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¿Qué es la sobrecarga de información y cómo pueden los líderes afrontarla?

Al igual que los ordenadores, los líderes se enfrentan a mayores cantidades de información y complejidad que nunca antes. En 2007, un estadounidense medio recibió cuatro veces más información que en 1986, el equivalente a 174 periódicos diarios (dato de 2011, N.del T.) Pero no es sólo la cantidad de información lo que resulta abrumador. Es la cantidad de conexiones reales y virtuales con personas, culturas y organizaciones con las que interactuamos, el número de habilidades que necesitamos dominar y la cantidad de maquinaria organizativa que utilizamos.

 

Traducido y adaptado del original "What is information overload and how can leaders deal with it?", por Mark Vernooij en el blog de THNK

 

CÓMO CAUSA PROBLEMAS LA SOBRECARGA DE INFORMACIÓN

Todos estos y muchos otros factores hacen que nuestro mundo sea no sólo difícil, sino complejo. Esta complejidad es exactamente con lo que luchan la mayoría de los líderes y lo que crea ansiedad. Se esfuerzan por hacer frente a la falta de respuestas y a la cantidad de polaridades aparentemente irresolubles. La mayoría de los líderes se aferran a la ayuda buscando más. Descargan más datos como información, artículos, experiencia y conocimientos. Instalan más aplicaciones" aprendiendo nuevas habilidades como las finanzas, la codificación o la retroalimentación.

 

NUESTRO CEREBRO ANTE LA COMPLEJIDAD Y LA SOBRECARGA DE INFORMACIÓN: ANALOGÍAS DE LA INFORMÁTICA

El problema es que la respuesta a más no es más; es diferente. No se trata de lo que sabemos y de llenar la copa, sino de cómo lo sabemos y de hacer crecer la copa. Esto es lo que llamamos "actualizar el sistema operativo". Las investigaciones de Robert Anderson han demostrado que, al igual que los niños, los adultos pueden seguir creciendo y desarrollándose y que este desarrollo, tanto en los niños como en los adultos, se produce en fases distintas y predecibles. Cada nueva etapa viene acompañada de una mayor capacidad para afrontar la complejidad y ver e integrar más perspectivas. Las investigaciones realizadas por Keith Eigel sobre los líderes de grandes organizaciones muestran una clara correlación entre su eficacia y su nivel de desarrollo o "sistema operativo". Los líderes con mayores niveles de desarrollo parecen tener más éxito a la hora de liderar transformaciones organizativas.

Por supuesto, la analogía del ordenador se rompe en algún momento. A diferencia de los ordenadores, las actualizaciones del sistema operativo en los seres humanos no borran el sistema antiguo. En cambio, las personas conservan todas las habilidades de las fases anteriores trascendiendo e incluyéndolas como muñecas rusas de matrioska. Y al contrario que en los ordenadores, las actualizaciones del sistema operativo en los humanos no son on/off. Más bien, son como un centro de gravedad cambiante: diriges la mayor parte del tiempo desde un determinado nivel de desarrollo, pero las situaciones pueden hacerte retroceder a otros niveles.

Abraham Lincoln dijo una vez: "Tienes que hacer tu propio crecimiento, no importa lo alto que fuera tu abuelo". Mientras que los niños crecen de forma natural, los adultos tienen que esforzarse para seguir desarrollándose. Desgraciadamente, las investigaciones de Robert Anderson sugieren que sólo el 25% de todos los adultos han realizado el duro trabajo de crecer una etapa, mientras que menos del 5% han alcanzado las etapas más altas. No es de extrañar que la mayoría de los adultos estén sobrepasados; están tratando de ejecutar aplicaciones de Windows en un sistema operativo de MS-DOS.

Entonces, ¿qué es ese trabajo duro? ¿Qué puede hacer para crecer y continuar su desarrollo? Aunque no hay una receta, una bala de plata o un enfoque único, hay cuatro enfoques y ejemplos concretos que podrían ayudarte:

 

Estrategia 1: encontrar nuevas perspectivas

Parte de la actualización del sistema operativo consiste en integrar más perspectivas. Se trata de empezar a ver el gris entre el blanco y el negro, y luego de ver los diferentes tonos de gris. En última instancia, se trata de comprender que el negro sólo existe porque el blanco existe. Esto requiere nuevas perspectivas, perspectivas que chocan y desafían las propias.

Como líder, puedes alimentar tu crecimiento estableciendo una red de contactos con personas ajenas a tu red habitual: personas ajenas a tu función, sector, geografía o cultura. Pregúntales por sus ideas, sus perspectivas y sus opiniones sobre tu trabajo.

 

Estrategia 2: Buscar y aprovechar los retos reales

El crecimiento es más rápido cuando los líderes se encuentran en situaciones reales y desafiantes. No nos referimos a situaciones difíciles o de mucho trabajo. Las situaciones desafiantes son situaciones nuevas y extremadamente incómodas que implican a otras personas y en las que está en juego algo importante y el éxito no está garantizado. Pueden darse en el trabajo -como un nuevo papel o trabajo- pero también pueden ser acontecimientos vitales realmente importantes.

Como líder, tu trabajo es encontrar y aceptar estos retos y proporcionárselos a los demás.

 

Estrategia 3: reflexiona

Actualizar tu liderazgo consiste, en muchos sentidos, en dar un nuevo sentido al mundo que le rodea. Reflexionar sobre las experiencias, los éxitos y los fracasos puede ayudar a hacerlo.

Como líder, depende de ti evaluar constantemente los marcos y atajos que utilizas para dar sentido al mundo, como tus creencias, tus principios y tus valores.

Oblígate a tomarte "momentos de balcón" para analizar la situación en la que te encuentras. Dedica tiempo a escribir un diario y a reflexionar sobre los aprendizajes de las nuevas situaciones.

 

Estrategia 4: apacigua tu Red Neuronal por Defecto (DMN)

La DMN, o Red Neuronal por Defecto, es un conjunto de estructuras de orden superior en nuestro cerebro asociadas con la introspección y el vagabundeo mental. La DMN -también llamada red narrativa- se activa cuando pensamos en los demás, en nosotros mismos, en el pasado y en el futuro. Parte de la actualización de nuestro liderazgo consiste en ver más conexiones entre cosas aparentemente separadas y silenciar la DMN puede ayudar a ver estas conexiones.

La actualización de tu sistema operativo puede acelerarse mediante la práctica de la meditación, como la atención plena, la meditación, la respiración o las prácticas religiosas. Otras formas de decirle a tu DMN que se calme es a través del ejercicio aeróbico como correr, nadar, montar en bicicleta o a través de ejercicios corporales como el yoga, el tai chi o el qi gong preferiblemente en la naturaleza.

 

ACTÚA

Una de las máquinas más espectaculares del planeta es nuestra mente. Sin embargo, no se nos da un manual de cómo manejarla. Nuestros sistemas educativos nos entregan al mundo asumiendo que siempre tendremos las mentes que tenemos y que la única forma de actualizarlas es simplemente añadir nuevos contenidos. Pero hay alternativas y aquí hemos esbozado varias técnicas. Ninguna de ellas es fácil y todas requieren práctica, dedicación y tiempo, pero son gratificantes y dan sus frutos.

¿Cuál será tu próxima acción para iniciar tu actualización?

 

AUTOR

Mark Vernooij: dice de sí mismo que «mi experiencia empresarial (fundé varias empresas antes de THNK), mi experiencia como miembro de la junta directiva y como coach de start-ups y mi experiencia como consultor de innovación y estrategia (con Accenture y McKinsey) me ayudan a ayudar a las personas a ser más innovadoras. En THNK me centro en nuestro programa ejecutivo, en los programas de innovación en la empresa y en la innovación online (cursos, plataformas y herramientas online).»

IMAGEN: Geralt en Pixabay

 

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Cómo pensar en una estrategia a largo plazo cuando apenas se puede ver más allá de mañana

En un momento de crisis, puede resultar difícil pensar más allá de la hora siguiente, el día siguiente, la semana siguiente. La pandemia mundial de COVID-19 ha sido difícil para cada uno de nosotros, mientras luchamos con nuestro deber de cuidar a nuestros empleados, a nuestras comunidades, a los demás y a nosotros mismos. La disrupción sin precedentes creada por esta crisis debe verse ante todo en términos humanitarios, conectando con el coste personal muy real de esta enfermedad: enfermedades graves y vidas perdidas, aislamiento y miedo, empeoramiento del desempleo y la precariedad económica.

 

Traducido y adaptado del original "How to Think About Long-Term Strategy When You Can Barely See Past Tomorrow", por Jennifer Riel en el blog de IDEO

 

La pregunta principal en este momento debería ser: ¿cómo podemos desempeñar cada uno nuestro papel para poner fin a esta pandemia? Pero también es un momento para reflexionar sobre el futuro. ¿Quiénes queremos ser cuando salgamos de lo peor de esto? ¿Qué queremos que representen nuestras organizaciones? Son cuestiones de estrategia, de lo que significa ganar.

¿Cómo define tu organización la victoria? ¿Cuál es ese objetivo compartido y desafiante que hace que tu gente se levante de la cama cada día, entusiasmada por desempeñar su papel? Si tu organización es como la mayoría de las que he trabajado, puede que te cueste responder a esta pregunta. A pesar de todo el tiempo y los recursos invertidos en el trabajo de estrategia cada año, pocas organizaciones tienen una definición ampliamente entendida de ganar que vaya más allá de hacer ganar dinero a los accionistas.

Hace cincuenta años, en  la obra "La responsabilidad social de las empresas es aumentar sus beneficios", el economista Milton Friedman sostenía que el propósito de una empresa es servir a sus propietarios. El papel del líder, escribió, es "dirigir la empresa de acuerdo con sus deseos [de los propietarios], que generalmente serán ganar tanto dinero como sea posible mientras se ajustan a sus reglas básicas de la sociedad". Esta noción, que es el fundamento de la doctrina de la maximización del valor para el accionista, es ahora omnipresente. Pero está mostrando considerables signos de desgaste a medida que somos más conscientes de las consecuencias negativas de anteponer los beneficios a las personas.

Dar prioridad únicamente a los resultados a corto plazo para los accionistas no aporta ningún sentido a nuestro trabajo; frena la innovación; reduce nuestra capacidad empresarial; y hace mucho, mucho más difícil el verdadero trabajo de la estrategia. El sentido proviene de la creación de valor real en el mundo, lo que significa que tenemos que pensar ampliamente en términos de con quién estamos ganando (y para quién). La innovación requiere una perspectiva a largo plazo, por lo que debemos pensar en ganar más allá de este trimestre o incluso de este año. La aptitud empresarial (la resistencia financiera y estratégica de una empresa a lo largo del tiempo) depende de que estemos atentos a cosas que los accionistas pueden no ver. Para garantizar nuestra viabilidad, tenemos que buscar señales sobre lo que les importa a los clientes, a los empleados y a la sociedad. La estrategia consiste en construir una empresa que pueda ganar tanto ahora como en el futuro, por lo que tenemos que ser más holísticos en nuestro enfoque a la hora de tomar decisiones.

Si ha llegado el momento de dejar atrás el valor para el accionista, ¿cómo podríamos definir el triunfo de una manera más útil, que estimule la innovación en lugar de detenerla? ¿Cómo podemos establecer aspiraciones que no sugieran un marco de ganar-perder? ¿Cómo podríamos tratar de crear valor para los clientes, para los empleados y para los inversores?

 

ENCUENTRA EL LENGUAJE ADECUADO

En el proceso de desarrollar una estrategia para kyu, el colectivo de organizaciones que incluye a IDEO y SYPartners, algunos líderes rechazaron la noción de “ganar” por completo, retrocediendo ante una palabra que se sentía ligada a una mentalidad de escasez. Si estamos ganando, preguntaron, ¿quién está perdiendo?

Tim Brown y Susan Schuman, los vicepresidentes de kyu que codirigieron las discusiones de estrategia, pensaron mucho sobre cómo afrontar ese desafío. Como señala Brown, llegaron a ver que "realmente estamos creando una comunidad en kyu, un colectivo que tiene como objetivo dar rienda suelta a la creatividad y ayudar a las personas a prosperar". Continúa diciendo: "Lo que nos dimos cuenta es que las comunidades no ganan ni pierden, prosperan o flaquean". La estrategia kyu se centra en lo que significaría crear una comunidad que realmente pueda prosperar con el tiempo. Es posible que prosperar no sea el término que resuene en tu organización, pero el idioma es importante. Para redefinir ganar para que sea más inclusivo, trabaja con tu equipo para encontrar un modelo mental para ganar que funcione para ti, y luego crea definiciones compartidas de los modelos que elijas.

 

CAMBIA LA LÍNEA DE TIEMPO

Otra forma de impulsar las definiciones actuales e insostenibles de ganar es cambiar públicamente el horizonte temporal para que la sostenibilidad, tanto económica como ecológica, pueda integrarse en nuestras aspiraciones. A menos que miremos más lejos, continuaremos saqueando el futuro para financiar el presente y degradar el planeta para generar ganancias. En busca de inspiración sobre lo que es posible, consulta a Paul Polman, ex director ejecutivo de Unilever.

En una entrevista para mi libro Creating Great Choices, Polman explicó cómo se propuso cambiar el horizonte de tiempo en Unilever: “Una de las cosas que tenía que hacer era mover el negocio a un plan a más largo plazo”, dijo. “Nos habíamos convertido en víctimas de perseguir nuestra propia cola, recortando nuestro gasto interno en capital, I + D o TIC para alcanzar las expectativas del mercado. Desarrollamos el gasto de nuestra marca trimestralmente y no estábamos haciendo las cosas correctas ... Estábamos atendiendo a los accionistas a corto plazo ".

Polman decretó que la empresa dejaría de presentar informes trimestrales y dejaría de dar orientación. Se embarcó en un esfuerzo de sostenibilidad ambiental de gran alcance y reinvirtió en I + D, desarrollo de talento y construcción de marca.

Polman creía que los accionistas cuyos intereses estaban alineados con Unilever (es decir, la rentabilidad a largo plazo y la sostenibilidad ambiental) eventualmente comprarían su plan. Adoptar una perspectiva a largo plazo para ganar no solo permite que Unilever invierta en innovación para los clientes y en desarrollo para su gente, sino que también permite que el liderazgo se centre en los fundamentos del negocio en lugar de gestionar las expectativas a corto plazo. Como resultado, también creó mucho valor para los accionistas. En la década que Polman dirigió Unilever, el precio de sus acciones aumentó un 170 por ciento, creando más valor para los accionistas que la mayoría de las empresas en el FTSE 100. Esta es una solución beneficiosa para todos, y fue impulsada por la voluntad de presentarse de manera diferente en el mercado. mundo.

 

DEFINE TU PROPÓSITO

Una tercera forma de redefinir el ganar de manera productiva es conectar nuestras aspiraciones con un propósito más amplio. Piensa en el propósito como el "por qué" humano que explica la razón por la que existe una empresa. Las mejores declaraciones de propósito son muy humanas: conectan el trabajo de la organización con personas reales, necesidades reales y problemas reales por resolver. Al definir un propósito significativo, las empresas pueden demostrar a los empleados y clientes lo que representan y por qué. El propósito puede entonces establecer el contexto para la estrategia; podemos definir lo que significa ganar al servicio de nuestro propósito general.

Una empresa que demuestra el poder de conectar el propósito con la estrategia es Orbia. Hasta 2019, Orbia se llamaba Mexichem y se la conocía principalmente como empresa química. El año pasado, junto con una nueva marca, Orbia dio a conocer un nuevo propósito: "promover la vida en todo el mundo", abordando algunos de los mayores desafíos compartidos de la humanidad, como la seguridad alimentaria, la escasez de agua y las ciudades habitables.

Si hubiera continuado definiéndose a sí misma como una empresa química, Mexichem podría haber seguido un camino hacia una mercantilización casi inevitable. En cambio, el CEO Daniel Martinez-Valle y el equipo de liderazgo de Orbia trabajaron con IDEO para definir un listón más alto con un nuevo propósito audaz. Ahora el equipo está trabajando para conectar sus elecciones estratégicas, sus asignaciones de recursos y sus incentivos para empleados con ese propósito más amplio. Hacer eso significa reorganizar la estructura de la empresa en cinco grupos de negocios, cada uno con el objetivo de abordar un desafío global único, definir objetivos de sustentabilidad significativos para cada negocio e invertir en innovación de formas nuevas e importantes. Ese es realmente el poder del propósito: puede alinear a la organización, motivar a los empleados y prometerles a los clientes algo en lo que puedan creer. No es de extrañar que las empresas orientadas a un propósito tiendan a tener un mayor compromiso de los empleados, clientes más felices y un mejor desempeño general. Ganan en múltiples dimensiones.

Ganar no es fácil. Es tentador definir ganar de manera estricta, para hacer que la tarea parezca más fácil: ganar significa aumentar el precio de las acciones este trimestre. Pero como han demostrado los últimos meses, una definición de ganar liderada por los accionistas no solo es hueca, sino que puede dejar a las organizaciones sin nada a lo que recurrir en tiempos de crisis. Necesitamos una comprensión mucho más rica y con más aspiraciones de lo que realmente puede significar ganar. Para llegar allí, pregúntate cómo podríamos definir una aspiración ganadora, utilizando un lenguaje que se adapte a nuestra organización, avanzar en el horizonte temporal, conectar objetivos estratégicos con un sentido más amplio de propósito y darnos espacio para soñar en grande.

 

AUTORA

Jennifer Riel es la directora global de estrategia de IDEO. En esta función, colabora con clientes y equipos internos para impulsar los límites de la resolución creativa de problemas, aprovechando las herramientas de la estrategia y el pensamiento de diseño. Como asesora de estrategia, Jennifer ha trabajado en industrias y países, ayudando a organizaciones y equipos a crear estrategias ganadoras, sostenibles y centradas en el ser humano.

IMAGEN: la del artículo original

 

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Cómo influir en los resultados de tu suerte

 

La suerte no es suerte, ni estamos simplemente a merced del universo.

 

Traducido y adaptado del original "How You Can Influence Your Return On Luck", por Roshan Thiran en el blog de Leaderonomics. Leaderonomics es una empresa social malaya dedicada a transformar las naciones en desarrollo a través del desarrollo del liderazgo.

 

 

UN PAQUETE ROJO LLENO DE BUENA SUERTE

Estas últimas semanas, con las celebraciones del Año Nuevo Chino en pleno apogeo, muchos amigos me desearon "suerte" muchas veces. Después de los numerosos desafíos del año pasado, todos esperaban un gran año con mucha "suerte". La mayoría de nosotros cree que la suerte se produce por casualidad. Creemos que la suerte es algo que no se puede planificar ni obtener por diseño. La suerte está predestinada, o escrita en las estrellas.

¿O no es así?

Recuerdo una conversación que mantuve con Dato Seri Idris Jala, antiguo director general de Malaysia Airlines, hace muchos años, cuando me explicó el secreto de su éxito como líder. Tenía seis puntos clave para el éxito del liderazgo y su último punto era tener buena suerte. No lo llamó "suerte", sino "intervención divina".

Creía que se podía controlar alrededor del 40% de las cosas en las que se trabajaba. El 60% restante eran cosas que escapaban a tu control y en las que tenías poca influencia. Sin embargo, Idris creía que si uno era un buen ser humano, que actuaba con ética y pasaba tiempo en soledad y reflexión, podía "influir" en lo divino para que estuviera de su lado y le diera "buena suerte".

Mientras reflexionaba sobre la conversación con Idris, empezaron a surgir una serie de preguntas. Entre ellas: ¿por qué algunas personas tienen siempre toda la suerte mientras que otras están plagadas de mala fortuna?

Puedes ver el vídeo de mi conversación completa con Idris (en inglés):

Si la suerte fuera un hecho totalmente aleatorio, seguramente se igualaría y en algún momento la suerte se acabaría para alguien. Pero no es así. ¿Podría ser la suerte algo más que un suceso aleatorio, algo en lo que se puede influir?

 

¿TUVE SUERTE?

Siempre he pensado que tuve mucha suerte al conseguir un trabajo en General Electric (GE). Mis prácticas en la empresa fueron un golpe de suerte, ya que mi currículum estaba en la mesa del jefe de contratación recién contratado en su primer día de trabajo y necesitaba cubrir una plaza de becario. Pero me sentí aún más afortunado al ser seleccionado para una entrevista al final de mis prácticas para el programa de entrada más prestigioso de GE.

Sólo un puñado de los 45 becarios entrevistados serían elegidos y los entrevistadores eran extremadamente duros. Me di cuenta de que muchos candidatos salían de estas salas de entrevistas entre lágrimas y algunos lloraban abiertamente, especialmente los que salían de la sala del entrevistador jefe. Entré en su sala esperando lo peor.

Para mi sorpresa, la primera pregunta que me hizo fue "entonces, ¿juegas al fútbol en tu universidad?" con una sonrisa en la cara.

Asentí con la cabeza y rápidamente continué la conversación sobre fútbol. Entonces le conté cómo había pasado parte del verano yendo a ver el Mundial en directo (era 1994 y el Mundial era en Estados Unidos ese año)  y él también compartió sus experiencias. La hora pasó muy rápido y salí sonriendo después de una agradable conversación sobre la situación del fútbol en Estados Unidos.

Fui uno de los tres únicos becarios que recibieron la oferta. Estaba en el programa más prestigioso de GE.

Siempre he pensado que tuve mucha suerte al captar la emoción de mi entrevistador por su nueva pasión (por cierto, él no era aficionado al fútbol, pero estaba cautivado por la Copa del Mundo y el revuelo que creó en Estados Unidos). Pero en conversaciones recientes con varios expertos en "suerte", afirmaron que quizá no sólo tuve suerte. Casi seguro que no era sólo suerte a secas.

 

TIPOS DE SUERTE

De pequeño, leía con frecuencia biografías de personajes famosos. Me convertí en un gran admirador de Benjamín Franklin y del presidente estadounidense Thomas Jefferson. Jefferson declaró: "Soy un gran creyente en la suerte, y veo que cuanto más trabajo, más tengo de ella". Franklin también compartía la creencia de Jefferson en la suerte, que tenía que ver con el esfuerzo.

Sin embargo, mucha gente trabaja duro y sigue sin tener suerte toda su vida. Sin duda, tiene que haber algo más que el mero esfuerzo que determina la suerte.

Los investigadores Tjan, Harrington y Hsieh postulan que hay dos tipos de suerte: la que no se puede influir (como quiénes fueron tus padres y tu tipo de sangre, etc.) y la que sí se puede influir (como el éxito en los negocios o el progreso de tu carrera). De hecho, creen que se puede influir en la mayor parte de la "suerte en los negocios" y que en realidad se trata de entender cómo. Su conclusión: la suerte tiene que ver tanto con la actitud como con la probabilidad.

Nuestra respuesta a un suceso desastroso es a menudo más importante que el incidente en sí mismo.

Descubrieron que las personas que se autocalifican como afortunadas tienden a serlo por su actitud correcta. Llegaron a la conclusión de que la actitud correcta comprendía tres rasgos: humildad, curiosidad intelectual y optimismo.

Dale Carnegie dijo: "La felicidad no depende de ninguna condición externa: se rige por tu actitud mental". Dale tiene razón. Como señaló con precisión Idris Jala, si aprendemos a controlar las cosas que podemos, incluida nuestra reacción al mundo que nos rodea, podemos hacer oscilar el péndulo de la suerte. Nuestra respuesta a un suceso desastroso suele ser más importante que el incidente en sí mismo.

Los autores Krumboltz y Levin afirman que la suerte no existe. Describen la suerte como una "casualidad planificada". Creen que la casualidad planificada no es algo que nos afecte al azar, sino algo que creamos a partir de las circunstancias y encuentros fortuitos que se producen en nuestras vidas.

Una ocurrencia fortuita, un encuentro imprevisto o una cita perdida pueden llevar nuestra vida a direcciones inesperadas y alterar nuestra carrera y nuestra vida. Estas "casualidades" pueden ocurrirle a todo el mundo con frecuencia. La diferencia clave entre los afortunados y los "desafortunados" es la capacidad de reconocer estas oportunidades y aprovecharlas.

(IMAGEN PUZZLE)

Bette Nesmith Graham era una mujer pobre de Dallas que mantenía a su hijo pequeño como madre soltera. Consiguió un trabajo como secretaria y aprendió taquigrafía y mecanografía para asegurarse de mantener su empleo. Sin embargo, cometía constantemente errores de mecanografía. Como era artista, recordaba cómo se pintarían sus errores en un lienzo. Decidió poner un poco de pintura al agua tipo témpera en un frasco y se llevó el pincel de acuarela a la oficina para corregir sus errores de mecanografía. En poco tiempo, su invento, al que llamó "papel líquido", se convirtió en un éxito mundial y lo convirtió en una empresa multimillonaria. ¿Tuvo suerte? ¿O se trataba de la capacidad de reconocer oportunidades incluso en los errores?

Hubo miles de secretarias que probablemente pasaron por la angustia de los errores de mecanografía como lo hizo Bette, pero nadie lo vio como una oportunidad para crear una solución a su pesadilla de mecanografía. Nadie puede controlar todos los resultados, pero al igual que Bette, si aprovechamos nuestros golpes de suerte y actuamos podemos aumentar la probabilidad de nuestro éxito.

 

EL RETORNO DE LA SUERTE (RDS)

Jim Collins y Morten Hansen realizaron un estudio de nueve años de duración sobre algunos de los éxitos empresariales más extremos de los tiempos modernos en el que investigaron el papel de la "suerte" en estas historias de éxito. Su conclusión: descubrieron que tanto las empresas exitosas como las ineficaces tenían suerte, tanto buena como mala, en cantidades comparables. En resumen, que la suerte no es la causa del éxito extremo.

Tanto las empresas exitosas como las ineficaces tuvieron suerte, tanto buena como mala, en cantidades comparables.

En su estudio encontraron algo aún más interesante. Las empresas que tuvieron éxito no tuvieron suerte. Más bien, tenían un alto rendimiento de la suerte (RDS). La clave está en lo que hicieron las personas de éxito cuando les tocó una circunstancia o situación afortunada. Tomaron esa suerte y crearon un enorme retorno sobre su suerte inicial. Esa era la diferencia clave.

La buena y la mala suerte le ocurren a todo el mundo. Las personas constantemente "afortunadas" reconocen esa suerte, la aprovechan y le sacan el máximo partido. ¿Cuál es tu RDS?

 

10 FORMAS DE AUMENTAR TU SUERTE

Así que, ¿cómo convertimos la "mala suerte" en "oportunidad" y cómo reconocemos y aprovechamos la "buena suerte" cuando ocurre? He aquí mis diez mejores maneras de aumentar tu suerte:

  • Sé un creyente (ten fe) - Hay un montón de oportunidades en la vida. Tenemos que ser pensadores de la abundancia que siempre creen que hay oportunidades increíbles que aprovechar. Una persona negativa suele ser un pensador de la escasez, que cree que todas las mejores oportunidades del mundo han sido aprovechadas. La teoría denominada "Efecto Pigmalión" afirma que se obtiene lo que se espera. La mayoría de las personas "afortunadas" esperan lo mejor, confiando en que su futuro va a ser estupendo. De alguna manera, estas expectativas se convierten en profecías autocumplidas. Pregunta a tu alrededor y descubrirás que las personas "afortunadas" y "desafortunadas" tienen expectativas asombrosamente diferentes.
  • Oriéntate a la acción - La inacción es el camino más seguro hacia el fracaso. Si sigues intentándolo, al final lo conseguirás y la suerte estará de tu lado. No procrastines. No tengas miedo a fracasar.
  • Aprovecha los imprevistos - Lo inesperado nos bombardea constantemente. Aprende a amar la espontaneidad y a disfrutarla. Pueden surgir nuevas oportunidades cuando menos lo esperamos.
  • Sé consciente - Haz siempre preguntas y explora tu entorno. Las personas afortunadas son conscientes de lo que ocurre a su alrededor y están continuamente buscando oportunidades.
  • No tengas miedo de decir "sí" - En la película "Yes Man", Jim Carrey estaba obligado a decir "sí" a todo. Acabó teniendo "suerte" al descubrir nuevas oportunidades e incluso conoció a la mujer de sus sueños. Por tanto, di "sí" más veces que "no".
  • Nunca comas solo - Construir y mantener una sólida red social, que incluya buenas relaciones con otras personas, es fundamental para el éxito. Si te gusta la gente y te gusta estar con ella, siempre aparecerán nuevas oportunidades. Las personas te proporcionan apoyo en momentos de dificultad, actúan como recursos cuando necesitas información y, lo que es más importante, pueden darte "suerte" por sus valiosas conexiones con las redes sociales. Por eso, asegúrate de limitar tus comidas en solitario a una al día. Al fin y al cabo, en Asia, los lugares de comida son donde se establecen la mayoría de las relaciones.
  • Supera el autosabotaje - Nuestro mayor enemigo somos nosotros mismos. No te machaques con la negatividad y la autoconversión destructiva. Deja de usar palabras como "no puedo" antes de intentarlo.
  • Sé curioso y no tengas miedo de preguntar - Arriesga y pregunta. La curiosidad no mata al gato. Abre nuevas oportunidades. Viaja, prueba cosas nuevas y no te quedes en tu zona de confort. Tu RDS se amplía cuando identificas estos golpes de suerte y los aprovechas.
  • Ayuda a los demás y pide ayuda - He aprendido que cuanto más me doy a los demás, más suerte tengo. Cuanto más doy, más bendiciones recibo. Pero no tengas miedo de pedir ayuda también. La gente afortunada pide ayuda y corresponde cuando otros necesitan ayuda.
  • Reza a menudo y haz el bien siempre - Muchas personas recurren a un poder mayor para que les ayude a aumentar su suerte. Algunos rezan una oración antes de empezar el día para obtener la fuerza y la actitud positiva que necesitan para no rendirse. Y hacer el bien siempre. Como me repitió Idris Jala, cuando haces el bien a menudo, el bien te llegará. El karma tiene una forma de recompensar a los que hacen el bien.

 

PENSAMIENTOS FINALES

Hay un dicho popular que dice: "La suerte la creas tú". Cuando vemos la suerte como algo que está fuera de nuestro alcance o algo que no podemos crear, nos convertimos en víctimas y nos quejamos de los demás y del mundo. Reencuadrar la suerte como algo en lo que podemos influir (independientemente de lo limitada que sea nuestra influencia) es una forma poderosa de pasar de ser un rehén a ser un líder. Kyle Chandler concluye que "la oportunidad no llama a la puerta, sino que se presenta cuando la derribas".

El diccionario Webster define la suerte como "una fuerza que trae buena fortuna o adversidad; una fuerza (o Chi, como dicen los chinos) que opera a favor o en contra de un individuo". Así que, si la suerte es una fuerza, deberías poder aprovecharla... ¡en cualquier momento!

¡Que la Fuerza te acompañe! ¡Feliz Año Nuevo "Chi"-no!

 

Puedes ver este corto vídeo relacionado con el artículo:

 

AUTOR

Roshan Thiran es el fundador y CEO del Grupo Leaderonomics. Cree que todos pueden ser líderes y hacer mella en el universo, a su manera. Conéctate con Roshan en Facebook, LinkedIn o Twitter para obtener más información sobre negocios, desarrollo personal y liderazgo. También puedes enviarle un correo electrónico a roshan.thiran@leaderonomics.com.

 

IMAGEN: Miguel Á. Padriñán en Pexels

 

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9 secretos para liderar ovejas - sin que importe su número de patas

 

Liderar ovejas - ¿cómo de difícil puede ser realmente?

Por lo general, tendemos a menospreciar a las ovejas, pero tenemos mucho más en común con ellas de lo que podríamos admitir. En este artículo veremos a un aspirante a pastor que aprendió por las malas que las ovejas no son lo conformistas pasivas que pensamos que son, y haremos una lista de nueve maneras de guiar con éxito a las ovejas -sin importar cuántas patas tengan.

 

Traducido y adaptado del original «9 Secrets to Leading Sheep – No Matter How Many Legs They Have» por Ken Downer en el blog de Rapid Start Leadership

 

UN CARNERO MUY DIFAMADO

Nuestro léxico (el inglés del artículo original, N. del T.) está lleno de expresiones ovinas, y la mayoría no reflejan bien a nuestros amigos lanudos. Una persona avergonzada es vergonzosa ("sheepish", en inglés, que significaría "ovina", N. del T.), los corderos son llevados sin pensar al matadero, y la lana "es tirada sobre nuestros ojos" (=tapar los ojos a alguien/poner una venda en los ojos para que no vea, N. del T.) mientras somos desplumados. En las historias relativas a la fe, las ovejas son el símbolo de la inocencia ingenua, y el objeto del sacrificio. Si necesitamos alguien a quien culpar, buscamos un chivo expiatorio. Y cuando el jefe hace una pregunta, el adulador bala, "sí señor, sí señor, tres bolsas llenas" (de una tradicional canción infantil llamada Baa, Baa, Black Sheep, en la que preguntan a una oveja negra si tiene lana y contesta diciendo que tiene tres bolsas llenas, N. del T.).

Las comparaciones negativas que equiparan a la oveja con el hombre son muchas. John Muir observó que "Las ovejas, como la gente, son ingobernables cuando tienen hambre". Mark Twain señaló que, "Crear al hombre era una idea pintoresca y original, pero añadir a las ovejas era una tautología". Y con un guiño, Alexander Chase bromeó que "La gente, como las ovejas, tiende a seguir a un líder - ocasionalmente en la dirección correcta."

George Orwell no le hizo ningún favor a las ovejas cuando las catalogó como seguidoras ciegas de sus amos políticos en su alegórica novela de 1944, Rebelión en la granja. Y más recientemente, el término "sheeple" ha entrado en el argot moderno, refiriéndose a "gente dócil, complaciente o fácilmente influible".

Podría parecer que la mayor utilidad que una oveja puede proporcionar es ser esquilada para hacer jerseys, sacrificada para la cena, o contada mientras esperamos que el somnífero que hayamos tomado haga su efecto.

Pero tal vez no deberíamos juzgar demasiado rápido - ¿alguna vez has guiado ovejas? Robert Moor lo intentó. Pensó que sería fácil. Se equivocó.

 

PASTOR POR UN MES

En su libro "On Trails", Moor explora cómo aparecen los caminos, y lo que eso nos dice sobre nosotros mismos. Una de sus observaciones fue que "un sendero se forma cuando un grupo de individuos se unen para alcanzar un fin común". Para mí eso suena más como una definición de trabajo en equipo, sólo que con el énfasis en el subproducto (el camino físico) en lugar de la meta.

A Moor le pareció que el hombre había estado observando a los animales hacer estos caminos durante milenios mientras los pastores observaban sus rebaños. Así que aprovechó la oportunidad para cuidar un rebaño de ovejas de una pareja de ancianos navajos en Black Mesa, Arizona. Durante tres semanas pudo estudiar personalmente la creación de senderos.

Lejos de los caminos pavimentados, la electricidad o cualquier otra persona que hablara inglés, Moor se enfrentó a la realidad de que las ovejas no se comportaban realmente como "ovejas" en absoluto, a menos que supieras cómo guiarlas. Y como era de esperar, tuvo que aprender esto de la manera más difícil.

El primer día no fue bien. Desde el momento en que las primeras ovejas salieron del corral, deambulaban sin un liderazgo efectivo. A las diez de la mañana había conseguido perder el rastro de cada uno de los animales bajo su cuidado. Se estremece ante su propio "ovejerismo" cuando tuvo que contar a los dueños lo que había hecho. Le llevó el resto del día reunirlos a todos.

Durante las siguientes semanas descubrió que las ovejas no eran para nada lo que le habían hecho creer. Podían variar y ser fuertes, independientes, distraídas, enérgicas, poco diestras y egocéntricas, así como seguidoras ciegas del rebaño. Validó que eran realmente ingobernables cuando tenían hambre. Y también aprendió que la vida de un pastor no era una vida de soledad y serenidad, sino más bien una vida de constante vigilancia, trabajo duro y momentos de puro pánico.

En resumen, descubrió que las ovejas se parecían mucho a la gente, y que dirigirlas era muy parecido a... bueno, liderarlas.

 

COMO OVEJAS, COMO HOMBRES

Tal vez si Moor hubiera leído el estudio "Inteligencia, Complejidad e Individualidad en Ovejas" de Lori Marino y Debra Merskin habría sido un poco más prudente. Aquí hay algunos hechos sorprendentes sobre las ovejas que tal vez no conocía:

  • Las ovejas tienen una robusta memoria espacial - pueden aprender laberintos complejos y luego recordar cómo moverse por ellos 22 semanas después.
  • El reconocimiento facial de las ovejas está a la par con el de los humanos y otros primates - pueden memorizar los rostros de otras cincuenta ovejas, y luego demostrar el reconocimiento dos años después, incluso a partir de fotografías tomadas desde diferentes ángulos; esta capacidad se extiende también a los rostros humanos.
  • Son conscientes de sí mismas, demostrando que pueden reconocerse en un espejo y utilizarlo para investigar partes de sus cuerpos.
  • Cada oveja puede aprender y seguir un conjunto bastante complejo de comportamientos que conducen a un resultado esperado, y puede exhibir emociones parecidas a la frustración cuando esas expectativas no se cumplen, y alegría cuando sí se cumplen.
  • Las ovejas bostezan de forma contagiosa, al igual que los humanos.

Si eso no es suficiente para cambiar la forma en que vemos a las ovejas, la escritora y naturalista Mary Hunter Austin vivió con ellas durante más de una década. Ella notó una estructura social familiar dentro del rebaño. Había Líderes que tienden a quedarse cerca del frente, Ovejas Intermedias  que encuentran confort en el centro del rebaño, y Seguidoras que se arrastran en las últimas posiciones.

En su experiencia personal, Moor encontró esta dinámica social aún más compleja. Dentro de un solo rebaño puede haber múltiples líderes, diferentes que emergen bajo diferentes condiciones.

Aún más intrigante: en ocasiones un rebaño dejaría de seguir a un líder, y se movería en una dirección diferente. A veces ese líder que acababa de ser abandonado se escabullía para volver a unirse al grupo del frente y fingir que dirigía en la nueva dirección. Parecían ansiar la apariencia de liderazgo en la forma en que un político podía hacer cambios en su partido para mantenerse al frente de un electorado inconstante.

No hay nada más humano que eso. Y es por eso que lo que Moor aprendió sobre el pastoreo tiene mucho sentido como una forma de pensar sobre el liderazgo de la gente. Esto es lo que podemos tomar de su experiencia liderando ovejas.

 

LOS SECRETOS DEL PASTOR CON ÉXITO

Los comienzos son importantes. La trayectoria de los primeros cien pasos del rebaño al salir del corral tiende a dictar los siguientes mil; una vez en movimiento, fue muy difícil conseguir que cambiaran de dirección. Esta "dependencia del camino" puede tener impactos a largo plazo que son muy difíciles de superar. Es mucho más fácil y sabio guiar cuidadosamente los primeros pasos, que forzar un cambio importante más tarde en el día.

Se necesita un plan. El pastor tiene que ir unos cuantos pasos por delante de las ovejas. Piensa en el futuro y planifica la ruta. ¿Dónde hay agua? ¿Dónde hay buenos pastos? ¿Dónde queremos estar durante los momentos de calor del día? ¿Cómo puedo organizar las cosas de manera que sea fácil volverlas a casa cuando llegue el momento?

Crear el deseo. El ganadero de ovejas de Utah, Moroni Smith, escribió una vez que el secreto de guiar con éxito a las ovejas no es intimidarlas, sino "crear un deseo dentro de las ovejas para hacer las cosas que el pastor quiere que hagan".

No sé si Eisenhower tenía alguna experiencia como pastor, pero claramente tenía algo similar en mente:

El Liderazgo es el arte de conseguir que otra persona haga algo que quieres hacer porque quiere hacerlo”.Dwight D. Eisenhower

No microgestiones. Un axioma del pastoreo es: "Un pastor ansioso hace un rebaño magro". La constante supervisión e intromisión interfieren con el negocio de ser una oveja. El mejor liderazgo lleva a las ovejas correctas a los pastos correctos, y luego las deja seguir con lo que mejor saben hacer. La microgestión de cada acción sólo aumenta la ansiedad, disminuye la confianza y pone a todos en peligro.

Cuidado con el pensamiento grupal. Moor descubrió que las ovejas individuales normalmente se escabullían para seguir el ritmo, pero los grupos pequeños de siete o más corrían el mayor riesgo de alejarse demasiado del resto del rebaño. Incluso cuando esas pocas ovejas encontraban la ilusión de seguridad en su pequeño grupo, el pastor tiene que mirar por la seguridad de todos los miembros del rebaño y hacer que se muevan juntas en la misma dirección.

Fíjate en los inconformistas. Moor tuvo que enfrentarse a unas pocas ovejas disconformes. A una de esas ovejas, la llamó Burr-face por una vaina de semilla que se pegaba permanentemente a la lana en el lado izquierdo de su cara. Ella siempre parecía estar vagando en una dirección diferente, y él tenía que frenarla constantemente. Pero, ocasionalmente, su enfoque diferente la llevaba a un suculento parche de flores silvestres que los demás habían pasado por alto. En vez de automáticamente empujarla de vuelta al rebaño, aprendió a mirar primero lo que ella había encontrado. A veces llevaba el rebaño a donde ella estaba en vez de al revés.

Dirige desde la vanguardia. Los pastores sabios entrenarán a algunas de las ovejas líderes del rebaño, y luego se aferrarán a ellas de año en año. Al guiar desde el frente con sólo unas pocas ovejas experimentadas, y usando el poder del ejemplo, se hace mucho más fácil hacer que el resto del rebaño las siga.

Responsabilidad canina. Moor no tuvo mucha suerte con los perros no entrenados que heredó, pero los buenos perros pastores pueden ayudar al pastor trabajando en la parte trasera y los flancos del rebaño, ladrando y pellizcando los talones para mantener a los animales juntos. Como un buen sistema de responsabilidad, las ovejas rezagadas siempre supieron que había consecuencias por quedarse demasiado atrás.

Sigue el progreso. El término "belwether" (="manso") proviene de la práctica de tomar un carnero castrado (un "wether") que ya era líder del rebaño, y ponerle una campana alrededor del cuello. El pastor podía entonces seguir los movimientos del rebaño escuchando la campana. Para llevar al rebaño a donde necesita ir, primero debe saber dónde está.

 

LIDERANDO OVEJAS -LO QUE NOS LLEVAMOS

Moor descubrió por las malas que las ovejas no son los plácidos seguidores del rebaño que nos han hecho creer que son. También aprendió que dirigir ovejas requiere esfuerzo, planificación y experiencia, y requiere vigilancia, ejemplo y agilidad mental.

Pero si aplicamos lo que aprendió en el pastoreo a nuestros propios esfuerzos en el liderazgo, tenemos una buena oportunidad de poner a nuestro rebaño en el camino correcto.

Y eso comienza con ver a nuestras "ovejas" como los muy diferentes individuos que son, y pensar más deliberadamente en cómo podemos guiar bien a cada uno de ellos.

¡Adelante!

 

AUTOR

Ken Downer es Eagle Scout y Veterano del Ejército de EEUU. Tras retirarse se dedicó a enseñar a los Scouts sobre liderazgo y ayudarlos a aprender y crecer como líderes capaces y seguros de sí mismos. En un momento dado pensó que podía tener un mayor impacto y dejar una impresión más duradera si grababa lo que estaba enseñando para poder compartirlo. Eso llevó a algunos videos experimentales de YouTube y luego a montar un canal. La idea creció desde allí hasta convertirse en una página web, que publicó como RapidStart Leadership en septiembre de 2015.

IMAGEN: Randy Yip

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Liderazgo para tiempos futuros

Por Alberto Losada Gamst

Si hay una cosa imprescindible para sobrevivir a la vorágine de los tiempos cambiantes que vivimos, esa es visualizar el futuro. En el camino tendremos más o menos vaivenes, nos veremos en la necesidad de dar rodeos e improvisar acciones, pero al final siempre tenemos esa imagen de futuro que guía nuestros esfuerzos.

La persona a la que el grupo sigue, su líder, reunirá por supuesto muchas de las características que habitualmente se le atribuye. Pero con la evolución de las sociedades y de las organizaciones humanas, las empresas entre ellas, resulta evidente que harán falta unas habilidades o características extra relacionadas con el camino a ese futuro. Y con cómo nos encontraremos una vez que lleguemos ahí.

Es el momento de hablar del liderazgo para el futuro.

Jacob Morgan, fundador de la “Future of Work University”, explica en su último libro “The Future Leader” los resultados de un trabajo de investigación en este sentido. Entrevistó a más de 140 CEOs y 14.000 empleados de todo el mundo para conocer su opinión sobre cómo el liderazgo está cambiando, cómo será en el futuro y qué tendríamos que hacer para convertirnos en los líderes del futuro.

Su primera conclusión la resume así:
"Una cosa quedó clara en todas sus respuestas: lo que ha funcionado en el pasado no funcionará en el futuro. Necesitamos un nuevo tipo de líder. El liderazgo ya no puede basarse únicamente en la confianza, la antigüedad, la capacidad de hacer dinero para la empresa, actuar como si lo supieras todo, etc."

 

¿Y CÓMO SERÍA LA DEFINICIÓN DE LÍDER… PARA EL FUTURO?

Definir el líder y el liderazgo es un paso muy importante. Sin una definición obtenemos inconsistencia dentro de nuestras organizaciones. La mayoría de las organizaciones tienen algunos grandes líderes que la gente ama y algunos líderes horribles que la gente no puede soportar. Eso no sucedería si tuviéramos una clara definición de liderazgo. Conocer este perfil nos ayudará a poner a las personas más idóneas en posiciones de liderazgo en sus organizaciones.

“Si quieres grandes líderes, empieza por definir lo que es un gran líder. Y usa esa definición para promover a las personas adecuadas dentro de tu organización.”

De esas más de 140 entrevistas, Jacob Morgan identificó las 4 mentalidades y las 5 habilidades para los líderes del futuro.

 

LAS 4 MENTALIDADES (la forma en la que piensan)

El Explorador

Es la faceta de la curiosidad por lo que pasa en el mundo. Que desea cambiar, adaptarse y evolucionar con ese constante flujo. Y que empieza por sí mismo.

La agilidad y la adaptabilidad son su forma de entender cómo actuar.

Es un sólido partidario de la formación y del intercambio de información. La vida es un aprendizaje constante, y considera que quien deja de incorporar nuevos conocimientos se quedará inevitablemente atrás.

Ese explorador busca nuevos terrenos, quiere crecer y expandirse. Su mentalidad entiende cada problema y desafío como una oportunidad para avanzar más.

“La curiosidad es como la fuente de la juventud cuando se trata de un liderazgo efectivo". -Bradley Jacobs, CEO de XPO Logistic

 

El Chef

Su especialidad es combinar distintos ingredientes para conseguir la mejor receta. Sabe combinar dos tipos básicos de ingredientes: el humano y el tecnológico. Busca la forma de armonizar la creciente presencia e importancia de la Tecnología con la cada vez más necesitada atención a los aspectos emocionales y personales de los individuos que componen su equipo. Que no haya demasiado de ninguno de esos dos ingredientes.

Entiende que las persona son las protagonistas y la Tecnología ese conjunto de herramientas para hacer las cosas. Busca una mezcla perfecta que, al final, llevará a conseguir los objetivos propuestos mediante un lógico reparto de tareas: que la tecnología se ocupe de lo automatizable y repetitivo aumentando la eficiencia, y las personas puedan así dedicar su mente a otros aspectos más intangibles y humanos del negocio.

Su idea: “HumanIT”.

 

El Servidor

Es justo lo contrario del clásico “ordeno y mando”. Esta última concepción es la de la antigua escuela, en la que el jefe está por encima de la cadena trófica y que hace y deshace a su antojo.

Líder Servidor es aquél que está entre las personas que le rodean. Se preocupa. Sirve a sus jefes, a sus colaboradores y a sus clientes y a uno mismo desde la humildad y el convencimiento de ser así útil para conseguir los objetivos.

Quiere que todas esas personas crezcan, evolucionen y consigan alcanzar su máxima capacidad.

"Todos los nuevos empleados, independientemente de su posición, son vistos, oídos, respetados y escuchados por el líder y saben que yo soy el que les sirve, y no al revés". -Carrie Birkhofe, CEO de Bay Federal Credit Union

 

El Ciudadano del Mundo

El mundo está cada vez más conectado, lo que significa que cada empresa tiene el potencial de tener empleados y clientes en todo el mundo.

Sabe que ese mundo es además muy grande, que está lleno de diversas formas de pensar y de actuar. Es capaz de animar a sus colaboradores a que le acompañen a situaciones nuevas y desconocidas. Con valentía y con sensatez.

Ve el panorama general, el concepto global. No busca rodearse de gente igual sino distinta y complementaria

"Hay que estar abierto a otras personas e ideas y respetar la diversidad de culturas, religiones, etnias, razas, pensamientos y orientaciones. Esto es esencial para el futuro líder". -Ilham Khadri, CEO de Solvay

 

LAS 5 HABILIDADES (las necesarias para hacer lo que haya que hacer)

El Coach

Es la capacidad de motivar, inspirar y comprometer a sus equipos mientras se preocupan por cada miembro como un individuo único. Por ello, los futuros líderes necesitan apreciar a los empleados como individuos en vez de ver a todos como simple mano de obra. Los mejores entrenadores y líderes desarrollan a su gente para que tengan más éxito que ellos.

 

El Futurista

Es consciente del entorno cambiante, y se asegura de que ello no depare sorpresas a su organización. Para ello, los Futuristas consideran múltiples escenarios y piensan en nuevas posibilidades. Se mantienen al tanto de las tendencias y están conectados a sus redes de información.

Tienen una mente estratégica que les permite ir anticipando los cambios y curvas en el camino, siempre mirando más allá del presente y del futuro inmediato.

 

El Adolescente Tecnológico

Como casi todo quinceañero, está a la última en los desarrollos tecnológicos de los campos que le interesa. Y de alguno más.

Sabe manejar con naturalidad todo tipo de herramientas tecnológicas. No termina de comprender a aquellas personas que voluntariamente siguen en una ignorancia digital, puesto que ve que el presente ya tiene un porcentaje importante de tecnología en uso en el día a día. Como ya hizo en su día la famosa transformación digital se dedica a animar a su equipo a hacerla sin traumas.

 

El Traductor

Los traductores son maestros de la Comunicación. Escuchan para entender y hacen más que escuchar lo que la gente dice. Utilizan la comunicación verbal y no verbal para conectarse con la gente y conocen los mejores canales a utilizar para cortar el ruido y conseguir que sus mensajes lleguen.

La escucha y la comunicación son dos aspectos atemporales de un gran liderazgo, pero también son los dos que más están cambiando.

 

El Yoda

Dos son las características de este personaje de La Guerra de las Galaxias: la empatía y la autoconciencia.

Los Yodas son maestros de la inteligencia emocional y de todas esas habilidades humanas (“soft skills”) que por fin son reconocidas como fundamentales para la buena marcha de un equipo.

 

 

EN RESUMEN

La investigación que hizo Jacob Morgan en asociación con Linkedin, donde encuestó a casi 14.000 empleados, muestra que el 90% de los líderes no están haciendo un buen trabajo en la práctica de estas habilidades y mentalidades. Por eso tenemos una enorme brecha de liderazgo en el mundo de hoy, una brecha que puede ser cerrada por líderes como tú.

Como termina diciendo el autor:

El mundo laboral está cambiando rápidamente... Basta con echar un vistazo a lo que está sucediendo con la actual pandemia y cómo ha cambiado drásticamente las prácticas en el lugar de trabajo, especialmente el liderazgo.

Existe una ENORME oportunidad para que cualquiera pueda dar un paso adelante y convertirse en el líder que todos necesitamos y merecemos. Los líderes tienen una tremenda influencia, responsabilidad y poder para moldear el mundo para mejor".

 

AUTOR
Alberto Losada Gamst. Consultor de empresas especializado en la inteligencia colaborativa y la gestión de las ideas, gracias a una mejor comunicación interpersonal. Escritor de artículos sobre innovación, comunicación en las empresas y repensamiento de nuestras actividades.

Como formador especializado en habilidades de comunicación e innovación en las organizaciones, he impartido talleres en más de 30 empresas (muchas de las cuales han repetido con nuevos grupos) y más de 1.100 participantes. Y en todas las ocasiones he aprendido mucho de todos. ¡Gracias por ello!

IMAGEN: Wikimedia Commons

 

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Sé el líder que tu equipo remoto necesita

 

Durante el último semestre, el mundo ha dado un vuelco con millones de personas en todo el mundo que de repente trabajan desde casa. Esto significa que los líderes y gerentes ahora tienen que dirigir sus equipos a distancia. Este período de dificultades e incertidumbre ofrece oportunidades de crecimiento, y muchas personas han estado pregonando la importancia de aprovechar este tiempo para el desarrollo personal. Pero como líder, ¿cómo vas a desarrollar y mejorar tus propias habilidades de liderazgo cuando toda tu forma de liderar se ha puesto de repente patas arriba?

 

Traducido y adaptado del original "Be the leader your remote team needs", por Christina Williams en el blog de THNK

 

Para muchos líderes, el comienzo de esta crisis puede haberse percibido como una lucha, provocando una respuesta cargada de adrenalina y centrada en las tareas concretas. El nivel de incertidumbre y ansiedad era excepcionalmente alto, y mientras los miembros de tu equipo esperaban que los guiaras a través de la crisis, todos esperaban cierto nivel de caos y confusión. Durante un breve período, el caos fue la "nueva normalidad", y los líderes se libraron de la culpa por no tener de inmediato todas las respuestas.

Pero, ahora que el tiempo de pánico y alarma ha pasado, y los equipos están buscando a sus líderes para dirigir la nave. El destino, sin embargo, aún no está claro, ya que todos miramos hacia un futuro desconocido con parámetros aún desconocidos. Además, tu equipo ya no está en el mismo barco, sino que cada uno en su propio y único barco viajando a través de esta tormenta. Hace unos meses, tú eras el capitán de un barco. Ahora, de repente eres el comandante de una flota entera.

Como líder, ¿cómo vas a desarrollar y mejorar tus propias habilidades de liderazgo cuando toda tu forma de liderar se ha puesto de repente patas arriba?
A medida que nos acostumbramos a nuevas formas de trabajo, está claro que tenemos que adaptar nuestro liderazgo. Pero también es importante recordar que ¡tus habilidades de liderazgo no se han ido por la ventana! Sólo tienes que aplicarlas de forma diferente. Un buen lugar para empezar es haciendo la pregunta: ¿Qué necesita tu equipo (remoto) de ti en este momento?

 

1- TU EQUIPO NECESITA VERTE

La cultura de la empresa se ve y se siente tanto como se escucha. Pequeñas acciones en el trabajo que en su momento podían parecer insignificantes, como una charla de 30 segundos en el pasillo o un choque de manos para celebrar un proyecto terminado, ahora se sienten fundamentalmente ausentes e inaccesibles. Todos los líderes tienen formas de ser que están arraigadas en la presencia física, ya sea en las expresiones faciales o en el lenguaje corporal, que son difíciles de traducir al espacio virtual.

Un paso importante es asegurarse de que tu equipo sigue viéndose -y viéndote- regularmente. Esto puede ser a través de una reunión semanal con todo el equipo (¡con las videocámaras encendidas!) o tal vez incluso una actualización diaria en vídeo que subes y compartes con el equipo. Además, podría ser prudente establecer una "política de puertas abiertas" virtual. Asignar algunas horas durante la semana en las que estés disponible para llamadas telefónicas no programadas o video-chats. Esto le da a tu equipo la oportunidad de acudir a ti para intercambiar comentarios, hacer preguntas, o simplemente para tener esa charla de cinco minutos que de otra manera podrías haber tenido junto a la máquina de café.

Consejo: no subestimes el poder de una llamada telefónica. Digamos que hay un proyecto que quieres revisar, o que tienes un feedback para un miembro particular de tu equipo. En lugar de gastar 20 minutos redactando un largo correo electrónico, piensa mejor en  levantar el teléfono durante cinco minutos para darles esa información verbalmente. La llamada "no planificada" demuestra que te importa, y escuchar tu voz es un recordatorio tranquilizador para la gente de que siguen siendo parte de un equipo, incluso si falta el cara a cara diario. Ventaja extra: ¡también te ahorrará tiempo!

 

2- TU EQUIPO NECESITA SABER QUÉ ESTÁ PASANDO

Si algo ha quedado muy claro durante este tiempo, es que los humanos no están particularmente bien preparados para lidiar con la incertidumbre. Los miembros de tu equipo probablemente están lidiando con varios niveles de incertidumbre en su vida privada, por lo que esperan que tú les proporciones cierta certeza en el trabajo.

Puede ser el caso de que tú también estés sintiendo una gran incertidumbre como líder. Sin embargo, sólo porque no tengas todas las respuestas no significa que debas mantener a tu equipo en la oscuridad. En tiempos de incertidumbre - y cuando tu equipo ya no se ve a diario - es más importante que nunca comunicarse con frecuencia (incluso si todas tus respuestas son "no lo sé"). Sé claro acerca de los pasos que la organización está dando para atravesar este período, y también sé honesto acerca del efecto que esto puede tener en los miembros de tu equipo y su trabajo.

Consejo: ten regularmente a tu gente al día sobre los mismos temas. En tiempos de incertidumbre, la consistencia y la rutina son claves. Comparte actualizaciones semanales con tu equipo y cíñete a los mismos puntos. Incluso si en algunos casos no hay una actualización sobre un tema en particular, inclúyelo en tu actualización de todos modos y di que no hay novedades en este momento. La cadencia y regularidad de las comunicacioenes para estar al día proporcionará estabilidad y claridad a tu equipo.

 

3- TU EQUIPO NECESITA SABER POR QUÉ SU TRABAJO ES IMPORTANTE

El liderazgo dirigido por un propósito es más importante ahora que nunca. Esta pandemia ha creado un ambiente que ha llevado a muchos de nosotros a cuestionar lo que es realmente importante en la vida. Como líder, debes esperar que los miembros de tu equipo hagan lo mismo, por lo que es particularmente importante reforzar el valor del trabajo que está haciendo como organización.

Puede ser el caso de que tu equipo estaba y sigue estando totalmente de acuerdo con la declaración de la misión de la empresa. Sin embargo, el cambio repentino al trabajo a distancia significa que el sentimiento y la cultura que impulsa este trabajo con fines específicos es menos tangible que antes. Como líder, es importante ahora vivir y respirar verdaderamente su propósito y asegurarte de que emana a través de tus palabras y acciones. La gente necesita sentir que su trabajo importa, y tú puedes ayudarles mencionando frecuentemente el valor de su trabajo.

Consejo: programa una sesión para discutir este tema con tu equipo. Comparte con ellos por qué su trabajo es importante para ti, y asegúrate de abordar los cambios que puedan haber ocurrido recientemente, en particular si la empresa ha tenido que cambiar seriamente de rumbo o hacer adaptaciones significativas en su modelo de negocio. Invítales también a compartir sus puntos de vista y sus comentarios para que el equipo pueda unirse en torno a un propósito compartido para seguir adelante.

 

4- TU EQUIPO NECESITA VISUALIZAR UN FUTURO MEJOR

En este momento de cambio global sin precedentes, es poco probable que algo sea "business as usual" dentro de tu organización. Incluso si su producto y sus clientes siguen siendo los mismos, el panorama económico mundial se ha trastocado de múltiples maneras. Si bien esto puede ser ciertamente aterrador para el negocio, también ofrece todo tipo de oportunidades - para tu organización pero también para sus empleados.

Ahora es el momento perfecto para invitar a tu equipo a que haga aportaciones, comentarios y nuevas ideas. Trabajar a distancia puede hacer que la gente se olvide fácilmente de cómo su trabajo individual contribuye al conjunto, y puede haber algunos roles que requieran adaptación para ser efectivos. Los mejores líderes son los que se rodean de gente inteligente, y los miembros de tu equipo pueden sorprenderte con sus ideas sobre cómo avanzar en este espacio tan cambiado.

Consejo: programa una sesión de lluvia de ideas con tu equipo sobre las formas de trabajar. La implementación de cambios y adaptaciones impulsadas por el equipo o la incorporación de sugerencias de nuevos productos o formas de trabajo inspirará a los miembros de tu equipo, y les recordará que cada uno de ellos es necesario y que sus opiniones son valoradas.

 

Liderar un equipo remoto no requiere ninguna habilidad especial que no tengas ya. Sólo es cuestión de reconocer que el paisaje es diferente, por lo que tus habilidades pueden necesitar ser aplicadas de nuevas y diferentes maneras. Recordar a tu equipo que siguen siendo un equipo e inspirarlos con un propósito a lo largo del camino te permitirá comandar tu nueva flota de naves con la misma confianza que siempre has tenido.

 

AUTORA

Christina Williams. Dice de sí misma que "Me impulsa un trabajo que me parece muy significativo y que me da un sentido de propósito. Me encanta trabajar en THNK porque siento que soy parte de una organización que tiene como objetivo crear un mejor conjunto de líderes para el futuro, que a su vez ayudarán a construir un mundo mejor para todos nosotros. Encuentro que a menudo soy cínica sobre el estado actual de los asuntos en nuestro planeta y trabajar para una organización con un objetivo tan optimista es tranquilizador y también me hace sentir que estoy haciendo algo valioso".

IMAGEN: la del artículo original, por Anna Shvets en Pexels

 

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¿Tomas buenas decisiones?

 

Cada vez que me invitan a hablar sobre liderazgo, aludo a que el quid del liderazgo es la toma de decisiones. Los mejores líderes siempre toman grandes decisiones.

 

Traducido y adaptado del original "Do you make good decisions?, por Roshan Thiran en el blog de Leaderonomics. Leaderonomics es una empresa social malaya dedicada a transformar las naciones en desarrollo a través del desarrollo del liderazgo.

 

Andrew Groove tomó una decisión muy arriesgada al dejar los chips de memoria y centrar la inteligencia en los microprocesadores. Jack Welch tomó numerosas decisiones audaces, un tanto locas, al principio de su mandato como director general de GE, lo que resultó en su sorprendente historia de crecimiento.

Camina a través de la vida de cualquier gran líder y verás que el resultado de sus decisiones críticas hizo o rompió su organización.

Sin embargo, si estudias a la gente, verás que en la mayoría de los casos, toma decisiones realmente malas. La gente toma malas decisiones sobre las relaciones, el dinero y la salud todo el tiempo.

Lovallo y Sibony encuestaron 2.207 decisiones de negocios diferentes y encontraron que las malas decisiones eran tan frecuentes como las buenas. Todos tomamos malas decisiones de vez en cuando.

 

¿POR QUÉ FRACASAN LOS LÍDERES?

Las malas decisiones son generalmente la razón por la que los líderes fracasan. El liderazgo y la toma de decisiones están entrelazados.

Los líderes llegan a la cima principalmente por su capacidad de tomar buenas decisiones de manera consistente. Y normalmente, su caída en desgracia depende de una mala decisión, que posiblemente se agravó por más decisiones malas tomadas para mitigar esta única decisión mala. Los líderes son tan buenos como su última decisión.

El estudio de Lovallo y Sibony concluyó que las malas decisiones se toman no por falta de análisis (la mayoría de las malas decisiones tenían un buen análisis) sino por un mal proceso de toma de decisiones.

Citaron que "el proceso importaba más que el análisis por un factor de seis". La mayoría de las veces, tenemos una sobrecarga de datos antes de tomar decisiones. Sin embargo, estas decisiones pueden no ser buenas. Déjame empezar con mi razón favorita por la que los líderes toman malas decisiones: ¡las suposiciones!

 

MALAS SUPOSICIONES = MALAS DECISIONES

Hace unos meses, almorzé con Sanjeev Nanavati, CEO de Citibank Malaysia. Sanjeev es un líder fascinante.

Aunque ha trabajado en varios países, incluyendo los Estados Unidos, y tiene mucha experiencia, tiene una curiosidad infantil y la demuestra haciendo preguntas constantemente. Soy igualmente inquisitivo y nuestra discusión del almuerzo comenzó a moverse hacia una discusión de suposiciones.

Sanjeev empezó a contarme la historia de sus dos hijos. (Las grandes habilidades para contar historias son otra parte importante de los grandes líderes - ¡pero eso es para otro artículo!)

Su historia contaba que le hizo a sus dos hijos una simple pregunta de matemáticas. Obtuvo dos respuestas muy diferentes. La pregunta era simplemente esta: Si María hubiera leído 10 libros y Juan cinco, ¿cuántos libros tendría que leer Juan para alcanzar a María? Suena bastante simple. Su hijo mayor respondió rápidamente a cinco libros.

La mayoría de nosotros aplaudiríamos y aplaudiríamos al joven por su destreza matemática. Su hijo menor empezó a pensar y luego miró a su padre y dijo "¡Juan nunca alcanzará a María!"

La mayoría de nosotros en los negocios construimos todo nuestro proceso de toma de decisiones alrededor de suposiciones. En este simple ejemplo matemático, asumimos que María dejará de leer. ¿Pero por qué asumimos eso? Si María lee 10 libros al mes y Juan lee cinco, nunca alcanzará a María. Eso sólo cambiará si Juan empieza a leer 15 libros (asumiendo que María siga con 10 libros al mes).

Esta misma anomalía ocurre en los negocios. Muchos líderes empresariales están buscando ese producto o servicio "mágico" o la reingeniería de procesos que les permita "ponerse al día" con los líderes del sector.

Muchas Juntas despiden a los CEOs con la esperanza de que la persona adecuada les haga descubrir suficientes trucos que les permitan ponerse al día con los campeones del sector. Pero olvidan un elemento importante: presuponen que las empresas que están en primera posición no harán nada. Y normalmente, estas suposiciones nos harán tomar malas decisiones.

De igual manera, si estamos en la cima, hacemos suposiciones pensando que el sector será siempre el mismo y asumimos que los factores de competencia seguirán siendo los mismos.

Pero estas mismas suposiciones destronaron a las aerolíneas cuando Southwest Airlines y más tarde AirAsia cambiaron los principales factores de competencia o cuando Google y más tarde Facebook cambiaron Internet con factores de competencia extremadamente diferentes.

CUESTIÓNALO TODO

Otra razón por la que tomamos malas decisiones es que confiamos en los "expertos". De nuevo, asumimos que el experto lo sabe todo. Incluso los médicos se equivocan sorprendentemente a menudo. En un estudio realizado en los Estados Unidos y Canadá se estimó que 50.000 personas mueren anualmente en los hospitales debido a un diagnóstico erróneo.

Por alguna razón, todos odiamos desafiar a los expertos. Pero según los investigadores de la Universidad de Emory, esto es normal.

En un asombroso experimento realizado en el que se utilizó un escáner de resonancia magnética para medir la actividad cerebral de los participantes mientras tomaban decisiones en la presencia de un experto y sin su presencia, las partes independientes de la toma de decisiones de los cerebros de muchos sujetos se apagaron prácticamente cuando un experto estaba presente.

"Los resultados mostraron que las regiones cerebrales consistentes con la toma de decisiones estaban activas en los participantes cuando tomaban decisiones por su cuenta; sin embargo, se produjo una descarga del proceso de toma de decisiones en presencia del asesoramiento de los expertos", dice Jan B. Engelmann, el primer autor del estudio.

"Este estudio indica que el cerebro renuncia a la responsabilidad cuando una autoridad de confianza proporciona la experiencia", afirma Gregory Berns, que dirigió el experimento, añadiendo "el problema con esta tendencia es que puede funcionar en detrimento de una persona si la fuente de confianza resulta ser incompetente o corrupta".

Y en muchos casos, los expertos pueden estar muy equivocados.

¿Por qué cedemos el control de la toma de decisiones en presencia de "expertos"? Muchas veces con los expertos alrededor, nos volvemos perezosos para seguir haciendo preguntas y sondeando. Hacer preguntas puede convertirse en un asunto muy cansado, especialmente para nuestro cerebro, así que nos cerramos en el cómodo conocimiento de que alguien más está tomando la gran decisión por nosotros.

 

CANSANCIO Y DECISIONES

Las malas decisiones ocurren más a menudo cuando estamos cansados. En un estudio histórico sobre los jueces en 2011 (Danzinger, Levav y Avnaim-Pesso), los investigadores examinaron 1.112 sentencias judiciales en un período de 10 meses.

La mayoría de nosotros asumiría que los jueces estarían influidos por el tipo de delito - asesinato, violación o robo. Lo que los investigadores descubrieron fue que los jueces se vieron afectados por el momento de su juicio.

Al principio del día y después de la pausa del almuerzo (cuando el juez estaba fresco), era probable que el juez diera un fallo favorable el 65% de las veces. Sin embargo, cuando el juez estaba cansado de tomar demasiadas decisiones (al final de la mañana y de la tarde), la probabilidad de que un acusado obtuviera un fallo favorable bajó a cero. Esta tendencia se mantuvo en todos los casos examinados, independientemente del delito. La fatiga de decisión es un enorme monstruo que nos descarrila todo el tiempo (no sólo a los jueces).

Así que si tienes que tomar una gran decisión, tómate un tiempo para desestresarte, relajarte y estar fresco.

Finalmente, otra área que sufro personalmente es el optimismo.

 

SESGO DE OPTIMISMO = MALAS DECISIONES

Soy una persona naturalmente optimista. Según la neurocientífica Tali Sharon, soy extremadamente susceptible de tomar malas decisiones. El optimismo aparentemente perjudica la buena toma de decisiones. De hecho, ella estima que el 80% de la gente es como yo, somos más optimistas que realistas. De media, esperamos que las cosas salgan mejor de lo que terminan siendo.

Según su estudio, la gente subestima enormemente sus posibilidades de ser robada, perder su trabajo o ser diagnosticada con cáncer. Incluso sobrestimamos nuestra probable duración de vida (a veces en 20 años o más).

En los experimentos de Engelmann, los voluntarios recibieron información sobre la probabilidad de que murieran de una enfermedad que era mejor de lo que esperaban o deseaban.

Inmediatamente, ajustaron su sesgo más cerca de los nuevos porcentajes de riesgo presentados. Pero si la información dada era peor de lo que imaginaban, tendían a ignorar esta nueva información. Ella llamó a esto "sesgo de optimismo".

Este "sesgo de optimismo" podría explicar por qué muchos de nosotros tomamos malas decisiones. Subestimamos los presupuestos y terminamos por excederlos. Los fumadores ignorarán tomar una buena decisión para su salud, sin importar cuán abrumadora sea la evidencia. Simplemente citarían la historia de un amigo que fumaba 10 paquetes de cigarrillos al día y vivía hasta los 100. De alguna manera somos inmunes a los problemas.

Este sesgo positivo puede conducir a errores calamitosos - nos hace menos propensos a hacernos chequeos médicos, ahorrar para la jubilación, o hacer cualquier tipo de planificación de contingencia. También somos propensos a hacer inversiones de mala calidad y a tomar decisiones impetuosas para nuestro negocio.

Todos nosotros mostramos prejuicios en cuanto a la información que tomamos. Normalmente nos centramos en cualquier cosa que esté de acuerdo con el resultado que queremos.

Así que la próxima vez que estés a punto de tomar una gran decisión, comprueba si el sesgo de optimismo ha sacado lo mejor de ti. Mejor aún, compruébalo con un amigo o colega. Como el 80% de nosotros estamos atrapados en esta trampa del "sesgo de optimismo" al tomar decisiones, la forma ideal de superarlo es discutir tu decisión con alguien más.

Siempre que hay que tomar una gran decisión, la convierto en un punto para hablar con algunas personas. Si casi todos ellos sienten fuertemente que soy demasiado optimista, vuelvo a revisar mis suposiciones y mi pensamiento. A veces cambio mis decisiones, pero incluso si sigo adelante, suelo cambiar mis planes o estrategia.

PENSAMIENTOS FINALES

Entonces, ¿qué significa todo esto? He mostrado cuatro villanos de la toma de decisiones: malas suposiciones, falta de cuestionamiento (especialmente de los expertos), fatiga a la hora de tomar la decisión y sesgo de optimismo. Posiblemente haya otros factores, pero creo que si podemos centrarnos en permitir que estas áreas de nuestras vidas se aprovechen de manera óptima, podemos ver la calidad de nuestras decisiones elevarse a los cielos.

Uno de los mejores consejos que recibí en cuanto a la toma de decisiones fue planear las decisiones menores tanto como fuera posible. Tomar decisiones nos agota, así que la mejor manera de no agotarse es planear con antelación y decidir rápidamente sobre las decisiones "diarias".

Decisiones como qué ponerse para trabajar, dónde desayunar y otras decisiones "diarias" no deben consumirte ni agotarte. Mejor aún, prueba a subcontratar algunas decisiones. Intento que todos los asuntos triviales sean decididos por otros. Esto me permite concentrarme en las decisiones clave que añadirán valor a mi negocio y me mantendrán fresco cuando necesite tomarlas.

La toma de decisiones es el liderazgo. El gurú de la gestión Peter Drucker dijo una vez que "cuando ves un negocio exitoso, alguien una vez tomó una decisión valiente".

Todos los grandes esfuerzos comenzaron una vez como una sabia decisión. ¿Estás tomando grandes decisiones? Si no, empieza a hacerlo. Tu legado dependerá enormemente de tus decisiones.

 

AUTOR

Roshan Thiran es el fundador y CEO del Grupo Leaderonomics. Cree que todos pueden ser líderes y hacer mella en el universo, a su manera. Conéctate con Roshan en Facebook, LinkedIn o Twitter para obtener más información sobre negocios, desarrollo personal y liderazgo. También puedes enviarle un correo electrónico a roshan.thiran@leaderonomics.com.

 

IMAGEN: Lubo Minar en Unsplash

 

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Los 4 tipos de líderes en organizaciones prósperas

 

Hay varios tipos de líderes, no sólo uno. Me sorprende la frecuencia con que la gente piensa sólo en los capitanes o generales, cuando describen el liderazgo y la frecuencia con que el comportamiento que describen es el de un extrovertido, olvidando que los introvertidos también pueden ser líderes efectivos.

 

Traducido y adaptado del original "The 4 Types of Leaders in Thriving Organisations", por John Zinkin en Leaderonomics.com. Leaderonomics es una empresa social malaya dedicada a transformar las naciones en desarrollo a través del desarrollo del liderazgo.

 

Esto se debe a que a veces los consejos de administración no se dan cuenta de que hay cuatro tipos de líderes necesarios para que una organización prospere: `capitanes', `navegantes', `ingenieros' y `constructores'.

 

1. CAPITANES

Así como un barco debe tener un capitán que ejerza la máxima autoridad sobre la tripulación y cuyo papel es llamarlos a la acción, también debe tener un negocio. La función definitoria del capitán del buque es ejercer el poder; explicar la misión y el calendario de acción; asignar responsabilidades en consecuencia; inspirar a la tripulación; establecer el código de conducta y hacer que se cumpla. El papel del capitán es también el de convertirse en el centro de energía en una crisis en torno a la cual la tripulación puede movilizarse para hacer las cosas rápidamente.

Es responsabilidad del capitán salvar a la tripulación del desastre y es por eso que el capitán es la última persona en abandonar un barco que se hunde. Sin embargo, si pensamos sólo en los capitanes, perdemos muchos otros papeles cruciales que contribuyen al éxito.

Parte de nuestra dificultad para apreciar el papel que el liderazgo ejecutivo efectivo puede desempeñar en el aprendizaje es que todos estamos acostumbrados a la imagen de "capitán del barco" de los líderes jerárquicos tradicionales. Sin embargo, cuando los ejecutivos actúan como maestros, administradores y diseñadores, desempeñan funciones mucho más sutiles, contextuales y de largo plazo que el modelo tradicional del líder jerárquico que ejerce el poder. Peter Senge en 'Rethinking Leadership in the Learning Organisation'

 

2. NAVEGADORES

Todo capitán necesita un navegante. Una vez que el capitán ha establecido el destino y el horario, es responsabilidad del navegante trazar la mejor ruta teniendo en cuenta el viento, las previsiones meteorológicas, las mareas, las corrientes y los canales seguros; conciliando la necesidad de velocidad con la economía y la seguridad.

Navegar es trazar un curso para llegar desde donde estás hasta donde quieres ir. Llegar allí es el proceso de planificar, registrar y controlar el rumbo y el progreso hacia su destino.... Cómo manejar las velas, trimar el barco... determina la velocidad y eficiencia de la forma en que navega... optimizando la respuesta del barco y de la tripulación a las condiciones cambiantes del viento, el agua, las mareas y las corrientes, así como las necesidades de la tripulación y el estado del propio barco.Wohl A. y Wohl L. en 'Navigating Organisations Through the 21st Century: Una metáfora para el liderazgo'

Para hacer esto bien, deben mirar fuera del negocio; entender las megatendencias y cómo podrían afectar a la organización; establecer señales de alerta temprana efectivas; y avisar a sus "capitanes" cuando las condiciones hayan cambiado.

En esencia, hacen lo que los navegantes hacen en los barcos cuando identifican una tormenta amenazante y ejecutan correcciones de rumbo para evitarla, mientras se mantienen en el camino para llegar al puerto de destino.

 

3. INGENIEROS

Sin embargo, tanto los "capitanes" como los "navegantes" deben confiar en los "ingenieros" de la sala de máquinas para mantener el barco en movimiento, lo que Peter Senge llama "líderes de primera fila" ("line leaders"):

Sin embargo, puede ser difícil involucrar a esos líderes. Como pragmáticos que son, a menudo encuentran ideas como el pensamiento sistémico, los modelos mentales y el diálogo intangibles y `difíciles de entender'. La opinión de Simon es típica de muchos líderes de primera fila desde el principio: era escéptico, pero reconocía que tenía problemas que no podía resolver. También tenía un colega de confianza que estaba dispuesto a comprometerse con él. Una y otra vez, hemos encontrado que los escépticos sanos y de mente abierta pueden convertirse en los líderes más efectivos y, eventualmente, en los campeones de este trabajo. Mantienen al caballo delante de la carreta centrándose en primer lugar en los resultados del negocio. Estas personas invariablemente tienen más poder de permanencia que los "fans" que se entusiasman con las nuevas ideas, pero cuya excitación disminuye una vez que la novedad desaparece.Peter Senge

Las reflexiones de Senge sobre el escepticismo de Simon y el entusiasmo de los 'fans' por las nuevas ideas son advertencias importantes. Las juntas directivas, los equipos de alta dirección, los `capitanes' y los `navegantes' son persuadidos por las ideas de la `imagen general' antes de que se apliquen. Su modelo mental es "creer, entender, hacer", razón por la cual escuchan a consultores y expertos y por la cual pasan a la siguiente idea brillante o moda con tanta facilidad.

Los mandos de primera línea y los "ingenieros", por otro lado, son más propensos a ser pragmáticos de "pequeña imagen"  (=escenarios limitados y concretos, al contrario que la "big picture", N. del T.) interesados en cómo funciona la idea en la práctica. Su modelo mental es el inverso: "hacer, entender, creer". Esto explica por qué tienen poder de permanencia una vez que están convencidos. Los 'capitanes' y los 'navegantes' deben recordar esto cuando comuniquen nuevas ideas a los 'ingenieros', si quieren evitar la cansada reacción de "Otra Idea de la Oficina Central; ésta también pasará, sin duda, como todas las demás iniciativas del mes".

 

4. CONSTRUCTORES

Para que un barco haga exactamente lo que el navegante ha cartografiado; el capitán ha ordenado a su tripulación que haga; el ingeniero tiene la sala de máquinas funcionando a 'toda máquina' para impulsar, es necesario que haya un tipo más de líder - el 'constructor'.

Si un buque está mal construido, y si faltan los procesos que vinculan las diferentes partes del buque entre sí, entonces el buque no responderá de la manera que el capitán, el navegante y el ingeniero esperan, poniendo en peligro la misión y la tripulación.

Por lo tanto, nunca debemos olvidar al constructor de barcos. La razón por la que el Titanic fue un desastre fue principalmente por un diseño defectuoso. En los negocios, los "constructores" son los planificadores, gestores de riesgo empresarial y auditores cuyo trabajo es asegurar que existan procesos, procedimientos y acuerdos de nivel de servicio apropiados entre departamentos, apoyados y reforzados por códigos de conducta y mecanismos de cumplimiento acordados, creando la infraestructura de procesos para que el modelo de negocio alcance su misión y visión acordadas.

Con poca o ninguna infraestructura para apoyar el aprendizaje continuo, uno podría preguntarse: ¿Por qué deben difundirse las nuevas prácticas exitosas en las organizaciones? ¿Quién estudia estas innovaciones para documentar por qué funcionaron? ¿Dónde están los procesos de aprendizaje que permitirán a otros seguir los pasos de innovadores exitosos? ¿Quién es responsable de crear estos procesos de aprendizaje? No cabe duda del impacto a largo plazo en los negocios del liderazgo ejecutivo en el desarrollo de la infraestructura de aprendizaje. Cuando los líderes de planificación del grupo central de Royal Dutch/Shell Group se convencieron de que el "pensamiento de escenarios" era una habilidad vital para sobrevivir en los turbulentos e impredecibles mercados petroleros mundiales, no iniciaron una serie de cursos de planificación de escenarios para la gerencia de Shell. En lugar de ello, rediseñaron la infraestructura de planificación de manera que se pidiera regularmente a los equipos de gestión no sólo su presupuesto y su "plan", sino también varios planes que describieran cómo se gestionarían en múltiples futuros posibles. La 'planificación como aprendizaje' se ha convertido gradualmente en una forma de vida dentro de Shell.Peter Senge

Los consejos con planes de sucesión y programas de gestión del talento eficaces reconocen que hay más de una forma de liderar. Entienden las diferencias temperamentales y de responsabilidad entre `capitán', `navegante', `ingeniero' y `constructor'. Saben que sus organizaciones necesitan los cuatro para tener éxito, y desarrollan y designan su talento en consecuencia.

AUTOR
Datuk John Zinkin es director general de Zinkin Ettinger Sdn. y autor de Better Governance Across the Board. Póngase en contacto con él en editor@leaderonomics.com

Este artículo apareció por primera vez en Focus Malasia

IMAGEN: la del artículo original

 

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Por qué los líderes necesitan actualizar su chip

 

¡No preguntes lo que los líderes necesitan hacer, pregunta lo que los líderes necesitan ser!

Vivimos en tiempos interesantes

 

Traducido y adaptado del original "Why leaders need software upgrades", de Mark Vernooij y Berend-Jan Hilberts en el blog de THNK

 

Todos queremos un futuro sostenible, con un mundo natural floreciente, alimentos para todos y una solución para la contaminación. Todos queremos beneficiarnos de los avances tecnológicos, el progreso económico y las instituciones que crean seguridad, equidad y bienestar para todos.

Estos deseos son complejos. Cuando decimos complejo, queremos decir que su estructura intrínseca los hace difíciles de realizar. Estos problemas no tienen una definición clara, ya que implican transversalmente a múltiples grupos de interesados, están interrelacionados, contienen circuitos de feedback y cambian continuamente, lo que significa que no tienen una solución clara u óptima.

Desafortunadamente, vivimos en una época en la que los líderes se enfrentan cada vez más a estos complejos problemas. El sistema en el que vivimos choca con sus propios límites. Las viejas políticas y estructuras que formaron el sistema han sobrevivido a su utilidad. Ya sea que seas un político que está tratando de manejar un sistema tributario que no está establecido para tratar con empresas que pueden cambiar su régimen tributario con sólo apretar un botón, o si eres un líder empresarial que está tratando de llevar a tu organización a través de las últimas tecnologías, todos vosotros os enfrentáis cada día a problemas crecientemente complejos.

Tanto si eres un político, un líder de negocios o el dueño de un pequeño negocio, te enfrentas a problemas más complejos cada día. #Liderazgo #complejidad #liderazgo #liderazgo creativo #liderazgo creativo

 

TODOS ESTAMOS SOBREPASADOS

Todo el mundo se transforma de bebé a adolescente y de adolescente a joven adulto. Las investigaciones muestran que estas transformaciones en los adultos son como actualizaciones de tu sistema operativo, pero para el cerebro: de repente puedes manejar más complejidad con menos esfuerzo.

Las actualizaciones de software de niños, adolescentes y jóvenes son como auto-instalaciones; ocurren de todas formas para la mayoría de la gente. Pero después de la tercera etapa, la gente -incluyendo a los líderes- necesita trabajar duramente para ascender al siguiente nivel. Al menos el 75% de la población mundial no ha hecho ese esfuerzo para llegar a la etapa 4.0, y menos del 5% ha llegado a la etapa 5.0.

Esto significa que la mayoría de los adultos están por encima de sus posibilidades. Están intentando tener éxito en un mundo para el que no están equipados, o para continuar con la analogía informática: están intentando ejecutar aplicaciones Windows en un sistema operativo MS-DOS. Vemos esto en el creciente número de líderes que se sienten mal equipados, abrumados y agotados, así como en el número de soluciones claramente ingenuas para desafíos complejos.

Un número creciente de líderes se sienten mal equipados, abrumados y agotados, lo que se traduce en soluciones ingenuas para desafíos complejos. #Liderazgo Complejidad Burnout Liderazgo creativo

 

SIEMPRE PARECE IMPOSIBLE HASTA QUE SE HACE

Es posible que los líderes se transformen internamente y adquieran la perspectiva que se necesita para manejar mucha más complejidad con mayor facilidad y soltura. Nuestro mundo merece líderes que puedan mover a la gente con una visión convincente de un estado alternativo de las cosas; líderes que admitan que no tienen todas las respuestas, pero que lleven a su gente a una exploración conjunta del camino; líderes que se alejen del ganar y perder, y que busquen el mejoramiento de todos. Vislumbramos algunos de estos líderes en política (Jacinda Ardern, primer ministro de Nueva Zelanda); negocios (Marc Benioff, director ejecutivo de Salesforce) y en la sociedad civil (presidente del Instituto Internacional para la Paz, Forest Whitaker).

Estos líderes -que operan con las actualizaciones de software 4.0 y 5.0- son entre dos y nueve veces más efectivos en su liderazgo, tal y como demuestran las investigaciones entre los líderes empresariales. Lo que estos líderes tienen en común es su capacidad de llevar a la gente a un nuevo e incierto viaje, con una energía optimista y constructiva y una comprensión y respeto por lo que es y una gran ambición por lo que podría ser.

Tienen tolerancia para el estado imperfecto temporal del presente, donde las cosas no pueden ser fijadas con una varita mágica. Aprecian la importancia de la relación interpersonal y la autoconciencia, operan con integridad y autenticidad, entienden la dinámica de los sistemas y ofrecen un propósito más profundo que se manifiesta a través de una visión convincente. Conducen con claridad de mente, un corazón valiente y una convicción conmovedora.

Nuestro mundo merece líderes que admitan que no tienen todas las respuestas, pero que lleven a su gente a una exploración conjunta del camino y busquen el mejoramiento de todos. #liderazgo creativo #liderazgo futuro #liderazgo futuro

 

HAZLO O NO LO HAGAS. PERO NO LO INTENTES

Se necesita una nueva versión de liderazgo: líderes bien equipados para liderar en medio del complejo estado de nuestro mundo. Todos entendemos la diferencia entre un miembro de la tribu, un jefe y un anciano de la tribu y vemos las diferencias entre Donald Trump, Steve Jobs y Jacinda Ardern y cómo sus distintas maneras de dirigir demuestran su diferencia de chip.

Tenemos que:

  • Crear conciencia de la habilidad innata -junto con un esfuerzo significativo- para continuar el crecimiento y la mejora de la mente.
  • Fomentar el diálogo en este campo para fortalecer aún más sus propuestas y aumentar la comprensión de la mejor manera de apoyar a los líderes en la actualización de su chip.
  • Simplemente comenzar con los enfoques piloto, de prueba y de escala que brindan estas actualizaciones de software

 

Sabemos que mejorar el liderazgo es esencial, sabemos que es posible y sabemos que vale la pena. Así que, ¡empecemos!

 

AUTORES
Mark Vernooij >> «Mi experiencia empresarial (fundé varias empresas antes de THNK), mi experiencia como miembro de la junta directiva y como coach de start-ups y mi experiencia como consultor de innovación y estrategia (con Accenture y McKinsey) me ayudan a ayudar a las personas a ser más innovadoras. En THNK me centro en nuestro programa ejecutivo, en los programas de innovación en la empresa y en la innovación online (cursos, plataformas y herramientas online).»

Berend-Jan Hilberts >> «Como Decano de la Escuela de Liderazgo Creativo de THNK, apoyo apasionadamente a los emprendedores sociales internos y externos en su búsqueda personal para crecer y prosperar como un líder creativo completo. Me encanta ser testigo de cómo THNKers desarrolla sus competencias y mentalidades durante el viaje de THNK; tropiezo con los obstáculos y los supero con el apoyo de sus compañeros y la nueva capacidad de resistencia; obtengo un autodominio más profundo y tejiendo fuertes lazos entre sí..»

IMAGEN: Quino Al en Unsplash

 

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Agudiza tu pensamiento: 25 formas de perfeccionar tus habilidades mentales

- Los líderes deben ser pensadores independientes -

Ya sea que estén tratando de redactar la Visión de su empresa, resolver un problema en el trabajo o influir en el equipo, los líderes tienen que pensar hacia dónde se dirigen y cómo van a llegar allí.

 

Traducido y adaptado del original "Sharpen Your Thinking: 25 Ways to Hone Your Thinking Skills", por Ken Downer en el blog de RapidStart Leadership

 

La buena noticia es que pensar es una habilidad que todos podemos mejorar. Cuanto mejor pensemos, mejores serán nuestras posibilidades de tener éxito como líderes.

Hoy veremos 25 técnicas para agudizar tu pensamiento que te ayudarán a subir de nivel como líder.

 

ESTABLECE LAS CONDICIONES

Uno de los mayores desafíos para un pensamiento eficaz puede ser simplemente crear espacio para pensar en primer lugar. Una vez que lo hayas hecho, ¿ahora qué? Empieza a afinar tu pensamiento estableciendo las condiciones para que tu sesión de pensamiento sea productiva. Aquí hay algunas ideas.

Que sea algo habitual. Practica el arte de pensar como un hábito. Como con cualquier otra cosa, se mejora con la práctica. Una forma de hacerlo es aprovechar el tiempo que ya estás utilizando. El Almirante Thad Allen, ex Comandante de la Guardia Costera, recorría en su bicicleta 15 millas para ir a trabajar cada día y usaba ese tiempo para reflexionar, planificar y resolver problemas.

Elige un tema y un resultado. Puede ser útil elegir un tema en el que concentrarse. Mejor aún, ponte una meta en tu sesión de pensamiento como, por ejemplo, presentar cinco ideas nuevas en los próximos 30 minutos.

Ten a mano las herramientas adecuadas. Si eres una persona visual como yo, ayuda el poder ver tus pensamientos a medida que toman forma. Usa un cuaderno y un lápiz afilado para escribir lo que te viene a la cabeza. Una gran pizarra blanca y un puñado de rotuladores de colores pueden ayudar en una tormenta de ideas. Un bloc de notas o una aplicación de grabación de voz también pueden ayudar, especialmente si vas a estar fuera de casa. Anota tus pensamientos a medida que llegan a ti, deja que se construyan uno sobre el otro y se combinen en nuevas ideas.

Ir a un lugar nuevo. El mismo ambiente comenzará a generar los mismos pensamientos. Sepárate de lo habitual y rodéate de algo diferente. Puede ser algo tan cercano como una mesa en tu biblioteca local, un banco en un parque próximo, un museo de tu ciudad, o esa nueva cafetería al final de la calle.

No te pierdas tanto en los pensamientos de los demás que te olvides de tener los tuyos.

Sé prolífico. A veces la calidad viene con la cantidad. Adam Grant señala en su libro "Originales" que cuando maestros como Beethoven, Picasso o Maya Angelou produjeron las obras por las que son más famosos, éstas surgieron durante los momentos más productivos de sus vidas. Por cada una de sus obras maestras, también produjeron cientos de piezas menores. Cuanto más produzcas, mejores serán las probabilidades de que algo salga bien.

Asigna tiempo. Es bueno consultar otras fuentes -libros, blogs, gente, pero es bueno saber cómo pasar ese tiempo. El objetivo no es simplemente escuchar y repetir. La idea es absorber, procesar y llegar a tus propias conclusiones. Así que si tienes una hora y quieres leer sobre un tema, ahorra los últimos 15 minutos para pensar en lo que aprendiste y decidir lo que significa.

Sólo escribe. A veces el simple acto de formar tus pensamientos en palabras y escribirlos o escribirlos a máquina puede ayudarte a concentrarte. Comienza con una pregunta o idea, escríbela y luego sigue escribiendo y contempla a dónde te lleva.

Escribo para saber lo que pienso. - Stephen King

Ten listo el bloc de notas. Después de tus sesiones de pensamiento, tu cerebro a menudo sigue trabajando con subrutinas en segundo plano, y los resultados pueden aparecer en tu cabeza en cualquier momento. Prepárate para capturarlos. Mantén un bloc de notas junto a tu cama, utiliza una aplicación de móvil como Evernote, graba un memo de voz o envíate un correo electrónico a ti mismo. Hagas lo que hagas, captura esa buena idea antes de que se te escape.

 

CEBA LA BOMBA

Con las condiciones establecidas, considera la posibilidad de inyectar nuevas perspectivas y aprovechar el pensamiento de otras personas como parte del proceso para agudizar tu propio pensamiento.

Consulta a los líderes de opinión. Opina sobre aquello a lo que estás expuesto. Elige un tema y concéntrate en él: escucha un podcast durante el viaje o ve vídeos informativos durante el almuerzo. Ten una manera de registrar tus pensamientos a medida que avanzas. Luego apágalo, piensa en lo que acabas de escuchar y compáralo con otras fuentes.

Lee un libro (dos veces). He tomado el hábito de leer siempre con lápiz. La primera vez, cuando hay un pasaje interesante, pondré una pequeña marca en la sección, y un pequeño círculo en la esquina superior derecha de la página. Cuando termino el libro, lo repaso de nuevo, hojeando las páginas marcadas, pensando en los pasajes que he marcado y escribiendo sobre ellos en mi cuaderno.

Habla con alguien diferente. En su interesante libro "A Curious Mind", el productor Brian Grazer atribuye gran parte de su impulso creativo al hecho de que mantiene deliberada y constantemente "conversaciones de curiosidad" con personas de ámbitos de la vida radicalmente diferentes. Ha localizado a personas desde Jonas Sauk hasta Mohammed Ali para preguntarles cómo son sus vidas, de dónde obtienen su inspiración y cómo hacen lo que hacen. Descubrió que exponerse a perspectivas radicalmente diferentes despertó nuevas ideas en su propia mente.

Lee algo diferente. Una variación de esto puede ser leer libros de entornos muy diferentes. La exposición a lo desconocido puede desencadenar nuevas ideas en tu propia forma de enfocar tu pensamiento. Por ejemplo, la lectura de uno de los libros de esta selección muestra cómo los verdaderos líderes resolvieron problemas difíciles en entornos muy diferentes. Sus acciones pueden darte algunas ideas sobre cómo lidiar con tus propios desafíos.

"Si al principio la idea no es absurda, entonces no hay esperanza para ella." - Albert Einstein

Empieza con algo no relacionado. Justin Berg, un experto en creatividad de Stanford, encuentra que lo que empezamos tiene mucho que ver con el lugar donde terminamos. Llama a esta idea la "Marca Primordial", como la primera pincelada que un pintor hace en su lienzo. Si su punto de partida es común, es probable que sus resultados también sean normales. En vez de eso, comienza con lo que no tiene nada que ver, propón algunas ideas locas y luego intenta fusionarlas con una herramienta más práctica para obtener una solución original y novedosa.

En un experimento para desarrollar nuevas herramientas de entrevista, hizo que los sujetos comenzaran con la idea de los patines en línea, y luego agregó un bolígrafo. Como resultado, un sujeto inventó una herramienta práctica para saber la hora con el tacto.

Encuentra 25 ideas más. Cuando se nos ocurren ideas, las primeras que se nos ocurren son probablemente las más convencionales. Reconociendo esto, Upworthy tiene la práctica de presentar al menos 25 posibles titulares para sus artículos. El esfuerzo que haces para encontrar esas últimas opciones puede ser justo lo que necesitas para llegar a algo nuevo.

 

VALE LA PENA PREGUNTAR

Otra manera de agudizar tu pensamiento es hacer buenas preguntas. Aquí hay algunos puntos de partida.

Cuestiona la fuente. ¿Quiénes son, por qué están escribiendo? ¿Qué ideas quieren que te lleves? ¿Por qué deberías valorar su opinión?

Pregunta los 5 "Por qué". Esta es una manera de buscar la causa raíz de algo. Cuando te enfrentes a un problema, pregúntate: "¿Por qué es así?" Cualquiera que sea la respuesta, pregúntale de nuevo: "Compra, ¿por qué es así?". Al igual que tu molesto hermanito, repítelo al menos cinco veces para ayudarte a desentrañar los síntomas que estás viendo y descubrir la razón detrás de ellos.

Pregúntate: "¿Y si...?" Prueba en tu mente diferentes escenarios y síguelos para ver a dónde te llevan.

Pregúntate: "¿Qué bien puede salir de esto?" No todo lo que pensamos es agradable. A veces los problemas a los que nos enfrentamos son feos e intratables. Aún así, al considerar tus próximos movimientos, por muy malas que sean las cosas, busca lo bueno que pueda venir de la experiencia. Muchas fundaciones, esfuerzos de investigación y causas positivas encontraron su génesis en algo malo que una mente creativa convirtió en positiva.

¿Qué es lo contrario? Darle la vuelta a un problema es otra forma popular de verlo. Un aeropuerto redujo drásticamente las quejas sobre la espera del equipaje, no mediante la aceleración de la llegada de las maletas al carrusel, sino haciendo que los pasajeros tardaran más en llegar.

¿Está mi ego en el camino? La relectura de "La Marcha de la Locura" de Margaret Tuchman recientemente acaba de resaltar esto aún más para mí. Cuando el ego se interpone en el camino puede cegarnos a la lógica, al buen sentido y al pensamiento abierto. Ya sea que estés trabajando en un asunto personal o tratando de resolver un problema, si tu sentido del honor o tu ego es un factor clave, existe el peligro de que no seas capaz de ver más allá de él para encontrar una solución positiva. Desconecta el ego y repiensa todo para ver qué cambia.

 

OTROS SITIOS DONDE EMPEZAR A PROFUNDIZAR

Voz pasiva. Recuerdo que mi profesor de inglés siempre decía: "Si oyes a alguien hablar con voz pasiva, está ocultando algo". Cuando no está claro quién es el actor en una frase, puede haber una razón para ello. Frases como "Se cometieron errores" o "Se han tomado medidas" disfrazan la identidad de las personas implicadas y alejan al orador de la acción. Quizá valga la pena preguntarse por qué.

¿Puedes explicárselo a un niño? Explícaselo a un niño de seis años. A veces es difícil ver el bosque por los árboles. Nos distraemos con todas las minucias y perdemos la noción de lo que es importante. Trata de describir el problema en voz alta como si estuvieras hablando con un niño pequeño que realmente quisiera entenderlo. Los puntos en los que te quedas atascado pueden ser aquellos en los que te deberías concentrar.

En nombre de la tradición. Cuando escuchas la frase, "Así es como siempre lo hemos hecho", las campanas de advertencia deben comenzar a sonar en tu cabeza. Tal vez tuvo sentido en ese momento, pero las condiciones cambian y sus razones ya no se aplican; profundiza y pregunta por qué.

La gente usa las estadísticas como un borracho usa una farola; más como apoyo que como iluminación. - Twain

Cuidado con el porcentaje. Los números y las estadísticas dan un tono de autoridad a cualquier discusión, pero presta atención. Los porcentajes pueden hacer que los números pequeños parezcan grandes y dar a los tamaños de muestra pequeños más poder del que quizás merecen.

Cuestiona el valor predeterminado. Internet Explorer probablemente ya estaba preinstalado en tu PC cuando lo sacaste de la caja. Era el predeterminado, y cumple con su trabajo. Pero eso no significa que sea el que tengas que usar. Hay mejores navegadores en el mercado. Del mismo modo, vuelve a buscar la configuración predeterminada a tu alrededor. Quizá haya algo mejor.

 

AGUDIZA TU PENSAMIENTO: LO QUE TE LLEVAS

Cuando se han establecido las condiciones adecuadas, se ha preparado la bomba de ideas y se han hecho buenas preguntas, se agudiza el pensamiento, y lo más probable es que la mente produzca pensamientos nuevos, creativos y útiles.

Cuanto más hagas esto mejor lo harás , y podrás generar más y mejores ideas.

"Si todos pensamos igual, nadie está pensando". - Benjamin Franklin

Pero aquí está el asunto: prepárate para un poco de incomodidad. Por definición, si estás pensando de forma independiente, las respuestas que obtengas no coincidirán necesariamente con lo que "todos los demás" están pensando.

Si resulta que algunos de tus pensamientos varían de los de la multitud, entonces bien. Podrías estar haciéndolo bien.

¡Guíanos!

 

AUTOR

Ken Downer es Eagle Scout y Veterano del Ejército de EEUU.  Tras retirarse se dedicó a enseñar a los Scouts sobre liderazgo y ayudarlos a aprender y crecer como líderes capaces y seguros de sí mismos. En un momento dado pensó que podía tener un mayor impacto y dejar una impresión más duradera si grababa lo que estaba enseñando para poder compartirlo. Eso llevó a algunos videos experimentales de YouTube y luego a montar un canal. La idea creció desde allí hasta convertirse en una página web, que publicó como RapidStart Leadership en septiembre de 2015.

IMAGEN: Dmitry Ratushny en Unsplash

 

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