La confianza es tendencia, o debería decir la falta de ella. Un reciente artículo del New York Times (NYT) mostraba como noticia de portada la falta de confianza de Estados Unidos en los líderes gubernamentales y empresariales. No hace mucho, en octubre de 2019, Airbnb quedó al descubierto por sus laxas normas de selección de clientes, que acabaron en varios percances, entre los que destaca un tiroteo en el que murieron cinco personas en una de sus casas alquiladas. Ni que decir tiene que aquellos propietarios no estaban muy contentos y que la desconfianza general en las políticas de la compañía se está generalizando.
Traducido y adaptado del original "It all starts with trust!", por Louise Kyhl Triolo en el blog de The Future Shapers
Parece que todas las empresas que visito estos días se empeñan en demostrar lo importante que es la confianza para sus modelos de negocio. Google, Salesforce y Linkedin, entre otras, dependen en gran medida de la confianza de sus clientes en que protegerán la privacidad y los datos. Sin ella, no hay negocio (un ejemplo paradigmático es el escándalo de los datos de Facebook, multado por compartir "inapropiadamente" información personal de los usuarios). Muchas de estas empresas tienen valores corporativos similares y la confianza está en el centro. Es así de importante y así de frágil.
EMPEZANDO A HABLAR DE LA CONFIANZA
La primera vez que oí hablar de la importancia de generar confianza en un entorno empresarial fue cuando tenía 24 años. Me sorprendió un poco cuando mi entonces nuevo jefe, el Director General de una pequeña empresa familiar de recolocación, empezó a hablar de ello. Como un verdadero mentor, me enseñó que la confianza es EL ingrediente clave de una relación laboral sana. Entonces cogió un papel y empezó a dibujar. "La confianza es como una casa", continuó, "hay que construirla ladrillo a ladrillo" (en Dinamarca construimos casas de ladrillo). "Imagina que los ladrillos son tu propia integridad, honestidad y responsabilidad. Los ladrillos son los cimientos: ¡constrúyela sólida como una roca! Construir una casa sólida lleva tiempo, igual que crear confianza. Cuando construimos relaciones, nos tomamos tiempo, creamos los cimientos, los construimos sobre la integridad, la honestidad y el respeto. Porque en cuanto faltas al respeto, mientes, no cumples tu promesa, se desmorona, ¡y eso lleva segundos!". Parece tan obvio, pero puede ser tan difícil de alcanzar.
He aquí el reto en el entorno laboral actual. En una economía vertiginosa y en constante cambio, ¿todavía nos tomamos el tiempo necesario para generar confianza, ladrillo a ladrillo? ¿Todavía tenemos tiempo? Parece que cuanto más aceleramos las cosas, más nos alejamos los unos de los otros y de todo el proceso de creación de confianza. Creo que esto es cierto para las relaciones empresariales y con los clientes, pero también es válido dentro de la empresa , entre directivos y empleados.
CONFIAR O NO CONFIAR
Hace poco participé en el programa de fundamentos de liderazgo de nuestra empresa. Todos tuvimos que tomarnos un momento para situarnos a la izquierda o a la derecha de la sala, dependiendo de si nuestro primer instinto era confiar en los demás o no. Me sorprendió ver los resultados: ¡nos dividíamos al 50% en la sala! Me identifiqué y me sigo identificando con el grupo que confía. Está en mi naturaleza potenciar y confiar en el talento que contratamos. Pero, para mi sorpresa, esto era sólo la mitad de la visión de la empresa.
Soy danesa y crecí en Dinamarca, donde la confianza parece estar integrada en la sociedad cotidiana, en el éter mismo de las relaciones. Visible en sus formas más sencillas, como obedecer el imperio de la ley, es cierto que a veces hasta la exageración. En general, confiamos en nuestro gobierno e incluso confiamos lo suficiente en los demás como para dejar a nuestros bebés recién nacidos en el cochecito a la puerta de los restaurantes en las concurridas calles de Copenhague mientras entramos a disfrutar de una comida. Puede parecer una locura, pero es la norma en Dinamarca. La confianza en la gente y en la sociedad fue para mí la norma dominante durante mi infancia. Evidentemente, eso se mantuvo, pero no todo el mundo tiene la misma infancia o las mismas experiencias, ni todos procedemos del mismo país o cultura, y cada uno de estos criterios deja una huella en cómo enfocamos la creación de confianza y cómo confiamos en los demás.
Eso es lo que surgió durante ese programa de liderazgo. Cada uno de nosotros tiene experiencias y perspectivas diferentes cuando se trata de confiar en los demás. Si la confianza es el intangible que permite un espacio de trabajo sano y productivo, la base de las relaciones con los clientes, entonces deberíamos dedicar mucho más tiempo a construirla, ¿no?
PROBANDO Y PROBANDO
Quizá debamos dar la vuelta al tiempo y a nuestras relaciones; ¿quizá nuestros clientes deban ser nuestros co-creadores? ¿Quizás nuestros empleados deberían ser nuestros mentores? Si cambiamos de perspectiva, ¿quizá podamos volver a centrarnos y permitir que se establezcan relaciones realmente profundas y hacer que sean tan importantes como los KPI financieros, los KPI de ventas, etc.? Hace poco puse a prueba la idea del "cliente como co-creador" invitando a uno de nuestros principales usuarios finales, un cliente de toda la vida, a participar en el proceso de innovación de nuestra organización. El experimento fue dirigido por uno de nuestros altos directivos y era la primera vez que probábamos algo así. Créanme, llevó tiempo conseguir que la gente bajara la guardia y... confiara. Confiar en que este cliente se comportaría éticamente una vez en nuestro círculo íntimo, confiar en que nuestros propios empleados no harían algo que ahuyentara al usuario final. Múltiples niveles de confianza operaban a la vez. Al final, el experimento resultó fructífero; permitió a uno de nuestros grandes clientes, para el que innovamos, "innovar" con nosotros y formar parte del proceso, dirigiendo nuestras energías a través de un feedback instantáneo, pero también creando confianza entre nosotros y ellos a través de su participación. De alguna manera nos convertimos en uno. Por tanto, si confiamos, incluso la noción de "vender" cambia.
LAS JERARQUÍAS Y LA CONFIANZA EN UNA ORGANIZACIÓN
Si la base de los cimientos de las relaciones intraorganizativas es la confianza, entonces dar ejemplo debe empezar desde arriba. Los altos directivos deben creer en el talento de todos los empleados; si no es así, quizá haya llegado el momento de replantearse la estrategia de contratación. Si no confía en sus propios empleados, ¿cómo puede confiar en que su empresa tendrá éxito, cómo puede confiar en que establecerán relaciones de confianza con sus clientes? Una organización que no confía genera miedo, falta de autonomía y menor rendimiento.
Sin embargo, una jerarquía demasiado vertical también puede crear una cultura de desconfianza.
Trabajar a través de niveles innecesarios de mandos intermedios y burocracia asfixia a la organización. En este sentido, aplanar las jerarquías paga un dividendo de confianza entre empleados más igualados que ayuda a crear una cultura organizativa más colaborativa, innovadora y cohesionada.
Así pues, aunque el ritmo del cambio en la sociedad sigue acelerándose -competencia, tecnología, economía-, crear y mantener la confianza sigue llevando tiempo. No se puede imprimir en 3D ni cultivar en un laboratorio. Requiere contacto humano, trabajar la integridad, la honestidad y el respeto. Puede que todos tengamos que replantearnos dónde ponemos nuestras prioridades, hacer una pausa de vez en cuando, tomarnos un respiro y trabajar despacio para asegurarnos de que los cimientos están bien puestos, ladrillo a ladrillo.
UNA PROPUESTA PARA EMPEZAR A GENERAR CONFIANZA
Para empezar a generar confianza en su entorno, puede empezar por contemplar las siguientes acciones:
- Garantizar que el tiempo dedicado a la creación de redes sea reconocido por la empresa como clave para construir relaciones de confianza.
- Crear talleres que permitan a los líderes/empleados e incluso a los clientes conocerse personalmente.
- Contratar sólo a personas cuyos valores estén relacionados con los de la organización.
- Sea consecuente en su estrategia de promoción
- Dé prioridad a la comunicación cara a cara (incluso virtualmente) cuando se reúna con equipos o recién llegados (antes de optar por el correo electrónico/slack, etc... )
- Reduzca el tamaño de los equipos a unidades más pequeñas de 150 como máximo, el número mágico de Dunbar en el que todos los empleados pueden conocerse, compartir objetivos y valores y las relaciones siguen siendo "humanas".
AUTORA
Louise Kyhl Triolo. Dice en su Linkedin que "Como líder visionario e innovador, creo en el poder de la inteligencia colectiva, la resolución creativa de problemas y la colaboración. Trabajo en la intersección del liderazgo, la cultura y la innovación y tengo más de 20 años de experiencia en el desarrollo de personas y la innovación cultural en empresas de Fortune 500".
IMAGEN: la del artículo original, por Tommaso Pecchioli en Unsplash
