Cómo la próxima ola de innovadores puede reconstruir la economía después de una crisis

La innovación se presenta de muchas formas, y es probable que venga de lugares inesperados en la próxima normalidad. Aquí hay 3 formas en que los líderes empresariales pueden impulsar la innovación sin importar lo que suceda en el mundo.

 

Traducido y adaptado del original «How the Next Wave of Innovators Can Rebuild the Economy After a Crisis», por Brenda Schmidt en el blog de Innovation Management

 

Dentro de unas décadas, los economistas, historiadores y profesores de las escuelas de negocios mirarán hacia el año 2020 como un punto de inflexión en la historia americana.

Esta primavera, la expansión económica más larga de la que se tiene constancia se detuvo. Los temores sobre la pandemia del coronavirus provocaron la caída de los mercados nacionales y enviaron al país a una recesión. Si bien las acciones de los Estados Unidos han rebotado en su mayoría en las valoraciones previas a la pandemia, la recuperación económica no ha hecho más que empezar.

 

EVALUANDO EL DAÑO

En el mundo de los startups, la actividad de negociación de VC (Capital Riesgo, Venture Capital en inglés) a mitad de año había aumentado sustancialmente con respecto al trimestre anterior, pero aún así había disminuido casi un 20% en comparación con el mismo período del año anterior. Las exigencias de quedarse en casa y el giro universal hacia el trabajo a distancia sin duda crearon obstáculos para los empresarios que buscaban reuniones con posibles inversores.

A pesar de estas dificultades, los datos de Docsend muestran que en al menos una métrica las empresas de Capital Riesgo salen de compras de nuevo. El hecho de que los fundadores estén enviando más posibilidades de negocio y que las empresas virtuales estén revisando más campos sugiere que la actividad de inversión podría aumentar considerablemente para cerrar el año.

Si vemos un aumento en la financiación, los resultados podrían reflejar los de recesiones pasadas. La quiebra de las punto-com puso a prueba a empresas (por entonces) jóvenes y de poca monta como Amazon y Google y las convirtió en los titanes que son hoy en día. La Gran Recesión alimentó una ola similar de innovación que llevó al nacimiento de Uber, Credit Karma, e incluso Bitcoin. Esto no es sorprendente: a lo largo de la historia, algunas de las compañías más icónicas de América comenzaron en medio de la recesión.

 

RETOS Y OPORTUNIDADES

A pesar de los cierres de empresas y el cambio repentino al teletrabajo, las empresas de todas partes siguen desarrollando productos que desafían la imaginación y trabajando en modelos de negocio que definirán la próxima normalidad. Estos innovadores son los que llevarán a los EE.UU. a la próxima era de prosperidad económica.

Sin embargo, eso no sucederá de la noche a la mañana. El desempleo sigue siendo históricamente alto, a pesar de tres meses consecutivos de informes de ocupación positivos. Para muchos de los 16,3 millones de estadounidenses desempleados hasta julio, la ayuda financiera del gobierno es la única fuente de ingresos del hogar. En algunos casos, sus antiguos trabajos no van a volver.

La incertidumbre persiste, y el camino de regreso a la prosperidad económica será largo. Esta convergencia de crisis económicas, políticas y sociales hace que la planificación para el futuro sea más difícil que nunca. También ofrece a los innovadores oportunidades únicas para lograr un impacto de gran magnitud en la sociedad.

 

SIGUIENDO A LOS LÍDERES

Durante la última expansión económica, las empresas de nueva creación aprovecharon el potencial de Internet para las redes sociales y transformaron el teléfono móvil en una plataforma para aplicaciones que ahora consideramos esenciales para nuestras vidas. Los adolescentes desde sus dormitorios y los ex ejecutivos de las empresas desde las incubadoras de nuevas empresas descubrieron cómo moverse más rápido y construir mejor que las corporaciones con miles de empleados y recursos aparentemente interminables.

Las empresas que lanzaron son ahora algunas de las organizaciones más poderosas del mundo. ¿Seguirán los disruptores del mañana la misma fórmula? No apuestes por ello.

Hoy en día, las corporaciones ya establecidas tienen más ventajas sobre las empresas, incluso si la financiación aumenta. El aumento de precio de sus acciones mientras que las pequeñas empresas se tambalean y las sociedades anónimas se toman un respiro ilustra un punto importante de la economía actual: la desigualdad de recursos entre las empresas más grandes de Estados Unidos y los posibles disruptores es mayor que nunca.

Antes de la pandemia, las organizaciones líderes en casi todas los sectores se apresuraron a adoptar infraestructuras digitales y nuevas tecnologías. Como resultado, muchas se han adaptado rápidamente a la nueva normalidad – y algunas incluso han prosperado. Durante todo el verano, las principales empresas de tecnología han seguido contratando, y sólo recientemente el empleo en el sector ha empezado a mostrar signos de desaceleración.

Si estás dirigiendo una empresa a través de esta crisis, ahora es el momento de ser más innovador y creativo que nunca. Independientemente de lo grande que sea tu empresa o sector, ganar en la próxima normalidad requerirá que pienses en grande y te muevas más rápido.

En lugar de tratar de superar a los pequeños y ágiles disruptores de tu sector, trata de mantenerte al día con los gigantes que están transformando el comercio tal como lo conocemos.

En esta carrera, la innovación es la mejor arma.

 

Con esto in mente, aquí hay tres consejos para materializarla:

1. Buscar la transformación en lugar de la mejora incremental.

En una crisis, los ejecutivos inteligentes harán de la innovación del modelo de negocios un objetivo central de la empresa. Al igual que la mayoría de los líderes empresariales, probablemente entiendan la necesidad de hacer de la innovación una prioridad estratégica. Es de esperar que hayas identificado algunas ventajas únicas que tienes sobre otros posibles disruptores en tu mercado, e incluso podrías estar trabajando para maximizarlas.

Su capacidad para aprovechar las relaciones con los clientes existentes, la experiencia en el mercado y el capital le permite reducir el riesgo en sus esfuerzos de innovación de una manera que las empresas de nueva creación no pueden. Dependiendo de tu sector, la complejidad de las regulaciones legales puede hacer que sea difícil para los forasteros tomarte a ti y a tus competidores por sorpresa. Simplemente no asumas que estas barreras mantendrán a raya a los disruptores para siempre.

La mayoría de las grandes corporaciones han centrado sus esfuerzos de innovación en mejoras incrementales asociadas a sus modelos de negocio principales, pero la optimización de los modelos de negocio actuales o la remodelación de tu núcleo (core business) no te transformará en un líder del sector. A medida que el mundo cambia gracias a la evolución tecnológica, las empresas más innovadoras tratarán de influir en ese cambio como puedan. Si esperas ser uno de ellos, tu objetivo final debería ser la transformación en lugar del progreso. Comunicando claramente esa mentalidad al resto de tu organización y movilizando a los miembros del personal para que actúen en consecuencia, puedes encender la creatividad en tu empresa y comenzar a dar pasos concretos hacia un cambio real.

 

2. Formalizar tu compromiso con la innovación.

Uno de los primeros pasos que debes dar para lograr la innovación transformadora es organizar el equipo que dirigirá ese impulso.  Implementa un proceso formal de gestión y priorización de ideas para identificar y validar los modelos de negocio que impulsan la transformación. Muchas organizaciones desconocen los activos, la propiedad intelectual y las ideas que están disponibles para comercializarlas como empresas independientes de alto crecimiento. En lugar de empezar desde cero, busca los conceptos y modelos existentes que te interesen y luego explora las ideas para convertirlas en ingresos.

Cuanto más alejadas estén estas ideas del modelo operativo central de tu empresa, más ventajoso será desarrollar y lanzar nuevas empresas fuera de las unidades de negocio que tienes ahora. En lugar de cambiar toda la estructura de gestión de la empresa, crea una unidad de negocio autónoma interna o externa que esté facultada para validar, diseñar y comercializar nuevos modelos de negocio en un entorno menos restringido.

 

3. Apoyarse en la tecnología y en los socios externos.

Las mejoras tecnológicas en materia de ciberseguridad, inteligencia artificial, blockchain, fabricación de alta tecnología y robótica, y biotecnología no sólo están impulsando el crecimiento de nuevos sectores, sino que también están dando forma al mercado laboral. Estos avances están creando una demanda de habilidades técnicas de nicho y los visionarios que puedan desplegarlas estratégicamente.

A medida que busques innovar, te enfrentarás a una intensa competencia por una oferta limitada de este talento. Al implementar la tecnología automatizada en los procesos de negocios centrales, puedes obtener valiosas eficiencias que te permitan reasignar capital y recursos humanos a nuevos emprendimientos. Por supuesto, el despliegue de estas tecnologías de manera efectiva también requiere de habilidades especializadas, y su integración en los sistemas que ahora tienes podría ser un impulso significativo. Si no estás seguro de tener el talento interno para desarrollar y ejecutar ideas transformadoras viables, busca socios que puedan trabajar con tu equipo y liderar la comercialización de nuevos modelos de negocio.

La mayoría de las veces, los intentos de innovar un modelo de negocio fracasarán. Eso no significa que no debas intentarlo. Las ideas que ganes con cada intento te prepararán mejor para el próximo esfuerzo. En lugar de apostar por una sola idea, adopta un enfoque de cartera de ideas para el lanzamiento de nuevos emprendimientos corporativos. Planifique el lanzamiento de 20 nuevos negocios en los próximos cinco años, sabiendo que la mayoría de las ideas se esfumarán.

Por encima de todo, sé disciplinado en cuanto a los hitos de ejecución y las etapas en la inversión y el desarrollo continuos. Cuando sea el momento de avanzar, hazlo rápidamente. De lo contrario, seguirás persiguiendo a los líderes cuando llegue la próxima recesión.

 

AUTOR

Brenda Schmidt es la CEO de Coplex, un estudio de creación de empresas que se asocia con empresarios, expertos sectoriales e innovadores corporativos para establecer empresas tecnológicas de alto crecimiento. Anteriormente fundó Solera Health y ha pasado su carrera enseñando, hablando, aconsejando y liderando en nombre de la creación de impacto social.

 

IMAGEN: Engin Akyurt en Pexels

 

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Incertidumbre, planificación e improvisación

Por Alberto Losada Gamst

Los que hoy vivimos nunca hemos pasado por una etapa de tanta incertidumbre.

La irrupción del COVID-19 ha destrozado los planes, las rutinas y las planificaciones de casi todas las personas y organizaciones. Además, sin libro de instrucciones ni tutoriales medio serios en Internet que nos expliquen qué demonios hacer.

 

Si prefieres oír en vez de leer…

 

Ya llevábamos unos años hablando del entorno VUCA. Para quien no lo conozca conceptualmente -porque en la práctica nos hemos hecho maestros a la fuerza en su gestión-, VUCA es un acrónimo de las palabras inglesas

-Volatilidad: la estabilidad pasa a ser sustituida por la liquidez. La evolución es constante y los cambios son lo único que sabemos con certeza que ocurrirá.

-Incertidumbre (Uncertainty): consecuencia de la volatilidad, ahora es mucho más difícil hacer pronósticos porque el futuro es aún más imprevisible que antes. Ahora más que nunca se aplica aquello de que “los resultados del pasado no garantizan los del futuro”.

– Complejidad: ahora todo es difícil y tiene un montón de variantes y derivadas. Los colores blanco y negro han desaparecido y en la paleta tenemos una infinita gama de grises. Ahora hay que tener en cuenta muchas más posibilidades a la hora de analizar procesos o proyectar resultados de una decisión. Pocas veces se ha necesitado tanto de un liderazgo sólido que nos guíe.

-Ambigüedad: miremos donde miremos, hay una bruma que nos impide ver a cierta distancia. Consecuencia de los otros tres factores, nos pone ante una situación de la que apenas sabemos y cuyo futuro es muy difícil de pronosticar.

¿Te suenan estas situaciones? Apuesto que sí.

 

INCERTIDUMBRE

La consecuencia de todo esto es la Incertidumbre. El diccionario Collins la define como “un estado de duda sobre el futuro y sobre lo que hay que hacer.” La Incertidumbre lleva con frecuencia a la parálisis y siempre al freno en la actividad: recordemos el ejemplo de la bruma en la ambigüedad. Todos reducimos la velocidad o incluso paramos el coche si no vemos más allá del parachoques.

PLANIFICANDO… ¿QUÉ Y CÓMO?

¿Cómo planifico yo con tanto desconocimiento respecto al futuro? Pues con imaginación, pragmatismo y sentido común. Añádele una buena pizca de suerte y puede que tengas una buena receta para preparar tu futuro con arreglo a algo parecido a un plan.

Como todos sabemos, para planificar hace falta un mínimo de información sobre la que tomar decisiones. Pero, ¿qué información? ¿La del año pasado? No nos vale porque el entorno ha cambiado completamente. ¿La de otros sectores o mercados? Pues le pasa lo mismo.

Entonces, ¿cómo me organizo? Pues como están haciendo la mayor parte de las empresas y Gobiernos: a corto plazo y, con más frecuencia de la deseable, improvisando sobre la marcha. Incluso escuché a un amigo decir, medio en serio y medio en broma, que quizá sería una buena idea incorporar a una echadora de cartas a algunos Consejos de Administración para que aporte sus talentos adivinadores al proceso de toma de decisiones.

 

¿Y QUÉ HAGO AHORA?

Ha llegado el momento del pensamiento ágil lateral, flexible, y de la toma de decisiones basadas casi tanto en intuiciones como en informaciones. Es el momento de los líderes de verdad: no de los que tienen las respuestas sino de quienes saben animar a las personas a buscarlas. Las empresas emocionalmente inteligentes tomarán la delantera a las que no lo sean por tener entre sus filas al mejor talento.

Y se ha terminado el aguantar a los quejosos: mejor deshacernos de ellos porque son un lastre para sus empresas y organizaciones. Sustituyamos de una vez la cultura de la queja -por otro lado tan hispana- por la de la propuesta. Por la del pensamiento crítico, proactivo, y buscador de soluciones y oportunidades. Apostemos por la curiosidad y la creatividad como rasgos imprescindibles. Ahora es cuando la inteligencia colaborativa y la gestión interna de las ideas tienen que ser incorporadas como protagonistas a la cultura empresarial.

 

Porque el futuro está dentro de la bruma, y entre todos podremos viajar mejor porque veremos más.

 

AUTOR
Alberto Losada Gamst. Consultor de empresas especializado en la inteligencia colaborativa y la gestión de las ideas, gracias a una mejor comunicación interpersonal. Escritor de artículos sobre innovación, comunicación en las empresas y repensamiento de nuestras actividades.

Como formador especializado en habilidades de comunicación e innovación en las organizaciones, he impartido talleres en más de 30 empresas (muchas de las cuales han repetido con nuevos grupos) y más de 1.100 participantes. Y en todas las ocasiones he aprendido mucho de todos. ¡Gracias por ello!

IMAGEN: Pixabay en Pexels

 

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Qué hacer ante el fracaso de un proyecto

Por Alberto Losada Gamst

 

Ya es evidente. Esa propuesta o proyecto que parecía tener tanto futuro resulta que no funciona.

Y ahora, ¿qué hacemos?

Empecemos estableciendo la mentalidad -eso que en inglés se dice mindset– desde la que vamos a pensar, decidir y actuar. La que proponemos es la que nos parece mejor: la práctica, la que busca el lado positivo de cualquier experiencia para aprovecharla cara al futuro.

Ponernos a buscar culpables, humillar o despedir a las personas involucradas o recortar partidas presupuestarias destinadas a nuevos proyectos es el peor y más caro camino que se puede tomar.

 

LAS CONSECUENCIAS DE UNA MALA GESTIÓN DEL FRACASO DE PROYECTOS

Sobrevivir es adaptarse y evolucionar. Ello pasa necesariamente por hacer muchas pruebas que, en un buen porcentaje, nos llevará al fracaso.

Si desde la Dirección de la empresa u organización se lanza una campaña de reproches y señalamientos hacia los responsables del proyecto fallido conseguiremos:

  • Detener en seco toda iniciativa de pensar y proponer cosas nuevas
  • Calificar a quienes piensan mirando al futuro de frikis excéntricos potencialmente culpables de nuevos fracasos
  • Crear un ambiente de resignación, en el que las rutinas y el “así lo hemos hecho siempre” se apoderarán del ánimo de todos
  • Poner en evidencia la incompetencia emocional y pragmática de las personas que integran esa Dirección, lo que las encastillará aún más en sus conservadoras creencias
  • Alentar a los profesionales más dinámicos y creativos, aquellos que construyen el futuro de la organización, a buscarse su propio futuro profesional en otro sitio
  • Reforzar el poder intimidatorio de esos mandos intermedios vocacionalmente alérgicos y contrarios al cambio
  • Hacer un gran favor a la competencia, que sí que será capaz de gestionar más inteligentemente sus propios proyectos fracasados.

 

PENSEMOS ANTES DE ACTUAR

Sobre todo, hay que tener claro qué queremos conseguir tras ese proyecto fracasado. ¿Evitar riesgos? ¿Ahorrarnos nuevos fracasos? ¿Alentar o cortar la innovación? ¿Revisar las habilidades de gestión de proyectos de mi equipo? ¿Buscar otros enfoques?

Sin un objetivo claro, meditado tranquilamente, es muy probable que nos equivoquemos. O que dejemos pasar futuras oportunidades.

Es el momento de decidir qué estrategia vamos a seguir de cara a gestionar los cambios, promover el pensamiento crítico y fomentar la presentación y desarrollo de propuestas para desarrollar nuestro negocio. O para que nuestra organización funcione mejor y sea más capaz de adaptarse a un entorno tan líquido como el de hoy.

¿Qué mensaje queremos transmitir a nuestro equipo humano? ¿Uno desalentador y oscuro o, por el contrario, uno motivador que anime a seguir pensando en el futuro y a proponer cosas nuevas?

 

CÓMO GESTIONAR INTELIGENTEMENTE EL FRACASO DE UN PROYECTO

Lo primero es no montar una escena, literal y figuradamente hablando, por el fracaso. Un liderazgo emocionalmente competente es el que sabe sacar lo mejor de las personas, no el que las atemoriza y empequeñece.

Así que vamos a lo práctico.

1. Empezaremos por averiguar, en plan constructivo y no reprochativo, por qué se ha dado ese fracaso.
Las causas más frecuentes del fracaso suelen ser:

  • Expectativas y objetivos mal o pobremente definidos
  • Mala planificación
  • Mal cálculo de los tiempos
  • Una pobre comunicación entre las personas y departamentos implicados
  • Inadecuado seguimiento de la marcha del proyecto
  • Insuficiente motivación de las personas, que no terminan de ver la utilidad de todo el proyecto y el valor de la aportación propia.
  • Insuficiente identificación y gestión de otras partes a las que el proyecto pudiera afectar.
  • Mal cálculo o distribución del presupuesto
  • Inexperiencia en los responsables del equipo
  • Distribución poco clara de roles y responsabilidades
  • Falta de sentimiento de grupo ente sus participantes

Ese análisis forense nos permitirá recoger y ordenar conocimientos y prácticas que nos serán de una enorme utilidad para el próximo proyecto.

Porque habrá más, ¿verdad?

 

2. ¿Qué se puede salvar o aprovechar del proyecto fracasado?
Seguro que hay algo que podremos aprovechar. Contactos personales, dinámicas de colaboración que funcionaron bien, información generada y susceptible de ser aplicada en otros proyectos, personas que hemos descubierto gracias al proyecto que tienen talentos y habilidades que no conocíamos, …

En todo caso, ahora dispondremos de una experiencia de la que antes carecíamos y que nos permitirá acercarnos más al éxito en el próximo proyecto.

 

3. ¿Cómo evitar que vuelvan a fracasar futuros proyectos?
Al 100%, imposible. Y si consiguiéramos ese 100% de éxitos, es que no estamos arriesgando lo suficiente ni estamos haciendo cosas realmente innovadoras. Esas que nos diferenciarán de nuestros competidores.

  • Aprendamos de los errores: un fracaso enseña bastante más que un éxito. Sin tomarnos las cosas personalmente sino con la voluntad de aprender. Ese análisis post mortem del proyecto anterior nos ahorrará repetir errores.
  • Asegurémonos de tener claro el objetivo del nuevo proyecto. Establezcamos hitos intermedios, metas volantes que nos permitirán hacer un seguimiento sensato y objetivo.
  • Para conseguir ese objetivo nos harán falta recursos. Asegurémonos de dotarlo de suficiente financiación, de los medios materiales imprescindibles y del tiempo que anticipamos como razonable para su ejecución.

Finalmente, seamos especialmente cuidadosos con el equipo humano que integra el proyecto y que hará posible que pase de las ideas a las realidades. ¿Cómo?

  • Seleccionando el conjunto de habilidades, competencias y personalidades cuyo mix permita la suficiente diversidad como para que sea difícil dejar algún área importante sin representar.
  • Demos la formación necesaria, tanto técnica como de habilidades humanas, para que cada integrante se sienta seguro de su capacidad y cómodo en el equipo.
  • Asegurémonos de que quien ejerza el liderazgo sea emocionalmente competente, capaz de aunar los esfuerzos y las capacidades de los demás. Que sepa inspirar y orientar, motivar, halagar y corregir, haciendo que todos se sientan parte de un algo con una misión clara y compartida.

 

Los fracasos de los proyectos vienen derivados de una deficiente planificación técnica y de una inadecuada interacción de las personas participantes. Creo que la parte técnica es más fácil de cubrir que la humana: esta última es mucho más intangible y voluble. Depende mucho de factores emocionales que por definición son cambiantes y personales. Hay que conseguir que eso que llamamos inteligencia colaborativa en la empresa ocurra de una forma ejemplar dentro del equipo del proyecto.

Como se suele decir, un equipo pequeño pero comprometido con un sentido de propósito común es capaz de conseguir cualquier cosa.

 

Un equipo como el de tu próximo proyecto.

 

AUTOR
Alberto Losada Gamst. Consultor de empresas especializado en la inteligencia colaborativa y la gestión de las ideas. Escritor de artículos sobre innovación, comunicación en las empresas y repensamiento de nuestras actividades.

Como formador especializado en habilidades de comunicación e innovación en las organizaciones, he impartido talleres en más de 30 empresas (muchas de las cuales han repetido con nuevos grupos) y más de 1.100 participantes. Y en todas las ocasiones he aprendido mucho de todos. ¡Gracias por ello!

IMAGEN: Rumpel en Pixabay

 

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Seis maneras en las que las empresas seguirán cambiadas una vez que COVID-19 pase

La pandemia COVID-19 ha cambiado nuestro mundo con una velocidad devastadora. Las nuevas formas de trabajo que estaban esperando a un lado, de repente se han generalizado.

 

Traducido y adaptado del original «Six ways business will stay changed once COVID-19 passes«, por Phil Wainewright en el blog de Diginomica.

 

La mayoría de las veces, el futuro llega suavemente. A pesar de la alta velocidad del cambio tecnológico, absorbemos sus efectos en nuestra vida diaria mucho más lentamente, especialmente en el trabajo. Frente a la opción de retirar las viejas formas de trabajo habituales en favor de alternativas más racionalizadas y emergentes, la respuesta suele ser: «Si no está roto, no lo arregles». El cambio se aplaza – hasta que un día sucede algo y de repente todo lo que era tan familiar se rompe. De un golpe, todos esos arreglos que han estado esperando al margen, se convierten rápidamente en la corriente principal. Estamos en uno de esos momentos excepcionales.

Por supuesto, todavía esperamos que todo vuelva a la normalidad lo antes posible. Especialmente queremos dejar atrás toda la ansiedad, el miedo, el sufrimiento y la tragedia de la pandemia COVID-19. Ese día llegará, pero el mundo después no será el mismo que antes. Al adaptarnos a las nuevas realidades estamos aprendiendo nuevos hábitos y habilidades que no querremos desaprender.

Esas nuevas formas de comportamiento ya son conocidas por nosotros. Algunos de los primeros en adoptarlas han estado perfeccionando la tecnología subyacente y desarrollando las habilidades para hacer el mejor uso de ella. Muchos de nosotros hemos visto lo que han estado haciendo y pensamos que tal vez, un día, tenga sentido cambiar. Entonces, de repente, todo cambia y el momento de hacer el cambio es ahora.

Hemos visto este juego en shocks anteriores, más recientemente en la crisis bancaria de 2007/08, que aceleró la adopción de la computación en la nube, como me señaló el CEO de Unit4, Mike Ettling, a principios de esta semana (y el móvil fuera de la nube, añadiría). Hace un par de semanas, el CEO de Zuora, Tien Tzuo, hizo un comentario similar, citando también el auge del Software como Servicio (SaaS) tras la caída de las puntocom en 2000/01.

En cierto modo, el choque de COVID-19 introduce la siguiente ola de esas mismas tendencias, ya que el trabajo distribuido lleva la computación móvil y en la nube a un nivel completamente nuevo. Pero hay mucho más que va a cambiar – o ya está cambiando – en el próximo año. Aquí están seis de los grandes cambios que se avecinan en el negocio a medida que la pandemia se extiende con nuevas formas de trabajo digitalmente conectado que ya sabíamos que tenían sentido, pero que ahora no tenemos otra opción que adoptar.

 

1. EL TRABAJO EN EQUIPO DIGITAL A DISTANCIA SE CONVIERTE EN LA NORMA

La gente ha estado trabajando a distancia – o como lo llamamos ahora, trabajando desde casa – durante muchos años ya. Las conferencias web comenzaron antes del cambio de siglo. El correo electrónico y el acceso remoto a través de VPN se remontan a tiempos aún más lejanos. En las últimas dos décadas, la infraestructura de banda ancha ha progresado enormemente, mientras que las herramientas se han vuelto mucho más sofisticadas. Justo cuando lo necesitamos, tenemos los recursos a nuestra disposición para tejer un lienzo de colaboración para conectar el trabajo en equipo digital en toda la empresa, incluso cuando muchos participantes están físicamente aislados.

Sin embargo, el trabajo a distancia siempre ha parecido ser la segunda mejor opción en las organizaciones en las que la mayor parte del trabajo se centra en la oficina, mientras que el trabajo desde casa se considera a menudo como «holgazanear». Sólo ahora que casi todo el mundo se ve obligado a trabajar desde casa es cuando las cosas han cambiado. De repente, el trabajo desde casa es la opción principal y todos estamos aprendiendo la etiqueta de las videollamadas, cómo mantener nuestro trabajo en sincronía con otros miembros de un equipo distribuido y cómo equilibrar los plazos de trabajo con las demandas domésticas.

Cuando el Primer Ministro de Gran Bretaña, que estuvo auto-aislado con COVID-19, dice que puede mantener su trabajo desde casa «gracias a la magia de la tecnología moderna», sabes que esto se ha convertido en algo normal. Los millones de usuarios más que se unen a los equipos de Microsoft, intercambian mensajes en Slack o se unen a las llamadas de conferencia web en Zoom o Google Hangouts están formando hábitos que durarán toda la vida.

 

2. LAS CONFERENCIAS SON VIRTUALES

La gente ha tratado de hacer conferencias virtuales desde mediados de los años 2000, pero nunca se ha puesto de moda. Nunca hubo un gran incentivo para invertir en una alternativa virtual cuando todo el mundo estaba dispuesto a soportar el enorme costo y la interrupción de los viajes de la tradicional feria comercial o conferencia de proveedores. De repente los eventos virtuales están de moda porque los viajes y las grandes reuniones han sido vetados abruptamente. Todos los eventos planeados desde principios de marzo han sido pospuestos o cambiados a online – con diferentes grados de éxito.

Pero este es el tema. Ahora que todo el mundo tiene un incentivo para hacer un éxito de los eventos virtuales – porque no hay alternativa – grandes cantidades de talento, creatividad y financiación se están dedicando de repente a averiguar qué es lo que mejor funciona. El sector por fin está recibiendo la atención y los recursos de los que ha sido privado, y a medida que la gente aprenda de las experiencias de los demás, la calidad de los eventos online evolucionará rápidamente.

Esto es algo diferente del cambio hacia el trabajo a distancia, en el que las herramientas y las técnicas ya están maduras porque ha habido muchos pioneros, incluidas algunas empresas muy grandes y bien dotadas de recursos. Los eventos virtuales están en una etapa mucho más temprana, pero eso no significa que no puedan hacer grandes progresos en los próximos meses.

Una vez que haya habido varios éxitos significativos que muestren cómo replicar gran parte de la experiencia de un evento físico sin una gran parte del costo y las molestias, ¿qué apetito habrá para un retorno al por mayor al viejo modelo? Eso es incluso asumiendo que las restricciones de viaje – especialmente las internacionales – van a ser levantadas lo suficientemente pronto como para permitirlo. No, el mundo de los negocios va a descubrir eventos virtuales en los próximos meses y se convertirán en un formidable rival para las ferias y conferencias de la vieja escuela.

 

3. LA EDUCACIÓN SE HACE A LA CARTA

Así como el paso al trabajo a distancia se vio frenado por las estructuras y hábitos existentes que se han abandonado de forma repentina y forzosa, también con la transformación del sector de la educación. A pesar del aumento de los proveedores de cursos online masivos y abiertos (MOOC) como Coursera, la Academia Khan y Udacity, el creciente número de cursos en línea ofrecidos por las instituciones académicas y el crecimiento de las plataformas de formación en línea específicas del sector, como Salesforce Trailhead, la mayor parte de la educación sigue estando obstinadamente basada en el aula. ¿Por qué?

El viejo modelo de que los jóvenes pasen tres o cuatro años en la universidad acumulando conocimientos que les permitan desarrollar una carrera de por vida ya está roto. Pero las instituciones y las metodologías que ofrecían ese modelo siguen existiendo, y por lo tanto perpetúan un sistema educativo que ya no es adecuado para el propósito, sostenido por un modelo de financiación que impone cargas financieras a menudo insostenibles a los graduados.

Una vez que el trabajo desde casa se convierta en algo normal, ¿no será igual de natural estudiar desde casa? Aunque este es un cambio que probablemente llevará más tiempo que otros, creo que la demanda de cambio será abrumadora. Las escuelas y universidades que han cerrado por la pandemia ya están recurriendo a las clases online para poder seguir enseñando. Cuando finalmente reabran, pueden descubrir que la interacción online se ha vuelto fundamental para la continuidad de su existencia.

 

4. EL AUMENTO DE LA CONTRATACIÓN DE PROVEEDORES LOCALES Y LA IMPRESIÓN 3D

Otra innovación tecnológica que ha tardado en arraigarse ha sido la impresión en 3D. Durante la última década, hemos escuchado la promesa de imprimir componentes localmente, bajo demanda, sin tener que esperar a que se envíen desde alguna fábrica lejana. Pero la realidad de la impresión 3D ha sido más bien un asunto de nicho, creando diseños personalizados únicos como piezas de prototipos o implantes médicos personalizados.

En un mundo altamente predecible, homogeneizado y globalizado, no hemos necesitado la flexibilidad del abastecimiento local para satisfacer nuestras necesidades. Los planificadores de la demanda han podido afinar con precisión sus previsiones de demanda y coordinar la producción justo-a-tiempo (del inglés «just-in-time», N. del T.) de fábricas lejanas para entregar los componentes donde se necesitan, utilizando una red logística mundial fiable. Mantener fuentes de suministro alternativas y locales era un gasto innecesario.

Pero entonces llegó el pánico del Coronavirus y de repente la planificación de la demanda dejó de ser predecible, al mismo tiempo que la cadena de suministro se paralizó ya que muchos productores cerraron abruptamente. La fragilidad de la cadena de suministro justo a tiempo quedó al descubierto y el nuevo mantra, como dijo recientemente el analista de riesgos políticos Ian Bremmer, es justo a tiempo. Las cadenas de suministro deben incluir la redundancia y el abastecimiento alternativo como un amortiguador contra los eventos inesperados.

Esta nueva conciencia del riesgo de las cadenas de suministro llevará a las empresas a buscar formas de lograr un modelado mucho más ágil de la demanda y la oferta, de gestionar un aprovisionamiento más ágil y de aprovechar una producción más ágil, que es donde la impresión en 3D puede desempeñar un papel más importante. Esta historia de un ventilador con impresión en 3D diseñado en España en menos de una semana y ya en producción muestra el potencial.

Estos cambios no se producirán de la noche a la mañana – refactorizar una cadena de suministro no es una hazaña fácil, como todos hemos visto en nuestra muy cambiada experiencia de compras en el supermercado estas últimas semanas. Muchos querrán respirar un enorme suspiro de alivio una vez que el pánico haya pasado y volver a sus viejos hábitos. Pero ese persistente temor de ser atrapados de nuevo no va a desaparecer, y los gobiernos también verán el valor estratégico de garantizar las fuentes locales de suministro de artículos críticos. La planificación de una cadena de suministro ágil y consciente de los riesgos está aquí para quedarse.

 

5. LOS PROYECTOS TI SE HACEN ÁGILES

En tiempos de crisis, el horizonte de tiempo para la acción es corto. Nadie en este momento está pensando en proyectos de TI de varios meses, a menos que se trate de cómo ponerlos en espera. En su lugar, los líderes de las TI deben mirar a plazos mucho más cortos, dividiéndose en dos olas. La primera prioridad es redistribuir rápidamente los recursos para las necesidades inmediatas, ya sea que esto signifique poner herramientas para apoyar a las personas que trabajan desde casa, acelerar la recopilación y el análisis de información para hacer frente a las tensiones en el negocio, o cambiar a alternativas de menor coste.

Cualquier cosa de esta naturaleza sólo vale la pena si se puede poner en marcha en cuestión de días o de semanas como máximo. En términos tecnológicos, esto significa que hay que buscar aplicaciones SaaS que puedan desplegarse listas para funcionar, juegos de herramientas de desarrollo rápido de aplicaciones o herramientas low code/no code que puedan ofrecer soluciones de trabajo rápido, y metodologías de desarrollo ágiles para elaborar rápidamente nuevas aplicaciones para su despliegue en la nube pública o en la infraestructura sin servidores.

Sabemos que todo esto funciona porque es lo que las empresas digitales ya han estado haciendo para gestionar el cambio rápido – algunos de los más avanzados ya están utilizando la integración y entrega continua (CI/CD) para enviar cientos de cambios de código al día. Todos los demás han estado tratando de medir el mejor momento para dar el salto a este nuevo y más ágil mundo de SaaS, RAD y CI/CD. Ese tiempo está aquí, ahora.

Mientras que hay algunos cambios que se pueden introducir de la noche a la mañana, como el despliegue de Zoom, o pasando a utilizar plataformas como Teams o Hangout si ya usas Office 365 o G Suite, otros necesitan un poco más de tiempo para ponerlos en marcha. Aquí es donde la segunda ola de acción entra en juego.

Probablemente hay una ventana de 8 a 12 semanas por delante, a partir del pico de la crisis inicial de COVID-19, hasta que las restricciones empiecen a levantarse para que la mayoría de las empresas puedan empezar a reanudar sus operaciones de forma provisional. Hasta ese momento, muchos están efectivamente cesando por cierres forzosos de sus propias operaciones o las de sus clientes. Durante esta periodo de operaciones reducidas o paralizadas, considere qué proyectos pueden completarse que serán más útiles una vez que la actividad se reanude, recordando que cuando lo haga, la agilidad, la capacidad de respuesta y la información actualizada serán aún más valiosas que nunca.

Tal vez se trate de desplegar una o más aplicaciones SaaS, de poner en marcha una nueva herramienta RAD para acelerar algunos trabajos de desarrollo prioritarios, o de implementar una conectividad basada en API para sustituir algunos de los middleware más frágiles que han estado frenando los planes de transformación. Con los sistemas centrales funcionando al ralentí o incluso parados por completo, esta es una rara oportunidad para abordar algunos de esos molestos problemas que nunca fueron capaces de encajar en la rutina de los tiempos de inactividad planificada.

Tal vez sea el momento de que el equipo de desarrollo aprenda algunas nuevas habilidades, adopte algunas nuevas herramientas o se reorganice en una estructura de equipo más ágil que se adapte mejor a la necesidad de entregar funcionalidades nuevas o cambiadas en un entorno empresarial más impredecible. O aprovechar la oportunidad para arreglar algunos de esos desafíos de consolidación de datos que han estado obstaculizando la conexión de flujos de trabajo más ágiles o la construcción de informes y cuadros de mando más precisos, actualizados y flexibles.

A menudo estos proyectos habrán sido planteados muchas veces antes, pero siempre fueron dejados de lado por otras prioridades más generales que parecían más urgentes. De repente, las nuevas circunstancias los han hecho avanzar hasta la corriente dominante y los han impulsado a la máxima prioridad. Ahora están aquí para quedarse. No volverán a la estantería cuando esto termine.

 

6. DEBES CONECTAR CON EL ÉXITO DEL CLIENTE

La otra gran tendencia que creo que ahora se acelera como dominante es la que se basa en la infraestructura digital interconectada que ha salido de las primeras olas de SaaS y la adopción de la nube. Esta es una tendencia que he llamado el Efecto XaaS, porque toma las lecciones del SaaS y las aplica a todos los demás sectores, en otras palabras, todo como un servicio (XaaS). Lo que los proveedores de SaaS descubrieron muy pronto fue que su continua conexión digital con los clientes significaba que podían seguir comprometidos con ellos, supervisar cómo estaban usando los productos o servicios, y luego hacer mejoras iterativas para ofrecer mejores resultados. Nótese que esto va más allá de la satisfacción del cliente o la experiencia en el momento de la compra. A través de la conexión digital, el análisis en tiempo real y el trabajo en equipo dinámico, se centra en la comprensión de lo que el cliente quiere lograr:

  • Comprometerse – Conocer lo que significa el éxito para sus clientes.
  • Monitorizar – Medir si están experimentando el éxito.
  • Mejorar – Encuentre las formas en que su negocio, producto o servicio puede ayudarles a ser aún más exitosos.

Este es un gran cambio con respecto al viejo modelo desconectado de venta de productos, y uno en el que el servicio al cliente se convierte en una parte crucial para mantener y desarrollar la relación con el cliente. También requiere la colaboración conjunta de toda la organización, por lo que se vincula tanto al concepto de lienzo de colaboración que mencioné anteriormente como al marco general de la empresa sin fricciones, que rompe las antiguas barreras organizativas al trabajo en equipo multifuncional.

Entonces, ¿qué acaba de ocurrir con el inicio de la pandemia del Coronavirus? De repente, las necesidades de su cliente pueden no ser nada como lo eran hace unas semanas. En lugar de calcular la cantidad, el color o el tamaño que van a querer, se coordina con ellos para ayudarles a proteger a su personal, facilitar su flujo de caja o crear una línea de productos completamente nueva. Su capacidad para escuchar con precisión a los clientes, entender sus necesidades y luego adaptarse rápidamente a su oferta está siendo puesta a prueba con una intensidad sin precedentes. Y ahora que todo el mundo trabaja a distancia, su expectativa de que usted pueda cumplir con todo eso a través de la distancia y las zonas horarias acaba de subir varios niveles.

El cambio en las expectativas ha sido tan repentino como pulsar un interruptor de la luz. Y sin embargo, esos cambios se basan en la realidad. Estas tendencias pueden haberse convertido en la corriente principal de la noche a la mañana, pero siempre se mantuvieron al margen -escribí por primera vez sobre la empresa sin fricción en 2011 y ya en 1999 estaba avanzando la causa de la computación en nube y las arquitecturas sin servidores. Esto siempre iba a suceder, sólo que seguimos posponiéndolo.

Al principio, la tecnología carecía de madurez, luego, incluso cuando la tecnología mejoró, el momento nunca fue el adecuado, y cuando finalmente llegó el momento, el modelo de negocio nunca fue convincente.

Pero ahora el argumento comercial ha llegado, exigiendo una acción inmediata. El mundo ha cambiado en pocas semanas y, por mucho que anhelemos volver a lo que conocíamos como normalidad, todas estas formas marginales de trabajo -trabajo a distancia, reuniones virtuales, educación a la carta, abastecimiento just-in-time, TI ágil y compromiso con el éxito del cliente- se han convertido ahora en la nueva tendencia principal.

 

AUTOR

Phil Wainewright ha sido una autoridad reconocida en computación en nube como blogger, analista, conferencista y consultor desde 1998. Escribe sobre la transformación de los negocios del siglo XXI a través de la tecnología digital para crear empresas sin fricciones, y es autor del libro «The XaaS Effect«.

IMAGEN:  montaje propio con las imágenes de Sourabh Gijare , MiroslavaChrienova y de Alexas Fotos

 

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El factor humano de la Transformación Digital

Los que hemos nacido en la década de los 60 estamos siendo testigos de excepción de la irrupción de la tecnología en la sociedad. Vemos cómo ha ido transformando y sustituyendo hábitos, cambiado muchas dinámicas interpersonales y modificado sustancialmente el mundo económico.

Hoy estamos en la famosa Transformación Digital. ¿Y qué es eso? Pues básicamente la integración de esas nuevas tecnologías al funcionamiento de las organizaciones y empresas, aplicándolas a sus distintos procesos, y que cambia su forma de trabajar. La Wikipedia va más allá: dice que

La transformación digital es el cambio asociado con la aplicación de tecnologías digitales en todos los aspectos de la sociedad humana.

 

LOS PROTAGONISTAS DE LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL

¿Quién debe cambiar su forma de trabajar? Pues las personas. Y en su compromiso y motivación están el éxito o el fracaso de estos necesarios procesos de cambio.

Un ejemplo claro de transformación digital está en nuestros mayores. Cuando desde la Fundación Cibervoluntarios  imparto un taller para ayudarles a manejar mejor su teléfono móvil (“ExpertClick” ), lo primero de lo que hablamos es sobre ese aparato al que llamamos teléfono móvil pero que en realidad es una caja de herramientas o un asistente personal. Los que vienen muestran su entusiasmo por las posibilidades que ofrece ese invento, y quieren saber más. Ven con claridad en qué medida les puede ayudar en su día a día, y preguntan cómo personalizar sus funciones.

Hace algunos años un abogado amigo me preguntó cómo adjuntar archivos a un correo electrónico. Hoy se maneja perfectamente con las firmas electrónicas y la plataforma Lexnet para presentar escritos a los juzgados.

Tanto los abuelos que querían saber usar bien sus móviles como el profesional que se ve obligado a actualizarse en el uso de la tecnología ya han hecho su propia transición digital.

 

En el mundo de la empresa, la transformación digital es algo que hay que hacer. Quien no aproveche las nuevas tecnologías aplicándolas a la mejora de sus procesos quedará atrás. La competencia, que siempre es dura, exige dar este paso adelante.

Estando todos de acuerdo en la necesidad de incorporar herramientas tecnológicas al negocio, la tasa de fracaso en los proyectos de transformación digital está entre el 60% y el 80%. Un porcentaje altísimo. En el que el factor humano tiene mucho que ver.

 

LAS CAUSAS HUMANAS DEL FRACASO DE UNA TRANSFORMACIÓN DIGITAL

Dicho en una frase, el motivo general es porque las personas no ven ni la utilidad del cambio (para sí mismas, para la empresa y para los clientes), ni el compromiso real y ejemplo en la Dirección.

Las dudas e incertidumbres juegan un papel decisivo en el fracaso de estos procesos de cambio. Si las personas no tienen motivos ni ilusión por hacer algo, no lo harán o lo harán a medias.

Veamos algunas de esas dudas y resistencias de las personas frente a un proceso de cambio digital:

  • No sé de qué va realmente esto. Una buena campaña de información que deje poco sitio a las dudas y rumores podrá atenuar notablemente este factor.
  • No entiendo en qué medida esto va a mejorar el servicio que damos a nuestros clientes. Claro: es lo que pasa si nadie se ha molestado en explicar cómo la adopción de tecnologías mejorará nuestra relación con quienes compran nuestro producto.
  • ¡Qué difícil es manejar la nueva herramienta! Yo recuerdo que un día me dijo un jefe: “Alberto, necesito una hoja comparativa de ofertas en Excel”. Y en mi vida había usado ese programa, ni me habían enseñado a hacerlo. Yo venía de usar un poco Quattro Pro… Así que vayamos pensando en organizar unos buenos talleres formativos, que aprovecharemos para vender el cambio a sus participantes.
  • ¿Cuál será la próxima ocurrencia de los mandamases? Típica consecuencia de un historial de experimentos fracasados. Si otras veces las novedades no han salido bien, ¿por qué esforzarse? Pensemos una información seria, con proyección a futuro, para contestar esta legítima pregunta.
  • Tengo amigos en empresas que han intentado esa transformación digital y han fracasado. Tanto trabajo para luego nada. En este caso, el fracaso está en la experiencia de gente próxima. Tendremos que saber explicar a nuestra gente por qué estamos convencidos de que nuestra estrategia es la adecuada.
  • Me da que esto solamente valdrá para reducir la plantilla y bajar costes. Como hoy se habla mucho de automatización de procesos, de robots y de inteligencia artificial, pues es una inquietud lógica. ¿Sabemos contestar estos temores?
  • ¿Cómo que tengo que cambiar mi rutina? ¿Quién me paga este esfuerzo? En otras palabras, que el proceso de transformación digital se percibe como un incordio que nos quitará tiempo y nos obligará a introducir cambios. Es evidente que no se ha hecho suficiente esfuerzo en comunicar las bondades y ventajas del cambio a lo digital. Con todo, siempre habrá personas que se resistan pasiva o activamente a la incorporación de la tecnología al día a día de la empresa.
  • Esto de lo digital es para jóvenes y yo ya tengo una experiencia y unos años que compensa mi déficit tecnológico. Un frecuente error de actitud: el que no existieran los móviles ni el correo electrónico cuando uno se incorporó al mundo laboral no justifica que se jubile sin saber usarlos. Esos talleres de formación para la Transformación Digital que necesariamente hay que organizar deben contemplar la gestión discreta de esta forma de pensar.

Al final, muchas causas de fracasos vienen de una mala información: insuficiente, imprecisa, genérica con algunos tópicos, aburrida y poco ilusionante. Lo primero que hay que abordar es el abanico de inseguridades ante el cambio: la mejor forma, una clara y honrada campaña de comunicación interna. Las preguntas sin respuesta se convierten en rumores, y los rumores rara vez son útiles para cimentar un proceso de cambio. Más bien al contrario.

 

LAS PRIORIDADES EN UNA TRANSFORMACIÓN DIGITAL

En un mundo tan volátil como el que estamos viviendo, toda empresa u organización que desee mantenerse competitiva tiene que conseguir 3 objetivos: ser más eficiente (=producir más empleando menos recursos), ser más ágil (=más rápida en su funcionamiento y en su adaptación al entorno VUCA), y ser más cercana a su cliente (=lo que exige saber cómo evoluciona para ofrecerle lo que está dispuesto a comprar). Si los empleados ya están convencidos de ello, y la cultura corporativa apoya estos objetivos de innovación, podremos hablar de las tecnologías en las que nos apoyaremos.

Porque la elección de las herramientas tecnológicas a incorporar en ese proceso de transformación digital no es lo importante. Lo que realmente determinará el éxito o fracaso es la adecuada adaptación de la mentalidad de las personas y de la cultura de la empresa. Si introducimos a palo seco nuevas tecnologías, sin preparaciones ni entrenamientos, sin vender sus ventajas a las personas, lo único que conseguiremos es amplificar los desalineamientos entre individuos y empresa. Con la sensación de fracaso que trae, además del gasto en tiempo y dinero. Una organización emocionalmente inteligente sabrá bien qué es lo que primero debe gestionar: el ánimo de sus personas.

 

Abordado el aspecto humano, ya podemos ocuparnos del tecnológico.

 

 

AUTOR
Alberto Losada Gamst. Consultor de empresas especializado en la inteligencia colaborativa y la gestión de las ideas. Escritor de artículos sobre innovación, comunicación en las empresas y repensamiento de nuestras actividades.

Como formador especializado en habilidades de comunicación, he impartido talleres en más de 30 empresas (muchas de las cuales han repetido con nuevos grupos) y más de 1.100 participantes. Y en todas las ocasiones he aprendido mucho de todos. ¡Gracias por ello!

IMAGEN: Rawpixel

 

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Habilidades Humanas: la Proactividad Situacional

El sueño de cualquier dirigente de una organización es que todas las personas que trabajan en ella se sientan profundamente comprometidas con su éxito. Que dedican todos sus recursos profesionales para no solamente hacer su trabajo lo mejor posible: también están pensando activamente en mejoras y oportunidades para el conjunto.

Lo que pasa es que esta idílica situación hay que trabajarla. De la misma forma que esperamos algo más de nuestros colaboradores, habrá que darles algo más que su sueldo. Es lo que hoy se llama el “salario emocional”. Algo que, por definición, es enteramente subjetivo y que no funciona igual con todas las personas.

 

¿QUÉ ES ESTO DE LA PROACTIVIDAD SITUACIONAL?

Se da cuando el colaborador se siente parte de la organización y que, por ello, ve más allá de su trabajo y percibe cómo funciona todo a su alrededor. Esa percepción holística de su ánimo le convierte en un activo dinámico de la empresa, en una fuerza que piensa en términos de soluciones y oportunidades en vez de quejarse por todo.

Anticipa los problemas, visualiza las oportunidades y piensa en cómo intervenir para resolver los unos y aprovechar las otras en bien de toda la empresa. Un empleado feliz suele tener un interés extra en que su organización prospere.

Hay dos componentes: la proactividad como actitud en el trabajo y en la vida, y la comprensión de las distintas fuerzas y elementos que configuran una organización y que dan lugar a unas u otras situaciones en ella.

 

LA PROACTIVIDAD SITUACIONAL COMO HABILIDAD ESPECÍFICAMENTE HUMANA

Las personas se mueven por emociones. Por amor, por ira, por esperanza, por orgullo, por solidaridad, por ambición, por miedo, por sentirse parte de algo. Esto no ocurre con las máquinas: sus procesos son estrictamente lógicos y lineales. Son predecibles y dependen de los parámetros de su programación.

En cambio, un humano es variable. Cambia y evoluciona. Es más o menos permeable a lo que ocurre en su entorno y en su vida. Tiene objetivos y preferencias. Decide con criterios emocionales antes que estrictamente racionales. Pero tiene una actitud y personalidad de fondo que es la que define cómo los demás lo vemos.

A un humano se le puede emocionar. Podemos conseguir que se sienta contento de involucrarse en una situación que le procure bienestar y le haga sentirse útil, querido y aceptado. En el momento en que llegamos a ese estado de complicidad, de compartir objetivos y de querer ayudar a lograrlos, de involucrarse de corazón en la buena marcha del grupo, nos estamos acercando a ese ánimo de proactividad situacional.

¿Y cómo puedo conseguir que mi equipo se sienta así de comprometido? Dando razones para ello, que variarán en función de cómo es cada persona.

 

LOS TRES TIPOS DE COLABORADOR SEGÚN SU GRADO DE INVOLUCRACIÓN

Hay tres niveles, cada uno con sus peculiaridades y forma de gestionarlo.

1. Los de 9 a 5. Son los que, en todo su derecho, cumplen exactamente con las tareas por las que recibe su sueldo. Y nada más.

¿Qué hacer con ellos? Como mucho, asegurarnos de que vean los beneficios de participar más a través de las experiencias de sus compañeros más involucrados.

2. Los de A ver Qué Pasa. Suelen conformar la mayor parte del personal de una empresa. Son de una sensibilidad variable ante los estímulos motivadores de la empresa. Hay muchos escépticos que miran con desconfianza los mensajes corporativos.

¿Qué hacer con ellos? Aumentando su predisposición a pensar en mejoras, darles herramientas para estructurar sus propuestas y animándolos a presentarlas y compartirlas. Organizar talleres y ciclos formativos son una buena forma de reforzar las ganas de hacer algo más de sus obligaciones. Que vean que vale la pena.

3. Los Apóstoles. Un tesoro a mimar. Son los que hacen que la empresa sea algo vivo, ágil y deseable como lugar en el que trabajar. Son personas positivas, con ganas de hacer nuevas cosas, que sienten la empresa como algo propio y que comparten sus fracasos y sus éxitos como propios.

¿Qué hacer con ellos? Darles calor. Que se sientan de verdad apoyados en sus esfuerzos, recompensados por su involucración, y tenidos en cuenta a la hora de tomar decisiones. Son el futuro de la organización. Invirtamos en ellos.

 

¿CÓMO PUEDO DESARROLLAR LA PROACTIVIDAD SITUACIONAL EN MI ORGANIZACIÓN?

La respuesta es sencilla de decir: creando una cultura de empresa atractiva, con sentido del propósito, que mira a mejorar el mundo allá donde actúe. Porque si las personas ven autenticidad en esos deseos de proyección de la empresa en la que trabajan es mucho más fácil que quieran hacer los mismo en su área de trabajo.

Ya. Pero, en concreto, ¿qué medidas puedo tomar para que mis equipos quieran involucrarse más?

  • Creando un buen ambiente en la empresa. Que las personas se sientan seguras y apreciadas. Crear una cultura de empresa que tiene en cuenta el bienestar de sus empleados lleva tiempo… y da resultados.
  • Dando oportunidades reales de desarrollo profesional. Cuando sea posible, que los empleados perciban que crecer es posible.
  • Dando información veraz y transparente. No se trata de publicar la contabilidad: hablamos de que la gente sepa de los desafíos y los logros de su empresa, tenga una idea de si va bien o de si tiene dificultades, y en qué medida podrían ayudar.
  • Estableciendo un método sencillo, eficaz y transparente para que los más proactivos puedan aportar sus propuestas de mejora. Un sistema de gestión de ideas que aproveche la inteligencia colaborativa de los profesionales.
  • Facilitando la compatibilidad entre la vida personal y la profesional. La conciliación no es una moda. Es un enorme incentivo para que la organización incorpore y fidelice a las personas.

 

Podríamos recomendar más acciones. Al final, lo que realmente importa es que las personas que trabajan en una empresa se sientan parte de ella, con voz, valoradas en todas sus vertientes y, por tanto, proactivamente solidarias con su marcha y evolución.

Y conseguir esto solamente es posible si desde la Dirección se actúa con el convencimiento de que las personas son su mejor capital, y de que vale la pena invertir en ellas para asegurar el futuro de toda la organización.

Sin postureos. Sin declaraciones escritas para decir lo correcto. Sin medias verdades ni reservas. De corazón. Porque quien no da de corazón no puede esperar a recibir de corazón.

 

AUTOR
Alberto Losada Gamst. Consultor de empresas especializado en la inteligencia colaborativa y la gestión de las ideas. Escritor de artículos sobre innovación, comunicación en las empresas y repensamiento de nuestras actividades.

Como formador especializado en habilidades de comunicación, he impartido talleres en más de 30 empresas (muchas de las cuales han repetido con nuevos grupos) y más de 1.100 participantes. Y en todas las ocasiones he aprendido mucho de todos. ¡Gracias por ello!

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Habilidades Humanas: el Sentido de Pertenencia

Por Alberto Losada Gamst

 

¿Recuerdas aquellos momentos en los que te sentías solo, que la soledad era parte de tu vida, y que a quién le puede importar lo que te pase o deje de pasar? Todos hemos tenido esta experiencia. Es, sobre todo, triste.

No se puede construir una sociedad sólo por intereses, se necesita un sentido de pertenencia.Valéry Giscard d'Estaing

 

¿QUÉ ES EL SENTIDO DE PERTENENCIA A UN GRUPO?

Lo contrario de estar solo es estar acompañado. Lo contrario de la soledad es… sentirte parte de un grupo. De algo. Es pensar que no estoy solamente yo, es saber que hay más personas que van contigo en el viaje y que conocen y comparten experiencias e intereses.

Según el profesor M. Lambert en su artículo «Pertenecer es Importar: el sentido de la pertenencia mejora el significado de la vida«, una buena percepción del significado de nuestra vida puede afectar nuestro bienestar de muchas formas. Incluso hay estudios que demuestran que las personas que sienten que la vida es significativa tienen más probabilidades de tener una buena salud física y psicológica.

Cuando experimentamos un sentido de conexión mejora nuestra motivación, salud y felicidad. Conectarnos con otros también nos ayuda a entender que todos luchamos y tenemos tiempos difíciles.

Esto nos ayuda a sentirnos menos solos.

 

¿POR QUÉ EL SER HUMANO NECESITA SENTIRSE PARTE DE ALGO?

Desde una perspectiva psicológica, el sentido de pertenencia es una necesidad humana básica, y muchos psicólogos discuten esta necesidad como si estuviera al nivel de la importancia de la alimentación, el agua y el refugio. De hecho, en la jerarquía de las necesidades de Maslow está justo a continuación de las básicas de supervivencia física.

Los seres humanos tenemos un deseo inherente de un sentido de pertenencia. La conexión nos hace sentir felices y seguros mientras que el sentirnos rechazados causa infelicidad y dolor. Conectarnos con otros también nos ayuda a entender que todos luchamos y tenemos tiempos difíciles.

 

Ahora bien, no es lo mismo sentirse parte de algo que encajar en ese algo. Según Brené Brown, en sus investigaciones sobre la vulnerabilidad:

Pertenecer es estar en un lugar en el que quieres estar y ellos te quieren a ti. Encajar es estar en un lugar en el que realmente quieres estar y a ellos no les importa de una forma u otra.

Pertenecer es ser aceptado tal como eres. Encajar es ser aceptado por ser como los demás.

Puedo ser yo mismo si pertenezco. Tengo que ser como tú para encajar.

La clave de ese sentimiento de pertenencia está en la aceptación de uno, tal como es y en su plenitud, como miembro de un grupo. Sin disfraces ni ocultamientos. Lo que ves es todo lo que hay (WYSIATI, “What You See Is All There Is”)

Debido a que la verdadera pertenencia sólo ocurre cuando presentamos al mundo nuestro ser auténtico e imperfecto, nuestro sentido de pertenencia nunca puede ser mayor que nuestro nivel de autoaceptación». Brené Brown

 

LAS ORGANIZACIONES Y EL SENTIDO DE LA PERTENENCIA

El sentido de pertenencia puede ser una increíble fuerza en una organización. Crea espíritu de comunidad –nosotros– y fomenta una mejor colaboración entre las personas. También es un gran impulsor de la retención de empleados, aumenta la productividad y produce grandes resultados empresariales. Por eso, no es de extrañar que fomentar la pertenencia a la empresa sea una de las acciones estratégicamente más acertadas que se pueden poner en marcha.

Respecto de una reunión en enero de 2019 de máximos ejecutivos organizada por Citigroup, la Universidad de Wharton comparte una reflexión de Rebekah Bastian, vicepresidenta de cultura y comunidad de Zillow Group: dijo que los resultados empresariales superiores que a menudo se asocian con la diversidad de equipos no se pueden lograr sin un sentido de pertenencia. No basta con incluir simplemente a la gente en la mesa, dijo, sino que hay que «amplificar las voces de todos, poner barreras claras…. y apreciarse mutuamente por nuestros orígenes únicos». Tanto ella como Sam Lalanne, vicepresidente senior de Diversidad Global y Gestión del Talento, dijeron que un sentido de pertenencia significa que la gente puede ponerse a trabajar en plenitud, y no sentirse como una persona diferente allí a la que hay en casa.

 

En una encuesta realizada por la empresa Culture Amp hecha a 7.000 personas de 35 organizaciones distintas sobre Diversidad e Inclusión, se vio que la sensación de pertenencia tiene una fuerte correlación con el compromiso y la motivación en el trabajo, lo que se traduce directamente en la retención de empleados, el orgullo y la motivación.

Es más, afirma que “Descubrimos que muchas de las pruebas anecdóticas y las narrativas que rodean la diversidad y la inclusión son ciertas; a saber, que personas de diferentes grupos demográficos experimentan el lugar de trabajo de una forma distinta. Pero, además, encontramos una sola métrica que estaba vinculada de manera consistente y universal con el compromiso, la motivación, el orgullo y la recomendación de una persona en el trabajo: un sentido de pertenencia.”

 

¿Qué pueden hacer las organizaciones para amplificar y reforzar entre sus colaboradores esa sensación de pertenencia?

  • Desarrollar -y practicar- una visión ilusionadora que transmita la sensación de estar trabajando por un objetivo superior, más allá del trabajo, y una misión que permita visualizar cómo llegar allá en la que cada uno tiene su sitio.
  • Favorecer las interacciones personales para promover la camaradería. Que haya un sentimiento de equipo entre las personas, algo que se consigue organizando el trabajo de forma que cada uno tenga su parte de responsabilidad en su buena ejecución. Una forma complementaria es diseñar en lo posible las instalaciones pensando en promover la socialización: zonas de descanso, cantinas, …
  • Crear un ambiente de confianza. Algo que se consigue dedicando tiempo e interés real por las personas que te rodean, y contándoles cosas de ti mismo. Decía Tito Livio que “Generalmente ganamos la confianza de aquellos en quienes ponemos la nuestra.”
  • Desde el convencimiento sincero, utilizar un lenguaje que incluya a todos los individuos: ¿cómo podríamos hacer esto mejor? ¿Alguien tiene una idea que nos ayude a aprovechar esta oportunidad?
  • Organizar programas de mentorazgo. Es una fantástica forma de no solamente mover el conocimiento entre distintos departamentos y niveles de la empresa, sino de acercar a los individuos que participan.
  • Que el reconocimiento de los méritos y éxitos de cada uno sea algo habitual en la empresa. Que se note el impacto del trabajo bien hecho, y todos lo perciban.
  • Dar ejemplo. Lo que se haga desde la cúpula de la empresa será lo que vea y sienta el resto de sus personas.
La integración comienza con la satisfacción de las necesidades psicológicas más básicas de Maslow: la pertenencia. Los nuevos empleados no deben llegar a un espacio vacío y ser forzados a buscar en los pasillos en busca de un ordenador y de las necesidades básicas de la vida en la oficina. Un nuevo empleado no es un visitante sorpresa llegado de fuera de la ciudad. Planifique su llegada. Jay Samit

 

CÓMO MEJORAR MI SENTIDO DE PERTENENCIA A UN GRUPO

Esto no depende exclusivamente de uno mismo. Depende del impacto que nuestra actitud y comportamiento tienen en los que nos rodean, quienes a su vez actuarán influidos por la percepción que cada uno tenga de los demás y del entorno. Así que, siguiendo la técnica de la mancha de aceite, empecemos por el factor que más podemos regular: nosotros mismos.

Sugerencias de mejora

  • Reúnete frecuentemente contigo mismo, conócete y acéptate como eres.
  • No busques la aprobación de los demás: la opinión que realmente te debería importar es la tuya propia.
  • Sé consciente de las cosas que más te gustan y procura que estén presentes en tu vida, como trabajo o como afición.
    Sé tu mismo: todos los demás personajes ya están cogidos. – Oscar Wilde
  • Procura juntarte con personas de gustos y valores similares, aunque tengan por lo demás opiniones distintas. Lo que no debes hacer es comportarte como lo hacen esas otras personas si tú no eres así.
  • Permite que te conozcan y procura conocer a quienes te rodean: nombres, roles, gustos personales, preferencias, principales habilidades, objetivos, aficiones, … Es una de las mejores formas de desarrollar la confianza entre las personas.
  • ¿Cómo estás de empatía? Practícala: los demás te lo agradecerán y tú sentirás sus efectos.
  • Sé generoso. Ofrece sin esperar contrapartida. Sonríe a los demás. La bondad y el ánimo positivo son contagiosos: lo que des te volverá con creces.
IDEA CLAVE
Sentirse parte de algo es tan importante para ti como para quienes te rodean. Nos permite a todos percibir que estamos integrados tal y como somos en un nosotros que nos protege y acompaña. De todos depende conseguirlo.

 

 

RECURSOS PARA SABER MÁS DEL SENTIDO DE PERTENENCIA A UN GRUPO

«The social brain and its superpowers», de Matthew Lieberman, Ph.D. en TEDxStLouis

«El poder de la vulnerabilidad«, charla TED de Brené Brown

«El poder de ser vulnerable«, por Brené Brown

 

 

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AUTOR
Alberto Losada Gamst. Consultor de empresas especializado en la inteligencia colaborativa y la gestión de las ideas. Escritor de artículos sobre innovación, comunicación en las empresas y repensamiento de nuestras actividades.

Como formador especializado en habilidades de comunicación, he impartido talleres en más de 30 empresas (muchas de las cuales han repetido con nuevos grupos) y más de 1.100 participantes. Y en todas las ocasiones he aprendido mucho de todos. ¡Gracias por ello!

IMAGEN: Priscilla Du Preez

 

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Repensando las oficinas abiertas: combinar bienestar con rentabilidad

Teniendo las empresas como objetivo el ser rentables, las instalaciones que ofrecen a sus trabajadores deben facilitar su cumplimiento. Un diseño inteligente centrado en la actividad y teniendo en cuenta factores emocionales de las personas contribuirá sin duda a la cuenta de resultados.

Ahora que nos estamos acostumbrando al modelo de oficina abierta toca hacernos una pregunta: ¿es el más idóneo para este fin? Es el momento de repensar las oficinas abiertas.

 

LA SITUACIÓN

Cuando se empezaron a imponer los diseños de planta abierta a la hora de abrir nuevas oficinas, se hacía diciendo que era una forma de maximizar las interacciones de sus usuarios, de favorecer el intercambio de ideas y de contribuir a un ambiente de camaradería y trabajo en equipo. La innovación sería una de sus más evidentes consecuencias.

Hay otras ventajas de tipo económico en este formato de oficina: se aprovecha mejor cada m2 de suelo, es un 20% más eficiente en costes que un modelo basado en cubículos, se reduce la huella de carbono, permite ahorrar hasta un 50% en costes por empleado respecto de las oficinas tradicionales, y el 65% de los usuarios cree que promueve la colaboración.

Su uso sigue creciendo. En EEUU un 80% de las oficinas son abiertas, y un 45% de los trabajadores en el Reino Unido lo hace en oficinas tipo pradera, según revela un estudio de SAGE de 2018 . Otro dato interesante es que el 23% de los empleados en el mundo trabaja en una oficina abierta.

 

LOS PROBLEMAS DE LAS OFICINAS ABIERTAS

Al renovar sus instalaciones, la empresa danesa Space 10 decidió deshacerse de su diseño de oficina abierta. Siendo su misión “crear formas de vivir mejores y más sostenibles”, el resultado de esta renovación fue “un híbrido de espacios de trabajo flexibles y bajo demanda que optimizan diferentes entornos para actividades variadas y dan prioridad a la salud mental entre nuestro equipo”.

¿Por qué este cambio? Atendiendo un estudio de 2018 , la implantación del concepto de oficina abierta supuso un 70% menos de conversaciones en persona y un aumento del 50% en el número de correos electrónicos enviados.

También de Dinamarca es un estudio realizado a 2.400 empleados que demostró que quienes trabajan en oficinas abiertas tienen un 62% más de días de baja por enfermedad que quienes lo hacen en despachos o cubículos.

Para terminar con las desventajas de las oficinas abiertas respecto de otros formatos, el antes citado estudio de SAGE determinó que la productividad baja un 15%, que al 54% de los empleados de mayor rendimiento les parece demasiado proclives a las distracciones, y que cada 3 minutos hay una interrupción. Si tras cada interrupción harán falta entre 8 y 20 minutos para recuperar la concentración, pensemos en el tiempo que se pierde cada día y la frustración que conlleva…

 

PRIVACIDAD Y CONFIDENCIALIDAD EN ESPACIOS COMPARTIDOS

El ser humano necesita un mínimo de privacidad. Unos más y otros menos, pero todos necesitamos algo.

Quien vaya de su sitio a otro lugar en una oficina abierta podrá ver lo que sus compañeros tienen abierto en la pantalla de su ordenador, las notas y papeles que hay en su mesa, … todo. Miramos lo que hacen los demás y sabemos que los demás ven lo que hacemos nosotros. Todo lo que hacemos y decimos los estamos compartiendo con los colegas; es como si estuviéramos retransmitiendo nuestra actividad en una red social. Lo que nos lleva a un esfuerzo extra: la imagen que damos. Así, además de estar ocupados debemos parecerlo. Y que la imagen que demos sea profesionalmente buena.

Podemos hablar de un esfuerzo más: el de concentrarse para “aislarse” de las distracciones externas, tanto visuales como acústicas. Evidentemente que es una habilidad a desarrollar, y no nos consta que se den cursillos de formación en las empresas para saber manejarse mejor en este entorno hipercompartido.

A quien trabaje en una oficina abierta no necesitamos decirle todos los ruidos que constantemente tiene que combatir, esos ruidos que asaltan tanto su percepción de privacidad como la concentración en el trabajo. Estamos pensando en el murmullo de fondo general que hay en muchas organizaciones, en las conversaciones telefónicas de los colegas, el timbre de los teléfonos fijos y móviles, las notificaciones de mensajes, el ruido del movimiento de cosas, … Algo que no ayuda precisamente al bienestar psicofísico del trabajador.

Dicho esto, es importante tener en cuenta la edad de quienes están en las oficinas abiertas: para los más jóvenes, los “millennials”, esa falta de privacidad añadida al ruido constante de fondo es una molestia menor. Les vale la pena a cambio de la sensación de camaradería y actividad en la que están inmersos, al considerar a sus colegas más bien como amigos. En otras edades, esa percepción es otra dada la diferente forma de pensar y la más dilatada experiencia laboral de quienes por ejemplo ya han superado los 40 años.

 

ALGUNAS SOLUCIONES PARA MEJORAR EL BIENESTAR EN LAS OFICINAS ABIERTAS

A nadie le gusta estar donde se siente a disgusto, de ahí el creciente valor que se da al concepto de bienestar en el trabajo. Una cifra: un 48% de los empleados da una importancia significativa al diseño de su oficina a la hora de quedarse en esa empresa o de irse, revela un estudio de Sapio Research tras encuestar a 1.000 oficinistas y 50 gestores de instalaciones.

Todos comprenderemos que, según otro estudio , el 78% de los empleados cita como la prioridad más importante en el trabajo la promoción del bienestar y la salud mental, por delante de la sostenibilidad o de la igualdad.

Como no siempre será posible para la empresa meterse en obras para mejorar las características, el mercado ofrece opciones más sencillas.

La primera es revisar las condiciones acústicas del espacio abierto. El uso de materiales que absorben el sonido en vez de reflejarlo es el primer paso: los paneles acústicos en techos y paredes suponen una rápida mejora.

La segunda medida viene de la mano de la puesta a disposición de quienes trabajan en ese espacio compartido de un mobiliario expresamente pensado para las oficinas abiertas. Por ejemplo:

Con más o menos medidas, y a la luz de los últimos estudios sobre los muchos inconvenientes de las oficinas abiertas, entendemos que el criterio a seguir no es solamente el del abaratamiento de costes sino otro no menos importante: el del bienestar de las personas, que influye directamente en la calidad y cantidad de su trabajo. Por no hablar de su significativo peso en la retención del talento.

 

LA OFICINA MÁS HUMANA… Y RENTABLE

Será la que sepa combinar el aprovechamiento de sus metros cuadrados -una parte muy importante de su coste- con la creación de un ambiente que favorezca realmente el espíritu de equipo, la concentración y la percepción de que cada individuo tiene un sitio físico y emocional en la organización.

Habrá 3 tipos de espacio:

  • el dedicado a los “puestos” de trabajo más o menos fijos y que guardan la privacidad y la concentración de su usuario. Pensemos en los cubículos de última generación, o hileras de mesas en las que los trabajadores están a una razonable distancia unos de otros, o islas-mesa con 3-4 personas de un mismo departamento, separados por paneles que delimiten física y emocionalmente su territorio.
  • el dedicado a módulos acústicamente aislados para actividades concretas, como cabinas telefónicas y mini salas de reunión
  • el dedicado a actividades esporádicas como formación, reuniones de más de 6 personas, tormentas de ideas y presentaciones de todo tipo.

Además habrá, como hay hoy, zonas de desconexión para tomarse un café o aperitivo y charlar con los compañeros.

Resulta interesante una de las conclusiones de un estudio  sobre la percepción de control que tienen las personas respecto de su ambiente de trabajo. Afirma que la capacidad de poder elegir el sitio físico de trabajo en función del tipo de actividad (reunión, videoconferencia o trabajo personal que requiere toda la concentración, por ejemplo) tiene una significativa influencia positiva tanto en la satisfacción con el trabajo como en la cohesión con los demás colegas.

¿A qué tipo de diseño de oficina nos lleva todo esto? Claramente a ese espacio híbrido pensado para acoger distintos tipos de actividades antes que a diferentes personas en concreto. Con puestos “fijos” en el espacio compartido y con espacios que dan esa privacidad tan necesaria: cabinas telefónicas insonorizadas, mini-salas de reunión también insonorizadas, módulos semiabiertos para reuniones, … Sin olvidar un excelente tratamiento acústico, una inteligente disposición del mobiliario para compartimentar visualmente el espacio, y la existencia de plantas naturales para limpiar el aire y alegrar la vista.

Todo esto se refiere al espacio físico. Hay otras medidas también muy importantes relacionadas con el equilibrio entre la vida personal y la laboral, con la felicidad del individuo, o con su percepción de ser útil y de estar haciendo algo que va más allá de su puesto de trabajo.

 

CONCLUSIÓN

Al final, la pregunta que se debe hacer quien tenga la responsabilidad de diseñar inteligentemente un espacio compartido de trabajo es:

¿en qué medida contribuye al bienestar de las personas?

 

AUTOR

Alberto Losada Gamst. Creo que siempre hay que plantearse la posibilidad de hacer las cosas de otra forma, y que si lo hacemos entre varios el resultado será mejor. Y si además sabemos comunicarnos de verdad, conectando emociones y alineando ilusiones, la imaginación será el único límite para nuestros proyectos. Puedes ver mi perfil en Linkedin.

IMAGEN: Alex Kotliarskyi y Martela

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Cómo reclutar el mejor talento en la era digital

Te estás perdiendo candidatos antes de conocerlos.

Los candidatos de hoy están llevando sus hábitos de consumo a la búsqueda de empleo: investigan las empresas y se ponen en contacto a través de Internet. Y si no les gusta lo que ven, te descartan antes de que veas una solicitud.

 

Traducido y adaptado del original «How to Recruit Top Talent in a Digital Age«,en el blog de Imaginasium

 

La reputación de tu marca como empleadora es más importante que nunca. Y la fuerza de su experiencia digital para quienes buscan empleo no puede ser ignorada. Para construir una sólida reputación como empleador, tienes que mirar los múltiples canales utilizados por tus posibles candidatos – tu sitio web, tu presencia social, las reseñas de la empresa – y luego satisfacer sus necesidades antes de llegar a conocerlos.

 

¿Cómo te encuentran los que buscan empleo?

Reclutar talento de calidad es una tarea que se extiende mucho más allá de poner anuncios de trabajo. El proceso de decisión del solicitante de empleo se ha convertido principalmente en algo digital, ya que la mayoría de las veces comprueba una media de 18 fuentes antes incluso de presentar la solicitud de empleo.

itinerario de la búsqueda de empleo

 

Un candidato típico descubre oportunidades de empleo a través de redes profesionales  y redes sociales. A continuación, recurren a las redes sociales y a las páginas web de las empresas para investigar aquellas en las que consideran la posibilidad de presentar su candidatura.

Durante esta fase de investigación, la mayoría recurre a vías sociales como Facebook para comprender la cultura de su empresa y la participación de la comunidad. Revisan LinkedIn y Twitter para entender más sobre la compañía y su gente clave. Y buscan en fuentes como Glassdoor (un portal de empleo en EEUU, N.del T.) para leer los comentarios del personal sobre su empresa.

 

¿Cómo encuentras a los mejores talentos?

No todos los mejores talentos son buscadores activos de empleo. Dirigirse a los buscadores de empleo pasivos puede traer al candidato de tus sueños. Tus reclutadores pueden utilizar herramientas como TalentBin (otro portal de profesionales del grupo Monster, parecido a Linkedin, N. del T.) para llegar a los candidatos deseables que no sin estar buscando trabajo activamente, sí que están activos en Internet.

 

Proporciona una mejor experiencia que su competidor.

Es simple: cuando quieres que tu candidato te prefiera a ti antes que a cualquiera de las otras organizaciones a las que han mandado una solicitud, necesitas crear una experiencia memorable. Es imperativo proporcionar esta experiencia a lo largo de su trayecto de búsqueda de empleo.

Veamos algunas formas rápidas de hacerlo.

 

La primera parada: ¿Cómo es la experiencia de uso de tu página web? Tras verlo en tu ordenador, compruébalo de nuevo en tu dispositivo móvil.

Para muchas empresas, los candidatos potenciales son los segundos visitantes más importantes de su web. La reputación como empleadora  se resiente si la página web y sus secciones de contratación están anticuados o no reflejan quién eres. También es un fracaso si tu presencia digital no está configurada para móviles. Así que pruébalo tú mismo para ver si tus candidatos pueden encontrar fácilmente la información que están buscando. Presta mucha atención a lo siguiente:

  • ¿Qué tan fácil es su función de búsqueda de empleo?
  • ¿Está la web adaptada a los distintos dispositivos móviles?Esto es tan importante para tus candidatos como para tus clientes. Una encuesta de Generational Kinetics descubrió que los «millennials»  deberían ser capaces de solicitar un trabajo desde una tablet (43%) o desde su móvil (39%).
  • Asegúrate de incluir contenido útil e informativo sobre tu cultura y lo que significa trabajar dentro de tu organización. Recuerda, la oferta de trabajo por sí sola no es suficiente para que los mejores talentos quieran trabajar contigo.

 

¿Has solicitado empleo usando tu propio sistema últimamente?

Alrededor del 46% de las personas que buscan trabajo solicitan empleo directamente en la página web de la empresa, en comparación con otras vías. Pero la mayoría de los portales de empleo son sistemas anticuados y torpes que proporcionan una experiencia pobre y frustrante a los solicitantes de empleo. Estoy seguro de que no es la primera experiencia que querrías que tuvieran tus reclutas. Así que pruébalo tú mismo.

  • Asegúrate de que sea fácil de usar para el móvil: los solicitantes querrán presentar su solicitud a través de dispositivos móviles.
  • Considera la posibilidad de actualizar tus sistemas o utilizar un portal de terceros.
  • Considera la posibilidad de permitir que tus candidatos presenten su solicitud a través de LinkedIn u otras fuentes.

 

¿Qué dicen tus redes sociales sobre ti?

¿Qué transmite tu presencia social en Facebook, Instagram y LinkedIn?

  • Revisa estas propiedades y actualiza el perfil de tu empresa.
  • Involucra a tus empleados para mejorar sus comentarios en las redes sociales.

La reputación de tu empresa como empleadora se compone de todas las experiencias de búsqueda de empleo que proporcionas en distintos canales. Se trata de la facilidad de uso. Se trata de satisfacer las necesidades de información de tus posibles candidatos.

Evalúa todos tus canales para ver cuán fuerte es realmente tu empresa como empleadora. Al crear una experiencia impactante, verás cómo hay mejoras tanto en la cantidad como en la calidad de tus candidatos.

 

AUTORES

Imaginasium es una empresa que ayuda al sector industrial y manufacturero a través del diseño de inteligentes medidas de marketing Business-toBusiness (B2B) y de experiencia de cliente. Creen que una experiencia rentable para el cliente depende de una comprensión clara, y que si los propios empleados no se creen la historia que la empresa está contando, ¿por qué lo harían sus clientes?

IMAGEN: la del artículo original

 

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9 pasos para convertir los valores en una cultura de alto rendimiento

Rápido…. ¿cuáles son los valores de tu empresa? ¿Puedes nombrarlos? Si es así, probablemente suenan mucho a esto:

Honestidad. Integridad. Ético. Diversión. Excelencia. Innovación Respeto. Centrado en la gente. Transparente ….

La lista continua de valores corporativos clonados de una empresa a otra se puede encontrar en innumerables vestíbulos, salas de juntas y salas de conferencias en todo el país. Estos valores elevados y abstractos suenan muy bien, y todos los esperamos en nuestras relaciones cotidianas entre nosotros.

 

Traducido y adaptado del original «9 Steps to Turning Values Into a High Performance Culture«,publicado en el blog de Imaginasium

 

El problema es que están abiertos a una interpretación amplia. Lo que puede significar una cosa para un individuo puede tener una interpretación muy diferente por parte de su jefe o compañero de trabajo.

Es importante definir esos nebulosos valores en acciones para que todos operen desde el mismo conjunto de estándares y reglas. Y es especialmente así en el sector manufacturero, donde una desviación respecto de los comportamientos esperados puede tener consecuencias en la vida real para la seguridad de los empleados o incluso problemas legales con los clientes que reciben productos defectuosos.

 

VALORES Y ACCIONES

¿Cuál es la diferencia entre valores y comportamientos/acciones? Los valores son palabras abstractas que pueden incluir comportamientos. Son el tipo de palabras de la lista de más arriba. Pero los comportamientos son acciones específicas que definen el valor – son expectativas claras y concretas de cómo debemos comportarnos con nuestros compañeros de trabajo y clientes por igual.

Existe un peligro real en no lograr que las expectativas de comportamiento se comuniquen claramente a todos los niveles de la empresa. De lo contrario, los trabajadores de planta pueden justificar fácilmente una desviación de la norma o procedimiento, especialmente si no oyen las expectativas que sus responsables debieran comunicarles con claridad.

En momentos de mucho estrés y trabajo, algunos ejecutivos y equipos de ejecutivos pueden recurrir a tirar por la calle de enmedio para hacer las cosas, y luego dificultades reales para alinear sus propias acciones con esa visión utópica de cómo esperan que se comporte el resto de la gente de la organización. Pero eso sienta un precedente para que otros hagan lo mismo.

Peor aún, algunos líderes desarrollan una mentalidad autojustificante del tipo de «haz lo que digo, no lo que hago» que hacen que su credibilidad ante el personal y los clientes se desmorone como un castillo de naipes. Veamos por ejemplo los casos de los líderes de Uber, Wells Fargo, Arconic, Volkswagen y Toshiba, por nombrar sólo algunos.

 

LO QUE PASA CUANDO LAS COSAS SE NOS ESCAPAN

Sin embargo, el desajuste entre «decir» y «hacer» no siempre es tan evidente como en esos ejemplos. De hecho, no suele ocurrir de un solo golpe. En la mayoría de las empresas, vemos que el problema de alineación se ha desarrollado con el tiempo – comenzando como un goteo lento y apenas perceptible.

Los líderes siempre están bajo escrutinio. Cada palabra que sale de sus bocas es analizada, interpretada y medida contra declaraciones pasadas y acciones reales. Con demasiada frecuencia, los líderes no entienden que siempre están «en el escenario». Incluso las expresiones faciales, el lenguaje corporal o sus propias afirmaciones, reutilizadas por otros, pueden transmitir mensajes no deseados.

El momento en que los líderes no cumplen con los valores que predican, no importa cuán pequeña sea la diferencia, se da permiso a los demás para que dejen pasar los incumplimientos.

 

La cultura comienza a patinar de innumerables maneras. Muy pronto, hay una brecha cada vez mayor entre la forma en que se hacen las cosas y la forma en que deberían ser hechas. La marca pierde valor. Y los clientes también se dan cuenta rápidamente.

Una vez me reuní con dos líderes que habían comprado una empresa y decidieron que tenían un problema de marca, así que nos contrataron. Mientras hablábamos, ellos dijeron que necesitaban reemplazar a la mayoría de su personal porque simplemente «no lo entendían» y no querían cambiar. Pregunté acerca de la visión, misión y valores enmarcados en la pared detrás de ellos. «¿Ah, sí?«, dijo el director ejecutivo. «Ni siquiera sabía que estaban allí….fueron puestos por el último dueño.»

Rápidamente se hizo evidente que no tenían un problema de marca, sino más bien un problema de cultura porque no habían definido sus expectativas, y claramente no estaban dando ejemplo. Yo se lo dije. Lo admitieron, lo asumieron, definieron sus expectativas, reformaron su cultura y dieron un giro a las cosas (sin cambiar al personal). Hoy son un modelo de comunicación proactiva en torno a las acciones deseadas.

 

LOS 9 PASOS PARA DAR LA VUELTA A LA SITUACIÓN

Entonces, ¿qué vamos a hacer? Ninguno de nosotros puede ser perfecto todo el tiempo. La clave es definir los comportamientos que deseas, y luego integrarlos en tu operativa. Recientemente tuve la oportunidad, a través de mi grupo TEC, de escuchar a David Friedman, CEO de High Performing Culture, repasar sus pasos para lograrlo. Aquí está su aportación:

1. Define los comportamientos que quieres que compongan tu cultura – puedes llegar a tener hasta 20 o 30 de ellos, y eso está bien. Pregúntate a tí mismo y a tu equipo cosas como:

– ¿Qué es lo que realmente nos hace felices?

– ¿Por qué no pueden hacerlo como Bob?

– ¿Por qué no lo hacen así?

– ¿Qué es lo que realmente nos molesta?

Convierte todo esto en una lista con los comportamientos deseados.

2. Crea rituales que aseguren que los comportamientos se conviertan en hábitos – Esto es difícil, porque requiere mucha energía y fuerza de voluntad para cambiar. Así que intégralos en tus actividades diarias. Habla sobre ellos en cada reunión, involucra a otros para que compartan sus experiencias e historias sobre comportamientos determinados, etc.

3. Selecciona a las personas correctas – Haz preguntas abiertas relacionadas con el comportamiento respecto de tus acciones deseadas al entrevistar a nuevos candidatos. Pide ejemplos.

4. Integra inmediatamente a los nuevos empleados en la cultura – Sólo tienes una oportunidad de una gran primera impresión, ¿verdad? Haz que cuente. Durará el resto de su carrera contigo.

5. Haga que tu cultura sea visible – Pon letreros y frases en todas partes. Demuestra tu compromiso y proporciona un lenguaje común en torno a las acciones deseadas.

6. Forma a las personas para que enseñen y refuercen la cultura – Siempre que te relaciones con el personal, vuelve a relacionar la situación de la que estés hablando con una de tus acciones deseadas, y utiliza el mismo lenguaje para reforzar el buen comportamiento.

7. Proporciona a tus mandos intermedios las herramientas correctas – Proporciona el lenguaje deseado, definiciones, tutoriales, iniciadores de conversación, guías de «cómo hacerlo» y formas reales y concretas de ayudarles a integrar la discusión de las acciones en su gestión y coaching diarios.

8. Predica con el ejemplo – Recuerda, como se discutió anteriormente: siempre estás en el escenario, te des cuenta o no. El personal reflejará lo que ve.

9. Crear responsabilidad – Encontrar una manera de medir las cosas. Clasificar la importancia de los comportamientos para cada puesto en la empresa y desarrollar un esquema de puntuación que pueda ser utilizada en las revisiones de desempeño. Alentar a los empleados a reforzar positivamente las acciones deseables y a señalar sin amenazas aquellas que necesitan ajustes – en todos los niveles. Es la única forma de aprender.

 

Sobre todo, recuerda que necesitarás una comunicación constante. Hablar con personas de todos los niveles de la organización. Repetición y repetición de mensajes clave, una y otra vez. Comprobando y volviendo a comprobar su comprensión. Construyendo relaciones de confianza y significativas. dando a las personas permiso para exigir responsabilidades a sus superiores respecto del cumplimiento de los valores acordados.

De esa manera, cuando te relajes o tengas un día libre (y todos lo hacemos), tu equipo te apoyará para ayudarte en tu esfuerzo. O tal vez incluso tenga la valentía de mantenerte a tí mismo dentro de tus propias normas.

 

AUTORES

Imaginasium es una empresa que ayuda al sector industrial y manufacturero a través del diseño de inteligentes medidas de marketing Business-toBusiness (B2B) y de experiencia de cliente. Creen que una experiencia rentable para el cliente depende de una comprensión clara, y que si los propios empleados no se creen la historia que la empresa está contando, ¿por qué lo harían sus clientes?

IMAGEN: la del artículo original

 

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