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El probado método para tomar decisiones irreversibles

Como alto ejecutivo, te pagan por tomar un pequeño número de decisiones de alta calidad. Tu trabajo no consiste en tomar miles de decisiones cada día.Jeff Bezos, fundador de Amazon

 

Traducido y adaptado del original "The Proven Method for Making Irreversible Decisions", por John Belizaire en el blog de CEO Playbook

 

En la primavera de 2020, más de 250 millones de estadounidenses -por no hablar de la mayor parte del mundo- quedaron confinados en sus casas de la noche a la mañana. Casi todos los estados emitieron órdenes de "permanecer en casa" o "refugiarse".

Amazon, un gigante del comercio electrónico, se vio sorprendido cuando de repente tuvo que utilizar su "tienda de todo" (incluyendo Whole Foods) para satisfacer la necesidad mundial de todo.

La empresa se enfrentó de repente a una serie de retos desalentadores. ¿Cómo se mantendría la seguridad de sus tres dígitos de miles de trabajadores de almacén? ¿Cómo engrasarían la cadena de suministro para hacer posible un cambio radical en la demanda de sus productos y de los productos de sus comerciantes? Y, ¿cómo mantendrían a salvo a sus empleados de Whole Foods cuando el mundo estaba atenazado por el miedo?

Durante la crisis, The New York Times informó de que Jeff Bezos realizaba llamadas diarias para ayudar a tomar decisiones, desde cuestiones de inventario hasta pruebas de virus.

Este fue un cambio marcado del hombre que dice: "[como alto ejecutivo], te pagan para tomar un pequeño número de decisiones de alta calidad. Tu trabajo no es tomar miles de decisiones cada día".

No era una época ordinaria. Para Amazon, eran tiempos de guerra.

Pero Bezos y su equipo estaban preparados para ello. Tomar buenas decisiones ha sido uno de los cimientos del "estilo Amazon".

Un principio definitorio es cómo toman las grandes decisiones.

Antes de tomar cualquier decisión, Bezos cree que hay que entender qué tipo de decisión es.

¿Es una decisión reversible?

(Bezos llama a esto una decisión de tipo 2).

¿O es una decisión irreversible?

(A esto lo llama decisión de tipo 1).

Según Bezos, esta última debe tomarse lentamente, después de una buena noche de sueño, y utilizando un proceso de toma de decisiones reflexivo. En su opinión, un director general o un alto ejecutivo debería esforzarse por tomar tres buenas decisiones (tipo 1) al día.

Todas las demás decisiones deben ser descentralizadas y difundidas a través de los líderes de la organización.

 

Como director general, he estado trabajando duro para mejorar mi forma de tomar decisiones y compartir mis aprendizajes y mi filosofía con mi equipo. Para ello he tenido que leer mucho sobre psicología, modelos mentales y sesgos cognitivos. Incluso he seguido un curso de mis amigos de Farnam Street que ofrece técnicas sencillas para tomar mejores decisiones.

(También me estoy esforzando por hacer lo mismo en mi vida personal).

Creo que, como director general, la mejor habilidad que puedes desarrollar es mejorar tu enfoque de la toma de decisiones.

A menudo tomamos malas decisiones. Es parte del trabajo y alimenta nuestro aprendizaje. Cuando entiendes por qué, te das cuenta de que hay hábitos sencillos que se pueden formar para ayudar a reducir esos errores.

Tomar buenas decisiones es un arma secreta en Amazon. También puede convertirse en tu superpoder.

 

Aquí hay tres enfoques para empezar a tomar mejores decisiones.

Paso 1: evita ser previsiblemente irracional

Un verano, cuando me embarqué en mi viaje para mejorar mis habilidades de lectura, empecé con un libro llamado Predictably Irrational de Dan Ariely. Dan, un conocido economista del comportamiento, compartió sus descubrimientos sobre las fuerzas ocultas que influyen en nosotros, los mortales. A partir de ese momento, quedé enganchado.

Esas fuerzas ocultas de las que habla son nuestros sesgos cognitivos.

Aquí hay diez (10) a los que los CEOs sucumbimos a menudo:

  1. Sesgo de simpatía - Contratamos a alguien o compramos algo de una persona porque nos gusta
  2. Tendencia a los resultados - Juzgamos nuestras decisiones basándonos exclusivamente en sus resultados
  3. Tendencia a la superrespuesta de incentivos - Diseñamos sistemas de compensación que crean recompensas y comportamientos inesperados
  4. La ilusión del control - Nos centramos en cosas que no podemos controlar
  5. Efecto de exceso de confianza - Creemos que sabemos mucho más de lo que sabemos
  6. Sesgo retrospectivo - Creemos que nuestro éxito era inevitable
  7. Pensamiento de grupo: confiamos demasiado en el consenso.
  8. Sesgo de disponibilidad: utilizamos sólo la información de la que disponemos para tomar una decisión
  9. Sesgo de confirmación: buscamos información que apoye nuestros argumentos.
  10. Falacia del coste hundido - No conseguimos acabar con un proyecto porque ya hemos invertido mucho.

Hay muchos más.

 

Charlie Munger ha pasado toda su vida estudiando y enseñando estos y muchos otros, aquí está su lista de los veinticinco principales.

Estos prejuicios obstaculizan previsiblemente la toma de decisiones racionales: somos previsiblemente irracionales.

"Lo que se interpone en el camino del pensamiento claro es que tenemos opiniones intuitivas sobre casi todo. Así que en cuanto me presentas un problema, ya tengo algunas respuestas preparadas. Lo que impide pensar con claridad son esas respuestas prefabricadas, y no podemos evitar tenerlas", explica Daniel Kahneman, autor de "Pensar rápido y despacio".

Es muy difícil superar estos comportamientos automáticos.

Así que lo mejor es:

  • Leer y absorber todo lo posible sobre ellos.
  • Reducir la velocidad de tus decisiones.
  • Llevar un diario de decisiones para las grandes decisiones (tipo 1), para evitar el sesgo retrospectivo.

Hay muchos recursos que cubren la psicología humana y nuestros prejuicios. Pero también me parecen útiles las historias para asimilar estos conceptos. El libro de Rolf Dobelli, "El arte de pensar con claridad", hace precisamente eso. Sus historias, ingeniosamente escritas, me ayudan a identificar errores simples que cometo en mi día a día. Leo un capítulo cada noche antes de acostarme: es así de bueno.

 

Paso 2: acércate al problema antes de decidir

El 90% de las veces, cuando tu equipo te plantea un problema, éste habrá sido filtrado varias veces. Para cuando llegue a tu escritorio, es probable que sea una decisión complicada.

(De lo contrario, nadie te molestaría con ella).

Ese filtrado puede ser mortal y es una de las principales razones por las que los directores generales toman malas decisiones.

Esto es lo que hay que hacer la próxima vez que se te presente un problema para que lo resuelvas.

Detente y piensa en quién, dentro de tu empresa, está más cerca del problema. ¿Es una cuestión funcional? Pasa tiempo con ellos y profundiza en cada detalle. Pon tu cabeza en ello. Si es necesario visitar a un cliente, hazlo. Si necesitas visitar al equipo de desarrollo, da un paseo al azar.

Cuando llegues a esa persona, métete de lleno en el asunto. Hazle todas las preguntas que necesites para entender realmente el problema.

No dejes que nadie defina el problema por ti.

 

Paso 3: No asumas que las soluciones binarias (plan A o B) son las únicas opciones

-Jefe. Aquí están las dos opciones. El plan A, podemos hacerlo. Nuestro plan B es..., -dicen casi todos los altos ejecutivos cuando te presentan una decisión importante.

Podemos llevar la empresa en esta dirección, o podemos llevarla en esa dirección. Podemos enfocar las ventas de esta manera, o podemos hacerlo de esta otra. Podemos cortar este proyecto, o podemos cortar aquel.

El árbol de decisión binario es el enfoque por excelencia para la toma de decisiones de todo director general.

Pero la cuestión es la siguiente.

Suele haber más que un conjunto binario de opciones.

La clave es obligarse a encontrar una tercera opción.

 

Aquí tienes un par de consejos para ampliar tus opciones:

  • Elimina una opción (también conocida como la técnica de las opciones que desaparecen) cada vez y observa qué otras opciones se presentan. Pregúntate: "sin esta opción, ¿cómo puedo hacer que la otra funcione?".
  • Considera la opción C, en la que puedes hacer tanto A como B. Piensa en esto y en aquello.
  • Considera los costes de oportunidad de cada opción. ¿A qué renuncias cuando eliges una opción en lugar de la otra?
  • Pide más información. Si no tienes suficiente información para decidir, búscala (utilizando el paso 1).

Utiliza estas tres técnicas para desarrollar tu propio proceso de toma de decisiones. Resulta que el hábito es más importante que el resultado. Con el tiempo, mejorarás tu toma de decisiones sin ni siquiera saberlo.

 

Un apunte final

Si crees que tomar buenas decisiones es fácil -como si fueras un tomador de decisiones "con tu instinto"- piensa en el grado en que el Presidente de los Estados Unidos tiene que navegar por una decisión importante. En el momento en que llega a su mesa, es probable que sea una decisión de tipo 1/irreversible.

Así es como lo abordó el presidente Obama:

"Mi énfasis en el proceso [de toma de decisiones] nació de la necesidad. Lo que descubrí rápidamente sobre la presidencia fue que ningún problema que llegara a mi mesa, ya fuera exterior o nacional, tenía una solución limpia y al cien por cien. Si la tuviera, otra persona de la cadena de mando ya la habría resuelto. En cambio, me enfrentaba constantemente a las probabilidades: un 70 por ciento de posibilidades, digamos, de que la decisión de no hacer nada acabara en desastre; un 55 por ciento de posibilidades de que este enfoque, frente a aquel, resolviera el problema (con un 0 por ciento de posibilidades de que funcionara exactamente como estaba previsto); un 30 por ciento de posibilidades de que lo que eligiéramos no funcionara en absoluto, junto con un 15 por ciento de posibilidades de que empeorara el problema.

En tales circunstancias, perseguir la solución perfecta conducía a la parálisis. Por otro lado, seguir el instinto significaba con demasiada frecuencia dejar que las nociones preconcebidas o el camino de menor resistencia política guiaran una decisión, con hechos escogidos para justificarla. Pero con un buen proceso -uno en el que fuera capaz de vaciar mi ego y escuchar de verdad, siguiendo los hechos y la lógica lo mejor que pudiera y considerándolos junto a mis objetivos y mis principios- me di cuenta de que podía tomar decisiones difíciles y seguir durmiendo tranquilo por la noche, sabiendo como mínimo que nadie en mi posición, con la misma información, podría haber tomado la decisión mejor. Un buen proceso también significaba que podía permitir que cada miembro del equipo se sintiera dueño de la decisión, lo que significaba una mejor ejecución..."

–Barack Obama en su libro Una Tierra Prometida

 

Este es el proceso que utilizó para decidir qué hacer con la crisis financiera de 2008 (incluidos los bancos y Chrysler), evitar que Libia matara a su propio pueblo y acabar con Osama Bin Laden, por nombrar algunos.

Tomar decisiones irreversibles no es fácil, pero desarrollar un proceso que frene tus reacciones viscerales y te dé la soledad necesaria para tomar decisiones acertadas es un paso en la dirección correcta.

Buena suerte.

 

AUTOR

John Belizaire es un director general versátil y un emprendedor en serie que ha fundado y escalado con éxito múltiples empresas tecnológicas a lo largo de 20 años de carrera. En la actualidad es el director general de Soluna, una empresa que ayuda a dar forma al futuro de la energía renovable y la informática. Antes de Soluna, John fue el fundador y consejero delegado de FirstBest, una empresa de software de seguros transformadora adquirida por Guidewire Software y Theory Center, una empresa de software de comercio electrónico adquirida por BEA Systems.

Antes de convertirse en empresario, John fue el principal arquitecto del Grupo de Empresas Digitales de Intel. John forma parte del consejo asesor de varias empresas de software como servicio, análisis de datos y tecnologías de seguros. Es el editor jefe de CEOPLAYBOOK Media LLC, una publicación en línea llena de sabios consejos para los directores ejecutivos fundadores por primera vez. John también es miembro del consejo de administración de Harlem Academy, una escuela independiente de Nueva York.

IMAGEN: Andrea Piacquadio en Pexels

 

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12 empresas que se han reinventado para seguir siendo relevantes

INNOVAR O MORIR

El paso del tiempo pasa factura incluso a las mejores empresas. Para muchas, es sólo cuestión de tiempo antes de que otra llegue y monte una versión mejorada. Para otras, es una oportunidad de innovar y ser aún más dominantes. He aquí algunos grandes nombres que encontraron el éxito después de su punto de giro, algunos frente a la adversidad, otros porque su liderazgo fue impulsado a encontrar la próxima gran cosa. Entre ellos se encuentra Netflix, que acaba de anunciar que introducirá una versión de bajo precio con publicidad en un intento de hacer que los espectadores que se marchan vuelvan.

 

Traducido y adaptado del original "12 Companies That Reinvented Themselves to Stay Relevant", por Chuck Nelson en el blog de Cheapism.

 

NETFLIX: DE LOS DVDs AL STREAMING

¿Recuerdas cuando te hacía ilusión recibir en el buzón unos sobres rojos brillantes con el DVD de Netflix? La empresa se lanzó en 1997 y en 2013 era el mayor cliente comercial individual del Servicio Postal de Estados Unidos, con un gasto de más de 500 millones de dólares en franqueo al año.

El giro: cuando surgieron los servicios de streaming de vídeo, Netflix se dejó llevar por la corriente. Desde que cambió para unirse a ellos en 2007, la empresa se ha convertido en una de las mayores del mundo, ahora con una envidiable base de suscriptores de 204 millones. En los últimos años, empezó a cambiar de nuevo para fabricar los contenidos que ofrece a los espectadores. Y ahora, con la caída de suscriptores que aparecieron durante la pandemia, la empresa se prepara para perder más de 2 millones de espectadores. Para recuperar a los clientes, Netflix está explorando más giros: ofrecer versiones con publicidad a menor precio, poner fin a la posibilidad de compartir contraseñas y ofrecer videojuegos gratuitos.

 

APPLE: DE ORDENADORES A DISPOSITIVOS

Apple no inventó el ordenador personal en 1976, pero fabricó algunos de los mejores modelos disponibles y sigue exigiendo un precio elevado por ellos. Aunque esas unidades crearon un público fiel, Apple siempre ha sido una especie de nicho en las ventas de PC.

El giro: Durante una segunda etapa en Apple, a partir de 1996, el cofundador Steve Jobs decidió que la gente necesitaba algunos aparatos más en su vida, aunque todavía no lo supieran. La empresa se convirtió en líder de la música digital con la plataforma musical iTunes y el iPod en 2001. Pero la verdadera revolución fue la creación del iPhone, lanzado en 2007, que popularizó el smartphone, seguido del iPad en 2010, que sigue dominando las ventas mundiales de tabletas. De momento, todo va bien: Apple se convirtió en la primera empresa que cotiza en bolsa valorada en más de 3 billones de dólares en 2022, solo cuatro años después de haber alcanzado la marca del billón de dólares en 2018.

 

IBM: DE HARDWARE A SERVICIOS

International Business Machines ha pasado por más de un cambio desde que comenzó en 1911 como Computing-Tabulating-Recording Co. Apodada "Big Blue" en la década de 1960, en el momento de mayor dominio en la construcción y venta de ordenadores centrales, la empresa no reaccionó bien cuando empezaron a proliferar los ordenadores personales, y perdió 8.000 millones de dólares sólo en 1993.

El giro: tras una serie de reorganizaciones y la venta de su división de PC a Lenovo en 2005, la empresa se ha reinventado para convertirse en líder de la computación en la nube y la investigación de la inteligencia artificial. Los ingresos totales en 2020 ascendieron a unos impresionantes 73.600 millones de dólares.

 

AMAZON: DE LIBROS A TODO

Hace mucho tiempo, érase un Jeff Bezos que creó una pequeña empresa en su garaje que sólo vendía libros. Y le fue bien desde sus inicios en 1994, adoptando el apodo de "La mayor librería del mundo" por la novedosa comodidad de las compras en línea. A lo largo de los años, la empresa fue añadiendo más y más productos a su oferta en línea, en parte creando un mercado para pequeños vendedores en el año 2000.

El giro: las incursiones de Amazon en tres áreas -vídeo en streaming, computación en la nube y su propio sistema de entrega- siguen manteniendo a la empresa en la cima. Y eso ha hecho buenas cosas para las cuentas bancarias de Bezos, aunque desde entonces ha quedado  como "The Everything Store" (la Tienda de Todo).

 

LEGO: DE MADERA A PLÁSTICO

La empresa danesa tuvo unos comienzos humildes durante la Gran Depresión, cuando el maestro carpintero Ole Kirk Kristiansen empezó a fabricar juguetes de madera. Kristiansen llamó a la empresa Lego, una combinación de palabras danesas que significa "jugar bien".

El giro: el Lego que conocemos empezó a tomar forma cuando en 1946 se encargó una máquina de moldeo por inyección para fabricar bloques de plástico. Pero no fue hasta principios de la década de 1960 cuando la empresa despegó realmente tras un rediseño del sistema de acoplamiento de los bloques y la decisión de dejar de construir juguetes de madera. Cuando la empresa tuvo problemas financieros a principios de la década de 2000, un cambio de liderazgo llevó a la introducción de líneas vinculadas a series de películas populares, como las franquicias de Star Wars y Harry Potter. Esto reavivó la suerte de la empresa.

 

GENERAL MOTORS: DEL CLÁSICO AL ELÉCTRICO

Fundada en 1908 mediante la consolidación de varias empresas automovilísticas, GM fue el mayor fabricante de automóviles del mundo durante más de 70 años. La creciente competencia de los fabricantes extranjeros provocó grandes pérdidas a GM a principios de los años 90, obligándola a cerrar muchas plantas y a reducir su plantilla.

El giro: tras una reorganización por bancarrota en 2009 a raíz de la recesión y la ayuda del gobierno, la empresa redujo su tamaño, abandonando varias marcas para emerger de nuevo como empresa pública en 2010. En 2012, había recuperado el título de mayor fabricante de automóviles del mundo; recientemente ha anunciado sus planes de ofrecer 30 modelos de vehículos eléctricos para 2025 en un intento de llevar al mundo "a un futuro totalmente eléctrico".

 

MARVEL: DE COMICS A CINE

La editorial de "Spider-Man", "Los Vengadores", "Iron Man" y otros populares cómics de superhéroes se fundó en 1939 y mantuvo una guerra con su colega DC durante décadas. Cayó en desgracia y se declaró en bancarrota en 1996. A lo largo de los años, los personajes de Marvel han sido un éxito o un fracaso en la gran pantalla.

El giro: cuando el Universo Cinematográfico Marvel empezó a tomar forma con la primera película de Iron Man en 2008, marcó un cambio que generó la franquicia cinematográfica más lucrativa de la historia. La compra de Marvel por parte de Disney a finales de 2009 no hizo sino acelerar ese crecimiento.

 

ALLY BANK: DE CONCESIONAROS DE COCHES A INTERNET

La General Motors Acceptance Corp. se formó en 1919 como una división de GM para ayudar a los concesionarios de automóviles a financiar y mantener el inventario, pero creció rápidamente hasta convertirse en una forma fácil de que los consumidores obtuvieran financiación para la compra de vehículos a través de esos concesionarios. GMAC pasó a financiar locomotoras durante la Segunda Guerra Mundial, algunos electrodomésticos y más tarde se introdujo en los productos hipotecarios.

El giro: la empresa utilizó la recesión económica de 2008 como punto de inflexión, sacudiéndose la mancha del rescate gubernamental de los automóviles y reinventando el modelo de negocio mediante la eliminación de las sucursales físicas. Trasladó todas sus operaciones a Internet y se relanzó como Ally Bank en 2009.

 

AMERICAN EXPRESS: DE LAS GRANDES EMPRESAS FINANCIERAS A LOS CONSUMIDORES

Fundada en 1850 por John Butterfield con Henry Wells y William G. Fargo -que se marchó para fundar Wells Fargo en 1852-, la empresa trasladaba mercancías valiosas por todo Nueva York y otros estados. Sus principales clientes en aquella época eran los bancos, ya que el manejo de certificados de acciones, billetes, moneda y otros instrumentos financieros era mucho más rentable que el transporte de mercancías de mayor tamaño. Más tarde, la empresa añadió los giros postales y los cheques de viaje.

El giro: la gran reinvención de la empresa llegó en 1958, cuando empezó a ofrecer una tarjeta de crédito para particulares y empresas. Hoy en día, millones de personas no pensarían en salir de casa sin una.

 

STARBUCKS: DE LOS GRANOS DE CAFÉ A LA TECNOLOGÍA

Cuando la cadena de cafés comenzó en la década de 1970, sólo vendía café en grano y equipos de preparación de café en unas pocas tiendas de Seattle. Howard Schultz, entonces director de marketing y operaciones minoristas de la empresa, convenció a los propietarios para que le vendieran la empresa a él y a un grupo de inversores, que convirtieron las tiendas en cafeterías donde se podía comprar café preparado además de en grano.

El giro: Schultz dejó su puesto de consejero delegado en el año 2000, pero regresó en 2008 y convenció a la empresa para que adoptara la tecnología, desarrollando su popular aplicación y su programa de recompensas por fidelidad, además de ofrecer algunas bebidas de postre coloridamente extrañas que podrían haber escandalizado a sus originales y serios entusiastas del café en grano.

 

NINTENDO: DE TARJETAS A CONSOLAS

Puede que conozcas a Nintendo por sus emblemáticos videojuegos, pero su historia se remonta a 1889 -no, no es un error de imprenta- como fabricante de naipes artesanales. Un acuerdo con Disney en 1959 introdujo a la empresa en los Estados Unidos, pero cuando el negocio de los naipes tocó fondo a principios de los años 60, la empresa empezó a fabricar juguetes electrónicos. Su primer videojuego, "EVR Race", llegó en 1975, y "Donkey Kong" iluminó las salas de juego en 1981.

El giro: no satisfecha con el desarrollo de juegos, la empresa dio el salto a la fabricación de consolas en 1983 con la efímera Famicom en Japón. Reformó la Famicom y la relanzó como Nintendo Entertainment System en 1985, con "Super Mario Bros". La Game Boy le siguió en 1989, convirtiendo los juegos en algo portátil.

 

ADOBE: DE PAQUETES A SUSCRIPCIONES

Más conocida por sus programas Photoshop, Illustrator e InDesign, Adobe comenzó en 1982 con la introducción de su lenguaje de impresión PostScript, que tuvo una enorme influencia en la creación de la industria de la autoedición. Lanzó Photoshop en 1988, ampliando y mejorando constantemente sus capacidades mediante una serie de actualizaciones, al igual que otros desarrolladores de software de su época.

El giro: en 2013, la compañía anunció que dejaría de vender su software como compras únicas, pasando a un modelo de Software como Servicio basado en la suscripción con Adobe Creative Cloud. "El entusiasmo de los clientes por Creative Cloud, combinado con la incomodidad de mantenerlo junto a los productos [Creative Suite], que son más lentos, llevó a la empresa a pasar agresivamente al plan de suscripción", escribió CNET.

 

AUTOR

Chuck Nelson fue redactor en la sección de negocios de The Columbus Dispatch, lanzando los primeros podcasts del periódico antes de unirse a su equipo digital como productor web. Tiene un máster en comunicación interactiva por la Universidad de Quinnipiac y una licenciatura en ciencias políticas por la Universidad de Capital. Vive en Columbus, Ohio, con su mujer y sus dos hijos gemelos. En su cuenta de Twitter se declara Productor web, podcaster y entusiasta de los nuevos medios.

IMÁGENES: las del artículo original

 

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Las 7 mejores técnicas de ideación de todos los tiempos

¿Qué técnicas de brainstorming debería utilizar para atacar su próximo reto de innovación? He aquí las "súper siete" que, según el consultor de innovación Bryan Mattimore, tienen la ventaja de ser fáciles de aprender, flexibles para adaptarse a diferentes tipos de retos creativos y lo suficientemente diversas como para aportar distintos tipos de ideas.

 

Traducido y adaptado del original "The 7 All-time Greatest Ideation Techniques". por Chuck Frey en el blog de Innovation Management

 

Bryan W. Mattimore, en su nuevo libro "Idea Stormers: How to Lead and Inspire Creative Breakthroughs", esboza siete técnicas de ideación que ofrecen sistemáticamente excelentes resultados y pueden utilizarse para abordar casi cualquier tipo de reto creativo:

 

1.Cuestiona lo que se da por supuesto

La mayoría de los sectores tienen una ortodoxia: un conjunto de creencias profundamente arraigadas y tácitas que todo el mundo sigue cuando se trata de "cómo hacemos las cosas aquí". Es el equivalente funcional de unas anteojeras, como las que llevan los caballos. Seguimos avanzando en línea recta, incapaces de ver lo que hay a nuestra derecha o izquierda. Al cuestionar los supuestos en una empresa durante cada punto del proceso de desarrollo de un producto o servicio, podemos entretenernos con nuevas ideas y posibilidades, que pueden ayudarnos a superar los peores escenarios que surgen contra el éxito del negocio y provogue a Learn 5 Best Lessons from Failed Startups.

Mattimore cuenta la historia de su colega Gary Fraser, que se hizo cargo de la unidad de negocio de cuidado bucal en Unilever, y tuvo que enfrentarse a dos competidores mucho más grandes y profundamente arraigados en el mercado de la pasta de dientes, Colgate y Crest. No podía competir con ellos de tú a tú desde el punto de vista del producto, y no podía superarles en gastos de marketing. La solución fue que Fraser y su equipo cuestionaran todas las facetas de su negocio, incluidos el envasado del producto, los precios y la publicidad. El resultado fue el primer dentífrico con bicarbonato y peróxido del mundo, Mentadent, que tuvo mucho éxito.

Para utilizar esta técnica, Mattimore recomienda que primero decidas cómo enmarcar el reto creativo. A continuación, genera entre 20 y 30 suposiciones, verdaderas o falsas, que puedas hacer al respecto. A continuación, elige varias de estas suposiciones y utilízalas como iniciadores de pensamientos y desencadenantes de ideas para generar nuevas ideas. Asegúrate de tener en cuenta todos los aspectos de tu negocio, incluidas las creencias de los consumidores o clientes, la fabricación, los materiales, los precios, la distribución y el posicionamiento del producto.

 

2.Redefine las oportunidades

Esta técnica de ideación es aparentemente sencilla, pero puede generar resultados extraordinarios. En primer lugar, cree una declaración que defina claramente cuál es tu objetivo creativo. Mattimore compartió el ejemplo de haber trabajado con la compañía de seguros Catholic Knights para ayudar a hacer crecer su negocio. En este caso, el enunciado de la oportunidad era: "¿Cómo podemos vender más seguros a los católicos?".

A continuación, elige tres de las palabras más interesantes del enunciado de la oportunidad y genera alternativas creativas para cada una de ellas. Mattimore recomienda utilizar palabras que representen las 5W y H - quién, qué, cuándo, dónde, por qué y cómo - de su reto. Una vez que hayas generado tus tres listas de palabras alternativas, colócalas en una tabla, con las palabras originales en la parte superior de cada columna y las alternativas que has generado en las columnas inferiores.

Por último, redefine la oportunidad seleccionando una palabra de cada columna al azar, introduciéndola en el enunciado original de la oportunidad y creando nuevas variaciones del mismo. Por ejemplo, "¿Cómo podemos VENDER más seguros a los CATÓLICOS?" podría convertirse en "¿Cómo podemos conseguir que los AMIGOS DE LOS CATÓLICOS SEAN INCENTIVADOS a vender seguros de vida a los ABUELOS CATÓLICOS?".

Estas locas combinaciones no son necesariamente el resultado final de esta técnica de ideación. La mayoría de las veces, explica Mattimore, se utilizan como desencadenantes o peldaños para generar otras ideas nuevas. La conclusión es que la redefinición de las oportunidades es una forma poderosa de ayudarte a eliminar las "anteojeras" que ni siquiera sabías que restringían tu visión. En otras palabras, te permite ver un abanico de posibilidades más amplio del que nunca habías considerado.

 

3. Desear lo imposible

Para esta técnica de ideación, se empieza pidiendo lo imposible y luego se hace una lluvia de ideas para hacerlo, o al menos una aproximación a ello, posible. El primer paso es hacer tangibles tus deseos. Trabaja con tu equipo para generar entre 20 y 30 deseos sobre tu empresa. Da rienda suelta a su imaginación: cuanto más locas sean las ideas, mejor. No restrinjas su pensamiento en absoluto.

A continuación, concéntrate en varios de estos deseos imposibles y utilízalos como estímulo creativo para generar ideas novedosas pero más realistas. Mattimore recomienda que tu equipo piense en el problema o el reto desde diferentes perspectivas, como la de las personas afectadas por el problema, o como lo vería alguien de otro planeta, que ni siquiera ha oído hablar de tu profesión o sector. Este tipo de juego de roles nos ayuda a salir de nuestros caminos de pensamiento bien trazados y nos permite ver nuevas posibilidades.

 

4. Provocar el "Brainwalking"

Mattimore caracteriza el brainwalking como la más flexible de las siete técnicas de ideación, porque puede combinarse fácilmente con otras técnicas. También es una forma ideal de garantizar que todos los miembros del grupo tengan la oportunidad de aportar ideas. Funciona así:

El grupo selecciona primero varios aspectos del problema en torno a los cuales quiere generar ideas. Éstos se convierten en los estímulos creativos con los que trabajará el grupo. El animador pega varias hojas de papel en la pared. Cada miembro del grupo recibe un rotulador. Los participantes escriben sus ideas en un papel y luego van rotando, añadiendo sus
originales e ideas propias a la hoja, así como construyendo sobre las de sus compañeros. Esto también puede hacerse haciendo que el grupo se siente en círculo y que los papeles se pasen una persona a la derecha o a la izquierda después de varios minutos de lluvia de ideas.

Cuando se produce cada "pase", señala Mattimore, el facilitador puede sugerir diferentes técnicas de ideación o desencadenantes. Esto ayuda a las personas que quizás no puedan pensar en ninguna idea nueva y puede ayudarles a ver las ideas que sus colegas han escrito bajo una nueva luz. También ayuda al equipo a generar una mayor diversidad de ideas.

 

5. La Intuición Semántica

Según Mattimore, la intuición semántica es una técnica que puede inyectar nueva energía a un grupo que empieza a sentirse con el cerebro muerto hacia el final de una sesión de brainstorming. Esta técnica anima a los participantes a crear nuevas ideas haciéndoles combinar varias categorías de palabras clave para crear un nombre para una nueva idea, aunque todavía no tengan ni idea de lo que es la nueva idea.

El primer paso es seleccionar las tres categorías de palabras que están relacionadas con su reto. En el caso de un producto de consumo, Mattimore sugiere que las tres posibilidades serían lugares en una tienda, tipos de atractivos promocionales y beneficios del producto o necesidades del cliente. A continuación, genera variaciones de cada una de estas palabras de categoría. Seguidamente, combina al azar una palabra de cada lista y dedica un tiempo a la lluvia de ideas en torno a la minihistoria que sugieren.

Mattimore señala que no hay "reglas" para utilizar esta técnica. No tengas miedo de dejar que las palabras clave te lleven lejos de ellas. Y no te preocupes si generas una idea que sólo utiliza dos de las tres palabras. El objetivo de la intuición semántica es simplemente conseguir que pienses de forma diferente.

 

6.Imágenes de apoyo

Las técnicas visuales hacen aflorar nuestras intuiciones, emociones y sentimientos. Esto las hace especialmente valiosas para la lluvia de ideas de soluciones a los retos creativos que implican a las personas y su gestión, o a los problemas que tienen una profunda raíz emocional o psicológica. También es una técnica fácil y rápida que cualquier grupo puede utilizar para generar ideas.

A continuación se explica cómo utilizarla: el facilitador reparte una serie de imágenes preseleccionadas, una a cada participante, y les pide que escriban las ideas que les inspira lo que ven en ella. Mattimore dice que estas imágenes deben ser visualmente interesantes, representar una variedad de temas y mostrar a la gente en muchos tipos diferentes de interacciones y relaciones con otras personas.

A continuación, los participantes se reúnen en parejas y dedican más tiempo a debatir las ideas que han generado y a hacer una lluvia de ideas sobre otras posibles soluciones al problema planteado. Por último, los equipos de dos personas presentan sus ideas al grupo.

Para obtener los mejores resultados, Mattimore sugiere adaptar las imágenes a la naturaleza del problema que se intenta resolver. Por ejemplo, un problema de personal o de cultura corporativa podría abordarse con imágenes como las que acabamos de mencionar, que representan muchos tipos de personas y relaciones. Para un reto de fabricación, las imágenes podrían ser de carácter industrial. Si está intentando generar nuevas ideas de productos, selecciona imágenes que sean ampliamente evocadoras de su categoría de productos. Asegúrate de incluir también algunas imágenes aleatorias o irrelevantes en tus selecciones, porque a veces ese tipo de estímulos puede dar lugar a las soluciones más creativas.

 

7.La Peor Idea

Esta es otra técnica que puede ayudar a salvar el día cuando nada más parece funcionar, y puede reavivar los niveles de energía de los grupos que se acercan al agotamiento creativo. La técnica es sencilla: pide al grupo que cree una lista de ideas malas, terribles, estúpidas, ilegales o asquerosas. Esto hará que los participantes se rían y vuelvan a comprometerse. Una vez generada la lista, reta al grupo a que convierta esas ideas horribles en buenas, ya sea considerando su opuesto o encontrando algún aspecto dentro de una idea terrible que pueda utilizarse para inspirar una buena. Como facilitador, asegúrate de empujar a tu grupo a generar ideas realmente malas.

Esta técnica funciona sorprendentemente bien porque tiende a desarmar mentalmente a los participantes en la tormenta de ideas. Es posible que se sientan presionados para dar con una idea realmente grande, pero eso suele restringir su capacidad de ser creativos. Al centrarse temporalmente en ideas realmente malas, les libera para relajarse y divertirse. La risa es también un trampolín para ayudar a las personas a generar conexiones sorprendentes o inesperadas, la base de la mayor parte del humor. Además, señala Mattimore, la naturaleza de nuestros cerebros, al pensar en una idea, es considerar simultáneamente su opuesto.

Otra forma útil de pensar en la técnica de la peor idea es la de "arraigar" en la naturaleza: muchas malas ideas pueden contener también las "semillas" de las buenas. Considera cada mala idea con el pensamiento de que al menos algún aspecto de ella tiene valor, y haz que tu objetivo sea encontrarlo.

¿Por qué no aplicas una o varias de estas poderosas técnicas de ideación en tu próximo reto creativo? Puede que te ayuden a generar tu próxima idea multimillonaria.

 

AUTOR

Chuck Frey. Editor Senior, fundó InnovationTools.com y fue su editor desde su lanzamiento en 2002 hasta la asociación con Innovation Management en 2012. Es el editor de The Mind Mapping Software Blog, la fuente definitiva de noticias, tendencias, consejos y mejores prácticas para las herramientas de mapeo visual. Periodista de profesión, Chuck tiene más de 14 años de experiencia en marketing online y más de 10 años de experiencia en relaciones públicas entre empresas. Sus intereses incluyen la resolución creativa de problemas, el pensamiento visual, la fotografía, la estrategia empresarial y la tecnología. Su combinación única de experiencia e influencias le permite vislumbrar nuevas posibilidades y oportunidades.

IMAGEN: la del artículo original

 

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Fluidez - esa creciente necesidad de las organizaciones hoy en día

Las organizaciones se enfrentan a un dilema cada vez mayor sobre cómo organizar y gestionar sus sistemas y estructuras.

Se ven obligadas a lidiar con una complejidad y una turbulencia ambiental cada vez mayores y "adaptar la respuesta adecuada" sigue siendo cada vez más difícil de dominar dentro de nuestro régimen y estructuras actuales.

 

Traducido y adaptado del original  "Fluidity -The Growing Need Of Organisations Today", de Paul Hobcraft en el blog de The Future Shapers

 

Por un lado, el valor de la estabilidad sigue siendo esencial, ya que trabajar dentro de rutinas y prácticas específicas proporciona una clara "dependencia del camino".

Esto permite poner en práctica constantemente la eficiencia y la eficacia, construyendo constantemente los procesos de resolución de problemas para dominar las tareas en entornos complejos y resolver los problemas "conocidos" de forma "determinada".

 

TENEMOS QUE SER CADA VEZ MÁS FLUIDOS PERO ¿CÓMO Y POR QUÉ?

Sin embargo, hay un debate considerable sobre el cambio de estructuras y modelos para ser más adaptables, ágiles y fluidos, para reaccionar y hacer frente a esta creciente turbulencia. Tenemos que reaccionar y ser más receptivos, adaptarnos más a los entornos cambiantes y a los retos empresariales, que a menudo son desconocidos, inesperados o aún no han sido explorados o explotados.

 

LA NECESIDAD DE UNA INTERACCIÓN DE INNOVACIÓN DIFERENTE

En una serie reciente, de introducción a la interacción de la innovación, en coautoría con Jeffrey Phillips de Ovo Innovation, discutimos cómo el cambio necesita una mayor apreciación y enfoque dentro de cualquier diseño de innovación. Seguimos sugiriendo la importancia de pensar que el nuevo diseño de la innovación pasa cada vez más por el modelo de negocio y esto requiere emprender cada vez más el cambio.

Este pensamiento de cambio no es sólo para el innovador, sino para los clientes y los mercados hacia los que se canaliza cualquier innovación, pero también, en cómo tiene un impacto real en la dinámica de la competencia actual y el efecto potencial en los competidores.

Diseñar un cambio deliberado en el resultado final de las innovaciones, cada vez más a través de nuevos modelos de negocio, es un poderoso punto de ventaja real que necesita un mayor aprovechamiento.

 

ASÍ QUE NOS ENCONTRAMOS ANTE EL DILEMA DE NECESITAR ESTABILIDAD, Y TRATAR DE CONSTRUIR UNA FLUIDEZ CADA VEZ MAYOR

Sin embargo, hoy en día, nuestras organizaciones son demasiado rígidas, no son lo suficientemente adaptables o ágiles como para aprovechar al máximo la innovación. Luchan con esta limitación organizativa impuesta por la búsqueda singular o dominante de la eficiencia y la eficacia a costa de la "fluidez". Las organizaciones y los individuos ven el cambio con demasiada frecuencia en términos negativos, y no en la forma en que la innovación puede aportar un cambio positivo que busca ajustes constantes para ofrecer la mejor solución.

¿Cómo pueden ambos trabajar juntos? Muchos teóricos han sugerido la existencia de una "organización ambidextra". Esto combina el enfoque en "ser eficiente" y estar "orientado al cambio" para crear una organización diversa y bien equipada.

Me ha atraído este sistema dual de organización ambidiestra porque ayuda a resolver uno de los obstáculos constantes para que la innovación "se afiance" y evolucione. La innovación es constantemente fluida y necesita adaptarse a medida que aprendemos y nos ajustamos a nuevos aprendizajes. Esto requiere un enfoque orientado al cambio. A menudo, la innovación se enfrenta a un sistema rígido y, para muchos, la excusa es que "no parece encajar". Se rechaza por no ser apropiada.

La innovación tiene dificultades si se mantiene al margen del sistema imperante. La innovación se enfrenta constantemente a la mentalidad dominante dentro de las organizaciones, especialmente a aquellas a las que les gusta la idea de la innovación pero que, en cambio, quieren centrarse en sus resultados a corto plazo. La innovación queda entonces "fuera" de su ámbito de actuación. Algo tiene que cambiar si la innovación es realmente importante.

 

SIN EMBARGO, LA ESENCIA MISMA DE NUESTRA ESTABILIDAD EN LAS ORGANIZACIONES ESTÁ AMENAZADA

Se están produciendo tantos cambios que la creciente demanda de improvisación rápida y respuestas ad hoc nos alejará de esos procesos rígidos y nos llevará a otros abiertos y fluidos. Las soluciones de innovación fluida, ágil y adaptativa pretenden desarrollar organizaciones altamente flexibles y con capacidad de respuesta. Esta es una respuesta atractiva para avanzar, especialmente en tiempos más inciertos. La capacidad de realizar este movimiento tan definitorio en cualquier organización parece estar muy cargada de riesgos.

Tenemos que ampliar nuestro pensamiento sobre la fluidez, así que vamos a dar un primer paso atrás para ver si podemos avanzar hacia una organización más fluida..

 

NO CABE DUDA DE QUE EL MODELO DE CAMBIO CLÁSICO NECESITA UNA ACTUALIZACIÓN

El enfoque clásico del cambio "descongelar, cambiar, volver a congelar" ya no funciona. Este sigue siendo uno de los modelos de cambio más clásicos como modelo de tres fases, introducido por Lewin en 1947. Este modelo se convirtió en la base de muchos modelos de cambio posteriores.

El modelo de cambio de Lewin busca "descongelar" las condiciones existentes, para permitir que se produzca el "cambio o transición", para luego llegar a un nuevo estado de mayor capacidad o competencia, momento en el que el modelo operativo se vuelve a "congelar" o "recongelar" en su nuevo estado.

Este modelo está ciertamente muy desfasado y es peligroso desde el punto de vista de la innovación, por dos razones. En primer lugar, el modelo anticipa la resistencia al cambio en lugar de comprometerse con él. En segundo lugar, el modelo supone un eventual estado de "recongelación", en el que la empresa permanece en la estabilidad sin cambios.

Hoy en día, tenemos que mejorar constantemente nuestro modelo operativo y explorar el crecimiento para influir en los mercados.

 

PASAR A UN MODELO DE CAMBIO DIFERENTE REQUIERE UN ALTO NIVEL DE TRANSICIÓN

Debemos "descongelar" mediante el reconocimiento de nuestra rigidez actual. Debemos hacer una "transición" a través de la experimentación y la exploración. Por último, no debemos "volver a congelarnos", como se ha sugerido anteriormente, sino que debemos crear las capacidades de adaptación, agilidad y fluidez que se requieren hoy en día a partir del aprendizaje, la colaboración y la adopción de una mentalidad de cambio constante.

Para lograr una fluidez más orgánica, debemos pasar de las jerarquías a las redes y de las normas formales y los altos niveles de coordinación a las interacciones más espontáneas. Los procesos improvisados que resuelven cuestiones específicas y los equipos de proyecto en constante formación y disolución suponen un verdadero reto para las comunicaciones en toda la organización.

 

TODO PARECE FLUIR MÁS RÁPIDO, Y TENEMOS QUE RESPONDER

Vemos mucha más fluidez en las relaciones, donde el conocimiento fluye dentro, a través y entre organizaciones. Los límites se desdibujan, y esa creciente confusión debe cambiar nuestro estilo de toma de decisiones y de búsqueda de soluciones.

También está creciendo la sensación de que la innovación es interminable, que nunca se detiene, sino que simplemente pasa de una etapa a otra. A menudo vuelve a ser evaluada y reflexionada. El antiguo proceso lineal no funciona, el aprendizaje y los ajustes son una constante a lo largo del proceso de desarrollo de las tuberías y requieren un mayor nivel de fluidez para afrontarlo.

Existe una sensación persistente de destrucción o perturbación incesante, todo lo contrario del equilibrio estable del que parecíamos disfrutar en el pasado. Los que sean capaces de gestionar el cambio constante y el desequilibrio acabarán prosperando.

 

SIN EMBARGO, TENEMOS QUE ENFRENTARNOS A ESTA PARADOJA DE FLUIDEZ Y ESTABILIDAD

Esas condiciones crecientes de incertidumbre y complejidad también necesitan la construcción de límites, la formación de identidades y las arquitecturas de resolución de problemas que sean estables y puedan proporcionar la repetición de acciones o actividades esenciales. Tenemos que buscar y mantener, y a la vez desafiar constantemente a "deshacer" y rediseñar.

Seguimos luchando con la lógica dominante en las organizaciones y, a menudo, esto limita la innovación, nos restringe para ofrecer modelos de negocio radicalmente diferentes y limita nuestras capacidades para cambiar lo suficientemente rápido. Estamos aprendiendo a ser mucho más adaptables en nuestro aprendizaje, pero esto se encuentra constantemente con la resistencia de esta lógica lineal.

 

¿QUÉ NOS AYUDARÍA A CONSTRUIR UNA MAYOR FLUIDEZ EN EL DISEÑO DE NUESTRAS ORGANIZACIONES?

En primer lugar, ¿qué es lo que constituye las competencias de la fluidez?

Aquí ofrecemos una lista que tiene muchos aspectos o atributos habilitantes que usted podría reconocer. Adoptarlos todos no es la respuesta, pero sí es importante adoptar un enfoque más detallado y reflexivo sobre esas capacidades, competencias y aptitudes para crear fluidez en su organización.

Hoy en día, todos estamos buscando nuevas infraestructuras de adaptación. Debemos participar en plataformas y construir nuestros ecosistemas para extraer el conocimiento externo y aprender a recombinarlo de nuevas maneras. Hoy en día nada está quieto; estamos en esa necesidad de redefinir constantemente, de construir en la flexibilidad y las habilidades de adaptación.

Debemos fomentar la reflexión y desafiar las ortodoxias actuales y explorar formas de recablear y replantear gran parte del sistema y los procesos imperantes, ya que tienen demasiada rigidez incorporada. Hoy en día, estamos perdiendo la previsibilidad en muchas cosas que eran una constante en el pasado. Tenemos una velocidad de desarrollo que debe reducirse para obtener una ventaja competitiva y conseguir que nuestra innovación llegue antes al mercado.

Entonces, ¿podemos identificar las competencias que ayudarían a integrar una forma de trabajo más fluida?

Tenemos que buscar, o diseñar deliberadamente, en nuestro pensamiento lo siguiente:

Nos estamos volviendo mucho más digitales, fluidos y rápidos, estamos absorbiendo y respondiendo a un ritmo más rápido y nos estamos adaptando a un mundo constante y multifacético de sistemas y conocimientos que se combinan en diferentes "conjuntos".

Para conseguirlo tenemos que ser mucho más ágiles:

  • tenemos que aprender habilidades de navegación, cada vez estamos más orientados a las asignaciones y somos menos exploradores en muchas cosas, y la tecnología está asumiendo este papel.
  • tenemos que ser cada vez más ágiles, iterativos, experimentales y estar constantemente decididos a ejecutar para impulsar nuestros resultados y añadir valor.
  • tenemos que buscar el empoderamiento, centrarnos en la entrega y en los resultados de la colaboración.
  • tenemos que comprender la composición de la creación de valor y por qué la innovación es clave para los nuevos modelos de negocio.
  • tenemos que establecer en nosotros mismos, y en nuestro entorno de trabajo más amplio, una vía sólida de resolución de conflictos, esforzándonos por conseguir autenticidad y confianza en los lugares en los que operamos.
  • por último, necesitamos una voluntad real de buscar la diversidad y la visibilidad para impulsar nuestra satisfacción y valor personales.

 

CONCLUSIÓN

Tenemos que desafiar y superar sin descanso nuestros propios límites y conocimientos, adaptándolos a nuestras hazañas. El mantra de "adaptarse, explorar y responder rápidamente" al mercado necesita esta fluidez.

La necesidad de fluidez en nuestras organizaciones es para responder a las diferentes demandas de hoy en día, lo que requiere una empresa mucho más adaptable y receptiva para trabajar en un paralelo cada vez mayor de equilibrio entre la estabilidad y el dinamismo.

Esta doble necesidad de mantener la estabilidad en la fuerza de resistir a los choques y mantener la optimización existente tiene que trabajar todavía junto a estos desafíos crecientes.

El resultado final es la entrega de una mayor innovación que responda a los cambios que se están produciendo, los cuales requieren un pensamiento y unos enfoques tanto fluidos como estables.

 

AUTOR

Paul Hobcraft. Como explica en su web Paul4Innovating, trabaja como defensor de la transición y asesor para la innovación, y los ecosistemas, centrándose hoy más en esas transformaciones masivas que se están llevando a cabo en todo el sistema energético y la industria 4.0, que requieren cambios radicales, nuevos diseños y soluciones innovadoras.

IMAGEN: la del artículo original, por Richard Horvath en Unsplash

 

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Ponte cómodo con la incomodidad

Han sido dos años duros para todos desde que comenzó la crisis del COVID-19. Algunos de nosotros hemos sido golpeados muy, muy duramente, por el impacto de la pandemia exacerbado por el exponencial ritmo del cambio. Como resultado, muchos de nosotros nos sentimos abrumados y languidecemos en diversos estados de ansiedad y malestar. Algunos de nosotros estamos luchando con la extrema incertidumbre existente en nuestros entornos empresariales y personales, al tiempo que estamos tratando de prepararnos y gestionar lo que posiblemente pueda venir después. A la vez, muchos de nuestros colegas y clientes buscan socios que les ayuden a explorar opciones para mantenerse a sí mismos, a su gente y a sus equipos comprometidos a avanzar en un mundo en constante cambio. Un mundo en el que tanto el entorno laboral como la naturaleza del trabajo se encuentran en un estado de flujo y están atravesando una serie de cambios excepcionales y extraordinarios, y en el que, para sobrevivir y prosperar, tenemos que sentirnos cómodos con la incomodidad de todo ello.

 

Traducido y adaptado del original "Get confortable with being unconfortable", por Janet Sernak en el blog de Imaginenation

 

 

ENTRANDO CON SEGURIDAD EN LO DESCONOCIDO

Esto crea una apertura y un umbral para asociarse con los demás de forma ingeniosa y creativa y les ayuda a adentrarse con seguridad en lo desconocido, a ver este momento como una oportunidad de crecimiento y cambio.

Para que puedan abandonar y salir de sus zonas de confort y se sientan cómodos con la incomodidad. Porque los mundos pautados de nuestras existencias "como de costumbre", que tradicionalmente nos mantenían cómodos y tranquilos, y nos ayudaban a mantenernos emocional y mentalmente parejos, libres de ansiedad y preocupación en gran medida, ya no son seguros, predecibles ni estables. Donde el cambio constante y acelerado, unido a la incertidumbre, son las duras realidades de hoy, y de mañana, en la década que se perfila como de disrupción y transformación.

 

EL IMPACTO DE NUESTROS MECANISMOS NEUROLÓGICOS DE SUPERVIVENCIA

Como seres humanos, tenemos una necesidad interna de coherencia, representada por nuestras zonas de confort neurológicas mapeadas internamente, en gran medida inconscientes, nuestros lugares únicos para sentirnos cómodos. Cuando experimentamos una disonancia cognitiva, en un entorno operativo extremadamente incierto y perturbador, nos encontramos con aparentes incoherencias entre lo que realmente está sucediendo y lo que creemos que es realmente cierto.

Como resultado, entramos inconscientemente en el piloto automático, lo que da lugar a una serie de variadas respuestas agresivas y pasivas de carácter defensivo, como la evitación, la negación, la ira, la oposición y la resistencia al cambio. A menudo se describen como las reacciones de "retirarse, congelarse, o emprender la huida o la lucha" ante lo que "aparentemente" está sucediendo. Esto se debe a que distorsionamos y generalizamos nuestros pensamientos o sentimientos creyendo que no tenemos control sobre los acontecimientos, lo cual es un mecanismo neurológico normal y natural, aunque primitivo, de supervivencia que nos permite hacer frente a la situación. Sin embargo, cuando operamos de esta manera, perdemos nuestro poder personal y cuestionamos nuestra capacidad de dar forma a los resultados, o sentimos que carecemos de la capacidad de influir en los demás o de moldear nuestro entorno.

 

RESISTIRSE ES INÚTIL

La mayoría de nosotros, experimentando una sensación de incomodidad, hacemos cualquier cosa para alejarnos de ella, porque queremos evitar los pensamientos y sentimientos viscerales y desafiantes, derivados de nuestras creencias y valores conflictivos. Nuestras respuestas automáticas o impulsos neurológicos para eliminar el malestar nos mantienen en nuestras zonas de confort, lo que da lugar a la procrastinación, las excusas, la negación, la evitación y la justificación y, en última instancia, a la inmovilización y la inacción.

El resultado es que nos sentimos paralizados y esto nos inhibe e impide desarrollar la mentalidad, los comportamientos y las acciones necesarias para prosperar en el futuro. Nuestra única "nueva normalidad" dependerá de nuestra capacidad para fluir con el cambio constante, la imprevisibilidad, la inestabilidad y la incertidumbre, y de sentirnos cómodos con la incomodidad.

 

COSTES DE LA RESISTENCIA

La resistencia al cambio nos impide:

  • Adaptarse al entorno presente y futuro no es la supervivencia del más apto, sino que es el que más se adapta el que finalmente sobrevive y prospera.
  • Aprovechar este momento como una oportunidad y un umbral para mejorar nuestra confianza, competencia y capacidad emocional para atravesar eficazmente la gama de crisis profesionales y personales, provocadas por la incertidumbre y los trastornos.
  • Explorar las posibilidades y liberar las oportunidades disponibles en este momento como un punto de inflexión para aprender y crecer, como entrenador, líder o equipo.
  • Elaborar estrategias en el nuevo entorno de trabajo global, híbrido y virtual para mejorar la competitividad, la productividad y la innovación, hacer crecer nuestras prácticas y ayudar a nuestros miembros a ampliar sus funciones, hacer crecer sus equipos y negocios.
  • Derribar los silos que se suman a los estados actuales de desconexión y soledad de muchos de nuestros miembros, e inhiben la conexión y la colaboración.
  • Crear el permiso, la tolerancia y la seguridad para que los miembros puedan descargar y soltar con seguridad sus miedos y ansiedades, compartir su negatividad y pesimismo, sus miedos al fracaso, y co-crear positividad y optimismo para prosperar en un futuro incierto, juntos.
  • Abrazar el nuevo mundo de la digitalización y la experimentación, desde la implementación del cambio, la mejora de la agilidad individual y organizativa, y el desarrollo de la mentalidad, los comportamientos y las habilidades para sentirse cómodo en contextos en constante cambio.

 

¿Y QUÉ PODEMOS HACER AL RESPECTO?

En tiempos normales, crear una zona de confort es una adaptación saludable para controlar gran parte de nuestras vidas. Sin embargo, tener la audacia, la valentía y el coraje en la incertidumbre extrema, para dar un paso adelante y salir de nuestras zonas de confort nos ayuda a ser ágiles y adaptables en la transición, el crecimiento y la transformación a través de los enormes desafíos, las interrupciones y las adversidades que muchos de nosotros estamos enfrentando.

De hecho, una vez que damos los primeros pasos de bebé fuera de nuestras zonas de confort y dentro de nuestra zona de miedo (miedo a la pérdida, a la culpa, a la vergüenza, a la envidia, al castigo, a la retribución, a la oposición, a ser controlados, a la humillación, a ser envidiados o a quedar mal) podemos entrar con seguridad en la zona de aprendizaje. Estar en la zona de aprendizaje es el primer punto de parada para generar energía creativa y ampliar nuestras zonas de confort.

Haciendo esto se construyen los cimientos para estar más cómodos con la incomodidad a través de:

  •  Permitirnos afrontar, sentir, reconocer y soltar algunos de nuestros miedos más profundos tratándolos de forma racional y realista, con empatía y compasión, y sin prejuicios ni distorsiones.
  • Reducir nuestros niveles de ansiedad dejando de lado la necesidad de tener el control constantemente y entrar en la Zona de Crecimiento, donde todo lo que ocurre es un recurso para efectuar un cambio positivo.

 

PASANDO A ESTAR CÓMODOS

Esta es una gran oportunidad para co-crear una Guía o un nuevo "libro de jugadas" para nosotros, para nuestra gente y sus equipos, permitiendo y potenciando el cambio de mentalidad hacia la Zona de Crecimiento, para transformar la disonancia cognitiva en sentirse cómodo con la incomodidad.

Lo que implica participar en un conjunto de prácticas consistentes y regulares, para construir y apoyar la voluntad de abrazar el cambio, la disrupción y la incertidumbre, para asumir incluso lo imposible.

  • Pulsa el botón de pausa: retírate de la actividad, enraízate en la quietud y el silencio, y estate totalmente presente en tu estado energético. Sé consciente y presta una atención profunda para reconocer tus patrones, sintoniza con lo que realmente está sucediendo, desengánchate de cualquier charla interna, historias y patrones inconscientes por defecto.
  • Etiqueta tus pensamientos y emociones: estate plenamente presente y conéctate contigo mismo y con los demás con los que interactúas, siente el sentimiento, sabiendo que es transitorio.
  • Reconoce y acepta: permítete aceptar y abrazar la gama de sentimientos, sé empático, compasivo y de corazón abierto contigo mismo y con los demás.
  • Despréndete de tus pensamientos y emociones, y obsérvalos: estate dispuesto a crear y mantener una mente abierta, sé inquisitivo y curioso, explora el espacio sin juicios entre tus sentimientos y cómo responder a ellos de forma eficaz.
  • Identifica los sentimientos difíciles: a medida que los experimentas y encuentras formas más adecuadas de responder en lugar de reaccionar, estate dispuesto a convertirte en un "observador desapegado".
  • Sé ágil emocionalmente: aprende a verte a ti mismo como el sistema operativo, lleno de posibilidades, sabiendo que eres más que una parte de él y fluyendo con él.
  • Sé valiente y corajudo: desafía el statu quo y tus hábitos habituales de pensamiento, sentimiento y toma de decisiones y construye tu confianza para reiniciar, perturbarte constantemente y sentirte cómodo con la incomodidad.
  • Sé imaginativo y creativo: reimagina tu estado futuro más deseable, sé optimista y positivo a la hora de elegir las mejores formas de reiniciar, y camina hacia lo desconocido.

 

CENTRA LA ATENCIÓN Y HAZLO A PROPÓSITO

Sentirse cómodo con la incomodidad nos permite repensar crea aperturas y umbrales para posibilidades ilimitadas de cambio, crecimiento y aprendizaje, e innovación.

Nos capacita para responder positivamente a la incertidumbre y al cambio dinámico que respeta y compromete los valores y la humanidad de las personas, de forma co-creativa e innovadora que mejora la calidad de vida de las personas de forma que las valoran, aprecian y aprecian.

 

AUTORA

Janet Sernak. Dice de sí misma: "Como estratega de la innovación, consultora, ejecutiva y coach de innovación, me encanta explorar y capacitar a otros para descubrir, diseñar y ofrecer ideas creativas y soluciones inventivas e innovadoras. He completado el círculo de la diseñadora gráfica y de moda, ejecutiva de marketing minorista y consultora de gestión del diseño para convertirme en formadora corporativa, facilitadora y ahora en empresaria de start-ups como CEO de ImagineNation. Utilizo mis habilidades de colaboración, creatividad y pensamiento crítico para co-crear el diseño y ofrecer soluciones personalizadas de cambio y aprendizaje profundo combinado en la cultura de la innovación, el liderazgo, la formación de equipos y el coaching."

IMAGEN: Jerzy Górecki  en Pixabay

 

 

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Cómo imaginar el futuro para crear productos innovadores

¿Cómo serán los coches, los aviones y los viajes espaciales en el futuro? Esa es una pregunta de la que IDEO lleva muchos años enamorada, trabajando con algunas de las mayores empresas de transporte del mundo para imaginar y construir la próxima generación de soluciones de movilidad.

 

Traducido y adaptado del original "How to Envision the Future To Create Innovative Products", una entrevista a Steve Schwall y Jan Rod  en IDEO U

 

Steve Schwall y Jan Rod de IDEO se unieron a nosotros en el podcast de Creative Confidence para compartir historias de proyectos en el mundo del transporte y la movilidad, técnicas en las que se basan para crear productos y experiencias de futuro, y cómo la creación de prototipos de baja fidelidad desbloquea nuevas ideas en industrias altamente complejas. Escucha el podcast para conocer la conversación completa.

 

1. Considera los retos específicos de los largos plazos de desarrollo.

"Algunos productos físicos tardan años y años en desarrollarse, pero también tienen interfaces digitales que pueden actualizarse al instante". - Steve Schwall

Cuando se diseñan productos con largos plazos de producción, como los automóviles y los aviones, se trata de mirar 5, 10 o incluso 20 años hacia el futuro. Hay muchas cosas que pueden cambiar en ese tiempo -las necesidades y el comportamiento de los clientes, la normativa, la tecnología, los espacios físicos- y hay que adaptarse a la infraestructura existente.

El proceso de producción también suele implicar distintos ritmos de cambio. Los aspectos físicos del producto pueden ser más difíciles de cambiar, pero los elementos digitales pueden actualizarse rápidamente. Hay que adoptar una mentalidad sistémica para pensar más allá del producto y comprender qué otras cosas del sistema más amplio podrían cambiar en ese tiempo. Además, los productos con largos plazos de producción suelen requerir grandes inversiones de capital, lo que hace que las partes interesadas sean más reacias a asumir riesgos.

 

2. Habla hoy con tus clientes del futuro.

"¿Cómo obtenemos las perspectivas de las personas que van a ser como nuestros clientes dentro de 10 años?". - Steve Schwall

Puede que los adolescentes que acaban de sacarse el carné de conducir no sean tu mercado objetivo para el nuevo vehículo que estás diseñando, pero cuando ese producto se lance dentro de 10 años esas son las personas que podrían ser tus compradores. La mentalidad y las preferencias que tienen ahora pueden aportar información sobre lo que valoran. En lugar de hablar con las personas que forman parte de su mercado objetivo ahora, ¿cómo podría hablar con las personas que se convertirán en sus clientes más adelante?

 

3. Encuentra comportamientos futuros que ya están ocurriendo.

"Encuentra cosas importantes que están sucediendo en otros lugares u otros espacios alrededor del mundo que podrían ser realmente relevantes en la industria del transporte dentro de 10 años". - Steve Schwall

Steve recuerda haber investigado para un fabricante de automóviles en países donde no vendían coches. Aunque pueda parecer contradictorio, los comportamientos que surgían en esos países señalaban tendencias más amplias que se extenderían a los mercados objetivo del fabricante de automóviles en el futuro.

En el trabajo de IDEO con un fabricante de automóviles japonés, Jan dice que una valiosa idea sobre cómo la gente utilizaba los coches compartidos les hizo reimaginar el diseño de los interiores de los coches. En los espacios urbanos abarrotados, especialmente en ciudades como Tokio, la gente alquilaba coches compartidos pero no conducía a ningún sitio. Los coches se utilizaban para celebrar reuniones privadas, comer o incluso echar una siesta rápida. Esto llevó al equipo a pensar en el diseño de coches que fueran funcionales más allá de su conducción, como forma de hacerlos útiles a los consumidores a medida que el crecimiento de la población impulsa el desarrollo urbano en todo el mundo.

 

4. Prototipa el futuro para poder experimentarlo.

"Prototipa para explorar más que para validar". - Jan Rod

Cuando se diseñan productos con largos plazos de desarrollo, a menudo se toman decisiones sobre compensaciones mucho antes de poder experimentar el producto o servicio. Durante un proyecto reciente con una empresa de aviones de alta velocidad, Steve recuerda que el equipo directivo luchaba por decidir las opciones de diseño para su nuevo avión de lujo. Así que el equipo de IDEO construyó un prototipo del avión marcando el espacio con espuma y sillas, y luego hizo que el equipo llevara a cabo su siguiente reunión dentro del prototipo de avión. La siguiente reunión fue mucho más productiva, ya que los ejecutivos pudieron visualizar las compensaciones que estaban debatiendo.

En otro proyecto, los diseñadores de IDEO crearon un prototipo del interior de un Airbus A380 completo con pasajeros para comprender mejor las posibles mejoras del servicio ejecutadas por miles de auxiliares de vuelo y vuelos diarios.

 

5. Crea empatía para las experiencias futuras.

"Centrarse en la experiencia humana. Crear una conexión entre nosotros en el presente y las personas en el futuro". - Jan Rod

Aunque nos acercamos a la realidad de los viajes espaciales públicos, aún no hemos llegado a ella. En el trabajo de IDEO con la Agencia de Exploración Aeroespacial de Japón, nos preguntamos: "¿Cómo podría utilizarse el cielo en el futuro?". El equipo entrevistó a los astronautas actuales y descubrió la incomodidad que hay en el centro de los viajes espaciales. Se fueron de campamento con todo el equipo que necesitarían los astronautas para recrear la experiencia de consumo de ir al espacio. A continuación, el equipo realizó un vídeo provocador en el que los futuros viajeros espaciales ponían de manifiesto las penas de su viaje. Esto ayudó a crear empatía y a desvelar nuevas ideas sobre la experiencia de los viajes espaciales.

 

6. Da permiso a la gente para que participe mediante prototipos de baja fidelidad.

"Baja la fidelidad hasta el punto de que permite más espacio para la imaginación y crea el permiso para que la gente cambie cosas y les haga realmente partícipes del proceso". - Jan Rod

La creación de prototipos de baja fidelidad nos permite movernos con rapidez y también incorporar a los usuarios para que hagan sus aportaciones. La gente suele sentirse más cómoda compartiendo sus opiniones cuando el prototipo no es tan formal. Cuando se trabaja en proyectos muy complejos, también ayuda a centrar la atención de la gente en las preguntas a las que se intenta dar respuesta. Prueba a utilizar materiales como el núcleo de espuma, la madera contrachapada, las sillas, los sofás y el cartón.

No te preocupes por que la tecnología sea exactamente la correcta. De hecho, elimina la tecnología al principio. En un proyecto sobre vehículos autónomos, Steve recuerda que el equipo de IDEO utilizó una furgoneta con conductor para crear un prototipo de diferentes tipos de experiencias de entrega. El conductor nunca interactuaba con los clientes, por lo que les parecía una entrega autónoma.

El equipo de IDEO descubrió que las necesidades de los clientes variaban en función de lo que había en la caja. Si se trataba de una entrega de comida, la rapidez era importante. Pero si la entrega era de algo valioso, la gente quería que se guardara en un lugar seguro antes de recogerlo. "Al construir este futuro y dejar que la gente lo experimentara, pudimos aprender mucho sobre sus necesidades", dice Steve. "Y eso ayudó a informar también a la parte tecnológica sobre cuáles deberían ser las capacidades de estos futuros vehículos".

 

AUTORES

Steve Schwall, Director Ejecutivo de Movilidad y Socio, IDEO. Steve trabaja con líderes creativos y ejecutivos para diseñar nuevas ofertas, impulsar el crecimiento del negocio y transformar su cultura en un entorno de movilidad que cambia rápidamente. Después de más de 15 años de trabajo con clientes como Ford, John Deere, Arity y Samsung, Steve cree que el cambio exitoso no proviene de una "gran idea", sino de equipos que miran los problemas desde nuevas perspectivas, desafiando suposiciones muy arraigadas y trabajando juntos de nuevas maneras. Antes de incorporarse a IDEO, Steve jugó con pequeños vagones rojos como ingeniero de diseño de productos en Radio Flyer. Es licenciado en Ingeniería Mecánica y en Diseño Industrial por la Universidad de Notre Dame. En su tiempo libre, es ciclista, malabarista, percusionista y orgulloso padre de dos hijos.

Jan Rod, Jefe de Diseño Senior, IDEO Tokio. Jan es un diseñador de interacción con formación en interacción persona-ordenador y una pasión por la creación de prototipos. Antes de trabajar en IDEO, Jan diseñó productos y servicios innovadores, como un dispositivo de pago portátil premiado para la empresa británica McLear y un sistema de control integrado para robots humanoides teleoperados para la empresa japonesa Telexistence. A lo largo de su carrera académica, fue autor de numerosos artículos científicos y tiene varias patentes en Estados Unidos y Japón. Jan es licenciado en filosofía y tiene un máster en semiótica por la Universidad Carolina de Praga y un doctorado en diseño de medios de comunicación por la Escuela de Postgrado de Diseño de Medios de la Universidad de Keio. Cuando no trabaja en el estudio, Jan practica el arte marcial japonés Kendo o cría a su hija para que sea un ser humano amable y sorprendente.

IMAGEN: la del artículo original, en donde se ve cómo en IDEO preparan un prototipo de asiento de avión para Lufthansa

 

 

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7 estrategias para la innovación sostenida

La innovación sostenida proviene del desarrollo de un sentido de propósito colectivo; de dar rienda suelta a la creatividad de las personas en toda tu organización y de enseñarles a reconocer oportunidades no convencionales. He aquí siete estrategias para mantener la innovación en su organización.

 

Traducido y adaptado del original "7 Strategies for Sustained Innovation", por Jane Adler y Robert Karlsberg en el blog de Innovation Management

 

La necesidad de reinvención constante es un hecho en el entorno empresarial actual. Y aunque un producto o concepto innovador puede catapultar a una organización por delante de sus competidores, en estos tiempos de ritmo rápido, esa ventaja suele ser efímera.

Mientras que los grandes avances en productos o servicios ocupan los titulares, son las innovaciones incrementales y constantes que realizan los empleados cada día las que proporcionan a una organización el crecimiento sostenido que necesita.

La innovación sostenida proviene del desarrollo de un sentido colectivo de propósito; de liberar la creatividad de las personas en toda la organización y de enseñarles a reconocer oportunidades no convencionales.

A medida que surgen ideas innovadoras, un claro sentido de la misión capacita a los empleados de primera línea para actuar sobre las nuevas ideas que promueven el propósito de su empresa.

 

 

ESTO EMPIEZA DESDE ARRIBA

Los líderes crean el entorno psicológico que fomenta la innovación sostenida en todos los niveles. El reto es que, a medida que una organización crece, las estructuras de gestión y las burocracias, diseñadas para canalizar el crecimiento, tienden a crear barreras para las mejoras a pequeña escala.

Aunque hay excepciones, en las organizaciones más grandes los empleados tienden a sentirse alejados de la función de la innovación y son menos propensos a emprender acciones independientes u ofrecer ideas revolucionarias.

El compromiso de establecer las condiciones psicológicas adecuadas para la innovación debe comenzar en la cima. Esto significa que, como líder, tienes que considerar tus propios conceptos sobre la innovación y su papel en la creación y el cambio de la cultura de tu organización.

Tienes que apreciar el valor de las innovaciones tanto incrementales como las más importantes, comprender la psicología de la innovación y tomar la iniciativa de promover una cultura innovadora. De lo contrario, no se producirá. Aunque la capacidad de innovación de tu organización depende de múltiples factores, hay varios pasos que puedes dar para crear las condiciones psicológicas que favorezcan el pensamiento inventivo, independientemente de tu sector o del tamaño de tu organización.

 

1. Establece un sentido claro de la dirección

Cambiar las culturas implica cambiar las mentes, y eso lleva tiempo. Pero, como ocurre con cualquier iniciativa, un sentido claro del objetivo ayuda a acelerar el viaje.

La misión de tu organización ayuda a organizar y dirigir la creatividad de su gente. ¿Cuál es el objetivo de la innovación constante en tu empresa? ¿Es para añadir valor al cliente a los productos y servicios existentes... para acelerar la entrega... para aumentar las llegadas a tiempo?

Tener un mensaje claramente articulado permite a todo el mundo centrarse en la innovación allí donde puede aportar el mayor valor. La innovación, como la definió Peter Drucker, significa crear una nueva dimensión de rendimiento. Un sentido de la misión aclara la dirección del rendimiento y ayuda a determinar en qué nuevas ideas hay que centrarse.

 

2. Comunicación abierta

La comunicación abierta entre la Dirección y los empleados sienta las bases de un ambiente de confianza. Pero si quieres establecer una nueva cultura de confianza, no puedes esperar que los empleados den el primer paso.

La dirección de la empresa inicia el proceso de comunicación abierta compartiendo información con los empleados de forma regular. Esto incluye las buenas y las malas noticias.

La política de Southwest Airlines de compartir información permitió a la empresa capear el súbito aumento del coste del combustible durante la Guerra del Golfo de 1990-91. La empresa mantuvo a todos informados cuando los precios del combustible se dispararon. El director general de Southwest, Herb Kelleher, envió un memorando a los pilotos pidiéndoles ayuda. Gracias a su inventiva, los pilotos encontraron formas de reducir rápidamente el consumo de combustible sin comprometer la seguridad ni el servicio.

Los líderes de las organizaciones que sostienen la innovación ofrecen múltiples oportunidades de comunicación.

Aunque no todas las empresas pueden ofrecer una política de puertas abiertas para sus altos ejecutivos, o incluso la posibilidad de un contacto regular cara a cara, todas las organizaciones pueden instituir programas que permitan a los trabajadores de primera línea sentirse escuchados. Desde las comidas de los directores generales con grupos de empleados, pasando por las reuniones mensuales de las divisiones entre los empleados y el director general, hasta los foros abiertos en la intranet para el intercambio de ideas y comentarios, los líderes pueden comunicar su apertura a escuchar las ideas innovadoras de quienes están más cerca del cliente.

 

3. Reduce la burocracia

Aunque a menudo se considera que las organizaciones más grandes son menos emprendedoras e inventivas que sus homólogas más pequeñas, no es el tamaño de su empresa lo que inhibe la innovación, sino los sistemas. La burocracia ralentiza la acción y es un grave impedimento para la innovación.

Las organizaciones más pequeñas a menudo pueden avanzar más rápido en la aplicación de ideas innovadoras porque tienen menos burocracia. Cuando Jack Welch estaba llevando a cabo la reingeniería de General Electric, dijo: "Mi objetivo es conseguir el alma de la pequeña empresa y la velocidad de la pequeña empresa dentro de nuestra gran empresa".

Una aplicación más rápida fomenta un mayor pensamiento inventivo. Piénsalo por un momento. Si tuvieras una idea para una innovación, y requiriera 6 semanas para despejar los canales y otras 3 semanas para conseguir financiación, ¿habrías perdido todo el ímpetu para seguir contribuyendo?

 

4. Inculca un sentido de propiedad

Una mentalidad de propiedad crea un poderoso incentivo para el pensamiento inventivo. Cuando un individuo es claramente consciente de cómo sus intereses están alineados con los de la empresa, tiene una razón de peso para "hacer un esfuerzo adicional" para promover la misión.

La propiedad de acciones es un incentivo importante, si no esencial, para los empleados. Sin embargo, por sí sola, la participación en los beneficios no garantiza que tus empleados piensen como propietarios.

Cuando los empleados no ven cómo sus esfuerzos individuales afectan a la rentabilidad de la empresa, tienden a ser pasivos y reactivos. Para fomentar una mayor implicación, asegúrate de que cada empleado sabe cómo afecta su trabajo al rendimiento de la empresa.

Southwest dio libertad a los pilotos para diseñar y poner en marcha un plan de reducción del consumo de combustible porque eran ellos los que estaban en mejor posición para determinar lo que sería eficaz. Los pilotos colaboraron con entusiasmo porque comprendieron el impacto que sus acciones tenían en los resultados y, en última instancia, en su propio futuro.

 

5. Asegúrate de que el reconocimiento y las recompensas sean coherentes

Aunque las recompensas económicas suelen estar vinculadas a las innovaciones, recompensar sólo al individuo o al equipo responsable de la "gran idea" o de su puesta en práctica, crea una sutil atmósfera competitiva que desalienta las mejoras más pequeñas y menos espectaculares.

Incluso la compensación basada en el equipo puede ser contraproducente si los equipos están dispuestos a competir entre sí para obtener recompensas. Estos incentivos desalientan la colaboración interfuncional, tan importante para obtener el máximo rendimiento.

Las empresas que fomentan con éxito una cultura de la innovación diseñan recompensas que refuerzan la cultura que quieren establecer. Si tu organización valora las soluciones integradas, no puede compensar a los líderes de los equipos en función del rendimiento de las unidades. Si tu empresa valora el desarrollo de nuevos líderes, no puede basar las recompensas en el rendimiento a corto plazo.

 

6. Tolerancia al riesgo y al fracaso

Tolerar un cierto grado de fracaso como parte necesaria del crecimiento es una parte importante del fomento de la innovación. La innovación es un riesgo. Los empleados no se arriesgarán a menos que entiendan claramente los objetivos, tengan un marco claro pero flexible en el que operar y comprendan que los fracasos se reconocen como simples pasos en el proceso de aprendizaje.

El sistema de producción de Toyota transfiere la gestión de la calidad y la autoridad en materia de innovación a los trabajadores de primera línea de la planta. Los trabajadores son capaces de realizar ajustes en su trabajo si ven una oportunidad de mejora. Si la innovación funciona, se incorpora a las operaciones; si no, se atribuye a la experiencia.

Un importante beneficio psicológico del método de Toyota es el desarrollo de la confianza. Los empleados que confían en sus jefes son más propensos a asumir riesgos inteligentes que tienen un beneficio potencial para la empresa.

 

7. Elimina los proyectos y procesos que no funcionan

A medida que tu organización innova, debe practicar lo que Peter Drucker llama "abandono creativo". Los proyectos y procesos que ya no contribuyen deben abandonarse para dejar espacio a actividades nuevas y progresistas.

Aunque ninguna organización quiere despilfarrar recursos financieros en actividades no rentables, en realidad es el recurso insustituible del tiempo y la energía de los empleados lo que se desperdicia si una empresa se aferra a la vieja forma de hacer las cosas.

La innovación requiere optimismo. Se trata de una actitud de alcanzar continuamente un mayor rendimiento. No se puede esperar que los empleados mantengan una actitud optimista si se sienten obligados a continuar en actividades que no van a ninguna parte.

 

AUTORES

El Dr. Robert Karlsberg y la Dra. Jane Adler son consultores de liderazgo senior y fundadores de Strategic Leadership LLC. Trabajan con altos ejecutivos para maximizar el rendimiento, facilitar las transiciones y acelerar las iniciativas de cambio importantes.

 

IMAGEN: Tim Mossholder en Unsplash

 

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El Jootsing como técnica para generar ideas

Toda forma de vida existe dentro de un sistema. Un sistema que tiene normas, reglas y costumbres que regulan las relaciones entre sus habitantes. Esto hace posible sea eficaz a la hora de mantener y proteger los seres que alberga.

Lo que pasa es que todo sistema es, a su vez, parte de otros sistemas. Y si en esos otros sistemas pasan cosas nuevas pues las condiciones de vida cambian.

De modo que nuestro sistema inicial se ve obligado a tomar una decisión: seguir como estaba o hacer cambios en las reglas que tiene para adaptarse a la nueva situación.

Como método de búsqueda de nuevas ideas para establecer unas nuevas reglas del sistema, el profesor Douglas Hofstadter propone el JOOTSING: Jumping Out Of The System, o “saltar fuera del sistema”. Es decir, que quien quiere introducir cambios ya está dentro del sistema y conoce las reglas que hay. Lo que pasa es que esas reglas no se ven como algo a romper sino un punto de inicio en la búsqueda de reglas otras nuevas.

Decía Daniel Dennett que “Cuando una tradición artística llega a un punto en el que literalmente "todo vale", los que quieren ser creativos tienen un problema: no hay reglas fijas contra las que rebelarse, ni expectativas complacientes que destrozar, nada que subvertir, ningún trasfondo contra el que crear algo que sea a la vez sorprendente y significativo. Conocer la tradición ayuda si quieres subvertirla. Por eso son tan pocos los chapuceros o novatos que consiguen hacer algo verdaderamente creativo".

 

APÚNTATE AL PENSAMIENTO LATERAL

El pensamiento lateral significa plantearse deliberadamente un reto desde ángulos completamente diferentes para encontrar grandes soluciones que de otro modo permanecerían ocultas.

Como dijo Einstein, "la locura es hacer lo mismo una y otra vez pero esperar resultados diferentes".

Un nuevo enfoque es probablemente todo lo que necesitas para desatascarte. Rompe con el pensamiento vertical, que es el del paso a paso, analizando, basándose en hechos y convenciones, para conseguir un resultado previsible.

Mejor apúntate al pensamiento lateral: es el que provoca, salta de uno a otro, rompe las reglas, busca posibilidades, y nos ofrece al final muchos resultados posibles.

Así nos cuenta Shane Snow, author del libro "Smartcuts: How Hackers, Innovators, and Icons Accelerate Success": el Pensamiento Lateral es el proceso de resolver problemas a través de ángulos diferentes a los esperados. No se produce cuando se hace más de lo mismo. Por lo tanto, es posible que simplemente trabajar más duro no logre un objetivo como el de replantear el enfoque que estás adoptando. El pensamiento lateral consiste en adoptar la mentalidad de romper las reglas que en realidad no son reglas; son sólo la forma en que se han hecho las cosas convencionalmente en el pasado.

 

CÓMO ES EL JOOTSING

Podemos considerar el jootsing como una versión mucho más extrema de lo que es pensar “fuera de la caja”. Cuando pensamos fuera de la caja, seguimos estando limitados de alguna manera por la caja. Seguimos pensando en torno a la caja. El jootsing nos obliga a romper completamente con la caja, a crear dentro de un espacio que rompe las características fundamentales de la caja.

Pensemos que el Jootsing no consiste en romper las reglas por romperlas. A veces, romper las reglas puede no conducir a ninguna idea creativa. Y a veces, romper las reglas puede no ser lo correcto, es decir, puede no conducir a una decisión ética. Recordemos que el Jootsing es una forma cómo generar ideas tras salir de la caja, no de romperla.

Tal como explica el propio Douglas Hofstadter, son muchas las grandes innovaciones que han venido del hecho de no hacer caso de las reglas ya conocidas, y pone estos ejemplos:

  • "Necesitas agua para usar el champú" → Champú en seco
  • "Se necesita una licencia para conducir un taxi" → Uber

La afirmación inicial es la caja con sus reglas; el resultado es la innovación que aparece al no hacer caso de esas reglas.

 

El proceso del Joosting es sencillo y tiene 3 pasos:

  1. Estudia bien el sistema con todas sus reglas, prohibiciones y restricciones
  2. Entiende qué función tienen esas reglas, que en su día se pusieron por alguna razón seguramente buena; y
  3. Salte del sistema. Coge las reglas una por una y, a partir del límite que pone cada una de ellas, explora el territorio nuevo.

Probablemente descubrirás que algunas reglas son realmente imposibles de romper, al menos con tus habilidades actuales, o con los conocimientos actuales de la humanidad. Algunas variantes pueden llevarte a conceptos poco interesantes que no valgan la pena. Pero otros intentos pueden ser la semilla y las inspiración de una idea realmente única e innovadora.

Seguro que te suena aquello de la famosa “zona de confort”. Bien. Pues la caja es esa zona tan conocida, y los territorios exteriores es donde están las oportunidades de innovación y mejora.

¿Qué, te animas no a romper los límites sino a explorar las posibilidadesa partir de esos límites?

¡El futuro te espera!

 

AUTOR

Alberto Losada Gamst. Consultor de empresas especializado en la inteligencia colaborativa y la gestión de las ideas. Escritor de artículos y ponente sobre creatividad e innovación, comunicación en las empresas y repensamiento de nuestras actividades.

Como formador especializado en habilidades de comunicación e innovación en las organizaciones, he impartido talleres en más de 30 empresas (muchas de las cuales han repetido con nuevos grupos) y más de 1.300 participantes, tanto presencialmente como online. Y en todas las ocasiones he aprendido mucho de todos. ¡Gracias por ello!

IMAGEN: Mohamed Hassan en Pixabay

 

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El efecto Cobra: lecciones de consecuencias involuntarias

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Los seres humanos reaccionan a todas las normas, reglamentos y órdenes que imponen los gobiernos, y sus reacciones dan lugar a resultados que pueden ser muy diferentes de los que pretendían los legisladores.

 

Traducido y adaptado del original "The Cobra Effect: Lessons in Unintended Consequences", por Antony Davies y James R. Harrigan en Fee Stories

 

Toda decisión humana conlleva consecuencias imprevistas. A menudo, son intrascendentes, incluso divertidas. Cuando Airbus, por ejemplo, quiso hacer sus aviones más silenciosos para mejorar la experiencia de vuelo de los viajeros, hizo su A380 tan silencioso que los pasajeros podían oír, con demasiada claridad, lo que ocurría en los baños del avión. Otras veces las consecuencias imprevistas tienen efectos dramáticos de gran alcance. El sistema sanitario estadounidense es un ejemplo de ello. Surgió en su forma actual en gran parte debido a dos decisiones gubernamentales.

En primer lugar, el control de los salarios y los precios durante la Segunda Guerra Mundial hizo que las empresas añadieran el seguro de salud como una prestación para los empleados. ¿Por qué? La ley prohibía a los empresarios subir los salarios, así que para atraer a los trabajadores, ofrecieron proporcionarles un seguro médico. Luego, en 1951, el Congreso declaró que las prestaciones del seguro médico proporcionadas por el empresario no contarían como ingresos imponibles. Esto hizo que a los empleados les resultara más barato aceptar aumentos en forma de mayores prestaciones de seguro libres de impuestos que en forma de mayores salarios imponibles.

 

En consecuencia, los trabajadores no sólo reciben ahora un seguro de salud a través de sus empleadores (a diferencia, por ejemplo, de su seguro de coche y de hogar), sino que esos planes de seguro también tienden a ser más lujosos de lo que habrían sido si el Congreso no les hubiera dado un tratamiento fiscal especial. Estas dos decisiones políticas contribuyeron a crear el sistema sanitario que tenemos ahora, un sistema que casi todo el mundo coincide en que está roto.

Nadie se propuso crear un sistema roto, como tampoco nadie se propuso hacer que los ruidos del baño fueran más perceptibles en los aviones. Se trata de consecuencias imprevistas. Y se pueden ver en todas partes cuando se sabe mirar.

Las consecuencias imprevistas ocurren con tanta frecuencia que los economistas las llaman "Problemas de Cobra", en honor a uno de los ejemplos más interesantes.

 

LAS COBRAS

En la India colonial, Delhi sufría la proliferación de cobras, un problema que necesitaba claramente una solución dado el tipo de cosas que traen las cobras, como la muerte. Para reducir el número de cobras que se deslizaban por la ciudad, el gobierno local puso una recompensa por ellas. Parecía una solución perfectamente razonable. La recompensa fue lo suficientemente generosa como para que mucha gente se dedicara a cazar cobras, lo que condujo exactamente al resultado deseado: la población de cobras disminuyó. Y ahí es donde las cosas se ponen interesantes.

A medida que la población de cobras disminuía y era más difícil encontrar cobras en la naturaleza, la gente se volvió bastante emprendedora. Empezaron a criar cobras en sus casas, que luego mataban para cobrar la recompensa como antes. Esto dio lugar a un nuevo problema: las autoridades locales se dieron cuenta de que había muy pocas cobras a la vista en la ciudad, pero aun así seguían pagando la recompensa en la misma medida que antes. Al final, Delhi tuvo un problema de cobras mayor después de que la recompensa terminara que antes de que empezara.

Las autoridades municipales hicieron algo razonable: cancelaron la recompensa. En respuesta, las personas que criaban cobras en sus casas también hicieron algo razonable: liberaron a todas sus cobras, ahora sin valor, en las calles. ¿Quién quiere una casa llena de cobras?

Al final, Delhi tuvo un problema de cobras mayor después de que la recompensa terminara que antes de que empezara. La consecuencia imprevista del plan de erradicación de cobras fue un aumento del número de cobras en las calles. Este caso se ha convertido en el ejemplo de cuando un intento de resolver un problema acaba exacerbando el mismo problema que los legisladores pretendían solucionar.

 

CONTAMINACIÓN DEL AIRE

Por supuesto, las cobras no tienen nada de especial. Lo mismo ocurrió a finales de la década de 1980 en Ciudad de México, que por aquel entonces sufría una contaminación atmosférica extrema causada por los coches que conducían sus 18 millones de habitantes. El gobierno de la ciudad respondió con el "Hoy No Circula", una ley diseñada para reducir la contaminación de los coches retirando el 20% de los mismos (determinado por los últimos dígitos de las matrículas) de las calles todos los días durante el invierno, cuando la contaminación del aire era peor. Sin embargo, curiosamente, la retirada de esos coches de las carreteras no mejoró la calidad del aire en Ciudad de México. De hecho, la empeoró.

Resulta que las necesidades de la gente no cambian por un simple decreto gubernamental. Puede que los habitantes de Ciudad de México quisieran un aire mejor para su ciudad, pero también necesitaban ir al trabajo y a la escuela. Reaccionaron a la prohibición de un modo que los responsables de la norma no pretendían ni preveían.

Algunas personas compartieron coche o tomaron el transporte público, que era la intención real de la ley. Otros, sin embargo, tomaron taxis, y el taxi medio de la época emitía más contaminación que el coche medio. Otro grupo de personas acabó socavando la intención de la ley de forma más significativa. Ese grupo compró un segundo coche, que, por supuesto, tenía una matrícula diferente, y lo conducía el único día a la semana que tenía prohibido conducir su coche habitual. ¿Qué tipo de coches compraron? Los vehículos más baratos que pudieron encontrar, vehículos que contaminaban la ciudad a un ritmo mucho mayor que los coches que no podían conducir. La gente soltó sus cobras en las calles, sólo que esta vez las cobras eran coches.

 

CONSECUENCIAS INVOLUNTARIAS POR TODAS PARTES

Estos ejemplos de consecuencias imprevistas no son aberraciones. Las consecuencias imprevistas surgen cada vez que una autoridad impone su voluntad a la gente. Las leyes sobre el cinturón de seguridad y el airbag hacen que sea menos seguro ser peatón o ciclista al hacer que los conductores sean menos precavidos. Las leyes de préstamos de día de pago, que pretenden proteger a los prestatarios de bajos ingresos de los altos tipos de interés de los préstamos, hacen que sea más caro para los prestatarios de bajos ingresos pedir préstamos al obligarles a buscar alternativas aún más caras.

La exigencia de que las empresas publiquen cuánto pagan a sus directores generales para animar a los accionistas a reducir la remuneración de los directores generales dio lugar a que los directores generales peor pagados exigieran más remuneración. Las leyes de "tres golpes", que pretenden reducir la delincuencia, aumentan las muertes de la policía al dar a los delincuentes reincidentes un mayor incentivo para evadir o incluso luchar contra la policía. La Ley de Estadounidenses con Discapacidades da a los empresarios un incentivo para discriminar a los discapacitados al no contratarlos en primer lugar para evitar posibles reclamaciones de la ADA. Los requisitos para la obtención de licencias de electricista pueden aumentar la incidencia de lesiones debidas a trabajos eléctricos defectuosos al reducir la oferta de electricistas, lo que anima a los propietarios de viviendas a realizar sus propios trabajos eléctricos.

 

VENEZUELA

Pero tal vez nada ilustre mejor el alcance de los problemas potenciales derivados de las consecuencias imprevistas que el terrible juego del topo (el de dar un martillazo al topo que asoma en el agujero del tablero, muy popular en ferias, N. del T.) de Venezuela que comenzó con la nacionalización de su industria petrolera en 1976. La intención del gobierno era mantener los beneficios del petróleo en el país. Y así fue, durante un tiempo.

Pero cuando el gobierno se hace cargo de una industria que antes era privada, se pierde el incentivo de los beneficios para mantener el capital físico, y éste se deteriora. El deterioro se produce a lo largo de una década, y eso es lo que hizo parecer -al menos durante un tiempo- que, a diferencia de lo que había ocurrido en otros lugares donde se había intentado el socialismo, el socialismo de Venezuela estaba funcionando. Pero a medida que el capital físico de la industria petrolera se rompió, la producción de petróleo cayó. Casualmente, fue en esta época cuando los precios del petróleo también cayeron, hecho que los partidarios del socialismo señalan como el verdadero culpable. La última consecuencia no deseada de la nacionalización de la industria petrolera en Venezuela fue la esclavitud.

Cuando los ingresos y la producción de petróleo cayeron en picado, el gobierno de Venezuela actuó como lo hacen inevitablemente los gobiernos cuando los ingresos desaparecen. Pidió prestado y cobró todos los impuestos que pudo, y luego comenzó a imprimir dinero. La impresión provocó la consecuencia no deseada de la inflación, y los precios subieron tanto que la gente ya no podía permitirse la comida. Para responder a esta consecuencia imprevista, el gobierno impuso controles de precios a los alimentos. Pero esto creó una nueva consecuencia imprevista: los agricultores ya no podían permitirse cultivar alimentos. Así que los agricultores dejaron de cultivar alimentos. Finalmente, el gobierno obligó a la gente a trabajar en las granjas para asegurar la producción de alimentos.

La última consecuencia imprevista de la nacionalización de la industria petrolera en Venezuela fue la esclavitud.

 

LA LECCIÓN

Nada de esto significa que no haya lugar para la legislación. Lo que sí significa es que los legisladores deben ser muy conscientes de que toda acción humana tiene consecuencias intencionadas y no intencionadas. Los seres humanos reaccionan a todas las normas, reglamentos y órdenes que imponen los gobiernos, y sus reacciones pueden tener resultados muy diferentes a los que pretendían los legisladores. Por tanto, aunque hay un lugar para la legislación, ese lugar debe estar definido por una gran precaución y una enorme humildad. Lamentablemente, estos son rasgos de carácter que no se encuentran a menudo en quienes se convierten en legisladores, razón por la cual los ejemplos del problema de la cobra son tan fáciles de encontrar.

Puedes escuchar aquí el episodio dedicado al Efecto Cobra en el podcast Wors & Numbers.

 

AUTORES

El Dr. Antony Davies es el Milton Friedman Distinguished Fellow de la FEE, profesor asociado de economía en la Universidad de Duquesne y copresentador del podcast Words & Numbers.

James R. Harrigan es el F.A. Hayek Distinguished Fellow de la Fundación para la Educación Económica y Editor Senior del Instituto Americano de Investigación Económica. También es copresentador del podcast Words & Numbers.

 

IMAGEN: Parker West en Pixabay

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Cómo ser un líder facilitador

Puede parecer que las Estrategias de Pensamiento Visual (Visual Thinking Strategies, VTS en inglés), tienen algo que ver con el dibujo o el diseño visual, pero en realidad se trata de un método de debate nacido del mundo del arte que puede ayudar a los equipos a mantener conversaciones y colaboraciones más profundas y significativas.

 

Traducido y adaptado del original "How to be a Facilitative Leader", por Dabney Hailey en el blog de IDEO U

 

Hablamos con Dabney Hailey, fundadora y directora del Grupo Hailey, sobre el método de las Estrategias de Pensamiento Visual (o VTS), por qué funciona, cómo incorporar elementos de este método a su práctica diaria y por qué los líderes deberían adoptar el estilo de liderazgo facilitador que enseña este método. Aquí hay seis puntos de partida de nuestra conversación. Escuche el episodio en el Podcast de Confianza Creativa de IDEO U para experimentar una breve demostración del método VTS y escuchar más de Dabney.

Puedes escuchar aquí el episodio del podcast original:

 

IDEAS Y REFLEXIONES CLAVE SOBRE EL LIDERAZGO FACILITADOR

1. El liderazgo facilitador consiste en hacer las preguntas adecuadas, no en tener las respuestas.

"Ningún líder puede saber tanto como un grupo de personas que saben escucharse mutuamente". - Dabney Hailey

El liderazgo facilitador es un enfoque moderno centrado en liberar el potencial de su equipo, un cambio respecto a un estilo de liderazgo más tradicional y autoritario. El éxito consiste en permitir que los demás hagan su mejor trabajo haciendo las preguntas adecuadas, no teniendo todas las respuestas. Los líderes facilitadores son buenos para enmarcar el trabajo como un proceso de aprendizaje para sus equipos, dando un paso atrás y dejando espacio a los demás. Prueba a utilizar esta pregunta en la que se basan los facilitadores de VTS para invitar a la indagación y la participación: ¿Qué más podemos encontrar?

 

2. La comodidad con la ambigüedad conduce a mejores resultados.

"Si queremos que la gente piense más profundamente, que sea más innovadora, que se escuche, tenemos que hacer que sigan mirando y pensando y que no aterricen todavía". - Dabney Hailey

El VTS se enseña en la educación médica desde hace casi veinte años. Los estudios demuestran que ayuda a los médicos y enfermeros a sentirse cómodos con la ambigüedad, lo que les permite explorar múltiples opciones durante más tiempo y disminuir los diagnósticos erróneos al eliminar la necesidad de tener una respuesta rápidamente.

 

3. Pensar juntos es un acto productivo.

"Puedes acelerar las cosas haciendo que todos los miembros del equipo sientan que pertenecen y que son importantes". - Dabney Hailey

Tendemos a valorar la productividad y la acción por encima de la pausa. Este sesgo hacia la acción a menudo lleva a omitir comportamientos como la escucha profunda. Pero la conversación y el debate no son menos valiosos que el "hacer". Si se designa a una persona para que tome notas en una sesión de VTS, Dabney dice que normalmente se acabará con un montón de elementos de acción y próximos pasos. No estamos acostumbrados a comportarnos de esta manera, por lo que se necesita tiempo para replantear el valor de la discusión. Tómate un momento para ir despacio con el fin de ir rápido.

 

4. No juzgues, ni lo bueno ni lo malo.

"Escuchar para entender, y eso es todo. Parece muy sencillo pero es muy difícil". - Dabney Hailey

Todos sabemos que decir "eh, mala idea" en una tormenta de ideas puede acabar con la energía de la sala. Pero "¡gran idea!" también es una forma de juzgar. Como líder, puede ser difícil retener tu opinión, pero al hacerlo creas la oportunidad de que tu equipo comparta más profundamente. En el VTS, no juzgar lleva a los participantes a compartir para comprometerse con los demás, no para complacer al moderador. Prueba algunas frases y reacciones diferentes en lugar de "gran idea". El "gracias" funciona bien, al igual que parafrasear lo que has oído y utilizar un lenguaje condicional para mantener la idea abierta. Intenta buscar pruebas preguntando "¿Qué ves que te hace decir eso?".

 

5. Fomenta la participación equitativa aclarando el proceso y las funciones.

"A través del VTS nos volvemos hiperconscientes de lo que significa ser realmente escuchados, de lo mucho que nos gusta y de lo maravilloso que es acceder al pensamiento de nuestros colegas". - Dabney Hailey

Es fácil dejar que los más ruidosos ocupen el centro del escenario, pero es responsabilidad del líder ofrecer la oportunidad de participar en igualdad de condiciones. Para ello, aclare su papel y el de los participantes desde el principio. Comienza la reunión explicando el tipo de comportamiento que esperas. A menudo se trata de la confianza: ser lo suficientemente valiente para experimentar cierta tensión por el bien del grupo.

Dale tu propio giro a este guión que compartió Dabney: "Este es un problema importante. Mi papel es ayudarnos a avanzar en esta reunión. Tengo curiosidad por escuchar lo que todos piensan, así que vamos a crear un espacio para que todos compartan. Perdónenme si interrumpo en algún momento, pero es en beneficio del grupo".

 

 

AUTORA

Dabney Haley. Tras quince años como conservadora de un museo de arte, Dabney fundó el Grupo Hailey, una empresa de consultoría que aporta un método de debate basado en la investigación y utilizado en el mundo del arte, la sanidad y la educación -Estrategias de Pensamiento Visual- al desarrollo y el liderazgo de las organizaciones. Trabaja con empresas, desde las que figuran en la lista Fortune 500 hasta organizaciones sin ánimo de lucro, en diversos sectores (TI, servicios financieros, comercio minorista, diseño y otros).

IMAGEN: la del artículo original, por Paul Voulgaris

 

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