Hace poco vi un meme que resumía maravillosamente el concepto de cultura empresarial: ¿Cómo te sientes el domingo por la noche al ir a trabajar el lunes? Es una pregunta tan visceral...
Traducido y adaptado del original "The Cure for a Toxic Corporate Culture", por la Dra. Maggie Sass en el blog de Talent Smart
Cuando se piensa en la cultura empresarial, puede parecer un tema muy amplio. Pero en realidad se reduce a esto: cómo se hace el trabajo en una organización. En realidad, la cultura tiene dos partes. La gran "C" es la misión, la visión, los valores, los modelos de competencia y todo lo que la empresa habla, publicita y defiende. Luego está el componente de la "pequeña C" de la cultura. Se trata de la realidad de cómo se realiza el trabajo y cómo se sienten las personas en su lugar de trabajo.
Las empresas deben preocuparse por la "gran C" y la "pequeña C" siempre, pero especialmente ahora. Han cambiado muchas cosas en el lugar de trabajo desde la pandemia. De hecho, se podría decir que hay una guerra sin cuartel por el talento. Es difícil retener a la gente. La gente está ávida de una experiencia híbrida óptima: quieren lo mejor de trabajar desde casa y colaborar en la oficina. Mientras tanto, las empresas se esfuerzan por recuperar el negocio y los ingresos perdidos y dedican poco tiempo, energía y atención al desarrollo de la formación.
La conclusión es que las empresas deben ser intencionadas y exigentes a la hora de crear sus culturas. La gran C y la pequeña C deben estar mejor alineadas si las empresas quieren atraer a los mejores talentos, obtener críticas positivas, aumentar la cuota de mercado y ser reconocidas como ciudadanos corporativos responsables.
Las desconexiones entre una "C grande" y una "C pequeña" alineadas y saludables pueden conducir a una cultura corporativa tóxica. Los elementos de esto incluyen:
- Falta de seguridad psicológica.
- No permitir que RRHH desempeñe un papel en la influencia de la cultura organizativa.
- Microclimas negativos.
- Problemas para dar y recibir feedback; y
- No entender el papel crucial de la inteligencia emocional.
5 CURAS SEGURAS PARA UN AMBIENTE TÓXICO EN EL TRABAJO
1. Ayudar a cultivar la "seguridad psicológica"
Tener seguridad psicológica en el lugar de trabajo debería ser una parte obligatoria de la cultura corporativa de una empresa. Las investigaciones demuestran que cuando los empleados la tienen, están un 76% más comprometidos, un 74% menos estresados, un 57% más propensos a colaborar y un 50% más productivos. Sin embargo, sólo el 26% de los empleados se sienten psicológicamente seguros en el trabajo.
Todo el mundo necesita seguridad psicológica. La gente necesita saber que es seguro para ellos hablar si ven algo malo. Necesitan ser capaces de defender sus talentos, intereses y habilidades únicas. Necesitan saber que pueden fracasar cuando intentan algo nuevo y no ser despedidos.
La buena noticia es que: realmente no creo que la disparidad se deba a la malicia. Por lo general, la gente tiene buenas intenciones, además de que los líderes quieren asegurarse de que están marcando las casillas correctas. Pero crear un entorno de seguridad psicológica requiere visión, tiempo, energía y recursos. Y los profesionales de RRHH y L&D están abrumados por la realidad de la escasez de mano de obra, la guerra de talentos y el apoyo a las personas en una época caótica. Crear una cultura de seguridad psicológica es algo más que hacer.
Pero cambiar una cultura es difícil. Si no incorporas a tus métricas lo que esperas desde el punto de vista del comportamiento, no conseguirás el cambio que deseas porque el negocio va demasiado rápido. No hay incentivo para el cambio. Las métricas que se miden son aquellas a las que la gente presta atención.
Por lo tanto, la primera cuestión que debe considerar es el grado de seguridad psicológica en su lugar de trabajo, y luego puede averiguar qué va a hacer para medirlo. Por último, puede determinar cómo está moviendo la aguja.
2. Dar a RRHH un asiento en la mesa
Aunque esto ha empezado a cambiar en la última década, los departamentos de recursos humanos no siempre tienen un asiento en la mesa de los ejecutivos. Cuando esto ocurre, no ayudan a establecer la estrategia. Eso puede ser un descuido perjudicial si el talento es un motor competitivo, y realmente, ¿cuándo no lo es? Si el sector se encuentra en plena guerra de talentos o sufre una escasez de mano de obra, está sufriendo un desajuste entre la intención y el impacto.
Si una empresa se toma en serio su estrategia, debe contar con personas de RRHH y L&D en la mesa. Su trabajo consiste en descubrir y compartir lo que motiva e incentiva a los empleados. A continuación, la empresa puede experimentar para cultivar los comportamientos deseados para una cultura óptima.
3. Ayudar a crear microclimas positivos
A menudo he visto que las empresas permiten un mal comportamiento en personas con un rendimiento extremadamente bueno, especialmente en puestos que tienen un impacto directo en los ingresos. Una vez, un cliente me dijo: "Cuanto más dinero traes, más imbécil se te permite ser". Estas personas son como las excavadoras: ganan mucho dinero para una empresa pero se les permite dejar un rastro de cadáveres tras de sí. Esto no debería tolerarse y crea varios malos precedentes.
Una excavadora es un modelo de comportamiento malo, si no poco ético. Digamos que la persona es un director regional de ventas. La gente en esa vertical mirará su comportamiento y dirá: "Tengo que imitar esto si quiero tener éxito". Esto corroe la cultura corporativa desde dentro y puede crear problemas de equidad.
También hay una importante desconexión entre la forma de tratar a los consumidores internos y externos. Esta situación es insostenible y se produce un efecto de contagio, lo que significa que todo el mundo acaba siendo mal tratado.
¿Qué deben hacer las empresas en esta situación? Una sugerencia es hacer que parte del plan de bonificaciones dependa de cómo les evalúe su equipo. Si se vinculan las cosas que importan a los comportamientos que se quieren ver, se puede empezar a influir en el comportamiento individual y, en última instancia, en las culturas organizativas. El impacto final es la generación de buenos maestros, buenos mentores y buenos socios, personas que priorizan el equilibrio entre la accesibilidad y la responsabilidad.
Los líderes deben crear microentornos positivos en toda la organización. De lo contrario, siempre estarán buscando nuevos talentos y preguntándose por qué su tasa de retención es tan pobre.
4. Fomentar una cultura rica en comentarios
A veces las personas no tienen ni idea del impacto que tienen. Suele ser porque no se les ha dado feedback. En muchas culturas corporativas, no se da el feedback porque la gente se siente demasiado apurada o no sabe cómo dar un feedback efectivo. En la mayoría de los casos, no se recibe porque no le parece bien al receptor. Esto se debe a que la misma parte del cerebro que se activa cuando se siente dolor también se activa cuando se hieren los sentimientos.
Cuando la gente recibe comentarios, su reacción típica es de defensa, frustración, tristeza o ira. Una segunda reacción -la emocionalmente inteligente- es escuchar. Escuchar no significa necesariamente estar de acuerdo. Significa reflexionar sobre lo que se está escuchando. En esas conversaciones, pregúntese: ¿podría ser esto cierto? ¿Cuándo podría ser cierto? ¿Cuál es el valor de esta información? ¿Cómo puedo utilizarlo?
Muy pocas organizaciones dedican la energía necesaria para dar a la gente las herramientas necesarias para recibir comentarios. Así que se acaba con un grupo de personas que no dan feedback y un grupo de personas que tienen dificultades cuando lo reciben. Esto destruye la "pequeña c", junto con el compromiso, el rendimiento, la lealtad y todo lo demás.
Por otro lado, ser capaz de dar y recibir feedback nos permite conectar realmente. Me recuerda a algo que dijo Henry Ford: "¿Cómo es que cuando pido un par de manos, obtengo también un ser humano?". Yo lo entiendo como que los humanos no funcionan como máquinas. Eso es bueno, porque las máquinas no son creativas, ni inspiradas, ni poseen otras virtudes esenciales para el éxito.
5. Comprender el papel de la inteligencia emocional (IE)
En mi opinión, la gente suele tener una comprensión incorrecta de la inteligencia emocional (IE). Cuando compartí por primera vez con mis amigos que había asumido un papel en una empresa de inteligencia emocional, varias personas me hicieron alguna versión de la pregunta: ¿Te sientas en un círculo con la gente, cogidos de la mano y llorando? Mi respuesta: normalmente no. (Realidad: nunca).
La inteligencia emocional es un conjunto de habilidades. Se trata de crear agudeza y saber motivar a la gente. Es entender que todo el mundo tiene emociones, y si no las reconoces, no tienes ninguna influencia sobre su comportamiento. Si no reconoces y gestionas tus emociones, es probable que ellas te gestionen a ti.
La inteligencia emocional es una competencia fundamental que todo empleado debe comprender.
Si las empresas quieren que sus empleados se muestren como propietarios en lugar de inquilinos, deben cultivar su inteligencia emocional para que toda la cultura sea emocionalmente inteligente, no sólo unos pocos.
Nuestro mundo está cambiando, y las empresas se están dando cuenta de que los empleados que tienen inteligencia emocional no son algo agradable de tener, sino algo imprescindible. HBR publicó recientemente un artículo sobre este tema. Las empresas buscan cada vez más la inteligencia emocional como una mentalidad y un conjunto de habilidades cuando escriben las descripciones de sus puestos de trabajo. Quieren que los empleados -desde la cúspide de la pirámide hasta la base- demuestren que tienen inteligencia emocional. Que se preocupan por la vida de las personas fuera del trabajo. Que son individuos holísticos e integrados.
Al incorporar estos elementos de la cultura organizativa, puede ayudar a marcar una diferencia positiva en su lugar de trabajo. Y, quién sabe, puede hacer que esos domingos no den tanto miedo.
AUTORA
Maggie Sass. Como vicepresidenta ejecutiva de investigación aplicada en TalentSmartEQ, Maggie es una apasionada de la defensa de la plataforma de datos de evaluación de la empresa, dirigiendo la evolución de las ofertas de la suite de evaluación de la Inteligencia Emocional, y colaborando con las ventas para ayudar a traducir la investigación en soluciones prácticas y escalables para los clientes. Maggie cree que la Inteligencia Emocional es más importante que nunca para los individuos, los equipos y las organizaciones para crear lugares de trabajo inclusivos en los que los individuos puedan ser su auténtico yo y para ayudar a las organizaciones a ofrecer valor a los clientes y a los accionistas.
IMAGEN: Fauxels en Pexels
