A medida que aumenta las valoración de las empresas tecnológicas y nacen cada vez más unicornios, las empresas tradicionales de todo el mundo escuchan el mensaje de que tienen que actuar más como las startups. Si quieres innovar, seguir siendo relevante y crecer, el consejo es que tienes que arriesgarte, ser ágil y meter dinero potenciales soluciones.
Traducido y adaptado del original "What Does it Really Mean to “Act Like a Startup”?", por Katherine Londergan & David Schonthal en el blog de IDEO
Pero la dolorosa realidad es que la mayoría de las corporaciones no goza de las condiciones necesarias para permitir un verdadero comportamiento de startup. El ADN de una empresa grande y consolidada es muy diferente al de una empresa incipiente. Y al igual que ocurre con las startups reales, la creación de nuevas empresas es difícil, arriesgada y no siempre da resultado.
Entonces, ¿cómo se pueden diseñar exactamente las condiciones para el éxito?
Si tienes el ADN de una gran empresa tienes que catalizar cambios estratégicos, pequeñas mutaciones que hagan posible que el modelo y la mentalidad de una startup prosperen dentro de una especie muy diferente. A veces, esto ocurre de forma natural. Si una empresa que ha sido heredada llega a un momento decisivo de adaptación o muerte, no hay más remedio que cambiar (como Netflix o Microsoft). Pero para las empresas en las que la transformación es inevitable pero no inmediata, es totalmente posible crear las condiciones que generen presión para un cambio controlado.
He aquí tres maneras en que la alta dirección puede provocar las condiciones para el éxito.
1. Cuestiona de modelo de negocio
Muchas empresas heredadas han tenido éxito porque se han centrado en su negocio principal, mientras que muchas startups han florecido abandonando habitualmente el suyo. La clave es hacer ambas cosas: Mantener el negocio principal en marcha mientras una nueva empresa se dedica a algo totalmente diferente.
Recientemente, American Family Insurance buscaba innovar fuera de su modelo de negocio tradicional sin dejar de ser fiel a su misión de ayudar a las familias trabajadoras. Uno de los mayores problemas de sus clientes era la incapacidad de ahorrar suficiente dinero para una emergencia. Un excedente de 400 dólares -un colchón para superar una crisis médica, por ejemplo- estaba fuera del alcance de muchas personas.
En un principio, American Family pensó que las herramientas de presupuestación podrían ser una solución, pero desde la primera entrevista de investigación quedó claro que la presupuestación no era el obstáculo: las personas con escasez de recursos presupuestan con maestría. El problema era tener suficientes ingresos para ahorrar un poco más.
Así que la compañía de seguros se lanzó a una oportunidad radicalmente nueva, creando un servicio para ayudar a las familias que vivían al límite a salvar la brecha entre sus cheques y su umbral de seguridad. La empresa creó una nueva aventura empresarial llamada Moonrise, una plataforma que permitiría a las empresas recurrir a una mano de obra a la carta y a las personas acceder a un trabajo a corto plazo cuando se encontraran en un terreno financiero inestable.
La solución estaba fuera del alcance de la oferta principal de la empresa heredada, pero al salirse de su modelo de negocio, American Family Insurance pudo crear una empresa totalmente nueva que ayudó a sus clientes principales a resolver un problema crónico y no resuelto.
2. Sé un adaptador temprano ("early adapter")
Es casi imposible que todo un organismo corporativo gire rápidamente en respuesta a lo que ocurre a su alrededor, pero las startups tienen el superpoder innato de moverse rápido y llegar a tiempo. Cuando una necesidad o tendencia emergente aparece en el horizonte, pueden saltar para crear nuevos productos -o incluso nuevos mercados- mucho más rápidamente que las grandes empresas. Para lograr la velocidad y la adaptabilidad, la nueva empresa debe ser separada y tratada como una entidad propia y autónoma.
Tomemos el caso de una empresa financiera con 150 años de antigüedad que decidió ampliar el alcance de su negocio para satisfacer el creciente deseo de opciones de inversión socialmente responsables. La empresa reconoció pronto las señales de que el deseo de los consumidores por la Inversión Ambiental, social y de Gobierno (ESG) y la inversión de impacto estaba aumentando rápidamente, especialmente entre las generaciones más jóvenes, con las que no tenían muchas relaciones. Persiguiendo una oportunidad de alto crecimiento para un nuevo segmento de mercado, se propusieron crear un producto digital centrado en la inversión socialmente responsable.
Para empezar, la empresa no se limitó a anunciar una nueva división ni a encargar a un equipo existente la creación de algo nuevo. En su lugar, contrataron a un fundador y a un equipo externo de 10 personas. Construyeron una empresa y una cultura totalmente separadas de la oferta de su empresa matriz, lo que permitió a la empresa asumir riesgos, crear prototipos pronto y con frecuencia y, sobre todo, actuar con rapidez. A lo largo del desarrollo de la empresa, el equipo hizo evolucionar continuamente la experiencia y el modelo de negocio presentando prototipos a los clientes potenciales, adaptándolos y modificándolos hasta que lograron la adecuación del producto al mercado. Gracias a la creación de un equipo con el ímpetu y la cultura necesarios para ponerse en marcha, la empresa se lanzó en sólo 18 meses y puso su producto en manos de los consumidores antes que sus competidores.
3. Selecciona por su resistencia e implacabilidad
Independientemente del sector, los líderes de las startups tienden a tener algunas cualidades compartidas que son más comunes entre los emprendedores que entre los directores generales experimentados. Para que una nueva empresa funcione de verdad, las personas que están detrás de ella deben estar impulsadas por la curiosidad y la perspicacia, y tener las habilidades necesarias para crear prototipos y repetir su camino hacia un resultado tangible. No pueden llevar la carga estática de "la forma en que hacemos las cosas aquí".
Intercorp, un enorme grupo económico peruano de más de 30 empresas entre las que se encuentran bancos, centros comerciales, cines y escuelas, quiso construir y diseñar un estudio de innovación. En lugar de confiar únicamente en las unidades de negocio para impulsar sus propios procesos de innovación, la empresa optó por crear una entidad central que pudiera resolver problemas en toda su oferta, centrándose en las necesidades de la creciente clase media peruana.
Intercorp construyó a propósito el laboratorio La Victoria en un barrio peruano de clase media -fuera de las paredes de la sede corporativa- para sumergir al equipo en los problemas centrados en el ser humano que está tratando de resolver. La empresa también reunió un equipo interdisciplinario de talento resistente e implacable, y lo preparó para adoptar el pensamiento de diseño, identificar nuevas oportunidades y crear constantemente prototipos de nuevas propuestas de valor. Este talento se mantiene cerca del cliente para dar forma a las nuevas empresas en desarrollo, trabaja a través de la creación rápida de prototipos digitales y opera con plazos limitados para obtener resultados. Para impulsar nuevas oportunidades de crecimiento disruptivas, pequeños equipos multifuncionales trabajan rápidamente para diseñar y lanzar negocios digitales que compitan con las empresas principales de Intercorp. A través de La Victoria Lab, la dirección de Intercorp está creando intencionadamente una urgencia y aplicando una presión positiva para perturbar sus propios negocios y seguir siendo competitivos.
Como líder de una empresa consolidada, no puedes ignorar su historia o su ADN, ni querrías hacerlo; es lo que hizo que la empresa tuviera éxito en primer lugar. Pero puede provocar de forma constructiva los cambios necesarios para que florezcan las nuevas empresas. Al adoptar abiertamente nuevos modelos de negocio, buscar (y posiblemente crear) nuevos mercados, atraer y potenciar el talento con mentalidad empresarial, e incluso imponer algunas restricciones artificiales como plazos ajustados o presupuestos magros, las empresas pueden empezar a evolucionar fundamentalmente no sólo lo que hacen, sino también cómo lo hacen. Es la única manera de garantizar el liderazgo del mercado a largo plazo, y a veces incluso la supervivencia.
Lo difícil de todo esto es que la verdadera creación de empresas, al igual que la propia innovación, no puede ser un pasatiempo corporativo. No se puede encajonar en el tiempo libre y perseguirlo sólo cuando los empleados tienen un espacio en blanco en sus calendarios. Tiene que ser modelado desde arriba, por la alta dirección. Una de las cosas que hace que los emprendedores sean eficaces y, en última instancia, tengan éxito, es su valor, determinación y dedicación para crear un cambio duradero a pesar de todos los obstáculos. Es la razón por la que otros se unen a ellos en su misión. Haz que sea una de las razones por las que otros se unen a ti.
AUTORES
Katherine Londergan. Le encanta diseñar nuevas empresas con marcas, productos y experiencias de servicio de gran valor, ya sea para grandes empresas que necesitan encontrar un nuevo crecimiento o para nuevas empresas que se preparan para el lanzamiento. Le fascinan los diferentes modelos de innovación de las empresas y el diseño de nuevos negocios.
David Schonthal. Con experiencia en empresas emergentes y capital riesgo, David ayuda a que nuevos productos y servicios lleguen con éxito al mercado. También es cofundador de MATTER, la incubadora de tecnología sanitaria de Chicago, y profesor de innovación y emprendimiento en la Kellogg School of Management. Es autor del libro "The Human Element"
IMAGEN: la del artículo original, por Elin Svensson.
