Dadas las crecientes demandas sobre los equipos líderes, particularmente el CEO, es posible que la estructura actual de las empresas líderes ya no sea sostenible. Derek Robson, nuestro director ejecutivo, y Tim Brown, nuestro presidente, creen que el papel fundamental de los equipos de liderazgo ha cambiado.
Traducido y adaptado del original "Is It Time to Reimagine the C-Suite?", por Derek Robson y Tim Brown en el Journal de IDEO. Reimpreso de la revista People + Strategy de SHRM Executive Network.
El papel fundamental de los directivos de la empresa (" C-suite") ha cambiado. En el pasado, el trabajo del equipo líder era mantener la máquina existente en funcionamiento, optimizándola para lograr eficiencia y rentabilidad. Pero ahora el desafío va más allá de generar resultados comerciales e impulsar la transformación; de hecho, ahora se trata de construir una nueva máquina que prosperará en el futuro e, idealmente, en el presente.
Y las exigencias impuestas a la mayoría de los altos directivos de las organizaciones han crecido exponencialmente. No sólo se les exige que reinventen constantemente la empresa, sino que también deben navegar por las crecientes expectativas de los empleados, inversores y otras partes interesadas que creen que las corporaciones y sus líderes deberían desempeñar un papel más importante al abordar cuestiones más amplias de la sociedad que históricamente quedaron fuera del ámbito de competencia del negocio. Y las exigencias que enfrentan estos líderes no harán más que aumentar dado que la perturbación y la incertidumbre implacables son ahora hechos de la vida.
¿Quién puede estar a la altura de esta descripción de trabajo sobrehumana? Es hora de empezar a contemplar un cambio de mentalidad y una posible reinvención de cómo opera la alta dirección.
Vemos cuatro cambios fundamentales que pueden ayudar a que los equipos de ejecutivos evolucionen.
¿CÓMO PODRÍAMOS PASAR DE LAS RESPUESTAS A LAS PREGUNTAS?
Solía ser que se esperaba que los directores ejecutivos tuvieran todas las respuestas a cualquier pregunta, como si fueran Atenea, la diosa de la sabiduría. Pero en nuestras conversaciones con los directores ejecutivos durante los últimos años, muchos comparten la opinión de que el papel principal de los directores ejecutivos tiene que pasar a ser de curiosos constantes en lugar de saberlo todo.
En cierto sentido, el director ejecutivo debe pasar de ser director ejecutivo a director de investigaciones. Podría decirse que la capacidad de hacer las preguntas correctas es más importante para el director ejecutivo que tener las respuestas correctas. Esto se debe a que las preguntas brindan un enfoque a largo plazo para las empresas, mientras que la respuesta correcta en un contexto puede convertirse rápidamente en la respuesta incorrecta en contextos cambiantes.
Esto plantea entonces la cuestión de si es realista esperar que una persona sea capaz de tener todo el conocimiento, la experiencia y la perspicacia necesarios para explorar nuevos territorios y plantear esas preguntas. La respuesta es casi seguro que no, y eso crea un pequeño dilema para el director ejecutivo.
¿De dónde obtienen la ayuda para tener curiosidad constante? Puede ser demasiado esperar ese apoyo de sus subordinados directos, dado que su responsabilidad principal es ejecutar las estrategias que surgen de esas preguntas. Puede que la junta directiva tampoco sea de mucha ayuda. Las juntas directivas, en su mayoría, no son lo suficientemente expertas. Tienen un papel importante que desempeñar y tal vez algunos miembros de la junta puedan desempeñar ese papel. Pero no es algo para lo que generalmente estén diseñadas para hacer. Son mecanismos de gobernanza más que mecanismos de búsqueda de conocimiento.
Una posible solución para brindar más apoyo a los directores ejecutivos es que tengan un pequeño grupo de asesores a su alrededor para ayudarlos a determinar cuáles son las preguntas correctas. Para que esto funcione, el director ejecutivo tendría que poder tratar a ese grupo como verdaderos pares. Y no están en la nómina de la organización, por lo que el CEO no tiene que preocuparse también por las motivaciones de los empleados que podrían estar buscando un ascenso.
En la mayoría de sus interacciones cotidianas, los directores ejecutivos deben preocuparse por agendas secundarias y motivos ocultos. Y para que este grupo asesor funcione, tendría que tener como objetivo singular ayudar al director ejecutivo a pensar en desafíos y preguntas, de la misma manera que los presidentes de Estados Unidos han creado "grupos de expertos" para ofrecer orientación sobre diferentes temas. El objetivo del grupo sería brindar una serie de perspectivas sobre un problema, en lugar de intentar brindar la respuesta, y ayudar al director ejecutivo a desarrollar su confianza y coraje para afrontar la incertidumbre.
¿CÓMO PODRÍAMOS CREAR MÁS FLUIDEZ EN LOS ROLES DIRECTIVOS?
Esta pregunta subraya una tensión fundamental en el papel del director ejecutivo y otros miembros de la alta dirección. En un momento en el que la gente espera más de su director ejecutivo y de sus líderes (autenticidad, humanidad, inclusión, mayor visibilidad, comunicación constante), estos altos ejecutivos también necesitan más tiempo fuera de la oficina para simplemente pensar, calmar el ruido y descubrir qué preguntas deberían preguntar pero no lo hacen. Y no hay otra manera de hacerlo que no sea ser intensamente disciplinado o compartir la carga. Ese tiempo para pensar es crucial, incluso si es sólo para dar un paso atrás y preguntarse si está progresando en los grandes objetivos que ha articulado para la organización.
En teoría, las responsabilidades de liderazgo en las organizaciones deberían compartirse y distribuirse entre los demás ejecutivos. Un desafío allí, como mencionamos anteriormente, es que la alta dirección se centra principalmente en ejecutar la estrategia, en lugar de contemplar nuevas estrategias.
Además, esos propios roles se enfrentan a su propia crisis existencial. No sólo las responsabilidades de cada rol tradicional se están expandiendo rápidamente con la complejidad del mundo, sino que estamos viendo a más líderes de alto nivel desempeñando múltiples roles de "jefes".
Por ejemplo, muchos directores de recursos humanos ahora también son responsables de bienes raíces, dado que las políticas para el futuro del trabajo que están ideando tienen enormes implicaciones para sus necesidades de espacio para oficinas. Como si eso no fuera suficiente, también están asumiendo la responsabilidad de las comunicaciones, tanto internas como externas, ya que tiene sentido que alineen los mensajes corporativos con los esfuerzos por reclutar y retener empleados.
A medida que surgen nuevos problemas, la responsabilidad de manejarlos probablemente recaerá sobre los hombros del equipo líder existente. Pero este modelo no está escrito en piedra y debería revisarse.
Podemos buscar lecciones sobre fluidez fuera del mundo de los negocios. Hace algunos años, trabajamos con el gobierno de Dubai para crear nuevos ministerios (incluido el establecimiento del Ministerio de Posibilidades) y fusionar los existentes para abordar los desafíos y problemas cambiantes que enfrenta la sociedad. ¿Deberían las empresas empezar a pensar de la misma manera? ¿Deberíamos empezar a imaginar roles de liderazgo de la alta dirección que sean más ágiles y puedan reestructurarse continuamente para hacer frente a los desafíos del momento y al mismo tiempo considerar el futuro?
¿CÓMO PODRÍAMOS EQUILIBRAR EL RENDIMIENTO CON LA REGENERACIÓN?
Al contemplar el futuro de los puestos de alta dirección, surge otra pregunta: ¿Podemos estructurar los puestos de modo que no dependan tanto de personas que tienen una enorme cantidad de resistencia y energía, o de aquellos que tienen la capacidad de trabajar constantemente?
Es casi como si un requisito para el trabajo ahora fuera poder anotar bien en el equivalente de una "combinación" de la NFL, donde las selecciones potenciales se prueban en varios ejercicios de velocidad, habilidad y agilidad. Para inscribirse en estos trabajos de alta dirección se requiere una cierta cantidad de impulso interno, pero también pura resistencia física.
¿Es posible imaginar hacer este trabajo sin requerir ese nivel de esfuerzo físico y mental incesante? Los deportes a menudo se utilizan de manera útil como metáfora de los negocios, pero existe una diferencia clave entre los dos. En los deportes, no pasas todo el tiempo simplemente jugando. Pasas mucho tiempo entrenando. Y lo mismo ocurre con otras actividades como la danza y la música: practicas la mayor parte del tiempo y actúas durante un período de tiempo relativamente pequeño. Pero en el lugar de trabajo no tenemos ese concepto, por lo que asumimos que los líderes pueden practicar y desempeñarse al mismo tiempo todo el tiempo. Y si realmente quieres artistas de élite, puede que eso no sea humanamente posible.
Es posible que estemos esperando demasiado de los seres humanos como para que practiquen y se desempeñen a niveles extremadamente altos durante miles de horas al año. Entonces, ¿qué se puede hacer al respecto?
Las organizaciones tienen que distribuir la carga para que los líderes puedan regenerarse parte del tiempo y desempeñarse parte del tiempo. Pero los empresarios no son muy intencionales respecto de cómo nos regeneramos hoy. Somos bastante intencionales al respecto en el mundo del deporte, donde existe toda una ciencia en torno a lo que necesita un atleta para regenerarse tanto física como mentalmente. ¿Podríamos ser intencionales de la misma manera en el mundo de los negocios, en lugar de que los líderes se esfuercen tanto todo el tiempo que no se den tiempo para recuperarse?
No hay respuestas fáciles a estas preguntas, pero es necesario plantearlas ahora, antes de que la alta dirección se vuelva insostenible. En lugar de adorar en el altar del director ejecutivo, las organizaciones necesitan un enfoque más colaborativo de cara al futuro. En última instancia, el objetivo sería crear más un organismo de liderazgo colectivo, en lugar de depender de una sola persona, el director ejecutivo o sus subordinados directos.
AUTORES
Derek Robson es el director ejecutivo de IDEO. Colectivamente con otros, aborda las preguntas en constante evolución sobre el futuro del diseño y trabaja para lograr un cambio positivo a escala.
Tim Brown es presidente de IDEO. Con frecuencia habla sobre el valor del pensamiento de diseño, el liderazgo creativo y la innovación para los líderes empresariales y diseñadores de todo el mundo. Participa en el Foro Económico Mundial en Davos, Suiza, y sus charlas Serious Play y Change by Design aparecen en TED.com.
IMAGEN: la del artículo original, por Stephanie Sizemore. Como diseñadora de comunicación visual, Stephanie disfruta de una ejecución altamente técnica y también de centrarse en la estrategia. Su atención se centra en el impacto social, la transformación organizacional y el diseño circular.
