He aquí un acertijo: si una empresa decide invertir tiempo y dinero en crear una nueva estrategia, pero los empleados no tienen claro cómo implementarla, ¿orientará alguna vez las decisiones de la empresa o impulsará el progreso?
Traducido y adaptado del original "Strategy only works if it sticks", del blog de IDEO
La estrategia no puede simplemente existir en una carpeta de tres anillas. Es la culminación de las decisiones que líderes y empleados toman a diario en empresas, marcas y organizaciones. Influye en cómo se comunican los empleados, cómo toman decisiones los líderes, qué oportunidades eligen aprovechar y cuáles deciden dejar atrás. Para que cualquier nueva estrategia tenga éxito, debe estar integrada en toda la organización, con decisiones, mentalidades y comportamientos que se basen en la cultura laboral.
Por eso, el arte de activar la estrategia es tan importante como el arte de elaborarla. Se requiere pensamiento creativo para lograr la aceptación en todas las organizaciones y facilitar la acción. Y luego, cuando los empleados viven la estrategia en su trabajo diario, sus esfuerzos deben contar con el apoyo de los sistemas y las personas que los rodean. Como dijo el legendario teórico de la gestión Peter Drucker: «La cultura se come a la estrategia en el desayuno».
Hemos descubierto que involucrar a los empleados en el proceso de creación de la estrategia, contarles historias sencillas que les recuerden y fomentar una cultura que apoye nuevas formas de trabajo puede ayudar a allanar el camino para una activación exitosa.
Aquí te explicamos cómo hacerlo.
1.DISTRIBUYE EL SENTIDO DE LA PROPIEDAD
La "socialización" suele añadirse al final del trabajo estratégico, pero la simple publicación de un marco puede dar la impresión de que quienes mandan están dictando el "Gran Camino a Seguir". Las organizaciones pueden dedicar incontables horas y recursos significativos a iniciativas como asambleas públicas, correos electrónicos y presentaciones, solo para que no den los frutos esperados. Esto no es solo un mal uso del tiempo y el dinero; es una oportunidad perdida.
En cambio, invertir desde el principio en el codiseño con un grupo diverso de partes interesadas fomenta un sentido de pertenencia en todos los niveles de la organización. Cuando los empleados ven su contribución a la estrategia, o al menos conocen a alguien que la contribuyó, es mucho más probable que participen, la defiendan y la activen. Más allá de la aceptación, este enfoque suele conducir a una estrategia más sólida, con una mejor comprensión de sus oportunidades y riesgos, lo que mejora la adaptabilidad a medida que avanza el futuro.
En una colaboración reciente con KQED, un medio de comunicación público sin fines de lucro en California, la dirección de KQED e IDEO adoptaron un enfoque deliberado e inclusivo para diseñar una visión y una estrategia con la organización en su conjunto, no para ellos. Nos aseguramos de que una amplia representación de los empleados de KQED, desde reporteros de campo hasta miembros de la junta directiva, participara durante todo el proceso, no solo al final. También creamos una instalación interactiva que mostraba el trabajo en curso, ofreciendo a los empleados una vista previa del marco, la oportunidad de dar su opinión y conectar con los miembros del equipo de KQED que trabajaban codo con codo con IDEO. Este enfoque brindó a todos en la organización un sentido de propiedad sobre la estrategia, a la vez que inspiró al equipo central a explorar nuevas posibilidades. "No queríamos simplemente imponer una nueva estrategia a la organización", afirma Michael Isip, presidente y director ejecutivo de KQED. "Todo lo contrario. Queríamos que la organización supiera que era nuestra responsabilidad compartida resolver esto. No solo necesitábamos su apoyo, sino también su experiencia y pasión".
2. HAZ QUE LA HISTORIA PERDURE
El diseño centrado en el ser humano no se centra solo en el cliente final; también se centra en las personas de la empresa que trabajan a diario para que las cosas sucedan. Estas personas son los pilares del cambio; el éxito o el fracaso de la estrategia recae plenamente sobre ellas. Por eso es tan importante ayudarles a comprender su papel en ella y qué se necesita para hacerla realidad.
Aquí es donde entra en juego la narración. Una buena historia no se limita a pintar una imagen de aspiración. Una narrativa sencilla y tangible, con un claro llamado a la acción, puede inspirar a toda la organización a entusiasmarse con el futuro y definir claramente los comportamientos, cambios y decisiones que lo harán realidad.
En un proyecto para ayudar a American Express a ampliar su base de clientes, un equipo de IDEO creó una serie de videos internos cortos sobre un nuevo producto llamado "Pay It, Plan It". Estos videos ayudaron a los empleados a desarrollar empatía con nuevos tipos de clientes, comprender sus necesidades y, por supuesto, demostrar cómo este producto podría impactar positivamente sus vidas. "A menudo lo hablo como si aprendiera un nuevo idioma", dice Kyoko King, vicepresidenta de Servicios Comerciales Globales de American Express. "Amex se considera internamente una empresa racional basada en acuerdos de negociación colectiva (CBA) y modelos. El gran avance, y de lo que estoy más orgullosa, fue incorporar la emoción del cliente en la toma de decisiones interna, ver a Amex volverse emocional en lugar de puramente racional".
El video puede ser un excelente medio para este tipo de historias, pero no es la única manera de generar resonancia emocional en su organización. Cuando trabajamos con una gran corporación del medio oeste, sus directivos veían la estrategia como un concepto complejo y trascendental, en lugar de una serie de decisiones colectivas. Para ayudar a la organización a comprender el concepto y los detalles de su estrategia, diseñamos una exposición interactiva estilo museo que conectara las decisiones de sus fundadores con las que los líderes estaban tomando en ese momento y las aspiraciones de la empresa para el futuro. Esta combinación de artefactos y recuerdos con momentos de reflexión sobre el futuro ayudó a que la estrategia fuera más tangible, accesible y menos abstracta para los accionistas.
3. HABILITA NUEVAS FORMAS DE TRABAJAR
Una nueva estrategia suele implicar nuevas mentalidades y nuevas formas de trabajar. Se necesita tiempo para crear nuevos comportamientos, y aún más tiempo para que estos se arraiguen en la cultura. Todo empieza con los líderes. Deben demostrarlos con sus acciones: en las reuniones, las preguntas que plantean y las decisiones que toman. Al adoptar visiblemente estos comportamientos, dan permiso a los demás para que hagan lo mismo.
En colaboración con una empresa líder en medios y entretenimiento, desarrollamos e implementamos una estrategia de innovación que requirió un cambio deliberado en las prioridades, los métodos de trabajo y la cultura empresarial. Organizamos sesiones interactivas y paneles para brindar a los líderes información, herramientas y mentalidades de primera mano que les ayudan a fomentar la innovación e identificar comportamientos que podrían estar frenándolos. Para llegar a los empleados, desarrollamos una estrategia de comunicación —que incluye podcasts y videos— para celebrar pequeños logros y nuevos comportamientos, y colaboramos con su equipo de RR. HH. para perfeccionar las descripciones de puestos y las estrategias de contratación que se alineaban con la nueva dirección. Este es solo el comienzo de sus esfuerzos para impulsar el cambio cultural a gran escala, pero ya están teniendo éxito y observando cómo las personas cambian sus comportamientos y normas para alinearse con la nueva estrategia.
Dar vida a la estrategia puede parecer sencillo en teoría: interactuar con las partes interesadas desde el principio y con frecuencia. Compartir historias de forma sencilla y amplia. Fomentar nuevas formas de trabajar, desde arriba y desde abajo. ¡Y a vivir felices para siempre! ¡Fin!
Pero nunca es tan sencillo. Se ha contratado y recompensado a personas por impulsar la estrategia anterior, así que cambiar las prioridades y replantear las decisiones diarias no es una tarea sencilla: es un cambio fundamental que lleva tiempo consolidarse. Es importante ser paciente, mantener la visión y crear espacio para iniciativas que permitan la activación de la estrategia. Porque las estrategias más exitosas no se lanzan sin más, sino que las viven, día a día, quienes las hacen realidad.
Este artículo forma parte de una serie. Consulta las dos primeras entregas, sobre métodos para definir el propósito de tu organización y la transición del propósito a la estrategia.
AUTOR
Hoy, IDEO es una empresa global de diseño e innovación con estudios y colaboradores en todo el mundo. Seguimos ayudando a todo tipo de organizaciones a imaginar el futuro y, aún más importante, a hacerlo realidad. Durante casi 50 años, hemos estado ayudando a los líderes más imaginativos del mundo a crear productos, servicios y organizaciones centrados en el ser humano que impulsan los negocios, inspiran la cultura y dan forma al futuro.
IMAGEN: Canva Pro
