¿Hay que dejar las emociones fuera de la empresa?

 

A primera vista, una organización parece  una máquina industrial bien engrasada, eficiente en la producción de bienes y en la prestación de servicios. La palabra organización implica orden, evoca imágenes de espacios de trabajo ordenados y cubículos uniformes que albergan la habilidad y el talento humano.

 

Traducido y adaptado del original “Should We Really Leave Our Emotions At The Door?“, de Eugene Y. J. Tee en Leaderonomics.com. Leaderonomics es una empresa social malaya dedicada a transformar las naciones en desarrollo a través del desarrollo del liderazgo.

 

EL PEGAMENTO SOCIAL QUE HACE O DESHACE EQUIPOS

Nos imaginamos a la gran cantidad de personas que se encuentran en estos entornos y que recorren a toda prisa el espacio de oficinas, carpetas y papeles en mano, atendiendo a una incesante cola de clientes internos y externos a lo largo de la jornada laboral.

Los empleados realizan sus trabajos y tareas con diligencia; los gerentes supervisan y elaboran estrategias de manera cuidadosa y calculadora.

Las organizaciones y los individuos dentro de ellas se comportan de una manera que está dirigida a mejorar la rentabilidad y el resultado final. La racionalidad, la frialdad y la lógica alimentan el funcionamiento organizativo.

Pero de alguna manera sabemos que las organizaciones no son realmente así. Las organizaciones reales son complejas y desordenadas. Las organizaciones reales tienen personas que, a diferencia de los engranajes de una máquina industrial, expresan sus individualidades de manera que ayudan u obstaculizan el éxito colectivo.

Los líderes y mandos intermedios pueden dirigir los esfuerzos colectivos de los empleados, pero también ellos están sujetos a prejuicios y equivocaciones que pueden hacer descarrilar a las organizaciones. Los líderes son chivos expiatorios por el mal desempeño del equipo y, en otros casos, son vistos como los redentores de organizaciones en dificultades. La organización es esencialmente una entidad orgánica creada y gestionada por personas.

 

SEAMOS REALISTAS

En última instancia, esas personas determinan los éxitos y los fracasos de la organización. Nos hemos apuntado a la visión idealizada , pero poco realista, de que las organizaciones son máquinas que pueden ser manejadas con precisión clínica.

Eliminamos todo lo que estorba esta visión predominante – la racionalidad prevalece como el camino hacia una eficiencia despiadada. Olvidamos que somos seres humanos – imperfectos, emocionales.

Nosotros, y las organizaciones que creamos, no somos ejemplos de racionalidad. Más bien, las organizaciones son demasiado humanas y emocionales por naturaleza.

Las emociones impregnan muchos aspectos de la vida organizacional, pero durante mucho tiempo han sido vistas como contrarias a la racionalidad organizacional. La racionalidad y la emocionalidad son vistas como dos fuerzas opuestas en las organizaciones.

La primera se considera como la base de la profesionalidad y la conducta apropiada; la segunda, relegada como un ruido que interfiere el funcionamiento eficaz de la organización.

Las emociones pueden ser realmente disruptivas – las raíces de la palabra misma significa’moverse’. Pero tenemos emociones por una buena razón. Tener emociones es, psicológicamente hablando, algo muy racional para nuestros cerebros.

Podría decirse que no hay mayor fuerza impulsora de la acción y el esfuerzo humanos que la emoción. Las emociones mueven pensamientos, intenciones y acciones. Las emociones mueven a la gente.

Comprender esto es el primer paso hacia la comprensión de cómo este poderoso y primitivo impulso psicológico puede ser manejado para el bien de la organización.

 

LAS INTERACCIONES PERSONALES SON EMOCIONALES

Las emociones, tanto las sutiles como las más impactantes, se experimentan en cada interacción interpersonal en el trabajo. La organización es una colmena de innumerables interacciones interpersonales.

Las emociones son evidentes en cada uno de estos intercambios sociales. Nuestros sentimientos impregnan nuestras impresiones sobre aquellos con los que interactuamos. Esto, a su vez, influye en la forma en que los demás nos responden.

Tratamos de formar impresiones favorables a través de emociones positivas, en un intento de construir la confianza y la relación con los demás.

Transmitimos con entusiasmo nuestro sentimiento de felicitación a los éxitos de los miembros del equipo, y nos irrita la envidia al enterarnos de los logros de un rival. Esperamos nuestras evaluaciones de rendimiento con tal vez un poco de ansiedad.

Siempre es personal. ¿Que no te lo tomes como algo personal? ¿Cómo podríamos no hacerlo? Frustración, euforia, aprensión – nuestras emociones nos impulsan a actuar.

Cuando la emoción y el entusiasmo por comenzar un nuevo proyecto supera nuestras incertidumbres, nos sentimos estimulados a la acción y al logro. Nos sentiríamos terriblemente aburridos si no fuera por la emoción de poner en marcha nuestros impulsos motivacionales.

Las emociones pueden impulsarnos, pero también pueden abrumarnos. Sentirse estresado es esencialmente una experiencia emocional, cuando nuestras emociones exceden nuestros límites físicos y psicológicos.

Nos quemamos cuando agotamos los recursos psicológicos necesarios para mantener nuestro combustible emocional. En consecuencia, podemos llegar a estar emocionalmente exhaustos, desconectándonos de nuestro trabajo.

Manejar el estrés es, por lo tanto, manejar estas desagradables emociones, asegurándonos de que no nos quememos por estar demasiado tiempo en una situación emocionalmente tensa.

Necesitamos ese dulce equilibrio entre la emoción para ponernos en marcha, y el saber cuándo frenar cuando nos encontremos acelerando más allá de nuestros límites.

 

SOBRECARGA EMOCIONAL

Dedique un pensamiento a su personal de servicio y atención al cliente, al que a menudo se le exige que transmita cortesía, atención y capacidad de respuesta a los clientes durante horas y horas. Los clientes cobran una cierta cantidad de crédito emocional al personal de servicio al cliente como parte de cada transacción social.

Como la cara visible de la organización, el personal de atención al cliente interactúa directamente con los clientes, transmitiendo el aspecto personal y humano de la misma. Proporcionar un servicio de alta calidad significa que, a veces, ese personal necesita reprimir sus verdaderos sentimientos hacia los clientes.

las emociones y el éxito de una empresaEl personal de atención al cliente está llevando a cabo un trabajo emocional, retratando las emociones de acuerdo con un guión que se ajusta a su papel y cultura de trabajo, mientras que al mismo tiempo esconde lo que realmente siente.

Su profesionalidad se pone a prueba con los clientes más exigentes o los directamente maleducados. Estos trabajos emocionalmente exigentes podrían afectar el bienestar psicológico y la salud de los empleados.

Los cajeros de banco, las azafatas y los asesores son sólo algunas de las formas de este tipo de trabajo emocionalmente arduo. No es de extrañar que las tasas de rotación sean especialmente altas en los sectores de venta al por menor, hostelería y servicios empresariales.

En consecuencia, las organizaciones comercializan la emoción humana, determinando lo que es apropiado y necesario que sus empleados sientan como parte de su papel en el trabajo. El personal está formado en la expresión, no tanto en la gestión saludable de sus emociones, y mínimamente en saber cuándo trazar líneas rojas con los clientes abusivos.

El cliente no siempre tiene razón. Las organizaciones tienen la obligación ética de proteger el bienestar emocional del personal, dotándolo de las habilidades necesarias para gestionar clientes difíciles y poniendo límites a los comportamientos inaceptables.

 

PEGAMENTO SOCIAL

Las emociones son contagiosas, semejantes a un virus social que infecta los estados de ánimo y los sentimientos de sus miembros. Las interacciones entre los miembros del equipo devienen en un intercambio y transferencia de emociones.

Los equipos celebran juntos los éxitos, y colectivamente sienten temor cuando los proyectos salen mal. El compartir colectivamente las emociones es esencial para construir la solidaridad y el espíritu de equipo entre sus miembros.

Los esfuerzos encaminados a la formación de equipos giran en torno a la creación de ese pegamento social llamado emoción, vinculando a los miembros con un espíritu de confianza, cooperación y unidad. Cuanto más conectados emocionalmente estén los miembros del equipo entre sí, mejor funcionarán como una entidad cohesionada y dirigida.

Los equipos no siempre funcionan perfectamente, por supuesto. El conflicto y la rivalidad entre los miembros del equipo pueden convertirse en politiqueos; el descontento por los desacuerdos entre los miembros del equipo puede, en última instancia, socavar la eficacia de todo el equipo.

Las políticas organizacionales son inherentemente emocionales: el resultado de muchos individuos compitiendo por los escasos recursos de la organización. El conflicto entre los miembros del equipo puede manifestarse en conductas problemáticas como puñaladas por la espalda, puesta en circulación de rumores, tiranías mezquinas e incluso sabotaje descarado. La política organizacional es un juego que se juega con un cóctel volátil de poder y emociones.

 

EMPODERAMIENTO EMOCIONAL

El liderazgo, como cualquier otra relación humana, también está sujeto a la influencia de la emoción. A lo largo de la historia de la humanidad, los líderes inspiradores han movido a los seguidores a la acción a través de su carisma, visión y actos de auto-sacrificio.

Creamos una visión romántica de tales líderes, atribuyéndoles cualidades divinas. Cuando se nos pide que recordemos a los líderes que deseamos imitar, a menudo recordamos a aquellos con quienes compartimos una relación emocionalmente fuerte. Líderes que lideran con compasión, que nos guiaron pacientemente, o aquellos que exigieron nuestro respeto a través de la pura fuerza de su habilidad – estos son los líderes que tocan una cuerda emocional en nuestro interior.

La sintonía que sentimos hacia estos líderes es una indicación de que empatizan con nosotros, y que saben lo que se siente al estar en nuestro lugar.

Ellos magnifican nuestras esperanzas y aspiraciones, dirigiendo nuestras emociones hacia el bien común. Incluso utilizamos términos como “fuera de alcance” para describir aquellas figuras de autoridad que no logran establecer esta conexión emocional con nosotros.

Los líderes tóxicos, abusivos, injustos, ineficaces y egoístas despiertan un conjunto diferente de emociones. Estos líderes emocionalmente disonantes son recordados por las razones equivocadas. Nos quitan la motivación, nos roban el sentido de autoestima y, en última instancia, nos niegan una carrera profesional satisfactoria.

Los grandes líderes no sólo gestionan los aspectos operativos de sus equipos y seguidores. También manejan el lado emocional de esta relación. Los grandes líderes empatizan: se conectan emocionalmente con sus seguidores y les inspiran para ser ellos mismos grandes líderes.

El desarrollo efectivo del liderazgo se basa en cultivar una emoción fundamental en los seguidores: el sentimiento de estar capacitados. Los grandes líderes instilan en sus seguidores la creencia y el coraje de que ellos también pueden ser grandes. Los grandes líderes desarrollan grandes líderes.

 

CULTURA Y AMBIENTE

La emoción en toda la organización moldea la cultura y las aspiraciones de la empresa. En sus humildes comienzos, Sony Corporation aspiraba a ser la empresa que “cambiaría las percepciones del mundo sobre la mala calidad de los productos japoneses”.

Dentro de esta declaración de misión se encuentra un reflejo de las esperanzas y objetivos de los fundadores Masaru Ibuka y Akio Morita. La pasión empresarial de Sir Richard Branson está arraigada en la cultura del Grupo Virgin, lo que se refleja en los emprendimientos creativos e innovadores del grupo en múltiples sectores.

La cultura organizacional capta las aspiraciones de los fundadores de la organización, junto con los sentimientos colectivos de su personal en diferentes climas económicos.

Consideremos los desafíos de navegar y gestionar las emociones de toda la organización en momentos de crisis. Los miembros de la organización pueden verse afectados por la incertidumbre, el miedo y la aprensión en situaciones de crisis o en cualquier cambio a gran escala. ¿Cómo debe haber sido formar parte de Malaysian Airlines, ya que la aerolínea de bandera tuvo que despedir a 20.000 personas como parte de su reestructuración masiva?

La cultura de la empresa es una expresión de lo que su gente aspira a lograr. El clima de la empresa, el barómetro psicológico de los sentimientos de sus miembros, refleja la salud psicológica de la organización.

Ambas -la cultura y el clima- son facetas  de la emoción en toda la organización que mueven a grupos de personas, equipos, sectores y naciones.

 

 

REFLEXIONES FINALES

Desde las interacciones interpersonales diarias hasta la cultura organizacional de arriba hacia abajo, está claro que las organizaciones no son las entidades puramente lógicas que vemos, o que deseamos que sean.

Muchos, si no todos, los aspectos del funcionamiento organizacional están influidos por la emoción. Tal vez sea hora de que empecemos a ver a las organizaciones no sólo como una suma de elementos insensibles, sino como una encarnación de las aspiraciones e ideales humanos.

Reconocer el aspecto emocional de las organizaciones permitiría a sus responsables y empleados colaborar en la construcción de lugares de trabajo emocionalmente saludables.

Las atmósferas de trabajo positivas y empoderantes conducen a los resultados finales de la organización y al bienestar psicológico de los empleados. La organización puramente racional no existe. Probablemente nunca lo haya hecho, y es bueno que nunca lo haga.

 

Gestionando las emociones en tu organización

  • Reconozcamos que las emociones influyen en muchos aspectos de las interacciones interpersonales, de equipo y de liderazgo en tu organización. La influencia de estas emociones no es necesariamente mala: saber distinguir entre cuándo las emociones son útiles y cuaándo son perturbadoras, es el primer paso hacia la creación de un clima emocionalmente saludable.
  • Tanto los estados de ánimo positivos como los negativos influyen en la forma de pensar. El estado de ánimo positivo funciona mejor para la generación de ideas y la resolución creativa de problemas; el estado de ánimo negativo funciona mejor cuando se necesita pensar críticamente y sopesar cuidadosamente los pros y los contras de una situación compleja.
  • Sepamos cuándo nuestras emociones nos están abrumando. Los trabajadores estresados e infelices son trabajadores improductivos. Consideremos estrategias de gestión del estrés que ayuden a regular las emociones.
  • El cliente no siempre tiene razón. Sepamos cuándo trazar la línea con los clientes abusivos para evitar ser objeto de agresiones por parte de ellos y poner límites a esos comportamiento inaceptables.
  • Comprendamos la dinámica emocional de los equipos y las relaciones que contienen. Puede que no nos gusten necesariamente todas las personas con las que trabajamos, pero comprender estas relaciones nos ayuda a planificar los esfuerzos de colaboración y a minimizar la fricción entre los miembros del equipo que son antagónicos entre sí.
  • Busquemos líderes que den poder emocional. Si tú eres el líder, piensa en cómo puedes mejorar, potenciar y construir la creencia de tus seguidores en sus propias capacidades. Querer conocer la opinión y sugerencias de sus seguidores, y agradecerles por hacérnosla saber, son dos maneras de hacerlo.
  • Las visiones inspiradoras deben ser idealistas pero también realistas, y ser un resultado que ilusione emocionalmente a los miembros de la organización: todos los miembros deben aceptar el objetivo general.

 

Puntos clave a considerar

  • Las emociones han sido vistas durante mucho tiempo como lo opuesto a la racionalidad. En realidad, tanto la emoción como la racionalidad son esenciales para el funcionamiento eficaz de la organización.
  • Las emociones en las organizaciones mueven el pensamiento hacia la intención y la acción. Las emociones hacen que la gente actúe.
  • El trabajo puede ser emocionalmente arduo. Las organizaciones comercian con los sentimientos humanos, exigiendo a los empleados que expresen emociones que pueden estar en desacuerdo con sus sentimientos reales.
  • Las emociones forman el pegamento social que hace o deshace a los equipos.
  • Los grandes líderes capacitan emocionalmente a los seguidores. Las emociones positivas repercuten en las relaciones de alta calidad entre líderes y seguidores.
  • La cultura y las aspiraciones de la organización encarnan la emoción colectiva de las personas que la componen.

 

AUTOR

El Dr. Eugene YJ Tee es profesor titular del Departamento de Psicología de la Universidad HELP de Kuala Lumpur, Malasia. Realiza investigaciones académicas en el área de las emociones sutiles y la inteligencia emocional.

Eugene piensa que cuanto mejor entendamos nuestras emociones, mejor estaremos como sociedad. Cuando no investiga las emociones o escribe artículos para Leaderonomics, le gusta jugar de vez en cuando a los videojuegos. Su puntuación más alta en Fruit Ninja es de 3.333. Para ver más artículos del Consulting Corner, haga clic aquí.

 

IMÁGENES: las del artículo original

 

 

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