Traducido y adaptado del original "The Proven Method for Making Irreversible Decisions", por John Belizaire en el blog de CEO Playbook
En la primavera de 2020, más de 250 millones de estadounidenses -por no hablar de la mayor parte del mundo- quedaron confinados en sus casas de la noche a la mañana. Casi todos los estados emitieron órdenes de "permanecer en casa" o "refugiarse".
Amazon, un gigante del comercio electrónico, se vio sorprendido cuando de repente tuvo que utilizar su "tienda de todo" (incluyendo Whole Foods) para satisfacer la necesidad mundial de todo.
La empresa se enfrentó de repente a una serie de retos desalentadores. ¿Cómo se mantendría la seguridad de sus tres dígitos de miles de trabajadores de almacén? ¿Cómo engrasarían la cadena de suministro para hacer posible un cambio radical en la demanda de sus productos y de los productos de sus comerciantes? Y, ¿cómo mantendrían a salvo a sus empleados de Whole Foods cuando el mundo estaba atenazado por el miedo?
Durante la crisis, The New York Times informó de que Jeff Bezos realizaba llamadas diarias para ayudar a tomar decisiones, desde cuestiones de inventario hasta pruebas de virus.
Este fue un cambio marcado del hombre que dice: "[como alto ejecutivo], te pagan para tomar un pequeño número de decisiones de alta calidad. Tu trabajo no es tomar miles de decisiones cada día".
No era una época ordinaria. Para Amazon, eran tiempos de guerra.
Pero Bezos y su equipo estaban preparados para ello. Tomar buenas decisiones ha sido uno de los cimientos del "estilo Amazon".
Un principio definitorio es cómo toman las grandes decisiones.
Antes de tomar cualquier decisión, Bezos cree que hay que entender qué tipo de decisión es.
¿Es una decisión reversible?
(Bezos llama a esto una decisión de tipo 2).
¿O es una decisión irreversible?
(A esto lo llama decisión de tipo 1).
Según Bezos, esta última debe tomarse lentamente, después de una buena noche de sueño, y utilizando un proceso de toma de decisiones reflexivo. En su opinión, un director general o un alto ejecutivo debería esforzarse por tomar tres buenas decisiones (tipo 1) al día.
Todas las demás decisiones deben ser descentralizadas y difundidas a través de los líderes de la organización.
Como director general, he estado trabajando duro para mejorar mi forma de tomar decisiones y compartir mis aprendizajes y mi filosofía con mi equipo. Para ello he tenido que leer mucho sobre psicología, modelos mentales y sesgos cognitivos. Incluso he seguido un curso de mis amigos de Farnam Street que ofrece técnicas sencillas para tomar mejores decisiones.
(También me estoy esforzando por hacer lo mismo en mi vida personal).
Creo que, como director general, la mejor habilidad que puedes desarrollar es mejorar tu enfoque de la toma de decisiones.
A menudo tomamos malas decisiones. Es parte del trabajo y alimenta nuestro aprendizaje. Cuando entiendes por qué, te das cuenta de que hay hábitos sencillos que se pueden formar para ayudar a reducir esos errores.
Tomar buenas decisiones es un arma secreta en Amazon. También puede convertirse en tu superpoder.
Aquí hay tres enfoques para empezar a tomar mejores decisiones.
Paso 1: evita ser previsiblemente irracional
Un verano, cuando me embarqué en mi viaje para mejorar mis habilidades de lectura, empecé con un libro llamado Predictably Irrational de Dan Ariely. Dan, un conocido economista del comportamiento, compartió sus descubrimientos sobre las fuerzas ocultas que influyen en nosotros, los mortales. A partir de ese momento, quedé enganchado.
Esas fuerzas ocultas de las que habla son nuestros sesgos cognitivos.
Aquí hay diez (10) a los que los CEOs sucumbimos a menudo:
- Sesgo de simpatía - Contratamos a alguien o compramos algo de una persona porque nos gusta
- Tendencia a los resultados - Juzgamos nuestras decisiones basándonos exclusivamente en sus resultados
- Tendencia a la superrespuesta de incentivos - Diseñamos sistemas de compensación que crean recompensas y comportamientos inesperados
- La ilusión del control - Nos centramos en cosas que no podemos controlar
- Efecto de exceso de confianza - Creemos que sabemos mucho más de lo que sabemos
- Sesgo retrospectivo - Creemos que nuestro éxito era inevitable
- Pensamiento de grupo: confiamos demasiado en el consenso.
- Sesgo de disponibilidad: utilizamos sólo la información de la que disponemos para tomar una decisión
- Sesgo de confirmación: buscamos información que apoye nuestros argumentos.
- Falacia del coste hundido - No conseguimos acabar con un proyecto porque ya hemos invertido mucho.
Hay muchos más.
Charlie Munger ha pasado toda su vida estudiando y enseñando estos y muchos otros, aquí está su lista de los veinticinco principales.
Estos prejuicios obstaculizan previsiblemente la toma de decisiones racionales: somos previsiblemente irracionales.
"Lo que se interpone en el camino del pensamiento claro es que tenemos opiniones intuitivas sobre casi todo. Así que en cuanto me presentas un problema, ya tengo algunas respuestas preparadas. Lo que impide pensar con claridad son esas respuestas prefabricadas, y no podemos evitar tenerlas", explica Daniel Kahneman, autor de "Pensar rápido y despacio".
Es muy difícil superar estos comportamientos automáticos.
Así que lo mejor es:
- Leer y absorber todo lo posible sobre ellos.
- Reducir la velocidad de tus decisiones.
- Llevar un diario de decisiones para las grandes decisiones (tipo 1), para evitar el sesgo retrospectivo.
Hay muchos recursos que cubren la psicología humana y nuestros prejuicios. Pero también me parecen útiles las historias para asimilar estos conceptos. El libro de Rolf Dobelli, "El arte de pensar con claridad", hace precisamente eso. Sus historias, ingeniosamente escritas, me ayudan a identificar errores simples que cometo en mi día a día. Leo un capítulo cada noche antes de acostarme: es así de bueno.
Paso 2: acércate al problema antes de decidir
El 90% de las veces, cuando tu equipo te plantea un problema, éste habrá sido filtrado varias veces. Para cuando llegue a tu escritorio, es probable que sea una decisión complicada.
(De lo contrario, nadie te molestaría con ella).
Ese filtrado puede ser mortal y es una de las principales razones por las que los directores generales toman malas decisiones.
Esto es lo que hay que hacer la próxima vez que se te presente un problema para que lo resuelvas.
Detente y piensa en quién, dentro de tu empresa, está más cerca del problema. ¿Es una cuestión funcional? Pasa tiempo con ellos y profundiza en cada detalle. Pon tu cabeza en ello. Si es necesario visitar a un cliente, hazlo. Si necesitas visitar al equipo de desarrollo, da un paseo al azar.
Cuando llegues a esa persona, métete de lleno en el asunto. Hazle todas las preguntas que necesites para entender realmente el problema.
No dejes que nadie defina el problema por ti.
Paso 3: No asumas que las soluciones binarias (plan A o B) son las únicas opciones
-Jefe. Aquí están las dos opciones. El plan A, podemos hacerlo. Nuestro plan B es..., -dicen casi todos los altos ejecutivos cuando te presentan una decisión importante.
Podemos llevar la empresa en esta dirección, o podemos llevarla en esa dirección. Podemos enfocar las ventas de esta manera, o podemos hacerlo de esta otra. Podemos cortar este proyecto, o podemos cortar aquel.
El árbol de decisión binario es el enfoque por excelencia para la toma de decisiones de todo director general.
Pero la cuestión es la siguiente.
Suele haber más que un conjunto binario de opciones.
La clave es obligarse a encontrar una tercera opción.
Aquí tienes un par de consejos para ampliar tus opciones:
- Elimina una opción (también conocida como la técnica de las opciones que desaparecen) cada vez y observa qué otras opciones se presentan. Pregúntate: "sin esta opción, ¿cómo puedo hacer que la otra funcione?".
- Considera la opción C, en la que puedes hacer tanto A como B. Piensa en esto y en aquello.
- Considera los costes de oportunidad de cada opción. ¿A qué renuncias cuando eliges una opción en lugar de la otra?
- Pide más información. Si no tienes suficiente información para decidir, búscala (utilizando el paso 1).
Utiliza estas tres técnicas para desarrollar tu propio proceso de toma de decisiones. Resulta que el hábito es más importante que el resultado. Con el tiempo, mejorarás tu toma de decisiones sin ni siquiera saberlo.
Un apunte final
Si crees que tomar buenas decisiones es fácil -como si fueras un tomador de decisiones "con tu instinto"- piensa en el grado en que el Presidente de los Estados Unidos tiene que navegar por una decisión importante. En el momento en que llega a su mesa, es probable que sea una decisión de tipo 1/irreversible.
Así es como lo abordó el presidente Obama:
"Mi énfasis en el proceso [de toma de decisiones] nació de la necesidad. Lo que descubrí rápidamente sobre la presidencia fue que ningún problema que llegara a mi mesa, ya fuera exterior o nacional, tenía una solución limpia y al cien por cien. Si la tuviera, otra persona de la cadena de mando ya la habría resuelto. En cambio, me enfrentaba constantemente a las probabilidades: un 70 por ciento de posibilidades, digamos, de que la decisión de no hacer nada acabara en desastre; un 55 por ciento de posibilidades de que este enfoque, frente a aquel, resolviera el problema (con un 0 por ciento de posibilidades de que funcionara exactamente como estaba previsto); un 30 por ciento de posibilidades de que lo que eligiéramos no funcionara en absoluto, junto con un 15 por ciento de posibilidades de que empeorara el problema.
En tales circunstancias, perseguir la solución perfecta conducía a la parálisis. Por otro lado, seguir el instinto significaba con demasiada frecuencia dejar que las nociones preconcebidas o el camino de menor resistencia política guiaran una decisión, con hechos escogidos para justificarla. Pero con un buen proceso -uno en el que fuera capaz de vaciar mi ego y escuchar de verdad, siguiendo los hechos y la lógica lo mejor que pudiera y considerándolos junto a mis objetivos y mis principios- me di cuenta de que podía tomar decisiones difíciles y seguir durmiendo tranquilo por la noche, sabiendo como mínimo que nadie en mi posición, con la misma información, podría haber tomado la decisión mejor. Un buen proceso también significaba que podía permitir que cada miembro del equipo se sintiera dueño de la decisión, lo que significaba una mejor ejecución..."
–Barack Obama en su libro Una Tierra Prometida
Este es el proceso que utilizó para decidir qué hacer con la crisis financiera de 2008 (incluidos los bancos y Chrysler), evitar que Libia matara a su propio pueblo y acabar con Osama Bin Laden, por nombrar algunos.
Tomar decisiones irreversibles no es fácil, pero desarrollar un proceso que frene tus reacciones viscerales y te dé la soledad necesaria para tomar decisiones acertadas es un paso en la dirección correcta.
Buena suerte.
AUTOR
John Belizaire es un director general versátil y un emprendedor en serie que ha fundado y escalado con éxito múltiples empresas tecnológicas a lo largo de 20 años de carrera. En la actualidad es el director general de Soluna, una empresa que ayuda a dar forma al futuro de la energía renovable y la informática. Antes de Soluna, John fue el fundador y consejero delegado de FirstBest, una empresa de software de seguros transformadora adquirida por Guidewire Software y Theory Center, una empresa de software de comercio electrónico adquirida por BEA Systems.
Antes de convertirse en empresario, John fue el principal arquitecto del Grupo de Empresas Digitales de Intel. John forma parte del consejo asesor de varias empresas de software como servicio, análisis de datos y tecnologías de seguros. Es el editor jefe de CEOPLAYBOOK Media LLC, una publicación en línea llena de sabios consejos para los directores ejecutivos fundadores por primera vez. John también es miembro del consejo de administración de Harlem Academy, una escuela independiente de Nueva York.
IMAGEN: Andrea Piacquadio en Pexels
