Imagínate esto: un equipo directivo de una importante organización del sector de las ciencias biológicas estaba revisando el progreso de una iniciativa clave para integrar mejor la IA generativa en toda la empresa.
Las novedades eran prometedoras: el trabajo de prueba de concepto avanzaba, los lanzamientos se realizaban según lo previsto y el ambiente era optimista. Entonces surgió la pregunta que cambió el rumbo de la conversación: "¿está realmente preparada nuestra gente?".
La discusión se desmoronó rápidamente. A pesar del notable progreso técnico, el equipo había reflexionado poco sobre cómo los empleados adoptarían, usarían y se adaptarían a las nuevas herramientas. Se partía de la base de que la tecnología era la solución, en lugar de diseñar pensando en las personas y los resultados que la empresa necesitaba para estar preparada para el futuro.
Traducido y adaptado del original "In the AI era, growth depends on people, not just tech", por Matthew Higham y Jennifer Ives en el blog de IDEO
La mayoría de las organizaciones con las que hablamos comparten una versión similar de esta historia. Se apresuran a implementar nuevas tecnologías, pero pocas replantean fundamentalmente cómo sus equipos aprenden, colaboran y se adaptan. El resultado es una brecha cada vez mayor entre la capacidad tecnológica y el talento humano, impulsada por iniciativas que priorizan la tecnología. Y en esa brecha reside el verdadero riesgo: la tecnología seguirá avanzando, pero sin personas, procesos y sistemas adaptables, las organizaciones tendrán dificultades para convertir el potencial en progreso.
Lo sabemos porque ya lo hemos visto. En las últimas cuatro décadas, hemos observado cómo muchas empresas adoptan nuevas tecnologías sin considerar sus implicaciones para su personal. Las organizaciones que prosperen en esta nueva era no serán las que automaticen más rápido, sino las que se adapten con mayor rapidez. El liderazgo y el crecimiento en el sector provendrán de fortalezas intrínsecamente humanas: creatividad, curiosidad, empatía, agilidad y una mentalidad de crecimiento, impulsadas por líderes que creen las condiciones y estructuras necesarias para su desarrollo.
Estas son esas cinco fortalezas y las maneras en que los líderes inteligentes pueden preparar a los empleados para prosperar en momentos de cambio.
1.CREATIVIDAD
La IA generativa está más que dispuesta a darnos las respuestas. Pero al aprovechar la creatividad humana, podemos formular las preguntas adecuadas, establecer las conexiones correctas y encontrar soluciones innovadoras para nuestros desafíos más apremiantes.
La creatividad cobró gran relevancia como prioridad empresarial en la era digital, cuando un estudio de IBM con más de 1500 directores ejecutivos la identificó como la habilidad más importante para los líderes. Ahora, incluida sistemáticamente en el Informe sobre el Futuro del Empleo del Foro Económico Mundial como una habilidad esencial para el éxito laboral, la creatividad debería ser adoptada por toda la organización. Lograr una ventaja competitiva sostenible a largo plazo requerirá cambios en el comportamiento corporativo, como alentar a los equipos a tomar prestados y reinterpretar conceptos de áreas completamente distintas de la empresa para estimular nuevas ideas; plantear más preguntas para ir más allá de lo convencional; y fomentar conversaciones que trasciendan los compartimentos estancos.
¿Cómo se ve eso en la práctica? Hace unos años, H&M Group nos contactó para que les ayudáramos a reducir el exceso de inventario. La empresa se quedaba constantemente sin camisetas pequeñas en sus tiendas y tenía un excedente de camisetas grandes. La primera solución podría haber sido simplemente aumentar el stock de camisetas pequeñas. En cambio, nos interesamos por la causa raíz y preguntamos a todos los departamentos de la empresa —desde los diseñadores hasta los proveedores de prendas, los gerentes de logística y los empleados de las tiendas— para comprender por qué existía el problema. Resultó que había muchos sistemas diferentes en la cadena de suministro que simplemente no se comunicaban entre sí. Con curiosidad, identificamos y resolvimos el problema real, y aplicando un enfoque creativo, creamos e implementamos un algoritmo que no solo redujo el exceso de inventario en un 22 %, sino que también aumentó las ventas en un 34%.
Para lograr un crecimiento sostenible en esta nueva era, necesitaremos combinar la insustituible curiosidad humana con las herramientas tecnológicas emergentes y fomentar las condiciones para que los líderes sean más creativos a la hora de resolver los desafíos. Las empresas que lo hagan irán más allá de las mejoras de eficiencia a corto plazo y se centrarán en un pensamiento más innovador, lo que en última instancia conducirá a mejores soluciones y, por consiguiente, a mejores resultados financieros.
2.LA PERCEPCIÓN HUMANA
La perspicacia humana es lo que transforma los datos en diferenciación. La IA puede revelar rápidamente lo que sucede en un sistema: los picos, las caídas, los cuellos de botella y los patrones que conforman la información superficial. Sin embargo, simplifica en exceso los matices que explican la existencia de esos patrones. No muestra cómo se manifiestan en la vida de las personas involucradas. Tampoco descubre las ingeniosas soluciones que las personas inventan para desenvolverse en sistemas que no se ajustan a sus necesidades. Aquí es donde la perspicacia humana cobra mayor valor. Y cada una de estas perspectivas representa una enorme oportunidad para el diseño. A medida que la IA facilita el acceso a análisis sofisticados, la perspicacia humana se está convirtiendo rápidamente en uno de los diferenciadores más valiosos en los que una empresa puede invertir.
Nuestro trabajo con una empresa disruptiva de tecnología educativa demuestra este poder. Hace unos años, antes de la llegada de la IA generativa, una startup nos contactó buscando ayuda para crear una herramienta de escritura con IA. Si bien en ese momento las empresas de tecnología educativa competían ferozmente por ser las primeras en el mercado, el equipo del cliente quería asegurarse de crear una herramienta que tanto educadores como estudiantes realmente quisieran usar. Así que nos adentramos en las aulas, investigando y codiseñando con profesores y estudiantes que tenían muy claro lo que querían. Los estudiantes no buscaban una herramienta que escribiera por ellos; querían un impulso para superar el bloqueo creativo. Y los profesores realmente querían brindar retroalimentación personalizada para cada tarea, a pesar de la gran carga académica. Juntos, creamos Ethiqly, una herramienta de escritura que ofrece sugerencias para ayudar a los estudiantes a organizar sus ideas sin reemplazar el pensamiento crítico, fundamental para su aprendizaje, y genera comentarios para los profesores basados en los criterios que ellos mismos establecen para sus clases (que los estudiantes nunca ven sin la aprobación del profesor).
Este es el valor de la comprensión humana: ayuda a los equipos a diseñar soluciones creativas y transformadoras que satisfacen necesidades reales. Garantiza que las organizaciones resuelvan el problema correcto. Y fundamenta las decisiones en una profunda comprensión humana.
Para los líderes, esto significa tratar la intuición humana como una capacidad organizacional fundamental, no como una fase de investigación, una disciplina especializada ni un valor añadido. Requiere integrar la reflexión en las reuniones de liderazgo, reestructurar las organizaciones para incorporar la intuición humana a su sistema operativo y crear estructuras que fomenten el contacto continuo con las personas a las que sirve la organización. Significa recompensar la curiosidad en los momentos clave. Y, sobre todo, significa reconocer que las organizaciones que prosperen serán aquellas que combinen la velocidad de la IA con una profunda comprensión humana. Los líderes que den cabida a esa comprensión no solo crearán mejores productos y servicios, sino que construirán empresas que se mantengan relevantes, resilientes y genuinamente conectadas con el mundo que están transformando.
3.MENTALIDAD DE CRECIMIENTO
Cuando la tecnología redefine las reglas cada semana, la necesidad de certeza se convierte en un obstáculo. Lo que los equipos necesitan, en cambio, es una mentalidad de crecimiento: un instinto de curiosidad y la convicción de que, con la estrategia adecuada, la experimentación no solo les ayudará a aprender, sino también a desarrollarse y crecer, incluso ante los contratiempos. Esta mentalidad no solo es fundamental para afrontar los cambios impulsados por la IA, sino que es la base para adaptarse a cualquier momento de cambio rápido. Ya sea que se esté implementando una nueva estrategia o llevando a cabo una reestructuración completa, es crucial poder potenciar al máximo el rendimiento de los equipos y convencerlos de que pueden lograrlo.
Generar confianza a través de la experimentación es una expresión temprana de una nueva forma de trabajar y hace que la gente piense no solo "podemos hacer esto", sino también "esto nos ayudará a crecer de maneras que aún no podemos imaginar".
Tomemos como ejemplo a Ford. Apoyamos al ex CEO Jim Hackett durante la transformación de Ford, de un fabricante de automóviles con 115 años de historia a un proveedor de movilidad preparado para el futuro, ayudando a los equipos a generar confianza mediante una serie de "puntos de referencia" explícitos: experimentos que les permitieron experimentar, aprender y ajustar. Vehículos Comerciales fue una de nuestras áreas de enfoque; Ford identificó sus furgonetas de transporte, líderes en el mercado, como un espacio clave de oportunidad. Mediante una serie de prototipos y ciclos de desarrollo de dos semanas, creamos un programa piloto para un nuevo servicio de seguridad conectado, que finalmente se convirtió en una empresa conjunta de 100 millones de dólares con la empresa de seguridad informática ADT. La mentalidad de crecimiento del equipo fue clave para que la división de Vehículos Comerciales pasara de vender vehículos a ofrecer soluciones integradas basadas en datos. Y, en términos más generales, contaron con el respaldo de un CEO que les otorgó permiso explícito para cuestionar las formas de trabajo existentes y aprender de lo que funcionaba y lo que no. Ese permiso será crucial para ayudar a los empleados a descubrir y adoptar nuevas formas de trabajar ante la rápida evolución de la tecnología y los sistemas.
4.SEGURIDAD PSICOLÓGICA
Por supuesto, nada de lo anterior dará los resultados que necesitas si los equipos no tienen espacio para experimentar, lo que nos lleva a nuestra siguiente fortaleza: la seguridad psicológica. Si una mentalidad de crecimiento es el combustible para la adaptabilidad, la seguridad psicológica es la chispa que la enciende. Ya sea que dirijas la empresa o trabajes en un puesto intermedio, tus equipos solo asumirán riesgos inteligentes cuando confíen en que no serán castigados por expresar sus opiniones o intentar algo nuevo.
Crear estas condiciones requiere un diálogo sincero y el reconocimiento de la dinámica del equipo, el diseño de nuevos rituales para modificar esos comportamientos y, como suele ocurrir en nuestro trabajo, intervenciones o recordatorios concretos para que los comportamientos se consoliden. Recientemente, colaboramos con una firma global de servicios profesionales en otro proyecto emblemático para el cambio cultural. La tarea consistía en ayudarlos a elevar el nivel de la experiencia del visitante. El desafío radicaba en que dicha experiencia no la proporcionaba la propia firma de nuestro cliente, sino cuatro grupos de proveedores de servicios de cuatro socios externos.
Tras entrevistar y observar a los cuatro grupos, descubrimos que nadie se sentía cómodo compartiendo abiertamente, especialmente al hablar con honestidad sobre los problemas. Tampoco existía un espacio donde pudieran reunirse para tener conversaciones básicas sobre cómo colaborar. Por ello, pusimos en marcha un ritual increíblemente sencillo: una reunión diaria de pie que nos brindó una plataforma para fomentar el diálogo. Pero quizás el mayor éxito de este proyecto piloto (y algo que puedes empezar a hacer hoy mismo) fue contar con miembros del equipo directivo para que sirvieran de ejemplo. Su presencia, su capacidad para expresar abiertamente la incertidumbre («Esto es lo que aún no sé») y su invitación a la disidencia («¿qué nos falta?») marcaron la pauta para que los demás siguieran su ejemplo.
Durante el programa piloto, registramos los patrones de conversación mediante un prototipo de panel digital para garantizar una agenda de reuniones coherente y facilitar el seguimiento de las tareas pendientes. El análisis posterior al piloto mostró un cambio claro: de una mentalidad de «nosotros contra ellos» a acciones más proactivas centradas en el visitante, ciclos de retroalimentación consistentes y la sensación de que los cuatro socios formaban parte de un mismo equipo que trabajaba en conjunto.
En un mundo donde el cambio y la incertidumbre son constantes, ya sea impulsados por el avance de la tecnología u otros factores, la seguridad psicológica es la condición que le da a su equipo el espacio para pensar de forma creativa, la creencia de que pueden hacerlo y la confianza para rechazar el statu quo en aras del crecimiento.
5.CULTURA DEL CAMBIO
El cambio ya no es un proyecto sino el ritmo cotidiano de las organizaciones modernas. Tratarlo como un evento puntual con principio, desarrollo y fin condenará a las empresas a quedarse siempre rezagadas. Los líderes deben construir culturas donde la adaptabilidad se practique a diario, donde cada persona sepa cómo responder, influir y avanzar en medio de la incertidumbre.
Todo comienza con un enfoque en la alfabetización del cambio: las mentalidades, las herramientas y los sistemas que permiten a una organización comprender, interpretar y moldear activamente el cambio de forma colectiva. Esto permite a los equipos analizar las situaciones, explicar por qué el cambio es importante, experimentar con nuevas formas de trabajar y escalar lo que funciona. Cuando esta capacidad se concentra, el cambio es lento, frágil y dependiente. Pero cuando se distribuye —cuando los equipos comprenden y adoptan esa cultura del cambio— se convierte en una misión compartida en lugar de un mandato impuesto desde arriba.
Un ejemplo poderoso y perdurable proviene de nuestra alianza de una década con Intercorp en Perú. Lo que comenzó como un compromiso estratégico para explorar formas de empoderar a una clase media emergente en una economía en crecimiento, se convirtió en una profunda transformación cultural en más de dos docenas de empresas. Creamos un laboratorio de innovación con equipos que generaron negocios completamente nuevos a través de la investigación, la cocreación y un enfoque constante en la experimentación basada en el diseño. Intercorp pasó de una estructura corporativa tradicional a una cultura donde las personas en todos los niveles tenían la capacidad de probar ideas, modelar nuevos comportamientos y dar forma a la evolución de la organización. El resultado no fue una transformación aislada, sino un esfuerzo sostenido para reinventar todo, desde farmacias y bancos hasta clínicas y escuelas.
Cuando las organizaciones invierten en una cultura de cambio, la transformación deja de ser disruptiva y se convierte en un hábito. Las personas se mueven con mayor agilidad, los equipos se mantienen alineados y las empresas desarrollan la capacidad colectiva para evolucionar rápidamente: componentes esenciales para adaptarse al cambio continuo necesario para seguir el ritmo de la IA actual. Los líderes pueden invertir en la tecnología y las herramientas más vanguardistas, pero si sus empleados no forman parte de una cultura que abrace el cambio y empodere a las personas dentro del sistema, estas inversiones no tendrán éxito.
Ante la presión constante, implacable y acelerada del cambio y la exageración, resulta tentador para los líderes centrarse exclusivamente en las inversiones tecnológicas. Al fin y al cabo, las ventajas que promete la IA serán extraordinarias, y todos quieren estar a la vanguardia. Sin embargo, implementar tecnología por sí sola no proporcionará los resultados que todos buscan. Una verdadera transformación se diseña pensando en las personas de la organización y garantiza que estén preparadas para el éxito.
Lo sabemos porque no es la primera vez que estamos aquí. El ciclo de las nuevas tecnologías emergentes se repite. Y sabemos, gracias a nuestra larga trayectoria trabajando con clientes exitosos —como Ford, Intercorp y muchos otros—, que las organizaciones que adoptan la tecnología a la vez que potencian sus fortalezas humanas son las que triunfan. Porque son las personas, no solo la tecnología, las que garantizarán el éxito de su organización en la era de la IA.
AUTORES
Matthew Higham, socio. Matthew se centra en el uso del diseño como una poderosa herramienta para el cambio en el sector sanitario. Colabora estrechamente con las organizaciones para comprender sus necesidades y trabaja incansablemente para desarrollar los sistemas, enfoques y estructuras adecuados que permitan transformar esas necesidades en productos y experiencias excepcionales.
Jennifer Ives, directora ejecutiva. Jennifer cuenta con 20 años de experiencia en desarrollo de marcas, atención al cliente y comunicación interna. Colabora con líderes de empresas Fortune 500, ayudándoles a trabajar con la rapidez necesaria para lanzar nuevos productos al mercado y con el rigor indispensable para construir marcas duraderas.
Brittany Rivera, responsable de diseño. Brittany es directora de arte y diseñadora de marcas, y le apasiona usar el diseño para inspirar y conectar. Destaca por transformar ideas en soluciones creativas, reflexivas e impactantes.
IMAGEN: montaje sobre foto de Drazen Zigic
