En Zingerman's a menudo nos preguntan: "¿cómo creasteis este gran grupo de personas? ¿Cómo hacéis para que la gente se preocupe y se divierta tanto en el trabajo?
Básicamente, se preguntan cuál es el secreto de nuestra cultura. Y, por supuesto, no hay ningún secreto; hay mil cosas que hacen que sea lo que es.
Aún así, la mayoría de la gente está buscando respuestas simples. "Todo consiste en la forma de contratación, ¿no? O "¿Crees que es porque estás en una ciudad universitaria? A veces, bromeando les digo que todo está en las Brownies Mágicas que hacemos en nuestro establecimiento con obrador "Bakehouse".
Traducido y adaptado del original "Five Elements of Building an Organizational Culture", de Ari Weinzweig, en el blog de ZingTrain
¿QUÉ ES UNA CULTURA?
Esto es lo que dice el diccionario Webster's. La cultura es:
- el patrón integrado de conocimiento, creencia y comportamiento humano que depende de la capacidad de aprender y transmitir conocimiento a las generaciones venideras.
- las creencias tradicionales, las formas sociales y las particularidades de un grupo racial, religioso o social; también: los rasgos característicos de la existencia cotidiana (como diversiones o forma de vida) compartidos por las personas en un lugar o tiempo.
- el conjunto de actitudes, valores, metas y prácticas compartidas que caracterizan a una institución u organización.
- el conjunto de valores, convenciones o prácticas sociales asociadas a un determinado campo, actividad o característica social.
Tal como lo vemos en Zingerman's, la cultura es la realidad cotidiana de la vida de la organización. Dentro de esto, todas las definiciones de Webster se aplican. La cultura no es la declaración de la misión, la visión, el balance de su banco o el manual del personal, aunque todos contribuyen a crearlo. La cultura es lo que hacemos y decimos, la forma en que nos comportamos, la forma en que nos tratamos, nuestros productos, nuestros clientes, nuestra comunidad y nosotros mismos. En esencia, es la "personalidad de la empresa".
Siendo cierto que los discursos, los grandes planes, los fantasiosos manuales de formación, etc., tienen alguna influencia en la cultura, también es probable que tengan una influencia tanto negativa como positiva. En última instancia, es más lo que los líderes hacen que lo que nosotros decimos.
CREANDO UNA CULTURA
Sólo hay dos maneras principales de construir una cultura organizacional: de una forma consciente y cuidadosa, o bien, por el contrario, dejar que ocurra por sí misma, no pensando demasiado en el proceso.
Lo que viene a continuación es nuestra receta para crear conscientemente acuerdos de cultura organizativa. Como todas las recetas, no es perfecta. Pero si la usas aumentarás radicalmente las probabilidades de crear el ambiente que deseas.
1. ENSÉÑALA
Cuanto más enseñamos a la gente lo que estamos buscando, más probable es que se convierta en una realidad. Cualquiera que sea el trabajo de orientación y capacitación que estés haciendo, deberías hablar sobre el tipo de crecimiento que estás buscando. Describe la manera en que te gustaría que las cosas funcionaran. Habla sobre las maneras informales en las que imaginas que el grupo trabajará en su conjunto, cómo quieres que sea la experiencia del cliente, etc.
Está bien enseñar sobre las partes del entorno organizacional real en las que se está trabajando para cambiar. No hay nada de malo en decir algo así como: "notarás que hay gente que llega un poco tarde a su turno. Estamos trabajando en la construcción de un sistema que sea mucho más preciso. Mi expectativa es que tú llegues puntual según el horario previsto, independientemente de lo que otros hagan. Espero de ti que me ayudes a liderar el camino para hacer esta mejora cultural".
Una de las mejores maneras de enseñar cultura es a través de historias. Hay algo que tiene más repercusión cuando la gente escucha historias de cómo se manejaron las cosas en una situación difícil, o cómo la organización ha progresado con éxito hasta llegar a donde está. Hay una sabiduría sustantiva que proviene de estas historias, un elemento formativo nacido de la experiencia que va más allá de las teorías intelectuales. Y como la cultura es lo que está sucediendo ahora, y no sólo lo que decimos que debería estar sucediendo, las historias llegan de maneras que la teoría pura no puede.
2. DEFÍNELA
Si tienes varios líderes que dirigen tu organización, es posible que no haya un acuerdo respecto de los resultados deseados. En ese caso, debe haber una discusión entre los principales responsables de la toma de decisiones para que se pueda llegar a un consenso.
Poner la visión por escrito es un elemento esencial para que tenga éxito. Cuando el diálogo es sólo verbal, es inevitable que todos salgan de la sala con una versión diferente de lo que se acordó. Al documentarlo es mucho más probable que te ayude a llegar a donde quieres ir.
3. VÍVELA
La cultura tiene muy poco que ver con lo que decimos y mucho que ver con lo que hacemos. Si no la vivimos, nunca va a salir como queremos. La cultura organizacional se construye lentamente con el paso del tiempo, no con una decisión rápida o la redacción de un gran documento.
Esto es especialmente crítico para los líderes de nuestras organizaciones; el personal ve todo lo que hacemos. Me recuerdo a mí mismo que cada acción que realice y cada palabra que diga tendrá un impacto en el desarrollo de nuestra organización. Pretender que mis palabras, acciones y actitudes no tienen un impacto significativo sería vivir en la negación de la realidad.
(La influencia del líder es particularmente fuerte en una empresa que está empezando. Las cosas se mueven rápidamente, las personas están trabajando en lugares cerrados frecuentemente bajo mucho estrés, y las conductas pueden tener efectos duraderos.)
Los líderes influyen en estos esfuerzos mediante:
- lo bien que nuestras palabras coinciden con nuestros actos
- cómo manejamos las cosas cuando no concuerdan
- qué valores vivimos y cuáles sólo decimos que valoramos
- a quién contratamos y a quién despedimos
- a quién recompensamos y a quién no
- los sistemas/recetas/procesos que ponemos en marcha
- cómo manejamos los fallos
La forma en que manejamos situaciones difíciles es uno de los mayores contribuyentes a la creación de una cultura organizacional. Es más fácil construir una estructura cuando todo va bien. Pero los sistemas organizacionales fuertes se construyen realmente por lo que hacemos en tiempos difíciles. Cuando el dinero escasea, ¿cómo actuamos? Cuando un miembro del personal está enfermo, ¿cómo respondemos? Cuando un buen cliente no puede pagar sus facturas, ¿qué decimos?
Lo que es diferente en la cultura de Zingerman´s es cómo la manejamos cuando no estamos a la altura de lo que dijimos. Al aceptar abiertamente que nos hemos equivocado, reconocer lo que ha sucedido, disculparnos por ello y luego avanzar juntos hacia el futuro, todo funciona más eficazmente. Al manejar los problemas de manera constructiva, estamos construyendo los valores que queremos.
Al final, todo el mundo debe asumir la responsabilidad de vivir personalmente los valores que queremos crear. Ninguno de nosotros llegará allí perfectamente como individuos. Pero ahí es donde la diversidad es tan grande: si podemos a) construir un grupo/equipo que juntos encarnen todas las características que estamos buscando y luego b) manejar realmente esa diversidad con respeto e inclusión, no con división, nos estamos moviendo hacia el desarrollo organizacional que buscamos.
Es responsabilidad de todos los miembros de la organización -no sólo de los propietarios y gerentes- asumir la responsabilidad de la cultura que tenemos y hacer de ella la cultura que desean. Las organizaciones más eficaces y las culturas más sólidas son aquellas en las que todo el mundo está razonablemente cerca de vivir su cultura, y pueden reconocer constructivamente dónde se están quedando cortos y luego avanzar activamente para mejorar y/o apoyar activamente a los demás que ya lo están haciendo mejor.
4. MÍDELA
Una vez que hemos identificado los elementos clave de nuestra cultura deseada y los hemos escrito, debemos medir nuestro éxito convirtiéndolos en una realidad (cultural). Muchos argumentarán que no se pueden medir cosas como la diversión, el apoyo o la camaradería; yo creo que sí se puede. Si deseas tener una organización orientada a los resultados, es más probable que tengas éxito si mides su éxito en la puesta en práctica de la cultura. Si te propones medir características culturales como "diversión", recuerda que el juicio lo harán los participantes de la organización.
Una vez que se tiene esa mentalidad, junto con alguna definición de lo que significa "diversión", se puede medir. Sólo haz que la gente califique cuánto "se divirtieron al final de cada turno y cuenta las respuestas". Al hacer un seguimiento semanal de esas puntuaciones, puedes hablar sobre qué hacer para mejorar su "cociente de diversión" y luego implementar un plan de acción.
5. PRÉMIALA
Un problema común en toda organización es el desajuste entre lo que dice que quiere y lo que se recompensa. En algunos casos, el problema es simplemente la ausencia de recompensas. Las empresas dicen que quieren que las personas se traten bien entre ellas, pero los que lo hacen no reciben ningún reconocimiento; dicen que quieren divertirse, pero la única recompensa que se obtiene es... que se divierten; dicen que quieren que la gente aprenda, pero la única recompensa es que saben más que antes de un seminario. La situación puede ser aún más extrema: esas organizaciones que realmente recompensan lo contrario del comportamiento cultural que dicen estar buscando. Dicen que quieren ser generosos, pero primero van ellas. Dicen que quieren trabajo en equipo, pero pagan bonos basados en el rendimiento individual. Ninguna organización podrá alinear perfectamente cada recompensa con los comportamientos que buscamos. Pero al menos es importante conocer los elementos clave de la visión cultural que perseguimos y luego asegurarnos de que los reconocemos y recompensamos.
Por favor, ten en cuenta que no estoy hablando de dinero en sí, aunque esa podría ser una forma de recompensar a la gente. Pero el dinero por sí solo no servirá de nada. Necesitamos usar múltiples métodos en diversos entornos; las culturas positivas se construyen con el tiempo y reciben una amplia gama de recompensas y reconocimientos.
CAMBIANDO UNA CULTURA DE EMPRESA YA EXISTENTE
No hay solución rápida que genere un cambio cultural en cuestión de días, semanas o incluso meses: es infinitamente más fácil reescribir un sistema que cambiar la cultura de una organización. Requiere toneladas de comunicación, años de persistencia obstinada, seguimiento implacable y probablemente un poco de suerte. El hecho es que nunca puedes "deshacerte de las partes de la cultura que no te gustan". De manera más realista, lo que funciona es construir gradualmente las fortalezas en torno a los elementos menos deseables, de modo que los "problemas se conviertan en impedimentos menores para llegar a donde se quiere llegar".
La analogía con la que he llegado a trabajar es la de la persona con acento británico que vive en los Estados Unidos desde hace mucho tiempo. Tenemos uno aquí en Zingerman's: Jude Walton, uno de los socios gerentes en nuestro negocio de pedidos por correo, ha estado viviendo en los Estados Unidos durante 15 años. Para los estándares americanos, ella todavía tiene un acento inglés y algunos manierismos que la identifican claramente como británica, pero que con el paso de los años se han vuelto menos llamativos. Cuando Jude regresa a Gran Bretaña, sus amigos y familiares la acusan con cariño de haber perdido su acento por completo. Ese mismo tipo de cambio lento pero constante es la forma en que funciona en las culturas organizacionales. Entonces, ¿cuánto tiempo se tarda en cambiar una cultura?
Lo que siempre me han enseñado es que el cambio cultural requiere de una generación. En el mundo de la alimentación, uno de los retos organizativos a los que siempre nos hemos enfrentado es que hay mucha más rotación de la que nos gustaría. La buena noticia es que debido a que tenemos una mayor rotación, podemos hacer que el cambio cultural ocurra más rápidamente de lo que podría ocurrir, por ejemplo, en el sector del automóvil.
Mi regla general para un cambio cultural significativo en Zingerman's es que se necesitan de dos a tres años para tener algo tangible en lo que hacemos para cambiar. A menudo me impaciento por el tiempo que lleva, pero la realidad es que así son las cosas. Al aceptar esa realidad en lugar de luchar contra ella, puedo hacer un trabajo mucho mejor a la hora de gestionarme a mí mismo y de dirigir y apoyar el proceso de cambio. Después de tres o cuatro semanas de cualquier cambio, todavía habrá muchos problemas y desafíos; en tres o cuatro meses el glamour de la idea del cambio habrá desaparecido hace mucho tiempo. En ese momento, los líderes necesitan volver a centrar a las personas en la visión a largo plazo, dando aliento y energía para superar la aparentemente inevitable "zona de duda y culpa".
GESTIÓN DE LOS VACÍOS CULTURALES
En mis fantasías, nuestra acción está siempre perfectamente acorde con nuestra visión cultural. Seguimos cada sistema y cada receta todos los días. Nos comportamos de una manera que está en sintonía con nuestros principios rectores.
La realidad es que incluso las organizaciones más eficaces tendrán diferencias entre la forma en la que quieren que sean las cosas y la forma en que la gente se comporta desde el punto de vista de la cultura organizacional. El ejemplo sociológico obvio de esto es el límite de velocidad en la carretera. Las señales de límite de velocidad dicen 70 millas por hora, pero todo el mundo sabe que la realidad del límite de velocidad real es que conduces tan rápido como quiers a menos que haya un policía. Circulas por la carretera a 85 mph (en Michigan, al menos) hasta que ves los lanzadestellos del coche de policía a un lado de la carretera, ¡y reduces rápidamente tu velocidad! Se entiende, por supuesto, de que no estoy hablando de delincuentes. Son ciudadanos honrados y respetados.
DIFERENTES CULTURAS EN DISTINTAS PARTES DE LA ORGANIZACIÓN
Si tienes un negocio donde la gente no trabaja junta en el mismo espacio casi todo el tiempo, ya sea porque tiene diferentes lugares, un edificio grande, horarios extendidos o alguna combinación de los tres, vas a terminar con diferentes culturas en diferentes partes de la organización. En mi opinión no es algo malo. Es normal.
Ciertamente, en Zingerman's tenemos una cultura coherente en toda la organización a pesar de que trabajamos en seis o siete localizaciones geográficas. Pero encontrarás una versión ligeramente diferente de esa cultura en el Bakehouse que en el Roadhouse o en el Deli (tres establecimientos distintos del grupo de empresas, N. del T.). Y dentro de cada uno de esos negocios, encontrarás variaciones culturales entre los distintos departamentos y turnos.
La clave para los líderes no es luchar contra esta diversidad, sino centrarse en lo positivo.
Hazte tú mismo estas preguntas:
-¿Cuál es mi visión de la cultura y qué debemos hacer para llegar a ella?
-¿Qué elementos son los más importantes?
-¿Cuál es la visión de la cultura organizacional que buscamos?
-¿Qué medidas debemos tomar para construir la cultura en la vida real?
PERDIENDO LO QUE TIENES MIENTRAS CONSTRUYES PARA EL FUTURO
Esto surge frecuentemente con organizaciones que han creado el tipo de cultura que buscaban al principio de su desarrollo empresarial. Los líderes y/o el personal clave a largo plazo se preocupan por proteger su cultura al tiempo que la organización crece. Aunque la preocupación es válida, vuelvo a mi imagen de las organizaciones como personas. Puede preocuparte (y con razón) por lo que le va a pasar a tu hijo si lo dejas salir de casa. Pero en algún momento empezará a salir. Y no puedes ni debes detenerlo.
De mucho mayor valor sería respaldar desde el principio y comenzar por la enseñanza, la visión, etc. No podemos impedir que nuestra organización evolucione. Va a cambiar, y el año que viene será diferente a la de hoy. La clave es evitar la visión negativa: no se trata de lo que tú no queres que pase a medida que la organización se desarrolla. El crecimiento es algo positivo. La pregunta, en cambio, es: "dado el crecimiento que estamos buscando y la forma en que el mundo puede cambiar a nuestro alrededor, ¿cómo sería la cultura organizacional de mis sueños en cinco años?"
Al escribir la visión que crearás cuando tengas éxito, es muy probable que la consigas.
¿Has escrito una visión de éxito para tu organización?
AUTOR
Ari Weinzweig es el cofundador de la Comunidad de Empresas Zingerman, todas ellas dedicadas a la restauración y alimentación. En 1994 fundó ZingTrain junto con Maggie Bayless, y se decican a impartir formación a las empresas cliente siguiendo su exclusivo método "Bottom-Line Training".
Como dicen en su web, "Siendo un negocio de hostelería, a veces llamamos a nuestros sistemas "recetas". Tenemos recetas para dar un gran servicio, recetas para crear un cambio organizacional, recetas para revisiones de gran rendimiento, recetas para un entrenamiento efectivo en turnos, ¡hasta tenemos una receta para crear una gran receta!"
IMAGEN: Michał Parzuchowski en Unsplash
