A medida que los líderes responden a modelos de trabajo remotos e híbridos, humanos y máquinas, ecosistemas de fuerza laboral y mercados de talentos, hay esperanza y miedo, pero ¿se está haciendo lo suficiente para nutrir el talento mediante el codiseño de culturas de curiosidad sobre culturas de conformidad? El fundador de Hack Future Lab y profesor visitante de IE Business School, Terence Mauri, sostiene que construir una cultura de la curiosidad, una que adopte ideas que desafíen el status quo, es la mejor manera de convertir la incertidumbre en un viento de cola para la acción audaz y es el multiplicador definitivo de la fuerza laboral. .
Traducido y adaptado del original "The War for Talent is Over (Talent Won)", por Terence Mauri en el blog de Thinkers 50
La guerra por el talento ha terminado. Ganó el talento. Consideremos la "Gran Renuncia" (niveles récord de empleados que abandonan sus puestos de trabajo) y la "Nueva Ecuación" (dos tercios de los empleados reconsideran su propósito en el trabajo). Si a eso le sumamos la "economía centrada en el talento" (Estados Unidos acaba de crear casi 400.000 puestos de trabajo en junio), la "paradoja híbrida" (¿cuál es nuestra estrategia híbrida para la fuerza laboral?) y la "carrera hacia la recapacitación" (una de las mejores formas de superar a las fuerzas de la disrupción son la mejora de las habilidades, la recapacitación y la transversalidad) y no es de extrañar que el 73% de los líderes reporten niveles récord de sobrecarga cognitiva y emocional y el 87% reporten altos niveles de preocupación por la intensificación de la rotación de la fuerza laboral y el riesgo del talento.
Si los líderes consideran "lo único que podrían hacer de manera diferente hoy para ayudar a que su organización esté preparada para el futuro", ¿por dónde empezarían? Dado que los vientos económicos en contra y la disrupción tecnológica son una realidad cotidiana, la mejor solución es activar una cultura de la curiosidad que empodere al talento para resolver los mayores problemas de la organización, señalando los puntos ciegos que los líderes no ven y dando saltos de confianza hacia el futuro. Uno de los signos más claros de una cultura de la curiosidad es replantear y repensar las suposiciones sobre lo que permanece, lo que cambia y lo que se va.
Una cultura de la curiosidad da la bienvenida a la disidencia y se define como una forma de liderazgo que inspira a los trabajadores a desafiar el status quo y desaprender las costumbres siempre practicadas que se han estropeado como yogur caducado en el frigorífico. Es la brecha entre lo que sabes y lo que quieres saber.
Una cultura de conformidad es una forma de liderazgo que disuade a los trabajadores de desafiar el status quo. Es silencio sobre hablar, sumisión sobre coraje y empoderamiento "falso". Exige deferencia. La investigación realizada por Hack Future Lab muestra que la razón principal por la que los trabajadores renuncian en busca de dinero es la falta de oportunidades de crecimiento interno y el 79% de los trabajadores no cree que su empleador actual ofrezca oportunidades impulsadas por el crecimiento a largo plazo. A medida que la rotación de personal continúa aumentando y las organizaciones luchan por retener el talento, los líderes deben hacer de las culturas de curiosidad sostenibles e inclusivas una prioridad si su objetivo es impulsar el rendimiento, el compromiso y la retención.
Una cultura de la curiosidad permite a los trabajadores explorar antes los conocimientos técnicos que se van a explotar y es el secreto de una fuerza laboral productiva, flexible y feliz. Está definido por DELTA (Elementos Distintos de Talento) que incluyen:
- del acaparamiento de talentos para la creación y habilitación de talentos
- de las escaleras profesionales (tradicionales, lineales) a muros de escalada profesional (dinámicos, horizontales)
- del retorno de la eficiencia al retorno de la inteligencia
- del empoderamiento falso a la toma de decisiones activa
- del Liderazgo Jerárquico (control) al Liderazgo Descentralizado (cuidado y co-creación)
- de la economía (maximización de beneficios) a la empatía (maximización humana)
- de la Conformidad (las grandes mentes piensan igual) a la Curiosidad (las grandes mentes no piensan igual)
Las personas quieren prosperar en culturas lideradas por humanos y basadas en la tecnología que ofrecen carteras dinámicas de reinvención que combinan significado, educación y habilidades a lo largo de toda la vida, y escalan lo que las hace más humanas: irradiar propósito, inclusión a escala, pertenencia y trabajo profundo que las personas amar. Los datos de la Clínica Mayo sugieren que si menos del 20% de su trabajo consiste en cosas que le encantan hacer, tiene 6,7 veces más probabilidades de sufrir agotamiento (agotamiento cognitivo y emocional) o "aburrimiento". por ejemplo, subcarga cognitiva.
CRECEMOS EN LAS CULTURAS
Las transformaciones no fracasan por culpa de la tecnología. Fracasan por culpa de la sociología.
La cultura es como verter hormigón. Puede tardar un poco en configurarse, pero luego es mucho más difícil cambiarlo.
Hack Future Lab tomó el pulso a 100 líderes empresariales a nivel mundial. Un abrumador 84% estuvo de acuerdo en que la cultura es fundamental para el éxito empresarial y el 60% estuvo de acuerdo en que la cultura es más importante que la estrategia o el modelo de negocio. La mala noticia fue que más de la mitad del grupo informó que la cultura no era una fortaleza existente y ni siquiera estaba en la agenda de la alta dirección. La conclusión es que la cultura se considera increíblemente importante, pero mal administrada y minusvalorada en la mayoría de las organizaciones. Nunca ha sido más urgente un mandato para nutrir y hacer crecer culturas de la curiosidad para desbloquear el potencial, la capacidad y la productividad sin explotar.
A medida que las organizaciones pasan de trabajar digitalmente a ser digitales (se prevé que el gasto global en transformación digital alcance los 2,8 billones de dólares estadounidenses para 2025), existe una enorme brecha entre la aspiración y la acción: el 67% de los líderes informan que no tienen la cultura adecuada. para apoyar sus objetivos de transformación y la mayoría de las organizaciones esperan que la guerra por el talento se acelere y empeore en los próximos 12 meses.
Iniciativas seleccionadas por los líderes como las tres principales prioridades para los próximos 12 meses, en %
- 27% impulsando culturas de curiosidad
- 25% respondiendo con agilidad
- 13% asignando valor al talento
- 13% irradiando propósito
- 9% reduciendo la complejidad
- 5% virtualizando el trabajo
- 8% otras iniciativas
LA BRECHA DE LA SABIDURÍA
Una de las mayores paradojas del liderazgo de nuestro tiempo es que la tecnología cambia rápidamente pero los humanos no. Los líderes están atrapados en una brecha de sabiduría con las complejidades de la tecnología descontrolada que supera la capacidad de nuestro cerebro humano para darle sentido a todo (por ejemplo, considere que el poder de procesamiento de un chip de computadora ha aumentado más de un billón de veces).
Y si bien la tecnología no es la única razón, la tecnología desbocada está ampliando rápidamente la brecha aún más, conduciendo a la estupidez cultural y estructural. Por ejemplo, el número de palabras en el Código Fiscal de Estados Unidos ha aumentado de 400.000 a 4 millones en los últimos 20 años, lo que pone de relieve un sesgo humano hacia la hinchazón burocrática y añade complejidad a complejidad. El exceso de burocracia es un impuesto al potencial humano y una razón para culturas de conformidad anti-trabajo. Y es una de las principales razones por las que los trabajadores abandonan mentalmente el trabajo pero permanecen en la organización o sufren de sobrecarga institucional, confusión mental o riesgo de agotamiento.
Para ganar la guerra por el talento, los líderes deberían rechazar formas de pensar "presentes y futuras" que simplemente extienden los supuestos, mapas mentales y marcos de talento existentes hacia el futuro. No reinventar el talento es un fracaso de liderazgo. En cambio, los líderes deberían evitar eslóganes vacíos y enfatizar la unión de las cinco R: recapacitación, reclutamiento, recompensas y reconocimiento, retención y reinvención. Empresas como Tata, Moderna, DBS, Hermés, Ocado y Estée Lauder defienden este principio afinando su agenda de reimaginación de la cultura, las personas y el talento, y construyendo nuevas culturas significativas a pesar de sus complejos negocios heredados.
LA AGENDA DE LA REIMAGINACIÓN
Tendría los siguientes puntos a tratar:
- comprometerse con una aspiración cultural común
- recapacitar y mejorar a los trabajadores con habilidades preparadas para el futuro, por ejemplo, pensadores audaces y hacedores radicales.
- fortalecer la agilidad de la fuerza laboral para mantener la continuidad y la resiliencia del negocio.
- involucrar a los trabajadores alineando las oportunidades con su sentido de propósito individual
- democratizar el desarrollo profesional y aumentar la relación talento-valor
- apuesta a lo grande por la verdad, la confianza y la transparencia; por ejemplo, la confianza es la principal moneda humana.
- proporcionar incentivos dinámicos de recompensa y reconocimiento para comportamientos de "agregación cultural"
La conclusión número uno es que las transformaciones fracasan porque las organizaciones no logran transformar sus culturas y el talento elige quedarse debido a lo que les brinda el trabajo (crecimiento, oportunidades, agencia). Retener empleados ágiles y preparados para cualquier desafío que surja puede significar grandes beneficios para su organización y su cultura. Para estar preparado para la reinvención y pasar del desgaste del talento a la atracción del talento, hay tres movimientos audaces a considerar:
[1] Quiénes somos (Identidad): afinar la agenda de cultura y confianza, por ejemplo, tratar la cultura como un producto (adoptar la versión beta perpetua) e ir a lo grande irradiando propósito, valores como un acelerador y seguridad de confianza (seguridad para hablar, seguridad desafiar y seguridad ser vulnerable)
[2] Cómo trabajamos (Agilidad): Repensar el trabajo, la fuerza laboral y el lugar de trabajo del futuro y aportar un espíritu de agilidad inicial, por ejemplo, eliminar el empoderamiento falso y enfatizar el contexto sobre el control y los individuos directamente responsables (DRI).
[3] Cómo crecemos (escalabilidad): diseñar para un trabajo inclusivo y sostenible y repensar las capacidades laborales en torno al talento para valorar la creación y el trabajo que la gente ama, por ejemplo, aprovechar los mercados de talentos impulsados por IA que rompen los silos y aumentan el crecimiento y la movilidad internos. oportunidades
NO PUEDES EXPLORAR UN NUEVO MUNDO CON UN MAPA VIEJO
El filósofo Yuk Hui dice que “para recuperar el futuro debemos nutrir nuestra relación con lo desconocido”. Toda cultura comienza como un acto de imaginación, pero para mantener la vitalidad a largo plazo se requiere reimaginación, que es la fuerza humana que puede superar la inercia para crear un futuro mejor. Las tendencias disruptivas que amenazan con alterar y remodelar todas las verticales en los próximos cinco años (desintermediación en las cadenas de suministro, erosión de las ventajas tradicionales de las economías de escala y más empresas que mueren más jóvenes) no harán más que acelerarse. La pregunta es: como líderes, ¿cómo capitalizan las fuerzas disruptivas de los últimos años y moldean su liderazgo, talento y cultura con una intencionalidad audaz?
AUTOR
Terence Mauri ha sido descrito por Thinkers50 como "un pensador influyente y franco sobre el futuro del liderazgo". Es el fundador de un grupo de expertos en gestión global, Hack Future Lab, mentor de emprendedores en el MIT y profesor adjunto en IE Business School, donde habla sobre liderar desde el futuro, culturas de la curiosidad y convertir la incertidumbre en acciones audaces. Su último libro, The Upside of Disruption , explica los peligros de la decisiones demasiado radicales en tiempos tan volátiles.
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