Hyrox no inventó un deporte nuevo. Inventó un nuevo significado para uno antiguo, y ese simple acto de innovación de valor obligó a adoptar una arquitectura empresarial completamente nueva, un nuevo modelo de ingresos y una nueva empresa.
La pregunta clave es: ¿Es Hyrox simplemente una versión modernizada del entrenamiento en circuito? Técnicamente, sí. Ocho ejercicios, con tramos de carrera entre ellos: los gimnasios llevan décadas ofreciendo esto. Sin embargo, Hyrox se ha convertido en una de las marcas de fitness de mayor crecimiento del planeta, con una proyección de ingresos de 140 millones de dólares para 2025. Entonces, ¿qué sucedió exactamente?
Traducido y adaptado del original "Hyrox: When Value Innovation Triggers a Full Business Model Innovation", por Patrick Stähler en el blog de Fluidminds
La respuesta no tiene nada que ver con la innovación de productos. Tiene todo que ver con la innovación de valor, un concepto fundamental en el pensamiento de los modelos de negocio. Hyrox no mejoró el entrenamiento en circuito; transformó lo que significa para quienes lo practican. Y ese cambio, por sí solo, desencadenó una reacción en cadena: una nueva arquitectura empresarial, un nuevo modelo de ingresos y, en última instancia, una innovación completa del modelo de negocio.
Permíteme explicar esto utilizando los cuatro elementos y los once componentes básicos del marco del modelo de negocio que utilizo en mi trabajo y en mi libro Das Richtige gründen.
PRIMERO LOS NÚMEROS DE HIROX
Esto no es una moda pasajera en el mundo del fitness. Se trata de un deporte de participación masiva que se está creando desde cero: más rápido que el triatlón, más rápido que las carreras de obstáculos y con un público objetivo mucho más amplio que el CrossFit.
ESTO EMPIEZA CON LOS FUNDADORES, NO CON EL PRODUCTO
El error más común en el análisis de modelos de negocio es empezar por el producto. Precisamente ahí no radica el éxito de Hyrox. Comienza con quiénes son Toetzke y Fürste, y, sobre todo, con quiénes no son.
Christian Toetzke no es dueño de un gimnasio ni fisioterapeuta deportivo. Es un emprendedor en serie de eventos deportivos: el artífice de la carrera ciclista Hamburger Cyclassics y del Triatlón de Hamburgo, cuya primera empresa vendió al gigante mediático francés Lagardère (posteriormente adquirida por el Grupo Ironman). Moritz Fürste es tres veces medallista olímpico en hockey sobre césped, gestor de medios y psicólogo económico. Juntos poseen experiencia en logística de eventos, instinto para la creación de marcas y un profundo conocimiento del mundo de los medios.
Esto es de vital importancia. El fundador típico de un gimnasio se pregunta: ¿Cómo puedo crear el mejor entrenamiento? Toetzke y Fürste se preguntaron: ¿Cómo puedo crear un formato competitivo global en el que puedan participar 100 millones de personas? Esa es una pregunta completamente distinta, y conlleva un modelo de negocio también completamente distinto.
“Las grandes ideas simplemente no surgen en las grandes corporaciones. Las reuniones de la junta directiva son demasiado largas, cada decisión lleva una eternidad, así que nunca desarrollan algo desde cero.” -Christian Toetzke, en Big Think
Su principio rector en cuanto al enfoque de marca es igualmente claro. Cuando se le pregunta sobre la presión para cambiar el formato o expandirse a otras áreas del fitness, la respuesta de Toetzke siempre es la misma: “Hay que estar muy convencido del producto y de su esencia. Y hay que ceñirse al plan de juego”. (Entrepreneur, 2024)
Lección para fundadores: la trayectoria del equipo fundador no es una simple nota biográfica, sino el origen del modelo de negocio. Quienes tienen una mentalidad orientada al marketing y se incorporan a una industria centrada en el producto cuentan con una ventaja estructural: se plantean una pregunta fundamental desde el principio.
ELEMENTO 1: INNOVACIÓN EN EL VALOR, NO EN EL PRODUCTO
Esta es la tesis central de esta publicación, expresada claramente: Hyrox es una innovación de valor, no una innovación de producto.
El entrenamiento en circuito nunca ha sido una mala opción. Sigue siendo una de las modalidades de entrenamiento corporal completo más efectivas: mejora la resistencia cardiovascular, la fuerza muscular y el fortalecimiento de los músculos estabilizadores profundos, todo en una sola sesión. Los científicos del deporte lo saben desde hace décadas.
Pero el entrenamiento en circuito tenía mala fama. Para la mayoría, evocaba recuerdos de las clases obligatorias de educación física en el colegio. Algo que te obligaban a hacer, no algo que elegías. El rechazo no era racional, sino emocional. Y las barreras emocionales son las más fuertes.
Lo que Hyrox cambió no fue el entrenamiento. Cambió el significado del entrenamiento:
- del ejercicio escolar obligatorio al tiempo personal en la carrera, comparable a nivel mundial.
- del entrenamiento a la carrera
- de ejercicios a estaciones
- De la sesión de entrenamiento a la hora de finalización.
En la terminología de los modelos de negocio, a esto lo llamamos Innovación de Valor: la innovación no comienza con el producto, sino con la Propuesta de Valor —el significado, la promesa, la experiencia emocional que el cliente realmente adquiere—. En lenguaje cotidiano, podríamos denominarla Innovación de Marketing. Pero el término más preciso en el mundo de los modelos de negocio es Innovación de Valor, porque parte del valor —de lo que el cliente realmente obtiene— y se desarrolla a partir de ahí.
“¿Cuál es la primera pregunta que haces cuando alguien te dice que corre maratones? Por supuesto: ¿cuál es tu tiempo? Por eso creamos Hyrox con reglas claras, estándares fijos y un tiempo de llegada como referencia universal.” -Christian Toetzke, Brand eins, 2025
Los clientes no compran ocho estaciones de entrenamiento. Compran un número: su mejor marca personal, comparable a nivel mundial. Compran una identidad. La camiseta de finalista es el Rolex moderno: indica que lo logré.
La comparación con el Ironman resulta ilustrativa. La natación, el ciclismo y el atletismo existían desde hacía siglos antes de 1978. ¿Qué cambió cuando se organizó la primera carrera Ironman en Hawái y se le dio ese nombre? Todo. Nadie habría impreso "Triatlón" en una camiseta y habría creado un movimiento de identidad global en torno a ello. "Ironman" es identidad.
Lección para fundadores: La innovación de valor no comienza con el producto. Comienza con la pregunta: ¿qué significa este producto para el cliente hoy? ¿Y qué podría significar? Muchas empresas tienen productos excelentes con una propuesta de valor latente. No han dejado de mejorar el producto. Han dejado de preguntarse por qué debería importarle a alguien.
ELEMENTO 2: LA ARQUITECTURA EMPRESARIAL, O CÓMO UNA NUEVA PROPUESTA DE VALOR OBLIGA A CAMBIAR TODO LO DEMÁS
La innovación de valor no es solo un nuevo posicionamiento. Tiene consecuencias arquitectónicas. Una nueva propuesta de valor exige una nueva arquitectura empresarial, ya que el producto es solo uno de los componentes del modelo.
La oferta cambia. Un gimnasio vende membresías o sesiones de entrenamiento personal. Hyrox vende inscripciones para la carrera. Puede parecer un cambio pequeño, pero es fundamental. Hyrox no es un gimnasio. Es una empresa organizadora de eventos. Esta única distinción lo determina todo.
Los socios cambian. Un gimnasio necesita proveedores de equipos y servicios de limpieza. Hyrox necesitaba operadores de pabellones de exposiciones, Concept2 como proveedor oficial de máquinas de esquí SkiErg y de remo, Red Bull (que necesitaba un punto de entrada al mundo del fitness) y Puma (que creía firmemente en Hyrox y decidió desarrollar toda una línea de entrenamiento específica para la marca).
La estrategia de comercialización (go-to-market) cambia. La estrategia de captación de gimnasios de Hyrox es un ejemplo magistral de desarrollo de mercado paciente. Llegaban a los gimnasios con furgonetas repletas de equipamiento, organizaban eventos gratuitos y solo pedían que invitaran a sus socios. Solo después de convencer a los primeros cien gimnasios alemanes, empezaron a cobrar una tarifa de licencia. Y en cuanto a los influencers: los microinfluencers con entre 20.000 y 30.000 seguidores promocionaron la marca con mucha más eficacia que las estrellas con millones de seguidores. Priorizaron la relevancia sobre el alcance.
Las capacidades básicas cambian. Un gimnasio requiere excelentes entrenadores. Hyrox requiere logística de eventos de primer nivel, gestión de marca global y desarrollo de una comunidad a gran escala. Seis giras promocionales, cada una compuesta por ocho camiones articulados cargados de equipos, están estratégicamente ubicadas alrededor del mundo. Estas son capacidades fundamentales completamente diferentes que existen únicamente porque la propuesta de valor las exige.
Lección para fundadores: una innovación de valor nunca es solo un reposicionamiento. Requiere una nueva arquitectura empresarial. Modificar la propuesta de valor manteniendo intacta la arquitectura existente es una de las razones más comunes por las que fracasan las transformaciones de modelos de negocio. Todo está interconectado.
ELEMENTO 3: EL MODELO DE INGRESOS... Y LA PREGUNTA ABIERTA
Una nueva arquitectura genera un nuevo modelo de ingresos. Según las cifras de Toetzke (Brand eins, 2025), la distribución es aproximadamente del 90 % proveniente de eventos (inscripciones a carreras, entradas para espectadores, merchandising y patrocinios) y del 10 % de licencias de gimnasios: 5000 estudios afiliados que pagan alrededor de 130 € al mes, generando aproximadamente 7,8 millones de € en ingresos anuales recurrentes. Las cuotas iniciales se cobran al registrarse, semanas o meses antes del evento, lo que supone una importante ventaja en términos de liquidez.
Sin embargo, tras ocho años de funcionamiento y con unos ingresos que rondan los 140 millones de dólares (Fortune, 2025), Hyrox aún no ha obtenido beneficios. Se han invertido quince millones de euros desde su fundación. El accionista mayoritario, Infront Sports & Media, pertenece al conglomerado chino Dalian Wanda, que atraviesa su propia crisis inmobiliaria.
Lección para fundadores: Una nueva propuesta de valor genera una nueva lógica de ingresos, a menudo estructuralmente superior a la de la empresa ya establecida. Pero los ingresos no son lo mismo que las ganancias. La innovación del modelo de negocio solo se completa cuando el modelo de ingresos realmente sustenta la empresa. Crecer sin rentabilidad es una estrategia, hasta que deja de serlo.
ELEMENTO 4: ESPÍRITU DE EMPRESA, Y VALORES QUE SE VIVEN EN VEZ DE EXPRESARSE VERBALMENTE
La mejor marca personal de Toetzke en la categoría Pro Masculina es de 1:23:03. Entrena con Hyrox cinco veces por semana. El valor declarado de la empresa —“deporte para todos”— está integrado en el formato mismo: sin estándares de clasificación ni requisitos mínimos de condición física. El nivel básico inclusivo coexiste con una auténtica competición de élite en la cima, incluyendo Campeonatos Mundiales con 150 000 dólares en premios.
Según Fürste, el encargo original era "crear un evento que, siendo una producción de 200.000 euros, pareciera una producción de 2.000.000 de euros". -Wikipedia, Hyrox, citando a Moritz Fürste
Esa frase lo dice todo sobre el espíritu de la empresa: máximo valor percibido, mínimo desperdicio.
LA PREGUNTA SOBRE LA VENTAJA COMPETITIVA ("The Moat Question"): ¿CÓMO ES REALMENTE DE BUENA?
El formato no es patentable. Cualquiera podría lanzar “Pyrox” mañana mismo con los mismos ocho ejercicios. Cuando se le preguntó si temía a los imitadores, la respuesta de Toetzke fue reveladora: en absoluto. Prevé un crecimiento espectacular del mercado de eventos deportivos y cree que la proliferación de eventos impulsará a Hyrox en lugar de amenazarlo, del mismo modo que las carreras populares y las medias maratones impulsan la Maratón de Londres. (Health Club Management)
La ventaja competitiva de Hyrox reside en su marca, su comunidad y su posición de liderazgo. El riesgo no es la imitación, sino un problema interno: las ventajas competitivas de una comunidad se debilitan cuando la energía que las impulsa se desvanece.
LA LECCIÓN MÁS AMPLIA: DÓNDE ESTÁ LA PRÓXIMA INNOVACIÓN DE VALOR?
¿Qué otros sectores cuentan con productos excelentes pero con propuestas de valor latentes?
El voluntariado y el compromiso social son experiencias que realmente transforman vidas, pero a menudo pasan desapercibidas. No hay foto de la persona que termina. No existen indicadores comparables. ¿Y si el voluntariado tuviera una lógica similar a la de Hyrox?
Donar sangre salva vidas, pero la experiencia es fría y carente de alegría. El valor emocional es evidente: hoy salvaste a alguien.
La formación profesional, económicamente esencial, está infravalorada socialmente y se percibe como una segunda opción frente a la universidad. En un momento en que la escasez de mano de obra cualificada es crítica, la oportunidad de innovación de valor resulta evidente para cualquiera que la observe desde fuera del sistema.
En cada caso, el problema no es el producto, sino su significado. Y quienes tienen más probabilidades de resolverlo no son los líderes del sector, sino personas ajenas a él con modelos mentales diferentes. Toetzke no era entrenador físico, sino emprendedor de eventos. Precisamente por eso podía ver lo que la industria del fitness no veía.
CONCLUSIÓN: LA CADENA COMPLETA DE VALOR
Hyrox no es una innovación de producto. Pero es un ejemplo de libro de texto de cómo la innovación de valor se transforma en una innovación completa del modelo de negocio:
Fundadores con ADN de marketing → ven una necesidad del cliente no satisfecha → desarrollan una innovación de valor → que fuerza una nueva arquitectura empresarial → que genera un nuevo modelo de ingresos → sostenido por un espíritu empresarial genuino e integrado arquitectónicamente en el formato mismo.
El producto no cambió. El modelo de negocio sí. Y esa es la lección para toda empresa que tenga un buen producto con una propuesta de valor latente: la cuestión no es cómo mejorar el producto, sino qué podría significar.
La lección más importante: la innovación de valor no comienza con el producto, sino con la pregunta: ¿qué significado aporta esto al cliente? Cuando se encuentra una respuesta nueva y convincente a esa pregunta, todo lo demás en el modelo de negocio debe reestructurarse en torno a ella. Esto no es una estrategia de marketing. Esto es innovación en el modelo de negocio.
AUTOR
Patrick Stähler. Es fundador y socio de de la consultora suiza Fluidminds, empresa que fundó en otoño de 2008. Para proyectos de mayor envergadura, Fluidminds colabora con una pequeña red de profesionales independientes que poseen un profundo conocimiento del sector de sus clientes.
IMAGEN: la del artículo original
