La falacia del fracasar rápido

Uno de los muchos sesgos extravagantes que obstaculizan el éxito de la innovación.

Lo que llamo La Falacia del Fracaso Rápido es la idea de que mientras hablamos de fracasar rápido, muchos ejecutivos corporativos no van a hacerlo con éxito porque a) las corporaciones siguen esperando el éxito; b) a los más exitosos se les pide que fracasen en lo que son mejores y c) estamos inyectando perfeccionismo en nuestras pruebas y prototipos.

 

Traducido y adaptado del original "The Fail Fast Fallacy", por Rachel Audigé

 

A medida que los métodos lean y ágiles han ido calando en las empresas, tanto grandes como pequeñas, las nociones de excelencia y éxito han sido sustituidas por los gritos de "fracasar rápido, a menudo y barato".

Hay una cierta cantidad de lo que llamamos "teatro de la innovación" (el discurso, pero no la acción) en torno a los premios por el fracaso y las recompensas por el riesgo. Suena genial, pero todavía no he entrado en una sala de empleados que no hable del "miedo al fracaso" en la organización.

A pesar de algunos programas excelentes en torno a la experimentación, con la mayoría de los clientes, escucho cosas como:

  • "No te pagan por experimentar. Te pagan por saber".
  • "No puedes arriesgarte ni probar nada nuevo".
  • "No hay manera de que acepte asumir un gran proyecto como ese. Prefiero ir a lo seguro".
  • "Perdemos tanto tiempo en marcar todas las casillas".

Trabajo con diversas empresas de ingeniería y la mayoría no sólo se encuentra con este problema, sino que no puede permitirse el lujo de fracasar. Las inversiones son demasiado importantes o los riesgos de seguridad demasiado grandes.

Por regla general, el perfeccionismo se premia. Los errores no. El paradigma empresarial se basa en proporcionar valor a los accionistas y esto no deja mucho margen de maniobra para los errores.

También parece haber una disonancia en las organizaciones entre lo que se predica y lo que se practica o, en otras palabras, lo que se promete y lo que, de hecho, se castiga. Oímos a los dirigentes hablar de asumir riesgos pero, al mismo tiempo, vemos cómo se despide a un colega cuando una iniciativa fracasa.

 

A LOS EXPERTOS NO LES GUSTA FRACASAR

No sólo la idea general de fracasar es un problema, sino que, específicamente, los que más se espera que "fracasen rápido" y sean experimentales son a menudo los menos dispuestos a hacerlo. Permítanme ilustrar lo que quiero decir:

Cuando uno se encuentra entre los grandes potenciales de una empresa, sabe que tiende a conseguir los "buenos trabajos". Tiendes a conseguir los "buenos trabajos". Te envían a la oficina central para programas especiales de formación. Tienes más oportunidades. Tienes más tiempo con el jefe. También tienes más ocasiones de participar en proyectos especiales.

Uno de los proyectos que me interesaban cuando desempeñaba un papel en la empresa formaba parte de una estrategia de cuatro pilares y el que me moría por dirigir giraba en torno a la creación de una cultura de la innovación. Mi título no incluía la palabra "innovación" -nadie la tenía en la organización en ese momento-, pero me dieron luz verde para impulsar una comunidad de innovación, formar entrenadores e inyectar el pensamiento innovador en toda la empresa. Recibí las críticas, pero también disfruté de la emoción. Lo hice junto a otros "grandes potenciales". Cualquiera que reciba permiso para salir de sus objetivos y dedicar tiempo a ayudar a otros a resolver sus problemas tiende a ser percibido como excelente en su trabajo diario y se le anima a hacer más.

La mayoría de las personas que participaron en el proyecto tenían un alto rendimiento en sus funciones e, irónicamente -a menos que prevalezca una mentalidad de crecimiento excepcional-, probablemente sean las personas menos propensas a ser vistas cometiendo errores o fracasando.

Esto es totalmente coherente con la investigación realizada por Liz Wiseman, que identificó cómo nuestra experiencia y expectativa de excelencia cuando trabajamos en nuestra área de especialización nos impide exponernos a un trabajo menos que excelente.

Un deseo similar de excelencia y perfeccionismo se traslada a la creación de prototipos y a la forma en que probamos las ideas. Se tiende a sobrecargar el prototipo, a crear algo que funcione a la perfección. Como dijo Alberto Savoia -que acuñó la palabra "pretotipado"-: "Lo difícil es superar nuestra compulsión por el perfeccionismo prematuro y nuestro deseo de añadir más funciones, o contenidos, antes de lanzar la primera versión".

Un pretotipo es una versión reducida de un producto, utilizada simplemente para validar el interés. Para su restaurante con servicio de entrega, un pretotipo podría ser un simple sitio web que rastrea cuántos visitantes llegan a su página, dándole una idea de si la gente estaría interesada en pedirle comida.Alberto Savoia

Steve Glaveski, líder de opinión con sede en Melbourne, escribe que los ejecutivos de las empresas han comprendido la necesidad de crear prototipos, pero no tienden a "fracasar rápidamente" porque "lo que crean son con demasiada frecuencia conceptos que funcionan plenamente, que cuestan miles de dólares y tardan meses en desarrollarse".

Esto puede ser especialmente cierto para los proveedores de tecnología. "La gente se mete en la tecnología demasiado rápido", explica Streicher Louw, estratega de comportamiento y antiguo jefe de innovación de NBN. "Intentan construir el prototipo con una fidelidad demasiado alta. En el momento en que se empieza a tallar ese prototipo en la tecnología, es menos maleable".

No sólo es "menos maleable", sino que los equipos que están detrás del concepto prototipado tienen un fuerte incentivo para "demostrar" el valor de la inversión. Cuanto más se invierta en él, más difícil será dejarlo pasar y admitir que fue un error. Lo más probable es que se añadan más campanas y silbatos y se espere que con ello se gane al cliente.

Louw, que pasó siete años en la Red Nacional de Banda Ancha (NBN) de Australia, donde existe una fuerte cultura de diseño centrado en el ser humano y de experimentación, afirma: "Obtenemos mucho más por nuestros esfuerzos si nos tomamos el tiempo necesario para averiguar qué problema resuelve un producto para un cliente y cómo piensa utilizarlo antes de empezar a construirlo".

En muchos casos, esto conduce a meses de pérdida de tiempo y a grandes sumas de dinero, energía, esperanzas y sueños.

Entonces, ¿cómo podemos hacer un mejor trabajo para fracasar rápidamente?

 

ABRAZA LA INCOMODIDAD

El reto es hacer que el fracaso sea más aceptable, más sostenible. Para ello tenemos que sentirnos cómodos con la sensación de incomodidad. ¿Cómo? Hay una serie de pasos que las organizaciones pueden dar y entornos que pueden crear.

1. No solamente se lo digas: permíteselo. En las conferencias sobre innovación, de vez en cuando escuchamos a intraemprendedores corporativos que han promovido premios al fracaso o a directores generales que han aprendido a ser vulnerables con su organización y a compartir los errores. Ambos siguen siendo la excepción. Las iniciativas más realistas que he encontrado no exageran la tolerancia al riesgo o a los errores, sino que eliminan los obstáculos para hacer las cosas de forma diferente e invierten en los facilitadores (métodos sólidos, recursos, expertos capacitados).

Se recompensa a la gente por trabajar con otros equipos para ayudar a resolver sus problemas. Se presta más atención al trabajo que se realiza entre bastidores para llegar a un resultado (bueno o malo). No se les dice simplemente que "vayan a innovar", sino que se les ofrece una sólida formación en métodos que les ayudarán en todo el proceso de innovación. No se despide a la gente por intentarlo.

2. Las personas de alto rendimiento deben trabajar fuera de su zona de confort, para que así estén libres para cometer errores. ¿Se ha dado cuenta de que la gente se siente más segura al hacer lo que cree que es una "pregunta estúpida" en contextos en los que no se espera que sepa más? En mi función de líder de innovación, los talleres que organizaba para los jefes de producto de divisiones ajenas a la mía eran probablemente los que más valor podían aportar. Yo era experta en un método pero no sabía nada de su negocio y me sentía totalmente libre de hacer preguntas ingenuas y punzantes. Además, los participantes eran más receptivos a mis aportaciones porque no estaba involucrada en el proyecto; no se percibía que tuviera una agenda propia.

"Ponga a su personal en situaciones en las que no pueda evitar cometer errores. Colóquelos en la parte inferior de una curva de aprendizaje en la que tendrán que luchar por volver a la cima dando pequeños pasos, cometiendo errores y recibiendo una rápida retroalimentación. Más que hacer que el fracaso sea una opción, haz que sea inevitable", aconseja Liz Wiseman.

Esta constatación se desprende de la investigación del Grupo Wiseman, que sugiere que debemos situar deliberadamente a las personas fuera de su área de especialización para que se den permiso para producir el producto mínimo viable, "no porque se lo digan, sino porque es lo único que saben hacer".

Cuando trabajamos en este "modo novato", como lo llama Wiseman, abordamos las cosas de forma sorprendentemente productiva e innovadora.

Muchos de nosotros lo hemos experimentado y yo lo utilizo cuando asigno a los campeones de la innovación fuera de su área de experiencia. Cuando salimos de nuestra zona de confort y no se espera que seamos expertos, estamos menos agobiados por las expectativas. Nuestro estado de novato nos hace más curiosos, escuchamos mejor y somos más humildes y receptivos con los demás. Cuando he dirigido a otras personas o me he observado a mí misma en este modo, descubro que es más probable que cometa errores, pero los supero más rápidamente. Tiendes a fragmentar las cosas y a comprobar cómo lo estás haciendo y a aprender y ajustar de una manera más ágil.

3. Realiza experimentos de pensamiento que abarquen la ambigüedad (con restricciones). Una de las formas más seguras de comprobar lo que se sabe antes de hablar con el cliente es realizar experimentos mentales "seguros".

Algunos enfoques sencillos pero sólidos que he utilizado son:

    • Ejercicios de mapeo en los que te pones en la piel de tu cliente y exploras el "¿y qué?" de las características clave de una oferta determinada. SIT lo denomina "mapeo de valor por atributos" y es una forma estupenda no solo de identificar propuestas de valor atractivas, sino de descubrir lo que hay que mejorar para que la propuesta sea aún más real.
    • Ejercicios de eliminación de sesgos cognitivos utilizando herramientas para buscar cualquier fijación mental que pueda haber socavado el concepto, antes de pasar a probarlo.
    • Preguntar a la "silla vacía". Es una práctica establecida incluir sillas vacías para las partes interesadas ausentes. Así podrás comprobar tu idea desde su perspectiva sentándote en ella.

4. Acostúmbrate a trabajar con una serie de prototipos de baja fidelidad. Intenta utilizar el método de validación más rápido que consideres razonable. La cadencia de los negocios es cada vez mayor. Los ciclos tienen que disminuir. La creación rápida de prototipos es crucial. El término viene de la palabra griega prōtotypon que significa 'una forma primera o primitiva'. Es precisamente eso.

"Descubrirás el producto que debes hacer haciendo un prototipo del que pensabas que debías hacer", dice Streicher Louw.

Si de verdad queremos "fracasar rápido", tenemos que evitar enamorarnos de nuestra idea y movernos con rapidez y economía. Hay que ser experimental y documentar tanto las hipótesis como lo que se aprende. Hay que crear equipos que permitan una experimentación eficaz y que incluyan un redactor, un artista gráfico, un especialista en datos y alguien que conozca bien los productos.

Según mi experiencia, los conceptos aproximados tienen un gran valor como forma rápida y sencilla de probar la funcionalidad en lugar de una representación visual más pulida de un producto o servicio. Cuanto más acabado está, menos se comprometen y sienten que pueden contribuir. Se siente como si estuviera hecho y desechado.

"Cuando la primera persona a la que se lo das lo utiliza de forma distinta a la prevista, en lugar de educar al usuario, adaptas el diseño", dice Louw.

La mentalidad debe estar totalmente orientada a adaptarse al usuario. Debe ser áspera y aproximada para que sea lo más flexible posible, es decir, que se pueda aprender y cambiar rápidamente y con coste cero a medida que se hace.

Reid Hoffman, fundador de LinkedIn, advierte que: "Si no te sientes avergonzado por la primera versión de tu producto, te has lanzado demasiado tarde". Y nadie quiere hacer eso.

La mayoría de nosotros no puede permitirse ir a lo seguro. Tenemos que acelerar el ciclo de aprendizaje. Si queremos que esta idea de fracasar rápido tenga sentido, tenemos que dar a la gente los marcos para innovar, el espacio para realizar experimentos de pensamiento seguros, para construir de forma iterativa y la oportunidad de trabajar fuera de su área de experiencia para liberarlos de su propia aversión al fracaso.

 

12 FORMAS DE "SIMULARLO HASTA CONSEGUIRLO" -en sentido coloquial, no literal

En la mayoría de los casos, deben compartirse con los clientes o usuarios objetivo para que interactúen con ellos, respondan, perfeccionen y, si es posible, co-creen.

  1. Diagramas y mapas. Cualquier tipo de diagrama o mapa puede ser un prototipo. Por ejemplo, mapas de las partes interesadas, de los procesos, del recorrido del cliente, de las tareas a realizar o de la experiencia del usuario. Trabaja en lo que el cliente quiere hacer y explora las soluciones actuales y propuestas para ver dónde encajan en el recorrido del cliente o en un mapa sencillo.
  2. Historias. Noticias del futuro: Cuenta la historia de tu idea y describe cómo será la experiencia. Carta a la abuela: ¿Entenderá tu concepto?
  3. Cartón. Crear prototipos de baja fidelidad; simplemente, simular un concepto utilizando cartón, cinta adhesiva, blue-tack e imaginación y ver a la gente interactuando con él. De este modo, se puede averiguar rápidamente cómo lo utiliza la gente. Construir la siguiente iteración incorporando la interacción del usuario con un primer nivel de tecnología pero con un humano detrás, el procesamiento sigue siendo simulado. Una vez que el cartón ha hecho el trabajo, es posible que quieras pasar a herramientas de prototipado como POP o Invision para construir una aplicación con la que la gente pueda jugar.
  4. Bocetos. Todos sabemos que una imagen vale por mil palabras.
  5. Prototipos con Lego. Traiga a algunos clientes y describa su producto. Haz que lo construyan con Lego mientras tu modelo permanece oculto. Saque el suyo y discútalo solo cuando haya obtenido información de sus modelos.
  6. Guiones visuales (Storyboarding). Se trata de una visualización de la experiencia completa en el tiempo.Divídala en escenas para dar sentido a las interacciones. Invite a sus clientes a reaccionar y adaptarse.
  7. Pretotipos del Mago de Oz. Se trata de un engaño bastante ingenioso, ya que el PMV ("Producto Mínimo Viable") es una ilusión. No hay nada detrás. Zappos es conocida por haber empezado sin tienda ni inventario propio; simplemente tenían una página web. Dropbox se lanzó gracias a un simple vídeo de tres minutos en 'Hacker News' que dio al fundador una respuesta inmediata y de gran calidad. Es un enfoque inteligente, pero no debe parecer una publicidad falsa, ya que eso erosionará rápidamente la confianza.
  8. Anuncios en redes sociales, plataformas y páginas landing. Eventbrite, Google, LinkedIn, Facebook... todas estas plataformas le permiten probar un concepto de forma económica y, basándose en el índice de clics, decidir si existe un mercado. Es una buena forma de probar la intención de compra. También es una buena manera de probar dos campañas diferentes con propuestas de valor distintas.
  9. Crowdfunding. Lo bueno de este enfoque es que permite probar el mercado mientras se recaudan fondos para construirlo. En 2012, en lo que entonces fue la campaña de Kickstarter (plataforma de crowdfunding) más exitosa de la historia, Pebble Technology Corporation fue capaz de probar un mercado para la tecnología vestible mucho antes de que cualquiera de los gigantes tecnológicos se moviera en esa dirección.
  10. Prototipos en 3D. La mayoría de nosotros ha visto ya una impresora 3D en acción. Son sorprendentes. También son una forma relativamente barata de probar el aspecto y la sensación -en contraposición a la funcionalidad- de un concepto.
  11. Simulaciones piloto. This is simply small scale testing of an experience. It is possible to create a different experience in a single store, for example, without generalising across all stores.
  12. Organiza sesiones ECHO (del inglés "Engage, Co-create and HOne the solution", "Implica, Co-Crea y Pon a Punto la solución", N. del T.)

 

AUTORA

Rachel Audigé trabaja en la intersección del marketing, la innovación y las personas. Es facilitadora y formadora certificada en Pensamiento Inventivo Sistemático, con sede en Australia. Es una apasionada de cómo el sesgo cognitivo se interpone en el camino del pensamiento inventivo. En 2020 publicó "UNBLINKERED: Los extravagantes prejuicios que se interponen en el pensamiento creativo... y cómo acabar con ellos". Disponible en Inhouse Publishing , en Amazon y en su página web www.rachelaudige.com

IMAGEN: la del artículo original, de Getty

 

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