Featured Image

Los 5 pasos del pensamiento crítico para decidir mejor

Todos los días recibimos una avalancha de información. Alguna solamente nos cuenta un dato, y otra -la mayoritaria- nos pide además que hagamos algo en particular: comprar, llamar, contratar, suscribirse o apuntarse a algo.

Como responsables de equipo también tenemos situaciones que requieren que tomemos una decisión. Cuando alguno de nuestros colaboradores nos presenta una idea, o nos cuenta un problema con un cliente, o alguna dificultad respecto a lo que hay que hacer algo.

Ahora bien, pensemos bien antes de decidir. Casi todas las informaciones que se nos presentan vienen con algún tipo de sesgo, involuntario o intencional, que influirá en cómo las procesamos. Y, por tanto, en las decisiones que tomemos.

Así que veamos una sencilla guía de 5 pasos del pensamiento crítico para decidir mejor. Son 5 preguntas que nos haremos ante la información que nos llegue y sobre la que se nos pide una decisión.

 

1. ¿DE DÓNDE ME VIENE ESTA INFORMACIÓN?

Básicamente se trata de identificar el aliño con el que se nos presenta. ¿Qué intereses hay detrás? ¿Desde qué contexto nos llega? ¿Qué tipo de entidad o individuo la genera o procesa? ¿Qué emociones puede haber detrás?

No se trata tanto de cuestionar la veracidad de lo que nos dicen, sino sus atributos: urgencia real o emocional, temores que haya detrás, intereses que querrían un sentido concreto de nuestra decisión, existencia o no de alternativas, …

Pensemos en los anuncios con los que se nos bombardea. Son muchos los que nos intentan meter un falso sentido de la urgencia (¡oferta válida solamente hoy!) o de las virtudes de comprar más (¡ahorra comprando!). Calma. Ya habrá otras ofertas de algún competidor, y no nos dejemos engañar con los supuestos ahorros: comprar es gastar, no ahorrar.

IDEA CLAVE: de esa información que nos presentan, ¿qué es dato puro y duro y qué es opinión? Actúa sobre el dato, y ya decidirás en qué medida tienes la opinión en cuenta.

 

2- ¿DE QUÉ ESTAMOS HABLANDO REALMENTE?

Nos interesa identificar el fondo de la cuestión. Lo que de verdad estamos observando, lo que entre líneas nos están contando. No todo el mundo se expresa bien igual de bien, ni todas las personas son capaces de explicar de una forma aséptica e imparcial los pormenores de una situación. Lo normal es que a la información le añadan sus emociones, sus temores, sus deseos o sus ilusiones, como hemos visto en la primera pregunta.

¿Es una amenaza para nuestro negocio? ¿Es algo efímero y coyuntural, o algo que llega para quedarse? ¿Puede haber oportunidades en ese problema? Ese titular que nos acaban de soltar, ¿se corresponde con la realidad que lo ha provocado? Hablando de titulares, pensemos en cómo los medios de comunicación nos presentan sus noticias: primero va el titular, normalmente muy atractivo y jugoso, que fija nuestra atención para que nos leamos el subtítulo y quizá el resto del texto. ¿A que con frecuencia el contenido de la noticia no se corresponde exactamente con la impresión que nos dio en primer lugar el titular? Demos a esa información que nos pasan el mismo tratamiento.

Si se nos presenta el responsable de Ventas y nos dice que han bajado un 48%, no dejemos que se nos suba la tensión y reaccionemos inmediatamente con la primera medida que se nos pase por la cabeza. Investiguemos.

Lo que nos lleva al siguiente paso.

IDEA CLAVE: ¿sabríamos explicar con otras palabras el fondo del asunto en una sola frase? Si con esa nueva reformulación del Titular entendemos mejor de qué va en verdad el asunto estaremos en mucha mejor posición para gestionarlo con acierto.

 

3- ¿POR QUÉ? ¿POR QUÉ? ¿POR QUÉ? ¿POR QUÉ? ¿POR QUÉ?

La técnica de los 5 ¿por qué? es tan sencilla como efectiva para descubrir las causas -o algunas de ellas- del problema o situación que se nos presenta. Busca ahondar la investigación preguntando por la causa de cada respuesta que nos dan.

Empezamos describiendo lo mejor posible ese problema, y nos empezamos a preguntar por qué ocurre. Veamos un ejemplo sencillo:

“Dos heridos graves en un accidente de coche”

1- ¿Por qué ocurrió el accidente? –> porque el coche derrapó.

2- ¿Por qué derrapó el coche? –> porque había arena en la carretera

3- ¿Por qué había arena en la carretera? –> porque se le cayó a un camión que salía de una obra cercana.

4- ¿Por qué se le cayó algo de arena al camión de la obra? -> porque estaba demasiado lleno y sin tapar.

5- ¿Por qué salió a la carretera estando demasiado lleno y sin tapar? –> porque la empresa no tiene sistemas de control para los vehículos que salen de la obra.

Y así podríamos seguir haciéndonos preguntas hasta averiguar la causa última, o al menos una causa sobre la que podamos hacer algo para evitarla. Al menos, ya sabemos que la responsabilidad no era del conductor, ni del trazado de la carretera, ni del mantenimiento de la calzada, ni del tiempo meteorológico.

IDEA CLAVE: toda consecuencia tiene causas. Y esas causas se dividen en dos tipos: las que son ajenas a nuestra acción y aquellas sobre las que podemos influir. Identifiquemos nuestras posibilidades reales de acción.

 

4- ¿QUÉ ALTERNATIVAS DE DECISIÓN HAY?

Casi toda situación tiene un par de soluciones obvias. Sobre todo si la información se nos presenta intencionalmente manipulada, la forma de enunciarla está pensada para que nuestra mente siga el camino prediseñado para que llegue a una conclusión: la deseada por quien la generó.

Paremos un momento. Respiremos. Salgámonos del contexto o entorno dentro del cual se nos muestra la información, y contemplemos otras opciones aparte de las primeras que creamos que se nos ocurren. Es el momento del pensamiento lateral.

Nos lo explica muy bien el desarrollador de esta técnica, Edward de Bono. Con la lógica se parte de ciertos ingredientes, igual que al jugar al ajedrez se parte de unas piezas determinadas. Pero, ¿cuáles son esas piezas? En la mayoría de las situaciones de la vida real, las piezas no están dadas, simplemente suponemos que están ahí. Asumimos ciertas percepciones, ciertos conceptos y ciertos límites. El pensamiento lateral no consiste en jugar con las piezas existentes, sino en tratar de cambiar esas mismas piezas. El pensamiento lateral se ocupa de la parte de la percepción del pensamiento. Aquí es donde organizamos el mundo exterior en piezas que luego podemos «procesar».

Un cerebro humano sano no quiere ser siempre creativo, sino que está diseñado para averiguar cómo hacer las cosas o cómo pensar en ellas y, a continuación, «encierra» esa respuesta o comportamiento automático en un proceso subconsciente para que su cerebro consciente pueda centrarse en otros asuntos.

Las técnicas del pensamiento lateral nos sirven para para ayudar a superar nuestra propensión natural a quedarnos «encerrados» en patrones y permitirnos ser creativos a demanda.

IDEA CLAVE: no te quedes con las opciones más evidentes. Tómate el esfuerzo de visualizar otras cambiando de perspectiva a la hora de pensar en ellas.

 

5- ¿QUÉ DECISIÓN CONCRETA ESTARÍA MÁS EN LÍNEA CON MIS INTERESES?

Si se nos ocurren varias posibles soluciones para esa situación que se nos presenta, ¿cuál escojo?

La respuesta es sencilla: dado que tú eres quien decide, que sea en función de tus intereses (de los de tu departamento, de tu empresa o de tu actividad profesional). O dicho en un ejemplo fácil: a la hora de hacer un pago, ¿en dónde está mejor el dinero que vas a pagar? ¿En tu bolsillo o en el de otra persona? Pues eso.

Claro, esto supone que tienes más o menos claros tus objetivos e intereses. Si no fuera el caso estarías decidiendo a corto plazo y sin rumbo, algo ciertamente peligroso. Y si efectivamente no lo tienes claro, es el momento de tomarte una pausa y de identificarlos antes de seguir tomando decisiones.

Otro punto que conviene tener en cuenta es el de las consecuencias de primer y segundo grado de una decisión en concreto. Es posible que la primera consecuencia de tu decisión (bajar el precio porque vendes menos de los esperado) sea útil a corto plazo, pero es muy posible que también sabotee tus ventas a medio plazo y la percepción de calidad/precio de tu marca a largo plazo. ¿Qué es lo que quieres?

IDEA CLAVE: esta conversación de Alicia en el País de las Maravillas.

“¿Podrías decirme, por favor, qué camino debo seguir para salir de aquí?
-Esto depende en gran parte del sitio al que quieras llegar -dijo el Gato.
-No me importa mucho el sitio… -dijo Alicia.
-Entonces tampoco importa mucho el camino que tomes -dijo el Gato. -“.

 

 

EN RESUMEN

Bastante difícil es ya el simple hecho de tomar decisiones, optando por una línea de acción en lugar de otras posibles. Es toda una habilidad que debería enseñarse en los colegios porque la practicamos todos los días y nos vale para todas las facetas de nuestra vida.

La capacidad de pensar críticamente es una poderosa ayuda para mejorar la calidad de nuestras decisiones o, al menos, de hacerlas más nuestras y menos una consecuencia de cómo nos han preparado la información a la hora de presentárnosla. La libertad de pensamiento y decisión pasa por el pensamiento crítico y la reflexión consciente sobre nuestros procesos mentales a la hora de procesar la información y tomar una decisión.

Una buena decisión.

 

AUTOR
Alberto Losada Gamst. Consultor de empresas especializado en la inteligencia colaborativa y la gestión de las ideas. Escritor de artículos sobre innovación, comunicación en las empresas y repensamiento de nuestras actividades.

Como formador especializado en habilidades de comunicación e innovación en las organizaciones, he impartido talleres en más de 30 empresas (muchas de las cuales han repetido con nuevos grupos) y más de 1.200 participantes, tanto presencialmente como online. Y en todas las ocasiones he aprendido mucho de todos. ¡Gracias por ello!

IMAGEN: S. Hermann & F. Richter

 

¿Te gusta lo que estás leyendo?

¡Apúntate al boletín de Avantideas!

Te puedes dar de baja del boletín semanal cuando quieras. Lee más en nuestra política de privacidad

Featured Image

3 ideas de negocio que parecen geniales cuando estás borracho

En defensa del alcohol, yo también he hecho algunas tonterías estando completamente sobrio.

No te conozco, pero hay una alta probabilidad de que acabes en un bar o en un evento social y te tomes unas cuantas copas de más y luego quieras empezar un negocio basado en las increíbles ideas que se te ocurran a ti y a tus compañeros de bebida.

 

Traducido y adaptado del original «3 Business Ideas That Seem Great When You’re Drunk«, por Willem Gous en el blog de Leaderonomics. Leaderonomics es una empresa social malaya dedicada a transformar las naciones en desarrollo a través del desarrollo del liderazgo.

 

Aquí hay tres ideas de negocio que «empecé» mientras estaba ebrio y que tú también puedes empezar con poco esfuerzo o previsión.

 

1-EL NEGOCIO DE «NO SE NECESITA EXPERIENCIA»

El negocio «sin experiencia necesaria» es justo lo que dice, no necesitas tener NINGUNA experiencia en él. Si eres un mecánico de coches puedes fácilmente empezar una empresa de biotecnología esta misma noche, sin necesidad de experiencia. Diablos, por qué detenerse ahí, el cielo (o la cuenta del bar) es el límite: por qué no empezar Space X-B, para competir con Elon Musk.

He escuchado a muchos conferenciantes sobre emprendimiento en eventos gratuitos decir a la multitud: «La mayor parte de la innovación viene de fuera de un sector». ¿Mirad los ordenadores de Apple y lo que hicieron con los teléfonos móviles? ¿Tesla y sus increíbles coches eléctricos? Y uno piensa, esto debe ser una señal, esto es para mí. Y tienen razón, la gente de fuera de un sector determinado no se ve limitada por las ortodoxias de los que llevan mucho tiempo en él.

Es decir, esto es una obviedad (sin juego de palabras).

1A.Cuando vuelvas a estar sobrio, aplica lo siguiente:

No olvides que el alcohol ayuda a eliminar el estrés, la ropa interior y muchos otros problemas.

He cometido este error antes y he perdido mucho dinero en el proceso. Nunca te involucres en un negocio o sector en la que NO tienes experiencia o interés. No es que diga que no debas ser innovador y superar los límites.

En la mayoría de los casos, es porque tienes poco que aportar y, por tanto, tienes que contratar a gente para que te ayude. Las personas cuestan dinero y aumentan el riesgo en las primeras etapas.

Por último, si se trata de un sector o una categoría de producto que no te entusiasma, no lo hagas. Yo mismo he experimentado esto; ninguna cantidad de dinero hará que un trabajo de mierda sea divertido. Céntrate en entrar en un negocio o sector en el que tengas experiencia y/o en el que disfrutes trabajando.

Más adelante, cuando tengas los miles de millones en el banco, ve y haz locuras. Pero por ahora, centrémonos en meternos en un negocio rentable en el que realmente disfrutemos trabajando.

 

2-EL NEGOCIO QUE ES SOLAMENTE UNA IDEA

El alcohol no es la respuesta, sólo hace olvidar la pregunta.

Una vez tuve una idea que convertiría el seguimiento de los oyentes de las emisoras de radio en una ciencia exacta, cuando tenía 20 años. Ahora tengo más de cuarenta años y no puedo recordar cuál era la idea.

Una cosa que debo reconocer al alcohol son sus propiedades creativas, y por eso, este negocio es probablemente el más fácil de los tres para empezar. Es decir, aplicar el alcohol hasta tener un gran pedo cerebral, creer en la grandeza de tu propia idea, arramblar con otros incautos emprendedores en el bar, establecer una sociedad y dedicar tiempo y dinero futuros a la idea.

Cualquiera que en el bar cuestione la solidez de tu negocio simplemente «no está a tu nivel» de pensamiento (o de bebida) y debe ser descartado con vehemencia y desdén. Ahora no es el momento de escuchar las opiniones de los plebeyos (la gente sobria) porque se interponen en el camino de El Expreso del Éxito que está a punto de salir de la estación.

Los pocos afortunados que se unieron tempranamente a este fenómeno mundial están bajo la ilusión de que debe ser el destino que salieron a beber esa noche y que esta noche de todas las noches los cerebros, las bebidas y las ideas se alinearon para presentar esta plataforma de lanzamiento del éxito a los pocos selectos aprovechando la oferta especial de tequila de esa noche.

Es decir, este negocio aborda perfectamente tantos retos en la vida de los fundadores que es imposible que nadie más no tenga los mismos retos, haciendo que la oportunidad de mercado potencial sea enorme. Es decir, si todos tenemos este problema, entonces el resto del mundo también debe tenerlo.

En mi mente, ya estoy encerando mi tabla de surf mientras estoy a punto de llevar mi tsunami de éxito a la ciudad y arrasar con todos los competidores.

2A. Cuando vuelvas a estar sobrio, aplica lo siguiente:

“Alcohol, porque ninguna gran historia comenzó con alguien comiendo una ensalada.

Esta increíble oportunidad con la que te has tropezado (de nuevo, no es un juego de palabras) probablemente sólo sea relevante en tu vida y en la de NADIE más. Desconfía mucho de las grandes ideas de negocio que surgen de ti mismo, especialmente cuando estás bebiendo. Son tendenciosas y normalmente estás ciego a sus defectos y desventajas.

Tú no eres la fuente de las grandes y brillantes ideas de negocio. Los clientes son la cuna de las oportunidades. Las pocas veces que se me ocurrieron ideas de negocio «originales» resultaron ser un fracaso porque sólo eran buenas en el contexto de mi vida, no en el de la de los demás.

Cuando tengas una idea de negocio «original», sal a probarla con clientes reales. Eso significa tener entrevistas con clientes. Eso no significa que vayas y les preguntes «Si hago esto, ¿lo comprarías?». Esa es una receta segura para el fracaso. No voy a explicar todo el proceso aquí y, en su lugar, sólo voy a dirigirte a uno de los mejores libros gratuitos sobre este tema: Talking to Humans, de Giff Constable – Léelo y ahórrate mucho tiempo, dinero y dolor a largo plazo.

 

3-EL NEGOCIO EN UNA SERVILLETA

Solía pensar que beber era malo para mí, así que dejé de pensar.

Monte Everest, agárrate porque estamos llegando a la cima y lo vamos a hacer rápido, elegantemente y con una ejecución perfecta. Este negocio es tan grande, la visión de la oportunidad de este negocio brilla tanto que bloquea todos los demás detalles molestos que podrían resonar con la lógica y la gestión del riesgo.

En realidad, ahora estás ebrio de una oportunidad. Ya puedes oler el interior del Lamborghini y saborear el champán en tus labios.

Esa luz brillante que ves como el faro del éxito es en realidad un tren de mercancías que se dirige hacia ti.

3A. Cuando vuelvas a estar sobrio, aplica lo siguiente:

El alcohol es el disolvente perfecto: disuelve matrimonios, familias y carreras.

NO soy alguien para planes de negocios; entregarme un plan de negocios o que yo prepare uno sería como darle kriptonita a Superman. Lo digo porque los planes de negocio se basan en el pensamiento de la bola de cristal. Cuanto mejor se pueda supuestamente predecir el futuro, mejor le irá al negocio.

¿Se puede predecir el futuro? No, nadie puede y ese es el mayor problema de este negocio. Se basa en la creencia casi religiosa de que SABES lo que va a pasar en el futuro.

Sin embargo, puedes crear el futuro con las decisiones que tomas hoy.

Puedes empezar con un plan sencillo, y normalmente debería estar guiado por algún tipo de objetivo monetario. Ejemplo: «En los próximos 90 días, este negocio debería tener no menos de 10 clientes de pago y generar X en ingresos. “

Si no haces esto, ¿cómo sabrás cuándo abandonar? Además, esto enmarca tus esfuerzos de manera que cuando las cosas no suceden como se planeó, como muy probablemente sucederá, puedes cuestionarte, ajustar e intentar de nuevo antes de que te quedes sin tiempo o dinero o ambos.

 

CÓMO CONSEGUIR LAS IDEAS DE NEGOCIO ADECUADAS: haz esto

Empezar tu propio negocio es muy fácil, mira los ejemplos anteriores. Comenzar el negocio correcto con la mayor probabilidad de que realmente funcione y te dé lo que TÚ quieres es muy difícil.

Cuando se quiere iniciar un negocio, la mayoría de nosotros recurre a libros de emprendimiento, formadores y conferenciantes. Esta tampoco es la mejor opción porque te ocultan algo.

Te prometen que el espíritu empresarial es la forma de escapar de la pobreza, de ganar más dinero, de tener el control de tu tiempo, de tu vida y de tu dinero, pero todo eso es mentira.

Lo que no te dicen es que el espíritu empresarial está diseñado SOLO para atender las necesidades del cliente, no las tuyas, empresario y dueño del negocio.

Si no me crees, mira la vida, las condiciones de trabajo y la estabilidad financiera de un empresario típico y verás que digo la verdad. La mayoría de los emprendedores nunca consiguen lo que pensaban conseguir. En cambio, acaban construyendo una cárcel rentable que nunca podrán abandonar.

Tanto si estás borracho como si estás sobrio, no importa el negocio que emprendas, siempre que te asegures de construir un negocio en torno a ti y a tus necesidades. Tienes que diseñarlo conscientemente, de lo contrario acabarás como la mayoría de los empresarios, solo, quemado y sin dinero.

Tu negocio está ahí para servir tanto a tus necesidades como a las de tus clientes; si no es así, ¿por qué empezaste el negocio? Si no estás construyendo un negocio en torno a tus necesidades y poniendo siempre el negocio y el cliente antes que a ti mismo, entonces simplemente estás construyendo esa cárcel rentable que nunca podrás abandonar.

¿Por qué crees que tantos empresarios nunca dejan de trabajar?

 

AUTOR

Willem Gous es un conferenciante, formador y consultor internacional sobre liderazgo, innovación y espíritu empresarial. Puso en marcha The Human Entrepreneur después de ver cómo su padre se destruía a sí mismo a través de su propio negocio, y decidió trabajar para mantener a los emprendedores en su actividad con un enfoque centrado en el ser humano para desarrollar a los emprendedores.

IMAGEN: la del artículo original en Pexels-Pixabay

 

¿Te gusta lo que estás leyendo?

¡Apúntate al boletín de Avantideas!

Te puedes dar de baja del boletín semanal cuando quieras. Lee más en nuestra política de privacidad

Featured Image

Cómo influir en los resultados de tu suerte

La suerte no es suerte, ni estamos simplemente a merced del universo.

 

Traducido y adaptado del original «How You Can Influence Your Return On Luck«, por Roshan Thiran en el blog de Leaderonomics. Leaderonomics es una empresa social malaya dedicada a transformar las naciones en desarrollo a través del desarrollo del liderazgo.

 

 

UN PAQUETE ROJO LLENO DE BUENA SUERTE

Estas últimas semanas, con las celebraciones del Año Nuevo Chino en pleno apogeo, muchos amigos me desearon «suerte» muchas veces. Después de los numerosos desafíos del año pasado, todos esperaban un gran año con mucha «suerte». La mayoría de nosotros cree que la suerte se produce por casualidad. Creemos que la suerte es algo que no se puede planificar ni obtener por diseño. La suerte está predestinada, o escrita en las estrellas.

¿O no es así?

Recuerdo una conversación que mantuve con Dato Seri Idris Jala, antiguo director general de Malaysia Airlines, hace muchos años, cuando me explicó el secreto de su éxito como líder. Tenía seis puntos clave para el éxito del liderazgo y su último punto era tener buena suerte. No lo llamó «suerte», sino «intervención divina».

Creía que se podía controlar alrededor del 40% de las cosas en las que se trabajaba. El 60% restante eran cosas que escapaban a tu control y en las que tenías poca influencia. Sin embargo, Idris creía que si uno era un buen ser humano, que actuaba con ética y pasaba tiempo en soledad y reflexión, podía «influir» en lo divino para que estuviera de su lado y le diera «buena suerte».

Mientras reflexionaba sobre la conversación con Idris, empezaron a surgir una serie de preguntas. Entre ellas: ¿por qué algunas personas tienen siempre toda la suerte mientras que otras están plagadas de mala fortuna?

Puedes ver el vídeo de mi conversación completa con Idris (en inglés):

Si la suerte fuera un hecho totalmente aleatorio, seguramente se igualaría y en algún momento la suerte se acabaría para alguien. Pero no es así. ¿Podría ser la suerte algo más que un suceso aleatorio, algo en lo que se puede influir?

 

¿TUVE SUERTE?

Siempre he pensado que tuve mucha suerte al conseguir un trabajo en General Electric (GE). Mis prácticas en la empresa fueron un golpe de suerte, ya que mi currículum estaba en la mesa del jefe de contratación recién contratado en su primer día de trabajo y necesitaba cubrir una plaza de becario. Pero me sentí aún más afortunado al ser seleccionado para una entrevista al final de mis prácticas para el programa de entrada más prestigioso de GE.

Sólo un puñado de los 45 becarios entrevistados serían elegidos y los entrevistadores eran extremadamente duros. Me di cuenta de que muchos candidatos salían de estas salas de entrevistas entre lágrimas y algunos lloraban abiertamente, especialmente los que salían de la sala del entrevistador jefe. Entré en su sala esperando lo peor.

Para mi sorpresa, la primera pregunta que me hizo fue «entonces, ¿juegas al fútbol en tu universidad?» con una sonrisa en la cara.

Asentí con la cabeza y rápidamente continué la conversación sobre fútbol. Entonces le conté cómo había pasado parte del verano yendo a ver el Mundial en directo (era 1994 y el Mundial era en Estados Unidos ese año)  y él también compartió sus experiencias. La hora pasó muy rápido y salí sonriendo después de una agradable conversación sobre la situación del fútbol en Estados Unidos.

Fui uno de los tres únicos becarios que recibieron la oferta. Estaba en el programa más prestigioso de GE.

Siempre he pensado que tuve mucha suerte al captar la emoción de mi entrevistador por su nueva pasión (por cierto, él no era aficionado al fútbol, pero estaba cautivado por la Copa del Mundo y el revuelo que creó en Estados Unidos). Pero en conversaciones recientes con varios expertos en «suerte», afirmaron que quizá no sólo tuve suerte. Casi seguro que no era sólo suerte a secas.

 

TIPOS DE SUERTE

De pequeño, leía con frecuencia biografías de personajes famosos. Me convertí en un gran admirador de Benjamín Franklin y del presidente estadounidense Thomas Jefferson. Jefferson declaró: «Soy un gran creyente en la suerte, y veo que cuanto más trabajo, más tengo de ella«. Franklin también compartía la creencia de Jefferson en la suerte, que tenía que ver con el esfuerzo.

Sin embargo, mucha gente trabaja duro y sigue sin tener suerte toda su vida. Sin duda, tiene que haber algo más que el mero esfuerzo que determina la suerte.

Los investigadores Tjan, Harrington y Hsieh postulan que hay dos tipos de suerte: la que no se puede influir (como quiénes fueron tus padres y tu tipo de sangre, etc.) y la que sí se puede influir (como el éxito en los negocios o el progreso de tu carrera). De hecho, creen que se puede influir en la mayor parte de la «suerte en los negocios» y que en realidad se trata de entender cómo. Su conclusión: la suerte tiene que ver tanto con la actitud como con la probabilidad.

Nuestra respuesta a un suceso desastroso es a menudo más importante que el incidente en sí mismo.

Descubrieron que las personas que se autocalifican como afortunadas tienden a serlo por su actitud correcta. Llegaron a la conclusión de que la actitud correcta comprendía tres rasgos: humildad, curiosidad intelectual y optimismo.

Dale Carnegie dijo: «La felicidad no depende de ninguna condición externa: se rige por tu actitud mental«. Dale tiene razón. Como señaló con precisión Idris Jala, si aprendemos a controlar las cosas que podemos, incluida nuestra reacción al mundo que nos rodea, podemos hacer oscilar el péndulo de la suerte. Nuestra respuesta a un suceso desastroso suele ser más importante que el incidente en sí mismo.

Los autores Krumboltz y Levin afirman que la suerte no existe. Describen la suerte como una «casualidad planificada«. Creen que la casualidad planificada no es algo que nos afecte al azar, sino algo que creamos a partir de las circunstancias y encuentros fortuitos que se producen en nuestras vidas.

Una ocurrencia fortuita, un encuentro imprevisto o una cita perdida pueden llevar nuestra vida a direcciones inesperadas y alterar nuestra carrera y nuestra vida. Estas «casualidades» pueden ocurrirle a todo el mundo con frecuencia. La diferencia clave entre los afortunados y los «desafortunados» es la capacidad de reconocer estas oportunidades y aprovecharlas.

(IMAGEN PUZZLE)

Bette Nesmith Graham era una mujer pobre de Dallas que mantenía a su hijo pequeño como madre soltera. Consiguió un trabajo como secretaria y aprendió taquigrafía y mecanografía para asegurarse de mantener su empleo. Sin embargo, cometía constantemente errores de mecanografía. Como era artista, recordaba cómo se pintarían sus errores en un lienzo. Decidió poner un poco de pintura al agua tipo témpera en un frasco y se llevó el pincel de acuarela a la oficina para corregir sus errores de mecanografía. En poco tiempo, su invento, al que llamó «papel líquido», se convirtió en un éxito mundial y lo convirtió en una empresa multimillonaria. ¿Tuvo suerte? ¿O se trataba de la capacidad de reconocer oportunidades incluso en los errores?

Hubo miles de secretarias que probablemente pasaron por la angustia de los errores de mecanografía como lo hizo Bette, pero nadie lo vio como una oportunidad para crear una solución a su pesadilla de mecanografía. Nadie puede controlar todos los resultados, pero al igual que Bette, si aprovechamos nuestros golpes de suerte y actuamos podemos aumentar la probabilidad de nuestro éxito.

 

EL RETORNO DE LA SUERTE (RDS)

Jim Collins y Morten Hansen realizaron un estudio de nueve años de duración sobre algunos de los éxitos empresariales más extremos de los tiempos modernos en el que investigaron el papel de la «suerte» en estas historias de éxito. Su conclusión: descubrieron que tanto las empresas exitosas como las ineficaces tenían suerte, tanto buena como mala, en cantidades comparables. En resumen, que la suerte no es la causa del éxito extremo.

Tanto las empresas exitosas como las ineficaces tuvieron suerte, tanto buena como mala, en cantidades comparables.

En su estudio encontraron algo aún más interesante. Las empresas que tuvieron éxito no tuvieron suerte. Más bien, tenían un alto rendimiento de la suerte (RDS). La clave está en lo que hicieron las personas de éxito cuando les tocó una circunstancia o situación afortunada. Tomaron esa suerte y crearon un enorme retorno sobre su suerte inicial. Esa era la diferencia clave.

La buena y la mala suerte le ocurren a todo el mundo. Las personas constantemente «afortunadas» reconocen esa suerte, la aprovechan y le sacan el máximo partido. ¿Cuál es tu RDS?

 

10 FORMAS DE AUMENTAR TU SUERTE

Así que, ¿cómo convertimos la «mala suerte» en «oportunidad» y cómo reconocemos y aprovechamos la «buena suerte» cuando ocurre? He aquí mis diez mejores maneras de aumentar tu suerte:

  • Sé un creyente (ten fe) – Hay un montón de oportunidades en la vida. Tenemos que ser pensadores de la abundancia que siempre creen que hay oportunidades increíbles que aprovechar. Una persona negativa suele ser un pensador de la escasez, que cree que todas las mejores oportunidades del mundo han sido aprovechadas. La teoría denominada «Efecto Pigmalión» afirma que se obtiene lo que se espera. La mayoría de las personas «afortunadas» esperan lo mejor, confiando en que su futuro va a ser estupendo. De alguna manera, estas expectativas se convierten en profecías autocumplidas. Pregunta a tu alrededor y descubrirás que las personas «afortunadas» y «desafortunadas» tienen expectativas asombrosamente diferentes.
  • Oriéntate a la acción – La inacción es el camino más seguro hacia el fracaso. Si sigues intentándolo, al final lo conseguirás y la suerte estará de tu lado. No procrastines. No tengas miedo a fracasar.
  • Aprovecha los imprevistos – Lo inesperado nos bombardea constantemente. Aprende a amar la espontaneidad y a disfrutarla. Pueden surgir nuevas oportunidades cuando menos lo esperamos.
  • Sé consciente – Haz siempre preguntas y explora tu entorno. Las personas afortunadas son conscientes de lo que ocurre a su alrededor y están continuamente buscando oportunidades.
  • No tengas miedo de decir «sí» – En la película «Yes Man», Jim Carrey estaba obligado a decir «sí» a todo. Acabó teniendo «suerte» al descubrir nuevas oportunidades e incluso conoció a la mujer de sus sueños. Por tanto, di «sí» más veces que «no».
  • Nunca comas solo – Construir y mantener una sólida red social, que incluya buenas relaciones con otras personas, es fundamental para el éxito. Si te gusta la gente y te gusta estar con ella, siempre aparecerán nuevas oportunidades. Las personas te proporcionan apoyo en momentos de dificultad, actúan como recursos cuando necesitas información y, lo que es más importante, pueden darte «suerte» por sus valiosas conexiones con las redes sociales. Por eso, asegúrate de limitar tus comidas en solitario a una al día. Al fin y al cabo, en Asia, los lugares de comida son donde se establecen la mayoría de las relaciones.
  • Supera el autosabotaje – Nuestro mayor enemigo somos nosotros mismos. No te machaques con la negatividad y la autoconversión destructiva. Deja de usar palabras como «no puedo» antes de intentarlo.
  • Sé curioso y no tengas miedo de preguntar – Arriesga y pregunta. La curiosidad no mata al gato. Abre nuevas oportunidades. Viaja, prueba cosas nuevas y no te quedes en tu zona de confort. Tu RDS se amplía cuando identificas estos golpes de suerte y los aprovechas.
  • Ayuda a los demás y pide ayuda – He aprendido que cuanto más me doy a los demás, más suerte tengo. Cuanto más doy, más bendiciones recibo. Pero no tengas miedo de pedir ayuda también. La gente afortunada pide ayuda y corresponde cuando otros necesitan ayuda.
  • Reza a menudo y haz el bien siempre – Muchas personas recurren a un poder mayor para que les ayude a aumentar su suerte. Algunos rezan una oración antes de empezar el día para obtener la fuerza y la actitud positiva que necesitan para no rendirse. Y hacer el bien siempre. Como me repitió Idris Jala, cuando haces el bien a menudo, el bien te llegará. El karma tiene una forma de recompensar a los que hacen el bien.

 

PENSAMIENTOS FINALES

Hay un dicho popular que dice: «La suerte la creas tú«. Cuando vemos la suerte como algo que está fuera de nuestro alcance o algo que no podemos crear, nos convertimos en víctimas y nos quejamos de los demás y del mundo. Reencuadrar la suerte como algo en lo que podemos influir (independientemente de lo limitada que sea nuestra influencia) es una forma poderosa de pasar de ser un rehén a ser un líder. Kyle Chandler concluye que «la oportunidad no llama a la puerta, sino que se presenta cuando la derribas«.

El diccionario Webster define la suerte como «una fuerza que trae buena fortuna o adversidad; una fuerza (o Chi, como dicen los chinos) que opera a favor o en contra de un individuo». Así que, si la suerte es una fuerza, deberías poder aprovecharla… ¡en cualquier momento!

¡Que la Fuerza te acompañe! ¡Feliz Año Nuevo «Chi»-no!

 

Puedes ver este corto vídeo relacionado con el artículo:

 

AUTOR

Roshan Thiran es el fundador y CEO del Grupo Leaderonomics. Cree que todos pueden ser líderes y hacer mella en el universo, a su manera. Conéctate con Roshan en Facebook, LinkedIn o Twitter para obtener más información sobre negocios, desarrollo personal y liderazgo. También puedes enviarle un correo electrónico a roshan.thiran@leaderonomics.com.

 

IMAGEN: Miguel Á. Padriñán en Pexels

 

¿Te gusta lo que estás leyendo?

¡Apúntate al boletín de Avantideas!

Te puedes dar de baja del boletín semanal cuando quieras. Lee más en nuestra política de privacidad

 

Featured Image

Volar, chocar, adaptarse

Paul MacCready (1925 – 2007) fue ingeniero aeronáutico e inventor del primer avión de propulsión humana.

MacCready nació en Connecticut en una familia de médicos. Desde muy joven le fascinaron la ingeniería y los aviones. A los 15 años ganó un concurso nacional de construcción de maquetas. Dice: «Siempre fui el más pequeño de la clase y, desde luego, no era un atleta. Por eso, cuando empecé a aficionarme al aeromodelismo, a participar en concursos y a crear cosas nuevas, probablemente obtuve más beneficios psicológicos de eso que de otras cosas típicas del colegio».

 

Traducido y adaptado del original «Fly, Crash, Adapt«, por Paul Sloane en el blog de Destination Innovation

 

MacCready se formó como piloto de la Marina estadounidense durante la Segunda Guerra Mundial. Se licenció en física en la Universidad de Yale y se doctoró en aeronáutica en Caltech. En 1951, MacCready fundó su primera empresa, Meteorology Research Inc, para llevar a cabo investigaciones atmosféricas. Fue pionero en el uso de aviones para estudiar los fenómenos meteorológicos.

Era un experto piloto de planeador y ganó tres veces el concurso nacional de planeadores entre 1948 y 1953. En 1956 se convirtió en el campeón mundial de vuelo a vela. Fue inventor y creó un dispositivo que optimizaba las opciones de velocidad de los pilotos de planeadores, en función de las condiciones. Todavía se utiliza.

En los años 70 invirtió en un negocio que fracasó, dejándole una deuda de 100.000 dólares. Esto le motivó a presentarse al concurso Kremer, que ofrecía una recompensa por el primer vuelo con motor humano.

El premio Kremer fue creado en 1959 por el industrial británico Henry Kremer. Prometía un premio de 50.000 libras (100.000 dólares de entonces) al primer grupo que consiguiera hacer volar una aeronave de propulsión humana sobre un recorrido en forma de ocho que cubriera un total de una milla y que incluyera ciertos marcadores de altura. Los primeros intentos de construir aviones de propulsión humana se hicieron con diseños de madera, que resultaron demasiado pesados. Algunos utilizaban catapultas para lanzar la nave. Diversos equipos británicos lograron un éxito limitado en cuanto a la distancia, pero tuvieron problemas para dirigir sus naves en el recorrido. El premio permaneció sin reclamar durante 18 años.

Paul MacCready y Peter Lissaman se enfrentaron al reto con una nueva perspectiva. Se les ocurrió un diseño poco ortodoxo llamado Gossamer Condor. Se basaba en alas delta con una superficie de ala muy grande y una góndola debajo para el piloto. Contaba con un novedoso mecanismo de control llamado canard por delante del fuselaje principal. La nave estaba construida con plásticos ligeros, piezas de bicicleta y largueros de aluminio. Era capaz de despegar con fuerza humana.

El Gossamer Condor fue diseñado para ser fácilmente modificado y reparado después de los numerosos accidentes que sufrió durante su desarrollo. En un momento dado, el alerón de la cola se ajustó pegando un trozo de cartulina. Hubo muchas evoluciones.

Finalmente, el 23 de agosto de 1977, el avión, pilotado por Bryan Allen, se mantuvo en el aire durante siete minutos y completó el recorrido en forma de ocho especificado por la Royal Aeronautical Society, en el campo Minter de Shafter, California. Ganó el premio.

El Gossamer Condor se conserva en el Smithsonian National Air and Space Museum.

Kremer ofreció otras 100.000 libras esterlinas por el primer cruce del Canal de la Mancha con tracción humana. MacCready aceptó el reto. En 1979, construyó el sucesor del Condor, el Gossamer Albatross, y con él ganó el segundo premio Kremer, volando con éxito de Inglaterra a Francia. Por su diseño y construcción del Albatros, MacCready recibió el Trofeo Collier, un premio anual al mayor logro en aeronáutica.

En 1971 fundó AeroVironment Inc, una empresa pública que desarrollaba aviones no tripulados. Construyó el primer avión propulsado por pilas de combustible de hidrógeno, el Global Observer.

A continuación, diseñó y construyó aviones propulsados por energía solar, como el Gossamer Penguin y el Solar Challenger. Trabajó con la NASA en aviones con energía solar y con General Motors en el diseño de un coche con energía solar.

En 1985, construyó una réplica a media escala del pterosaurio Quetzalcoatlus para el Instituto Smithsoniano. El reptil volador por control remoto tenía una envergadura de 5,5 metros. Voló con éxito varias veces antes de estrellarse en un espectáculo aéreo en Maryland.

MacCready ayudó a patrocinar el Premio Nissan Dempsey/MacCready para las innovaciones en la tecnología de las bicicletas de carreras y los vehículos de tracción humana más rápidos.

Murió en 2007 de un melanoma.

 

REFLEXIONES PARA LOS INNOVADORES

Volar, chocar, adaptarse. Otros concursantes pasaron años diseñando y construyendo aviones sofisticados que no consiguieron ganar el premio. El equipo de MacCready ganó en meses. Parte de su secreto fue el uso de un rápido feedback. Volaron, se estrellaron, adaptaron el avión. El fracaso se esperaba y se utilizaba como fuente de aprendizaje y mejora. Cuando aprendemos a montar en bicicleta, esperamos caernos unas cuantas veces. A pesar de los defensores del poder del pensamiento positivo, no debemos planificar el éxito. Debemos esperar que nuestros experimentos fracasen y adaptarnos después de cada caída.

Volar cerca del suelo: la nave y el piloto de MacCready pudieron estrellarse con seguridad porque nunca estuvieron a más de 4,5 metros del suelo. Diseña tus experimentos de forma que puedas fracasar con seguridad.

Los concursos y premios pueden motivar a los innovadores. De niño, a MacCready le gustaba participar en concursos de construcción de maquetas. Más tarde aceptó con éxito los retos de los premios Kremer. A continuación, patrocinó concursos de premios para otros innovadores. Si tienes un problema técnico difícil de resolver, lanza un reto. Con un poco de suerte, los pensadores inteligentes responderán con soluciones radicales.

 

AUTOR

Paul Sloane es un autor y experto en el pensamiento lateral en los negocios. Ha dado cientos de charlas a audiencias ejecutivas en todo el mundo. Sus charlas, talleres y cursos online son diferentes porque desafían frontalmente tu pensamiento. Él te ayuda a mejorar la creatividad y el pensamiento lateral, lo que significa que obtienes más ideas creativas y mejores soluciones.

IMAGEN: Laura Bagnel – U.S. National Archives and Records Administration -dominio público

¿Te gusta lo que estás leyendo?

¡Apúntate al boletín de Avantideas!

Te puedes dar de baja del boletín semanal cuando quieras. Lee más en nuestra política de privacidad

Featured Image

Empresas que innovan para el bien común

El mundo es un lugar diferente al de hace unas semanas.

El coronavirus ha afectado a casi todos los países del mundo y, para la mayoría, ha paralizado la vida y los negocios. No es de extrañar que esto haya creado un estado perpetuo de malestar. La gente está cansada. La gente tiene miedo. Y si uno pasa algún tiempo viendo las noticias, parece que la situación empeora día a día.

 

Traducido y adaptado del original «Companies That Are Innovating for the Greater Good«, por Duncan Wardle en el blog de su web DuncanWardle.com.

 

Por supuesto, gran parte de la atención se centra en los efectos negativos del virus en todo el mundo, pero hay un rayo de esperanza. Aunque los medios de comunicación optan por dar prioridad a los titulares sobre el número de casos, el número de muertos y la caída de los mercados financieros, si se profundiza un poco más se encontrarán historias de optimismo y oportunidades.

Mientras que muchas empresas trabajan horas extras identificando formas de recortar costes, reducir personal, aumentar el ahorro y prepararse para lo peor, otras están dirigiendo su energía hacia el bien común. A través de la innovación reflexiva, muchas empresas y personas han empezado a poner de su parte para detener la propagación del coronavirus, ayudar a los ya infectados y devolver algo de normalidad al mundo.

Estas historias alentadoras son la prueba de que, incluso en los momentos más difíciles, todos poseemos la creatividad y la mentalidad innovadora para aportar ideas increíbles y cambios positivos al mundo.

 

RESPIRANDO VIDA EN UN HOSPITAL DESESPERADO

Una de mis historias favoritas de innovación para el bien que ha surgido en las últimas semanas tuvo lugar en un hospital de Brescia (Italia), uno de los países más afectados por el virus.

El hospital está tratando en su UCI a 250 enfermos de coronavirus, un número mucho mayor del que normalmente están equipados para atender. Y este aumento del número de pacientes ha provocado un problema importante. A principios de esta semana, se estaban agotando las válvulas de los vitales respiradores. Estas válvulas son un componente crucial de las máquinas que mantienen vivos a estos pacientes, y con el repentino aumento de la demanda en todo el mundo, escasean.

Al enterarse del grave problema, un periodista italiano se encargó de poner en contacto al hospital con la empresa local de impresión en 3D Isinnova. El director general, Christian Fracassi, y el ingeniero mecánico, Alessandro Romaioli, se apresuraron a ver de primera mano los respiradores y las válvulas. Aunque nunca habían fabricado equipos médicos, al dúo no le importaba. Su ciudad, su país y el mundo necesitaban una solución, y ambos creían en el poder de su equipo para encontrarla.

De vuelta a sus instalaciones, Isinnova creó rápidamente un prototipo en menos de tres horas. Al ver que coincidía con la válvula original, se pusieron a trabajar en la producción en masa de la pieza en sus seis impresoras industriales, produciendo 100 válvulas en las primeras 24 horas.

Como admitió Fracassi a la prensa, los miembros de su equipo «…no han dormido en dos días», pero el ánimo seguía siendo alto. Sus válvulas estaban sirviendo literalmente para salvar la vida de sus compatriotas. Y además, con un coste de material inferior a 1 euro, el equipo se dio cuenta de que su prototipo podría utilizarse en todo el mundo para ayudar a que los respiradores puedan funcionar sin interrupciones, por lo que planean perfeccionar y distribuir rápidamente el diseño a impresores 3d de todo el mundo.

Un equipo no médico creando un dispositivo médico vital que salva vidas en sólo 24 horas. Eso es innovación.

 

EL PODER DEL ALCOHOL

Uno de los primeros productos que desaparecieron de las estanterías de las tiendas y de los armarios de suministros médicos fue el desinfectante de manos. Desgraciadamente, muchos habrán oído ya las historias de los autoproclamados «empresarios» que compran decenas de miles de frascos y los venden con sobreprecios escandalosos (y a menudo ilegales).

Aunque este tipo de historias son desalentadoras, hay otras tantas en las que las empresas se encargan de resolver el problema del suministro y de distribuir el tan necesario desinfectante por todo el mundo. El fabricante francés de productos de lujo LVMH -empresa matriz de Louis Vuitton, Moet Hennessey y muchos otros- anunció esta semana que había detenido la producción de productos en sus fábricas de perfumes y cosméticos, y que había trasladado sus equipos y materias primas a la fabricación de gel hidroalcohólico que puede distribuirse en su Francia natal y, si el suministro lo permite, también en todo el mundo.

¿Se imaginan lo que supondría rediseñar la línea de fabricación de una de las mayores empresas del mundo… en tan sólo unos días? Pero para LVMH, cuando hay una necesidad hay un camino, y así encontraron una solución innovadora para poner su granito de arena para detener el virus.

Y no son sólo las grandes marcas de lujo las que intervienen con soluciones innovadoras ante la escasez de desinfectantes para las manos. Las cervecerías y destilerías de todo el mundo también han empezado a fabricar su propio suministro de desinfectante utilizando alcohol de la casa, y están distribuyendo el suministro a los necesitados de forma gratuita.

Puedo garantizar que la mayoría de estas empresas no tenían ni idea de cómo fabricar desinfectante de manos hace unos días. Pero, al igual que LVMH, la necesidad era demasiado fuerte como para ignorarla, así que se pusieron de acuerdo y encontraron una forma innovadora de hacer su parte para ayudar.

 

AYER ZAPATOS, HOY MASCARILLAS

Una vez que los científicos y los profesionales de la medicina descubrieron la eficacia con la que el coronavirus se propaga de persona a persona, quedó claro que las mascarillas eran la principal defensa contra el virus. Desgraciadamente, al igual que el desinfectante de manos, el suministro mundial de mascarillas no se acercaba al nivel necesario para satisfacer el aumento inmediato de la demanda.

Pero, afortunadamente, empresas como el fabricante de calzado New Balance se pusieron manos a la obra para resolver este problema.

Sin diseño, sin plan y con cero experiencia en la fabricación de artículos médicos, un pequeño equipo de empleados de New Balance, de diferentes orígenes y divisiones, se encerró en una habitación con nada más que una pizarra, una muestra de las materias primas disponibles en su fábrica y el deseo de crear una solución a un problema mundial creciente. Lo que surgió cuando terminaron fue un prototipo de mascarilla facial que podía producirse en masa utilizando los materiales, equipos y maquinaria existentes.

Tras recibir una respuesta positiva de los responsables médicos y gubernamentales locales, la empresa está aumentando la producción con el objetivo de crear hasta 100.000 mascarillas este mes para ayudar a compensar la escasez en todo el país.

Otra innovación sorprendente, sin tener nada que ver con los beneficios, los accionistas o las primas. Sólo un grupo de personas preocupadas que buscan una forma de contribuir. ¡Realmente asombroso!

 

EL ESPECTÁCULO DEBE CONTINUAR

Aunque no es una amenaza para la vida, uno de los mayores efectos secundarios negativos del coronavirus es el aislamiento. Mientras las escuelas y las empresas cierran en todo el mundo -algunas durante meses-, la gente no tiene más remedio que quedarse en casa para detener la propagación del virus. Y esto, por desgracia, significa que las interacciones sociales vitales y muchos acontecimientos importantes de la vida se están posponiendo.

Y para los estudiantes de todo Japón que iban a graduarse al final del año escolar en marzo, esto significaba que no habría más ceremonias de graduación. Hasta que los niños tomaron cartas en el asunto…

Sin la ayuda de sus padres o profesores, los alumnos de una escuela primaria japonesa decidieron crear su propia ceremonia de graduación virtual utilizando la popular plataforma de juegos Minecraft. Juntos, los estudiantes construyeron un salón de actos para albergar su evento virtual, y luego trajeron sus avatares para participar en la ceremonia. Aunque no se sienta lo mismo que al cruzar un escenario y recibir un diploma, yo diría que esta innovadora ceremonia de graduación será más memorable y significativa para este grupo de estudiantes que cualquier evento en vivo.

Pocos días después de esta ceremonia virtual, el mismo pensamiento innovador se vio a miles de kilómetros de distancia, en Boston. El grupo de rock irlandés The Dropkick Murphy’s lleva 24 años consecutivos dando un concierto en el día de San Patricio o en sus alrededores. Sin embargo, con todos los locales musicales de Boston a oscuras debido al virus -incluido el House of Blues, donde el grupo tenía previsto tocar-, parecía que la racha iba a terminar.

Hasta que se reunieron con una productora local y encontraron la forma de transmitir su espectáculo en directo a todo el mundo. Lo que podría haber sido un triste final para una larga tradición acabó convirtiéndose en un éxito rotundo. El concierto original tenía una asistencia prevista de 2.500 personas. ¿Y la retransmisión en directo? Fue visto por más de 7 millones de fans.

 

HACIENDO SEGUIMIENTO DE LA PROPAGACIÓN

Con tanta cobertura informativa diaria sobre el coronavirus, se ha vuelto sorprendentemente difícil mantenerse informado. Cada minuto aparece información contradictoria, y no parece haber un lugar centralizado donde los ciudadanos de todo el mundo puedan obtener una visión clara del número bruto de casos para comprender mejor el riesgo y la propagación.

Hasta que Avi Schiffmann, de 17 años, creó Ncov2019, un sitio web que muestra claramente la información más actualizada sobre los casos y las muertes por coronavirus en todo el mundo.

Este tablero de mandos, superlimpio y fácil de entender, parece algo que habría sido desarrollado y lanzado por una organización sanitaria mundial. Pero no, fue construido y puesto en marcha en cuestión de días por un solo adolescente sentado en su casa, prueba de que las ideas innovadoras no discriminan la edad ni los recursos limitados.

 

INNOVAR PARA EL BIEN

Aunque el mundo de todos se encuentra en estos momentos en estado de agitación, nada nos impide mejorar nuestras vidas y las de quienes nos rodean. Esto es sólo una pequeña muestra de lo que es posible cuando uno se niega a tirar la toalla y encuentra formas innovadoras de hacer el bien al mundo.

Por supuesto, nunca es fácil. Pero como se ve aquí, hay que intentarlo. Está claro que la vida se verá alterada durante muchos meses (o incluso años). La gente se está viendo obligada a decir un adiós prematuro a sus seres queridos. Otros están perdiendo negocios que pasaron décadas construyendo a mano. Otros más están viendo cómo se evaporan sus ahorros. Como sociedad global, todos estamos sintiendo esta pandemia de una forma u otra.

No podemos borrar lo que ya está hecho. Pero podemos construir un camino mejor hacia adelante, siempre y cuando todos pongamos de nuestra parte para innovar para el bien.

 

AUTOR
Como Jefe de Innovación y Creatividad en Disney, Duncan Wardle y su equipo ayudaron a Imagineering, Lucasfilm, Marvel, Pixar y los Parques Disney a innovar, creando nuevas y mágicas historias y experiencias para los consumidores de todo el mundo.

Ahora lleva su amplia experiencia en Disney a audiencias de todo el mundo utilizando un enfoque único de Design Thinking, ayudando a las personas a captar conexiones improbables, lo que lleva a un pensamiento fresco e ideas disruptivas. Puede verse su última charla TED aquí: «Creando la magia de las relaciones

IMAGEN: Gerd Altmann

 

¿Te gusta lo que estás leyendo?

¡Apúntate al boletín de Avantideas!

Te puedes dar de baja del boletín semanal cuando quieras. Lee más en nuestra política de privacidad

Featured Image

¡Es el modelo de negocio, estúpido!

Las noticias están llenas de tecnologías geniales como los drones, el blockchain o los coches autónomos y su carácter disruptivo. Las empresas tradicionales se han puesto en modo de innovación y ahora cuentan con geniales unidades de transformación digital para utilizar estas nuevas tecnologías. Todo el mundo está contento. Genial, ¿no?
¿O… espera? ¿De verdad puede esto funcionar tan fácilmente?

 

Traducido y adaptado del original «It’s the business model, stupid! A wake-up call for incumbents like Daimler«, por Patrick Stähler en el blog de Business Model Innovation.

 

Acabo de realizar un proyecto con una empresa que ha creado una unidad de innovación para impulsar la innovación. Cuentan con gente estupenda que está muy pendiente de todas las herramientas que utilizamos hoy en día en la gestión holística de la innovación como Design Thinking, Scrum o Lean Startups.

Sin embargo, cuando la dirección quiso utilizar el marco de los 3 horizontes de crecimiento, originalmente de McKinsey pero posteriormente desarrollado por Paul Hobcraft, para mapear sus proyectos de innovación en la matriz de los 3 horizontes, tuvimos problemas para clasificar los proyectos en cada uno de los 3 horizontes.

 

EL LADO EMPRESARIAL: EL ASPECTO PERDIDO DE LA INNOVACIÓN

La razón era sencilla. Los proyectos se centraban en la tecnología y no en el lado del cliente de la innovación o en el modelo de negocio. De alguna manera, parece que los gestores de proyectos estaban contentos de haber instalado una nueva tecnología espectacular, pero han olvidado el lado empresarial de la innovación.

Es importante recordar lo que Michael Schrage ha dicho sobre la innovación:

 

“La innovación no es lo que hacen los innovadores… Es lo que adoptan los clientes.”.

No sólo faltaba el lado del cliente, sino también la forma en que querían utilizar la tecnología en su negocio. La siguiente ilustración muestra la relación entre la tecnología y la creación de valor.

el modelo d enegocio es lo que crea valor, no la tecnología

*El producto o tecnología activa la estrategia de negocio, que a su vez define el modelo de negocio que luego crea valor.

 

¿Cómo ha podido ocurrir eso en una empresa que cuenta con las herramientas y con los gestores de la innovación que saben aplicarlas?

 

NO SON LAS HERRAMIENTAS, FALTA LA MENTALIDAD ADECUADA PARA PENSAR EN EL MODELO DE NEGOCIO

Bueno, las herramientas son una parte, la mentalidad de los altos directivos para cuestionar realmente su negocio real es otra. Hoy en día se habla mucho de que las empresas deben aplicarse inicativas disruptivas a sí mismas y que para ello tienen que crear organizaciones ambidiestras. Pues bien, la parte fácil es crear una organización genial, la parte difícil es preguntarse a uno mismo quién es. Esa es la parte difícil.

Tu identidad está muy relacionada con el modelo de negocio dominante de tu empresa. La parte difícil es cuestionarte quién eres y quién quieres ser en el futuro gracias a la nueva tecnología. Tu identidad está muy relacionada con tu éxito actual como empresa dominante basada en un modelo de negocio dominante.

Si eres un banco de éxito, digitalizarás un banco y no pensarás en lo atractivos que son los servicios de pago y en cómo puedes crear servicios de pago en los que ya no necesites un banco como hacen Paypal, Apple Pay o Google Wallet. En realidad, es prácticamente el fin de tu carrera cuando trabajas en el centro de operaciones de pago de un banco tradicional, incluso cuando el pago es el servicio que mantiene a los clientes con sus bancos.

 

DAIMLER PIENSA EN LAS MATRICULACIONES DE COCHES; TESLA EN LAS RELACIONES CON LOS CLIENTES

Si eres una marca de coches de lujo de éxito, digitalizas el modelo de negocio actual (por ejemplo, ofreciendo aún más opciones de hardware para individualizar los coches, como está haciendo Daimler con su iniciativa Smart Factory) y no te replanteas realmente quién eres, cómo la tecnología cambiará la forma en que un coche es y qué será una función de software o qué será de hardware y por qué los clientes realmente compran tus coches y cómo esto puede cambiar. Por supuesto, Daimler intenta un montón de nuevas iniciativas de negocio fuera de su negocio principal como Car2Go, MyTaxi o Moovel, pero con la softwareización de su producto principal y su implicación en el modelo de negocio principal, llegan bastante tarde. Piensa en el tiempo que tardó la industria automovilística alemana en comprender el poder de los mapas. Con la adquisición de Here, intentan cambiar eso. Sin embargo, llegan unos 10 años más tarde que Google y, todavía, la mayoría de los coches tienen mapas fijos instalados en sus sistemas de navegación que sólo se pueden actualizar en un concesionario.

Tesla acaba de demostrar con una simple actualización de software cómo es posible actualizar el coche (hardware) cuando amplió con una actualización de software over-the-air la autonomía de sus coches en donde pasó el huracán Irma. ¿Comprenderá alguna vez una empresa de hardware como Daimler que Tesla no es sólo E-mobility, sino el maestro del uso del software para construir una relación en tiempo real con el conductor y sus coches? Daimler vende coches a través de los concesionarios y no tiene contacto directo con sus clientes. Tesla tiene una relación continua con sus clientes.

Esa es la principal diferencia en su modelo de negocio. El motor eléctrico es sólo una parte de su diferente modelo de negocio.

No es la tecnología lo que importa, sino lo que haces con la tecnología para servir mejor a tus clientes.

 

LA TECNOLOGÍA NO TE AYUDA A LA DISRUPCIÓN, SINO LO QUE QUIERES HACER CON ELLA

Así que ¿qué es lo que ayuda a superar el enfoque en la tecnología y centrarse en la innovación del modelo de negocio que puede crear con la tecnología? En realidad es un viaje de desaprendizaje y aprendizaje al mismo tiempo, mientras que el desaprendizaje es la parte más difícil de todo el viaje.

  • Encuentra un director general y altos directivos que quieran dedicar su recurso más preciado, su tiempo, al proceso de cuestionarse a sí mismos y a lo que les ha llevado al éxito. Ese tiempo es la condición previa a la disrupción y el recurso más escaso en una empresa. Ver «Quién se encarga de la innovación del modelo de negocio«.
  • Introduce el Business Model Thinking en tu empresa utilizando el marco del modelo de negocio (es importante incluir el elemento Equipo y Valor) en todo su proceso de estrategia e innovación. Deja a un lado el pensamiento tradicional de los sectores y céntrate en los clientes y en por qué compran, y no en los mercados.
  • Comprende la idiosincrasia empresarial de una tecnología futura. Esa es tu visión tecnológica. Siempre vale la pena fijarse en las empresas avanzadas que tienen una ventaja en la comprensión de lo que es posible desde el punto de vista empresarial con una nueva tecnología. Apple supuso una disrupción para Nokia porque ya no vendía hardware como Nokia, sino una relación que incluía el acceso a un nuevo ecosistema que, en conjunto, creaba una propuesta de valor totalmente nueva para los clientes.
  • Intenta comprender el concepto completo que hay detrás de tu negocio. Para ello, describe el modelo de negocio (no sólo en el lienzo, ya que el espacio es limitado). Sé honesto y franco contigo mismo. De lo contrario, un competidor externo encontrará los puntos débiles de tu modelo de negocio.
  • Intenta desvelar los supuestos tácitos de tu negocio y tu sector, como la forma de medir el éxito, por ejemplo, los registros de tu marca. Aquí ayuda describir el modelo de ingresos y cómo se mide el éxito y cómo se promociona a la gente. Ese es el proceso de asignación de recursos que a menudo es más poderoso que la estrategia oficial formulada (véase el trabajo de Joseph Bower que formó la base de la teoría de la tecnología disruptiva de Clayton Christensen).
  • Encuentra información sobre el comportamiento de tus clientes reales. Piensa por qué compran tus productos, qué tareas resuelven con tus productos y por qué les gustan tus productos (o no).
  • Encuentra información sobre los trabajos que habría que hacer para los clientes no atendidos y los clientes de «gama baja».
  • Ahora, ya puedes empezar el trabajo de experimentar con todos las diferentes reflexiones para explorar nuevos modelos de negocio.

Pues bien, el resto de este viaje de aprendizaje es diferente de una empresa a otra y diferente de una tecnología a otra. Así que disfrutad del viaje, queridos directores y dueños de empresas, porque si no los recién llegados se comerán vuestro trozo del pastel.

 

AUTOR

Patrick Stähler se define como un Innovador para la empresa, Consultor de estrategia y curioso. Vive en Suiza y es autor del libro «Das Richtige Gründen» («Los Fundamentos Adecuados»), además de innovador por casualidad del concepto de innovación del modelo empresarial hace 19 años, y precursor del canvas del modelo de negocio.

*El diagrama central está traducido del doctorado del autor en 2001. Stähler, Patrick (2001): «Geschäftsmodelle in der digitalen Ökonomie«, Josef Eul Verlag, Lohmar.

IMAGEN: Kaleidico

¿Te gusta lo que estás leyendo?

¡Apúntate al boletín de Avantideas!

Te puedes dar de baja del boletín semanal cuando quieras. Lee más en nuestra política de privacidad

Featured Image

Por qué tus empleados son la clave para la recuperación

En este artículo veremos cómo identificar y comprender las contribuciones de los empleados, y aprenderemos a trabajar con los generadores de ideas, los evaluadores y los activadores.

 

Traducido y adaptado del original «Why Your Employees Are the Key to Recovery«, por el Dr. Evans Baiya en el blog de Innovation Management.

 

La clave para recuperarse de una crisis empresarial es la creación de nuevo valor, ya sean nuevos productos o servicios, la mejora de los procesos para ser más eficientes y ahorrar dinero, o la identificación y eliminación de desaprovechamientos de recursos. Mientras buscas oportunidades para hacer una o todas estas cosas, mira al equipo de innovadores que ya tienes a punto: tus empleados.

Los miembros de tu equipo poseen una ventaja única: están en primera línea, interactúan con tus clientes y ejecutan procesos todos los días, tienen conocimientos innatos para crear valor en tu organización, así como la capacidad de ejecutar nuevas ideas. Después de todo, es por eso que los contrataste.

No cometas el error de pensar que sólo unas pocas personas de tu organización deberían formar parte del proceso de recuperación, innovando para el futuro y para la recuperación ahora. Todo el mundo es un innovador. Es sólo cuestión de usar sus talentos en la etapa correcta de creación de valor.

 

PERSONAS E IDEAS

Es importante entender que cada empleado y colaborador contribuye a la creación de valor de manera diferente. Por ejemplo, habrá personas en tu equipo que responderán con entusiasmo cuando les pidas ideas o identificación de oportunidades. Otros no disfrutarán de ese proceso creativo o parecerán no tener ideas originales para contribuir. ¡Esto está bien! La gente tiene diferentes relaciones con las ideas. Estos son los tres tipos de innovadores de ideas que verás en tu organización:

  • Generadores de ideas. Estos empleados son los visionarios. Son las personas que ven los problemas y las oportunidades antes que nadie. Escuchan una idea, y pronto vuelven con 50 más. De hecho, siempre se les ocurren nuevas ideas. Estas personas tienden a ser extrovertidas, pero no siempre lo son. Los generadores de ideas tienden a centrarse en el «qué» de la situación que actúa como estímulo para la visión, la imaginación, la creatividad y, en última instancia, la generación de ideas.
  • Evaluadores de ideas. Estos empleados pueden no haber originado la idea, pero tienen la capacidad de recoger la idea, pensar en los detalles y luego relacionarla con un problema o una oportunidad que los generadores de la idea pueden ni siquiera haber considerado. Los evaluadores de ideas tienden a centrarse en el «cómo» de la idea haciendo preguntas, analizando los datos y teniendo discusiones profundas y reflexivas. Tienden a estimular a otros para que presenten aún más ideas. Viven en un mundo de pruebas y desarrollan una relación más profunda con una idea. Están impulsados intelectualmente y tienden a ser introvertidos.
  • Activadores de ideas. Estos empleados pueden no haber descubierto la idea o trabajado en los detalles para definir el «cómo», pero eso no les importa. Están listos para hacer algo con esa idea. Actúan rápidamente para hacer que la idea se haga realidad. Son capaces de reunir lo que se necesita para hacer la idea una realidad. Estas personas tienden a centrarse en avanzar y obtener resultados haciendo algo rápidamente.

Para lograr la recuperación, se necesitan los tres tipos de innovadores de ideas, y es necesario comprender cómo cada persona contribuye al ecosistema de ideas en su organización. Esto es clave.

Para identificar qué tipos de innovadores de ideas tienes en su equipo, debes considerar los talentos, habilidades y capacidades de cada persona. A través de mi trabajo con los líderes, he observado que mientras muchos dicen que se preocupan por su gente, la mayoría no se preocupan lo suficiente como para profundizar en la comprensión de estos aspectos que son clave para una mejor gestión de las personas y, en última instancia, mejores resultados empresariales.

El talento y las habilidades de innovación se pueden comprender fácilmente mediante evaluaciones. Utilizando el Innovation Fitness Assessment™, que produce una puntuación de innovación para cada una de las seis etapas de la innovación, podemos ver dónde se encuentran los talentos y habilidades de cada empleado, y dónde sobresaldrán cuando se trate de los tres tipos de innovación de ideas.

 

COMPRENDER EL TALENTO PARA LA INNOVACIÓN

El talento de la innovación está compuesto por:

  • Comportamientos: Tendencias que permiten un tipo y nivel de rendimiento específico
  • Motivaciones: Intereses naturales que dictan el nivel de alineamiento y compromiso con las cosas, personas o tareas
  • Pasiones: Interés intrínseco y emocional por las cosas, las personas o las tareas

 

COMPRENDER LAS HABILIDADES PARA LA INNOVACIÓN

Las habilidades de innovación se componen de:

  • Habilidades técnicas: Habilidades temáticas o especializadas para llevar a cabo tareas complejas específicas
  • Habilidades para el logro: Habilidades que impulsan la acción y un mayor rendimiento
  • Habilidades de relación: Habilidades que permiten y potencian la colaboración de las personas
  • Habilidades de pensamiento: Habilidades relacionadas con el pensamiento, el procesamiento de la información, la elaboración de suposiciones y la resolución de problemas.

 

MEDIR LA CAPACIDAD DE INNOVACIÓN

Una vez que tengas el Innovation Fitness Scores™ de todos los miembros de tu equipo, analizar la capacidad de innovación será aún más fácil. Serás capaz de entender los resultados y las expectativas de la innovación de ideas, así como las contribuciones que quieres de cada empleado.

Esta medición cuantitativa te permite entender qué es lo que impulsa a cada uno de tus empleados y si tienen las habilidades adecuadas (además de las técnicas) para el trabajo que quieres que hagan. Puedes ver las diferencias entre los resultados que quieres que generen y su capacidad individual. Una vez que lo haga, podrá tomar las medidas adecuadas e incluso colocarlos en la categoría adecuada como innovadores. Entonces la creación de nuevo valor se vuelve mucho más natural para ellos.

También puede medir cualitativamente midiendo los intereses y pasiones de sus empleados mediante un proyecto real. ¿Hacia qué tema parecen gravitar? ¿En qué tipo de habilidades se basan más?

 

INVITA A TODOS A CREAR VALOR

¿Cómo pone en práctica los datos que ha recogido para medir la capacidad de innovación como líder? Puedes diseñar trabajos específicos para personas o incluso añadir responsabilidades laborales específicas a ciertos individuos.

Un enfoque diferente es identificar una posible oportunidad o problema que debe ser resuelto en la organización. A continuación, invita a los empleados a participar en la solución de ese problema; hazlo abierto y utilízalo como una oportunidad para identificar qué empleados se comprometerán con la oportunidad. Anima a las personas a que se autoinviten al proyecto. El poder de la autoselección es poderoso e increíblemente válido.

Por ejemplo, si buscas mejorar la satisfacción del cliente en tu centro de llamadas, podrías crear un proyecto para este objetivo. Digamos que quieres pasar de un 75% de calificaciones positivas a un 95%, y que quieres hacerlo en seis meses.

Para empezar, tienes que invitar a los generadores de ideas (de toda la organización, en todos los departamentos) para que aporten ideas. Permita que estos empleados busquen soluciones técnicas, soluciones de procesos, soluciones de personas, soluciones dentro de la organización y soluciones en todos los sectores. Deja que este grupo se ponga creativo. A continuación, querrás invitar a los evaluadores de ideas a que vean las ideas, las examinen, las sinteticen y lleguen a la solución final. Ahora que han decidido la solución, haz que tus auto-evaluadores de ideas desarrollen, entreguen, midan y lancen la idea. Facilita que todos inviten a otros que crean que pueden contribuir en cualquiera de las áreas.

Al permitir que los empleados identifiquen dónde quieren participar en el proceso de creación de valor, verás resultados más creativos e impactantes. Las empresas cometen un gran error cuando ven a su gente como simples hacedores del trabajo según lo prescrito por la Dirección. Los empleados se desmotivan cuando los gerentes se acercan a ellos sólo para ver qué están haciendo y no para pensar. Si no les pides una aportación, podrías perderte la próxima gran innovación. Si no les das oportunidades para comprometerse libremente con personas de ideas afines, estás perdiendo la oportunidad de conseguir que tus empleados se comprometan más profundamente para ayudar a la organización a crecer.

 

AUTOR

El Dr. Evans Baiya es un guía internacionalmente reconocido y fiable para los líderes de negocios e innovadores. Utilizando su proceso de 6 etapas, ayuda a las empresas a identificar, definir, desarrollar, verificar, comercializar y escalar ideas para que las empresas y los individuos puedan aprender, crecer y prosperar. Es el co-autor del galardonado libro, The Innovator’s Advantage y co-creador de la Academia The Innovator’s Advantage, una detallada formación en innovación paso a paso.

IMAGEN: Van Tay Media en Unsplash

 

¿Te gusta lo que estás leyendo?

¡Apúntate al boletín de Avantideas!

Te puedes dar de baja del boletín semanal cuando quieras. Lee más en nuestra política de privacidad

 

Featured Image

9 secretos para liderar ovejas – sin que importe su número de patas

Liderar ovejas – ¿cómo de difícil puede ser realmente?

Por lo general, tendemos a menospreciar a las ovejas, pero tenemos mucho más en común con ellas de lo que podríamos admitir. En este artículo veremos a un aspirante a pastor que aprendió por las malas que las ovejas no son lo conformistas pasivas que pensamos que son, y haremos una lista de nueve maneras de guiar con éxito a las ovejas -sin importar cuántas patas tengan.

 

Traducido y adaptado del original «9 Secrets to Leading Sheep – No Matter How Many Legs They Have» por Ken Downer en el blog de Rapid Start Leadership

 

UN CARNERO MUY DIFAMADO

Nuestro léxico (el inglés, N. del T.) está lleno de expresiones ovinas, y la mayoría no reflejan bien a nuestros amigos lanudos. Una persona avergonzada es vergonzosa («sheepish», en inglés, que significaría «ovina», N. del T.), los corderos son llevados sin pensar al matadero, y la lana «es tirada sobre nuestros ojos» (=tapar los ojos a alguien/poner una venda en los ojos para que no vea, N. del T.) mientras somos desplumados. En las historias relativas a la fe, las ovejas son el símbolo de la inocencia ingenua, y el objeto del sacrificio. Si necesitamos alguien a quien culpar, buscamos un chivo expiatorio. Y cuando el jefe hace una pregunta, el adulador bala, «sí señor, sí señor, tres bolsas llenas» (de una tradicional canción infantil llamada Baa, Baa, Black Sheep, en la que preguntan a una oveja negra si tiene lana y contesta diciendo que tiene tres bolsas llenas, N. del T.).

Las comparaciones negativas que equiparan a la oveja con el hombre son muchas. John Muir observó que «Las ovejas, como la gente, son ingobernables cuando tienen hambre». Mark Twain señaló que, «Crear al hombre era una idea pintoresca y original, pero añadir a las ovejas era una tautología«. Y con un guiño, Alexander Chase bromeó que «La gente, como las ovejas, tiende a seguir a un líder – ocasionalmente en la dirección correcta.»

George Orwell no le hizo ningún favor a las ovejas cuando las catalogó como seguidoras ciegas de sus amos políticos en su alegórica novela de 1944, Rebelión en la granja. Y más recientemente, el término «sheeple» ha entrado en el argot moderno, refiriéndose a «gente dócil, complaciente o fácilmente influible».

Podría parecer que la mayor utilidad que una oveja puede proporcionar es ser esquilada para hacer jerseys, sacrificada para la cena, o contada mientras esperamos que el somnífero que hayamos tomado haga su efecto.

Pero tal vez no deberíamos juzgar demasiado rápido – ¿alguna vez has guiado ovejas? Robert Moor lo intentó. Pensó que sería fácil. Se equivocó.

 

PASTOR POR UN MES

En su libro «On Trails«, Moor explora cómo aparecen los caminos, y lo que eso nos dice sobre nosotros mismos. Una de sus observaciones fue que «un sendero se forma cuando un grupo de individuos se unen para alcanzar un fin común». Para mí eso suena más como una definición de trabajo en equipo, sólo que con el énfasis en el subproducto (el camino físico) en lugar de la meta.

A Moor le pareció que el hombre había estado observando a los animales hacer estos caminos durante milenios mientras los pastores observaban sus rebaños. Así que aprovechó la oportunidad para cuidar un rebaño de ovejas de una pareja de ancianos navajos en Black Mesa, Arizona. Durante tres semanas pudo estudiar personalmente la creación de senderos.

Lejos de los caminos pavimentados, la electricidad o cualquier otra persona que hablara inglés, Moor se enfrentó a la realidad de que las ovejas no se comportaban realmente como «ovejas» en absoluto, a menos que supieras cómo guiarlas. Y como era de esperar, tuvo que aprender esto de la manera más difícil.

El primer día no fue bien. Desde el momento en que las primeras ovejas salieron del corral, deambulaban sin un liderazgo efectivo. A las diez de la mañana había conseguido perder el rastro de cada uno de los animales bajo su cuidado. Se estremece ante su propio «ovejerismo» cuando tuvo que contar a los dueños lo que había hecho. Le llevó el resto del día reunirlos a todos.

Durante las siguientes semanas descubrió que las ovejas no eran para nada lo que le habían hecho creer. Podían variar y ser fuertes, independientes, distraídas, enérgicas, poco diestras y egocéntricas, así como seguidoras ciegas del rebaño. Validó que eran realmente ingobernables cuando tenían hambre. Y también aprendió que la vida de un pastor no era una vida de soledad y serenidad, sino más bien una vida de constante vigilancia, trabajo duro y momentos de puro pánico.

En resumen, descubrió que las ovejas se parecían mucho a la gente, y que dirigirlas era muy parecido a… bueno, liderarlas.

 

COMO OVEJAS, COMO HOMBRES

Tal vez si Moor hubiera leído el estudio «Inteligencia, Complejidad e Individualidad en Ovejas» de Lori Marino y Debra Merskin habría sido un poco más prudente. Aquí hay algunos hechos sorprendentes sobre las ovejas que tal vez no conocía:

  • Las ovejas tienen una robusta memoria espacial – pueden aprender laberintos complejos y luego recordar cómo moverse por ellos 22 semanas después.
  • El reconocimiento facial de las ovejas está a la par con el de los humanos y otros primates – pueden memorizar los rostros de otras cincuenta ovejas, y luego demostrar el reconocimiento dos años después, incluso a partir de fotografías tomadas desde diferentes ángulos; esta capacidad se extiende también a los rostros humanos.
  • Son conscientes de sí mismas, demostrando que pueden reconocerse en un espejo y utilizarlo para investigar partes de sus cuerpos.
  • Cada oveja puede aprender y seguir un conjunto bastante complejo de comportamientos que conducen a un resultado esperado, y puede exhibir emociones parecidas a la frustración cuando esas expectativas no se cumplen, y alegría cuando sí se cumplen.
  • Las ovejas bostezan de forma contagiosa, al igual que los humanos.

Si eso no es suficiente para cambiar la forma en que vemos a las ovejas, la escritora y naturalista Mary Hunter Austin vivió con ellas durante más de una década. Ella notó una estructura social familiar dentro del rebaño. Había Líderes que tienden a quedarse cerca del frente, Ovejas Intermedias  que encuentran confort en el centro del rebaño, y Seguidoras que se arrastran en las últimas posiciones.

En su experiencia personal, Moor encontró esta dinámica social aún más compleja. Dentro de una sola bandada puede haber múltiples líderes, diferentes que emergen bajo diferentes condiciones.

Aún más intrigante: en ocasiones un rebaño dejaría de seguir a un líder, y se movería en una dirección diferente. A veces ese líder que acababa de ser abandonado se escabullía para volver a unirse al grupo del frente y fingir que dirigía en la nueva dirección. Parecían ansiar la apariencia de liderazgo en la forma en que un político podía hacer cambios en su partido para mantenerse al frente de un electorado inconstante.

No hay nada más humano que eso. Y es por eso que lo que Moor aprendió sobre el pastoreo tiene mucho sentido como una forma de pensar sobre el liderazgo de la gente. Esto es lo que podemos tomar de su experiencia liderando ovejas.

 

LOS SECRETOS DEL PASTOR CON ÉXITO

Los comienzos son importantes. La trayectoria de los primeros cien pasos del rebaño al salir del corral tiende a dictar los siguientes mil; una vez en movimiento, fue muy difícil conseguir que cambiaran de dirección. Esta «dependencia del camino» puede tener impactos a largo plazo que son muy difíciles de superar. Es mucho más fácil y sabio guiar cuidadosamente los primeros pasos, que forzar un cambio importante más tarde en el día.

Se necesita un plan. El pastor tiene que ir unos cuantos pasos por delante de las ovejas. Piensa en el futuro y planifica la ruta. ¿Dónde hay agua? ¿Dónde hay buenos pastos? ¿Dónde queremos estar durante los momentos de calor del día? ¿Cómo puedo organizar las cosas de manera que sea fácil volverlas a casa cuando llegue el momento?

Crear el deseo. El ganadero de ovejas de Utah, Moroni Smith, escribió una vez que el secreto de guiar con éxito a las ovejas no es intimidarlas, sino «crear un deseo dentro de las ovejas para hacer las cosas que el pastor quiere que hagan».

No sé si Eisenhower tenía alguna experiencia como pastor, pero claramente tenía algo similar en mente:

El Liderazgo es el arte de conseguir que otra persona haga algo que quieres hacer porque quiere hacerlo”.Dwight D. Eisenhower

No microgestiones. Un axioma del pastoreo es: «Un pastor ansioso hace un rebaño magro«. La constante supervisión e intromisión interfieren con el negocio de ser una oveja. El mejor liderazgo lleva a las ovejas correctas a los pastos correctos, y luego las deja seguir con lo que mejor saben hacer. La microgestión de cada acción sólo aumenta la ansiedad, disminuye la confianza y pone a todos en peligro.

Cuidado con el pensamiento grupal. Moor descubrió que las ovejas individuales normalmente se escabullían para seguir el ritmo, pero los grupos pequeños de siete o más corrían el mayor riesgo de alejarse demasiado del resto del rebaño. Incluso cuando esas pocas ovejas encontraban la ilusión de seguridad en su pequeño grupo, el pastor tiene que mirar por la seguridad de todos los miembros del rebaño y hacer que se muevan juntas en la misma dirección.

Fíjate en los inconformistas. Moor tuvo que enfrentarse a unas pocas ovejas disconformes. A una de esas ovejas, la llamó Burr-face por una vaina de semilla que se pegaba permanentemente a la lana en el lado izquierdo de su cara. Ella siempre parecía estar vagando en una dirección diferente, y él tenía que frenarla constantemente. Pero, ocasionalmente, su enfoque diferente la llevaba a un suculento parche de flores silvestres que los demás habían pasado por alto. En vez de automáticamente empujarla de vuelta al rebaño, aprendió a mirar primero lo que ella había encontrado. A veces llevaba el rebaño a donde ella estaba en vez de al revés.

Dirige desde la vanguardia. Los pastores sabios entrenarán a algunas de las ovejas líderes del rebaño, y luego se aferrarán a ellas de año en año. Al guiar desde el frente con sólo unas pocas ovejas experimentadas, y usando el poder del ejemplo, se hace mucho más fácil hacer que el resto del rebaño las siga.

Responsabilidad canina. Moor no tuvo mucha suerte con los perros no entrenados que heredó, pero los buenos perros pastores pueden ayudar al pastor trabajando en la parte trasera y los flancos del rebaño, ladrando y pellizcando los talones para mantener a los animales juntos. Como un buen sistema de responsabilidad, las ovejas rezagadas siempre supieron que había consecuencias por quedarse demasiado atrás.

Sigue el progreso. El término «belwether» (=»manso») proviene de la práctica de tomar un carnero castrado (un «wether») que ya era líder del rebaño, y ponerle una campana alrededor del cuello. El pastor podía entonces seguir los movimientos del rebaño escuchando la campana. Para llevar al rebaño a donde necesita ir, primero debe saber dónde está.

 

LIDERANDO OVEJAS -LO QUE NOS LLEVAMOS

Moor descubrió por las malas que las ovejas no son los plácidos seguidores del rebaño que nos han hecho creer que son. También aprendió que dirigir ovejas requiere esfuerzo, planificación y experiencia, y requiere vigilancia, ejemplo y agilidad mental.

Pero si aplicamos lo que aprendió en el pastoreo a nuestros propios esfuerzos en el liderazgo, tenemos una buena oportunidad de poner a nuestro rebaño en el camino correcto.

Y eso comienza con ver a nuestras «ovejas» como los muy diferentes individuos que son, y pensar más deliberadamente en cómo podemos guiar bien a cada uno de ellos.

¡Adelante!

 

AUTOR

Ken Downer es Eagle Scout y Veterano del Ejército de EEUU. Tras retirarse se dedicó a enseñar a los Scouts sobre liderazgo y ayudarlos a aprender y crecer como líderes capaces y seguros de sí mismos. En un momento dado pensó que podía tener un mayor impacto y dejar una impresión más duradera si grababa lo que estaba enseñando para poder compartirlo. Eso llevó a algunos videos experimentales de YouTube y luego a montar un canal. La idea creció desde allí hasta convertirse en una página web, que publicó como RapidStart Leadership en septiembre de 2015.

IMAGEN: Randy Yip

¿Te gusta lo que estás leyendo?

¡Apúntate al boletín de Avantideas!

Te puedes dar de baja del boletín semanal cuando quieras. Lee más en nuestra política de privacidad

 

Featured Image

Cambiar tu comportamiento requiere más que cambiar de opinión

Es esa época del año otra vez… estamos a punto de transmitir nuestras aspiraciones de hace tiempo en deslumbrantes resoluciones de Año Nuevo.

Impulsados por las inspiradoras intenciones de nuestros familiares, amigos y colegas, apuntamos alto… como el año pasado y el anterior. En febrero nos daremos cuenta una vez más que el optimismo, la determinación y unos pocos primeros intentos bien intencionados no hacen que el cambio se produzca. ¿Qué hace que el cambio personal sea tan difícil?

 

Traducido y adaptado del original «Changing your behavior takes more than changing your mind«, por Natasha Bonnevalle en el blog de THNK.

 

Imagínate hace veinte años y compara esto con la sabiduría y la competencia que tienes hoy. Lo más probable es que hayas recorrido un largo camino en tu desarrollo. En un nivel profundo, la vida es un cambio. Son las estaciones que van y vienen. Es nacer, crecer y envejecer. Son los eventos distintos, hermosos y tristes, los que ponen fin a la vida tal como la conocíamos. Y son miles de pequeños y lentos cambios en la mente, las emociones y el comportamiento que preparan el camino para un movimiento de toda la vida hacia una mayor libertad, plenitud y funcionamiento en todos los aspectos de nuestras vidas.

Y aún así, ciertos hábitos poco útiles, limitantes y dolorosos permanecen.

Son miles de pequeños y lentos cambios de mente, emoción y comportamiento los que preparan el camino para un movimiento de toda la vida hacia una mayor libertad, plenitud y funcionamiento en cada aspecto de nuestras vidas.

 

El psicólogo del desarrollo Robert Kegan y la experta en educación Lisa Laskow Lahey han hecho algunos de los trabajos más perspicaces sobre por qué esto es así. Argumentan que, además de nuestra enorme capacidad para desarrollarnos y cambiar, cada uno de nosotros tiene dentro de sí un poderoso conjunto de suposiciones sobre el mundo que nos mantienen encerrados en ciertos comportamientos; estos comportamientos están destinados a mantenernos a salvo de la vergüenza y el bochorno. Es fácil ver cómo un intento de cambiar esos comportamientos -poniendo así en riesgo nuestras grandes suposiciones- se encuentra con una resistencia inconsciente, miedo y ansiedad. Y así es que seguimos prefiriendo un infierno conocido a un cielo desconocido.

Hasta que no reflexionemos sobre nuestros patrones de comportamiento y hasta que no desarrollemos la voluntad de llegar a lo más profundo de nuestra autoimagen e identidad, el cambio sigue siendo difícil – incluso el cambio que se desea profundamente.

 

Es fácil engañarse a sí mismo para creer que basta con inventar quién serás para realmente serlo. Muchos de nosotros hemos vuelto de alguna conferencia llena de ideas y planes, o hemos leído un libro que nos ha dado nuevos conocimientos – y creemos que esas ideas, planes y conocimientos son el cambio.

La imaginación es algo hermoso, pero no es un sustituto de la práctica. Para cualquiera que haya tratado de dominar un deporte o aprendido a tocar un instrumento, sabe que se necesita tiempo, dedicación y trabajo duro. Ninguna cantidad de pensamiento y ninguna medida de esfuerzo emocional hará el trabajo.

La imaginación es una cosa hermosa, pero no es un sustituto de la práctica.

Por eso debemos establecer pequeños experimentos y generar experiencias que nos permitan practicar los nuevos comportamientos:

-Contente antes de coger tu teléfono móvil cuando te aburras
-Fíjate en lo difícil que es resistirse a esa taza de café extra cuando te sientes cansado.
-Respira un poco más profundo cuando escuches que algo ha salido mal, antes de dirigirte al portador de las malas noticias
-Haz una pausa más larga para escuchar al miembro de tu equipo que tiene problemas para comunicarse de forma concisa.

Incluso cuando las cosas no funcionen como esperábamos (y lo harán), e incluso cuando ocasionalmente volvamos a nuestros viejos comportamientos (y lo haremos), gradualmente comenzaremos a hacer nuestros los nuevos comportamientos. Es en la práctica que lo que está esperando para nacer, nacerá.

 

A menudo, nos encontramos en entornos que pretenden mantenernos iguales. Nuestras familias quieren evitar sentimientos de confusión e incomodidad cuando actuamos de forma diferente a lo que esperan. Nuestras organizaciones exigen que sigamos hablando y actuando precisamente de la manera que la cultura de la empresa ha dictado durante años.

El cambio puede hacernos sentir completamente frustrados y solos. En esos momentos, puede ser útil mirarse desde la distancia: ¿en qué estás metido? ¿Cómo se vería desde el punto de vista de la luna o desde el punto de vista de alguien en una estrella distante? ¿Qué tal desde el punto de vista de dentro de veinte años? ¿O de cien? Estos cambios de perspectiva nos permiten trascender nuestras versiones restringidas de nosotros mismos, aprovechar algo más grande, y tal vez incluso dejar ir la narrativa prevaleciente de que el cambio es muy difícil.

Los líderes que visitan THNK se encuentran inmersos en contextos sociales, ecológicos y tecnológicos profundamente cambiantes. Para abrirse camino en este mundo complejo se requiere un alto nivel de habilidad, resistencia y adaptabilidad. En el Programa de Liderazgo Ejecutivo, los participantes se toman un tiempo fuera del trabajo y de la vida cotidiana. Entran en un espacio en el que pueden reflexionar sobre en quién se han convertido y establecer una dirección para lo que quieren ser. Están rodeados de compañeros que pasan por un proceso similar. Juntos, crean un espacio valiente para poner a prueba sus grandes supuestos y probar nuevos comportamientos. Con esta red de apoyo en su lugar, los THNKers experimentan sin miedo al fracaso, creando un cambio duradero para ellos mismos – y para el mundo.

Los líderes más exitosos son los que ven el cambio personal como una de las más profundas aventuras de la vida. Ellos ven el proceso de aprendizaje como la naturaleza inalterable de las cosas.

 

AUTORA

Natasha Bonnevalle. Dice de sí misma: «Mi pasión está en torno al desarrollo de individuos, equipos y organizaciones mientras trabajo en la interfaz de la estrategia empresarial y el liderazgo personal. Me especializo en el apoyo a los líderes durante los momentos de desafío y cambio, trabajando con los líderes de forma individual, en equipo y en iniciativas de desarrollo del liderazgo«.

IMAGEN: del artículo original

¿Te gusta lo que estás leyendo?

¡Apúntate al boletín de Avantideas!

Te puedes dar de baja del boletín semanal cuando quieras. Lee más en nuestra política de privacidad

 

Featured Image

El momento de la innovación forzada

Muchas de las grandes innovaciones se han hecho por necesidad. Por grandes crisis. Por guerras. Porque o piensas algo nuevo o te comen. O porque la competencia ya está dedicando tiempo y esfuerzos a evolucionar. O, simplemente, porque las condiciones en las que se desarrollaba tu actividad habitual han cambiado radicalmente.

La irrupción del coronavirus en el mundo ha supuesto un electroshock a las cosas de siempre. A las rutinas, a nuestro modo de trabajar, a cómo nos relacionamos, a nuestra movilidad, a la educación de nuestros hijos… a todo.

 

EN LO QUE ESTAMOS HOY

Sabemos lo que está pasando, pero no tenemos más que una idea genérica e imprecisa de lo que va a ocurrir. Que si una tercera o cuarta ola de la epidemia, que si nuevas restricciones, distintas condiciones económicas, cambios en los hábitos de consumo, o la aparición o popularización de nuevas profesiones y habilidades a la luz de nuevas dinámicas de mercado. Hay muchas cosas nuevas, que generalmente suponen la calificación de obsoletas de muchas otras.

Este es el momento. Veo que desde hace unos meses, ya recompuestos del susto del confinamiento y habiendo asumido que esto va para largo, la gente ha tirado de Creatividad y se ha puesto a innovar. ¿De qué otra forma puedo seguir vendiendo a unos clientes que ya no vienen a mi establecimiento? Con las instalaciones de las que dispongo, ¿qué otro producto o servicio nuevo puedo ofrecer para mantener la facturación? A lo mejor yo no soy una persona que destaca por la imaginación pero, ¿he preguntado a otros (colaboradores, clientes, proveedores) si tienen alguna sugerencia? El aprovechameinto de la inteligencia colaborativa se hace cada vez más evidente.

Siempre podemos sacar algo útil del fracaso (o de la cercanía al fracaso), algún conocimiento provechoso para el futuro. Pensemos en cómo aprovecharlo.

Dejar un mal hábito o cambiar una rueda pinchada pasan por el mismo momento inicial: asumir que hay un problema que exige gestionarlo. Ese instante es el que nos permitirá plantearnos en serio y de una forma metódica los próximos pasos a dar. Es cuando pensaremos en cómo buscar oportunidades en los problemas .

 

EMPEZANDO A ANDAR EL MAÑANA

Porque sí, mañana amanecerá de nuevo. Al invierno le sucederá la primavera como el día a la noche. Seguimos vivos, y estamos ante una posibilidad histórica de revisar lo que hacíamos para hacerlo mejor o distinto. Cierto que cada 31 de diciembre todos nos prometemos cerrar unos proyectos y empezar otros, y este año no será distinto. Lo que creo es que a la motivación de hacer nuevas cosas se une la necesidad de ponerlas en marcha, de verdad, porque no hay la opción de aparcarlas de nuevo.

Todas las empresas están pensando en cómo repensar el negocio. Autónomos, comerciantes, hosteleros, asesores, educadores, todos estamos buscando cómo salir de los problemas que nos ha traído la pandemia para poder seguir adelante. O para cambiar de rumbo, o buscarnos otro barco, seguir a otro capitán. Lo que fuere, pero algo hay que cambiar.

Es ahora cuando empezamos a hablar en serio de Innovación, de Creatividad, de nuevos modelos de negocio, de Internet y sus casi infinitas posibilidades. En este momento hasta los más conservadores se han visto forzados a definir y adoptar cambios en sus rutinas de siempre.

 

¿Y CÓMO PUEDO REPENSAR MI NEGOCIO O EMPRESA?

Nadie mejor que uno mismo conoce sus capacidades, sus habilidades, sus competencias y sus recursos. Pero sí que me atrevo a dar unas ideas respecto de cómo sería el repensamiento de nuestro negocio:

  • Mejor en compañía que solo. En un mundo cada vez más complejo, tener el apoyo de otras personas con puntos de vista distintos y complementarios al tuyo es una fortaleza.
  • Cuanto mayor el tamaño, más fuerza y resistencia tendrás. 99% de las 68.000 empresas destruidas en España por la pandemia tiene menos de 50 trabajadores.
  • Ten un propósito. Que tu actividad vaya más allá de lo visible, que trascienda, que aporte a las personas y a la sociedad. Esfuérzate por conseguir que quienes trabajen contigo sientan que contribuyen a algo más que al negocio.
  • Internet es tu aliado, no tu enemigo. Aprovecha ese mundo virtual tan real para sacar adelante tus planes. Además, ya hemos visto que cuando nos limitan la movilidad física el negocio puede seguir atendiendo a tus clientes si dispones de los medios informáticos necesarios.
  • Piensa en el cliente. Gracias a él vives tanto tú como tus colaboradores y proveedores. ¿Qué necesita? Si no se lo das tú lo harán otros. ¿Puedes llegar a alianzas con otras empresas y profesionales para mejorar entre todos vuestra relación con el cliente?
  • No hay otro planeta. El hecho de que tu empresa contribuya a proteger el medioambiente (y que tus clientes lo sepan, claro) es un factor diferencial que cada vez pesa más en la decisión de compra. Además, recuerda que tú también vives en él y respiras el aire que todos respiramos.
  • Sé humano y amable. No como argumento de marketing sino como una convicción que marca la cultura de tu negocio y de tu actividad profesional. No eres un robot: eres tan persona como los que te rodean, estés o no de acuerdo con sus opiniones y perspectivas.
  • La vida es corta. No la desperdicies en actividades que te amarguen. Piensa bien en qué es lo que te gusta, lo que no te importa dedicarle más horas y esfuerzo, e incorpóralo a tu vida. No es necesario que te haga feliz; basta con que vayas con ilusión a trabajar la mayor parte de los días.

 

EN RESUMEN

La vida sigue. Para quien quiera buscarlas, hay oportunidades para casi todos. Normalmente bastará con abrir la mente, fijarnos bien en lo que pasa en el mundo y a nuestro alrededor, comprobar nuestro inventario de experiencia y conocimiento, remangarnos y ponernos a hacer.

Os deseo un 2021 lleno de ilusión, buenos amigos, una actividad profesional satisfactoria y la posibilidad de decir al final del día ¡voy por el buen camino!

A por ello.

 

AUTOR
Alberto Losada Gamst. Consultor de empresas especializado en la inteligencia colaborativa y la gestión de las ideas. Escritor de artículos sobre innovación, comunicación en las empresas y repensamiento de nuestras actividades.

Como formador especializado en habilidades de comunicación e innovación en las organizaciones, he impartido talleres en más de 30 empresas (muchas de las cuales han repetido con nuevos grupos) y más de 1.200 participantes, tanto presencialmente como online. Y en todas las ocasiones he aprendido mucho de todos. ¡Gracias por ello!

IMAGEN:  Saydung89  en Pixabay

¿Te gusta lo que estás leyendo?

¡Apúntate al boletín de Avantideas!

Te puedes dar de baja del boletín semanal cuando quieras. Lee más en nuestra política de privacidad

 

¡No te pierdas ningún artículo!

Cuando quieras te puedes dar de baja. Lee nuestra política de privacidad para más información.

Buscar contenidos …

Generic selectors
Exact matches only
Search in title
Search in content
Search in posts
Search in pages

Categorías de los artículos

Suscríbete a nuestro Boletín

¡No te pierdas ningún artículo!

Cuando quieras te puedes dar de baja. Lee nuestra política de privacidad para más información.

¿Quieres recibir cada semana la última publicación del blog de Avantideas?
como gestionar ideas en la empresa y tener sistemas de inteligencia colaborativa
Te mandaremos ideas y reflexiones de expertos de todo el mundo que sin duda te serán útiles.
Holler Box