El gerente pregunta: "¿Crees que estos documentos llegarán a la sucursal el viernes si están en el correo de esta noche?" A lo que el colaborador respondió: "Sí, podría ser". Así que el gerente dice: "¡Excelente!" y se va, asumiendo que ambas partes acordaron que los documentos se completarían y enviarían esa misma noche. Sin embargo, el colaborador pensó que el gerente sólo estaba preguntando sobre el tiempo de entrega para el envío, y no que los documentos tuvieran que mandarse por mensajero esa noche.
Traducido y adaptado del original "What’s Your Motive for Listening?", de Chong Sook Leng en el blog de Leadernonomics. Leaderonomics es una empresa social malaya dedicada a transformar las naciones en desarrollo a través del desarrollo del liderazgo.
Si los documentos no se reciben a tiempo, ¿quién se responsabilizará de la falta de comunicación?
Todos estamos demasiado familiarizados con el término "falta de comunicación", que a menudo se utiliza como justificación cuando hay un malentendido o confusión que provoca desarmonía, amargura y conflicto.
¿QUÉ ES LA COMUNICACIÓN?
La comunicación es simplemente el acto de transferir información de un lugar, persona o grupo a otro. Cuando se trata de comunicación, el énfasis se pone generalmente en la persona que transmite el mensaje - debemos entender a nuestra audiencia, articular bien nuestros pensamientos, usar historias para hacer que el mensaje cale, hacernos más identificables empatizando con el oyente.... la lista sigue.
Sin embargo, cada parte de la comunicación involucra a un remitente, un mensaje y un destinatario, y aprender a escuchar bien es tan importante para una comunicación efectiva como saber hablar bien.
Como parte del proceso de comunicación, el receptor (el oyente) presta atención al mensaje que transmite el orador y responde ya sea con palabras o con sus acciones. Las personas escuchan a través de los filtros que establecen, los cuales son impulsados por motivos e intenciones individuales. Dependiendo del objetivo de la conversación y de los resultados requeridos, se detectan las palabras clave para ayudar a formar su siguiente respuesta.
Mientras que formar una impresión puede llevar sólo una décima de segundo, los primeros intercambios de palabras a menudo la sellan. Las personas muy diferentes que se conocen por primera vez tienden a ser más cautelosas entre sí, y los niveles de confianza en tales situaciones a menudo pueden ser bajos.
La forma en que escuchamos -o mejor dicho, nuestros motivos para escuchar- afecta el tipo de conversaciones que tendremos con los demás. Para animar conversaciones edificantes y empoderantes, primero debemos determinar nuestro motivo para escuchar.
Según Judith Glaser, autora de "Inteligencia Conversacional: Cómo los Grandes Líderes Construyen Confianza y Consiguen Resultados Extraordinarios", hay tres amplios niveles de escucha:
- Escuchar para confirmar - donde la confianza está en su punto más bajo
- Escuchar para considerar - donde la confianza es condicional
- Escuchar para conectar y co-crear - donde el nivel de confianza está en su nivel más alto
ESCUCHAR PARA CONFIRMAR
En este nivel, la gente está intercambiando información, hechos y actualizaciones. La información dada y solicitada por un individuo proporciona claridad y alineamiento. Se valida lo que se dice y se evalúa el impacto de la información que se facilita.
Aquí no hay mucha confianza y las conversaciones a este nivel no pretenden crear ninguna relación duradera a largo plazo. La conversación es transaccional; es una situación de "preguntar y decir" y la intención de escuchar es confirmar - se hace para comprender mejor e informarme de lo que ya sé. Deberíamos pasar de este intercambio de información o de cumplidos a la siguiente fase.
ESCUCHAR PARA TOMAR EN CONSIDERACIÓN
En este nivel, los mensajes se elaboran con el propósito de abogar por una opción y defenderla. La conversación es posicional ya que ambas personas están en lados diferentes y hay incertidumbre al confiar en otros por miedo a que se aprovechen de nosotros.
Hay intentos de ser un buen oyente y aún así ser precavido con el interlocutor. Hay intercambios en el equilibrio de poder a lo largo de la conversación, mientras se trabaja en las oportunidades de lograr soluciones que beneficien a todos. El individuo puede cambiar a un modo más defensivo cuando se le critica.
Con demasiada frecuencia, hacemos preguntas para guiar a las personas hacia donde queremos que vayan. A esto se le conoce como hacer preguntas dirigidas, y a menudo activa la desconfianza, ya que hace que el receptor esté en guardia. La escucha se hace con la intención de aceptar o rechazar la opinión de los demás, ya que el nivel de confianza es condicional.
Pasar demasiado tiempo en esta etapa podría conducir a un impasse, o en el peor de los casos, convertirse en una situación de conflicto.
ESCUCHAR PARA CONECTAR Y CO-CREAR
Las conversaciones que no son críticas y están abiertas a explorar territorios inexplorados son más adecuadas para fomentar interacciones más atractivas. La gente tiende a inspirarse más para descubrir nuevas ideas, correr riesgos y aprender.
Mientras que las conversaciones deprimentes hacen que la gente cambie a un modo defensivo y se apague, las conversaciones edificantes fomentan altos niveles de confianza y colaboración entre personas que son diferentes entre sí, lo que les permite establecer relaciones.
Las conversaciones que operan en este nivel son transformadoras. Se escucha con la intención de conectar y co-crear para el éxito mutuo.
BENEFICIOS DE LAS CONVERSACIONES TRANSFORMACIONALES
El tercer nivel de escucha, escuchar para conectar y co-crear, es esencial para construir altos niveles de confianza entre dos personas, lo cual es la base para conversaciones transformadoras que empoderan a ambas partes involucradas.
En los esfuerzos de gestión del cambio en las organizaciones, a menos que exista un compromiso, participación y compromiso por parte de los empleados, es poco probable que el esfuerzo de cambio tenga éxito. Debemos ser abiertos y honestos con aquellos a quienes dirigimos y centrar nuestra atención en el individuo, a fin de tener conversaciones auténticas que aumenten los niveles de compromiso.
Para ganar la lealtad de los clientes, tenemos que llegar a ellos con una mente abierta y estar dispuestos a aceptar sus sinceros comentarios sobre nuestros productos y servicios.
Escuchamos lo que es importante para ellos, buscamos sus opiniones y exploramos su "mundo" en busca de una decisión que sea mutuamente beneficiosa.
Cuando escuchamos con la intención de conectarnos, partimos de una mentalidad neutral, que nos permite escuchar realmente lo que otros dicen sin tener que pasar por filtros basados en nuestras propias agendas transaccionales y posicionales. Esto nos permite descubrir nuevos puntos de vista en el proceso de conectar y sintetizar ideas - una situación en la que todos salimos ganando.
AUTORA
Chong Sook Leng es la jefa de recursos humanos de Tokio Marine Insurans (M) Bhd. Trabaja con los líderes para lograr los objetivos de la organización a través del desarrollo del liderazgo, la alineación de la cultura y el compromiso de los empleados. Para contactar con ella, envía un correo electrónico a editor@leaderonomics.com
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