Cómo prepararse para la brecha de habilidades que afecta a su futura fuerza laboral

 

Lo más probable es que el talento y su desarrollo estén en la mente de su director ejecutivo y del equipo de liderazgo ejecutivo. Según una encuesta reciente de McKinsey, los ejecutivos ven cada vez más la inversión en la reconversión y la “mejora de las cualificaciones” de los trabajadores existentes como una prioridad empresarial urgente, y también creen que se trata de una cuestión en la que las empresas, y no los gobiernos, deben tomar la iniciativa. El mismo estudio reveló que el 62% por ciento de los ejecutivos creen que necesitarán reciclar o reemplazar a más de una cuarta parte de su fuerza laboral de aquí a 2023 debido al avance de la automatización y la digitalización.

 

Traducido y adaptado del original “How to Prepare for the Skills Gap Impacting Your Future Workforce“, de Jessica Miller-Merrell en RiseSmart

 

Es un problema de dos frentes que en una economía de cero desempleo continúa haciendo un reto la retención de empleados. Primero, sus mejores trabajadores tienen más opciones y oportunidades de empleo que nunca. En segundo lugar, las inversiones hechas en sus trabajadores de más edad, más establecidos y con más experiencia, se han recuperado ya tras la crisis más reciente, lo que les ha hecho estar más dispuestos a avanzar hacia la jubilación.

 

ABORDAR LA BRECHA DE HABILIDADES Y EL “TSUNAMI DE PLATA”

Se le ha llamado el “tsunami plateado”. El número de jubilados de la generación de la posguerra (“Baby Boomers, nacidos entre  1946 y 1964) ha llegado a 10.000 cada día: es como la población entera de una pequeña ciudad que abandona la fuerza laboral todos los días. Combine el crecimiento de los boomers que se jubilan con la llegada los de Millennials (=Generación Y, nacidos entre 1980 y 1993) que alcanzan la edad laboral y obtendrá una brecha de habilidades que obligará a las compañías a considerar alternativas para la capacitación y el desarrollo.

Combine el crecimiento de los boomers que se jubilan con el influjo de milenios que entran a la fuerza laboral y obtendrá una brecha de habilidades que obligará a las compañías a considerar alternativas para la capacitación y el desarrollo.

El éxodo masivo de los Boomers no es una tendencia nueva. Comenzó en 2011, cuando el primero de ellos cumplió 65 años y se jubiló. En aquel entonces, el impulso se vio frenado por la persistente preocupación por la desaceleración económica de 2008. Pero ahora, las jubilaciones se están acelerando.

Deloitte y el Manufacturing Institute publicaron su tercer informe sobre el tema hace tres años, el último titulado “The Skills Gap in U.S. Manufacturing: 2015 and Beyond“. Informan de que la brecha entre los trabajadores cualificados disponibles y los empleos disponibles se está ampliando, debido a la expansión económica y a la jubilación de los baby boomers. En resumen, 3,5 millones de puestos de trabajo en el sector manufacturero (en EEUU) deberán ser cubiertos para 2025, pero la falta de trabajadores cualificados significa que dos millones de ellos quedarán sin cubrir sin algunos cambios radicales.

La pérdida de inteligencia empresarial y de conocimientos corporativos que estos baby boomers poseían -especialmente en empresas centradas en la I+D- podría ascender a miles de millones de dólares de capital intelectual perdido. Para mitigar esta pérdida masiva potencial, los líderes deben actuar con rapidez.

 

CÓMO LA BRECHA DE HABILIDADES ESTÁ AFECTANDO A SU FUERZA LABORAL

Las alarmas por la falta de habilidades también están sonando fuerte en los pasillos del gobierno. En febrero de 2017, los fabricantes que visitaron al presidente Trump le dijeron que ellos tienen puestos de trabajo disponibles, pero que no pueden encontrar personas con las habilidades necesarias para cubrirlos. La respuesta federal ha sido de 1.400 millones de dólares en subvenciones “Invirtiendo en innovación” en los distritos escolares y en los proveedores de capacitación y formación para preparar la educación STEM (=Science, Technology, Engineering and Mathematics, en inglés) , mejorar las trayectorias profesionales y fortalecer el flujo de estudiantes hacia esos puestos de trabajo. Este año, el nombre ha sido cambiado al concurso de becas de Innovación e Investigación Educativa (EIR), con $180 millones presupuestados para programas innovadores.

Según la misma encuesta de McKinsey a la que se ha hecho referencia anteriormente, también existe un vacío en lo que respecta a las soluciones. El 82 % de los ejecutivos de empresas con más de 100 millones de dólares en ingresos anuales creen que el reciclaje y la recapacitación deben ser al menos la mitad de la respuesta para abordar su déficit de habilidades, y sin embargo, sólo el 16 % de los líderes empresariales del sector privado en este grupo se sienten “muy preparados” para abordar los posibles déficits de habilidades, con aproximadamente el doble de responsables que se sienten “algo desprevenidos” o “muy desprevenidos”. La mayoría se sentía “algo preparada”, lo que no exactamente un motivo de confianza.

 

BARRERAS PARA CERRAR LA BRECHA DE HABILIDADES

Entonces, ¿cuáles son las principales barreras? Alrededor de un tercio de los ejecutivos sienten la necesidad urgente de repensar y actualizar su actual infraestructura de recursos humanos. Muchas empresas también están luchando para averiguar cómo cambiarán los roles de trabajo y qué tipo de talento necesitarán en los próximos cinco a diez años. Algunos ejecutivos que vieron esto como una prioridad principal -42 % en los Estados Unidos, 24 % en Europa y 31 % en el resto del mundo- admiten que actualmente carecen de una “buena comprensión de cómo la automatización y/o la digitalización afectarán nuestras necesidades de habilidades futuras”.

Más allá de las barreras, la brecha de habilidades es real. Es un desafío organizacional que no desaparece, y dependiendo de su industria, la dificultad y el tiempo para formar y desarrollar a sus líderes varía. Para las empresas de servicios públicos, por ejemplo, el tiempo de desarrollo de los gerentes de planta puede ser superior a 10 años, mientras que los ingenieros y otros talentos de STEM pueden tardar de 24 a 36 meses o más en asegurarse de que sus trabajadores experimentados hayan asesorado a sus colegas menos experimentados antes de que se jubilen y se vayan.

 

CÓMO ORGANIZAR, PLANIFICAR Y EJECUTAR SUS ESFUERZOS DE INTERCAMBIO DE CONOCIMIENTOS

Hará falta un enfoque creativo y de múltiples niveles en asociación con las comunidades, el gobierno y los educadores para que las empresas encuentren la mano de obra cualificada que necesitan. La salida de una fuerza laboral bien preparada se notará más en sectores como los servicios públicos, petróleo y gas, donde la curva de aprendizaje y desarrollo es pronunciada.

El esfuerzo organizacional de intentar mantener el conocimiento del trabajo de los empleados a pesar de su rotación se llama compartir el conocimiento. El intercambio de conocimientos, a veces denominado gestión de la continuidad de los conocimientos, se centra en la transmisión de conocimientos fundamentales de los empleados salientes a sus sustitutos. El intercambio de conocimientos es un esfuerzo de toda la organización para crear una continuidad de conocimientos a largo plazo en todos los ámbitos.

El intercambio de conocimientos comienza con la cultura y los valores de una organización, pero para las empresas de hoy en día también implica relaciones intergeneracionales, así como la adaptación de la cultura de la empresa a las necesidades de los Millennials.

 

COMPONENTES CLAVE PARA EL ÉXITO DE UN PROGRAMA DE INTERCAMBIO DE CONOCIMIENTOS

El éxito de la formación requiere, en primer lugar, el desarrollo de un mapa sobre cómo la tecnología cambiará los requisitos de habilidades dentro de su empresa. Una vez que esto se entienda, el siguiente paso será decidir si aprovechar los nuevos modelos de aprendizaje y capacitación online y presencial o asociarse con proveedores educativos tradicionales.

Algunos de los componentes clave para el éxito de un programa de intercambio de conocimientos con el objetivo final de cerrar la brecha de habilidades son:

1) Programas de mentores de empleados altamente definidos y organizados.
Este tipo de formación no sucede a través de oportunidades de desarrollo profesional (es decir, formación presencial), sino más bien a través del intercambio de conocimientos. Aproximadamente el 70% de la formación ocurre en el trabajo, y un 20% adicional tiene lugar a través de otros métodos. Trate de pedir a empleados específicos que dirijan “Comidas Formativas” informales, inicien un programa de mentores, o pida a los empleados más jóvenes dispuestos grabar entrevistas con expertos de alto nivel de la compañía y publicarlas en su Intranet.

 

2) Oportunidades de formación personalizadas y específicas para acelerar las habilidades, el desarrollo y el crecimiento de los empleados.
Una forma sencilla de hacerlo es mediante la formación online. Esto es especialmente importante si su base de empleados está geográficamente lejos o está externalizada. Ofrezca plataformas online para compartir información. Estas incluyen podcasts y canales de YouTube; o una base de conocimientos interna centrada por área de especialización; sitios web o perfiles de conocimientos; o simplemente una lista de expertos de la empresa a los que se puede contactar para obtener respuestas, información y solución de problemas. La mayoría de los empleados, si se les da la oportunidad de mejorar sus habilidades actuales, participarán con entusiasmo en la formación a su propio ritmo, especialmente cuando se introduce un elemento competitivo amistoso entre empresas (como por ejemplo en Hubspot, en donde se realiza un seguimiento y se registra la formación a su propio ritmo, y cada certificado obtenido por un miembro del equipo es visible para todo el equipo). El seguimiento centralizado de la formación también ayuda a los empleados más recientes a identificar quiénes son los expertos.

La mayoría de los empleados, si se les da la oportunidad de mejorar sus habilidades actuales, participará con entusiasmo en la formación a su propio ritmo, especialmente cuando se introduce un elemento competitivo amistoso entre empresas

 

3) Sólida comunicación de los empleados entre usted y la fuerza de trabajo que está formando en este momento.
Cuando presente el intercambio de conocimientos a los empleados, comience por invitarlos a participar y reconocer a cada individuo su historia y habilidades. Inclúyalos en el proceso, o podrán sentirse utilizados. Muchos también podrían temer que usted les pida sus conocimientos porque van a perder sus empleos. Tómese un tiempo extra para enfatizar su valor, su legado y el hecho de que los empleados de todas las edades actuarán como emisores y receptores de conocimiento.

Debido a la eficiencia de la tecnología, los Millennials son parte de una generación que está acostumbrada a la gratificación instantánea y puede ser reacia a aceptar un lugar de trabajo con poca comunicación. El problema con este concepto es que los Baby Boomers tienen una plétora de conocimientos que transferir, pero con demasiada frecuencia se sienten intimidados por la tecnología como una forma de comunicación y como un mecanismo de transferencia de conocimientos.

 

4) Desarrolle planes de jubilación escalonados para su personal experimentado, alentándolo a ir reduciendo paulatinamente su presencia durante un período de tiempo.
Facilitar la interacción intergeneracional. Crear foros y oportunidades generales para que los expertos y líderes de alto nivel interactúen con empleados nuevos y/o más jóvenes. Las oportunidades de aprendizaje intergeneracional pueden ir desde la tutoría hasta las mesas redondas tipo “Pregúntele al experto” o la revisión de proyectos. Los paquetes de jubilación pueden ser escalonados y flexibles, ya que al estar disponibles cada vez menos tiempo este  intercambio de conocimientos (parte obligatoria en su proceso de retiro)  debe ser debidamente recompensado.

 

CÓMO EMPEZAR

Ha llegado el momento de avanzar. Invertir en formación y compartir conocimientos ya no es opcional para las empresas de hoy en día. La brecha de habilidades está creciendo y el tsunami de plata no se detiene. Depende de nosotros, como planificadores de la fuerza laboral, desarrollar hoy un plan sólido para la organización del futuro.

La buena noticia es que no tendrá que trabajar muy duro para conseguir la aceptación de los CEOs para los incentivos de formación y desarrollo como los que hemos discutido aquí. La mayoría de los altos ejecutivos ya ven una necesidad urgente de repensar y reorientar su papel para ayudar a los trabajadores a desarrollar las habilidades adecuadas para una economía que cambia rápidamente, y su voluntad de hacer frente a este desafío es fuerte.

 

LA AUTORA

Jessica Miller-Merrell, SPHR (=Profesional Senior en Recursos Humanos, en inglés)  es autora, conferenciante, profesional de RRHH y experta en medios sociales en el lugar de trabajo que tiene pasión por el reclutamiento, la capacitación y todo lo relacionado con los medios sociales. Es la Presidenta y Directora Ejecutiva de Xceptional HR , fundadora de Workology y líder en la comunidad de RRHH con más de 12 años de experiencia en la industria. Conéctese con ella en LinkedIn o Twitter.

 

IMAGEN: RawPixel en Unsplash

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