Rápido.... ¿cuáles son los valores de tu empresa? ¿Puedes nombrarlos? Si es así, probablemente suenan mucho a esto:
Honestidad. Integridad. Ético. Diversión. Excelencia. Innovación Respeto. Centrado en la gente. Transparente ....
La lista continua de valores corporativos clonados de una empresa a otra se puede encontrar en innumerables vestíbulos, salas de juntas y salas de conferencias en todo el país. Estos valores elevados y abstractos suenan muy bien, y todos los esperamos en nuestras relaciones cotidianas entre nosotros.
Traducido y adaptado del original "9 Steps to Turning Values Into a High Performance Culture",publicado en el blog de Imaginasium
El problema es que están abiertos a una interpretación amplia. Lo que puede significar una cosa para un individuo puede tener una interpretación muy diferente por parte de su jefe o compañero de trabajo.
Es importante definir esos nebulosos valores en acciones para que todos operen desde el mismo conjunto de estándares y reglas. Y es especialmente así en el sector manufacturero, donde una desviación respecto de los comportamientos esperados puede tener consecuencias en la vida real para la seguridad de los empleados o incluso problemas legales con los clientes que reciben productos defectuosos.
VALORES Y ACCIONES
¿Cuál es la diferencia entre valores y comportamientos/acciones? Los valores son palabras abstractas que pueden incluir comportamientos. Son el tipo de palabras de la lista de más arriba. Pero los comportamientos son acciones específicas que definen el valor - son expectativas claras y concretas de cómo debemos comportarnos con nuestros compañeros de trabajo y clientes por igual.
Existe un peligro real en no lograr que las expectativas de comportamiento se comuniquen claramente a todos los niveles de la empresa. De lo contrario, los trabajadores de planta pueden justificar fácilmente una desviación de la norma o procedimiento, especialmente si no oyen las expectativas que sus responsables debieran comunicarles con claridad.
En momentos de mucho estrés y trabajo, algunos ejecutivos y equipos de ejecutivos pueden recurrir a tirar por la calle de enmedio para hacer las cosas, y luego dificultades reales para alinear sus propias acciones con esa visión utópica de cómo esperan que se comporte el resto de la gente de la organización. Pero eso sienta un precedente para que otros hagan lo mismo.
Peor aún, algunos líderes desarrollan una mentalidad autojustificante del tipo de "haz lo que digo, no lo que hago" que hacen que su credibilidad ante el personal y los clientes se desmorone como un castillo de naipes. Veamos por ejemplo los casos de los líderes de Uber, Wells Fargo, Arconic, Volkswagen y Toshiba, por nombrar sólo algunos.
LO QUE PASA CUANDO LAS COSAS SE NOS ESCAPAN
Sin embargo, el desajuste entre "decir" y "hacer" no siempre es tan evidente como en esos ejemplos. De hecho, no suele ocurrir de un solo golpe. En la mayoría de las empresas, vemos que el problema de alineación se ha desarrollado con el tiempo - comenzando como un goteo lento y apenas perceptible.
Los líderes siempre están bajo escrutinio. Cada palabra que sale de sus bocas es analizada, interpretada y medida contra declaraciones pasadas y acciones reales. Con demasiada frecuencia, los líderes no entienden que siempre están "en el escenario". Incluso las expresiones faciales, el lenguaje corporal o sus propias afirmaciones, reutilizadas por otros, pueden transmitir mensajes no deseados.
La cultura comienza a patinar de innumerables maneras. Muy pronto, hay una brecha cada vez mayor entre la forma en que se hacen las cosas y la forma en que deberían ser hechas. La marca pierde valor. Y los clientes también se dan cuenta rápidamente.
Una vez me reuní con dos líderes que habían comprado una empresa y decidieron que tenían un problema de marca, así que nos contrataron. Mientras hablábamos, ellos dijeron que necesitaban reemplazar a la mayoría de su personal porque simplemente "no lo entendían" y no querían cambiar. Pregunté acerca de la visión, misión y valores enmarcados en la pared detrás de ellos. "¿Ah, sí?", dijo el director ejecutivo. "Ni siquiera sabía que estaban allí....fueron puestos por el último dueño."
Rápidamente se hizo evidente que no tenían un problema de marca, sino más bien un problema de cultura porque no habían definido sus expectativas, y claramente no estaban dando ejemplo. Yo se lo dije. Lo admitieron, lo asumieron, definieron sus expectativas, reformaron su cultura y dieron un giro a las cosas (sin cambiar al personal). Hoy son un modelo de comunicación proactiva en torno a las acciones deseadas.
LOS 9 PASOS PARA DAR LA VUELTA A LA SITUACIÓN
Entonces, ¿qué vamos a hacer? Ninguno de nosotros puede ser perfecto todo el tiempo. La clave es definir los comportamientos que deseas, y luego integrarlos en tu operativa. Recientemente tuve la oportunidad, a través de mi grupo TEC, de escuchar a David Friedman, CEO de High Performing Culture, repasar sus pasos para lograrlo. Aquí está su aportación:
1. Define los comportamientos que quieres que compongan tu cultura - puedes llegar a tener hasta 20 o 30 de ellos, y eso está bien. Pregúntate a tí mismo y a tu equipo cosas como:
- ¿Qué es lo que realmente nos hace felices?
- ¿Por qué no pueden hacerlo como Bob?
- ¿Por qué no lo hacen así?
- ¿Qué es lo que realmente nos molesta?
Convierte todo esto en una lista con los comportamientos deseados.
2. Crea rituales que aseguren que los comportamientos se conviertan en hábitos - Esto es difícil, porque requiere mucha energía y fuerza de voluntad para cambiar. Así que intégralos en tus actividades diarias. Habla sobre ellos en cada reunión, involucra a otros para que compartan sus experiencias e historias sobre comportamientos determinados, etc.
3. Selecciona a las personas correctas - Haz preguntas abiertas relacionadas con el comportamiento respecto de tus acciones deseadas al entrevistar a nuevos candidatos. Pide ejemplos.
4. Integra inmediatamente a los nuevos empleados en la cultura - Sólo tienes una oportunidad de una gran primera impresión, ¿verdad? Haz que cuente. Durará el resto de su carrera contigo.
5. Haga que tu cultura sea visible - Pon letreros y frases en todas partes. Demuestra tu compromiso y proporciona un lenguaje común en torno a las acciones deseadas.
6. Forma a las personas para que enseñen y refuercen la cultura - Siempre que te relaciones con el personal, vuelve a relacionar la situación de la que estés hablando con una de tus acciones deseadas, y utiliza el mismo lenguaje para reforzar el buen comportamiento.
7. Proporciona a tus mandos intermedios las herramientas correctas - Proporciona el lenguaje deseado, definiciones, tutoriales, iniciadores de conversación, guías de "cómo hacerlo" y formas reales y concretas de ayudarles a integrar la discusión de las acciones en su gestión y coaching diarios.
8. Predica con el ejemplo - Recuerda, como se discutió anteriormente: siempre estás en el escenario, te des cuenta o no. El personal reflejará lo que ve.
9. Crear responsabilidad - Encontrar una manera de medir las cosas. Clasificar la importancia de los comportamientos para cada puesto en la empresa y desarrollar un esquema de puntuación que pueda ser utilizada en las revisiones de desempeño. Alentar a los empleados a reforzar positivamente las acciones deseables y a señalar sin amenazas aquellas que necesitan ajustes - en todos los niveles. Es la única forma de aprender.
Sobre todo, recuerda que necesitarás una comunicación constante. Hablar con personas de todos los niveles de la organización. Repetición y repetición de mensajes clave, una y otra vez. Comprobando y volviendo a comprobar su comprensión. Construyendo relaciones de confianza y significativas. dando a las personas permiso para exigir responsabilidades a sus superiores respecto del cumplimiento de los valores acordados.
De esa manera, cuando te relajes o tengas un día libre (y todos lo hacemos), tu equipo te apoyará para ayudarte en tu esfuerzo. O tal vez incluso tenga la valentía de mantenerte a tí mismo dentro de tus propias normas.
AUTORES
Imaginasium es una empresa que ayuda al sector industrial y manufacturero a través del diseño de inteligentes medidas de marketing Business-toBusiness (B2B) y de experiencia de cliente. Creen que una experiencia rentable para el cliente depende de una comprensión clara, y que si los propios empleados no se creen la historia que la empresa está contando, ¿por qué lo harían sus clientes?
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