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3 maneras de seguir adelante cuando las cosas se ponen difíciles

 

Hace poco, una amiga mía tuiteó que estaba escribiendo un libro* y que se acercaba la fecha de entrega, pero que le quedaba un largo camino por recorrer para llegar a la meta. Dijo que no había corrido un maratón antes, pero que suponía que eso era lo que debía sentir.

 

Traducido y adaptado del original "3 Ways to Keep Going When the Going Gets Tough", por Ken Downer en el blog de Rapid Start Leadership.

 

Yo he corrido algunos, y su descripción me pareció una forma estupenda de describir lo que ella estaba afrontando. Después de reflexionar un poco sobre la comparación, le respondí en Twitter con tres pensamientos para animarla.

En realidad, creo que esas claves para seguir adelante cuando las cosas se ponen difíciles pueden aplicarse a cualquier tarea larga y difícil. Así que, sea cual sea tu línea de meta, estos pensamientos pueden ayudarte a llegar allí también.

 

ALCANZANDO LA META

Mi maratón más duro fue el ultramaratón de 50 millas (unos 80 km, N. del T.) del JFK que hice para celebrar mi 50º cumpleaños. Era mi primer ultramaratón y mi único objetivo era terminarlo. Resultó ser un día muy largo, pero de esa experiencia y de otras similares surgieron tres lecciones clave para seguir adelante, por muy lejos que parezca estar la línea de meta.

1. No dejes de moverte. Yo estaba en buena forma en ese momento, pero no estaba seguro de poder correr toda la carrera, así que ni siquiera lo intenté.

En su lugar, establecí un plan de ritmo. Por cada kilómetro que corriera, me permitiría caminar exactamente un minuto. En los puestos de socorro, cada 5-6 millas, también podía caminar desde la primera mesa hasta la última, y tomar todo el alimento que pudiera. Pero al final de la zona de avituallamiento tenía que volver a correr.

No importaba lo lento que fuera, siempre tenía que haber un movimiento hacia adelante.

Cuando nos encontramos en una larga lucha, la forma más segura de hacerla más larga es dejar de moverse. Como se le atribuye a Winston Churchill,

Si estás pasando por el infierno, sigue andando. Winston Churchill

Una vez que te comprometas, sigue moviéndote. Aunque solo sea un paseo, cada pequeño paso te acerca más.

 

2. Concéntrate en esta milla. Cuando estaba desarrollando mi curso online más reciente, Leading Virtual Teams, era fácil sentir una sensación de agobio. El plan preveía 27 lecciones en vídeo, cada una de las cuales pasaba por un proceso de diez pasos que incluía la investigación, la redacción, la grabación, la edición y la carga, es decir, 270 discretos pasos.

Cuando lo puse todo en una hoja de cálculo, la tarea parecía casi insuperable. La clave para conseguirlo fue centrarse en una tarea específica en ese momento y hacerla.

Escribir un párrafo. Editar un minuto de vídeo. Construir un gráfico. Como los pasos que se dan en el camino de la carrera, poco a poco la línea de meta se fue acercando.

Correr 26 millas puede parecer imposible, pero si puedes correr una milla, hazlo. Escoge una tarea concreta y realizable que puedas llevar a cabo hoy. Y permítete sentirte bien cuando lo hagas: te ayudará a tener la energía y el impulso para hacer la siguiente.

Corre la milla en la que estás ahora mismo. David Willey, redactor jefe de Runner's World

 

3. Sigue un buen plan de nutrición. La dura matemática del maratón es que cada hora se queman cientos de calorías; si no las repones, al final te quedas sin energía, te topas con el "muro" y te quedas sin fuerzas. Para aguantar, tenemos que tener un plan para mantenernos.

Durante mi época en el ejército, cuando íbamos a misiones prolongadas siempre había una orden de operaciones, el plan general. Pero dentro de esa orden incluíamos muchos otros planes de apoyo: para conseguir comida y combustible, agua, suministros e incluso para descansar.

Habíamos aprendido que el descanso es especialmente importante para los líderes. Cuando están agotados, no pueden pensar con claridad, y cuando eso ocurre, es seguro que se toman malas decisiones; todos lo hemos visto. Teníamos que cambiar la mentalidad. Intentar demostrar lo duros que éramos pasando días sin dormir era lo contrario de un buen liderazgo; era irresponsable y autodestructivo.

Así que, mientras corres por el sendero, incluye el autocuidado en el plan: duerme bien, come bien, dale un respiro a tu cerebro saliendo a caminar o haciendo otra cosa durante un rato. Después, vuelve a terminar el kilómetro de hoy.

En El Gran Gatsby, F. Scott Fitzgerald se toma un momento para catalogar los tipos de personas que hay en el mundo, y creo que los puso en orden de eficacia:

"Sólo existen los perseguidos, los que persiguen, los ocupados y los cansados.". F. Scott Fitzgerald

Si queremos perseguir con eficacia, no podemos permitirnos el lujo de estar cansados.

 

SIGUE ANDANDO -LO QUE NOS LLEVAMOS

El maratón de mi amiga es escribir un libro. Es un reto enorme, pero estoy seguro de que lo conseguirá.

Tanto si tu maratón consiste en terminar una carrera, como en pasar al siguiente escalón, en fortalecer una relación, en crear un equipo o en correr un maratón sin ton ni son, las claves del éxito son las mismas:

Sigue moviéndote: haz algo cada día que te acerque.

Ten un plan sólido a largo plazo, pero céntrate en terminar la milla en la que estás ahora mismo.

Y cuídate para mantenerte fresco, concentrado y tomar buenas decisiones en el camino.

Nos vemos en la línea de meta.

¡Adelante!

*Actualización: La autora Suzi McAlpine cumplió con éxito su plazo; su primer libro, "Más allá del agotamiento", está impreso desde febrero de 2021. Es una guía práctica bien escrita para ayudar a las personas y a los líderes a reconocer, tratar e incluso prevenir el agotamiento.

 

AUTOR

Ken Downer es Eagle Scout y Veterano del Ejército de EEUU. Tras retirarse se dedicó a enseñar a los Scouts sobre liderazgo y ayudarlos a aprender y crecer como líderes capaces y seguros de sí mismos. En un momento dado pensó que podía tener un mayor impacto y dejar una impresión más duradera si grababa lo que estaba enseñando para poder compartirlo. Eso llevó a algunos videos experimentales de YouTube y luego a montar un canal. La idea creció desde allí hasta convertirse en una página web, que publicó como RapidStart Leadership en septiembre de 2015.

IMAGEN: la del artículo original

 

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9 secretos para liderar ovejas - sin que importe su número de patas

 

Liderar ovejas - ¿cómo de difícil puede ser realmente?

Por lo general, tendemos a menospreciar a las ovejas, pero tenemos mucho más en común con ellas de lo que podríamos admitir. En este artículo veremos a un aspirante a pastor que aprendió por las malas que las ovejas no son lo conformistas pasivas que pensamos que son, y haremos una lista de nueve maneras de guiar con éxito a las ovejas -sin importar cuántas patas tengan.

 

Traducido y adaptado del original «9 Secrets to Leading Sheep – No Matter How Many Legs They Have» por Ken Downer en el blog de Rapid Start Leadership

 

UN CARNERO MUY DIFAMADO

Nuestro léxico (el inglés del artículo original, N. del T.) está lleno de expresiones ovinas, y la mayoría no reflejan bien a nuestros amigos lanudos. Una persona avergonzada es vergonzosa ("sheepish", en inglés, que significaría "ovina", N. del T.), los corderos son llevados sin pensar al matadero, y la lana "es tirada sobre nuestros ojos" (=tapar los ojos a alguien/poner una venda en los ojos para que no vea, N. del T.) mientras somos desplumados. En las historias relativas a la fe, las ovejas son el símbolo de la inocencia ingenua, y el objeto del sacrificio. Si necesitamos alguien a quien culpar, buscamos un chivo expiatorio. Y cuando el jefe hace una pregunta, el adulador bala, "sí señor, sí señor, tres bolsas llenas" (de una tradicional canción infantil llamada Baa, Baa, Black Sheep, en la que preguntan a una oveja negra si tiene lana y contesta diciendo que tiene tres bolsas llenas, N. del T.).

Las comparaciones negativas que equiparan a la oveja con el hombre son muchas. John Muir observó que "Las ovejas, como la gente, son ingobernables cuando tienen hambre". Mark Twain señaló que, "Crear al hombre era una idea pintoresca y original, pero añadir a las ovejas era una tautología". Y con un guiño, Alexander Chase bromeó que "La gente, como las ovejas, tiende a seguir a un líder - ocasionalmente en la dirección correcta."

George Orwell no le hizo ningún favor a las ovejas cuando las catalogó como seguidoras ciegas de sus amos políticos en su alegórica novela de 1944, Rebelión en la granja. Y más recientemente, el término "sheeple" ha entrado en el argot moderno, refiriéndose a "gente dócil, complaciente o fácilmente influible".

Podría parecer que la mayor utilidad que una oveja puede proporcionar es ser esquilada para hacer jerseys, sacrificada para la cena, o contada mientras esperamos que el somnífero que hayamos tomado haga su efecto.

Pero tal vez no deberíamos juzgar demasiado rápido - ¿alguna vez has guiado ovejas? Robert Moor lo intentó. Pensó que sería fácil. Se equivocó.

 

PASTOR POR UN MES

En su libro "On Trails", Moor explora cómo aparecen los caminos, y lo que eso nos dice sobre nosotros mismos. Una de sus observaciones fue que "un sendero se forma cuando un grupo de individuos se unen para alcanzar un fin común". Para mí eso suena más como una definición de trabajo en equipo, sólo que con el énfasis en el subproducto (el camino físico) en lugar de la meta.

A Moor le pareció que el hombre había estado observando a los animales hacer estos caminos durante milenios mientras los pastores observaban sus rebaños. Así que aprovechó la oportunidad para cuidar un rebaño de ovejas de una pareja de ancianos navajos en Black Mesa, Arizona. Durante tres semanas pudo estudiar personalmente la creación de senderos.

Lejos de los caminos pavimentados, la electricidad o cualquier otra persona que hablara inglés, Moor se enfrentó a la realidad de que las ovejas no se comportaban realmente como "ovejas" en absoluto, a menos que supieras cómo guiarlas. Y como era de esperar, tuvo que aprender esto de la manera más difícil.

El primer día no fue bien. Desde el momento en que las primeras ovejas salieron del corral, deambulaban sin un liderazgo efectivo. A las diez de la mañana había conseguido perder el rastro de cada uno de los animales bajo su cuidado. Se estremece ante su propio "ovejerismo" cuando tuvo que contar a los dueños lo que había hecho. Le llevó el resto del día reunirlos a todos.

Durante las siguientes semanas descubrió que las ovejas no eran para nada lo que le habían hecho creer. Podían variar y ser fuertes, independientes, distraídas, enérgicas, poco diestras y egocéntricas, así como seguidoras ciegas del rebaño. Validó que eran realmente ingobernables cuando tenían hambre. Y también aprendió que la vida de un pastor no era una vida de soledad y serenidad, sino más bien una vida de constante vigilancia, trabajo duro y momentos de puro pánico.

En resumen, descubrió que las ovejas se parecían mucho a la gente, y que dirigirlas era muy parecido a... bueno, liderarlas.

 

COMO OVEJAS, COMO HOMBRES

Tal vez si Moor hubiera leído el estudio "Inteligencia, Complejidad e Individualidad en Ovejas" de Lori Marino y Debra Merskin habría sido un poco más prudente. Aquí hay algunos hechos sorprendentes sobre las ovejas que tal vez no conocía:

  • Las ovejas tienen una robusta memoria espacial - pueden aprender laberintos complejos y luego recordar cómo moverse por ellos 22 semanas después.
  • El reconocimiento facial de las ovejas está a la par con el de los humanos y otros primates - pueden memorizar los rostros de otras cincuenta ovejas, y luego demostrar el reconocimiento dos años después, incluso a partir de fotografías tomadas desde diferentes ángulos; esta capacidad se extiende también a los rostros humanos.
  • Son conscientes de sí mismas, demostrando que pueden reconocerse en un espejo y utilizarlo para investigar partes de sus cuerpos.
  • Cada oveja puede aprender y seguir un conjunto bastante complejo de comportamientos que conducen a un resultado esperado, y puede exhibir emociones parecidas a la frustración cuando esas expectativas no se cumplen, y alegría cuando sí se cumplen.
  • Las ovejas bostezan de forma contagiosa, al igual que los humanos.

Si eso no es suficiente para cambiar la forma en que vemos a las ovejas, la escritora y naturalista Mary Hunter Austin vivió con ellas durante más de una década. Ella notó una estructura social familiar dentro del rebaño. Había Líderes que tienden a quedarse cerca del frente, Ovejas Intermedias  que encuentran confort en el centro del rebaño, y Seguidoras que se arrastran en las últimas posiciones.

En su experiencia personal, Moor encontró esta dinámica social aún más compleja. Dentro de un solo rebaño puede haber múltiples líderes, diferentes que emergen bajo diferentes condiciones.

Aún más intrigante: en ocasiones un rebaño dejaría de seguir a un líder, y se movería en una dirección diferente. A veces ese líder que acababa de ser abandonado se escabullía para volver a unirse al grupo del frente y fingir que dirigía en la nueva dirección. Parecían ansiar la apariencia de liderazgo en la forma en que un político podía hacer cambios en su partido para mantenerse al frente de un electorado inconstante.

No hay nada más humano que eso. Y es por eso que lo que Moor aprendió sobre el pastoreo tiene mucho sentido como una forma de pensar sobre el liderazgo de la gente. Esto es lo que podemos tomar de su experiencia liderando ovejas.

 

LOS SECRETOS DEL PASTOR CON ÉXITO

Los comienzos son importantes. La trayectoria de los primeros cien pasos del rebaño al salir del corral tiende a dictar los siguientes mil; una vez en movimiento, fue muy difícil conseguir que cambiaran de dirección. Esta "dependencia del camino" puede tener impactos a largo plazo que son muy difíciles de superar. Es mucho más fácil y sabio guiar cuidadosamente los primeros pasos, que forzar un cambio importante más tarde en el día.

Se necesita un plan. El pastor tiene que ir unos cuantos pasos por delante de las ovejas. Piensa en el futuro y planifica la ruta. ¿Dónde hay agua? ¿Dónde hay buenos pastos? ¿Dónde queremos estar durante los momentos de calor del día? ¿Cómo puedo organizar las cosas de manera que sea fácil volverlas a casa cuando llegue el momento?

Crear el deseo. El ganadero de ovejas de Utah, Moroni Smith, escribió una vez que el secreto de guiar con éxito a las ovejas no es intimidarlas, sino "crear un deseo dentro de las ovejas para hacer las cosas que el pastor quiere que hagan".

No sé si Eisenhower tenía alguna experiencia como pastor, pero claramente tenía algo similar en mente:

El Liderazgo es el arte de conseguir que otra persona haga algo que quieres hacer porque quiere hacerlo”.Dwight D. Eisenhower

No microgestiones. Un axioma del pastoreo es: "Un pastor ansioso hace un rebaño magro". La constante supervisión e intromisión interfieren con el negocio de ser una oveja. El mejor liderazgo lleva a las ovejas correctas a los pastos correctos, y luego las deja seguir con lo que mejor saben hacer. La microgestión de cada acción sólo aumenta la ansiedad, disminuye la confianza y pone a todos en peligro.

Cuidado con el pensamiento grupal. Moor descubrió que las ovejas individuales normalmente se escabullían para seguir el ritmo, pero los grupos pequeños de siete o más corrían el mayor riesgo de alejarse demasiado del resto del rebaño. Incluso cuando esas pocas ovejas encontraban la ilusión de seguridad en su pequeño grupo, el pastor tiene que mirar por la seguridad de todos los miembros del rebaño y hacer que se muevan juntas en la misma dirección.

Fíjate en los inconformistas. Moor tuvo que enfrentarse a unas pocas ovejas disconformes. A una de esas ovejas, la llamó Burr-face por una vaina de semilla que se pegaba permanentemente a la lana en el lado izquierdo de su cara. Ella siempre parecía estar vagando en una dirección diferente, y él tenía que frenarla constantemente. Pero, ocasionalmente, su enfoque diferente la llevaba a un suculento parche de flores silvestres que los demás habían pasado por alto. En vez de automáticamente empujarla de vuelta al rebaño, aprendió a mirar primero lo que ella había encontrado. A veces llevaba el rebaño a donde ella estaba en vez de al revés.

Dirige desde la vanguardia. Los pastores sabios entrenarán a algunas de las ovejas líderes del rebaño, y luego se aferrarán a ellas de año en año. Al guiar desde el frente con sólo unas pocas ovejas experimentadas, y usando el poder del ejemplo, se hace mucho más fácil hacer que el resto del rebaño las siga.

Responsabilidad canina. Moor no tuvo mucha suerte con los perros no entrenados que heredó, pero los buenos perros pastores pueden ayudar al pastor trabajando en la parte trasera y los flancos del rebaño, ladrando y pellizcando los talones para mantener a los animales juntos. Como un buen sistema de responsabilidad, las ovejas rezagadas siempre supieron que había consecuencias por quedarse demasiado atrás.

Sigue el progreso. El término "belwether" (="manso") proviene de la práctica de tomar un carnero castrado (un "wether") que ya era líder del rebaño, y ponerle una campana alrededor del cuello. El pastor podía entonces seguir los movimientos del rebaño escuchando la campana. Para llevar al rebaño a donde necesita ir, primero debe saber dónde está.

 

LIDERANDO OVEJAS -LO QUE NOS LLEVAMOS

Moor descubrió por las malas que las ovejas no son los plácidos seguidores del rebaño que nos han hecho creer que son. También aprendió que dirigir ovejas requiere esfuerzo, planificación y experiencia, y requiere vigilancia, ejemplo y agilidad mental.

Pero si aplicamos lo que aprendió en el pastoreo a nuestros propios esfuerzos en el liderazgo, tenemos una buena oportunidad de poner a nuestro rebaño en el camino correcto.

Y eso comienza con ver a nuestras "ovejas" como los muy diferentes individuos que son, y pensar más deliberadamente en cómo podemos guiar bien a cada uno de ellos.

¡Adelante!

 

AUTOR

Ken Downer es Eagle Scout y Veterano del Ejército de EEUU. Tras retirarse se dedicó a enseñar a los Scouts sobre liderazgo y ayudarlos a aprender y crecer como líderes capaces y seguros de sí mismos. En un momento dado pensó que podía tener un mayor impacto y dejar una impresión más duradera si grababa lo que estaba enseñando para poder compartirlo. Eso llevó a algunos videos experimentales de YouTube y luego a montar un canal. La idea creció desde allí hasta convertirse en una página web, que publicó como RapidStart Leadership en septiembre de 2015.

IMAGEN: Randy Yip

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Cómo liderar con certeza en tiempos inciertos

 

Cuando los tiempos se vuelven inciertos, la gente busca líderes que parecen saber qué hacer. Los que hablan con certeza tienden a atraer a los que están menos seguros.

Pero no todos los que actúan con certeza saben realmente lo que hacen, y una confianza equivocada podría llevarnos a meternos más hondo en el problema. ¿Cómo podemos saber a quién debemos seguir? Y lo que es más importante, ¿cómo podemos dirigirnos con certeza cuando nos enfrentamos a lo desconocido? Te ofrezco estos pensamientos.

 

Traducido y adaptado del original "How to Lead with Certainty in Uncertain Times" por Ken Downer en el blog de Rapid Start Leadership

 

CARRETERA CORTADA

Digamos que estamos conduciendo a casa por la ruta que siempre tomamos. A mitad de camino, en una intersección de cuatro vías, nos encontramos con una señal desconocida: "Carretera cortada". La incertidumbre se apodera de nuestra mente.

En el asiento del pasajero está nuestro líder. Él tiene que decidir qué hacer, y luego tenemos que decidir si hacemos o no lo que él dice.

Sólo queremos llegar a casa, así que lo que buscamos es una orientación segura. Estaría bien si inmediatamente ordenara: "Gira a la izquierda", "Gira a la derecha", o incluso "Ignora esa señal y pisa el acelerador".

Entonces todo lo que tenemos que hacer es obedecer. Mientras tenga razón, podemos llegar a casa a tiempo para la cena después de todo. Pero si se equivoca, podríamos caer en picado desde el soporte donde solía estar el puente.

Esta es la cuestión: las investigaciones nos dicen que aunque el líder actúe con confianza, puede que no tenga ni idea.

 

NO ESTÉS TAN SEGURO

Por ejemplo, hay un tipo de sesgo cognitivo llamado el efecto Dunning-Kruger. La idea general es que la gente que no es muy buena en algo tiende a sobreestimar su capacidad para hacerlo. Las personas menos competentes tienden a ser las más confiadas.

Por eso el 73% de los conductores se consideran mejores que la media, pero el 90% de los accidentes implican un error humano. Los peores de nosotros no ven que podemos ser parte del problema.

Creo que ese concepto se extiende más allá de las habilidades físicas. Hay una gran cita atribuida a Aristóteles:

Cuanto más sabes, más sabes que no sabes. Aristóteles

El reverso de la observación de Aristóteles es esencialmente, "Cuanto menos sabes, más crees que sabes" -Dunning-Krueger.

Así que cuando alguien dice estar categóricamente seguro de algo, puede sonar tranquilizador, y podemos estar tentados a seguirlo. Pero también puede ser una buena idea hacer una pausa y preguntarnos, ¿cómo puede estar tan seguro?

¿Es porque realmente sabe lo que está haciendo? ¿O podría ser porque no sabe lo suficiente para hacerlo mejor?

¿Y cómo podemos notar la diferencia?

 

HACIENDO UNA PAUSA PARA PREGUNTAR

Unas simples preguntas pueden ayudarnos a distinguir entre la ignorancia segura y la certeza segura. Y podemos usarlas como guía de nuestras propias acciones para ayudar a los demás a sentirse seguros de nuestra capacidad de dirigir con certeza en tiempos de incertidumbre.

Reconocen la incertidumbre. ¿Actúan como si lo supieran todo, o están dispuestos a admitir que tal vez no tengan todas las respuestas? Ten cuidado con las personas que dicen saber exactamente qué hacer en tiempos de incertidumbre. Los líderes en los que hay que confiar son aquellos que están dispuestos a reconocer públicamente los límites de su conocimiento.

Cuanto menos sabe la gente, más se obstina en saberlo.Rajneesh

Son humildes. ¿Se trata de "yo" o de "nosotros"? Si sus palabras y acciones parecen ser más sobre la protección del estatus o la reafirmación  del ego, piénsalo dos veces. Sus sistemas de prioridad pueden estar sesgados hacia sus intereses personales y sus mentes pueden estar cerradas a los mejores vías de acción.

Venir de una posición de humildad abre la puerta que nos permite aprender, y nos ayuda a ver el mejor curso de acción para el equipo. El objetivo no es ser la persona que tenía razón, es encontrar la respuesta que es correcta.

La humildad abrirá tu mente al aprendizaje de la misma manera que el ego atrofiará tu crecimiento. Jodie Browning

Hacen preguntas. ¿Están gritando órdenes o haciendo preguntas? Ponerse en acción antes de entender realmente el problema es una invitación para los problemas. Los buenos líderes usan el tiempo disponible para hacer preguntas que les ayuden a entender el problema que al que se enfrentan antes de tomar decisiones sobre qué hacer.

No es que no puedan encontrar la solución. Es que no pueden ver el problema. G.K. Chesterton

Comparten el conocimiento. ¿Sólo están diciendo, "Confía en mí", o te están diciendo lo que saben? Los líderes confiados están dispuestos a compartir lo que saben, y animan a otros a compartir sus conocimientos para que todo el equipo se beneficie de la sabiduría colectiva. Los líderes buscan la simetría del conocimiento, no la asimetría.

Es bueno frotar y pulir nuestro cerebro contra el de los demás. Michel Eyquem de Montaigne

No garantizan nada. ¿Dicen saber el resultado o están dispuestos a compartir sus dudas? Podemos preferir escuchar que "todo va a estar bien", pero lo que merecemos de nuestros líderes es una realidad sin ambages. Winston Churchill dirigió Gran Bretaña en los días más oscuros de la Segunda Guerra Mundial. No pretendió que todo fuera bien; ni siquiera garantizó que Gran Bretaña sobreviviera a la guerra. Se puso a la altura de su pueblo y les confió la verdad:

No tengo nada que ofrecer más que sangre, trabajo, lágrimas y sudor. Winston Churchill

Las respuestas a estas preguntas nos ayudarán a decidir si debemos seguir a alguien, y cómo nosotros mismos podemos liderar más eficazmente en tiempos de incertidumbre.

Pero hay momentos en los que podemos liderar con certeza sin importar lo que esté pasando.

 

SELECTIVAMENTE CIERTO

Cuando se requiere una acción. Si la casa está en llamas, el que la gente salga por la puerta trasera o por la delantera es menos importante que  el hecho de sacarlos de la casa. Cuando el tiempo es limitado y la inacción es un camino seguro hacia el desastre, generalmente hacer algo, cualquier cosa, es mejor que no hacer nada. Toma una decisión, aunque sea imperfecta, y llévala a cabo con audacia.

Cuando realmente eres un experto. Si realmente somos las personas más inteligentes de la sala en un campo específico, entonces es un buen momento para difundir esa confianza compartiendo lo que sabemos.  Utiliza el tiempo disponible para explicar y educar a los compañeros de equipo sobre lo que nos da esa certeza y por qué un determinado curso de acción es el mejor. Pero no olvides ser humilde. La experiencia en un área no confiere experiencia en todas las áreas.

Cuidado con el experto. La experiencia en un campo no confiere conocimientos especializados en todos los campos.

 

Cuando los valores están en juego. Cuando surjan problemas éticos, no dudes. Si realmente creemos en ese póster de valores que hay colgado en la pared de la sala de reuniones, entonces no sólo tenemos que vivir de acuerdo a él, sino que todos los demás necesitan vernos guiados por él, también.

Cuanto más tiempo permanezca sobre la mesa una opción ética deficiente, más podrán nuestros compañeros considerarla como una alternativa viable, y más rápido nos encontraremos conduciendo hacia el acantilado.

 

LIDERANDO CON CERTEZA -LO QUE NOS LLEVAMOS

Volviendo al ejemplo del coche parado en un cruce de carreteras pensando qué camino tomar, estoy viendo a mi líder y haciéndome estas preguntas. Si está falsamente confiado, las respuestas me ayudarán a ver a través de la pantalla de humo.

Si admite humildemente que no está seguro, tendrá mi respeto. Si me pregunta lo que sé, revisa el mapa y el GPS, se pone en contacto con sus amigos para ver qué pueden compartir, y no hace ninguna promesa radical sobre cosas que no puede controlar, estaré más inclinado a escuchar.

Y luego, después de haber hecho este tipo de cosas, si dice con certeza, "Tomemos esto a la izquierda. No sé si el tráfico será peor o la carretera mejor, pero parece la mejor ruta a seguir", yo seguiría a ese tipo.

¡Adelante!

 

AUTOR

Ken Downer es Eagle Scout y Veterano del Ejército de EEUU. Tras retirarse se dedicó a enseñar a los Scouts sobre liderazgo y ayudarlos a aprender y crecer como líderes capaces y seguros de sí mismos. En un momento dado pensó que podía tener un mayor impacto y dejar una impresión más duradera si grababa lo que estaba enseñando para poder compartirlo. Eso llevó a algunos videos experimentales de YouTube y luego a montar un canal. La idea creció desde allí hasta convertirse en una página web, que publicó como RapidStart Leadership en septiembre de 2015.

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Decir que NO: 9 formas de hacerlo sin enfadar a nadie

 

No.

Es una de las palabras más cortas en inglés, y posiblemente una de las más poderosas. También es una de las más difíciles de decir para muchos de nosotros.

 

Traducido y adaptado del original "Saying No: 9 Ways to Say ‘No’ Without Making Everybody Angry", por Ken Downer en el blog de Rapid Start Leadership.

 

¿Por qué? Hoy vamos a ahondar un poco más profundo en esta corta palabra para entender por qué decir "no" es tan difícil, por qué podríamos necesitar más de ella en nuestras vidas, y 9 maneras de hacer más fácil su uso cuando lo necesitamos.

 

LAS PALABRAS MÁS ANTIGUAS Y MÁS CORTAS

¿Te suena esto familiar? Estás en medio de algo importante cuando el correo electrónico suena: Marco quiere que te unas a otro comité, o Bob se asoma a tu cubículo y empieza a hablar de un juego, o hay una crisis en marketing y Janelle piensa que eres el único que puede ayudar.

Nuestro corazón dice 'no', tenemos cosas que hacer ahora mismo. Nuestro cerebro nos dice que no debemos. La experiencia nos recuerda que no es una buena idea. El calendario ya está lleno de otras cosas a las que ya hemos dicho 'sí' (para otras personas).

Y sin embargo, antes de que nos demos cuenta de lo que está pasando, nos sentimos obligados a sonreír, nos oímos decir "sí", y nos vemos hurgando en nuestra pequeña bolsa de tiempo, y entregando un fajo de tiempo a quien sea que esté exigiendo ese pago.

Entonces se van, mientras nosotros nos quedamos murmurando en voz baja mientras empezamos a ajustar los horarios, recortando el tiempo personal, y sacrificando nuestras "prioridades" para hacer espacio para otra nueva obligación.

Todo sucedió más rápido que un carterista en Times Square - un pequeño empujón en la multitud y de repente nuestra cartera desapareció. Siempre pensé en Pitágoras como un matemático, pero tenía razón cuando dijo:

Las palabras más antiguas y cortas - "sí" y "no" - son las que requieren más reflexión.Pitágoras

¿Por qué permitimos que nos  den esos empujones habitualmente? ¿Por qué seguimos diciendo "sí"?

 

¿POR QUÉ SÍ?

Hay muchas razones, pero aquí están las que más parecen surgir:

-Para ser querido. Como animales sociales, a todos nos gusta sentirnos aceptados por cualquier grupo de personas que nos importa. Hacer cosas que hagan felices a esas personas parece ser una forma rápida de integrarnos. Decimos "sí", ellos sonríen, y todos se sienten bien.

-Para no ser desagradable. Lo contrario de eso, decir "no" puede traer decepción, disgusto y fruncimientos el ceño. Decir "no" puede parecer un rechazo personal, aunque no sea nuestra intención. Nos preocupamos por el coste social de un "no".

-Para evitar el conflicto. Decir "no" aumenta la tensión, hace que la gente se sienta incómoda, y ahora puede que tengamos que defender nuestra respuesta. Parece más fácil decir 'sí' que discutir sobre las prioridades, los recursos y quién debe hacer qué.

-Para sentirse importante. Que nos pidan que hagamos algo nos hace sentir necesarios. Es lo que Sarah Newman en PsychCentral llama Comportamiento de los Salvadores - somos a quienes los demás acuden cuando hay un incendio que apagar. Puede hacerte sentirte bien ser esa persona.

-Para corresponder. Hay una balanza social de intercambios: hacemos cosas por la gente, y en teoría ellos harán cosas por nosotros más adelante. O tal vez ya "les debemos una". La mayoría de nosotros intentamos mantener el equilibrio.

-Para mantener el diálogo. Podemos temer que con un "no" de más nos arriesgamos a dañar nuestra relación con esa persona. Decimos "sí" porque queremos seguir conectados.

Si el "no" es siempre la respuesta, muy pronto la gente dejará de hacer la pregunta.

Hay muchas razones poderosas por las que nuestro impulso natural es asentir en dirección norte-sur, pero antes de ceder a esa inclinación, vale la pena ver las razones por las que un movimiento de cabeza este-oeste pueda ser una idea mejor.

 

¿POR QUÉ ES IMPORTANTE DECIR "NO"?

El coste de oportunidad. El tiempo es limitado, y hay pocos recursos. Cuando decimos "sí" comprometemos esos recursos, y en el proceso, sacrificamos la oportunidad de usarlos para algún otro propósito.

En ese sentido, cada "sí" a una cosa es un "no" a todo lo demás que podríamos haber hecho. Decir "sí" quita nos opciones y limita nuestra libertad.

Tienes que elegir con cuidado. Estoy tan orgulloso de las cosas que no hemos hecho como de las que he hecho. La innovación es decir no a 1.000 cosasSteve Jobs

Dirección. Otra razón tiene que ver con el lugar al que nos dirigimos. Si siempre estamos trabajando en las prioridades de los demás, no hay tiempo para trabajar en las nuestras, y nos será difícil llegar a los lugares a los que intentamos ir.

Como Dan Rockwell en "Leadership Freak" señala tan sucintamente:

Decir sí cuando deberías decir no permite a otros dirigir tu vida.Dan Rockwell

Control. Además, podemos ver la capacidad de decir "no" como un indicador de la salud de nuestras relaciones. Judith Sills, doctora en psicología, nos dice que si sentimos que no podemos decir "no", a al menos algunas cosas, algunas veces, entonces no estamos siendo amados, estamos siendo controlados. En ese caso, puede ser el momento de mirar un poco más profundo a la naturaleza de la relación en sí.

Si no podemos decir "no" de vez en cuando, no estamos siendo amados: estamos siendo controlados. Judith Sills

Los cálculos son diferentes. En situaciones de liderazgo el cálculo social cambia. Como líderes, ya no se trata de lo que como individuos nos debamos los unos a los otros del grupo, sino de hacer lo mejor para el equipo y su misión colectivamente. Esa es una de las cosas que hace tan difícil liderar un equipo de nuestros antiguos compañeros.

Así que estamos fuertemente tentados a decir "sí", aunque entendemos que debemos decir no; ¿qué pasa si partimos la diferencia y no decimos nada?

 

¿Y SI NO DECIMOS NADA?

¿Y si simplemente ignoramos la petición? Tal vez si no hacemos contacto visual con ella, desaparecerá. Esto es lo que Hank Davis, escribiendo para Psychology Today, llama el no pasivo.

Al elegir no responder en absoluto a una petición, podemos evitar el conflicto a corto plazo pero, en su lugar, nuestra falta de respuesta está sembrando una confusión e incertidumbre más duradera. ¿Está pasando o no? ¿Quién está a cargo? ¿Cuál es la prioridad? Algunos pueden tomar el silencio como consentimiento y comenzar a actuar, o pueden asumir que estamos actuando y no actuar ellos mismos. Reina la confusión.

No, si vamos a liderar, se supone que estamos trayendo orden al caos, no creando más de él tomando la salida fácil. Debemos a nuestros compañeros un claro sí o no, y muy a menudo implicará decir "no", lo que puede ser difícil.

Aquí hay nueve maneras que hacen un poco más fácil decir "no".

 

CÓMO DECIR "NO"

1. Que sea un "ahora no". Esta es una forma de "no" que deja la puerta abierta al futuro. Es más fácil de decir, ya que no es un rechazo rotundo. Ten en cuenta que es un "sí" cualificado, ya que estamos diciendo que estamos dispuestos a decir que sí si las condiciones fueran diferentes. Sólo usa esto si realmente estarías dispuesto a hacerlo en algún momento futuro.

"No, ahora no es un buen momento con todo lo que tengo, pero la semana que viene podría ser posible".

 

2. Ofrecer como voluntaria a otra persona. Tal vez la tarea es digna: ello no significa que tengamos que hacerla nosotros. Tal vez haya alguien con más tiempo, mayor habilidad, o que pueda usar la tarea como una oportunidad de desarrollo. Ofrecer como voluntaria a otra persona es un "no" con una desviación: les estamos ayudando a ver otras opciones sin aceptar la tarea nosotros mismos.

"No, no puedo hacer eso ahora, pero sabes que Karl es bueno en este tipo de cosas y puede ser capaz de ayudar. Tal vez le pregunte."

 

3. Ten un plan. Como señala Eric Barker en Barking up the Wrong Tree, mucha gente usa la agenda para planear las interrupciones del día - la cita con el dentista, llevar a los niños al entrenamiento de fútbol, asistir a la reunión de personal. Lo que puede ser mejor es usar esa agenda para planificar cosas que no deben ser interrumpidas. Cuando ya hemos bloqueado nuestro tiempo prioritario en el calendario, es más fácil decir las cosas que lo interrumpirían.

"No, ese tiempo ya lo tengo dedicado a otra cosa que tiene que hacerse".

 

4. Que sea "no", en el sentido de "yo no hago esto". James Clear dice que la forma en que expresamos nuestra respuesta puede hacer que sea más fácil decir "no" y más difícil para los demás discutir. Si decimos "no puedo" implica una restricción externa impuesta a nosotros, y el preguntón puede abrir un debate sobre ello empezando por un "¿por qué no?".

Si usamos el más poderoso "Yo no hago eso", es una fuerte señal de convicciones e identidad personal - es nuestra elección y se trata de quiénes somos. La gente que piensa en términos de "No puedo comer ese trocito de chocolate" es mucho más probable que ceda que aquellos que dicen "No como chocolate".

"No, eso entraría en conflicto con mi carrera de los martes, y no me pierdo los entrenamientos."

 

5. Compromiso con los demás. En su libro Lean In, Sheryl Sandberg habla de las presiones que las mujeres sienten a veces para ser agradables en el trabajo. Una forma que ella sugiere para combatir esto es hacerlo sobre los demás - los estudios mostraron que en las negociaciones, las mujeres tenían dificultades cuando se trataba de ellas mismas, pero fueron extremadamente efectivas cuando abogaban por los demás.

"No, ya he comprometido ese tiempo para ayudar al equipo de marketing y no puedo defraudarlos."

 

6. Gana tiempo. A menudo, bajo la presión del tiempo y la presencia de la persona que lo pide, perdemos la perspectiva y nos sentimos tentados a ceder inmediatamente. Elimina la presión negociando para ganar un poco de tiempo. Una vez que hemos tenido un momento claro para pensar, podemos llegar a una decisión racional. No los dejes colgados; cuanto más esperemos, más pensarán que podemos hacerlo y más difícil será decir "no".

"No puedo darte un 'sí' o un 'no' ahora mismo; déjame pensarlo y te llamaré mañana para el almuerzo."

 

7. Sopesa el coste de oportunidad. Detente un momento y considera el coste de oportunidad. ¿Vale la pena dedicarle las tres horas necesarias para hacer su proyecto (el de la otra persona) para que nuestro propio proyecto se complete? Expresar las opciones en estos términos nos saca personalmente del cálculo. Es más fácil decir "no" cuando podemos enmarcar las opciones de esta manera.

"No, Jim, no puedo cubrir la reunión. Mi martes está dedicado a poner en marcha el proyecto de Dinglemeyer, y ese es uno de nuestros mayores clientes."

 

8. Haz un ataque preventivo. En su libro Essentialism: The Disciplined Pursuit of Less, el autor Greg McKeown necesitaba proteger su tiempo de escritura de libros; usó la tecnología para ayudarlo a hacerlo. Escribió un correo electrónico de respuesta automática "fuera de la oficina" con el asunto: "En modo monje". Cualquiera que le enviara un correo electrónico con una solicitud, recibía automáticamente un mensaje cortés disculpándose y diciendo que lamentablemente no podría responder. McKeown informó que "la gente parecía adaptarse a mi... falta de respuesta muy bien".

"Lo siento, pero estoy comprometido al 100% para tener el proyecto Dinglemeyer terminado para el viernes y no estoy disponible para otras tareas por el momento. Gracias por su comprensión."

 

9. Pregunta: ¿A qué le quitamos prioridad? Como nos recuerdan los asesores de carrera profesional de Ladders, decir no puede ser especialmente difícil si la petición viene de alguien más alto en nuestra pirámide alimenticia. Una forma de abordar esto es simplemente preguntarles dónde debe caer su petición en relación con todo lo demás que está pasando.

En este caso, ya que es el jefe, podemos incluso empezar con un "sí" pero dejar claro que también hay un "no" en la respuesta.

"Puedo hacerlo si quieres, pero eso significa que no tendré el proyecto de Dinglemeyer terminado para el viernes. ¿En qué preferirías que me centrara?"

 

SABER DECIR QUE NO: LO QUE NOS LLEVAMOS

Hay muchas maneras de sacar ese "no" y hacer que conste, pero tal vez esta idea puede servir como una herramienta más para ayudarnos a mantener un ojo en nuestras prioridades.

Piensa en "Decir que no" como el semáforo en rojo en un cruce concurrido. Para que el tráfico fluya por la vía principal, ese semáforo pasa mucho tiempo señalando "no" a las otras vías.cómo decir que no empáticamente

No nos enfadamos con el semáforo: sólo está haciendo su trabajo, que es ayudar a los demás a moverse con seguridad y eficiencia en su camino. Puede que no nos guste tener que esperar en un semáforo en rojo, pero también nos alegramos por la claridad - sabemos exactamente qué hacer y por qué.

Con tiempo y recursos limitados, no podemos hacer todo lo que nosotros u otros pueden querer que hagamos; el semáforo no puede estar en verde para todos. Tiene que haber prioridades.

Lo que le debemos a los demás, y a nosotros mismos, es un "no" claro, firme y respetuoso la mayor parte del tiempo, para que cuando llegue el momento de decir "sí" a algo, podamos hacerlo íntegramente.

O como me gusta responder cuando mi esposa me pide un favor:

"Para ti, cariño, la respuesta es 'sí'; haz tu pregunta en consecuencia..."

¡Adelante!

 

AUTOR

Ken Downer es Eagle Scout y Veterano del Ejército de EEUU. Tras retirarse se dedicó a enseñar a los Scouts sobre liderazgo y ayudarlos a aprender y crecer como líderes capaces y seguros de sí mismos. En un momento dado pensó que podía tener un mayor impacto y dejar una impresión más duradera si grababa lo que estaba enseñando para poder compartirlo. Eso llevó a algunos videos experimentales de YouTube y luego a montar un canal. La idea creció desde allí hasta convertirse en una página web, que publicó como RapidStart Leadership en septiembre de 2015.

IMAGEN: Isaiah Rustad en Unsplash

 

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Agudiza tu pensamiento: 25 formas de perfeccionar tus habilidades mentales

- Los líderes deben ser pensadores independientes -

Ya sea que estén tratando de redactar la Visión de su empresa, resolver un problema en el trabajo o influir en el equipo, los líderes tienen que pensar hacia dónde se dirigen y cómo van a llegar allí.

 

Traducido y adaptado del original "Sharpen Your Thinking: 25 Ways to Hone Your Thinking Skills", por Ken Downer en el blog de RapidStart Leadership

 

La buena noticia es que pensar es una habilidad que todos podemos mejorar. Cuanto mejor pensemos, mejores serán nuestras posibilidades de tener éxito como líderes.

Hoy veremos 25 técnicas para agudizar tu pensamiento que te ayudarán a subir de nivel como líder.

 

ESTABLECE LAS CONDICIONES

Uno de los mayores desafíos para un pensamiento eficaz puede ser simplemente crear espacio para pensar en primer lugar. Una vez que lo hayas hecho, ¿ahora qué? Empieza a afinar tu pensamiento estableciendo las condiciones para que tu sesión de pensamiento sea productiva. Aquí hay algunas ideas.

Que sea algo habitual. Practica el arte de pensar como un hábito. Como con cualquier otra cosa, se mejora con la práctica. Una forma de hacerlo es aprovechar el tiempo que ya estás utilizando. El Almirante Thad Allen, ex Comandante de la Guardia Costera, recorría en su bicicleta 15 millas para ir a trabajar cada día y usaba ese tiempo para reflexionar, planificar y resolver problemas.

Elige un tema y un resultado. Puede ser útil elegir un tema en el que concentrarse. Mejor aún, ponte una meta en tu sesión de pensamiento como, por ejemplo, presentar cinco ideas nuevas en los próximos 30 minutos.

Ten a mano las herramientas adecuadas. Si eres una persona visual como yo, ayuda el poder ver tus pensamientos a medida que toman forma. Usa un cuaderno y un lápiz afilado para escribir lo que te viene a la cabeza. Una gran pizarra blanca y un puñado de rotuladores de colores pueden ayudar en una tormenta de ideas. Un bloc de notas o una aplicación de grabación de voz también pueden ayudar, especialmente si vas a estar fuera de casa. Anota tus pensamientos a medida que llegan a ti, deja que se construyan uno sobre el otro y se combinen en nuevas ideas.

Ir a un lugar nuevo. El mismo ambiente comenzará a generar los mismos pensamientos. Sepárate de lo habitual y rodéate de algo diferente. Puede ser algo tan cercano como una mesa en tu biblioteca local, un banco en un parque próximo, un museo de tu ciudad, o esa nueva cafetería al final de la calle.

No te pierdas tanto en los pensamientos de los demás que te olvides de tener los tuyos.

Sé prolífico. A veces la calidad viene con la cantidad. Adam Grant señala en su libro "Originales" que cuando maestros como Beethoven, Picasso o Maya Angelou produjeron las obras por las que son más famosos, éstas surgieron durante los momentos más productivos de sus vidas. Por cada una de sus obras maestras, también produjeron cientos de piezas menores. Cuanto más produzcas, mejores serán las probabilidades de que algo salga bien.

Asigna tiempo. Es bueno consultar otras fuentes -libros, blogs, gente, pero es bueno saber cómo pasar ese tiempo. El objetivo no es simplemente escuchar y repetir. La idea es absorber, procesar y llegar a tus propias conclusiones. Así que si tienes una hora y quieres leer sobre un tema, ahorra los últimos 15 minutos para pensar en lo que aprendiste y decidir lo que significa.

Sólo escribe. A veces el simple acto de formar tus pensamientos en palabras y escribirlos o escribirlos a máquina puede ayudarte a concentrarte. Comienza con una pregunta o idea, escríbela y luego sigue escribiendo y contempla a dónde te lleva.

Escribo para saber lo que pienso. - Stephen King

Ten listo el bloc de notas. Después de tus sesiones de pensamiento, tu cerebro a menudo sigue trabajando con subrutinas en segundo plano, y los resultados pueden aparecer en tu cabeza en cualquier momento. Prepárate para capturarlos. Mantén un bloc de notas junto a tu cama, utiliza una aplicación de móvil como Evernote, graba un memo de voz o envíate un correo electrónico a ti mismo. Hagas lo que hagas, captura esa buena idea antes de que se te escape.

 

CEBA LA BOMBA

Con las condiciones establecidas, considera la posibilidad de inyectar nuevas perspectivas y aprovechar el pensamiento de otras personas como parte del proceso para agudizar tu propio pensamiento.

Consulta a los líderes de opinión. Opina sobre aquello a lo que estás expuesto. Elige un tema y concéntrate en él: escucha un podcast durante el viaje o ve vídeos informativos durante el almuerzo. Ten una manera de registrar tus pensamientos a medida que avanzas. Luego apágalo, piensa en lo que acabas de escuchar y compáralo con otras fuentes.

Lee un libro (dos veces). He tomado el hábito de leer siempre con lápiz. La primera vez, cuando hay un pasaje interesante, pondré una pequeña marca en la sección, y un pequeño círculo en la esquina superior derecha de la página. Cuando termino el libro, lo repaso de nuevo, hojeando las páginas marcadas, pensando en los pasajes que he marcado y escribiendo sobre ellos en mi cuaderno.

Habla con alguien diferente. En su interesante libro "A Curious Mind", el productor Brian Grazer atribuye gran parte de su impulso creativo al hecho de que mantiene deliberada y constantemente "conversaciones de curiosidad" con personas de ámbitos de la vida radicalmente diferentes. Ha localizado a personas desde Jonas Sauk hasta Mohammed Ali para preguntarles cómo son sus vidas, de dónde obtienen su inspiración y cómo hacen lo que hacen. Descubrió que exponerse a perspectivas radicalmente diferentes despertó nuevas ideas en su propia mente.

Lee algo diferente. Una variación de esto puede ser leer libros de entornos muy diferentes. La exposición a lo desconocido puede desencadenar nuevas ideas en tu propia forma de enfocar tu pensamiento. Por ejemplo, la lectura de uno de los libros de esta selección muestra cómo los verdaderos líderes resolvieron problemas difíciles en entornos muy diferentes. Sus acciones pueden darte algunas ideas sobre cómo lidiar con tus propios desafíos.

"Si al principio la idea no es absurda, entonces no hay esperanza para ella." - Albert Einstein

Empieza con algo no relacionado. Justin Berg, un experto en creatividad de Stanford, encuentra que lo que empezamos tiene mucho que ver con el lugar donde terminamos. Llama a esta idea la "Marca Primordial", como la primera pincelada que un pintor hace en su lienzo. Si su punto de partida es común, es probable que sus resultados también sean normales. En vez de eso, comienza con lo que no tiene nada que ver, propón algunas ideas locas y luego intenta fusionarlas con una herramienta más práctica para obtener una solución original y novedosa.

En un experimento para desarrollar nuevas herramientas de entrevista, hizo que los sujetos comenzaran con la idea de los patines en línea, y luego agregó un bolígrafo. Como resultado, un sujeto inventó una herramienta práctica para saber la hora con el tacto.

Encuentra 25 ideas más. Cuando se nos ocurren ideas, las primeras que se nos ocurren son probablemente las más convencionales. Reconociendo esto, Upworthy tiene la práctica de presentar al menos 25 posibles titulares para sus artículos. El esfuerzo que haces para encontrar esas últimas opciones puede ser justo lo que necesitas para llegar a algo nuevo.

 

VALE LA PENA PREGUNTAR

Otra manera de agudizar tu pensamiento es hacer buenas preguntas. Aquí hay algunos puntos de partida.

Cuestiona la fuente. ¿Quiénes son, por qué están escribiendo? ¿Qué ideas quieren que te lleves? ¿Por qué deberías valorar su opinión?

Pregunta los 5 "Por qué". Esta es una manera de buscar la causa raíz de algo. Cuando te enfrentes a un problema, pregúntate: "¿Por qué es así?" Cualquiera que sea la respuesta, pregúntale de nuevo: "Compra, ¿por qué es así?". Al igual que tu molesto hermanito, repítelo al menos cinco veces para ayudarte a desentrañar los síntomas que estás viendo y descubrir la razón detrás de ellos.

Pregúntate: "¿Y si...?" Prueba en tu mente diferentes escenarios y síguelos para ver a dónde te llevan.

Pregúntate: "¿Qué bien puede salir de esto?" No todo lo que pensamos es agradable. A veces los problemas a los que nos enfrentamos son feos e intratables. Aún así, al considerar tus próximos movimientos, por muy malas que sean las cosas, busca lo bueno que pueda venir de la experiencia. Muchas fundaciones, esfuerzos de investigación y causas positivas encontraron su génesis en algo malo que una mente creativa convirtió en positiva.

¿Qué es lo contrario? Darle la vuelta a un problema es otra forma popular de verlo. Un aeropuerto redujo drásticamente las quejas sobre la espera del equipaje, no mediante la aceleración de la llegada de las maletas al carrusel, sino haciendo que los pasajeros tardaran más en llegar.

¿Está mi ego en el camino? La relectura de "La Marcha de la Locura" de Margaret Tuchman recientemente acaba de resaltar esto aún más para mí. Cuando el ego se interpone en el camino puede cegarnos a la lógica, al buen sentido y al pensamiento abierto. Ya sea que estés trabajando en un asunto personal o tratando de resolver un problema, si tu sentido del honor o tu ego es un factor clave, existe el peligro de que no seas capaz de ver más allá de él para encontrar una solución positiva. Desconecta el ego y repiensa todo para ver qué cambia.

 

OTROS SITIOS DONDE EMPEZAR A PROFUNDIZAR

Voz pasiva. Recuerdo que mi profesor de inglés siempre decía: "Si oyes a alguien hablar con voz pasiva, está ocultando algo". Cuando no está claro quién es el actor en una frase, puede haber una razón para ello. Frases como "Se cometieron errores" o "Se han tomado medidas" disfrazan la identidad de las personas implicadas y alejan al orador de la acción. Quizá valga la pena preguntarse por qué.

¿Puedes explicárselo a un niño? Explícaselo a un niño de seis años. A veces es difícil ver el bosque por los árboles. Nos distraemos con todas las minucias y perdemos la noción de lo que es importante. Trata de describir el problema en voz alta como si estuvieras hablando con un niño pequeño que realmente quisiera entenderlo. Los puntos en los que te quedas atascado pueden ser aquellos en los que te deberías concentrar.

En nombre de la tradición. Cuando escuchas la frase, "Así es como siempre lo hemos hecho", las campanas de advertencia deben comenzar a sonar en tu cabeza. Tal vez tuvo sentido en ese momento, pero las condiciones cambian y sus razones ya no se aplican; profundiza y pregunta por qué.

La gente usa las estadísticas como un borracho usa una farola; más como apoyo que como iluminación. - Twain

Cuidado con el porcentaje. Los números y las estadísticas dan un tono de autoridad a cualquier discusión, pero presta atención. Los porcentajes pueden hacer que los números pequeños parezcan grandes y dar a los tamaños de muestra pequeños más poder del que quizás merecen.

Cuestiona el valor predeterminado. Internet Explorer probablemente ya estaba preinstalado en tu PC cuando lo sacaste de la caja. Era el predeterminado, y cumple con su trabajo. Pero eso no significa que sea el que tengas que usar. Hay mejores navegadores en el mercado. Del mismo modo, vuelve a buscar la configuración predeterminada a tu alrededor. Quizá haya algo mejor.

 

AGUDIZA TU PENSAMIENTO: LO QUE TE LLEVAS

Cuando se han establecido las condiciones adecuadas, se ha preparado la bomba de ideas y se han hecho buenas preguntas, se agudiza el pensamiento, y lo más probable es que la mente produzca pensamientos nuevos, creativos y útiles.

Cuanto más hagas esto mejor lo harás , y podrás generar más y mejores ideas.

"Si todos pensamos igual, nadie está pensando". - Benjamin Franklin

Pero aquí está el asunto: prepárate para un poco de incomodidad. Por definición, si estás pensando de forma independiente, las respuestas que obtengas no coincidirán necesariamente con lo que "todos los demás" están pensando.

Si resulta que algunos de tus pensamientos varían de los de la multitud, entonces bien. Podrías estar haciéndolo bien.

¡Guíanos!

 

AUTOR

Ken Downer es Eagle Scout y Veterano del Ejército de EEUU.  Tras retirarse se dedicó a enseñar a los Scouts sobre liderazgo y ayudarlos a aprender y crecer como líderes capaces y seguros de sí mismos. En un momento dado pensó que podía tener un mayor impacto y dejar una impresión más duradera si grababa lo que estaba enseñando para poder compartirlo. Eso llevó a algunos videos experimentales de YouTube y luego a montar un canal. La idea creció desde allí hasta convertirse en una página web, que publicó como RapidStart Leadership en septiembre de 2015.

IMAGEN: Dmitry Ratushny en Unsplash

 

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Formas de hacer que la gente se sienta importante

 

Comenzó su propio negocio tarde en la vida y lo convirtió en una empresa multimillonaria. Ella donó millones a causas dignas. En una ocasión fue nombrada la mujer de negocios más destacada del siglo XX. Gran parte de su éxito fue el resultado directo de duro trabajo y  determinación.

 

Traducido y adaptado del original "14 Ways to Make People Feel Important", de Ken Downer en el blog de RapidStart Leadership 

 

Pero otra clave de su ascenso fue la forma en que interactuaba con la gente que la rodeaba, y esa interacción se reduce a una sola y simple idea: hacer que la gente se sienta importante. Hoy veremos más de cerca quién fue esta exitosa líder y mujer de negocios, y cómo podemos aplicar su idea para convertirnos nosotros mismos en líderes más efectivos.

 

UNA LÍDER NOTABLE

Tenía 45 años. Era madre. Había dejado su trabajo. Su marido acababa de morir de un ataque al corazón.

¿Da la impresión de ser el mejor momento para lanzar su propio negocio?

Eso es exactamente lo que hizo Mary Kay Ash. Es una de las muchas cosas que la convierten en una persona y líder tan extraordinaria.

Durante años tuvo una exitosa carrera como vendedora en una empresa de productos para el cuidado del hogar. Sin embargo, sufrió una amarga decepción al ver que un hombre al que ella misma había formado era ascendido antes que ella.

En protesta dimitió, y finalmente decidió comenzar su propio negocio. Cuando ella y su marido estaban a punto de lanzar Cosméticos Mary Kay, él murió repentinamente de un ataque al corazón. Aún así, encontró el valor para continuar, y con una inversión de $5,000 lanzó Mary Kay Cosmetics en 1963.

Avancemos 38 años. En el momento de su muerte en 2001, Mary Kay Cosmetics tenía más de 800.000 representantes en 37 países y sus ventas anuales ascendían a más de 200 millones de dólares.

Si la medida del liderazgo es el legado que dejas y el éxito de los que vienen después, entonces esto también es impresionante: en 2014 la empresa contaba con más de tres millones de consultoras de belleza en todo el mundo, con un volumen de ventas al por mayor superior a los tres mil millones de dólares.

Más allá de eso, fundó la Fundación Mary Kay Ash con la misión de eliminar el cáncer y acabar con la violencia doméstica. Desde 1996, la fundación ha otorgado 27 millones de dólares en subvenciones para la investigación del cáncer y 47 millones de dólares en subvenciones para refugios de mujeres en todo Estados Unidos.

Ese es un legado de liderazgo del que cualquiera puede estar orgulloso. ¿Qué podemos aprender de ella?

 

UNA IDEA SENCILLA PERO PODEROSA

Puedo recordar que la primera vez que oí hablar de Mary Kay fue hace mucho tiempo, cuando vi pasar un Cadillac rosa. Cada año entregó estos distintivos coches a sus mejores representantes de ventas - un gran incentivo y una idea publicitaria en sí misma.

Pero fue una cita que encontré el otro día la que me llamó la atención y que creo que dice mucho sobre su filosofía de liderazgo y su capacidad para tener éxito en los negocios. Dice así:

He aprendido a imaginar un cartel invisible alrededor del cuello de cada persona que dice: "¡Hazme sentir importante!"Mary Kay Ash

Incluso dice que si enseñara un curso de gestión, en el primer año haría que todos los estudiantes llevaran un letrero diciendo "Hazme sentir importante".

Me encanta esta idea porque ayuda a cambiar el enfoque de nuestro pensamiento: de nosotros mismos, que es como suele ser, a las demás personas.

Es tanta la frecuencia con la que nos vemos atrapados en los detalles del día a día ( logística, horarios, nuestros propios esfuerzos), que podemos perder de vista la perspectiva de liderazgo más grande e importante: nuestras relaciones con las demás personas de nuestro equipo.

Todos queremos ser percibidos, apreciados y respetados. Queremos creer que lo que estamos haciendo importa. Queremos creer que somos importantes. Y esta cita es una gran manera de recordarnos que si eso es cierto para nosotros, también lo es para la gente que nos rodea.

Si el liderazgo consiste en hacer cosas a través de las personas, entonces todo depende de las relaciones que tengas con quienes te rodean. Haz que se sientan importantes y refuerza su autoestima y esa necesidad vital de sentirse parte de algo. Cuanto más ayudes a llenar esta necesidad, mejores serán tus compañeros de equipo. Con eso en mente, aquí hay 14 maneras de hacer que la gente se sienta importante.

 

14 FORMAS DE HACER QUE LAS PERSONAS SE SIENTAN IMPORTANTES

Escúchalas. Cuando te hablen, escúchalas de verdad. Mantén contacto visual, cierra la boca y concéntrate en las palabras que están diciendo, no en lo que quieres decir en el momento en que terminen de hablar. Tómate el tiempo para escucharlas realmente.

Muestra tu admiración. Cuando le decimos a alguien que admiramos algo de esa persona, es una señal de que valoramos lo que es y las decisiones que ha tomado, lo que tiende a hacer que la gente se sienta bien.

Sé agradecido. Otra cosa que Mary Kay dijo fue: "Todos quieren ser apreciados, así que si aprecias a alguien, no lo guardes en secreto".

Fíjate en las cosas. Toma nota de algo que hayan hecho bien recientemente y señálaselo; explícales por qué te parece estupendo. Felicítalas por algo que llevan puesto o están haciendo; es sorprendente las cosas que podemos ver cuando abrimos los ojos.

Usa su nombre. Como Dale Carnegie te diría, a la gente le encanta escuchar el sonido de su propio nombre; así que dilo en voz alta, personaliza tu conversación con la persona y conéctala con algo bueno que haya hecho.

Conéctate a un nivel más profundo. Invierte tiempo para ir más allá de lo superficial y aprende cosas acerca de la persona - pregunta acerca de su familia, sus pasatiempos favoritos y lo que les entusiasma fuera del trabajo.

Haz un seguimiento. Ya sea una pregunta que tengan, un gran acontecimiento en sus vidas, o algo con lo que necesiten ayuda, dale seguimiento. Cuando nos esforzamos por responderles, o simplemente por saber cómo les fue en su gran fin de semana de pesca, les estamos diciendo que son importantes para nosotros.

Ve el potencial. Si ves que sus habilidades son prometedoras, cuéntaselas y ayúdales a encontrar una forma de desarrollar su potencial; sugiéreles libros para leer, cursos a seguir y experiencias que puedan ayudarles para crecer.

Pídeles que te enseñen. Encuentra algo en lo que sean buenas y pídeles que te muestren cómo lo hacen. Esto honra sus logros, a la vez que te hace más inteligente. De hecho, esta es una buena manera para que un nuevo líder construya rápidamente credibilidad y experiencia.

Reconoce sus méritos. Cuando tienen razón en algo, reconócelo públicamente.

Confía en ellas con la verdad. Respétalas lo suficiente como para ser honesto con ellas; diles que eso es precisamente lo que estás haciendo.

Valora su tiempo. Llega a tiempo a las reuniones, ven preparado y mantente concentrado.

Alinéalas con la misión de la empresa. Debe haber un vínculo claro entre lo que hace cada persona de tu equipo y cómo se cumple la misión. Habla con ellas acerca de cómo sus acciones son críticas para el progreso del equipo. Si esto te resultara difícil, podría ser el momento de revisar las funciones y responsabilidades de sus miembros.

Y vitalmente, está esto:

Sé honesto. Cuando digas algo, que sea verdad y dilo en serio. La gente puede notar la falta de sinceridad a kilómetros de distancia, así que no insultes con tópicos y palabras sin sentido.

 

LO QUE NOS LLEVAMOS

May Kay Ash dice que se imagina esa señal invisible alrededor del cuello de cada uno para recordarnos cómo actuar. Me gusta la idea detrás de lo que ella dice, porque nos ayuda a poner el foco en el lugar correcto: nuestras relaciones con los demás.

Pero por mucho que me guste la cita, creo que la ejecución de esa idea no es del todo correcta. La responsabilidad está puesta en el lugar equivocado.

No es tarea de los demás tener un cartel o señal para que recordemos cómo actuar con ellos. La responsabilidad de cómo actuar recae sobre nosotros mismos.

Así que en lugar de colgar un letrero imaginario en todos los demás, tal vez deberíamos cambiar la forma en que los vemos en primer lugar.

Quizá un nuevo par de gafas con esas palabras grabadas en su interior podría ser una mejor idea.

hacer que alguien se sienta importante

"Haz que se sientan importantes"

 

Así que este es el desafío: Mira a tu alrededor y hazte la siguiente pregunta: ¿Quién de tu equipo necesita saber de ti? ¿Qué puedes hacer para que se sienta importante?

¿Por qué no hacerlo ahora mismo?

¡Empecemos!

 

AUTOR

Ken Downer es Eagle Scout y Veterano del Ejército de EEUU.  Tras retirarse se dedicó a enseñar a los Scouts sobre liderazgo y ayudarlos a aprender y crecer como líderes capaces y seguros de sí mismos. En un momento dado pensó que podía tener un mayor impacto y dejar una impresión más duradera si grababa lo que estaba enseñando para poder compartirlo. Eso llevó a algunos videos experimentales de YouTube y luego a montar un canal. La idea creció desde allí hasta convertirse en una página web, que publicó como RapidStart Leadership en septiembre de 2015.

IMÁGENES: Mujer con parasol de Gift Habeshaw  en Unsplash

 

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