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El probado método para tomar decisiones irreversibles

Como alto ejecutivo, te pagan por tomar un pequeño número de decisiones de alta calidad. Tu trabajo no consiste en tomar miles de decisiones cada día.Jeff Bezos, fundador de Amazon

 

Traducido y adaptado del original "The Proven Method for Making Irreversible Decisions", por John Belizaire en el blog de CEO Playbook

 

En la primavera de 2020, más de 250 millones de estadounidenses -por no hablar de la mayor parte del mundo- quedaron confinados en sus casas de la noche a la mañana. Casi todos los estados emitieron órdenes de "permanecer en casa" o "refugiarse".

Amazon, un gigante del comercio electrónico, se vio sorprendido cuando de repente tuvo que utilizar su "tienda de todo" (incluyendo Whole Foods) para satisfacer la necesidad mundial de todo.

La empresa se enfrentó de repente a una serie de retos desalentadores. ¿Cómo se mantendría la seguridad de sus tres dígitos de miles de trabajadores de almacén? ¿Cómo engrasarían la cadena de suministro para hacer posible un cambio radical en la demanda de sus productos y de los productos de sus comerciantes? Y, ¿cómo mantendrían a salvo a sus empleados de Whole Foods cuando el mundo estaba atenazado por el miedo?

Durante la crisis, The New York Times informó de que Jeff Bezos realizaba llamadas diarias para ayudar a tomar decisiones, desde cuestiones de inventario hasta pruebas de virus.

Este fue un cambio marcado del hombre que dice: "[como alto ejecutivo], te pagan para tomar un pequeño número de decisiones de alta calidad. Tu trabajo no es tomar miles de decisiones cada día".

No era una época ordinaria. Para Amazon, eran tiempos de guerra.

Pero Bezos y su equipo estaban preparados para ello. Tomar buenas decisiones ha sido uno de los cimientos del "estilo Amazon".

Un principio definitorio es cómo toman las grandes decisiones.

Antes de tomar cualquier decisión, Bezos cree que hay que entender qué tipo de decisión es.

¿Es una decisión reversible?

(Bezos llama a esto una decisión de tipo 2).

¿O es una decisión irreversible?

(A esto lo llama decisión de tipo 1).

Según Bezos, esta última debe tomarse lentamente, después de una buena noche de sueño, y utilizando un proceso de toma de decisiones reflexivo. En su opinión, un director general o un alto ejecutivo debería esforzarse por tomar tres buenas decisiones (tipo 1) al día.

Todas las demás decisiones deben ser descentralizadas y difundidas a través de los líderes de la organización.

 

Como director general, he estado trabajando duro para mejorar mi forma de tomar decisiones y compartir mis aprendizajes y mi filosofía con mi equipo. Para ello he tenido que leer mucho sobre psicología, modelos mentales y sesgos cognitivos. Incluso he seguido un curso de mis amigos de Farnam Street que ofrece técnicas sencillas para tomar mejores decisiones.

(También me estoy esforzando por hacer lo mismo en mi vida personal).

Creo que, como director general, la mejor habilidad que puedes desarrollar es mejorar tu enfoque de la toma de decisiones.

A menudo tomamos malas decisiones. Es parte del trabajo y alimenta nuestro aprendizaje. Cuando entiendes por qué, te das cuenta de que hay hábitos sencillos que se pueden formar para ayudar a reducir esos errores.

Tomar buenas decisiones es un arma secreta en Amazon. También puede convertirse en tu superpoder.

 

Aquí hay tres enfoques para empezar a tomar mejores decisiones.

Paso 1: evita ser previsiblemente irracional

Un verano, cuando me embarqué en mi viaje para mejorar mis habilidades de lectura, empecé con un libro llamado Predictably Irrational de Dan Ariely. Dan, un conocido economista del comportamiento, compartió sus descubrimientos sobre las fuerzas ocultas que influyen en nosotros, los mortales. A partir de ese momento, quedé enganchado.

Esas fuerzas ocultas de las que habla son nuestros sesgos cognitivos.

Aquí hay diez (10) a los que los CEOs sucumbimos a menudo:

  1. Sesgo de simpatía - Contratamos a alguien o compramos algo de una persona porque nos gusta
  2. Tendencia a los resultados - Juzgamos nuestras decisiones basándonos exclusivamente en sus resultados
  3. Tendencia a la superrespuesta de incentivos - Diseñamos sistemas de compensación que crean recompensas y comportamientos inesperados
  4. La ilusión del control - Nos centramos en cosas que no podemos controlar
  5. Efecto de exceso de confianza - Creemos que sabemos mucho más de lo que sabemos
  6. Sesgo retrospectivo - Creemos que nuestro éxito era inevitable
  7. Pensamiento de grupo: confiamos demasiado en el consenso.
  8. Sesgo de disponibilidad: utilizamos sólo la información de la que disponemos para tomar una decisión
  9. Sesgo de confirmación: buscamos información que apoye nuestros argumentos.
  10. Falacia del coste hundido - No conseguimos acabar con un proyecto porque ya hemos invertido mucho.

Hay muchos más.

 

Charlie Munger ha pasado toda su vida estudiando y enseñando estos y muchos otros, aquí está su lista de los veinticinco principales.

Estos prejuicios obstaculizan previsiblemente la toma de decisiones racionales: somos previsiblemente irracionales.

"Lo que se interpone en el camino del pensamiento claro es que tenemos opiniones intuitivas sobre casi todo. Así que en cuanto me presentas un problema, ya tengo algunas respuestas preparadas. Lo que impide pensar con claridad son esas respuestas prefabricadas, y no podemos evitar tenerlas", explica Daniel Kahneman, autor de "Pensar rápido y despacio".

Es muy difícil superar estos comportamientos automáticos.

Así que lo mejor es:

  • Leer y absorber todo lo posible sobre ellos.
  • Reducir la velocidad de tus decisiones.
  • Llevar un diario de decisiones para las grandes decisiones (tipo 1), para evitar el sesgo retrospectivo.

Hay muchos recursos que cubren la psicología humana y nuestros prejuicios. Pero también me parecen útiles las historias para asimilar estos conceptos. El libro de Rolf Dobelli, "El arte de pensar con claridad", hace precisamente eso. Sus historias, ingeniosamente escritas, me ayudan a identificar errores simples que cometo en mi día a día. Leo un capítulo cada noche antes de acostarme: es así de bueno.

 

Paso 2: acércate al problema antes de decidir

El 90% de las veces, cuando tu equipo te plantea un problema, éste habrá sido filtrado varias veces. Para cuando llegue a tu escritorio, es probable que sea una decisión complicada.

(De lo contrario, nadie te molestaría con ella).

Ese filtrado puede ser mortal y es una de las principales razones por las que los directores generales toman malas decisiones.

Esto es lo que hay que hacer la próxima vez que se te presente un problema para que lo resuelvas.

Detente y piensa en quién, dentro de tu empresa, está más cerca del problema. ¿Es una cuestión funcional? Pasa tiempo con ellos y profundiza en cada detalle. Pon tu cabeza en ello. Si es necesario visitar a un cliente, hazlo. Si necesitas visitar al equipo de desarrollo, da un paseo al azar.

Cuando llegues a esa persona, métete de lleno en el asunto. Hazle todas las preguntas que necesites para entender realmente el problema.

No dejes que nadie defina el problema por ti.

 

Paso 3: No asumas que las soluciones binarias (plan A o B) son las únicas opciones

-Jefe. Aquí están las dos opciones. El plan A, podemos hacerlo. Nuestro plan B es..., -dicen casi todos los altos ejecutivos cuando te presentan una decisión importante.

Podemos llevar la empresa en esta dirección, o podemos llevarla en esa dirección. Podemos enfocar las ventas de esta manera, o podemos hacerlo de esta otra. Podemos cortar este proyecto, o podemos cortar aquel.

El árbol de decisión binario es el enfoque por excelencia para la toma de decisiones de todo director general.

Pero la cuestión es la siguiente.

Suele haber más que un conjunto binario de opciones.

La clave es obligarse a encontrar una tercera opción.

 

Aquí tienes un par de consejos para ampliar tus opciones:

  • Elimina una opción (también conocida como la técnica de las opciones que desaparecen) cada vez y observa qué otras opciones se presentan. Pregúntate: "sin esta opción, ¿cómo puedo hacer que la otra funcione?".
  • Considera la opción C, en la que puedes hacer tanto A como B. Piensa en esto y en aquello.
  • Considera los costes de oportunidad de cada opción. ¿A qué renuncias cuando eliges una opción en lugar de la otra?
  • Pide más información. Si no tienes suficiente información para decidir, búscala (utilizando el paso 1).

Utiliza estas tres técnicas para desarrollar tu propio proceso de toma de decisiones. Resulta que el hábito es más importante que el resultado. Con el tiempo, mejorarás tu toma de decisiones sin ni siquiera saberlo.

 

Un apunte final

Si crees que tomar buenas decisiones es fácil -como si fueras un tomador de decisiones "con tu instinto"- piensa en el grado en que el Presidente de los Estados Unidos tiene que navegar por una decisión importante. En el momento en que llega a su mesa, es probable que sea una decisión de tipo 1/irreversible.

Así es como lo abordó el presidente Obama:

"Mi énfasis en el proceso [de toma de decisiones] nació de la necesidad. Lo que descubrí rápidamente sobre la presidencia fue que ningún problema que llegara a mi mesa, ya fuera exterior o nacional, tenía una solución limpia y al cien por cien. Si la tuviera, otra persona de la cadena de mando ya la habría resuelto. En cambio, me enfrentaba constantemente a las probabilidades: un 70 por ciento de posibilidades, digamos, de que la decisión de no hacer nada acabara en desastre; un 55 por ciento de posibilidades de que este enfoque, frente a aquel, resolviera el problema (con un 0 por ciento de posibilidades de que funcionara exactamente como estaba previsto); un 30 por ciento de posibilidades de que lo que eligiéramos no funcionara en absoluto, junto con un 15 por ciento de posibilidades de que empeorara el problema.

En tales circunstancias, perseguir la solución perfecta conducía a la parálisis. Por otro lado, seguir el instinto significaba con demasiada frecuencia dejar que las nociones preconcebidas o el camino de menor resistencia política guiaran una decisión, con hechos escogidos para justificarla. Pero con un buen proceso -uno en el que fuera capaz de vaciar mi ego y escuchar de verdad, siguiendo los hechos y la lógica lo mejor que pudiera y considerándolos junto a mis objetivos y mis principios- me di cuenta de que podía tomar decisiones difíciles y seguir durmiendo tranquilo por la noche, sabiendo como mínimo que nadie en mi posición, con la misma información, podría haber tomado la decisión mejor. Un buen proceso también significaba que podía permitir que cada miembro del equipo se sintiera dueño de la decisión, lo que significaba una mejor ejecución..."

–Barack Obama en su libro Una Tierra Prometida

 

Este es el proceso que utilizó para decidir qué hacer con la crisis financiera de 2008 (incluidos los bancos y Chrysler), evitar que Libia matara a su propio pueblo y acabar con Osama Bin Laden, por nombrar algunos.

Tomar decisiones irreversibles no es fácil, pero desarrollar un proceso que frene tus reacciones viscerales y te dé la soledad necesaria para tomar decisiones acertadas es un paso en la dirección correcta.

Buena suerte.

 

AUTOR

John Belizaire es un director general versátil y un emprendedor en serie que ha fundado y escalado con éxito múltiples empresas tecnológicas a lo largo de 20 años de carrera. En la actualidad es el director general de Soluna, una empresa que ayuda a dar forma al futuro de la energía renovable y la informática. Antes de Soluna, John fue el fundador y consejero delegado de FirstBest, una empresa de software de seguros transformadora adquirida por Guidewire Software y Theory Center, una empresa de software de comercio electrónico adquirida por BEA Systems.

Antes de convertirse en empresario, John fue el principal arquitecto del Grupo de Empresas Digitales de Intel. John forma parte del consejo asesor de varias empresas de software como servicio, análisis de datos y tecnologías de seguros. Es el editor jefe de CEOPLAYBOOK Media LLC, una publicación en línea llena de sabios consejos para los directores ejecutivos fundadores por primera vez. John también es miembro del consejo de administración de Harlem Academy, una escuela independiente de Nueva York.

IMAGEN: Andrea Piacquadio en Pexels

 

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Cómo ser un líder facilitador

Puede parecer que las Estrategias de Pensamiento Visual (Visual Thinking Strategies, VTS en inglés), tienen algo que ver con el dibujo o el diseño visual, pero en realidad se trata de un método de debate nacido del mundo del arte que puede ayudar a los equipos a mantener conversaciones y colaboraciones más profundas y significativas.

 

Traducido y adaptado del original "How to be a Facilitative Leader", por Dabney Hailey en el blog de IDEO U

 

Hablamos con Dabney Hailey, fundadora y directora del Grupo Hailey, sobre el método de las Estrategias de Pensamiento Visual (o VTS), por qué funciona, cómo incorporar elementos de este método a su práctica diaria y por qué los líderes deberían adoptar el estilo de liderazgo facilitador que enseña este método. Aquí hay seis puntos de partida de nuestra conversación. Escuche el episodio en el Podcast de Confianza Creativa de IDEO U para experimentar una breve demostración del método VTS y escuchar más de Dabney.

Puedes escuchar aquí el episodio del podcast original:

 

IDEAS Y REFLEXIONES CLAVE SOBRE EL LIDERAZGO FACILITADOR

1. El liderazgo facilitador consiste en hacer las preguntas adecuadas, no en tener las respuestas.

"Ningún líder puede saber tanto como un grupo de personas que saben escucharse mutuamente". - Dabney Hailey

El liderazgo facilitador es un enfoque moderno centrado en liberar el potencial de su equipo, un cambio respecto a un estilo de liderazgo más tradicional y autoritario. El éxito consiste en permitir que los demás hagan su mejor trabajo haciendo las preguntas adecuadas, no teniendo todas las respuestas. Los líderes facilitadores son buenos para enmarcar el trabajo como un proceso de aprendizaje para sus equipos, dando un paso atrás y dejando espacio a los demás. Prueba a utilizar esta pregunta en la que se basan los facilitadores de VTS para invitar a la indagación y la participación: ¿Qué más podemos encontrar?

 

2. La comodidad con la ambigüedad conduce a mejores resultados.

"Si queremos que la gente piense más profundamente, que sea más innovadora, que se escuche, tenemos que hacer que sigan mirando y pensando y que no aterricen todavía". - Dabney Hailey

El VTS se enseña en la educación médica desde hace casi veinte años. Los estudios demuestran que ayuda a los médicos y enfermeros a sentirse cómodos con la ambigüedad, lo que les permite explorar múltiples opciones durante más tiempo y disminuir los diagnósticos erróneos al eliminar la necesidad de tener una respuesta rápidamente.

 

3. Pensar juntos es un acto productivo.

"Puedes acelerar las cosas haciendo que todos los miembros del equipo sientan que pertenecen y que son importantes". - Dabney Hailey

Tendemos a valorar la productividad y la acción por encima de la pausa. Este sesgo hacia la acción a menudo lleva a omitir comportamientos como la escucha profunda. Pero la conversación y el debate no son menos valiosos que el "hacer". Si se designa a una persona para que tome notas en una sesión de VTS, Dabney dice que normalmente se acabará con un montón de elementos de acción y próximos pasos. No estamos acostumbrados a comportarnos de esta manera, por lo que se necesita tiempo para replantear el valor de la discusión. Tómate un momento para ir despacio con el fin de ir rápido.

 

4. No juzgues, ni lo bueno ni lo malo.

"Escuchar para entender, y eso es todo. Parece muy sencillo pero es muy difícil". - Dabney Hailey

Todos sabemos que decir "eh, mala idea" en una tormenta de ideas puede acabar con la energía de la sala. Pero "¡gran idea!" también es una forma de juzgar. Como líder, puede ser difícil retener tu opinión, pero al hacerlo creas la oportunidad de que tu equipo comparta más profundamente. En el VTS, no juzgar lleva a los participantes a compartir para comprometerse con los demás, no para complacer al moderador. Prueba algunas frases y reacciones diferentes en lugar de "gran idea". El "gracias" funciona bien, al igual que parafrasear lo que has oído y utilizar un lenguaje condicional para mantener la idea abierta. Intenta buscar pruebas preguntando "¿Qué ves que te hace decir eso?".

 

5. Fomenta la participación equitativa aclarando el proceso y las funciones.

"A través del VTS nos volvemos hiperconscientes de lo que significa ser realmente escuchados, de lo mucho que nos gusta y de lo maravilloso que es acceder al pensamiento de nuestros colegas". - Dabney Hailey

Es fácil dejar que los más ruidosos ocupen el centro del escenario, pero es responsabilidad del líder ofrecer la oportunidad de participar en igualdad de condiciones. Para ello, aclare su papel y el de los participantes desde el principio. Comienza la reunión explicando el tipo de comportamiento que esperas. A menudo se trata de la confianza: ser lo suficientemente valiente para experimentar cierta tensión por el bien del grupo.

Dale tu propio giro a este guión que compartió Dabney: "Este es un problema importante. Mi papel es ayudarnos a avanzar en esta reunión. Tengo curiosidad por escuchar lo que todos piensan, así que vamos a crear un espacio para que todos compartan. Perdónenme si interrumpo en algún momento, pero es en beneficio del grupo".

 

 

AUTORA

Dabney Haley. Tras quince años como conservadora de un museo de arte, Dabney fundó el Grupo Hailey, una empresa de consultoría que aporta un método de debate basado en la investigación y utilizado en el mundo del arte, la sanidad y la educación -Estrategias de Pensamiento Visual- al desarrollo y el liderazgo de las organizaciones. Trabaja con empresas, desde las que figuran en la lista Fortune 500 hasta organizaciones sin ánimo de lucro, en diversos sectores (TI, servicios financieros, comercio minorista, diseño y otros).

IMAGEN: la del artículo original, por Paul Voulgaris

 

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Todo liderazgo es liderazgo del cambio

Las empresas de taxis podrían haber creado una aplicación de programación y pago de viajes. No lo hicieron.

Hay varias razones por las que no lo hicieron, pero la principal fue la reticencia a desafiar el statu quo.

 

Traducido y adaptado del original "All Leadership is Change Leadership", por Randy Pennington en el blog de Pennington Group

 

Lo mismo ocurre con muchas otras empresas. La incapacidad de Blockbuster para innovar de forma proactiva -o incluso para aprovechar la oportunidad de comprar Netflix- es una de las más notables. Sin embargo, no podemos olvidar a Nokia, IBM, Kodak, BlackBerry, MySpace y RadioShack.

No conocemos las conversaciones exactas sobre el cambio en ninguna de estas empresas, pero es una apuesta muy segura asumir que nadie se levantó y dijo: "No hagamos nada porque queremos que la empresa fracase".

Todos queremos que nuestras organizaciones sean cada vez mejores. Si van a ser mejores, debemos hacer al menos algunas cosas diferentes. Si las cosas van a ser diferentes, tienen que cambiar.

Eso hace que todo liderazgo, especialmente en el mundo actual, sea un liderazgo del cambio.

 

LIDERAZGO DEL CAMBIO Y NO GESTIÓN DEL CAMBIO

El contralmirante Grace Murray Hopper dijo una famosa frase: "Gestionas cosas. Diriges personas".

Desgraciadamente, el resto de su afirmación suele omitirse: "Nos pasamos con la gestión y nos olvidamos del liderazgo".

Eso ha ocurrido también con nuestro enfoque del cambio.

Nos hemos excedido en la gestión de la inmensa cantidad de datos, proyectos y cosas que hay que coordinar y acorralar en nuestros intentos de "gestionar" el cambio. Se debe a nuestro deseo de eliminar el desorden y poner orden en el proceso de cambio.

Es un objetivo que merece la pena, pero como nos recordaba el historiador Henry Adams, "el caos era la ley de la naturaleza. El orden era el sueño del hombre".

El cambio -especialmente el crecimiento transformacional que necesitamos hoy- siempre es desordenado. Y lo que es más importante, es más probable que fracase por un liderazgo defectuoso que por una gestión defectuosa.

El liderazgo es una cuestión de influencia. Nada más y nada menos. Para que nuestras organizaciones e instituciones florezcan en el futuro, necesitamos más líderes que puedan influir en otros para alterar el statu quo.

 

ALTERANDO EL STATU QUO

Nuestro deseo de orden es honesto. El cerebro humano parece estar programado para valorar la certeza y ver la incertidumbre como una amenaza potencial.

La aplicación humana de la Primera Ley de Newton también influye.

En la física de la escuela secundaria aprendimos que los objetos en reposo tienden a permanecer en reposo, y que los objetos en movimiento tienden a permanecer en movimiento hasta que actúe sobre ellos una fuerza mayor en la dirección opuesta.

Eso explica el porqué de la inercia del statu quo. En realidad, no te ayuda a superarla. Aquí tienes cuatro acciones que puedes llevar a cabo ahora mismo.

-Crea una disposición emocional para contrarrestar el miedo. Las personas, las organizaciones y los sectores cambian por una de estas dos razones básicas: la crisis les empuja a cambiar o la oportunidad les empuja a hacerlo. A veces se ve una combinación de ambas, pero suele haber una principal. La mayoría de nosotros esperamos a la crisis. Si te encuentras en esa situación, no la endulces ni la desperdicies. Simplemente, date cuenta de que es probable que te estés quedando atrás en el mercado. No es que todas esas empresas fracasadas y desbaratadas no hayan intentado nada. Es que esperaron a que la crisis generara una disposición emocional.

Las mejores organizaciones aprovechan las oportunidades. Netflix saltó de la distribución de DVD a la prestación de sus servicios a través de una plataforma de streaming a pesar de que la empresa no estaba en crisis. No fue un cambio fácil, pero Reed Hastings creó una visión convincente del futuro que se centró en la creación proactiva de valor para el cliente en lugar de jugar a ponerse al día para sobrevivir.

Aunque muchas personas dudan del cambio, todo el mundo quiere mejorar. La única manera de mantener el impulso y asegurar el éxito a largo plazo en el mercado actual es un enfoque implacable en hacerse indispensable para sus clientes.

 

-Proporciona participación y apoyo. Enviar un mensaje positivo sobre el aprovechamiento del futuro no garantiza que la gente lo adopte o lo persiga. No se puede confiar únicamente en un plan de comunicación del cambio si el objetivo es inspirar a la gente para que emprenda nuevas acciones. La gente apoya lo que ayuda a crear, y nadie discute sus propias ideas.

Asimismo, tu equipo necesitará formación y apoyo. Llegar a dominar y sentirse cómodo con las nuevas formas de pensar y trabajar lleva tiempo, incluso cuando el apoyo es total. Saber que el entrenamiento, la formación y el apoyo están disponibles ayuda a superar el miedo a la incompetencia.

 

-Cuenta historias positivas desde el principio y con frecuencia. Los hechos transmiten conocimientos. Las historias crean conexiones y sentimientos, y los sentimientos inspiran a la gente a seguir con un cambio aunque sea incómodo. Los elementos de una gran historia son los mismos si estás haciendo una película de éxito o liderando una transformación organizativa. Se necesita un personaje con el que todo el mundo pueda identificarse, una trama creíble con un conflicto que superar, una lucha y una resolución.

Compartir historias positivas sobre personas reales que consiguen resultados ayuda a superar la resistencia. Y lo que es más importante, proporciona un contrapeso respetable a los detractores que podrían intentar sabotear tus esfuerzos de cambio.

 

-Ve delante. Ross Perot, fundador de EDS y Perot Systems, me dijo una vez que los líderes comen al final, pero van primero. Tu equipo está observando. Es más difícil que se entusiasmen con el rumbo de la organización si perciben reticencias por tu parte. Tu influencia es mayor cuando eres el modelo de la voluntad de cambio que quieres de los demás.

 

El cambio es difícil. La resistencia, el riesgo y el miedo son reales. Las decisiones y estrategias importantes que hay que ejecutar pueden dar miedo. Si, por el contrario, no hay resistencia, no hay cambio sustancial.

El cambio ya no influye en el entorno. Es el entorno. Tu trabajo consiste en inspirar e influir en una cultura que desafíe continuamente el statu quo para seguir siendo relevante para tus clientes y partes interesadas. Esto significa que todo liderazgo es un liderazgo del cambio.

 

AUTOR

Randy Pennington es un galardonado autor, conferenciante y una autoridad líder en ayudar a las organizaciones a obtener resultados positivos en un mundo de incertidumbre y cambio. Para obtener más información o contratar a Randy para su organización, visite www.penningtongroup.com, envíe un correo electrónico a info@penningtongroup.com, o llame al 972-980-9857 (EE.UU.).

IMAGEN: la del artículo original

 

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El Cociente de la Decencia

 

Una cualidad básica que debe tener todo líder de éxito es la inteligencia, que suele medirse por el Coeficiente Intelectual o CI. No queremos líderes tontos. Deben ser al menos tan inteligentes como nosotros. Deben ser capaces de ver el panorama general, hacer buenas conexiones y ponerse a conseguir resultados positivos.

 

Traducido y adaptado del original "The Decency Quotidient", por Trishna Patnaik en el blog de The Future Shapers

 

Pero aquí hay un proceso completamente nuevo que, en esencia, se ha convertido en todo un fenómeno... y es esencial cuando se trata de líderes. Lo que los líderes realmente necesitan es una saludable dosis de decencia.

A veces sucede que un líder no tan inteligente es elegido o se hace cargo de una empresa. En esos casos, uno espera que se rodee de gente más inteligente y que, a su vez, siga sus consejos. Una segunda cualidad que deben tener los líderes es el don de gentes, o la Inteligencia Emocional (IE), introducida por Daniel Goleman en su libro del mismo nombre. La Inteligencia Emocional incluye la capacidad de reconocer las circunstancias emocionales de las personas como una habilidad muy necesaria para los líderes.

Sin embargo, la Inteligencia Emocional o el mero reconocimiento de los estados emocionales no es suficiente. Puede ser utilizada por los políticos para hacer atractivas promesas que no cumplirán o, peor aún, para manipular a los demás para sus propios fines egoístas.

 

CONSIDEREMOS UNA TERCERA CUALIDAD EN EL LIDERAZGO: LA DECENCIA

El Cociente de Decencia, o CD, implica hacer lo correcto y ser lo suficientemente inteligente (CI) para saber lo que es. También implica saber de dónde viene la mayoría de la gente (IE) y hacer lo posible para ayudarles a conseguirlo (CD).

Ten en cuenta que las personas con un alto CD no sólo hacen lo correcto por los demás, sino que también evitan hacer lo incorrecto, como mentir, engañar, robar y, más aún, aprovecharse de los demás. Como resultado, atraen y retienen a la gente buena, mantienen a los clientes leales y van a crear empresas rentables. No es de extrañar que las empresas ilustradas que buscan líderes pongan el CD en su lista de cualificaciones altamente requeridas.

Ha llegado el momento de hacer de la decencia una cualidad explícitamente deseada en la mayoría de los dirigentes. Es clave considerar que no debe bastar con ser rico y/o famoso, sobre todo si eso significa acostumbrarse a conseguirlo. Por favor, comprenda que en una época, la mayoría de la gente asumía que casi todo el mundo podía actuar decentemente casi todo el tiempo. La confianza y las expectativas eran bastante altas y a menudo se cumplían. Ahora, las actuaciones poco decentes de algunos dirigentes han generado cinismo y más aún desconfianza. Ponen en riesgo nuestra democracia.

La humildad es una parte importante del cociente de decencia. Una persona decente sabe que no es perfecta y puede entonces beneficiarse de las personas que le rodean si consigue que den lo mejor de sí mismas. Además, no se toman demasiado en serio a sí mismos. Una de las características de alguien con un Coeficiente Intelectual alto suele ser que está dispuesto a burlarse de sí mismo.

Por eso, la evaluación de la CD de alguien debe formar parte del proceso de contratación. Toma nota de una recomendación que exige una muestra de humildad además de inteligencia. Excluye a las personas que principalmente pasan la entrevista intentando quedar bien, en lugar de mantener una conversación honesta, clara y transparente. Esto es lo que marca la diferencia.

Así, cuando se trata de talento, la gente piensa en lo que puede evaluar y medir, como el CI. Sin embargo, cada vez más organizaciones deben dedicar más tiempo a la selección en función de la CD. Como adulto, es difícil cambiar tu CD de forma drástica, pero es posible lograr pequeños aumentos. Al igual que un músculo, el CI puede atrofiarse si no se utiliza, así que ¡hay que empezar a ejercitarlo cuanto antes!

 

¿CÓMO SE CONSTRUYE EL COCIENTE DE DECENCIA?

Vayan una ideas para empezar.

  • Rodéate de un  equipo diverso. La gente tiene un instinto natural de rodearse de personas que son como ellos. Eso no necesariamente impulsa la innovación ni crea valor. Lo que sí la impulsa es la unión de personas diversas, centradas en un propósito común absoluto.
  • Enfréntate a todos tus prejuicios. Una vez que hayas formado un equipo diverso, tu reacción instintiva será objetar las opiniones que difieran de las tuyas. "Pregúntate a ti mismo: ¿Por qué me enfada o me molesta este pensamiento en particular?"
  • Expresa una gratitud inmensa. Aprecia cómo el trabajo que realiza ayuda a otras personas a realizar sus propios trabajos de manera oportuna. La gratitud y, más aún, la humildad pueden reforzarse mutuamente. Reconocer todo lo bueno que nos rodea puede hacer que nos centremos menos en nosotros mismos y que estemos más en sintonía con cómo son los demás. Esto hace que el CD sea un pionero para tratar la ventaja competitiva.

 

POR QUÉ LA DECENCIA EN EL LIDERAZGO ES UNA VENTAJA COMPETITIVA

El cociente de decencia tiene que empezar por arriba. Es esencial que los líderes y directivos modelen este tipo de comportamiento más que nunca, porque las fuerzas externas de la polarización están trabajando contra nosotros. El mundo parece un lugar feo para muchas personas. Es imposible que los empleados dejen sus sentimientos en la puerta, e ingenuo pensar que puedan hacerlo.

Los líderes con CD navegarán mejor por lo que llega desde fuera de la oficina para inculcar un sentido de propósito común y pasar a ver valores compartidos en el trabajo. Los empleados sabrán entonces que el líder siempre tiene en cuenta sus intereses. La gente quiere trabajar para gente decente y, a su vez, dará lo mejor de sí misma a esos líderes. La decencia, en su esencia, es una obligación moral, pero también puede ser una clave crucial para una estrategia empresarial ganadora. Al fin y al cabo, hay muchas investigaciones que relacionan los equipos diversos con la innovación, pero también hay una advertencia. Todos los miembros de un equipo diverso y variado deben sentirse parte del equipo. En otras palabras, todos y cada uno de los miembros deben aportar su verdadero yo y dar lo mejor de sí mismos para trabajar por un objetivo común. Las personas no se sienten realmente apoyadas y valoradas si no es así, y cuando ese es el caso, un equipo puede convertirse rápidamente en disfuncional.

Es importante entender que la Inteligencia Emocional va un paso más allá de la Inteligencia Emocional y se centra en el conocimiento de las emociones, tanto en los demás como en uno mismo. Hay que tener en cuenta que tener una alta Inteligencia Emocional no sirve de nada si se manipula en beneficio propio. Mientras que la Inteligencia Emocional no significa necesariamente que se haga lo correcto, la Inteligencia Digital, en cambio, lo exige.

Cuando una persona aporta su decencia humana básica a cada una de estas cualidades, se obtiene la diferencia entre un buen líder y uno grande capaz de cambiar realmente las cosas para mejor. Esto explica aún más que el entorno cambiante que rodea a COVID-19 hace que todo el mundo se adapte a las nuevas normas.

El CD indica que un líder tiene el deseo más genuino de hacer lo correcto para varios otros. El CD es la más evidente en las interacciones diarias de un directivo con los demás, así como en el establecimiento de objetivos para la empresa que cumplan con los objetivos fiscales y mejoren las vidas.

 

EL COCIENTE DE DECENCIA (CD): LO ESENCIAL

No hace falta decir que necesitamos líderes que piensen racionalmente y aprovechen toda su capacidad cognitiva pase lo que pase. También necesitamos líderes que estén profundamente conectados con los sentimientos de sus equipos. Cuando un líder puede utilizar el CI y la Inteligencia Emocional y demostrar su compromiso de actuar con decencia puede ser un factor absolutamente esencial en una estrategia empresarial de éxito. Los empleados confían en los líderes cuando saben que tienen en cuenta sus intereses. Actuar con decencia no hará sino fomentar la lealtad, el compromiso, la colaboración y la innovación. Esta es la necesidad de cualquier organización que se tome en serio el éxito en el futuro.

 

AUTORA

Trishna Patnaik, licenciada en Ciencias de la Vida y con un MBA en Marketing, es artista por elección. Artista autodidacta afincada en Mumbai, Trishna lleva más de 14 años practicando el arte. Después de trabajar en varias empresas de renombre, se dio cuenta de que quería hacer algo más significativo. Encontró su verdadera vocación en su pasión, la pintura. Trishna es ahora una pintora profesional a tiempo completo que persigue su pasión por crear y explorar al máximo. Dice: "Es un camino menos transitado, pero un viaje que me hace ilusión cada día". Trishna también imparte talleres de pintura en Mumbai y otras ciudades metropolitanas de la India. Trishna es terapeuta de arte y sanadora. Trabaja con clientes de forma individual en Bombay.

A Trishna le gusta el arte de la escritura creativa y está metiendo las manos en eso también, para empaparse de la experiencia y tener un compromiso con los lectores, nómadas y pensadores.

 

IMAGEN: la del artículo original, por Hannah Busing

 

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Si no puedes hacer grandes cosas ahora, empieza por hacer cosas pequeñas a lo grande

 

A veces, podemos ver los éxitos de otros y sentirnos desanimados. Por ejemplo, fulano acaba de lanzar un libro y ha llegado a las listas de los más vendidos. O fulano lanzó un producto y se agotó.

 

Traducido y adaptado del original "If you cannot do great things now, start by doing small things in a great way", por Celes Chua en el blog de Personal Excellence

 

Así que nos ponemos el listón muy alto y nos esforzamos por hacer lo mismo, si no mejor. Nos imponemos grandes expectativas sobre lo que debemos ser, lo que debemos hacer, y nos presionamos para conseguirlo.

Pero no siempre funciona. Cuando nos sentimos agobiados por la enormidad de nuestro objetivo, y estresados por la necesidad de hacer grandes cosas, decidimos no hacer... nada. Los días se convierten en semanas, que se convierten en meses, y no pasa nada mientras nos aferramos a nuestro gran objetivo, esperando el momento perfecto para lanzarnos a él.

En estos casos, tengo algo que compartir contigo: si no puedes hacer grandes cosas ahora, por la razón que sea, entonces empieza por hacer pequeñas cosas de forma grande

Esto significa que, si tu objetivo es abrir un restaurante, empieza por perfeccionar las recetas de tus comidas en tu propia cocina.

Si tu objetivo es desarrollar la próxima gran aplicación de móvil, entonces empieza por desarrollar herramientas que la gente use, que resuelvan los puntos de dolor de la gente.

Si tu objetivo es ser un autor de best-sellers, entonces empieza por perfeccionar tus habilidades de escritura, a través de tus escritos diarios, e investigando para entender lo que hace que otros se emocionen.

Si tu objetivo es ser un YouTuber de primera fila, entonces empieza por crear vídeos sencillos que transmitan bien tus ideas.

Cualquiera que sea el gran objetivo que has estado posponiendo, pregúntate: ¿Qué es lo pequeño que puedo hacer bien en su lugar?

Porque es muy fácil pasar por alto las cosas pequeñas en favor de ese gran objetivo al que queremos llegar. Sin embargo, nuestros resultados a largo plazo se basan en los pequeños pasos que damos hoy:

  • Un atleta gana la carrera porque ha pasado cada día siguiendo su régimen de entrenamiento sin falta.
  • Una cantante consigue su gran oportunidad porque ha realizado muchos pequeños conciertos que le han ayudado a perfeccionar su voz y a desarrollar su personalidad sobre el escenario. Stefani Germanotta actuó en clubes de la ciudad de Nueva York antes de ser descubierta en 2007, adoptar el nombre de Lady Gaga, ganar 11 Grammys y convertirse en una de las artistas musicales más vendidas del mundo.
  • Un autor publica un libro superventas porque ha pasado años construyendo su experiencia y sus habilidades de escritura. Malcolm Gladwell es un autor que ha publicado cinco libros superventas del New York Times, el primero de los cuales fue The Tipping Point. Antes de publicar su primer libro, trabajó como reportero durante nueve años, cubriendo temas de negocios y ciencia, y más tarde empezó a trabajar en The New Yorker en 1996. Allí ganó popularidad con dos artículos, ambos escritos en 1996: "The Tipping Point" y "The Coolhunt", que se convertirían en la base del primer libro de Gladwell, The Tipping Point, por el que recibió un millón de dólares de adelanto. Gladwell dijo respecto a su escritura: "Al principio era un caso perdido y al final me sentía un experto. Tardé 10 años, exactamente ese tiempo

 

En esencia, no somos lo que haremos un buen día, sino lo que hacemos hoy.

Aunque hacer bien las pequeñas cosas hoy puede no parecer gran cosa, sobre todo si las comparamos con nuestro gran objetivo final, una mejora del 1% cada día, realizada durante 365 días, conduce a una mejora de 37 veces. A medida que estos pequeños pasos se dan cada día, acaban por convertirse en una fuerza imparable e inquebrantable.

Pero se empieza por comprometerse primero con estos pequeños pasos, y hacerlos bien. Lo importante no es ese gran objetivo en el que vas a trabajar en algún momento en el futuro. Es lo que haces ahora, hoy. Estos pequeños pasos determinan lo que finalmente serás.

Así que te pregunto: ¿Qué pequeños pasos puedes dar hoy? ¿Y cómo puedes dar estos pequeños pasos de una forma estupenda?

 

AUTORA

Celes Chua: explica que "Pronto me di cuenta de que la vida es algo más que conseguir un buen trabajo, ganar mucho dinero o seguir cualquier guión de vida. Cuando tenía 21 años, descubrí el propósito de mi vida de crecer y ayudar a otros a crecer. Trabajando en nosotros mismos y creciendo para ser mejores individuos, podemos elevar a los que nos rodean y crear un planeta más positivo para todos. En lugar de vivir en el miedo y la separación, podemos vibrar en el amor y la unidad, y con suerte un día unir el mundo como uno.

Así que en 2008, dejé mi trabajo y comencé con Personal Excellence, escribiendo artículos, realizando talleres de formación y dando coaching individual. Con una acción persistente y mucho trabajo duro, convertí a PE en uno de los principales sitios de autoayuda en menos de tres años".

IMAGEN: F1 digitals en Pixabay

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¿Qué es la sobrecarga de información y cómo pueden los líderes afrontarla?

 

Al igual que los ordenadores, los líderes se enfrentan a mayores cantidades de información y complejidad que nunca antes. En 2007, un estadounidense medio recibió cuatro veces más información que en 1986, el equivalente a 174 periódicos diarios (dato de 2011, N.del T.) Pero no es sólo la cantidad de información lo que resulta abrumador. Es la cantidad de conexiones reales y virtuales con personas, culturas y organizaciones con las que interactuamos, el número de habilidades que necesitamos dominar y la cantidad de maquinaria organizativa que utilizamos.

 

Traducido y adaptado del original "What is information overload and how can leaders deal with it?", por Mark Vernooij en el blog de THNK

 

CÓMO CAUSA PROBLEMAS LA SOBRECARGA DE INFORMACIÓN

Todos estos y muchos otros factores hacen que nuestro mundo sea no sólo difícil, sino complejo. Esta complejidad es exactamente con lo que luchan la mayoría de los líderes y lo que crea ansiedad. Se esfuerzan por hacer frente a la falta de respuestas y a la cantidad de polaridades aparentemente irresolubles. La mayoría de los líderes se aferran a la ayuda buscando más. Descargan más datos como información, artículos, experiencia y conocimientos. Instalan más aplicaciones" aprendiendo nuevas habilidades como las finanzas, la codificación o la retroalimentación.

 

NUESTRO CEREBRO ANTE LA COMPLEJIDAD Y LA SOBRECARGA DE INFORMACIÓN: ANALOGÍAS DE LA INFORMÁTICA

El problema es que la respuesta a más no es más; es diferente. No se trata de lo que sabemos y de llenar la copa, sino de cómo lo sabemos y de hacer crecer la copa. Esto es lo que llamamos "actualizar el sistema operativo". Las investigaciones de Robert Anderson han demostrado que, al igual que los niños, los adultos pueden seguir creciendo y desarrollándose y que este desarrollo, tanto en los niños como en los adultos, se produce en fases distintas y predecibles. Cada nueva etapa viene acompañada de una mayor capacidad para afrontar la complejidad y ver e integrar más perspectivas. Las investigaciones realizadas por Keith Eigel sobre los líderes de grandes organizaciones muestran una clara correlación entre su eficacia y su nivel de desarrollo o "sistema operativo". Los líderes con mayores niveles de desarrollo parecen tener más éxito a la hora de liderar transformaciones organizativas.

Por supuesto, la analogía del ordenador se rompe en algún momento. A diferencia de los ordenadores, las actualizaciones del sistema operativo en los seres humanos no borran el sistema antiguo. En cambio, las personas conservan todas las habilidades de las fases anteriores trascendiendo e incluyéndolas como muñecas rusas de matrioska. Y al contrario que en los ordenadores, las actualizaciones del sistema operativo en los humanos no son on/off. Más bien, son como un centro de gravedad cambiante: diriges la mayor parte del tiempo desde un determinado nivel de desarrollo, pero las situaciones pueden hacerte retroceder a otros niveles.

Abraham Lincoln dijo una vez: "Tienes que hacer tu propio crecimiento, no importa lo alto que fuera tu abuelo". Mientras que los niños crecen de forma natural, los adultos tienen que esforzarse para seguir desarrollándose. Desgraciadamente, las investigaciones de Robert Anderson sugieren que sólo el 25% de todos los adultos han realizado el duro trabajo de crecer una etapa, mientras que menos del 5% han alcanzado las etapas más altas. No es de extrañar que la mayoría de los adultos estén sobrepasados; están tratando de ejecutar aplicaciones de Windows en un sistema operativo de MS-DOS.

Entonces, ¿qué es ese trabajo duro? ¿Qué puede hacer para crecer y continuar su desarrollo? Aunque no hay una receta, una bala de plata o un enfoque único, hay cuatro enfoques y ejemplos concretos que podrían ayudarte:

 

Estrategia 1: encontrar nuevas perspectivas

Parte de la actualización del sistema operativo consiste en integrar más perspectivas. Se trata de empezar a ver el gris entre el blanco y el negro, y luego de ver los diferentes tonos de gris. En última instancia, se trata de comprender que el negro sólo existe porque el blanco existe. Esto requiere nuevas perspectivas, perspectivas que chocan y desafían las propias.

Como líder, puedes alimentar tu crecimiento estableciendo una red de contactos con personas ajenas a tu red habitual: personas ajenas a tu función, sector, geografía o cultura. Pregúntales por sus ideas, sus perspectivas y sus opiniones sobre tu trabajo.

 

Estrategia 2: Buscar y aprovechar los retos reales

El crecimiento es más rápido cuando los líderes se encuentran en situaciones reales y desafiantes. No nos referimos a situaciones difíciles o de mucho trabajo. Las situaciones desafiantes son situaciones nuevas y extremadamente incómodas que implican a otras personas y en las que está en juego algo importante y el éxito no está garantizado. Pueden darse en el trabajo -como un nuevo papel o trabajo- pero también pueden ser acontecimientos vitales realmente importantes.

Como líder, tu trabajo es encontrar y aceptar estos retos y proporcionárselos a los demás.

 

Estrategia 3: reflexiona

Actualizar tu liderazgo consiste, en muchos sentidos, en dar un nuevo sentido al mundo que le rodea. Reflexionar sobre las experiencias, los éxitos y los fracasos puede ayudar a hacerlo.

Como líder, depende de ti evaluar constantemente los marcos y atajos que utilizas para dar sentido al mundo, como tus creencias, tus principios y tus valores.

Oblígate a tomarte "momentos de balcón" para analizar la situación en la que te encuentras. Dedica tiempo a escribir un diario y a reflexionar sobre los aprendizajes de las nuevas situaciones.

 

Estrategia 4: apacigua tu Red Neuronal por Defecto (DMN)

La DMN, o Red Neuronal por Defecto, es un conjunto de estructuras de orden superior en nuestro cerebro asociadas con la introspección y el vagabundeo mental. La DMN -también llamada red narrativa- se activa cuando pensamos en los demás, en nosotros mismos, en el pasado y en el futuro. Parte de la actualización de nuestro liderazgo consiste en ver más conexiones entre cosas aparentemente separadas y silenciar la DMN puede ayudar a ver estas conexiones.

La actualización de tu sistema operativo puede acelerarse mediante la práctica de la meditación, como la atención plena, la meditación, la respiración o las prácticas religiosas. Otras formas de decirle a tu DMN que se calme es a través del ejercicio aeróbico como correr, nadar, montar en bicicleta o a través de ejercicios corporales como el yoga, el tai chi o el qi gong preferiblemente en la naturaleza.

 

ACTÚA

Una de las máquinas más espectaculares del planeta es nuestra mente. Sin embargo, no se nos da un manual de cómo manejarla. Nuestros sistemas educativos nos entregan al mundo asumiendo que siempre tendremos las mentes que tenemos y que la única forma de actualizarlas es simplemente añadir nuevos contenidos. Pero hay alternativas y aquí hemos esbozado varias técnicas. Ninguna de ellas es fácil y todas requieren práctica, dedicación y tiempo, pero son gratificantes y dan sus frutos.

¿Cuál será tu próxima acción para iniciar tu actualización?

 

AUTOR

Mark Vernooij: dice de sí mismo que «mi experiencia empresarial (fundé varias empresas antes de THNK), mi experiencia como miembro de la junta directiva y como coach de start-ups y mi experiencia como consultor de innovación y estrategia (con Accenture y McKinsey) me ayudan a ayudar a las personas a ser más innovadoras. En THNK me centro en nuestro programa ejecutivo, en los programas de innovación en la empresa y en la innovación online (cursos, plataformas y herramientas online).»

IMAGEN: Geralt en Pixabay

 

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Cómo pensar en una estrategia a largo plazo cuando apenas se puede ver más allá de mañana

 

En un momento de crisis, puede resultar difícil pensar más allá de la hora siguiente, el día siguiente, la semana siguiente. La pandemia mundial de COVID-19 ha sido difícil para cada uno de nosotros, mientras luchamos con nuestro deber de cuidar a nuestros empleados, a nuestras comunidades, a los demás y a nosotros mismos. La disrupción sin precedentes creada por esta crisis debe verse ante todo en términos humanitarios, conectando con el coste personal muy real de esta enfermedad: enfermedades graves y vidas perdidas, aislamiento y miedo, empeoramiento del desempleo y la precariedad económica.

 

Traducido y adaptado del original "How to Think About Long-Term Strategy When You Can Barely See Past Tomorrow", por Jennifer Riel en el blog de IDEO

 

La pregunta principal en este momento debería ser: ¿cómo podemos desempeñar cada uno nuestro papel para poner fin a esta pandemia? Pero también es un momento para reflexionar sobre el futuro. ¿Quiénes queremos ser cuando salgamos de lo peor de esto? ¿Qué queremos que representen nuestras organizaciones? Son cuestiones de estrategia, de lo que significa ganar.

¿Cómo define tu organización la victoria? ¿Cuál es ese objetivo compartido y desafiante que hace que tu gente se levante de la cama cada día, entusiasmada por desempeñar su papel? Si tu organización es como la mayoría de las que he trabajado, puede que te cueste responder a esta pregunta. A pesar de todo el tiempo y los recursos invertidos en el trabajo de estrategia cada año, pocas organizaciones tienen una definición ampliamente entendida de ganar que vaya más allá de hacer ganar dinero a los accionistas.

Hace cincuenta años, en  la obra "La responsabilidad social de las empresas es aumentar sus beneficios", el economista Milton Friedman sostenía que el propósito de una empresa es servir a sus propietarios. El papel del líder, escribió, es "dirigir la empresa de acuerdo con sus deseos [de los propietarios], que generalmente serán ganar tanto dinero como sea posible mientras se ajustan a sus reglas básicas de la sociedad". Esta noción, que es el fundamento de la doctrina de la maximización del valor para el accionista, es ahora omnipresente. Pero está mostrando considerables signos de desgaste a medida que somos más conscientes de las consecuencias negativas de anteponer los beneficios a las personas.

Dar prioridad únicamente a los resultados a corto plazo para los accionistas no aporta ningún sentido a nuestro trabajo; frena la innovación; reduce nuestra capacidad empresarial; y hace mucho, mucho más difícil el verdadero trabajo de la estrategia. El sentido proviene de la creación de valor real en el mundo, lo que significa que tenemos que pensar ampliamente en términos de con quién estamos ganando (y para quién). La innovación requiere una perspectiva a largo plazo, por lo que debemos pensar en ganar más allá de este trimestre o incluso de este año. La aptitud empresarial (la resistencia financiera y estratégica de una empresa a lo largo del tiempo) depende de que estemos atentos a cosas que los accionistas pueden no ver. Para garantizar nuestra viabilidad, tenemos que buscar señales sobre lo que les importa a los clientes, a los empleados y a la sociedad. La estrategia consiste en construir una empresa que pueda ganar tanto ahora como en el futuro, por lo que tenemos que ser más holísticos en nuestro enfoque a la hora de tomar decisiones.

Si ha llegado el momento de dejar atrás el valor para el accionista, ¿cómo podríamos definir el triunfo de una manera más útil, que estimule la innovación en lugar de detenerla? ¿Cómo podemos establecer aspiraciones que no sugieran un marco de ganar-perder? ¿Cómo podríamos tratar de crear valor para los clientes, para los empleados y para los inversores?

 

ENCUENTRA EL LENGUAJE ADECUADO

En el proceso de desarrollar una estrategia para kyu, el colectivo de organizaciones que incluye a IDEO y SYPartners, algunos líderes rechazaron la noción de “ganar” por completo, retrocediendo ante una palabra que se sentía ligada a una mentalidad de escasez. Si estamos ganando, preguntaron, ¿quién está perdiendo?

Tim Brown y Susan Schuman, los vicepresidentes de kyu que codirigieron las discusiones de estrategia, pensaron mucho sobre cómo afrontar ese desafío. Como señala Brown, llegaron a ver que "realmente estamos creando una comunidad en kyu, un colectivo que tiene como objetivo dar rienda suelta a la creatividad y ayudar a las personas a prosperar". Continúa diciendo: "Lo que nos dimos cuenta es que las comunidades no ganan ni pierden, prosperan o flaquean". La estrategia kyu se centra en lo que significaría crear una comunidad que realmente pueda prosperar con el tiempo. Es posible que prosperar no sea el término que resuene en tu organización, pero el idioma es importante. Para redefinir ganar para que sea más inclusivo, trabaja con tu equipo para encontrar un modelo mental para ganar que funcione para ti, y luego crea definiciones compartidas de los modelos que elijas.

 

CAMBIA LA LÍNEA DE TIEMPO

Otra forma de impulsar las definiciones actuales e insostenibles de ganar es cambiar públicamente el horizonte temporal para que la sostenibilidad, tanto económica como ecológica, pueda integrarse en nuestras aspiraciones. A menos que miremos más lejos, continuaremos saqueando el futuro para financiar el presente y degradar el planeta para generar ganancias. En busca de inspiración sobre lo que es posible, consulta a Paul Polman, ex director ejecutivo de Unilever.

En una entrevista para mi libro Creating Great Choices, Polman explicó cómo se propuso cambiar el horizonte de tiempo en Unilever: “Una de las cosas que tenía que hacer era mover el negocio a un plan a más largo plazo”, dijo. “Nos habíamos convertido en víctimas de perseguir nuestra propia cola, recortando nuestro gasto interno en capital, I + D o TIC para alcanzar las expectativas del mercado. Desarrollamos el gasto de nuestra marca trimestralmente y no estábamos haciendo las cosas correctas ... Estábamos atendiendo a los accionistas a corto plazo ".

Polman decretó que la empresa dejaría de presentar informes trimestrales y dejaría de dar orientación. Se embarcó en un esfuerzo de sostenibilidad ambiental de gran alcance y reinvirtió en I + D, desarrollo de talento y construcción de marca.

Polman creía que los accionistas cuyos intereses estaban alineados con Unilever (es decir, la rentabilidad a largo plazo y la sostenibilidad ambiental) eventualmente comprarían su plan. Adoptar una perspectiva a largo plazo para ganar no solo permite que Unilever invierta en innovación para los clientes y en desarrollo para su gente, sino que también permite que el liderazgo se centre en los fundamentos del negocio en lugar de gestionar las expectativas a corto plazo. Como resultado, también creó mucho valor para los accionistas. En la década que Polman dirigió Unilever, el precio de sus acciones aumentó un 170 por ciento, creando más valor para los accionistas que la mayoría de las empresas en el FTSE 100. Esta es una solución beneficiosa para todos, y fue impulsada por la voluntad de presentarse de manera diferente en el mercado. mundo.

 

DEFINE TU PROPÓSITO

Una tercera forma de redefinir el ganar de manera productiva es conectar nuestras aspiraciones con un propósito más amplio. Piensa en el propósito como el "por qué" humano que explica la razón por la que existe una empresa. Las mejores declaraciones de propósito son muy humanas: conectan el trabajo de la organización con personas reales, necesidades reales y problemas reales por resolver. Al definir un propósito significativo, las empresas pueden demostrar a los empleados y clientes lo que representan y por qué. El propósito puede entonces establecer el contexto para la estrategia; podemos definir lo que significa ganar al servicio de nuestro propósito general.

Una empresa que demuestra el poder de conectar el propósito con la estrategia es Orbia. Hasta 2019, Orbia se llamaba Mexichem y se la conocía principalmente como empresa química. El año pasado, junto con una nueva marca, Orbia dio a conocer un nuevo propósito: "promover la vida en todo el mundo", abordando algunos de los mayores desafíos compartidos de la humanidad, como la seguridad alimentaria, la escasez de agua y las ciudades habitables.

Si hubiera continuado definiéndose a sí misma como una empresa química, Mexichem podría haber seguido un camino hacia una mercantilización casi inevitable. En cambio, el CEO Daniel Martinez-Valle y el equipo de liderazgo de Orbia trabajaron con IDEO para definir un listón más alto con un nuevo propósito audaz. Ahora el equipo está trabajando para conectar sus elecciones estratégicas, sus asignaciones de recursos y sus incentivos para empleados con ese propósito más amplio. Hacer eso significa reorganizar la estructura de la empresa en cinco grupos de negocios, cada uno con el objetivo de abordar un desafío global único, definir objetivos de sustentabilidad significativos para cada negocio e invertir en innovación de formas nuevas e importantes. Ese es realmente el poder del propósito: puede alinear a la organización, motivar a los empleados y prometerles a los clientes algo en lo que puedan creer. No es de extrañar que las empresas orientadas a un propósito tiendan a tener un mayor compromiso de los empleados, clientes más felices y un mejor desempeño general. Ganan en múltiples dimensiones.

Ganar no es fácil. Es tentador definir ganar de manera estricta, para hacer que la tarea parezca más fácil: ganar significa aumentar el precio de las acciones este trimestre. Pero como han demostrado los últimos meses, una definición de ganar liderada por los accionistas no solo es hueca, sino que puede dejar a las organizaciones sin nada a lo que recurrir en tiempos de crisis. Necesitamos una comprensión mucho más rica y con más aspiraciones de lo que realmente puede significar ganar. Para llegar allí, pregúntate cómo podríamos definir una aspiración ganadora, utilizando un lenguaje que se adapte a nuestra organización, avanzar en el horizonte temporal, conectar objetivos estratégicos con un sentido más amplio de propósito y darnos espacio para soñar en grande.

 

AUTORA

Jennifer Riel es la directora global de estrategia de IDEO. En esta función, colabora con clientes y equipos internos para impulsar los límites de la resolución creativa de problemas, aprovechando las herramientas de la estrategia y el pensamiento de diseño. Como asesora de estrategia, Jennifer ha trabajado en industrias y países, ayudando a organizaciones y equipos a crear estrategias ganadoras, sostenibles y centradas en el ser humano.

IMAGEN: la del artículo original

 

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Cómo influir en los resultados de tu suerte

 

La suerte no es suerte, ni estamos simplemente a merced del universo.

 

Traducido y adaptado del original "How You Can Influence Your Return On Luck", por Roshan Thiran en el blog de Leaderonomics. Leaderonomics es una empresa social malaya dedicada a transformar las naciones en desarrollo a través del desarrollo del liderazgo.

 

 

UN PAQUETE ROJO LLENO DE BUENA SUERTE

Estas últimas semanas, con las celebraciones del Año Nuevo Chino en pleno apogeo, muchos amigos me desearon "suerte" muchas veces. Después de los numerosos desafíos del año pasado, todos esperaban un gran año con mucha "suerte". La mayoría de nosotros cree que la suerte se produce por casualidad. Creemos que la suerte es algo que no se puede planificar ni obtener por diseño. La suerte está predestinada, o escrita en las estrellas.

¿O no es así?

Recuerdo una conversación que mantuve con Dato Seri Idris Jala, antiguo director general de Malaysia Airlines, hace muchos años, cuando me explicó el secreto de su éxito como líder. Tenía seis puntos clave para el éxito del liderazgo y su último punto era tener buena suerte. No lo llamó "suerte", sino "intervención divina".

Creía que se podía controlar alrededor del 40% de las cosas en las que se trabajaba. El 60% restante eran cosas que escapaban a tu control y en las que tenías poca influencia. Sin embargo, Idris creía que si uno era un buen ser humano, que actuaba con ética y pasaba tiempo en soledad y reflexión, podía "influir" en lo divino para que estuviera de su lado y le diera "buena suerte".

Mientras reflexionaba sobre la conversación con Idris, empezaron a surgir una serie de preguntas. Entre ellas: ¿por qué algunas personas tienen siempre toda la suerte mientras que otras están plagadas de mala fortuna?

Puedes ver el vídeo de mi conversación completa con Idris (en inglés):

Si la suerte fuera un hecho totalmente aleatorio, seguramente se igualaría y en algún momento la suerte se acabaría para alguien. Pero no es así. ¿Podría ser la suerte algo más que un suceso aleatorio, algo en lo que se puede influir?

 

¿TUVE SUERTE?

Siempre he pensado que tuve mucha suerte al conseguir un trabajo en General Electric (GE). Mis prácticas en la empresa fueron un golpe de suerte, ya que mi currículum estaba en la mesa del jefe de contratación recién contratado en su primer día de trabajo y necesitaba cubrir una plaza de becario. Pero me sentí aún más afortunado al ser seleccionado para una entrevista al final de mis prácticas para el programa de entrada más prestigioso de GE.

Sólo un puñado de los 45 becarios entrevistados serían elegidos y los entrevistadores eran extremadamente duros. Me di cuenta de que muchos candidatos salían de estas salas de entrevistas entre lágrimas y algunos lloraban abiertamente, especialmente los que salían de la sala del entrevistador jefe. Entré en su sala esperando lo peor.

Para mi sorpresa, la primera pregunta que me hizo fue "entonces, ¿juegas al fútbol en tu universidad?" con una sonrisa en la cara.

Asentí con la cabeza y rápidamente continué la conversación sobre fútbol. Entonces le conté cómo había pasado parte del verano yendo a ver el Mundial en directo (era 1994 y el Mundial era en Estados Unidos ese año)  y él también compartió sus experiencias. La hora pasó muy rápido y salí sonriendo después de una agradable conversación sobre la situación del fútbol en Estados Unidos.

Fui uno de los tres únicos becarios que recibieron la oferta. Estaba en el programa más prestigioso de GE.

Siempre he pensado que tuve mucha suerte al captar la emoción de mi entrevistador por su nueva pasión (por cierto, él no era aficionado al fútbol, pero estaba cautivado por la Copa del Mundo y el revuelo que creó en Estados Unidos). Pero en conversaciones recientes con varios expertos en "suerte", afirmaron que quizá no sólo tuve suerte. Casi seguro que no era sólo suerte a secas.

 

TIPOS DE SUERTE

De pequeño, leía con frecuencia biografías de personajes famosos. Me convertí en un gran admirador de Benjamín Franklin y del presidente estadounidense Thomas Jefferson. Jefferson declaró: "Soy un gran creyente en la suerte, y veo que cuanto más trabajo, más tengo de ella". Franklin también compartía la creencia de Jefferson en la suerte, que tenía que ver con el esfuerzo.

Sin embargo, mucha gente trabaja duro y sigue sin tener suerte toda su vida. Sin duda, tiene que haber algo más que el mero esfuerzo que determina la suerte.

Los investigadores Tjan, Harrington y Hsieh postulan que hay dos tipos de suerte: la que no se puede influir (como quiénes fueron tus padres y tu tipo de sangre, etc.) y la que sí se puede influir (como el éxito en los negocios o el progreso de tu carrera). De hecho, creen que se puede influir en la mayor parte de la "suerte en los negocios" y que en realidad se trata de entender cómo. Su conclusión: la suerte tiene que ver tanto con la actitud como con la probabilidad.

Nuestra respuesta a un suceso desastroso es a menudo más importante que el incidente en sí mismo.

Descubrieron que las personas que se autocalifican como afortunadas tienden a serlo por su actitud correcta. Llegaron a la conclusión de que la actitud correcta comprendía tres rasgos: humildad, curiosidad intelectual y optimismo.

Dale Carnegie dijo: "La felicidad no depende de ninguna condición externa: se rige por tu actitud mental". Dale tiene razón. Como señaló con precisión Idris Jala, si aprendemos a controlar las cosas que podemos, incluida nuestra reacción al mundo que nos rodea, podemos hacer oscilar el péndulo de la suerte. Nuestra respuesta a un suceso desastroso suele ser más importante que el incidente en sí mismo.

Los autores Krumboltz y Levin afirman que la suerte no existe. Describen la suerte como una "casualidad planificada". Creen que la casualidad planificada no es algo que nos afecte al azar, sino algo que creamos a partir de las circunstancias y encuentros fortuitos que se producen en nuestras vidas.

Una ocurrencia fortuita, un encuentro imprevisto o una cita perdida pueden llevar nuestra vida a direcciones inesperadas y alterar nuestra carrera y nuestra vida. Estas "casualidades" pueden ocurrirle a todo el mundo con frecuencia. La diferencia clave entre los afortunados y los "desafortunados" es la capacidad de reconocer estas oportunidades y aprovecharlas.

(IMAGEN PUZZLE)

Bette Nesmith Graham era una mujer pobre de Dallas que mantenía a su hijo pequeño como madre soltera. Consiguió un trabajo como secretaria y aprendió taquigrafía y mecanografía para asegurarse de mantener su empleo. Sin embargo, cometía constantemente errores de mecanografía. Como era artista, recordaba cómo se pintarían sus errores en un lienzo. Decidió poner un poco de pintura al agua tipo témpera en un frasco y se llevó el pincel de acuarela a la oficina para corregir sus errores de mecanografía. En poco tiempo, su invento, al que llamó "papel líquido", se convirtió en un éxito mundial y lo convirtió en una empresa multimillonaria. ¿Tuvo suerte? ¿O se trataba de la capacidad de reconocer oportunidades incluso en los errores?

Hubo miles de secretarias que probablemente pasaron por la angustia de los errores de mecanografía como lo hizo Bette, pero nadie lo vio como una oportunidad para crear una solución a su pesadilla de mecanografía. Nadie puede controlar todos los resultados, pero al igual que Bette, si aprovechamos nuestros golpes de suerte y actuamos podemos aumentar la probabilidad de nuestro éxito.

 

EL RETORNO DE LA SUERTE (RDS)

Jim Collins y Morten Hansen realizaron un estudio de nueve años de duración sobre algunos de los éxitos empresariales más extremos de los tiempos modernos en el que investigaron el papel de la "suerte" en estas historias de éxito. Su conclusión: descubrieron que tanto las empresas exitosas como las ineficaces tenían suerte, tanto buena como mala, en cantidades comparables. En resumen, que la suerte no es la causa del éxito extremo.

Tanto las empresas exitosas como las ineficaces tuvieron suerte, tanto buena como mala, en cantidades comparables.

En su estudio encontraron algo aún más interesante. Las empresas que tuvieron éxito no tuvieron suerte. Más bien, tenían un alto rendimiento de la suerte (RDS). La clave está en lo que hicieron las personas de éxito cuando les tocó una circunstancia o situación afortunada. Tomaron esa suerte y crearon un enorme retorno sobre su suerte inicial. Esa era la diferencia clave.

La buena y la mala suerte le ocurren a todo el mundo. Las personas constantemente "afortunadas" reconocen esa suerte, la aprovechan y le sacan el máximo partido. ¿Cuál es tu RDS?

 

10 FORMAS DE AUMENTAR TU SUERTE

Así que, ¿cómo convertimos la "mala suerte" en "oportunidad" y cómo reconocemos y aprovechamos la "buena suerte" cuando ocurre? He aquí mis diez mejores maneras de aumentar tu suerte:

  • Sé un creyente (ten fe) - Hay un montón de oportunidades en la vida. Tenemos que ser pensadores de la abundancia que siempre creen que hay oportunidades increíbles que aprovechar. Una persona negativa suele ser un pensador de la escasez, que cree que todas las mejores oportunidades del mundo han sido aprovechadas. La teoría denominada "Efecto Pigmalión" afirma que se obtiene lo que se espera. La mayoría de las personas "afortunadas" esperan lo mejor, confiando en que su futuro va a ser estupendo. De alguna manera, estas expectativas se convierten en profecías autocumplidas. Pregunta a tu alrededor y descubrirás que las personas "afortunadas" y "desafortunadas" tienen expectativas asombrosamente diferentes.
  • Oriéntate a la acción - La inacción es el camino más seguro hacia el fracaso. Si sigues intentándolo, al final lo conseguirás y la suerte estará de tu lado. No procrastines. No tengas miedo a fracasar.
  • Aprovecha los imprevistos - Lo inesperado nos bombardea constantemente. Aprende a amar la espontaneidad y a disfrutarla. Pueden surgir nuevas oportunidades cuando menos lo esperamos.
  • Sé consciente - Haz siempre preguntas y explora tu entorno. Las personas afortunadas son conscientes de lo que ocurre a su alrededor y están continuamente buscando oportunidades.
  • No tengas miedo de decir "sí" - En la película "Yes Man", Jim Carrey estaba obligado a decir "sí" a todo. Acabó teniendo "suerte" al descubrir nuevas oportunidades e incluso conoció a la mujer de sus sueños. Por tanto, di "sí" más veces que "no".
  • Nunca comas solo - Construir y mantener una sólida red social, que incluya buenas relaciones con otras personas, es fundamental para el éxito. Si te gusta la gente y te gusta estar con ella, siempre aparecerán nuevas oportunidades. Las personas te proporcionan apoyo en momentos de dificultad, actúan como recursos cuando necesitas información y, lo que es más importante, pueden darte "suerte" por sus valiosas conexiones con las redes sociales. Por eso, asegúrate de limitar tus comidas en solitario a una al día. Al fin y al cabo, en Asia, los lugares de comida son donde se establecen la mayoría de las relaciones.
  • Supera el autosabotaje - Nuestro mayor enemigo somos nosotros mismos. No te machaques con la negatividad y la autoconversión destructiva. Deja de usar palabras como "no puedo" antes de intentarlo.
  • Sé curioso y no tengas miedo de preguntar - Arriesga y pregunta. La curiosidad no mata al gato. Abre nuevas oportunidades. Viaja, prueba cosas nuevas y no te quedes en tu zona de confort. Tu RDS se amplía cuando identificas estos golpes de suerte y los aprovechas.
  • Ayuda a los demás y pide ayuda - He aprendido que cuanto más me doy a los demás, más suerte tengo. Cuanto más doy, más bendiciones recibo. Pero no tengas miedo de pedir ayuda también. La gente afortunada pide ayuda y corresponde cuando otros necesitan ayuda.
  • Reza a menudo y haz el bien siempre - Muchas personas recurren a un poder mayor para que les ayude a aumentar su suerte. Algunos rezan una oración antes de empezar el día para obtener la fuerza y la actitud positiva que necesitan para no rendirse. Y hacer el bien siempre. Como me repitió Idris Jala, cuando haces el bien a menudo, el bien te llegará. El karma tiene una forma de recompensar a los que hacen el bien.

 

PENSAMIENTOS FINALES

Hay un dicho popular que dice: "La suerte la creas tú". Cuando vemos la suerte como algo que está fuera de nuestro alcance o algo que no podemos crear, nos convertimos en víctimas y nos quejamos de los demás y del mundo. Reencuadrar la suerte como algo en lo que podemos influir (independientemente de lo limitada que sea nuestra influencia) es una forma poderosa de pasar de ser un rehén a ser un líder. Kyle Chandler concluye que "la oportunidad no llama a la puerta, sino que se presenta cuando la derribas".

El diccionario Webster define la suerte como "una fuerza que trae buena fortuna o adversidad; una fuerza (o Chi, como dicen los chinos) que opera a favor o en contra de un individuo". Así que, si la suerte es una fuerza, deberías poder aprovecharla... ¡en cualquier momento!

¡Que la Fuerza te acompañe! ¡Feliz Año Nuevo "Chi"-no!

 

Puedes ver este corto vídeo relacionado con el artículo:

 

AUTOR

Roshan Thiran es el fundador y CEO del Grupo Leaderonomics. Cree que todos pueden ser líderes y hacer mella en el universo, a su manera. Conéctate con Roshan en Facebook, LinkedIn o Twitter para obtener más información sobre negocios, desarrollo personal y liderazgo. También puedes enviarle un correo electrónico a roshan.thiran@leaderonomics.com.

 

IMAGEN: Miguel Á. Padriñán en Pexels

 

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9 secretos para liderar ovejas - sin que importe su número de patas

 

Liderar ovejas - ¿cómo de difícil puede ser realmente?

Por lo general, tendemos a menospreciar a las ovejas, pero tenemos mucho más en común con ellas de lo que podríamos admitir. En este artículo veremos a un aspirante a pastor que aprendió por las malas que las ovejas no son lo conformistas pasivas que pensamos que son, y haremos una lista de nueve maneras de guiar con éxito a las ovejas -sin importar cuántas patas tengan.

 

Traducido y adaptado del original «9 Secrets to Leading Sheep – No Matter How Many Legs They Have» por Ken Downer en el blog de Rapid Start Leadership

 

UN CARNERO MUY DIFAMADO

Nuestro léxico (el inglés del artículo original, N. del T.) está lleno de expresiones ovinas, y la mayoría no reflejan bien a nuestros amigos lanudos. Una persona avergonzada es vergonzosa ("sheepish", en inglés, que significaría "ovina", N. del T.), los corderos son llevados sin pensar al matadero, y la lana "es tirada sobre nuestros ojos" (=tapar los ojos a alguien/poner una venda en los ojos para que no vea, N. del T.) mientras somos desplumados. En las historias relativas a la fe, las ovejas son el símbolo de la inocencia ingenua, y el objeto del sacrificio. Si necesitamos alguien a quien culpar, buscamos un chivo expiatorio. Y cuando el jefe hace una pregunta, el adulador bala, "sí señor, sí señor, tres bolsas llenas" (de una tradicional canción infantil llamada Baa, Baa, Black Sheep, en la que preguntan a una oveja negra si tiene lana y contesta diciendo que tiene tres bolsas llenas, N. del T.).

Las comparaciones negativas que equiparan a la oveja con el hombre son muchas. John Muir observó que "Las ovejas, como la gente, son ingobernables cuando tienen hambre". Mark Twain señaló que, "Crear al hombre era una idea pintoresca y original, pero añadir a las ovejas era una tautología". Y con un guiño, Alexander Chase bromeó que "La gente, como las ovejas, tiende a seguir a un líder - ocasionalmente en la dirección correcta."

George Orwell no le hizo ningún favor a las ovejas cuando las catalogó como seguidoras ciegas de sus amos políticos en su alegórica novela de 1944, Rebelión en la granja. Y más recientemente, el término "sheeple" ha entrado en el argot moderno, refiriéndose a "gente dócil, complaciente o fácilmente influible".

Podría parecer que la mayor utilidad que una oveja puede proporcionar es ser esquilada para hacer jerseys, sacrificada para la cena, o contada mientras esperamos que el somnífero que hayamos tomado haga su efecto.

Pero tal vez no deberíamos juzgar demasiado rápido - ¿alguna vez has guiado ovejas? Robert Moor lo intentó. Pensó que sería fácil. Se equivocó.

 

PASTOR POR UN MES

En su libro "On Trails", Moor explora cómo aparecen los caminos, y lo que eso nos dice sobre nosotros mismos. Una de sus observaciones fue que "un sendero se forma cuando un grupo de individuos se unen para alcanzar un fin común". Para mí eso suena más como una definición de trabajo en equipo, sólo que con el énfasis en el subproducto (el camino físico) en lugar de la meta.

A Moor le pareció que el hombre había estado observando a los animales hacer estos caminos durante milenios mientras los pastores observaban sus rebaños. Así que aprovechó la oportunidad para cuidar un rebaño de ovejas de una pareja de ancianos navajos en Black Mesa, Arizona. Durante tres semanas pudo estudiar personalmente la creación de senderos.

Lejos de los caminos pavimentados, la electricidad o cualquier otra persona que hablara inglés, Moor se enfrentó a la realidad de que las ovejas no se comportaban realmente como "ovejas" en absoluto, a menos que supieras cómo guiarlas. Y como era de esperar, tuvo que aprender esto de la manera más difícil.

El primer día no fue bien. Desde el momento en que las primeras ovejas salieron del corral, deambulaban sin un liderazgo efectivo. A las diez de la mañana había conseguido perder el rastro de cada uno de los animales bajo su cuidado. Se estremece ante su propio "ovejerismo" cuando tuvo que contar a los dueños lo que había hecho. Le llevó el resto del día reunirlos a todos.

Durante las siguientes semanas descubrió que las ovejas no eran para nada lo que le habían hecho creer. Podían variar y ser fuertes, independientes, distraídas, enérgicas, poco diestras y egocéntricas, así como seguidoras ciegas del rebaño. Validó que eran realmente ingobernables cuando tenían hambre. Y también aprendió que la vida de un pastor no era una vida de soledad y serenidad, sino más bien una vida de constante vigilancia, trabajo duro y momentos de puro pánico.

En resumen, descubrió que las ovejas se parecían mucho a la gente, y que dirigirlas era muy parecido a... bueno, liderarlas.

 

COMO OVEJAS, COMO HOMBRES

Tal vez si Moor hubiera leído el estudio "Inteligencia, Complejidad e Individualidad en Ovejas" de Lori Marino y Debra Merskin habría sido un poco más prudente. Aquí hay algunos hechos sorprendentes sobre las ovejas que tal vez no conocía:

  • Las ovejas tienen una robusta memoria espacial - pueden aprender laberintos complejos y luego recordar cómo moverse por ellos 22 semanas después.
  • El reconocimiento facial de las ovejas está a la par con el de los humanos y otros primates - pueden memorizar los rostros de otras cincuenta ovejas, y luego demostrar el reconocimiento dos años después, incluso a partir de fotografías tomadas desde diferentes ángulos; esta capacidad se extiende también a los rostros humanos.
  • Son conscientes de sí mismas, demostrando que pueden reconocerse en un espejo y utilizarlo para investigar partes de sus cuerpos.
  • Cada oveja puede aprender y seguir un conjunto bastante complejo de comportamientos que conducen a un resultado esperado, y puede exhibir emociones parecidas a la frustración cuando esas expectativas no se cumplen, y alegría cuando sí se cumplen.
  • Las ovejas bostezan de forma contagiosa, al igual que los humanos.

Si eso no es suficiente para cambiar la forma en que vemos a las ovejas, la escritora y naturalista Mary Hunter Austin vivió con ellas durante más de una década. Ella notó una estructura social familiar dentro del rebaño. Había Líderes que tienden a quedarse cerca del frente, Ovejas Intermedias  que encuentran confort en el centro del rebaño, y Seguidoras que se arrastran en las últimas posiciones.

En su experiencia personal, Moor encontró esta dinámica social aún más compleja. Dentro de un solo rebaño puede haber múltiples líderes, diferentes que emergen bajo diferentes condiciones.

Aún más intrigante: en ocasiones un rebaño dejaría de seguir a un líder, y se movería en una dirección diferente. A veces ese líder que acababa de ser abandonado se escabullía para volver a unirse al grupo del frente y fingir que dirigía en la nueva dirección. Parecían ansiar la apariencia de liderazgo en la forma en que un político podía hacer cambios en su partido para mantenerse al frente de un electorado inconstante.

No hay nada más humano que eso. Y es por eso que lo que Moor aprendió sobre el pastoreo tiene mucho sentido como una forma de pensar sobre el liderazgo de la gente. Esto es lo que podemos tomar de su experiencia liderando ovejas.

 

LOS SECRETOS DEL PASTOR CON ÉXITO

Los comienzos son importantes. La trayectoria de los primeros cien pasos del rebaño al salir del corral tiende a dictar los siguientes mil; una vez en movimiento, fue muy difícil conseguir que cambiaran de dirección. Esta "dependencia del camino" puede tener impactos a largo plazo que son muy difíciles de superar. Es mucho más fácil y sabio guiar cuidadosamente los primeros pasos, que forzar un cambio importante más tarde en el día.

Se necesita un plan. El pastor tiene que ir unos cuantos pasos por delante de las ovejas. Piensa en el futuro y planifica la ruta. ¿Dónde hay agua? ¿Dónde hay buenos pastos? ¿Dónde queremos estar durante los momentos de calor del día? ¿Cómo puedo organizar las cosas de manera que sea fácil volverlas a casa cuando llegue el momento?

Crear el deseo. El ganadero de ovejas de Utah, Moroni Smith, escribió una vez que el secreto de guiar con éxito a las ovejas no es intimidarlas, sino "crear un deseo dentro de las ovejas para hacer las cosas que el pastor quiere que hagan".

No sé si Eisenhower tenía alguna experiencia como pastor, pero claramente tenía algo similar en mente:

El Liderazgo es el arte de conseguir que otra persona haga algo que quieres hacer porque quiere hacerlo”.Dwight D. Eisenhower

No microgestiones. Un axioma del pastoreo es: "Un pastor ansioso hace un rebaño magro". La constante supervisión e intromisión interfieren con el negocio de ser una oveja. El mejor liderazgo lleva a las ovejas correctas a los pastos correctos, y luego las deja seguir con lo que mejor saben hacer. La microgestión de cada acción sólo aumenta la ansiedad, disminuye la confianza y pone a todos en peligro.

Cuidado con el pensamiento grupal. Moor descubrió que las ovejas individuales normalmente se escabullían para seguir el ritmo, pero los grupos pequeños de siete o más corrían el mayor riesgo de alejarse demasiado del resto del rebaño. Incluso cuando esas pocas ovejas encontraban la ilusión de seguridad en su pequeño grupo, el pastor tiene que mirar por la seguridad de todos los miembros del rebaño y hacer que se muevan juntas en la misma dirección.

Fíjate en los inconformistas. Moor tuvo que enfrentarse a unas pocas ovejas disconformes. A una de esas ovejas, la llamó Burr-face por una vaina de semilla que se pegaba permanentemente a la lana en el lado izquierdo de su cara. Ella siempre parecía estar vagando en una dirección diferente, y él tenía que frenarla constantemente. Pero, ocasionalmente, su enfoque diferente la llevaba a un suculento parche de flores silvestres que los demás habían pasado por alto. En vez de automáticamente empujarla de vuelta al rebaño, aprendió a mirar primero lo que ella había encontrado. A veces llevaba el rebaño a donde ella estaba en vez de al revés.

Dirige desde la vanguardia. Los pastores sabios entrenarán a algunas de las ovejas líderes del rebaño, y luego se aferrarán a ellas de año en año. Al guiar desde el frente con sólo unas pocas ovejas experimentadas, y usando el poder del ejemplo, se hace mucho más fácil hacer que el resto del rebaño las siga.

Responsabilidad canina. Moor no tuvo mucha suerte con los perros no entrenados que heredó, pero los buenos perros pastores pueden ayudar al pastor trabajando en la parte trasera y los flancos del rebaño, ladrando y pellizcando los talones para mantener a los animales juntos. Como un buen sistema de responsabilidad, las ovejas rezagadas siempre supieron que había consecuencias por quedarse demasiado atrás.

Sigue el progreso. El término "belwether" (="manso") proviene de la práctica de tomar un carnero castrado (un "wether") que ya era líder del rebaño, y ponerle una campana alrededor del cuello. El pastor podía entonces seguir los movimientos del rebaño escuchando la campana. Para llevar al rebaño a donde necesita ir, primero debe saber dónde está.

 

LIDERANDO OVEJAS -LO QUE NOS LLEVAMOS

Moor descubrió por las malas que las ovejas no son los plácidos seguidores del rebaño que nos han hecho creer que son. También aprendió que dirigir ovejas requiere esfuerzo, planificación y experiencia, y requiere vigilancia, ejemplo y agilidad mental.

Pero si aplicamos lo que aprendió en el pastoreo a nuestros propios esfuerzos en el liderazgo, tenemos una buena oportunidad de poner a nuestro rebaño en el camino correcto.

Y eso comienza con ver a nuestras "ovejas" como los muy diferentes individuos que son, y pensar más deliberadamente en cómo podemos guiar bien a cada uno de ellos.

¡Adelante!

 

AUTOR

Ken Downer es Eagle Scout y Veterano del Ejército de EEUU. Tras retirarse se dedicó a enseñar a los Scouts sobre liderazgo y ayudarlos a aprender y crecer como líderes capaces y seguros de sí mismos. En un momento dado pensó que podía tener un mayor impacto y dejar una impresión más duradera si grababa lo que estaba enseñando para poder compartirlo. Eso llevó a algunos videos experimentales de YouTube y luego a montar un canal. La idea creció desde allí hasta convertirse en una página web, que publicó como RapidStart Leadership en septiembre de 2015.

IMAGEN: Randy Yip

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Liderazgo para tiempos futuros

 

Si hay una cosa imprescindible para sobrevivir a la vorágine de los tiempos cambiantes que vivimos, esa es visualizar el futuro. En el camino tendremos más o menos vaivenes, nos veremos en la necesidad de dar rodeos e improvisar acciones, pero al final siempre tenemos esa imagen de futuro que guía nuestros esfuerzos.

La persona a la que el grupo sigue, su líder, reunirá por supuesto muchas de las características que habitualmente se le atribuye. Pero con la evolución de las sociedades y de las organizaciones humanas, las empresas entre ellas, resulta evidente que harán falta unas habilidades o características extra relacionadas con el camino a ese futuro. Y con cómo nos encontraremos una vez que lleguemos ahí.

Es el momento de hablar del liderazgo para el futuro.

Jacob Morgan, fundador de la “Future of Work University”, explica en su último libro “The Future Leader” los resultados de un trabajo de investigación en este sentido. Entrevistó a más de 140 CEOs y 14.000 empleados de todo el mundo para conocer su opinión sobre cómo el liderazgo está cambiando, cómo será en el futuro y qué tendríamos que hacer para convertirnos en los líderes del futuro.

Su primera conclusión la resume así:
"Una cosa quedó clara en todas sus respuestas: lo que ha funcionado en el pasado no funcionará en el futuro. Necesitamos un nuevo tipo de líder. El liderazgo ya no puede basarse únicamente en la confianza, la antigüedad, la capacidad de hacer dinero para la empresa, actuar como si lo supieras todo, etc."

 

¿Y CÓMO SERÍA LA DEFINICIÓN DE LÍDER… PARA EL FUTURO?

Definir el líder y el liderazgo es un paso muy importante. Sin una definición obtenemos inconsistencia dentro de nuestras organizaciones. La mayoría de las organizaciones tienen algunos grandes líderes que la gente ama y algunos líderes horribles que la gente no puede soportar. Eso no sucedería si tuviéramos una clara definición de liderazgo. Conocer este perfil nos ayudará a poner a las personas más idóneas en posiciones de liderazgo en sus organizaciones.

“Si quieres grandes líderes, empieza por definir lo que es un gran líder. Y usa esa definición para promover a las personas adecuadas dentro de tu organización.”

De esas más de 140 entrevistas, Jacob Morgan identificó las 4 mentalidades y las 5 habilidades para los líderes del futuro.

 

LAS 4 MENTALIDADES (la forma en la que piensan)

El Explorador

Es la faceta de la curiosidad por lo que pasa en el mundo. Que desea cambiar, adaptarse y evolucionar con ese constante flujo. Y que empieza por sí mismo.

La agilidad y la adaptabilidad son su forma de entender cómo actuar.

Es un sólido partidario de la formación y del intercambio de información. La vida es un aprendizaje constante, y considera que quien deja de incorporar nuevos conocimientos se quedará inevitablemente atrás.

Ese explorador busca nuevos terrenos, quiere crecer y expandirse. Su mentalidad entiende cada problema y desafío como una oportunidad para avanzar más.

“La curiosidad es como la fuente de la juventud cuando se trata de un liderazgo efectivo". -Bradley Jacobs, CEO de XPO Logistic

 

El Chef

Su especialidad es combinar distintos ingredientes para conseguir la mejor receta. Sabe combinar dos tipos básicos de ingredientes: el humano y el tecnológico. Busca la forma de armonizar la creciente presencia e importancia de la Tecnología con la cada vez más necesitada atención a los aspectos emocionales y personales de los individuos que componen su equipo. Que no haya demasiado de ninguno de esos dos ingredientes.

Entiende que las persona son las protagonistas y la Tecnología ese conjunto de herramientas para hacer las cosas. Busca una mezcla perfecta que, al final, llevará a conseguir los objetivos propuestos mediante un lógico reparto de tareas: que la tecnología se ocupe de lo automatizable y repetitivo aumentando la eficiencia, y las personas puedan así dedicar su mente a otros aspectos más intangibles y humanos del negocio.

Su idea: “HumanIT”.

 

El Servidor

Es justo lo contrario del clásico “ordeno y mando”. Esta última concepción es la de la antigua escuela, en la que el jefe está por encima de la cadena trófica y que hace y deshace a su antojo.

Líder Servidor es aquél que está entre las personas que le rodean. Se preocupa. Sirve a sus jefes, a sus colaboradores y a sus clientes y a uno mismo desde la humildad y el convencimiento de ser así útil para conseguir los objetivos.

Quiere que todas esas personas crezcan, evolucionen y consigan alcanzar su máxima capacidad.

"Todos los nuevos empleados, independientemente de su posición, son vistos, oídos, respetados y escuchados por el líder y saben que yo soy el que les sirve, y no al revés". -Carrie Birkhofe, CEO de Bay Federal Credit Union

 

El Ciudadano del Mundo

El mundo está cada vez más conectado, lo que significa que cada empresa tiene el potencial de tener empleados y clientes en todo el mundo.

Sabe que ese mundo es además muy grande, que está lleno de diversas formas de pensar y de actuar. Es capaz de animar a sus colaboradores a que le acompañen a situaciones nuevas y desconocidas. Con valentía y con sensatez.

Ve el panorama general, el concepto global. No busca rodearse de gente igual sino distinta y complementaria

"Hay que estar abierto a otras personas e ideas y respetar la diversidad de culturas, religiones, etnias, razas, pensamientos y orientaciones. Esto es esencial para el futuro líder". -Ilham Khadri, CEO de Solvay

 

LAS 5 HABILIDADES (las necesarias para hacer lo que haya que hacer)

El Coach

Es la capacidad de motivar, inspirar y comprometer a sus equipos mientras se preocupan por cada miembro como un individuo único. Por ello, los futuros líderes necesitan apreciar a los empleados como individuos en vez de ver a todos como simple mano de obra. Los mejores entrenadores y líderes desarrollan a su gente para que tengan más éxito que ellos.

 

El Futurista

Es consciente del entorno cambiante, y se asegura de que ello no depare sorpresas a su organización. Para ello, los Futuristas consideran múltiples escenarios y piensan en nuevas posibilidades. Se mantienen al tanto de las tendencias y están conectados a sus redes de información.

Tienen una mente estratégica que les permite ir anticipando los cambios y curvas en el camino, siempre mirando más allá del presente y del futuro inmediato.

 

El Adolescente Tecnológico

Como casi todo quinceañero, está a la última en los desarrollos tecnológicos de los campos que le interesa. Y de alguno más.

Sabe manejar con naturalidad todo tipo de herramientas tecnológicas. No termina de comprender a aquellas personas que voluntariamente siguen en una ignorancia digital, puesto que ve que el presente ya tiene un porcentaje importante de tecnología en uso en el día a día. Como ya hizo en su día la famosa transformación digital se dedica a animar a su equipo a hacerla sin traumas.

 

El Traductor

Los traductores son maestros de la Comunicación. Escuchan para entender y hacen más que escuchar lo que la gente dice. Utilizan la comunicación verbal y no verbal para conectarse con la gente y conocen los mejores canales a utilizar para cortar el ruido y conseguir que sus mensajes lleguen.

La escucha y la comunicación son dos aspectos atemporales de un gran liderazgo, pero también son los dos que más están cambiando.

 

El Yoda

Dos son las características de este personaje de La Guerra de las Galaxias: la empatía y la autoconciencia.

Los Yodas son maestros de la inteligencia emocional y de todas esas habilidades humanas (“soft skills”) que por fin son reconocidas como fundamentales para la buena marcha de un equipo.

 

 

EN RESUMEN

La investigación que hizo Jacob Morgan en asociación con Linkedin, donde encuestó a casi 14.000 empleados, muestra que el 90% de los líderes no están haciendo un buen trabajo en la práctica de estas habilidades y mentalidades. Por eso tenemos una enorme brecha de liderazgo en el mundo de hoy, una brecha que puede ser cerrada por líderes como tú.

Como termina diciendo el autor:

El mundo laboral está cambiando rápidamente... Basta con echar un vistazo a lo que está sucediendo con la actual pandemia y cómo ha cambiado drásticamente las prácticas en el lugar de trabajo, especialmente el liderazgo.

Existe una ENORME oportunidad para que cualquiera pueda dar un paso adelante y convertirse en el líder que todos necesitamos y merecemos. Los líderes tienen una tremenda influencia, responsabilidad y poder para moldear el mundo para mejor".

 

AUTOR
Alberto Losada Gamst. Consultor de empresas especializado en la inteligencia colaborativa y la gestión de las ideas, gracias a una mejor comunicación interpersonal. Escritor de artículos sobre innovación, comunicación en las empresas y repensamiento de nuestras actividades.

Como formador especializado en habilidades de comunicación e innovación en las organizaciones, he impartido talleres en más de 30 empresas (muchas de las cuales han repetido con nuevos grupos) y más de 1.100 participantes. Y en todas las ocasiones he aprendido mucho de todos. ¡Gracias por ello!

IMAGEN: Wikimedia Commons

 

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