Uno de los retos a los que se enfrentan las empresas es entender cómo innovar a escala. ¿Deben ir tras la idea disruptiva y arriesgada? ¿O concentrarse más en la innovación incremental, mejorando sus productos actuales que ya han generado el interés de los clientes? ¿O tal vez entrar en nuevos mercados con productos ya existentes?
Traducido y adaptado del original "70:20:10 Rule of Innovation", por Sophia Hübner en el blog de Itonics
Muchas organizaciones han adoptado el modelo 70-20-10 para impulsar la innovación. El origen del modelo no procede de la investigación sobre la innovación, sino de la teoría del aprendizaje. Dice que uno aprende el 70% de las cosas haciendo trabajos difíciles por sí mismo, el 20% del aprendizaje viene de la gente con la que trabaja y el 10% de los cursos y la lectura. La teoría fue recogida más tarde por Eric Schmidt, antiguo director general de Google, que decidió aplicar el modelo a la innovación en Google. Pidió a los Googlers que se centraran en el negocio principal el 70% del tiempo, el 20% en proyectos relacionados y el 10% del tiempo en proyectos no relacionados y nuevos.
La idea es sencilla, hay que centrarse en las responsabilidades principales para que la empresa funcione, pero si se hace eso todo el tiempo, nunca se evoluciona ni se innova.
70% - INNOVACIÓN DE BASE ("Core Innovation")
Centrarse en la innovación básica significa mejorar los productos y servicios actuales que se ajustan a la estrategia de la organización. También significa asignar el 70% de los recursos a actividades básicas probadas y de bajo riesgo que han demostrado su eficacia en el pasado.
Como la innovación centrada en las actividades principales suele abarcar los procesos y clientes existentes, los costes para aumentar la producción y la adopción tienden a ser menores. Por esta razón, las empresas más innovadoras, como Google y Apple, centran la mayor parte de sus recursos en mejorar la cartera de productos existente.
Esto significa que una empresa debe centrar la mayor parte de sus recursos en mantener las innovaciones.
20% - INNOVACIÓN ADYACENTE
Es útil pensar en los proyectos de innovación como en una cartera: se necesita diversidad en la cartera para reducir los riesgos y alcanzar un equilibrio. Por eso, junto a las actividades principales, las empresas empiezan a explorar mercados y capacidades adyacentes. Sin embargo, centrarse demasiado en las oportunidades adyacentes podría ser más arriesgado que centrarse en los proyectos de innovación principales. Por tanto, concentrarse en la innovación adyacente sólo debería suponer un 20% de sus recursos.
Incluso si te adentras en un área adyacente, no estás llegando completamente a algo nuevo, ya que estos productos y mercados ya existen en alguna parte, sólo que no en tu empresa.
Si Kodak hubiera seguido la regla del 20%, la empresa no se habría visto tan perjudicada por el auge de la fotografía digital. Hace años, Kodak debería haber dedicado el 20% de sus recursos a desarrollar productos digitales, es decir, a explorar las oportunidades adyacentes cuando la fotografía impresa dominaba el sector.
10% INNOVACIÓN DISRUPTIVA
Para pensar en el futuro y dar con la próxima gran cosa, las empresas innovadoras centran el 10% de sus recursos en desarrollar avances e inventar cosas para mercados que aún no existen. Esto significa considerar iniciativas de transformación que se concentran en crear algo completamente nuevo. La innovación disruptiva suele definirse como la introducción de una nueva tecnología que crea una nueva industria y transforma la forma de hacer las cosas. Este tipo de innovación suele convertir en redundantes los productos y sectores existentes. Además, los proyectos transformacionales son más fáciles de implementar en el sentido de que se requiere un cambio para lograrlo. Normalmente no dependen de una entidad real que esté comprometida con la antigua forma de hacer las cosas.
TRIUNFANDO CON LA REGLA 70-20-10
No te olvides de la agilidad; el principio 70-20-10 es una regla general, no un modelo rígido. No es necesario seguir estrictamente la asignación exacta de recursos para innovar. Sin embargo, es útil aplicar este modelo como pauta para gestionar eficazmente sus recursos de innovación. En función de tu caso concreto, será necesario ajustar la proporción en función de tu contexto imperante y tu apetito de riesgo.
Talento
La innovación básica, adyacente y disruptiva requerirá diversas habilidades y talentos. Diferentes estudios muestran cómo algunas habilidades se obtienen mejor desde fuera de la empresa mientras que otras se desarrollan mejor en la propia empresa para fomentar la innovación.
Integración
La innovación principal podría ir bien junto al negocio principal, mientras que los equipos de innovación disruptiva deben estar separados del negocio principal.
Financiación
Los costes de la innovación principal y adyacente están entre los generales, mientras que la innovación disruptiva puede requerir una inversión inicial específica.
Gestión de la cartera de proyectos
Los criterios para hacer avanzar los proyectos en el proceso de innovación difieren. Mientras que los proyectos de innovación incremental y adyacente se gestionan de forma más o menos lineal, por ejemplo, con el modelo de etapas, el enfoque adecuado para la innovación transformacional no puede ser lineal, ya que es difícil dar un enfoque para un mercado o un producto que aún no existe.
KPIs ("Key Performance Indicators")
Los indicadores clave de rendimiento deben respaldar los tipos de innovación que tienden a medir. Los KPI utilizados para medir el éxito de la innovación básica y adyacente pueden no captar los esfuerzos de transformación o incluso hacerlos parecer fracasos.
CONCLUSIÓN
Según Harvard Business Review, las empresas que invierten el 70% de sus recursos en innovaciones básicas, el 20% en innovaciones adyacentes y el 10% en innovaciones transformacionales suelen tener un rendimiento superior al de sus pares y una relación precio-beneficio más elevada. Los gestores de la innovación que tienen éxito construyen una cartera equilibrada entre las oportunidades principales, adyacentes y disruptivas y se aseguran de que sus organizaciones apoyan una asignación de recursos sostenible para innovar.
AUTORA
Sophia Hübner tiene más de 5 años de experiencia en marketing y comunicación. Obtuvo un máster en Gestión de Marketing Internacional en la Escuela de Economía y Derecho de Berlín. Además de su trabajo como responsable de marketing en ITONICS, es profesora en la Universidad de Ciencias Aplicadas de Ansbach de Gestión de Eventos y Marketing de Contenidos. Sophia ya ha diseñado y gestionado numerosas campañas de marketing y tiene experiencia en la orquestación de medidas multicanal específicas para el grupo objetivo. Además de sus competencias en el desarrollo de estrategias de contenidos y redes sociales, es redactora creativa de blogs y sitios web.
IMAGEN: muhammadnoorridho
