Que la cultura impulse a los equipos virtuales de innovación

Los equipos virtuales de innovación deben tener especialmente en cuenta las sensibilidades culturales de sus miembros y adaptarse en consecuencia. Las pruebas sugieren que la diversidad cultural es un activo importante para los equipos de innovación. En entornos operativos remotos, la conciencia y la sensibilidad culturales tienen una mayor importancia, y es necesario desplegar las prácticas adecuadas.

 

Traducido y adaptado del original «Let Culture Drive Online Innovation Teams«, por Graham Jones y Justin Wright en el blog de Innovation Management

 

LAS DIMENSIONES CULTURALES DEL EQUIPO VIRTUAL DE INNOVACIÓN  INDUCIDO POR EL COVID-19

El clima de innovación corporativa está sintiendo los vientos de acero soplando en nuestros nuevos ambientes en cuarentena. La magnitud de las presiones a las que se enfrentan las empresas se está revelando lentamente y las estrategias de gestión de crisis dictarán los caminos para la supervivencia. En estas condiciones, los programas de innovación se enfrentan a desafíos que van desde los obstáculos logísticos a la necesidad de redistribuir los recursos a las demandas just-in-time de la organización. Al hacer una pausa y reflexionar colectivamente, éste puede ser el momento ideal para refundir y contemplar las innovaciones transformadoras que impulsarán a las empresas cuando se restablezca la normalidad.

Sin embargo, una cosa es segura: la forma en que operamos a corto plazo está destinada a cambiar.

 

EL ANCHO DE BANDA Y LA OFICINA EN CASA

Las leyes estatales y locales han hecho que adoptemos una práctica creativa para mantener nuestros programas al día durante lo que podría terminar siendo un período considerable. Con grupos de más de 10 personas casi prohibidos en entornos públicos, la mayoría de los equipos corporativos han pasado desde hace algunas semanas a trabajar a distancia. Dada la plétora de medios disponibles para llevar a cabo tele-reuniones a través de (Skype, Equipos de Microsoft, Zoom y la ciertamente importante aparición de nuevas opciones) la transición a las reuniones virtuales ha sido relativamente fácil. Con familias enteras encerradas, se está llevando a cabo una prueba a gran escala de la capacidad de banda ancha de Internet en los hogares, que sin duda dará lugar a una mayor segmentación del mercado para los proveedores de servicios de Telecomunicaciones.

Lo más importante para los equipos de innovación que han hecho una transición abrupta al trabajo a distancia es el dilema de cómo estructurarse eficazmente en estos tiempos difíciles. Dado que este viaje podría durar hasta el otoño, es fundamental hacerlo bien desde el principio.

 

LA DIVERSIDAD CULTURAL IMPULSA LA INNOVACIÓN

Hay abundantes pruebas de que la diversidad cultural tiene un efecto desproporcionadamente beneficioso en los equipos de innovación.

Dicho esto, todo líder de la innovación sabe que para que un equipo prospere, es necesario fomentar y gestionar adecuadamente las tensiones creativas. Sin embargo, en este nuevo mundo de ciberencuentros, a menudo se pueden perder las idiosincrasias derivadas de nuestros distintos perfiles culturales, y surge la posibilidad de que se produzcan consecuencias negativas. Esas mismas diferencias culturales que hacen que un equipo sea super creativo también pueden frenar la velocidad si no se gestionan, y tienen el peligroso potencial de ser amplificadas en condiciones de trabajo aisladas y remotas.

Tomemos por ejemplo la socialización y contextualización de los temas de la agenda que a menudo se produce cara a cara antes de que comiencen las reuniones… Incluso en persona estos asuntos pueden ser delicados, ya que puede ser necesario abordar malentendidos e interpretaciones erróneas indeseadas. Asimismo, muchos dirigentes se consideran expertos en detectar y desplegar la inteligencia emocional (EQ) entre los equipos, lo que ayuda a promover un sentido de inclusión y transmite un diálogo abierto, justo y respetuoso entre el grupo. En el caso de los equipos culturalmente diversos, otra habilidad crítica de liderazgo es la competencia cultural o CQ. Sin embargo, mientras que la Inteligencia Emocional puede adaptarse para reuniones remotas con cierto éxito, los componentes de la Inteligencia Emocional son mucho más sutiles, y van desde los estilos de comunicación directa e indirecta hasta las preferencias para evitar el conflicto y la incertidumbre, que varían ampliamente en función de la nacionalidad y la cultura de cada individuo. Estos impulsores son mucho más matizados y sutiles, y podrían ir desde la preferencia por el contacto visual hasta la velocidad de dicción o la respuesta al ser desafiado.

En una reunión virtual, quien la dirige tiene que basarse en un corto espectro de información, que en el mejor de los casos presenta un facsímil de los participantes y en el peor, una interpretación atrofiada y con eco. Habiendo experimentado e investigado estas situaciones, nos complace ofrecer algunos consejos.

 

¡OBSERVA!

En primer lugar, en cualquier grupo de más de 5 participantes, abogaríamos por designar un observador. Esa persona sería responsable de monitorizar el comportamiento, los resultados y el nivel de compromiso de cada participante de la reunión electrónica, prestando mucha atención a la cadencia de la misma. El observador debería solicitar aportaciones de los participantes que no hayan contribuido, y prestar atención a la entonación del habla y el lenguaje corporal cuando se produzcan interacciones entre los miembros (suponiendo que la opción de vídeo estuviera disponible).

En segundo lugar, en las videoconferencias y teleconferencias en las que participen más de 8 miembros, se recomienda el uso de un sistema electrónico para priorizar las preguntas. Ese recurso ya está disponible en muchos sistemas de reuniones, y la mayoría tienen funciones de chat grupal que el observador puede supervisar para proporcionar un control de vuelo para las preguntas y comentarios en el orden en que se reciben. A menudo, esta estrategia da lugar a reuniones más eficientes (e inclusivas), ya que a los miembros dominantes y vocales les resulta más difícil monopolizar los debates cuando el sistema está democratizado. Independientemente del tamaño del equipo, la importancia de dar a cada miembro la oportunidad de hacer un breve «check in» verbal al comienzo de una reunión es especialmente relevante en estos tiempos difíciles, en los que las identidades de los individuos pueden sentirse comprometidas.

 

USA EL TIEMPO LIBRE PARA FORMARTE – tu yo interior

Si los períodos de cuarentena devinieran más largos, recomendamos que se utilice este período para aprovechar plenamente la capacitación individual y de grupo utilizando algunas de las diversas y excelentes plataformas excelentes disponibles en Internet.

Una de ellas es el entrenamiento CQS ofrecido por el Cultural Intelligence Center: The Essential Intelligence for the 21st Century , que proporciona una hoja de ruta personal para cada individuo evaluado en base a la competencia intercultural. Otro instrumento útil es la herramienta de evaluación Four Sight para la dinámica del equipo de innovación. Además de generar perfiles personales, el sistema ofrece consejos específicos para los innovadores sobre la mejor manera de interactuar con los encuestados que tienen características diferentes. Por último, para los equipos de innovación técnica, la metodología Science of Team Science (SciTS) puede ofrecer muchos consejos útiles para los equipos que operan a distancia, incluidas listas de verificación para ayudar a identificar posibles riesgos de fallo antes de que surjan problemas.

 

LOS AUTORES

Con sede en East Hanover NJ, Graham Jones y Justin Wright son Director y Jefe respectivamente del Programa de Innovación del grupo de Investigación y Desarrollo Técnico de Novartis Pharmaceuticals, una organización con 110.000 miembros en 152 países.

IMAGEN: la del artículo original

 

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