Tu modelo de negocio se está resquebrajando. ¿Por qué la IA está obligando a los líderes a replantearse la economía de cómo crean y capturan valor?
El marco económico de tu negocio se diseñó bajo supuestos diferentes.
- la experiencia era escasa, por lo que podías cobrar por ella.
- el coste del envío era relativamente fijo, por lo que los márgenes eran predecibles.
- los clientes tenían poca visibilidad de las alternativas, por lo que cambiar de proveedor era complicado.
La IA está rompiendo simultáneamente esas tres suposiciones.
Traducido y adaptado del original "Why you need to rethink the economics of your business", por Laura Stevens en el blog de Board of Innovation
No se trata de si tu equipo utiliza herramientas de IA. La mayoría lo hace. Se trata de si tu lógica de ingresos, tu modelo de precios y tu posición competitiva siguen siendo válidos en un mercado donde la economía subyacente se está reestructurando.
LOS INGRESOS QUE YA NO PUEDES DEFENDER
La mayoría de las empresas generan ingresos de una de estas tres maneras: venden tiempo y experiencia, venden productos o activos, o venden acceso a información o contenido. La IA está ejerciendo presión sobre las tres, pero el mecanismo es el mismo en todos los casos.
Cuando algo que antes requería un gran esfuerzo humano se puede hoy hacer más rápido y más barato, los clientes dejan de pagar precios elevados por ese esfuerzo. Empiezan a preguntarse qué es lo que realmente obtienen. Y si la respuesta honesta es una versión mejorada de algo que la IA ahora puede producir en minutos, la conversación sobre precios cambia.
Ya lo estamos viendo en los servicios profesionales. Las consultoras, los bufetes de abogados y las agencias que basan su modelo de ingresos en la facturación por horas se enfrentan a clientes que quieren saber por qué pagan por el tiempo de un analista junior cuando la IA puede hacer el mismo trabajo. Quienes tienen una respuesta convincente pueden señalar algo que la IA no puede ofrecer: una perspectiva propia, una relación sólida y un resultado por el que estén dispuestos a arriesgar su reputación.
Las empresas que están teniendo dificultades son las que aún defienden el horario establecido.
El problema de las horas facturables. Ya lo estamos viendo en los servicios profesionales. Las consultoras, los bufetes de abogados y las agencias que basan su modelo de ingresos en la facturación por horas se enfrentan a clientes que quieren saber por qué pagan por el tiempo de un analista junior cuando la IA puede hacer el mismo trabajo. Quienes tienen una respuesta convincente pueden señalar algo que la IA no puede ofrecer: una perspectiva propia, una relación sólida, un resultado por el que están dispuestos a arriesgar su reputación. Quienes siguen defendiendo el cobro por horas son los que tienen dificultades.
El cambio de modelo de negocio basado en activos. La misma lógica se aplica a las empresas que gestionan activos. Si su producto genera datos sobre su uso, los clientes esperan cada vez más que esos datos se traduzcan en resultados: tiempo de actividad garantizado, mantenimiento predictivo y contratos basados en el rendimiento. Vender el activo y desentenderse resulta cada vez más difícil de justificar cuando la IA permite monitorizar, optimizar y garantizar el rendimiento de forma continua.
Negocio de información y contenido. Para las empresas que venden acceso a información o contenido, la exposición es más directa. Cuando la IA puede sintetizar, comparar y recomendar a gran escala, la información que antes era valiosa por su dificultad para encontrarla o recopilarla se convierte en un bien común. El valor debe provenir de otra fuente.
LA ESTRUCTURA DE COSTES CON LA QUE NO CARGAN TUS COMPETIDORES
La segunda presión sobre tu marco económico proviene de fuera de su entorno competitivo actual.
Se están creando nuevas empresas desde cero en torno a la IA. No arrastran los costes acumulados, la complejidad ni la inercia organizativa de las empresas ya establecidas. No tienen procesos estratificados diseñados para un mundo donde cada paso requería intervención humana. Están desarrollando estrategias más ágiles, actuando con mayor rapidez y compitiendo con una estructura de costes más baja.
Una empresa de software alcanzó recientemente los 3,5 millones de dólares en ingresos recurrentes anuales con un equipo de menos de diez personas, en tan solo seis meses y sin financiación externa. Esto no es motivo de alarma, sino una señal de lo que se vuelve estructuralmente posible cuando disminuye el coste de producción.
Para las grandes organizaciones, esto no implica que deban convertirse en una startup. Significa que el costo y la complejidad acumulados durante décadas ya no se ven compensados por el hecho de que sus competidores se enfrenten a las mismas limitaciones. No es así. Y eso cambia las reglas del juego en materia de competencia.
LAS TRES PREGUNTAS QUE VALE LA PENA PLANTEARSE
La IA está transformando lo que los clientes pagan, cómo compiten las empresas y de dónde provienen los márgenes de beneficio. La mayoría de los equipos directivos lo saben. Sin embargo, pocos han analizado directamente qué implica esto para su propio modelo de negocio. Estas tres preguntas son un buen punto de partida.
1. ¿Qué porcentaje de sus ingresos depende de un esfuerzo por el que los clientes pronto podrían cuestionarse si están dispuestos a pagar? No se trata de si la IA puede reemplazar por completo tu trabajo, sino de si tu modelo de precios basado en el esfuerzo sigue siendo válido cuando los clientes ven lo que la IA hace posible. Si un producto que antes le llevaba dos semanas a tu equipo ahora se puede generar en dos horas, la conversación sobre el valor cambia. ¿En qué áreas de tu negocio se produce este cambio?
2. ¿De dónde proviene realmente su ventaja competitiva y en qué medida depende de la asimetría de la información? Los datos propios, la profunda integración de los flujos de trabajo y las relaciones basadas en la confianza a lo largo del tiempo son duraderos. El acceso a información que los clientes no podrían encontrar o comparar fácilmente por sí mismos no lo es. La IA está reduciendo la asimetría de la información en la mayoría de los mercados. Si su poder de fijación de precios se ha basado en ella, vale la pena analizarlo con honestidad.
3. ¿Cómo sería un competidor creado desde cero en torno a la IA, y dónde empezaría a superarte en precio? Esta es la pregunta más incómoda, y por eso también la más útil. Si un pequeño equipo especializado en IA decidiera entrar mañana en tu mercado, ¿por dónde atacarían? ¿Qué suposiciones sobre costes, plazos de entrega o acceso al cliente haces que ellos no tendrían que hacer? Las respuestas suelen revelar dónde es más vulnerable tu modelo.
LO QUE TODO ESTO EXIGE DEL LIDERAZGO DE LA EMPRESA
Ante este tipo de presión, el instinto es añadir IA a lo que ya existe. Automatizar algunos procesos. Agilizar la entrega. Implementar un conjunto de herramientas. Llamarlo transformación.
Esa respuesta no es incorrecta. Simplemente es insuficiente. Optimiza el modelo actual sin cuestionar si el modelo en sí sigue siendo válido.
Repensar el marco económico de tu negocio implica algo más difícil:
- significa estar dispuesto a examinar qué fuentes de ingresos son realmente defendibles y cuáles no.
- significa preguntarse qué es lo que los clientes realmente pagarán cuando el esfuerzo ya no sea escaso.
- significa identificar cuáles son tus verdaderas ventajas competitivas (datos propios, flujos de trabajo integrados, resultados que los competidores no pueden replicar) y trabajar deliberadamente para alcanzarlas.
Esto no significa desechar lo que funciona. Significa saber exactamente por qué funciona y si esas razones se mantendrán vigentes durante los próximos tres años.
Los cimientos sobre los que se construyeron la mayoría de los modelos de negocio no desaparecerán en diez años. Se están debilitando ahora, de forma silenciosa, en las conversaciones sobre precios y las presiones competitivas que aún no se han manifestado como una crisis. Para cuando esto ocurra, rediseñar el modelo de negocio será más difícil.
Ese es el trabajo. Y el momento de empezar es antes de que la presión sobre los márgenes lo convierta en algo urgente.
CONCLUSIONES CLAVE
1. La IA está rompiendo supuestos económicos fundamentales: la escasez de conocimientos especializados, la previsibilidad de los costes de entrega y la visibilidad limitada que tienen los clientes sobre las alternativas.
2. Los modelos de negocio basados en el tiempo facturable, la venta de activos o el acceso a la información se enfrentan a una presión directa sobre los márgenes, ya que la IA reduce el coste y el esfuerzo necesarios para producir resultados comparables.
3. Los nuevos participantes nativos de IA compiten con una base de costos estructuralmente más baja, sin la complejidad acumulada de los actores establecidos.
4. La ventaja competitiva duradera se está desplazando hacia los datos propios, la profunda integración del flujo de trabajo y la rendición de cuentas basada en los resultados.
5. La pregunta clave no es cómo usar la IA, sino si tu modelo de negocio sigue teniendo sentido en un mercado que la IA está transformando.
AUTORA
Laura Stevens, Doctora en Filosofía, es la Directora General de Datos e IA en Board of Innovation y aporta una combinación única de visión estratégica, experiencia analítica y capacidad de liderazgo. Con formación en neuropsicología, consultoría empresarial y transformación organizacional, ha desarrollado una exitosa trayectoria profesional que abarca el ámbito académico, la consultoría y el liderazgo en la industria.
Como exvicepresidenta de Datos e IA en una organización internacional, Laura ha liderado equipos de Datos e IA a gran escala que abarcan ciencia de datos, aprendizaje automático, ingeniería de datos, gobernanza de datos y visualización. Le apasiona guiar a las organizaciones en su transformación digital mediante datos e IA.
IMAGEN: CanvaPro
