El estadístico George Box señaló que "todos los modelos son erróneos, pero algunos son útiles". Se refería a que creamos modelos como representaciones simplificadas de la realidad. Son meras herramientas y nunca deben confundirse con la realidad misma. Por desgracia, eso es mucho más fácil de decir que de practicar.
Traducido y adaptado del original "These 4 Paradigm Shifts Will Define The Next Decade", por Greg Satell en Digital Tonto
Con demasiada frecuencia, los modelos adquieren la ilusión de la realidad. Se nos enseña, primero en la escuela y luego en el trabajo, a utilizar modelos para tomar decisiones. La mayoría de las veces los modelos se acercan lo suficiente a la realidad como para que no nos demos cuenta de la discrepancia. Otras veces nos damos cuenta de que el modelo está equivocado, pero lo descartamos como un caso inusual o una anomalía.
Sin embargo, el mundo real siempre está cambiando. Así que los modelos tienden a equivocarse más -y por tanto a ser menos útiles- con el tiempo. Con el tiempo, los modelos que antes eran útiles se vuelven engañosos y sufrimos un cambio de paradigma. Hoy en día, cuando experimentamos un periodo de enormes cambios, tenemos que desaprender los viejos modelos y sustituirlos por otros nuevos. También serán erróneos, pero esperemos que sean útiles.
1. DE CADENAS DE VALOR A ECOSISTEMAS
La visión dominante de la estrategia en el siglo XX se basaba en las ideas de Michael Porter sobre la ventaja competitiva. En esencia, sostenía que la clave del éxito a largo plazo era dominar la cadena de valor maximizando el poder de negociación entre proveedores, clientes, nuevos participantes en el mercado y bienes sustitutivos.
Sin embargo, los mercados actuales son mucho más rápidos, están más interconectados y son más complejos que cuando Porter formuló sus ideas sobre la ventaja competitiva. En una economía de la información en rápida evolución, las empresas dependen cada vez más de los ecosistemas para competir. Esto cambia drásticamente el juego.
Los ecosistemas son no lineales y complejos. El poder emana del centro en lugar de la parte superior de la cadena de valor. El poder emana del centro en lugar de la cima de la cadena de valor. En un mundo impulsado por la red, hay que ampliar y profundizar continuamente los vínculos con otras partes interesadas dentro del ecosistema. Así es como se accede a recursos como el talento, la tecnología y la información.
Pensemos en la revolución de la movilidad que está perturbando la industria del automóvil. En una época anterior, los gigantes del automóvil habrían tratado de utilizar su influencia en el mercado para dominar a los nuevos actores en un intento de preservar su posición. Ahora, sin embargo, están creando asociaciones con empresas tecnológicas, startups y otras para innovar de forma más eficaz en este espacio.
Aún más impresionante ha sido el esfuerzo global para luchar contra la crisis del Covid, en el que una colaboración sin precedentes entre gobiernos, grandes empresas farmacéuticas, startups innovadoras y científicos académicos desarrolló una vacuna que salva vidas en un tiempo récord. Durante años se han realizado esfuerzos similares, aunque incipientes.
2. DE LA MAXIMIZACIÓN DEL PODER DE NEGOCIACIÓN A LA CREACIÓN DE RESILIENCIA Y CONFIANZA
Las ideas de Porter dominaron el pensamiento de la estrategia empresarial durante décadas, pero tenían un defecto fatal que no siempre era obvio. Pensar en términos de cadenas de valor es viable cuando la tecnología es relativamente estática, pero cuando el mercado evoluciona rápidamente puede dejarnos fuera de importantes ecosistemas y disminuir en gran medida nuestra capacidad de competir.
Un informe de Accenture Strategy en el que se analizaban más de 7.000 empresas descubrió que la propia confianza se está convirtiendo cada vez más en una ventaja competitiva. Al evaluar la agilidad competitiva, descubrió que la confianza "impacta desproporcionadamente en los ingresos y el EBITDA". Lo cierto es que para competir eficazmente es necesario crear profundos lazos de confianza en todo un complejo ecosistema de partes interesadas.
Si siempre buscas maximizar tu poder de negociación, es probable que te aísles de información y capacidades importantes que necesitarás para competir con eficacia. Esta es una de las razones por las que la Business Roundtable, un influyente grupo de casi 200 directores generales de las mayores empresas de Estados Unidos, emitió una declaración en la que descartaba la vieja noción de que el propósito de una empresa es únicamente crear valor para los accionistas, en favor de un enfoque más amplio de las partes interesadas.
Es a través de la creación de lazos de confianza que una empresa puede crear resistencia. Si se considera que una empresa es digna de confianza, puede recurrir a la buena voluntad de los clientes, los empleados, los socios y las comunidades para ayudarla a superar un acontecimiento perturbador. Si, por el contrario, es vista como codiciosa y depredadora, todo se vuelve mucho más difícil. Tenemos que aprender a reconstruir la confianza.
3. DE AGILIDAD VERTICAL A AGILIDAD HORIZONTAL
Durante los últimos 50 años, la innovación ha estado impulsada en gran medida por nuestra capacidad de meter más transistores en una oblea de silicio. Eso es lo que nos ha permitido duplicar la potencia de nuestra tecnología cada 18 meses aproximadamente y ha dado lugar al flujo continuo de nuevos productos y servicios que salen de las organizaciones innovadoras.
Tal vez no sea sorprendente que en las últimas décadas la agilidad se haya convertido en un atributo competitivo definitorio. Dado que los fundamentos de la tecnología digital se han comprendido tan bien, gran parte del valor se ha desplazado a las aplicaciones, en lugar de a las tecnologías fundamentales y a aspectos como el diseño y la experiencia del usuario. Sin embargo, esto cambiará en los próximos años.
En las últimas décadas, la agilidad ha significado en gran medida avanzar cada vez más rápido por un camino predeterminado. En las próximas décadas, sin embargo, la agilidad adquirirá un nuevo significado: la capacidad de explorar múltiples dominios a la vez y combinarlos en algo que produzca valor. Tendremos que aprender a ir más despacio para conseguir impactos mucho mayores.
En las próximas décadas nos esforzaremos por adaptarnos a una era postdigital y tendremos que replantearnos las viejas nociones sobre la agilidad. Para ganar en esta nueva era de la innovación tendremos que hacer mucho más que movernos rápido y romper cosas.
4. DE BITS A ÁTOMOS
En The Rise and Fall of American Growth, el economista Robert Gordon sostiene que el rápido crecimiento de la productividad que Estados Unidos experimentó entre 1920 y 1970 es en gran medida cosa del pasado. Aunque puede haber breves rachas de crecimiento, como las de finales de los 90, no es probable que veamos un periodo de progreso sostenido en breve.
Una de las razones que aduce es que, mientras que innovaciones anteriores como la electricidad y el motor de combustión interna tenían amplias implicaciones, el impacto de la tecnología digital ha sido sorprendentemente estrecho. La evidencia lo confirma. Vemos, parafraseando a Robert Solow, la tecnología digital prácticamente en todas partes, excepto en las estadísticas de productividad.
Sin embargo, hay indicios de que el futuro será muy diferente al pasado. La tecnología digital está empezando a impulsar nuevas áreas en el mundo físico, como la biología sintética y la ciencia de los materiales, que ya están teniendo un profundo impacto en campos de gran potencial como la investigación médica, la energía renovable y la fabricación.
Es demasiado fácil quedarse atrapado en los viejos paradigmas. Cuando el progreso está impulsado por el rendimiento de los chips y el aumento de las capacidades de los programas informáticos, tendemos a juzgar el futuro según esos mismos criterios. Lo que a menudo se nos escapa es que los paradigmas cambian y que los retos -y las oportunidades- del futuro serán probablemente muy diferentes.
En una época de disrupción, la única estrategia viable es adaptarse.
AUTOR
Greg Satell es un experto en transformación y cambio, conferenciante internacional y autor del bestseller Cascades: How to Create a Movement that Drives Transformational Change. Su anterior trabajo, Mapping Innovation, fue seleccionado como uno de los mejores libros de negocios de 2017. Puedes saber más sobre Greg en su página web, GregSatell.com y seguirlo en Twitter @DigitalTonto
IMAGEN: Sasin Tipchai en Pixabay
