Escucha eficaz para líderes

 

La mayoría de los líderes son buenos conversadores, pero no tan buenos oyentes. Esto es lamentable, ya que el verdadero liderazgo depende de dos habilidades clave:
1- la capacidad de escuchar con eficacia
2-la habilidad de hacer preguntas poderosas

Estas son las habilidades que desbloquean todo lo demás.

 

Traducido y adaptado del original «Effective listening for Leaders«, de Michael Melcher en Next Step Partners

 

Este artículo proporciona ideas y recomendaciones para los líderes sobre cómo escuchar eficazmente, hacer preguntas poderosas y construir una cultura de aprendizaje.

 

LA ESCUCHA EFICAZ: PONIENDO EL FOCO DE ATENCIÓN EN OTRA PERSONA

Los ejecutivos a menudo piensan que están escuchando bien cuando en realidad no lo están haciendo. De hecho, tendemos a equiparar la escucha con «no hablar», y malinterpretamos la escucha como una actividad pasiva. Suponemos que escuchar es fácil y no debería suponer un gran esfuerzo, cuando en realidad se trata de una habilidad importante.

Empecemos con algunas definiciones. Escuchar significa que usted está poniendo el foco en la otra persona, está rastreando lo que la persona está diciendo, tratando de entender su punto de vista, y escuchando el subtexto más amplio: ¿qué significa? ¿Qué están sintiendo? ¿Qué está en juego? ¿Qué es lo que no están diciendo?

Damos por supuesto que escuchar bien es fácil. Sin embargo, hace una importante habilidad para hacerlo.

Escuchar también significa que usted está haciendo que la otra persona se sienta escuchada. Está repitiendo lo que ellos están diciendo. No basta con sentarse con los brazos cruzados, con la cara de piedra y en silencio hasta que terminan de hablar. Haga que otras personas se sientan escuchadas manteniendo una postura abierta y una voz y reflexionando sobre lo que han dicho.

Escuchar bien también es comprobar la comprensión. Reproducimos lo que creemos que significan y preguntamos: «¿Es eso cierto?» Pueden decir «sí», pueden corregir tu comprensión, o pueden elegir expresar algo de una manera diferente. Cualquiera que sea el caso, usted está actuando al servicio de su pensamiento, no al suyo propio.

 

¿SE LIMITA A FINGIR QUE ESCUCHA?

La escucha efectiva comienza con la mentalidad de que usted está realmente abierto a lo que la otra persona está diciendo. Si en realidad no está abierto a ser influido por la otra persona, usted está participando en un tipo de conversación pero no está escuchando.

Imagine que está en una reunión y alguien levanta la mano y comienza a hablar. Hagamos una auditoría rápida de su actitud.

  • Si está esperando a que el otro termine de hablar para poder decir lo suyo, no está escuchando
  • Si puede predecir lo que va a decir, no está escuchando.
  • Si ya tiene formada una opinión sobre lo que cree que va a decir, no está escuchando.
  • Si cuando la otra persona hace una pausa y usted va y termina su frase, no está escuchando.
  • Si usted habla con alguien o se involucra en una conversación cruzada, no está escuchando.

¿De verdad está Vd. escuchando? ¿O más bien se limitas a fingir que escucha?

 

¿POR QUÉ ES DIFÍCIL ESCUCHAR PARA TANTOS LÍDERES?

Habitualmente, los líderes llegan a esa posición por su capacidad de resolver problemas – para ellos mismos, para sus equipos, para sus empresas, para sus comunidades. Ellos hacen las cosas, a menudo con un tipo particular de experiencia. Hasta cierto punto, su percepción de sí mismos es a menudo como un solucionador de problemas.

Esta es una perspectiva muy común que en realidad se interpone en el camino de la escucha. Si usted cree que necesita ser la fuente de buenas ideas, su cerebro no se va a dedicar completamente a escuchar a alguien más. En cambio, estará ocupado buscando una manera de arreglar la situación. Usted va a estar por lo menos tan enfocado en comunicar sus perspectivas como en escuchar con curiosidad.

Esto es irónico, ya que los grandes líderes no son tanto solucionadores de problemas como facilitadores de las mismas. Reconocen que su poder reside en liberar y combinar el poder de los demás.

Los líderes no resuelven problemas sino que son facilitadores.

A través de la escucha profunda, los líderes conectan puntos que el resto de las personas carece de la perspectiva para ver. Al hacer menos de lo que hablan, pueden en realidad dirigir el diálogo y sacar una variedad de contribuciones de otras personas. Un gran líder es un director capaz, no la trompeta más alta de la orquesta. Los grandes líderes saben a qué reaccionar y qué ignorar: el discernimiento sólo se puede experimentar a través de la escucha profunda.

Para hacer una inmersión profunda (y entretenida) en la escucha efectiva, echa un vistazo al episodio 12 del podcast Meanwhile , que produzco junto con mi colega de sector, Michael Terrell.

 

PREGUNTA PARA LLEGAR AL PROBLEMA REAL

El complemento de una escucha eficaz es saber hacer preguntas poderosas. Así es como conectas con alguien en un diálogo que realmente hace que las cosas avancen.

Las preguntas poderosas son preguntas abiertas que hacen que la otra persona piense más amplia y profundamente. Al igual que con la escucha, usted está facilitando su pensamiento, no haciendo el pensamiento por ellos. ¡Esto requiere que usted esté atento y también que se contenga! Sigue tratándose de ellos, no de ti.

Ejemplos de preguntas poderosas

En términos generales, cualquier pregunta que empiece con «qué» o «cómo» puede ser una pregunta poderosa. Por ejemplo:

  • ¿Desde qué perspectiva tratas esto?
  • ¿Qué estás tratando de lograr?
  • ¿Cuáles son los factores que suman?
  • ¿Qué suposiciones estás haciendo?
  • ¿Qué consejo te han dado? ¿Qué piensas de ello?
  • ¿Qué opciones tienes?
  • ¿Cómo te sentiste cuando escuchaste eso?
  • ¿Qué te pareció su sugerencia?
  • ¿Cuál es tu alternativa?
  • Si dices que sí a esto, ¿a qué le dices que no?
  • ¿Cuál es el problema con _____?
  • ¿Qué recursos necesitas?
  • ¿Qué pasará si no tienes éxito?
  • ¿Qué quieres hacer aquí?

«Háblame más acerca de ________» también actúa como una pregunta poderosa.

Evite preguntas cerradas que puedan ser contestadas con un «sí» o un «no», ya que tienden a limitar la exploración de la gente en lugar de expandirla. Además, cuando usted hace una pregunta cerrada, a menudo sólo está proporcionando una solución potencial disfrazada de pregunta.

Ejemplos de lo que se debe evitar:

  • ¿Has intentado reequilibrar la cartera?
  • ¿Ya has contactado con tu red?
  • ¿Crees que vale la pena arriesgarse?

 

LAS PREGUNTAS PODEROSAS NOS LLEVAN A LA REALIDAD

Usted hace preguntas poderosas para ayudar a la otra persona a llegar al tema real, que a menudo no es el mismo que el de la presentación.

Las preguntas cerradas que pueden ser contestadas con un «sí» o un «no» limitan la exploración o expansión.

Por ejemplo, imagine que usted es un cliente que tiene problemas a la hora de delegar. Tengo algunos modelos y técnicas de delegación en la manga. Pero mi experiencia me dice que no es útil meterse en esto porque realmente no sabemos cuál es el problema. Tal vez hay una falta de capacidad en la gente en la que delegas. Tal vez no has descrito claramente los objetivos. Tal vez te sientas profundamente incómodo dando feedback, por lo que evitas entrar en una relación en la que tendrás que hacerlo. Tal vez tengas miedo de que otras personas piensen que eres un vago. ¿Quién sabe?

Apresurarnos a dar con una respuesta sería una falsa eficiencia, porque realmente no sabemos aún cuál es el problema. Hacer una serie de preguntas poderosas para llegar al verdadero problema es, en última instancia, más directo.

 

¿ES USTED LO SUFICIENTEMENTE FUERTE COMO PARA NO TENER TODAS LAS RESPUESTAS?

Las preguntas poderosas son fáciles de describir y bastante difíciles de hacer constantemente, por las mismas razones por las que escuchar es difícil: tenemos que dejar a un lado nuestra identidad de Jefe Solucionador de Problemas. También es necesario mantener una mentalidad abierta y curiosa, y eso significa mantener el diálogo más allá de una o dos preguntas.

Quizá imponga mucho no ofrecer una solución de inmediato. Es posible que mantener una conversación como esta, a base de preguntas poderosas y respuestas, nos exija tener un buen nivel de confianza. Pero vale la pena intentarlo.

Para escuchar ejemplos de preguntas poderosas en acción, así como consejos para dominar la psicología subyacente de actuar como un formador/coach en lugar de un experto, consulte el episodio 4 de mi podcast Meanwhile, que produzco junto con mi colega de sector, Michael Terrell.

 

CREANDO ORGANIZACIONES QUE APRENDEN

Las acciones positivas tienen un efecto dominó. Cuando Vd. se esfuerza para ser un gran oyente y un buen coach, está permitiendo que otros crezcan. También está mostrando lo que significa ser un líder capaz.

A medida que estas habilidades de diálogo prosperan y se expanden en su organización, comenzarán a transformarla. Los líderes que escuchan bien y hacen preguntas poderosas construyen culturas de aprendizaje en las que todos aportan ideas y soluciones. El resultado es más innovación, mejor colaboración y, en última instancia, crecimiento tanto para la organización como para las personas que la integran.

Las grandes culturas y las empresas prósperas se construyen teniendo una conversación por vez. Y luego a la siguiente. ¿Por qué no empezar ahora?

Para aprender más acerca de nuestro enfoque sobre cómo ayudarle a convertirse en un oyente y líder más eficaz, consulte el recurso a continuación de nuestros talleres de Coaching y Escucha. Haga click en la imagen para acceder a la página de descarga del autor.

 

Copyright Michael Melcher / Next Step Partners, reservados todos los derechos

 

 

AUTOR
Como uno de los socios de Next Step, Michael es un experto en el desarrollo de líderes con un don especial para las comunicaciones, incluyendo: escribir, hablar, enseñar y trabajar en diversos entornos culturales. Conozca más sobre Michael, conéctese con él en LinkedIn, envíele un correo electrónico o simplemente llame al +1 646 489-4494

IMAGEN: jamesoladuje en Pixabay

 

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Los personajes de una reunión de trabajo

 

Seguro que te ha pasado. Llevas años asistiendo a reuniones de trabajo y ves que, aunque cambian las personas, las personalidades se mantienen. Notas que ese perfil criticón que existía en la empresa anterior también tiene su representante en la nueva, o en la empresa de tu cliente o proveedor.

Da igual el sector de la empresa, su estado en determinado momento, su tamaño o su importancia. Porque no estamos hablando de Economía sino de Psicología. Hablamos de ese factor humano que tan entretenidos momentos nos traen – y traemos- a todos.

De modo que propongo aquí una serie de perfiles seleccionados entre una primera lista que me hice. Cada uno tiene su nombre, una descripción de lo que hace o deja de hacer y que le caracteriza, y una sugerencia para gestionarlo. Para esto último hace falta practicar a fondo la empatía: recordemos que tras cada cara hay unos intereses, preferencias, miedos, inseguridades, ambiciones, deseos y aspiraciones. Hay que leer entre líneas para entender lo que de verdad quieren decir. Así nos ahorraremos disgustos evitando que nos tomemos las cosas personalmente: un poco de perspectiva ayudará mucho.

Están divididos en tres categorías: los deseables, los neutros y los negativos. A los primeros hay que animarlos y apoyarlos; a los segundos hay que revisar si tienen que estar en la reunión, y de los terceros suele ser mejor prescindir.

Vayamos allá.

 

LOS DESEABLES

En esta categoría entran los perfiles que de verdad aportan a la reunión, que ayudan a hacerla útil y provechosa. Se responsabilizan de su éxito o fracaso, creen sinceramente que su papel es importante y trabajan activamente para conseguir los objetivos del tiempo empleado. Aportan además un factor emocional muy importante ya que imprimen un tono positivo y constructivo al ambiente, favoreciendo la comunicación y la creatividad.

Son:

El Práctico -lleno de sentido común
Es un perfil absolutamente imprescindible en cualquier reunión, sea del tipo que sea. Es una personalidad con los pies en el suelo que no se deja arrastrar fácilmente por discursos más o menos visionarios y que da mucha importancia a la conexión de las ideas con la realidad de las cosas.

¿Qué hacer? Animar a los que hay, y desarrollar ese sentido práctico en otros participantes.

 

El Creativo -sabe buscar soluciones donde no parece haberlas
Un especialista en ver lo que otros no ven. Dotado de un potente pensamiento lateral, va uniendo los puntos de lo que se habla y de lo que sabe para visualizar ideas que pueden suponer formas de salir del problema o de aprovechar una oportunidad.

¿Qué hacer? Reconocerle su capacidad creativa a la vez que mostrar tacto a la hora de acercar sus visualizaciones a la realidad, evitando así que se corte en el futuro a la hora de exponer sus pensamientos e ideas.

 

El Sistemático -todo tiene su orden y estructura
Primero la A y luego la B. No se pasa a un nuevo tema hasta haber terminado el anterior. Nos quedan 7 minutos de reunión. Ese asunto no está en el orden del día. En la página 5 del informe sobre este asunto tenéis los datos exactos. ¿Llegas tarde otra vez? Ve al grano.

¿Qué hacer? Agradecerle su preocupación por el detalle y el método. Si además sabe hacerlo con empatía, perfecto. Aprendamos alguna lección de esta persona.

 

El Empático -sabe entender para argumentar después
Emocionalmente inteligente, sabe escuchar de verdad. No para contestar, sino para entender. Espera a que quien habla termine su exposición y reflexiona sobre por qué dice lo que dice. Si no estuviera de acuerdo lo dirá de una forma no agresiva y dejando a salvo el ego de los demás.

¿Qué hacer? Reconozcamos que nos gusta sentirnos escuchados y que esa persona lo hace. Aprendamos cómo y hagámoslo también.

 

El Tiendepuentes -busca el entendimiento
Es la persona que, ante una confrontación, busca zonas comunes a las dos posturas para reconciliarlas. Es quien suaviza las tensiones pensando en el interés de la reunión. Es un mediador de intereses que sabe armonizarlos para promover la colaboración en vez del choque. Una figura esencial en toda reunión en la que haya un nivel alto de vehemencia y de autoestimas.

¿Qué hacer? Reconocer su labor públicamente -a ver si los demás se inspiran y se reducen los encontronazos.

 

El Arremangado -siempre dispuesto
Es el prototipo ¡Hagámoslo! No le valen los aplazamientos: está listo para ponerse en marcha y a echar una mano. Su lema: menos palabras y más acción. ¿Cuándo empezamos? Yo puedo ayudar.

¿Qué hacer? Aceptar y agradecer su entusiasmo, a la vez que vigilamos que no se sobrecargue de trabajo o se comprometa a participar en asuntos para los que quizá no sea el más adecuado.

 

El Constructivo -se esfuerza en ver oportunidades en todas las situaciones
Justo lo contrario del negativo. De una forma natural presta mucha más atención a las bondades de las ideas y estudia cómo combinarlas para llegar a algo práctico.

¿Qué hacer? Prestar atención a sus reflexiones. Junto con los perfiles Práctico y Arremangado hace que casi cualquier idea lleve a una realidad.

 

LOS NEUTROS

Están físicamente presentes aunque no se note demasiado. No estorban, pero su principal problema es que restan energía al grupo además de beberse el café y comerse las pastas. Su presencia invita a reflexionar sobre por qué están en la reunión.

Son:

El Convidado de Piedra -¿para qué está aquí?
Apenas habla. No participa en los debates. No aporta información. No opina. Parece atento a lo que se dice sin que estemos muy seguros de ello. Escaso lenguaje no verbal.

¿Qué hacer? Hazle preguntas directas para comprobar que esté vivo, y piensa seriamente en hacerle el favor de no invitarle a la próxima reunión.

 

El Ubetense -amante de los cerros de Úbeda
Eso me recuerda a …” “Ahora que lo dices, no sé si sabes qué pasó en …” Este perfil es especialista en salirse por la tangente y conectar lo que se está exponiendo con otros asuntos que no están relacionados ni son pertinentes. Es uno de los máximos responsables de la pérdida de tiempo.

¿Qué hacer? Recordarle de qué estamos hablando y pedirle que se ciña a ello. Su máxima utilidad puede estar en su habilidad para cambiar de tema en un momento de tensión.

 

El Chistoso – saca punta a todo, toque o no toque
Lo hay en casi todos los grupos humanos. Hacen que el ambiente sea más desenfadado y ameno, algo que se agradece… hasta un punto.

¿Qué hacer? Enseñarle diplomáticamente que el humor tiene su lugar y su función.

 

El Acomodaticio -todo le parece bien
Un perfil con muchas variantes e interpretaciones: pelota, indeciso, vacuo, sin criterio propio, tímido para expresar una opinión diferente, inseguro o sencillamente un chaquetero. No inspira mucha confianza porque no sabemos qué dirá o hará en otro momento.

¿Qué hacer? Pensemos si aporta algo además de decir que sí a todo y de intentar por todos los medios quedar bien con los demás participantes.

 

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LOS NEGATIVOS

En ciertas ocasiones -pocas- es posible que algunos de estos perfiles puedan ser de utilidad. Pero en general contribuyen a la desmotivación, al bloqueo de iniciativas y la extensión en el tiempo de los proyectos. En general son bastante prescindibles a la hora de invitarlos a una reunión de trabajo. O de cualquier otra actividad de la vida.

Son:

El Francotirador – el especialista en encontrar pegas
Hay un participante que está presentando el proyecto que se le encargó y que le ha llevado una semana o un mes prepararlo. Es amplio y prometedor, mirando al futuro de la empresa. Cuando ha terminado, el Francotirador toma la palabra y hace notar un pequeñísimo detalle que deja por los suelos la credibilidad de todo el proyecto. Es una figura letal para cualquier situación de cambio o de innovación.

¿Qué hacer? Está bien tener a mano a alguien que haga de abogado del diablo pero sin destrozar a los ponentes. Mi técnica favorita es agradecer su comentario y preguntarle qué en concreto propone que se haga para remediar ese detalle que ha señalado. Y así cada vez que dispare.

 

El Hiperocupado -siempre conectado
Llega a la reunión y despliega las herramientas de su dinámica multitarea: un par de móviles, tableta, portátil, carpeta y agenda -como mínimo. Está a todas. Lo sorprendente es que encima suele tener la capacidad de enterarse de lo que está pasando en la reunión. El problema es que desenfoca el espíritu de la reunión y anima con su ejemplo a que los demás participantes tengan menos remordimientos de conciencia  para sacar su móvil o traerse el portátil a las próximas reuniones no siendo necesario.

¿Qué hacer? Como su respuesta favorita a cualquier comentario sobre la importancia de centrarnos en la reunión es que «tengo varias cosas urgentes y he hecho un esfuerzo para estar aquí», convendría hacerle pensar en las bondades de la delegación y de una adecuada priorización de las tareas. Estar muy ocupado no es siempre sinónimo de hacer mucho ni de ser muy productivo.

 

Que No y No -Todo le parece mal
Cuando lo tengo en mis reuniones me da por pensar si está en ellas invitado por la competencia. O por alguien que me quiere mal. Porque lo que hace es bloquear sin razones sólidas todas las ideas, propuestas y comentarios que suenen -aunque sea lejanamente- a algo nuevo o diferente. No sé si esto le ocurre por rigidez mental, por inseguridad, por miedo a no ser capaz de adaptarse a un cambio, o por un poco de todo.

¿Qué hacer? Es un perfil que toda empresa interesada en innovar y evolucionar debe rápidamente reconvertir… o despedir.

 

El Estrella -encantado de haberse conocido y amante de su voz
Más que el afán de liderar la reunión, lo que mueve a estos sujetos es darse el placer de comprobar lo fantásticos que son: qué magnífica voz, qué elegancia, qué hábil oratoria, qué ideas tan prometedoras, qué perspectiva profesional, qué … grandioso yo. Lo he visto mucho en presentaciones en las que El Estrella viene de otra empresa para mostarnos un nuevo producto o servicio. Me da la impresión de que le gusta más su show que lo que presenta.

¿Qué hacer? Intentar concentrarnos en los que nos interesa -si es el caso- de lo que ofrece. Suele ser gente carismática con un pelín de sobrada autoestima. Si llega el momento, recordarle que disponemos de un tiempo limitado. Hay que luchar contra la mala impresión inicial que puedan dar a nivel personal.

 

El Criticón -sin entrar en detalles, todo le parece entre mal y regular
Admito que es uno de los perfiles que peor llevo. Carece de utilidad práctica y esencialmente enturbia el más optimista y constructivo de los ambientes. A diferencia del Francotirador (el otro perfil que aguanto mal), que llama la atención de todos sobre un detalle de la exposición, el Criticón no suele aportar datos concretos para su crítica ni brinda soluciones o formas de mejorar lo criticado. No está de acuerdo. Una de sus frases favoritas: «no me convence».

¿Qué hacer? Exigirle que se moje. Dejar claro, como una de las reglas de juego de la reunión, que no se aceptan críticas no acompañadas de propuestas alternativas o de mejora. Un trato muy parecido al que hay que dar al Francotirador. Porque para buscar lo malo y criticar vale cualquiera: aporta valor a la organización quien construye, no quien destruye o bloquea.

 

RESUMIENDO

La variedad de perfiles en una reunión de trabajo es muy importante para su éxito. La diversidad de perspectivas, de ánimos, de culturas y de experiencia disminuye las posibilidades de cometer error o de dejar pasar oportunidades.  Cualquier trabajo en equipo requiere de talentos que se complementen, reforzándose mutuamente. La unión hace la fuerza: en todos los deportes de equipo hay una distribución de papeles y responsabilidades.

En la empresa no va a ser diferente. Y una reunión de trabajo es una de las ocasiones en las que mejor se ve la alineación de los profesionales con los objetivos comunes.

¿Tienes tú otros perfiles deseados … o detestados?  ¡Cuéntalo!

 

AUTOR
Alberto Losada Gamst. Creo que siempre hay que plantearse la posibilidad de hacer las cosas de otra forma, y que si lo hacemos entre varios el resultado será mejor. Y si además sabemos comunicarnos de verdad, conectando emociones y alineando ilusiones, la imaginación será el único límite para nuestros proyectos. Puedes ver mi perfil en Linkedin.

IMAGEN: Emojis de Pixaline y sala de reuniones de Pexels en Pixabay

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El humor es un asunto serio

 

No eres tan gracioso como debieras, y tu empresa lo sufre.

 

Traducido y adaptado del original «Humor Is Serious Business«, por Joel Stein, publicado en el Stanford Graduate School of Business

 

No eres gracioso. No me refiero a «tú» en el sentido genérico, sino exactamente a ti personalmente, porque eres un hombre de negocios. Yo, sin embargo, soy gracioso. De hecho, soy tan gracioso que me pagan por ello. No tanto como te pagan a ti por tus negocios, pero me pagan realmente bien considerando que lo que hago es mucho menos aburrido. Literalmente no sé cómo usar Excel, ni si la gente sigue usando Excel, o si estoy escribiendo mal «Excel».

Estadísticamente – que es la única manera de que la gente entienda algo – es muy probable que tuvieras sentido del humor. O incluso que tengas uno bastante bueno cuando no estás en asuntos de negocios. Datos recientes de Gallup revelan que la gente se ríe significativamente más los fines de semana que en días laborables.

Además, estos datos sugieren que a medida que las personas envejecen, dejan de sonreír y reír con la misma frecuencia. Esta y otras investigaciones recientes recopiladas por la profesora de la Stanford Graduate School of Business Jennifer Aaker y la profesora Naomi Bagdonas, que imparten un curso sobre el tema, sugieren que las personas se caen por un «acantilado del humor» -tanto en la frecuencia de las risas como en la autopercepción de la diversión- en el momento en que empiezan a trabajar.

Esta es una tendencia que Aaker y Bagdonas quisieran ver revertida, ya que el humor es una herramienta efectiva y poco explotada para el poder: ofrece una ventaja competitiva contra tus iguales, mayores tasas de retención de tus empleados, soluciones innovadoras y equipos que son más resistentes al estrés.

Como empresario que no tiene mucho tiempo para leer porque tiene que volver a sus negocios, probablemente te estés preguntando: ¿existen metáforas artificiosas que yo pueda recordar fácilmente sobre cómo podría utilizar el humor en el trabajo? Pues sí, las hay: los puentes y las escaleras.

 

LOS PUENTES

Los puentes son herramientas para construir vínculos, aumentar la confianza y fortalecer las culturas. Eso no es lo que hacen los puentes en la vida real, así que una mejor metáfora podría ser «imanes» o «comida», pero pensamos que vosotros, los empresarios, en su mayoría, ni creéis ni pensáis demasiado en las palabras.

La razón por la que el humor funciona como un puente (asúmelo) es que la risa desencadena la liberación de oxitocina, una hormona que facilita el vínculo social, aumenta la confianza y acelera el descubrimiento de uno mismo. Esto es clave en el trabajo, ya que todas las demás formas de liberar oxitocina ya no están permitidas por Recursos Humanos. En un estudio del 2015, los psicólogos Alan Gray, Brian Parkinson y Robin Dunbar hicieron que los participantes vieran un video divertido o neutral antes de participar en un ejercicio de sinceramiento con un desconocido: las personas que vieron el clip divertido revelaron un 30% más de información personal en relación con los que vieron el clip neutral.

Cuando se trata de personas que no son desconocidas entre sí, los momentos de risa compartida ayudan a facilitar la cercanía al cabo del tiempo. Un estudio realizado en 2007 por la psicóloga social Doris Bazzini y sus colegas encontró que las parejas que recordaban momentos en los que se reían juntas estaban más satisfechas en sus relaciones que aquellas que recordaban recuerdos positivos que no eran divertidos.

Pero, ¿cómo puedes tú, un empresario que utiliza términos como «aprovechar las mejores prácticas» y «explotar las competencias básicas» sin ser irónico, saber hilar habilidades humorísticas? En primer lugar, aprende a meterte contigo mismo, que es lo opuesto a todo lo que has hecho. El mofarse de uno mismo humaniza a los líderes, crea conexiones con los empleados y hace que la gente piense que quien se ríe de sí mismo es aún más poderoso: después de todo, si puedes permitirte burlarte de ti mismo, seguro que tienes confianza en tus capacidades. El burlarse de uno mismo también indica a los empleados que se les permite ser graciosos. Sin embargo, ese autodesprecio puede perjudicar tu credibilidad si te encuentras en una posición jerárquicamente inferior en la organización.

Si estás en una posición de mayor estatus o al principio de tu relación, es mejor evitar las bromas agresivas (calificativos, engaños, burlas); vale la pena señalar que Don Rickles (otro famoso humorista estadounidense -N. del T.) nunca tuvo un trabajo de oficina. En vez de esa automofa, mejor utiliza el humor para resaltar los puntos de vista compartidos o los enemigos comunes.

Y no hagas de un empleado el blanco de tus chistes. En vez de eso, selo tu mismo. Durante una visita a la clase de Aaker y Bagdonas, Hiroki Asai, ex jefe de comunicaciones de marketing de Apple, contó la historia de cómo se retó a sí mismo a hacer reír a los 1.000 empleados en cada reunión. Una vez, llegó tarde a una reunión a propósito y luego hizo que un colega le hiciera una grabación pidiéndole a la apreciada mujer de la limpieza que le aconsejara sobre cómo dirigir la empresa. Al final del video, ella le dio una bofetada en la cara y le dijo que se calmara: se convirtió en la heroína del grupo e hizo de Asai el tema de muchos de los videos que aparecerían después.

No hagas de un empleado el blanco de tus chistes. En vez de eso, selo tu mismo.

¿Cómo puedes saber si algo es gracioso? «La mejor parte meritocrática de la comedia es que la gente se ríe o no se ríe«, dijo Seth Meyers, presentador de Late Night with Seth Meyers y ex-escritor jefe de Saturday Night Live, al hablar con la clase. Si bien este es el caso en el mundo de la comedia, no siempre lo es en el de los negocios. Especialmente a medida que se adquiere mayor antigüedad en una organización, los empleados de menor categoría podrían reírse cortésmente en lugar de apreciar genuinamente tu sentido del humor. Es por eso que Meyers aconsejó a los estudiantes que «sean buenos en conocer la diferencia entre su risa real y su risa cortés«. Una vez que lo reconoces en ti mismo, puedes identificarlo en otras personas».

Si no eres gracioso – lo cual, para ser claros, no eres – no tengas miedo. Todo lo que tienes que hacer es averiguar quiénes son graciosos en tu organización y animarlos. Llámalos «embajadores del humor», para arruinar la experiencia a todos. Capacítalos para que asuman pícaras misiones de humor y ayúdalos a crear entretanto equipos más unidos y resistentes.

 

LAS ESCALERAS

Las escaleras no son lo contrario de los puentes, ni una de las primeras cosas en las que piensas cuando piensas en puentes pero, de nuevo, asúmelo así. A diferencia de los puentes, las escaleras son formas de usar el humor para aumentar tu estatus o disminuir el de otra persona. Los estudios realizados en 2016 por Brad Bitterly, Alison Wood Brooks y Maurice Schweitzer demostraron que si eres capaz de hacer un buen chiste en un entorno profesional, es más probable que tus colegas te vean como competente y te atribuyan un estatus más alto.

Pero hacer un buen chiste requiere conocer tu estilo. Leslie Blodgett, la fundadora y ex CEO de bareMinerals, explicó: «La gente quiere autenticidad. Si no eres un contador de chistes, no practiques contar chistes. Practica ser tú mismo.» Y no muestres tus cartas demasiado pronto. Anne Libera y Kelly Leonard, que provienen del legendario teatro de improvisación Second City de Chicago y han formado talentos  como Tina Fey, Stephen Colbert y Jordan Peele, dirigieron un taller en la clase y enfatizaron el elemento sorpresa diciendo: «En el momento en que anuncias que algo va a ser divertido, se acabó».

Uno de los lugares más sorprendentes y efectivos para el humor es en la mesa de negociaciones, donde el humor puede hacerte más persuasivo. En un estudio de los investigadores Karen O’Quinn y Joel Aronoff, los participantes negociaron el precio de compra de una obra de arte. Cuando los vendedores concluyeron su oferta final con un toque humorístico diciendo «…y a la oferta añadiré mi rana mascota«, los participantes en el estudio hicieron un 18% más de concesiones que cuando no había ese toque, demostrando así que no se debe realizar un estudio psicológico con niños de 10 años.

El humor también aumenta el poder a través del recuerdo. El inversionista David Hornik, que es socio general de August Capital, argumentó que la mayoría de las reuniones de la junta «van desde el tedio hasta la tristeza, así que si alguien está dispuesto a correr el riesgo de crear un momento de distensión, hay un valor increíble en eso. La gente lo recuerda.» El biólogo y autor John Medina está de acuerdo, señalando en su libro Brain Rules que «el cerebro no presta atención a las cosas aburridas». Además de la oxitocina, la risa libera dopamina, que ayuda a la memoria y al procesamiento de la información.

 

El humor puede ayudarte a conseguir el trabajo de tus sueños. Una encuesta de más de 700 directores generales realizada por Hodge-Cronin and Associates mostró que el 98% de los directores generales prefieren candidatos con sentido del humor y el 84% piensa que las personas con sentido del humor hacen un mejor trabajo. Dwight Eisenhower dijo: «El sentido del humor es parte del arte del liderazgo, de llevarse bien con la gente, de hacer las cosas».

Si Dwight David Eisenhower, el segundo presidente menos divertido por naturaleza después de Franklin Pierce, pensó que el humor era necesario para vencer a los nazis, construir carreteras y lanzar advertencias contra el complejo militar-industrial, entonces es mejor que lo desarrolles. Así que construye un puente, sube una escalera, mezcla una metáfora y usa la herramienta más obvia que todos los demás temen tocar.

Y si te despiden, por favor, díselo a Jennifer Aaker y a Naomi Bagdonas. Están trabajando en un estudio que aún no está terminado.

 

EL AUTOR

Joel Stein escribe una columna semanal de humor para la revista TIME y formó parte del equipo editorial de «Humor: Curso de Negocios Serios» en Stanford GSB. Se graduó en Stanford en 1993.

IMAGEN: Graham Romieu

 

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Activar la innovación con diversidad: el poder de las diferencias

 

Las organizaciones que desean desbloquear el crecimiento empresarial están poniendo en marcha su motor de innovación centrándose en las personas, los procesos y el progreso que alimentan una cultura de diversidad e inclusión. Los líderes empresariales están abriendo de par en par las puertas al pensamiento no lineal al maximizar las fortalezas individuales de los empleados que conducen a soluciones para los desafiantes problemas empresariales de hoy en día. Lo están haciendo centrándose en la conexión entre inclusión e innovación.

 

Traducido y adaptado del original «Igniting innovation with diversity: Power of differences«, de GrantThornton

 

En su informe «How Diverse Leadership Teams Boost Innovation«, el Boston Consulting Group encontró una fuerte conexión entre la diversidad de los equipos de liderazgo  y la innovación dentro de la empresa, conexión que impulsa el resultado final. En concreto, los equipos de dirección con una diversidad superior a la media registraron un mayor porcentaje de ingresos por innovación: las ventas de nuevos productos y servicios lanzados en los últimos tres años. Varias empresas también disfrutaron de un mejor rendimiento financiero general, con un EBITDA para aquellas que ingresaron casi 10 puntos porcentuales más altos que para las compañías con una diversidad por debajo de la media en sus equipos gerenciales.

En otro estudio titulado «How and Where Diversity Drives Financial Performance» en el Harvard Business Review  se afirmaba que las empresas más diversas eran también las más innovadoras, medida por la frescura de su combinación de ingresos. De hecho, las empresas con una diversidad total superior a la media, medida como la media de seis dimensiones de la diversidad (migración, industria, trayectoria profesional, género, educación, edad), tenían unos ingresos por innovación un 19% más altos y un EBITDA un 9% más altos, de media.

Además, sobre la base de los datos de la encuesta, el estudio encontró que los ingresos derivados de la innovación podrían aumentar en un 1% sólo con enriquecer la diversidad del equipo de gestión (1,5% con respecto al origen nacional, 2% con respecto al origen de la industria, 2,5% con respecto al género y 3% con respecto a los gerentes con diferentes trayectorias profesionales).

¿Qué es lo que empuja las políticas y las prácticas de igualdad de género en las organizaciones? Un 66% de las veces para atraer y conservar empleados, y un 55% para mejorar el rendimiento.

La diversidad es también un factor crítico en el crecimiento del mercado, según un estudio realizado por The Center for Talent Innovation. La innovación continua necesaria para aumentar la cuota de mercado y abrir nuevos mercados depende de que se logre tanto la diversidad de pensamiento como la diversidad de las personas.

La Dra. Tiffany Yates, gerente senior de Estrategia Organizacional, dijo que la falta de diversidad e inclusión no sólo inhibe la capacidad de una organización para competir y crecer, sino que también crea obstáculos para atender bien a los clientes. «Es importante conocer a los clientes allá donde están y tener una voz que se asemeje a la suya y que facilite un espacio común. Algunas organizaciones hoy en día no conocen realmente por dónde van sus clientes y el valor que crean en cada interacción con ellos. Por lo tanto, no pueden crear esto de afuera hacia adentro.»

En el recién estrenado estudio de Grant Thornton International Ltd. (GTI) «Women in business: más allá de las políticas para progresar«, el 55% de los encuestados de EE.UU. identificó la mejora del rendimiento como uno de los principales impulsores en el desarrollo de políticas y prácticas de igualdad de género.

 

De hecho, a medida que las empresas de todos los sectores afrontan cambios radicales, se está estableciendo un nuevo enfoque de la gestión – el «liderazgo disruptivo»- para centrarse en nuevas formas de pensar, resolver problemas de manera creativa y utilizar técnicas innovadoras para abordar las principales cuestiones de una manera nunca antes vista. Implica la creación de productos, mercados y redes que sacuden el statu quo. Un líder disruptivo, a través de la inclusión, la invención y la innovación, impulsa un mayor impacto, resultados y calidad general de los servicios de su empresa.

Aunque la mayoría de los líderes actuales entienden que los empleadores y la organización en general se benefician de una cultura diversa e inclusiva, es más fácil decirlo que hacerlo. Para ello es necesario que las organizaciones comprendan la diferencia entre la diversidad inherente y la adquirida. La diversidad inherente implica rasgos con los que naciste, como el género, la etnia y la orientación sexual, mientras que la diversidad adquirida implica rasgos que obtienes de la experiencia.

 

OTROS ESTUDIOS SOBRE DIVERSIDAD E INNOVACIÓN

Investigaciones recientes («How diversity can drive innovation«, del Harvard Business Review) perfilan a las compañías cuyos líderes exhiben al menos tres rasgos de diversidad inherentes y tres adquiridos como poseedores de diversidad bidimensional. Los empleados de las empresas bidimensionales tienen un 45% más de probabilidades de informar que la participación de mercado de su empresa creció con respecto al año anterior, y un 70% más de probabilidades de afirmar que la empresa entró en un nuevo mercado. Sin embargo, la mayoría de los encuestados (78%) trabajan en empresas que carecen de esa diversidad bidimensional de liderazgo. Sin un liderazgo diverso, las mujeres tienen  un  20% menos de posibilidades que los hombres blancos heterosexuales de ganar  apoyo a sus ideas; las personas de color tienen un 24% menos de posibilidades; y los integrantes del colectivo LGBT tienen un 21% menos de posibilidades. Esto les cuesta a sus empresas oportunidades de mercado cruciales, porque los contribuyentes intrínsecamente diversos entienden las necesidades no satisfechas en los mercados con poco apalancamiento.

La diversidad inherente, sin embargo, es sólo la mitad de la ecuación. Los líderes también necesitan la diversidad adquirida para establecer una cultura en la que todos los empleados se sientan libres de aportar ideas. Seis comportamientos, reveló el informe, desbloquean la innovación en todos los aspectos: asegurar que todos sean escuchados; hacer que sea seguro proponer ideas novedosas; dar autoridad en la toma de decisiones a los miembros del equipo; compartir el crédito por el éxito; dar retroalimentación accionable; e implementar la comunicación bidireccional (=»feedback») del equipo. Los líderes que dan a las diversas voces el mismo tiempo de visibilidad tienden casi el doble que otros a dar rienda suelta a sus ideas que impulsan reflexiones e ideas de valor añadido, y los empleados en una cultura de «hablar» son 3,5 veces más propensos a contribuir con todo su potencial innovador.

Nicole Blythe, socia gerente nacional de Grant Thornton, People Experience, explicó que es importante reconocer lo que ella describe como «diversidad invisible». «Independientemente de la raza o el género, queremos personas que tengan diferentes estilos de comportamiento y habilidades, porque eso sólo puede aumentar la eficacia del equipo y su pensamiento. Traer un trasfondo y una experiencia diferente es muy importante y eso no siempre es visible«.

El pensamiento y las perspectivas diversas y únicas de una amplia variedad de empleados con diferentes antecedentes y experiencias son fundamentales para crear innovación. Sin embargo, debido a que el enfoque de los individuos hacia el pensamiento y el liderazgo de pensamiento no se ve desde fuera, puede ser todo un reto evaluar su estilo de trabajo y encajarlo en un equipo y respetando un patrón.

Courtney Anderson, Líder de Innovación Cultural de Grant Thornton, destacó que una cultura inclusiva implica reconocer el poder de la diversidad de pensamiento. «Cada uno de nosotros, como colaboradores individuales, tenemos una forma diferente de pensar basada en nuestras propias experiencias y antecedentes únicos. No vas a ser progresista e innovador sin tener diferentes maneras de pensar que colaboren juntos a propósito«.

Dimensiones de la diversidad de pensamiento
Ser valiente, ser descarado. Los líderes de las organizaciones deben ser lo suficientemente audaces como para adoptar el pensamiento fresco que venga de todos los niveles de la empresa. Anímalo, inspíralo y exígelo.

– Crear un grupo de trabajo dirigido por la misión. Dar forma a un esfuerzo que represente a un equipo diverso basado en el género, la raza, la etnia, los antecedentes, la competencia, el estilo de la personalidad y el pensamiento. Definir un objetivo de negocio específico para resolver y proporcionar al grupo de trabajo el tiempo necesario para trabajar como un equipo multifuncional para resolver el reto. Proveer recursos, establecer cronogramas y definir metas medibles.

– Dar prioridad a la innovación. Aunque casi todas las organizaciones aspiran hoy en día a ser innovadoras, pocas dedican el tiempo y los recursos necesarios para serlo. ¿Cuánto tiempo dedica un equipo cada mes a una tormenta de ideas? ¿Con qué frecuencia se solicitan propuestas de todos los niveles de la organización?

– Recompensar los comportamientos innovadores. Incorpore las recompensas y el reconocimiento del mérito en las estrategias de innovación, incluidos los procesos de gestión de la remuneración y el rendimiento. Considere la posibilidad de desarrollar programas que premien a las personas específicamente por presentar ideas, productos o procesos innovadores en la organización.

TRES PASOS PARA PONER EN MARCHA EL MOTOR DE LA INNOVACIÓN

«La diversidad es el combustible y la cultura es el motor que realmente produce un lugar de trabajo altamente innovador«, dijo Yates de Grant Thornton. Sugirió que una cultura centrada en la innovación se centra en tres componentes críticos.

En primer lugar, una cultura de innovación basada en una fuerza laboral diversa e inclusiva debe integrarse en la filosofía de salarios y compensaciones de la organización. ¿Qué comportamientos son premiados y promovidos? Algunos ejemplos incluyen la agilidad, la asunción de riesgos y el pensamiento y la acción audaces.

En segundo lugar, debe existir una estructura de información apropiada para facilitar la colaboración entre los empleados y los mandos. «Una estructura organizativa que sea jerárquica y cultive el miedo no promoverá el intercambio abierto de ideas necesarias para impulsar la innovación«, dijo Yates. «El diseño de la organización no puede ser tan rígido que restrinja el flujo de comunicación de manera transversal. La aportación de las mejores prácticas es fundamental en todos los niveles y es responsabilidad de los líderes asegurarse de que se fomenten«.

Tercero, las organizaciones deben simplemente priorizar la diversidad y la inclusión como un objetivo estratégico mediante el apoyo a los programas (de innovación) con las personas, las herramientas y la tecnología apropiadas. ¿Cómo promueven las métricas de gestión del rendimiento laboral el enfoque en la diversidad y la inclusión? ¿Qué herramientas aceleran los programas relevantes de diversidad e inclusión? ¿Cómo puede la tecnología crear un espacio común para las iniciativas innovadoras?

«Se trata de promover la diversidad y la inclusión de manera intencional en todos los aspectos de una organización, y de capacitar a todos para que tengan un enfoque innovador sin importar dónde estén«, explicó Yates de Grant Thornton. «Si usted es responsable de la innovación, en un puesto como por ejemplo Director de Innovación, su propósito es promoverlo en toda la organización y aportar nuevas técnicas y recursos para ayudar a los equipos a participar en la tormenta de ideas y el design thinking generales . Cuando se construye una torre de marfil de innovación en el centro de la organización, su actividad y energía no se contagian al resto del negocio«.

 

UN NUEVO ENFOQUE PARA LA CONTRATACIÓN Y LA INTEGRACIÓN

Las organizaciones que buscan apoyar el tipo de diversidad de pensamiento que impulsa la innovación y el crecimiento deben examinar detenidamente su estrategia de reclutamiento y contratación de personal. Con demasiada frecuencia, las organizaciones tratan de reclutar y de incorporar talento que creen que es altamente innovador antes de pensar en el tipo de organización a la que están incorporando ese talento. «A menudo, en las entrevistas, las organizaciones le dicen a un candidato:’Usted representa la cultura que queremos’«. En vez de eso, deberían decir: ‘Ustedes representan la cultura que tenemos’«, dijo Yates. «Buscan atraer talento del exterior que ofrezca una perspectiva fresca, una visión diversa del mercado, una ventaja competitiva o una visión que no tienen«. Sin embargo, si las organizaciones no tienen ya una cultura que fomente la innovación y el pensamiento fresco, será difícil reclutar y retener a los mejores talentos que puedan aportar el tipo de perspectivas únicas que pueden ayudar a impulsar el crecimiento.

«Un individuo que sea un agente de cambio, o todo un grupo de ellos recientemente contratados no sólo impulsará el progreso que se necesita para ofrecer realmente una cultura innovadora«, enfatizó Yates. «Tenemos que pensar en cómo el interior de una organización funciona de forma innovadora para atraer y retener a los líderes de pensamiento más innovadores. También requiere pensar en la totalidad del ciclo de vida de los empleados, y en cómo involucrar a los mejores talentos de una manera diversa e inclusiva a lo largo de toda su trayectoria profesional«.

Construir el tipo de cultura que desempeña un papel directo en el impulso de la innovación requiere un liderazgo sólido y valiente. Blythe, de Grant Thornton, sugirió que «Hay una clara diferencia entre el liderazgo y el liderazgo valiente, que es la voluntad de tener conversaciones duras, de tomar decisiones difíciles y de arriesgar el cuello por alguien cuando otras personas no lo hacen. Es ser capaz de sentarse y escuchar y tener conversaciones sobre qué habilidades son realmente necesarias y quién las pone sobre la mesa y, en última instancia, tomar la decisión correcta en base a ello«.

¿Listo para encender su motor de innovación? Grant Thornton puede ayudar. Póngase en contacto con nuestros profesionales:

CONTACTOS

Erica O’Malley -Partner, Estrategia organizacional – T: +1 312 602 8786
Dra. Tiffany Yates -Senior Manager, Estrategia organizacional -T: +1 678 515 2314

IMAGEN: Geralt en Pixabay

 

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Por qué conviene saber gestionar bien las críticas

 

Vivimos en un mundo donde el feedback es lo más importante (piense en Tripadvisor, Glassdoor y las reseñas de Google).

La gestión de las críticas y quejas (=el feedback españolizado) puede ser increíblemente beneficiosa o increíblemente dañina para su negocio. Esto depende totalmente de cómo se haga. Cuando no se maneja correctamente, crea un daño irreparable a la marca y reputación de su empresa…. ¡especialmente si se hace pública!

 

Traducido y adaptado del original «Asking for feedback is one thing but handling it well is another…«, de Roma Varma en The Happiness Index

 

Las empresas pueden tener dificultades para controlar la opinión de los consumidores -a menudo es esporádica y tendrán que diseñar acciones y ser reactivas si es negativa. Por supuesto, usted puede poner en marcha procedimientos para solicitar y gestionar esas oponiones, pero los clientes no tienen por qué hacerles caso… Sin embargo, la opinión de los empleados está dentro de su control y necesita ser gestionada de manera efectiva para garantizar la satisfacción de los trabajadores, los altos índices de retención del talento y una fuerte cultura de la empresa. Por no mencionar que si las opiniones y críticas del personal son ignoradas, entonces el problema puede aumentar, lo que podría llevar a que esos asuntos se hagan públicos, vergonzosos y, a menudo, descontrolados.

 

AIREANDO PÚBLICAMENTE LOS PROBLEMAS

Veo cada vez más empresas que son excluidas públicamente por sus malas prácticas. Recientemente ha habido algunos ejemplos muy memorables que podrían haberse evitado si las empresas hubieran contado con un programa eficaz de gestión de los comentarios negativos y reclamaciones (el feedback), y hubieran resuelto sus problemas internamente antes de que se intensificaran.

El reciente caso de Nike es un ejemplo clave de ello: dos ex-empleadas presentaron una demanda por discriminación sexual alegando que Nike paga menos a las mujeres que sus homólogos masculinos, y que ofrece bonos y aumentos salariales anuales de menor importe para las mujeres.

Nike publicó esta respuesta: «Nike se opone a cualquier tipo de discriminación y tiene desde hace tiempo un compromiso con la diversidad y la inclusión. Estamos comprometidos con la remuneración y los beneficios competitivos para nuestros empleados. La gran mayoría de los empleados de Nike viven de acuerdo a nuestros valores de dignidad y respeto por los demás». Esta declaración es muy mordaz y parece atacar a la gente que habla en contra de su negocio. En mi opinión, sólo sirve para alimentar el fuego. La declaración es fría, inhumana y no proporciona pruebas que apoyen su punto de vista. Es una respuesta estandarizada y los empleados no sentían que la compañía realmente los escuchaba o los tomaba en serio.

Estas denuncias públicas han aumentado exponencialmente desde que se suprimieron las tasas del Tribunal de Trabajo (=tasas judiciales por presentar demandas en el ámbito laboral) en diciembre de 2017. Así lo demuestra el Ministerio de Justicia del Reino Unido, que afirma que se recibieron «7.042 reclamaciones individuales entre julio y septiembre de 2017, frente a 4.241 en el período abril-junio de 2017«. Esto representa un aumento del 66% desde que se suprimieron estas tasas. Está claro que los empleados, al igual que los clientes, ya no están dispuestos a dejar que sus opiniones y críticas se ignoren. Si la empresa para la que trabajan no está escuchando, es probable que el asunto llegue a un foro más público y problemático… como un tribunal.

 

TOPÁNDONOS CON OIDOS SORDOS

Cada vez hay más historias en las que los empleados comunican problemas a RRHH sólo para que los despidan o los ignoren. ¿Qué está causando que estos equipos de RRHH desestimen acusaciones potencialmente serias?

Estaba leyendo sobre un caso reciente que involucra a Uber, el cual, afrontémoslo, no es tan raro en estos días. Han aireado tanto sus trapos sucios que son casi sinónimos de sus terribles relaciones públicas. De hecho, escribí un artículo sobre Uber no hace mucho tiempo. De todos modos, esta historia reciente es un buen ejemplo de un negocio que aborda un tema de una manera que promueve el negocio negativamente e intensifica el problema. Se trata de la dimisión de la Jefa de Recursos Humanos, tras una investigación sobre la forma en que no tramitó correctamente las denuncias de discriminación racial. Los denunciantes anónimos la acusaron de desestimar sistemáticamente las denuncias de discriminación racial. La salida se produjo después de que un denunciante amenazó con hacer públicos sus reclamaciones si la empresa no actuaba de inmediato.

También he leído varias historias sobre United Airlines recientemente. Su historia es un buen ejemplo de cómo no tratar la retroalimentación de una manera positiva: un capitán supuestamente publicaba con frecuencia imágenes sexualmente explícitas de una azafata en varios sitios web. Alarmantemente, a pesar de las constantes quejas del personal, United no logró corregir el comportamiento del piloto.

En ambos casos el problema se intensificó, ya que las empresas no reaccionaron a los comentarios y optaron por adoptar el «enfoque del avestruz», que consiste en esconder la cabeza en la arena y esperar que todo pase de largo. Esto no es aconsejable. Ignorar el asunto lleva a que el problema se intensifique y el individuo se lleve sus quejas para ventilarlase externamente donde la gente preste atención. Una vez que está fuera, está fuera y el escrutinio público será perjudicial para la reputación de la empresa … ¡y en muchos casos para sus beneficios! Ya sea que las acusaciones sean ciertas o no, es probable que su reputación se vea afectada.

El foco de atención se centra en Recursos Humanos y el papel que estos departamentos deben desempeñar para prevenir estos casos. Los departamentos de RR.HH más eficaces crearán un entorno en el que estos problemas rara vez se plantean y, en las raras ocasiones en que lo hacen, habrá sistemas para abordar el problema antes de que se corra la voz o de que haya necesidad de que los empleados pasesn sus quejas a otros niveles o foros.

 

ESTRATEGIAS PARA EL ÉXITO

Es fundamental preparar a los mandos intermedios y al personal sobre cómo manejar el feedback negativo; de lo contrario, todo el programa para gestionar estas quejas y comentarios negativos fracasará. Piense en preparar a los gerentes para la retroalimentación negativa que les pueda llegar, enséñeles a no tomarla como algo personal y explíqueles lo importante que es el anonimato y la confidencialidad. De lo contrario, las cosas sólo empeorarán.

He aquí algunas victorias rápidas que puede comenzar a implementar hoy mismo:

-Asegúrese de que todo el personal (específicamente quienes tienen equipos a su cargo) entienda las razones correctas de las críticas negativas y las quejas: Antes de lanzar cualquier programa para gestionarlo es importante comunicar lo que la compañía quiere lograr y cómo todos tienen un papel que desempeñar, ofreciendo una retroalimentación clara y honesta.

-Cree un plan claro para responder esas críticas: asegúrese de que haya un proceso claro sobre cómo responden los gerentes a la retroalimentación. Es imperativo que todo el equipo de gestión conozca el plan y pueda responder a las preguntas sobre el mismo.

El plan debe incluir:

  • Tono y lenguaje apropiados
  • Tiempos de respuesta para responder a la retroalimentación.
  • Eliminar las emociones de las respuestas y no salirse del tema.
  • Demostrar que has entendido la emoción que hay tras ese feedback negativo.
  • Gestión sensata de las expectativas.
  • Ofrecer una serie de acciones claras y específicas a seguir cuando llegue la queja.

-Responda en cuanto sea posible, para demostrar que le importa: el esfuerzo será enormemente apreciado y en algunos casos extraordinarios podría terminar siendo públicamente conocido – ¡pero esta vez por las razones correctas!

Lea esta carta a continuación que es del CEO de Barnsley FC. Lo envió a un fan después de leer artículos preocupantes en los medios sociales. Entiende el poder de escuchar a las personas y demostrar que usted las valora – así que envió una respuesta que resalta que él se preocupa y proporciona planes de acción:

¡Un maravilloso ejemplo de feedback bien hecho! Puedes ver por el número de retweets que las noticias positivas son tan virales y convincentes de leer como la controversia….

-Formalice el proceso para que los empleados obtengan una experiencia coherente y constante después del feedback: ¿Sabrán sus gerentes quiénes dieron su opinión? ¿Se sentarán con todos? ¿Los analistas agruparán los temas clave y crearán planes de acción generalizados o considerarán cada punto? ¿Con qué rapidez se debe responder a las críticas, comentarios y quejas? ¿Tienen tiempo para manejarlo correctamente? ¿Cuándo se comunicarán los planes de acción?

-Conozca a su gente: ¿sabe qué personal puede y no puede manejar la información personal o negativa? Planifique una capacitación integral sobre cómo manejar la retroalimentación para ayudar a que el proceso sea más fluido.

-Considere la inteligencia emocional (EQ) de cada uno: responder a las opiniones de una manera que complemente su Inteligencia Emocional, para que tenga el efecto deseado y no se malinterprete. Al dar feedback negativo, trate de enmarcarlo positivamente y enfóquese en los puntos buenos así como en los malos.

-Proporcionar capacitación en el manejo de reclamaciones y quejas: asegúrese de que todos sepan qué temas deben pasar a Recursos Humanos y cuándo es el momento adecuado para hacerlo. Crear una lista de verificación con los pasos a dar es siempre una solución eficaz.

-Limite el acceso a la información a través de las funciones de los analistas: considere quién necesita ver qué y si el anonimato puede verse comprometido si los grupos de empleados son pequeños.

-Importancia de la confidencialidad: la confidencialidad es una iniciativa que corresponde a toda la empresa. Considere la importancia de la confidencialidad y use la empatía para ponerse en el lugar de todos los encuestados. ¿Cómo afectaría el anonimato y el acceso reducido a su opinión a la validez de la misma? Por lo tanto, es importante hablar con todos y debatir sobre cómo proceder. El compromiso de todos es clave. Los contratos de personal que respetan la confidencialidad pueden ser muy poderosos para concretar responsabilidades.

-Explicar a los gerentes y mandos el impacto que la retroalimentación negativa puede tener cuando no se gestiona: proporcione casos y ejemplos concretos, y discuta el impacto que la retroalimentación negativa puede tener en la reputación e incluso en los beneficios empresariales en casos extremos. Enviarles un enlace a este artículo, o similares, podría ser también un buen punto de partida …

-Formación en comunicación y escucha: por último, considere la posibilidad de llevar a cabo sesiones de formación para debatir y divulgar información confidencial. El planteamiento de un feedback nehativo (entendido como crítico con una situación) sólo es efectivo si todos los que intervienen en su proceso de gestión son honestos, y si toda crítica es entendida y actuada profesionalmente. Por lo tanto, es muy importante la formación periódica sobre cómo tratar la información sensible y la confidencialidad.

 

REFLEXIONES FINALES SOBRE LAS CRÍTICAS NEGATIVAS

La gestión adecuada de las críticas y quejas es un componente esencial del éxito organizacional. Cuando el proceso de manejo de ese feedback se gestiona correctamente, los beneficios son infinitos. Cuando se ignora, las desventajas son infinitas.

Al adoptar estas estrategias y hacer esfuerzos para tomar en serio la retroalimentación, usted reducirá el riesgo de molestar a su personal, de no obtener información valiosa y de llevar a su personal a hablar mal de sus negocios en público.

La gente no quiere quejarse. La gente quiere sentirse valorada y saber que sus comentarios son importantes y que no serán ignorados. No les dé una razón para pensar de otra manera… Cuide a su gente y actúe con honestidad y transparencia y la reputación de tu compañía se cuidará a sí misma.

 

LA AUTORA
Roma Varma tiene una amplia experiencia en el análisis de datos y en la creación de relaciones entre ellos. Anteriormente, trabajó en HP, donde destacó en la narración de historias a través de datos para darles vida y añadirles contexto. Antes de esto, trabajó en el sector de la hostelería y el ocio, donde perfeccionó su servicio al cliente y sus habilidades interpersonales en un ambiente de ritmo acelerado.

IMAGEN: la del artículo original.

 

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La necesidad de un Liderazgo Creativo

 

Los términos liderazgo creativo y liderazgo en innovación se utilizan cada vez con más frecuencia. De ahí que se hable de la necesidad de un liderazgo creativo. Las encuestas de investigación muestran que la falta de creatividad se considera la deficiencia más grave en las nuevas contrataciones, informa The Economist’s Global Talent Index Report 2012. Del mismo modo, la creatividad se considera la cualidad de liderazgo más importante en un estudio realizado en 2012 sobre IBM bajo la dirección de más de 1.500 directores generales. Entonces, ¿qué es el liderazgo creativo y qué está despertando este interés?

 

Traducido y adaptado del original «The need for creative leadership«, por Mark Vernooij y Robert Wolfe en THNK

 

El liderazgo creativo es la capacidad de crear y poner en marcha soluciones innovadoras, especialmente frente a situaciones estructuralmente complejas o cambiantes. Se refiere a aquellas personas que, cuando todo está cambiando y los nuevos enfoques no están aún claros, pueden crear claridad de propósito y metas para sus equipos. Son líderes que buscan navegar -e incluso beneficiarse- de lo impredecible de su entorno. No sólo para la organización o para ellos mismos, sino también para la sociedad en general y la ecología del planeta.

La necesidad de un liderazgo creativo tiene diferentes niveles y no se puede reducir a una ventaja competitiva, como sostiene Dan Palotta en el Harvard Business Review:

«…la mejor creatividad […] proviene del deseo de contribuir a la vida de los demás, ya sea introduciendo algo nuevo que mejore la calidad de sus vidas o mostrando a la gente que algo que se creía imposible es posible. Cuando cambias las percepciones de la gente sobre lo que se puede lograr o lograr, contribuyes a su humanidad de la manera más rica posible. Les das esperanza para el futuro…».

¿Estamos viviendo en un mundo que necesita esperanza? ¿O simplemente hemos aterrizado en un mercado impredecible en el que podría ocurrir cualquier cosa? ¿De dónde viene la necesidad de este tipo de liderazgo? Después de haber trabajado con más de cientos de líderes creativos de todo el mundo en nuestro programa de Liderazgo Creativo Ejecutivo, creemos que hay tres capas principales que contribuyen a esta necesidad:

El Mundo está cambiando / Los Negocios están cambiando / Las Personas están cambiando

 

EL MUNDO ESTÁ CAMBIANDO

Los líderes necesitan navegar en un mundo complejo e incierto.

Vivimos con una velocidad de cambio que el mundo nunca ha visto. Las revoluciones en la digitalización, la conectividad y el intercambio de información están generando tendencias como la economía compartida, el nuevo marketing, el Internet de las cosas y el Big Data que permiten nuevos modos de generación de valor. Muchos campos como la neurociencia y la biotecnología están cobrando impulso y podrían producir cambios que hoy no podemos prever. Lo que inspira asombro -tanto por el miedo como por la admiración- es que la mayoría de estas tendencias se encuentran sólo en sus inicios. Todavía están en pañales. No sabemos cómo o cuánto van a cambiar, sólo que van a cambiar.

Vivimos con una velocidad de cambio que el mundo nunca ha visto.

La conectividad ubicua hará que los cambios sean volátiles. Ya casi no existen sistemas simples, y la mayoría de las cosas tienen una compleja causalidad y lo que vemos es a menudo ambiguo. Se necesita un tipo especial de liderazgo para mantener nuestro rumbo en estas situaciones y para decidir acciones sin saber de antemano si funcionarán. Requiere una cierta combinación de habilidades y mentalidades para liderar la creación de valor sin tener que seguir un manual con reglas. Llámalo liderazgo creativo. Se asemeja a la forma de pensar de un artista: estar muy vivo y consciente y dispuesto a fracasar muchas veces para descubrir lo que realmente funciona.

 

 

LOS NEGOCIOS ESTÁN CAMBIANDO

La amenaza de la destrucción creativa.

Hay muchas cuestiones en juego, y la supervivencia de la empresa es sólo la más inmediata. La BBC informó que la esperanza de vida de las empresas es ahora apenas una quinta parte de lo que era: hoy duran una media de 15 años, en comparación con los 67 años a principios del siglo XX. Piensa en Eastman Kodak, por ejemplo. En 1999, fue una de las multinacionales más antiguas, fuertes y exitosas del mundo, con un valor de mercado de 200.000 millones de dólares. Sólo 12 años después, esta cifra se situó en 180 millones de dólares, lo que representa una pérdida de valor del 99%. En enero de 2012, Kodak se declaró en quiebra ante el Tribunal de Distrito de los Estados Unidos.

Vemos esta tendencia en todos los sectores. En el mundo físico, entrar en el negocio hotelero significaría invertir millones y millones en bienes raíces, formación de personal y marketing. Ahora en la era de Internet, compañías como Booking.com y Airbnb provocan una revisión a fondo de su sector y dejan atrás a los operadores tradicionales en el lapso de tiempo de sólo unos años.

La cuestión no es que surjan nuevas empresas. Es que las compañías atascadas en la creencia de que pueden seguir haciendo sus negocios de la forma en que siempre lo han hecho, pueden despertar una mañana completamente fuera del negocio. Necesitan despertar ahora, mirar el mundo de manera diferente, pensar y actuar de manera diferente.

Esto significa que es más difícil encontrar la estrategia correcta que lleve a una empresa de A a B, incluso significa que a menudo no está claro lo que B debería ser.

En la era de Internet, empresas como @bookingcom y @Airbnb han supuesto una revisión a fondo de su sector en pocos años.

Desafortunadamente, la mayoría de los líderes están entrenados para diseñar estrategias que los lleven de A a B a través de un camino complicado pero claro. No están preparados para desarrollar estrategias cuando el punto de destino B puede cambiar todo el tiempo debido a acciones competitivas o a entornos cambiantes. Esto demuestra la necesidad de un liderazgo creativo que sea capaz de bailar con la complejidad y la ambigüedad a la vez que crea opciones y hace ajustes sobre la marcha.

El desafío es que la mayoría de los líderes de negocios están entrenados en el pensamiento lineal, en el diseño de estrategias que harán crecer su negocio a través del aumento de la eficiencia o la adquisición de nuevas empresas. No están capacitados para presentar ideas radicales que reformen sus sectores, ideas que puedan canibalizar y revisar su propio catálogo de productos y construir nuevos negocios. En otras palabras, estas empresas necesitan un cambio de mentalidad, un liderazgo creativo que pueda hacer que una organización actúe como las startups que de otro modo las sobrepasarían, y promover esta cultura de tipo startup incluso en una gran estructura empresarial.

 

 

LAS PERSONAS ESTÁN CAMBIANDO

Las partes interesadas (=»stakeholders») no aceptan un enfoque centrado solamente en las personas, solamente en el planeta o solamente en el beneficio empresarial.

Durante mucho tiempo hemos vivido en un mundo en el que existía una clara división entre las empresas con fines de lucro y las ONG. Las empresas trataron de maximizar el valor para los accionistas y tuvieron pocos incentivos para centrarse en las necesidades de su comunidad o en el rastro que dejaron en el planeta. Las ONGs, por otro lado, trataron de ayudar a estas mismas comunidades y mitigar los efectos negativos de nuestra especie en el planeta, con poca preocupación por manejar un negocio rentable porque contaban con el apoyo de gobiernos y filántropos.

Las organizaciones necesitan reinventarse a sí mismas, y los líderes creativos necesitan encontrar soluciones para encontrar modelos de negocio sostenibles y cambiar sus organizaciones.

Ambos bandos no pueden mantener su posición porque, por un lado, sus partes interesadas no la están aceptando. Por un lado, vemos problemas sociales a gran escala como el calentamiento global, los fallos del sistema financiero y la división de la riqueza que aún existe entre los países y dentro de ellos. Estas tendencias han dado lugar a que los empleados, los clientes y las comunidades exijan a las empresas que operen de forma más responsable. Por otro lado, impulsados por la crisis financiera y los consiguientes recortes presupuestarios, se observa una disminución del gasto de los gobiernos, las empresas y los filántropos en entidades culturales, buenas causas y ONGs en general.

Esto significa que ambos tipos de organizaciones necesitan reinventarse. Y se necesita un liderazgo creativo para encontrar soluciones que cambien sus organizaciones y para encontrar modelos de negocio que abarquen múltiples elementos fundamentales.

 

 

BAILANDO CON LA COMPLEJIDAD Y LA AMBIGÜEDAD

La inspiración y el propósito son lo que la gente exige en su trabajo y en su papel. Sólo porque estemos en una crisis económica no significa que la guerra de talentos haya terminado. Si bien puede haber un superávit de empleados potenciales, sigue siendo un desafío reclutar a los realmente buenos que marcarán la diferencia. Este talento tiene sus exigencias: no quieren trabajar de forma anónima para alguien que no conocen; o bien, no basta con ser un nombre conocido. Específicamente, la generación más joven (Generación Y o Millenials) no está motivada por el hecho de trabajar para una gran multinacional con una larga historia, una gran reputación y un plan de pensiones muy completo. Estas personas tampoco están motivadas únicamente por un buen sueldo. Los empleados más sorprendentes quieren ser inspirados por líderes con una clara pasión y propósito. Esto significa que para atraer el talento adecuado, el liderazgo creativo necesitará tener una visión convincente para su empresa, incorporando un triple resultado final.

Los jóvenes de hoy en día exigen inspiración y propósito en su trabajo.

William McDonough y Michael Braungart dan un gran ejemplo de liderazgo creativo en su libro Upcycle, donde hablan de la situación en aldeas cercanas al Parque Nacional de Ranthambore en la India, a sólo seis horas al sur de Delhi. Los agricultores locales iban al parque a cortar árboles para leña y enviar a sus vacas a pastar. El parque nacional es un hábitat extraño para los tigres, y el retroceso de la masa arbolada finalmente supuso que los tigres se encontraran con el ganado. Esto, a su vez, llevó a los agricultores a mirar hacia otro lado cuando los cazadores furtivos vinieron a matar a los tigres por sus pieles. El enfoque inicial de este complejo problema por parte del administrador del parque había sido la colocación de vallas, pero los aldeanos hacían agujeros cuando necesitaban leña, lo que significaba que, en última instancia, nada había cambiado.

 


AUTORES
Mark Vernooij >> «Mi experiencia empresarial (fundé varias empresas antes de THNK), mi experiencia como miembro de la junta directiva y como coach de start-ups y mi experiencia como consultor de innovación y estrategia (con Accenture y McKinsey) me ayudan a ayudar a las personas a ser más innovadoras. En THNK me centro en nuestro programa ejecutivo, en los programas de innovación en la empresa y en la innovación online (cursos, plataformas y herramientas online).»

Robert Wolfe >> «He formado parte de la Facultad de THNK desde el comienzo de THNK, como coach de liderazgo, formador de cuentos y facilitador de innovación. Antes de THNK, fui formador de Dirección y coach personal en muchos países, actor improvisado, y sigo siendo escritor de novelas de ficción para jóvenes adultos. Me especializo en el aprendizaje experimental y el diálogo de voz.

IMAGEN: la del artículo original de THNK

 

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