La innovación sostenida proviene del desarrollo de un sentido de propósito colectivo; de dar rienda suelta a la creatividad de las personas en toda tu organización y de enseñarles a reconocer oportunidades no convencionales. He aquí siete estrategias para mantener la innovación en su organización.
Traducido y adaptado del original "7 Strategies for Sustained Innovation", por Jane Adler y Robert Karlsberg en el blog de Innovation Management
La necesidad de reinvención constante es un hecho en el entorno empresarial actual. Y aunque un producto o concepto innovador puede catapultar a una organización por delante de sus competidores, en estos tiempos de ritmo rápido, esa ventaja suele ser efímera.
Mientras que los grandes avances en productos o servicios ocupan los titulares, son las innovaciones incrementales y constantes que realizan los empleados cada día las que proporcionan a una organización el crecimiento sostenido que necesita.
La innovación sostenida proviene del desarrollo de un sentido colectivo de propósito; de liberar la creatividad de las personas en toda la organización y de enseñarles a reconocer oportunidades no convencionales.
A medida que surgen ideas innovadoras, un claro sentido de la misión capacita a los empleados de primera línea para actuar sobre las nuevas ideas que promueven el propósito de su empresa.
ESTO EMPIEZA DESDE ARRIBA
Los líderes crean el entorno psicológico que fomenta la innovación sostenida en todos los niveles. El reto es que, a medida que una organización crece, las estructuras de gestión y las burocracias, diseñadas para canalizar el crecimiento, tienden a crear barreras para las mejoras a pequeña escala.
Aunque hay excepciones, en las organizaciones más grandes los empleados tienden a sentirse alejados de la función de la innovación y son menos propensos a emprender acciones independientes u ofrecer ideas revolucionarias.
El compromiso de establecer las condiciones psicológicas adecuadas para la innovación debe comenzar en la cima. Esto significa que, como líder, tienes que considerar tus propios conceptos sobre la innovación y su papel en la creación y el cambio de la cultura de tu organización.
Tienes que apreciar el valor de las innovaciones tanto incrementales como las más importantes, comprender la psicología de la innovación y tomar la iniciativa de promover una cultura innovadora. De lo contrario, no se producirá. Aunque la capacidad de innovación de tu organización depende de múltiples factores, hay varios pasos que puedes dar para crear las condiciones psicológicas que favorezcan el pensamiento inventivo, independientemente de tu sector o del tamaño de tu organización.
1. Establece un sentido claro de la dirección
Cambiar las culturas implica cambiar las mentes, y eso lleva tiempo. Pero, como ocurre con cualquier iniciativa, un sentido claro del objetivo ayuda a acelerar el viaje.
La misión de tu organización ayuda a organizar y dirigir la creatividad de su gente. ¿Cuál es el objetivo de la innovación constante en tu empresa? ¿Es para añadir valor al cliente a los productos y servicios existentes... para acelerar la entrega... para aumentar las llegadas a tiempo?
Tener un mensaje claramente articulado permite a todo el mundo centrarse en la innovación allí donde puede aportar el mayor valor. La innovación, como la definió Peter Drucker, significa crear una nueva dimensión de rendimiento. Un sentido de la misión aclara la dirección del rendimiento y ayuda a determinar en qué nuevas ideas hay que centrarse.
2. Comunicación abierta
La comunicación abierta entre la Dirección y los empleados sienta las bases de un ambiente de confianza. Pero si quieres establecer una nueva cultura de confianza, no puedes esperar que los empleados den el primer paso.
La dirección de la empresa inicia el proceso de comunicación abierta compartiendo información con los empleados de forma regular. Esto incluye las buenas y las malas noticias.
La política de Southwest Airlines de compartir información permitió a la empresa capear el súbito aumento del coste del combustible durante la Guerra del Golfo de 1990-91. La empresa mantuvo a todos informados cuando los precios del combustible se dispararon. El director general de Southwest, Herb Kelleher, envió un memorando a los pilotos pidiéndoles ayuda. Gracias a su inventiva, los pilotos encontraron formas de reducir rápidamente el consumo de combustible sin comprometer la seguridad ni el servicio.
Los líderes de las organizaciones que sostienen la innovación ofrecen múltiples oportunidades de comunicación.
Aunque no todas las empresas pueden ofrecer una política de puertas abiertas para sus altos ejecutivos, o incluso la posibilidad de un contacto regular cara a cara, todas las organizaciones pueden instituir programas que permitan a los trabajadores de primera línea sentirse escuchados. Desde las comidas de los directores generales con grupos de empleados, pasando por las reuniones mensuales de las divisiones entre los empleados y el director general, hasta los foros abiertos en la intranet para el intercambio de ideas y comentarios, los líderes pueden comunicar su apertura a escuchar las ideas innovadoras de quienes están más cerca del cliente.
3. Reduce la burocracia
Aunque a menudo se considera que las organizaciones más grandes son menos emprendedoras e inventivas que sus homólogas más pequeñas, no es el tamaño de su empresa lo que inhibe la innovación, sino los sistemas. La burocracia ralentiza la acción y es un grave impedimento para la innovación.
Las organizaciones más pequeñas a menudo pueden avanzar más rápido en la aplicación de ideas innovadoras porque tienen menos burocracia. Cuando Jack Welch estaba llevando a cabo la reingeniería de General Electric, dijo: "Mi objetivo es conseguir el alma de la pequeña empresa y la velocidad de la pequeña empresa dentro de nuestra gran empresa".
Una aplicación más rápida fomenta un mayor pensamiento inventivo. Piénsalo por un momento. Si tuvieras una idea para una innovación, y requiriera 6 semanas para despejar los canales y otras 3 semanas para conseguir financiación, ¿habrías perdido todo el ímpetu para seguir contribuyendo?
4. Inculca un sentido de propiedad
Una mentalidad de propiedad crea un poderoso incentivo para el pensamiento inventivo. Cuando un individuo es claramente consciente de cómo sus intereses están alineados con los de la empresa, tiene una razón de peso para "hacer un esfuerzo adicional" para promover la misión.
La propiedad de acciones es un incentivo importante, si no esencial, para los empleados. Sin embargo, por sí sola, la participación en los beneficios no garantiza que tus empleados piensen como propietarios.
Cuando los empleados no ven cómo sus esfuerzos individuales afectan a la rentabilidad de la empresa, tienden a ser pasivos y reactivos. Para fomentar una mayor implicación, asegúrate de que cada empleado sabe cómo afecta su trabajo al rendimiento de la empresa.
Southwest dio libertad a los pilotos para diseñar y poner en marcha un plan de reducción del consumo de combustible porque eran ellos los que estaban en mejor posición para determinar lo que sería eficaz. Los pilotos colaboraron con entusiasmo porque comprendieron el impacto que sus acciones tenían en los resultados y, en última instancia, en su propio futuro.
5. Asegúrate de que el reconocimiento y las recompensas sean coherentes
Aunque las recompensas económicas suelen estar vinculadas a las innovaciones, recompensar sólo al individuo o al equipo responsable de la "gran idea" o de su puesta en práctica, crea una sutil atmósfera competitiva que desalienta las mejoras más pequeñas y menos espectaculares.
Incluso la compensación basada en el equipo puede ser contraproducente si los equipos están dispuestos a competir entre sí para obtener recompensas. Estos incentivos desalientan la colaboración interfuncional, tan importante para obtener el máximo rendimiento.
Las empresas que fomentan con éxito una cultura de la innovación diseñan recompensas que refuerzan la cultura que quieren establecer. Si tu organización valora las soluciones integradas, no puede compensar a los líderes de los equipos en función del rendimiento de las unidades. Si tu empresa valora el desarrollo de nuevos líderes, no puede basar las recompensas en el rendimiento a corto plazo.
6. Tolerancia al riesgo y al fracaso
Tolerar un cierto grado de fracaso como parte necesaria del crecimiento es una parte importante del fomento de la innovación. La innovación es un riesgo. Los empleados no se arriesgarán a menos que entiendan claramente los objetivos, tengan un marco claro pero flexible en el que operar y comprendan que los fracasos se reconocen como simples pasos en el proceso de aprendizaje.
El sistema de producción de Toyota transfiere la gestión de la calidad y la autoridad en materia de innovación a los trabajadores de primera línea de la planta. Los trabajadores son capaces de realizar ajustes en su trabajo si ven una oportunidad de mejora. Si la innovación funciona, se incorpora a las operaciones; si no, se atribuye a la experiencia.
Un importante beneficio psicológico del método de Toyota es el desarrollo de la confianza. Los empleados que confían en sus jefes son más propensos a asumir riesgos inteligentes que tienen un beneficio potencial para la empresa.
7. Elimina los proyectos y procesos que no funcionan
A medida que tu organización innova, debe practicar lo que Peter Drucker llama "abandono creativo". Los proyectos y procesos que ya no contribuyen deben abandonarse para dejar espacio a actividades nuevas y progresistas.
Aunque ninguna organización quiere despilfarrar recursos financieros en actividades no rentables, en realidad es el recurso insustituible del tiempo y la energía de los empleados lo que se desperdicia si una empresa se aferra a la vieja forma de hacer las cosas.
La innovación requiere optimismo. Se trata de una actitud de alcanzar continuamente un mayor rendimiento. No se puede esperar que los empleados mantengan una actitud optimista si se sienten obligados a continuar en actividades que no van a ninguna parte.
AUTORES
El Dr. Robert Karlsberg y la Dra. Jane Adler son consultores de liderazgo senior y fundadores de Strategic Leadership LLC. Trabajan con altos ejecutivos para maximizar el rendimiento, facilitar las transiciones y acelerar las iniciativas de cambio importantes.
IMAGEN: Tim Mossholder en Unsplash
