Los 4 tipos de líderes en organizaciones prósperas

Hay varios tipos de líderes, no sólo uno. Me sorprende la frecuencia con que la gente piensa sólo en los capitanes o generales, cuando describen el liderazgo y la frecuencia con que el comportamiento que describen es el de un extrovertido, olvidando que los introvertidos también pueden ser líderes efectivos.

 

Traducido y adaptado del original «The 4 Types of Leaders in Thriving Organisations«, por John Zinkin en Leaderonomics.com. Leaderonomics es una empresa social malaya dedicada a transformar las naciones en desarrollo a través del desarrollo del liderazgo.

 

Esto se debe a que a veces los consejos de administración no se dan cuenta de que hay cuatro tipos de líderes necesarios para que una organización prospere: `capitanes’, `navegantes’, `ingenieros’ y `constructores’.

 

1. CAPITANES

Así como un barco debe tener un capitán que ejerza la máxima autoridad sobre la tripulación y cuyo papel es llamarlos a la acción, también debe tener un negocio. La función definitoria del capitán del buque es ejercer el poder; explicar la misión y el calendario de acción; asignar responsabilidades en consecuencia; inspirar a la tripulación; establecer el código de conducta y hacer que se cumpla. El papel del capitán es también el de convertirse en el centro de energía en una crisis en torno a la cual la tripulación puede movilizarse para hacer las cosas rápidamente.

Es responsabilidad del capitán salvar a la tripulación del desastre y es por eso que el capitán es la última persona en abandonar un barco que se hunde. Sin embargo, si pensamos sólo en los capitanes, perdemos muchos otros papeles cruciales que contribuyen al éxito.

Parte de nuestra dificultad para apreciar el papel que el liderazgo ejecutivo efectivo puede desempeñar en el aprendizaje es que todos estamos acostumbrados a la imagen de «capitán del barco» de los líderes jerárquicos tradicionales. Sin embargo, cuando los ejecutivos actúan como maestros, administradores y diseñadores, desempeñan funciones mucho más sutiles, contextuales y de largo plazo que el modelo tradicional del líder jerárquico que ejerce el poder. Peter Senge en 'Rethinking Leadership in the Learning Organisation'

 

2. NAVEGADORES

Todo capitán necesita un navegante. Una vez que el capitán ha establecido el destino y el horario, es responsabilidad del navegante trazar la mejor ruta teniendo en cuenta el viento, las previsiones meteorológicas, las mareas, las corrientes y los canales seguros; conciliando la necesidad de velocidad con la economía y la seguridad.

Navegar es trazar un curso para llegar desde donde estás hasta donde quieres ir. Llegar allí es el proceso de planificar, registrar y controlar el rumbo y el progreso hacia su destino…. Cómo manejar las velas, trimar el barco… determina la velocidad y eficiencia de la forma en que navega… optimizando la respuesta del barco y de la tripulación a las condiciones cambiantes del viento, el agua, las mareas y las corrientes, así como las necesidades de la tripulación y el estado del propio barco.Wohl A. y Wohl L. en 'Navigating Organisations Through the 21st Century: Una metáfora para el liderazgo'

Para hacer esto bien, deben mirar fuera del negocio; entender las megatendencias y cómo podrían afectar a la organización; establecer señales de alerta temprana efectivas; y avisar a sus «capitanes» cuando las condiciones hayan cambiado.

En esencia, hacen lo que los navegantes hacen en los barcos cuando identifican una tormenta amenazante y ejecutan correcciones de rumbo para evitarla, mientras se mantienen en el camino para llegar al puerto de destino.

 

3. INGENIEROS

Sin embargo, tanto los «capitanes» como los «navegantes» deben confiar en los «ingenieros» de la sala de máquinas para mantener el barco en movimiento, lo que Peter Senge llama «líderes de primera fila» («line leaders«):

Sin embargo, puede ser difícil involucrar a esos líderes. Como pragmáticos que son, a menudo encuentran ideas como el pensamiento sistémico, los modelos mentales y el diálogo intangibles y `difíciles de entender’. La opinión de Simon es típica de muchos líderes de primera fila desde el principio: era escéptico, pero reconocía que tenía problemas que no podía resolver. También tenía un colega de confianza que estaba dispuesto a comprometerse con él. Una y otra vez, hemos encontrado que los escépticos sanos y de mente abierta pueden convertirse en los líderes más efectivos y, eventualmente, en los campeones de este trabajo. Mantienen al caballo delante de la carreta centrándose en primer lugar en los resultados del negocio. Estas personas invariablemente tienen más poder de permanencia que los «fans» que se entusiasman con las nuevas ideas, pero cuya excitación disminuye una vez que la novedad desaparece.Peter Senge

Las reflexiones de Senge sobre el escepticismo de Simon y el entusiasmo de los ‘fans’ por las nuevas ideas son advertencias importantes. Las juntas directivas, los equipos de alta dirección, los `capitanes’ y los `navegantes’ son persuadidos por las ideas de la `imagen general’ antes de que se apliquen. Su modelo mental es «creer, entender, hacer», razón por la cual escuchan a consultores y expertos y por la cual pasan a la siguiente idea brillante o moda con tanta facilidad.

Los mandos de primera línea y los «ingenieros», por otro lado, son más propensos a ser pragmáticos de «pequeña imagen»  (=escenarios limitados y concretos, al contrario que la «big picture», N. del T.) interesados en cómo funciona la idea en la práctica. Su modelo mental es el inverso: «hacer, entender, creer». Esto explica por qué tienen poder de permanencia una vez que están convencidos. Los ‘capitanes’ y los ‘navegantes’ deben recordar esto cuando comuniquen nuevas ideas a los ‘ingenieros’, si quieren evitar la cansada reacción de «Otra Idea de la Oficina Central; ésta también pasará, sin duda, como todas las demás iniciativas del mes«.

 

4. CONSTRUCTORES

Para que un barco haga exactamente lo que el navegante ha cartografiado; el capitán ha ordenado a su tripulación que haga; el ingeniero tiene la sala de máquinas funcionando a ‘toda máquina’ para impulsar, es necesario que haya un tipo más de líder – el ‘constructor’.

Si un buque está mal construido, y si faltan los procesos que vinculan las diferentes partes del buque entre sí, entonces el buque no responderá de la manera que el capitán, el navegante y el ingeniero esperan, poniendo en peligro la misión y la tripulación.

Por lo tanto, nunca debemos olvidar al constructor de barcos. La razón por la que el Titanic fue un desastre fue principalmente por un diseño defectuoso. En los negocios, los «constructores» son los planificadores, gestores de riesgo empresarial y auditores cuyo trabajo es asegurar que existan procesos, procedimientos y acuerdos de nivel de servicio apropiados entre departamentos, apoyados y reforzados por códigos de conducta y mecanismos de cumplimiento acordados, creando la infraestructura de procesos para que el modelo de negocio alcance su misión y visión acordadas.

Con poca o ninguna infraestructura para apoyar el aprendizaje continuo, uno podría preguntarse: ¿Por qué deben difundirse las nuevas prácticas exitosas en las organizaciones? ¿Quién estudia estas innovaciones para documentar por qué funcionaron? ¿Dónde están los procesos de aprendizaje que permitirán a otros seguir los pasos de innovadores exitosos? ¿Quién es responsable de crear estos procesos de aprendizaje? No cabe duda del impacto a largo plazo en los negocios del liderazgo ejecutivo en el desarrollo de la infraestructura de aprendizaje. Cuando los líderes de planificación del grupo central de Royal Dutch/Shell Group se convencieron de que el «pensamiento de escenarios» era una habilidad vital para sobrevivir en los turbulentos e impredecibles mercados petroleros mundiales, no iniciaron una serie de cursos de planificación de escenarios para la gerencia de Shell. En lugar de ello, rediseñaron la infraestructura de planificación de manera que se pidiera regularmente a los equipos de gestión no sólo su presupuesto y su «plan», sino también varios planes que describieran cómo se gestionarían en múltiples futuros posibles. La ‘planificación como aprendizaje’ se ha convertido gradualmente en una forma de vida dentro de Shell.Peter Senge

Los consejos con planes de sucesión y programas de gestión del talento eficaces reconocen que hay más de una forma de liderar. Entienden las diferencias temperamentales y de responsabilidad entre `capitán’, `navegante’, `ingeniero’ y `constructor’. Saben que sus organizaciones necesitan los cuatro para tener éxito, y desarrollan y designan su talento en consecuencia.

AUTOR
Datuk John Zinkin es director general de Zinkin Ettinger Sdn. y autor de Better Governance Across the Board. Póngase en contacto con él en editor@leaderonomics.com

Este artículo apareció por primera vez en Focus Malasia

IMAGEN: la del artículo original

 

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Por qué los líderes necesitan actualizar su chip

¡No preguntes lo que los líderes necesitan hacer, pregunta lo que los líderes necesitan ser!

Vivimos en tiempos interesantes

 

Traducido y adaptado del original «Why leaders need software upgrades«, de Mark Vernooij y Berend-Jan Hilberts en el blog de THNK

 

Todos queremos un futuro sostenible, con un mundo natural floreciente, alimentos para todos y una solución para la contaminación. Todos queremos beneficiarnos de los avances tecnológicos, el progreso económico y las instituciones que crean seguridad, equidad y bienestar para todos.

Estos deseos son complejos. Cuando decimos complejo, queremos decir que su estructura intrínseca los hace difíciles de realizar. Estos problemas no tienen una definición clara, ya que implican transversalmente a múltiples grupos de interesados, están interrelacionados, contienen circuitos de feedback y cambian continuamente, lo que significa que no tienen una solución clara u óptima.

Desafortunadamente, vivimos en una época en la que los líderes se enfrentan cada vez más a estos complejos problemas. El sistema en el que vivimos choca con sus propios límites. Las viejas políticas y estructuras que formaron el sistema han sobrevivido a su utilidad. Ya sea que seas un político que está tratando de manejar un sistema tributario que no está establecido para tratar con empresas que pueden cambiar su régimen tributario con sólo apretar un botón, o si eres un líder empresarial que está tratando de llevar a tu organización a través de las últimas tecnologías, todos vosotros os enfrentáis cada día a problemas crecientemente complejos.

Tanto si eres un político, un líder de negocios o el dueño de un pequeño negocio, te enfrentas a problemas más complejos cada día. #Liderazgo #complejidad #liderazgo #liderazgo creativo #liderazgo creativo

 

TODOS ESTAMOS SOBREPASADOS

Todo el mundo se transforma de bebé a adolescente y de adolescente a joven adulto. Las investigaciones muestran que estas transformaciones en los adultos son como actualizaciones de tu sistema operativo, pero para el cerebro: de repente puedes manejar más complejidad con menos esfuerzo.

Las actualizaciones de software de niños, adolescentes y jóvenes son como auto-instalaciones; ocurren de todas formas para la mayoría de la gente. Pero después de la tercera etapa, la gente -incluyendo a los líderes- necesita trabajar duramente para ascender al siguiente nivel. Al menos el 75% de la población mundial no ha hecho ese esfuerzo para llegar a la etapa 4.0, y menos del 5% ha llegado a la etapa 5.0.

Esto significa que la mayoría de los adultos están por encima de sus posibilidades. Están intentando tener éxito en un mundo para el que no están equipados, o para continuar con la analogía informática: están intentando ejecutar aplicaciones Windows en un sistema operativo MS-DOS. Vemos esto en el creciente número de líderes que se sienten mal equipados, abrumados y agotados, así como en el número de soluciones claramente ingenuas para desafíos complejos.

Un número creciente de líderes se sienten mal equipados, abrumados y agotados, lo que se traduce en soluciones ingenuas para desafíos complejos. #Liderazgo Complejidad Burnout Liderazgo creativo

 

SIEMPRE PARECE IMPOSIBLE HASTA QUE SE HACE

Es posible que los líderes se transformen internamente y adquieran la perspectiva que se necesita para manejar mucha más complejidad con mayor facilidad y soltura. Nuestro mundo merece líderes que puedan mover a la gente con una visión convincente de un estado alternativo de las cosas; líderes que admitan que no tienen todas las respuestas, pero que lleven a su gente a una exploración conjunta del camino; líderes que se alejen del ganar y perder, y que busquen el mejoramiento de todos. Vislumbramos algunos de estos líderes en política (Jacinda Ardern, primer ministro de Nueva Zelanda); negocios (Marc Benioff, director ejecutivo de Salesforce) y en la sociedad civil (presidente del Instituto Internacional para la Paz, Forest Whitaker).

Estos líderes -que operan con las actualizaciones de software 4.0 y 5.0- son entre dos y nueve veces más efectivos en su liderazgo, tal y como demuestran las investigaciones entre los líderes empresariales. Lo que estos líderes tienen en común es su capacidad de llevar a la gente a un nuevo e incierto viaje, con una energía optimista y constructiva y una comprensión y respeto por lo que es y una gran ambición por lo que podría ser.

Tienen tolerancia para el estado imperfecto temporal del presente, donde las cosas no pueden ser fijadas con una varita mágica. Aprecian la importancia de la relación interpersonal y la autoconciencia, operan con integridad y autenticidad, entienden la dinámica de los sistemas y ofrecen un propósito más profundo que se manifiesta a través de una visión convincente. Conducen con claridad de mente, un corazón valiente y una convicción conmovedora.

Nuestro mundo merece líderes que admitan que no tienen todas las respuestas, pero que lleven a su gente a una exploración conjunta del camino y busquen el mejoramiento de todos. #liderazgo creativo #liderazgo futuro #liderazgo futuro

 

HAZLO O NO LO HAGAS. PERO NO LO INTENTES

Se necesita una nueva versión de liderazgo: líderes bien equipados para liderar en medio del complejo estado de nuestro mundo. Todos entendemos la diferencia entre un miembro de la tribu, un jefe y un anciano de la tribu y vemos las diferencias entre Donald Trump, Steve Jobs y Jacinda Ardern y cómo sus distintas maneras de dirigir demuestran su diferencia de chip.

Tenemos que:

  • Crear conciencia de la habilidad innata -junto con un esfuerzo significativo- para continuar el crecimiento y la mejora de la mente.
  • Fomentar el diálogo en este campo para fortalecer aún más sus propuestas y aumentar la comprensión de la mejor manera de apoyar a los líderes en la actualización de su chip.
  • Simplemente comenzar con los enfoques piloto, de prueba y de escala que brindan estas actualizaciones de software

 

Sabemos que mejorar el liderazgo es esencial, sabemos que es posible y sabemos que vale la pena. Así que, ¡empecemos!

 

AUTORES
Mark Vernooij >> «Mi experiencia empresarial (fundé varias empresas antes de THNK), mi experiencia como miembro de la junta directiva y como coach de start-ups y mi experiencia como consultor de innovación y estrategia (con Accenture y McKinsey) me ayudan a ayudar a las personas a ser más innovadoras. En THNK me centro en nuestro programa ejecutivo, en los programas de innovación en la empresa y en la innovación online (cursos, plataformas y herramientas online).»

Berend-Jan Hilberts >> «Como Decano de la Escuela de Liderazgo Creativo de THNK, apoyo apasionadamente a los emprendedores sociales internos y externos en su búsqueda personal para crecer y prosperar como un líder creativo completo. Me encanta ser testigo de cómo THNKers desarrolla sus competencias y mentalidades durante el viaje de THNK; tropiezo con los obstáculos y los supero con el apoyo de sus compañeros y la nueva capacidad de resistencia; obtengo un autodominio más profundo y tejiendo fuertes lazos entre sí..»

IMAGEN: Quino Al en Unsplash

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Agudiza tu pensamiento: 25 formas de perfeccionar tus habilidades mentales

– Los líderes deben ser pensadores independientes –

Ya sea que estén tratando de redactar la Visión de su empresa, resolver un problema en el trabajo o influir en el equipo, los líderes tienen que pensar hacia dónde se dirigen y cómo van a llegar allí.

 

Traducido y adaptado del original «Sharpen Your Thinking: 25 Ways to Hone Your Thinking Skills«, por Ken Downer en el blog de RapidStart Leadership

 

La buena noticia es que pensar es una habilidad que todos podemos mejorar. Cuanto mejor pensemos, mejores serán nuestras posibilidades de tener éxito como líderes.

Hoy veremos 25 técnicas para agudizar tu pensamiento que te ayudarán a subir de nivel como líder.

 

ESTABLECE LAS CONDICIONES

Uno de los mayores desafíos para un pensamiento eficaz puede ser simplemente crear espacio para pensar en primer lugar. Una vez que lo hayas hecho, ¿ahora qué? Empieza a afinar tu pensamiento estableciendo las condiciones para que tu sesión de pensamiento sea productiva. Aquí hay algunas ideas.

Que sea algo habitual. Practica el arte de pensar como un hábito. Como con cualquier otra cosa, se mejora con la práctica. Una forma de hacerlo es aprovechar el tiempo que ya estás utilizando. El Almirante Thad Allen, ex Comandante de la Guardia Costera, recorría en su bicicleta 15 millas para ir a trabajar cada día y usaba ese tiempo para reflexionar, planificar y resolver problemas.

Elige un tema y un resultado. Puede ser útil elegir un tema en el que concentrarse. Mejor aún, ponte una meta en tu sesión de pensamiento como, por ejemplo, presentar cinco ideas nuevas en los próximos 30 minutos.

Ten a mano las herramientas adecuadas. Si eres una persona visual como yo, ayuda el poder ver tus pensamientos a medida que toman forma. Usa un cuaderno y un lápiz afilado para escribir lo que te viene a la cabeza. Una gran pizarra blanca y un puñado de rotuladores de colores pueden ayudar en una tormenta de ideas. Un bloc de notas o una aplicación de grabación de voz también pueden ayudar, especialmente si vas a estar fuera de casa. Anota tus pensamientos a medida que llegan a ti, deja que se construyan uno sobre el otro y se combinen en nuevas ideas.

Ir a un lugar nuevo. El mismo ambiente comenzará a generar los mismos pensamientos. Sepárate de lo habitual y rodéate de algo diferente. Puede ser algo tan cercano como una mesa en tu biblioteca local, un banco en un parque próximo, un museo de tu ciudad, o esa nueva cafetería al final de la calle.

No te pierdas tanto en los pensamientos de los demás que te olvides de tener los tuyos.

Sé prolífico. A veces la calidad viene con la cantidad. Adam Grant señala en su libro «Originales» que cuando maestros como Beethoven, Picasso o Maya Angelou produjeron las obras por las que son más famosos, éstas surgieron durante los momentos más productivos de sus vidas. Por cada una de sus obras maestras, también produjeron cientos de piezas menores. Cuanto más produzcas, mejores serán las probabilidades de que algo salga bien.

Asigna tiempo. Es bueno consultar otras fuentes -libros, blogs, gente, pero es bueno saber cómo pasar ese tiempo. El objetivo no es simplemente escuchar y repetir. La idea es absorber, procesar y llegar a tus propias conclusiones. Así que si tienes una hora y quieres leer sobre un tema, ahorra los últimos 15 minutos para pensar en lo que aprendiste y decidir lo que significa.

Sólo escribe. A veces el simple acto de formar tus pensamientos en palabras y escribirlos o escribirlos a máquina puede ayudarte a concentrarte. Comienza con una pregunta o idea, escríbela y luego sigue escribiendo y contempla a dónde te lleva.

Escribo para saber lo que pienso. – Stephen King

Ten listo el bloc de notas. Después de tus sesiones de pensamiento, tu cerebro a menudo sigue trabajando con subrutinas en segundo plano, y los resultados pueden aparecer en tu cabeza en cualquier momento. Prepárate para capturarlos. Mantén un bloc de notas junto a tu cama, utiliza una aplicación de móvil como Evernote, graba un memo de voz o envíate un correo electrónico a ti mismo. Hagas lo que hagas, captura esa buena idea antes de que se te escape.

 

CEBA LA BOMBA

Con las condiciones establecidas, considera la posibilidad de inyectar nuevas perspectivas y aprovechar el pensamiento de otras personas como parte del proceso para agudizar tu propio pensamiento.

Consultar a los líderes de opinión. Opina sobre aquello a lo que estás expuesto. Elige un tema y concéntrate en él: escucha un podcast durante el viaje o ve vídeos informativos durante el almuerzo. Ten una manera de registrar tus pensamientos a medida que avanzas. Luego apágalo, piensa en lo que acabas de escuchar y compáralo con otras fuentes.

Leer un libro (dos veces). He tomado el hábito de leer siempre con lápiz. La primera vez, cuando hay un pasaje interesante, pondré una pequeña marca en la sección, y un pequeño círculo en la esquina superior derecha de la página. Cuando termino el libro, lo repaso de nuevo, hojeando las páginas marcadas, pensando en los pasajes que he marcado y escribiendo sobre ellos en mi cuaderno.

Habla con alguien diferente. En su interesante libro «A Curious Mind«, el productor Brian Grazer atribuye gran parte de su impulso creativo al hecho de que mantiene deliberada y constantemente «conversaciones de curiosidad» con personas de ámbitos de la vida radicalmente diferentes. Ha localizado a personas desde Jonas Sauk hasta Mohammed Ali para preguntarles cómo son sus vidas, de dónde obtienen su inspiración y cómo hacen lo que hacen. Descubrió que exponerse a perspectivas radicalmente diferentes despertó nuevas ideas en su propia mente.

Lee algo diferente. Una variación de esto puede ser leer libros de entornos muy diferentes. La exposición a lo desconocido puede desencadenar nuevas ideas en tu propia forma de enfocar tu pensamiento. Por ejemplo, la lectura de uno de los libros de esta selección muestra cómo los verdaderos líderes resolvieron problemas difíciles en entornos muy diferentes. Sus acciones pueden darte algunas ideas sobre cómo lidiar con tus propios desafíos.

«Si al principio la idea no es absurda, entonces no hay esperanza para ella.» – Albert Einstein

Empieza con algo no relacionado. Justin Berg, un experto en creatividad de Stanford, encuentra que lo que empezamos tiene mucho que ver con el lugar donde terminamos. Llama a esta idea la «Marca Primordial«, como la primera pincelada que un pintor hace en su lienzo. Si su punto de partida es común, es probable que sus resultados también sean normales. En vez de eso, comienza con lo que no tiene nada que ver, propón algunas ideas locas y luego intenta fusionarlas con una herramienta más práctica para obtener una solución original y novedosa.

En un experimento para desarrollar nuevas herramientas de entrevista, hizo que los sujetos comenzaran con la idea de los patines en línea, y luego agregó un bolígrafo. Como resultado, un sujeto inventó una herramienta práctica para saber la hora con el tacto.

Encuentra 25 ideas más. Cuando se nos ocurren ideas, las primeras que se nos ocurren son probablemente las más convencionales. Reconociendo esto, Upworthy tiene la práctica de presentar al menos 25 posibles titulares para sus artículos. El esfuerzo que haces para encontrar esas últimas opciones puede ser justo lo que necesitas para llegar a algo nuevo.

 

VALE LA PENA PREGUNTAR

Otra manera de agudizar tu pensamiento es hacer buenas preguntas. Aquí hay algunos puntos de partida.

Cuestiona la fuente. ¿Quiénes son, por qué están escribiendo? ¿Qué ideas quieren que te lleves? ¿Por qué deberías valorar su opinión?

Pregunta los 5 «Por qué». Esta es una manera de buscar la causa raíz de algo. Cuando te enfrentes a un problema, pregúntate: «¿Por qué es así?» Cualquiera que sea la respuesta, pregúntale de nuevo: «Compra, ¿por qué es así?». Al igual que tu molesto hermanito, repítelo al menos cinco veces para ayudarte a desentrañar los síntomas que estás viendo y descubrir la razón detrás de ellos.

Pregúntate: «¿Y si…?» Prueba en tu mente diferentes escenarios y síguelos para ver a dónde te llevan.

Pregúntate: «¿Qué bien puede salir de esto?» No todo lo que pensamos es agradable. A veces los problemas a los que nos enfrentamos son feos e intratables. Aún así, al considerar tus próximos movimientos, por muy malas que sean las cosas, busca lo bueno que pueda venir de la experiencia. Muchas fundaciones, esfuerzos de investigación y causas positivas encontraron su génesis en algo malo que una mente creativa convirtió en positiva.

¿Qué es lo contrario? Darle la vuelta a un problema es otra forma popular de verlo. Un aeropuerto redujo drásticamente las quejas sobre la espera del equipaje, no mediante la aceleración de la llegada de las maletas al carrusel, sino haciendo que los pasajeros tardaran más en llegar.

¿Está mi ego en el camino? La relectura de «La Marcha de la Locura» de Margaret Tuchman recientemente acaba de resaltar esto aún más para mí. Cuando el ego se interpone en el camino puede cegarnos a la lógica, al buen sentido y al pensamiento abierto. Ya sea que estés trabajando en un asunto personal o tratando de resolver un problema, si tu sentido del honor o tu ego es un factor clave, existe el peligro de que no seas capaz de ver más allá de él para encontrar una solución positiva. Desconecta el ego y repiensa todo para ver qué cambia.

 

OTROS SITIOS DONDE EMPEZAR A PROFUNDIZAR

Voz pasiva. Recuerdo que mi profesor de inglés siempre decía: «Si oyes a alguien hablar con voz pasiva, está ocultando algo«. Cuando no está claro quién es el actor en una frase, puede haber una razón para ello. Frases como «Se cometieron errores» o «Se han tomado medidas» disfrazan la identidad de las personas implicadas y alejan al orador de la acción. Quizá valga la pena preguntarse por qué.

¿Puedes explicárselo a un niño? Explícaselo a un niño de seis años. A veces es difícil ver el bosque por los árboles. Nos distraemos con todas las minucias y perdemos la noción de lo que es importante. Trata de describir el problema en voz alta como si estuvieras hablando con un niño pequeño que realmente quisiera entenderlo. Los puntos en los que te quedas atascado pueden ser aquellos en los que te deberías concentrar.

En nombre de la tradición. Cuando escuchas la frase, «Así es como siempre lo hemos hecho«, las campanas de advertencia deben comenzar a sonar en tu cabeza. Tal vez tuvo sentido en ese momento, pero las condiciones cambian y sus razones ya no se aplican; profundiza y pregunta por qué.

La gente usa las estadísticas como un borracho usa una farola; más como apoyo que como iluminación. – Twain

Cuidado con el porcentaje. Los números y las estadísticas dan un tono de autoridad a cualquier discusión, pero presta atención. Los porcentajes pueden hacer que los números pequeños parezcan grandes y dar a los tamaños de muestra pequeños más poder del que quizás merecen.

Cuestiona el valor predeterminado. Internet Explorer probablemente ya estaba preinstalado en tu PC cuando lo sacaste de la caja. Era el predeterminado, y cumple con su trabajo. Pero eso no significa que sea el que tengas que usar. Hay mejores navegadores en el mercado. Del mismo modo, vuelve a buscar la configuración predeterminada a tu alrededor. Quizá haya algo mejor.

 

AGUDIZA TU PENSAMIENTO: LO QUE TE LLEVAS

Cuando se han establecido las condiciones adecuadas, se ha preparado la bomba de ideas y se han hecho buenas preguntas, se agudiza el pensamiento, y lo más probable es que la mente produzca pensamientos nuevos, creativos y útiles.

Cuanto más hagas esto mejor lo harás , y podrás generar más y mejores ideas.

«Si todos pensamos igual, nadie está pensando». – Benjamin Franklin

Pero aquí está el asunto: prepárate para un poco de incomodidad. Por definición, si estás pensando de forma independiente, las respuestas que obtengas no coincidirán necesariamente con lo que «todos los demás» están pensando.

Si resulta que algunos de tus pensamientos varían de los de la multitud, entonces bien. Podrías estar haciéndolo bien.

¡Guíanos!

 

AUTOR

Ken Downer es Eagle Scout y Veterano del Ejército de EEUU.  Tras retirarse se dedicó a enseñar a los Scouts sobre liderazgo y ayudarlos a aprender y crecer como líderes capaces y seguros de sí mismos. En un momento dado pensó que podía tener un mayor impacto y dejar una impresión más duradera si grababa lo que estaba enseñando para poder compartirlo. Eso llevó a algunos videos experimentales de YouTube y luego a montar un canal. La idea creció desde allí hasta convertirse en una página web, que publicó como RapidStart Leadership en septiembre de 2015.

IMAGEN: Dmitry Ratushny en Unsplash

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¿Cuál es tu motivo para escuchar?

El gerente pregunta: «¿Crees que estos documentos llegarán a la sucursal el viernes si están en el correo de esta noche?» A lo que el colaborador respondió: «Sí, podría ser». Así que el gerente dice: «¡Excelente!» y se va, asumiendo que ambas partes acordaron que los documentos se completarían y enviarían esa misma noche. Sin embargo, el colaborador pensó que el gerente sólo estaba preguntando sobre el tiempo de entrega para el envío, y no que los documentos tuvieran que mandarse por mensajero esa noche.

 

Traducido y adaptado del original «What’s Your Motive for Listening?«, de Chong Sook Leng en el blog de Leadernonomics. Leaderonomics es una empresa social malaya dedicada a transformar las naciones en desarrollo a través del desarrollo del liderazgo.

 

Si los documentos no se reciben a tiempo, ¿quién se responsabilizará de la falta de comunicación?

Todos estamos demasiado familiarizados con el término «falta de comunicación», que a menudo se utiliza como justificación cuando hay un malentendido o confusión que provoca desarmonía, amargura y conflicto.

 

¿QUÉ ES LA COMUNICACIÓN?

La comunicación es simplemente el acto de transferir información de un lugar, persona o grupo a otro. Cuando se trata de comunicación, el énfasis se pone generalmente en la persona que transmite el mensaje – debemos entender a nuestra audiencia, articular bien nuestros pensamientos, usar historias para hacer que el mensaje cale, hacernos más identificables empatizando con el oyente…. la lista sigue.

Sin embargo, cada parte de la comunicación involucra a un remitente, un mensaje y un destinatario, y aprender a escuchar bien es tan importante para una comunicación efectiva como saber hablar bien.

Como parte del proceso de comunicación, el receptor (el oyente) presta atención al mensaje que transmite el orador y responde ya sea con palabras o con sus acciones. Las personas escuchan a través de los filtros que establecen, los cuales son impulsados por motivos e intenciones individuales. Dependiendo del objetivo de la conversación y de los resultados requeridos, se detectan las palabras clave para ayudar a formar su siguiente respuesta.

Mientras que formar una impresión puede llevar sólo una décima de segundo, los primeros intercambios de palabras a menudo la sellan. Las personas muy diferentes que se conocen por primera vez tienden a ser más cautelosas entre sí, y los niveles de confianza en tales situaciones a menudo pueden ser bajos.

La forma en que escuchamos -o mejor dicho, nuestros motivos para escuchar- afecta el tipo de conversaciones que tendremos con los demás. Para animar conversaciones edificantes y empoderantes, primero debemos determinar nuestro motivo para escuchar.

Según Judith Glaser, autora de «Inteligencia Conversacional: Cómo los Grandes Líderes Construyen Confianza y Consiguen Resultados Extraordinarios«, hay tres amplios niveles de escucha:

  • Escuchar para confirmar – donde la confianza está en su punto más bajo
  • Escuchar para considerar – donde la confianza es condicional
  • Escuchar para conectar y co-crear – donde el nivel de confianza está en su nivel más alto

 

ESCUCHAR PARA CONFIRMAR

En este nivel, la gente está intercambiando información, hechos y actualizaciones. La información dada y solicitada por un individuo proporciona claridad y alineamiento. Se valida lo que se dice y se evalúa el impacto de la información que se facilita.

Aquí no hay mucha confianza y las conversaciones a este nivel no pretenden crear ninguna relación duradera a largo plazo. La conversación es transaccional; es una situación de «preguntar y decir» y la intención de escuchar es confirmar – se hace para comprender mejor e informarme de lo que ya sé. Deberíamos pasar de este intercambio de información o de cumplidos a la siguiente fase.

 

ESCUCHAR PARA TOMAR EN CONSIDERACIÓN

En este nivel, los mensajes se elaboran con el propósito de abogar por una opción y defenderla. La conversación es posicional ya que ambas personas están en lados diferentes y hay incertidumbre al confiar en otros por miedo a que se aprovechen de nosotros.

Hay intentos de ser un buen oyente y aún así ser precavido con el interlocutor. Hay intercambios en el equilibrio de poder a lo largo de la conversación, mientras se trabaja en las oportunidades de lograr soluciones que beneficien a todos. El individuo puede cambiar a un modo más defensivo cuando se le critica.

Con demasiada frecuencia, hacemos preguntas para guiar a las personas hacia donde queremos que vayan. A esto se le conoce como hacer preguntas dirigidas, y a menudo activa la desconfianza, ya que hace que el receptor esté en guardia. La escucha se hace con la intención de aceptar o rechazar la opinión de los demás, ya que el nivel de confianza es condicional.

Pasar demasiado tiempo en esta etapa podría conducir a un impasse, o en el peor de los casos, convertirse en una situación de conflicto.

 

ESCUCHAR PARA CONECTAR Y CO-CREAR

Las conversaciones que no son críticas y están abiertas a explorar territorios inexplorados son más adecuadas para fomentar interacciones más atractivas. La gente tiende a inspirarse más para descubrir nuevas ideas, correr riesgos y aprender.

Mientras que las conversaciones deprimentes hacen que la gente cambie a un modo defensivo y se apague, las conversaciones edificantes fomentan altos niveles de confianza y colaboración entre personas que son diferentes entre sí, lo que les permite establecer relaciones.

Las conversaciones que operan en este nivel son transformadoras. Se escucha con la intención de conectar y co-crear para el éxito mutuo.

 

BENEFICIOS DE LAS CONVERSACIONES TRANSFORMACIONALES

El tercer nivel de escucha, escuchar para conectar y co-crear, es esencial para construir altos niveles de confianza entre dos personas, lo cual es la base para conversaciones transformadoras que empoderan a ambas partes involucradas.

En los esfuerzos de gestión del cambio en las organizaciones, a menos que exista un compromiso, participación y compromiso por parte de los empleados, es poco probable que el esfuerzo de cambio tenga éxito. Debemos ser abiertos y honestos con aquellos a quienes dirigimos y centrar nuestra atención en el individuo, a fin de tener conversaciones auténticas que aumenten los niveles de compromiso.

Para ganar la lealtad de los clientes, tenemos que llegar a ellos con una mente abierta y estar dispuestos a aceptar sus sinceros comentarios  sobre nuestros productos y servicios.

Al escuchar con la intención de co-crear, haremos preguntas para las que no tenemos respuestas.

Escuchamos lo que es importante para ellos, buscamos sus opiniones y exploramos su «mundo» en busca de una decisión que sea mutuamente beneficiosa.

Cuando escuchamos con la intención de conectarnos, partimos de una mentalidad neutral, que nos permite escuchar realmente lo que otros dicen sin tener que pasar por filtros basados en nuestras propias agendas transaccionales y posicionales. Esto nos permite descubrir nuevos puntos de vista en el proceso de conectar y sintetizar ideas – una situación en la que todos salimos ganando.

En la escucha hay un gran poder. Muchos son expertos en hablar (mientras todos escuchan), expertos en analizar detalladamente, muy rápidos en los comentarios y siempre dispuestos a juzgar si es’correcto’ o’incorrecto’. Muy pocos son hábiles en escuchar, primero, con los oídos y, luego, con el corazón. Los que lo hacen, tienen un poder verdadero, sostenible y grande.Ufuoma Apoki

 

 

AUTORA

Chong Sook Leng es la jefa de recursos humanos de Tokio Marine Insurans (M) Bhd. Trabaja con los líderes para lograr los objetivos de la organización a través del desarrollo del liderazgo, la alineación de la cultura y el compromiso de los empleados. Para contactar con ella, envía un correo electrónico a editor@leaderonomics.com

IMAGEN: la del artículo original

 

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17 Estrategias para mejorar la colaboración

En un entorno empresarial complejo en el que las organizaciones están formadas por cada vez más especialistas, se concede gran importancia a los líderes que pueden reunir a diversos grupos en un espíritu de cooperación para conseguir que las cosas se hagan. Como expertos en colaboración, estos líderes deben protegerse contra el «tribalismo», una actitud que surge cuando los subgrupos se fijan en sus propias actividades y no ven la organización como un todo.

 

Traducido y adaptado del original «17 Strategies For Improving Collaboration «, de Jackie y Kevin Freiberg en el blog de su web Freibergs

 

El tribalismo comienza cuando los empleados y los líderes ven su organización como divisible y compartimentada. Ellos ven a sus compañeros de trabajo inmediatos y a su parte de la organización como personas especiales y considerando ajenas a las de otras «tribus» dentro de la misma organización, en las que paradójicamente confían para hacer las cosas.

Ya sea con criterios departamentales, jerárquicos, generacionales, geográficos, por categoría profesional o relacionados con el género, las tribus se forman en las organizaciones todos los días. Los veteranos desconfían de las Generaciones X e Y por ser inconstantes y desleales, mientras que los jóvenes levantan los brazos con impaciencia, frustrados porque no pueden quitar de la organización sus métodos de dinosaurio. Los creativos desconfían de los trajeados, y los trajeados no pueden creer que tengan que aguantar a gente que piensa que «business casual» significa pantalones cortos y chanclas.

Ya sea que lo llames tribalismo, construcción de silos, protección espacios o señalar con el dedo a «los otros», consume energía física y emocional que distrae a la gente de su trabajo, desperdicia recursos, desconecta a la gente y detiene el flujo de información, debilitando gravemente la capacidad de su organización para competir.

 

¿QUÉ FORMAS DE TRIBALISMO EXISTEN EN TU EMPRESA? ¿QUÉ PUEDO HACER PARA DESTERRARLAS?

Utiliza las siguientes estrategias para desterrar el tribalismo y sentar las bases para la colaboración entre departamentos:

1. Comprende por qué existen las tribus y los silos.

Una «tribu» es cualquier parte de la organización que se ha vuelto hacia adentro, funciona como una identidad única y separada y es leal a su propio departamento, división o sección en lugar de a la organización en su conjunto. ¿Por qué existen las tribus y por qué son tan poderosas? He aquí algunas ideas:

  • Las tribus son una herramienta para la autopreservación
  • Las tribus proporcionan identidad
  • Las tribus crean lazos emocionales en un mundo donde la gente tiene una profunda necesidad de pertenecer a algo.
  • Las tribus son anclas, lugares a los que la gente puede llamar hogar, y proporcionan seguridad y protección.
  • El orgullo tribal usualmente hace que los miembros piensen que sus ideas y prácticas son superiores.
  • Por lo general, las personas están motivadas primero por el interés propio, luego por la lealtad a la tribu y finalmente por el bien común de la organización o comunidad en su conjunto.

 

2. Haz tus deberes, conviértete en un experto «tribal».

Para derribar los muros del tribalismo hay que entender a la tribu. No asumas automáticamente que la conoces sólo porque son parte de la misma organización. Sé capaz de responder a estas preguntas: ¿Qué es lo que hacen? ¿Por qué existen? ¿En quién confían para hacer el trabajo? ¿Quién depende de ellos? ¿Quién tiene un interés personal en su éxito o fracaso? ¿Qué presiones, obstáculos y barreras enfrentan en el cumplimiento de su misión? ¿Qué sabes de la cultura de la tribu? ¿Cuáles son las reglas a las que se adhieren? ¿Qué idioma hablan? ¿Quiénes son los actores clave en la tribu? Cuanto más te identifiques con ellos y entiendas a la tribu, más propensos serán a cooperar y colaborar contigo.

 

3. Crear una causa clara, convincente y urgente.

En nuestro libro BOOM! señalamos que los bomberos, las fuerzas policiales y los equipos de unidades especiales rara vez se ven atrapados en el comportamiento tribalista porque la misión en cuestión es clara como el láser y las consecuencias del cumplimiento de la misión son apremiantes y urgentes, a menudo una cuestión de vida o muerte. Sólo porque saques a un miembro del equipo de una tribu no significa necesariamente que le quites el tribalismo al miembro del equipo. Tienes que darle a esa persona una razón apasionante para ser parte de lo que estás haciendo. Haz que tu causa sea emocionante, crea un esquema claro de lo que estás tratando de hacer e inspíralos para que se preocupen tanto como tu. La gente encuentra todo tipo de razones para no trabajar juntos cuando no están claros o son indiferentes a la causa.

 

4. Nunca quemes un puente.

La persona, departamento o área funcional que hoy criticas puede ser el aliado que necesitarás mañana. Incluso si te llevaras particularmente mal con otra parte de la organización, nunca desprecies, menosprecies ni deshumanices a la gente de esa otra tribu. Recuerda que el Oponente Real está ahí fuera, no aquí dentro.

 

5. Frente al problema da un paso atrás.

En todas las organizaciones hay personas con demasiado tiempo libre. Es fácil para esta gente enturbiar las aguas con pequeñas preocupaciones. Cuando estalle el drama y esos desocupados agitadores de tu tribu empiecen a señalar con el dedo a los miembros de otra tribu, no te dejes arrastrar. Como dice el viejo cliché: «Toda historia tiene dos caras». Los conflictos interdepartamentales suelen ser causados por más de un grupo. Ten cuidado con la gente de tu tribu que sigue comportamientos tendentes a la división. Esto no significa que no te ocupes de asuntos críticos o que no te atrevas a enfrentarte a un conflicto. Simplemente significa que no te dejas absorber por el centro del problema y el tribalismo sin antes investigar a fondo.

 

6. Llegar al «SÍ» rápidamente. Concéntrate en lo que funciona entre tribus.

La gente se mueve hacia los ganadores. Cuando te concentras en cómo has trabajado con éxito con otra tribu en el pasado, empiezas con un «SÍ» común, una razón común para volver a trabajar juntos. Puedes hacerlo haciendo estas preguntas: «Cuando antes trabajábamos bien juntos, ¿qué fue lo que hizo click? ¿Qué nos unió? ¿Cómo capitalizamos la diversidad de pensamientos, ideas y estilos de los miembros de la otra tribu? ¿Cómo se sentía uno cuando la colaboración funcionaba?

Cuando los miembros de dos tribus diferentes se sientan a la mesa de colaboración enfocados en una historia de éxito demostrado, ambos tienen una oportunidad mejor de comenzar con optimismo, esperanza y un espíritu de cooperación en vez de un espíritu de señalar con el dedo y culpar.

 

7. Crea pequeñas victorias.

Las pequeñas victorias tienen un efecto especial de derribar barreras y romper las paredes de los silos. Las pequeñas victorias crean impulso. Uno se siente bien al ganar y si ganar requiere la participación de dos tribus que han estado «en guerra» entre sí, ambas tribus ahora tienen una razón para trabajar en colaboración.

 

8. Promover reuniones entre los jefes de departamento.

Algo positivo sucede cuando la gente se encuentra cara a cara. Pensar e intercambiar ideas, resolver problemas juntos, celebrar juntos y asumir la responsabilidad colectiva del éxito de la organización es un poderoso catalizador para crear confianza y hacer de la colaboración una forma de vida. Por supuesto, las personas hiperocupadas ocupadas que compiten por recursos escasos o que piensan que no tienen ningún motivo para establecer una relación se resistirán a este esfuerzo, pero no te eches atrás: podría ser la cosa más grande que se puede hacer para fomentar la creatividad, la colaboración y la responsabilidad transversal. Es más probable que los jefes de departamento que hagan esto reúnan grupos de trabajo conjuntos integrados por personas de diferentes disciplinas con diferentes antecedentes, y promuevan aún más una cultura de colaboración.

 

9. Anima a la gente a socializar fuera del trabajo.

Sí, todos llevamos una vida personal muy ocupada y tener un evento corporativo más al que estamos obligados a asistir puede aumentar el estrés. Pero piénsalo, socializar con compañeros de trabajo fuera de la oficina puede abrir canales de comunicación, crear una mejor comprensión y derribar los muros de la desconfianza, todo lo cual contribuye a reducir nuestro estrés. Un departamento puede trabajar con otro departamento durante años sin conocer realmente a los miembros individuales. Esto hace que sea más fácil para las personas centrarse en sus diferencias que en lo que tienen en común. Cuando me entero de que compartimos un interés común o luchamos con algunos de los mismos problemas fuera del trabajo, te conviertes en una persona real, dejo de estereotiparte y de convertirte en un objeto, y me resulta más difícil señalarte con el dedo en el trabajo.

 

10. Reconocer, recompensar y celebrar el comportamiento colaborativo.

Las leyendas de las sagas de deportistas y atletas famosos consisten en increíbles esfuerzos de colaboración. Los jugadores se sientan en los vestuarios y en los clubes para recordar el resultado de «cuando todo se juntó». Ya sea a través de video, boletín, podcast, informe anual o webinar, las historias de grandes colaboraciones derriban los muros del tribalismo y honran los logros colectivos. Adjuntar métricas de rendimiento y bonos a los esfuerzos de colaboración envía un mensaje muy fuerte a todos acerca de los valores que están impulsando la empresa.

 

11. Hacer de la innovación un foco preeminente.

La creatividad y la innovación, por necesidad, requieren de personas diferentes con perspectivas y experiencia diversas para polinizar la organización con ideas frescas. Cuando el nivel de innovación es extremadamente alto y se espera que los avances creativos formen parte de la cultura, la gente no tiene más remedio que empezar a romper esos silos.

 

12. Haz que todos sean un punto de encuentro y conexión del conocimiento.

La colaboración no se trata de tener todas las respuestas. En un mundo cada vez más especializado, tener todas las respuestas es simplemente poco realista. La colaboración consiste en saber a quién acudir para obtener las respuestas correctas, confiar en su carácter y competencia, y tener acceso a ellas en el momento adecuado. Todo esto supone que hay una relación para empezar. Acelerar el flujo de conocimiento en una empresa es el resultado de personas activas que construyen una red interfuncional de relaciones dentro de la organización, en todo el sector y en todo el mundo.

 

13. Piensa sistémicamente.

Lo señalamos en BOOM!, pero vale la pena repetirlo aquí. El pensamiento sistémico comienza por desarrollar la disciplina de hacerte preguntas a ti mismo: ¿cómo afectarán las decisiones que tomo y las acciones que emprendo, aquí en mi parte de la organización, a alguien allá en otra parte de la organización? ¿Cómo recibiría lo que estoy proponiendo? Es fácil objetivar y simplificar excesivamente los trabajos de otras personas. Si creo que tu trabajo es fácil porque realmente no entiendo su naturaleza o las presiones que supone, me conviene racionalizar por qué debería tenerte en cuenta, así que entonces no tengo por qué pensar en cómo te afecta mi trabajo. Después de todo, mi trabajo es extremadamente difícil y complejo. O tal vez no simplifico demasiado su trabajo, tal vez sólo estoy yendo a 145 km/h  con la cabeza en llamas (=como la figura de comic «El Motorista Fantasma«, N. del T.) y mi enfoque es miope.

En cualquier caso, el pensamiento sistémico puede romper los muros del tribalismo porque me obliga a ver las cosas desde su perspectiva y ver la organización como un todo.

 

14. Haz lo que predicas

Crea oportunidades para que personas de diferentes partes de la organización trabajen juntas. Establece un sistema de rotación en el que los empleados puedan trabajar en otra área para desarrollar empatía y obtener una perspectiva general. Invita a personas de otros departamentos a las reuniones de tu equipo para obtener un punto de vista externo/interno.

 

15. Haz las preguntas difíciles.

Cualquier persona a la que llegue tu trabajo es un cliente interno. Entonces, ¿quién recibe los resultados de mu trabajo? Identifica los criterios por los cuales estos otros departamentos evalúan la calidad del servicio que tú proporcionas. Forma un pequeño equipo ad hoc, luego ve a las áreas funcionales que reciben los resultados de tu trabajo y haz las siguientes preguntas: ¿Cuáles son las 10 cosas que hacemos para que sea difícil para vosotros hacer vuestro trabajo? Si tú dirigieras nuestro departamento o unidad de negocio, ¿qué harías de forma diferente? ¿Cómo podemos hacer que el «traspaso» de nuestro trabajo a tu área de responsabilidad sea más fluido? Si fueramos un departamento con el que fuera muy fácil tratar y relacionarse, ¿cómo sería? Haz que el equipo transmita las respuestas al resto de tu departamento y luego comienza a hacer cambios. Vuelve a marcar con un círculo a aquellos que respondieron a las preguntas, agradéceles su perspicacia y franqueza, y luego diles qué cambios estás poniendo en marcha.

Aquí hay algunas más difíciles:

  •  Si obtuvieras comentarios sinceros de los miembros de tu equipo o de otros equipos con los que trabajas, ¿en qué extremo dirían que tú personalmente operas más frecuentemente: en el tribalismo o en la colaboración?
  • Si operas «tribalísticamente», ¿cómo te funciona? ¿Qué impacto tiene esto en la reputación de TÚ, S.A? ¿En tu carrera? ¿En tu equipo, división, departamento, empresa o clientes?
  • ¿Qué te hace ser «tribalista»? La información es poder: ¿necesitas controlar la información para ser o sentirte más poderoso en tu empresa? ¿Necesitas proteger tu sentido de independencia? ¿Necesitas pasar inadvertido por otros porque temes que se te vea? ¿Crees que tus productos, servicios, ideas, gente y capacidad de ejecución son mejores que otros como para que te hayas convertido en «tribal»? ¿Te concentras tanto en tu pequeño mundo que te vuelves miope? ¿Tienes una mentalidad de escasez en la que la protección de los recursos te tienta a no cooperar? Si la respuesta a cualquiera de estas preguntas es «sí», cuestiona la exactitud de tus suposiciones. Desafía el valor de actuar sobre ellas. ¿Realmente estás obteniendo los resultados que deseas?

 

16. Deja que el cliente opine.

La mayoría de los clientes son más conscientes del tribalismo de lo que crees porque experimentan sus las consecuencias. Si realmente quieres llamar la atención de la gente, invita a varios clientes de tu organización a que hablen sobre dónde hay fallos, cómo les afecta y cómo se sienten al respecto. Si utilizan más de un proveedor, pregúntales cómo se comparan estos comportamientos tribales con los de sus propios competidores. El poder de este ejercicio, por supuesto, es que cambia el enfoque de una excesiva introspección hacia el verdadero oponente y la verdadera razón por la que trabajas.

 

17. Respeta las solicitudes – cumple tus promesas.

La mayoría de las solicitudes y promesas se consideran sagradas dentro de la tribu, pero opcionales respecto a otras tribus. Tomar en serio una petición de otra tribu y hacer lo que dices que vas a hacer, ayuda mucho a crear confianza y a desdibujar los límites. La pregunta que cada persona y cada unidad de negocio le hace a otra es: ¿Puedo contar contigo? ¿Estarás ahí cuando te necesite? ¿Te importa esto tanto como a nosotros?

 

AUTORES

Jackie Freiberg dice de sí misma: «Mis mensajes están diseñados para ejecutivos, empresarios y gerentes de éxito que quieren convertirse en mejores líderes, crear los «mejores» lugares para trabajar, cultivar marcas reconocidas mundialmente y lograr cosas realmente geniales. Quiero trabajar con líderes y personas a las que les gusta marcar la diferencia, líderes que creen que tienen el poder de cambiar por sí mismos, transformar sus negocios e incluso revolucionar sus sectores».

Kevin Freiberg dice de sí mismo: «Me apasiona convertir los perfiles de estos líderes y sus empresas en historias que pueden cambiar el mundo, es decir, ayudar a los clientes a traducir estos perfiles en sus propias estrategias revolucionarias para el éxito. En pocas palabras, estamos en el negocio de ayudar a nuestros clientes a desarrollar grandes LÍDERES, aquellos crean grandes LUGARES, donde grandes PERSONAS se inspiran para hacer grandes TRABAJOS».

 

IMAGEN: John Hain en Pixabay

 

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Tengo éxito porque me he equivocado

Un líder explicó una vez: «Una de las razones por las que he tenido éxito este año es que me he equivocado mucho».

Una de las mejores formas de expandir tu liderazgo es equivocándote públicamente.

 

Traducido y adaptado del original «I’m Successful Because I’ve Been Wrong «, de Dan Rockwell en Leadership Freak

 

¿Cuándo fue la última vez que te equivocaste?

Prueba a decir:

  • Seguro que se me ha pasado.
  • Oh, lo siento, realmente lo he estropeado todo.
  • Oh Dios, pensé que lo había entendido, pero ahora veo que no es así.
  • Gracias por mostrarme lo que se me ha pasado.
  • Tu aportación está cambiando la forma en que veo las cosas.
  • Creí que sabía lo que estaba pasando, pero veo que tomé una decisión demasiado prematuramente.
  • Santo cielo, no me puedo creer que tyo haya dicho eso. Espero que puedas perdonarme.

 

3 VENTAJAS DE ESTAR EQUIVOCADO

#1. Aprender

Cualquiera que no cometa errores ya lo sabe. Y los que saben no pueden aprender.

El aprendizaje es el proceso iterativo de fracaso y mejora.

Los líderes que nunca dejan de aprender:

  • Toman decisiones basadas en la confianza razonable de que están haciendo lo correcto. (Cuando no estés seguro, toma decisiones que no causen daño.)
  • Evalúan las decisiones. ¿La decisión produjo el resultado deseado?
    • Repiten lo que funcionó bien. ¿Qué está funcionando? (Ten en cuenta que lo que funcionó en el pasado puede que no funcione ahora.)
    • Adaptan lo que se puede mejorar. ¿Qué podría mejorar esto?
    • Rechazan lo que no funcionó. ¿Qué es lo que no funciona?
  • Añaden nuevas estrategias. ¿Qué podríamos intentar, que no lo hayamos intentado todavía?
  • Repiten y aprenden.

 

#2. Mejorar

Toda mejora comienza con la imperfección.

Siempre estás «equivocado» cuando hay una mejor manera de hacer las cosas – y siempre hay una mejor manera:

  • Rechaza la necesidad de tener la razón.
  • Deja espacio para los demás diciendo: «podría estar equivocado».

 

#3. Crecer

El crecimiento incluye:

  • Valor para arriesgarse a fracasar.
  • Honestidad con los propios errores.
  • Humildad para aprender de los errores.
  • Resolución para empezar de nuevo.
El ego atrofia tu crecimiento y te hace tonto.

 

¿Cómo podrían los líderes expandir su liderazgo al estar equivocados?

¿Qué ventajas puede ver si se equivoca públicamente?

 

AUTOR

Dice a modo de presentación:  «Soy Dan Rockwell y estoy extremadamente interesado en el liderazgo. Estoy trabajando para poner lo mejor de mí mismo al servicio de los demás». Es uno de los 50 mejores expertos en Liderazgo y Gestión de la revista Inc.  y está entre los 100 mejores oradores sobre Liderazgo.

Actualmente da formación a líderes, asesora a organizaciones y realiza presentaciones corporativas y comunitarias. Aquí se puede ver una lista parcial de sus clientes, y aquí algunos clips de su presentación «Finding Fire» (=»Encontrando el fuego»).

 

IMAGEN: la del artículo original

 

Escucha eficaz para líderes

 

La mayoría de los líderes son buenos conversadores, pero no tan buenos oyentes. Esto es lamentable, ya que el verdadero liderazgo depende de dos habilidades clave:
1- la capacidad de escuchar con eficacia
2-la habilidad de hacer preguntas poderosas

Estas son las habilidades que desbloquean todo lo demás.

 

Traducido y adaptado del original «Effective listening for Leaders«, de Michael Melcher en Next Step Partners

 

Este artículo proporciona ideas y recomendaciones para los líderes sobre cómo escuchar eficazmente, hacer preguntas poderosas y construir una cultura de aprendizaje.

 

LA ESCUCHA EFICAZ: PONIENDO EL FOCO DE ATENCIÓN EN OTRA PERSONA

Los ejecutivos a menudo piensan que están escuchando bien cuando en realidad no lo están haciendo. De hecho, tendemos a equiparar la escucha con «no hablar», y malinterpretamos la escucha como una actividad pasiva. Suponemos que escuchar es fácil y no debería suponer un gran esfuerzo, cuando en realidad se trata de una habilidad importante.

Empecemos con algunas definiciones. Escuchar significa que usted está poniendo el foco en la otra persona, está rastreando lo que la persona está diciendo, tratando de entender su punto de vista, y escuchando el subtexto más amplio: ¿qué significa? ¿Qué están sintiendo? ¿Qué está en juego? ¿Qué es lo que no están diciendo?

Damos por supuesto que escuchar bien es fácil. Sin embargo, hace una importante habilidad para hacerlo.

Escuchar también significa que usted está haciendo que la otra persona se sienta escuchada. Está repitiendo lo que ellos están diciendo. No basta con sentarse con los brazos cruzados, con la cara de piedra y en silencio hasta que terminan de hablar. Haga que otras personas se sientan escuchadas manteniendo una postura abierta y una voz y reflexionando sobre lo que han dicho.

Escuchar bien también es comprobar la comprensión. Reproducimos lo que creemos que significan y preguntamos: «¿Es eso cierto?» Pueden decir «sí», pueden corregir tu comprensión, o pueden elegir expresar algo de una manera diferente. Cualquiera que sea el caso, usted está actuando al servicio de su pensamiento, no al suyo propio.

 

¿SE LIMITA A FINGIR QUE ESCUCHA?

La escucha efectiva comienza con la mentalidad de que usted está realmente abierto a lo que la otra persona está diciendo. Si en realidad no está abierto a ser influido por la otra persona, usted está participando en un tipo de conversación pero no está escuchando.

Imagine que está en una reunión y alguien levanta la mano y comienza a hablar. Hagamos una auditoría rápida de su actitud.

  • Si está esperando a que el otro termine de hablar para poder decir lo suyo, no está escuchando
  • Si puede predecir lo que va a decir, no está escuchando.
  • Si ya tiene formada una opinión sobre lo que cree que va a decir, no está escuchando.
  • Si cuando la otra persona hace una pausa y usted va y termina su frase, no está escuchando.
  • Si usted habla con alguien o se involucra en una conversación cruzada, no está escuchando.

¿De verdad está Vd. escuchando? ¿O más bien se limitas a fingir que escucha?

 

¿POR QUÉ ES DIFÍCIL ESCUCHAR PARA TANTOS LÍDERES?

Habitualmente, los líderes llegan a esa posición por su capacidad de resolver problemas – para ellos mismos, para sus equipos, para sus empresas, para sus comunidades. Ellos hacen las cosas, a menudo con un tipo particular de experiencia. Hasta cierto punto, su percepción de sí mismos es a menudo como un solucionador de problemas.

Esta es una perspectiva muy común que en realidad se interpone en el camino de la escucha. Si usted cree que necesita ser la fuente de buenas ideas, su cerebro no se va a dedicar completamente a escuchar a alguien más. En cambio, estará ocupado buscando una manera de arreglar la situación. Usted va a estar por lo menos tan enfocado en comunicar sus perspectivas como en escuchar con curiosidad.

Esto es irónico, ya que los grandes líderes no son tanto solucionadores de problemas como facilitadores de las mismas. Reconocen que su poder reside en liberar y combinar el poder de los demás.

Los líderes no resuelven problemas sino que son facilitadores.

A través de la escucha profunda, los líderes conectan puntos que el resto de las personas carece de la perspectiva para ver. Al hacer menos de lo que hablan, pueden en realidad dirigir el diálogo y sacar una variedad de contribuciones de otras personas. Un gran líder es un director capaz, no la trompeta más alta de la orquesta. Los grandes líderes saben a qué reaccionar y qué ignorar: el discernimiento sólo se puede experimentar a través de la escucha profunda.

Para hacer una inmersión profunda (y entretenida) en la escucha efectiva, echa un vistazo al episodio 12 del podcast Meanwhile , que produzco junto con mi colega de sector, Michael Terrell.

 

PREGUNTA PARA LLEGAR AL PROBLEMA REAL

El complemento de una escucha eficaz es saber hacer preguntas poderosas. Así es como conectas con alguien en un diálogo que realmente hace que las cosas avancen.

Las preguntas poderosas son preguntas abiertas que hacen que la otra persona piense más amplia y profundamente. Al igual que con la escucha, usted está facilitando su pensamiento, no haciendo el pensamiento por ellos. ¡Esto requiere que usted esté atento y también que se contenga! Sigue tratándose de ellos, no de ti.

Ejemplos de preguntas poderosas

En términos generales, cualquier pregunta que empiece con «qué» o «cómo» puede ser una pregunta poderosa. Por ejemplo:

  • ¿Desde qué perspectiva tratas esto?
  • ¿Qué estás tratando de lograr?
  • ¿Cuáles son los factores que suman?
  • ¿Qué suposiciones estás haciendo?
  • ¿Qué consejo te han dado? ¿Qué piensas de ello?
  • ¿Qué opciones tienes?
  • ¿Cómo te sentiste cuando escuchaste eso?
  • ¿Qué te pareció su sugerencia?
  • ¿Cuál es tu alternativa?
  • Si dices que sí a esto, ¿a qué le dices que no?
  • ¿Cuál es el problema con _____?
  • ¿Qué recursos necesitas?
  • ¿Qué pasará si no tienes éxito?
  • ¿Qué quieres hacer aquí?

«Háblame más acerca de ________» también actúa como una pregunta poderosa.

Evite preguntas cerradas que puedan ser contestadas con un «sí» o un «no», ya que tienden a limitar la exploración de la gente en lugar de expandirla. Además, cuando usted hace una pregunta cerrada, a menudo sólo está proporcionando una solución potencial disfrazada de pregunta.

Ejemplos de lo que se debe evitar:

  • ¿Has intentado reequilibrar la cartera?
  • ¿Ya has contactado con tu red?
  • ¿Crees que vale la pena arriesgarse?

 

LAS PREGUNTAS PODEROSAS NOS LLEVAN A LA REALIDAD

Usted hace preguntas poderosas para ayudar a la otra persona a llegar al tema real, que a menudo no es el mismo que el de la presentación.

Las preguntas cerradas que pueden ser contestadas con un «sí» o un «no» limitan la exploración o expansión.

Por ejemplo, imagine que usted es un cliente que tiene problemas a la hora de delegar. Tengo algunos modelos y técnicas de delegación en la manga. Pero mi experiencia me dice que no es útil meterse en esto porque realmente no sabemos cuál es el problema. Tal vez hay una falta de capacidad en la gente en la que delegas. Tal vez no has descrito claramente los objetivos. Tal vez te sientas profundamente incómodo dando feedback, por lo que evitas entrar en una relación en la que tendrás que hacerlo. Tal vez tengas miedo de que otras personas piensen que eres un vago. ¿Quién sabe?

Apresurarnos a dar con una respuesta sería una falsa eficiencia, porque realmente no sabemos aún cuál es el problema. Hacer una serie de preguntas poderosas para llegar al verdadero problema es, en última instancia, más directo.

 

¿ES USTED LO SUFICIENTEMENTE FUERTE COMO PARA NO TENER TODAS LAS RESPUESTAS?

Las preguntas poderosas son fáciles de describir y bastante difíciles de hacer constantemente, por las mismas razones por las que escuchar es difícil: tenemos que dejar a un lado nuestra identidad de Jefe Solucionador de Problemas. También es necesario mantener una mentalidad abierta y curiosa, y eso significa mantener el diálogo más allá de una o dos preguntas.

Quizá imponga mucho no ofrecer una solución de inmediato. Es posible que mantener una conversación como esta, a base de preguntas poderosas y respuestas, nos exija tener un buen nivel de confianza. Pero vale la pena intentarlo.

Para escuchar ejemplos de preguntas poderosas en acción, así como consejos para dominar la psicología subyacente de actuar como un formador/coach en lugar de un experto, consulte el episodio 4 de mi podcast Meanwhile, que produzco junto con mi colega de sector, Michael Terrell.

 

CREANDO ORGANIZACIONES QUE APRENDEN

Las acciones positivas tienen un efecto dominó. Cuando Vd. se esfuerza para ser un gran oyente y un buen coach, está permitiendo que otros crezcan. También está mostrando lo que significa ser un líder capaz.

A medida que estas habilidades de diálogo prosperan y se expanden en su organización, comenzarán a transformarla. Los líderes que escuchan bien y hacen preguntas poderosas construyen culturas de aprendizaje en las que todos aportan ideas y soluciones. El resultado es más innovación, mejor colaboración y, en última instancia, crecimiento tanto para la organización como para las personas que la integran.

Las grandes culturas y las empresas prósperas se construyen teniendo una conversación por vez. Y luego a la siguiente. ¿Por qué no empezar ahora?

Para aprender más acerca de nuestro enfoque sobre cómo ayudarle a convertirse en un oyente y líder más eficaz, consulte el recurso a continuación de nuestros talleres de Coaching y Escucha. Haga click en la imagen para acceder a la página de descarga del autor.

 

Copyright Michael Melcher / Next Step Partners, reservados todos los derechos

 

 

AUTOR
Como uno de los socios de Next Step, Michael es un experto en el desarrollo de líderes con un don especial para las comunicaciones, incluyendo: escribir, hablar, enseñar y trabajar en diversos entornos culturales. Conozca más sobre Michael, conéctese con él en LinkedIn, envíele un correo electrónico o simplemente llame al +1 646 489-4494

IMAGEN: jamesoladuje en Pixabay

 

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Los personajes de una reunión de trabajo

 

Seguro que te ha pasado. Llevas años asistiendo a reuniones de trabajo y ves que, aunque cambian las personas, las personalidades se mantienen. Notas que ese perfil criticón que existía en la empresa anterior también tiene su representante en la nueva, o en la empresa de tu cliente o proveedor.

Da igual el sector de la empresa, su estado en determinado momento, su tamaño o su importancia. Porque no estamos hablando de Economía sino de Psicología. Hablamos de ese factor humano que tan entretenidos momentos nos traen – y traemos- a todos.

De modo que propongo aquí una serie de perfiles seleccionados entre una primera lista que me hice. Cada uno tiene su nombre, una descripción de lo que hace o deja de hacer y que le caracteriza, y una sugerencia para gestionarlo. Para esto último hace falta practicar a fondo la empatía: recordemos que tras cada cara hay unos intereses, preferencias, miedos, inseguridades, ambiciones, deseos y aspiraciones. Hay que leer entre líneas para entender lo que de verdad quieren decir. Así nos ahorraremos disgustos evitando que nos tomemos las cosas personalmente: un poco de perspectiva ayudará mucho.

Están divididos en tres categorías: los deseables, los neutros y los negativos. A los primeros hay que animarlos y apoyarlos; a los segundos hay que revisar si tienen que estar en la reunión, y de los terceros suele ser mejor prescindir.

Vayamos allá.

 

LOS DESEABLES

En esta categoría entran los perfiles que de verdad aportan a la reunión, que ayudan a hacerla útil y provechosa. Se responsabilizan de su éxito o fracaso, creen sinceramente que su papel es importante y trabajan activamente para conseguir los objetivos del tiempo empleado. Aportan además un factor emocional muy importante ya que imprimen un tono positivo y constructivo al ambiente, favoreciendo la comunicación y la creatividad.

Son:

El Práctico -lleno de sentido común
Es un perfil absolutamente imprescindible en cualquier reunión, sea del tipo que sea. Es una personalidad con los pies en el suelo que no se deja arrastrar fácilmente por discursos más o menos visionarios y que da mucha importancia a la conexión de las ideas con la realidad de las cosas.

¿Qué hacer? Animar a los que hay, y desarrollar ese sentido práctico en otros participantes.

 

El Creativo -sabe buscar soluciones donde no parece haberlas
Un especialista en ver lo que otros no ven. Dotado de un potente pensamiento lateral, va uniendo los puntos de lo que se habla y de lo que sabe para visualizar ideas que pueden suponer formas de salir del problema o de aprovechar una oportunidad.

¿Qué hacer? Reconocerle su capacidad creativa a la vez que mostrar tacto a la hora de acercar sus visualizaciones a la realidad, evitando así que se corte en el futuro a la hora de exponer sus pensamientos e ideas.

 

El Sistemático -todo tiene su orden y estructura
Primero la A y luego la B. No se pasa a un nuevo tema hasta haber terminado el anterior. Nos quedan 7 minutos de reunión. Ese asunto no está en el orden del día. En la página 5 del informe sobre este asunto tenéis los datos exactos. ¿Llegas tarde otra vez? Ve al grano.

¿Qué hacer? Agradecerle su preocupación por el detalle y el método. Si además sabe hacerlo con empatía, perfecto. Aprendamos alguna lección de esta persona.

 

El Empático -sabe entender para argumentar después
Emocionalmente inteligente, sabe escuchar de verdad. No para contestar, sino para entender. Espera a que quien habla termine su exposición y reflexiona sobre por qué dice lo que dice. Si no estuviera de acuerdo lo dirá de una forma no agresiva y dejando a salvo el ego de los demás.

¿Qué hacer? Reconozcamos que nos gusta sentirnos escuchados y que esa persona lo hace. Aprendamos cómo y hagámoslo también.

 

El Tiendepuentes -busca el entendimiento
Es la persona que, ante una confrontación, busca zonas comunes a las dos posturas para reconciliarlas. Es quien suaviza las tensiones pensando en el interés de la reunión. Es un mediador de intereses que sabe armonizarlos para promover la colaboración en vez del choque. Una figura esencial en toda reunión en la que haya un nivel alto de vehemencia y de autoestimas.

¿Qué hacer? Reconocer su labor públicamente -a ver si los demás se inspiran y se reducen los encontronazos.

 

El Arremangado -siempre dispuesto
Es el prototipo ¡Hagámoslo! No le valen los aplazamientos: está listo para ponerse en marcha y a echar una mano. Su lema: menos palabras y más acción. ¿Cuándo empezamos? Yo puedo ayudar.

¿Qué hacer? Aceptar y agradecer su entusiasmo, a la vez que vigilamos que no se sobrecargue de trabajo o se comprometa a participar en asuntos para los que quizá no sea el más adecuado.

 

El Constructivo -se esfuerza en ver oportunidades en todas las situaciones
Justo lo contrario del negativo. De una forma natural presta mucha más atención a las bondades de las ideas y estudia cómo combinarlas para llegar a algo práctico.

¿Qué hacer? Prestar atención a sus reflexiones. Junto con los perfiles Práctico y Arremangado hace que casi cualquier idea lleve a una realidad.

 

LOS NEUTROS

Están físicamente presentes aunque no se note demasiado. No estorban, pero su principal problema es que restan energía al grupo además de beberse el café y comerse las pastas. Su presencia invita a reflexionar sobre por qué están en la reunión.

Son:

El Convidado de Piedra -¿para qué está aquí?
Apenas habla. No participa en los debates. No aporta información. No opina. Parece atento a lo que se dice sin que estemos muy seguros de ello. Escaso lenguaje no verbal.

¿Qué hacer? Hazle preguntas directas para comprobar que esté vivo, y piensa seriamente en hacerle el favor de no invitarle a la próxima reunión.

 

El Ubetense -amante de los cerros de Úbeda
Eso me recuerda a …” “Ahora que lo dices, no sé si sabes qué pasó en …” Este perfil es especialista en salirse por la tangente y conectar lo que se está exponiendo con otros asuntos que no están relacionados ni son pertinentes. Es uno de los máximos responsables de la pérdida de tiempo.

¿Qué hacer? Recordarle de qué estamos hablando y pedirle que se ciña a ello. Su máxima utilidad puede estar en su habilidad para cambiar de tema en un momento de tensión.

 

El Chistoso – saca punta a todo, toque o no toque
Lo hay en casi todos los grupos humanos. Hacen que el ambiente sea más desenfadado y ameno, algo que se agradece… hasta un punto.

¿Qué hacer? Enseñarle diplomáticamente que el humor tiene su lugar y su función.

 

El Acomodaticio -todo le parece bien
Un perfil con muchas variantes e interpretaciones: pelota, indeciso, vacuo, sin criterio propio, tímido para expresar una opinión diferente, inseguro o sencillamente un chaquetero. No inspira mucha confianza porque no sabemos qué dirá o hará en otro momento.

¿Qué hacer? Pensemos si aporta algo además de decir que sí a todo y de intentar por todos los medios quedar bien con los demás participantes.

 

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LOS NEGATIVOS

En ciertas ocasiones -pocas- es posible que algunos de estos perfiles puedan ser de utilidad. Pero en general contribuyen a la desmotivación, al bloqueo de iniciativas y la extensión en el tiempo de los proyectos. En general son bastante prescindibles a la hora de invitarlos a una reunión de trabajo. O de cualquier otra actividad de la vida.

Son:

El Francotirador – el especialista en encontrar pegas
Hay un participante que está presentando el proyecto que se le encargó y que le ha llevado una semana o un mes prepararlo. Es amplio y prometedor, mirando al futuro de la empresa. Cuando ha terminado, el Francotirador toma la palabra y hace notar un pequeñísimo detalle que deja por los suelos la credibilidad de todo el proyecto. Es una figura letal para cualquier situación de cambio o de innovación.

¿Qué hacer? Está bien tener a mano a alguien que haga de abogado del diablo pero sin destrozar a los ponentes. Mi técnica favorita es agradecer su comentario y preguntarle qué en concreto propone que se haga para remediar ese detalle que ha señalado. Y así cada vez que dispare.

 

El Hiperocupado -siempre conectado
Llega a la reunión y despliega las herramientas de su dinámica multitarea: un par de móviles, tableta, portátil, carpeta y agenda -como mínimo. Está a todas. Lo sorprendente es que encima suele tener la capacidad de enterarse de lo que está pasando en la reunión. El problema es que desenfoca el espíritu de la reunión y anima con su ejemplo a que los demás participantes tengan menos remordimientos de conciencia  para sacar su móvil o traerse el portátil a las próximas reuniones no siendo necesario.

¿Qué hacer? Como su respuesta favorita a cualquier comentario sobre la importancia de centrarnos en la reunión es que «tengo varias cosas urgentes y he hecho un esfuerzo para estar aquí», convendría hacerle pensar en las bondades de la delegación y de una adecuada priorización de las tareas. Estar muy ocupado no es siempre sinónimo de hacer mucho ni de ser muy productivo.

 

Que No y No -Todo le parece mal
Cuando lo tengo en mis reuniones me da por pensar si está en ellas invitado por la competencia. O por alguien que me quiere mal. Porque lo que hace es bloquear sin razones sólidas todas las ideas, propuestas y comentarios que suenen -aunque sea lejanamente- a algo nuevo o diferente. No sé si esto le ocurre por rigidez mental, por inseguridad, por miedo a no ser capaz de adaptarse a un cambio, o por un poco de todo.

¿Qué hacer? Es un perfil que toda empresa interesada en innovar y evolucionar debe rápidamente reconvertir… o despedir.

 

El Estrella -encantado de haberse conocido y amante de su voz
Más que el afán de liderar la reunión, lo que mueve a estos sujetos es darse el placer de comprobar lo fantásticos que son: qué magnífica voz, qué elegancia, qué hábil oratoria, qué ideas tan prometedoras, qué perspectiva profesional, qué … grandioso yo. Lo he visto mucho en presentaciones en las que El Estrella viene de otra empresa para mostarnos un nuevo producto o servicio. Me da la impresión de que le gusta más su show que lo que presenta.

¿Qué hacer? Intentar concentrarnos en los que nos interesa -si es el caso- de lo que ofrece. Suele ser gente carismática con un pelín de sobrada autoestima. Si llega el momento, recordarle que disponemos de un tiempo limitado. Hay que luchar contra la mala impresión inicial que puedan dar a nivel personal.

 

El Criticón -sin entrar en detalles, todo le parece entre mal y regular
Admito que es uno de los perfiles que peor llevo. Carece de utilidad práctica y esencialmente enturbia el más optimista y constructivo de los ambientes. A diferencia del Francotirador (el otro perfil que aguanto mal), que llama la atención de todos sobre un detalle de la exposición, el Criticón no suele aportar datos concretos para su crítica ni brinda soluciones o formas de mejorar lo criticado. No está de acuerdo. Una de sus frases favoritas: «no me convence».

¿Qué hacer? Exigirle que se moje. Dejar claro, como una de las reglas de juego de la reunión, que no se aceptan críticas no acompañadas de propuestas alternativas o de mejora. Un trato muy parecido al que hay que dar al Francotirador. Porque para buscar lo malo y criticar vale cualquiera: aporta valor a la organización quien construye, no quien destruye o bloquea.

 

RESUMIENDO

La variedad de perfiles en una reunión de trabajo es muy importante para su éxito. La diversidad de perspectivas, de ánimos, de culturas y de experiencia disminuye las posibilidades de cometer error o de dejar pasar oportunidades.  Cualquier trabajo en equipo requiere de talentos que se complementen, reforzándose mutuamente. La unión hace la fuerza: en todos los deportes de equipo hay una distribución de papeles y responsabilidades.

En la empresa no va a ser diferente. Y una reunión de trabajo es una de las ocasiones en las que mejor se ve la alineación de los profesionales con los objetivos comunes.

¿Tienes tú otros perfiles deseados … o detestados?  ¡Cuéntalo!

 

AUTOR
Alberto Losada Gamst. Creo que siempre hay que plantearse la posibilidad de hacer las cosas de otra forma, y que si lo hacemos entre varios el resultado será mejor. Y si además sabemos comunicarnos de verdad, conectando emociones y alineando ilusiones, la imaginación será el único límite para nuestros proyectos. Puedes ver mi perfil en Linkedin.

IMAGEN: Emojis de Pixaline y sala de reuniones de Pexels en Pixabay

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El humor es un asunto serio

 

No eres tan gracioso como debieras, y tu empresa lo sufre.

 

Traducido y adaptado del original «Humor Is Serious Business«, por Joel Stein, publicado en el Stanford Graduate School of Business

 

No eres gracioso. No me refiero a «tú» en el sentido genérico, sino exactamente a ti personalmente, porque eres un hombre de negocios. Yo, sin embargo, soy gracioso. De hecho, soy tan gracioso que me pagan por ello. No tanto como te pagan a ti por tus negocios, pero me pagan realmente bien considerando que lo que hago es mucho menos aburrido. Literalmente no sé cómo usar Excel, ni si la gente sigue usando Excel, o si estoy escribiendo mal «Excel».

Estadísticamente – que es la única manera de que la gente entienda algo – es muy probable que tuvieras sentido del humor. O incluso que tengas uno bastante bueno cuando no estás en asuntos de negocios. Datos recientes de Gallup revelan que la gente se ríe significativamente más los fines de semana que en días laborables.

Además, estos datos sugieren que a medida que las personas envejecen, dejan de sonreír y reír con la misma frecuencia. Esta y otras investigaciones recientes recopiladas por la profesora de la Stanford Graduate School of Business Jennifer Aaker y la profesora Naomi Bagdonas, que imparten un curso sobre el tema, sugieren que las personas se caen por un «acantilado del humor» -tanto en la frecuencia de las risas como en la autopercepción de la diversión- en el momento en que empiezan a trabajar.

Esta es una tendencia que Aaker y Bagdonas quisieran ver revertida, ya que el humor es una herramienta efectiva y poco explotada para el poder: ofrece una ventaja competitiva contra tus iguales, mayores tasas de retención de tus empleados, soluciones innovadoras y equipos que son más resistentes al estrés.

Como empresario que no tiene mucho tiempo para leer porque tiene que volver a sus negocios, probablemente te estés preguntando: ¿existen metáforas artificiosas que yo pueda recordar fácilmente sobre cómo podría utilizar el humor en el trabajo? Pues sí, las hay: los puentes y las escaleras.

 

LOS PUENTES

Los puentes son herramientas para construir vínculos, aumentar la confianza y fortalecer las culturas. Eso no es lo que hacen los puentes en la vida real, así que una mejor metáfora podría ser «imanes» o «comida», pero pensamos que vosotros, los empresarios, en su mayoría, ni creéis ni pensáis demasiado en las palabras.

La razón por la que el humor funciona como un puente (asúmelo) es que la risa desencadena la liberación de oxitocina, una hormona que facilita el vínculo social, aumenta la confianza y acelera el descubrimiento de uno mismo. Esto es clave en el trabajo, ya que todas las demás formas de liberar oxitocina ya no están permitidas por Recursos Humanos. En un estudio del 2015, los psicólogos Alan Gray, Brian Parkinson y Robin Dunbar hicieron que los participantes vieran un video divertido o neutral antes de participar en un ejercicio de sinceramiento con un desconocido: las personas que vieron el clip divertido revelaron un 30% más de información personal en relación con los que vieron el clip neutral.

Cuando se trata de personas que no son desconocidas entre sí, los momentos de risa compartida ayudan a facilitar la cercanía al cabo del tiempo. Un estudio realizado en 2007 por la psicóloga social Doris Bazzini y sus colegas encontró que las parejas que recordaban momentos en los que se reían juntas estaban más satisfechas en sus relaciones que aquellas que recordaban recuerdos positivos que no eran divertidos.

Pero, ¿cómo puedes tú, un empresario que utiliza términos como «aprovechar las mejores prácticas» y «explotar las competencias básicas» sin ser irónico, saber hilar habilidades humorísticas? En primer lugar, aprende a meterte contigo mismo, que es lo opuesto a todo lo que has hecho. El mofarse de uno mismo humaniza a los líderes, crea conexiones con los empleados y hace que la gente piense que quien se ríe de sí mismo es aún más poderoso: después de todo, si puedes permitirte burlarte de ti mismo, seguro que tienes confianza en tus capacidades. El burlarse de uno mismo también indica a los empleados que se les permite ser graciosos. Sin embargo, ese autodesprecio puede perjudicar tu credibilidad si te encuentras en una posición jerárquicamente inferior en la organización.

Si estás en una posición de mayor estatus o al principio de tu relación, es mejor evitar las bromas agresivas (calificativos, engaños, burlas); vale la pena señalar que Don Rickles (otro famoso humorista estadounidense -N. del T.) nunca tuvo un trabajo de oficina. En vez de esa automofa, mejor utiliza el humor para resaltar los puntos de vista compartidos o los enemigos comunes.

Y no hagas de un empleado el blanco de tus chistes. En vez de eso, selo tu mismo. Durante una visita a la clase de Aaker y Bagdonas, Hiroki Asai, ex jefe de comunicaciones de marketing de Apple, contó la historia de cómo se retó a sí mismo a hacer reír a los 1.000 empleados en cada reunión. Una vez, llegó tarde a una reunión a propósito y luego hizo que un colega le hiciera una grabación pidiéndole a la apreciada mujer de la limpieza que le aconsejara sobre cómo dirigir la empresa. Al final del video, ella le dio una bofetada en la cara y le dijo que se calmara: se convirtió en la heroína del grupo e hizo de Asai el tema de muchos de los videos que aparecerían después.

No hagas de un empleado el blanco de tus chistes. En vez de eso, selo tu mismo.

¿Cómo puedes saber si algo es gracioso? «La mejor parte meritocrática de la comedia es que la gente se ríe o no se ríe«, dijo Seth Meyers, presentador de Late Night with Seth Meyers y ex-escritor jefe de Saturday Night Live, al hablar con la clase. Si bien este es el caso en el mundo de la comedia, no siempre lo es en el de los negocios. Especialmente a medida que se adquiere mayor antigüedad en una organización, los empleados de menor categoría podrían reírse cortésmente en lugar de apreciar genuinamente tu sentido del humor. Es por eso que Meyers aconsejó a los estudiantes que «sean buenos en conocer la diferencia entre su risa real y su risa cortés«. Una vez que lo reconoces en ti mismo, puedes identificarlo en otras personas».

Si no eres gracioso – lo cual, para ser claros, no eres – no tengas miedo. Todo lo que tienes que hacer es averiguar quiénes son graciosos en tu organización y animarlos. Llámalos «embajadores del humor», para arruinar la experiencia a todos. Capacítalos para que asuman pícaras misiones de humor y ayúdalos a crear entretanto equipos más unidos y resistentes.

 

LAS ESCALERAS

Las escaleras no son lo contrario de los puentes, ni una de las primeras cosas en las que piensas cuando piensas en puentes pero, de nuevo, asúmelo así. A diferencia de los puentes, las escaleras son formas de usar el humor para aumentar tu estatus o disminuir el de otra persona. Los estudios realizados en 2016 por Brad Bitterly, Alison Wood Brooks y Maurice Schweitzer demostraron que si eres capaz de hacer un buen chiste en un entorno profesional, es más probable que tus colegas te vean como competente y te atribuyan un estatus más alto.

Pero hacer un buen chiste requiere conocer tu estilo. Leslie Blodgett, la fundadora y ex CEO de bareMinerals, explicó: «La gente quiere autenticidad. Si no eres un contador de chistes, no practiques contar chistes. Practica ser tú mismo.» Y no muestres tus cartas demasiado pronto. Anne Libera y Kelly Leonard, que provienen del legendario teatro de improvisación Second City de Chicago y han formado talentos  como Tina Fey, Stephen Colbert y Jordan Peele, dirigieron un taller en la clase y enfatizaron el elemento sorpresa diciendo: «En el momento en que anuncias que algo va a ser divertido, se acabó».

Uno de los lugares más sorprendentes y efectivos para el humor es en la mesa de negociaciones, donde el humor puede hacerte más persuasivo. En un estudio de los investigadores Karen O’Quinn y Joel Aronoff, los participantes negociaron el precio de compra de una obra de arte. Cuando los vendedores concluyeron su oferta final con un toque humorístico diciendo «…y a la oferta añadiré mi rana mascota«, los participantes en el estudio hicieron un 18% más de concesiones que cuando no había ese toque, demostrando así que no se debe realizar un estudio psicológico con niños de 10 años.

El humor también aumenta el poder a través del recuerdo. El inversionista David Hornik, que es socio general de August Capital, argumentó que la mayoría de las reuniones de la junta «van desde el tedio hasta la tristeza, así que si alguien está dispuesto a correr el riesgo de crear un momento de distensión, hay un valor increíble en eso. La gente lo recuerda.» El biólogo y autor John Medina está de acuerdo, señalando en su libro Brain Rules que «el cerebro no presta atención a las cosas aburridas». Además de la oxitocina, la risa libera dopamina, que ayuda a la memoria y al procesamiento de la información.

 

El humor puede ayudarte a conseguir el trabajo de tus sueños. Una encuesta de más de 700 directores generales realizada por Hodge-Cronin and Associates mostró que el 98% de los directores generales prefieren candidatos con sentido del humor y el 84% piensa que las personas con sentido del humor hacen un mejor trabajo. Dwight Eisenhower dijo: «El sentido del humor es parte del arte del liderazgo, de llevarse bien con la gente, de hacer las cosas».

Si Dwight David Eisenhower, el segundo presidente menos divertido por naturaleza después de Franklin Pierce, pensó que el humor era necesario para vencer a los nazis, construir carreteras y lanzar advertencias contra el complejo militar-industrial, entonces es mejor que lo desarrolles. Así que construye un puente, sube una escalera, mezcla una metáfora y usa la herramienta más obvia que todos los demás temen tocar.

Y si te despiden, por favor, díselo a Jennifer Aaker y a Naomi Bagdonas. Están trabajando en un estudio que aún no está terminado.

 

EL AUTOR

Joel Stein escribe una columna semanal de humor para la revista TIME y formó parte del equipo editorial de «Humor: Curso de Negocios Serios» en Stanford GSB. Se graduó en Stanford en 1993.

IMAGEN: Graham Romieu

 

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Activar la innovación con diversidad: el poder de las diferencias

 

Las organizaciones que desean desbloquear el crecimiento empresarial están poniendo en marcha su motor de innovación centrándose en las personas, los procesos y el progreso que alimentan una cultura de diversidad e inclusión. Los líderes empresariales están abriendo de par en par las puertas al pensamiento no lineal al maximizar las fortalezas individuales de los empleados que conducen a soluciones para los desafiantes problemas empresariales de hoy en día. Lo están haciendo centrándose en la conexión entre inclusión e innovación.

 

Traducido y adaptado del original «Igniting innovation with diversity: Power of differences«, de GrantThornton

 

En su informe «How Diverse Leadership Teams Boost Innovation«, el Boston Consulting Group encontró una fuerte conexión entre la diversidad de los equipos de liderazgo  y la innovación dentro de la empresa, conexión que impulsa el resultado final. En concreto, los equipos de dirección con una diversidad superior a la media registraron un mayor porcentaje de ingresos por innovación: las ventas de nuevos productos y servicios lanzados en los últimos tres años. Varias empresas también disfrutaron de un mejor rendimiento financiero general, con un EBITDA para aquellas que ingresaron casi 10 puntos porcentuales más altos que para las compañías con una diversidad por debajo de la media en sus equipos gerenciales.

En otro estudio titulado «How and Where Diversity Drives Financial Performance» en el Harvard Business Review  se afirmaba que las empresas más diversas eran también las más innovadoras, medida por la frescura de su combinación de ingresos. De hecho, las empresas con una diversidad total superior a la media, medida como la media de seis dimensiones de la diversidad (migración, industria, trayectoria profesional, género, educación, edad), tenían unos ingresos por innovación un 19% más altos y un EBITDA un 9% más altos, de media.

Además, sobre la base de los datos de la encuesta, el estudio encontró que los ingresos derivados de la innovación podrían aumentar en un 1% sólo con enriquecer la diversidad del equipo de gestión (1,5% con respecto al origen nacional, 2% con respecto al origen de la industria, 2,5% con respecto al género y 3% con respecto a los gerentes con diferentes trayectorias profesionales).

¿Qué es lo que empuja las políticas y las prácticas de igualdad de género en las organizaciones? Un 66% de las veces para atraer y conservar empleados, y un 55% para mejorar el rendimiento.

La diversidad es también un factor crítico en el crecimiento del mercado, según un estudio realizado por The Center for Talent Innovation. La innovación continua necesaria para aumentar la cuota de mercado y abrir nuevos mercados depende de que se logre tanto la diversidad de pensamiento como la diversidad de las personas.

La Dra. Tiffany Yates, gerente senior de Estrategia Organizacional, dijo que la falta de diversidad e inclusión no sólo inhibe la capacidad de una organización para competir y crecer, sino que también crea obstáculos para atender bien a los clientes. «Es importante conocer a los clientes allá donde están y tener una voz que se asemeje a la suya y que facilite un espacio común. Algunas organizaciones hoy en día no conocen realmente por dónde van sus clientes y el valor que crean en cada interacción con ellos. Por lo tanto, no pueden crear esto de afuera hacia adentro.»

En el recién estrenado estudio de Grant Thornton International Ltd. (GTI) «Women in business: más allá de las políticas para progresar«, el 55% de los encuestados de EE.UU. identificó la mejora del rendimiento como uno de los principales impulsores en el desarrollo de políticas y prácticas de igualdad de género.

 

De hecho, a medida que las empresas de todos los sectores afrontan cambios radicales, se está estableciendo un nuevo enfoque de la gestión – el «liderazgo disruptivo»- para centrarse en nuevas formas de pensar, resolver problemas de manera creativa y utilizar técnicas innovadoras para abordar las principales cuestiones de una manera nunca antes vista. Implica la creación de productos, mercados y redes que sacuden el statu quo. Un líder disruptivo, a través de la inclusión, la invención y la innovación, impulsa un mayor impacto, resultados y calidad general de los servicios de su empresa.

Aunque la mayoría de los líderes actuales entienden que los empleadores y la organización en general se benefician de una cultura diversa e inclusiva, es más fácil decirlo que hacerlo. Para ello es necesario que las organizaciones comprendan la diferencia entre la diversidad inherente y la adquirida. La diversidad inherente implica rasgos con los que naciste, como el género, la etnia y la orientación sexual, mientras que la diversidad adquirida implica rasgos que obtienes de la experiencia.

 

OTROS ESTUDIOS SOBRE DIVERSIDAD E INNOVACIÓN

Investigaciones recientes («How diversity can drive innovation«, del Harvard Business Review) perfilan a las compañías cuyos líderes exhiben al menos tres rasgos de diversidad inherentes y tres adquiridos como poseedores de diversidad bidimensional. Los empleados de las empresas bidimensionales tienen un 45% más de probabilidades de informar que la participación de mercado de su empresa creció con respecto al año anterior, y un 70% más de probabilidades de afirmar que la empresa entró en un nuevo mercado. Sin embargo, la mayoría de los encuestados (78%) trabajan en empresas que carecen de esa diversidad bidimensional de liderazgo. Sin un liderazgo diverso, las mujeres tienen  un  20% menos de posibilidades que los hombres blancos heterosexuales de ganar  apoyo a sus ideas; las personas de color tienen un 24% menos de posibilidades; y los integrantes del colectivo LGBT tienen un 21% menos de posibilidades. Esto les cuesta a sus empresas oportunidades de mercado cruciales, porque los contribuyentes intrínsecamente diversos entienden las necesidades no satisfechas en los mercados con poco apalancamiento.

La diversidad inherente, sin embargo, es sólo la mitad de la ecuación. Los líderes también necesitan la diversidad adquirida para establecer una cultura en la que todos los empleados se sientan libres de aportar ideas. Seis comportamientos, reveló el informe, desbloquean la innovación en todos los aspectos: asegurar que todos sean escuchados; hacer que sea seguro proponer ideas novedosas; dar autoridad en la toma de decisiones a los miembros del equipo; compartir el crédito por el éxito; dar retroalimentación accionable; e implementar la comunicación bidireccional (=»feedback») del equipo. Los líderes que dan a las diversas voces el mismo tiempo de visibilidad tienden casi el doble que otros a dar rienda suelta a sus ideas que impulsan reflexiones e ideas de valor añadido, y los empleados en una cultura de «hablar» son 3,5 veces más propensos a contribuir con todo su potencial innovador.

Nicole Blythe, socia gerente nacional de Grant Thornton, People Experience, explicó que es importante reconocer lo que ella describe como «diversidad invisible». «Independientemente de la raza o el género, queremos personas que tengan diferentes estilos de comportamiento y habilidades, porque eso sólo puede aumentar la eficacia del equipo y su pensamiento. Traer un trasfondo y una experiencia diferente es muy importante y eso no siempre es visible«.

El pensamiento y las perspectivas diversas y únicas de una amplia variedad de empleados con diferentes antecedentes y experiencias son fundamentales para crear innovación. Sin embargo, debido a que el enfoque de los individuos hacia el pensamiento y el liderazgo de pensamiento no se ve desde fuera, puede ser todo un reto evaluar su estilo de trabajo y encajarlo en un equipo y respetando un patrón.

Courtney Anderson, Líder de Innovación Cultural de Grant Thornton, destacó que una cultura inclusiva implica reconocer el poder de la diversidad de pensamiento. «Cada uno de nosotros, como colaboradores individuales, tenemos una forma diferente de pensar basada en nuestras propias experiencias y antecedentes únicos. No vas a ser progresista e innovador sin tener diferentes maneras de pensar que colaboren juntos a propósito«.

Dimensiones de la diversidad de pensamiento
Ser valiente, ser descarado. Los líderes de las organizaciones deben ser lo suficientemente audaces como para adoptar el pensamiento fresco que venga de todos los niveles de la empresa. Anímalo, inspíralo y exígelo.

– Crear un grupo de trabajo dirigido por la misión. Dar forma a un esfuerzo que represente a un equipo diverso basado en el género, la raza, la etnia, los antecedentes, la competencia, el estilo de la personalidad y el pensamiento. Definir un objetivo de negocio específico para resolver y proporcionar al grupo de trabajo el tiempo necesario para trabajar como un equipo multifuncional para resolver el reto. Proveer recursos, establecer cronogramas y definir metas medibles.

– Dar prioridad a la innovación. Aunque casi todas las organizaciones aspiran hoy en día a ser innovadoras, pocas dedican el tiempo y los recursos necesarios para serlo. ¿Cuánto tiempo dedica un equipo cada mes a una tormenta de ideas? ¿Con qué frecuencia se solicitan propuestas de todos los niveles de la organización?

– Recompensar los comportamientos innovadores. Incorpore las recompensas y el reconocimiento del mérito en las estrategias de innovación, incluidos los procesos de gestión de la remuneración y el rendimiento. Considere la posibilidad de desarrollar programas que premien a las personas específicamente por presentar ideas, productos o procesos innovadores en la organización.

TRES PASOS PARA PONER EN MARCHA EL MOTOR DE LA INNOVACIÓN

«La diversidad es el combustible y la cultura es el motor que realmente produce un lugar de trabajo altamente innovador«, dijo Yates de Grant Thornton. Sugirió que una cultura centrada en la innovación se centra en tres componentes críticos.

En primer lugar, una cultura de innovación basada en una fuerza laboral diversa e inclusiva debe integrarse en la filosofía de salarios y compensaciones de la organización. ¿Qué comportamientos son premiados y promovidos? Algunos ejemplos incluyen la agilidad, la asunción de riesgos y el pensamiento y la acción audaces.

En segundo lugar, debe existir una estructura de información apropiada para facilitar la colaboración entre los empleados y los mandos. «Una estructura organizativa que sea jerárquica y cultive el miedo no promoverá el intercambio abierto de ideas necesarias para impulsar la innovación«, dijo Yates. «El diseño de la organización no puede ser tan rígido que restrinja el flujo de comunicación de manera transversal. La aportación de las mejores prácticas es fundamental en todos los niveles y es responsabilidad de los líderes asegurarse de que se fomenten«.

Tercero, las organizaciones deben simplemente priorizar la diversidad y la inclusión como un objetivo estratégico mediante el apoyo a los programas (de innovación) con las personas, las herramientas y la tecnología apropiadas. ¿Cómo promueven las métricas de gestión del rendimiento laboral el enfoque en la diversidad y la inclusión? ¿Qué herramientas aceleran los programas relevantes de diversidad e inclusión? ¿Cómo puede la tecnología crear un espacio común para las iniciativas innovadoras?

«Se trata de promover la diversidad y la inclusión de manera intencional en todos los aspectos de una organización, y de capacitar a todos para que tengan un enfoque innovador sin importar dónde estén«, explicó Yates de Grant Thornton. «Si usted es responsable de la innovación, en un puesto como por ejemplo Director de Innovación, su propósito es promoverlo en toda la organización y aportar nuevas técnicas y recursos para ayudar a los equipos a participar en la tormenta de ideas y el design thinking generales . Cuando se construye una torre de marfil de innovación en el centro de la organización, su actividad y energía no se contagian al resto del negocio«.

 

UN NUEVO ENFOQUE PARA LA CONTRATACIÓN Y LA INTEGRACIÓN

Las organizaciones que buscan apoyar el tipo de diversidad de pensamiento que impulsa la innovación y el crecimiento deben examinar detenidamente su estrategia de reclutamiento y contratación de personal. Con demasiada frecuencia, las organizaciones tratan de reclutar y de incorporar talento que creen que es altamente innovador antes de pensar en el tipo de organización a la que están incorporando ese talento. «A menudo, en las entrevistas, las organizaciones le dicen a un candidato:’Usted representa la cultura que queremos’«. En vez de eso, deberían decir: ‘Ustedes representan la cultura que tenemos’«, dijo Yates. «Buscan atraer talento del exterior que ofrezca una perspectiva fresca, una visión diversa del mercado, una ventaja competitiva o una visión que no tienen«. Sin embargo, si las organizaciones no tienen ya una cultura que fomente la innovación y el pensamiento fresco, será difícil reclutar y retener a los mejores talentos que puedan aportar el tipo de perspectivas únicas que pueden ayudar a impulsar el crecimiento.

«Un individuo que sea un agente de cambio, o todo un grupo de ellos recientemente contratados no sólo impulsará el progreso que se necesita para ofrecer realmente una cultura innovadora«, enfatizó Yates. «Tenemos que pensar en cómo el interior de una organización funciona de forma innovadora para atraer y retener a los líderes de pensamiento más innovadores. También requiere pensar en la totalidad del ciclo de vida de los empleados, y en cómo involucrar a los mejores talentos de una manera diversa e inclusiva a lo largo de toda su trayectoria profesional«.

Construir el tipo de cultura que desempeña un papel directo en el impulso de la innovación requiere un liderazgo sólido y valiente. Blythe, de Grant Thornton, sugirió que «Hay una clara diferencia entre el liderazgo y el liderazgo valiente, que es la voluntad de tener conversaciones duras, de tomar decisiones difíciles y de arriesgar el cuello por alguien cuando otras personas no lo hacen. Es ser capaz de sentarse y escuchar y tener conversaciones sobre qué habilidades son realmente necesarias y quién las pone sobre la mesa y, en última instancia, tomar la decisión correcta en base a ello«.

¿Listo para encender su motor de innovación? Grant Thornton puede ayudar. Póngase en contacto con nuestros profesionales:

CONTACTOS

Erica O’Malley -Partner, Estrategia organizacional – T: +1 312 602 8786
Dra. Tiffany Yates -Senior Manager, Estrategia organizacional -T: +1 678 515 2314

IMAGEN: Geralt en Pixabay

 

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