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Los Obstaculizadores

A lo largo de toda una vida conociendo gente, dando conferencias para la búsqueda de futuros, haciendo de mentor y manteniendo conversaciones importantes con personas que merecen nuestra atención, hay una fragilidad muy humana con la que me encuentro constantemente y que todavía me irrita.

 

Traducido y adaptado del original "The Preventers", por Richard Hames en el blog de The Future Shapers

 

En una época en la que la reciprocidad crea valor, la cooperación es clave para hacer las cosas y las conexiones son fundamentales, estoy cansado de la forma en que tantas personas parecen salirse de su camino para bloquear las oportunidades e impedir que las cosas sucedan.

Tampoco son necesariamente individuos. Pueden ser procesos diseñados de forma que obstaculicen o confundan: normas prescindibles, minucias burocráticas, condiciones contractuales ambiguas e incluso el tipo de juegos telefónicos que utilizan muchas empresas en la actualidad. Ya sabe el tipo de cosas: "su llamada es importante para nosotros. Por favor, espere y pondremos a prueba su paciencia transfiriéndole de una serie de instrucciones a la siguiente sin siquiera molestarle con una sola respuesta de otro ser humano. Pulse el 1 para obtener más información o el 2 para volver a escuchar estas instrucciones..."

Tanto si se trata de personas como de procesos, yo los llamo Obstaculizadores. Un Obstaculizador controla el acceso a un individuo o grupo de individuos, asegurándose de que no se les moleste o desvíe de la tarea que tienen entre manos, o canalice el comportamiento de una determinada manera. A veces, estos Obstaculizadores son personas normales y corrientes que realizan su trabajo tal y como se les ha encomendado, aunque no tienen por qué hacerlo con tanta petulancia. Otras veces su necesidad de ofender es flagrante. Se interponen en el camino, ralentizan las cosas e impiden que sucedan, mostrando una ignorancia prodigiosa y un sentido de la importancia propia que, según mi experiencia, es totalmente injustificado.

Los que obstaculizan las cosas suelen ser personal de compras, asistentes personales, personal político, grupos de presión, secretarios, editores, funcionarios de admisión a la universidad, asesores, guardaespaldas y otros ayudantes de campo. Pero, cada vez más, los verdaderos culpables son las celebridades, los titulares de cargos, los ejecutivos, los directores y los propios propietarios de empresas.

Los Obstaculizadores son más claramente visibles en la política contemporánea, que ha descendido a un estado desesperado y disfuncional. Las políticas que no favorecen evidentemente los estrechos intereses de los parlamentarios, protegiendo su base ideológica, construyendo sus imperios o acariciando sus egos, son ignoradas. En consecuencia, los gobiernos de todas las tendencias fallan sistemáticamente a sus ciudadanos e ignoran la situación de las generaciones futuras. No hay imaginación, ni visión de lo que podría ser posible, ni tiempo para la reflexión bipartidista, ni para la investigación coherente. El intelecto, la previsión y la fortaleza moral han sido eliminados en deferencia a un ciclo mediático combativo que hierve en lugar de informar, y del que no se puede escapar.

La vida pública se desarrolla en un estado permanente de lucha o huida. Este entorno premia el conflicto, real o fabricado. Así que la política sirve de sustituto de la política basada en la evidencia, una y otra vez.

Permítanme explicar mi profunda preocupación por la propagación de estos Obstaculizadores con algunos casos personales...

  • La ignorancia. Hace tres años me puse en contacto con el jefe de gabinete de un funcionario público con el que había intentado contactar sin mucha suerte. Le expliqué que existía una oportunidad de oro para traer a la ciudad en la que vivo un acontecimiento internacional único y potencialmente sin parangón. Supuse que el alcalde estaría dispuesto a apoyarlo. Pero fui reprendido por esta Jefa de Gabinete, que me dijo que debía volver a contactar con ella cuando mi planificación estuviera más avanzada. Aunque no tengo motivos para dudar de los conocimientos o la profesionalidad de esta jefa de gabinete en particular, me siento agraviada por el hecho de que esta decisión haya frustrado tantas posibilidades. ¿La lección? El grado de autoridad y autorregulación que asumen algunos guardianes puede aplazar cualquier propuesta que no tenga un sentido inmediato dentro del limitado marco de referencia de esa persona.
  • Las Convenciones (lo de siempre...). Hace unos años me pidieron que ayudara a un departamento gubernamental a elegir un consultor en el ámbito de mi especialidad. Esta petición vino directamente del Secretario del Departamento, que era un amigo cercano. Acepté ayudar y examiné detenidamente el documento de la licitación. Desde el principio me quedó claro que la redacción del pliego de condiciones se había inclinado a favor de una empresa concreta que cobra excesivamente por sus servicios, pero que es reconocida universalmente como la más prestigiosa de las grandes consultoras. Cuando se lo señalé al director de compras, se quejó rápidamente al Secretario de que yo no entendía las sensibilidades que rodeaban a esta tarea y que, por lo tanto, debía dimitir. Como no quería avergonzar a mi amigo, acepté. La empresa consultora en cuestión recibió el contrato. Según varias fuentes, los consultores causaron un inmenso daño cultural y, sin embargo, ganaron otras licitaciones en otros departamentos con credenciales intactas. ¿La lección? El mejor consejo y la sabiduría más profunda se niegan habitualmente a los que más lo necesitan, que se decantan por proveedores que ofrecen comodidad, soluciones agradables y, en virtud de su reputación, un seguro tácito en caso de que alguien se atreva a cuestionar su legitimidad.
  • Egoísmo. Hace algún tiempo me puse en contacto con una persona de mi mismo campo de especialización a través de LinkedIn, invitándole a conectarse por nuestros intereses mutuos. Se negó, ya que no me conocía y no nos habían presentado adecuadamente. Sólo más tarde descubrí que sólo tenía siete contactos en LinkedIn y que todos ellos eran inversores de capital riesgo. Está claro que esta persona no aprecia el papel que desempeñan las redes sociales en la actualidad. Conectar con los demás con un espíritu de generosidad y reciprocidad era una idea extraña para él y claramente no era tan importante como seguir las reglas. ¿La lección? Muchas personas aún no comprenden o aprecian los beneficios de las redes sociales cuando alguna forma de ventaja financiera no forma parte explícita del impulso de conectarse.
  • Condescendencia. Hace unas semanas se puso en contacto conmigo a través de las redes sociales un joven de 19 años de Irán. De su mensaje se desprendía que era bastante culto. También estaba claro que no era un trol que intentaba aprovecharse del medio para estafarme unos cuantos dólares. Había oído hablar de mí, había ojeado al menos mis credenciales, estaba claramente fascinado por el campo de la prospectiva y quería un consejo profesional, que yo le daba con mucho gusto. A continuación, me envió otro mensaje en el que me decía lo sorprendido que estaba de que le hubiera respondido. Al parecer, se había dirigido a un buen número de personas con peticiones similares. Le ignoraron o le enviaron una respuesta cortante en la que le decían que estaban demasiado ocupados como para molestarse en contestarle detenidamente. ¿La lección? En el pequeño mundo comunitario de la vida contemporánea sigue habiendo gente que cree que los demás existen para satisfacer sus necesidades o que es mejor que no existan.
  • Narcisismo. La semana pasada, animado por un debate que había visto entre dos eminentes economistas, intenté ponerme en contacto con uno de ellos. Por alguna razón, no era una persona que conociera previamente. Pero mi forma de pensar coincidía con la suya y me entusiasmó la posibilidad de conocer mejor sus ideas y compartir con él lo que estaba trabajando en ese ámbito. Casi inmediatamente recibí un breve mensaje. Al parecer, tenía compromisos mucho más urgentes, gente mucho más importante con la que hablar que yo y, por tanto, estaba demasiado ocupado para conectar conmigo. ¿La lección? Aprendí que mi trabajo, aunque él no sepa nada de él, no tiene ninguna importancia para esta persona y que, o bien es demasiado perezoso, o bien está demasiado atrapado en sus propios dramas, o bien está demasiado lleno de autoimportancia como para quedar unos minutos en línea.

Los dos primeros ejemplos forman parte de un hecho bien documentado: el "dilema de la agencia". Éste surge cuando un individuo puede tomar decisiones en nombre de otros individuos y que repercuten en ellos. Ejemplos comunes de esta relación en sentido colectivo son los políticos y los votantes, la dirección de las empresas y los accionistas, o los agentes de bolsa y los mercados. El dilema de la agencia surge en situaciones en las que los agentes están explícitamente motivados para actuar en su propio interés, en lugar de en el de aquellos a quienes representan. Por ejemplo, el proceso de divorcio. En un momento de tristeza tan estresante, podría preguntarme si mi abogado recomienda un procedimiento judicial prolongado porque es vital para mi propio bienestar y el de mis dependientes, o porque generará ingresos adicionales para su bufete.

Pero mis tres últimos ejemplos forman parte de un fenómeno creciente que también debería preocuparnos. Lo llamo "la burbuja del derecho": el repliegue hacia una forma patológica de narcisismo que surge de las presiones para cumplir con el orden establecido, incluso cuando se siente que ese sistema está en estado de deterioro o colapso. Estos individuos pretenden constantemente ser más eminentes de lo que son, a menudo convenciéndose de su perfección, en relación con los demás, y, en consecuencia, con derecho a un trato favorable o especial.

Cuento estos cinco episodios simplemente para señalar que los códigos, las instrucciones, los procesos, los protocolos y las suposiciones subyacentes que solemos utilizar para diseñar el cambio, canalizar la energía, asegurar el asesoramiento, contratar los servicios adecuados o, simplemente, hacer cosas que no son rutinarias, nos impiden muy a menudo, cegándonos a los imperativos del cambio sistémico e impidiendo la formación de relaciones beneficiosas. De hecho, es muy fácil que den lugar al aislamiento, la explotación, la defensa desinformada de límites artificiales y el establecimiento de una agenda trivial o engañosa. Mientras tanto, se menosprecia el potencial de un gran trabajo, como la invención colectiva de un sistema mundial más humanitario del que todos podamos beneficiarnos.

Seguramente la vida no debería ser tan difícil, sobre todo teniendo en cuenta las tecnologías que tenemos a nuestro alcance hoy en día. Tal vez nos estemos engañando a nosotros mismos al perder tiempo y dinero construyendo reglas que no sólo son ineficientes, sino que pueden conducir a la inercia y al despilfarro de recursos.

Quizá lo único que necesitamos es transparencia, humildad y una actitud menos restrictiva a la hora de conectar y colaborar entre nosotros.

 

AUTOR

Richard Hames es un convincente conferenciante y autor de siete libros. Richard es actualmente Director Ejecutivo del Centre for the Future, una empresa internacional única cuya misión es hacer que el mundo funcione para todos reinventando los sistemas que están fallando a la familia humana.

IMAGEN: @jeshoots en Pexels

 

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Ser una empresa inteligente

 

Atrás van quedando los tiempos de las organizaciones rígidas y jerarquizadas, esas en las que la acción de cada individuo se limita estrictamente a su puesto de trabajo. Y nada más. Esa característica que hoy asemejaríamos a una severa artritis organizacional se ve hoy como un problema y una desventaja respecto de otros modelos más flexibles.

Han llegado los tiempos de la colaboración, del compromiso con las organizaciones en las que uno trabaja y, esperemos, prospera y crece personal y profesionalmente.

Bienvenidos al concepto de Organizaciones y Empresas Inteligentes.

¿Qué son? Pues aquellas que se comportan como un organismo vivo, cuyos órganos trabajan en sintonía para mantener la vida. Tiene sentidos que captan la información de su entorno, mente que procesa esa información, tiene consciencia de lo que está pasando internamente, una voluntad de buscar una vida mejor y un cuerpo para ejecutar las decisiones que interese para mejor interactuar con el mundo exterior.

Por supuesto que se mantienen las especializaciones: contabilidad, Marketing, Ventas, Logística o Mantenimiento. La diferencia es que esa especialización no equivale a compartimentación y aislamiento respecto del resto de los departamentos y colegas. Siendo sus responsabilidades las que la empresa le asigne, ahora el marco de visión es mucho mayor: es toda la empresa, es sus relaciones internas, su cambiante entorno, lo que lleva a una actitud mucho más comprometida con los fines comunes y proactiva en su dinámica.

Dejamos atrás la cultura de la queja para pasar a la cultura de la propuesta.

 

CÓMO RECONOCER UNA EMPRESA INTELIGENTE

Más que una simple lista de características de una organización inteligente, lo que haremos será sugerir qué aspectos debemos contemplar para darnos cuenta de que estamos ante una. Y de qué deberíamos hacer para convertirnos en una empresa inteligente, con futuro y con una reputación que invita a los mejores a unirse y a quedarse.

  • las Personas. La autoexigencia y compromiso son perfectamente reconocibles tanto en los equipos como en los individuos. Es eso que Senge, en su libro "La Quinta Disciplina", llama “Maestría Personal” para estar al nivel. Son conscientes de estar en un ecosistema en el que las relaciones y conexiones son constantes, y los resultados de unos y de todos depende de la calidad de la conducta y actitud de cada uno. Saben pensar de una forma crítica, cuestionando el status quo de informaciones y situaciones, para saber qué hay realmente detrás de lo que tienen ante sus ojos y adaptarse para manejarlo o aprovecharlo.
  • los Objetivos. Tienen una Visión clara y motivadora, fácil de entender y que invita a apuntarse y trabajar en esa dirección. Está preparada por quienes estén al frente de la empresa como una declaración sincera, y no se encarga al departamento de Marketing para quedar bien en una campaña en redes sociales o una Memoria anual.
  • la Información. Compartida y accesible para toda la organización. Es La Herramienta que todos saben utilizar para saber lo que está pasando, lo que puede pasar y que les sirve para tomar las decisiones más indicadas para adaptarse a los cambios y aprovechar las oportunidades que pueda haber.
  • el Aprendizaje. La formación y puesta al día en habilidades y conocimientos, es una más de las actividades habituales en una empresa inteligente. El lema “Desaprender para aprender” es una realidad, ya que se entiende que hay ideas y métodos que simplemente quedan obsoletos al surgir nuevas formas de hacer las cosas. Ese intercambio de conocimientos se hace tanto formal como informalmente. Lo normal es compartir los nuevos conocimientos, pasar la nueva información, de modo que ese aprendizaje es en realidad compartido. Como afirma Arie de Geus, "El éxito de una organización depende de la habilidad de las personas de aprender juntas y llegar así a nuevas ideas"
  • la Tecnología. Ya no se habla de "nuevas tecnologías" porque son herramientas habituales. Su uso es normal en la dinámica del día a día. La Inteligencia Artificial, por ejemplo, se irá integrando a medida que sus usos se vayan alineando con las nevesidades de la organización. Cuestiones como el trabajo remoto, los equipos virtuales y la deslocalización de actividades no serán asuntos de especial trascendencia por su habitualidad. Una empresa inteligente es, en resumen, un entorno technology friendly de la misma forma que lo podría ser respecto del medio ambiente o el desarrollo de las personas.
  • la Toma de Decisiones. es rápida, consecuencia de su organigrama relativamente simple y de pocos niveles, a lo que se suma una buena autonomía de funcionamiento en los equipos. Esta rapidez se ve apoyada por la aceptación de que sin correr algunos riesgos calculados son pocas las posibilidades de albergar un espíritu realmente innovador.
  • el Liderazgo. Más enfocado a que todos miren hacia delante, hacia ese objetivo común, y menos hacia el control de lo que se hace hoy. Menos mando y más motivación. Anima a cada persona a dar lo mejor de sí mismo, y a pensar en términos de equipo y de visión compartida. Quienes tienen responsabilidades de equipo sienten que tienen un deber de ayudar a desarrollar personas y talentos. Hablamos de gente persuasiva por su motivación, su compromiso con personas y empresa, y su ética personal y profesional.
  • la Cultura de la empresa. Es una cultura emocionante, que llega a las personas, que mueve sus corazones, que alienta el orgullo de trabajar en esa organización. Existe un Ethos reconocible en la actuación de sus personas individualmente consideradas, y en su colectivo en general. Crea y garantiza el transparente funcionamiento de canales internos de comunicación por los que fluye la información. Suele incluir la organización de eventos y acciones de ayuda a causas alineadas a las que los colaboradores se pueden apuntar como voluntarios, y que hace que la existencia de esa organización inteligente tenga consecuencias positivas más allá de su radio de influencia en el mercado económico. Refuerza las razones para que exista un auténtico sentido de la pertenencia entre sus personas. Considera el cambio y la evolución como un aspecto constante en su funcionamiento, por lo que está preparada para virar cuando cambien los vientos que afectan su presente y su futuro.
  • los Resultados. Una empresa inteligente tiene muy claro que sin rentabilidad económica no hay empresa, y que sin empresa tampoco hay empleo, riqueza, desarrollo profesional, contribución a la sociedad ni nada de nada. Da mucha importancia no solamente a la sostenibilidad económica, su primer objetivo, sino también a la humana y medioambiental en su existencia y funcionamiento.

 

CÓMO EMPEZAR A CONVERTIRSE EN UNA EMPRESA INTELIGENTE

Lo primero es formular esa Visión, cómo llegar a ella y qué recursos harían falta para conseguirlo.

El siguiente paso para evolucionar a ese tipo de organización tan parecida a un ser vivo es diagnosticar el estado actual y decidir por dónde empezar.

Y a continuación, teniendo claro lo anterior, interesa soltar lastre, librándonos de:

  • mandos intermedios bloqueantes y sordos a las ideas de sus equipos
  • procedimientos operacionales obsoletos
  • mecanismos internos que no añaden valor al cliente y estorban la innovación
  • egos fuera de lugar que solamente buscan mantener su parcelita de poder
  • mentes cortoplacistas sin visión alguna de futuro
  • comportamientos egocéntricos que perjudican la dinámica conjunta de acción
  • costumbres que ya no tienen una explicación razonable
  • inventario de productos y servicios que se han quedado atrás en el mercado
  • muros a la libre circulación de información
  • elementos zombi que, sin ser directamente perjudiciales, tampoco aportan nada.

 

EN RESUMEN

¿Quieres que tu empresa u organización tengan un mejor futuro? Pues ya estás tardando en hacer que evolucione a un modelo más inteligente. Más centrado en las personas, conocedor de las necesidades de los clientes, aliado de sus proveedores, comprometido con la libertad de pensar en alternativas que conviertan la innovación en algo inherente a su funcionamiento. Un modelo que usa con cabeza la tecnología a medida que se va desarrollando, que entiende sinceramente que lo único estable es el cambio, y que saber entender y atender la evolución de la sociedad y los mercados es la clave para su éxito.

No tengamos miedo a los cambios: es como temer la lluvia. No podemos hacer nada para controlarla, pero sí que podemos estudiar cómo aprovecharla.

Con inteligencia.

Y con nuestras personas, que son la vida y motor de cualquier organización humana.

 

AUTOR

Alberto Losada Gamst. Consultor de empresas especializado en la inteligencia colaborativa y la gestión de las ideas. Escritor de artículos sobre innovación, comunicación en las empresas y repensamiento de nuestras actividades.

Como formador especializado en habilidades de comunicación e innovación en las organizaciones, he impartido talleres en más de 30 empresas (muchas de las cuales han repetido con nuevos grupos) y más de 1.300 participantes, tanto presencialmente como online. Y en todas las ocasiones he aprendido mucho de todos. ¡Gracias por ello!

IMAGEN: montaje sobre la imagen de GDJ

 

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El propósito de una marca

Descubrí el trabajo de Roy Spence en 2009 cuando desarrollaba el propósito de la marca para uno de mis clientes. Roy había trabajado en el ámbito del propósito mucho antes de que fuera una "cosa" real. Desde 1971, su agencia GSD&M había desarrollado declaraciones de propósito y las había activado en los inicios de grandes marcas como Southwest Airlines y Walmart. Comprendió que las empresas con un propósito están motivadas por la idea de marcar una diferencia positiva en la vida de las personas a las que sirven, más que por el dinero.

En 2009, especialmente en el mundo del B2B, su mensaje de sentirse bien y hacer el bien fue revolucionario.

 

Traducido y adaptado del original "What is brand purpose?", por Carla Johnson en el blog de su web.

 

Entonces Simon Sinek dio su charla TED sobre El Círculo de Oro, y la idea de que las empresas marchen al son de una causa superior porque una conversación casi universal.

Una conversación... pero no una práctica. Incluso más de una década después.

 

DEFINIR EL PROPÓSITO DE LA MARCA

Una de las razones del enfoque "mucho ruido y pocas nueces" del propósito de la marca es porque los expertos en marketing, y mucho menos los ejecutivos, no entienden realmente lo que es un propósito de marca.

Volveré a Roy Spence para la definición:

El propósito de la marca es una declaración definitiva sobre la diferencia que se intenta marcar en el mundo-Roy Spence, CEO y cofundador de The Purpose Institute

El propósito de la marca es diferente de la misión o la visión. Un propósito eficaz refleja la importancia que las personas (clientes, empleados, accionistas, etc.) atribuyen emocionalmente al trabajo de una empresa. Se trata de una motivación más profunda e idealista y llega a las razones fundamentales por las que existe una empresa, más allá de ganar dinero.

 

EJEMPLOS DE PROPÓSITO DE MARCAS

El propósito de una marca es realmente único para cada empresa. No es algo que pueda copiarse sin hacer que otra marca parezca, bueno, una imitación. Echa un vistazo a estos ejemplos de organizaciones B2C, B2B, sin ánimo de lucro y gubernamentales.

De Negocio a Consumidor (B2C)

Apple: Desafiar el statu quo. Pensar de forma diferente.
Charles Schwab: Un aliado implacable para el inversor individual.
Coca Cola: Para refrescar el mundo e inspirar momentos de optimismo y felicidad.
Disney: Para crear felicidad para personas de todas las edades, en todas partes.
Google: Para organizar la información del mundo y hacerla universalmente accesible y útil.
Kellogg: Alimentar a las familias para que puedan florecer y prosperar.
Microsoft: Capacitar a todas las personas y organizaciones del planeta para lograr más.
Southwest Airlines: Dar a la gente la libertad de volar.
Starbucks: Inspirar y alimentar el espíritu humano - una persona y una taza a la vez.
Tesla: Acelerar la transición del mundo hacia la energía sostenible.

 

De Negocio a Negocio (B2B)

CA Technologies: Ayudar a los clientes a eliminar las barreras entre las ideas y los resultados empresariales.
Cisco: Cambiar la forma en que trabajamos, vivimos, jugamos y aprendemos.
Deloitte: Conseguir un impacto que importe.
Expensify: Permitir a los profesionales centrarse en aquello para lo que han nacido.
Go Daddy: Cambiar radicalmente la economía global hacia las pequeñas empresas.
ING: Capacitar a las personas para ir un paso por delante en la vida y en los negocios.
IAG: Ayudar a las personas a gestionar el riesgo y a recuperarse de las dificultades de una pérdida inesperada.
Intuit: Mejorar la vida financiera de los clientes de forma tan profunda que no puedan imaginar volver a la forma anterior.
LinkedIn: Crear oportunidades económicas para todos los miembros de la fuerza laboral mundial.
Motorola Solutions: Ayudar a las personas a ser mejores en los momentos que importan.
Slack: Hacer que la vida laboral sea más sencilla, más agradable y más productiva.

 

Sin ánimo de lucro/gubernamental

Fuerza Aérea: Defender a Estados Unidos dominando el aire, el espacio y el ciberespacio.
Asociación ALS: Servir, defender y capacitar a las personas afectadas por la esclerosis lateral amiotrófica para que vivan su vida al máximo.
Fundación American Legacy: Construir un mundo en el que los jóvenes rechacen el tabaco y cualquiera pueda dejarlo.
Cruz Roja Americana: Permitir a los estadounidenses realizar actos extraordinarios ante las emergencias.
Hospital Princess Margaret: Conquistar el cáncer durante nuestra vida.
Smithsonian: Dar forma al futuro preservando nuestro patrimonio, descubriendo nuevos conocimientos y compartiendo nuestros recursos con el mundo.
Universidad de Texas en Austin: Transformar vidas para mejorar la sociedad.
WWF: Conciliar las necesidades de los seres humanos y las de otros que comparten la Tierra.

 

EMPRESAS CON PROPÓSITO

Para que las empresas funcionen con un propósito, el primer paso es entender que el propósito de la marca no es una cosa de marca o de marketing. Es un enfoque estratégico del negocio.

Las declaraciones sobre el propósito de la marca de las empresas mencionadas anteriormente parecen bastante fuertes, pero de eso se trata. Son estas grandes ideas y la diferencia significativa que marcan en el mundo lo que hace que surja lo mejor de todos en una empresa. Y es lo que convierte una marca ordinaria en una extraordinaria.

Las empresas que superan sistemáticamente a las demás tienen algo en común: un mayor sentido del propósito. Así es como los líderes concentran el tiempo, la energía, el esfuerzo y los recursos en cada rincón de la empresa. También es la forma de situar a los clientes en el centro de todo lo que hacen, respondiendo a la pregunta definitiva: ¿Por qué existimos?

 

AUTORA

Carla Johnson es una narradora de renombre mundial, una entretenida oradora y una prolífica autora. Tras haber vivido, trabajado y estudiado en los cinco continentes, ha colaborado con las principales marcas y conferencias para formar a miles de personas sobre cómo replantearse el trabajo que hacen y el impacto que pueden tener. Su experiencia visionaria ha inspirado y equipado a líderes de todos los niveles para que acepten el cambio, den la bienvenida a nuevas ideas y transformen sus negocios.

Su trabajo con marcas de la lista Fortune 500 ha servido de base para muchos de sus libros. Su décimo libro, RE:Think Innovation rompe el mito de que la innovación es algo que requiere un título específico o una formación especial. De hecho, Carla explica por qué, para ser una empresa de éxito en el mundo actual, hipercompetitivo y orientado al cliente, la innovación debe ser cosa de todos. Su objetivo es enseñar a un millón de personas a convertirse en innovadores para 2025.

IMAGEN: la del artículo original

 

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Cómo construir una cultura de pensadores originales

 

La innovación disruptiva celebra las marcas renegadas que toman por asalto una industria. Otras empresas se quedan al margen observando con envidia cómo acaparan la cuota de mercado y generan unos ingresos increíbles. "¿Por qué no podemos ser como ellos?", se preguntan.

 

Traducido y adaptado del original "How to Build a Culture of Original Thinkers", por Carla Johnson en el blog de su página web

 

La gente cree que los verdaderos innovadores son una raza rara. Pero en realidad, la mayoría de las personas son pensadores originales. Sólo necesitan el espacio, el apoyo y los incentivos necesarios para concebir y aportar nuevas ideas. Y muchas de ellas.

En el artículo de Harvard Business Review "How to Build a Culture of Originality" (Cómo crear una cultura de la originalidad), el autor Adam Grant cuenta la historia de cómo Ben Kohlman desencadenó una cultura de la innovación en uno de los entornos más desafiantes posibles: la Marina de los Estados Unidos.

El ejército está construido en torno a la jerarquía, la conformidad y el cumplimiento de órdenes. Hay una razón para ello: la vida de las personas depende de seguir las órdenes de líderes experimentados. Pero las ideas en la mayoría de las empresas no tienen consecuencias de vida o muerte. Simplemente se sienten así.

Ben Kohlman fue instructor y director de operaciones de vuelo en la Marina. Creó la primera célula de innovación rápida de la Marina: un grupo de pensadores originales en red. Quería que trabajaran juntos para cuestionar supuestos muy arraigados y luego generar nuevas ideas.

Tomó a un grupo de reclutas poco convencionales que habían sido reprendidos por sobrepasar los límites y desobedecer las órdenes directas y los hizo visitar centros de innovación, estudiar libros sobre innovación y debatir enfoques. Por primera vez, se les animó a ser provocadores y a expresar su opinión.

Kohlman señaló que la cultura del grupo lo era todo. "Cuando la gente descubrió su voz, se volvió imparable".

En la mayoría de las organizaciones, la innovación se queda corta porque es un mandato de arriba a abajo que la cúpula nunca suelta. O bien, los líderes recurren a personas concretas dentro de la empresa para que aporten nuevas ideas, normalmente un equipo de innovación o I+D claramente definido. No dejan que los empleados de base se arriesguen con las ideas porque suponen que los mejores innovadores son personas con habilidades raras y dones especiales. Es un concepto erróneo. Grant señala que:

Los más brillantes brillan durante un tiempo y tienden a desaparecer. Así que confiar en unas pocas personas excepcionales que encajan en el perfil romántico es un movimiento a corto plazo que subestima a todos los demás. La mayoría de las personas son bastante capaces de pensar y resolver problemas de forma novedosa, si sus organizaciones dejaran de obligarles a conformarse.Adam Grant

Obtener un 10% más de ideas de un grupo pequeño no puede superar el aumento del 1% de una población mayor. Para luchar contra el pensamiento conformista, los líderes deben desarrollar y alimentar a los pensadores originales en cada rincón de la empresa. Esto empieza por dar a todo el mundo oportunidades e incentivos para que generen continuamente nuevas ideas, de modo que sean cada vez mejores para ir más allá de lo obvio.

¿Cómo salir de este enigma? Esto es lo que Grant dice que hay que hacer.

 

Más ideas significa mejores ideas

El consejo de hacerlo mejor haciendo menos no se sostiene cuando se trata de grandes ideas. Para ser creativamente prolífico hay que estimularse mucho y de forma diversa. Conectar los puntos es mucho más fácil cuando tenemos más puntos que conectar.

En todos los campos, las personas más innovadoras produjeron mucho. Pablo Picasso fue uno de los artistas más prolíficos del siglo XXI. Isaac Asimov escribió más de 400 libros. Aretha Franklin grabó 112 singles en las listas de éxitos. En apenas cinco años, Thomas Edison solicitó más de 100 patentes para inventos que nunca llegaron a ninguna parte, pero tuvo que hacerlo para llegar a la bombilla y al fonógrafo.

¿Cuántas ideas son suficientes? La cantidad importa más que la calidad cuando se está empezando. Está demostrado que la calidad no alcanza su máximo hasta que hay más de 200 ideas sobre la mesa. He aquí cómo empezar a hacer avanzar el volumen y la velocidad.

 

Piensa como el enemigo

Una vez pregunté al cofundador de Shazam, Dhiraj Mukherjee, cómo se le ocurrió la idea de la plataforma de software. Dijo que buscaron una idea que pudiera dejar fuera del negocio a las emisoras de radio. Para pensar como el enemigo, piensa en lo que podría dejarte fuera del negocio.

 

Obtén ideas de individuos, no de grupos

Las personas tienen mejores ideas si trabajan solas en lugar de hacerlo en grupo. En un grupo interfieren muchas dinámicas y las mejores ideas nunca se comparten. Algunas personas dominan la conversación y otras se quedan calladas para no hacer el ridículo.

Para solucionarlo, dale a la gente tiempo para pensar por su cuenta antes de acudir a las reuniones de grupo o a la sesión de brainstorming. O bien, dales un tiempo a solas para aclarar las cosas con el jefe. El director general de HP en Noruega utiliza un enfoque de "cita rápida con el jefe". Los empleados disponen de cinco minutos para repasar una lista preestablecida de preguntas que incluye ideas sobre cómo contribuir más allá de su trabajo. Más de 170 citas rápidas después, este enfoque tuvo tanto éxito que HP lo adoptó en Austria y Suiza.

 

Recupera el buzón de sugerencias

Los buzones de sugerencias son el blanco de muchas bromas empresariales. Pero en realidad pueden ser útiles. Una empresa siderúrgica utilizó este método durante 70 años, y sus 11.000 empleados recogieron una media de 8.500 sugerencias al año. El ciudadano de a pie hacía seis o siete sugerencias al año y la empresa adoptaba de tres a cuatro. Estas pequeñas ideas se convirtieron en grandes ganancias, ahorrando más de 750.000 dólares cada 12 meses. Tenga en cuenta que debe reconocer las propuestas y compartir las ideas que se ponen en práctica. De este modo, los empleados no sienten que sus sugerencias son inútiles.

 

Gestiona la mezcla

Una democracia es estupenda para generar muchas ideas, pero seamos sinceros, no todas tienen el mismo peso. Es entonces cuando hay que seleccionar a la multitud y encontrar grandes evaluadores. Fíjate en el historial de los empleados individuales. ¿Quién es bueno para discernir las oportunidades?

Definitivamente, los directivos no. Su ego se interpone y se juegan demasiado. Y tampoco el equipo de innovación. Tienden a confiar demasiado en el éxito. En cambio, son otras personas que aportan ideas las que son los mejores jueces. Grant habla de un estudio de un profesor de Stanford que descubrió que los artistas de circo que evaluaban los vídeos de los nuevos actos de sus compañeros eran dos veces más precisos que sus directores a la hora de predecir la popularidad entre el público.

 

Haz un concurso

La creación de concursos ayuda a los líderes a saber quién está dispuesto a participar en la innovación, incluso en pequeñas cosas. Un torneo anual de innovación en Dow Chemical estudia cómo reducir los residuos y ahorrar energía. Las limitaciones son un presupuesto de no más de 200.000 dólares y los costes tienen que recuperarse en un año. En más de una década, los empleados han ideado 575 proyectos que tienen un rendimiento medio del 204% y han ahorrado a la empresa 110 millones de dólares al año.

Hacer que los equipos se centren en un objetivo específico en un plazo de tiempo reducido ayuda a centrarse. A continuación, los comentarios de los compañeros ayudan a mejorar las ideas antes de compartirlas. Los evaluadores califican la novedad y la utilidad y dan sugerencias para mejorar. Este enfoque no sólo crea una mayor reserva de la que sacar provecho, sino que también ayuda a que todos los implicados sean más inteligentes. Las personas se sienten más seguras de su capacidad para contribuir y desarrollan un mejor gusto cuando se trata de buenas ideas.

 

Cuidado con la misión

A veces, las culturas fuertes aplastan el pensamiento original. Grant señala los estudios que demuestran que cuando los empleados están alineados con el propósito mayor de una empresa, son mejores a la hora de aportar nuevas ideas porque todos están alineados, se comunican bien y tienen la suficiente seguridad para desafiarse unos a otros. Cuando los líderes se centran más en la contratación de personas que están alineadas con la misión de la empresa en lugar de puramente por sus habilidades, les va mejor. En la situación de Kohlmann para la Marina, uno de los colaboradores de su equipo utiliza la frase "oposición leal". "Agitando contra el statu quo es como contribuimos a la misión". Para tener pensadores originales, hay que dejar claro que la disidencia está bien. Si lo cree lo suficiente, conviértalo en uno de sus valores fundamentales.

 

Eleva los problemas

¿Cuántas veces ha escuchado la frase "No me traigas problemas, tráeme soluciones"? Con las prisas por dar una respuesta, los empleados pueden sacar conclusiones demasiado pronto sobre el problema de fondo. Se necesita tiempo para observar lo que realmente sucede y aprender de una serie de perspectivas. Grant afirma que esto es especialmente cierto en Estados Unidos. En un estudio en el que se comparó a los responsables de la toma de decisiones estadounidenses con los alemanes, estos últimos hablaban dos veces más de los problemas y tenían un tercio menos de soluciones. Los estadounidenses se empeñan en encontrar la respuesta sin dedicar tiempo a sentarse con el problema.

 

Busca a los abogados del diablo

Evitamos a los contrarios porque son un incordio cuando estamos entusiasmados con una idea. Personalmente, tengo un amigo con el que no me atrevo a compartir una nueva idea, porque me hace sentirme cansada sabiendo que va a ponerle pegas. Pero cuando quiero a alguien que me dé una dosis de realidad, es la primera persona a la que llamo. No es alguien que disienta porque sí, sino que me hace reflexionar más profundamente sobre mi idea. En lugar de hacer tambalear mi confianza, cuando terminamos de hablar hemos reforzado la idea juntos. Avanzo con más confianza porque me ha ayudado a ser más competente.

 

Habla de receptividad

La mayoría de los directivos y las personas con cargos tienen un ego frágil. Las investigaciones demuestran que cuando los directivos son inseguros, no buscan activamente nuevas ideas y se ponen a la defensiva cuando la gente les hace sugerencias. Los empleados se dan cuenta de ello y no hablan para evitar un movimiento que limite su carrera. Si los directivos quieren demostrar que practican lo que predican, tienen que modelarlo abiertamente para que los demás lo vean. Cuando los empleados ven que su supervisor está dispuesto a escuchar las críticas y nadie rueda la cabeza, es más probable que hablen. O bien, comparta una historia sobre algo que se le da mal. Los empleados se sienten mejor al escuchar comentarios duros o al admitir que no son perfectos en todo cuando han visto que el liderazgo hace lo mismo.

 

Deja que florezca la originalidad

Para alimentar a los pensadores originales, los empleados deben sentirse cómodos dejando ondear su bandera de rareza, como dice el líder de Aerosmith, Steven Tyler. Pero incluso si la gente nunca ve que alguien tiene que lidiar públicamente con las consecuencias, no significa que no esté en el fondo de su mente.

Para alimentar el pensamiento original, los empleados deben seguir el consejo de Steven Tyler y dejar volar su locura.

Nuestro campeón de la innovación, Ben Kohlmann, lo sabía, y por eso eliminó el tradicional enfoque de la Marina en la jerarquía. La gente se llamaba por su nombre de pila, lo que les proporcionaba una igualdad de condiciones inmediata. También les puso en contacto con otras personas de la Marina que habían tenido éxito con el cambio, para que supieran que era posible.

Tanto si crees que alguien tiene una buena idea como si no, es importante escuchar lo que te llega. También hay que modelar el comportamiento que se quiere que florezca: compartir las propias ideas descabelladas para que los empleados vean la tolerancia en la práctica.

Estar dispuesto a escuchar y compartir una gama más amplia de ideas es lo que construye una cultura de pensadores originales.

 

AUTORA

Carla Johnson es una narradora de renombre mundial, una entretenida oradora y una prolífica autora. Tras haber vivido, trabajado y estudiado en los cinco continentes, ha colaborado con las principales marcas y conferencias para formar a miles de personas sobre cómo replantearse el trabajo que hacen y el impacto que pueden tener. Su experiencia visionaria ha inspirado y equipado a líderes de todos los niveles para que acepten el cambio, den la bienvenida a nuevas ideas y transformen sus negocios.

Su trabajo con marcas de la lista Fortune 500 ha servido de base para muchos de sus libros. Su décimo libro, RE:Think Innovation rompe el mito de que la innovación es algo que requiere un título específico o una formación especial. De hecho, Carla explica por qué, para ser una empresa de éxito en el mundo actual, hipercompetitivo y orientado al cliente, la innovación debe ser cosa de todos. Su objetivo es enseñar a un millón de personas a convertirse en innovadores para 2025.

IMAGEN: la del artículo original, por Gratisography

 

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¿Qué significa realmente "actuar como una startup"?

 

A medida que aumenta las valoración de las empresas tecnológicas y nacen cada vez más unicornios, las empresas tradicionales de todo el mundo escuchan el mensaje de que tienen que actuar más como las startups. Si quieres innovar, seguir siendo relevante y crecer, el consejo es que tienes que arriesgarte, ser ágil y meter dinero potenciales soluciones.

 

Traducido y adaptado del original "What Does it Really Mean to “Act Like a Startup”?", por Katherine Londergan & David Schonthal en el blog de IDEO

 

Pero la dolorosa realidad es que la mayoría de las corporaciones no goza de las condiciones necesarias para permitir un verdadero comportamiento de startup. El ADN de una empresa grande y consolidada es muy diferente al de una empresa incipiente. Y al igual que ocurre con las startups reales, la creación de nuevas empresas es difícil, arriesgada y no siempre da resultado.

Entonces, ¿cómo se pueden diseñar exactamente las condiciones para el éxito?

Si tienes el ADN de una gran empresa tienes que catalizar cambios estratégicos, pequeñas mutaciones que hagan posible que el modelo y la mentalidad de una startup prosperen dentro de una especie muy diferente. A veces, esto ocurre de forma natural. Si una empresa que ha sido heredada llega a un momento decisivo de adaptación o muerte, no hay más remedio que cambiar (como Netflix o Microsoft). Pero para las empresas en las que la transformación es inevitable pero no inmediata, es totalmente posible crear las condiciones que generen presión para un cambio controlado.

He aquí tres maneras en que la alta dirección puede provocar las condiciones para el éxito.

 

1. Cuestiona de modelo de negocio

Muchas empresas heredadas han tenido éxito porque se han centrado en su negocio principal, mientras que muchas startups han florecido abandonando habitualmente el suyo. La clave es hacer ambas cosas: Mantener el negocio principal en marcha mientras una nueva empresa se dedica a algo totalmente diferente.

Recientemente, American Family Insurance buscaba innovar fuera de su modelo de negocio tradicional sin dejar de ser fiel a su misión de ayudar a las familias trabajadoras. Uno de los mayores problemas de sus clientes era la incapacidad de ahorrar suficiente dinero para una emergencia. Un excedente de 400 dólares -un colchón para superar una crisis médica, por ejemplo- estaba fuera del alcance de muchas personas.

En un principio, American Family pensó que las herramientas de presupuestación podrían ser una solución, pero desde la primera entrevista de investigación quedó claro que la presupuestación no era el obstáculo: las personas con escasez de recursos presupuestan con maestría. El problema era tener suficientes ingresos para ahorrar un poco más.

Así que la compañía de seguros se lanzó a una oportunidad radicalmente nueva, creando un servicio para ayudar a las familias que vivían al límite a salvar la brecha entre sus cheques y su umbral de seguridad. La empresa creó una nueva aventura empresarial llamada Moonrise, una plataforma que permitiría a las empresas recurrir a una mano de obra a la carta y a las personas acceder a un trabajo a corto plazo cuando se encontraran en un terreno financiero inestable.

La solución estaba fuera del alcance de la oferta principal de la empresa heredada, pero al salirse de su modelo de negocio, American Family Insurance pudo crear una empresa totalmente nueva que ayudó a sus clientes principales a resolver un problema crónico y no resuelto.

 

2. Sé un adaptador temprano ("early adapter")

Es casi imposible que todo un organismo corporativo gire rápidamente en respuesta a lo que ocurre a su alrededor, pero las startups tienen el superpoder innato de moverse rápido y llegar a tiempo. Cuando una necesidad o tendencia emergente aparece en el horizonte, pueden saltar para crear nuevos productos -o incluso nuevos mercados- mucho más rápidamente que las grandes empresas. Para lograr la velocidad y la adaptabilidad, la nueva empresa debe ser separada y tratada como una entidad propia y autónoma.

Tomemos el caso de una empresa financiera con 150 años de antigüedad que decidió ampliar el alcance de su negocio para satisfacer el creciente deseo de opciones de inversión socialmente responsables. La empresa reconoció pronto las señales de que el deseo de los consumidores por la Inversión Ambiental, social y de Gobierno (ESG) y la inversión de impacto estaba aumentando rápidamente, especialmente entre las generaciones más jóvenes, con las que no tenían muchas relaciones. Persiguiendo una oportunidad de alto crecimiento para un nuevo segmento de mercado, se propusieron crear un producto digital centrado en la inversión socialmente responsable.

Para empezar, la empresa no se limitó a anunciar una nueva división ni a encargar a un equipo existente la creación de algo nuevo. En su lugar, contrataron a un fundador y a un equipo externo de 10 personas. Construyeron una empresa y una cultura totalmente separadas de la oferta de su empresa matriz, lo que permitió a la empresa asumir riesgos, crear prototipos pronto y con frecuencia y, sobre todo, actuar con rapidez. A lo largo del desarrollo de la empresa, el equipo hizo evolucionar continuamente la experiencia y el modelo de negocio presentando prototipos a los clientes potenciales, adaptándolos y modificándolos hasta que lograron la adecuación del producto al mercado. Gracias a la creación de un equipo con el ímpetu y la cultura necesarios para ponerse en marcha, la empresa se lanzó en sólo 18 meses y puso su producto en manos de los consumidores antes que sus competidores.

 

3. Selecciona por su resistencia e implacabilidad

Independientemente del sector, los líderes de las startups tienden a tener algunas cualidades compartidas que son más comunes entre los emprendedores que entre los directores generales experimentados. Para que una nueva empresa funcione de verdad, las personas que están detrás de ella deben estar impulsadas por la curiosidad y la perspicacia, y tener las habilidades necesarias para crear prototipos y repetir su camino hacia un resultado tangible. No pueden llevar la carga estática de "la forma en que hacemos las cosas aquí".

Intercorp, un enorme grupo económico peruano de más de 30 empresas entre las que se encuentran bancos, centros comerciales, cines y escuelas, quiso construir y diseñar un estudio de innovación. En lugar de confiar únicamente en las unidades de negocio para impulsar sus propios procesos de innovación, la empresa optó por crear una entidad central que pudiera resolver problemas en toda su oferta, centrándose en las necesidades de la creciente clase media peruana.

Intercorp construyó a propósito el laboratorio La Victoria en un barrio peruano de clase media -fuera de las paredes de la sede corporativa- para sumergir al equipo en los problemas centrados en el ser humano que está tratando de resolver. La empresa también reunió un equipo interdisciplinario de talento resistente e implacable, y lo preparó para adoptar el pensamiento de diseño, identificar nuevas oportunidades y crear constantemente prototipos de nuevas propuestas de valor. Este talento se mantiene cerca del cliente para dar forma a las nuevas empresas en desarrollo, trabaja a través de la creación rápida de prototipos digitales y opera con plazos limitados para obtener resultados. Para impulsar nuevas oportunidades de crecimiento disruptivas, pequeños equipos multifuncionales trabajan rápidamente para diseñar y lanzar negocios digitales que compitan con las empresas principales de Intercorp. A través de La Victoria Lab, la dirección de Intercorp está creando intencionadamente una urgencia y aplicando una presión positiva para perturbar sus propios negocios y seguir siendo competitivos.

 

Como líder de una empresa consolidada, no puedes ignorar su historia o su ADN, ni querrías hacerlo; es lo que hizo que la empresa tuviera éxito en primer lugar. Pero puede provocar de forma constructiva los cambios necesarios para que florezcan las nuevas empresas. Al adoptar abiertamente nuevos modelos de negocio, buscar (y posiblemente crear) nuevos mercados, atraer y potenciar el talento con mentalidad empresarial, e incluso imponer algunas restricciones artificiales como plazos ajustados o presupuestos magros, las empresas pueden empezar a evolucionar fundamentalmente no sólo lo que hacen, sino también cómo lo hacen. Es la única manera de garantizar el liderazgo del mercado a largo plazo, y a veces incluso la supervivencia.

Lo difícil de todo esto es que la verdadera creación de empresas, al igual que la propia innovación, no puede ser un pasatiempo corporativo. No se puede encajonar en el tiempo libre y perseguirlo sólo cuando los empleados tienen un espacio en blanco en sus calendarios. Tiene que ser modelado desde arriba, por la alta dirección. Una de las cosas que hace que los emprendedores sean eficaces y, en última instancia, tengan éxito, es su valor, determinación y dedicación para crear un cambio duradero a pesar de todos los obstáculos. Es la razón por la que otros se unen a ellos en su misión. Haz que sea una de las razones por las que otros se unen a ti.

 

AUTORES

Katherine Londergan. Le encanta diseñar nuevas empresas con marcas, productos y experiencias de servicio de gran valor, ya sea para grandes empresas que necesitan encontrar un nuevo crecimiento o para nuevas empresas que se preparan para el lanzamiento. Le fascinan los diferentes modelos de innovación de las empresas y el diseño de nuevos negocios.

David Schonthal. Con experiencia en empresas emergentes y capital riesgo, David ayuda a que nuevos productos y servicios lleguen con éxito al mercado. También es cofundador de MATTER, la incubadora de tecnología sanitaria de Chicago, y profesor de innovación y emprendimiento en la Kellogg School of Management. Es autor del libro "The Human Element"

 

IMAGEN: la del artículo original, por Elin Svensson.

 

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Por qué tus empleados son la clave para la recuperación

En este artículo veremos cómo identificar y comprender las contribuciones de los empleados, y aprenderemos a trabajar con los generadores de ideas, los evaluadores y los activadores.

 

Traducido y adaptado del original "Why Your Employees Are the Key to Recovery", por el Dr. Evans Baiya en el blog de Innovation Management.

 

La clave para recuperarse de una crisis empresarial es la creación de nuevo valor, ya sean nuevos productos o servicios, la mejora de los procesos para ser más eficientes y ahorrar dinero, o la identificación y eliminación de desaprovechamientos de recursos. Mientras buscas oportunidades para hacer una o todas estas cosas, mira al equipo de innovadores que ya tienes a punto: tus empleados.

Los miembros de tu equipo poseen una ventaja única: están en primera línea, interactúan con tus clientes y ejecutan procesos todos los días, tienen conocimientos innatos para crear valor en tu organización, así como la capacidad de ejecutar nuevas ideas. Después de todo, es por eso que los contrataste.

No cometas el error de pensar que sólo unas pocas personas de tu organización deberían formar parte del proceso de recuperación, innovando para el futuro y para la recuperación ahora. Todo el mundo es un innovador. Es sólo cuestión de usar sus talentos en la etapa correcta de creación de valor.

 

PERSONAS E IDEAS

Es importante entender que cada empleado y colaborador contribuye a la creación de valor de manera diferente. Por ejemplo, habrá personas en tu equipo que responderán con entusiasmo cuando les pidas ideas o identificación de oportunidades. Otros no disfrutarán de ese proceso creativo o parecerán no tener ideas originales para contribuir. ¡Esto está bien! La gente tiene diferentes relaciones con las ideas. Estos son los tres tipos de innovadores de ideas que verás en tu organización:

  • Generadores de ideas. Estos empleados son los visionarios. Son las personas que ven los problemas y las oportunidades antes que nadie. Escuchan una idea, y pronto vuelven con 50 más. De hecho, siempre se les ocurren nuevas ideas. Estas personas tienden a ser extrovertidas, pero no siempre lo son. Los generadores de ideas tienden a centrarse en el "qué" de la situación que actúa como estímulo para la visión, la imaginación, la creatividad y, en última instancia, la generación de ideas.
  • Evaluadores de ideas. Estos empleados pueden no haber originado la idea, pero tienen la capacidad de recoger la idea, pensar en los detalles y luego relacionarla con un problema o una oportunidad que los generadores de la idea pueden ni siquiera haber considerado. Los evaluadores de ideas tienden a centrarse en el "cómo" de la idea haciendo preguntas, analizando los datos y teniendo discusiones profundas y reflexivas. Tienden a estimular a otros para que presenten aún más ideas. Viven en un mundo de pruebas y desarrollan una relación más profunda con una idea. Están impulsados intelectualmente y tienden a ser introvertidos.
  • Activadores de ideas. Estos empleados pueden no haber descubierto la idea o trabajado en los detalles para definir el "cómo", pero eso no les importa. Están listos para hacer algo con esa idea. Actúan rápidamente para hacer que la idea se haga realidad. Son capaces de reunir lo que se necesita para hacer la idea una realidad. Estas personas tienden a centrarse en avanzar y obtener resultados haciendo algo rápidamente.

Para lograr la recuperación, se necesitan los tres tipos de innovadores de ideas, y es necesario comprender cómo cada persona contribuye al ecosistema de ideas en su organización. Esto es clave.

Para identificar qué tipos de innovadores de ideas tienes en su equipo, debes considerar los talentos, habilidades y capacidades de cada persona. A través de mi trabajo con los líderes, he observado que mientras muchos dicen que se preocupan por su gente, la mayoría no se preocupan lo suficiente como para profundizar en la comprensión de estos aspectos que son clave para una mejor gestión de las personas y, en última instancia, mejores resultados empresariales.

El talento y las habilidades de innovación se pueden comprender fácilmente mediante evaluaciones. Utilizando el Innovation Fitness Assessment™, que produce una puntuación de innovación para cada una de las seis etapas de la innovación, podemos ver dónde se encuentran los talentos y habilidades de cada empleado, y dónde sobresaldrán cuando se trate de los tres tipos de innovación de ideas.

 

COMPRENDER EL TALENTO PARA LA INNOVACIÓN

El talento de la innovación está compuesto por:

  • Comportamientos: Tendencias que permiten un tipo y nivel de rendimiento específico
  • Motivaciones: Intereses naturales que dictan el nivel de alineamiento y compromiso con las cosas, personas o tareas
  • Pasiones: Interés intrínseco y emocional por las cosas, las personas o las tareas

 

COMPRENDER LAS HABILIDADES PARA LA INNOVACIÓN

Las habilidades de innovación se componen de:

  • Habilidades técnicas: Habilidades temáticas o especializadas para llevar a cabo tareas complejas específicas
  • Habilidades para el logro: Habilidades que impulsan la acción y un mayor rendimiento
  • Habilidades de relación: Habilidades que permiten y potencian la colaboración de las personas
  • Habilidades de pensamiento: Habilidades relacionadas con el pensamiento, el procesamiento de la información, la elaboración de suposiciones y la resolución de problemas.

 

MEDIR LA CAPACIDAD DE INNOVACIÓN

Una vez que tengas el Innovation Fitness Scores™ de todos los miembros de tu equipo, analizar la capacidad de innovación será aún más fácil. Serás capaz de entender los resultados y las expectativas de la innovación de ideas, así como las contribuciones que quieres de cada empleado.

Esta medición cuantitativa te permite entender qué es lo que impulsa a cada uno de tus empleados y si tienen las habilidades adecuadas (además de las técnicas) para el trabajo que quieres que hagan. Puedes ver las diferencias entre los resultados que quieres que generen y su capacidad individual. Una vez que lo haga, podrá tomar las medidas adecuadas e incluso colocarlos en la categoría adecuada como innovadores. Entonces la creación de nuevo valor se vuelve mucho más natural para ellos.

También puede medir cualitativamente midiendo los intereses y pasiones de sus empleados mediante un proyecto real. ¿Hacia qué tema parecen gravitar? ¿En qué tipo de habilidades se basan más?

 

INVITA A TODOS A CREAR VALOR

¿Cómo pone en práctica los datos que ha recogido para medir la capacidad de innovación como líder? Puedes diseñar trabajos específicos para personas o incluso añadir responsabilidades laborales específicas a ciertos individuos.

Un enfoque diferente es identificar una posible oportunidad o problema que debe ser resuelto en la organización. A continuación, invita a los empleados a participar en la solución de ese problema; hazlo abierto y utilízalo como una oportunidad para identificar qué empleados se comprometerán con la oportunidad. Anima a las personas a que se autoinviten al proyecto. El poder de la autoselección es poderoso e increíblemente válido.

Por ejemplo, si buscas mejorar la satisfacción del cliente en tu centro de llamadas, podrías crear un proyecto para este objetivo. Digamos que quieres pasar de un 75% de calificaciones positivas a un 95%, y que quieres hacerlo en seis meses.

Para empezar, tienes que invitar a los generadores de ideas (de toda la organización, en todos los departamentos) para que aporten ideas. Permita que estos empleados busquen soluciones técnicas, soluciones de procesos, soluciones de personas, soluciones dentro de la organización y soluciones en todos los sectores. Deja que este grupo se ponga creativo. A continuación, querrás invitar a los evaluadores de ideas a que vean las ideas, las examinen, las sinteticen y lleguen a la solución final. Ahora que han decidido la solución, haz que tus auto-evaluadores de ideas desarrollen, entreguen, midan y lancen la idea. Facilita que todos inviten a otros que crean que pueden contribuir en cualquiera de las áreas.

Al permitir que los empleados identifiquen dónde quieren participar en el proceso de creación de valor, verás resultados más creativos e impactantes. Las empresas cometen un gran error cuando ven a su gente como simples hacedores del trabajo según lo prescrito por la Dirección. Los empleados se desmotivan cuando los gerentes se acercan a ellos sólo para ver qué están haciendo y no para pensar. Si no les pides una aportación, podrías perderte la próxima gran innovación. Si no les das oportunidades para comprometerse libremente con personas de ideas afines, estás perdiendo la oportunidad de conseguir que tus empleados se comprometan más profundamente para ayudar a la organización a crecer.

 

AUTOR

El Dr. Evans Baiya es un guía internacionalmente reconocido y fiable para los líderes de negocios e innovadores. Utilizando su proceso de 6 etapas, ayuda a las empresas a identificar, definir, desarrollar, verificar, comercializar y escalar ideas para que las empresas y los individuos puedan aprender, crecer y prosperar. Es el co-autor del galardonado libro, The Innovator’s Advantage y co-creador de la Academia The Innovator’s Advantage, una detallada formación en innovación paso a paso.

IMAGEN: Van Tay Media en Unsplash

 

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Crear momentos importantes para los empleados

 

En el pasado, los empleadores podrían haber evitado discutir algunos temas más personales con los empleados como la salud, la familia o las finanzas. Y todos sabemos las razones del porqué. Porque no queremos que nuestros prejuicios afecten negativamente a nuestra relación con el empleado. Así que hemos adoptado la política de que el trabajo es el trabajo y el hogar es el hogar y los dos nunca se encontrarán. Cuanto menos sepamos, mejor.

 

Traducido del original "Organizations: Create Moments That Matter to Employees", por Sharlyn Lauby en el blog de HR Bartender.

 

Sin embargo, si los últimos meses nos han enseñado algo, es que nuestro trabajo y nuestra vida personal están muy entrelazados. Durante la conferencia de SuccessFactors del año pasado en Londres, uno de los temas de los que hablaron los oradores fue que las organizaciones necesitan proporcionar momentos que importen a los empleados. Las cinco áreas que esos momentos deben cubrir son (en orden alfabético):

1-Familia. Debo admitir que cuando decidí alfabetizar la lista, me alegro de que esto fuera lo primero. Ya sea que hablemos de la familia biológicamente conectada de un empleado o del grupo de personas que lo ayudan cuando lo necesitan, todos tenemos personas que son importantes para nosotros. Las organizaciones necesitan darse cuenta de ello.

2-Finanzas. No voy a mentir, el dinero es importante. Los empleados quieren sentir que se les paga justamente por el trabajo que hacen. Quieren beneficios competitivos. Los empleados también quieren trabajar para organizaciones que piensen en su futuro en términos de jubilación y ofrezcan oportunidades de ahorro.

3-Carrera. Además del dinero, los empleados quieren trabajar para organizaciones que inviertan en su carrera. Podría ser ofreciendo programas de formación. O a través de mentores. E incluso recibiendo feedback de su responsable y compañeros de trabajo sobre su rendimiento.

4-Salud. Las organizaciones quieren que los empleados estén sanos. Les permite hacer su mejor trabajo. Como resultado, las organizaciones necesitan crear programas de bienestar que alienten a los empleados a estar sanos y les den una forma de buscar la atención adecuada cuando no lo están.

5-Tiempo. Aunque nuestro trabajo y nuestra vida personal están muy interconectados, es importante darse cuenta de que necesitamos momentos en los que podamos cambiar el equilibrio. Habrá momentos en los que se nos pida que hagamos del trabajo la prioridad. Los empleados también quieren momentos en los que su vida personal sea la prioridad.

 

Además de crear momentos que importan, las organizaciones deben centrarse en cómo se organizan esos momentos. Nos hemos convertido en una sociedad muy "instantánea". Estamos acostumbrados a hacer las cosas de inmediato y a obtener resultados inmediatos. Por ejemplo, podemos ver las noticias en nuestro teléfono, pedir comida por Internet y chatear con nuestros amigos de cualquier parte del mundo en cualquier momento. Los empleados también quieren este componente instantáneo en sus vidas laborales, y esperan que las organizaciones lo ofrezcan.

¿Qué tiene que ver esto con los momentos que importan? Bueno, cuanto más tiempo pasemos enfocados en crear momentos que importan, mejor será la experiencia del empleado. Las organizaciones querrán seguir creando momentos que importen mientras piensan en el tipo de candidato y la experiencia del empleado que quieren crear. El objetivo es alinear los momentos que importan con las expectativas.

Por ejemplo, ¿es posible que creemos una situación extraña cuando conocemos a los individuos en persona durante una feria de carreras profesionales o un viaje de reclutamiento para la universidad, y luego les decimos que la única manera de considerarlos para un trabajo es que presenten su candidatura por medios telemáticos? Entonces cuando le decimos a alguien que se presente online, en lugar de aceptar un enlace a su perfil en Internet o a su currículum social, requerimos que el candidato suba su currículum, que es lo que intentaba darnos en primer lugar. Oh, y lo entiendo, queremos que toda la información esté en el sistema de seguimiento de candidatos (ATS). Queremos que el sistema escanee la información en busca de palabras clave, etc. Pero tiene que haber una mejor manera de conectar el proceso.

Los empleados quieren momentos que importen en su trabajo. No estoy segura de que sus motivaciones, valores y propósitos hayan cambiado. Pero con la tecnología actual, las expectativas han cambiado. Las organizaciones necesitan estar a la altura.

 

AUTORA

¡Hola! Soy Sharlyn Lauby, una profesional de RRHH convertida en consultora. Creé HR Bartender para que la gente tuviera un lugar amigable para discutir asuntos del trabajo. Y como, a lo largo de los años, he desarrollado una apreciación por las artes culinarias (traducción: soy una aficionada a la comida) verás algo de eso aquí también. Así que súbete a un taburete y pide tu bebida favorita... el bar está siempre abierto.

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Foto tomada por la autora del artículo original Sharlyn Lauby en las calles de Tampa, Florida.

 

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Cómo la próxima ola de innovadores puede reconstruir la economía después de una crisis

 

La innovación se presenta de muchas formas, y es probable que venga de lugares inesperados en la próxima normalidad. Aquí hay 3 formas en que los líderes empresariales pueden impulsar la innovación sin importar lo que suceda en el mundo.

 

Traducido y adaptado del original "How the Next Wave of Innovators Can Rebuild the Economy After a Crisis", por Brenda Schmidt en el blog de Innovation Management

 

Dentro de unas décadas, los economistas, historiadores y profesores de las escuelas de negocios mirarán hacia el año 2020 como un punto de inflexión en la historia americana.

Esta primavera, la expansión económica más larga de la que se tiene constancia se detuvo. Los temores sobre la pandemia del coronavirus provocaron la caída de los mercados nacionales y enviaron al país a una recesión. Si bien las acciones de los Estados Unidos han rebotado en su mayoría en las valoraciones previas a la pandemia, la recuperación económica no ha hecho más que empezar.

 

EVALUANDO EL DAÑO

En el mundo de los startups, la actividad de negociación de VC (Capital Riesgo, Venture Capital en inglés) a mitad de año había aumentado sustancialmente con respecto al trimestre anterior, pero aún así había disminuido casi un 20% en comparación con el mismo período del año anterior. Las exigencias de quedarse en casa y el giro universal hacia el trabajo a distancia sin duda crearon obstáculos para los empresarios que buscaban reuniones con posibles inversores.

A pesar de estas dificultades, los datos de Docsend muestran que en al menos una métrica las empresas de Capital Riesgo salen de compras de nuevo. El hecho de que los fundadores estén enviando más posibilidades de negocio y que las empresas virtuales estén revisando más campos sugiere que la actividad de inversión podría aumentar considerablemente para cerrar el año.

Si vemos un aumento en la financiación, los resultados podrían reflejar los de recesiones pasadas. La quiebra de las punto-com puso a prueba a empresas (por entonces) jóvenes y de poca monta como Amazon y Google y las convirtió en los titanes que son hoy en día. La Gran Recesión alimentó una ola similar de innovación que llevó al nacimiento de Uber, Credit Karma, e incluso Bitcoin. Esto no es sorprendente: a lo largo de la historia, algunas de las compañías más icónicas de América comenzaron en medio de la recesión.

 

RETOS Y OPORTUNIDADES

A pesar de los cierres de empresas y el cambio repentino al teletrabajo, las empresas de todas partes siguen desarrollando productos que desafían la imaginación y trabajando en modelos de negocio que definirán la próxima normalidad. Estos innovadores son los que llevarán a los EE.UU. a la próxima era de prosperidad económica.

Sin embargo, eso no sucederá de la noche a la mañana. El desempleo sigue siendo históricamente alto, a pesar de tres meses consecutivos de informes de ocupación positivos. Para muchos de los 16,3 millones de estadounidenses desempleados hasta julio, la ayuda financiera del gobierno es la única fuente de ingresos del hogar. En algunos casos, sus antiguos trabajos no van a volver.

La incertidumbre persiste, y el camino de regreso a la prosperidad económica será largo. Esta convergencia de crisis económicas, políticas y sociales hace que la planificación para el futuro sea más difícil que nunca. También ofrece a los innovadores oportunidades únicas para lograr un impacto de gran magnitud en la sociedad.

 

SIGUIENDO A LOS LÍDERES

Durante la última expansión económica, las empresas de nueva creación aprovecharon el potencial de Internet para las redes sociales y transformaron el teléfono móvil en una plataforma para aplicaciones que ahora consideramos esenciales para nuestras vidas. Los adolescentes desde sus dormitorios y los ex ejecutivos de las empresas desde las incubadoras de nuevas empresas descubrieron cómo moverse más rápido y construir mejor que las corporaciones con miles de empleados y recursos aparentemente interminables.

Las empresas que lanzaron son ahora algunas de las organizaciones más poderosas del mundo. ¿Seguirán los disruptores del mañana la misma fórmula? No apuestes por ello.

Hoy en día, las corporaciones ya establecidas tienen más ventajas sobre las empresas, incluso si la financiación aumenta. El aumento de precio de sus acciones mientras que las pequeñas empresas se tambalean y las sociedades anónimas se toman un respiro ilustra un punto importante de la economía actual: la desigualdad de recursos entre las empresas más grandes de Estados Unidos y los posibles disruptores es mayor que nunca.

Antes de la pandemia, las organizaciones líderes en casi todas los sectores se apresuraron a adoptar infraestructuras digitales y nuevas tecnologías. Como resultado, muchas se han adaptado rápidamente a la nueva normalidad - y algunas incluso han prosperado. Durante todo el verano, las principales empresas de tecnología han seguido contratando, y sólo recientemente el empleo en el sector ha empezado a mostrar signos de desaceleración.

Si estás dirigiendo una empresa a través de esta crisis, ahora es el momento de ser más innovador y creativo que nunca. Independientemente de lo grande que sea tu empresa o sector, ganar en la próxima normalidad requerirá que pienses en grande y te muevas más rápido.

En lugar de tratar de superar a los pequeños y ágiles disruptores de tu sector, trata de mantenerte al día con los gigantes que están transformando el comercio tal como lo conocemos.

En esta carrera, la innovación es la mejor arma.

 

Con esto in mente, aquí hay tres consejos para materializarla:

1. Buscar la transformación en lugar de la mejora incremental.

En una crisis, los ejecutivos inteligentes harán de la innovación del modelo de negocios un objetivo central de la empresa. Al igual que la mayoría de los líderes empresariales, probablemente entiendan la necesidad de hacer de la innovación una prioridad estratégica. Es de esperar que hayas identificado algunas ventajas únicas que tienes sobre otros posibles disruptores en tu mercado, e incluso podrías estar trabajando para maximizarlas.

Su capacidad para aprovechar las relaciones con los clientes existentes, la experiencia en el mercado y el capital le permite reducir el riesgo en sus esfuerzos de innovación de una manera que las empresas de nueva creación no pueden. Dependiendo de tu sector, la complejidad de las regulaciones legales puede hacer que sea difícil para los forasteros tomarte a ti y a tus competidores por sorpresa. Simplemente no asumas que estas barreras mantendrán a raya a los disruptores para siempre.

La mayoría de las grandes corporaciones han centrado sus esfuerzos de innovación en mejoras incrementales asociadas a sus modelos de negocio principales, pero la optimización de los modelos de negocio actuales o la remodelación de tu núcleo (core business) no te transformará en un líder del sector. A medida que el mundo cambia gracias a la evolución tecnológica, las empresas más innovadoras tratarán de influir en ese cambio como puedan. Si esperas ser uno de ellos, tu objetivo final debería ser la transformación en lugar del progreso. Comunicando claramente esa mentalidad al resto de tu organización y movilizando a los miembros del personal para que actúen en consecuencia, puedes encender la creatividad en tu empresa y comenzar a dar pasos concretos hacia un cambio real.

 

2. Formalizar tu compromiso con la innovación.

Uno de los primeros pasos que debes dar para lograr la innovación transformadora es organizar el equipo que dirigirá ese impulso.  Implementa un proceso formal de gestión y priorización de ideas para identificar y validar los modelos de negocio que impulsan la transformación. Muchas organizaciones desconocen los activos, la propiedad intelectual y las ideas que están disponibles para comercializarlas como empresas independientes de alto crecimiento. En lugar de empezar desde cero, busca los conceptos y modelos existentes que te interesen y luego explora las ideas para convertirlas en ingresos.

Cuanto más alejadas estén estas ideas del modelo operativo central de tu empresa, más ventajoso será desarrollar y lanzar nuevas empresas fuera de las unidades de negocio que tienes ahora. En lugar de cambiar toda la estructura de gestión de la empresa, crea una unidad de negocio autónoma interna o externa que esté facultada para validar, diseñar y comercializar nuevos modelos de negocio en un entorno menos restringido.

 

3. Apoyarse en la tecnología y en los socios externos.

Las mejoras tecnológicas en materia de ciberseguridad, inteligencia artificial, blockchain, fabricación de alta tecnología y robótica, y biotecnología no sólo están impulsando el crecimiento de nuevos sectores, sino que también están dando forma al mercado laboral. Estos avances están creando una demanda de habilidades técnicas de nicho y los visionarios que puedan desplegarlas estratégicamente.

A medida que busques innovar, te enfrentarás a una intensa competencia por una oferta limitada de este talento. Al implementar la tecnología automatizada en los procesos de negocios centrales, puedes obtener valiosas eficiencias que te permitan reasignar capital y recursos humanos a nuevos emprendimientos. Por supuesto, el despliegue de estas tecnologías de manera efectiva también requiere de habilidades especializadas, y su integración en los sistemas que ahora tienes podría ser un impulso significativo. Si no estás seguro de tener el talento interno para desarrollar y ejecutar ideas transformadoras viables, busca socios que puedan trabajar con tu equipo y liderar la comercialización de nuevos modelos de negocio.

La mayoría de las veces, los intentos de innovar un modelo de negocio fracasarán. Eso no significa que no debas intentarlo. Las ideas que ganes con cada intento te prepararán mejor para el próximo esfuerzo. En lugar de apostar por una sola idea, adopta un enfoque de cartera de ideas para el lanzamiento de nuevos emprendimientos corporativos. Planifique el lanzamiento de 20 nuevos negocios en los próximos cinco años, sabiendo que la mayoría de las ideas se esfumarán.

Por encima de todo, sé disciplinado en cuanto a los hitos de ejecución y las etapas en la inversión y el desarrollo continuos. Cuando sea el momento de avanzar, hazlo rápidamente. De lo contrario, seguirás persiguiendo a los líderes cuando llegue la próxima recesión.

 

AUTOR

Brenda Schmidt es la CEO de Coplex, un estudio de creación de empresas que se asocia con empresarios, expertos sectoriales e innovadores corporativos para establecer empresas tecnológicas de alto crecimiento. Anteriormente fundó Solera Health y ha pasado su carrera enseñando, hablando, aconsejando y liderando en nombre de la creación de impacto social.

 

IMAGEN: Engin Akyurt en Pexels

 

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Incertidumbre, planificación e improvisación

 

Por Alberto Losada Gamst

Los que hoy vivimos nunca hemos pasado por una etapa de tanta incertidumbre.

La irrupción del COVID-19 ha destrozado los planes, las rutinas y las planificaciones de casi todas las personas y organizaciones. Además, sin libro de instrucciones ni tutoriales medio serios en Internet que nos expliquen qué demonios hacer.

 

Si prefieres oír en vez de leer...

 

Ya llevábamos unos años hablando del entorno VUCA. Para quien no lo conozca conceptualmente -porque en la práctica nos hemos hecho maestros a la fuerza en su gestión-, VUCA es un acrónimo de las palabras inglesas

-Volatilidad: la estabilidad pasa a ser sustituida por la liquidez. La evolución es constante y los cambios son lo único que sabemos con certeza que ocurrirá.

-Incertidumbre (Uncertainty): consecuencia de la volatilidad, ahora es mucho más difícil hacer pronósticos porque el futuro es aún más imprevisible que antes. Ahora más que nunca se aplica aquello de que “los resultados del pasado no garantizan los del futuro”.

- Complejidad: ahora todo es difícil y tiene un montón de variantes y derivadas. Los colores blanco y negro han desaparecido y en la paleta tenemos una infinita gama de grises. Ahora hay que tener en cuenta muchas más posibilidades a la hora de analizar procesos o proyectar resultados de una decisión. Pocas veces se ha necesitado tanto de un liderazgo sólido que nos guíe.

-Ambigüedad: miremos donde miremos, hay una bruma que nos impide ver a cierta distancia. Consecuencia de los otros tres factores, nos pone ante una situación de la que apenas sabemos y cuyo futuro es muy difícil de pronosticar.

¿Te suenan estas situaciones? Apuesto que sí.

 

INCERTIDUMBRE

La consecuencia de todo esto es la Incertidumbre. El diccionario Collins la define como “un estado de duda sobre el futuro y sobre lo que hay que hacer.” La Incertidumbre lleva con frecuencia a la parálisis y siempre al freno en la actividad: recordemos el ejemplo de la bruma en la ambigüedad. Todos reducimos la velocidad o incluso paramos el coche si no vemos más allá del parachoques.

PLANIFICANDO... ¿QUÉ Y CÓMO?

¿Cómo planifico yo con tanto desconocimiento respecto al futuro? Pues con imaginación, pragmatismo y sentido común. Añádele una buena pizca de suerte y puede que tengas una buena receta para preparar tu futuro con arreglo a algo parecido a un plan.

Como todos sabemos, para planificar hace falta un mínimo de información sobre la que tomar decisiones. Pero, ¿qué información? ¿La del año pasado? No nos vale porque el entorno ha cambiado completamente. ¿La de otros sectores o mercados? Pues le pasa lo mismo.

Entonces, ¿cómo me organizo? Pues como están haciendo la mayor parte de las empresas y Gobiernos: a corto plazo y, con más frecuencia de la deseable, improvisando sobre la marcha. Incluso escuché a un amigo decir, medio en serio y medio en broma, que quizá sería una buena idea incorporar a una echadora de cartas a algunos Consejos de Administración para que aporte sus talentos adivinadores al proceso de toma de decisiones.

 

¿Y QUÉ HAGO AHORA?

Ha llegado el momento del pensamiento ágil lateral, flexible, y de la toma de decisiones basadas casi tanto en intuiciones como en informaciones. Es el momento de los líderes de verdad: no de los que tienen las respuestas sino de quienes saben animar a las personas a buscarlas. Las empresas emocionalmente inteligentes tomarán la delantera a las que no lo sean por tener entre sus filas al mejor talento.

Y se ha terminado el aguantar a los quejosos: mejor deshacernos de ellos porque son un lastre para sus empresas y organizaciones. Sustituyamos de una vez la cultura de la queja -por otro lado tan hispana- por la de la propuesta. Por la del pensamiento crítico, proactivo, y buscador de soluciones y oportunidades. Apostemos por la curiosidad y la creatividad como rasgos imprescindibles. Ahora es cuando la inteligencia colaborativa y la gestión interna de las ideas tienen que ser incorporadas como protagonistas a la cultura empresarial.

 

Porque el futuro está dentro de la bruma, y entre todos podremos viajar mejor porque veremos más.

 

AUTOR
Alberto Losada Gamst. Consultor de empresas especializado en la inteligencia colaborativa y la gestión de las ideas, gracias a una mejor comunicación interpersonal. Escritor de artículos sobre innovación, comunicación en las empresas y repensamiento de nuestras actividades.

Como formador especializado en habilidades de comunicación e innovación en las organizaciones, he impartido talleres en más de 30 empresas (muchas de las cuales han repetido con nuevos grupos) y más de 1.100 participantes. Y en todas las ocasiones he aprendido mucho de todos. ¡Gracias por ello!

IMAGEN: Pixabay en Pexels

 

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Qué hacer ante el fracaso de un proyecto

Por Alberto Losada Gamst

 

Ya es evidente. Esa propuesta o proyecto que parecía tener tanto futuro resulta que no funciona.

Y ahora, ¿qué hacemos?

Empecemos estableciendo la mentalidad -eso que en inglés se dice mindset- desde la que vamos a pensar, decidir y actuar. La que proponemos es la que nos parece mejor: la práctica, la que busca el lado positivo de cualquier experiencia para aprovecharla cara al futuro.

Ponernos a buscar culpables, humillar o despedir a las personas involucradas o recortar partidas presupuestarias destinadas a nuevos proyectos es el peor y más caro camino que se puede tomar.

 

LAS CONSECUENCIAS DE UNA MALA GESTIÓN DEL FRACASO DE PROYECTOS

Sobrevivir es adaptarse y evolucionar. Ello pasa necesariamente por hacer muchas pruebas que, en un buen porcentaje, nos llevará al fracaso.

Si desde la Dirección de la empresa u organización se lanza una campaña de reproches y señalamientos hacia los responsables del proyecto fallido conseguiremos:

  • Detener en seco toda iniciativa de pensar y proponer cosas nuevas
  • Calificar a quienes piensan mirando al futuro de frikis excéntricos potencialmente culpables de nuevos fracasos
  • Crear un ambiente de resignación, en el que las rutinas y el “así lo hemos hecho siempre” se apoderarán del ánimo de todos
  • Poner en evidencia la incompetencia emocional y pragmática de las personas que integran esa Dirección, lo que las encastillará aún más en sus conservadoras creencias
  • Alentar a los profesionales más dinámicos y creativos, aquellos que construyen el futuro de la organización, a buscarse su propio futuro profesional en otro sitio
  • Reforzar el poder intimidatorio de esos mandos intermedios vocacionalmente alérgicos y contrarios al cambio
  • Hacer un gran favor a la competencia, que sí que será capaz de gestionar más inteligentemente sus propios proyectos fracasados.

 

PENSEMOS ANTES DE ACTUAR

Sobre todo, hay que tener claro qué queremos conseguir tras ese proyecto fracasado. ¿Evitar riesgos? ¿Ahorrarnos nuevos fracasos? ¿Alentar o cortar la innovación? ¿Revisar las habilidades de gestión de proyectos de mi equipo? ¿Buscar otros enfoques?

Sin un objetivo claro, meditado tranquilamente, es muy probable que nos equivoquemos. O que dejemos pasar futuras oportunidades.

Es el momento de decidir qué estrategia vamos a seguir de cara a gestionar los cambios, promover el pensamiento crítico y fomentar la presentación y desarrollo de propuestas para desarrollar nuestro negocio. O para que nuestra organización funcione mejor y sea más capaz de adaptarse a un entorno tan líquido como el de hoy.

¿Qué mensaje queremos transmitir a nuestro equipo humano? ¿Uno desalentador y oscuro o, por el contrario, uno motivador que anime a seguir pensando en el futuro y a proponer cosas nuevas?

 

CÓMO GESTIONAR INTELIGENTEMENTE EL FRACASO DE UN PROYECTO

Lo primero es no montar una escena, literal y figuradamente hablando, por el fracaso. Un liderazgo emocionalmente competente es el que sabe sacar lo mejor de las personas, no el que las atemoriza y empequeñece.

Así que vamos a lo práctico.

1. Empezaremos por averiguar, en plan constructivo y no reprochativo, por qué se ha dado ese fracaso.
Las causas más frecuentes del fracaso suelen ser:

  • Expectativas y objetivos mal o pobremente definidos
  • Mala planificación
  • Mal cálculo de los tiempos
  • Una pobre comunicación entre las personas y departamentos implicados
  • Inadecuado seguimiento de la marcha del proyecto
  • Insuficiente motivación de las personas, que no terminan de ver la utilidad de todo el proyecto y el valor de la aportación propia.
  • Insuficiente identificación y gestión de otras partes a las que el proyecto pudiera afectar.
  • Mal cálculo o distribución del presupuesto
  • Inexperiencia en los responsables del equipo
  • Distribución poco clara de roles y responsabilidades
  • Falta de sentimiento de grupo ente sus participantes

Ese análisis forense nos permitirá recoger y ordenar conocimientos y prácticas que nos serán de una enorme utilidad para el próximo proyecto.

Porque habrá más, ¿verdad?

 

2. ¿Qué se puede salvar o aprovechar del proyecto fracasado?
Seguro que hay algo que podremos aprovechar. Contactos personales, dinámicas de colaboración que funcionaron bien, información generada y susceptible de ser aplicada en otros proyectos, personas que hemos descubierto gracias al proyecto que tienen talentos y habilidades que no conocíamos, …

En todo caso, ahora dispondremos de una experiencia de la que antes carecíamos y que nos permitirá acercarnos más al éxito en el próximo proyecto.

 

3. ¿Cómo evitar que vuelvan a fracasar futuros proyectos?
Al 100%, imposible. Y si consiguiéramos ese 100% de éxitos, es que no estamos arriesgando lo suficiente ni estamos haciendo cosas realmente innovadoras. Esas que nos diferenciarán de nuestros competidores.

  • Aprendamos de los errores: un fracaso enseña bastante más que un éxito. Sin tomarnos las cosas personalmente sino con la voluntad de aprender. Ese análisis post mortem del proyecto anterior nos ahorrará repetir errores.
  • Asegurémonos de tener claro el objetivo del nuevo proyecto. Establezcamos hitos intermedios, metas volantes que nos permitirán hacer un seguimiento sensato y objetivo.
  • Para conseguir ese objetivo nos harán falta recursos. Asegurémonos de dotarlo de suficiente financiación, de los medios materiales imprescindibles y del tiempo que anticipamos como razonable para su ejecución.

Finalmente, seamos especialmente cuidadosos con el equipo humano que integra el proyecto y que hará posible que pase de las ideas a las realidades. ¿Cómo?

  • Seleccionando el conjunto de habilidades, competencias y personalidades cuyo mix permita la suficiente diversidad como para que sea difícil dejar algún área importante sin representar.
  • Demos la formación necesaria, tanto técnica como de habilidades humanas, para que cada integrante se sienta seguro de su capacidad y cómodo en el equipo.
  • Asegurémonos de que quien ejerza el liderazgo sea emocionalmente competente, capaz de aunar los esfuerzos y las capacidades de los demás. Que sepa inspirar y orientar, motivar, halagar y corregir, haciendo que todos se sientan parte de un algo con una misión clara y compartida.

 

Los fracasos de los proyectos vienen derivados de una deficiente planificación técnica y de una inadecuada interacción de las personas participantes. Creo que la parte técnica es más fácil de cubrir que la humana: esta última es mucho más intangible y voluble. Depende mucho de factores emocionales que por definición son cambiantes y personales. Hay que conseguir que eso que llamamos inteligencia colaborativa en la empresa ocurra de una forma ejemplar dentro del equipo del proyecto.

Como se suele decir, un equipo pequeño pero comprometido con un sentido de propósito común es capaz de conseguir cualquier cosa.

 

Un equipo como el de tu próximo proyecto.

 

AUTOR
Alberto Losada Gamst. Consultor de empresas especializado en la inteligencia colaborativa y la gestión de las ideas. Escritor de artículos sobre innovación, comunicación en las empresas y repensamiento de nuestras actividades.

Como formador especializado en habilidades de comunicación e innovación en las organizaciones, he impartido talleres en más de 30 empresas (muchas de las cuales han repetido con nuevos grupos) y más de 1.100 participantes. Y en todas las ocasiones he aprendido mucho de todos. ¡Gracias por ello!

IMAGEN: Rumpel en Pixabay

 

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