El buzón de sugerencias parece un enfoque muy antiguo del reto de la innovación de alta participación: cómo involucrar a la mayoría de las personas de una organización en el programa de innovación. Evoca imágenes de buzones polvorientos guardados en un rincón en los que la gente hace tiempo que ha renunciado a colgar sus ideas.
Traducido y adaptado del original "The suggestion box strikes back", por John Bessant en el blog de su web
Pero sus sucesoras, las plataformas de colaboración para la innovación, llevan a cabo esencialmente la misma tarea. La diferencia es que lo hacen de forma altamente interactiva, y actúan no sólo como un lugar para capturar ideas, sino también para desarrollarlas, darles forma y ponerlas en práctica. Representan una poderosa herramienta en el arsenal de la innovación - aunque, como sugiere este blog, su aplicación efectiva requiere mucho más que la tecnología.
Las organizaciones necesitan innovar. Hasta aquí, lo más obvio. Pero también necesitan innovar sus enfoques de innovación; las mejores recetas pueden dejar de funcionar en un contexto que cambia continuamente. Los actores inteligentes reconocen que necesitan añadir a su repertorio la innovación de modelos de innovación: revisar constantemente lo que hacen para organizar y gestionar el proceso de creación de valor a partir de las ideas y, si es necesario, adaptarlo.
A veces, esto implica un cambio drástico. Pensemos, por ejemplo, en el modo en que Procter and Gamble ha rediseñado todo su negocio en los últimos veinte años, pasando de un modelo dominado por la I+D interna a un enfoque abierto basado en "Conectar y desarrollar". O cómo gigantes de los bienes de equipo como Caterpillar y Rolls-Royce han cambiado toda la base de su negocio hacia la "servitización", dejando de desarrollar y vender nuevos productos para alquilar capacidades como la "energía por horas". Esto les ha obligado a replantearse todo el modelo de innovación, centrando mucho más la atención en el cliente e implicando amplias asociaciones y alianzas estratégicas para ofrecer todo el nuevo paquete de servicios.
Pero a menudo se trata de una revolución más silenciosa, un cambio gradual en el que surgen nuevas rutinas o se mejoran las existentes para que funcionen de nuevas maneras, desplegando nuevos mecanismos para que funcionen mejor. Esa ha sido la historia del buzón de sugerencias.
Es una idea muy antigua y obvia. La gente es inteligente, así que ¿por qué no aprovechar sus ideas para ayudar en la agenda de la innovación? Pregúnteles y se sorprenderá de lo que pueden ofrecer. Algunos elementos de este enfoque se encuentran en el sistema gremial medieval, que se utilizaba para ayudar a desarrollar y mejorar las habilidades y prácticas artesanales. Fue una idea que el octavo shogun de Japón, Yoshimuni Tokugawa, probó en 1721 con su "Meyasubako", un buzón colocado a la entrada del castillo de Edo para recibir sugerencias escritas de sus súbditos. Y la marina británica fue pionera en un plan similar en 1770, pidiendo a sus marineros y marinos sus ideas, asegurándoles de forma significativa que tales sugerencias no conllevaban el riesgo de ser castigadas.
En la época de la Revolución Industrial se reconocía que la innovación era un motor, y no todos pensaban que las ideas debían quedar confinadas a los especialistas y que los trabajadores debían ser simplemente empleados como pares de manos. En 1871, el astillero Denny's, a orillas del Clyde, comenzó a aplicar un plan de sugerencias entre sus 350 empleados, que les permitió reducir el tiempo de construcción de un buque de guerra de seis a cuatro meses, al tiempo que aportaba otras mejoras de calidad y productividad. Y en 1892, John Paterson, de la empresa National Cash Register de Estados Unidos, empezó a explorar formas de aprovechar "el cerebro de cien cabezas" de sus trabajadores; su éxito llevó a la empresa Eastman Kodak a implantar un plan similar en 1896.
No sólo mejoraron los índices de innovación; un número creciente de estudios, entre los que destaca la famosa investigación de Western Electric en la planta de Hawthorne, descubrió que pedir a la gente sus ideas e inscribirlas en las mejoras de la productividad en el lugar de trabajo tenía el efecto secundario de mejorar la motivación y la satisfacción de los empleados. El gran escritor de la gestión de la calidad, Joseph Juran, hablaba del "oro en la mina", describiendo cómo liberar el potencial de los empleados para añadir su peso mental al problema de la innovación podía mejorar drásticamente la calidad.
A finales del siglo XX, estas ideas estaban muy extendidas; la revolución de la calidad total de los años 80 dio lugar al Pensamiento Lean y, con él, al reconocimiento básico de que pedir a la gente sus ideas era una forma bastante inteligente de aumentar la productividad, sea cual sea el entorno.
PENSANDO DENTRO DE LA CAJA
Es una gran idea, pero no está exenta de limitaciones. El problema de los buzones de sugerencias y de los planes es que chocan con algunos 
desafortunados desafíos logísticos. Incluso en las empresas mejor intencionadas, con un liderazgo ilustrado que apoya el concepto y facilitadores de la innovación que tratan de hacerlo realidad, la idea de una alta participación encalla rápidamente en una simple aritmética en torno a la gestión de las ideas.
Supongamos que tiene una plantilla de 100 personas y las convence para que se unan al esfuerzo de innovación y sugieran mejoras. Al final de la primera semana tienes 100 ideas, en la cuarta semana 400 y muy pronto puedes llegar a miles de ideas. Hay mucho entusiasmo y no faltan las buenas ideas: la gente suele tenerlas y probablemente lleva tiempo acumulándolas. Y cuando se lo cuentan a sus amigos se produce un efecto acelerador; la ola de innovación empieza a crecer.
El problema no es la escasez de ideas, sino todo lo contrario. Pero, ¿qué hacer con ellas? Por supuesto, un buen porcentaje serán cosas sencillas que la gente puede poner en práctica por sí misma, y su trabajo es animarles (y también seguir los cambios que hacen para asegurarse de que no acaban entrando en conflicto con sus procedimientos operativos establecidos).
Pero habrá que pensar en muchas más. Puede que haya que modificarlas y desarrollarlas desde un germen de posibilidad hasta algo pulido. El mineral de oro en bruto de Juran no brilla de inmediato, sino que necesita ser procesado. Y algunos de ellos necesitarán mucho esfuerzo y la aportación de especialistas para producir resultados finalmente valiosos.
Mientras trabajas en ellas, el canal de entrada se va llenando, con cientos de ideas cada semana. Pero con las ideas llegan también las expectativas: la gente pregunta, como es lógico, "¿qué estáis haciendo con mi idea? Así que hay que dedicar un tiempo precioso no sólo a procesar las ideas, sino también a darles respuesta; a veces esto significa decir no a las ideas inviables o a las que no encajan, y hacerlo de una manera que no desanime a la gente a sugerir nuevas ideas.
No tardarás en ser como Mickey Mouse en la maravillosa película de Disney "Fantasía", donde interpreta al Aprendiz de Hechicero. Intenta mejorar la forma en que se ocupa de las tareas domésticas mediante un pequeño hechizo mágico que al principio le ayuda con escobas, cubos y trapos de fregar que trabajan duro en su favor. Pero muy pronto las cosas se descontrolan, hay agua por todas partes y un ejército de cepillos y fregonas que amenazan con apoderarse de su mundo. El caos resultante sólo se detiene con la llegada del maestro hechicero, que devuelve las cosas a su estado original por arte de magia.
Es potencialmente lo mismo con su hechizo mágico de innovación de alta implicación. Lo que comenzó como un gran movimiento hacia la innovación por parte de todos, pronto se convierte en una pesadilla precisamente porque la gente está ofreciendo ideas de forma voluntaria. No hay capacidad para tratarlas, te llegan a borbotones y no puedes con todas. Y entonces las cosas empeoran. La gente no deja de preguntarte qué pasa con su idea y, al no obtener respuesta, empieza a refunfuñar. Se hartan de ver cómo sus grandes ideas desaparecen en lo que les parece un agujero negro. Parece que no pasa nada y entonces dejan de molestarse en hacer sugerencias y vuelven a hacer simplemente lo que se les dice, aunque con mala gracia. Y se lo cuentan a sus amigos, que asienten con la cabeza y están de acuerdo en que el sistema simplemente no funciona, así que ¿para qué molestarse en él?
Pronto se vuelve al punto de partida. No sólo se ha secado el flujo de ideas, sino que ahora la gente está resentida y desconfía. No se dejarán engañar de nuevo; la próxima vez que vengas a pedirles sugerencias, no van a renunciar a ellas tan fácilmente.
Desgraciadamente, este tipo de historias son típicas; la limitación de los sistemas de sugerencias es que no están bien equipados para manejar un gran volumen de ideas o altos niveles de participación. El modelo no tiene nada de malo, por eso el compromiso de los empleados puede funcionar tan bien en los equipos. Cuando el enfoque es local y se basa en equipos de trabajo que trabajan en calidad o lean six sigma, un equipo capacitado puede seguir avanzando en sus objetivos de mejora de la productividad de forma muy eficaz. Hay una motivación compartida, objetivos locales claros y una gran visibilidad de los resultados. Conseguir que todo el mundo se implique en la innovación funciona y, si se mantiene, proporciona beneficios constantes en los resultados. El único problema es que es difícil de ampliar.
LA TECNOLOGÍA AL RESCATE
Afortunadamente, con el cambio de milenio las cosas empezaron a cambiar. Ante el problema de la gestión de ideas, algunos empezaron a 
trabajar en soluciones basadas en las tecnologías de la información. Sus primeros intentos eran poco más que versiones electrónicas del viejo buzón de sugerencias físico y tuvieron un éxito limitado. Introducir las ideas en complicadas hojas de cálculo no era especialmente emocionante ni motivador, aunque ya era posible hacer un seguimiento rudimentario de esas ideas.
Pero poco a poco las cosas mejoraron. La interfaz se hizo más amigable y, con el crecimiento de las redes internas, la posibilidad de acceder a un terminal y conectarse a una pantalla pasó a estar al alcance de mucha más gente. En lugar de ser un proceso de publicación unidireccional, surgió el principio de la visibilidad; la gente podía ver lo que ocurría con sus ideas y obtener algún comentario sobre ellas.
No era sólo la tecnología la que mejoraba y ofrecía una mayor adecuación a las necesidades que tenían las organizaciones para una gestión eficaz de las ideas. El contexto más amplio también estaba cambiando, experimentando una revolución a escala. Las redes sociales empezaron a surgir y se impusieron rápidamente, ofreciendo nuevas formas de interactuar con la gente en un espacio online. En 2008, cerca de 120 millones de personas utilizaban a diario la plataforma MySpace, y en 2012 Facebook contaba con una base de usuarios superior a los 1.000 millones y en aumento.
Este cambio externo abrió nuevas y enormes posibilidades de interacción en una plataforma de innovación. La gente no sólo podía conectarse, sino también compartir, dar "me gusta", comentar, construir la conversación, todas ellas características que los desarrolladores de plataformas de innovación colaborativa vieron como ricas en posibilidades para su oferta. Las empresas usuarias empezaron a tomar nota de la aparición de una nueva forma de involucrar a los empleados, que ofrecía la doble ventaja de la riqueza y el alcance. A través de estas plataformas se podía conectar un gran volumen de personas, formando las "neuronas" de un cerebro innovador potencialmente gigante. Y su actividad podría extenderse mucho más allá de la simple publicación de una sugerencia; podrían comentar las ideas de otras personas, gustar o sugerir modificaciones, unirse a equipos virtuales que construyan y den forma a las ideas en posibilidades reales de innovación.
Por si esto no fuera un impulso lo suficientemente fuerte como para regenerar el interés por la innovación de alta implicación, también descubrimos el "crowdsourcing" como enfoque para recoger ideas. No se trata de un concepto nuevo: ya en 1714 se utilizó con gran éxito la idea de tomar un problema grande y aparentemente intratable y pedir la ayuda de mucha gente para resolverlo. Ante la creciente crisis de la navegación provocada por la imposibilidad de los capitanes de los barcos de calcular su longitud con precisión por carecer de un reloj portátil fiable, el Almirantazgo británico lanzó lo que hoy reconoceríamos como un concurso de innovación. Con el apoyo del rey y con el atractivo de un importante premio económico, el reto fue aceptado y resuelto con gran eficacia; el diseño ganador (y maravilloso) de John Harrison pronto se instaló en todos los barcos de la armada británica como equipo estándar.
No cabe duda de que la "búsqueda de emisiones" de este tipo funciona; el problema es que en aquella época era un proceso difícil de organizar y gestionar. Sin embargo, con la potente infraestructura de comunicaciones de hoy en día es posible organizar y llevar a cabo un concurso de innovación en una tarde y llegar a todo el mundo en busca de respuestas. Los mercados de ideas han surgido por todo Internet, conectando a los buscadores de soluciones con los solucionadores potenciales; una de estas plataformas, Innocentive.com, cuenta actualmente con una población de solucionadores habituales de más de medio millón de personas que ofrecen su aportación a los diversos retos publicados en el sitio.
Aprovechar esta "inteligencia colectiva" no es sólo aumentar el volumen de ideas que llegan al sistema. Su verdadero valor radica en ampliar el alcance, atrayendo ideas de toda la "larga cola" de perspectivas diferentes sobre el problema que se intenta resolver. Karim Lakhani y sus colegas destacaron este efecto en sus detallados estudios sobre el tráfico en la plataforma innocentive.com; los beneficios no provenían de tener decenas de miles de personas trabajando en tu problema, sino de la diversidad de enfoques que aportaban. Mentes frescas, nuevas ideas, formas alternativas de plantear el problema.
PLATAFORMAS DE COLABORACION 2022
La plataforma de innovación colaborativa actual se parece a su predecesor, el buzón de sugerencias, sólo en apariencia; sigue siendo una forma de recoger ideas de los empleados. Pero lo hace en un espacio interactivo en el que se pueden plantear retos, sugerir ideas, añadir comentarios y dar forma y soldar múltiples conjuntos de conocimientos y experiencias. De este modo, se abren las posibilidades reales de la innovación de alta participación, haciendo que todos contribuyan a la historia de la innovación.
Y funciona. Hay innumerables estudios de casos extraídos de contextos tan diferentes como la industria aeroespacial y la agricultura, la medicina o la fabricación de microelectrónica. La alta implicación funciona tanto en el mundo público y sin ánimo de lucro como en el comercial, y los objetivos de este tipo de innovación van desde el simple ahorro de costes y la mejora de la productividad hasta la creación de nuevas respuestas a las crisis en el mundo de la ayuda humanitaria o la búsqueda de formas de mejorar el acceso a la vivienda, la atención sanitaria y las necesidades básicas en el mundo del desarrollo internacional.
Mientras que antes era una excepción encontrar empresas como Toyota que informaban de altos niveles de participación y cosechaban los beneficios que surgían de millones de sugerencias, ahora es habitual encontrar beneficios informados en términos de ahorros millonarios. Una de las empresas fundadoras en el campo de la gestión de ideas, Imaginatik, tiene un total en su sitio web que sugiere que su plataforma ha permitido sugerir más de 2.000 millones de ideas, generando 1.100 millones de dólares de ahorro; datos similares surgen de otros proveedores de la tecnología.
Pero las plataformas de colaboración no se limitan a la rentabilidad bruta de la inversión, aunque estos beneficios son impresionantes. Su valor real reside en la forma en que han madurado para permitir que las rutinas de innovación sistemática funcionen a escala y a lo largo de todo el proceso de innovación, no sólo en la generación de ideas en la fase inicial.
¿ENCHUFAR Y USAR?
Así que podría pensar que la respuesta es sencilla: invierta en una plataforma si quiere impulsar sus actividades de innovación. Pero se 
equivocaría, y por varias razones. En primer lugar, debemos recordar que las plataformas son simplemente herramientas. Pueden ser mucho más potentes que sus predecesoras, pero al igual que un taladro eléctrico con un montón de accesorios nuevos y brillantes, en manos de un aficionado inexperto no darán resultado, y pueden dejarle una serie de antiestéticos agujeros y marcas en la pared.
En particular, necesitan integrarse en una cultura que apoye los valores y comportamientos subyacentes asociados a la innovación de alta implicación. Si no cree realmente que todo el mundo puede contribuir, o si lo cree pero no dedica los recursos necesarios para formar y capacitar a las personas para que aporten sus ideas, su inversión en una plataforma será simplemente un elefante blanco. Lo que hace que funcione es una cultura, un conjunto integrado de comportamientos que se articulan, apoyan y refuerzan hasta que se convierten en "la forma de hacer las cosas aquí".
AUTOR
John Bessant dice de sí mismo: "llevo más de treinta años enseñando y asesorando en materia de innovación y he creado un curso que se basa en esa experiencia: lo he llamado "El oficio de la innovación" y contiene vídeos, audio, casos, herramientas y actividades, todo ello centrado en el aprendizaje de la gestión de la innovación y el espíritu empresarial".
IMÁGENES: las utilizadas en el artículo original
