Liderando con humor

El lugar de trabajo necesita risas. Según investigaciones de instituciones tan serias como Wharton, MIT y London Business School, cada risa o carcajada trae consigo una gran cantidad de beneficios empresariales. La risa alivia el estrés y el aburrimiento, estimula el compromiso y el bienestar, y estimula no sólo la creatividad y la colaboración, sino también la precisión analítica y la productividad.

 

Traducido y adaptado del original “Leading with humor“, de Alison Beard en Harvard Business Review

 

ORGANIZACIONES MUY SERIAS

Y sin embargo, como el candidato al MBA Eric Tsytsylin recientemente subrayó en una presentación de video en la web de Stanford, los adultos que trabajan están “en medio de una sequía de risas”. Los bebés ríen, de media, 400 veces al día; las personas mayores de 35 años, sólo 15. Un estudio reciente de los datos de Gallup para los EE.UU. descubrió que nos reímos significativamente menos en los días de semana que en los fines de semana. El trabajo es un esfuerzo serio.

Entonces, ¿cómo pueden las organizaciones y los líderes hacer que sus empleados se rían más? ¿Proyectar las películas de Will Ferrell en las salas de descanso? ¿Programar sesiones de improvisación fuera de las instalaciones? ¿Empezar cada reunión con un chiste?

El problema, diría la mayoría, es que el humor es subjetivo: algo que a ti te parece divertido, para Mary en marketing y Amir en contabilidad, ciertamente no lo es. Pero los autores de dos libros recientes sobre el tema: “The Humor Code: A Global Search for What Makes Things Funny” e “Inside Jokes: Using Humor to Reverse-Engineer the Mind” creen que hay una fórmula para hacer reír a toda la gente, y trabajan muy duro, de maneras muy diferentes, para demostrar sus teorías.

 

THE HUMOR CODE

En The Humor Code, Peter McGraw, profesor de marketing y psicología de la Universidad de Colorado en Boulder, y el periodista Joel Warner viajan desde los clubes de comedia de Los Ángeles a los pueblos remotos de Tanzania y el Amazonas para probar (informalmente) su teoría de que el humor se basa en la “violación benigna“. Es decir, algo provoca risa cuando es “equivocado, perturbador o amenazante” pero que a la vez parece “correcto, aceptable o seguro”. Piense en cosquillas, bromas, una confusión que parece divertida después del hecho que la originó, o un chiste verde. Los autores reconocen que “es más fácil fracasar con humor que con éxito” (de hecho, algunos de sus propios intentos caen terriblemente planos) y que la comedia es dependiente del contexto: “una operación delicada construida sobre capas de conocimiento compartido….e insinuaciones”. Pero ellos todavía mantienen que si usted conoce a su gente, la fórmula de la violación benigna funcionará.

 

INSIDE JOKES

La gente detrás de Inside Jokes -Matthew M. Hurley, de la Universidad de Indiana; Daniel C. Dennett, de Tufts; y Reginald B. Adams Jr. de la Universidad Estatal de Pennsylvania- adoptan un enfoque mucho más académico y llegan a una teoría diferente, aunque quizás relacionada. Dicen (en prosa típicamente arcana): “El humor ocurre cuando una suposición se comete epistémicamente en un espacio mental y luego se descubre que ha sido un error.” Traducción: nos reímos cuando nos damos cuenta de que algo que hemos creído momentáneamente que es cierto vemos luego que no lo es, y respecto a otros en la misma situación, y en historias sobre tales situaciones, especialmente si están vinculadas a placeres de otro tipo tales como la perspicacia, el schadenfreude, la superioridad, o la excitación sexual. Los ejemplos más sencillos son los juegos de palabras y las bromas, pero los autores dedican muchas páginas aplicando su análisis a varios tipos de humor, y al final me aburren hasta decir basta con tanta teoría.

 

Desafortunadamente, estos libros ofrecen pocos consejos prácticos para aquellos que buscan aumentar las risas en el trabajo. Esto se debe a que se centran principalmente en bromas, como las que se escuchan en las comedias stand-up  o en Saturday Night Live. Como responsable, es posible que de vez en cuando puedas incluir uno de esos en un discurso o una presentación, pero ciertamente no vas a andar por la oficina lanzando frases como Bob Hope, maldiciendo como Richard Pryor, o lanzando insultos como Ricky Gervais.

'Un cura, un imán, un rabino y una monja entran en un bar, y el camarero dice:'¿Qué es esto, una broma?','

(N. del T. este es un chiste que será gracioso en EEUU pero que en España no se le termina de ver gracia alguna. Un ejemplo de la importancia del contexto en el humor)

 

¿CÓMO PUEDO APLICAR ESTAS TEORÍAS A MI ORGANIZACIÓN?

Entonces, ¿cómo se puede hacer un buen uso de la obra de estos autores? Creo que sus teorías pueden ayudarnos a entender qué tipo de humor funciona en la oficina y por qué. Historias riéndose de uno mismo compartidas entre compañeros: pruebe a hacerlo. Bromas ligeras entre colegas que se conocen bien – pruebe a hacerlo. Incluso burlándose en privado de terceras personas que provocan la misma reacción de todo el grupo (por ejemplo, consultores engreídos o becarios despistados) – pruébelo para comprobarlo.

Por supuesto, todo esto debe hacerse con sumo cuidado. Aunque ambos libros señalan que el humor que enfatiza la superioridad es universalmente efectivo (cada cultura tiene su propia versión de la broma de la rubia tonta), los comentarios discriminatorios son obviamente una ofensa punible. Una nueva investigación de Gang Zhang, candidato al doctorado en LBS, muestra que aunque los empleados admiran y se sienten más motivados por los líderes que usan el humor de manera efectiva, tienen menos respeto por aquellos que tratan de ser graciosos y fracasan o que se burlan de sí mismos. Y, por supuesto, la comedia en el lugar de trabajo vuela en algunos países mucho mejor que en otros; como señalan McGraw y Warner, en Japón “la hilaridad….está reservada para ciertos lugares….No intentes bromear en la oficina”.

UNAS RECOMENDACIONES

Tal vez sea mejor, entonces, ver algunas de las recomendaciones generales que se resumen al final de “The Humor Code”:

  • Lo importante no es saber si eres gracioso o no, sino qué clase de gracioso eres. Sé honesto y auténtico.
  • Si no puedes ser “ja-ja” gracioso, al menos sé “ajá” gracioso. La inteligencia a veces es suficiente.
  • Una buena comedia es una conspiración. Créala u apúntate a una.
  • No tengas miedo de reírte de ti mismo. Es una señal de que todo está bien.
  • La risa es desarmante. Diviértete con las cosas que preocupan a todo el mundo.

(Un consejo útil más: Para saber si la diversión de un compañero de trabajo es real, no fingida, las arrugas alrededor de los ojos; si están ahí, tienes una verdadera “sonrisa Duchenne“, llamada así por el médico francés que la identificó).

 

UN PAR DE EJEMPLOS… DE RISA

Tsytsylin ofrece directrices similares en su charla, junto con algunos ejemplos concretos de empresas que las llevan a cabo; por ejemplo, Yahoo e IBM tienen nombres alocados como Kajagoogoo para sus salas de reuniones, Hulu organiza concursos de comer tacos y torneos de Airzooka, y Southwest eligió el caprichoso símbolo de acciones LUV. Nos anima a los que estamos en el mundo de los negocios a pensar en el poder de la risa mucho más de lo que lo hacemos ahora. Deberías tener en cuenta la forma en que nos comunicamos, asignamos nuestro tiempo e incluso reclutamos y contratamos.

Estoy de acuerdo con lo anterior. Mis reuniones favoritas empiezan con algunas bromas sobre la última actualización informática, una historia divertida sobre un autor difícil, algunos chistecillos sobre una fecha tope no cumplida. Mis colegas favoritos me hacen reír con historias personales, correos electrónicos al azar y, ocasionalmente, comentarios subidos de tono. Y mis jefes favoritos saben cómo ser graciosos y obtener el mismo comportamiento amante de la diversión de sus empleados.

McGraw y Warner citan una frase que vale la pena recordar del antropólogo Edward Hall:

Si puedes aprender el humor de un grupo de gente y entenderlo y dominarlo, sabes que también tienes el control de casi todo lo demás.

 

 

LA AUTORA
Alison Beard es editora senior de Harvard Business Review. También actúa como co-anfitriona en el podcast “Dear HBR“.

IMAGEN: freeGraphicToday en Pixabay

 

 

 

Las Cuatro Cs: Comunicación, Coordinación, Cooperación y Colaboración

 

Aunque originalmente este artículo se escribió pensando en el desarrollo de software, las reflexiones sobre las formas en las que se interrelacionan quienes participan en este tipo de proyectos son aplicables a todo trabajo en equipo.

 

Traducido y adaptado del original “The Four Cs: Communication, Coordination, Cooperation, and Collaboration” de Michael MacFadden en Convergence Labs

 

Diseñar y desarrollar grandes sistemas de software que permitan a los usuarios trabajar juntos de manera efectiva no es tarea fácil. Para ello es necesario conocer a fondo varios conceptos fundamentales de los sistemas denominados “groupware”. Uno de estos conceptos es la comprensión de las formas en que las personas tienden a interactuar entre sí mientras trabajan juntas. En el mundo físico, esto se rige por las relaciones entre ellos, sus habilidades individuales, su visión del mundo, su comprensión compartida (o la falta de ella) y una variedad de influencias externas tales como los roles y políticas organizacionales generales. Estos factores también se aplican a las interacciones del usuario facilitadas por el software, y pueden segmentarse en una o más “modalidades de interacción”. Comprender estas modalidades de interacción y cómo se relacionan con los casos de uso específicos de su aplicación es crucial a la hora de construir sistemas que soporten el trabajo conjunto de usuarios remotos.

El modelo que describe cómo interactúan las personas presentado en este artículo es el “Modelo de las Cuatro Cs”[1][2]. Define cuatro modalidades principales de interacción:

  • Comunicación: El intercambio de ideas e información
  • Cooperación: Metas independientes con acuerdos para no interferir entre sí.
  • Coordinación Acciones de los usuarios dirigidas por un coordinador para lograr un objetivo común.
  • Colaboración: El proceso de creación compartida; crear colectivamente algo nuevo que no podría haber sido creado por los usuarios individuales.

Echemos un vistazo a cada uno de ellos y apliquémoslos a la construcción de sistemas de “groupware” eficaces.

 

COMUNICACIÓN

La comunicación es el proceso mediante el cual se intercambian información e ideas entre los usuarios. La comunicación ayuda a los usuarios a desarrollar una comprensión compartida, a comunicar sus metas y objetivos y a llegar a un consenso. El correo electrónico, el chat, las videoconferencias y las audioconferencias son ejemplos comunes de comunicación en los sistemas de software. La comunicación puede ocurrir entre dos usuarios específicos, entre un grupo de usuarios, transmitidos o entre usuarios y el propio sistema. La comunicación puede ser unidireccional o bidireccional y puede producirse de forma síncrona (en tiempo real) o asíncrona (no en tiempo real). Por ejemplo:

  • Lista de correo electrónico del grupo: De dos vías, grupo, asíncrono
  • Mensajería directa (“chat”): De dos vías, de usuario a usuario, sincrónico
  • Videoconferencia: De dos vías, grupo, síncrono
  • Sitio Web: Unidireccional, broadcast, asíncrono

Al pensar en permitir la comunicación en un sistema de software, los diseñadores deben considerar cuándo, cómo y por qué los usuarios tendrán que comunicarse entre sí. Para ciertas situaciones, el chat basado en texto puede ser óptimo, mientras que para otras la comunicación por voz puede ser más eficiente. Además, para sistemas con muchos usuarios, la comunicación puede convertirse rápidamente en ruidosa, lo que dificulta a los usuarios separar las comunicaciones importantes de las que no lo son. Comprender los objetivos del usuario y cómo cambian con el tiempo es importante para que los mecanismos de comunicación sean eficaces. La comunicación casi siempre tiene contexto, y ese contexto informa lo que el usuario está haciendo actualmente en el sistema.

Los principales retos a la hora de diseñar la comunicación dentro de los sistemas de software son el mapeo de la comunicación en el contexto adecuado, la provisión de los mecanismos de comunicación adecuados en el momento adecuado y la puesta en primer plano de la comunicación importante en el momento oportuno.

 

COOPERACIÓN

Cuando los usuarios cooperan, cada uno tiene sus propios objetivos, pero se comportan de tal manera que no interfieren entre sí. Un buen ejemplo podría ser que dos niños coloreen de forma independiente imágenes separadas, pero con una caja de crayones compartida. Cada niño se preocupa principalmente por dibujar su propio dibujo y no se preocupa demasiado por el dibujo dibujado por el otro niño. Sin embargo, los niños acuerdan devolver los crayones a la caja cuando no estén dibujando activamente con ellos, para que estén disponibles para el otro niño. Además, si un niño necesita un crayón en particular que está en uso, ese niño le puede decir al otro niño que lo necesita, y el niño que usa el color deseado puede devolver ese crayón a la caja.

En los sistemas cooperativos, los usuarios pueden comunicarse con mayor frecuencia en momentos en que sus objetivos individuales se superponen o cuando existe la posibilidad de conflicto. Pueden comunicarse con menos frecuencia cuando sus objetivos no se superponen mucho. A veces se establecen de antemano “reglas de enfrentamiento” que definen cómo se producirá la cooperación; otras veces, la cooperación se produce de forma ad hoc. Un punto clave es que cuando los usuarios están cooperando no necesariamente tienen que ser conscientes de las metas/objetivos de los otros usuarios. Sólo tienen que saber cómo comportarse para no interferir. En el ejemplo del dibujo, ninguno de los dos niños necesitaba saber lo que el otro niño estaba dibujando. Sólo tenían que saber cómo comportarse con respecto a los crayones.

Si sus usuarios necesitan cooperar, el sistema debería proporcionarles un amplio grado de flexibilidad para trabajar de forma independiente, pero también permitirles entender cuándo es necesaria la cooperación con otro usuario. Cuando se requiera cooperación, el sistema debe proporcionar suficientes mecanismos de comunicación u otros indicadores para que todos los usuarios sepan cómo trabajar juntos sin interferir.

 

COORDINACIÓN

En los sistemas coordinados, las acciones de los usuarios son dirigidas por un coordinador con el fin de lograr objetivos comunes. Los sistemas que utilizan la coordinación son a menudo jerárquicos o basados en roles, ya que por definición el coordinador asigna las tareas y los demás usuarios las llevan a cabo. Es tarea del coordinador determinar qué usuarios son los más adecuados para realizar qué tareas y desarrollar procesos y asignaciones que conduzcan al logro de los objetivos deseados con la menor cantidad de residuos. El objetivo de la coordinación es asegurar que cada participante esté alineado con una meta general, o “tirar en la misma dirección”. En pocas palabras, la coordinación se trata de eficiencia.

En un sistema coordinado, es totalmente posible que los usuarios individuales no sean plenamente conscientes de los objetivos a nivel macro del coordinador. Simplemente llevan a cabo las tareas que se les asignaron. La comunicación en un sistema coordinado a menudo se centra en la asignación y el estado de las tareas. Puede haber comunicación entre los usuarios, pero gran parte de la comunicación se centra en el vínculo entre el coordinador y los usuarios.

Para una coordinación exitosa, los usuarios necesitan saber qué se supone que deben hacer y cómo sus acciones contribuyen a la meta del grupo.

Cuando se construyen sistemas que dependen de la coordinación, es fundamental comprender los roles de los usuarios y las tareas que se supone que deben llevar a cabo. A menudo, no debería haber un amplio grado de flexibilidad en el sistema. El sistema debe poner lo que se supone que el usuario debe hacer directamente frente a ellos y hacer lo más fácil posible para que puedan cumplir con su tarea.

 

COLABORACIÓN

La colaboración se basa en la creación compartida. En una colaboración exitosa, los usuarios tienen una visión compartida de alto nivel de las metas que están tratando de alcanzar, pero es posible que no entiendan completamente cómo se supone que deben llegar allí. Cada usuario llega a la colaboración con diferentes conjuntos de habilidades, visiones del mundo e ideas sobre cómo lograr sus objetivos comunes. Idealmente, los usuarios aportarán habilidades complementarias que les permitirán crear algo nuevo y de mayor calidad que el que cualquiera de los usuarios individuales podría haber creado de forma independiente.

En los sistemas de colaboración en tiempo real, los usuarios deben ser capaces de explorar sus propias ideas de forma independiente, pero también deben ser capaces de reunirse para intercambiar ideas con el fin de fusionar múltiples puntos de vista en un único resultado compartido. Los usuarios necesitan ver lo que los otros usuarios están pensando para construir a partir de esas ideas mediante la aplicación de sus propias habilidades únicas. La colaboración valora la ideación y la creación por encima del proceso y la eficiencia. Los usuarios pueden iterar y explorar en un intento de refinar continuamente el producto de trabajo.

En colaboración física (no en software), los grupos de alto rendimiento eventualmente se auto-organizan.

Para tener éxito, los sistemas de colaboración deben ser lo suficientemente flexibles para promover la independencia, la exploración y la autoorganización del grupo.

En algunos casos, puede ocurrir que los subgrupos forman y adoptan temporalmente una de las otras modalidades de interacción (como la coordinación) para luego volver a la colaboración con alguna parte del producto de trabajo. La comunicación también debe ser muy flexible, ya que el intercambio de información puede fluir entre cualquier usuario y la forma más eficiente de comunicación puede variar ampliamente entre grupos de usuarios dependiendo de cómo estén interactuando.

 

EN RESUMEN

No existe un “mejor” estilo de interacción que funcione para todos los sistemas y usuarios, pero podemos sugerir algunas pautas:

  • Si la creatividad con un enfoque en metas comunes es primordial, entonces la colaboración puede ser ideal.
  • Si se necesita un alto grado de independencia, la cooperación puede encajar en el proyecto de ley.
  • Si la eficiencia de los procesos es lo más importante, entonces la coordinación podría ser la respuesta. De hecho, es posible que descubra que el sistema que está tratando de construir requiere una combinación de estos estilos de interacción dependiendo de la tarea en cuestión. Los grupos de usuarios pueden necesitar entrar y salir de las diferentes modalidades de interacción a medida que evoluciona el trabajo. Algunos usuarios de su sistema pueden estar coordinando mientras que otros están colaborando. Si no se proporciona el estilo de interacción adecuado en el momento adecuado, se producirá fricción en el sistema y se reducirá la satisfacción del usuario.

Mientras que las complejidades de la interacción del usuario en el contexto de los sistemas de software no se pueden explorar completamente en una sola entrada del blog, tener una comprensión básica de las “Cuatro Cs” es una gran base desde la cual empezar a diseñar un producto de software multiusuario. En Convergence Labs, hemos diseñado docenas de aplicaciones colaborativas exitosas. Si estás pensando en colaborar en tiempo real con tu aplicación, ponte en contacto con nosotros y te ayudaremos a diseñar una gran experiencia de usuario que a tus usuarios les encantará.

 

SOBRE EL AUTOR
Michael MacFadden, CEO de Convergence Labs, tiene un M. S.  en Ciencias de la Computación, ha estado codificando cerca de 20 años, y es un reconocido experto en el campo de los sistemas distribuidos y la colaboración en tiempo real. Michael cree apasionadamente que el software de colaboración cambiará el mundo al unir a la gente de maneras nuevas y emocionantes.

IMAGEN
Convergence Labs

 

 

Cómo conocer mis habilidades

Todos tenemos unas habilidades que nos diferencian de los demás. Absolutamente todos. Lo que pasa es que estas habilidades evolucionan durante la vida de las personas a medida que ganan experiencia y van aprendiendo cosas nuevas.

¿Y cómo puedo saber las habilidades que tengo? En el fondo ya sospechamos las principales que pudiéramos tener: don de gentes, habilidad manual, talento organizador, facilidad para aprender idiomas o mano en la cocina.

Lo que pasa es que, como leí una vez, las personas somos muy buenas en un 20% de las cosas, pasables en un 50% e inútiles en el restante 30%. Si esto fuera así, ¿qué habilidades tengo en los dos primeros porcentajes?

Así que vayamos con unas pistas para explorar esas habilidades que tenemos para conseguir nuestros objetivos en la vida. Seguro que descubrimos alguna que no teníamos muy en cuenta. Vamos allá.

 

Pregunta a los demás
Haz una sencilla encuesta a quienes te conocen. Poniendo cara de interés real en su opinión. Que no les des la sensación de que estás esperando oír algo concreto. “Oye, Manolo, tú que me conoces bien, ¿en qué dirías que soy muy bueno?”. Y déjate de modestias.

Cuando eras un niño
Piensa en aquellas actividades o asuntos que te fascinaban. O en los que destacabas y que eran parte de tu descripción como niño. ¿Te encantaba el Lego y destacabas por tus inventos para luego licenciarte en Derecho como me pasó a mí? ¿Eras un niño del que se decía que pensaba mucho más de lo que parecía? ¿Sabías llevarte al huerto a tus padres con extraordinaria habilidad? ¿Eras ordenado, disciplinado y estudioso?

Lo que más te gusta hacer hoy
Piensa en esos momentos de placer y felicidad cuando haces algo que te llena. Da igual si es con tu hobby, o leyendo, paseando por la calle o mirando el cielo. ¿Te notas especialmente alineado con la acción de ese instante?

¿De qué te encanta hablar?
Todos tenemos unos temas favoritos de conversación. De los que normalmente sabemos más, ya que disfrutamos encontrando nueva información sobre ellos. Política, Economía, cría de perros, poesía, el cambio climático o tecnología. Estos gustos se alinean con tus intereses, que a su vez suelen estar relacionados con lo que sabes hacer.

Recuerda tus sueños -los del día
Cuando sea mayor seré …………….” O “Cuando acabe la carrera viajaré a ………… para hacer un poco de …………………………..” “Cómo me gustaría encontrar un trabajo de ……………………..” Todas las personas lo hemos hecho. Recuerda qué soñabas hacer. ¿Por qué te veías capaz de hacerlo?

Recuerda tus sueños -los de la noche
Los sueños que tenemos mientras dormimos están directamente relacionados con lo que pensamos y sentimos. Con nuestras ilusiones y miedos. Intentemos recordar esas películas para ver si podemos extraer alguna pista sobre lo que se nos da bien. Aunque sea en sueños.

¿Cómo andas de aficiones y hobbies?
Escoger aficiones dice algo sobre nuestras capacidades. Quien tiene sentido estético suele disfrutar con las artes. Los hábiles suelen estar haciendo bricolage, y los deportistas andan superándose día a día.

Si pudieras reencarnarte a voluntad, ¿qué elegirías?
Y pregunto “qué” porque cualquier respuesta vale: otra persona, un animal existente o extinto, una montaña o un elemento. Un planeta. Un personaje de ficción. ¿Por qué me atrae esa selección? ¿Qué habilidades y características tiene?

Mírate a ti mismo
¿Prefieres trabajar solo o con personas? ¿Letras o números? ¿Artes o cosas concretas? ¿Crear o revisar? Con esto más o menos en la mente, ¿qué habilidades crees que son imprescindibles?

Lee. Mucho y variado.
Nada como mirar en otros mundos para disfrutar de la diversidad de opiniones, enfoques, percepciones y emociones. Estos viajes enriquecerán tu capacidad de imaginar situaciones que te gustan, y probablemente te hagan descubrir la existencia de nuevas habilidades en las que nunca habías reparado. Quién sabe …

El poder inspirativo de los podcasts
Para quien no se sienta especialmente inclinado a leer existe la opción de los podcasts y los audiolibros. De los primeros hay de cualquier teme imaginable, sobre todo si te sientes cómodo con el inglés. Psicología, innovación, empresas, negocios, artes, filosofía, naturaleza, salud, … Seguro que hay varios para ti que te ayuden a reflexionar sobre tus puntos fuertes.

¿En qué tipo de actividad destacas hoy por hoy?
No tiene por qué ser la que más te gusta. Todos conocemos a alguien que es muy bueno haciendo algo que no le emociona especialmente. Tras esa realidad subyace una capacidad que se podría utilizar de otro modo.

¿Qué te ves haciendo dentro de 15 años?
Cuando no planteamos esta pregunta lo hacemos consciente o inconscientemente teniendo en cuenta lo que sabemos hacer bien o muy bien. Saca a la luz esas habilidades con las que cuentas para visualizar ese futuro.

Repasa tus éxitos
¿Qué hacías? ¿En qué cosa triunfaste? ¿Gracias a qué habilidad saliste adelante? Identifícala bien para explotarla mejor.

Y no te olvides de tus fracasos
¿Cuáles han sido algunos de tus fracasos? Sinceramente, ¿por qué ocurrieron? De haber tenido alguna habilidad que por entonces no tenías, ¿el resultado habría sido otro? ¿Qué habilidad es? Aquí tenemos un margen de mejora.

¿Hay algo que no sabes hacer y que te gustaría aprender?
Hay actividades en las que no participamos porque no sabemos hacer algo concreto. Por ejemplo, uno no es parte de una orquesta porque no sabe tocar un instrumento. Pero hay otras formas de participar en ella (organizando conciertos, diseñando los escenarios, buscando patrocinadores) que no exigen dominar el violín o la trompeta. Pregúntate qué es lo que de verdad te llama la atención de esa actividad, qué habilidad tienes para ser útil… y toma una decisión.

Que la locura se apodere de ti
Haz una lista de cosas que nadie diría -ni tú mismo- que harías. Al menos 20. Las primeras son las obvias; las interesantes son las últimas, las que más te ha costado imaginar.

Esas actividades de otros que tanto has envidiado
Esa amiga que es una crack del marketing, o un cuñado director de hotel, o un sobrino que lo sabe todo de informática, o una vecina extraordinariamente manitas, o el escritor que ves en tu cafetería favorita. Mira a tu alrededor y reconoce qué actividades te gustaría conocer mejor… y quizá probarlas

Apúntate a un voluntariado
Verás las muchas cosas que se hacen y conocerás a las personas que las mueven. ¿Qué saben hacer? ¿Para qué utilizan mejor esa capacidad? ¿En qué podrías ayudar tú? Seguro que alguien necesitará uno de tus muchos talentos.

¿Qué habilidades has utilizado más en los siete últimos días?
Hay días y semanas más fáciles que otros, y que nos exigen un abanico diferente de habilidades para resolver los distintos asuntos que se nos presentan. Hazte una lista con el Top Ten de las más socorridas en una semana.

Un poquito de Historia
En términos históricos, ¿te ves en alguna época concreta? ¿Qué estarías haciendo en ella? ¿Serías quien preparara las trampas de caza en la Prehistoria, un sanador, una abadesa del medievo, un marinero de los que acompañó a Cristóbal Colón, un azteca, un inventor, una periodista famosa? ¿Por qué has pensado en unos personajes antes que en otros?

¿Y tú qué opinas de ti mismo?
Tras estas pistas prueba ahora a hacerte una lista de habilidades dividida en categorías. Por ejemplo, las más destacadas, las pasables, y las que quisieras adquirir o mejorar. O las más útiles para ganar dinero, para hacer amigos, para ser mejor persona, para ser mejor profesional, o para ser más feliz.

 

EL MOMENTO DE LA VERDAD
Todo esto se quedaría en sueños si no materializas algunas de las ideas.

Decide los pasos para hacer una especie de lean-startup o prueba inicial sin grandes riesgos. Es decir, prueba a poner en práctica alguna de esas “nuevas” habilidades recién descubiertas -o redescubiertas- haciendo algo concreto y dentro de un plazo.

A lo mejor ahora puedes imaginarte a ti mismo de otra forma. Y cuanto antes empieces, mejor. El mejor momento para empezar, AHORA.

 

AUTOR: Alberto Losada Gamst

IMAGEN: StockSnap en Pixabay

Motivación y proyectos personales

 

El tipo de persona que creo más difícil de motivar es aquel que carece de ambición y, sobre todo, que no tiene proyectos personales. Porque sin ellos tampoco suele haber proyectos profesionales. Y esto es muy complicado de manejar en una organización que aspire a la competitividad y la eficacia económica.

Hace años conocí en Tenerife a un individuo que era un consumado manipulador. Para lo bueno y para lo malo. Antes de abordar a alguien se informaba y, si no podía, durante los primeros momentos de la conversación buscaba la respuesta a la pregunta clave. En sus propias palabras era: ¿qué es lo que le da vidilla?

 

¿CÓMO QUE  LA “VIDILLA”?

Porque ese es el meollo de la cuestión cuando hablamos de motivación. En el fondo es entender qué es lo que mueve a las personas a tomar decisiones en un sentido u otro y a ponerlas en práctica. Hay cientos de teorías más o menos fundamentadas respecto de cómo llegar a las personas. Con pequeños cambios derivados de la natural evolución de la sociedad sigue perfectamente vigente el libro de 1936 de Dale Carnegie “Cómo ganar amigos e influir en las personas”.

Seguramente muchas de las técnicas que se explican nos parecerán hoy excesivamente zalameras y empalagosas; algo que no quita un ápice de validez al razonamiento de fondo. Si quieres que las personas hagan algo que tú quieres, lo primero es hacerles sentir que son personas con su propia vida, sus preocupaciones y sus ilusiones. Que tienen nombre propio y no son invisibles. Ni son un número más. Quien sepa reconocerlas y darles su sitio podrá acceder a su simpatía… y a su colaboración.

En el mundo de los Recursos Humanos la discusión sobre si el dinero es una motivación fundamental continúa. De un lado se afirma que desde luego que no es la más importante y que hay otras mucho más eficaces. La primera de ellas, el reconocimiento personal. Un poco en la línea de lo escrito anteriormente y al que solamente se le podría poner un pero: la situación de cada individuo. Nuestro viejo amigo Maslow lo dejaba claro en su famosa pirámide. Quien no llega a fin de mes poco se preocupa de ser famoso ni de recoger honores; lo que necesita ahora es comida y alojamiento. De poco le valdrá ser reconocido como el empleado de la semana.

 

Pero en este artículo quiero hablar de un condicionante fundamental en la motivación de las personas: si tienen o no un proyecto personal y profesional. Una idea-objetivo que trasciende la inmediatez del hoy y que se proyecta hacia el futuro como las cartas de navegación que usa el capitán de un barco al trazar su ruta. Un destino al que ir. Y digo esto porque creo que la persona más difícil de motivar profundamente es aquella que carece de ese proyecto personal.

 

EL PANORAMA Y LOS PLANES PERSONALES

¿Por qué? Pues porque tiene menos puntos de enganche. Hoy hay muchas menos referencias estables en nuestra vida. Dos ejemplos:

Ambos datos hablan de un negro panorama por lo que respecta a los planes estables a futuro. ¿Qué hacer? Pues sencillamente adaptarse y evolucionar. Necesitamos un metaplan que sobrevuele todas las inevitables incidencias que tendremos durante la vida. Dado que el trabajo para toda la vida desapareció hace tiempo, ahora se promociona eso que se llama la “Marca Personal”. El valor está en uno antes que en su entorno: lo que sabe hacer, lo que ha hecho, su objetivo profesional, sus cualificaciones. Incluso sus gustos personales, sus aficiones o las causas en las que participa como voluntario. En otras palabras, que hay que pensar más, tomar más decisiones y proyectar el pensamiento más hacia el futuro. Vales lo que eres.

 

Al final, la necesidad de motivar tiene dos orígenes aunque una sola línea de actuación. Uno debe quererse y exigirse a sí mismo, animándose para seguir adelante con recompensas futuras: es la automotivación. Y cuando nos toca hacer que otras personas se muevan en el sentido que nosotros queremos, habrá que animarles de la misma forma que nos hemos animado a nosotros mismos.

 

¿Y cómo se hace esto? Ilusionando. Tal como lo dijo Antoine de Saint-Exupéry:

Si quieres construir un barco, no empieces por buscar madera, cortar tablas o distribuir el trabajo. Evoca primero en los hombres y mujeres el anhelo del mar libre y ancho.

 

AUTOR: Alberto Losada Gamst
Imagen: PublicCo en Pixabay

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