Liderando con humor

El lugar de trabajo necesita risas. Según investigaciones de instituciones tan serias como Wharton, MIT y London Business School, cada risa o carcajada trae consigo una gran cantidad de beneficios empresariales. La risa alivia el estrés y el aburrimiento, estimula el compromiso y el bienestar, y estimula no sólo la creatividad y la colaboración, sino también la precisión analítica y la productividad.

 

Traducido y adaptado del original “Leading with humor“, de Alison Beard en Harvard Business Review

 

ORGANIZACIONES MUY SERIAS

Y sin embargo, como el candidato al MBA Eric Tsytsylin recientemente subrayó en una presentación de video en la web de Stanford, los adultos que trabajan están “en medio de una sequía de risas”. Los bebés ríen, de media, 400 veces al día; las personas mayores de 35 años, sólo 15. Un estudio reciente de los datos de Gallup para los EE.UU. descubrió que nos reímos significativamente menos en los días de semana que en los fines de semana. El trabajo es un esfuerzo serio.

Entonces, ¿cómo pueden las organizaciones y los líderes hacer que sus empleados se rían más? ¿Proyectar las películas de Will Ferrell en las salas de descanso? ¿Programar sesiones de improvisación fuera de las instalaciones? ¿Empezar cada reunión con un chiste?

El problema, diría la mayoría, es que el humor es subjetivo: algo que a ti te parece divertido, para Mary en marketing y Amir en contabilidad, ciertamente no lo es. Pero los autores de dos libros recientes sobre el tema: “The Humor Code: A Global Search for What Makes Things Funny” e “Inside Jokes: Using Humor to Reverse-Engineer the Mind” creen que hay una fórmula para hacer reír a toda la gente, y trabajan muy duro, de maneras muy diferentes, para demostrar sus teorías.

 

THE HUMOR CODE

En The Humor Code, Peter McGraw, profesor de marketing y psicología de la Universidad de Colorado en Boulder, y el periodista Joel Warner viajan desde los clubes de comedia de Los Ángeles a los pueblos remotos de Tanzania y el Amazonas para probar (informalmente) su teoría de que el humor se basa en la “violación benigna“. Es decir, algo provoca risa cuando es “equivocado, perturbador o amenazante” pero que a la vez parece “correcto, aceptable o seguro”. Piense en cosquillas, bromas, una confusión que parece divertida después del hecho que la originó, o un chiste verde. Los autores reconocen que “es más fácil fracasar con humor que con éxito” (de hecho, algunos de sus propios intentos caen terriblemente planos) y que la comedia es dependiente del contexto: “una operación delicada construida sobre capas de conocimiento compartido….e insinuaciones”. Pero ellos todavía mantienen que si usted conoce a su gente, la fórmula de la violación benigna funcionará.

 

INSIDE JOKES

La gente detrás de Inside Jokes -Matthew M. Hurley, de la Universidad de Indiana; Daniel C. Dennett, de Tufts; y Reginald B. Adams Jr. de la Universidad Estatal de Pennsylvania- adoptan un enfoque mucho más académico y llegan a una teoría diferente, aunque quizás relacionada. Dicen (en prosa típicamente arcana): “El humor ocurre cuando una suposición se comete epistémicamente en un espacio mental y luego se descubre que ha sido un error.” Traducción: nos reímos cuando nos damos cuenta de que algo que hemos creído momentáneamente que es cierto vemos luego que no lo es, y respecto a otros en la misma situación, y en historias sobre tales situaciones, especialmente si están vinculadas a placeres de otro tipo tales como la perspicacia, el schadenfreude, la superioridad, o la excitación sexual. Los ejemplos más sencillos son los juegos de palabras y las bromas, pero los autores dedican muchas páginas aplicando su análisis a varios tipos de humor, y al final me aburren hasta decir basta con tanta teoría.

 

Desafortunadamente, estos libros ofrecen pocos consejos prácticos para aquellos que buscan aumentar las risas en el trabajo. Esto se debe a que se centran principalmente en bromas, como las que se escuchan en las comedias stand-up  o en Saturday Night Live. Como responsable, es posible que de vez en cuando puedas incluir uno de esos en un discurso o una presentación, pero ciertamente no vas a andar por la oficina lanzando frases como Bob Hope, maldiciendo como Richard Pryor, o lanzando insultos como Ricky Gervais.

'Un cura, un imán, un rabino y una monja entran en un bar, y el camarero dice:'¿Qué es esto, una broma?','

(N. del T. este es un chiste que será gracioso en EEUU pero que en España no se le termina de ver gracia alguna. Un ejemplo de la importancia del contexto en el humor)

 

¿CÓMO PUEDO APLICAR ESTAS TEORÍAS A MI ORGANIZACIÓN?

Entonces, ¿cómo se puede hacer un buen uso de la obra de estos autores? Creo que sus teorías pueden ayudarnos a entender qué tipo de humor funciona en la oficina y por qué. Historias riéndose de uno mismo compartidas entre compañeros: pruebe a hacerlo. Bromas ligeras entre colegas que se conocen bien – pruebe a hacerlo. Incluso burlándose en privado de terceras personas que provocan la misma reacción de todo el grupo (por ejemplo, consultores engreídos o becarios despistados) – pruébelo para comprobarlo.

Por supuesto, todo esto debe hacerse con sumo cuidado. Aunque ambos libros señalan que el humor que enfatiza la superioridad es universalmente efectivo (cada cultura tiene su propia versión de la broma de la rubia tonta), los comentarios discriminatorios son obviamente una ofensa punible. Una nueva investigación de Gang Zhang, candidato al doctorado en LBS, muestra que aunque los empleados admiran y se sienten más motivados por los líderes que usan el humor de manera efectiva, tienen menos respeto por aquellos que tratan de ser graciosos y fracasan o que se burlan de sí mismos. Y, por supuesto, la comedia en el lugar de trabajo vuela en algunos países mucho mejor que en otros; como señalan McGraw y Warner, en Japón “la hilaridad….está reservada para ciertos lugares….No intentes bromear en la oficina”.

UNAS RECOMENDACIONES

Tal vez sea mejor, entonces, ver algunas de las recomendaciones generales que se resumen al final de “The Humor Code”:

  • Lo importante no es saber si eres gracioso o no, sino qué clase de gracioso eres. Sé honesto y auténtico.
  • Si no puedes ser “ja-ja” gracioso, al menos sé “ajá” gracioso. La inteligencia a veces es suficiente.
  • Una buena comedia es una conspiración. Créala u apúntate a una.
  • No tengas miedo de reírte de ti mismo. Es una señal de que todo está bien.
  • La risa es desarmante. Diviértete con las cosas que preocupan a todo el mundo.

(Un consejo útil más: Para saber si la diversión de un compañero de trabajo es real, no fingida, las arrugas alrededor de los ojos; si están ahí, tienes una verdadera “sonrisa Duchenne“, llamada así por el médico francés que la identificó).

 

UN PAR DE EJEMPLOS… DE RISA

Tsytsylin ofrece directrices similares en su charla, junto con algunos ejemplos concretos de empresas que las llevan a cabo; por ejemplo, Yahoo e IBM tienen nombres alocados como Kajagoogoo para sus salas de reuniones, Hulu organiza concursos de comer tacos y torneos de Airzooka, y Southwest eligió el caprichoso símbolo de acciones LUV. Nos anima a los que estamos en el mundo de los negocios a pensar en el poder de la risa mucho más de lo que lo hacemos ahora. Deberías tener en cuenta la forma en que nos comunicamos, asignamos nuestro tiempo e incluso reclutamos y contratamos.

Estoy de acuerdo con lo anterior. Mis reuniones favoritas empiezan con algunas bromas sobre la última actualización informática, una historia divertida sobre un autor difícil, algunos chistecillos sobre una fecha tope no cumplida. Mis colegas favoritos me hacen reír con historias personales, correos electrónicos al azar y, ocasionalmente, comentarios subidos de tono. Y mis jefes favoritos saben cómo ser graciosos y obtener el mismo comportamiento amante de la diversión de sus empleados.

McGraw y Warner citan una frase que vale la pena recordar del antropólogo Edward Hall:

Si puedes aprender el humor de un grupo de gente y entenderlo y dominarlo, sabes que también tienes el control de casi todo lo demás.

 

 

LA AUTORA
Alison Beard es editora senior de Harvard Business Review. También actúa como co-anfitriona en el podcast “Dear HBR“.

IMAGEN: freeGraphicToday en Pixabay

 

 

 

¿Piensan tus colaboradores disruptivamente?

 

Ser disruptivo es una nueva habilidad. Estoy segura de ello y veo reflejos de esta nueva necesidad en todo lo que está sucediendo en el mercado. Sin embargo, para muchos de nosotros, es un verdadero desafío desarrollar un pensamiento disruptivo y cultivarlo en equipos y organizaciones.

 

Traducido y adaptado del original “Are your employees thinking disruptively?“, de Eva Pisotska en ThoughtScription.

 

De hecho, no hay muchos que entiendan el significado de la disrupción. Hay muchos comentarios en casi todos los artículos que describen la disrupción. El término proviene de la Teoría de las innovaciones disruptivas desarrollada por Clayton Christensen, profesor de Administración de Empresas de la Harvard Business School de la Universidad de Harvard. Pero, hoy, no estoy escribiendo sobre su investigación – la disrupción de la que estoy hablando no está relacionada con sus resultados científicos.

 

¿QUÉ ES EL PENSAMIENTO DISRUPTIVO?

El desorden como una habilidad es un nuevo tipo de pensamiento. Es una habilidad para ver más que una tarea dada. Se trata de no tener miedo a tomar decisiones grandes y pequeñas y, lo que es aún más importante, se trata de la capacidad de darse cuenta y aceptar los errores, incluso si esto significa empezar de cero.

Hoy en día, con la situación del mercado cambiando cada día, tu ytus empleados debéis ser capaces de reaccionar lo más rápido posible. Y tú también debes ser proactivo.

 

¿POR QUÉ ES IMPORTANTE PENSAR DE UNA FORMA DISRUPTIVA?

El pensamiento disruptivo es necesario para descubrir las brechas estratégicas en las etapas iniciales y para crear una estructura organizacional completamente ágil bien comunicada, con una comunicación que funcione vertical y horizontalmente y en ambas direcciones. Este tipo de pensamiento es una habilidad que permite a la gente ver globalmente. Pueden ver los cambios inesperados de la empresa no como una situación negativa de la empresa, sino como un paso necesario en su desarrollo positivo. Normalmente, todos los que tienen esta habilidad son también pensadores con mentalidad de crecimiento.

Ser capaz de darse cuenta de los errores y ser lo suficientemente fuerte para comunicarlos a su equipo, jefe y colegas es crucial. Esto sólo puede hacerse cambiando la cultura interna de tu organización junto con el enfoque de su gestión. Ya no gestionamos los recursos humanos. Hoy estamos hablando de “Gestión Humana”. Ver a tus empleados de esta manera les permitirá luchar contra obstáculos que impiden el pensamiento disruptivo…

 

CINCO OBSTÁCULOS QUE NECESITAMOS SUPERAR PARA DESARROLLAR UN PENSAMIENTO DISRUPTIVO:

1. La famosa regla del caballo muerto.

Los indios Dakota dicen: «cuando descubras que estás cabalgando un caballo muerto, la mejor estrategia es desmontar» (N. del T.)

No tiene sentido azotar a un caballo muerto para que ande, pero aún así lo hacemos. Siempre es más fácil permanecer en la zona de confort y continuar “progresando” y mejorando las cosas viejas. Esto puede incluso mejorar temporalmente los resultados, pero es muy importante recordar que tus competidores en ese mismo momento ya han cambiado el caballo, o el jinete, o la carretera, o han comprado un coche, y están demasiado lejos para ser alcanzados.

¿Qué puede hacer el líder? Motiva a tu equipo para que comparta activamente su opinión sobre las cosas/proyectos/actividades en las que no creen. Muéstrales que confías en su opinión y averigua cuánto tiempo lleva muerto el caballo, o si está a punto de morir. Tal vez haya otros animales que te han pasado inadvertidos.

 

2. El problema de tesoro.

Todo lo que creamos, todo en lo que invertimos, tiene un valor especial para nosotros. Cuidamos nuestros resultados como una madre que cuida a su bebé. No queremos ver las lagunas o estamos dispuestos a “mejorar” los procesos de trabajo ineficientes indefinidamente en lugar de sustituirlos por completo.

¿Qué puede hacer el líder? 1) Enseña a tu equipo a ser entusiasta con los resultados, no con el proceso. Establece metas orientadas a los resultados y piense en los puntos de motivación. 2) Organiza varios eventos sencillos de formación de equipos que se adapten a tu sector económico y practica a partir de cero.

Ejemplo: Los monjes tibetanos practican la paciencia y la humildad. Invierten muchos esfuerzos físicos y espirituales para crear sus increíbles mandalas a partir de arena de mármol. Grano a grano a grano de arena, se están creando obras maestras. Pero entonces el largo proceso de creación termina con la destrucción del mandala -en un momento. Todos los esfuerzos se han ido para siempre y los monjes comienzan un nuevo mandala.

Encuentra otras ideas: castillos de arena, senderos de dominó de piedra, rompecabezas, etc. Si tienes otras ideas o experiencias, por favor compártelas en la parte de comentarios de este artículo.

 

3. El sesgo cognitivo de arrastre.

Este conocido sesgo de la teoría de cómo el cliente se comporta y toma sus decisiones funciona aquí perfectamente. Estamos seguros de las cosas que la multitud está haciendo/usando/queriendo. Pensamos: “Lo usé con éxito en mi último proyecto; mi equipo lo ha estado haciendo de esta manera desde siempre; todos nuestros socios lo están haciendo; leí la opinión de un experto de que finalmente funcionará; ¡las autoridades y millones de individuos no pueden estar equivocados! ¿De verdad lo crees?

¿Qué puede hacer el líder? Trata de evangelizar el individualismo en tu equipo. Cada opinión, idea y pensamiento importa. El individualismo dentro de un equipo no lo divide en actores independientes separados. Todo lo contrario: hace crecer el espíritu de equipo a través del respeto y la capacidad de escuchar y compartir.

 

4. Tragarte las palabras.

Este es un procedimiento muy desagradable. ¿Estás listo para decirle a tus colegas, a tu equipo y a tu jefe que empezar de cero será una mejor solución que seguir mejorando algo viejo que nunca funcionará? A pesar de que odiamos admitir la derrota y que algunos de nosotros no tenemos esta habilidad, debemos empezar a hacerlo.

¿Qué puede hacer el líder? Comunica tus propios errores dentro del equipo, comparte lo que aprendes de ellos. Estate abierto a tus empleados y permíteles hacer lo mismo. Esto se puede lograr mostrando reacciones positivas, ejecutando análisis de situación, y demostrando un impacto positivo al encontrar errores en las etapas iniciales.

 

5. Pensando en pequeño.

Estamos acostumbrados a ciertas fronteras en todo lo que hacemos y simplemente no vemos las posibilidades a nuestro alrededor. Estamos acostumbrados a tener restricciones de diferentes tipos porque nos manejan líderes que piensan en pequeño. Ni siquiera asumimos la existencia de otras opciones. Muy a menudo, estamos tan centrados en las tareas y problemas actuales que olvidamos cómo va el panorama general.

¿Qué puede hacer el líder? Es hora de que todos en tu organización vean y comprendan más acerca de tu empresa. Cambia la estructura de comunicación. Haz que los equipos y los departamentos interactúen teniendo objetivos comunes.

Comunica la estrategia de la compañía a todos para que comprendan que cada rol es importante e impacta el resultado final. No importa si se trata de un asistente, desarrollador, ingeniero o gerente: todos tienen que darse cuenta de que se trata de la empresa en su conjunto.

Cambia la visión de quienes piensan en pequeño. No ayudarán a que tu empresa crezca.

Creo que, tomando las medidas necesarias, es posible desarrollar un pensamiento disruptivo en los equipos y en toda la organización. Esto debe formar parte de la cultura de la empresa. Una empresa está formada por personas que trabajan juntas bajo tu nombre. Si son disruptores, la compañía será capaz de afrontar cualquier desafío del mercado.

 

¿Alguna idea al respecto? Compártelas en los comentarios.

 

AUTORA
Eva Pisotska es Evangelista de la Transformación Digital. Líder en el desarrollo de canales de negocio y socios con experiencia en la dirección de equipos internacionales multilingües distribuidos de alto rendimiento en empresas dinámicas y en crecimiento, así como en empresas de nueva creación.

IMAGEN: Jeremy Lanfranchi en Unsplash

 

 

Cómo comunicarse con una persona tóxica

 

Si has tratado de usar la razón y la lógica para hablar con una persona tóxica, entonces probablemente ya sabes que las habilidades típicas de comunicación no funcionan. El objetivo de una persona tóxica no es solucionar el problema. La meta de la persona tóxica es hacerte sentir que el problema eres tú.

 

Traducido y adaptado del original “9 Tips for Communicating with a Toxic Person“, por Sarah K. Ramsey

 

A los tóxicos les da literalmente un subidón  al controlarte y ver cómo te retuerces. Si tratas de apelar a su bondad, dirán que eres manipulador. Si tratas de mantenerte firme, te dirán que estás controlando. Y, si no te comunicas en absoluto, dirán que eres negligente. Si has tratado con un narcisista durante un período de tiempo, entonces probablemente ya sabes que no hay una manera fácil de ganar, pero hay varias maneras de transmitir tu punto de vista sin perder la cabeza.

 

1. Niégate a negociar con terroristas.

En primer lugar, recuerda que  no estás participando en una conversación normal. Las personas tóxicas no están interesadas en una situación en la que todos ganan, basada en intereses mutuos. Quieren que te sientas como un perdedor para que se sientan como un ganador. La lógica y los puntos válidos no son útiles en este tipo de comunicación porque ninguna cantidad de inteligencia y compromiso te hará digno en la mente de la persona tóxica. La única forma de que ganen es si tú pierdes. La gente verdaderamente tóxica hará cualquier cosa para hacerte perder y quedar mal. Ni siquiera es personal hacia ti. Son tan drásticamente inseguros por dentro que se alimentan del dolor de los demás. Esto significa que no hay forma de negociar con ellos.

Antes de la discusión, averigua qué es lo que quieres y qué es lo que estás dispuesto a ceder para obtener lo que quieres. Dedica tu tiempo a pensar en maneras creativas de conseguir lo que quieres en lugar de maneras creativas de argumentar lo que quieres. Tus argumentos no van a funcionar por muy inteligentes que sean, de modo que la diplomacia no será útil. Averigua qué es lo que quieres y no te eches atrás. ¡El compromiso no te llevará a ninguna parte!

 

2. Nunca muestres emociones.

La emoción alimenta la locura. A la gente tóxica le encanta decir cosas hirientes para tratar de hacerte sentir mal. Cuando digan algo malo, no respondas inmediatamente. Cálmate y asegúrate de que eres capaz de decir exactamente lo que quieres sin ninguna emoción. ¡Recuerda que tu dolor es la droga de la persona tóxica! Por lo tanto, cada vez que muestras emociones la persona tóxica sabe que tiene algún tipo de control sobre sobre ti. Está tratando de ponerte nervioso porque si pierdes la calma entonces puede decir. “¡Bueno, mira, se le ha ido la cabeza!” Mantén cada palabra neutral.

 

3. Nunca juegues a la defensiva.

A la gente tóxica le encanta decir mentiras sobre ti. Si pueden involucrarte en una conversación sobre las mentiras, entonces pueden alejarte del propósito original de la conversación. En cuanto empieces a jugar a la defensiva estarás dando validez a sus declaraciones. Si un mendigo en la calle dijera: “El cielo se está cayendo”, probablemente no te acercarías  y empezarías a explicarle por qué el cielo no se está cayendo. Sacudirías la cabeza, murmurarías algo acerca de que la gente está loca y seguirías adelante con tu vida. Cuando una persona tóxica dice algo absurdo, imagínatelo tal como lo harías con el mendigo. Sin embargo, si empiezas a defenderte, les das la impresión de que estás de acuerdo con ellos. Sólo sentimos la necesidad de defendernos de las cosas que nos llegan a la piel. Si alguien dijera: “Eres la mejor persona que conozco”, no te pondrías a la defensiva. Sin embargo, si alguien dice: “Sé que has estado mintiendo sobre eso”, entonces normalmente nos ponemos a la defensiva porque queremos demostrar nuestra honestidad.

Aprende tus puntos de activación (esos temas o situaciones que hacen que te sientas mal) para que cuando alguien trate de usarlos puedas estar preparado. Conócete a ti mismo, conoce tu verdad y no la defiendas. ¡Nunca!

 

4. Date cuenta de que nunca va a ser tu turno.

Puedes ser amable esta vez y dejar que la persona tóxica se salga con la suya, pero eso no significa que la próxima vez te devolverá el favor. Negocia lo que quieras y consíguelo por escrito. Si permites que se salga con la suya, entonces olvídate de la idea de que la persona tóxica te permitirá salirse con la tuya la próxima vez. Esperar que la gente tóxica juegue con reglas justas es un camino garantizado para la frustración. Y cada vez que te sientas frustrado, la persona tóxica se siente feliz. Le encantará ver cómo te enfadas. Si estás de acuerdo con algo, hazlo porque estás de acuerdo con ello o porque estás listo para seguir adelante, no porque creas que te mostrarán amabilidad más adelante.

 

5. Concéntrate en ganar, no en pelear.

¿Qué quieres realmente de una situación dada? Si tu objetivo es vencerlos, mostrándoles lo duro que eres o que tienes la última palabra, entonces sólo estarás alimentando su loca adicción. La venganza más dulce es crear la mejor versión de ti mismo y alejarte lo más posible de la persona tóxica. Jugar en una vida de lucha sólo te hará gastar la energía y los recursos que necesitarás para reconstruirte. ¿Es justo? Dios, no. Pero si no está funcionando, entonces no está funcionando. Y, en este punto, probablemente has estado peleando con la persona tóxica por un tiempo y sabes que demostrar que tienes razón no funciona. Averigua lo que realmente quieres tú y concéntrate en tu objetivo en lugar de luchar por enfado o por la posibilidad de ser justo. ¡Eso no significa dejar que se salgan con la suya todo el tiempo! Significa luchar por las cosas que encajan en lo que realmente quieres y minimizar el resto de la comunicación. Recuerda que a las personas tóxicas les encanta pelear, por lo que seguir discutiendo les da la ventaja que tiene el jugador local en un partido.

 

6. Que sea breve y dulce.

¡Sí, dije dulce! A lo largo de esta vida, siempre tendrás que mirarte en el espejo y decir: “¿Estoy orgulloso de ser la persona que me mira?” Si con frecuencia te ves metido en el barro entonces va a ser difícil disfrutar de tu vida. Sólo di palabras que sea absolutamente necesario decir. Intenta convertir una página en un párrafo y un párrafo en una frase. Cuantas menos palabras, mejor. Además, nunca se sabe quién está leyendo tu comunicación o si podría aparecer en un juicio algún día.

 

7. Conoce tus puntos ciegos.

Los narcisistas han construido defensas de tal manera que ya no sienten vergüenza, culpa o empatía. Pero la vergüenza, la culpa y la empatía son parte del hecho de ser humano. Así que en lugar de sentir estas cosas en su propia vida, crean situaciones en las que usan tu empatía contra ti y experimentan tu vergüenza y culpa para que puedan sentirse humanos sin ningún coste para su frágil ego. Conocer tus propios  puntos ciegos significa entender qué desencadenantes van a intentar activar, y ser proactivo en lugar de reactivo. Los puntos ciegos pueden ser de todo, desde la inseguridad y la culpa hasta la amabilidad y la complacencia. ¿Qué es lo que la persona tóxica va a apelar para que te doblegues a su voluntad?

 

8. Protéjete.

Pasa el correo electrónico que te ha mandado la persona tóxica a un amigo, o revisa tu respuesta a través de un profesional que te ayude, reproduce tu canción de lucha más poderosa antes de responder a la comunicación. No puedes controlar la respuesta de la persona tóxica, pero puedes hacer todo lo posible para crear un ambiente óptimo. Rodéate de personas, objetos, vistas, olores y sonidos que te hagan sentir seguro para que la persona tóxica tenga menos probabilidades de penetrar esa sensación de seguridad cuando se vea forzado a comunicarse.

 

9. Alimenta tu alma, no tu ego.

No hay nada justo, correcto o aceptable en una relación tóxica. La persona tóxica crea su cielo al crear tu infierno. Lo que no está bien. Pero al tratar con gente tóxica tenemos que hacer lo que realmente funciona en lugar de lo que nos gustaría que funcionara. Y, para eso, tenemos que alimentar nuestras almas en lugar de nuestros egos. Alimentar nuestro ego significa sentirse justificado, correcto, tener la última palabra o probar nuestro punto de vista:  algo que se percibe desde fuera como un poco enfadado y a menudo engreído. Alimentar nuestra alma significa encontrar la paz, elevarnos por encima de los mentalmente desequilibrados y hacer que nuestras vidas avancen: este se percibe como algo curioso y bajo control. Desde fuera, al alimentar tu ego parece que eres parte del problema; sin embargo, alimentar tu alma parece que te estás elevando por encima del problema. Alimenta tu alma.

Comunicarse con una persona tóxica nunca será fácil. Sin embargo, estos consejos lo harán manejable para que puedas minimizar el efecto que tiene en tu vida. ¡Si te ves obligado a tratar con un narcisista, tu mejor defensa es invertir en ti mismo!

 

LA AUTORA
Sarah K. Ramsey, M.S. es una coach de vida certificada y Master Practitioner Neuro-Lingüístico (NLP Programming). La PNL se basa en la idea de que las personas más exitosas del mundo son capaces de ver perspectivas y opciones que el individuo promedio no puede ver. Su programa estrella es “Bounce Back”, (“Recupérate”) de distintas emociones y situaciones.

 

IMAGEN: sebastiaan stam en Unsplash

 

¿Trabajas para una organización guiada por un propósito?

 

¿Cómo ayudar a los empleados a encontrar el sentido de su trabajo?  Satisfacción con la vida. Propósito. Esas son las palabras de moda de que los millennials están buscando en cada aspecto de sus vidas.

 

Traducido y adaptado del original “Are You Working For A Purpose-Driven Organisation?“, de Amanda Chua, publicado por primera vez en Leaderonomics. com. Leaderonomics es una empresa social malaya dedicada a transformar las naciones en desarrollo a través del desarrollo del liderazgo.

 

De la misma forma que la felicidad laboral en el lugar de trabajo es importante, los factores externos de compromiso que contribuyen a la satisfacción de los empleados (tales como tener una oficina fresca y beneficios económicos para los empleados) son superficiales y temporales.

Con la ola de nuevos emprendedores y el cambio hacia organizaciones más sociales en los últimos años, el propósito ha pasado a ocupar un lugar destacado en la mente de los empleados.

Mientras que los beneficios de los empleados mencionados son agradables de tener, los estudios han demostrado que la mitad de la fuerza laboral actual estaría de acuerdo en reducir su sueldo en un 15% para unirse a una organización “con propósito”.

Oir aquí el Podcast (en inglés):

El dinero se ha vuelto menos motivador hoy en día a medida que encontramos que más individuos están dejando sus trabajos estables y bien remunerados para poder dedicarse a sus pasiones o a un trabajo alineado con su propio propósito en la vida.

Siendo una generación impulsada por un propósito, no es de extrañar que los millennials elijan carreras que les den un fuerte sentido de significado y contribución al mundo. Sin embargo, no son sólo los millennials los que optan por trayectorias profesionales en las que el propósito va antes de la remuneración.

Ya no es sorprendente encontrar adultos que sienten una necesidad imperiosa de contribuir y devolver a la sociedad. Se encuentran en una etapa de sus vidas que está impulsada por su sentido de la importancia de hacer algo distinto y que se recuerde.

Más allá de obtener un ingreso y lograr el éxito profesional, encontrar un propósito en el trabajo se convierte en una prioridad.

AUTORREALIZACIÓN GRACIAS A TENER UN PROPÓSITO

La autorrealización se asocia a menudo con “hacer lo que te gusta”, algo que el difunto cofundador de Apple, Steve Jobs, defendió en su discurso: “Tienes que encontrar lo que amas… Tu trabajo va a llenar gran parte de tu vida, y la única manera de estar verdaderamente satisfecho es hacer lo que crees que es un gran trabajo.”

Y la única manera de hacer un gran trabajo es amar lo que haces. Si aún no lo has encontrado, sigue buscando. No te conformes”. ¿Pero vale la pena todo esto? ¿Está sobrevalorado el querer encontrar nuestro propósito o vocación en el trabajo?

Estar conectado con la misión y el propósito de una empresa no es una necesidad básica (es decir, un salario cómodo, buenos beneficios, un ambiente de trabajo propicio), pero la búsqueda de sentido surge cuando ya están cubiertas esas necesidades básicas.

Los empleados empiezan a buscar algo en lo que creer que esté alineado con sus valores y que les haga sentir importantes por su contribución a un propósito superior. Esto, según Gallup, aborda la necesidad emocional humana donde la búsqueda de sentido beneficia nuestra salud psicológica y física.

Un empleado no puede estar motivado sin saber cómo encaja su trabajo en el gran esquema de cosas que se refleja en el punto 8  de la Encuesta sobre el Compromiso de los Empleados Q12 de Gallup: “La misión o el propósito de mi compañía me hace sentir que mi trabajo es importante” .

Cuando buscaba mi primer empleo había tensión y conflicto entre seguir la trayectoria profesional ideal de “hacer lo que me gusta” y encontrar un trabajo estable que, a mi juicio, ofrecía mejores perspectivas profesionales.

Los primeros años de mi carrera pensé que tener un trabajo bien remunerado con buenas oportunidades de aprendizaje y una prometedora progresión profesional era suficiente para mantenerme satisfecho.

Eso fue hasta que surgió la oportunidad de involucrarme con organizaciones sin fines de lucro e iniciativas sociales, lo que me hizo sentir que mi trabajo era importante y que podía tener un impacto en el mundo. Esa sensación de satisfacción es refrescante e inspiradora, lo que conduce a mayores niveles de satisfacción en el trabajo. Empecé a preguntarme: “Tiene que haber algo más que llevarse a casa un sueldo y obtener beneficios para la empresa.”

Y ese fue sólo el comienzo de un cambio de paradigma que cambió mi enfoque de trabajo, para ver más allá de simplemente hacer un trabajo y encontrar un propósito en cómo mi trabajo puede contribuir a beneficiar a alguien o a la sociedad en general.

 

EMPIEZA CON UN “POR QUÉ”

Tener un profundo sentido de propósito ayuda a trazar y establecer el curso de nuestras vidas, lo que también se aplica a nuestro trabajo. Es innato en nosotros querer dedicarnos a un esfuerzo mayor que nosotros mismos que contribuye a nuestra necesidad de sentido y significado.

Por mucho que el éxito individual sea importante, estamos más comprometidos si sentimos que nuestro trabajo contribuye a una causa mayor.

Buscamos pertenecer a una tribu que sea parte de una causa mayor con los mismos objetivos; saber que nuestra compañía es capaz de compartir nuestros valores, representar y defender aquello en lo que creemos hace que nos mantengamos leales.

Una organización social con la que he trabajado recientemente cree que la mayoría de los empleados se sienten atraídos por la empresa debido a la causa que ésta impulsa y a la misión que defiende.

Aunque los niveles generales de compromiso de la compañía son bajos, lo que mantiene a los empleados en marcha es lo conectados que se sienten con la misión y el propósito porque su trabajo les brinda la oportunidad de ver el impacto que están haciendo a diario.

Por el contrario, la función de apoyo interno de la empresa es la más desinteresada, debido en gran medida a las bajas puntuaciones en el antes mencionado punto 8 de la encuesta de Gallup en el que se sienten desconectados del resto de la organización.

Esto se debe a que sus actividades diarias no les permiten ver cómo su trabajo contribuye a la visión y misión general de la empresa.

En la línea de Simon Sinecirculo dorado de simon sinekkStart with Why“, muy pocas personas saben por qué hacen lo que hacen, lo que crea la base detrás de la causa, el propósito, la creencia y el porqué de la existencia de la organización.

Sinek destaca esto como algo primordial en donde, para tener éxito, necesitamos trabajar desde adentro hacia afuera. Las organizaciones inspiradas y de éxito piensan y se comunican siguiendo el Círculo de Oro de Sinek desde el “Por qué”para luego pasar al “Cómo” y al “Qué”.

Conocer y comunicar “el por qué detrás del qué” en todo lo que hacemos no sólo crea una mayor motivación y compromiso en sus empleados, sino también una mayor aceptación por parte de los clientes.

Tomemos, por ejemplo, Apple. Podrían haber elegido ser simplemente cualquier otra compañía de informática que fabrica productos de calidad. En su lugar, venden la idea de innovación desafiando el status quo, pensando de manera diferente en la forma en que traen al mercado productos bellamente diseñados y fáciles de usar.

Las organizaciones dirigidas por objetivos se mantienen fieles a su misión, teniendo siempre presente el “por qué”. Mantienen el propósito de su empresa en el centro al comunicar un mensaje de cómo son capaces de añadir valor y mejorar las vidas de los demás.

 

ENCONTRAR UN PROPÓSITO EN EL TRABAJO

No es difícil entender por qué los profesionales de la salud y los educadores que colaboran con voluntariados ven que su trabajo es importante, y hemos visto que ven su trabajo como algo significativo con puntuaciones altas en el punto 8 de compromiso antes mencionado.

Lo interesante es que encontramos empleados que tienen una alta calificación en esta escala de compromiso, independientemente de la industria – en finanzas, manufactura o venta al por menor, por ejemplo. El sector no es lo importante.

Esto indica que la empresa no tiene que ser una organización sin ánimo de lucro o social para crear un entorno que fomente este sentimiento de propósito.

No es infrecuente suponer que los trabajadores en ocupaciones de “trabajo sucio” o trabajos estigmatizados como sucios, desagradables o indignos estarían desvinculados de estas valoraciones respecto de la existencia de un propósito en sus empresas.

El hallazgo sorprendente en un estudio realizado por sociólogos es que los trabajadores de estos sectores son capaces de trascender sus triviales roles laborales y las malas condiciones de trabajo… para encontrar sus trabajos significativos y gratificantes.

Por ejemplo, un carcelero le dio la vuelta a lo que parecía ser un trabajo de alto riesgo al verlo como una oportunidad para ayudar a un fin superior como sería proteger y mantener la seguridad de las personas y de la sociedad.

Estas personas ven sus trabajos como algo más que una carrera profesional o una fuente de ingresos; tienen una creencia genuina de que su trabajo contribuye a un bien mayor que hace del mundo un lugar mejor. Son capaces de ver claramente cómo “La misión o el propósito de mi compañía me hace sentir que mi trabajo es importante”.

Tal como hizo un conserje al responder con “Estoy ayudando a poner a un hombre en la luna” cuando el presidente John F. Kennedy le preguntó qué estaba haciendo cuando visitó la NASA en 1961. El conserje sintió que era parte de una escenario más amplio y que estaba dejando su huella en la historia al hacer su parte en la empresa sin importar lo insignificante que pudiera parecer el trabajo.

El trabajo no define a la persona, ya que los empleados pueden obtener un significado incluso de lo mundano y desarrollar un ambiente de trabajo con un propósito para ellos mismos.

 

COMPROMISO A TRAVÉS DE LA MISIÓN Y EL PROPÓSITO DE LA COMPAÑÍA

Los empleados son tres veces más comprometidos y productivos cuando saben que están causando un impacto positivo a través de su trabajo.

Los mejores empleadores ofrecen oportunidades para que sus empleados desarrollen un sentido de propósito y pertenencia a través de su trabajo, permitiéndoles marcar la diferencia en su lugar de trabajo.

Ayudar a los empleados a encontrar su propósito es mutuamente beneficioso tanto para el empleador como para el empleado. Cuando ven su trabajo como una especie de misión, están altamente motivados y decididos a esforzarse por alcanzar esas metas dignas sin importar la remuneración.

No es de extrañar que las empresas que tienen empleados muy comprometidos sean las que puedan encontrar un equilibrio entre el impacto social y el impacto en la cuenta de resultados por igual.

Las organizaciones eficaces proporcionan claridad a la misión y a la forma en la que los individuos contribuyen, lo que lo hace más alcanzable. Las organizaciones necesitan no sólo mostrar sus valores y objetivos haciéndolos visibles dentro de la empresa, sino también reforzarlos en sus comportamientos cotidianos con la cultura organizativa y las estructuras de apoyo adecuadas. Los líderes que son capaces de articular los valores de la empresa establecen claramente el tono correcto en su integridad.

 

UNIR EL PROPÓSITO DE LOS EMPLEADOS CON LA MISIÓN DE LA EMPRESA

El propósito puede venir de muchas formas diferentes, y es un concepto abstracto para muchos. Cada empleado tiene diferentes visiones del mundo e ideas sobre lo que significa el propósito para uno mismo.

Por lo tanto, la declaración de misión que vemos pegada en la pared de la empresa puede ser familiar, pero puede ser demasiado ambigua o general, lo que significa que los empleados no pueden conectarse o identificarse con ella.

Las preguntas que a menudo vienen a la mente de los empleados incluyen: ¿Por qué es importante mi trabajo? ¿Qué impacto estoy causando? ¿Estoy creando una diferencia en el mundo/medio ambiente/personas? ¿Creo en la misión y los valores de la compañía? ¿Cómo vive mi empresa su misión y sus valores organizativos?

Algunos ejemplos de organizaciones basadas en un propósito del tipo “Empieza por el por qué”: Bill Gates y Steve Jobs estaban apasionados por revolucionar la industria de la informática; John Mackey comenzó Whole Foods defendiendo los alimentos orgánicos y la alimentación saludable.

Ampliar la forma en la que el propósito puede manifestarse en la organización cultiva un sentido de pertenencia que conduce a un mayor compromiso y a un rendimiento sostenible.

Como gerente o líder de la compañía, conocer las definiciones únicas de lo que constituye el propósito a los ojos de cada empleado ayuda a establecer un mejor entendimiento y un puente entre los valores compartidos de la compañía y los empleados.

Los grandes gerentes no sólo traducen la misión y el propósito de la empresa a un lenguaje común que todo el mundo puede entender, sino que también crean compromiso al contextualizar y establecer el vínculo de cómo sus tareas cotidianas contribuyen al objetivo general compartido de la empresa.

Los gerentes no necesitan entender completamente la razón detrás de cada esfuerzo, pero aprecian y se concentran en trabajar para satisfacer esta necesidad.

 

SER PARTE DE UN PROPÓSITO MAYOR

Ese compromiso del punto 8 de la encuesta de Gallup considera que es un factor motivador la alineación entre los valores de los empleados y los de la organización; cuando su propuesta de valor harmoniza su propósito -el de los empleados- y la misión de la empresa. En esencia, las organizaciones y los equipos se benefician más cuando crean colectivamente una cultura de trabajo significativa para que los empleados prosperen.

Todos tenemos el deseo inherente de ser miembros productivos contribuyentes de la sociedad y ser parte de un movimiento que beneficie a la sociedad en su conjunto.

Con la autonomía y la oportunidad de contribuir a algo más grande que nosotros mismos, se crean altos niveles de satisfacción laboral y felicidad personal.

Queremos algo a lo que pertenecer: si encontramos una empresa que permita que nuestro trabajo desempeñe un papel integral en el cumplimiento de la misión y el propósito general en el que creemos, esa será una empresa de la que querremos formar parte.

 

LA AUTORA
Amanda Chua formó parte del equipo de Leaderonomics Good Monday que se especializa en mejorar el compromiso de los empleados en el lugar de trabajo a través del coaching y el desarrollo de grandes gerentes. Siendo ella misma entrenadora con “Developer” como uno de sus talentos dominantes, siempre ha sido una apasionada de involucrar y empoderar a los individuos, especialmente en el campo del aprendizaje y el desarrollo.

 

IMÁGENES
Imagen superior: foto de Neufal Prasidi en Unsplash
Círculo Dorado: Ondho

 

Cómo crear una cultura corporativa de innovación

 

¿Cómo debería ser una hoja de ruta que le ayude a desarrollar las capacidades de innovación corporativa? ¿Cómo se combinan las nuevas ideas y enfoques con las iniciativas actuales y pasadas (tanto los éxitos como los fracasos) y se convierte en un marco único? ¿Cómo puede seguir impulsando y desarrollando su organización para que sea más flexible y ágil sin perder los esfuerzos generales actuales y los resultados esperados?

 

Traducido y adaptado del original “A Roadmap for Building Corporate Innovation Capabilities” de Stefan Lindegaard en InnovationManagement

 

Estas son algunas de las preguntas que tengo en mente mientras trabajo en una hoja de ruta y un marco para la creación de capacidades de innovación corporativa en una organización internacional de gran tamaño.

El objetivo principal de la hoja de ruta es desarrollar un enfoque que gane el apoyo de los ejecutivos, gerentes y empleados dentro de la empresa, teniendo en mente la complejidad de varias unidades de negocio e importantes funciones corporativas. La hoja de ruta también debería facilitar que el equipo central haga que las cosas sucedan realmente.

Mi hoja de ruta para la creación de capacidades de innovación corporativa se basa en siete pasos y elementos clave:

  1. Nos basamos en los principios de liderazgo corporativo ya establecidos para la organización.
  2. Esto nos ayuda a desarrollar los objetivos clave de nuestros esfuerzos.
  3. Identificamos las áreas clave que son relevantes para nuestros objetivos clave.
  4. Creamos una reserva de recursos para realizar el trabajo.
  5. Mantenemos a los ejecutivos y gerentes clave personalmente comprometidos y responsables.
  6. La acción sucede – las capacidades se desarrollan.
  7. Nuestro trabajo es parte de una narrativa que devuelve el espíritu a la organización.

 

1) Nos basamos en los principios de liderazgo corporativo ya establecidos para la organización.

Cada organización tiene un conjunto de principios rectores propios y deben ser incorporados a una hoja de ruta de la innovación porque ya no se puede separar el liderazgo general y los esfuerzos de innovación. Además, también estamos empezando a ver cada vez más ejemplos de cómo los esfuerzos de innovación (abierta) transforman a las empresas y organizaciones para que sean más abiertas, más transparentes y más rápidas.

Cuando trabajo con ejecutivos para unir los principios de liderazgo corporativo con una hoja de ruta de la innovación, a menudo alineamos los elementos clave en torno a los clientes, socios y personas/talentos. En el lado negativo, a menudo echo de menos principios que pueden basarse en frases como “estamos abiertos al exterior” y “abrazamos y prosperamos con los cambios y estamos abiertos a la experimentación”.

Una vez que conozca los principios de liderazgo con los que debe trabajar en su situación, debe escribir una breve descripción que explique el contexto de la innovación para cada uno de los principios clave elegidos.

 

2) Esto nos ayuda a desarrollar los objetivos clave de nuestros esfuerzos.

Teniendo en cuenta los principios de liderazgo, la organización (los ejecutivos y el equipo central) debe preguntarse por qué quiere seguir innovando de esta manera. Necesitamos identificar los objetivos de nuestros esfuerzos. Algunos ejemplos podrían ser:

  • Llevar mejores productos y servicios al mercado con mayor rapidez.
  • Ser más competitivo (sí, pero ¿de qué manera y cómo?)
  • Transformar la empresa para afrontar los retos de un futuro más rápido y cambiante.
  • Desarrollar una función de RRHH moderna con un papel estratégico en la empresa.
  • Ser reconocida como una empresa fuerte y deseable para trabajar y asociarse con ella.

Usted debe priorizar los objetivos clave teniendo en cuenta que se trata de objetivos móviles. Establezca hitos teniendo en cuenta las perspectivas a corto, medio y largo plazo.

Establezca hitos teniendo en cuenta las perspectivas a corto, medio y largo plazo.

 

3) Identificamos las áreas clave que son relevantes para nuestros objetivos.

Hay muchas áreas clave en las que el equipo central puede trabajar y necesitamos tener una mejor visión de conjunto. Como principiante, puede dividir esto en tres categorías: 1) la propia organización, 2) productos/servicios/procesos y 3) infraestructura y apoyo a la innovación. Tenga en cuenta que habrá mucha superposición en esta fase y que se necesita una aclaración. Algunos ejemplos de áreas clave son:

La propia organización
El equipo directivo, los mandos intermedios, los empleados, la función de RRHH, las estructuras organizativas, cómo acceder a las personas/recursos, cómo identificar y desarrollar a las personas y los recursos, cómo recompensar y dar reconocimiento a las personas, la contratación, la cultura corporativa, el espíritu de la organización, el lenguaje común y la comprensión en el contexto de la innovación, la comunicación y la percepción de la empresa, cómo trabajar con el exterior.

Infraestructura y apoyo a la innovación
Sistemas de gestión de ideas e innovación, cómo funcionan con otros sistemas, métricas y mediciones (desarrollo de un sistema global que también aprovecha cada área clave).

Productos/servicios/procesos
Los activos y capacidades de I+D, el desarrollo de productos, las tecnologías de producción, la fabricación, la cadena de suministro, las compras, otras actividades comerciales y el impacto digital.

Debemos priorizar las áreas clave y prepararnos para una evaluación de todas o algunas de las áreas. Las áreas relacionadas con la organización pueden ser evaluadas con la perspectiva Actual versus Futuro, mientras que las áreas relacionadas con productos, servicios y procesos pueden ser evaluadas con base en los KPI’s actuales (=Key Performance Values o Indicadores Clave de Rendimiento) -aunque esto necesita ser afinado o incluso cambiado. También podemos evaluar áreas relacionadas con el exterior (clientes y socios) con un índice de Felicidad Ecosistémica. El siguiente paso es crear una lista de acciones para cada área clave. Mantenerse concentrado es un desafío. Hay tantas cosas en las que trabajar que necesitamos desarrollar un “sistema de puntuación” o proceso que nos ayude a priorizar nuestros esfuerzos. Esto puede basarse en consideraciones tales como el mejor potencial frente a la menor resistencia, el impacto en el desarrollo organizacional y el efecto en el desarrollo de mejores productos, servicios y procesos con mayor rapidez.

Algunas acciones pueden ser impulsadas por el equipo central, pero es importante que las personas y los equipos de la organización puedan elegir sus propias acciones -e incluso añadir otras nuevas. Necesitamos que todos se sientan propietarios de los esfuerzos.

 

4) Creamos una reserva de recursos para hacer las cosas.

Es un error común que las organizaciones creen un grupo de proyectos sin crear un grupo de personas que puedan hacerlos realidad. Necesitamos diferentes tipos de personas para diferentes proyectos e incluso en sus diferentes fases de desarrollo.

Por lo tanto, debemos identificar, formar y desarrollar a las personas necesarias a corto, medio y largo plazo. Dos notas sobre esto:

– Las personas -y los recursos en general- pueden ser tanto internos como externos. Tenemos que seguir mejorando la capacidad organizativa para trabajar con contribuyentes externos de muchas maneras diferentes.

– El departamento de RRHH debe participar y debemos ayudarlo a convertirse en una función moderna de recursos humanos que también contribuya a nivel estratégico en el contexto de la innovación.

Es un error común que las organizaciones creen un grupo de proyectos sin crear un grupo de personas que puedan hacerlos realidad.

 

5) Mantenemos personalmente comprometidos y responsabilizados a los ejecutivos y mandos clave.

Realizamos un análisis de los interesados (=stakeholders) sobre todo entre los ejecutivos, los mandos clave y algunos socios externos clave para entender quiénes son los que apoyan, bloquean o son neutrales hacia la innovación y la transformación corporativa. Más importante aún, tratamos de entender las razones individuales de su postura basándonos en la noción de que casi todos en una organización tienen una mentalidad de “¿Qué hay para mí?

Ayudamos a todos los ejecutivos y mandos clave a desarrollar su propio BHAG (un gran objetivo audaz y peludo) y su legado a 3 años (lo que será recordado dentro de 3 años a partir de ahora).

Desarrollamos un sistema que puede hacer que los ejecutivos y gerentes clave se comprometan personalmente y sean responsables de su contribución a nuestros esfuerzos de innovación. Esto incluye recompensas así como consecuencias por la inactividad.

 

6) Hay acción de verdad – las capacidades se desarrollan.

A medida que nos proponemos hacer que las cosas sucedan, prestamos atención específica a los impulsores y facilitadores de las iniciativas y esfuerzos que funcionan mejor. Esto trae consigo preguntas del tipo: ¿Cómo podemos rastrear esto? ¿Cómo podemos compartir el conocimiento de los éxitos y los fracasos de toda la organización?

La experimentación es necesaria y no sólo en los productos, sino también en los procesos. ¿Cómo podemos asegurarnos de que la organización mejore en esto y en el manejo de los inevitables fracasos que conlleva la experimentación? ¿Cómo podemos facilitar que las personas de la organización se ayuden entre sí?

Las acciones pueden ser iniciadas e impulsadas tanto por el equipo central como de forma autónoma por la organización. Debemos encontrar el equilibrio adecuado en este punto.

Las métricas y las mediciones se centran en la entrada, el proceso, los resultados y los comportamientos. Hacemos un seguimiento de los resultados y del progreso.

 

7) Nuestro trabajo es parte de una narrativa que devuelve el espíritu a la organización.

Necesitamos crear o encender aún más un espíritu fuerte en la organización. Necesitamos hacer que la organización se sienta capaz, capacitada y “hambrienta” cuando se trata de los esfuerzos de innovación que pueden ayudar a transformarla. Uno de los grandes desafíos aquí es crear una respuesta convincente a la pregunta del “por qué” que persiste en las organizaciones que ya tienen éxito en muchos otros aspectos.

Una clave es basarse en la noción de que la prueba se basa en la percepción. A menudo hay varios grupos dentro de cualquier organización que hacen un buen trabajo. No tenemos que reinventarnos a nosotros mismos, sólo tenemos que ser aún mejores en las cosas que ya están sucediendo dentro de la organización. Cuando trabajamos con la noción de “la prueba se construye sobre la percepción”, trabajamos con herramientas de comunicación tanto internas como externas.

Por cierto, necesitamos ver la comunicación en un sentido amplio. Sí, se trata de relaciones públicas tradicionales, creación de marcas y comunicación interna, pero también se trata de redes, gestión de grupos de interés y medios de comunicación social.

Necesitamos desarrollar una estrategia de comunicación al principio del proceso de nuestras actividades y, lo que es más importante, necesitamos desarrollar una narrativa que pueda inspirar no sólo a los empleados de su organización, sino también al mundo exterior que ve lo que hacemos. Algunos ejemplos son el concurso Man on the Moon en Danfoss, el concepto FastWorks en GE o el Plan Dubai 2021, que hace un gran trabajo al establecer una visión sin siquiera utilizar el término innovación.

 

OBSERVACIONES FINALES

La gente escucha, aprende y se adapta de diferentes maneras, así que cuando trabajo con organizaciones en un trabajo como éste, les sugiero encarecidamente que creen no sólo un plan de trabajo escrito, sino también un plan de trabajo visual que ayude a explicar lo que pasará, por qué pasa esto y cómo afecta a los individuos.

Por último, pero no por ello menos importante, se puede aprender de fuera y dejarse inspirar por el exterior, pero cuando se está a cargo del desarrollo de las capacidades de innovación corporativa, la clave es siempre poner en primer lugar el contexto de la propia organización. No puedes copiar sin más las grandes cosas que hacen otras compañías.

Hágame saber lo que piensa de esta hoja de ruta y este enfoque marco. En particular, estoy abierto a recibir comentarios sobre lo que te gusta y lo que crees que falta. Gracias.

 

SOBRE EL AUTOR
Stefan Lindegaard es un autor, orador y asesor estratégico con sede en Copenhague. Su enfoque en la transformación corporativa y la gestión de la innovación basada en el liderazgo, la fuerza de trabajo y las estructuras organizativas le ha impulsado a ser una fuente de inspiración de confianza para muchas grandes corporaciones, organizaciones gubernamentales y pequeñas empresas. Cree que hoy en día los negocios requieren una perspectiva abierta y global y ha dado charlas y trabajado con empresas en Europa, América del Norte, América del Sur, Oriente Medio, África y Asia.
En su papel de asesor estratégico y coach, Stefan Lindegaard proporciona perspectivas externas y asesoramiento práctico a ejecutivos y equipos de transformación e innovación corporativa. Es un escritor muy respetado y ha escrito varios libros, entre ellos The Open Innovation Revolution, publicado en todo el mundo. Puedes seguir su trabajo en LinkedIn Pulse.

IMAGEN: Geralt en Pixabay

 

Cómo prepararse para la brecha de habilidades que afecta a su futura fuerza laboral

 

Lo más probable es que el talento y su desarrollo estén en la mente de su director ejecutivo y del equipo de liderazgo ejecutivo. Según una encuesta reciente de McKinsey, los ejecutivos ven cada vez más la inversión en la reconversión y la “mejora de las cualificaciones” de los trabajadores existentes como una prioridad empresarial urgente, y también creen que se trata de una cuestión en la que las empresas, y no los gobiernos, deben tomar la iniciativa. El mismo estudio reveló que el 62% por ciento de los ejecutivos creen que necesitarán reciclar o reemplazar a más de una cuarta parte de su fuerza laboral de aquí a 2023 debido al avance de la automatización y la digitalización.

 

Traducido y adaptado del original “How to Prepare for the Skills Gap Impacting Your Future Workforce“, de Jessica Miller-Merrell en RiseSmart

 

Es un problema de dos frentes que en una economía de cero desempleo continúa haciendo un reto la retención de empleados. Primero, sus mejores trabajadores tienen más opciones y oportunidades de empleo que nunca. En segundo lugar, las inversiones hechas en sus trabajadores de más edad, más establecidos y con más experiencia, se han recuperado ya tras la crisis más reciente, lo que les ha hecho estar más dispuestos a avanzar hacia la jubilación.

 

ABORDAR LA BRECHA DE HABILIDADES Y EL “TSUNAMI DE PLATA”

Se le ha llamado el “tsunami plateado”. El número de jubilados de la generación de la posguerra (“Baby Boomers, nacidos entre  1946 y 1964) ha llegado a 10.000 cada día: es como la población entera de una pequeña ciudad que abandona la fuerza laboral todos los días. Combine el crecimiento de los boomers que se jubilan con la llegada los de Millennials (=Generación Y, nacidos entre 1980 y 1993) que alcanzan la edad laboral y obtendrá una brecha de habilidades que obligará a las compañías a considerar alternativas para la capacitación y el desarrollo.

Combine el crecimiento de los boomers que se jubilan con el influjo de milenios que entran a la fuerza laboral y obtendrá una brecha de habilidades que obligará a las compañías a considerar alternativas para la capacitación y el desarrollo.

El éxodo masivo de los Boomers no es una tendencia nueva. Comenzó en 2011, cuando el primero de ellos cumplió 65 años y se jubiló. En aquel entonces, el impulso se vio frenado por la persistente preocupación por la desaceleración económica de 2008. Pero ahora, las jubilaciones se están acelerando.

Deloitte y el Manufacturing Institute publicaron su tercer informe sobre el tema hace tres años, el último titulado “The Skills Gap in U.S. Manufacturing: 2015 and Beyond“. Informan de que la brecha entre los trabajadores cualificados disponibles y los empleos disponibles se está ampliando, debido a la expansión económica y a la jubilación de los baby boomers. En resumen, 3,5 millones de puestos de trabajo en el sector manufacturero (en EEUU) deberán ser cubiertos para 2025, pero la falta de trabajadores cualificados significa que dos millones de ellos quedarán sin cubrir sin algunos cambios radicales.

La pérdida de inteligencia empresarial y de conocimientos corporativos que estos baby boomers poseían -especialmente en empresas centradas en la I+D- podría ascender a miles de millones de dólares de capital intelectual perdido. Para mitigar esta pérdida masiva potencial, los líderes deben actuar con rapidez.

 

CÓMO LA BRECHA DE HABILIDADES ESTÁ AFECTANDO A SU FUERZA LABORAL

Las alarmas por la falta de habilidades también están sonando fuerte en los pasillos del gobierno. En febrero de 2017, los fabricantes que visitaron al presidente Trump le dijeron que ellos tienen puestos de trabajo disponibles, pero que no pueden encontrar personas con las habilidades necesarias para cubrirlos. La respuesta federal ha sido de 1.400 millones de dólares en subvenciones “Invirtiendo en innovación” en los distritos escolares y en los proveedores de capacitación y formación para preparar la educación STEM (=Science, Technology, Engineering and Mathematics, en inglés) , mejorar las trayectorias profesionales y fortalecer el flujo de estudiantes hacia esos puestos de trabajo. Este año, el nombre ha sido cambiado al concurso de becas de Innovación e Investigación Educativa (EIR), con $180 millones presupuestados para programas innovadores.

Según la misma encuesta de McKinsey a la que se ha hecho referencia anteriormente, también existe un vacío en lo que respecta a las soluciones. El 82 % de los ejecutivos de empresas con más de 100 millones de dólares en ingresos anuales creen que el reciclaje y la recapacitación deben ser al menos la mitad de la respuesta para abordar su déficit de habilidades, y sin embargo, sólo el 16 % de los líderes empresariales del sector privado en este grupo se sienten “muy preparados” para abordar los posibles déficits de habilidades, con aproximadamente el doble de responsables que se sienten “algo desprevenidos” o “muy desprevenidos”. La mayoría se sentía “algo preparada”, lo que no exactamente un motivo de confianza.

 

BARRERAS PARA CERRAR LA BRECHA DE HABILIDADES

Entonces, ¿cuáles son las principales barreras? Alrededor de un tercio de los ejecutivos sienten la necesidad urgente de repensar y actualizar su actual infraestructura de recursos humanos. Muchas empresas también están luchando para averiguar cómo cambiarán los roles de trabajo y qué tipo de talento necesitarán en los próximos cinco a diez años. Algunos ejecutivos que vieron esto como una prioridad principal -42 % en los Estados Unidos, 24 % en Europa y 31 % en el resto del mundo- admiten que actualmente carecen de una “buena comprensión de cómo la automatización y/o la digitalización afectarán nuestras necesidades de habilidades futuras”.

Más allá de las barreras, la brecha de habilidades es real. Es un desafío organizacional que no desaparece, y dependiendo de su industria, la dificultad y el tiempo para formar y desarrollar a sus líderes varía. Para las empresas de servicios públicos, por ejemplo, el tiempo de desarrollo de los gerentes de planta puede ser superior a 10 años, mientras que los ingenieros y otros talentos de STEM pueden tardar de 24 a 36 meses o más en asegurarse de que sus trabajadores experimentados hayan asesorado a sus colegas menos experimentados antes de que se jubilen y se vayan.

 

CÓMO ORGANIZAR, PLANIFICAR Y EJECUTAR SUS ESFUERZOS DE INTERCAMBIO DE CONOCIMIENTOS

Hará falta un enfoque creativo y de múltiples niveles en asociación con las comunidades, el gobierno y los educadores para que las empresas encuentren la mano de obra cualificada que necesitan. La salida de una fuerza laboral bien preparada se notará más en sectores como los servicios públicos, petróleo y gas, donde la curva de aprendizaje y desarrollo es pronunciada.

El esfuerzo organizacional de intentar mantener el conocimiento del trabajo de los empleados a pesar de su rotación se llama compartir el conocimiento. El intercambio de conocimientos, a veces denominado gestión de la continuidad de los conocimientos, se centra en la transmisión de conocimientos fundamentales de los empleados salientes a sus sustitutos. El intercambio de conocimientos es un esfuerzo de toda la organización para crear una continuidad de conocimientos a largo plazo en todos los ámbitos.

El intercambio de conocimientos comienza con la cultura y los valores de una organización, pero para las empresas de hoy en día también implica relaciones intergeneracionales, así como la adaptación de la cultura de la empresa a las necesidades de los Millennials.

 

COMPONENTES CLAVE PARA EL ÉXITO DE UN PROGRAMA DE INTERCAMBIO DE CONOCIMIENTOS

El éxito de la formación requiere, en primer lugar, el desarrollo de un mapa sobre cómo la tecnología cambiará los requisitos de habilidades dentro de su empresa. Una vez que esto se entienda, el siguiente paso será decidir si aprovechar los nuevos modelos de aprendizaje y capacitación online y presencial o asociarse con proveedores educativos tradicionales.

Algunos de los componentes clave para el éxito de un programa de intercambio de conocimientos con el objetivo final de cerrar la brecha de habilidades son:

1) Programas de mentores de empleados altamente definidos y organizados.
Este tipo de formación no sucede a través de oportunidades de desarrollo profesional (es decir, formación presencial), sino más bien a través del intercambio de conocimientos. Aproximadamente el 70% de la formación ocurre en el trabajo, y un 20% adicional tiene lugar a través de otros métodos. Trate de pedir a empleados específicos que dirijan “Comidas Formativas” informales, inicien un programa de mentores, o pida a los empleados más jóvenes dispuestos grabar entrevistas con expertos de alto nivel de la compañía y publicarlas en su Intranet.

 

2) Oportunidades de formación personalizadas y específicas para acelerar las habilidades, el desarrollo y el crecimiento de los empleados.
Una forma sencilla de hacerlo es mediante la formación online. Esto es especialmente importante si su base de empleados está geográficamente lejos o está externalizada. Ofrezca plataformas online para compartir información. Estas incluyen podcasts y canales de YouTube; o una base de conocimientos interna centrada por área de especialización; sitios web o perfiles de conocimientos; o simplemente una lista de expertos de la empresa a los que se puede contactar para obtener respuestas, información y solución de problemas. La mayoría de los empleados, si se les da la oportunidad de mejorar sus habilidades actuales, participarán con entusiasmo en la formación a su propio ritmo, especialmente cuando se introduce un elemento competitivo amistoso entre empresas (como por ejemplo en Hubspot, en donde se realiza un seguimiento y se registra la formación a su propio ritmo, y cada certificado obtenido por un miembro del equipo es visible para todo el equipo). El seguimiento centralizado de la formación también ayuda a los empleados más recientes a identificar quiénes son los expertos.

La mayoría de los empleados, si se les da la oportunidad de mejorar sus habilidades actuales, participará con entusiasmo en la formación a su propio ritmo, especialmente cuando se introduce un elemento competitivo amistoso entre empresas

 

3) Sólida comunicación de los empleados entre usted y la fuerza de trabajo que está formando en este momento.
Cuando presente el intercambio de conocimientos a los empleados, comience por invitarlos a participar y reconocer a cada individuo su historia y habilidades. Inclúyalos en el proceso, o podrán sentirse utilizados. Muchos también podrían temer que usted les pida sus conocimientos porque van a perder sus empleos. Tómese un tiempo extra para enfatizar su valor, su legado y el hecho de que los empleados de todas las edades actuarán como emisores y receptores de conocimiento.

Debido a la eficiencia de la tecnología, los Millennials son parte de una generación que está acostumbrada a la gratificación instantánea y puede ser reacia a aceptar un lugar de trabajo con poca comunicación. El problema con este concepto es que los Baby Boomers tienen una plétora de conocimientos que transferir, pero con demasiada frecuencia se sienten intimidados por la tecnología como una forma de comunicación y como un mecanismo de transferencia de conocimientos.

 

4) Desarrolle planes de jubilación escalonados para su personal experimentado, alentándolo a ir reduciendo paulatinamente su presencia durante un período de tiempo.
Facilitar la interacción intergeneracional. Crear foros y oportunidades generales para que los expertos y líderes de alto nivel interactúen con empleados nuevos y/o más jóvenes. Las oportunidades de aprendizaje intergeneracional pueden ir desde la tutoría hasta las mesas redondas tipo “Pregúntele al experto” o la revisión de proyectos. Los paquetes de jubilación pueden ser escalonados y flexibles, ya que al estar disponibles cada vez menos tiempo este  intercambio de conocimientos (parte obligatoria en su proceso de retiro)  debe ser debidamente recompensado.

 

CÓMO EMPEZAR

Ha llegado el momento de avanzar. Invertir en formación y compartir conocimientos ya no es opcional para las empresas de hoy en día. La brecha de habilidades está creciendo y el tsunami de plata no se detiene. Depende de nosotros, como planificadores de la fuerza laboral, desarrollar hoy un plan sólido para la organización del futuro.

La buena noticia es que no tendrá que trabajar muy duro para conseguir la aceptación de los CEOs para los incentivos de formación y desarrollo como los que hemos discutido aquí. La mayoría de los altos ejecutivos ya ven una necesidad urgente de repensar y reorientar su papel para ayudar a los trabajadores a desarrollar las habilidades adecuadas para una economía que cambia rápidamente, y su voluntad de hacer frente a este desafío es fuerte.

 

LA AUTORA

Jessica Miller-Merrell, SPHR (=Profesional Senior en Recursos Humanos, en inglés)  es autora, conferenciante, profesional de RRHH y experta en medios sociales en el lugar de trabajo que tiene pasión por el reclutamiento, la capacitación y todo lo relacionado con los medios sociales. Es la Presidenta y Directora Ejecutiva de Xceptional HR , fundadora de Workology y líder en la comunidad de RRHH con más de 12 años de experiencia en la industria. Conéctese con ella en LinkedIn o Twitter.

 

IMAGEN: RawPixel en Unsplash

La Inteligencia Artificial en el trabajo

 

La inteligencia artificial (IA) ha hecho grandes avances en todas las industrias importantes, incluyendo la publicidad, la salud, las finanzas, la educación, el derecho, el transporte y ahora penetrando en el lugar de trabajo. Sin embargo, aunque se ha hablado mucho de cómo el lugar de trabajo será transformado por la inteligencia artificial, los efectos han tardado en revelarse.

 

Traducido y adaptado del original “Artificial Intelligence in the Work Place“, en el blog de F450C

 

Muchas personas se  pueden haber encontrado con usos de la inteligencia artificial como a través del chatbot en los medios sociales, que es un software automatizado pero personalizado para la conversación de los usuarios humanos. Sin embargo, la magnitud del cambio inminente en el lugar de trabajo se está haciendo evidente.

Con la gran capacidad de los ordenadores para aprender a realizar una tarea particular en lugar de ser programada, la automatización pondrá a su alcance una amplia variedad de funciones complejas. En consecuencia, se predice que las máquinas asumirán muchos trabajos rutinarios en los lugares de trabajo que ahora son realizados por los seres humanos, dejando a los trabajadores cualificados sólo las tareas complicadas que requieren razonamiento y habilidades interpersonales.

Al igual que algunas tecnologías avanzadas, la inteligencia artificial promete seguridad, productividad y salud, pero esto tendrá un costo. La introducción de la inteligencia artificial provocará perturbaciones económicas a gran escala, como la pérdida de puestos de trabajo. Por lo tanto, aunque el uso de la Inteligencia Artificial todavía no es común en el lugar de trabajo, es probable que afecte a todos los sectores de la industria de muchas maneras. Veamos primero la forma en que las empresas utilizan la Inteligencia Artificial en el lugar de trabajo.

 

FORMAS EN QUE LAS EMPRESAS UTILIZAN LA INTELIGENCIA ARTIFICIAL (IA)

El uso de la IA se encuentra en las etapas de prueba, pero hay algunas pruebas sobre tecnologías asociadas con la IA y proyectos piloto en el lugar de trabajo que abarcan la fabricación, la gestión de oficinas, las ventas, la logística y el servicio al cliente. Estas son las principales formas en que las empresas utilizan la IA en la actualidad:

El Internet de las Cosas (IoT, en inglés)
Hay un rápido aumento en el volumen de datos que es posible recoger de los dispositivos conectadoa a Internet y de los sensores baratos, aunque la analítica no es algo nuevo. La aplicación de técnicas de aprendizaje automático para analizar estos datos es una decisión inteligente, ya que puede reportar beneficios.

Además, el uso de datos de IoT para hacer predicciones es un enfoque que tiene aplicaciones en muchas industrias, incluyendo el mantenimiento predictivo de oleoductos, ascensores, vías férreas y motores de aviones. También se utiliza para mejorar las cosechas mediante ajustes automatizados de los sistemas de cultivo.

Asistentes Virtuales y Bots
La perspectiva de los chatbots automatizados se está convirtiendo cada vez más en una realidad a medida que los sistemas formados por máquinas adquieren el potencial para entender el habla y un poco de un idioma determinado. Sin embargo, por ahora, estos sistemas se limitan a casos de preguntas y respuestas directas. Retails está haciendo experimentos sobre el uso de estos bots como una forma de ayudar al personal a responder a las preguntas en la sección de consultas de los clientes.

Por ejemplo, Telco Provider Three y Consultancy Redant trabajaron conjuntamente para desarrollar un “proveedor de ventas multicanal” basado en un IBM Watson. El proveedor está diseñado para ofrecer una respuesta a las consultas tanto en texto como en lenguaje natural hablado. Esto se basa en el análisis de los detalles del producto, publicaciones en medios sociales, comentarios de clientes y miles de documentos.

Asimismo, Dixons Carphone (el minorista de electrónica del Reino Unido) creó un bot conversacional (conocido como Cami) utilizando Microsoft Cognitive Services y Microsoft Bot Framework. El Bot es utilizado por la compañía para responder preguntas a través de su sitio web de Facebook Messenger y Curry. Por lo tanto, ayuda al personal y a los clientes a comprobar el stock y encontrar productos.

Google también ha demostrado el potencial de los chatbots recientemente con su demo del sistema Duplex. Se realizaron demostraciones de capacidad del sistema dúplex en muchos negocios, incluyendo reservaciones de citas, restaurantes y peluquerías. El ensayo encontró que Duplex se comportaba y sonaba como un humano, lo que hizo que muchas personas parecieran no darse cuenta de que no estaban hablando con una persona.

Por último, otros bots están orientados a los negocios y se centran más en la empresa. Por ejemplo, SAP (gigante de software) ha desarrollado SAP CoPilot, que es un software de asistente digital especialmente diseñado con la capacidad de responder a preguntas específicas del negocio. SAP CoPilot ayuda en la colaboración entre colegas y en la redacción de contratos de compra. Algunas de estas habilidades se encuentran entre el potencial de los robots limitados a responder a un tema en particular y las habilidades de conversación más amplias de los asistentes virtuales.

Amelia, de IPSoft, es uno de los ejemplos perfectos de asistentes virtuales que se centran en el negocio y tienen la capacidad de desempeñar una serie de funciones. Algunas de las funciones que el asistente virtual puede ayudar incluyen la de investigador de casos o agente de soporte e ingestión de documentos comentados después de un tiempo de formación humana.

Robots
El uso de la Inteligencia Artificial en forma de robots en el lugar de trabajo no es algo nuevo. Durante décadas, los robots han sido un elemento fijo en las plantas de fabricación de automóviles y ahora se están convirtiendo en tareas menos predecibles y repetitivas.

En consecuencia, están empezando a surgir robots que tienen la capacidad de enfrentarse bien en entornos con un mayor nivel de incertidumbre. Esto ha ampliado las tareas que pueden realizar y ha abierto la posibilidad de que trabajen estrechamente con los seres humanos en una serie de tareas. Por ejemplo, Amazon lidera el grupo con el uso de robots para mejorar la eficiencia de sus almacenes. La compañía ha desplegado robots hasta la altura de las rodillas en los almacenes para ayudar a mover los estantes de los productos a los recolectores humanos para que sean seleccionados y enviados.

Visión artificial
La visión artificial es otra área en el lugar de trabajo donde se está aplicando la IA y podría permitir la automatización de algunos roles. Estas incluyen funciones que parecían demasiado complicadas en el pasado para ser manejadas por un sistema informático. Un excelente ejemplo de esto es el Amazon Go, que es una tienda de comestibles que permite a los compradores elegir lo que quieren de la tienda y hacer ejercicio con los productos. The Amazon Go, aplica un sistema que utiliza varias cámaras instaladas en toda la tienda y controladas a través de una aplicación de Amazon para monitorizar lo que los compradores eligen en la tienda.

Además, el uso de la visión artificial también hace posible la operación de tiendas minoristas sin caja. Es probable que esta tecnología también se adopte para ayudar a los robots a inspeccionar la infraestructura, preparar los alimentos en los restaurantes y ayudarles a recoger las mercancías en las estanterías de los almacenes.

Otros usos de la IA en los negocios incluyen el análisis de los sentimientos en las redes sociales, transcripciones y traducciones,  la Realidad Virtual y Aumentada o los Vehículos Autónomos.

 

VENTAJAS E INCONVENIENTES DEL USO DE LA INTELIGENCIA ARTIFICIAL EN EL LUGAR DE TRABAJO

La inteligencia artificial es un sistema complejo que está programado para ayudar a las máquinas a replicar las capacidades cognitivas de los seres humanos. Sin embargo, al igual que otras tecnologías, tiene una serie de ventajas y desventajas.

VENTAJAS

  • Reducción de errores: La inteligencia artificial se aplica en muchas áreas del lugar de trabajo para ayudar a reducir las posibilidades de error y mejorar la precisión con alta precisión. Esto les permite realizar varias tareas con mayor precisión, lo que aumenta la productividad.
  • Aplicaciones diarias: la Inteligencia Artificial se utiliza en el lugar de trabajo para ayudar en la gestión y organización de datos, especialmente en instituciones bancarias y otras instituciones financieras. También se utiliza para detectar fraudes en sistemas basados en una tarjeta inteligente.
  • Realización de tareas repetitivas: la inteligencia de la máquina se puede utilizar en la realización de trabajos repetitivos, lo que ayuda a aliviar a los trabajadores de la monotonía asociada a tales ocupaciones. También es adecuado para llevar a cabo tareas que suponen un peligro para las personas. Además, las máquinas también pueden realizar varias tareas a la vez, ya que “piensan” más rápido que los seres humanos.
  • Uso como asistentes digitales: la mayoría de las organizaciones utilizan ahora “avatares”, que pueden actuar como asistentes digitales. Estos asistentes virtuales artificiales pueden interactuar con los usuarios, eliminando así la necesidad de que las personas trabajen como recursos humanos.
  • Trabajan sin interrupciones: a diferencia de los humanos, las máquinas tienen la capacidad de realizar una tarea determinada sin pausas ni refrigerios. Están especialmente programadas para trabajar durante largas horas sin distraerse, cansarse o aburrirse.

INCONVENIENTES

  • Carece de creatividad original: la inteligencia de una máquina puede ayudar en la realización de varias tareas, incluyendo el diseño y la creación de cosas, pero no tienen la originalidad de la mente creativa como los seres humanos. Además, los humanos también tienen inteligencia emocional y son altamente sensibles, a diferencia de las máquinas.
  • Coste alto: La creación, reparación y mantenimiento de la inteligencia artificial requiere cantidades relativamente altas de dinero, ya que son sistemas complejos. Además, en caso de una avería importante, el proceso de reinstalación del sistema y la recuperación de los códigos perdidos puede llevar mucho tiempo y ser costoso. La inteligencia artificial también implica el uso de programas de software que requieren actualizaciones frecuentes para adaptarse a los requisitos de los entornos cambiantes.
  • Desempleo: es la principal preocupación de muchas personas cuando se trata del uso de la inteligencia artificial en el lugar de trabajo. El uso de máquinas en los lugares de trabajo puede dar lugar a una elevada tasa de desempleo, lo que convierte a la gripe aviar en una amenaza para la humanidad.
  • La experiencia y el tiempo no hacen mejorar su rendimiento: las máquinas funcionan mejor, más rápido y con mayor precisión que los humanos, pero no mejoran su rendimiento con la experiencia. Además, los dispositivos no cambian sus respuestas según los entornos cambiantes.
  • No tienen ese fondo humano para igualarnos: la inteligencia artificial puede ayudar a realizar algunas de las tareas en el lugar de trabajo, pero no puede sustituir por completo al conocimiento humano. Las máquinas realizan lo que están programadas para hacer, y por lo tanto no pueden hacer un juicio sobre lo que está bien o mal.

 

¿CÓMO PUEDE AFECTAR LA IA A LOS INDIVIDUOS EN EL LUGAR DE TRABAJO EN EL FUTURO?

Bueno, al igual que otros avances tecnológicos, la inteligencia artificial conducirá a un aumento de la productividad de los bienes y servicios. Con el desarrollo de la nueva tecnología, las máquinas se programarán para llevar a cabo una amplia variedad de tareas cognitivas no repetitivas, mientras que los robots avanzados se pueden utilizar para realizar tareas manuales.

Además de aumentar la productividad, el uso de la IA beneficiará a la sociedad al reducir los costes en el lugar de trabajo. Sin embargo, la inteligencia artificial afectará negativamente a muchos trabajadores individuales.

Los estudios muestran que las máquinas interrumpirán el trabajo de las personas y reemplazarán a los trabajadores en un futuro próximo. En otros campos como la medicina y la educación, los dispositivos asumirán una serie de tareas y las realizarán en estrecha coordinación, mientras que el resto de las tareas serán realizadas por personas capacitadas.

 

¿Pueden las máquinas y los seres humanos trabajar juntos para lograr una mayor productividad y eficiencia?
Por ahora, el impacto final de la inteligencia artificial en el lugar de trabajo es menos específico, aunque ha habido casos aislados de robótica y automatización que sustituyen a los seres humanos en la realización de una variedad de tareas. Algunas personas anticipan que el sexo anal vendrá con una miríada de beneficios, ya que aumentará las capacidades de los trabajadores, pero otros temen que pueda llevar a la interrupción del trabajo. Por ejemplo, es probable que los vehículos de autoconducción sustituyan a millones de camioneros en la mayoría de los lugares de trabajo.

Sin embargo, es posible que las máquinas y las personas trabajen juntas para aumentar la productividad y garantizar la eficiencia en la realización de las tareas. Una de las áreas en las que ambos trabajan juntos correctamente es en el diagnóstico médico. Por lo general, un diagnóstico implica determinar cómo se relaciona la información sobre un paciente determinado con un patrón característico de una enfermedad en particular, que puede ser manejado perfectamente por las máquinas.

Además, las máquinas que están programadas para manejar registros digitales y los resultados de millones de pacientes ayudan a dar recomendaciones para más pruebas o tratamientos. La tarea principal del médico será ahora transmitir e interpretar el resultado del diagnóstico al paciente.

Varios estudios en muchos campos han demostrado que los mejores resultados se lograrán cuando los seres humanos cuenten con el apoyo de máquinas inteligentes. Por lo tanto, los dispositivos avanzados podrían combinarse con los seres humanos en el futuro para realizar trabajo computacional en el lugar de trabajo, dejando otras tareas a los trabajadores individuales.

 

¿La Inteligencia Artificial (entendida como automatización) aceptará trabajos “cognitivos” bien remunerados?
Como se mencionó anteriormente, es probable que las máquinas interrumpan muchas ocupaciones “cognitivas” bien remuneradas, quizás más que las que se pierden debido a la globalización. Algunas de las ocupaciones vulnerables y bien pagadas incluyen radiólogos, preparadores de impuestos, ajustadores de seguros, suscriptores de préstamos, analistas financieros, traductores, paralegales, así como algunos ingenieros de software y periodistas.

 

la inteligencia artificial en el trabajo

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CONCLUSIÓN

En general, el uso de la Inteligencia Artificial en el lugar de trabajo se está convirtiendo lentamente en una realidad. Al igual que otros avances tecnológicos, el nuevo desarrollo tiene una serie de beneficios, pero también ha causado algunas preocupaciones. Una de las principales preocupaciones es el desempleo y las interrupciones del trabajo.

Sin embargo, estas preocupaciones pueden abordarse buscando formas que permitan a los seres humanos trabajar junto con los trabajadores cualificados existentes para lograr una mayor eficiencia. También es importante que se informe a cada uno de los trabajadores sobre la forma en que la Inteligencia Artificial puede afectarles en el futuro. Esto les permitirá prepararse y adaptarse al cambio inminente en el entorno laboral. La sociedad también debería idear formas de proteger mejor a los trabajadores individuales.

 

AUTOR: F450C

IMAGEN: foto de Eddie Kopp en Unsplash

 

 

 

Seis pasos para reinventarte a ti mismo y para mejorar tu vida

 

¿ES YA HORA DE UNA REINVENCIÓN TOTAL DE TU VIDA?

¿Alguna vez te has sentido atascado?

 

Traducido y adaptado del original “Six steps to reinventing yourself and for upgrading your life“, de Adam Sicinski en el blog de IQ Matrix

 

Puedes, por supuesto, sentirte físicamente atascado, pero el tipo de “atasco” al que me refiero es el estancamiento emocional y mental que se acumula con el tiempo debido a los resultados por debajo de la media que traen muy poca satisfacción.

No me malinterpretes, tu vida probablemente esté bien. Quiero decir, es habitable, ¿verdad? Puedes soportarlo, y eso normalmente estaría bien, pero lo que te está comiendo es que parece que estás progresando muy poco.

Por supuesto, no eres una persona perezosa. Trabajas consistentemente hacia tus metas, parece que te mantienes ocupado, pero por una razón u otra las cosas no están avanzando como te habías imaginado.

Te sientes un poco insatisfecho, no completamente presente, y estás constantemente cuestionando tus elecciones, decisiones, comportamiento, hábitos y acciones. En resumen, la vida te presenta más preguntas que respuestas, y esto se percibe como un poco perturbador.

Sientes como si tuvieras todo este potencial sin explotar encerrado dentro de ti mismo, pero parece que no puedes sacarlo. Y ese es tu mayor problema.

Internamente, tienes este intenso deseo de cambiar, pero externamente, las cosas no están saliendo como esperabas. Lo que estás haciendo, simplemente no está funcionando para ti. De hecho, podría estar lastimándote, y a lo grande. Sólo, tal vez, es hora de hacer algunos cambios drásticos. Sólo, quizás, es hora de una reinvención total de la vida.

 

LO QUE SIGNIFICA REINVENTARSE A SÍ MISMO

Reinventarte a ti mismo significa dejar ir las cosas que actualmente te están reteniendo. Significa dejar atrás hábitos, rutinas, roles y responsabilidades obsoletos que te impiden vivir la vida al máximo.

Reinventarte significa cambiar la dirección de tu vida. Significa tomar un nuevo conjunto de decisiones y forjar un nuevo camino que amplíe las oportunidades, las opciones y las posibilidades. Sin embargo, para cambiar tu vida, primero debes comenzar por cambiarte a ti mismo. Y para cambiarte a ti mismo es necesario pasar por un proceso de autodescubrimiento.

Un proceso de autodescubrimiento puede implicar encontrar nuevas formas de pensar o de hacer las cosas. Podría incluir establecer nuevos hábitos y rutinas que amplíen sus opciones o le ayuden a adaptarse a la adversidad y a los reveses de manera más óptima.

Reinventarte a ti mismo también puede significar establecer un nuevo conjunto de metas y objetivos, y luego trazar un plan para alcanzarlos. Esto, por supuesto, requerirá la construcción de un nuevo conjunto de patrones y comportamientos que estén alineados con las metas que deseas alcanzar. Pero más sobre eso un poco más adelante.

Reinventarte a ti mismo requiere, sin embargo, algún sacrificio. Quizá necesites renunciar a cosas a las que te has estado aferrando durante muchos años. De la misma manera, es posible que necesites reunir el valor para hacer cosas que normalmente no te sientes cómodo de perseguir. Esto también requerirá una gran cantidad de energía mental, planificación y enfoque.

Para reinventarse a sí mismo es probable que tengas que desafiarte continuamente a ti mismo y a tu perspectiva de la realidad. Necesitarás estirar activamente tu zona de confort y empujarte proactivamente en una nueva dirección.

Cuando te reinventas a ti mismo estás construyendo una mejor versión de ti mismo. Esto, por lo tanto, requiere un compromiso con el crecimiento y el desarrollo. Requiere un compromiso de hacer las cosas de manera diferente y empujar los límites de lo que antes se pensaba que era posible.

Dado todo esto, este viaje de reinvención probablemente no será fácil. Por lo tanto, es posible que necesites mucho apoyo de tu familia y amigos para superar este período de cambio y transformación. Sin embargo, la reinvención siempre comienza contigo. Comienza cuando te comprometes a cambiar tu forma de trabajar, vivir e interactuar con el mundo que te rodea.

 

UN PROCESO DE SEIS PASOS PARA LA REINVENCIÓN TOTAL DE LA VIDA

Lo que sigue es un proceso de seis pasos que te ayudará a comenzar el proceso de reinvención total de la vida.

A medida que avances en este proceso de pasos te encontrarás con una serie de preguntas. Tómate tu tiempo para responder estas preguntas a fondo. Te ayudarán a comprenderte mejor a ti mismo, así como los compromisos que tendrás que asumir a medida que te adentras en este nuevo y apasionante camino.

Ten en cuenta que es posible que estos pasos no te proporcionen todas las respuestas que estás buscando. Pero ciertamente pondrán las cosas en marcha y te ayudarán a establecer el ímpetu necesario para comenzar el proceso de transformación.

 

Paso 1: Acepta toda la responsabilidad

Tu vida y circunstancias actuales son un resultado directo de las decisiones que has tomado. En otras palabras, todas las decisiones que has tomado te han llevado a este punto de tu vida.

Toda la alegría y felicidad que experimentas actualmente se debe a ti. De la misma manera, todos los problemas y cuestiones a los que te enfrentas ahora son el resultado directo de una culminación de las decisiones que has tomado.

Dado todo esto, la única persona responsable de tu vida es sólo tú. Sí, otras personas podrían o no haber jugado un papel importante. De alguna manera lo han hecho. Pero en última instancia tú elegiste avanzar por este camino, y por lo tanto todo lo que tienes o no tienes en tu vida en este momento es de tu propia creación. Y debido a que es de tu propia creación, debes comprometerte a asumir la responsabilidad.

Sí, tu vida puede estar lejos de ser perfecta pero jugar la carta de víctima, o evitar la responsabilidad, sólo agotará tu poder personal. Y con un poder personal limitado a tu disposición, es poco probable que encuentres la fuerza y la motivación necesarias para instigar un cambio positivo.

La clave, por supuesto, es tomar plena responsabilidad por tu vida y sus circunstancias. Asume toda la responsabilidad por lo bueno, lo malo y lo feo. Y, por supuesto, ese es el primer paso para reinventarse a uno mismo.

Asumir la responsabilidad requiere que valores el momento presente. Valora lo que tienes, lo que no tienes y las posibilidades que tienes por delante.

Ahora, tómate un momento para reconocerlo abiertamente:

  • Acepto cómo es mi vida y cómo soy en este momento.
  • Acepto las decisiones que me han llevado a este momento.
  • Hay un valor real en este momento, sólo necesito encontrarlo.
  • Aprecio todo lo que tengo y todo lo que soy en este preciso momento.
  • Soy totalmente responsable de la vida que he creado.
  • Estoy listo para dejar atrás el pasado y avanzar hacia un futuro más grande, más brillante y más emocionante.

El cambio sólo es posible si estás abierto y dispuesto a hacer que el cambio suceda. Y asumir responsabilidades es una gran parte de ese proceso. Ayudará a poner las cosas en marcha.

 

Paso 2: Realiza una autoevaluación

Para reinventarte y transformar tu vida necesitas hacerte algunas preguntas difíciles. Hacer estas preguntas puede no ser fácil. La autoevaluación y la introspección rara vez son fáciles. De hecho, todo el proceso puede ser bastante desalentador. Sin embargo, es una parte necesaria de la transformación y un requisito esencial para la reinvención total de la vida.

Para empezar, considera por qué exactamente quieres emprender este proceso de reinvención. Pregúntate a ti mismo:

  • ¿Por qué quiero reinventarme?
  • ¿Por qué es importante para mí reinventarme? ¿Por qué ahora?
  • ¿Qué es lo que honestamente quiero obtener de este proceso?
  • ¿Son estas razones suficientemente buenas para querer esto?
  • ¿Reinventarme a mí mismo está dentro de mi control personal?

Tus razones para reinventarte a ti mismo deben ser lo suficientemente convincentes como para empujarte hacia adelante. Esa es la única manera en que comenzarás a hacer los cambios necesarios.

Un deseo de cambio a medias nunca funciona. Si eres poco entusiasta, simplemente no harás lo que sea necesario para que el cambio se mantenga. No funcionará, y permanecerás atascado indefinidamente donde ahora estás  hasta que finalmente decidas que el cambio es necesario.

Habiendo identificado suficientes razones convincentes para cambiar, es hora de identificar tus pasiones, tus valores y clarificar tu visión para el futuro. Estas son todas las cosas que te excitarán y te impulsarán a hacer los cambios necesarios en tu vida.

Con esto en mente, pregúntate:

  • ¿Qué encuentro personalmente satisfactorio?
  • ¿Cuáles son mis habilidades y talentos?
  • ¿Qué es lo que me apasiona intensamente?
  • ¿Qué cosas no me apasionan tanto?
  • ¿Qué es lo que más valoro en la vida?
  • ¿Qué es lo que realmente quiero?
  • ¿Qué es lo que quiero conseguir de la vida?
  • ¿Cómo veo mi vida en el futuro?
  • ¿Cómo me veo en el futuro?
  • ¿Cuál es mi visión para el futuro?
  • ¿Qué metas específicas conforman esa visión?
  • ¿Son estos objetivos congruentes con mis valores?
  • ¿Estos objetivos entran en conflicto con otras prioridades de la vida?
  • ¿Cuándo se lograrán específicamente estos objetivos?
  • ¿Qué tipo de persona quiero ser?
  • ¿Cómo sabré que estoy progresando?
  • ¿Qué se necesita para hacer estos cambios de manera realista?

Responder a estas preguntas te ayudará a tener muy claro qué es lo que más te apasiona, las cosas que quieres cambiar y los requisitos para hacer que esos cambios se mantengan. Sin embargo, el cambio sólo es posible si se toma la iniciativa para promoverlo. Y ahí es donde las oportunidades entran en escena. Vuelve a preguntarte:

  • ¿Qué oportunidades hay disponibles en este momento que puedan ayudarme a reinventarme de manera óptima?
  • ¿Cómo podría aprovechar estas oportunidades para crear un cambio positivo en mi vida?
  • ¿Qué oportunidades podría crearme a mí mismo que me ayudaran a instigar un cambio positivo?

Para hacer con éxito cambios en tu vida necesitas tomar conciencia de las oportunidades que podrían hacer posible ese cambio.

Las oportunidades son, por supuesto, abundantes. Están en todas partes. Sólo se necesita la mentalidad ideal para aprovechar al máximo las oportunidades que se te presentan. Utilízalas como plataforma para iniciar el proceso de cambio y reinvención.

 

Paso 3: ¡Suelta amarras!

¿Por qué tan a menudo la gente no consigue que el cambio se mantenga? Existe toda esta motivación y voluntad de hacer cambios transformadores en su vida, pero por una razón u otra simplemente no los siguen. ¿Por qué es eso?

La razón por la que la mayoría de la gente no hace cambios es que existen demasiados conflictos. Puedes, por ejemplo, querer alcanzar una meta en particular. Sin embargo, también tienes todas estas otras metas, prioridades, compromisos, obligaciones y responsabilidades que esencialmente asfixian tu meta antes de que se materialice.

Por ello necesitas estar dispuesto a dejar atrás todas las cosas que puedan impedirte seguir adelante. En otras palabras, abandona todas las cosas que no apoyan tu visión o la visión de la persona en la que quieres convertirte. Y sí, eso también significa dejar ir a las personas, lugares, situaciones, hábitos y, literalmente, cualquier cosa que no esté alineada con esa visión. Pregúntate a ti mismo:

  • ¿Qué cosas debo dejar para seguir adelante?
  • ¿Qué cosas me frenan o me mantienen atascado?
  • ¿Qué cosas no apoyan mi visión para mi vida y para la persona en la que deseo convertirme?
  • ¿Qué personas, lugares, situaciones, hábitos y creencias podrían impedirme hacer los cambios necesarios que deseo hacer?
  • ¿Cómo voy a empezar a dejar atrás todas estas cosas?
  • ¿Qué sacrificios a corto plazo tendré que hacer?

El cambio requiere cierto sacrificio. Necesitas estar dispuesto a sacrificarte y dejar atrás cosas que ya no sirven para nada.

Podrías, por ejemplo, tener este hermoso abrigo de invierno grueso y cálido que es la envidia de todos tus amigos. Sin embargo, ahora estás eligiendo mudarte permanentemente a un clima más cálido. El sentido común dice que, por supuesto, ya no necesitas ese abrigo. Usarlo no sólo te hará sentir incómodo, sino que también te retrasará en tu proceso. De hecho, usar el abrigo a lo largo de tu viaje te hará sentir un calor insoportable. Tan caliente, de hecho, que te obligará a abandonar tu objetivo y volver a la comodidad de un clima más fresco.

Sí, esta analogía puede parecer extraña, pero espero que se entienda que tenemos que dejar atrás algunas cosas o, de lo contrario, esas cosas nos llevarán de vuelta a donde empezamos.

No puedes convertirte en la persona que quieres ser aferrándote a la persona que eres hoy. Eso no es posible. Por lo tanto, déjala atrás y sigue adelante sin el equipaje de tu pasado.

 

Paso 4: Es hora de reinventarte

Habiendo completado todo el trabajo de los pasos anteriores, es hora de comenzar a reinventarte a ti mismo y a reinventar tu vida. Esto es esencialmente donde comienzas a actuar proactivamente sobre tu visión de una manera muy específica y directa.

Lo que esencialmente harás en este paso es transportarte hacia el futuro a través de la narración de historias. En otras palabras, te vas a contar a ti mismo una historia sobre tu yo futuro y sobre la vida que vives.

Imagina por un momento tu yo futuro en algún momento. Podrían ser 5 años, 10 años o incluso 25 años a partir de hoy. Visualiza ese yo. Y pregúntate:

  • ¿Dónde vivo exactamente?
  • ¿Dónde estoy trabajando específicamente?
  • ¿En qué objetivos estoy trabajando?
  • ¿Cómo paso mi tiempo libre?
  • ¿Con quién paso más tiempo?
  • ¿Qué es lo que más valoro en la vida?
  • ¿Qué habilidades y conocimientos tengo?
  • ¿Qué tipo de papeles interpreto?
  • ¿Soy padre, maestro, líder, empleador, socio?
  • ¿Cómo soy como persona en cada uno de estos roles?
  • ¿Cómo me hace sentir imaginar mi vida de esta manera?

Mientras imaginas esta vida futura, también imagina cómo te ves, la ropa que usas, tu peinado, cómo mueves tu cuerpo, tus gestos faciales, etc. ¿Sonríes a menudo? ¿Acaso frunces el ceño? ¿Te ríes? ¿Cómo es que estás exactamente en varias situaciones?

Considera también tus patrones de habla. ¿Hablas menos y escuchas más? ¿Hablas más rápido o más lento? ¿Hablas más alto o más suavemente? ¿Hablas de cosas diferentes de las que hablas hoy en día? ¿Qué cosas? ¿Qué nuevos intereses podrías tener? ¿Cómo hablas e interactúas con los demás?

Además, considera cómo se desaarrolla un día típico de esa nueva vida tuya. ¿A qué te dedicas? ¿Con quién pasas el tiempo? ¿Cuáles son los hábitos y rituales a los que te dedicas? ¿A dónde vas de vacaciones? Etc….

Visualizar tu vida de esta manera te ayuda a imaginar cómo podría ser tu vida futura. Sin embargo, para llegar a un punto en el que estás viviendo esa vida, necesitarás hacer algunos cambios sustanciales. Y esos cambios comienzan contigo. Comienzan con el compromiso de cambiarse a sí mismo y de alinear sus pensamientos, hábitos, elecciones y comportamientos con tu yo futuro.

Con esto en mente, hazte las siguientes preguntas:

  • Visto cómo he imaginado mi vida futura, ¿cómo debo empezar a cambiar como persona?
  • ¿Cómo debo cambiar la forma en que interactúo con otras personas?
  • ¿Qué convicciones sería útil adoptar?
  • ¿Qué habilidades necesitaría aprender y dominar?
  • ¿Qué atributos clave darán forma a mi personaje y me ayudarán a convertirme en esa persona?
  • ¿Qué valores fundamentales necesitaré para re-empezar a vivir?
  • ¿Qué esperaré y qué no esperaré de mí mismo?
  • ¿Qué normas mantendré y qué cosas no toleraré más?
  • ¿Qué excusas no volveré a poner?
  • ¿Cómo me haré responsable de convertirme en esta nueva versión de mí mismo?

Tu objetivo aquí es cerrar permanentemente la brecha que separa el lugar en el que te encuentras en tu vida en este momento y el lugar en el que te gustaría estar en el futuro. Sin embargo, cerrar esa brecha siempre comienza con el cambio y la transformación internos. En otras palabras, comienza contigo, y con todos los cambios que estás dispuesto a hacer para reinventarte a ti mismo.

 

Paso 5: Usa recordatorios visuales

Una vez esbozados los detalles de la reinvención total de tu vida, es hora de capturar la esencia de estos cambios de manera visual.

Uno de los mayores desafíos que tiene la gente cuando se trata de reinventarse a sí misma es que lucha por mantenerse con las cosas presentes demasiado tiempo. En otras palabras, dejan de fumar antes de tener la oportunidad de establecer nuevos hábitos, creencias y patrones de comportamiento que provoquen los cambios que desean hacer.

La solución a este dilema es crear recordatorios visuales y escritos que te ayudarán a mantenerte enfocado en el panorama general, es decir, en la persona en la que quieres convertirte.

Con esto en mente, tómate tu tiempo para crear un tablón de corcho con la imagen gráfica que destaque tus metas, tu visión, tu futuro y la reinvención total de la vida a la que estás comprometido a llegar. Incluye imágenes, palabras, fotos de revistas, fragmentos de artículos que te inspiren, etc. También puedes fijar con alfileres pequeños objetos físicos significativos a ese tablón para mayor inspiración.

Por supuesto, no siempre es posible fijar objetos físicos. En tales casos, haz garabatos con estos objetos en el corcho. Sí, en realidad, pasas el tiempo personalizando tu tablón con garabatos locos que representan todas las cosas en las que te gustaría convertirte a medida que te mueves a través de este proceso de reinvención de la vida. Y si lo que te pasas es que no sabes garabatear, entonces apúntate a un curso gratuito sobre cómo garabatear en 40 días .

Tú, por supuesto, no necesitas limitarte a garabatear. También puedes escribir en ese tablón de visión describiendo tus metas, creencias, estándares, valores y atributos clave que se requieren para esta reinvención de la vida.

Alternativamente, puedes usar notas adhesivas que repartirás por toda tu casa y oficina. Estas notas tipo post-it pueden proporcionar recordatorios visuales rápidos de la reinvención de vida que estás tratando de hacer.

Otra idea es transformar tu entorno físico. El “nuevo tú” en el que te estás transformando podría no ser congruente con el entorno en el que trabajas y vives actualmente. Posiblemente, este entorno necesita algunas actualizaciones o, tal vez, este entorno no sirva al “nuevo tú” y por lo tanto deberás reubicarte en otro lugar.

Posiblemente, reinventarte a ti mismo podría significar mudarte a otra ciudad o país (como pasa en la película “Bajo el sol de la Toscana“). O bien, podría significar simplemente reubicarse en una nueva zona o en una nueva casa. Otras veces, todo lo que puedes necesitar es un poco de tiempo y espacio para pensar y reflexionar sobre el viaje de su vida. En tales casos, unas vacaciones cortas podrían ser todo lo que necesites.

El propósito detrás de todo esto es mantenerte enfocado y motivado mientras trabajas en reinventarte. Sin embargo, la concentración y la motivación no son suficientes para garantizar el cambio. También necesitas un plan de ataque claro.

 

Paso 6: Prepara tu plan de acción

Si eres serio y estás comprometido a hacer que el cambio se mantenga, entonces necesitas un plan de ataque. En otras palabras, necesitas un plan de acción que te ayude a construir y reforzar tu determinación mientras trabajas hacia tu meta.

Tu plan de acción debe enumerar cómo iniciarás este proceso de cambio, en qué te centrarás y cómo exactamente progresarás en los próximos días, semanas y meses.

Para ayudarte a delinear este plan de acción hazte las siguientes preguntas:

  • ¿Qué debo hacer exactamente para cumplir con mi visión?
  • ¿Exactamente cómo voy a lograr mis metas?
  • ¿Cómo comenzaré el proceso de cambio, transformación y reinvención?
  • ¿Qué decisiones importantes tendré que tomar a lo largo de este viaje?
  • ¿Cómo tomaré esas decisiones? ¿Qué criterios utilizaré?
  • ¿Qué mini-hábitos debo desarrollar para que me ayuden a reinventarme?
  • ¿Qué hitos clave debo establecer para que me ayuden a mantenerme en el camino correcto?
  • ¿Qué tareas repetitivas diarias debo programar para que me mantengan en el objetivo?
  • ¿Cómo voy a llevar un registro del progreso que estoy haciendo? ¿Cómo sabré que estoy en el buen camino?
  • ¿Qué rutinas semanales debo establecer que apoyen mis metas?

Tener un plan de acción en marcha es, por supuesto, fantástico. Ciertamente te ayudará a comenzar tu viaje. Sin embargo, ningún viaje será tan tranquilo como lo imaginamos. Como tal, tu viaje de reinvención de vida probablemente estará plagado de una serie de desafíos y obstáculos que tendrás que enfrentar y superar.

Con esto en mente, tómate un momento para preguntarte:

  • ¿Qué podría retenerme en este viaje?
  • ¿Cómo podría retrasarme yo mismo?
  • ¿Cómo podría sabotear mi propio progreso?

Hay, por supuesto, numerosas formas de sabotear tu progreso. Por ejemplo, aferrarse a creencias limitantes, pensamientos inútiles, inventar excusas, trastornos emocionales y una falta de responsabilidad o rendición de cuentas podrían convertirse en tu perdición.

Además, sucumbir al miedo, a la incertidumbre, a la dilación, a la autocrítica o a quedar atrapado en la trampa de la gratificación instantánea saboteará muy rápidamente toda tu esperanza de cambio y transformación.

Para evitar caer en estas trampas, pregúntate:

  • ¿Cómo voy a lidiar con todos estos reveses y desafíos?
  • ¿Cómo me mantendré concentrado y motivado a largo plazo?
  • ¿Cómo voy a seguir avanzando incluso cuando me enfrente a una adversidad significativa?

La resistencia es una parte natural del cambio y la transformación. Tarde o temprano, te enfrentarás a ella. Y la forma en que la gestiones determinará si al final te reinventarás o no con éxito. Aquí es donde tener un plan de ataque claro es esencial para tu éxito.

Sin un plan de ataque, te enfrentarás a la incertidumbre. Y cuando surjan contratiempos inesperados, no sabrás qué hacer. Pero con un plan de acción en marcha tienes pasos concretos que puedes seguir y que te ayudarán a superar cualquier obstáculo o reto al que te enfrentes.

Todo lo que se necesita ahora es empezar. Da tu primer paso y comienza el proceso de cambio y transformación.

 

CUANDO TE ENFRENTAS A REVESES Y ADVERSIDADES

Incluso con un plan de acción en marcha, tu viaje hacia la reinvención total de la vida ciertamente no será fácil. Seguirás enfrentándose a desafíos que a veces harán descarrilar tus esfuerzos.

Tú, por supuesto, no puedes prepararte para todos los escenarios posibles. Sin embargo, puedes entrenarte a tí mismo para manejar desafíos inesperados de la manera más óptima.

Por ejemplo, adoptando una mentalidad orientada a la solución al hacer frente a un problema. En lugar de quejarse del problema, o darse un capricho de autocompasión, desafíate para encontrar una solución que te ayude a seguir adelante. Pregúntate a ti mismo:

  • ¿Qué se necesita para hacer esto?
  • ¿Cómo podría encontrar una forma de superar esto?

Por supuesto, cometerás errores a lo largo de este viaje. Las cosas sucederán, y se cometerán errores. En lugar de maldecirte por cometer estos errores, trata de aprender de ellos para ayudar a mejorar tus esfuerzos la próxima vez.

Una de las mejores maneras de enfrentar los desafíos es adoptar un enfoque experimental para la resolución de problemas. Esto significa esencialmente adoptar una mentalidad científica en la que todo lo que se hace se convierte en un experimento.

Algunos experimentos funcionarán, mientras que otros no. Estudia los datos y aprende de cada experimento, luego haz los ajustes necesarios para seguir adelante. Al menos así no te quedarás atascado permanentemente. Sí, es posible que te retrases en tus planes, pero eventualmente encontrarás tu camino a pesar de cualquier desafío.

Y si en algún momento te quedas atascado, entonces tómate tu tiempo para pedir ayuda. Acércate a otras personas que se han reinventado y transformado su vida con éxito. Acércate a personas que tengan metas, valores y pasiones similares y pide su ayuda, perspectiva u orientación. Incluso puedes explorar oportunidades de cooperación. Alternativamente, puedes encontrar un mentor que pueda ser tu guía a lo largo de tu viaje hacia la transformación.

Para reinventarte con éxito necesitarás una fuerte red de apoyo de personas que estarán ahí para ti durante los tiempos difíciles. Tómate tu tiempo para encontrar a estas personas y trabaja activamente en el fortalecimiento de los lazos que os unen.

 

REFLEXIONES FINALES

Reinventar tu vida ciertamente no será fácil. Ningún viaje de cambio y transformación es fácil. Está plagado de desafíos y dificultades que podrían hacer descarrilar abruptamente tus esfuerzos. Sin embargo, mientras persistas y perseveres, lo más probable es que llegarás allí.

Al final, independientemente de lo que pase, asegúrate de celebrar todos tus éxitos. Sí, todos queremos desesperadamente alcanzar esa meta final. Sin embargo, la verdadera alegría sólo puede encontrarse a lo largo del camino y en nuestro continuo crecimiento y desarrollo.

Considera por un momento que tu viaje de reinvención total de la vida no tiene fin. Mientras vivas, habrá nuevas montañas que escalar e hitos que alcanzar. Por lo tanto, este viaje de reinvención total de la vida es una evolución continua de cambio y transformación. Esto no termina. Simplemente evoluciona.

Dicho esto, un compromiso con la reinvención total de la vida debe ser un compromiso de por vida. Debemos estar siempre en continuo movimiento reinventándonos a nosotros mismos y en una multitud de formas cada día de nuestras vidas. Sólo así encontraremos la felicidad y la plenitud verdaderas y duraderas.

 

AUTOR
Adam Sicinski es un life coach cualificado que reside en Melbourne, Australia. Sin embargo, su trabajo de coaching de vida es poco ortodoxo. Es único y un poco diferente en la forma en que Adam usa los mapas mentales y los principios del pensamiento visual. Durante un período de 8 años, Adam ha desarrollado más de 300 mapas mentales de auto-crecimiento que él llama Matrices de CI. Estos mapas han sido utilizados por miles de personas en todo el mundo con fines de coaching y auto-coaching.

IMAGEN: Dan Gold en Unsplash

 

 

Las Cuatro Cs: Comunicación, Coordinación, Cooperación y Colaboración

 

Aunque originalmente este artículo se escribió pensando en el desarrollo de software, las reflexiones sobre las formas en las que se interrelacionan quienes participan en este tipo de proyectos son aplicables a todo trabajo en equipo.

 

Traducido y adaptado del original “The Four Cs: Communication, Coordination, Cooperation, and Collaboration” de Michael MacFadden en Convergence Labs

 

Diseñar y desarrollar grandes sistemas de software que permitan a los usuarios trabajar juntos de manera efectiva no es tarea fácil. Para ello es necesario conocer a fondo varios conceptos fundamentales de los sistemas denominados “groupware”. Uno de estos conceptos es la comprensión de las formas en que las personas tienden a interactuar entre sí mientras trabajan juntas. En el mundo físico, esto se rige por las relaciones entre ellos, sus habilidades individuales, su visión del mundo, su comprensión compartida (o la falta de ella) y una variedad de influencias externas tales como los roles y políticas organizacionales generales. Estos factores también se aplican a las interacciones del usuario facilitadas por el software, y pueden segmentarse en una o más “modalidades de interacción”. Comprender estas modalidades de interacción y cómo se relacionan con los casos de uso específicos de su aplicación es crucial a la hora de construir sistemas que soporten el trabajo conjunto de usuarios remotos.

El modelo que describe cómo interactúan las personas presentado en este artículo es el “Modelo de las Cuatro Cs”[1][2]. Define cuatro modalidades principales de interacción:

  • Comunicación: El intercambio de ideas e información
  • Cooperación: Metas independientes con acuerdos para no interferir entre sí.
  • Coordinación Acciones de los usuarios dirigidas por un coordinador para lograr un objetivo común.
  • Colaboración: El proceso de creación compartida; crear colectivamente algo nuevo que no podría haber sido creado por los usuarios individuales.

Echemos un vistazo a cada uno de ellos y apliquémoslos a la construcción de sistemas de “groupware” eficaces.

 

COMUNICACIÓN

La comunicación es el proceso mediante el cual se intercambian información e ideas entre los usuarios. La comunicación ayuda a los usuarios a desarrollar una comprensión compartida, a comunicar sus metas y objetivos y a llegar a un consenso. El correo electrónico, el chat, las videoconferencias y las audioconferencias son ejemplos comunes de comunicación en los sistemas de software. La comunicación puede ocurrir entre dos usuarios específicos, entre un grupo de usuarios, transmitidos o entre usuarios y el propio sistema. La comunicación puede ser unidireccional o bidireccional y puede producirse de forma síncrona (en tiempo real) o asíncrona (no en tiempo real). Por ejemplo:

  • Lista de correo electrónico del grupo: De dos vías, grupo, asíncrono
  • Mensajería directa (“chat”): De dos vías, de usuario a usuario, sincrónico
  • Videoconferencia: De dos vías, grupo, síncrono
  • Sitio Web: Unidireccional, broadcast, asíncrono

Al pensar en permitir la comunicación en un sistema de software, los diseñadores deben considerar cuándo, cómo y por qué los usuarios tendrán que comunicarse entre sí. Para ciertas situaciones, el chat basado en texto puede ser óptimo, mientras que para otras la comunicación por voz puede ser más eficiente. Además, para sistemas con muchos usuarios, la comunicación puede convertirse rápidamente en ruidosa, lo que dificulta a los usuarios separar las comunicaciones importantes de las que no lo son. Comprender los objetivos del usuario y cómo cambian con el tiempo es importante para que los mecanismos de comunicación sean eficaces. La comunicación casi siempre tiene contexto, y ese contexto informa lo que el usuario está haciendo actualmente en el sistema.

Los principales retos a la hora de diseñar la comunicación dentro de los sistemas de software son el mapeo de la comunicación en el contexto adecuado, la provisión de los mecanismos de comunicación adecuados en el momento adecuado y la puesta en primer plano de la comunicación importante en el momento oportuno.

 

COOPERACIÓN

Cuando los usuarios cooperan, cada uno tiene sus propios objetivos, pero se comportan de tal manera que no interfieren entre sí. Un buen ejemplo podría ser que dos niños coloreen de forma independiente imágenes separadas, pero con una caja de crayones compartida. Cada niño se preocupa principalmente por dibujar su propio dibujo y no se preocupa demasiado por el dibujo dibujado por el otro niño. Sin embargo, los niños acuerdan devolver los crayones a la caja cuando no estén dibujando activamente con ellos, para que estén disponibles para el otro niño. Además, si un niño necesita un crayón en particular que está en uso, ese niño le puede decir al otro niño que lo necesita, y el niño que usa el color deseado puede devolver ese crayón a la caja.

En los sistemas cooperativos, los usuarios pueden comunicarse con mayor frecuencia en momentos en que sus objetivos individuales se superponen o cuando existe la posibilidad de conflicto. Pueden comunicarse con menos frecuencia cuando sus objetivos no se superponen mucho. A veces se establecen de antemano “reglas de enfrentamiento” que definen cómo se producirá la cooperación; otras veces, la cooperación se produce de forma ad hoc. Un punto clave es que cuando los usuarios están cooperando no necesariamente tienen que ser conscientes de las metas/objetivos de los otros usuarios. Sólo tienen que saber cómo comportarse para no interferir. En el ejemplo del dibujo, ninguno de los dos niños necesitaba saber lo que el otro niño estaba dibujando. Sólo tenían que saber cómo comportarse con respecto a los crayones.

Si sus usuarios necesitan cooperar, el sistema debería proporcionarles un amplio grado de flexibilidad para trabajar de forma independiente, pero también permitirles entender cuándo es necesaria la cooperación con otro usuario. Cuando se requiera cooperación, el sistema debe proporcionar suficientes mecanismos de comunicación u otros indicadores para que todos los usuarios sepan cómo trabajar juntos sin interferir.

 

COORDINACIÓN

En los sistemas coordinados, las acciones de los usuarios son dirigidas por un coordinador con el fin de lograr objetivos comunes. Los sistemas que utilizan la coordinación son a menudo jerárquicos o basados en roles, ya que por definición el coordinador asigna las tareas y los demás usuarios las llevan a cabo. Es tarea del coordinador determinar qué usuarios son los más adecuados para realizar qué tareas y desarrollar procesos y asignaciones que conduzcan al logro de los objetivos deseados con la menor cantidad de residuos. El objetivo de la coordinación es asegurar que cada participante esté alineado con una meta general, o “tirar en la misma dirección”. En pocas palabras, la coordinación se trata de eficiencia.

En un sistema coordinado, es totalmente posible que los usuarios individuales no sean plenamente conscientes de los objetivos a nivel macro del coordinador. Simplemente llevan a cabo las tareas que se les asignaron. La comunicación en un sistema coordinado a menudo se centra en la asignación y el estado de las tareas. Puede haber comunicación entre los usuarios, pero gran parte de la comunicación se centra en el vínculo entre el coordinador y los usuarios.

Para una coordinación exitosa, los usuarios necesitan saber qué se supone que deben hacer y cómo sus acciones contribuyen a la meta del grupo.

Cuando se construyen sistemas que dependen de la coordinación, es fundamental comprender los roles de los usuarios y las tareas que se supone que deben llevar a cabo. A menudo, no debería haber un amplio grado de flexibilidad en el sistema. El sistema debe poner lo que se supone que el usuario debe hacer directamente frente a ellos y hacer lo más fácil posible para que puedan cumplir con su tarea.

 

COLABORACIÓN

La colaboración se basa en la creación compartida. En una colaboración exitosa, los usuarios tienen una visión compartida de alto nivel de las metas que están tratando de alcanzar, pero es posible que no entiendan completamente cómo se supone que deben llegar allí. Cada usuario llega a la colaboración con diferentes conjuntos de habilidades, visiones del mundo e ideas sobre cómo lograr sus objetivos comunes. Idealmente, los usuarios aportarán habilidades complementarias que les permitirán crear algo nuevo y de mayor calidad que el que cualquiera de los usuarios individuales podría haber creado de forma independiente.

En los sistemas de colaboración en tiempo real, los usuarios deben ser capaces de explorar sus propias ideas de forma independiente, pero también deben ser capaces de reunirse para intercambiar ideas con el fin de fusionar múltiples puntos de vista en un único resultado compartido. Los usuarios necesitan ver lo que los otros usuarios están pensando para construir a partir de esas ideas mediante la aplicación de sus propias habilidades únicas. La colaboración valora la ideación y la creación por encima del proceso y la eficiencia. Los usuarios pueden iterar y explorar en un intento de refinar continuamente el producto de trabajo.

En colaboración física (no en software), los grupos de alto rendimiento eventualmente se auto-organizan.

Para tener éxito, los sistemas de colaboración deben ser lo suficientemente flexibles para promover la independencia, la exploración y la autoorganización del grupo.

En algunos casos, puede ocurrir que los subgrupos forman y adoptan temporalmente una de las otras modalidades de interacción (como la coordinación) para luego volver a la colaboración con alguna parte del producto de trabajo. La comunicación también debe ser muy flexible, ya que el intercambio de información puede fluir entre cualquier usuario y la forma más eficiente de comunicación puede variar ampliamente entre grupos de usuarios dependiendo de cómo estén interactuando.

 

EN RESUMEN

No existe un “mejor” estilo de interacción que funcione para todos los sistemas y usuarios, pero podemos sugerir algunas pautas:

  • Si la creatividad con un enfoque en metas comunes es primordial, entonces la colaboración puede ser ideal.
  • Si se necesita un alto grado de independencia, la cooperación puede encajar en el proyecto de ley.
  • Si la eficiencia de los procesos es lo más importante, entonces la coordinación podría ser la respuesta. De hecho, es posible que descubra que el sistema que está tratando de construir requiere una combinación de estos estilos de interacción dependiendo de la tarea en cuestión. Los grupos de usuarios pueden necesitar entrar y salir de las diferentes modalidades de interacción a medida que evoluciona el trabajo. Algunos usuarios de su sistema pueden estar coordinando mientras que otros están colaborando. Si no se proporciona el estilo de interacción adecuado en el momento adecuado, se producirá fricción en el sistema y se reducirá la satisfacción del usuario.

Mientras que las complejidades de la interacción del usuario en el contexto de los sistemas de software no se pueden explorar completamente en una sola entrada del blog, tener una comprensión básica de las “Cuatro Cs” es una gran base desde la cual empezar a diseñar un producto de software multiusuario. En Convergence Labs, hemos diseñado docenas de aplicaciones colaborativas exitosas. Si estás pensando en colaborar en tiempo real con tu aplicación, ponte en contacto con nosotros y te ayudaremos a diseñar una gran experiencia de usuario que a tus usuarios les encantará.

 

SOBRE EL AUTOR
Michael MacFadden, CEO de Convergence Labs, tiene un M. S.  en Ciencias de la Computación, ha estado codificando cerca de 20 años, y es un reconocido experto en el campo de los sistemas distribuidos y la colaboración en tiempo real. Michael cree apasionadamente que el software de colaboración cambiará el mundo al unir a la gente de maneras nuevas y emocionantes.

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Convergence Labs

 

 

Por qué nos peleamos con el cambio

 

Pensamos que necesitamos mejorarnos a nosotros mismos y a nuestra situación actual porque estamos insatisfechos (al menos un poco) con cómo son las cosas. Tenemos ganas de mejorar, de mejorar.

 

Traducido y adaptado del original “Why We Struggle with Change” de Leo Babauta en su blog Zen Habits

 

Así que nos esforzamos por lograr el cambio – hacer más ejercicio, comer mejor, leer más, estar más atentos, hacer un trabajo más significativo, ser más disciplinados.

Y sin embargo, luchamos con el cambio. ¿Por qué es eso? ¿Qué está pasando?

El problema es que nos aferramos a la ilusión de solidez.

Permíteme que te explique. Resulta que todos queremos que las cosas sean sólidas en nuestras vidas: queremos un ingreso sólido, rutina laboral, rutina diaria. Queremos una versión sólida de nosotros mismos, que no se deje llevar por los vientos del capricho.

Queremos que todos los demás a nuestro alrededor sean sólidos, confiables, estables, de la manera que queremos que sean. Queremos que nuestras relaciones sean sólidas, confiables. Queremos que nuestra salud sea sólida, que no esté sujeta a lesiones, depresión y enfermedad. Queremos que todos los demás sean sólidos y no mueran o enfermen. Por supuesto, nuestras mentes racionales saben que esto siempre es posible, pero aún así, esto es lo que queremos. Solidez.

Desafortunadamente, estamos buscando algo sólido… en un río. No hay solidez, sólo fluidez.

Piensa en ti mismo por un segundo: ¿puedes mantener una rutina perfecta, sin cambios, durante todo un año? No, probablemente no – la mayoría de nosotros no podemos hacerlo ni durante un día. ¿Por qué es eso? ¿Por qué no podemos hacer un plan y seguirlo? Es porque nuestras mentes no son máquinas que siguen un programa fijo sino que son complejas, en constante cambio, reaccionando constantemente a cosas nuevas, haciendo constantemente nuevas conexiones, fluidas, dinámicas, siempre cambiantes. No podemos convertirnos en una forma sólida de nuestra elección más de lo que podemos tomar un puñado de agua y convertirla en una forma sólida.

Bueno, ¿y si congelamos el agua para hacerla sólida? Pensemos en tus pensamientos: toma un solo pensamiento, el siguiente que tengas, y congélalo. Haz que permanezca en tu mente, inmutable, sin ir a ninguna parte, sin saltar a otro pensamiento. No puedes hacerlo, ¿verdad? Seguro que no puedo. No controlamos nuestros pensamientos. No podemos hacer que se queden quietos. No podemos forzarlos a seguir un patrón. Es fluido. Es como intentar controlar el viento.

Somos fluidos, como el agua. No somos sólidos, como el viento.

Y sin embargo, queremos ser sólidos. Nos aferramos a esta solidez a pesar de nuestra fluidez. Luchamos con nuestras mejoras, porque aunque planifiquemos perfectamente nuestro progreso sólido, nunca seguiremos este plan perfectamente sólido. Goteamos a través de la forma que creamos para nosotros mismos, encontramos las grietas y salimos de ella.

Todo lo demás a nuestro alrededor tampoco es sólido. Todas las demás personas son tan fluidas como nosotros. Queremos que todo y todos sean sólidos, pero no lo son.

Así que luchamos con esto, porque nada es como queremos que sea. Nada es estable, nada sigue nuestros ideales, nadie es como esperamos que sea. Nos sentimos frustrados, ansiosos, preocupados, enojados, tristes, temerosos.

 

ABANDONA LA SOLIDEZ, ABRAZA LA FLUIDEZ

Entonces, ¿cuál es la solución? ¿Cómo podemos mejorarnos a nosotros mismos? ¿Cómo podemos dejar ir las frustraciones y los miedos en este mundo tan fluido?

Empieza por abrazar la fluidez. Mira tus pensamientos, tus miedos, tu dolor, y realmente indaga en ellos. Mira su naturaleza. Entiende que incluso si la dificultad a la que te enfrentas ahora mismo se siente sólida, en realidad es vapor, y se disipará en momentos.

Ninguno de los problemas que nos rodean es tan grave si nos damos cuenta de que sólo son nieblas pasajeras.

De esta manera podemos sentarnos en la niebla y sonreír. Aprecia este momento de desconfianza.

Cuando planificamos hacer un hábito todos los días y fracasamos …. date cuenta de que fracasamos debido a nuestra fluidez. Examina la fluidez de ti mismo. Sé curioso al respecto. Recuéstate en las suaves aguas fluidas de tu cuerpo y relájate. Está bien, este agua caliente que eres tú, tal como eres.

La fluidez de nosotros mismos sólo es “mala” si queremos solidez.

Siempre que estés luchando, nota cómo te aferras a la solidez. Fíjate que lo que esperas que sea sólido está hecho de vapor. Investígalo, con amabilidad y curiosidad.

Y luego sonríe, relájate y disfruta de la niebla.

 

AUTOR:
Leo Babauta es un blogger y autor sobre simplicidad. Creó Zen Habits, un blog del Top 25 mundial con dos millones de lectores. También es un autor de best-sellers, esposo, padre de seis hijos y vegano. En 2010 se trasladó de Guam a San Francisco, donde lleva una vida sencilla.
Comenzó su blog  Zen Habits para hacer una crónica y compartir lo que ha aprendido mientras cambiaba muchos de sus anteriores hábitos.

IMAGEN:
Foto de Felipe P. Lima Rizo en Unsplash

 

 

 

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