Las 8 peores cosas que puedes hacer para tantear y convencer a alguien

 

Todos necesitamos ganarnos a los clientes y a otras personas para hacer nuestro trabajo. Sin ellos no podemos obtener la aprobación para hacer las cosas que necesitamos hacer. Pero la mayoría de nosotros somos sorprendentemente malos en hacerlo. La pregunta es, ¿cómo estamos metiendo la pata y qué podemos hacer al respecto?

 

Traducido y adaptado del original “The 8 worst things you can do to try and convince somebody” de Paul Boag en el blog de Boag World

 

Puedes escucharlo en su PodcastDigital Insights

 

He estado pensando mucho acerca de cómo trabajamos con los clientes y otras partes interesadas mientras me preparo para mi próximo taller online a finales de junio. Es un curso de cuatro partes sobre cómo conseguir la aceptación de colegas y clientes.

Lo dirijo porque, en casi todo lo que hacemos, tenemos que convencer a otros de que vale la pena hacerlo. Esto podría ser algo tan supuestamente sencillo como aprobar un diseño o tan complejo como la aprobación para implementar un proyecto de transformación digital a gran escala.

Pero nadie nos enseña cómo presentar nuestro trabajo e ideas de una formas convincente. El resultado es a menudo un descarrilamiento de trenes.

A continuación esbozo ocho de los errores más grandes que veo y lo que puedes hacer al respecto.

Así que comencemos.

 

Error 1 -SORPRENDER AL INTERLOCUTOR

Con la posible excepción de una fiesta o un regalo inesperado, a la gente generalmente no le gustan las sorpresas. Y desde luego que no les gustan cuando se trata de trabajo. Tenemos la tendencia a presentar repentinamente a otros el resultado de nuestro trabajo sin darles una pista de lo que va a suceder.

Los diseñadores son particularmente malos en esto. Recibimos las ideas que tiene nuestra cliente y nos ponemos a trabajar en el diseño, mostrándoselo sólo una vez que lo consideramos terminado. Así que no es de extrañar que los interesados reaccionen negativamente cuando se les muestra con un diseño que no esperaban.

Podemos evitar este problema si colaboramos con colegas y clientes en lugar de hacerlo distanciadamente. Al incluirlos en el proceso, significa que estarán mucho más preparados para el resultado del trabajo. También ayuda a evitar nuestro segundo error.

 

Error 2 – EXCLUIRLO

Trabajar con colegas y clientes puede ser difícil. A menudo hacen sugerencias que no nos gustan, y el hecho de escucharlas nos da la impresión de que ralentiza el proyecto. Como resultado, a menudo tratamos de excluirlos para minimizar su impacto. Pero esta es una de las peores cosas que podemos hacer.

Aquellos que se sienten excluidos inevitablemente se enfadan y frustran, lo que los hace más propensos a bloquear las iniciativas. En última instancia, esto tiene un impacto mucho mayor en un proyecto de lo que tendría si los hubieras involucrado desde el principio.

Una vez más, la respuesta es incluirlos desde el principio. Si alguien participa en la creación de algo (ya sea un diseño o un plan de proyecto) esa persona tendrá un sentido de propiedad sobre ello. Si la gente se siente dueña de algo, es menos probable que lo bloquee y más probable que lo defienda ante los demás.

Pero no podemos incluirlos e ignorar sus ideas.

 

Error 3- RECHAZAR SUS IDEAS

Me encuentro con muchos profesionales del mundo digital que tienen fama de ser un obstáculo. Los colegas sienten que estos diseñadores y desarrolladores siempre están diciendo que no a sus ideas.

Podemos sentir que esto está justificado cuando las ideas de los demás no tienen sentido desde nuestra perspectiva. Pero conseguir una fama como esta puede ser peligroso. Frustra a la gente y hacen más probable que te bloqueen cuando quieras lograr algo.

Necesitas mantener una actitud positiva. En lugar de decir que no, necesitamos hacer preguntas que ayuden a nuestros clientes y colegas a identificar las deficiencias de sus ideas. Necesitamos educar con suavidad a las partes interesadas sobre el impacto de sus sugerencias.

Eso significa que tenemos que entender mejor su perspectiva.

 

Error 4- IGNORAR SUS INTERESES Y PLANES

Es irónico que nos esforcemos tanto en comprender las motivaciones de los usuarios y tan poco en comprender a nuestros colegas y clientes. Cuando ignoramos las cosas que les importan, perdemos una valiosa herramienta para convencerlos de que apoyen nuestros planes.

Cuando entendemos lo que les importa, podemos situar nuestro proyecto dentro de ese contexto. Por ejemplo, imaginemos que necesitas que un cliente firme un diseño. Si ya sabes que el cliente está obsesionado con aumentar el número de clientes potenciales que recibe la empresa, tiene sentido hablar de cómo el diseño ayudará a conseguirlo. Pero si no nos hemos tomado el tiempo para entender los intereses del cliente, nunca sabríamos hacerlo.

Lo bueno de estas reflexiones sobre proyectos digitales es que pueden ayudar con la mayoría de los problemas empresariales. Esto significa que, sean cuales seas los intereses  de nuestro colega, nuestros proyectos digitales a menudo pueden posicionarse de tal manera que parezca que los apoya. Después de todo, es mucho más fácil demostrar cómo nuestro proyecto apoya los objetivos reales de los demás que convencerlos de que se preocupen por nuestro proyecto. Eso es algo que les entusiasmará.

 

Error 5- DECIR LAS COSAS EN VEZ DE MOSTRARLAS

mostrar prototipos para convencer

Una de las mejores maneras de convencer a alguien de algo es entusiasmarlo. Las personas fingen que toman decisiones racionales, pero a menudo son guiadas por sus emociones.

Desafortunadamente, no somos muy buenos apelando a las emociones de la gente. En lugar de mostrarles algo tangible por lo que puedan emocionarse, escribimos largos documentos de especificaciones técnicas o entramos en explicaciones detalladas.

El problema es que a la gente le resulta difícil imaginar qué aspecto tendrá algo. Necesitan verlo antes de que se emocionen con ello. Ahí es donde los prototipos y las maquetas son tan útiles. Pintan un cuadro de lo que podría ser, y eso es algo que entusiasma a la gente. Es algo sobre lo que la gente puede dar su opinión.

 

Error 6- HACER PREGUNTAS ABIERTAS PARA SABER SU OPINIÓN

Seamos sinceros; las cosas a menudo salen mal en cuanto la gente empieza a dar su opinión. Cambian sus opiniones personales, y se van por la tangente con asuntos que no son relevantes.

La razón por la que esto sucede es que no dejamos claro qué tipo de comentario necesitamos. Hacemos preguntas vagas como “¿qué te parece?” No es de extrañar entonces que respondan con una opinión.

En lugar de ello, necesitamos proporcionar a las personas el marco dentro del cual puedan dar su opinión. Necesitamos hacer preguntas específicas como “¿está esto en línea con los objetivos de tu negocio?” o “¿cree usted que esto satisfará las necesidades de los usuarios”?

Sin embargo, debemos ser cuidadosos en la forma en que respondemos si no estamos de acuerdo con su comentario.

 

Error 7- DESAFIARLO

Uno de los errores más comunes que veo de aquellos que se cometen tratando de convencer a otros es que permiten que la exposición degenere y se convierta en una discusión. Esto es particularmente problemático en las reuniones cuando hay terceras personas presentes.

Este tipo de confrontación deja de ser sobre el tema inicial de conversación y en su lugar pasa a girar en torno a los egos de los presentes. Esto es especialmente aplicable si la persona con la que estás hablando se considera a sí misma con más autoridad que tu. Incluso si presentas un argumento convincente, esa persona  lo rechazará porque cree que estás desafiando su autoridad.

En tales situaciones, es mejor que admitas su punto de vista y digas que necesitas tiempo para considerarlo. Vete y formula tus argumentos dando tiempo a todos para que se calmen, y luego habla con esa persona a solas para que así no tenga que preocuparse de cambiar su postura por lo que puedan decir los demás.

Siempre es importante considerar cómo tus comentarios van a hacer sentir a los demás. Por ejemplo, también es fácil abrumar a la gente.

 

Error 8- ABRUMARLO

Lamentablemente, a menudo tenemos que pedir a nuestros colegas y clientes que hagan cosas desagradables como cambiar la forma en que trabajan o que trabajen más de lo que han trabajado en el pasado. Cuanto más grande sea el proyecto, más abrumadoras pueden ser estas peticiones. Eso lleva a mucha gente a esconder la cabeza en la arena y a fingir que el problema no existe.

Por ejemplo, muchos equipos de dirección ignoran la amenaza que supone la disrupción digital porque se sienten sobrepasados por ella. No están seguros de lo que deben hacer y prefieren fingir que no va a pasar.

Podemos reducir este problema evitando pedir a nuestros colegas y clientes que tomen grandes decisiones o que hagan cambios significativos de una sola vez. En vez de ello, podemos presentarles una serie de cambios y decisiones más pequeños y manejables a lo largo del tiempo.

Por ejemplo, en lugar de pedirle a la alta gerencia que apruebe un presupuesto para rediseñar toda página web, pide un presupuesto modesto para hacer un poco de investigación de usuarios y tal vez construir un prototipo. Concéntrate en el siguiente paso en lugar de intentar obtener un compromiso total por adelantado.

 

UN EFECTO TRANSFORMATIVO

Pensar en cómo convencer a nuestros colegas y clientes tendrá un efecto transformador en nuestro trabajo. No pretendo que todo sea claro, pero tomarse el tiempo para entender lo que motiva a otros hará que la aprobación sea mucho más fácil.

Esperamos que este post te muestre la diferencia que puede suponer el pensar aunque sea solo un poco en este tema. Pero eso es sólo el principio. Hay mucho más que puedes hacer, pero para eso, ¡tendrás que inscribirte en uno de mis talleres!

 

EL AUTOR
Paul Boag es un líder en la transformación digital y en el Design Thinking aplicado a las experiencias del usuario. Tiene más de 20 años de experiencia trabajando con clientes como Médicos Sin Fronteras y la Comisión Europea. Es autor de cinco libros y un ponente muy respetado.

IMAGEN: RawPixel en Unsplash

 

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Formas de hacer que la gente se sienta importante

 

Comenzó su propio negocio tarde en la vida y lo convirtió en una empresa multimillonaria. Ella donó millones a causas dignas. En una ocasión fue nombrada la mujer de negocios más destacada del siglo XX. Gran parte de su éxito fue el resultado directo de duro trabajo y  determinación.

 

Traducido y adaptado del original “14 Ways to Make People Feel Important“, de Ken Downer en el blog de RapidStart Leadership 

 

Pero otra clave de su ascenso fue la forma en que interactuaba con la gente que la rodeaba, y esa interacción se reduce a una sola y simple idea: hacer que la gente se sienta importante. Hoy veremos más de cerca quién fue esta exitosa líder y mujer de negocios, y cómo podemos aplicar su idea para convertirnos nosotros mismos en líderes más efectivos.

 

UNA LÍDER NOTABLE

Tenía 45 años. Era madre. Había dejado su trabajo. Su marido acababa de morir de un ataque al corazón.

¿Da la impresión de ser el mejor momento para lanzar su propio negocio?

Eso es exactamente lo que hizo Mary Kay Ash. Es una de las muchas cosas que la convierten en una persona y líder tan extraordinaria.

Durante años tuvo una exitosa carrera como vendedora en una empresa de productos para el cuidado del hogar. Sin embargo, sufrió una amarga decepción al ver que un hombre al que ella misma había formado era ascendido antes que ella.

En protesta dimitió, y finalmente decidió comenzar su propio negocio. Cuando ella y su marido estaban a punto de lanzar Cosméticos Mary Kay, él murió repentinamente de un ataque al corazón. Aún así, encontró el valor para continuar, y con una inversión de $5,000 lanzó Mary Kay Cosmetics en 1963.

Avancemos 38 años. En el momento de su muerte en 2001, Mary Kay Cosmetics tenía más de 800.000 representantes en 37 países y sus ventas anuales ascendían a más de 200 millones de dólares.

Si la medida del liderazgo es el legado que dejas y el éxito de los que vienen después, entonces esto también es impresionante: en 2014 la empresa contaba con más de tres millones de consultoras de belleza en todo el mundo, con un volumen de ventas al por mayor superior a los tres mil millones de dólares.

Más allá de eso, fundó la Fundación Mary Kay Ash con la misión de eliminar el cáncer y acabar con la violencia doméstica. Desde 1996, la fundación ha otorgado 27 millones de dólares en subvenciones para la investigación del cáncer y 47 millones de dólares en subvenciones para refugios de mujeres en todo Estados Unidos.

Ese es un legado de liderazgo del que cualquiera puede estar orgulloso. ¿Qué podemos aprender de ella?

 

UNA IDEA SENCILLA PERO PODEROSA

Puedo recordar que la primera vez que oí hablar de Mary Kay fue hace mucho tiempo, cuando vi pasar un Cadillac rosa. Cada año entregó estos distintivos coches a sus mejores representantes de ventas – un gran incentivo y una idea publicitaria en sí misma.

Pero fue una cita que encontré el otro día la que me llamó la atención y que creo que dice mucho sobre su filosofía de liderazgo y su capacidad para tener éxito en los negocios. Dice así:

He aprendido a imaginar un cartel invisible alrededor del cuello de cada persona que dice: “¡Hazme sentir importante!”Mary Kay Ash

Incluso dice que si enseñara un curso de gestión, en el primer año haría que todos los estudiantes llevaran un letrero diciendo “Hazme sentir importante“.

Me encanta esta idea porque ayuda a cambiar el enfoque de nuestro pensamiento: de nosotros mismos, que es como suele ser, a las demás personas.

Es tanta la frecuencia con la que nos vemos atrapados en los detalles del día a día ( logística, horarios, nuestros propios esfuerzos), que podemos perder de vista la perspectiva de liderazgo más grande e importante: nuestras relaciones con las demás personas de nuestro equipo.

Todos queremos ser percibidos, apreciados y respetados. Queremos creer que lo que estamos haciendo importa. Queremos creer que somos importantes. Y esta cita es una gran manera de recordarnos que si eso es cierto para nosotros, también lo es para la gente que nos rodea.

Si el liderazgo consiste en hacer cosas a través de las personas, entonces todo depende de las relaciones que tengas con quienes te rodean. Haz que se sientan importantes y refuerza su autoestima y esa necesidad vital de sentirse parte de algo. Cuanto más ayudes a llenar esta necesidad, mejores serán tus compañeros de equipo. Con eso en mente, aquí hay 14 maneras de hacer que la gente se sienta importante.

 

14 FORMAS DE HACER QUE LAS PERSONAS SE SIENTAN IMPORTANTES

Escúchalas. Cuando te hablen, escúchalas de verdad. Mantén contacto visual, cierra la boca y concéntrate en las palabras que están diciendo, no en lo que quieres decir en el momento en que terminen de hablar. Tómate el tiempo para escucharlas realmente.

Muestra tu admiración. Cuando le decimos a alguien que admiramos algo de esa persona, es una señal de que valoramos lo que es y las decisiones que ha tomado, lo que tiende a hacer que la gente se sienta bien.

Sé agradecido. Otra cosa que Mary Kay dijo fue: “Todos quieren ser apreciados, así que si aprecias a alguien, no lo guardes en secreto“.

Fíjate en las cosas. Toma nota de algo que hayan hecho bien recientemente y señálaselo; explícales por qué te parece estupendo. Felicítalas por algo que llevan puesto o están haciendo; es sorprendente las cosas que podemos ver cuando abrimos los ojos.

Usa su nombre. Como Dale Carnegie te diría, a la gente le encanta escuchar el sonido de su propio nombre; así que dilo en voz alta, personaliza tu conversación con la persona y conéctala con algo bueno que haya hecho.

Conéctate a un nivel más profundo. Invierte tiempo para ir más allá de lo superficial y aprende cosas acerca de la persona – pregunta acerca de su familia, sus pasatiempos favoritos y lo que les entusiasma fuera del trabajo.

Haz un seguimiento. Ya sea una pregunta que tengan, un gran acontecimiento en sus vidas, o algo con lo que necesiten ayuda, dale seguimiento. Cuando nos esforzamos por responderles, o simplemente por saber cómo les fue en su gran fin de semana de pesca, les estamos diciendo que son importantes para nosotros.

Ve el potencial. Si ves que sus habilidades son prometedoras, cuéntaselas y ayúdales a encontrar una forma de desarrollar su potencial; sugiéreles libros para leer, cursos a seguir y experiencias que puedan ayudarles para crecer.

Pídeles que te enseñen. Encuentra algo en lo que sean buenas y pídeles que te muestren cómo lo hacen. Esto honra sus logros, a la vez que te hace más inteligente. De hecho, esta es una buena manera para que un nuevo líder construya rápidamente credibilidad y experiencia.

Reconoce sus méritos. Cuando tienen razón en algo, reconócelo públicamente.

Confía en ellas con la verdad. Respétalas lo suficiente como para ser honesto con ellas; diles que eso es precisamente lo que estás haciendo.

Valora su tiempo. Llega a tiempo a las reuniones, ven preparado y mantente concentrado.

Alinéalas con la misión de la empresa. Debe haber un vínculo claro entre lo que hace cada persona de tu equipo y cómo se cumple la misión. Habla con ellas acerca de cómo sus acciones son críticas para el progreso del equipo. Si esto te resultara difícil, podría ser el momento de revisar las funciones y responsabilidades de sus miembros.

Y vitalmente, está esto:

Sé honesto. Cuando digas algo, que sea verdad y dilo en serio. La gente puede notar la falta de sinceridad a kilómetros de distancia, así que no insultes con tópicos y palabras sin sentido.

 

LO QUE NOS LLEVAMOS

May Kay Ash dice que se imagina esa señal invisible alrededor del cuello de cada uno para recordarnos cómo actuar. Me gusta la idea detrás de lo que ella dice, porque nos ayuda a poner el foco en el lugar correcto: nuestras relaciones con los demás.

Pero por mucho que me guste la cita, creo que la ejecución de esa idea no es del todo correcta. La responsabilidad está puesta en el lugar equivocado.

No es tarea de los demás tener un cartel o señal para que recordemos cómo actuar con ellos. La responsabilidad de cómo actuar recae sobre nosotros mismos.

Así que en lugar de colgar un letrero imaginario en todos los demás, tal vez deberíamos cambiar la forma en que los vemos en primer lugar.

Quizá un nuevo par de gafas con esas palabras grabadas en su interior podría ser una mejor idea.

hacer que alguien se sienta importante

“Haz que se sientan importantes”

 

Así que este es el desafío: Mira a tu alrededor y hazte la siguiente pregunta: ¿Quién de tu equipo necesita saber de ti? ¿Qué puedes hacer para que se sienta importante?

¿Por qué no hacerlo ahora mismo?

¡Empecemos!

 

AUTOR

Ken Downer es Eagle Scout y Veterano del Ejército de EEUU.  Tras retirarse se dedicó a enseñar a los Scouts sobre liderazgo y ayudarlos a aprender y crecer como líderes capaces y seguros de sí mismos. En un momento dado pensó que podía tener un mayor impacto y dejar una impresión más duradera si grababa lo que estaba enseñando para poder compartirlo. Eso llevó a algunos videos experimentales de YouTube y luego a montar un canal. La idea creció desde allí hasta convertirse en una página web, que publicó como RapidStart Leadership en septiembre de 2015.

IMÁGENES: Mujer con parasol de Gift Habeshaw  en Unsplash

 

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Un mundo sin Ética

 

La pequeñas acciones hacia los miembros del equipo llevan a grandes consecuencias

 

Traducido y adaptado del original “A World Without Ethics“, de Hilary Jane Grosskopf en Awake Leadership Solutions

 

¿Alguna vez has pensado en lo ético que eres en tu día a día? Esta pregunta no es para hacerte sentir mal por tus acciones, sino para pensar en la realidad de la causa y el efecto. Especialmente en los negocios, la ética se pasa por alto porque la paz no es sexy en un mundo de beneficios económicos y ganancias materiales. Sin embargo, hay una nueva generación de líderes emergentes que ven el beneficio empresarial como un medio para mantenernos a nosotros mismos y cultivar mejores conexiones con los demás a través de un trabajo significativo. Para cada uno de nosotros, personalmente, la ética proporciona un medio para vivir una vida de mejores relaciones con los demás, un progreso más auténtico y original, y una mejor salud. Como sociedad, la ética es un medio para la paz interpersonal, la libertad y el progreso colectivo.

 

¿Cómo puedes ser un mejor líder y contribuir a un mundo donde la ética exista en todas partes? Los líderes demasiado ocupados a menudo pasan por alto las oportunidades de actuar éticamente. Normalmente pensamos en la ética relacionándola con acciones graves como robar algo, invadir privacidades o amenazar a alguien. Sin embargo, la ética entra en juego en cada acción y en cada decisión que tomamos todos los días. Lo que los líderes empresariales han pasado por alto en gran medida son las sutiles acciones interpersonales y personales que finalmente llevan a mayores consecuencias para individuos y organizaciones.

Los siguientes escenarios son probablemente situaciones que ya has vivido:

  • Un correo electrónico que olvidas contestar hace que un miembro del equipo crea que ha hecho algo mal.
  • El feedback constructivo se toma como una dura crítica.
  • La presión para terminar un proyecto a tiempo te provoca noches de insomnio.
  • El empleo que tienes sirve para pagar las facturas pero agota tu energía y entusiasmo, sin darte una señal de adónde más ir.
  • Un malentendido entre dos personas se convierte en una lucha pasiva y agresiva de semanas de duración.

Aunque es posible que no experimentemos a diario daños físicos o robos en el trabajo, estos escenarios también son actos de comportamiento poco ético. Inhiben la paz y el progreso de los individuos y de los grupos. Son sólo algunos ejemplos de muchas, muchas situaciones poco éticas que son frecuentes desde el nivel más básico de equipos y organizaciones hasta el más alto . Para algunas personas, pueden parecer pequeñas acciones que son normales en un ambiente profesional de personas hiperocupadas. A menudo se pasan por alto o se ignoran como insignificantes. Sin embargo, la gente es sensible a estos pequeños gestos. Con el tiempo, llevan a importantes consecuencias negativas para el individuo y el conjunto de individuos que los líderes a menudo no prevén. Cuando alguien se siente afectado por esos pequeños actos de tratamiento no ético, pierde la confianza y la motivación. Si esas experiencias aparentemente pequeñas y poco importantes y poco éticas crecen en número, pasan a provocar  frustración y depresión – u otras manifestaciones que las dejan traslucir.

Con el tiempo, una colección de pequeños actos y experiencias no éticas resultan en (o se expresan a través de) frustración y depresión.


Los líderes a menudo aceptan pequeños actos de comportamiento poco ético como algo normal en el trabajo, donde se da prioridad a la rapidez y al beneficio. Esos mismos líderes a menudo pierden de vista el impacto que las pequeñas acciones tienen en la salud mental, la concentración y la confianza de alguien de su equipo u organización. Sus ojos son atraídos hacia los números, el progreso de toda al empresa, o de otros aspectos de su propia vida. Para los equipos y las organizaciones, son los individuos los que hacen que el conjunto avance y progrese. Los pequeños actos de comportamiento poco ético que causan frustración y depresión en los individuos llevan a un mayor absentismo, baja productividad y, en última instancia, en la disolución de equipos y organizaciones.

Los líderes a menudo pierden de vista el impacto que las pequeñas acciones tienen en la salud mental, la concentración y la confianza de alguien.

 

El tratamiento poco ético no sólo afecta a las personas mientras están en el trabajo. Ese sentimiento de inutilidad, de no compromiso o de derrota se lo lleva uno a casa. Incluso podemos llegar a relacionar algunos pequeños actos de trato poco ético en el trabajo con la violencia interpersonal, el robo o el suicidio. La frustración y la depresión necesitan ser expresadas y , de una forma u otra, pueden provocar consecuencias mucho más graves. Como sociedad, a menudo aceptamos el robo, la violencia interpersonal e incluso el suicidio como cosas tristes que “sólo suceden” y que son “tan tristes”. Siempre hay actos aleatorios de la naturaleza que no podemos controlar: sin embargo, sé por experiencia que pequeños actos de comportamiento poco ético conducen con el tiempo a consecuencias más grandes centradas en el ser humano y en la empresa. Todo está conectado.

Los pequeños actos de comportamiento poco ético que causan frustración y depresión en los individuos, resultan en una asistencia deficiente, baja productividad y, en última instancia, en la disolución de los equipos y la organización.


¿Qué debemos hacer? ¿Cuál es la solución? Lo difícil de la ética es que todos los aspectos de la conducta ética, especialmente en los negocios, no pueden estar claramente descritos en leyes o manuales. Por eso se olvidan y se edulcoran hasta que estallan y ocurren acontecimientos de mayor gravedad, como si un miembro del equipo se marcha de la organización o estalla una lucha entre personas. Los pequeños actos de comportamiento ético no son fáciles de rastrear ni de detectar proactivamente si no forman parte de su forma habitual de actuar. Es parte de la responsabilidad humana responsabilizarse por el comportamiento ético. Cada uno de nosotros somos responsables de nuestro propio comportamiento y debemos considerar las implicaciones de nuestras acciones antes de decidir si actuamos o no.

Cada uno de nosotros somos responsables de nuestro propio comportamiento y debemos considerar las implicaciones de nuestras acciones antes de decidir si actuamos o no.

 

Es posible que en este momento te estés preguntando: si la solución es actuar de manera más ética y prestar más atención a la conducta ética, ¿qué es exactamente la conducta ética en una situación determinada? ¿Cómo puedo asegurarme antes de meter la pata conmigo mismo y con los demás? ¡Me alegro de que lo preguntes! Si estás tan motivado para poner en práctica un comportamiento ético todos los días, primero empieza por hacerte la pregunta clave para gestionar una situación éticamente: ¿Qué promoverá la paz y el progreso de personas y grupos? Para profundizar en esta cuestión y en lo que significa en la práctica, revisa los diez principios éticos recogidos en el libro Awake Ethics,que te ayudarán a manejarte éticamente en situaciones como las anteriores. Estos diez principios para la ética fueron diseñados para los líderes de empresas que buscan gestionar el día a día de una forma más ética.

Si estás tan motivado para practicar un comportamiento ético todos los días, empieza por hacerte la pregunta clave para gestionar una situación éticamente: ¿Qué promoverá la paz y el progreso del individuo y del grupo?

 

En segundo lugar, recuerda que actuar éticamente a menudo supone frenar un poco, especialmente cuando habitualmente nos movemos en un entorno empresarial. Para comprender realmente las dimensiones del impacto de nuestros actos en una situación determinada, es necesario reflexionar. La buena noticia es que a medida que se practica la ética, las decisiones se vuelven más fáciles. Con el tiempo, actuar éticamente se convierte en tu nueva forma habitual de comportarte en lugar de actuar como antes hacías (esa forma que puede causar involuntariamente algunas de las sutiles situaciones no éticas que vimos al principio del artículo). Ten en cuenta el impacto que tus acciones tienen en los demás, así como en ti mismo. ¿Estás actuando como siempre hacías antes o ahora estás actuando éticamente? Cada pequeña decisión ética que tomas contribuye a la paz y al progreso del mundo… y de ti mismo. Lidera con el ejemplo y los demás te seguirán.

Cada pequeña decisión ética que tomas contribuye a la paz y al progreso del mundo y de ti mismo. Liderar con el ejemplo y otros seguirán.

 

Finalmente, crea un lenguaje compartido, una comprensión y apreciación de la ética en tu propia mente y, si los tuvieras, en tu equipo u organización. Cuando la ética no está incluida en los cimientos colectivos de un equipo, una organización o una sociedad, sus culturas se construyen sobre cimientos de arena, como rascacielos que se derrumban ante una tormenta. La gente en el poder puede perderlo rápidamente. Las personas que dependen del poder sufren y a menudo no sobreviven. Se desarrollan productos que sirven al ego, con el dinero como objetivo, pero la humanidad como víctima. Los pequeños actos de comportamiento poco ético continúan construyendo y eventualmente destruyendo grandes equipos e impidiendo que los individuos alcancen su potencial.

Cuando la ética no está incluida en los cimientos colectivos de un equipo, una organización o una sociedad, sus culturas se construyen sobre cimientos de arena, como rascacielos que se derrumban ante una tormenta.

 

Ten presente la ética todos los días. Incorpórala a tu conducta habitual  para tomar decisiones y responder a las situaciones de manera que el resultado sea consecuencias positivas. Hazte la pregunta clave. Aprende los principios y ponlos en práctica. Guía a los demás con tu ejemplo.

 

¿Qué es lo siguiente? ¿Cómo puedo empezar a practicar la ética en mi trabajo y en mi vida?

En mi nuevo libro, Awake Ethics, presento un sistema y un lenguaje común de la ética en funcionamiento. Aprende los diez principios y comienza a practicar la ética hacia ti mismo y hacia los demás. Awake Ethics contiene una guía y ejercicios prácticos y con alma para poner en práctica los diez principios éticos en tu trabajo y vida diarios.

 

LA AUTORA
Hilary Jane Grosskopf comenzó su carrera como ingeniera de sistemas en los Estados Unidos. Desarrolló sistemas y ejercicios prácticos y con alma para el liderazgo mientras trabajaba para grandes empresas minoristas. Su empresa, Awake Leadership Solutions, ofrece talleres formativos para ayudar a los líderes a construir los equipos de sus sueños, alcanzar sus objetivos y fortalecer sus habilidades de liderazgo. Hilary es autora de dos libros, Awake Leadership y Awake Ethics.

IMAGEN: Chris Child en Unsplash

 

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El humor es un asunto serio

 

No eres tan gracioso como debieras, y tu empresa lo sufre.

 

Traducido y adaptado del original “Humor Is Serious Business“, por Joel Stein, publicado en el Stanford Graduate School of Business

 

No eres gracioso. No me refiero a “tú” en el sentido genérico, sino exactamente a ti personalmente, porque eres un hombre de negocios. Yo, sin embargo, soy gracioso. De hecho, soy tan gracioso que me pagan por ello. No tanto como te pagan a ti por tus negocios, pero me pagan realmente bien considerando que lo que hago es mucho menos aburrido. Literalmente no sé cómo usar Excel, ni si la gente sigue usando Excel, o si estoy escribiendo mal “Excel”.

Estadísticamente – que es la única manera de que la gente entienda algo – es muy probable que tuvieras sentido del humor. O incluso que tengas uno bastante bueno cuando no estás en asuntos de negocios. Datos recientes de Gallup revelan que la gente se ríe significativamente más los fines de semana que en días laborables.

Además, estos datos sugieren que a medida que las personas envejecen, dejan de sonreír y reír con la misma frecuencia. Esta y otras investigaciones recientes recopiladas por la profesora de la Stanford Graduate School of Business Jennifer Aaker y la profesora Naomi Bagdonas, que imparten un curso sobre el tema, sugieren que las personas se caen por un “acantilado del humor” -tanto en la frecuencia de las risas como en la autopercepción de la diversión- en el momento en que empiezan a trabajar.

Esta es una tendencia que Aaker y Bagdonas quisieran ver revertida, ya que el humor es una herramienta efectiva y poco explotada para el poder: ofrece una ventaja competitiva contra tus iguales, mayores tasas de retención de tus empleados, soluciones innovadoras y equipos que son más resistentes al estrés.

Como empresario que no tiene mucho tiempo para leer porque tiene que volver a sus negocios, probablemente te estés preguntando: ¿existen metáforas artificiosas que yo pueda recordar fácilmente sobre cómo podría utilizar el humor en el trabajo? Pues sí, las hay: los puentes y las escaleras.

 

LOS PUENTES

Los puentes son herramientas para construir vínculos, aumentar la confianza y fortalecer las culturas. Eso no es lo que hacen los puentes en la vida real, así que una mejor metáfora podría ser “imanes” o “comida”, pero pensamos que vosotros, los empresarios, en su mayoría, ni creéis ni pensáis demasiado en las palabras.

La razón por la que el humor funciona como un puente (asúmelo) es que la risa desencadena la liberación de oxitocina, una hormona que facilita el vínculo social, aumenta la confianza y acelera el descubrimiento de uno mismo. Esto es clave en el trabajo, ya que todas las demás formas de liberar oxitocina ya no están permitidas por Recursos Humanos. En un estudio del 2015, los psicólogos Alan Gray, Brian Parkinson y Robin Dunbar hicieron que los participantes vieran un video divertido o neutral antes de participar en un ejercicio de sinceramiento con un desconocido: las personas que vieron el clip divertido revelaron un 30% más de información personal en relación con los que vieron el clip neutral.

Cuando se trata de personas que no son desconocidas entre sí, los momentos de risa compartida ayudan a facilitar la cercanía al cabo del tiempo. Un estudio realizado en 2007 por la psicóloga social Doris Bazzini y sus colegas encontró que las parejas que recordaban momentos en los que se reían juntas estaban más satisfechas en sus relaciones que aquellas que recordaban recuerdos positivos que no eran divertidos.

Pero, ¿cómo puedes tú, un empresario que utiliza términos como “aprovechar las mejores prácticas” y “explotar las competencias básicas” sin ser irónico, saber hilar habilidades humorísticas? En primer lugar, aprende a meterte contigo mismo, que es lo opuesto a todo lo que has hecho. El mofarse de uno mismo humaniza a los líderes, crea conexiones con los empleados y hace que la gente piense que quien se ríe de sí mismo es aún más poderoso: después de todo, si puedes permitirte burlarte de ti mismo, seguro que tienes confianza en tus capacidades. El burlarse de uno mismo también indica a los empleados que se les permite ser graciosos. Sin embargo, ese autodesprecio puede perjudicar tu credibilidad si te encuentras en una posición jerárquicamente inferior en la organización.

Si estás en una posición de mayor estatus o al principio de tu relación, es mejor evitar las bromas agresivas (calificativos, engaños, burlas); vale la pena señalar que Don Rickles (otro famoso humorista estadounidense -N. del T.) nunca tuvo un trabajo de oficina. En vez de esa automofa, mejor utiliza el humor para resaltar los puntos de vista compartidos o los enemigos comunes.

Y no hagas de un empleado el blanco de tus chistes. En vez de eso, selo tu mismo. Durante una visita a la clase de Aaker y Bagdonas, Hiroki Asai, ex jefe de comunicaciones de marketing de Apple, contó la historia de cómo se retó a sí mismo a hacer reír a los 1.000 empleados en cada reunión. Una vez, llegó tarde a una reunión a propósito y luego hizo que un colega le hiciera una grabación pidiéndole a la apreciada mujer de la limpieza que le aconsejara sobre cómo dirigir la empresa. Al final del video, ella le dio una bofetada en la cara y le dijo que se calmara: se convirtió en la heroína del grupo e hizo de Asai el tema de muchos de los videos que aparecerían después.

No hagas de un empleado el blanco de tus chistes. En vez de eso, selo tu mismo.

¿Cómo puedes saber si algo es gracioso? La mejor parte meritocrática de la comedia es que la gente se ríe o no se ríe, dijo Seth Meyers, presentador de Late Night with Seth Meyers y ex-escritor jefe de Saturday Night Live, al hablar con la clase. Si bien este es el caso en el mundo de la comedia, no siempre lo es en el de los negocios. Especialmente a medida que se adquiere mayor antigüedad en una organización, los empleados de menor categoría podrían reírse cortésmente en lugar de apreciar genuinamente tu sentido del humor. Es por eso que Meyers aconsejó a los estudiantes que “sean buenos en conocer la diferencia entre su risa real y su risa cortés“. Una vez que lo reconoces en ti mismo, puedes identificarlo en otras personas”.

Si no eres gracioso – lo cual, para ser claros, no eres – no tengas miedo. Todo lo que tienes que hacer es averiguar quiénes son graciosos en tu organización y animarlos. Llámalos “embajadores del humor”, para arruinar la experiencia a todos. Capacítalos para que asuman pícaras misiones de humor y ayúdalos a crear entretanto equipos más unidos y resistentes.

 

LAS ESCALERAS

Las escaleras no son lo contrario de los puentes, ni una de las primeras cosas en las que piensas cuando piensas en puentes pero, de nuevo, asúmelo así. A diferencia de los puentes, las escaleras son formas de usar el humor para aumentar tu estatus o disminuir el de otra persona. Los estudios realizados en 2016 por Brad Bitterly, Alison Wood Brooks y Maurice Schweitzer demostraron que si eres capaz de hacer un buen chiste en un entorno profesional, es más probable que tus colegas te vean como competente y te atribuyan un estatus más alto.

Pero hacer un buen chiste requiere conocer tu estilo. Leslie Blodgett, la fundadora y ex CEO de bareMinerals, explicó: “La gente quiere autenticidad. Si no eres un contador de chistes, no practiques contar chistes. Practica ser tú mismo.” Y no muestres tus cartas demasiado pronto. Anne Libera y Kelly Leonard, que provienen del legendario teatro de improvisación Second City de Chicago y han formado talentos  como Tina Fey, Stephen Colbert y Jordan Peele, dirigieron un taller en la clase y enfatizaron el elemento sorpresa diciendo: “En el momento en que anuncias que algo va a ser divertido, se acabó”.

Uno de los lugares más sorprendentes y efectivos para el humor es en la mesa de negociaciones, donde el humor puede hacerte más persuasivo. En un estudio de los investigadores Karen O’Quinn y Joel Aronoff, los participantes negociaron el precio de compra de una obra de arte. Cuando los vendedores concluyeron su oferta final con un toque humorístico diciendo “…y a la oferta añadiré mi rana mascota“, los participantes en el estudio hicieron un 18% más de concesiones que cuando no había ese toque, demostrando así que no se debe realizar un estudio psicológico con niños de 10 años.

El humor también aumenta el poder a través del recuerdo. El inversionista David Hornik, que es socio general de August Capital, argumentó que la mayoría de las reuniones de la junta “van desde el tedio hasta la tristeza, así que si alguien está dispuesto a correr el riesgo de crear un momento de distensión, hay un valor increíble en eso. La gente lo recuerda.” El biólogo y autor John Medina está de acuerdo, señalando en su libro Brain Rules que “el cerebro no presta atención a las cosas aburridas”. Además de la oxitocina, la risa libera dopamina, que ayuda a la memoria y al procesamiento de la información.

 

El humor puede ayudarte a conseguir el trabajo de tus sueños. Una encuesta de más de 700 directores generales realizada por Hodge-Cronin and Associates mostró que el 98% de los directores generales prefieren candidatos con sentido del humor y el 84% piensa que las personas con sentido del humor hacen un mejor trabajo. Dwight Eisenhower dijo: “El sentido del humor es parte del arte del liderazgo, de llevarse bien con la gente, de hacer las cosas”.

Si Dwight David Eisenhower, el segundo presidente menos divertido por naturaleza después de Franklin Pierce, pensó que el humor era necesario para vencer a los nazis, construir carreteras y lanzar advertencias contra el complejo militar-industrial, entonces es mejor que lo desarrolles. Así que construye un puente, sube una escalera, mezcla una metáfora y usa la herramienta más obvia que todos los demás temen tocar.

Y si te despiden, por favor, díselo a Jennifer Aaker y a Naomi Bagdonas. Están trabajando en un estudio que aún no está terminado.

 

EL AUTOR

Joel Stein escribe una columna semanal de humor para la revista TIME y formó parte del equipo editorial de “Humor: Curso de Negocios Serios” en Stanford GSB. Se graduó en Stanford en 1993.

IMAGEN: Graham Romieu

 

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Por qué conviene saber gestionar bien las críticas

 

Vivimos en un mundo donde el feedback es lo más importante (piense en Tripadvisor, Glassdoor y las reseñas de Google).

La gestión de las críticas y quejas (=el feedback españolizado) puede ser increíblemente beneficiosa o increíblemente dañina para su negocio. Esto depende totalmente de cómo se haga. Cuando no se maneja correctamente, crea un daño irreparable a la marca y reputación de su empresa…. ¡especialmente si se hace pública!

 

Traducido y adaptado del original “Asking for feedback is one thing but handling it well is another…“, de Roma Varma en The Happiness Index

 

Las empresas pueden tener dificultades para controlar la opinión de los consumidores -a menudo es esporádica y tendrán que diseñar acciones y ser reactivas si es negativa. Por supuesto, usted puede poner en marcha procedimientos para solicitar y gestionar esas oponiones, pero los clientes no tienen por qué hacerles caso… Sin embargo, la opinión de los empleados está dentro de su control y necesita ser gestionada de manera efectiva para garantizar la satisfacción de los trabajadores, los altos índices de retención del talento y una fuerte cultura de la empresa. Por no mencionar que si las opiniones y críticas del personal son ignoradas, entonces el problema puede aumentar, lo que podría llevar a que esos asuntos se hagan públicos, vergonzosos y, a menudo, descontrolados.

 

AIREANDO PÚBLICAMENTE LOS PROBLEMAS

Veo cada vez más empresas que son excluidas públicamente por sus malas prácticas. Recientemente ha habido algunos ejemplos muy memorables que podrían haberse evitado si las empresas hubieran contado con un programa eficaz de gestión de los comentarios negativos y reclamaciones (el feedback), y hubieran resuelto sus problemas internamente antes de que se intensificaran.

El reciente caso de Nike es un ejemplo clave de ello: dos ex-empleadas presentaron una demanda por discriminación sexual alegando que Nike paga menos a las mujeres que sus homólogos masculinos, y que ofrece bonos y aumentos salariales anuales de menor importe para las mujeres.

Nike publicó esta respuesta: “Nike se opone a cualquier tipo de discriminación y tiene desde hace tiempo un compromiso con la diversidad y la inclusión. Estamos comprometidos con la remuneración y los beneficios competitivos para nuestros empleados. La gran mayoría de los empleados de Nike viven de acuerdo a nuestros valores de dignidad y respeto por los demás”. Esta declaración es muy mordaz y parece atacar a la gente que habla en contra de su negocio. En mi opinión, sólo sirve para alimentar el fuego. La declaración es fría, inhumana y no proporciona pruebas que apoyen su punto de vista. Es una respuesta estandarizada y los empleados no sentían que la compañía realmente los escuchaba o los tomaba en serio.

Estas denuncias públicas han aumentado exponencialmente desde que se suprimieron las tasas del Tribunal de Trabajo (=tasas judiciales por presentar demandas en el ámbito laboral) en diciembre de 2017. Así lo demuestra el Ministerio de Justicia del Reino Unido, que afirma que se recibieron “7.042 reclamaciones individuales entre julio y septiembre de 2017, frente a 4.241 en el período abril-junio de 2017“. Esto representa un aumento del 66% desde que se suprimieron estas tasas. Está claro que los empleados, al igual que los clientes, ya no están dispuestos a dejar que sus opiniones y críticas se ignoren. Si la empresa para la que trabajan no está escuchando, es probable que el asunto llegue a un foro más público y problemático… como un tribunal.

 

TOPÁNDONOS CON OIDOS SORDOS

Cada vez hay más historias en las que los empleados comunican problemas a RRHH sólo para que los despidan o los ignoren. ¿Qué está causando que estos equipos de RRHH desestimen acusaciones potencialmente serias?

Estaba leyendo sobre un caso reciente que involucra a Uber, el cual, afrontémoslo, no es tan raro en estos días. Han aireado tanto sus trapos sucios que son casi sinónimos de sus terribles relaciones públicas. De hecho, escribí un artículo sobre Uber no hace mucho tiempo. De todos modos, esta historia reciente es un buen ejemplo de un negocio que aborda un tema de una manera que promueve el negocio negativamente e intensifica el problema. Se trata de la dimisión de la Jefa de Recursos Humanos, tras una investigación sobre la forma en que no tramitó correctamente las denuncias de discriminación racial. Los denunciantes anónimos la acusaron de desestimar sistemáticamente las denuncias de discriminación racial. La salida se produjo después de que un denunciante amenazó con hacer públicos sus reclamaciones si la empresa no actuaba de inmediato.

También he leído varias historias sobre United Airlines recientemente. Su historia es un buen ejemplo de cómo no tratar la retroalimentación de una manera positiva: un capitán supuestamente publicaba con frecuencia imágenes sexualmente explícitas de una azafata en varios sitios web. Alarmantemente, a pesar de las constantes quejas del personal, United no logró corregir el comportamiento del piloto.

En ambos casos el problema se intensificó, ya que las empresas no reaccionaron a los comentarios y optaron por adoptar el “enfoque del avestruz”, que consiste en esconder la cabeza en la arena y esperar que todo pase de largo. Esto no es aconsejable. Ignorar el asunto lleva a que el problema se intensifique y el individuo se lleve sus quejas para ventilarlase externamente donde la gente preste atención. Una vez que está fuera, está fuera y el escrutinio público será perjudicial para la reputación de la empresa … ¡y en muchos casos para sus beneficios! Ya sea que las acusaciones sean ciertas o no, es probable que su reputación se vea afectada.

El foco de atención se centra en Recursos Humanos y el papel que estos departamentos deben desempeñar para prevenir estos casos. Los departamentos de RR.HH más eficaces crearán un entorno en el que estos problemas rara vez se plantean y, en las raras ocasiones en que lo hacen, habrá sistemas para abordar el problema antes de que se corra la voz o de que haya necesidad de que los empleados pasesn sus quejas a otros niveles o foros.

 

ESTRATEGIAS PARA EL ÉXITO

Es fundamental preparar a los mandos intermedios y al personal sobre cómo manejar el feedback negativo; de lo contrario, todo el programa para gestionar estas quejas y comentarios negativos fracasará. Piense en preparar a los gerentes para la retroalimentación negativa que les pueda llegar, enséñeles a no tomarla como algo personal y explíqueles lo importante que es el anonimato y la confidencialidad. De lo contrario, las cosas sólo empeorarán.

He aquí algunas victorias rápidas que puede comenzar a implementar hoy mismo:

-Asegúrese de que todo el personal (específicamente quienes tienen equipos a su cargo) entienda las razones correctas de las críticas negativas y las quejas: Antes de lanzar cualquier programa para gestionarlo es importante comunicar lo que la compañía quiere lograr y cómo todos tienen un papel que desempeñar, ofreciendo una retroalimentación clara y honesta.

-Cree un plan claro para responder esas críticas: asegúrese de que haya un proceso claro sobre cómo responden los gerentes a la retroalimentación. Es imperativo que todo el equipo de gestión conozca el plan y pueda responder a las preguntas sobre el mismo.

El plan debe incluir:

  • Tono y lenguaje apropiados
  • Tiempos de respuesta para responder a la retroalimentación.
  • Eliminar las emociones de las respuestas y no salirse del tema.
  • Demostrar que has entendido la emoción que hay tras ese feedback negativo.
  • Gestión sensata de las expectativas.
  • Ofrecer una serie de acciones claras y específicas a seguir cuando llegue la queja.

-Responda en cuanto sea posible, para demostrar que le importa: el esfuerzo será enormemente apreciado y en algunos casos extraordinarios podría terminar siendo públicamente conocido – ¡pero esta vez por las razones correctas!

Lea esta carta a continuación que es del CEO de Barnsley FC. Lo envió a un fan después de leer artículos preocupantes en los medios sociales. Entiende el poder de escuchar a las personas y demostrar que usted las valora – así que envió una respuesta que resalta que él se preocupa y proporciona planes de acción:

¡Un maravilloso ejemplo de feedback bien hecho! Puedes ver por el número de retweets que las noticias positivas son tan virales y convincentes de leer como la controversia….

-Formalice el proceso para que los empleados obtengan una experiencia coherente y constante después del feedback: ¿Sabrán sus gerentes quiénes dieron su opinión? ¿Se sentarán con todos? ¿Los analistas agruparán los temas clave y crearán planes de acción generalizados o considerarán cada punto? ¿Con qué rapidez se debe responder a las críticas, comentarios y quejas? ¿Tienen tiempo para manejarlo correctamente? ¿Cuándo se comunicarán los planes de acción?

-Conozca a su gente: ¿sabe qué personal puede y no puede manejar la información personal o negativa? Planifique una capacitación integral sobre cómo manejar la retroalimentación para ayudar a que el proceso sea más fluido.

-Considere la inteligencia emocional (EQ) de cada uno: responder a las opiniones de una manera que complemente su Inteligencia Emocional, para que tenga el efecto deseado y no se malinterprete. Al dar feedback negativo, trate de enmarcarlo positivamente y enfóquese en los puntos buenos así como en los malos.

-Proporcionar capacitación en el manejo de reclamaciones y quejas: asegúrese de que todos sepan qué temas deben pasar a Recursos Humanos y cuándo es el momento adecuado para hacerlo. Crear una lista de verificación con los pasos a dar es siempre una solución eficaz.

-Limite el acceso a la información a través de las funciones de los analistas: considere quién necesita ver qué y si el anonimato puede verse comprometido si los grupos de empleados son pequeños.

-Importancia de la confidencialidad: la confidencialidad es una iniciativa que corresponde a toda la empresa. Considere la importancia de la confidencialidad y use la empatía para ponerse en el lugar de todos los encuestados. ¿Cómo afectaría el anonimato y el acceso reducido a su opinión a la validez de la misma? Por lo tanto, es importante hablar con todos y debatir sobre cómo proceder. El compromiso de todos es clave. Los contratos de personal que respetan la confidencialidad pueden ser muy poderosos para concretar responsabilidades.

-Explicar a los gerentes y mandos el impacto que la retroalimentación negativa puede tener cuando no se gestiona: proporcione casos y ejemplos concretos, y discuta el impacto que la retroalimentación negativa puede tener en la reputación e incluso en los beneficios empresariales en casos extremos. Enviarles un enlace a este artículo, o similares, podría ser también un buen punto de partida …

-Formación en comunicación y escucha: por último, considere la posibilidad de llevar a cabo sesiones de formación para debatir y divulgar información confidencial. El planteamiento de un feedback nehativo (entendido como crítico con una situación) sólo es efectivo si todos los que intervienen en su proceso de gestión son honestos, y si toda crítica es entendida y actuada profesionalmente. Por lo tanto, es muy importante la formación periódica sobre cómo tratar la información sensible y la confidencialidad.

 

REFLEXIONES FINALES SOBRE LAS CRÍTICAS NEGATIVAS

La gestión adecuada de las críticas y quejas es un componente esencial del éxito organizacional. Cuando el proceso de manejo de ese feedback se gestiona correctamente, los beneficios son infinitos. Cuando se ignora, las desventajas son infinitas.

Al adoptar estas estrategias y hacer esfuerzos para tomar en serio la retroalimentación, usted reducirá el riesgo de molestar a su personal, de no obtener información valiosa y de llevar a su personal a hablar mal de sus negocios en público.

La gente no quiere quejarse. La gente quiere sentirse valorada y saber que sus comentarios son importantes y que no serán ignorados. No les dé una razón para pensar de otra manera… Cuide a su gente y actúe con honestidad y transparencia y la reputación de tu compañía se cuidará a sí misma.

 

LA AUTORA
Roma Varma tiene una amplia experiencia en el análisis de datos y en la creación de relaciones entre ellos. Anteriormente, trabajó en HP, donde destacó en la narración de historias a través de datos para darles vida y añadirles contexto. Antes de esto, trabajó en el sector de la hostelería y el ocio, donde perfeccionó su servicio al cliente y sus habilidades interpersonales en un ambiente de ritmo acelerado.

IMAGEN: la del artículo original.

 

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La necesidad de un Liderazgo Creativo

 

Los términos liderazgo creativo y liderazgo en innovación se utilizan cada vez con más frecuencia. De ahí que se hable de la necesidad de un liderazgo creativo. Las encuestas de investigación muestran que la falta de creatividad se considera la deficiencia más grave en las nuevas contrataciones, informa The Economist’s Global Talent Index Report 2012. Del mismo modo, la creatividad se considera la cualidad de liderazgo más importante en un estudio realizado en 2012 sobre IBM bajo la dirección de más de 1.500 directores generales. Entonces, ¿qué es el liderazgo creativo y qué está despertando este interés?

 

Traducido y adaptado del original “The need for creative leadership“, por Mark Vernooij y Robert Wolfe en THNK

 

El liderazgo creativo es la capacidad de crear y poner en marcha soluciones innovadoras, especialmente frente a situaciones estructuralmente complejas o cambiantes. Se refiere a aquellas personas que, cuando todo está cambiando y los nuevos enfoques no están aún claros, pueden crear claridad de propósito y metas para sus equipos. Son líderes que buscan navegar -e incluso beneficiarse- de lo impredecible de su entorno. No sólo para la organización o para ellos mismos, sino también para la sociedad en general y la ecología del planeta.

La necesidad de un liderazgo creativo tiene diferentes niveles y no se puede reducir a una ventaja competitiva, como sostiene Dan Palotta en el Harvard Business Review:

“…la mejor creatividad […] proviene del deseo de contribuir a la vida de los demás, ya sea introduciendo algo nuevo que mejore la calidad de sus vidas o mostrando a la gente que algo que se creía imposible es posible. Cuando cambias las percepciones de la gente sobre lo que se puede lograr o lograr, contribuyes a su humanidad de la manera más rica posible. Les das esperanza para el futuro…”.

¿Estamos viviendo en un mundo que necesita esperanza? ¿O simplemente hemos aterrizado en un mercado impredecible en el que podría ocurrir cualquier cosa? ¿De dónde viene la necesidad de este tipo de liderazgo? Después de haber trabajado con más de cientos de líderes creativos de todo el mundo en nuestro programa de Liderazgo Creativo Ejecutivo, creemos que hay tres capas principales que contribuyen a esta necesidad:

El Mundo está cambiando / Los Negocios están cambiando / Las Personas están cambiando

 

EL MUNDO ESTÁ CAMBIANDO

Los líderes necesitan navegar en un mundo complejo e incierto.

Vivimos con una velocidad de cambio que el mundo nunca ha visto. Las revoluciones en la digitalización, la conectividad y el intercambio de información están generando tendencias como la economía compartida, el nuevo marketing, el Internet de las cosas y el Big Data que permiten nuevos modos de generación de valor. Muchos campos como la neurociencia y la biotecnología están cobrando impulso y podrían producir cambios que hoy no podemos prever. Lo que inspira asombro -tanto por el miedo como por la admiración- es que la mayoría de estas tendencias se encuentran sólo en sus inicios. Todavía están en pañales. No sabemos cómo o cuánto van a cambiar, sólo que van a cambiar.

Vivimos con una velocidad de cambio que el mundo nunca ha visto.

La conectividad ubicua hará que los cambios sean volátiles. Ya casi no existen sistemas simples, y la mayoría de las cosas tienen una compleja causalidad y lo que vemos es a menudo ambiguo. Se necesita un tipo especial de liderazgo para mantener nuestro rumbo en estas situaciones y para decidir acciones sin saber de antemano si funcionarán. Requiere una cierta combinación de habilidades y mentalidades para liderar la creación de valor sin tener que seguir un manual con reglas. Llámalo liderazgo creativo. Se asemeja a la forma de pensar de un artista: estar muy vivo y consciente y dispuesto a fracasar muchas veces para descubrir lo que realmente funciona.

 

 

LOS NEGOCIOS ESTÁN CAMBIANDO

La amenaza de la destrucción creativa.

Hay muchas cuestiones en juego, y la supervivencia de la empresa es sólo la más inmediata. La BBC informó que la esperanza de vida de las empresas es ahora apenas una quinta parte de lo que era: hoy duran una media de 15 años, en comparación con los 67 años a principios del siglo XX. Piensa en Eastman Kodak, por ejemplo. En 1999, fue una de las multinacionales más antiguas, fuertes y exitosas del mundo, con un valor de mercado de 200.000 millones de dólares. Sólo 12 años después, esta cifra se situó en 180 millones de dólares, lo que representa una pérdida de valor del 99%. En enero de 2012, Kodak se declaró en quiebra ante el Tribunal de Distrito de los Estados Unidos.

Vemos esta tendencia en todos los sectores. En el mundo físico, entrar en el negocio hotelero significaría invertir millones y millones en bienes raíces, formación de personal y marketing. Ahora en la era de Internet, compañías como Booking.com y Airbnb provocan una revisión a fondo de su sector y dejan atrás a los operadores tradicionales en el lapso de tiempo de sólo unos años.

La cuestión no es que surjan nuevas empresas. Es que las compañías atascadas en la creencia de que pueden seguir haciendo sus negocios de la forma en que siempre lo han hecho, pueden despertar una mañana completamente fuera del negocio. Necesitan despertar ahora, mirar el mundo de manera diferente, pensar y actuar de manera diferente.

Esto significa que es más difícil encontrar la estrategia correcta que lleve a una empresa de A a B, incluso significa que a menudo no está claro lo que B debería ser.

En la era de Internet, empresas como @bookingcom y @Airbnb han supuesto una revisión a fondo de su sector en pocos años.

Desafortunadamente, la mayoría de los líderes están entrenados para diseñar estrategias que los lleven de A a B a través de un camino complicado pero claro. No están preparados para desarrollar estrategias cuando el punto de destino B puede cambiar todo el tiempo debido a acciones competitivas o a entornos cambiantes. Esto demuestra la necesidad de un liderazgo creativo que sea capaz de bailar con la complejidad y la ambigüedad a la vez que crea opciones y hace ajustes sobre la marcha.

El desafío es que la mayoría de los líderes de negocios están entrenados en el pensamiento lineal, en el diseño de estrategias que harán crecer su negocio a través del aumento de la eficiencia o la adquisición de nuevas empresas. No están capacitados para presentar ideas radicales que reformen sus sectores, ideas que puedan canibalizar y revisar su propio catálogo de productos y construir nuevos negocios. En otras palabras, estas empresas necesitan un cambio de mentalidad, un liderazgo creativo que pueda hacer que una organización actúe como las startups que de otro modo las sobrepasarían, y promover esta cultura de tipo startup incluso en una gran estructura empresarial.

 

 

LAS PERSONAS ESTÁN CAMBIANDO

Las partes interesadas (=”stakeholders”) no aceptan un enfoque centrado solamente en las personas, solamente en el planeta o solamente en el beneficio empresarial.

Durante mucho tiempo hemos vivido en un mundo en el que existía una clara división entre las empresas con fines de lucro y las ONG. Las empresas trataron de maximizar el valor para los accionistas y tuvieron pocos incentivos para centrarse en las necesidades de su comunidad o en el rastro que dejaron en el planeta. Las ONGs, por otro lado, trataron de ayudar a estas mismas comunidades y mitigar los efectos negativos de nuestra especie en el planeta, con poca preocupación por manejar un negocio rentable porque contaban con el apoyo de gobiernos y filántropos.

Las organizaciones necesitan reinventarse a sí mismas, y los líderes creativos necesitan encontrar soluciones para encontrar modelos de negocio sostenibles y cambiar sus organizaciones.

Ambos bandos no pueden mantener su posición porque, por un lado, sus partes interesadas no la están aceptando. Por un lado, vemos problemas sociales a gran escala como el calentamiento global, los fallos del sistema financiero y la división de la riqueza que aún existe entre los países y dentro de ellos. Estas tendencias han dado lugar a que los empleados, los clientes y las comunidades exijan a las empresas que operen de forma más responsable. Por otro lado, impulsados por la crisis financiera y los consiguientes recortes presupuestarios, se observa una disminución del gasto de los gobiernos, las empresas y los filántropos en entidades culturales, buenas causas y ONGs en general.

Esto significa que ambos tipos de organizaciones necesitan reinventarse. Y se necesita un liderazgo creativo para encontrar soluciones que cambien sus organizaciones y para encontrar modelos de negocio que abarquen múltiples elementos fundamentales.

 

 

BAILANDO CON LA COMPLEJIDAD Y LA AMBIGÜEDAD

La inspiración y el propósito son lo que la gente exige en su trabajo y en su papel. Sólo porque estemos en una crisis económica no significa que la guerra de talentos haya terminado. Si bien puede haber un superávit de empleados potenciales, sigue siendo un desafío reclutar a los realmente buenos que marcarán la diferencia. Este talento tiene sus exigencias: no quieren trabajar de forma anónima para alguien que no conocen; o bien, no basta con ser un nombre conocido. Específicamente, la generación más joven (Generación Y o Millenials) no está motivada por el hecho de trabajar para una gran multinacional con una larga historia, una gran reputación y un plan de pensiones muy completo. Estas personas tampoco están motivadas únicamente por un buen sueldo. Los empleados más sorprendentes quieren ser inspirados por líderes con una clara pasión y propósito. Esto significa que para atraer el talento adecuado, el liderazgo creativo necesitará tener una visión convincente para su empresa, incorporando un triple resultado final.

Los jóvenes de hoy en día exigen inspiración y propósito en su trabajo.

William McDonough y Michael Braungart dan un gran ejemplo de liderazgo creativo en su libro Upcycle, donde hablan de la situación en aldeas cercanas al Parque Nacional de Ranthambore en la India, a sólo seis horas al sur de Delhi. Los agricultores locales iban al parque a cortar árboles para leña y enviar a sus vacas a pastar. El parque nacional es un hábitat extraño para los tigres, y el retroceso de la masa arbolada finalmente supuso que los tigres se encontraran con el ganado. Esto, a su vez, llevó a los agricultores a mirar hacia otro lado cuando los cazadores furtivos vinieron a matar a los tigres por sus pieles. El enfoque inicial de este complejo problema por parte del administrador del parque había sido la colocación de vallas, pero los aldeanos hacían agujeros cuando necesitaban leña, lo que significaba que, en última instancia, nada había cambiado.

 


AUTORES
Mark Vernooij >> “Mi experiencia empresarial (fundé varias empresas antes de THNK), mi experiencia como miembro de la junta directiva y como coach de start-ups y mi experiencia como consultor de innovación y estrategia (con Accenture y McKinsey) me ayudan a ayudar a las personas a ser más innovadoras. En THNK me centro en nuestro programa ejecutivo, en los programas de innovación en la empresa y en la innovación online (cursos, plataformas y herramientas online).”

Robert Wolfe >> “He formado parte de la Facultad de THNK desde el comienzo de THNK, como coach de liderazgo, formador de cuentos y facilitador de innovación. Antes de THNK, fui formador de Dirección y coach personal en muchos países, actor improvisado, y sigo siendo escritor de novelas de ficción para jóvenes adultos. Me especializo en el aprendizaje experimental y el diálogo de voz.

IMAGEN: la del artículo original de THNK

 

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Así son las personas que destacan en una organización

 

Pasa en todos los grupos humanos. Siempre hay una serie de personas que, por unas u otras razones, sobresalen del resto. Y no lo hacen por la apariencia física -que siempre influye-, sino por su actitud ante el trabajo, ante sus compañeros y en general ante la vida.

Inspiran una sana envidia. Las vemos tan populares, tan aceptadas, tan confiables, tan… estupendas. Y nos preguntamos: ¿qué tienen o hacen que yo no tenga o haga?

 

Pues repasemos algunas de sus características.

SE LAS VE CONTENTAS Y CON ÁNIMO POSITIVO
Sonríen. Son amables con las personas. Irradian una energía que recarga a quienes están en momentos bajos. Aportan a quienes las rodean estabilidad emocional, mejorando con su presencia el ambiente de trabajo. Dan las gracias y los buenos días de una forma natural y espontánea.

SABEN ESCUCHAR
En vez de estar siempre listas para colocar sus historias a los demás, se sabe que quien necesite ser escuchado ya sabe a quién ir. No interrumpen a quien habla ni adelantan opiniones. Callan y procuran entender a quien habla. Porque con frecuencia eso es todo lo que se necesita.

GENERAN CONFIANZA
Sabemos cómo son. Qué les gusta más y menos en el trabajo. Conocemos algún detalle de su vida personal, de sus aficiones, de su familia. Podemos anticipar cómo responderán en una situación dada. Por eso confiamos en ellas.

SON EMOCIONALMENTE COMPETENTES
Estén o no al tanto de lo que es la inteligencia emocional, la practican con maestría. Gracias a que saben escuchar de verdad, entienden la posición de la otra persona aunque no la compartan. Y es algo que todos notan y valoran enormemente.

SON CURIOSAS
Les atrae lo nuevo, lo distinto. Suelen tener intereses variados y les gusta estar al tanto de las cosas tanto del trabajo como fuera de él. Son curiosas, sí, pero no son cotillas.

SE LAS CONOCE POR LO QUE HACEN ANTES QUE POR LO QUE DICEN
Tienen fama de hacedoras. De ser gente práctica que cumple con sus obligaciones y que se toma en serio sus compromisos. Lejos de la palabrería que muchas personas usan para camuflar su inacción, se remangan y actúan. Y dan resultados.

ESTÁN DISPUESTAS A AYUDAR
Quienes las conocen saben que tienen la puerta abierta a los demás. Que no se encierran en su campo de obligaciones y tareas, y que siempre se puede contar con ellas cuando tengamos alguna necesidad. Y si no pudieran, nos lo sabrán decir de una forma asertiva y tranquila.

SON BUENAS COMUNICADORAS
Saben contar las cosas de una forma interesante y atractiva. Dejan que se note su conexión emocional con el asunto del que hablan sin que interfiera en la información. Es decir, se entenderá si están o no de acuerdo con lo que dicen. Son emocionalmente competentes al comunicarse con los demás.

VEN MÁS ALLÁ DE SU ESCRITORIO
O de su volante, de su taller o de su almacén. En vez de limitarse estrictamente a sus responsabilidades quieren ver más allá. Entienden en qué medida su quehacer aporta valor al conjunto. Tienen un buen sentido general de la organización, de sus metas, de su estructura y de sus interrelaciones.

VEN MÁS LAS OPORTUNIDADES QUE LAS AMENAZAS
Ante nuevas situaciones y cambios no centran su mente en lo malo, en lo desconocido y en lo aparentemente peligroso. Buscan las vertientes de oportunidades y las posibilidades de mejora -propia y organizacional- cuando la empresa decide o se ve forzada a cambiar su forma de operar.

APORTAN NUEVAS IDEAS
Independientemente del departamento en el que trabajen, se sienten parte del esfuerzo colectivo de I+D necesario para que su empresa prospere. Hablan en las reuniones con propuestas y alternativas que evidentemente has sido pensadas con anterioridad.

CREEN EN EL TRABAJO EN EQUIPO Y EN LA FUERZA DE LAS REDES DE PERSONAS
Suelen ser personas con muchos contactos que han ido ganando por ser como son. Puede que sean intrínsecamente solitarias pero a la hora de hacer cosas se sienten a gusto colaborando con otras personas para entre todos aportar resultados

REPARTEN EL MÉRITO
Justo lo contrario de quienes se cuelgan medallas ajenas. Se confía en ellas porque entre otras cosas reconocen públicamente los méritos y aportaciones de otros miembros del equipo.

SE INVOLUCRAN EN NUEVOS PROYECTOS
No dudan en apuntarse a nuevas iniciativas y proyectos si creen que podrán aportar algo útil en función de sus conocimientos y habilidades. Precisamente por su carácter curioso, espíritu de equipo y dinámica de aportar nuevas ideas.

PIENSAN MÁS EN TÉRMINOS DE SOLUCIONES QUE DE PROBLEMAS
No les va la queja por queja. Entienden que es algo negativo y frustrante, y que en vez de protestar es más útil para todos pensar en soluciones y alternativas. Claro que determinadas circunstancias les puede molestar: lo que pasa es que no se regodean en esa sensación y piensan en cómo salir de ella.

SON TRABAJADORAS.
Se toman en serio sus responsabilidades. Creen que la organización cuenta con ellas y consecuentemente cumplen con su parte. Y no solamente eso: hacen un poco más de lo que se espera de ellas; eso que en el mundo anglosajón se llama la “extra mile”.

 

¿Y QUÉ OCURRE CON LAS PERSONAS QUE DESTACAN POR ESTAS RAZONES?

Lo que más recordamos de las personas que vamos conociendo es su actitud. Cómo nos sentimos ante ellas, o cómo nos hicieron sentir. Así, de la misma forma que una mala actitud suele provocar malas emociones en los demás, una buena nos traerá buenas oportunidades. Ninguno preferimos contar con las personas de conducta equívoca, o que no destacan en nada, o que como no sabemos nada de ellas pues tampoco hay confianza. Las personas que destacan -para bien- son las que mejor futuro tienen. ¿Por qué? Pues porque …

Inconscientemente contamos con ellas.
¿Están por ahí Marga y Fernando? Ha salido un asunto importante y estaría bien conocer su opinión.

Son las primeras candidatas a ascensos y nuevos desafíos.
Porque al estar más presentes en la mente de quienes están arriba para contar con ellas, también lo están a la hora de recompensar sus esfuerzos.

Están en mejor situación para negociar sus condiciones laborales y profesionales
Precisamente porque se las considera valiosas, tienen más fuerza negociadora para obtener mejoras y concesiones por parte de la organización.

En caso de crisis y problemas, son de las últimas en marcharse
Se las tiene como la energía de la empresa por lo que, en momentos de dificultades, se optará por desprenderse antes de profesionales que aporten menos valor al conjunto.

En caso de malos jefes, son de las primeras en irse
Como se toman en serio sus responsabilidades, exigen que los demás también lo hagan. Y ver que sus mandos se comportan de una forma arbitraria, injusta o claramente negligente les hace sentirse en el sitio equivocado… así que lo cambiarán cuanto antes.

Se las considera parte del futuro de la organización
En terminología anglosajona se les denomina highflyers. Los que vuelan alto. Los que ayudarán a construir, gracias a sus competencias y actitud, el futuro de la empresa en la que trabajan. Son su próxima generación de líderes.

Viven en paz consigo mismas
No están especialmente involucradas en luchas internas. Se sienten seguras de sus habilidades. No se ven obligadas a demostrar constantemente su valía. No están compitiendo conscientemente con sus compañeros. Por eso sí que se las ve tranquilas, seguras y equilibradas.

 

¿Cómo te ves tú?
¿En qué aspectos puedes mejorar? Porque si bien nacemos con una personalidad concreta, hay competencias y habilidades que con la necesaria convicción y práctica podemos desarrollar.

¿Para qué? Para destacar en la organización.

 
AUTOR
Alberto Losada Gamst. Creo que siempre hay que plantearse la posibilidad de hacer las cosas de otra forma, y que si lo hacemos entre varios el resultado será mejor. Y si además sabemos comunicarnos de verdad, conectando emociones y alineando ilusiones, la imaginación será el único límite para nuestros proyectos. Puedes ver mi perfil en Linkedin.

IMAGEN: rawpixel  en Unsplash

 

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Liderar con humor

El lugar de trabajo necesita risas. Según investigaciones de instituciones tan serias como Wharton, MIT y London Business School, cada risa o carcajada trae consigo una gran cantidad de beneficios empresariales. La risa alivia el estrés y el aburrimiento, estimula el compromiso y el bienestar, y estimula no sólo la creatividad y la colaboración, sino también la precisión analítica y la productividad.

 

Traducido y adaptado del original “Leading with humor“, de Alison Beard en Harvard Business Review

 

ORGANIZACIONES MUY SERIAS

Y sin embargo, como el candidato al MBA Eric Tsytsylin recientemente subrayó en una presentación de video en la web de Stanford, los adultos que trabajan están “en medio de una sequía de risas”. Los bebés ríen, de media, 400 veces al día; las personas mayores de 35 años, sólo 15. Un estudio reciente de los datos de Gallup para los EE.UU. descubrió que nos reímos significativamente menos en los días de semana que en los fines de semana. El trabajo es un esfuerzo serio.

Entonces, ¿cómo pueden las organizaciones y los líderes hacer que sus empleados se rían más? ¿Proyectar las películas de Will Ferrell en las salas de descanso? ¿Programar sesiones de improvisación fuera de las instalaciones? ¿Empezar cada reunión con un chiste?

El problema, diría la mayoría, es que el humor es subjetivo: algo que a ti te parece divertido, para Mary en marketing y Amir en contabilidad, ciertamente no lo es. Pero los autores de dos libros recientes sobre el tema: “The Humor Code: A Global Search for What Makes Things Funny” e “Inside Jokes: Using Humor to Reverse-Engineer the Mind” creen que hay una fórmula para hacer reír a toda la gente, y trabajan muy duro, de maneras muy diferentes, para demostrar sus teorías.

 

THE HUMOR CODE

En The Humor Code, Peter McGraw, profesor de marketing y psicología de la Universidad de Colorado en Boulder, y el periodista Joel Warner viajan desde los clubes de comedia de Los Ángeles a los pueblos remotos de Tanzania y el Amazonas para probar (informalmente) su teoría de que el humor se basa en la “violación benigna“. Es decir, algo provoca risa cuando es “equivocado, perturbador o amenazante” pero que a la vez parece “correcto, aceptable o seguro”. Piense en cosquillas, bromas, una confusión que parece divertida después del hecho que la originó, o un chiste verde. Los autores reconocen que “es más fácil fracasar con humor que con éxito” (de hecho, algunos de sus propios intentos caen terriblemente planos) y que la comedia es dependiente del contexto: “una operación delicada construida sobre capas de conocimiento compartido….e insinuaciones”. Pero ellos todavía mantienen que si usted conoce a su gente, la fórmula de la violación benigna funcionará.

 

INSIDE JOKES

La gente detrás de Inside Jokes -Matthew M. Hurley, de la Universidad de Indiana; Daniel C. Dennett, de Tufts; y Reginald B. Adams Jr. de la Universidad Estatal de Pennsylvania- adoptan un enfoque mucho más académico y llegan a una teoría diferente, aunque quizás relacionada. Dicen (en prosa típicamente arcana): “El humor ocurre cuando una suposición se comete epistémicamente en un espacio mental y luego se descubre que ha sido un error.” Traducción: nos reímos cuando nos damos cuenta de que algo que hemos creído momentáneamente que es cierto vemos luego que no lo es, y respecto a otros en la misma situación, y en historias sobre tales situaciones, especialmente si están vinculadas a placeres de otro tipo tales como la perspicacia, el schadenfreude, la superioridad, o la excitación sexual. Los ejemplos más sencillos son los juegos de palabras y las bromas, pero los autores dedican muchas páginas aplicando su análisis a varios tipos de humor, y al final me aburren hasta decir basta con tanta teoría.

 

Desafortunadamente, estos libros ofrecen pocos consejos prácticos para aquellos que buscan aumentar las risas en el trabajo. Esto se debe a que se centran principalmente en bromas, como las que se escuchan en las comedias stand-up  o en Saturday Night Live. Como responsable, es posible que de vez en cuando puedas incluir uno de esos en un discurso o una presentación, pero ciertamente no vas a andar por la oficina lanzando frases como Bob Hope, maldiciendo como Richard Pryor, o lanzando insultos como Ricky Gervais.

'Un cura, un imán, un rabino y una monja entran en un bar, y el camarero dice:'¿Qué es esto, una broma?','

(N. del T. este es un chiste que será gracioso en EEUU pero que en España no se le termina de ver gracia alguna. Un ejemplo de la importancia del contexto en el humor)

 

¿CÓMO PUEDO APLICAR ESTAS TEORÍAS A MI ORGANIZACIÓN?

Entonces, ¿cómo se puede hacer un buen uso de la obra de estos autores? Creo que sus teorías pueden ayudarnos a entender qué tipo de humor funciona en la oficina y por qué. Historias riéndose de uno mismo compartidas entre compañeros: pruebe a hacerlo. Bromas ligeras entre colegas que se conocen bien – pruebe a hacerlo. Incluso burlándose en privado de terceras personas que provocan la misma reacción de todo el grupo (por ejemplo, consultores engreídos o becarios despistados) – pruébelo para comprobarlo.

Por supuesto, todo esto debe hacerse con sumo cuidado. Aunque ambos libros señalan que el humor que enfatiza la superioridad es universalmente efectivo (cada cultura tiene su propia versión de la broma de la rubia tonta), los comentarios discriminatorios son obviamente una ofensa punible. Una nueva investigación de Gang Zhang, candidato al doctorado en LBS, muestra que aunque los empleados admiran y se sienten más motivados por los líderes que usan el humor de manera efectiva, tienen menos respeto por aquellos que tratan de ser graciosos y fracasan o que se burlan de sí mismos. Y, por supuesto, la comedia en el lugar de trabajo vuela en algunos países mucho mejor que en otros; como señalan McGraw y Warner, en Japón “la hilaridad….está reservada para ciertos lugares….No intentes bromear en la oficina”.

UNAS RECOMENDACIONES

Tal vez sea mejor, entonces, ver algunas de las recomendaciones generales que se resumen al final de “The Humor Code”:

  • Lo importante no es saber si eres gracioso o no, sino qué clase de gracioso eres. Sé honesto y auténtico.
  • Si no puedes ser “ja-ja” gracioso, al menos sé “ajá” gracioso. La inteligencia a veces es suficiente.
  • Una buena comedia es una conspiración. Créala u apúntate a una.
  • No tengas miedo de reírte de ti mismo. Es una señal de que todo está bien.
  • La risa es desarmante. Diviértete con las cosas que preocupan a todo el mundo.

(Un consejo útil más: Para saber si la diversión de un compañero de trabajo es real, no fingida, las arrugas alrededor de los ojos; si están ahí, tienes una verdadera “sonrisa Duchenne“, llamada así por el médico francés que la identificó).

 

UN PAR DE EJEMPLOS… DE RISA

Tsytsylin ofrece directrices similares en su charla, junto con algunos ejemplos concretos de empresas que las llevan a cabo; por ejemplo, Yahoo e IBM tienen nombres alocados como Kajagoogoo para sus salas de reuniones, Hulu organiza concursos de comer tacos y torneos de Airzooka, y Southwest eligió el caprichoso símbolo de acciones LUV. Nos anima a los que estamos en el mundo de los negocios a pensar en el poder de la risa mucho más de lo que lo hacemos ahora. Deberías tener en cuenta la forma en que nos comunicamos, asignamos nuestro tiempo e incluso reclutamos y contratamos.

Estoy de acuerdo con lo anterior. Mis reuniones favoritas empiezan con algunas bromas sobre la última actualización informática, una historia divertida sobre un autor difícil, algunos chistecillos sobre una fecha tope no cumplida. Mis colegas favoritos me hacen reír con historias personales, correos electrónicos al azar y, ocasionalmente, comentarios subidos de tono. Y mis jefes favoritos saben cómo ser graciosos y obtener el mismo comportamiento amante de la diversión de sus empleados.

McGraw y Warner citan una frase que vale la pena recordar del antropólogo Edward Hall:

Si puedes aprender el humor de un grupo de gente y entenderlo y dominarlo, sabes que también tienes el control de casi todo lo demás.

 

 

LA AUTORA
Alison Beard es editora senior de Harvard Business Review. También actúa como co-anfitriona en el podcast “Dear HBR“.

IMAGEN: freeGraphicToday en Pixabay

 

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¿Piensan tus colaboradores disruptivamente?

 

Ser disruptivo es una nueva habilidad. Estoy segura de ello y veo reflejos de esta nueva necesidad en todo lo que está sucediendo en el mercado. Sin embargo, para muchos de nosotros, es un verdadero desafío desarrollar un pensamiento disruptivo y cultivarlo en equipos y organizaciones.

 

Traducido y adaptado del original “Are your employees thinking disruptively?“, de Eva Pisotska en ThoughtScription.

 

De hecho, no hay muchos que entiendan el significado de la disrupción. Hay muchos comentarios en casi todos los artículos que describen la disrupción. El término proviene de la Teoría de las innovaciones disruptivas desarrollada por Clayton Christensen, profesor de Administración de Empresas de la Harvard Business School de la Universidad de Harvard. Pero, hoy, no estoy escribiendo sobre su investigación – la disrupción de la que estoy hablando no está relacionada con sus resultados científicos.

 

¿QUÉ ES EL PENSAMIENTO DISRUPTIVO?

El desorden como una habilidad es un nuevo tipo de pensamiento. Es una habilidad para ver más que una tarea dada. Se trata de no tener miedo a tomar decisiones grandes y pequeñas y, lo que es aún más importante, se trata de la capacidad de darse cuenta y aceptar los errores, incluso si esto significa empezar de cero.

Hoy en día, con la situación del mercado cambiando cada día, tu ytus empleados debéis ser capaces de reaccionar lo más rápido posible. Y tú también debes ser proactivo.

 

¿POR QUÉ ES IMPORTANTE PENSAR DE UNA FORMA DISRUPTIVA?

El pensamiento disruptivo es necesario para descubrir las brechas estratégicas en las etapas iniciales y para crear una estructura organizacional completamente ágil bien comunicada, con una comunicación que funcione vertical y horizontalmente y en ambas direcciones. Este tipo de pensamiento es una habilidad que permite a la gente ver globalmente. Pueden ver los cambios inesperados de la empresa no como una situación negativa de la empresa, sino como un paso necesario en su desarrollo positivo. Normalmente, todos los que tienen esta habilidad son también pensadores con mentalidad de crecimiento.

Ser capaz de darse cuenta de los errores y ser lo suficientemente fuerte para comunicarlos a su equipo, jefe y colegas es crucial. Esto sólo puede hacerse cambiando la cultura interna de tu organización junto con el enfoque de su gestión. Ya no gestionamos los recursos humanos. Hoy estamos hablando de “Gestión Humana”. Ver a tus empleados de esta manera les permitirá luchar contra obstáculos que impiden el pensamiento disruptivo…

 

CINCO OBSTÁCULOS QUE NECESITAMOS SUPERAR PARA DESARROLLAR UN PENSAMIENTO DISRUPTIVO:

1. La famosa regla del caballo muerto.

Los indios Dakota dicen: «cuando descubras que estás cabalgando un caballo muerto, la mejor estrategia es desmontar» (N. del T.)

No tiene sentido azotar a un caballo muerto para que ande, pero aún así lo hacemos. Siempre es más fácil permanecer en la zona de confort y continuar “progresando” y mejorando las cosas viejas. Esto puede incluso mejorar temporalmente los resultados, pero es muy importante recordar que tus competidores en ese mismo momento ya han cambiado el caballo, o el jinete, o la carretera, o han comprado un coche, y están demasiado lejos para ser alcanzados.

¿Qué puede hacer el líder? Motiva a tu equipo para que comparta activamente su opinión sobre las cosas/proyectos/actividades en las que no creen. Muéstrales que confías en su opinión y averigua cuánto tiempo lleva muerto el caballo, o si está a punto de morir. Tal vez haya otros animales que te han pasado inadvertidos.

 

2. El problema del tesoro.

Todo lo que creamos, todo en lo que invertimos, tiene un valor especial para nosotros. Cuidamos nuestros resultados como una madre que cuida a su bebé. No queremos ver las lagunas o estamos dispuestos a “mejorar” los procesos de trabajo ineficientes indefinidamente en lugar de sustituirlos por completo.

¿Qué puede hacer el líder? 1) Enseña a tu equipo a ser entusiasta con los resultados, no con el proceso. Establece metas orientadas a los resultados y piense en los puntos de motivación. 2) Organiza varios eventos sencillos de formación de equipos que se adapten a tu sector económico y practica a partir de cero.

Ejemplo: Los monjes tibetanos practican la paciencia y la humildad. Invierten muchos esfuerzos físicos y espirituales para crear sus increíbles mandalas a partir de arena de mármol. Grano a grano a grano de arena, se están creando obras maestras. Pero entonces el largo proceso de creación termina con la destrucción del mandala -en un momento. Todos los esfuerzos se han ido para siempre y los monjes comienzan un nuevo mandala.

Encuentra otras ideas: castillos de arena, senderos de dominó de piedra, rompecabezas, etc. Si tienes otras ideas o experiencias, por favor compártelas en la parte de comentarios de este artículo.

 

3. El sesgo cognitivo de arrastre.

Este conocido sesgo de la teoría de cómo el cliente se comporta y toma sus decisiones funciona aquí perfectamente. Estamos seguros de las cosas que la multitud está haciendo/usando/queriendo. Pensamos: “Lo usé con éxito en mi último proyecto; mi equipo lo ha estado haciendo de esta manera desde siempre; todos nuestros socios lo están haciendo; leí la opinión de un experto de que finalmente funcionará; ¡las autoridades y millones de individuos no pueden estar equivocados! ¿De verdad lo crees?

¿Qué puede hacer el líder? Trata de evangelizar el individualismo en tu equipo. Cada opinión, idea y pensamiento importa. El individualismo dentro de un equipo no lo divide en actores independientes separados. Todo lo contrario: hace crecer el espíritu de equipo a través del respeto y la capacidad de escuchar y compartir.

 

4. Tragarte las palabras.

Este es un procedimiento muy desagradable. ¿Estás listo para decirle a tus colegas, a tu equipo y a tu jefe que empezar de cero será una mejor solución que seguir mejorando algo viejo que nunca funcionará? A pesar de que odiamos admitir la derrota y que algunos de nosotros no tenemos esta habilidad, debemos empezar a hacerlo.

¿Qué puede hacer el líder? Comunica tus propios errores dentro del equipo, comparte lo que aprendes de ellos. Estate abierto a tus empleados y permíteles hacer lo mismo. Esto se puede lograr mostrando reacciones positivas, ejecutando análisis de situación, y demostrando un impacto positivo al encontrar errores en las etapas iniciales.

 

5. Pensando en pequeño.

Estamos acostumbrados a ciertas fronteras en todo lo que hacemos y simplemente no vemos las posibilidades a nuestro alrededor. Estamos acostumbrados a tener restricciones de diferentes tipos porque nos manejan líderes que piensan en pequeño. Ni siquiera asumimos la existencia de otras opciones. Muy a menudo, estamos tan centrados en las tareas y problemas actuales que olvidamos cómo va el panorama general.

¿Qué puede hacer el líder? Es hora de que todos en tu organización vean y comprendan más acerca de tu empresa. Cambia la estructura de comunicación. Haz que los equipos y los departamentos interactúen teniendo objetivos comunes.

Comunica la estrategia de la compañía a todos para que comprendan que cada rol es importante e impacta el resultado final. No importa si se trata de un asistente, desarrollador, ingeniero o gerente: todos tienen que darse cuenta de que se trata de la empresa en su conjunto.

Cambia la visión de quienes piensan en pequeño. No ayudarán a que tu empresa crezca.

Creo que, tomando las medidas necesarias, es posible desarrollar un pensamiento disruptivo en los equipos y en toda la organización. Esto debe formar parte de la cultura de la empresa. Una empresa está formada por personas que trabajan juntas bajo tu nombre. Si son disruptores, la compañía será capaz de afrontar cualquier desafío del mercado.

 

¿Alguna idea al respecto? Compártelas en los comentarios.

 

AUTORA
Eva Pisotska es Evangelista de la Transformación Digital. Líder en el desarrollo de canales de negocio y socios con experiencia en la dirección de equipos internacionales multilingües distribuidos de alto rendimiento en empresas dinámicas y en crecimiento, así como en empresas de nueva creación.

IMAGEN: Jeremy Lanfranchi en Unsplash

 

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Cómo comunicarse con una persona tóxica

 

Si has tratado de usar la razón y la lógica para hablar con una persona tóxica, entonces probablemente ya sabes que las habilidades típicas de comunicación no funcionan. El objetivo de una persona tóxica no es solucionar el problema. La meta de la persona tóxica es hacerte sentir que el problema eres tú.

 

Traducido y adaptado del original “9 Tips for Communicating with a Toxic Person“, por Sarah K. Ramsey

 

A los tóxicos les da literalmente un subidón  al controlarte y ver cómo te retuerces. Si tratas de apelar a su bondad, dirán que eres manipulador. Si tratas de mantenerte firme, te dirán que estás controlando. Y, si no te comunicas en absoluto, dirán que eres negligente. Si has tratado con un narcisista durante un período de tiempo, entonces probablemente ya sabes que no hay una manera fácil de ganar, pero hay varias maneras de transmitir tu punto de vista sin perder la cabeza.

 

1. Niégate a negociar con terroristas.

En primer lugar, recuerda que  no estás participando en una conversación normal. Las personas tóxicas no están interesadas en una situación en la que todos ganan, basada en intereses mutuos. Quieren que te sientas como un perdedor para que se sientan como un ganador. La lógica y los puntos válidos no son útiles en este tipo de comunicación porque ninguna cantidad de inteligencia y compromiso te hará digno en la mente de la persona tóxica. La única forma de que ganen es si tú pierdes. La gente verdaderamente tóxica hará cualquier cosa para hacerte perder y quedar mal. Ni siquiera es personal hacia ti. Son tan drásticamente inseguros por dentro que se alimentan del dolor de los demás. Esto significa que no hay forma de negociar con ellos.

Antes de la discusión, averigua qué es lo que quieres y qué es lo que estás dispuesto a ceder para obtener lo que quieres. Dedica tu tiempo a pensar en maneras creativas de conseguir lo que quieres en lugar de maneras creativas de argumentar lo que quieres. Tus argumentos no van a funcionar por muy inteligentes que sean, de modo que la diplomacia no será útil. Averigua qué es lo que quieres y no te eches atrás. ¡El compromiso no te llevará a ninguna parte!

 

2. Nunca muestres emociones.

La emoción alimenta la locura. A la gente tóxica le encanta decir cosas hirientes para tratar de hacerte sentir mal. Cuando digan algo malo, no respondas inmediatamente. Cálmate y asegúrate de que eres capaz de decir exactamente lo que quieres sin ninguna emoción. ¡Recuerda que tu dolor es la droga de la persona tóxica! Por lo tanto, cada vez que muestras emociones la persona tóxica sabe que tiene algún tipo de control sobre sobre ti. Está tratando de ponerte nervioso porque si pierdes la calma entonces puede decir. “¡Bueno, mira, se le ha ido la cabeza!” Mantén cada palabra neutral.

 

3. Nunca juegues a la defensiva.

A la gente tóxica le encanta decir mentiras sobre ti. Si pueden involucrarte en una conversación sobre las mentiras, entonces pueden alejarte del propósito original de la conversación. En cuanto empieces a jugar a la defensiva estarás dando validez a sus declaraciones. Si un mendigo en la calle dijera: “El cielo se está cayendo”, probablemente no te acercarías  y empezarías a explicarle por qué el cielo no se está cayendo. Sacudirías la cabeza, murmurarías algo acerca de que la gente está loca y seguirías adelante con tu vida. Cuando una persona tóxica dice algo absurdo, imagínatelo tal como lo harías con el mendigo. Sin embargo, si empiezas a defenderte, les das la impresión de que estás de acuerdo con ellos. Sólo sentimos la necesidad de defendernos de las cosas que nos llegan a la piel. Si alguien dijera: “Eres la mejor persona que conozco”, no te pondrías a la defensiva. Sin embargo, si alguien dice: “Sé que has estado mintiendo sobre eso”, entonces normalmente nos ponemos a la defensiva porque queremos demostrar nuestra honestidad.

Aprende tus puntos de activación (esos temas o situaciones que hacen que te sientas mal) para que cuando alguien trate de usarlos puedas estar preparado. Conócete a ti mismo, conoce tu verdad y no la defiendas. ¡Nunca!

 

4. Date cuenta de que nunca va a ser tu turno.

Puedes ser amable esta vez y dejar que la persona tóxica se salga con la suya, pero eso no significa que la próxima vez te devolverá el favor. Negocia lo que quieras y consíguelo por escrito. Si permites que se salga con la suya, entonces olvídate de la idea de que la persona tóxica te permitirá salirse con la tuya la próxima vez. Esperar que la gente tóxica juegue con reglas justas es un camino garantizado para la frustración. Y cada vez que te sientas frustrado, la persona tóxica se siente feliz. Le encantará ver cómo te enfadas. Si estás de acuerdo con algo, hazlo porque estás de acuerdo con ello o porque estás listo para seguir adelante, no porque creas que te mostrarán amabilidad más adelante.

 

5. Concéntrate en ganar, no en pelear.

¿Qué quieres realmente de una situación dada? Si tu objetivo es vencerlos, mostrándoles lo duro que eres o que tienes la última palabra, entonces sólo estarás alimentando su loca adicción. La venganza más dulce es crear la mejor versión de ti mismo y alejarte lo más posible de la persona tóxica. Jugar en una vida de lucha sólo te hará gastar la energía y los recursos que necesitarás para reconstruirte. ¿Es justo? Dios, no. Pero si no está funcionando, entonces no está funcionando. Y, en este punto, probablemente has estado peleando con la persona tóxica por un tiempo y sabes que demostrar que tienes razón no funciona. Averigua lo que realmente quieres tú y concéntrate en tu objetivo en lugar de luchar por enfado o por la posibilidad de ser justo. ¡Eso no significa dejar que se salgan con la suya todo el tiempo! Significa luchar por las cosas que encajan en lo que realmente quieres y minimizar el resto de la comunicación. Recuerda que a las personas tóxicas les encanta pelear, por lo que seguir discutiendo les da la ventaja que tiene el jugador local en un partido.

 

6. Que sea breve y dulce.

¡Sí, dije dulce! A lo largo de esta vida, siempre tendrás que mirarte en el espejo y decir: “¿Estoy orgulloso de ser la persona que me mira?” Si con frecuencia te ves metido en el barro entonces va a ser difícil disfrutar de tu vida. Sólo di palabras que sea absolutamente necesario decir. Intenta convertir una página en un párrafo y un párrafo en una frase. Cuantas menos palabras, mejor. Además, nunca se sabe quién está leyendo tu comunicación o si podría aparecer en un juicio algún día.

 

7. Conoce tus puntos ciegos.

Los narcisistas han construido defensas de tal manera que ya no sienten vergüenza, culpa o empatía. Pero la vergüenza, la culpa y la empatía son parte del hecho de ser humano. Así que en lugar de sentir estas cosas en su propia vida, crean situaciones en las que usan tu empatía contra ti y experimentan tu vergüenza y culpa para que puedan sentirse humanos sin ningún coste para su frágil ego. Conocer tus propios  puntos ciegos significa entender qué desencadenantes van a intentar activar, y ser proactivo en lugar de reactivo. Los puntos ciegos pueden ser de todo, desde la inseguridad y la culpa hasta la amabilidad y la complacencia. ¿Qué es lo que la persona tóxica va a apelar para que te doblegues a su voluntad?

 

8. Protéjete.

Pasa el correo electrónico que te ha mandado la persona tóxica a un amigo, o revisa tu respuesta a través de un profesional que te ayude, reproduce tu canción de lucha más poderosa antes de responder a la comunicación. No puedes controlar la respuesta de la persona tóxica, pero puedes hacer todo lo posible para crear un ambiente óptimo. Rodéate de personas, objetos, vistas, olores y sonidos que te hagan sentir seguro para que la persona tóxica tenga menos probabilidades de penetrar esa sensación de seguridad cuando se vea forzado a comunicarse.

 

9. Alimenta tu alma, no tu ego.

No hay nada justo, correcto o aceptable en una relación tóxica. La persona tóxica crea su cielo al crear tu infierno. Lo que no está bien. Pero al tratar con gente tóxica tenemos que hacer lo que realmente funciona en lugar de lo que nos gustaría que funcionara. Y, para eso, tenemos que alimentar nuestras almas en lugar de nuestros egos. Alimentar nuestro ego significa sentirse justificado, correcto, tener la última palabra o probar nuestro punto de vista:  algo que se percibe desde fuera como un poco enfadado y a menudo engreído. Alimentar nuestra alma significa encontrar la paz, elevarnos por encima de los mentalmente desequilibrados y hacer que nuestras vidas avancen: este se percibe como algo curioso y bajo control. Desde fuera, al alimentar tu ego parece que eres parte del problema; sin embargo, alimentar tu alma parece que te estás elevando por encima del problema. Alimenta tu alma.

Comunicarse con una persona tóxica nunca será fácil. Sin embargo, estos consejos lo harán manejable para que puedas minimizar el efecto que tiene en tu vida. ¡Si te ves obligado a tratar con un narcisista, tu mejor defensa es invertir en ti mismo!

 

LA AUTORA
Sarah K. Ramsey, M.S. es una coach de vida certificada y Master Practitioner Neuro-Lingüístico (NLP Programming). La PNL se basa en la idea de que las personas más exitosas del mundo son capaces de ver perspectivas y opciones que el individuo promedio no puede ver. Su programa estrella es “Bounce Back”, (“Recupérate”) de distintas emociones y situaciones.

 

IMAGEN: sebastiaan stam en Unsplash

 

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