17 Estrategias para mejorar la colaboración

En un entorno empresarial complejo en el que las organizaciones están formadas por cada vez más especialistas, se concede gran importancia a los líderes que pueden reunir a diversos grupos en un espíritu de cooperación para conseguir que las cosas se hagan. Como expertos en colaboración, estos líderes deben protegerse contra el «tribalismo», una actitud que surge cuando los subgrupos se fijan en sus propias actividades y no ven la organización como un todo.

 

Traducido y adaptado del original «17 Strategies For Improving Collaboration «, de Jackie y Kevin Freiberg en el blog de su web Freibergs

 

El tribalismo comienza cuando los empleados y los líderes ven su organización como divisible y compartimentada. Ellos ven a sus compañeros de trabajo inmediatos y a su parte de la organización como personas especiales y considerando ajenas a las de otras «tribus» dentro de la misma organización, en las que paradójicamente confían para hacer las cosas.

Ya sea con criterios departamentales, jerárquicos, generacionales, geográficos, por categoría profesional o relacionados con el género, las tribus se forman en las organizaciones todos los días. Los veteranos desconfían de las Generaciones X e Y por ser inconstantes y desleales, mientras que los jóvenes levantan los brazos con impaciencia, frustrados porque no pueden quitar de la organización sus métodos de dinosaurio. Los creativos desconfían de los trajeados, y los trajeados no pueden creer que tengan que aguantar a gente que piensa que «business casual» significa pantalones cortos y chanclas.

Ya sea que lo llames tribalismo, construcción de silos, protección espacios o señalar con el dedo a «los otros», consume energía física y emocional que distrae a la gente de su trabajo, desperdicia recursos, desconecta a la gente y detiene el flujo de información, debilitando gravemente la capacidad de su organización para competir.

 

¿QUÉ FORMAS DE TRIBALISMO EXISTEN EN TU EMPRESA? ¿QUÉ PUEDO HACER PARA DESTERRARLAS?

Utiliza las siguientes estrategias para desterrar el tribalismo y sentar las bases para la colaboración entre departamentos:

1. Comprende por qué existen las tribus y los silos.

Una «tribu» es cualquier parte de la organización que se ha vuelto hacia adentro, funciona como una identidad única y separada y es leal a su propio departamento, división o sección en lugar de a la organización en su conjunto. ¿Por qué existen las tribus y por qué son tan poderosas? He aquí algunas ideas:

  • Las tribus son una herramienta para la autopreservación
  • Las tribus proporcionan identidad
  • Las tribus crean lazos emocionales en un mundo donde la gente tiene una profunda necesidad de pertenecer a algo.
  • Las tribus son anclas, lugares a los que la gente puede llamar hogar, y proporcionan seguridad y protección.
  • El orgullo tribal usualmente hace que los miembros piensen que sus ideas y prácticas son superiores.
  • Por lo general, las personas están motivadas primero por el interés propio, luego por la lealtad a la tribu y finalmente por el bien común de la organización o comunidad en su conjunto.

 

2. Haz tus deberes, conviértete en un experto «tribal».

Para derribar los muros del tribalismo hay que entender a la tribu. No asumas automáticamente que la conoces sólo porque son parte de la misma organización. Sé capaz de responder a estas preguntas: ¿Qué es lo que hacen? ¿Por qué existen? ¿En quién confían para hacer el trabajo? ¿Quién depende de ellos? ¿Quién tiene un interés personal en su éxito o fracaso? ¿Qué presiones, obstáculos y barreras enfrentan en el cumplimiento de su misión? ¿Qué sabes de la cultura de la tribu? ¿Cuáles son las reglas a las que se adhieren? ¿Qué idioma hablan? ¿Quiénes son los actores clave en la tribu? Cuanto más te identifiques con ellos y entiendas a la tribu, más propensos serán a cooperar y colaborar contigo.

 

3. Crear una causa clara, convincente y urgente.

En nuestro libro BOOM! señalamos que los bomberos, las fuerzas policiales y los equipos de unidades especiales rara vez se ven atrapados en el comportamiento tribalista porque la misión en cuestión es clara como el láser y las consecuencias del cumplimiento de la misión son apremiantes y urgentes, a menudo una cuestión de vida o muerte. Sólo porque saques a un miembro del equipo de una tribu no significa necesariamente que le quites el tribalismo al miembro del equipo. Tienes que darle a esa persona una razón apasionante para ser parte de lo que estás haciendo. Haz que tu causa sea emocionante, crea un esquema claro de lo que estás tratando de hacer e inspíralos para que se preocupen tanto como tu. La gente encuentra todo tipo de razones para no trabajar juntos cuando no están claros o son indiferentes a la causa.

 

4. Nunca quemes un puente.

La persona, departamento o área funcional que hoy criticas puede ser el aliado que necesitarás mañana. Incluso si te llevaras particularmente mal con otra parte de la organización, nunca desprecies, menosprecies ni deshumanices a la gente de esa otra tribu. Recuerda que el Oponente Real está ahí fuera, no aquí dentro.

 

5. Frente al problema da un paso atrás.

En todas las organizaciones hay personas con demasiado tiempo libre. Es fácil para esta gente enturbiar las aguas con pequeñas preocupaciones. Cuando estalle el drama y esos desocupados agitadores de tu tribu empiecen a señalar con el dedo a los miembros de otra tribu, no te dejes arrastrar. Como dice el viejo cliché: «Toda historia tiene dos caras». Los conflictos interdepartamentales suelen ser causados por más de un grupo. Ten cuidado con la gente de tu tribu que sigue comportamientos tendentes a la división. Esto no significa que no te ocupes de asuntos críticos o que no te atrevas a enfrentarte a un conflicto. Simplemente significa que no te dejas absorber por el centro del problema y el tribalismo sin antes investigar a fondo.

 

6. Llegar al «SÍ» rápidamente. Concéntrate en lo que funciona entre tribus.

La gente se mueve hacia los ganadores. Cuando te concentras en cómo has trabajado con éxito con otra tribu en el pasado, empiezas con un «SÍ» común, una razón común para volver a trabajar juntos. Puedes hacerlo haciendo estas preguntas: «Cuando antes trabajábamos bien juntos, ¿qué fue lo que hizo click? ¿Qué nos unió? ¿Cómo capitalizamos la diversidad de pensamientos, ideas y estilos de los miembros de la otra tribu? ¿Cómo se sentía uno cuando la colaboración funcionaba?

Cuando los miembros de dos tribus diferentes se sientan a la mesa de colaboración enfocados en una historia de éxito demostrado, ambos tienen una oportunidad mejor de comenzar con optimismo, esperanza y un espíritu de cooperación en vez de un espíritu de señalar con el dedo y culpar.

 

7. Crea pequeñas victorias.

Las pequeñas victorias tienen un efecto especial de derribar barreras y romper las paredes de los silos. Las pequeñas victorias crean impulso. Uno se siente bien al ganar y si ganar requiere la participación de dos tribus que han estado «en guerra» entre sí, ambas tribus ahora tienen una razón para trabajar en colaboración.

 

8. Promover reuniones entre los jefes de departamento.

Algo positivo sucede cuando la gente se encuentra cara a cara. Pensar e intercambiar ideas, resolver problemas juntos, celebrar juntos y asumir la responsabilidad colectiva del éxito de la organización es un poderoso catalizador para crear confianza y hacer de la colaboración una forma de vida. Por supuesto, las personas hiperocupadas ocupadas que compiten por recursos escasos o que piensan que no tienen ninún motivo para establecer una relación se resistirán a este esfuerzo, pero no te eches atrás: podría ser la cosa más grande que se puede hacer para fomentar la creatividad, la colaboración y la responsabilidad transversal. Es más probable que los jefes de departamento que hagan esto reúnan grupos de trabajo conjuntos integrados por personas de diferentes disciplinas con diferentes antecedentes, y promuevan aún más una cultura de colaboración.

 

9. Anima a la gente a socializar fuera del trabajo.

Sí, todos llevamos una vida personal muy ocupada y tener un evento corporativo más al que estamos obligados a asistir puede aumentar el estrés. Pero piénsalo, socializar con compañeros de trabajo fuera de la oficina puede abrir canales de comunicación, crear una mejor comprensión y derribar los muros de la desconfianza, todo lo cual contribuye a reducir nuestro estrés. Un departamento puede trabajar con otro departamento durante años sin conocer realmente a los miembros individuales. Esto hace que sea más fácil para las personas centrarse en sus diferencias que en lo que tienen en común. Cuando me entero de que compartimos un interés común o luchamos con algunos de los mismos problemas fuera del trabajo, te conviertes en una persona real, dejo de estereotiparte y de convertirte en un objeto, y me resulta más difícil señalarte con el dedo en el trabajo.

 

10. Reconocer, recompensar y celebrar el comportamiento colaborativo.

Las leyendas de las sagas de deportistas y atletas famosos consisten en increíbles esfuerzos de colaboración. Los jugadores se sientan en los vestuarios y en los clubes para recordar el resultado de «cuando todo se juntó». Ya sea a través de video, boletín, podcast, informe anual o webinar, las historias de grandes colaboraciones derriban los muros del tribalismo y honran los logros colectivos. Adjuntar métricas de rendimiento y bonos a los esfuerzos de colaboración envía un mensaje muy fuerte a todos acerca de los valores que están impulsando la empresa.

 

11. Hacer de la innovación un foco preeminente.

La creatividad y la innovación, por necesidad, requieren de personas diferentes con perspectivas y experiencia diversas para polinizar la organización con ideas frescas. Cuando el nivel de innovación es extremadamente alto y se espera que los avances creativos formen parte de la cultura, la gente no tiene más remedio que empezar a romper esos silos.

 

12. Haz que todos sean un punto de encuentro y conexión del conocimiento.

La colaboración no se trata de tener todas las respuestas. En un mundo cada vez más especializado, tener todas las respuestas es simplemente poco realista. La colaboración consiste en saber a quién acudir para obtener las respuestas correctas, confiar en su carácter y competencia, y tener acceso a ellas en el momento adecuado. Todo esto supone que hay una relación para empezar. Acelerar el flujo de conocimiento en una empresa es el resultado de personas activas que construyen una red interfuncional de relaciones dentro de la organización, en todo el sector y en todo el mundo.

 

13. Piensa sistémicamente.

Lo señalamos en BOOM!, pero vale la pena repetirlo aquí. El pensamiento sistémico comienza por desarrollar la disciplina de hacerte preguntas a ti mismo: ¿cómo afectarán las decisiones que tomo y las acciones que emprendo, aquí en mi parte de la organización, a alguien allá en otra parte de la organización? ¿Cómo recibiría lo que estoy proponiendo? Es fácil objetivar y simplificar excesivamente los trabajos de otras personas. Si creo que tu trabajo es fácil porque realmente no entiendo su naturaleza o las presiones que supone, me conviene racionalizar por qué debería tenerte en cuenta, así que entonces no tengo por qué pensar en cómo te afecta mi trabajo. Después de todo, mi trabajo es extremadamente difícil y complejo. O tal vez no simplifico demasiado su trabajo, tal vez sólo estoy yendo a 145 km/h  con la cabeza en llamas (=como la figura de comic «El Motorista Fantasma«, N. del T.) y mi enfoque es miope.

En cualquier caso, el pensamiento sistémico puede romper los muros del tribalismo porque me obliga a ver las cosas desde su perspectiva y ver la organización como un todo.

 

14. Haz lo que predicas

Crea oportunidades para que personas de diferentes partes de la organización trabajen juntas. Establece un sistema de rotación en el que los empleados puedan trabajar en otra área para desarrollar empatía y obtener una perspectiva general. Invita a personas de otros departamentos a las reuniones de tu equipo para obtener un punto de vista externo/interno.

 

15. Haz las preguntas difíciles.

Cualquier persona a la que llegue tu trabajo es un cliente interno. Entonces, ¿quién recibe los resultados de mu trabajo? Identifica los criterios por los cuales estos otros departamentos evalúan la calidad del servicio que tú proporcionas. Forma un pequeño equipo ad hoc, luego ve a las áreas funcionales que reciben los resultados de tu trabajo y haz las siguientes preguntas: ¿Cuáles son las 10 cosas que hacemos para que sea difícil para vosotros hacer vuestro trabajo? Si tú dirigieras nuestro departamento o unidad de negocio, ¿qué harías de forma diferente? ¿Cómo podemos hacer que el «traspaso» de nuestro trabajo a tu área de responsabilidad sea más fluido? Si fueramos un departamento con el que fuera muy fácil tratar y relacionarse, ¿cómo sería? Haz que el equipo transmita las respuestas al resto de tu departamento y luego comienza a hacer cambios. Vuelve a marcar con un círculo a aquellos que respondieron a las preguntas, agradéceles su perspicacia y franqueza, y luego diles qué cambios estás poniendo en marcha.

Aquí hay algunas más difíciles:

  •  Si obtuvieras comentarios sinceros de los miembros de tu equipo o de otros equipos con los que trabajas, ¿en qué extremo dirían que tú personalmente operas más frecuentemente: en el tribalismo o en la colaboración?
  • Si operas «tribalísticamente», ¿cómo te funciona? ¿Qué impacto tiene esto en la reputación de TÚ, S.A? ¿En tu carrera? ¿En tu equipo, división, departamento, empresa o clientes?
  • ¿Qué te hace ser «tribalista»? La información es poder: ¿necesitas controlar la información para ser o sentirte más poderoso en tu empresa? ¿Necesitas proteger tu sentido de independencia? ¿Necesitas pasar inadvertido por otros porque temes que se te vea? ¿Crees que tus productos, servicios, ideas, gente y capacidad de ejecución son mejores que otros como para que te hayas convertido en «tribal»? ¿Te concentras tanto en tu pequeño mundo que te vuelves miope? ¿Tienes una mentalidad de escasez en la que la protección de los recursos te tienta a no cooperar? Si la respuesta a cualquiera de estas preguntas es «sí», cuestiona la exactitud de tus suposiciones. Desafía el valor de actuar sobre ellas. ¿Realmente estás obteniendo los resultados que deseas?

 

16. Deja que el cliente opine.

La mayoría de los clientes son más conscientes del tribalismo de lo que crees porque experimentan sus las consecuencias. Si realmente quieres llamar la atención de la gente, invita a varios clientes de tu organización a que hablen sobre dónde hay fallos, cómo les afecta y cómo se sienten al respecto. Si utilizan más de un proveedor, pregúntales cómo se comparan estos comportamientos tribales con los de sus propios competidores. El poder de este ejercicio, por supuesto, es que cambia el enfoque de una excesiva introspección hacia el verdadero oponente y la verdadera razón por la que trabajas.

 

17. Respeta las solicitudes – cumple tus promesas.

La mayoría de las solicitudes y promesas se consideran sagradas dentro de la tribu, pero opcionales respecto a otras tribus. Tomar en serio una petición de otra tribu y hacer lo que dices que vas a hacer, ayuda mucho a crear confianza y a desdibujar los límites. La pregunta que cada persona y cada unidad de negocio le hace a otra es: ¿Puedo contar contigo? ¿Estarás ahí cuando te necesite? ¿Te importa esto tanto como a nosotros?

 

AUTORES

Jackie Freiberg dice de sí misma: «Mis mensajes están diseñados para ejecutivos, empresarios y gerentes de éxito que quieren convertirse en mejores líderes, crear los «mejores» lugares para trabajar, cultivar marcas reconocidas mundialmente y lograr cosas realmente geniales. Quiero trabajar con líderes y personas a las que les gusta marcar la diferencia, líderes que creen que tienen el poder de cambiar por sí mismos, transformar sus negocios e incluso revolucionar sus sectores».

Kevin Freiberg dice de sí mismo: «Me apasiona convertir los perfiles de estos líderes y sus empresas en historias que pueden cambiar el mundo, es decir, ayudar a los clientes a traducir estos perfiles en sus propias estrategias revolucionarias para el éxito. En pocas palabras, estamos en el negocio de ayudar a nuestros clientes a desarrollar grandes LÍDERES, aquellos crean grandes LUGARES, donde grandes PERSONAS se inspiran para hacer grandes TRABAJOS».

 

IMAGEN: John Hain en Pixabay

 

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