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El Enfoque Dinámico

Dedicamos mucho tiempo a preparar presupuestos anuales, asignar recursos a la empresa y cumplir objetivos intermedios. Pero, ¿por qué? El problema de los ciclos presupuestarios anuales es que acabamos trabajando muchos meses para preparar un presupuesto basado en una planificación detallada de las actividades concretas que queremos emprender, y luego nos pasamos el resto del año explicando por qué acabamos desviándonos del plan. ¿Para qué planificar a medio plazo si lo único seguro es que el plan no se va a materializar? El medio plazo -los ciclos presupuestarios anuales, por ejemplo- es demasiado incierto y depende demasiado del azar. Depende de la dinámica social y política externa, de los movimientos de la competencia y del volátil entorno en el que todos operamos. Además, depende demasiado de lo que ocurra con el escaso talento de liderazgo que tenemos dentro de nuestra organización.

 

Traducido y adaptado del original "Dynamic focus", por Menno van Dijk, Andy Switky, Valeria Mecozzi en Insights de THNK.

 

El deseo de crear previsibilidad en las empresas mediante la planificación a medio plazo es fuerte, y para los equipos que se rigen por criterios operativos la planificación lineal basada en el "diagrama de Gantt" es prácticamente un acto reflejo. Cuando los equipos se desvían del plan, lo cual es inevitable, los jefes de proyecto se ponen nerviosos. A medida que pasa el tiempo y el equipo sigue descubriendo nuevos puntos de vista, pero no avanza de forma escalonada según el diagrama de Gantt, ese nerviosismo se agudiza. Los problemas surgen cuando el proceso lineal previsto por un diagrama de Gantt difiere del proceso de innovación menos que lineal: es lo que se denomina "brecha de ansiedad". Las empresas se quedan atascadas entre el progreso lineal esperado y el camino serpenteante que se precipita hasta la línea de meta en casi todos los proyectos de innovación.

Además de frustrar a los gestores de proyectos, la planificación al estilo Gantt mina la energía y la creatividad de los equipos de proyecto. Los programas empresariales y de innovación exploratorios son proyectos de descubrimiento, en los que los hallazgos curiosos llevan a los equipos en direcciones que no se conocían durante la planificación inicial del proyecto.

Las empresas de capital riesgo y de capital privado comprenden la inutilidad de este tipo de planificación y prefieren los planes de acción a corto plazo combinados con la liberación de más capital en cuanto se alcanza un hito (en lugar de a intervalos planificados). Así pues, ¿por qué no dejar de planificar a medio plazo y centrarse en una visión a largo plazo, combinada con una orientación a la acción a corto plazo?

 

LA VISIÓN A LARGO PLAZO

Pensemos en el coche eléctrico. A medio plazo, sus perspectivas son muy inciertas. ¿Seguirán los distintos países del mundo subvencionando los vehículos eléctricos? ¿Funcionará la multimillonaria inversión de Tesla en una planta de baterías a gran escala? ¿Empezarán los fabricantes a introducir diseños atractivos para el mercado de masas a precios aceptables o seguirán comprometidos con el motor de combustión? ¿Apostará la industria por la tecnología de las pilas de combustible? A largo plazo, la dirección está clara: los vehículos eléctricos se convertirán en una parte relevante -si no dominante- del parque automovilístico mundial. El motor eléctrico es ideal para el movimiento. El rendimiento de las baterías aumenta entre un 5 y un 10% año tras año. La electricidad es más limpia y su producción pasará a manos de los consumidores y usuarios finales.

Esta perspectiva a largo plazo -la "escritura en la pared" del curso de desarrollo de la industria, el sector o la sociedad- proporciona una brújula para la empresa, sus dirigentes y los empleados. Cualquier decisión a corto plazo puede evaluarse con respecto a la dirección a largo plazo: ¿están en consonancia o en conflicto con la dirección a la que aspiramos? Una ventaja adicional es que esa dirección general proporciona motivación y despierta la energía en toda la empresa y su personal. Sirve como recordatorio constante del "por qué" que subyace al propósito de su empresa: un sentimiento de estar juntos en esto; esto es por lo que estamos trabajando; esto es hacia dónde vamos. Piense en un barco que navega hacia una costa lejana. Para llegar a su destino, tiene que adaptar constantemente su rumbo, a veces incluso virar, pero nunca acabará yendo a donde le lleve el viento, encontrándose sin recursos en medio del océano.

Muchas organizaciones no tienen una dirección a largo plazo más allá del crecimiento continuo y el aumento de valor. Compárese con Tony Chocolonely: "nuestro objetivo general es lograr el fin de la esclavitud en la industria del chocolate, y una vez que lo hayamos alcanzado, daremos una gran fiesta de celebración y podremos cerrar el negocio con toda seguridad".

ACCIÓN ORIENTADA AL CORTO PLAZO

Mientras tanto, la creación de empresas, la innovación y el espíritu empresarial requieren una toma de decisiones constante e incesante que determina el impulso y el progreso. Pensemos en las decisiones sobre diseño de productos, tecnología, asignación de recursos, marketing, acuerdos de colaboración, contratación y reacciones ante acontecimientos externos. Estas situaciones son siempre complejas e inciertas, con información incompleta y perspectivas plagadas de falsos supuestos, perfectamente preparadas para nuestra tendencia natural a hacer una pausa antes de tomar cualquier decisión. Al fin y al cabo, cuando se conduce en medio de una espesa niebla, la tendencia es levantar el pie del acelerador o incluso circular por el arcén.

Sin embargo, el problema de ir muy despacio o no ir en absoluto es que no se llega a ninguna parte. Puedes quedarte atascado, paralizado en medio de la espesura, mientras otros ya han encontrado el camino hacia el otro lado y avanzan a plena luz del sol. Así que lo esencial es seguir tomando decisiones que mantengan el progreso, proporcionen un aprendizaje rápido y desentrañen las suposiciones erróneas sin naufragar del todo.

 

SUPERAR LA BRECHA DE LA ANSIEDAD A MEDIO PLAZO

Para avanzar en medio de la incertidumbre, se necesita una jerarquía eficaz o un proceso (o ambas cosas). La jerarquía (con la dictadura como forma extrema) es una manera eficaz de tomar decisiones rápidas, con la responsabilidad del líder de tomar las decisiones correctas. La mayoría de las empresas de nueva creación o de innovación de vanguardia se organizan a través de esta estricta jerarquía, a menudo con el fundador llevando la voz cantante. Como dice el refrán: "no hay pueblo, ni ciudad, con una estatua por comité".

En lugar de confiar en la dictadura de arriba abajo, algunas organizaciones tienen un proceso para la toma rápida de decisiones en condiciones de incertidumbre. Esta es la forma más segura de obtener grandes resultados y construir una organización que empodere a sus miembros y libere la creatividad. Estas organizaciones se basan en gran medida en un lenguaje común, valores comunes, un sentido común de hacia dónde se dirigen, y tienen normas estrictas de decisión: quién puede decidir sobre qué, a quién consultar, y cómo y cuándo escalar. Cuanto más clara sea la visión a largo plazo y más sólidos sean los valores comunes, mejor podrá actuar la organización de forma descentralizada.

El enfoque dinámico ofrece suficiente proceso y estructura, sin que la gente se asuste de que el progreso no sea lineal. Por ejemplo, en un proyecto reciente de atención sanitaria a poblaciones con bajos ingresos en EE.UU., un proyecto para conseguir que los nuevos afiliados visitaran a un médico de atención primaria se puso patas arriba por las entrevistas con hombres sin hogar que insistían en que visitar a un médico cuando se está sano es un despilfarro, mientras que ir al servicio de urgencias tiene mucho más sentido. En respuesta, el equipo de diseño pasó de diseñar un nuevo servicio clínico de atención primaria a un servicio ad hoc más descentralizado. ¿Por qué lo hicieron? Tenían una visión clara y el compromiso de intentar atender a su población lo mejor posible.

Las empresas y los líderes de éxito utilizan los procesos más adecuados al reto que afrontan. En proyectos de innovación o con resultados inciertos, el proceso de diseño centrado en el ser humano tiene sentido: rápido, suelto, impulsado por la comprensión de las necesidades de las personas, la creación rápida de prototipos, los pivotes y las múltiples iteraciones.

Lo común en estos proyectos es un sentido compartido del propósito y un sólido conjunto de herramientas para cualquier reto. Pero quizá el ingrediente más importante sea capacitar a los equipos de un proyecto: las empresas de éxito dan una trayectoria general, pero se desprenden de la compulsión de microgestionar, dando a los equipos y a los directivos de nivel bajo y medio mucha libertad para trazar sus propios rumbos hacia la orilla. Compárelo con el papel de un director de orquesta. Los grandes directores de orquesta dan instrucciones generales -explican a los músicos la orilla a la que se dirigen-, pero también saben cuándo dar instrucciones muy concretas a un músico en particular. Microgestionar la articulación, el tono y el volumen de cada intérprete no logrará la visión del director y alienará a todos los músicos.

Las organizaciones eficaces acaban centrándose dinámicamente en la visión a largo plazo, que proporciona a la organización su objetivo, y en las acciones a corto plazo que permiten tomar decisiones rápidas en equipo -sin arriesgarlo todo- que mantienen a la organización orientada hacia el objetivo.

 

AUTORES

Menno van Dijk.

Andy Switky.

Valeria Mecozzi.

 

IMAGEN: Bruno Ticianelli en Pexels

 

 

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Perdona que lo intente: liderazgo y futuro

El futuro que tenemos por delante lo conformarán los líderes que luchen por resolver los grandes retos. Los agentes de cambio y los líderes creativos son sensibles a la necesidad de un trastorno y trabajan para crear un nuevo statu quo que capacite a las comunidades para dar forma a un mañana mejor. Estos líderes aprenden a pensar más allá de lo que les enseñaron y a deshacer la situación actual para dar una nueva versión de la realidad que nos lleve a un mañana mejor. Aprenden a hacerlo lejos de los libros, los exámenes y la educación tradicional, pero con valentía, intentos, fracasos y aprendizaje.

 

Traducido y adaptado del original "Forgive me for trying", por Menno van Dijk, Natasha Bonnevalle y Valeria Mecozzi en THNK Insights

 

CÓMO ERA ANTES

El sistema educativo tradicional, al igual que las escuelas y las universidades, proporciona un entorno que encierra a un grupo privilegiado de personas dentro de una estructura establecida. Los logros se califican mediante un sistema que controla la disciplina y la memoria, la asistencia y la participación. Las escuelas pretenden enseñar el análisis de datos, las finanzas, el comportamiento organizativo, los procesos y la estrategia, pero estos fundamentos del aula nunca sustituyen la experiencia de probar en el campo. Las universidades preparan a sus alumnos para una versión protegida del éxito, pero en la vida y a la hora de resolver los retos de la sociedad, los agentes del cambio necesitan probar lo que no se ha hecho antes. Deben combinarlos con nuevas ideas y conjuntos de habilidades que los ordenadores no pueden replicar realmente. Un conjunto ganado de inteligencia callejera y perseverancia añaden una cantidad inconmensurable de creatividad en la búsqueda del gran objetivo.

Los agentes del cambio deben combinar ideas novedosas con conjuntos de habilidades que los ordenadores no pueden replicar. Un conjunto ganado de inteligencia callejera y perseverancia añaden una cantidad inconmensurable de creatividad en la búsqueda del gran objetivo.

 

APRENDIENDO A TRAVÉS DE LA EXPERIENCIA

Los líderes no son un caso de naturaleza/desarrollo, sino que se ponen a la altura de las circunstancias según sea necesario. El liderazgo es una llamada a la acción, que aprovecha la oportunidad aunque las habilidades no estén aún del todo desarrolladas: confían en su capacidad de aprender sobre el terreno. Probar, calcular mal, caer, levantarse y convertirse en una persona más hábil y aprendida es lo que forma a un líder. Su viaje es de desarrollo y está plagado de fracasos por diseño.

 

LAS HABILIDADES DEL SIGLO XXI

Para navegar por este espacio lleno de intentos y de intensa competencia, se ha introducido una serie de nuevas habilidades para los líderes del mañana. Todas las habilidades del siglo XXI reconocen cada vez más lo que separa a quienes están preparados para los entornos vitales y laborales cada vez más complejos de las épocas futuras. Estos conjuntos de habilidades se dividen en cuatro Cs: Creatividad, Pensamiento Crítico, Comunicación y Colaboración. Además, los líderes eficaces también deben crear, evaluar y utilizar eficazmente la información, los medios de comunicación y la tecnología, y dominar una serie de habilidades más generales: adaptabilidad, iniciativa, autodirección, habilidades sociales e interculturales, productividad, profunda conciencia de sí mismo y responsabilidad. Se está enseñando a las nuevas generaciones a dirigir su vida con un propósito hacia el bien social. (Lea la disertación de Yvonne Biggin, de la clase 6 de THNK, sobre el propósito en la adolescencia). Jack Ma, de Alibaba, está impulsando la creación de nuevos planes de estudio escolares basados enteramente en los valores, la creencia, el pensamiento independiente y la empatía, así como el desarrollo cultural y competitivo a partir de los deportes, la música y el arte. "Todo lo que enseñamos está basado en el conocimiento, que nunca competirá con los ordenadores".

Los conjuntos de habilidades fundamentales para el siglo XXI se dividen además en un marco de con tres categorías: Las Cuatro C del Aprendizaje y la Innovación incluyen el pensamiento crítico y la resolución de problemas, la creatividad, la comunicación y la colaboración; la Alfabetización Digital se centra en la información, los medios de comunicación y las TIC; la Carrera y la Vida equilibra la flexibilidad y la adaptabilidad, la iniciativa y la autodirección, la interacción social y transcultural, la productividad y la responsabilidad, el liderazgo y la responsabilidad.

 

PERDONA QUE LO INTENTE

Todo esto exige mucho de una persona. Un gran riesgo es que los propios líderes se rindan: se queden sin combustible, se encuentren con un fracaso masivo o pierdan a su equipo. El camino hacia el éxito nunca es el mismo, y el sesgo de supervivencia cuenta las historias de los que lo lograron y descarta las de los que fracasaron. A menudo, valoramos mal el impacto que uno puede tener: cuántos científicos, investigadores, empresarios e inventores fueron decisivos para nuestra evolución pero no recibieron gloria ni fama, ni siquiera una buena historia que contar al final. Fracasar es una parte integral del viaje del líder. ¿Podemos, como sociedad, ser más indulgentes con nuestros líderes que fracasan para evitar que se rindan? ¿Podemos crear una cultura que celebre los fracasos?

 

UNA CULTURA DE ESTÍMULO

Para que una cultura del fracaso funcione, debe ir acompañada de un entorno de seguridad psicológica. Todos los miembros del equipo deben sentirse profundamente apoyados para atreverse a asumir riesgos. Esto es mucho más que una palmadita en la espalda si algo no ha tenido éxito. Significa que los individuos sientan y experimenten una y otra vez que mientras sigan intentándolo, sin ser desesperados ni temerarios, en pos de un objetivo significativo, nunca perderán su autoestima, aunque se encuentren con un gran fracaso.

Amy Edmondson, profesora de la Harvard Business School, formula tres ingredientes para crear seguridad psicológica en una economía del conocimiento. En primer lugar, dejar claro a los equipos que el trabajo no es un problema de ejecución, sino de aprendizaje; en segundo lugar, estimular la curiosidad; y en tercer lugar, reconocer la propia falibilidad. Añadimos que es importante darse cuenta de que en casi todos los casos el fracaso no es permanente, siempre hay otro día.

Para ello es necesario que los líderes creativos gestionen equipos de innovación. La mayoría de los empleados entienden que en un mundo caracterizado por la incertidumbre, el único camino a seguir es el de la exploración. Estimular la curiosidad es cada vez más difícil. No es tan sencillo crear, bajo la presión del rendimiento y del tiempo, un espacio para hacer preguntas difíciles, divergir y permanecer abierto a versiones alternativas de la realidad. El último ingrediente, el reconocimiento de los propios defectos, puede exigir a los líderes que hagan lo imposible. Al fin y al cabo, todos los líderes le dirán con qué frecuencia deben hacer la solitaria danza entre dos polaridades: la de irradiar una confianza inquebrantable y la de mostrar su propia falibilidad.

En un mundo caracterizado por la incertidumbre, el único camino a seguir es el de la exploración.

 

¿Dónde nos deja esto? Concluimos que el liderazgo no se desarrolla en las aulas, sino en los caminos de la experimentación. Saliendo de lo común y probando nuevos caminos que otros no han hecho, para encontrar lo que impide a la sociedad alcanzar su sano equilibrio. Intentar un sueño puede llevar a fracasos que deben ser aprovechados para aprender y mejorar. Es un trabajo solitario, así que sigamos conectando con estos arriesgados a nivel humano. Más que una necesidad de un nuevo tipo de liderazgo, podría ser una necesidad de una nueva forma de animarse mutuamente a dar un paso adelante, arriesgar, fracasar y seguir avanzando.

 

AUTORES

Menno van Dijk.

Natasha Bonnevalle.

Valeria Mecozzi.

 

IMAGEN: Simon en Pixabay

 

 

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La Serendipia

 

La palabra serendipia proviene de un cuento persa llamado Los tres príncipes de Serendip, escrito por el músico y poeta Amir Khusrow en 1302. Cuenta la historia del rey Jafer, el filósofo rey de Serendip, que se ocupó de que sus tres hijos mayores recibieran la mejor educación del reino. Él creía que el aprendizaje del libro tenía que complementarse con la experiencia del mundo real, y se les ordenó que se fueran a caballo hacia el descubrimiento. Los príncipes aprovecharon la oportunidad y pasaron un tiempo alegre convirtiendo observaciones y experiencias en inferencias, simplemente por diversión.

 

Traducido y adaptado del original "Serendipity", de Valeria Mecozzi y Menno van Dijk en el blog de THNK

 

Muchos años más tarde, en la Inglaterra de 1740, Horace Walpole, un joven historiador, escribió a un amigo acerca de este "tonto cuento de hadas" que había leído, y en esta carta acuñó la palabra serendipia para explicar la habilidad de combinar descubrimiento y sagacidad. El origen de la palabra ha evolucionado hasta el punto de entenderla primero como una habilidad.

 

UN DESCUBRIMIENTO POR SORPRESA

El 3 de septiembre de 1928, el biólogo Alexander Fleming acababa de regresar a su laboratorio después de pasar el mes de agosto de vacaciones con su familia. Antes de partir, había apilado todos sus cultivos de bacterias estafilocócicas en un banco en un rincón de su laboratorio. Al regresar, Fleming notó que un cultivo estaba contaminado con un hongo y que las colonias de estafilococos que rodeaban al hongo habían sido destruidas. Las otras colonias de estafilococos más lejanas no habían cambiado. Después de comentar "Qué curioso...", Fleming mostró el cultivo contaminado a su antiguo ayudante Merlin Price, quien le animó a cultivar el moho en una placa limpia. Lo que encontraron fue que produjo una sustancia que mató a varias bacterias causantes de enfermedades. Puso a sus asistentes a trabajar y aisló el género Pencillium del cultivo. Después de algunos meses de llamarlo "zumo de moho", el 7 de marzo de 1929 cambió el nombre de la sustancia por el de penicilina, y presentó su valor en una importante revista médica.

La serendipia es una chispa de magia causada por una simple casualidad, pero esto es sólo una parte de ella. Es una combinación del azar con los conocimientos adquiridos: un accidente que crea oportunidades.

Se cree que la serendipia es una chispa de magia causada por una simple casualidad, un momento en el tiempo que no se puede prever, pero esto es sólo una parte de ella. Es una combinación del azar con el conocimiento adquirido; un accidente que crea oportunidades. La serendipia, por lo tanto, es una capacidad, y como tal debe ser entrenada para reforzar su propósito y la probabilidad de su ocurrencia. Esta es la habilidad que aprovecha el azar: Virtute Duce, Comité Fortuna (="Con la virtud como guía y la suerte como compañía").

El rey Jafer comprendió que el conocimiento podía crear cosas maravillosas cuando se mezclaba con la experiencia. El liderazgo creativo sabe esto intuitivamente - está estrechamente ligado al dominio de la ambigüedad mientras busca una amplia inspiración. Lo que buscamos es el trabajo de preparación que se debe hacer de antemano de tal forma que haga que ocurra la serendipia. Pero, ¿cuáles son los pasos a seguir para dominar esta capacidad?

 

UNA NECESIDAD PREVIA

La curiosidad no es suficiente - quien la quiera practicar debe tener primero la necesidad. Aquí es donde aclaramos la idea de que la serendipia es fortuita simplemente porque uno la estaba buscando activamente. Un ejemplo se encuentra en las modernas aplicaciones de citas, que requieren este paso crucial en su diseño para la máxima probabilidad de crear relaciones: los usuarios necesitan primero reconocer su deseo o preocupación por crear oportunidades para conocer a alguien. Una vez que se ha formado una necesidad, la mente se adaptará para encontrar un resultado y trabajará constantemente para convertir pensamientos complejos en ideas claras, y pensamientos simples en complejidades. Y así, cualquier observación relacionada comienza a generar nuevas ideas. La creación precede a la innovación.

Nunca pierdas de vista tu pasión y propósito - ellos encenderán la chispa de la serendipia.

El erudito australiano Gilbert Murray dijo: "es absurdo suponer, si uno piensa en ello con sobriedad, que la inspiración cae como lluvia por igual sobre el que vive entre los pensamientos poéticos y sobre el que sólo piensa en su digestión y en el estado de su cuenta bancaria". Nunca pierdas de vista tu pasión y propósito - ellos funcionarán como la cerilla que encenderá la chispa de la serendipia.

 

EXPOSICIÓN DE PRIMERA MANO

La Serendipia se beneficia de la variedad, del cambio y de la volatilidad en el mundo externo, ya que proporciona eventos inesperados que desencadenan ideas a los ojos de exploradores bien capacitados. Esta estrategia funciona por la ley de probabilidad. Deja que ocurran encuentros aleatorios, mira lo que la gente desecha, salte del camino habitual, escucha conversaciones por casualidad, conoce gente fortuitamente. Crea una rutina para los encuentros fortuitos.

Cree una rutina para los encuentros fortuitos. La ambigüedad no es nada que temer.
  Los líderes creativos son sabios al incorporar métodos de exposición a eventos de primera mano para cumplir con su misión y trayectoria, a menudo en forma de aprendizaje a lo largo de toda la vida. Por ejemplo, lee dos artículos de investigación a la semana sobre temas ajenos a tus conocimientos y a tu profesión. Aprende y absorbe una nueva habilidad. Sumérjete en las muchas formas de arte. Asiste a un taller sobre el tema de la serendipia y el consumo de camarones, impartido por Peter Mandeno, participante de la Clase 5. Sal más a menudo a la Naturaleza. La ambigüedad no es algo que debas temer.

 

EL ACTO DE DARSE CUENTA

El acto de darse cuenta de algo es el primer paso real hacia adelante, haciendo que este sea un momento crítico. Piensa en las miles de cosas diferentes que pasan desapercibidas en nuestros días - el solo hecho de que algo que nos llame la atención ya es una hazaña. Ayuda a acercarse a lo que está pasando cuando te das cuenta de algo curioso por el rabillo del ojo. Te detienes y haces una pausa. 

En un mundo de distracciones y notificaciones, el valor de anotar reflexiones e ideas son métodos para destacar el liderazgo.
  Te das cuenta de algo distinto, no lo juzgas y te preguntas: "¿y si esto es algo interesante?" Registrar tus hallazgos y aprendizajes en un diario entrena la mente serendipiada. Los distintos estudios han demostrado el valor de escribir las reflexiones e ideas a mano para lograr un liderazgo sobresaliente. En un mundo de distracciones y notificaciones, este método de descubrimiento está en peligro, así que fomenta este vital elemento de la serendipia.

 

CULTIVANDO EL HALLAZGO

Un pensamiento es sólo el principio de una idea, fácilmente rechazada o descartada. Puede parecer ingenuo, absurdo, complicado o incluso demasiado bueno para ser verdad. Es crucial reservarse el juicio y cultivar suavemente el pensamiento. Esto se denomina "cocción lenta", es decir, reflexionar inconscientemente sobre la idea durante un tiempo utilizando técnicas de visualización. Ayuda hablar con los demás. Gran parte de la serendipia funciona como una rana saltarina, y como todos hemos aprendido en el patio de recreo del colegio, cualquier salto es mayor si lo haces sobre los hombros de los demás. La ciencia crece sobre este principio, al igual que el arte, la creatividad y el diseño empresarial. La inspiración viene de los diálogos y del compartir. Sé generoso y afable. Organiza sesiones de equipo de "diversión de laboratorio" y diseña el trabajo en equipo para que lleve a nuevos descubrimientos. A veces funciona estas dinámicas funcionan mejor mientras se come.

 

ATRAPANDO LA OPORTUNIDAD

Todos tenemos encuentros aleatorios, situaciones inesperadas. Todos tenemos destellos de perspicacia creativa y de oportunidad. Pero la Dama Fortuna sólo favorece a aquellos que aprovechan la oportunidad y actúan. Al actuar, te arriesgas a parecer tonto: si la idea resulta equivocada, se pensará que eres un aficionado y que actúas de forma "extraña". Tu dirección (profesional) podría dar un giro brusco. Pero como dice el dicho: "Al final, nos arrepentimos más de los riesgos que nunca corrimos que de los errores que cometimos".

La serendipia comienza ocurrir en las manos de un genio, entendiendo por genio quien conoce el uso de herramientas

Los científicos de los valles del Tirol del Sur han estudiado el glaciar Ortles y han encontrado una aceleración de los movimientos superficiales de hasta 3 metros en 18 meses. Estas cifras son preocupantes, especialmente si se tiene en cuenta que la parte más profunda de la montaña se mueve más lentamente, a 25 cm por año. Los resultados de los aparatos GPS avanzados no fueron concluyentes. Afortunadamente los científicos descubrieron una aguja de pino, congelada dentro de uno de los cuatro núcleos de hielo. Extraída por el equipo, mostró el movimiento del hielo proporcionando mediciones exactas que se remontan a hace 7000 años. Un hallazgo afortunado, pero no está garantizado que todo el mundo allí hubiera entendido el significado real de la aguja del pino desde el principio. Sólo la mente preparada diría: "Hmmmm... qué curioso".

Todos tenemos destellos de perspicacia creativa y de visualización de oportunidades. Depende de cada uno aprovechar la oportunidad y actuar.

 

AUTORES

Valeria Mecozzi -"El camino que me llevó a THNK comenzó en Time Out Mumbai y Time Out Amsterdam, y se convirtió en editor adjunto y redactor jefe de contenidos para el mensual The Roman Forum. Pasé a la editorial académica Amsterdam University Press, donde dirigí las áreas de Marketing Internacional y Relaciones Públicas de Cine y Medios y Sociedad Contemporánea."

Menno van Dijk -"Mi área de especialización fue la estrategia empresarial, la innovación y el crecimiento. Tuve la oportunidad de lanzar el primer negocio de McKinsey en una empresa conjunta con Nielsen. Y fui miembro de la junta directiva de New Venture, NEMO, y de otras organizaciones en el espacio del impacto social, el emprendimiento, la innovación y el aprendizaje."

IMAGEN: LubosHouska en Pixabay

 

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