Cómo pensar en una estrategia a largo plazo cuando apenas se puede ver más allá de mañana

En un momento de crisis, puede resultar difícil pensar más allá de la hora siguiente, el día siguiente, la semana siguiente. La pandemia mundial de COVID-19 ha sido difícil para cada uno de nosotros, mientras luchamos con nuestro deber de cuidar a nuestros empleados, a nuestras comunidades, a los demás y a nosotros mismos. La disrupción sin precedentes creada por esta crisis debe verse ante todo en términos humanitarios, conectando con el coste personal muy real de esta enfermedad: enfermedades graves y vidas perdidas, aislamiento y miedo, empeoramiento del desempleo y la precariedad económica.

 

Traducido y adaptado del original "How to Think About Long-Term Strategy When You Can Barely See Past Tomorrow", por Jennifer Riel en el blog de IDEO

 

La pregunta principal en este momento debería ser: ¿cómo podemos desempeñar cada uno nuestro papel para poner fin a esta pandemia? Pero también es un momento para reflexionar sobre el futuro. ¿Quiénes queremos ser cuando salgamos de lo peor de esto? ¿Qué queremos que representen nuestras organizaciones? Son cuestiones de estrategia, de lo que significa ganar.

¿Cómo define tu organización la victoria? ¿Cuál es ese objetivo compartido y desafiante que hace que tu gente se levante de la cama cada día, entusiasmada por desempeñar su papel? Si tu organización es como la mayoría de las que he trabajado, puede que te cueste responder a esta pregunta. A pesar de todo el tiempo y los recursos invertidos en el trabajo de estrategia cada año, pocas organizaciones tienen una definición ampliamente entendida de ganar que vaya más allá de hacer ganar dinero a los accionistas.

Hace cincuenta años, en  la obra "La responsabilidad social de las empresas es aumentar sus beneficios", el economista Milton Friedman sostenía que el propósito de una empresa es servir a sus propietarios. El papel del líder, escribió, es "dirigir la empresa de acuerdo con sus deseos [de los propietarios], que generalmente serán ganar tanto dinero como sea posible mientras se ajustan a sus reglas básicas de la sociedad". Esta noción, que es el fundamento de la doctrina de la maximización del valor para el accionista, es ahora omnipresente. Pero está mostrando considerables signos de desgaste a medida que somos más conscientes de las consecuencias negativas de anteponer los beneficios a las personas.

Dar prioridad únicamente a los resultados a corto plazo para los accionistas no aporta ningún sentido a nuestro trabajo; frena la innovación; reduce nuestra capacidad empresarial; y hace mucho, mucho más difícil el verdadero trabajo de la estrategia. El sentido proviene de la creación de valor real en el mundo, lo que significa que tenemos que pensar ampliamente en términos de con quién estamos ganando (y para quién). La innovación requiere una perspectiva a largo plazo, por lo que debemos pensar en ganar más allá de este trimestre o incluso de este año. La aptitud empresarial (la resistencia financiera y estratégica de una empresa a lo largo del tiempo) depende de que estemos atentos a cosas que los accionistas pueden no ver. Para garantizar nuestra viabilidad, tenemos que buscar señales sobre lo que les importa a los clientes, a los empleados y a la sociedad. La estrategia consiste en construir una empresa que pueda ganar tanto ahora como en el futuro, por lo que tenemos que ser más holísticos en nuestro enfoque a la hora de tomar decisiones.

Si ha llegado el momento de dejar atrás el valor para el accionista, ¿cómo podríamos definir el triunfo de una manera más útil, que estimule la innovación en lugar de detenerla? ¿Cómo podemos establecer aspiraciones que no sugieran un marco de ganar-perder? ¿Cómo podríamos tratar de crear valor para los clientes, para los empleados y para los inversores?

 

ENCUENTRA EL LENGUAJE ADECUADO

En el proceso de desarrollar una estrategia para kyu, el colectivo de organizaciones que incluye a IDEO y SYPartners, algunos líderes rechazaron la noción de “ganar” por completo, retrocediendo ante una palabra que se sentía ligada a una mentalidad de escasez. Si estamos ganando, preguntaron, ¿quién está perdiendo?

Tim Brown y Susan Schuman, los vicepresidentes de kyu que codirigieron las discusiones de estrategia, pensaron mucho sobre cómo afrontar ese desafío. Como señala Brown, llegaron a ver que "realmente estamos creando una comunidad en kyu, un colectivo que tiene como objetivo dar rienda suelta a la creatividad y ayudar a las personas a prosperar". Continúa diciendo: "Lo que nos dimos cuenta es que las comunidades no ganan ni pierden, prosperan o flaquean". La estrategia kyu se centra en lo que significaría crear una comunidad que realmente pueda prosperar con el tiempo. Es posible que prosperar no sea el término que resuene en tu organización, pero el idioma es importante. Para redefinir ganar para que sea más inclusivo, trabaja con tu equipo para encontrar un modelo mental para ganar que funcione para ti, y luego crea definiciones compartidas de los modelos que elijas.

 

CAMBIA LA LÍNEA DE TIEMPO

Otra forma de impulsar las definiciones actuales e insostenibles de ganar es cambiar públicamente el horizonte temporal para que la sostenibilidad, tanto económica como ecológica, pueda integrarse en nuestras aspiraciones. A menos que miremos más lejos, continuaremos saqueando el futuro para financiar el presente y degradar el planeta para generar ganancias. En busca de inspiración sobre lo que es posible, consulta a Paul Polman, ex director ejecutivo de Unilever.

En una entrevista para mi libro Creating Great Choices, Polman explicó cómo se propuso cambiar el horizonte de tiempo en Unilever: “Una de las cosas que tenía que hacer era mover el negocio a un plan a más largo plazo”, dijo. “Nos habíamos convertido en víctimas de perseguir nuestra propia cola, recortando nuestro gasto interno en capital, I + D o TIC para alcanzar las expectativas del mercado. Desarrollamos el gasto de nuestra marca trimestralmente y no estábamos haciendo las cosas correctas ... Estábamos atendiendo a los accionistas a corto plazo ".

Polman decretó que la empresa dejaría de presentar informes trimestrales y dejaría de dar orientación. Se embarcó en un esfuerzo de sostenibilidad ambiental de gran alcance y reinvirtió en I + D, desarrollo de talento y construcción de marca.

Polman creía que los accionistas cuyos intereses estaban alineados con Unilever (es decir, la rentabilidad a largo plazo y la sostenibilidad ambiental) eventualmente comprarían su plan. Adoptar una perspectiva a largo plazo para ganar no solo permite que Unilever invierta en innovación para los clientes y en desarrollo para su gente, sino que también permite que el liderazgo se centre en los fundamentos del negocio en lugar de gestionar las expectativas a corto plazo. Como resultado, también creó mucho valor para los accionistas. En la década que Polman dirigió Unilever, el precio de sus acciones aumentó un 170 por ciento, creando más valor para los accionistas que la mayoría de las empresas en el FTSE 100. Esta es una solución beneficiosa para todos, y fue impulsada por la voluntad de presentarse de manera diferente en el mercado. mundo.

 

DEFINE TU PROPÓSITO

Una tercera forma de redefinir el ganar de manera productiva es conectar nuestras aspiraciones con un propósito más amplio. Piensa en el propósito como el "por qué" humano que explica la razón por la que existe una empresa. Las mejores declaraciones de propósito son muy humanas: conectan el trabajo de la organización con personas reales, necesidades reales y problemas reales por resolver. Al definir un propósito significativo, las empresas pueden demostrar a los empleados y clientes lo que representan y por qué. El propósito puede entonces establecer el contexto para la estrategia; podemos definir lo que significa ganar al servicio de nuestro propósito general.

Una empresa que demuestra el poder de conectar el propósito con la estrategia es Orbia. Hasta 2019, Orbia se llamaba Mexichem y se la conocía principalmente como empresa química. El año pasado, junto con una nueva marca, Orbia dio a conocer un nuevo propósito: "promover la vida en todo el mundo", abordando algunos de los mayores desafíos compartidos de la humanidad, como la seguridad alimentaria, la escasez de agua y las ciudades habitables.

Si hubiera continuado definiéndose a sí misma como una empresa química, Mexichem podría haber seguido un camino hacia una mercantilización casi inevitable. En cambio, el CEO Daniel Martinez-Valle y el equipo de liderazgo de Orbia trabajaron con IDEO para definir un listón más alto con un nuevo propósito audaz. Ahora el equipo está trabajando para conectar sus elecciones estratégicas, sus asignaciones de recursos y sus incentivos para empleados con ese propósito más amplio. Hacer eso significa reorganizar la estructura de la empresa en cinco grupos de negocios, cada uno con el objetivo de abordar un desafío global único, definir objetivos de sustentabilidad significativos para cada negocio e invertir en innovación de formas nuevas e importantes. Ese es realmente el poder del propósito: puede alinear a la organización, motivar a los empleados y prometerles a los clientes algo en lo que puedan creer. No es de extrañar que las empresas orientadas a un propósito tiendan a tener un mayor compromiso de los empleados, clientes más felices y un mejor desempeño general. Ganan en múltiples dimensiones.

Ganar no es fácil. Es tentador definir ganar de manera estricta, para hacer que la tarea parezca más fácil: ganar significa aumentar el precio de las acciones este trimestre. Pero como han demostrado los últimos meses, una definición de ganar liderada por los accionistas no solo es hueca, sino que puede dejar a las organizaciones sin nada a lo que recurrir en tiempos de crisis. Necesitamos una comprensión mucho más rica y con más aspiraciones de lo que realmente puede significar ganar. Para llegar allí, pregúntate cómo podríamos definir una aspiración ganadora, utilizando un lenguaje que se adapte a nuestra organización, avanzar en el horizonte temporal, conectar objetivos estratégicos con un sentido más amplio de propósito y darnos espacio para soñar en grande.

 

AUTORA

Jennifer Riel es la directora global de estrategia de IDEO. En esta función, colabora con clientes y equipos internos para impulsar los límites de la resolución creativa de problemas, aprovechando las herramientas de la estrategia y el pensamiento de diseño. Como asesora de estrategia, Jennifer ha trabajado en industrias y países, ayudando a organizaciones y equipos a crear estrategias ganadoras, sostenibles y centradas en el ser humano.

IMAGEN: la del artículo original

 

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