9 pasos para convertir los valores en una cultura de alto rendimiento

Rápido…. ¿cuáles son los valores de tu empresa? ¿Puedes nombrarlos? Si es así, probablemente suenan mucho a esto:

Honestidad. Integridad. Ético. Diversión. Excelencia. Innovación Respeto. Centrado en la gente. Transparente ….

La lista continua de valores corporativos clonados de una empresa a otra se puede encontrar en innumerables vestíbulos, salas de juntas y salas de conferencias en todo el país. Estos valores elevados y abstractos suenan muy bien, y todos los esperamos en nuestras relaciones cotidianas entre nosotros.

 

Traducido y adaptado del original «9 Steps to Turning Values Into a High Performance Culture«,publicado en el blog de Imaginasium

 

El problema es que están abiertos a una interpretación amplia. Lo que puede significar una cosa para un individuo puede tener una interpretación muy diferente por parte de su jefe o compañero de trabajo.

Es importante definir esos nebulosos valores en acciones para que todos operen desde el mismo conjunto de estándares y reglas. Y es especialmente así en el sector manufacturero, donde una desviación respecto de los comportamientos esperados puede tener consecuencias en la vida real para la seguridad de los empleados o incluso problemas legales con los clientes que reciben productos defectuosos.

 

VALORES Y ACCIONES

¿Cuál es la diferencia entre valores y comportamientos/acciones? Los valores son palabras abstractas que pueden incluir comportamientos. Son el tipo de palabras de la lista de más arriba. Pero los comportamientos son acciones específicas que definen el valor – son expectativas claras y concretas de cómo debemos comportarnos con nuestros compañeros de trabajo y clientes por igual.

Existe un peligro real en no lograr que las expectativas de comportamiento se comuniquen claramente a todos los niveles de la empresa. De lo contrario, los trabajadores de planta pueden justificar fácilmente una desviación de la norma o procedimiento, especialmente si no oyen las expectativas que sus responsables debieran comunicarles con claridad.

En momentos de mucho estrés y trabajo, algunos ejecutivos y equipos de ejecutivos pueden recurrir a tirar por la calle de enmedio para hacer las cosas, y luego dificultades reales para alinear sus propias acciones con esa visión utópica de cómo esperan que se comporte el resto de la gente de la organización. Pero eso sienta un precedente para que otros hagan lo mismo.

Peor aún, algunos líderes desarrollan una mentalidad autojustificante del tipo de «haz lo que digo, no lo que hago» que hacen que su credibilidad ante el personal y los clientes se desmorone como un castillo de naipes. Veamos por ejemplo los casos de los líderes de Uber, Wells Fargo, Arconic, Volkswagen y Toshiba, por nombrar sólo algunos.

 

LO QUE PASA CUANDO LAS COSAS SE NOS ESCAPAN

Sin embargo, el desajuste entre «decir» y «hacer» no siempre es tan evidente como en esos ejemplos. De hecho, no suele ocurrir de un solo golpe. En la mayoría de las empresas, vemos que el problema de alineación se ha desarrollado con el tiempo – comenzando como un goteo lento y apenas perceptible.

Los líderes siempre están bajo escrutinio. Cada palabra que sale de sus bocas es analizada, interpretada y medida contra declaraciones pasadas y acciones reales. Con demasiada frecuencia, los líderes no entienden que siempre están «en el escenario». Incluso las expresiones faciales, el lenguaje corporal o sus propias afirmaciones, reutilizadas por otros, pueden transmitir mensajes no deseados.

El momento en que los líderes no cumplen con los valores que predican, no importa cuán pequeña sea la diferencia, se da permiso a los demás para que dejen pasar los incumplimientos.

 

La cultura comienza a patinar de innumerables maneras. Muy pronto, hay una brecha cada vez mayor entre la forma en que se hacen las cosas y la forma en que deberían ser hechas. La marca pierde valor. Y los clientes también se dan cuenta rápidamente.

Una vez me reuní con dos líderes que habían comprado una empresa y decidieron que tenían un problema de marca, así que nos contrataron. Mientras hablábamos, ellos dijeron que necesitaban reemplazar a la mayoría de su personal porque simplemente «no lo entendían» y no querían cambiar. Pregunté acerca de la visión, misión y valores enmarcados en la pared detrás de ellos. «¿Ah, sí?«, dijo el director ejecutivo. «Ni siquiera sabía que estaban allí….fueron puestos por el último dueño.»

Rápidamente se hizo evidente que no tenían un problema de marca, sino más bien un problema de cultura porque no habían definido sus expectativas, y claramente no estaban dando ejemplo. Yo se lo dije. Lo admitieron, lo asumieron, definieron sus expectativas, reformaron su cultura y dieron un giro a las cosas (sin cambiar al personal). Hoy son un modelo de comunicación proactiva en torno a las acciones deseadas.

 

LOS 9 PASOS PARA DAR LA VUELTA A LA SITUACIÓN

Entonces, ¿qué vamos a hacer? Ninguno de nosotros puede ser perfecto todo el tiempo. La clave es definir los comportamientos que deseas, y luego integrarlos en tu operativa. Recientemente tuve la oportunidad, a través de mi grupo TEC, de escuchar a David Friedman, CEO de High Performing Culture, repasar sus pasos para lograrlo. Aquí está su aportación:

1. Define los comportamientos que quieres que compongan tu cultura – puedes llegar a tener hasta 20 o 30 de ellos, y eso está bien. Pregúntate a tí mismo y a tu equipo cosas como:

– ¿Qué es lo que realmente nos hace felices?

– ¿Por qué no pueden hacerlo como Bob?

– ¿Por qué no lo hacen así?

– ¿Qué es lo que realmente nos molesta?

Convierte todo esto en una lista con los comportamientos deseados.

2. Crea rituales que aseguren que los comportamientos se conviertan en hábitos – Esto es difícil, porque requiere mucha energía y fuerza de voluntad para cambiar. Así que intégralos en tus actividades diarias. Habla sobre ellos en cada reunión, involucra a otros para que compartan sus experiencias e historias sobre comportamientos determinados, etc.

3. Selecciona a las personas correctas – Haz preguntas abiertas relacionadas con el comportamiento respecto de tus acciones deseadas al entrevistar a nuevos candidatos. Pide ejemplos.

4. Integra inmediatamente a los nuevos empleados en la cultura – Sólo tienes una oportunidad de una gran primera impresión, ¿verdad? Haz que cuente. Durará el resto de su carrera contigo.

5. Haga que tu cultura sea visible – Pon letreros y frases en todas partes. Demuestra tu compromiso y proporciona un lenguaje común en torno a las acciones deseadas.

6. Forma a las personas para que enseñen y refuercen la cultura – Siempre que te relaciones con el personal, vuelve a relacionar la situación de la que estés hablando con una de tus acciones deseadas, y utiliza el mismo lenguaje para reforzar el buen comportamiento.

7. Proporciona a tus mandos intermedios las herramientas correctas – Proporciona el lenguaje deseado, definiciones, tutoriales, iniciadores de conversación, guías de «cómo hacerlo» y formas reales y concretas de ayudarles a integrar la discusión de las acciones en su gestión y coaching diarios.

8. Predica con el ejemplo – Recuerda, como se discutió anteriormente: siempre estás en el escenario, te des cuenta o no. El personal reflejará lo que ve.

9. Crear responsabilidad – Encontrar una manera de medir las cosas. Clasificar la importancia de los comportamientos para cada puesto en la empresa y desarrollar un esquema de puntuación que pueda ser utilizada en las revisiones de desempeño. Alentar a los empleados a reforzar positivamente las acciones deseables y a señalar sin amenazas aquellas que necesitan ajustes – en todos los niveles. Es la única forma de aprender.

 

Sobre todo, recuerda que necesitarás una comunicación constante. Hablar con personas de todos los niveles de la organización. Repetición y repetición de mensajes clave, una y otra vez. Comprobando y volviendo a comprobar su comprensión. Construyendo relaciones de confianza y significativas. dando a las personas permiso para exigir responsabilidades a sus superiores respecto del cumplimiento de los valores acordados.

De esa manera, cuando te relajes o tengas un día libre (y todos lo hacemos), tu equipo te apoyará para ayudarte en tu esfuerzo. O tal vez incluso tenga la valentía de mantenerte a tí mismo dentro de tus propias normas.

 

AUTORES

Imaginasium es una empresa que ayuda al sector industrial y manufacturero a través del diseño de inteligentes medidas de marketing Business-toBusiness (B2B) y de experiencia de cliente. Creen que una experiencia rentable para el cliente depende de una comprensión clara, y que si los propios empleados no se creen la historia que la empresa está contando, ¿por qué lo harían sus clientes?

IMAGEN: la del artículo original

 

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Los 5 beneficios de un entorno colaborativo

 

Si todos avanzan juntos, entonces el éxito se las arregla solo.Henry Ford

Cuando imaginamos el típico lugar de trabajo, pensamos en una oficina con paredes blancas lisas, un montón de notas post-it y muchos  cubículos a modo de división de espacios. Los empleados a menudo sienten la presión de los plazos y la necesidad de competir con sus compañeros de trabajo. En este tipo de entorno, no hay posibilidad para trabajar juntos y crear un equipo eficiente y funcional.

 

Traducido y adaptado del original «5 Benefits of a Collaborative Environment«,de Kelly Konya en el blog de Coworker

 

Pero esta es la antigua estructura del lugar de trabajo. Hoy en día, las empresas se dan cuenta de los beneficios del equilibrio interpersonal, un resultado de ambientes de trabajo que promueven tanto la colaboración entre los compañeros de trabajo como la oportunidad de disponer de tiempo individual para completar las tareas personales. Con la capacidad de compartir información rápidamente, los individuos que participan en la colaboración tienen más probabilidades de éxito. Un estudio de la compañía de liderazgo Fierce, Inc. citó que el 86% de los empleados afirman que hay una falta de preparación para los fracasos en el trabajo. No es ningún secreto que el trabajo en equipo impacta directamente y mejora el rendimiento.

Pero, ¿qué pasa con aquellos de nosotros que trabajamos desde casa o que estamos lejos? Independientemente del trabajo, los trabajadores nómadas, como los autónomos o los miembros de nuevas empresas, darán fe del poder de la conexión. Encontrar una red de personas con ideas afines en un espacio de trabajo colaborativo puede conducir a un trabajo significativo y a una serie de beneficios dinámicos.

 

Beneficio #1 : INSPIRA CREATIVIDAD

Quienes usan las fórmula del teletrabajo a menudo tienen que ser creativos para tener sus proyectos bajo control. La mayoría de las veces, la creatividad es el único factor que conduce a algunos de los mejores y más innovadores resultados. Y aunque muchos tipos creativos pueden aprovechar su innovador estado de ánimo cuando lo necesitan, organizarse una tormenta de ideas en solitario no siempre es lo ideal.

Reunirse en un espacio de trabajo colaborativo es una mejor manera de fomentar la creatividad y el aprendizaje. Cuando las personas se conectan en un ambiente compartido, prosperan las tormentas colectivas de ideas. Incluso si estamos acostumbrados a trabajar por nuestra cuenta, tener a otras personas en la sala puede ayudarnos a buscar nuevas perspectivas. Si estamos atascados o no sabemos adónde ir con un proyecto, no lo suframos solos. En su lugar, haz preguntas y obtén información de otras personas. Escuchar otras opiniones puede estimular el entusiasmo por nuestras propias ideas, lo que a su vez permite que la creatividad alcance nuevos límites.

 

Beneficio #2 : FOMENTA LAS METAS INDIVIDUALES

Establecer metas personales es extremadamente importante para el éxito como trabajador a distancia. Trabajar para cumplir con los plazos y encontrar la motivación para manejar cada detalle puede ser todo un reto. Pero en un ambiente de colaboración, hay mucho espacio para el empoderamiento individual.

La verdad es que completar las metas individuales es mejor cuando hay otras personas alrededor para participar en las consecuencias positivas de un trabajo bien hecho. Compartir nuestras metas con otras personas nos hará más propensos a cumplirlas. Identificar y discutir las metas de una manera veraz y efectiva nos ayudará a responsabilizarnos y a lograr cada paso. Además, podemos elogiar a nuestros compañeros de trabajo por sus éxitos, infundiendo energía positiva en la «oficina».

 

Beneficio #3 : CREA UN AMBIENTE DE APOYO

Otro gran beneficio de la colaboración es la cantidad de apoyo y el sentido de comunidad que inculca en la comunidad de trabajadores. Si siempre trabajamos solos, somos nuestro único sistema de apoyo. Mientras se trabaja en desafíos más difíciles, es útil tener a alguien más alrededor para escuchar su opinión e incluso ofrecer orientación.

Un estudio publicado en Forbes.com indicó que los participantes que actuaron en colaboración en un ambiente de trabajo de apoyo fueron capaces de permanecer en sus tareas un 64% más tiempo que sus compañeros aislados. Los participantes también reportaron mejores niveles de compromiso, mayores tasas de éxito y menores niveles de fatiga. Colaborar está claramente relacionado con un mejor rendimiento, derivado del apoyo que se encuentra en un entorno conectado y social.

 

Beneficio #4 : COMBINA LAS FUERZAS COMPLEMENTARIAS

Todos sabemos que hay fuerza en el número, y aunque trabajar en solitario puede permitir el crecimiento personal, trabajar en colaboración proporciona la base para compartir nuestras habilidades. Poner dos (o tres o cuatro) cabezas juntas a menudo provocará una sinergia que no puede ser alcanzada por un solo trabajador. Además, trabajar en grupo permite que cada miembro ofrezca sus propias fortalezas: fortalezas que son exclusivamente únicas y que pueden utilizarse en beneficio de todos los presentes en la sala.

Algunos de los mejores rasgos de un empleado ideal incluyen características tales como autonomía, optimismo, orientación al detalle y confianza. Pero la realidad es que no todos estamos cortados por el mismo patrón. Es posible que necesitemos un pequeño impulso de otras personas que encarnan los rasgos que nos cuesta expresar. Un ambiente de trabajo colaborativo inspira la cantidad adecuada de dar y recibir: dar nuestras propias fuerzas a los demás y recibir un poco de ayuda en las áreas que queremos desarrollar.

 

Beneficio #5 : PROMUEVE EL INTERCAMBIO DE CONOCIMIENTO

Un beneficio final de trabajar en un ambiente colaborativo es la oportunidad y la voluntad de compartir conocimientos. Piensa en el conocimiento que obtienes al pasar un día entero de trabajo solo con tu ordenador: puedes aprender mucho de Internet, pero falta el elemento de la interacción humana. Es tanto lo que podemos enseñarnosunos a otros, ya que todos venimos de orígenes diversos con experiencias diferentes en el mundo laboral.

En una sala llena de personas que trabajan en diferentes proyectos, la intersección de conocimientos interdepartamentales puede ayudar a fomentar la libre circulación de ideas. Obtener conocimiento compartido a través de la colaboración abrirá la puerta a mejores proyectos, amplificará la innovación y hará crecer nuestras redes personales. Después de todo, el conocimiento es poder, y no hay razón para no compartir todo lo que hemos aprendido a cambio de nuevos puntos de vista.

En un ambiente de confianza y comunicación abierta, el trabajo en equipo y la productividad pueden alcanzar nuevas cotas. Trabajar en un ambiente de colaboración es el mejor camino hacia el éxito, dándonos la oportunidad de unir fuerzas, obtener apoyo y usar nuestras fortalezas para lograr nuestros objetivos personales.

 

LA AUTORA

Kelly Konya es una escritora nativa de Cleveland, Ohio (EEUU) con un gran amor por Irlanda y por el helado. Se puede ver el portfolio completo de su trabajo en su blog.

IMAGEN: la del artículo original

 

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5 Elementos para crear una Cultura Organizacional

 

En Zingerman’s a menudo nos preguntan: «¿cómo creasteis este gran grupo de personas? ¿Cómo hacéis para que la gente se preocupe y se divierta tanto en el trabajo?

Básicamente, se preguntan cuál es el secreto de nuestra cultura. Y, por supuesto, no hay ningún secreto; hay mil cosas que hacen que sea lo que es.

Aún así, la mayoría de la gente está buscando respuestas simples. «Todo consiste en la forma de contratación, ¿no? O «¿Crees que es porque estás en una ciudad universitaria? A veces, bromeando les digo que todo está en las Brownies Mágicas que hacemos en nuestro establecimiento con obrador «Bakehouse».

 

Traducido y adaptado del original «Five Elements of Building an Organizational Culture«, de Ari Weinzweig, en el blog de ZingTrain

 

¿QUÉ ES UNA CULTURA?

Esto es lo que dice el diccionario Webster’s. La cultura es:

  • el patrón integrado de conocimiento, creencia y comportamiento humano que depende de la capacidad de aprender y transmitir conocimiento a las generaciones venideras.
  • las creencias tradicionales, las formas sociales y las particularidades de un grupo racial, religioso o social; también: los rasgos característicos de la existencia cotidiana (como diversiones o forma de vida) compartidos por las personas en un lugar o tiempo.
  • el conjunto de actitudes, valores, metas y prácticas compartidas que caracterizan a una institución u organización.
  • el conjunto de valores, convenciones o prácticas sociales asociadas a un determinado campo, actividad o característica social.

Tal como lo vemos en Zingerman’s, la cultura es la realidad cotidiana de la vida de la organización. Dentro de esto, todas las definiciones de Webster se aplican. La cultura no es la declaración de la misión, la visión, el balance de su banco o el manual del personal, aunque todos contribuyen a crearlo. La cultura es lo que hacemos y decimos, la forma en que nos comportamos, la forma en que nos tratamos, nuestros productos, nuestros clientes, nuestra comunidad y nosotros mismos. En esencia, es la «personalidad de la empresa».

Siendo cierto que los discursos, los grandes planes, los fantasiosos manuales de formación, etc., tienen alguna influencia en la cultura, también es probable que tengan una influencia tanto negativa como positiva. En última instancia, es más lo que los líderes hacen que lo que nosotros decimos.

 

CREANDO UNA CULTURA

Sólo hay dos maneras principales de construir una cultura organizacional: de una forma consciente y cuidadosa,  o bien, por el contrario, dejar que ocurra por sí misma, no pensando demasiado en el proceso.

Lo que viene a continuación es nuestra receta para crear conscientemente acuerdos de cultura organizativa. Como todas las recetas, no es perfecta. Pero si la usas aumentarás radicalmente las probabilidades de crear el ambiente que deseas.

1. ENSÉÑALA

Cuanto más enseñamos a la gente lo que estamos buscando, más probable es que se convierta en una realidad. Cualquiera que sea el trabajo de orientación y capacitación que estés haciendo, deberías hablar sobre el tipo de crecimiento que estás buscando. Describe la manera en que te gustaría que las cosas funcionaran. Habla sobre las maneras informales en las que imaginas que el grupo trabajará en su conjunto, cómo quieres que sea la experiencia del cliente, etc.

Está bien enseñar sobre las partes del entorno organizacional real en las que se está trabajando para cambiar. No hay nada de malo en decir algo así como: «notarás que hay gente que llega un poco tarde a su turno. Estamos trabajando en la construcción de un sistema que sea mucho más preciso. Mi expectativa es que tú llegues puntual según el horario previsto, independientemente de lo que otros hagan. Espero de ti que me ayudes a liderar el camino para hacer esta mejora cultural«.

Una de las mejores maneras de enseñar cultura es a través de historias. Hay algo que tiene más repercusión cuando la gente escucha historias de cómo se manejaron las cosas en una situación difícil, o cómo la organización ha progresado con éxito hasta llegar a donde está. Hay una sabiduría sustantiva que proviene de estas historias, un elemento formativo nacido de la experiencia que va más allá de las teorías intelectuales. Y como la cultura es lo que está sucediendo ahora, y no sólo lo que decimos que debería estar sucediendo, las historias llegan de maneras que la teoría pura no puede.

 

2. DEFÍNELA

Si tienes varios líderes que dirigen tu organización, es posible que no haya un acuerdo respecto de los resultados deseados. En ese caso, debe haber una discusión entre los principales responsables de la toma de decisiones para que se pueda llegar a un consenso.

Poner la visión por escrito es un elemento esencial para que tenga éxito. Cuando el diálogo es sólo verbal, es inevitable que todos salgan de la sala con una versión diferente de lo que se acordó. Al documentarlo es mucho más probable que te ayude a llegar a donde quieres ir.

 

3. VÍVELA

La cultura tiene muy poco que ver con lo que decimos y mucho que ver con lo que hacemos. Si no la vivimos, nunca va a salir como queremos. La cultura organizacional se construye lentamente con el paso del tiempo, no con una decisión rápida o la redacción de un gran documento.

Esto es especialmente crítico para los líderes de nuestras organizaciones; el personal ve todo lo que hacemos. Me recuerdo a mí mismo que cada acción que realice y cada palabra que diga tendrá un impacto en el desarrollo de nuestra organización. Pretender que mis palabras, acciones y actitudes no tienen un impacto significativo sería vivir en la negación de la realidad.

(La influencia del líder es particularmente fuerte en una empresa que está empezando. Las cosas se mueven rápidamente, las personas están trabajando en lugares cerrados frecuentemente bajo mucho estrés, y las conductas pueden tener efectos duraderos.)

Los líderes influyen en estos esfuerzos mediante:

  • lo bien que nuestras palabras coinciden con nuestros actos
  • cómo manejamos las cosas cuando no concuerdan
  • qué valores vivimos y cuáles sólo decimos que valoramos
  • a quién contratamos y a quién despedimos
  • a quién recompensamos y a quién no
  • los sistemas/recetas/procesos que ponemos en marcha
  • cómo manejamos los fallos

La forma en que manejamos situaciones difíciles es uno de los mayores contribuyentes a la creación de una cultura organizacional. Es más fácil construir una estructura cuando todo va bien. Pero los sistemas organizacionales fuertes se construyen realmente por lo que hacemos en tiempos difíciles. Cuando el dinero escasea, ¿cómo actuamos? Cuando un miembro del personal está enfermo, ¿cómo respondemos? Cuando un buen cliente no puede pagar sus facturas, ¿qué decimos?

Lo que es diferente en la cultura de Zingerman´s es cómo la manejamos cuando no estamos a la altura de lo que dijimos. Al aceptar abiertamente que nos hemos equivocado, reconocer lo que ha sucedido, disculparnos por ello y luego avanzar juntos hacia el futuro, todo funciona más eficazmente. Al manejar los problemas de manera constructiva, estamos construyendo los valores que queremos.

Al final, todo el mundo debe asumir la responsabilidad de vivir personalmente los valores que queremos crear. Ninguno de nosotros llegará allí perfectamente como individuos. Pero ahí es donde la diversidad es tan grande: si podemos a) construir un grupo/equipo que juntos encarnen todas las características que estamos buscando y luego b) manejar realmente esa diversidad con respeto e inclusión, no con división, nos estamos moviendo hacia el desarrollo organizacional que buscamos.

Es responsabilidad de todos los miembros de la organización -no sólo de los propietarios y gerentes- asumir la responsabilidad de la cultura que tenemos y hacer de ella la cultura que desean. Las organizaciones más eficaces y las culturas más sólidas son aquellas en las que todo el mundo está razonablemente cerca de vivir su cultura, y pueden reconocer constructivamente dónde se están quedando cortos y luego avanzar activamente para mejorar y/o apoyar activamente a los demás que ya lo están haciendo mejor.

 

4. MÍDELA

Una vez que hemos identificado los elementos clave de nuestra cultura deseada y los hemos escrito, debemos medir nuestro éxito convirtiéndolos en una realidad (cultural). Muchos argumentarán que no se pueden medir cosas como la diversión, el apoyo o la camaradería; yo creo que sí se puede. Si deseas tener una organización orientada a los resultados, es más probable que tengas éxito si mides su éxito en la puesta en práctica de la cultura. Si te propones medir características culturales como «diversión», recuerda que el juicio lo harán los participantes de la organización.

Una vez que se tiene esa mentalidad, junto con alguna definición de lo que significa «diversión», se puede medir. Sólo haz que la gente califique cuánto «se divirtieron al final de cada turno y cuenta las respuestas». Al hacer un seguimiento semanal de esas puntuaciones, puedes hablar sobre qué hacer para mejorar su «cociente de diversión» y luego implementar un plan de acción.

 

5. PRÉMIALA

Un problema común en toda organización es el desajuste entre lo que dice que quiere y lo que se recompensa. En algunos casos, el problema es simplemente la ausencia de recompensas. Las empresas dicen que quieren que las personas se traten bien entre ellas, pero los que lo hacen no reciben ningún reconocimiento; dicen que quieren divertirse, pero la única recompensa que se obtiene es… que se divierten; dicen que quieren que la gente aprenda, pero la única recompensa es que saben más que antes de un seminario. La situación puede ser aún más extrema: esas organizaciones que realmente recompensan lo contrario del comportamiento cultural que dicen estar buscando. Dicen que quieren ser generosos, pero primero van ellas. Dicen que quieren trabajo en equipo, pero pagan bonos basados en el rendimiento individual. Ninguna organización podrá alinear perfectamente cada recompensa con los comportamientos que buscamos. Pero al menos es importante conocer los elementos clave de la visión cultural que perseguimos y luego asegurarnos de que los reconocemos y recompensamos.

Por favor, ten en cuenta que no estoy hablando de dinero en sí, aunque esa podría ser una forma de recompensar a la gente. Pero el dinero por sí solo no servirá de nada. Necesitamos usar múltiples métodos en diversos entornos; las culturas positivas se construyen con el tiempo y reciben una amplia gama de recompensas y reconocimientos.

 

CAMBIANDO UNA CULTURA DE EMPRESA YA EXISTENTE

No hay solución rápida que genere un cambio cultural en cuestión de días, semanas o incluso meses: es infinitamente más fácil reescribir un sistema que cambiar la cultura de una organización. Requiere toneladas de comunicación, años de persistencia obstinada, seguimiento implacable y probablemente un poco de suerte. El hecho es que nunca puedes «deshacerte de las partes de la cultura que no te gustan». De manera más realista, lo que funciona es construir gradualmente las fortalezas en torno a los elementos menos deseables, de modo que los «problemas se conviertan en impedimentos menores para llegar a donde se quiere llegar».

La analogía con la que he llegado a trabajar es la de la persona con acento británico que vive en los Estados Unidos desde hace mucho tiempo. Tenemos uno aquí en Zingerman’s: Jude Walton, uno de los socios gerentes en nuestro negocio de pedidos por correo, ha estado viviendo en los Estados Unidos durante 15 años. Para los estándares americanos, ella todavía tiene un acento inglés y algunos manierismos que la identifican claramente como británica, pero que con el paso de los años se han vuelto menos llamativos. Cuando Jude regresa a Gran Bretaña, sus amigos y familiares la acusan con cariño de haber perdido su acento por completo. Ese mismo tipo de cambio lento pero constante es la forma en que funciona en las culturas organizacionales. Entonces, ¿cuánto tiempo se tarda en cambiar una cultura?

Lo que siempre me han enseñado es que el cambio cultural requiere de una generación. En el mundo de la alimentación, uno de los retos organizativos a los que siempre nos hemos enfrentado es que hay mucha más rotación de la que nos gustaría. La buena noticia es que debido a que tenemos una mayor rotación, podemos hacer que el cambio cultural ocurra más rápidamente de lo que podría ocurrir, por ejemplo, en el sector del automóvil.

Mi regla general para un cambio cultural significativo en Zingerman’s es que se necesitan de dos a tres años para tener algo tangible en lo que hacemos para cambiar. A menudo me impaciento por el tiempo que lleva, pero la realidad es que así son las cosas. Al aceptar esa realidad en lugar de luchar contra ella, puedo hacer un trabajo mucho mejor a la hora de gestionarme a mí mismo y de dirigir y apoyar el proceso de cambio. Después de tres o cuatro semanas de cualquier cambio, todavía habrá muchos problemas y desafíos; en tres o cuatro meses el glamour de la idea del cambio habrá desaparecido hace mucho tiempo. En ese momento, los líderes necesitan volver a centrar a las personas en la visión a largo plazo, dando aliento y energía para superar la aparentemente inevitable «zona de duda y culpa».

 

GESTIÓN DE LOS VACÍOS CULTURALES

En mis fantasías, nuestra acción está siempre perfectamente acorde con nuestra visión cultural. Seguimos cada sistema y cada receta todos los días. Nos comportamos de una manera que está en sintonía con nuestros principios rectores.

La realidad es que incluso las organizaciones más eficaces tendrán diferencias entre la forma en la que quieren que sean las cosas y la forma en que la gente se comporta desde el punto de vista de la cultura organizacional. El ejemplo sociológico obvio de esto es el límite de velocidad en la carretera. Las señales de límite de velocidad dicen 70 millas por hora, pero todo el mundo sabe que la realidad del límite de velocidad real es que conduces tan rápido como quiers a menos que haya un policía. Circulas por la carretera a 85 mph (en Michigan, al menos) hasta que ves los lanzadestellos del coche de policía a un lado de la carretera, ¡y reduces rápidamente tu velocidad! Se entiende, por supuesto, de que no estoy hablando de delincuentes. Son ciudadanos honrados y respetados.

 

DIFERENTES CULTURAS EN DISTINTAS PARTES DE LA ORGANIZACIÓN

Si tienes un negocio donde la gente no trabaja junta en el mismo espacio casi todo el tiempo, ya sea porque tiene diferentes lugares, un edificio grande, horarios extendidos o alguna combinación de los tres, vas a terminar con diferentes culturas en diferentes partes de la organización. En mi opinión no es algo malo. Es normal.

Ciertamente, en Zingerman’s tenemos una cultura coherente en toda la organización a pesar de que trabajamos en seis o siete localizaciones geográficas. Pero encontrarás una versión ligeramente diferente de esa cultura en el Bakehouse que en el Roadhouse o en el Deli (tres establecimientos distintos del grupo de empresas, N. del T.). Y dentro de cada uno de esos negocios, encontrarás variaciones culturales entre los distintos departamentos y turnos.

La clave para los líderes no es luchar contra esta diversidad, sino centrarse en lo positivo.

Hazte tú mismo estas preguntas:
-¿Cuál es mi visión de la cultura y qué debemos hacer para llegar a ella?
-¿Qué elementos son los más importantes?
-¿Cuál es la visión de la cultura organizacional que buscamos?
-¿Qué medidas debemos tomar para construir la cultura en la vida real?

 

PERDIENDO LO QUE TIENES MIENTRAS CONSTRUYES PARA EL FUTURO

Esto surge frecuentemente con organizaciones que han creado el tipo de cultura que buscaban al principio de su desarrollo empresarial. Los líderes y/o el personal clave a largo plazo se preocupan por proteger su cultura al tiempo que la organización crece. Aunque la preocupación es válida, vuelvo a mi imagen de las organizaciones como personas. Puede preocuparte (y con razón) por lo que le va a pasar a tu hijo si lo dejas salir de casa. Pero en algún momento empezará a salir. Y no puedes ni debes detenerlo.

De mucho mayor valor sería respaldar desde el principio y comenzar por la enseñanza, la visión, etc. No podemos impedir que nuestra organización evolucione. Va a cambiar, y el año que viene será diferente a la de hoy. La clave es evitar la visión negativa: no se trata de lo que tú no queres que pase a medida que la organización se desarrolla. El crecimiento es algo positivo. La pregunta, en cambio, es: «dado el crecimiento que estamos buscando y la forma en que el mundo puede cambiar a nuestro alrededor, ¿cómo sería la cultura organizacional de mis sueños en cinco años?»

Al escribir la visión que crearás cuando tengas éxito, es muy probable que la consigas.

¿Has escrito una visión de éxito para tu organización?

 

AUTOR

Ari Weinzweig es el cofundador de la Comunidad de Empresas Zingerman, todas ellas dedicadas a la restauración y alimentación. En 1994 fundó ZingTrain junto con Maggie Bayless, y se decican a impartir formación a las empresas cliente siguiendo su exclusivo método «Bottom-Line Training«.

Como dicen en su web, «Siendo un negocio de hostelería, a veces llamamos a nuestros sistemas «recetas». Tenemos recetas para dar un gran servicio, recetas para crear un cambio organizacional, recetas para revisiones de gran rendimiento, recetas para un entrenamiento efectivo en turnos, ¡hasta tenemos una receta para crear una gran receta!»

IMAGEN: Michał Parzuchowski en Unsplash

 

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