Cómo construir una cultura de pensadores originales

La innovación disruptiva celebra las marcas renegadas que toman por asalto una industria. Otras empresas se quedan al margen observando con envidia cómo acaparan la cuota de mercado y generan unos ingresos increíbles. "¿Por qué no podemos ser como ellos?", se preguntan.

 

Traducido y adaptado del original "How to Build a Culture of Original Thinkers", por Carla Johnson en el blog de su página web

 

La gente cree que los verdaderos innovadores son una raza rara. Pero en realidad, la mayoría de las personas son pensadores originales. Sólo necesitan el espacio, el apoyo y los incentivos necesarios para concebir y aportar nuevas ideas. Y muchas de ellas.

En el artículo de Harvard Business Review "How to Build a Culture of Originality" (Cómo crear una cultura de la originalidad), el autor Adam Grant cuenta la historia de cómo Ben Kohlman desencadenó una cultura de la innovación en uno de los entornos más desafiantes posibles: la Marina de los Estados Unidos.

El ejército está construido en torno a la jerarquía, la conformidad y el cumplimiento de órdenes. Hay una razón para ello: la vida de las personas depende de seguir las órdenes de líderes experimentados. Pero las ideas en la mayoría de las empresas no tienen consecuencias de vida o muerte. Simplemente se sienten así.

Ben Kohlman fue instructor y director de operaciones de vuelo en la Marina. Creó la primera célula de innovación rápida de la Marina: un grupo de pensadores originales en red. Quería que trabajaran juntos para cuestionar supuestos muy arraigados y luego generar nuevas ideas.

Tomó a un grupo de reclutas poco convencionales que habían sido reprendidos por sobrepasar los límites y desobedecer las órdenes directas y los hizo visitar centros de innovación, estudiar libros sobre innovación y debatir enfoques. Por primera vez, se les animó a ser provocadores y a expresar su opinión.

Kohlman señaló que la cultura del grupo lo era todo. "Cuando la gente descubrió su voz, se volvió imparable".

En la mayoría de las organizaciones, la innovación se queda corta porque es un mandato de arriba a abajo que la cúpula nunca suelta. O bien, los líderes recurren a personas concretas dentro de la empresa para que aporten nuevas ideas, normalmente un equipo de innovación o I+D claramente definido. No dejan que los empleados de base se arriesguen con las ideas porque suponen que los mejores innovadores son personas con habilidades raras y dones especiales. Es un concepto erróneo. Grant señala que:

Los más brillantes brillan durante un tiempo y tienden a desaparecer. Así que confiar en unas pocas personas excepcionales que encajan en el perfil romántico es un movimiento a corto plazo que subestima a todos los demás. La mayoría de las personas son bastante capaces de pensar y resolver problemas de forma novedosa, si sus organizaciones dejaran de obligarles a conformarse.Adam Grant

Obtener un 10% más de ideas de un grupo pequeño no puede superar el aumento del 1% de una población mayor. Para luchar contra el pensamiento conformista, los líderes deben desarrollar y alimentar a los pensadores originales en cada rincón de la empresa. Esto empieza por dar a todo el mundo oportunidades e incentivos para que generen continuamente nuevas ideas, de modo que sean cada vez mejores para ir más allá de lo obvio.

¿Cómo salir de este enigma? Esto es lo que Grant dice que hay que hacer.

 

Más ideas significa mejores ideas

El consejo de hacerlo mejor haciendo menos no se sostiene cuando se trata de grandes ideas. Para ser creativamente prolífico hay que estimularse mucho y de forma diversa. Conectar los puntos es mucho más fácil cuando tenemos más puntos que conectar.

En todos los campos, las personas más innovadoras produjeron mucho. Pablo Picasso fue uno de los artistas más prolíficos del siglo XXI. Isaac Asimov escribió más de 400 libros. Aretha Franklin grabó 112 singles en las listas de éxitos. En apenas cinco años, Thomas Edison solicitó más de 100 patentes para inventos que nunca llegaron a ninguna parte, pero tuvo que hacerlo para llegar a la bombilla y al fonógrafo.

¿Cuántas ideas son suficientes? La cantidad importa más que la calidad cuando se está empezando. Está demostrado que la calidad no alcanza su máximo hasta que hay más de 200 ideas sobre la mesa. He aquí cómo empezar a hacer avanzar el volumen y la velocidad.

 

Piensa como el enemigo

Una vez pregunté al cofundador de Shazam, Dhiraj Mukherjee, cómo se le ocurrió la idea de la plataforma de software. Dijo que buscaron una idea que pudiera dejar fuera del negocio a las emisoras de radio. Para pensar como el enemigo, piensa en lo que podría dejarte fuera del negocio.

 

Obtén ideas de individuos, no de grupos

Las personas tienen mejores ideas si trabajan solas en lugar de hacerlo en grupo. En un grupo interfieren muchas dinámicas y las mejores ideas nunca se comparten. Algunas personas dominan la conversación y otras se quedan calladas para no hacer el ridículo.

Para solucionarlo, dale a la gente tiempo para pensar por su cuenta antes de acudir a las reuniones de grupo o a la sesión de brainstorming. O bien, dales un tiempo a solas para aclarar las cosas con el jefe. El director general de HP en Noruega utiliza un enfoque de "cita rápida con el jefe". Los empleados disponen de cinco minutos para repasar una lista preestablecida de preguntas que incluye ideas sobre cómo contribuir más allá de su trabajo. Más de 170 citas rápidas después, este enfoque tuvo tanto éxito que HP lo adoptó en Austria y Suiza.

 

Recupera el buzón de sugerencias

Los buzones de sugerencias son el blanco de muchas bromas empresariales. Pero en realidad pueden ser útiles. Una empresa siderúrgica utilizó este método durante 70 años, y sus 11.000 empleados recogieron una media de 8.500 sugerencias al año. El ciudadano de a pie hacía seis o siete sugerencias al año y la empresa adoptaba de tres a cuatro. Estas pequeñas ideas se convirtieron en grandes ganancias, ahorrando más de 750.000 dólares cada 12 meses. Tenga en cuenta que debe reconocer las propuestas y compartir las ideas que se ponen en práctica. De este modo, los empleados no sienten que sus sugerencias son inútiles.

 

Gestiona la mezcla

Una democracia es estupenda para generar muchas ideas, pero seamos sinceros, no todas tienen el mismo peso. Es entonces cuando hay que seleccionar a la multitud y encontrar grandes evaluadores. Fíjate en el historial de los empleados individuales. ¿Quién es bueno para discernir las oportunidades?

Definitivamente, los directivos no. Su ego se interpone y se juegan demasiado. Y tampoco el equipo de innovación. Tienden a confiar demasiado en el éxito. En cambio, son otras personas que aportan ideas las que son los mejores jueces. Grant habla de un estudio de un profesor de Stanford que descubrió que los artistas de circo que evaluaban los vídeos de los nuevos actos de sus compañeros eran dos veces más precisos que sus directores a la hora de predecir la popularidad entre el público.

 

Haz un concurso

La creación de concursos ayuda a los líderes a saber quién está dispuesto a participar en la innovación, incluso en pequeñas cosas. Un torneo anual de innovación en Dow Chemical estudia cómo reducir los residuos y ahorrar energía. Las limitaciones son un presupuesto de no más de 200.000 dólares y los costes tienen que recuperarse en un año. En más de una década, los empleados han ideado 575 proyectos que tienen un rendimiento medio del 204% y han ahorrado a la empresa 110 millones de dólares al año.

Hacer que los equipos se centren en un objetivo específico en un plazo de tiempo reducido ayuda a centrarse. A continuación, los comentarios de los compañeros ayudan a mejorar las ideas antes de compartirlas. Los evaluadores califican la novedad y la utilidad y dan sugerencias para mejorar. Este enfoque no sólo crea una mayor reserva de la que sacar provecho, sino que también ayuda a que todos los implicados sean más inteligentes. Las personas se sienten más seguras de su capacidad para contribuir y desarrollan un mejor gusto cuando se trata de buenas ideas.

 

Cuidado con la misión

A veces, las culturas fuertes aplastan el pensamiento original. Grant señala los estudios que demuestran que cuando los empleados están alineados con el propósito mayor de una empresa, son mejores a la hora de aportar nuevas ideas porque todos están alineados, se comunican bien y tienen la suficiente seguridad para desafiarse unos a otros. Cuando los líderes se centran más en la contratación de personas que están alineadas con la misión de la empresa en lugar de puramente por sus habilidades, les va mejor. En la situación de Kohlmann para la Marina, uno de los colaboradores de su equipo utiliza la frase "oposición leal". "Agitando contra el statu quo es como contribuimos a la misión". Para tener pensadores originales, hay que dejar claro que la disidencia está bien. Si lo cree lo suficiente, conviértalo en uno de sus valores fundamentales.

 

Eleva los problemas

¿Cuántas veces ha escuchado la frase "No me traigas problemas, tráeme soluciones"? Con las prisas por dar una respuesta, los empleados pueden sacar conclusiones demasiado pronto sobre el problema de fondo. Se necesita tiempo para observar lo que realmente sucede y aprender de una serie de perspectivas. Grant afirma que esto es especialmente cierto en Estados Unidos. En un estudio en el que se comparó a los responsables de la toma de decisiones estadounidenses con los alemanes, estos últimos hablaban dos veces más de los problemas y tenían un tercio menos de soluciones. Los estadounidenses se empeñan en encontrar la respuesta sin dedicar tiempo a sentarse con el problema.

 

Busca a los abogados del diablo

Evitamos a los contrarios porque son un incordio cuando estamos entusiasmados con una idea. Personalmente, tengo un amigo con el que no me atrevo a compartir una nueva idea, porque me hace sentirme cansada sabiendo que va a ponerle pegas. Pero cuando quiero a alguien que me dé una dosis de realidad, es la primera persona a la que llamo. No es alguien que disienta porque sí, sino que me hace reflexionar más profundamente sobre mi idea. En lugar de hacer tambalear mi confianza, cuando terminamos de hablar hemos reforzado la idea juntos. Avanzo con más confianza porque me ha ayudado a ser más competente.

 

Habla de receptividad

La mayoría de los directivos y las personas con cargos tienen un ego frágil. Las investigaciones demuestran que cuando los directivos son inseguros, no buscan activamente nuevas ideas y se ponen a la defensiva cuando la gente les hace sugerencias. Los empleados se dan cuenta de ello y no hablan para evitar un movimiento que limite su carrera. Si los directivos quieren demostrar que practican lo que predican, tienen que modelarlo abiertamente para que los demás lo vean. Cuando los empleados ven que su supervisor está dispuesto a escuchar las críticas y nadie rueda la cabeza, es más probable que hablen. O bien, comparta una historia sobre algo que se le da mal. Los empleados se sienten mejor al escuchar comentarios duros o al admitir que no son perfectos en todo cuando han visto que el liderazgo hace lo mismo.

 

Deja que florezca la originalidad

Para alimentar a los pensadores originales, los empleados deben sentirse cómodos dejando ondear su bandera de rareza, como dice el líder de Aerosmith, Steven Tyler. Pero incluso si la gente nunca ve que alguien tiene que lidiar públicamente con las consecuencias, no significa que no esté en el fondo de su mente.

Para alimentar el pensamiento original, los empleados deben seguir el consejo de Steven Tyler y dejar volar su locura.

Nuestro campeón de la innovación, Ben Kohlmann, lo sabía, y por eso eliminó el tradicional enfoque de la Marina en la jerarquía. La gente se llamaba por su nombre de pila, lo que les proporcionaba una igualdad de condiciones inmediata. También les puso en contacto con otras personas de la Marina que habían tenido éxito con el cambio, para que supieran que era posible.

Tanto si crees que alguien tiene una buena idea como si no, es importante escuchar lo que te llega. También hay que modelar el comportamiento que se quiere que florezca: compartir las propias ideas descabelladas para que los empleados vean la tolerancia en la práctica.

Estar dispuesto a escuchar y compartir una gama más amplia de ideas es lo que construye una cultura de pensadores originales.

 

AUTORA

Carla Johnson es una narradora de renombre mundial, una entretenida oradora y una prolífica autora. Tras haber vivido, trabajado y estudiado en los cinco continentes, ha colaborado con las principales marcas y conferencias para formar a miles de personas sobre cómo replantearse el trabajo que hacen y el impacto que pueden tener. Su experiencia visionaria ha inspirado y equipado a líderes de todos los niveles para que acepten el cambio, den la bienvenida a nuevas ideas y transformen sus negocios.

Su trabajo con marcas de la lista Fortune 500 ha servido de base para muchos de sus libros. Su décimo libro, RE:Think Innovation rompe el mito de que la innovación es algo que requiere un título específico o una formación especial. De hecho, Carla explica por qué, para ser una empresa de éxito en el mundo actual, hipercompetitivo y orientado al cliente, la innovación debe ser cosa de todos. Su objetivo es enseñar a un millón de personas a convertirse en innovadores para 2025.

IMAGEN: la del artículo original, por Gratisography

 

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