una empresa inteligente. El lema “Desaprender para aprender” es una realidad, ya que se entiende que hay ideas y métodos que simplemente quedan obsoletos al surgir nuevas formas de hacer las cosas. Ese intercambio de conocimientos se hace tanto formal como informalmente. Lo normal es compartir los nuevos conocimientos, pasar la nueva información, de modo que ese aprendizaje es en realidad compartido. Como afirma Arie de Geus, "El éxito de una organización depende de la habilidad de las personas de aprender juntas y llegar así a nuevas ideas"
  • la Tecnología. Ya no se habla de "nuevas tecnologías" porque son herramientas habituales. Su uso es normal en la dinámica del día a día. La Inteligencia Artificial, por ejemplo, se irá integrando a medida que sus usos se vayan alineando con las nevesidades de la organización. Cuestiones como el trabajo remoto, los equipos virtuales y la deslocalización de actividades no serán asuntos de especial trascendencia por su habitualidad. Una empresa inteligente es, en resumen, un entorno technology friendly de la misma forma que lo podría ser respecto del medio ambiente o el desarrollo de las personas.
  • la Toma de Decisiones. es rápida, consecuencia de su organigrama relativamente simple y de pocos niveles, a lo que se suma una buena autonomía de funcionamiento en los equipos. Esta rapidez se ve apoyada por la aceptación de que sin correr algunos riesgos calculados son pocas las posibilidades de albergar un espíritu realmente innovador.
  • el Liderazgo. Más enfocado a que todos miren hacia delante, hacia ese objetivo común, y menos hacia el control de lo que se hace hoy. Menos mando y más motivación. Anima a cada persona a dar lo mejor de sí mismo, y a pensar en términos de equipo y de visión compartida. Quienes tienen responsabilidades de equipo sienten que tienen un deber de ayudar a desarrollar personas y talentos. Hablamos de gente persuasiva por su motivación, su compromiso con personas y empresa, y su ética personal y profesional.
  • la Cultura de la empresa. Es una cultura emocionante, que llega a las personas, que mueve sus corazones, que alienta el orgullo de trabajar en esa organización. Existe un Ethos reconocible en la actuación de sus personas individualmente consideradas, y en su colectivo en general. Crea y garantiza el transparente funcionamiento de canales internos de comunicación por los que fluye la información. Suele incluir la organización de eventos y acciones de ayuda a causas alineadas a las que los colaboradores se pueden apuntar como voluntarios, y que hace que la existencia de esa organización inteligente tenga consecuencias positivas más allá de su radio de influencia en el mercado económico. Refuerza las razones para que exista un auténtico sentido de la pertenencia entre sus personas. Considera el cambio y la evolución como un aspecto constante en su funcionamiento, por lo que está preparada para virar cuando cambien los vientos que afectan su presente y su futuro.
  • los Resultados. Una empresa inteligente tiene muy claro que sin rentabilidad económica no hay empresa, y que sin empresa tampoco hay empleo, riqueza, desarrollo profesional, contribución a la sociedad ni nada de nada. Da mucha importancia no solamente a la sostenibilidad económica, su primer objetivo, sino también a la humana y medioambiental en su existencia y funcionamiento.

 

CÓMO EMPEZAR A CONVERTIRSE EN UNA EMPRESA INTELIGENTE

Lo primero es formular esa Visión, cómo llegar a ella y qué recursos harían falta para conseguirlo.

El siguiente paso para evolucionar a ese tipo de organización tan parecida a un ser vivo es diagnosticar el estado actual y decidir por dónde empezar.

Y a continuación, teniendo claro lo anterior, interesa soltar lastre, librándonos de:

  • mandos intermedios bloqueantes y sordos a las ideas de sus equipos
  • procedimientos operacionales obsoletos
  • mecanismos internos que no añaden valor al cliente y estorban la innovación
  • egos fuera de lugar que solamente buscan mantener su parcelita de poder
  • mentes cortoplacistas sin visión alguna de futuro
  • comportamientos egocéntricos que perjudican la dinámica conjunta de acción
  • costumbres que ya no tienen una explicación razonable
  • inventario de productos y servicios que se han quedado atrás en el mercado
  • muros a la libre circulación de información
  • elementos zombi que, sin ser directamente perjudiciales, tampoco aportan nada.

 

EN RESUMEN

¿Quieres que tu empresa u organización tengan un mejor futuro? Pues ya estás tardando en hacer que evolucione a un modelo más inteligente. Más centrado en las personas, conocedor de las necesidades de los clientes, aliado de sus proveedores, comprometido con la libertad de pensar en alternativas que conviertan la innovación en algo inherente a su funcionamiento. Un modelo que usa con cabeza la tecnología a medida que se va desarrollando, que entiende sinceramente que lo único estable es el cambio, y que saber entender y atender la evolución de la sociedad y los mercados es la clave para su éxito.

No tengamos miedo a los cambios: es como temer la lluvia. No podemos hacer nada para controlarla, pero sí que podemos estudiar cómo aprovecharla.

Con inteligencia.

Y con nuestras personas, que son la vida y motor de cualquier organización humana.

 

AUTOR

Alberto Losada Gamst. Consultor de empresas especializado en la inteligencia colaborativa y la gestión de las ideas. Escritor de artículos sobre innovación, comunicación en las empresas y repensamiento de nuestras actividades.

Como formador especializado en habilidades de comunicación e innovación en las organizaciones, he impartido talleres en más de 30 empresas (muchas de las cuales han repetido con nuevos grupos) y más de 1.300 participantes, tanto presencialmente como online. Y en todas las ocasiones he aprendido mucho de todos. ¡Gracias por ello!

IMAGEN: montaje sobre la imagen de GDJ

 

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El propósito de una marca

 

Descubrí el trabajo de Roy Spence en 2009 cuando desarrollaba el propósito de la marca para uno de mis clientes. Roy había trabajado en el ámbito del propósito mucho antes de que fuera una "cosa" real. Desde 1971, su agencia GSD&M había desarrollado declaraciones de propósito y las había activado en los inicios de grandes marcas como Southwest Airlines y Walmart. Comprendió que las empresas con un propósito están motivadas por la idea de marcar una diferencia positiva en la vida de las personas a las que sirven, más que por el dinero.

En 2009, especialmente en el mundo del B2B, su mensaje de sentirse bien y hacer el bien fue revolucionario.

 

Traducido y adaptado del original "What is brand purpose?", por Carla Johnson en el blog de su web.

 

Entonces Simon Sinek dio su charla TED sobre El Círculo de Oro, y la idea de que las empresas marchen al son de una causa superior porque una conversación casi universal.

Una conversación... pero no una práctica. Incluso más de una década después.

 

DEFINIR EL PROPÓSITO DE LA MARCA

Una de las razones del enfoque "mucho ruido y pocas nueces" del propósito de la marca es porque los expertos en marketing, y mucho menos los ejecutivos, no entienden realmente lo que es un propósito de marca.

Volveré a Roy Spence para la definición:

El propósito de la marca es una declaración definitiva sobre la diferencia que se intenta marcar en el mundo-Roy Spence, CEO y cofundador de The Purpose Institute

El propósito de la marca es diferente de la misión o la visión. Un propósito eficaz refleja la importancia que las personas (clientes, empleados, accionistas, etc.) atribuyen emocionalmente al trabajo de una empresa. Se trata de una motivación más profunda e idealista y llega a las razones fundamentales por las que existe una empresa, más allá de ganar dinero.

 

EJEMPLOS DE PROPÓSITO DE MARCAS

El propósito de una marca es realmente único para cada empresa. No es algo que pueda copiarse sin hacer que otra marca parezca, bueno, una imitación. Echa un vistazo a estos ejemplos de organizaciones B2C, B2B, sin ánimo de lucro y gubernamentales.

De Negocio a Consumidor (B2C)

Apple: Desafiar el statu quo. Pensar de forma diferente.
Charles Schwab: Un aliado implacable para el inversor individual.
Coca Cola: Para refrescar el mundo e inspirar momentos de optimismo y felicidad.
Disney: Para crear felicidad para personas de todas las edades, en todas partes.
Google: Para organizar la información del mundo y hacerla universalmente accesible y útil.
Kellogg: Alimentar a las familias para que puedan florecer y prosperar.
Microsoft: Capacitar a todas las personas y organizaciones del planeta para lograr más.
Southwest Airlines: Dar a la gente la libertad de volar.
Starbucks: Inspirar y alimentar el espíritu humano - una persona y una taza a la vez.
Tesla: Acelerar la transición del mundo hacia la energía sostenible.

 

De Negocio a Negocio (B2B)

CA Technologies: Ayudar a los clientes a eliminar las barreras entre las ideas y los resultados empresariales.
Cisco: Cambiar la forma en que trabajamos, vivimos, jugamos y aprendemos.
Deloitte: Conseguir un impacto que importe.
Expensify: Permitir a los profesionales centrarse en aquello para lo que han nacido.
Go Daddy: Cambiar radicalmente la economía global hacia las pequeñas empresas.
ING: Capacitar a las personas para ir un paso por delante en la vida y en los negocios.
IAG: Ayudar a las personas a gestionar el riesgo y a recuperarse de las dificultades de una pérdida inesperada.
Intuit: Mejorar la vida financiera de los clientes de forma tan profunda que no puedan imaginar volver a la forma anterior.
LinkedIn: Crear oportunidades económicas para todos los miembros de la fuerza laboral mundial.
Motorola Solutions: Ayudar a las personas a ser mejores en los momentos que importan.
Slack: Hacer que la vida laboral sea más sencilla, más agradable y más productiva.

 

Sin ánimo de lucro/gubernamental

Fuerza Aérea: Defender a Estados Unidos dominando el aire, el espacio y el ciberespacio.
Asociación ALS: Servir, defender y capacitar a las personas afectadas por la esclerosis lateral amiotrófica para que vivan su vida al máximo.
Fundación American Legacy: Construir un mundo en el que los jóvenes rechacen el tabaco y cualquiera pueda dejarlo.
Cruz Roja Americana: Permitir a los estadounidenses realizar actos extraordinarios ante las emergencias.
Hospital Princess Margaret: Conquistar el cáncer durante nuestra vida.
Smithsonian: Dar forma al futuro preservando nuestro patrimonio, descubriendo nuevos conocimientos y compartiendo nuestros recursos con el mundo.
Universidad de Texas en Austin: Transformar vidas para mejorar la sociedad.
WWF: Conciliar las necesidades de los seres humanos y las de otros que comparten la Tierra.

 

EMPRESAS CON PROPÓSITO

Para que las empresas funcionen con un propósito, el primer paso es entender que el propósito de la marca no es una cosa de marca o de marketing. Es un enfoque estratégico del negocio.

Las declaraciones sobre el propósito de la marca de las empresas mencionadas anteriormente parecen bastante fuertes, pero de eso se trata. Son estas grandes ideas y la diferencia significativa que marcan en el mundo lo que hace que surja lo mejor de todos en una empresa. Y es lo que convierte una marca ordinaria en una extraordinaria.

Las empresas que superan sistemáticamente a las demás tienen algo en común: un mayor sentido del propósito. Así es como los líderes concentran el tiempo, la energía, el esfuerzo y los recursos en cada rincón de la empresa. También es la forma de situar a los clientes en el centro de todo lo que hacen, respondiendo a la pregunta definitiva: ¿Por qué existimos?

 

AUTORA

Carla Johnson es una narradora de renombre mundial, una entretenida oradora y una prolífica autora. Tras haber vivido, trabajado y estudiado en los cinco continentes, ha colaborado con las principales marcas y conferencias para formar a miles de personas sobre cómo replantearse el trabajo que hacen y el impacto que pueden tener. Su experiencia visionaria ha inspirado y equipado a líderes de todos los niveles para que acepten el cambio, den la bienvenida a nuevas ideas y transformen sus negocios.

Su trabajo con marcas de la lista Fortune 500 ha servido de base para muchos de sus libros. Su décimo libro, RE:Think Innovation rompe el mito de que la innovación es algo que requiere un título específico o una formación especial. De hecho, Carla explica por qué, para ser una empresa de éxito en el mundo actual, hipercompetitivo y orientado al cliente, la innovación debe ser cosa de todos. Su objetivo es enseñar a un millón de personas a convertirse en innovadores para 2025.

IMAGEN: la del artículo original

 

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Cómo construir una cultura de pensadores originales

 

La innovación disruptiva celebra las marcas renegadas que toman por asalto una industria. Otras empresas se quedan al margen observando con envidia cómo acaparan la cuota de mercado y generan unos ingresos increíbles. "¿Por qué no podemos ser como ellos?", se preguntan.

 

Traducido y adaptado del original "How to Build a Culture of Original Thinkers", por Carla Johnson en el blog de su página web

 

La gente cree que los verdaderos innovadores son una raza rara. Pero en realidad, la mayoría de las personas son pensadores originales. Sólo necesitan el espacio, el apoyo y los incentivos necesarios para concebir y aportar nuevas ideas. Y muchas de ellas.

En el artículo de Harvard Business Review "How to Build a Culture of Originality" (Cómo crear una cultura de la originalidad), el autor Adam Grant cuenta la historia de cómo Ben Kohlman desencadenó una cultura de la innovación en uno de los entornos más desafiantes posibles: la Marina de los Estados Unidos.

El ejército está construido en torno a la jerarquía, la conformidad y el cumplimiento de órdenes. Hay una razón para ello: la vida de las personas depende de seguir las órdenes de líderes experimentados. Pero las ideas en la mayoría de las empresas no tienen consecuencias de vida o muerte. Simplemente se sienten así.

Ben Kohlman fue instructor y director de operaciones de vuelo en la Marina. Creó la primera célula de innovación rápida de la Marina: un grupo de pensadores originales en red. Quería que trabajaran juntos para cuestionar supuestos muy arraigados y luego generar nuevas ideas.

Tomó a un grupo de reclutas poco convencionales que habían sido reprendidos por sobrepasar los límites y desobedecer las órdenes directas y los hizo visitar centros de innovación, estudiar libros sobre innovación y debatir enfoques. Por primera vez, se les animó a ser provocadores y a expresar su opinión.

Kohlman señaló que la cultura del grupo lo era todo. "Cuando la gente descubrió su voz, se volvió imparable".

En la mayoría de las organizaciones, la innovación se queda corta porque es un mandato de arriba a abajo que la cúpula nunca suelta. O bien, los líderes recurren a personas concretas dentro de la empresa para que aporten nuevas ideas, normalmente un equipo de innovación o I+D claramente definido. No dejan que los empleados de base se arriesguen con las ideas porque suponen que los mejores innovadores son personas con habilidades raras y dones especiales. Es un concepto erróneo. Grant señala que:

Los más brillantes brillan durante un tiempo y tienden a desaparecer. Así que confiar en unas pocas personas excepcionales que encajan en el perfil romántico es un movimiento a corto plazo que subestima a todos los demás. La mayoría de las personas son bastante capaces de pensar y resolver problemas de forma novedosa, si sus organizaciones dejaran de obligarles a conformarse.Adam Grant

Obtener un 10% más de ideas de un grupo pequeño no puede superar el aumento del 1% de una población mayor. Para luchar contra el pensamiento conformista, los líderes deben desarrollar y alimentar a los pensadores originales en cada rincón de la empresa. Esto empieza por dar a todo el mundo oportunidades e incentivos para que generen continuamente nuevas ideas, de modo que sean cada vez mejores para ir más allá de lo obvio.

¿Cómo salir de este enigma? Esto es lo que Grant dice que hay que hacer.

 

Más ideas significa mejores ideas

El consejo de hacerlo mejor haciendo menos no se sostiene cuando se trata de grandes ideas. Para ser creativamente prolífico hay que estimularse mucho y de forma diversa. Conectar los puntos es mucho más fácil cuando tenemos más puntos que conectar.

En todos los campos, las personas más innovadoras produjeron mucho. Pablo Picasso fue uno de los artistas más prolíficos del siglo XXI. Isaac Asimov escribió más de 400 libros. Aretha Franklin grabó 112 singles en las listas de éxitos. En apenas cinco años, Thomas Edison solicitó más de 100 patentes para inventos que nunca llegaron a ninguna parte, pero tuvo que hacerlo para llegar a la bombilla y al fonógrafo.

¿Cuántas ideas son suficientes? La cantidad importa más que la calidad cuando se está empezando. Está demostrado que la calidad no alcanza su máximo hasta que hay más de 200 ideas sobre la mesa. He aquí cómo empezar a hacer avanzar el volumen y la velocidad.

 

Piensa como el enemigo

Una vez pregunté al cofundador de Shazam, Dhiraj Mukherjee, cómo se le ocurrió la idea de la plataforma de software. Dijo que buscaron una idea que pudiera dejar fuera del negocio a las emisoras de radio. Para pensar como el enemigo, piensa en lo que podría dejarte fuera del negocio.

 

Obtén ideas de individuos, no de grupos

Las personas tienen mejores ideas si trabajan solas en lugar de hacerlo en grupo. En un grupo interfieren muchas dinámicas y las mejores ideas nunca se comparten. Algunas personas dominan la conversación y otras se quedan calladas para no hacer el ridículo.

Para solucionarlo, dale a la gente tiempo para pensar por su cuenta antes de acudir a las reuniones de grupo o a la sesión de brainstorming. O bien, dales un tiempo a solas para aclarar las cosas con el jefe. El director general de HP en Noruega utiliza un enfoque de "cita rápida con el jefe". Los empleados disponen de cinco minutos para repasar una lista preestablecida de preguntas que incluye ideas sobre cómo contribuir más allá de su trabajo. Más de 170 citas rápidas después, este enfoque tuvo tanto éxito que HP lo adoptó en Austria y Suiza.

 

Recupera el buzón de sugerencias

Los buzones de sugerencias son el blanco de muchas bromas empresariales. Pero en realidad pueden ser útiles. Una empresa siderúrgica utilizó este método durante 70 años, y sus 11.000 empleados recogieron una media de 8.500 sugerencias al año. El ciudadano de a pie hacía seis o siete sugerencias al año y la empresa adoptaba de tres a cuatro. Estas pequeñas ideas se convirtieron en grandes ganancias, ahorrando más de 750.000 dólares cada 12 meses. Tenga en cuenta que debe reconocer las propuestas y compartir las ideas que se ponen en práctica. De este modo, los empleados no sienten que sus sugerencias son inútiles.

 

Gestiona la mezcla

Una democracia es estupenda para generar muchas ideas, pero seamos sinceros, no todas tienen el mismo peso. Es entonces cuando hay que seleccionar a la multitud y encontrar grandes evaluadores. Fíjate en el historial de los empleados individuales. ¿Quién es bueno para discernir las oportunidades?

Definitivamente, los directivos no. Su ego se interpone y se juegan demasiado. Y tampoco el equipo de innovación. Tienden a confiar demasiado en el éxito. En cambio, son otras personas que aportan ideas las que son los mejores jueces. Grant habla de un estudio de un profesor de Stanford que descubrió que los artistas de circo que evaluaban los vídeos de los nuevos actos de sus compañeros eran dos veces más precisos que sus directores a la hora de predecir la popularidad entre el público.

 

Haz un concurso

La creación de concursos ayuda a los líderes a saber quién está dispuesto a participar en la innovación, incluso en pequeñas cosas. Un torneo anual de innovación en Dow Chemical estudia cómo reducir los residuos y ahorrar energía. Las limitaciones son un presupuesto de no más de 200.000 dólares y los costes tienen que recuperarse en un año. En más de una década, los empleados han ideado 575 proyectos que tienen un rendimiento medio del 204% y han ahorrado a la empresa 110 millones de dólares al año.

Hacer que los equipos se centren en un objetivo específico en un plazo de tiempo reducido ayuda a centrarse. A continuación, los comentarios de los compañeros ayudan a mejorar las ideas antes de compartirlas. Los evaluadores califican la novedad y la utilidad y dan sugerencias para mejorar. Este enfoque no sólo crea una mayor reserva de la que sacar provecho, sino que también ayuda a que todos los implicados sean más inteligentes. Las personas se sienten más seguras de su capacidad para contribuir y desarrollan un mejor gusto cuando se trata de buenas ideas.

 

Cuidado con la misión

A veces, las culturas fuertes aplastan el pensamiento original. Grant señala los estudios que demuestran que cuando los empleados están alineados con el propósito mayor de una empresa, son mejores a la hora de aportar nuevas ideas porque todos están alineados, se comunican bien y tienen la suficiente seguridad para desafiarse unos a otros. Cuando los líderes se centran más en la contratación de personas que están alineadas con la misión de la empresa en lugar de puramente por sus habilidades, les va mejor. En la situación de Kohlmann para la Marina, uno de los colaboradores de su equipo utiliza la frase "oposición leal". "Agitando contra el statu quo es como contribuimos a la misión". Para tener pensadores originales, hay que dejar claro que la disidencia está bien. Si lo cree lo suficiente, conviértalo en uno de sus valores fundamentales.

 

Eleva los problemas

¿Cuántas veces ha escuchado la frase "No me traigas problemas, tráeme soluciones"? Con las prisas por dar una respuesta, los empleados pueden sacar conclusiones demasiado pronto sobre el problema de fondo. Se necesita tiempo para observar lo que realmente sucede y aprender de una serie de perspectivas. Grant afirma que esto es especialmente cierto en Estados Unidos. En un estudio en el que se comparó a los responsables de la toma de decisiones estadounidenses con los alemanes, estos últimos hablaban dos veces más de los problemas y tenían un tercio menos de soluciones. Los estadounidenses se empeñan en encontrar la respuesta sin dedicar tiempo a sentarse con el problema.

 

Busca a los abogados del diablo

Evitamos a los contrarios porque son un incordio cuando estamos entusiasmados con una idea. Personalmente, tengo un amigo con el que no me atrevo a compartir una nueva idea, porque me hace sentirme cansada sabiendo que va a ponerle pegas. Pero cuando quiero a alguien que me dé una dosis de realidad, es la primera persona a la que llamo. No es alguien que disienta porque sí, sino que me hace reflexionar más profundamente sobre mi idea. En lugar de hacer tambalear mi confianza, cuando terminamos de hablar hemos reforzado la idea juntos. Avanzo con más confianza porque me ha ayudado a ser más competente.

 

Habla de receptividad

La mayoría de los directivos y las personas con cargos tienen un ego frágil. Las investigaciones demuestran que cuando los directivos son inseguros, no buscan activamente nuevas ideas y se ponen a la defensiva cuando la gente les hace sugerencias. Los empleados se dan cuenta de ello y no hablan para evitar un movimiento que limite su carrera. Si los directivos quieren demostrar que practican lo que predican, tienen que modelarlo abiertamente para que los demás lo vean. Cuando los empleados ven que su supervisor está dispuesto a escuchar las críticas y nadie rueda la cabeza, es más probable que hablen. O bien, comparta una historia sobre algo que se le da mal. Los empleados se sienten mejor al escuchar comentarios duros o al admitir que no son perfectos en todo cuando han visto que el liderazgo hace lo mismo.

 

Deja que florezca la originalidad

Para alimentar a los pensadores originales, los empleados deben sentirse cómodos dejando ondear su bandera de rareza, como dice el líder de Aerosmith, Steven Tyler. Pero incluso si la gente nunca ve que alguien tiene que lidiar públicamente con las consecuencias, no significa que no esté en el fondo de su mente.

Para alimentar el pensamiento original, los empleados deben seguir el consejo de Steven Tyler y dejar volar su locura.

Nuestro campeón de la innovación, Ben Kohlmann, lo sabía, y por eso eliminó el tradicional enfoque de la Marina en la jerarquía. La gente se llamaba por su nombre de pila, lo que les proporcionaba una igualdad de condiciones inmediata. También les puso en contacto con otras personas de la Marina que habían tenido éxito con el cambio, para que supieran que era posible.

Tanto si crees que alguien tiene una buena idea como si no, es importante escuchar lo que te llega. También hay que modelar el comportamiento que se quiere que florezca: compartir las propias ideas descabelladas para que los empleados vean la tolerancia en la práctica.

Estar dispuesto a escuchar y compartir una gama más amplia de ideas es lo que construye una cultura de pensadores originales.

 

AUTORA

Carla Johnson es una narradora de renombre mundial, una entretenida oradora y una prolífica autora. Tras haber vivido, trabajado y estudiado en los cinco continentes, ha colaborado con las principales marcas y conferencias para formar a miles de personas sobre cómo replantearse el trabajo que hacen y el impacto que pueden tener. Su experiencia visionaria ha inspirado y equipado a líderes de todos los niveles para que acepten el cambio, den la bienvenida a nuevas ideas y transformen sus negocios.

Su trabajo con marcas de la lista Fortune 500 ha servido de base para muchos de sus libros. Su décimo libro, RE:Think Innovation rompe el mito de que la innovación es algo que requiere un título específico o una formación especial. De hecho, Carla explica por qué, para ser una empresa de éxito en el mundo actual, hipercompetitivo y orientado al cliente, la innovación debe ser cosa de todos. Su objetivo es enseñar a un millón de personas a convertirse en innovadores para 2025.

IMAGEN: la del artículo original, por Gratisography

 

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¿Qué significa realmente "actuar como una startup"?

 

A medida que aumenta las valoración de las empresas tecnológicas y nacen cada vez más unicornios, las empresas tradicionales de todo el mundo escuchan el mensaje de que tienen que actuar más como las startups. Si quieres innovar, seguir siendo relevante y crecer, el consejo es que tienes que arriesgarte, ser ágil y meter dinero potenciales soluciones.

 

Traducido y adaptado del original "What Does it Really Mean to “Act Like a Startup”?", por Katherine Londergan & David Schonthal en el blog de IDEO

 

Pero la dolorosa realidad es que la mayoría de las corporaciones no goza de las condiciones necesarias para permitir un verdadero comportamiento de startup. El ADN de una empresa grande y consolidada es muy diferente al de una empresa incipiente. Y al igual que ocurre con las startups reales, la creación de nuevas empresas es difícil, arriesgada y no siempre da resultado.

Entonces, ¿cómo se pueden diseñar exactamente las condiciones para el éxito?

Si tienes el ADN de una gran empresa tienes que catalizar cambios estratégicos, pequeñas mutaciones que hagan posible que el modelo y la mentalidad de una startup prosperen dentro de una especie muy diferente. A veces, esto ocurre de forma natural. Si una empresa que ha sido heredada llega a un momento decisivo de adaptación o muerte, no hay más remedio que cambiar (como Netflix o Microsoft). Pero para las empresas en las que la transformación es inevitable pero no inmediata, es totalmente posible crear las condiciones que generen presión para un cambio controlado.

He aquí tres maneras en que la alta dirección puede provocar las condiciones para el éxito.

 

1. Cuestiona de modelo de negocio

Muchas empresas heredadas han tenido éxito porque se han centrado en su negocio principal, mientras que muchas startups han florecido abandonando habitualmente el suyo. La clave es hacer ambas cosas: Mantener el negocio principal en marcha mientras una nueva empresa se dedica a algo totalmente diferente.

Recientemente, American Family Insurance buscaba innovar fuera de su modelo de negocio tradicional sin dejar de ser fiel a su misión de ayudar a las familias trabajadoras. Uno de los mayores problemas de sus clientes era la incapacidad de ahorrar suficiente dinero para una emergencia. Un excedente de 400 dólares -un colchón para superar una crisis médica, por ejemplo- estaba fuera del alcance de muchas personas.

En un principio, American Family pensó que las herramientas de presupuestación podrían ser una solución, pero desde la primera entrevista de investigación quedó claro que la presupuestación no era el obstáculo: las personas con escasez de recursos presupuestan con maestría. El problema era tener suficientes ingresos para ahorrar un poco más.

Así que la compañía de seguros se lanzó a una oportunidad radicalmente nueva, creando un servicio para ayudar a las familias que vivían al límite a salvar la brecha entre sus cheques y su umbral de seguridad. La empresa creó una nueva aventura empresarial llamada Moonrise, una plataforma que permitiría a las empresas recurrir a una mano de obra a la carta y a las personas acceder a un trabajo a corto plazo cuando se encontraran en un terreno financiero inestable.

La solución estaba fuera del alcance de la oferta principal de la empresa heredada, pero al salirse de su modelo de negocio, American Family Insurance pudo crear una empresa totalmente nueva que ayudó a sus clientes principales a resolver un problema crónico y no resuelto.

 

2. Sé un adaptador temprano ("early adapter")

Es casi imposible que todo un organismo corporativo gire rápidamente en respuesta a lo que ocurre a su alrededor, pero las startups tienen el superpoder innato de moverse rápido y llegar a tiempo. Cuando una necesidad o tendencia emergente aparece en el horizonte, pueden saltar para crear nuevos productos -o incluso nuevos mercados- mucho más rápidamente que las grandes empresas. Para lograr la velocidad y la adaptabilidad, la nueva empresa debe ser separada y tratada como una entidad propia y autónoma.

Tomemos el caso de una empresa financiera con 150 años de antigüedad que decidió ampliar el alcance de su negocio para satisfacer el creciente deseo de opciones de inversión socialmente responsables. La empresa reconoció pronto las señales de que el deseo de los consumidores por la Inversión Ambiental, social y de Gobierno (ESG) y la inversión de impacto estaba aumentando rápidamente, especialmente entre las generaciones más jóvenes, con las que no tenían muchas relaciones. Persiguiendo una oportunidad de alto crecimiento para un nuevo segmento de mercado, se propusieron crear un producto digital centrado en la inversión socialmente responsable.

Para empezar, la empresa no se limitó a anunciar una nueva división ni a encargar a un equipo existente la creación de algo nuevo. En su lugar, contrataron a un fundador y a un equipo externo de 10 personas. Construyeron una empresa y una cultura totalmente separadas de la oferta de su empresa matriz, lo que permitió a la empresa asumir riesgos, crear prototipos pronto y con frecuencia y, sobre todo, actuar con rapidez. A lo largo del desarrollo de la empresa, el equipo hizo evolucionar continuamente la experiencia y el modelo de negocio presentando prototipos a los clientes potenciales, adaptándolos y modificándolos hasta que lograron la adecuación del producto al mercado. Gracias a la creación de un equipo con el ímpetu y la cultura necesarios para ponerse en marcha, la empresa se lanzó en sólo 18 meses y puso su producto en manos de los consumidores antes que sus competidores.

 

3. Selecciona por su resistencia e implacabilidad

Independientemente del sector, los líderes de las startups tienden a tener algunas cualidades compartidas que son más comunes entre los emprendedores que entre los directores generales experimentados. Para que una nueva empresa funcione de verdad, las personas que están detrás de ella deben estar impulsadas por la curiosidad y la perspicacia, y tener las habilidades necesarias para crear prototipos y repetir su camino hacia un resultado tangible. No pueden llevar la carga estática de "la forma en que hacemos las cosas aquí".

Intercorp, un enorme grupo económico peruano de más de 30 empresas entre las que se encuentran bancos, centros comerciales, cines y escuelas, quiso construir y diseñar un estudio de innovación. En lugar de confiar únicamente en las unidades de negocio para impulsar sus propios procesos de innovación, la empresa optó por crear una entidad central que pudiera resolver problemas en toda su oferta, centrándose en las necesidades de la creciente clase media peruana.

Intercorp construyó a propósito el laboratorio La Victoria en un barrio peruano de clase media -fuera de las paredes de la sede corporativa- para sumergir al equipo en los problemas centrados en el ser humano que está tratando de resolver. La empresa también reunió un equipo interdisciplinario de talento resistente e implacable, y lo preparó para adoptar el pensamiento de diseño, identificar nuevas oportunidades y crear constantemente prototipos de nuevas propuestas de valor. Este talento se mantiene cerca del cliente para dar forma a las nuevas empresas en desarrollo, trabaja a través de la creación rápida de prototipos digitales y opera con plazos limitados para obtener resultados. Para impulsar nuevas oportunidades de crecimiento disruptivas, pequeños equipos multifuncionales trabajan rápidamente para diseñar y lanzar negocios digitales que compitan con las empresas principales de Intercorp. A través de La Victoria Lab, la dirección de Intercorp está creando intencionadamente una urgencia y aplicando una presión positiva para perturbar sus propios negocios y seguir siendo competitivos.

 

Como líder de una empresa consolidada, no puedes ignorar su historia o su ADN, ni querrías hacerlo; es lo que hizo que la empresa tuviera éxito en primer lugar. Pero puede provocar de forma constructiva los cambios necesarios para que florezcan las nuevas empresas. Al adoptar abiertamente nuevos modelos de negocio, buscar (y posiblemente crear) nuevos mercados, atraer y potenciar el talento con mentalidad empresarial, e incluso imponer algunas restricciones artificiales como plazos ajustados o presupuestos magros, las empresas pueden empezar a evolucionar fundamentalmente no sólo lo que hacen, sino también cómo lo hacen. Es la única manera de garantizar el liderazgo del mercado a largo plazo, y a veces incluso la supervivencia.

Lo difícil de todo esto es que la verdadera creación de empresas, al igual que la propia innovación, no puede ser un pasatiempo corporativo. No se puede encajonar en el tiempo libre y perseguirlo sólo cuando los empleados tienen un espacio en blanco en sus calendarios. Tiene que ser modelado desde arriba, por la alta dirección. Una de las cosas que hace que los emprendedores sean eficaces y, en última instancia, tengan éxito, es su valor, determinación y dedicación para crear un cambio duradero a pesar de todos los obstáculos. Es la razón por la que otros se unen a ellos en su misión. Haz que sea una de las razones por las que otros se unen a ti.

 

AUTORES

Katherine Londergan. Le encanta diseñar nuevas empresas con marcas, productos y experiencias de servicio de gran valor, ya sea para grandes empresas que necesitan encontrar un nuevo crecimiento o para nuevas empresas que se preparan para el lanzamiento. Le fascinan los diferentes modelos de innovación de las empresas y el diseño de nuevos negocios.

David Schonthal. Con experiencia en empresas emergentes y capital riesgo, David ayuda a que nuevos productos y servicios lleguen con éxito al mercado. También es cofundador de MATTER, la incubadora de tecnología sanitaria de Chicago, y profesor de innovación y emprendimiento en la Kellogg School of Management. Es autor del libro "The Human Element"

 

IMAGEN: la del artículo original, por Elin Svensson.

 

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