¿Piensan tus colaboradores disruptivamente?

 

Ser disruptivo es una nueva habilidad. Estoy segura de ello y veo reflejos de esta nueva necesidad en todo lo que está sucediendo en el mercado. Sin embargo, para muchos de nosotros, es un verdadero desafío desarrollar un pensamiento disruptivo y cultivarlo en equipos y organizaciones.

 

Traducido y adaptado del original “Are your employees thinking disruptively?“, de Eva Pisotska en ThoughtScription.

 

De hecho, no hay muchos que entiendan el significado de la disrupción. Hay muchos comentarios en casi todos los artículos que describen la disrupción. El término proviene de la Teoría de las innovaciones disruptivas desarrollada por Clayton Christensen, profesor de Administración de Empresas de la Harvard Business School de la Universidad de Harvard. Pero, hoy, no estoy escribiendo sobre su investigación – la disrupción de la que estoy hablando no está relacionada con sus resultados científicos.

 

¿QUÉ ES EL PENSAMIENTO DISRUPTIVO?

El desorden como una habilidad es un nuevo tipo de pensamiento. Es una habilidad para ver más que una tarea dada. Se trata de no tener miedo a tomar decisiones grandes y pequeñas y, lo que es aún más importante, se trata de la capacidad de darse cuenta y aceptar los errores, incluso si esto significa empezar de cero.

Hoy en día, con la situación del mercado cambiando cada día, tu ytus empleados debéis ser capaces de reaccionar lo más rápido posible. Y tú también debes ser proactivo.

 

¿POR QUÉ ES IMPORTANTE PENSAR DE UNA FORMA DISRUPTIVA?

El pensamiento disruptivo es necesario para descubrir las brechas estratégicas en las etapas iniciales y para crear una estructura organizacional completamente ágil bien comunicada, con una comunicación que funcione vertical y horizontalmente y en ambas direcciones. Este tipo de pensamiento es una habilidad que permite a la gente ver globalmente. Pueden ver los cambios inesperados de la empresa no como una situación negativa de la empresa, sino como un paso necesario en su desarrollo positivo. Normalmente, todos los que tienen esta habilidad son también pensadores con mentalidad de crecimiento.

Ser capaz de darse cuenta de los errores y ser lo suficientemente fuerte para comunicarlos a su equipo, jefe y colegas es crucial. Esto sólo puede hacerse cambiando la cultura interna de tu organización junto con el enfoque de su gestión. Ya no gestionamos los recursos humanos. Hoy estamos hablando de “Gestión Humana”. Ver a tus empleados de esta manera les permitirá luchar contra obstáculos que impiden el pensamiento disruptivo…

 

CINCO OBSTÁCULOS QUE NECESITAMOS SUPERAR PARA DESARROLLAR UN PENSAMIENTO DISRUPTIVO:

1. La famosa regla del caballo muerto.

Los indios Dakota dicen: «cuando descubras que estás cabalgando un caballo muerto, la mejor estrategia es desmontar» (N. del T.)

No tiene sentido azotar a un caballo muerto para que ande, pero aún así lo hacemos. Siempre es más fácil permanecer en la zona de confort y continuar “progresando” y mejorando las cosas viejas. Esto puede incluso mejorar temporalmente los resultados, pero es muy importante recordar que tus competidores en ese mismo momento ya han cambiado el caballo, o el jinete, o la carretera, o han comprado un coche, y están demasiado lejos para ser alcanzados.

¿Qué puede hacer el líder? Motiva a tu equipo para que comparta activamente su opinión sobre las cosas/proyectos/actividades en las que no creen. Muéstrales que confías en su opinión y averigua cuánto tiempo lleva muerto el caballo, o si está a punto de morir. Tal vez haya otros animales que te han pasado inadvertidos.

 

2. El problema de tesoro.

Todo lo que creamos, todo en lo que invertimos, tiene un valor especial para nosotros. Cuidamos nuestros resultados como una madre que cuida a su bebé. No queremos ver las lagunas o estamos dispuestos a “mejorar” los procesos de trabajo ineficientes indefinidamente en lugar de sustituirlos por completo.

¿Qué puede hacer el líder? 1) Enseña a tu equipo a ser entusiasta con los resultados, no con el proceso. Establece metas orientadas a los resultados y piense en los puntos de motivación. 2) Organiza varios eventos sencillos de formación de equipos que se adapten a tu sector económico y practica a partir de cero.

Ejemplo: Los monjes tibetanos practican la paciencia y la humildad. Invierten muchos esfuerzos físicos y espirituales para crear sus increíbles mandalas a partir de arena de mármol. Grano a grano a grano de arena, se están creando obras maestras. Pero entonces el largo proceso de creación termina con la destrucción del mandala -en un momento. Todos los esfuerzos se han ido para siempre y los monjes comienzan un nuevo mandala.

Encuentra otras ideas: castillos de arena, senderos de dominó de piedra, rompecabezas, etc. Si tienes otras ideas o experiencias, por favor compártelas en la parte de comentarios de este artículo.

 

3. El sesgo cognitivo de arrastre.

Este conocido sesgo de la teoría de cómo el cliente se comporta y toma sus decisiones funciona aquí perfectamente. Estamos seguros de las cosas que la multitud está haciendo/usando/queriendo. Pensamos: “Lo usé con éxito en mi último proyecto; mi equipo lo ha estado haciendo de esta manera desde siempre; todos nuestros socios lo están haciendo; leí la opinión de un experto de que finalmente funcionará; ¡las autoridades y millones de individuos no pueden estar equivocados! ¿De verdad lo crees?

¿Qué puede hacer el líder? Trata de evangelizar el individualismo en tu equipo. Cada opinión, idea y pensamiento importa. El individualismo dentro de un equipo no lo divide en actores independientes separados. Todo lo contrario: hace crecer el espíritu de equipo a través del respeto y la capacidad de escuchar y compartir.

 

4. Tragarte las palabras.

Este es un procedimiento muy desagradable. ¿Estás listo para decirle a tus colegas, a tu equipo y a tu jefe que empezar de cero será una mejor solución que seguir mejorando algo viejo que nunca funcionará? A pesar de que odiamos admitir la derrota y que algunos de nosotros no tenemos esta habilidad, debemos empezar a hacerlo.

¿Qué puede hacer el líder? Comunica tus propios errores dentro del equipo, comparte lo que aprendes de ellos. Estate abierto a tus empleados y permíteles hacer lo mismo. Esto se puede lograr mostrando reacciones positivas, ejecutando análisis de situación, y demostrando un impacto positivo al encontrar errores en las etapas iniciales.

 

5. Pensando en pequeño.

Estamos acostumbrados a ciertas fronteras en todo lo que hacemos y simplemente no vemos las posibilidades a nuestro alrededor. Estamos acostumbrados a tener restricciones de diferentes tipos porque nos manejan líderes que piensan en pequeño. Ni siquiera asumimos la existencia de otras opciones. Muy a menudo, estamos tan centrados en las tareas y problemas actuales que olvidamos cómo va el panorama general.

¿Qué puede hacer el líder? Es hora de que todos en tu organización vean y comprendan más acerca de tu empresa. Cambia la estructura de comunicación. Haz que los equipos y los departamentos interactúen teniendo objetivos comunes.

Comunica la estrategia de la compañía a todos para que comprendan que cada rol es importante e impacta el resultado final. No importa si se trata de un asistente, desarrollador, ingeniero o gerente: todos tienen que darse cuenta de que se trata de la empresa en su conjunto.

Cambia la visión de quienes piensan en pequeño. No ayudarán a que tu empresa crezca.

Creo que, tomando las medidas necesarias, es posible desarrollar un pensamiento disruptivo en los equipos y en toda la organización. Esto debe formar parte de la cultura de la empresa. Una empresa está formada por personas que trabajan juntas bajo tu nombre. Si son disruptores, la compañía será capaz de afrontar cualquier desafío del mercado.

 

¿Alguna idea al respecto? Compártelas en los comentarios.

 

AUTORA
Eva Pisotska es Evangelista de la Transformación Digital. Líder en el desarrollo de canales de negocio y socios con experiencia en la dirección de equipos internacionales multilingües distribuidos de alto rendimiento en empresas dinámicas y en crecimiento, así como en empresas de nueva creación.

IMAGEN: Jeremy Lanfranchi en Unsplash

 

 

Cómo crear una cultura corporativa de innovación

 

¿Cómo debería ser una hoja de ruta que le ayude a desarrollar las capacidades de innovación corporativa? ¿Cómo se combinan las nuevas ideas y enfoques con las iniciativas actuales y pasadas (tanto los éxitos como los fracasos) y se convierte en un marco único? ¿Cómo puede seguir impulsando y desarrollando su organización para que sea más flexible y ágil sin perder los esfuerzos generales actuales y los resultados esperados?

 

Traducido y adaptado del original “A Roadmap for Building Corporate Innovation Capabilities” de Stefan Lindegaard en InnovationManagement

 

Estas son algunas de las preguntas que tengo en mente mientras trabajo en una hoja de ruta y un marco para la creación de capacidades de innovación corporativa en una organización internacional de gran tamaño.

El objetivo principal de la hoja de ruta es desarrollar un enfoque que gane el apoyo de los ejecutivos, gerentes y empleados dentro de la empresa, teniendo en mente la complejidad de varias unidades de negocio e importantes funciones corporativas. La hoja de ruta también debería facilitar que el equipo central haga que las cosas sucedan realmente.

Mi hoja de ruta para la creación de capacidades de innovación corporativa se basa en siete pasos y elementos clave:

  1. Nos basamos en los principios de liderazgo corporativo ya establecidos para la organización.
  2. Esto nos ayuda a desarrollar los objetivos clave de nuestros esfuerzos.
  3. Identificamos las áreas clave que son relevantes para nuestros objetivos clave.
  4. Creamos una reserva de recursos para realizar el trabajo.
  5. Mantenemos a los ejecutivos y gerentes clave personalmente comprometidos y responsables.
  6. La acción sucede – las capacidades se desarrollan.
  7. Nuestro trabajo es parte de una narrativa que devuelve el espíritu a la organización.

 

1) Nos basamos en los principios de liderazgo corporativo ya establecidos para la organización.

Cada organización tiene un conjunto de principios rectores propios y deben ser incorporados a una hoja de ruta de la innovación porque ya no se puede separar el liderazgo general y los esfuerzos de innovación. Además, también estamos empezando a ver cada vez más ejemplos de cómo los esfuerzos de innovación (abierta) transforman a las empresas y organizaciones para que sean más abiertas, más transparentes y más rápidas.

Cuando trabajo con ejecutivos para unir los principios de liderazgo corporativo con una hoja de ruta de la innovación, a menudo alineamos los elementos clave en torno a los clientes, socios y personas/talentos. En el lado negativo, a menudo echo de menos principios que pueden basarse en frases como “estamos abiertos al exterior” y “abrazamos y prosperamos con los cambios y estamos abiertos a la experimentación”.

Una vez que conozca los principios de liderazgo con los que debe trabajar en su situación, debe escribir una breve descripción que explique el contexto de la innovación para cada uno de los principios clave elegidos.

 

2) Esto nos ayuda a desarrollar los objetivos clave de nuestros esfuerzos.

Teniendo en cuenta los principios de liderazgo, la organización (los ejecutivos y el equipo central) debe preguntarse por qué quiere seguir innovando de esta manera. Necesitamos identificar los objetivos de nuestros esfuerzos. Algunos ejemplos podrían ser:

  • Llevar mejores productos y servicios al mercado con mayor rapidez.
  • Ser más competitivo (sí, pero ¿de qué manera y cómo?)
  • Transformar la empresa para afrontar los retos de un futuro más rápido y cambiante.
  • Desarrollar una función de RRHH moderna con un papel estratégico en la empresa.
  • Ser reconocida como una empresa fuerte y deseable para trabajar y asociarse con ella.

Usted debe priorizar los objetivos clave teniendo en cuenta que se trata de objetivos móviles. Establezca hitos teniendo en cuenta las perspectivas a corto, medio y largo plazo.

Establezca hitos teniendo en cuenta las perspectivas a corto, medio y largo plazo.

 

3) Identificamos las áreas clave que son relevantes para nuestros objetivos.

Hay muchas áreas clave en las que el equipo central puede trabajar y necesitamos tener una mejor visión de conjunto. Como principiante, puede dividir esto en tres categorías: 1) la propia organización, 2) productos/servicios/procesos y 3) infraestructura y apoyo a la innovación. Tenga en cuenta que habrá mucha superposición en esta fase y que se necesita una aclaración. Algunos ejemplos de áreas clave son:

La propia organización
El equipo directivo, los mandos intermedios, los empleados, la función de RRHH, las estructuras organizativas, cómo acceder a las personas/recursos, cómo identificar y desarrollar a las personas y los recursos, cómo recompensar y dar reconocimiento a las personas, la contratación, la cultura corporativa, el espíritu de la organización, el lenguaje común y la comprensión en el contexto de la innovación, la comunicación y la percepción de la empresa, cómo trabajar con el exterior.

Infraestructura y apoyo a la innovación
Sistemas de gestión de ideas e innovación, cómo funcionan con otros sistemas, métricas y mediciones (desarrollo de un sistema global que también aprovecha cada área clave).

Productos/servicios/procesos
Los activos y capacidades de I+D, el desarrollo de productos, las tecnologías de producción, la fabricación, la cadena de suministro, las compras, otras actividades comerciales y el impacto digital.

Debemos priorizar las áreas clave y prepararnos para una evaluación de todas o algunas de las áreas. Las áreas relacionadas con la organización pueden ser evaluadas con la perspectiva Actual versus Futuro, mientras que las áreas relacionadas con productos, servicios y procesos pueden ser evaluadas con base en los KPI’s actuales (=Key Performance Values o Indicadores Clave de Rendimiento) -aunque esto necesita ser afinado o incluso cambiado. También podemos evaluar áreas relacionadas con el exterior (clientes y socios) con un índice de Felicidad Ecosistémica. El siguiente paso es crear una lista de acciones para cada área clave. Mantenerse concentrado es un desafío. Hay tantas cosas en las que trabajar que necesitamos desarrollar un “sistema de puntuación” o proceso que nos ayude a priorizar nuestros esfuerzos. Esto puede basarse en consideraciones tales como el mejor potencial frente a la menor resistencia, el impacto en el desarrollo organizacional y el efecto en el desarrollo de mejores productos, servicios y procesos con mayor rapidez.

Algunas acciones pueden ser impulsadas por el equipo central, pero es importante que las personas y los equipos de la organización puedan elegir sus propias acciones -e incluso añadir otras nuevas. Necesitamos que todos se sientan propietarios de los esfuerzos.

 

4) Creamos una reserva de recursos para hacer las cosas.

Es un error común que las organizaciones creen un grupo de proyectos sin crear un grupo de personas que puedan hacerlos realidad. Necesitamos diferentes tipos de personas para diferentes proyectos e incluso en sus diferentes fases de desarrollo.

Por lo tanto, debemos identificar, formar y desarrollar a las personas necesarias a corto, medio y largo plazo. Dos notas sobre esto:

– Las personas -y los recursos en general- pueden ser tanto internos como externos. Tenemos que seguir mejorando la capacidad organizativa para trabajar con contribuyentes externos de muchas maneras diferentes.

– El departamento de RRHH debe participar y debemos ayudarlo a convertirse en una función moderna de recursos humanos que también contribuya a nivel estratégico en el contexto de la innovación.

Es un error común que las organizaciones creen un grupo de proyectos sin crear un grupo de personas que puedan hacerlos realidad.

 

5) Mantenemos personalmente comprometidos y responsabilizados a los ejecutivos y mandos clave.

Realizamos un análisis de los interesados (=stakeholders) sobre todo entre los ejecutivos, los mandos clave y algunos socios externos clave para entender quiénes son los que apoyan, bloquean o son neutrales hacia la innovación y la transformación corporativa. Más importante aún, tratamos de entender las razones individuales de su postura basándonos en la noción de que casi todos en una organización tienen una mentalidad de “¿Qué hay para mí?

Ayudamos a todos los ejecutivos y mandos clave a desarrollar su propio BHAG (un gran objetivo audaz y peludo) y su legado a 3 años (lo que será recordado dentro de 3 años a partir de ahora).

Desarrollamos un sistema que puede hacer que los ejecutivos y gerentes clave se comprometan personalmente y sean responsables de su contribución a nuestros esfuerzos de innovación. Esto incluye recompensas así como consecuencias por la inactividad.

 

6) Hay acción de verdad – las capacidades se desarrollan.

A medida que nos proponemos hacer que las cosas sucedan, prestamos atención específica a los impulsores y facilitadores de las iniciativas y esfuerzos que funcionan mejor. Esto trae consigo preguntas del tipo: ¿Cómo podemos rastrear esto? ¿Cómo podemos compartir el conocimiento de los éxitos y los fracasos de toda la organización?

La experimentación es necesaria y no sólo en los productos, sino también en los procesos. ¿Cómo podemos asegurarnos de que la organización mejore en esto y en el manejo de los inevitables fracasos que conlleva la experimentación? ¿Cómo podemos facilitar que las personas de la organización se ayuden entre sí?

Las acciones pueden ser iniciadas e impulsadas tanto por el equipo central como de forma autónoma por la organización. Debemos encontrar el equilibrio adecuado en este punto.

Las métricas y las mediciones se centran en la entrada, el proceso, los resultados y los comportamientos. Hacemos un seguimiento de los resultados y del progreso.

 

7) Nuestro trabajo es parte de una narrativa que devuelve el espíritu a la organización.

Necesitamos crear o encender aún más un espíritu fuerte en la organización. Necesitamos hacer que la organización se sienta capaz, capacitada y “hambrienta” cuando se trata de los esfuerzos de innovación que pueden ayudar a transformarla. Uno de los grandes desafíos aquí es crear una respuesta convincente a la pregunta del “por qué” que persiste en las organizaciones que ya tienen éxito en muchos otros aspectos.

Una clave es basarse en la noción de que la prueba se basa en la percepción. A menudo hay varios grupos dentro de cualquier organización que hacen un buen trabajo. No tenemos que reinventarnos a nosotros mismos, sólo tenemos que ser aún mejores en las cosas que ya están sucediendo dentro de la organización. Cuando trabajamos con la noción de “la prueba se construye sobre la percepción”, trabajamos con herramientas de comunicación tanto internas como externas.

Por cierto, necesitamos ver la comunicación en un sentido amplio. Sí, se trata de relaciones públicas tradicionales, creación de marcas y comunicación interna, pero también se trata de redes, gestión de grupos de interés y medios de comunicación social.

Necesitamos desarrollar una estrategia de comunicación al principio del proceso de nuestras actividades y, lo que es más importante, necesitamos desarrollar una narrativa que pueda inspirar no sólo a los empleados de su organización, sino también al mundo exterior que ve lo que hacemos. Algunos ejemplos son el concurso Man on the Moon en Danfoss, el concepto FastWorks en GE o el Plan Dubai 2021, que hace un gran trabajo al establecer una visión sin siquiera utilizar el término innovación.

 

OBSERVACIONES FINALES

La gente escucha, aprende y se adapta de diferentes maneras, así que cuando trabajo con organizaciones en un trabajo como éste, les sugiero encarecidamente que creen no sólo un plan de trabajo escrito, sino también un plan de trabajo visual que ayude a explicar lo que pasará, por qué pasa esto y cómo afecta a los individuos.

Por último, pero no por ello menos importante, se puede aprender de fuera y dejarse inspirar por el exterior, pero cuando se está a cargo del desarrollo de las capacidades de innovación corporativa, la clave es siempre poner en primer lugar el contexto de la propia organización. No puedes copiar sin más las grandes cosas que hacen otras compañías.

Hágame saber lo que piensa de esta hoja de ruta y este enfoque marco. En particular, estoy abierto a recibir comentarios sobre lo que te gusta y lo que crees que falta. Gracias.

 

SOBRE EL AUTOR
Stefan Lindegaard es un autor, orador y asesor estratégico con sede en Copenhague. Su enfoque en la transformación corporativa y la gestión de la innovación basada en el liderazgo, la fuerza de trabajo y las estructuras organizativas le ha impulsado a ser una fuente de inspiración de confianza para muchas grandes corporaciones, organizaciones gubernamentales y pequeñas empresas. Cree que hoy en día los negocios requieren una perspectiva abierta y global y ha dado charlas y trabajado con empresas en Europa, América del Norte, América del Sur, Oriente Medio, África y Asia.
En su papel de asesor estratégico y coach, Stefan Lindegaard proporciona perspectivas externas y asesoramiento práctico a ejecutivos y equipos de transformación e innovación corporativa. Es un escritor muy respetado y ha escrito varios libros, entre ellos The Open Innovation Revolution, publicado en todo el mundo. Puedes seguir su trabajo en LinkedIn Pulse.

IMAGEN: Geralt en Pixabay

 

Cómo hacer cosas nuevas en la empresa

Desengáñese. La inmensa mayoría de las personas ven con desconfianza el cambio. Una actitud que dificulta la adaptación de la empresa al cambiante mercado. Si las personas no cambian, menos lo harán sus empresas.

 

Desde todas partes se dice que para que una empresa pueda competir con éxito necesita innovar. ¿Otra vez eso de la innovación? Pues sí. No sé si será un rollo lo de innovar pero sí sé que no es algo sin importancia. Las empresas saben que o se ponen en serio a sacar algo nuevo o los competidores que sí lo hacen se llevan a sus clientes.

 

TÉCNICAS

¿Y cómo consigo que mi empresa haga cosas nuevas? He visto por ahí varias formas de dudosos resultados:

El método Mandamás: “Gran Jefe decir inventar algo nuevo, empleados hacerlo”. Hmm. Puede dar algún resultado desesperado a corto plazo pero poco más. Carece de sostenibilidad.

El método MataHari: pagamos a alguien para que espíe a las otras empresas y luego nos ocupamos de copiar y mejorar sus inventos. Arriesgado. Al menor desliz se te echa encima una legión de abogados  cargados de querellas. Recordemos que nuestra espía fue fusilada por tal.

El método TeToca: que inventen los contratados para hacerlo. O, más finamente dicho, que de las cosas nuevas se ocupen aquellos en cuyo contrato ponga “Departamento de I+D” o algo similar. Los demás, zapatero a tus zapatos.

El método HoyHayBrainstorming: se cita a los mandos intermedios para una sesión urgente de tormenta de ideas –el carísimo consultor lo dice en inglés- y se habilita un presupuesto especial para comprar post-it y papeles de colores para ponerlos en las paredes. Bueno, es una forma mejor que las anteriores pero demasiado esporádica.

El método Trilero: cuando en la Misión, Visión o en el anuario de la empresa se proclama “el compromiso con la innovación y el desarrollo de las personas”… y cuando uno busca casos concretos no los puede encontrar.

Si no está seguro del caso de su empresa, puede averiguarlo en este test online de perfil innovador empresarial. ¡Suerte!

 

La realidad vista desde la experiencia es que da igual los métodos que se usen. Si las personas no están dispuestas a hacer cosas nuevas en su vida menos lo estarán para hacerlo en su trabajo. Recuerdo que un conocido banco organizaba cursos de Liderazgo para el Cambio para sus mandos, al tiempo que aprovechaba para hacer a todos una revisión médica y controlar el colesterol, azúcar, peso y demás cosas. Todos recibían un informe con los resultados del laboratorio y las correspondientes recomendaciones. Y al año siguiente volvían a esos cursos a explicar qué tal les había ido en sus nuevos roles de líderes del cambio. Todos fenomenal. Fantástico. Decían incluso sentirse mejores profesionales… hasta que se les volvía a hacer la revisión médica. La mayoría seguían con los mismos resultados por no haber cambiado de hábitos. Así que se les preguntaba que cómo pensaban liderar el cambio de nada si eran incapaces de empezar consigo mismo.

 

Las personas son la base de la empresa. Su estado de ánimo se nota en las ventas. Su motivación hace que la finalidad primera se cumpla o no: que sea rentable. Si limitamos la gestión de los recursos humanos al de las nóminas, las vacantes en los departamentos y el control de las vacaciones mal vamos.

¿Quiere que su empresa pueda evolucionar? Pues facilite –y promueva- que lo hagan las personas. Ayúdeles a que sean capaces de potenciar esa creatividad que todos tenemos; a que la enfoquen a la solución de los problemas de la empresa. Cree un ambiente de confianza que invite a pensar de otra forma, mucho más imaginativa y libre, para dar con ideas que lleven a nuevos productos, a nuevos servicios, a nuevos mercados y clientes.

Asegúrese de que las nuevas incorporaciones de profesionales ya vengan con esa libertad de pensamiento y ganas de aportar más allá de sus responsabilidades contractuales. Y vigile que la vieja guardia no ahogue esa nueva forma de participar en la empresa. Sus clientes evolucionan como lo hace el mercado, la tecnología y la sociedad: su empresa debe ser capaz de cambiar y para ello depende enteramente del factor humano. Si las personas no cambian nunca de hábitos ni gustos en su vida personal y profesional olvídese de que lo vaya a hacer la empresa en la que trabajan.

 

Por cierto, ¿ha hecho usted algún cambio en sus hábitos o aficiones recientemente? Ah. Ya veo …

 

Imagen: Aitoff en Pixabay

 

 

Hackeando Ikea o cómo reinventar usos

Repensarse las cosas de la vida y la vida misma no es un asunto exclusivamente filosófico. Es una necesidad en la evolución de las personas, las empresas, los países y las especies. Es adaptarse.

 

Como medio danés que soy siempre he conectado con el espíritu práctico antes que estético de la cultura escandinava. Y como persona que escribe en un blog que proclama la conveniencia de repensar las cosas, mi conexión con una web como Ikea Hackers es inmediata.

 

Creada en 2006 por una malaya con el seudónimo de “Jules” por el nombre de una silla de la marca sueca, se presenta como “… a site about modifications on and repurposing of Ikea products”. Y creo que la clave está en el concepto de “repurposing” (=buscarle otra utilidad o propósito al mueble en cuestión). Haciendo, sí, alguna modificación pero sobre todo librándonos del uso inicial para reorientarlo. ReThinkeándolo.

 

UNOS EJEMPLOS DE ADAPTACIÓN

Ya se sabe que una de las formas de hacer rentable un producto es cambiándolo de entorno. Siempre me ha divertido el ejemplo del Ceregumil. Creado en 1907 por un boticario granadino como complemento alimenticio, ha sabido adaptarse a los tiempos. Ahora se ofrece como producto anti-stress e incluso sugiere que contribuye a aumentar el apetito sexual.

 

Los hermanos suizos Riklin convirtieron en 2009 un bunker abandonado en el primer hotel cero estrellas del mundo, el “Null Stern Hotel”. Cerró un año después para convertirse en museo y ahora está con la expansión del concepto.  Se han hecho reorientaciones parecidas en el sector, como convirtiendo cárceles militares en hoteles.

 

Recordemos que la Coca-Cola fue introducida comercialmente como “un tónico efectivo para el cerebro y los nervios“. De ahí pasó de un jarabe idóneo para mejorar las digestiones a ser “La chispa de la vida”. Incluso ha creado el Instituto Coca-Cola para la Felicidad. De medicina física a remedio espiritual para tiempos de zozobra. Tendría su gracia que realmente tuviera su origen en Valencia, famosa por la alegría de sus fallas y el blanco oro de Alboraya.

 

Cuando el marketing de una empresa nos presenta su nuevo producto ya nos está explicando para qué lo vende. Dodot nos dice que sus toallitas húmedas son lo mejor para el culito del recién nacido… y no añaden que también son sensacionales para mantener como nuevos unos zapatos náuticos de piel. Lo que pasa es que no les conviene mezclar ambos usos no vaya a pensar mal la gente y comparar la piel de vaca con la de su hijo. La empresa quizá no busque esos otros usos, pero los consumidores sí podemos –y debemos.

Aquí se ve lo crucial que es  mantener una mente abierta. Tener presente que una empresa vende soluciones y no productos o servicios es importante pero más lo es el tenerlo realmente asumido. Es importante entender lo que uno tiene. Las estaciones de esquí ofrecen pistas de nieve en invierno, y paseos y otros deportes en invierno. ¿Qué es lo que tienen? Una buena localización con muchas posibilidades.

 

¿Qué es un avión? Una máquina que vuela. Una forma de trasladar personas y mercancías. Un negocio. Tecnología. Pero también puede ser un restaurante en Seúl  o un hotel  en Suecia.  Lo mismo podríamos pensar de los contenedores para mercancías. Con ellos se pueden construir viviendas o centros comerciales a buen precio ahora que la crisis ha dejado sin uso a parte de los 17 millones de contenedores existentes.

 

RESUMIENDO

Hay un viejo debate sobre qué es comercialmente más eficaz: la adaptación o la evolución. La Naturaleza deja claro que las especies supervivientes son las que se han adaptado mejor a los cambios en su entorno, y que luego han evolucionado a partir de las nuevas condiciones y necesidades. De forma que lo que antes debe hacer una empresa es pensar qué necesidades del mercado puedo satisfacer con lo que tiene. Con sus instalaciones, sus servicios, sus productos y su equipo humano. ¿Contra quién se lucha? Contra los competidores. ¿Cómo? Ofreciendo algo a los clientes mejor que lo que tienen los competidores.

 

Si un día se dejaran de usar zapatos en el mundo, hay una empresa que se dedica a ellos que sobreviviría sin problemas: Zappos. ¿Por qué? Pues porque, en palabras de su presidente Alfred Chin, en realidad es “una empresa de servicios que resulta que vende zapatos”. Como podría vender cualquier otra cosa con suficiente imaginación y atención al mercado. No se trata de vender lo nuestro sino de que compren nuestras soluciones… aunque no sea para lo que las hayamos pensado inicialmente.

 

Autor: Alberto Losada Gamst
Imagen: Photo Bucket

Intraemprendedores y el futuro de las organizaciones

 

Ya estamos en la sociedad del conocimiento, y es triste ver cómo con tantísima frecuencia se pasa por alto este hecho. España seguirá a la cola de la competitividad en Europa si seguimos evaluando al equipo humano más por las horas de trabajo o presencia que por el valor que aporta.

Una empresa está, en primer lugar, para ganar dinero. Sin beneficios no hay empleo, ni carreras profesionales, trabajo para terceros proveedores ni nada. Y la mejor forma de conseguir este objetivo económico es siendo más atractivos que la competencia. ¿Cómo conseguir esto? Pues aprovechando todos los recursos disponibles, cosa que se hace, pero desgraciadamente se olvida del más importante y valioso: el talento, la experiencia y el saber hacer del equipo humano.

 

LAS FUENTES DE LAS IDEAS ESTÁN DENTRO DE LA EMPRESA

Las nuevas situaciones se gestionan con nuevas soluciones. Y estas nuevas soluciones, en buena medida, ya están pensadas por alguien de la empresa que no es necesariamente un directivo. Puede ser un jefe de almacén, o un contable, o un vendedor, un repartidor o un ayudante de marketing. La pena es que nadie alienta a proponer formalmente estas ideas, ni existen canales claros para su gestión. Además, es muy probable que otro se ponga la medalla si la idea fuera buena así que ¿para qué molestarse en desarrollarla y proponerla?

 

Desaprovechar esta fuente de innovación y nuevos modelos de negocio, de ahorro, de nuevos productos y servicios es algo que, sencillamente, no nos podemos permitir. En los mundos anglosajón y escandinavo, la técnica de la gestión de las ideas y la inteligencia colaborativa se ve como algo normal, y sumamente rentable. Su mentalidad es mucho más flexible que la nuestra, y no tienen tantas rigideces estructurales como en el mundo empresarial español. En Dinamarca y Suecia, los jefes ven con normalidad que se les hagan sugerencias y observaciones respecto de sus decisiones. Todos trabajan en la misma empresa, y todos aportan sus iniciativas para mejorarla.

 

CULTURAS , MENTES ABIERTAS Y COMPROMISO CON LAS PERSONAS

Los enfoques son culturalmente diferentes. Un ejemplo: en EEUU e Inglaterra, son los departamentos de ventas y marketing quienes suelen impulsar la creación de canales para la acción de los intraemprendedores, aquellos que proponen a su empresa una idea y que se ocupan de desarrollarla y ponerla en práctica. En cambio, en Europa continental estas iniciativas parten de los departamentos de RRHH. ¿Por qué? Pues porque los primeros buscan ante todo mejorar los resultados de la empresa, mientras que los segundos piensan más en términos de personas como valor de la empresa.

 

Claro que adoptar un esquema abierto exige una actitud igualmente abierta al cambio en algunos aspectos de la gestión de las personas. Necesitamos ser capaces de ver en aquellos que idean y elaboran propuestas de negocio dentro de la empresa en la que trabajan no como a unos iluminados o, peor aún, como amenazas para la posición de otros trabajadores, sino como auténticas minas de oro que hay que saber aprovechar.

Atrás quedaron los tiempos de los jefes de personal, entendidos como los que llevaban ese departamento que se percibía como el poli malo siniestro que se encargaba de despedir a la gente y controlar la puntualidad y asistencia de los empleados. Hoy tienen en principio una función diferente, que es la de ver cómo encajar las posibilidades y aspiraciones de cada individuo con las necesidades de la empresa. La crisis ha hecho volver, en muchos casos, a la figura del jefe de personal, pero la tendencia general es la lógica: identificar y retener a los que más valor aportan a la empresa y a sus resultados.

 

Pero pedir compromiso sin remunerarlo adecuadamente –y no hablamos solamente de dinero- es hoy por hoy extremadamente complicado. Cambian los esquemas económicos, cambian las profesiones, cambian los clientes, cambian los mercados y, como es natural, cambia el enfoque de la carrera profesional de los individuos. Ahora se piensa más en el proyecto personal, la marca propia, que en la empresa en la que uno trabaja, que cada vez más se empieza a ver como una etapa del plan profesional. Uno puede dejar de trabajar en una empresa, pero nunca podrá dejar de trabajar para sí mismo. Si en un sitio no se puede seguir con la carrera profesional, se seguirá en otro. Y los más valiosos, los que más aportan, son los más exigentes y difíciles de conservar dentro de la empresa.

 

La promoción de la figura del intraemprendedor da respuesta a los dos problemas antes planteados: la floja competitividad y la necesidad de identificar y conservar a los mejores profesionales.

 

LAS VENTAJAS DE APOYAR AL INTRAEMPRENDEDOR

¿Qué ventajas tiene apoyar al intraemprendedor? Muchas, y para todos.

Ventajas para la empresa:

  • Es una fuente interna de innovación, que aporta soluciones y mejoras concretas.
  • Identifica el talento oculto.
  • Da a RRHH una forma objetiva de valorar y remunerar.
  • Agiliza la comunicación entre departamentos, sobre todo en los casos de propuestas realizadas por equipos.
  • Saca más partido de un recurso que ya paga cada mes en las nóminas.
  • Mejora la competitividad, gracias a los proyectos que se vayan aprobando.
  • Da un valor extra al hecho de trabajar en esa empresa.

 

Ventajas para los empleados

  • Les permite sentirse parte de la empresa a través de sus propuestas, aumentando así su motivación
  • Permite canalizar las ganas de iniciar algo nuevo, liberando su creatividad.
  • Reduce la sensación de que todo el horizonte laboral se limita a la mesa o lugar físico de trabajo.
  • Acerca la posibilidad real de conseguir ingresos extra y promociones, en función de los resultados de su proyecto.
  • Ofrece nuevos desafíos, luchando así contra la rutina.
  • Fomenta el trabajo en equipo, que siempre es enriquecedor.
  • Amplía las miras y ambiciones de los profesionales, generando así un ambiente más dinámico y sanamente competitivo.

 

Según datos analizados del INE, España destruyó 3,75 millones de puestos de trabajo entre 2008 y 2013 (en lo peor de la crisis). Un ritmo de más de 1.700 al día. Buscar la lealtad de los trabajadores cuando saben que en cualquier momento la empresa los puede poner en la calle es difícil, pero imprescindible para volver a un modelo de trabajo y orientación profesional que prime el entusiasmo y el valor aportado sobre la antigüedad y las inercias.

 

EN RESUMEN

La solución a muchos de los problemas de las empresas está dentro de ellas, y sus protagonistas se llaman intraemprendedores. Hay que facilitarles su actividad, y alentar sus iniciativas. Está bien reducir gastos, pero más importante aún es aprender a ser más competitivos gracias al talento interno bien aprovechado.

 

AUTOR: Alberto Losada Gamst

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