No te obsesiones con lo que fue mal: céntrate en lo que fue bien

Al buscar mejoras e innovaciones tendemos a centrar nuestra atención en lo que salió mal. Tratamos de arreglar los problemas. Una típica reunión de gestión consiste en un grupo de personas que miran lo que no funciona y se esfuerzan por encontrar formas de arreglar las cosas. Pero en el proceso a menudo se echan la culpa, discuten, se vuelven negativos y se frustran.

 

Traducido y adaptado del original «Don’t Get Obsessed with what went Wrong; Focus on what went Righ«, por Paul Sloane en el blog de Destination Innovation.

 

La mayoría de los managers hacen este tipo de preguntas:

o ¿Por qué están bajando las ventas?

o ¿Qué está retrasando la producción?

o ¿Qué podemos hacer con las quejas de los clientes?

o ¿Qué puedo hacer con el personal difícil?

o ¿Qué está mal con el proceso actual?

o ¿Dónde podemos acelerar las cosas?

o ¿Cómo podemos parar todos estos problemas?

 

Estas son buenas preguntas, y los problemas hay que abordarlos. Sin embargo, al centrar nuestra atención en lo negativo perdemos las oportunidades de innovación que presenta lo positivo. También deberíamos pasar algún tiempo haciendo preguntas como estas:

o ¿Cuáles son nuestras principales fortalezas?

o ¿Qué les gusta a los clientes de nosotros?

o ¿Qué va bien?

o ¿Qué cosas inesperadamente buenas han pasado aquí recientemente?

o ¿Qué nuevos clientes hemos ganado?

o ¿De qué manera hemos encantado a los clientes?

o ¿Qué es lo que sólo nosotros podemos hacer?

 

EL EJEMPLO DE CATERPILLAR

Caterpillar era un líder bien establecido en equipos pesados de movimiento de tierra. Luego, en 1996, comenzaron a vender una línea secundaria, botas de trabajo de la marca ‘Cat’. Éstas tuvieron un éxito inesperado entre los jóvenes consumidores que nunca usaron o compraron maquinaria pesada de Caterpillar. Para el año 2000 estaban vendiendo más de 25 millones de pares de botas. Ahora se han diversificado en otros tipos de ropa y juguetes para explotar la marca Cat.

 

Al centrarnos en nuestras fortalezas y capacidades podemos ver oportunidades positivas. Si nos concentramos en arreglar el modelo actual, entonces podemos fácilmente perder nuevas posibilidades. Todas nuestras energías se dirigen a aliviar los problemas y debilidades – esto nos niega la oportunidad de crear nuevas iniciativas.

Lo mismo ocurre con las personas. Cuando somos niños pequeños todos nos elogian y nos dicen lo maravilloso que son todas las cosas que hacemos. Luego, a medida que pasamos por el proceso escolar las cosas cambian y el énfasis cambia, los errores en nuestro trabajo son señalados y los maestros nos dicen todas las cosas que podríamos mejorar. Esto es bienintencionado, pero el impacto en los egos frágiles puede ser grave.

Cuando empezamos a trabajar somos al principio muy conscientes de nuestra falta de experiencia y autoridad. En nuestra evaluación anual nos dicen las cosas en las que debemos centrarnos para mejorar. Planeamos la formación y el coaching para mejorar nuestras áreas débiles. Nuestras fortalezas se dan por sentadas y el desarrollo se centra en nuestras debilidades para hacernos «más redondos».

Pero seguramente la clave del éxito es construir sobre nuestras fortalezas y compensar las debilidades. Si tenemos una buena voz pero no podemos bailar, ¿por qué intentar ser un todo terreno? Seguramente es mejor descartar las lecciones de baile y poner todo nuestro esfuerzo en ser un gran cantante.

En los negocios tenemos que averiguar cuáles son los verdaderos activos de la empresa – ¿cuáles son nuestras principales fortalezas y habilidades? ¿En qué podemos sobresalir? Si somos buenos en marketing pero pésimos en administración, entonces probablemente deberíamos dejar de gastar tiempo y energía tratando de arreglar nuestros sistemas administrativos. Subcontratar a alguien que sea bueno en eso y concentrarnos en jugar el juego en el que somos buenos – el marketing.

Además de arreglar lo que está mal, deberíamos dedicar tiempo a examinar lo que está bien. Buscar historias de éxito, hablar con clientes encantados, preguntarles qué nos hace mejores que los demás y luego construir sobre eso. Encontrar los socios adecuados para compensar las áreas en las que somos ordinarios o débiles y liberar tiempo para encontrar nuevas formas creativas de explotar nuestros puntos fuertes. Tenemos que encontrar cosas inesperadas e inusuales que hagamos realmente bien porque pueden darnos la ventaja competitiva que necesitamos. Concentrémonos en aquello en lo que somos realmente buenos y construyamos nuestro éxito sobre eso.

 

AUTOR

Paul Sloane es un autor y experto en el pensamiento lateral en los negocios. Ha dado cientos de charlas a audiencias ejecutivas en todo el mundo. Sus charlas, talleres y cursos online son diferentes porque desafíanfrontalmente tu pensamiento. Él te ayuda a mejorar la creatividad y el pensamiento lateral, lo que significa que obtienes más ideas creativas y mejores soluciones.

IMAGEN: Bill Wegener en Unsplash

 

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Repensar la motivación para el siglo XXI

Imagina que tu hijo juega al fútbol. Lo disfruta, pero sin duda podría esforzarse más en los partidos. Los goles escasean, y el niño está desesperado por mejorar.

 

Traducido y adaptado del original «Re-thinking Motivation for the 21st Century«, por Sandy Clarke en el blog de Leaderonomics. Leaderonomics es una empresa social malaya dedicada a transformar las naciones en desarrollo a través del desarrollo del liderazgo.

 

Desafortunadamente, no tiene mucha motivación, así que le ofreces algo de motivación: por cada gol que marque, le darás un dinero. Parece una estrategia bastante efectiva para inspirar a un joven futbolista a mejorar su juego, ¿verdad?

En realidad… es más probable que perjudique su rendimiento en lugar de mejorarlo. ¿Y eso por qué?

Según John Hittler, autor de The Motivation Trap, el anticuado enfoque del palo y la zanahoria ya no funciona como una herramienta de motivación efectiva. De hecho, como estrategia a largo plazo, siempre ha sido un malísimo enfoque.

El niño que recibe dinero por cada gol que marca (pero no por las asistencias que hace) se vuelve codicioso con el balón. Nunca pasa, lo que estropea el juego para todos y sesga la percepción del niño sobre el trabajo en equipo. Su enfoque para lograr cualquier cosa se convierte en todo acerca de «yo» y nunca acerca de «nosotros».

Para Hittler, la motivación es sobre todo una manipulación, diseñada para obtener resultados rápidos pero sin pensar en las consecuencias. Piensa en el CEO que le dice a su equipo, «Si todos se quedan para terminar el proyecto, les compraré a todos bebidas y pizza gratis». Puede que entusiasme al equipo en esa ocasión, pero no es sostenible como enfoque de liderazgo.

Cuando tratamos de motivar a la gente, dice Hittler, estamos básicamente tratando de coaccionarlos o manipularlos para que hagan algo que preferirían no hacer. Cuando los esfuerzos de un líder para motivar a su equipo inevitablemente se agotan, no saben por qué su equipo no es tan entusiasta como lo era antes.

Cuando estuvo en Kuala Lumpur en 2018, tuve la oportunidad de entrevistar al empresario de los nuevos medios de comunicación, Gary Vaynerchuk, quien cree que la razón por la que la gente suele estar desmotivada dentro de las organizaciones es «porque no es asunto suyo». ¿Por qué esperas que alguien se preocupe tanto o más por tu negocio que tú mismo?»

Es una pregunta importante que los líderes se hacen: «¿Por qué debería alguien más preocuparse por este negocio tanto como yo?» Pueden ofrecer todas las despensas bien surtidas, mesas de ping-pong y bolsas de patatas fritas gigantes, pero aún así no se traducirá en un equipo altamente motivado, porque – como han demostrado varios estudios – la motivación extrínseca no funciona a largo plazo. Incluso cuando la gente recibe un alto salario, es poco probable que los motive más allá de sus niveles actuales.

 

Entonces, ¿qué es lo que motiva a la gente? Echemos un vistazo a cuatro formas en las que los líderes pueden involucrar realmente a los empleados:

1. Conecta la visión con un propósito con el que la gente pueda relacionarse

Si estoy en una organización y me dicen que soy «una parte muy importante del equipo», no me llega realmente. Es genérico, es abstracto, y es tan inspirador como tener una ensalada verde para la cena de un sábado. Pero si un líder entiende mis fortalezas y lo que valoro, puede conectar eso con la visión de la compañía. Como resultado, me hace ver cómo soy una parte importante del equipo y entender por qué mis contribuciones marcan la diferencia. En otras palabras, descubrir qué es lo que intrínsecamente motiva a las personas y hacerles saber cómo sus valores impactan en la organización.

 

2. Deshazte de los valores – ten directivas en su lugar

¿Qué empresa no «se esfuerza por la excelencia» o «busca ser inclusiva»? Tener una buena lista de valores de la empresa logrará precisamente eso: tener una buena lista de ideales a los que nadie presta atención porque… bueno, ¿por qué lo harían?

La verdadera motivación es conectar a la gente con la intención correcta. Nuestros cerebros tienden a seguir instrucciones claras en lugar de conceptos vagos; es por eso que nos gusta la Mona Lisa pero no podemos procesar el arte abstracto tan fácilmente, porque nos atrae lo que tiene más sentido, más rápidamente.

En lugar de tener cinco valores que hablan de cómo «Nos esforzamos por la excelencia», tener cinco acciones en su lugar (que se crean en la cultura), es mucho más probable que tenga un efecto motivador duradero. Compara «Nos esforzamos por la excelencia» con «Haz lo mejor cada día para tu equipo y tus clientes». La directiva infunde un sentido de responsabilidad personal, mientras que el valor es, bueno… es tan cliché que se puede olvidar.

 

3. Pon confianza real en tu equipo

Los líderes hablan de la cita de Steve Jobs tan a menudo (la de contratar a gente inteligente para que te digan qué hacer) que bien podrían eponerla en una camiseta por todo el bien que hace. ¿Cuántos líderes asienten con entusiasmo a este enfoque de sentido común de liderazgo, y aún así continúan microgestionando? ¿Cuántos líderes no escuchan las ideas de los empleados, y mucho menos confían en ellas lo suficiente como para ejecutarlas?

Mientras los líderes continúen dando palabrería para depositar la confianza en su equipo, mientras que en realidad tratan a las personas como engranajes de una rueda, se encontrarán con una fuerza de trabajo que es obediente más que creativa; y (de alguna manera) obediente más que comprometida.

 

4. Pregunta a los empleados qué es lo que quieren para ellos mismos

En un mundo ideal, tus empleados amarían tu negocio tanto como tú mismo, pero no es así y no lo hacen. Por mucho que los líderes lo piensen, una fuerza de trabajo no es una entidad monolítica – está compuesta por individuos, que tienen diferentes motivaciones y ambiciones. Al aprovechar esas ambiciones y proporcionar alguna forma de apoyar a tus empleados para que alcancen sus objetivos personales, como líder estarás demostrando la calidad que esperas recibir: ayudar a los demás a conseguir lo que es importante para ellos.

¿Qué mejor manera de mostrar a tu equipo que ves y respetas su crecimiento personal ayudando a nutrirlo de la manera que ellos necesitan? Ciertamente iría mucho más lejos que instalar otra diana de dardos en la sala de descanso…

 

AUTOR

Sandy Clarke es un escritor independiente con base en Malasia, y anteriormente disfrutó de 10 años como periodista y locutor en el Reino Unido. Ha tenido la suerte de obtener valiosos conocimientos sobre lo que nos hace funcionar, lo que ha profundizado sus intereses en el liderazgo, las emociones, la atención y el comportamiento humano.

IMAGEN: la del artículo original

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Cómo acoger la transformación durante la crisis

La pandemia de coronavirus presenta un momento especial en la humanidad. Es un momento único en el que experimentamos incertidumbre colectiva, dolor y toda una gama de emociones tanto positivas como negativas.

 

Traducido y adaptado del original «How to welcome transformation during crisis«, por Ale Duarte en el blog de THNK.

 

Como educador somático – con más de 15 años de formación de profesionales en los campos de la psicología, la educación y la terapia corporal, y trabajando directamente con las víctimas, los supervivientes y los trabajadores de primera línea en las secuelas de los desastres naturales y los conflictos – hay tres puntos importantes que hay que tener en cuenta como líder que navega por las crisis y la incertidumbre:

1. NO TAPES TUS EMOCIONES

Las emociones son tu brújula interior; te enraízan a la realidad y te ayudan a empatizar con los demás.

En esta crisis, muchas cosas te van a activar. Ahora es el momento de ser activado. Creo que tenemos que aprovechar este momento de ser desafiados emocionalmente. Necesitamos expandir nuestra resistencia  colectiva aumentando nuestro nivel de tolerancia. ¿Cómo podríamos no sólo manejar nuestra energía, sino también permanecer en este nivel de intolerancia e inquietud? Tal vez experimentando este malestar elevará nuestras «barras emocionales», permitiéndonos resistir más porque no sabemos si esto es el principio, el medio o el final.

Esta crisis también va a sacar a relucir nuestro pasado – y si no tuviste la resistencia para hacer frente a lo que pasó entonces, vas a ser desencadenado de nuevo y tomar un montón de decisiones basadas en el miedo y tu pasado inexplorado.

La pandemia está trayendo a colación una historia particular de mi pasado: En 2005, viajé a Asia después del tsunami para prestar apoyo. Cuando llegué, no sabía qué hacer. Estaba trabajando en una isla de la India, con padres y familias que habían perdido a sus hijos. En un esfuerzo por sacar a sus hijos de la isla, ataron una cuerda de la isla al continente y pusieron a sus hijos en un barco. Mientras los niños tiraban de la cuerda para llegar al otro lado, una enorme ola llegó y los aniquiló. Todos murieron.

Era mi trabajo apoyar a las madres de todos estos niños; nunca he experimentado una pena tan pura. Muchas de estas madres habían perdido tres, cinco, tal vez siete, niños a la vez. No estaba preparado para esta cantidad de dolor y conmoción. A pesar de que estaba en un modo de miedo, tenía que ir más allá de ese miedo y empezar a trabajar con todo el mundo. Lo que estoy viendo durante esta pandemia es que la gente entra en este mismo modo de miedo y de dolor.

Si podemos aumentar nuestra tolerancia a estar al límite de nuestras emociones, entonces podremos actuar en un modo de colaboración en lugar de volvernos y luchar unos contra otros.

Ahora es el momento de ser activado. Necesitamos aprovechar este momento de ser desafiados emocionalmente.

 

2. TRAE A TODO EL MUNDO PARA CREAR CAPACIDAD DE COLABORACIÓN

Una cosa es ser amenazado por algo en tu casa o en tu trabajo – este tipo de amenazas desencadenan el miedo individual. Pero cuando se habla de una pandemia, se trata de un miedo colectivo. Esta amenaza apaga un poco el teléfono de todo el mundo, por lo que todo el mundo está en alerta máxima y es incapaz de responder de forma razonable.

Por lo tanto, es importante que los líderes sean capaces de empatizar a mayor escala e incluir a todos en este duro viaje emocional. Veo muchos líderes que están en negación, que piensan que tienen algún tipo de omnipotencia. Este tipo de líderes tienden a pasar por alto a su gente – especialmente a los que son más vulnerables – y lo que sucede es que puede avanzar, pero los otros van a quedar atrás. Si un líder no empatiza con los demás, y en su lugar sigue su sentido de omnipotencia, va a tener un punto de vista muy estrecho.

Es por eso que debemos desafiarnos emocionalmente, como mencioné anteriormente. Tan pronto como empezamos a pasar nuestro umbral, empezamos a sentir incomodidad. A medida que estos niveles suben, también lo hace la tendencia a volverse contra el otro porque queremos salvar nuestro propio pellejo.

Pero, esta es la parte en la que necesitamos crear colaboración cultivando la curiosidad y la apertura con los demás. Este no es el momento de ser el llamado «líder carismático». En cambio, es importante que los líderes sean abiertos, reales y auténticos desde el principio, para que en cuanto necesite ayuda, su gente esté lista para ayudarla. Si nunca muestra vulnerabilidad como líder, le será muy difícil conseguir colaboración en estas situaciones.

La palabra importante aquí es inclusión. Tan pronto como sientsa que estás excluyendo a alguien, necesitas trabajar en tu empatía.

Ahora es el momento en que necesitamos crear colaboración cultivando la curiosidad y la apertura con los demás.

 

3.  JUEGA EN LA CAJA DE ARENA

Me especializo en el tratamiento de los traumas infantiles y en la capacidad inherente del cuerpo de un niño para recuperarse del impacto del trauma. En mi trabajo he podido observar las increíbles habilidades de los niños para jugar, perdonar y vivir el momento.

Lo primero que los adultos pueden aprender de los niños es que el impulso interior para jugar – y para hacer que los asuntos serios sean lúdicos. Siempre traen las cosas de vuelta a la caja de arena donde juegan. Volver al arenero es un signo de resistencia porque estás comenzando un nuevo ciclo. Quita el ego y permite que las cosas surjan en el entorno lúdico que has creado.

El perdón es otra habilidad que podemos aprender de los niños. Cuando los niños experimentan un conflicto, declaran firmemente que no se hablarán nunca más. Sin embargo, míralos sólo 10 minutos más tarde, y están jugando entre ellos otra vez. Han puesto condiciones: «Puedes jugar aquí si haces X». Los niños tienen una maravillosa capacidad de fluir a través de la emoción y la renovación. Así que, la próxima vez que te encuentres en conflicto con alguien más, toma una página del libro de juegos de tus hijos: practicar el perdón y hacer concesiones sin sacar a relucir tu ego.

* * *
Hace unos meses, mi pareja y yo dimos la bienvenida a nuestro primer hijo en el mundo. Tener un hijo en medio de una pandemia me ha ayudado a centrarme en el presente. Me pregunto: ¿Cómo puedo estar en la urgencia de este momento y al mismo tiempo mirar al futuro a medio y largo plazo? Un buen líder puede vivir el momento o puede centrarse en el futuro. Un gran líder puede estar presente en el momento urgente, y permanecer reflexivo y con visión de futuro – porque ahí es donde viene la nuevo.

 

AUTOR

Ale Duarte, quien dice de sí mismo que «Soy un educador somático que viaja por todo el mundo ofreciendo formación a profesionales que trabajan en los campos de la psicología, la educación y la terapia corporal. He proporcionado apoyo logístico a profesionales en áreas de desastres naturales y conflictos en muchos países, donde trabajo directamente con víctimas y sobrevivientes y ofrezco capacitación y apoyo logístico a equipos de crisis«.

IMAGEN: la del artículo original, por Danielle MacInnes en Unsplash

 

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La gestión del conocimiento en la era de la crisis de COVID-19

Los ejecutivos deben examinar los procesos de tres etapas de acumulación, integración y reconfiguración de los conocimientos. Este modelo de gestión de los conocimientos refleja una perspectiva más estratégica y práctica, ya que está orientado a los procesos y es más aplicable a las organizaciones líderes.

 

Traducido y adaptado del original «Knowledge Management in the Era of the COVID-19 Crisis«, por Mostafa Sayyadi en el blog de Innovation Management

 

La acumulación de conocimientos, junto con la integración y la reconfiguración, garantiza que esto ayude realmente a las empresas a intercambiar conocimientos para superar situaciones difíciles en la época de COVID-19.

En este modelo, el conocimiento organizacional, en primer lugar, se acumula creando nuevos conocimientos a partir del capital intelectual y adquiriéndolos de los entornos externos. En este proceso, los ejecutivos pueden desarrollar particularmente un lugar de trabajo que sea efectivo en:

  • Adquirir conocimientos sobre nuevos productos/servicios dentro del sector.
  • Comparar el rendimiento con los competidores o su sector.
  • Utilizar el feedback para mejorar las prácticas posteriores.
  • Utilizar equipos (por ejemplo, comités o equipos de gestión) para gestionar los recursos de conocimientos.
  • Desarrollar e implementar programas de educación o capacitación.
  • Llevar a cabo un programa de trayectoria profesional o un programa de reclutamiento para fichar expertos.
  • Realizando eventos organizacionales (como un «concurso de conocimientos» o una «feria de conocimientos») que promuevan actividades de conocimiento.

En segundo lugar, los conocimientos se integran internamente para aumentar la eficacia y la eficiencia de diversos sistemas y procesos, así como para responder mejor a los cambios del mercado. En este proceso, los ejecutivos pueden desarrollar en particular un lugar de trabajo que sea eficaz en:

  • La supervisión o el control de los conocimientos organizativos para mantener los productos o servicios en consonancia con las exigencias del mercado.
  • Evaluar periódicamente las necesidades de conocimientos en función de los cambios del entorno.
  • Vincular el sistema de intercambio de conocimientos utilizando diversos programas informáticos y de computación.
  • Definir las esferas de «conocimientos básicos» o «competencias básicas».
  • Utilización de grupos de expertos para evaluar la calidad y la eficacia de los conocimientos de la organización.
  • Difundir los conocimientos de la organización entre los empleados.
  • Recompensar a los individuos o equipos en función de la calidad de los conocimientos generados.

En tercer lugar, el conocimiento dentro de las organizaciones debe ser reconfigurado para hacer frente a los cambios ambientales y a los nuevos desafíos en la época de COVID-19 y, al mismo tiempo, no debe filtrarse a la competencia de ninguna manera a menos que sea acordado por los ejecutivos superiores. En este proceso, el conocimiento se comparte globalmente con otras organizaciones del entorno. Los ejecutivos son conscientes de que la creación de redes con competidores de mayor éxito es una actividad clave para que las empresas compartan sus éxitos y comuniquen las mejores prácticas como una forma de identificar nuevas oportunidades de colaboración que puedan surgir para afrontar los retos de COVID-19 y mantener el más alto nivel de funcionamiento en la industria. Al hacer esto, los ejecutivos pueden desarrollar particularmente un lugar de trabajo que sea efectivo en:

  • Crear alianzas de conocimiento con proveedores, clientes u otros socios.
  • Compartir las visiones y objetivos de la gestión del conocimiento con socios externos (como proveedores y clientes u otros socios) para desarrollar actividades de colaboración, objetivos compartidos y relaciones de confianza con ellos.
  • Ampliar (o vincular) las políticas o normas relacionadas con el conocimiento (medición, recompensas) con socios externos (como clientes, proveedores u otros socios).
  • Vincular nuestro sistema de intercambio de conocimientos con socios externos (como clientes, proveedores u otros socios).
  • Facilitar y llevar a cabo actividades como conferencias, concursos, seminarios con socios externos.

Este artículo presenta un modelo aplicable para la gestión del conocimiento en las empresas en la época de COVID-19. Los ejecutivos saben ahora que la aplicación de la gestión de los conocimientos mediante este modelo es ventajosa y de buena ejecución estratégica. Acompaño a los ejecutivos a través de un proceso de acumulación de conocimientos, integrando el conocimiento en las operaciones diarias, y una reconfiguración continua para reconocer los retos asociados a la pandemia del virus corona y responder a ellos de forma rápida y eficaz.

 

AUTOR

Mostafa Sayyadi trabaja con líderes empresariales de alto nivel para desarrollar eficazmente la innovación en las empresas, y ayuda a las empresas -desde las de nueva creación hasta las de la lista Fortune 100- a tener éxito mejorando la eficacia de sus líderes. Es autor de libros de negocios y colaborador desde hace mucho tiempo de publicaciones de negocios y su trabajo ha sido presentado en publicaciones de negocios de primera línea.

IMAGEN: Gerd Altmann en Pixabay

Incertidumbre, planificación e improvisación

Por Alberto Losada Gamst

Los que hoy vivimos nunca hemos pasado por una etapa de tanta incertidumbre.

La irrupción del COVID-19 ha destrozado los planes, las rutinas y las planificaciones de casi todas las personas y organizaciones. Además, sin libro de instrucciones ni tutoriales medio serios en Internet que nos expliquen qué demonios hacer.

 

Si prefieres oír en vez de leer…

 

Ya llevábamos unos años hablando del entorno VUCA. Para quien no lo conozca conceptualmente -porque en la práctica nos hemos hecho maestros a la fuerza en su gestión-, VUCA es un acrónimo de las palabras inglesas

-Volatilidad: la estabilidad pasa a ser sustituida por la liquidez. La evolución es constante y los cambios son lo único que sabemos con certeza que ocurrirá.

-Incertidumbre (Uncertainty): consecuencia de la volatilidad, ahora es mucho más difícil hacer pronósticos porque el futuro es aún más imprevisible que antes. Ahora más que nunca se aplica aquello de que “los resultados del pasado no garantizan los del futuro”.

– Complejidad: ahora todo es difícil y tiene un montón de variantes y derivadas. Los colores blanco y negro han desaparecido y en la paleta tenemos una infinita gama de grises. Ahora hay que tener en cuenta muchas más posibilidades a la hora de analizar procesos o proyectar resultados de una decisión. Pocas veces se ha necesitado tanto de un liderazgo sólido que nos guíe.

-Ambigüedad: miremos donde miremos, hay una bruma que nos impide ver a cierta distancia. Consecuencia de los otros tres factores, nos pone ante una situación de la que apenas sabemos y cuyo futuro es muy difícil de pronosticar.

¿Te suenan estas situaciones? Apuesto que sí.

 

INCERTIDUMBRE

La consecuencia de todo esto es la Incertidumbre. El diccionario Collins la define como “un estado de duda sobre el futuro y sobre lo que hay que hacer.” La Incertidumbre lleva con frecuencia a la parálisis y siempre al freno en la actividad: recordemos el ejemplo de la bruma en la ambigüedad. Todos reducimos la velocidad o incluso paramos el coche si no vemos más allá del parachoques.

PLANIFICANDO… ¿QUÉ Y CÓMO?

¿Cómo planifico yo con tanto desconocimiento respecto al futuro? Pues con imaginación, pragmatismo y sentido común. Añádele una buena pizca de suerte y puede que tengas una buena receta para preparar tu futuro con arreglo a algo parecido a un plan.

Como todos sabemos, para planificar hace falta un mínimo de información sobre la que tomar decisiones. Pero, ¿qué información? ¿La del año pasado? No nos vale porque el entorno ha cambiado completamente. ¿La de otros sectores o mercados? Pues le pasa lo mismo.

Entonces, ¿cómo me organizo? Pues como están haciendo la mayor parte de las empresas y Gobiernos: a corto plazo y, con más frecuencia de la deseable, improvisando sobre la marcha. Incluso escuché a un amigo decir, medio en serio y medio en broma, que quizá sería una buena idea incorporar a una echadora de cartas a algunos Consejos de Administración para que aporte sus talentos adivinadores al proceso de toma de decisiones.

 

¿Y QUÉ HAGO AHORA?

Ha llegado el momento del pensamiento ágil lateral, flexible, y de la toma de decisiones basadas casi tanto en intuiciones como en informaciones. Es el momento de los líderes de verdad: no de los que tienen las respuestas sino de quienes saben animar a las personas a buscarlas. Las empresas emocionalmente inteligentes tomarán la delantera a las que no lo sean por tener entre sus filas al mejor talento.

Y se ha terminado el aguantar a los quejosos: mejor deshacernos de ellos porque son un lastre para sus empresas y organizaciones. Sustituyamos de una vez la cultura de la queja -por otro lado tan hispana- por la de la propuesta. Por la del pensamiento crítico, proactivo, y buscador de soluciones y oportunidades. Apostemos por la curiosidad y la creatividad como rasgos imprescindibles. Ahora es cuando la inteligencia colaborativa y la gestión interna de las ideas tienen que ser incorporadas como protagonistas a la cultura empresarial.

 

Porque el futuro está dentro de la bruma, y entre todos podremos viajar mejor porque veremos más.

 

AUTOR
Alberto Losada Gamst. Consultor de empresas especializado en la inteligencia colaborativa y la gestión de las ideas, gracias a una mejor comunicación interpersonal. Escritor de artículos sobre innovación, comunicación en las empresas y repensamiento de nuestras actividades.

Como formador especializado en habilidades de comunicación e innovación en las organizaciones, he impartido talleres en más de 30 empresas (muchas de las cuales han repetido con nuevos grupos) y más de 1.100 participantes. Y en todas las ocasiones he aprendido mucho de todos. ¡Gracias por ello!

IMAGEN: Pixabay en Pexels

 

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Es la hora de la Innovación Humana

Crecí en una familia dispersa en varias culturas, pero pasé la mayor parte de mi infancia en Suiza, un país con conciencia social de una manera un tanto pragmática. Crecer en Suiza, una de las naciones más ricas del mundo, significó crecer en una cultura de abundancia, pero al mismo tiempo con una apreciación de la preciosidad de los recursos naturales. Además, los suizos valoran una fuerte participación cívica, y esa mentalidad me ha moldeado hasta hoy.

 

Traducido y adaptado del original «It’s Time for Humane Innovation«, por Karel J. Golta en el blog de Indeed Innovation

 

En mi trabajo con INDEED, la empresa de innovación que fundé hace diez años, traté de estar a la altura del espíritu de idealismo pragmático que mi educación me había inculcado. Hace unos años, me deshice de todas las jerarquías y puestos de trabajo, en un esfuerzo por aplastar las dinámicas de poder inútiles y organizar el trabajo en torno a la experiencia y las pasiones. Además de los equipos de proyectos de los clientes, establecimos comunidades de práctica invitando a todos nuestros empleados a intervenir en los «meta-temas» relativos a nuestra empresa: su misión, valores, campos de especialización, compromisos, cultura y visión de futuro.

 

LA INNOVACION-DE-TODA-LA-VIDA YA NO ES SUFICIENTE EN UN MUNDO EN LLAMAS

Pero aunque creo que hemos adoptado un enfoque innovador para rediseñar la forma en que trabajamos y dirigimos nuestra empresa, cada vez tengo más la sensación de que el sistema más amplio del que formamos parte está roto en su núcleo.

Este año celebramos el décimo aniversario de INDEED. Durante estos diez años, hemos ayudado a numerosas empresas a crear nuevos productos, servicios, experiencias y modelos de negocio. Les hemos ayudado a innovar, a aspirar a más y mejor. Pero ahora, diez años después, nos damos cuenta de que la innovación es una rueda de hámster. Crear productos y servicios geniales ya no es suficiente cuando el mundo está en llamas debido al cambio climático, a las sociedades cada vez más divididas y a la tecnología que socava nuestra humanidad en lugar de nutrirla. La innovación como siempre ya no es pragmática ni socialmente consciente.

Estamos en un punto de inflexión: un punto de inflexión ecológico, económico y social. La búsqueda de la próxima gran cosa, la próxima mejor cosa, todo en el espíritu de un crecimiento implacable, ya no es sostenible. Y la innovación no es sólo parte del problema, es el corazón del problema.

En medio de todos los trastornos de fantasía que nosotros los innovadores solemos desear, la crisis de COVID-19 resultó ser el único trastorno verdadero que lo perturbó todo, incluyendo algunas de mis creencias más antiguas, y me humilló en el proceso. La pandemia me obligó repentinamente a hacerme las preguntas difíciles y esenciales: ¿qué es lo que importa? ¿A qué le atribuimos valor? ¿Quién soy yo? ¿Quién quiero ser? ¿Qué quiero dejar atrás? La pandemia ha sido el espejo que no miente.

Antes de la crisis, estaba convencido de que si creábamos productos de consumo basados en los deseos y necesidades humanas, beneficiando y alimentando una creciente ola de individualismo y libertad, haríamos bien nuestro trabajo. Asimismo, para los clientes empresariales, asumí que la eficiencia era la clave del juego, por lo que ayudamos a los clientes, durante años, a optimizar sus sistemas y procesos. Pero entonces la pandemia nos mostró que la resistencia vence a la eficiencia, que de hecho, un enfoque miope de la eficiencia puede socavar la vitalidad a largo plazo de las organizaciones, y ser perjudicial para el bienestar de las personas a las que sirven.

 

LA PRÓXIMA GENERACIÓN DE INNOVACIÓN DEBERÍA SER PARA LA PRÓXIMA GENERACIÓN

Las tan cacareadas externalidades del capitalismo empiezan aquí mismo, con la innovación, y de repente lo veo más claro que nunca: perseguir la próxima gran cosa es una calle de un solo sentido. ¿Realmente necesitamos la próxima aplicación de entrega de alimentos? ¿Realmente necesitamos un cepillo de dientes electrónico más inteligente? ¿Queremos coches más rápidos, aunque sean eléctricos? Estas son preguntas retóricas, pero ha llegado el momento no sólo de responderlas con convicción sino de actuar en consecuencia.

Como innovadores, catalizadores de la innovación y diseñadores, somos el motor de los productos y servicios del futuro. Y a medida que damos forma a las empresas y prácticas comerciales de la próxima generación, sería un error no considerar que somos la última generación con la agencia para salvar a la humanidad de la catástrofe climática.

 

NUESTRA RESPONSABILIDAD ES CLARA: LA INNOVACIÓN DE LA PRÓXIMA GENERACIÓN DEBE CONSISTIR EN MEJORAR LA VIDA DE LA PRÓXIMA GENERACIÓN

La futurista y diseñadora especulativa Anab Jain pidió recientemente una «política más que humana», citando a la antropóloga Anne Galloway, quien desafió el consenso del diseño centrado en el ser humano (y también, en términos más amplios, desafió al propio humanismo) al preguntar: «¿Qué pasa si negamos que los seres humanos son excepcionales? ¿Qué pasa si dejamos de hablar y de escucharnos sólo a nosotros mismos?»

Aplicando esta razonable provocación de pensamiento a los negocios, necesitamos abandonar la idea de la innovación centrada en el ser humano -la marca hasta ahora dominante de innovación basada en la satisfacción de las necesidades humanas, atendiendo principalmente a la conveniencia y comodidad- y pasar a lo que yo llamo «innovación humana». Humanitario significa tratar toda la vida y los recursos con dignidad y respeto, trayendo lo mejor de la humanidad a la tarea de crear nuevas cosas y experiencias, pero ya no pone a lo humano en el centro del universo.

La innovación humana comienza en casa. En efecto, hemos sido parte del viejo sistema durante demasiado tiempo, y el grado de rebelión que mostramos – aparte del cliente ocasional al que dijimos que no – es insignificante. Ahora estamos preparados para cambiar eso de verdad, y pasar de «primero lo humano» a «innovación humana». Debemos cambiar nuestra filosofía y evolucionar nuestro modelo de negocio. Debemos empezar a mover nuestro negocio hacia un negocio circular. Esto significa que más allá del «lavado verde» («Greenwashing«»), vamos a rediseñar fundamentalmente los principios de nuestro negocio, alineándolo con lo que se nos exige como «ciudadanos de la innovación» para abordarlos. Queremos formar parte de la economía circular, pero también saber cuánto tenemos que aprender y crecer para llegar a ella.

Nos estamos reinventando para diseñar al servicio del bienestar humano que considere las necesidades de todos los seres vivos y los recursos, al servicio del avance de un futuro más humano y sostenible.

Nuestra esperanza es que, incluso como un pequeño pez en un gran estanque, si dejamos de nadar por las rutas de siempre y empezamos a nadar contra la corriente, podemos crear ondas, educándonos primero a nosotros mismos y luego a nuestros clientes, y eso nos permitirá, paso a paso, innovar.

Aprende más sobre nuestra visión y tu oportunidad de ganar una innovación humana aquí.

 

AUTOR

Karel J. Golta, CEO y fundador de INDEED, es suizo pero está lejos de ser neutral. Cuando no está planeando «la próxima gran cosa» con los clientes, puedes discutir controversialmente con él el valor del diseño. Y sobre todo, cómo el diseño preserva a la humanidad en la era de la IA y la automatización.

IMAGENES: las del artículo original

 

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Las 6 caras de la famosa caja de pensar

A menos que hayas estado en coma durante los últimos 20 años, estoy seguro de que conoces la frase «sal de la caja». Está en todas partes. Industrias enteras han surgido a su alrededor, incluyendo la mía.

 

Traducido y adaptado del original «The Six Sides of the So-Called Box«, por Mitch Ditkoff en el blog The Heart of Innovation, de Idea Champions

 

Nadie puede negar que salir de la caja es algo bueno. Parece algo obvio, ¿no? Es como ayudar a las viejecitas a cruzar la calle. O derribar el Muro de Berlín. Pero antes de que empieces a planear tu heroico escape, respóndeme a esto: ¿Qué diablos es la caja, de todos modos? ¿Qué es esa cosa que nos mantiene tan contenidos, confinados, enjaulados, atrapados, claustrofóbicos, y de otra manera incapaces de crear?

Empecemos con lo básico. Una caja tiene seis lados, incluyendo la parte superior e inferior.

Si podemos entender cuáles son estos seis lados, sabremos a qué nos enfrentamos… y este conocimiento mejorará nuestras posibilidades de salir. O, como Fritz Perls dijo una vez, «La conciencia cura». Procedamos…

 

1. MIEDO
Si quieres aumentar las probabilidades de quedar atrapado en una caja para el resto de tu vida, todo lo que necesitas hacer es aumentar la cantidad de miedo que sientes. El miedo inhibe. El miedo paraliza. El miedo subvierte la acción. De hecho, cuando el miedo domina el día, incluso reaccionar es difícil. El miedo no sólo nos mete en la caja, sino que hace casi imposible salir de ella.

¿Miedo a qué? Miedo al juicio. Miedo al fracaso. Miedo al cambio. Miedo a lo desconocido. Miedo de ser revelado como un impostor. Miedo a esto. Miedo a eso. Y miedo a lo otro, también.

¿Crees que es un accidente que Peter Drucker dedicara toda su vida a sacar el miedo del lugar de trabajo? O por supuesto que no.

El miedo apesta. Y precisamente lo que apesta es la vida que te quita. No hay caja sin miedo. Deshazte del miedo y deshazte de la caja.

 

2. IMPOTENCIA
La impotencia es el estado mental en el que la gente cree que no tiene opción… que es víctima de las circunstancias, que el hecho de intentar algo nuevo es inútil. Es por eso que Dilbert se ha convertido en el santo patrón de la mayoría de los habitantes de los cubículos.

Algunas personas de la caja han vivido en un estado de impotencia durante toda su vida, remontándose a la infancia, dominados (o desempoderados) por los padres, las escuelas y quién sabe qué más.

Si trabajas en una corporación, has visto este paradigma de impotencia en grandes cantidades – ya que los «poderosos» no siempre se toman en serio las ideas, los aportes y las quejas de las «bases». Si te sientes impotente, no sólo estás en la caja, sino que es muy poco probable que seas capaz de reunir la energía, la intención o la urgencia para salir de ella.

 

3. AISLAMIENTO
Las cajas suelen ser pequeñas y confinadas. Rara vez hay espacio para más de una persona. El aislamiento es el resultado. No hay nadie con quien hablar, nadie con quien rebotar ideas, nadie con quien colaborar.

Curiosamente, el confinamiento solitario es el mayor castigo que nuestra sociedad reparte, después de la sentencia de muerte. Estar aislado de la tribu ha sido una técnica muy efectiva de «modificación del comportamiento» durante siglos. Cuando estás en la caja, eso es exactamente lo que sucede.

Y mientras que tu aislamiento puede darte una sensación momentánea de la tan necesaria privacidad, seguridad y alivio del juicio de los demás, en realidad es un autoengaño. Sentarse en la oscuridad, estar completamente solo, la visión oscurecida… todo reduce las posibilidades de salir.

 

4.  PRESUNCIONES
Las suposiciones y presunciones son las conjeturas que hacemos basadas en nuestra interpretación subjetiva de la realidad. Son atajos. Líneas dibujadas en la arena. Terminamos dando las cosas por sentado porque somos demasiado perezosos para llegar a la raíz de las cosas o estamos demasiado fascinados por nuestras propias creencias para considerar una alternativa.

En última instancia, son nuestras suposiciones las que dan forma a nuestro mundo. El mundo es la pantalla y nosotros somos el proyector, viendo sólo lo que proyectamos… lo cual es, con demasiada frecuencia, una mera función de las suposiciones que hemos hecho. Como un sabio experto dijo una vez, «cuando un carterista se encuentra con un santo, todo lo que ve es sus bolsillos».

En resumen, vemos lo que estamos preparados para ver. Cambia tus supuestos y cambiará el mundo… empezando por el tuyo propio.

 

5. DESORDEN MENTAL
Si te encuentras en la caja, sería justo decir que la caja te contiene. ¿Pero qué contiene?

Si eres como la mayoría de la gente en el mundo actual, con exceso de cafeína, twitter, comida rápida, información sobrecargada, la respuesta es: demasiado. Con la cantidad de información que se duplica cada pocos años, la mayoría de nosotros tenemos demasiada en nuestras mentes. Demasiado que hacer y no suficiente tiempo. No tenemos tiempo para reflexionar. No hay tiempo para ponderar. No hay tiempo para dar vueltas a las cosas. No hay tiempo para contemplar, incubar o hacer nuevas conexiones… conductas que son esenciales para un verdadero pensamiento fuera de lo común.

¿El resultado? No es uno bueno. Nos vanagloriamos de la primera «idea correcta» que se nos presenta… o intentamos desesperadamente desordenar nuestras mentes con una serie interminable de distracciones sin sentido que sólo aumentan la cantidad de desorden que necesitamos procesar. Ouch.

 

6. VISIÓN DE TÚNEL
Cuando estás en una caja, es difícil de ver. Las líneas de visión son limitadas. La visión está oscurecida. Nos volvemos miopes. Nuestra visión se ajusta a lo que la limita. Nos convertimos, muy pronto, en mentes estrechas. Estoy seguro de que conoces a algunas personas así. Su capacidad de ver más allá de su entorno inmediato se ha vuelto incapacitada.

Cuando este tipo de fenómeno se institucionaliza, terminamos con un mal caso de «síndrome del próximo trimestre» – especialmente en organizaciones regidas por la necesidad de complacer constantemente a los accionistas que buscan beneficios. Pocas personas están pensando en seis meses. Pocos piensan en 12 meses. Y casi nadie está pensando en cinco años. Todos están atrapados por el corto plazo.

Lo que llamamos «enfoque» se convierte en un eufemismo para la visión de túnel – sólo otra forma de estrechez de miras que hace que salir de la caja sea tan probable como que mi compañía de tarjetas de crédito rescinda sus usureras tarifas por atrasos en el pago.

¿Cuáles son las tres formas en que puedes salir de la caja en el trabajo?

 

AUTOR

Mitch Ditkoff es cofundador y presidente de Idea Champions y autor de los libros «Storytelling for the Revolution» y «Storytelling at Work» , así como del popular blog Heart of Innovation. Dice de sí mismo, «Mi trabajo consiste en ayudar a las organizaciones que piensan en el futuro a salir de la caja y elevar el listón de la innovación. He estado haciendo esto desde 1987 y continuaré haciéndolo el mayor tiempo humanamente posible. Mi premisa es muy simple: «Las organizaciones no innovan. La gente innova».

IMAGEN: Ante Hamersmit

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La humanidad como ventaja competitiva

Por Alberto Losada Gamst

Estos extraños tiempos de distanciamiento físico y de virtualidad en el contacto nos están dejando clara una cosa: adaptarse al cambio es, más que una cualidad, una necesidad. De hecho, hay muchos cambios que ha traido la pandemia y que se van a quedar.

Y no todo el mundo puede. O no le es fácil. Yo admito que aún me cuesta no dar la mano o un par de besos sino el codo al saludar a alguien, o limitarme a un gesto con la cabeza. Estando convencido de la necesidad de llevar todos mascarilla cuando no se puede guardar la distancia de seguridad, me sigue costando hacerlo y verlo en los demás porque me llega una sensación de lejanía y silenciamiento que me entristece.

¿Has probado a oír el artículo en vez de leerlo?

 

LA LEJANÍA DE LAS PANTALLAS

La mayor parte de las videoreuniones y tele-lo-que-sea se me hacen más aburridas de lo normal porque noto que falta algo. Y claro que falta: lo que echamos de menos es esa dimensión de calidez humana que nos llega cuando estamos físicamente juntos y que se diluye en la pantalla.

Ahora, la comunicación de las organizaciones necesita de más esfuerzo de adaptación. Llevamos años organizando talleres de inteligencia emocional, de empatía, de habilidades humanas, de lenguaje no verbal… y viene un virus y nos contamina el contexto en el que ponemos en práctica todo esto. El marco en el que se desenvuelven las relaciones dentro de la empresa y de la empresa afuera ha cambiado.

Ha llegado el momento de aprovechar este cambio para mejorar nuestra presencia ante los demás para cercarnos más a las personas: a los colaboradores, a los clientes, a los proveedores, …

Necesitamos revisar cómo nos comunicamos virtualmente. ¿En qué medida se ha degradado la calidad emocional de la comunicación de nuestra empresa? Ahora que tiene mucho más peso que la presencial, ¿seguimos haciéndolo igual que antes?

 

REPENSANDO NUESTRAS COMUNICACIONES A DISTANCIA

Cuando una organización diseña cómo va a ser el modelo de relación con las personas que, de una u otra forma, son parte de su funcionamiento, debe pensar en ellas y en cómo se sentirán al comunicarse con esos medios.

Antes mencionábamos esa formación sobre comunicación presencial; ahora vamos a proponer la necesidad de una formación en comunicaciones a distancia para hacerlas más cálidas y humanas. Necesitamos que las ideas fluyan independientemente del canal que utilicen.

Al final siempre se trata de llegar a la otra persona, de conectar con el interlocutor para poder entendernos mejor. Ahora que son menos las ocasiones de contacto presencial, y siempre con mascarillas y mamparas de por medio, habrá que hacer algo para humanizar más esas relaciones.

 

HACIENDO MÁS EMOCIONALES LAS COMUNICACIONES VIRTUALES

Hoy, más que nunca, estamos ante la necesidad de que nuestra empresa sea emocionalmente inteligente no solamente hacia dentro sino también hacia afuera. Veamos qué podemos hacer en cada canal:

Correo electrónico/chats
Más cortesías y más tono de conversación. Sepamos qué poner en la línea de “asunto” para que el destinatario sepa lo que le llega. Saludemos. Sin enrollarnos, estructuremos en párrafos las ideas que queremos transmitir: una idea, un párrafo. Al final, un saludo/abrazo o lo que fuere para terminar con una nota cálida.

Piensa en los correos que sueles escribir: ¿son emocionalmente competentes? ¿O se parecen más a un volcado de información? ¿Qué preferirías recibir tú? ¿Qué crees que preferiría recibir tu e-interlocutor? Pues eso.mitch dikoff avatar in email

Cuando veo un artículo que me parece interesante para la temática del blog de Avantideas, pido permiso a su autor para traducirlo al español. Hace poco solicité esta autorización a Mitch Ditkoff, en su blog Heart of Innovation. Era la segunda vez; en esta ocasión no me contestó con palabras sino con una imagen que no dejaba dudas respecto de su respuesta: un dibujo de un avatar suyo sosteniendo un cartel con un YES. Un modelo de email emocionalmente competente.

 

Teléfono.
Si no es fácil hablar bien, menos lo es hacerlo por teléfono. Nos falta toda la información no verbal salvo el tono de la voz. Siempre lo hemos hecho lo mejor posible: ahora, para dejar una impresión más grata al otro lado de la línea, hay que verter una dosis extra de calidez humana. Que se note que estamos escuchando, que queremos entender el punto de vista del otro, que lo tratamos con un respeto mezclado con cercanía, que queremos ayudar de verdad. Y todo solamente con la voz… y la mentalidad de querer acercarnos a las emociones de las personas para comprender mejor desde qué situación nos hablan.

Justo cuando estaba escribiendo este artículo me llama desde Dinamarca mi prima Lise: hacía mucho tiempo que no hablábamos. Y fue un placer visualizarla mientras charlábamos sin vernos, imaginando qué estaría pensando a través de su voz. Y ella igual respecto de mí. La clave es eso: visualizar, como la mejor alternativa a ver en persona. Y bien hecho es un auténtico placer, como lo fue esta conversación familiar desde dos extremos de Europa.

 

Locuciones automatizadas
Mucho cuidado con las voces que contestan las llamadas de nuestros clientes y proveedores. Esas que, ahorrando recursos en la atención telefónica, intentan solucionar la llamada de una forma automática en la que un programa pregunta por el motivo de la llamada. Cuando todo falla, o cuando el programa no se entera, pues te pasan con una persona. Esos robots teleoperadores y chatbots están imponiéndose en este ámbito de atención al cliente.

Pero hay que vigilar qué hacen (es cosa de quien los programe) y, sobre todo, cómo lo hacen. Que sea un trato lo más cálido posible y que no de la impresión (por otro lado bien fundada) de que detrás de todo está el ahorro de costes.

En este sentido propongo a Vodafone que revise a su asistente virtual Tobi: de todos los que conozco, es el más irritante. Una voz de mujer exageradamente sonriente, marchosa y guay que, digas lo que digas, te sigue contestando con un vehemente tono de voz que te hace visualizar la sonrisa de quien habla. Y hay llamadas que, por su contenido, excluyen la conveniencia de sonreír.

 

Videoconferencias
Hoy casi todos los profesionales están usando las muchas plataformas de videoconferencia que hay. Desde el Skype de toda la vida al Zoom omnipresente, pasando por las más empresariales de GoToMeeting y similares. Pantallas para todos.

¿Cómo de emocionante es una reunión presencial? Normalmente no mucho. Siempre con los mismos personajes y parecida dinámica. Y la misma reunión en formato digital es aún peor. No sabemos hablar a la cámara. Recordemos que presencialmente podemos ver los brazos de los demás, sus gestos. Virtualmente nos reunimos con bustos parlantes que no transmiten tanta información no verbal.

¿Se puede mejorar esto? Claro que sí. Yo mismo hago la mayor parte de mis telereuniones de pie: ello hace que el resto de mi cuerpo dé energía a mi forma de hablar, en vez de estar sentado y sin aportar nada. Probadlo: que el campo que cubre la cámara llegue hasta vuestros codos. Os asombrará la mejora de potencia y calidad en vuestra comunicación. Uno de los mejores ejemplos de saber hacer en este campo es el periodista Guillermo Pascual, corresponsal en Bruselas de Antena 3: fijaos cómo se mueve y gesticula al hacer su crónica. Es un placer verlo. ¿Te imaginas una videoconferencia en la que todos los participantes se presentan así, de pie y gesticulando para dar más fuerza a su mensaje?

 

CUANDO MÁS HUMANIDAD ES UNA VENTAJA COMPETITIVA

Recordemos que la percepción de cada uno es su realidad: si nuestro estilo de comunicación como empresa, en todos sus canales, es lejano, la impresión predominante en quienes se relacionen con ella es que toda la empresa es lejana y mejor hagamos negocios con otra más cercana.

Si nuestra forma de comunicar como organización consigue que las personas que se pongan en contacto se sientan bien, que noten que hay otra persona genuinamente interesada en ayudar, y que la vibración de la conexión sea lo más cordial posible, nos podremos adelantar a la competencia.

Todo lo que hagamos tiene que contar con la participación activa y convencida de nuestros colaboradores. El factor humano en todo cambio es la clave de su éxito o de su fracaso. Trabajemos en ello.

Haz la prueba del cliente misterioso: llama a tu propia empresa, mándale un email, y decide por su respuesta si harías tratos con ella. ¿Te hicieron sentirte bien? ¿No?

Pues algo deberás hacer antes de que lo hagan tus competidores.

 

AUTOR
Alberto Losada Gamst. Consultor de empresas especializado en la inteligencia colaborativa y la gestión de las ideas, gracias a una mejor comunicación interpersonal. Escritor de artículos sobre innovación, comunicación en las empresas y repensamiento de nuestras actividades.

Como formador especializado en habilidades de comunicación e innovación en las organizaciones, he impartido talleres en más de 30 empresas (muchas de las cuales han repetido con nuevos grupos) y más de 1.100 participantes. Y en todas las ocasiones he aprendido mucho de todos. ¡Gracias por ello!

IMAGEN: fotografía de Cliff Booth en Pexels, ilustración de mensaje de Clkr en Pixabay, y composición propia.

 

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¿Puede el distanciamiento social optimizar la innovación en una pandemia del siglo XXI?

En un momento tan difícil para todos, en el que la protección de la vida y la salud es la prioridad, todavía no está claro cuáles serán las repercusiones reales de la pandemia en las economías, las empresas y los individuos. Lo que sí está claro es que es crucial encontrar formas de mitigar esos impactos, innovando para generar aumentos de eficiencia, ahorrar costos y encontrar nuevas formas de aumentar los ingresos lo más rápidamente posible.

 

Traducido y adaptado del original «Can social distancing optimise innovation in a 21st-century pandemic?», por Adriano Clary en el blog de Exago.

 

Un análisis interesante es el que considera los efectos del distanciamiento social y el trabajo a distancia en la capacidad de los individuos y las organizaciones para pensar y proponer soluciones creativas o innovadoras para sus vidas y procesos de trabajo.

Veamos algunos aspectos de esta relación y si realmente podemos prever nuevas posibilidades en el contexto de una pandemia del siglo XXI:

Una comunicación más eficiente en todos los frentes

En tiempos de mayor distancia social, aunque la comunicación cara a cara se ve disminuida, vemos un crecimiento vertiginoso de la comunicación virtual a través de reuniones virtuales, aplicaciones de mensajería, chats y plataformas corporativas. Parece razonable suponer que la eficacia, la asertividad e incluso la productividad de estas reuniones son mayores que las tediosas reuniones cara a cara en las empresas y las a menudo improductivas reuniones de pasillo.

Después de todo, todos entramos en reuniones virtuales con un orden del día bien discutido, hay un claro moderador y líder, y algunas limitaciones tecnológicas hacen que no sea tan atractivo para nosotros permanecer «conectados» en el mismo entorno y sobre el mismo tema durante mucho tiempo sin darnos cuenta de que ha habido creación de valor.

Todo converge para ser rápido, asertivo y deliberativo.

De lo anterior surge una interesante paradoja: el desapego social y el trabajo a distancia, que a primera vista reduce la comunicación entre las personas, ¡conduce a una comunicación más efectiva y productiva! Parece razonable pensar que este proceso de comunicación más asertivo puede impulsar la difusión, discusión y priorización de ideas y apoyar los complejos procesos de gestión de proyectos.

 

La verdadera co-creación

¡Nunca habíamos visto tantos equipos creados, tantas escuadras multifuncionales, tantas reuniones entre las organizaciones y sus clientes y proveedores en busca de soluciones! Surge una relación directa y poderosa para promover e incrementar la búsqueda de la innovación: el trabajo en equipo.

Los procesos de innovación son procesos basados en el trabajo en equipo. Incluso aquellos que se derivan de un momento «eureka» particular de una mente creativa o dentro de un laboratorio frío y aislado pasarán por discusiones de priorización, ajustes, viabilidad y aplicación. Y estos últimos son procesos basados en la discusión multidisciplinaria.

Tantas personas juntas, con diferentes puntos de vista y especialidades, son el combustible para nuevas ideas sobre procesos anticuados e ineficientes, no sólo perturbadores sino también incrementales. Ciertamente, habrá temas a explorar dentro de los equipos, en el departamento, en la empresa en su conjunto e incluso en toda la cadena de valor, generando la tan buscada co-creación.

 

La ociosidad también es la madre de la creatividad

Como dijo una vez el filósofo Domenico de Masi: «La ociosidad puede convertirse en violencia, neurosis, adicción y pereza, pero también puede convertirse en arte, creatividad y libertad. Es en el tiempo libre donde pasamos la mayor parte de nuestros días y es ahí donde debemos enfocar nuestro potencial.»

Estén o no de acuerdo con esta posición filosófica, todos están de acuerdo en que el distanciamiento social impuesto por la pandemia de Covid-19 originó un cierto «tiempo libre» o «ociosidad».

Es común ver a la gente quejarse de la ociosidad y el aburrimiento, pero, si se gestiona bien, este tiempo libre puede dar lugar a nuevas ideas, nuevos productos y mejoras impactantes no sólo para las empresas, sino también para nuestras vidas.

¿Quién no se ha levantado nunca por la mañana y ha tenido ese flash sobre cómo resolver un problema o incluso crear un producto? Parece que una cabeza fresca en la madrugada puede ser más común de lo que se piensa en este período de distanciamiento social.

 

La interrupción de las cadenas de valor «clásicas»

En esta época de pandemia, de cierre de fronteras y de exacerbación de los comportamientos nacionalistas, existen varios estudios sobre las perturbaciones en las cadenas de valor tradicionales y las consiguientes oportunidades que surgen de estas discontinuidades.

Se interrumpen los flujos comerciales, proliferan las barreras arancelarias y no arancelarias al mismo ritmo exponencial de la contaminación y las personas (que siguen siendo agentes de las cadenas de valor tradicionales) tienen una movilidad reducida. Es imperativo repensar nuevos canales de distribución, desarrollar nuevos proveedores y comprender cómo integrar la tecnología en nuestra propia cadena de valor.

Estas disfunciones, o por lo menos «perturbaciones», de las cadenas de valor establecidas surgirán en todas y cada una de las interacciones durante la pandemia. Corresponde al profesional mejor informado comprender los factores desencadenantes de estas discontinuidades y utilizarlos en favor de soluciones creativas, innovadoras y optimizadoras para las cadenas de valor «cansadas» y tradicionales.

 

Más tiempo para buscar el conocimiento

El aislamiento y el distanciamiento social hicieron que muchas personas trabajaran a distancia y redujeran sus horas de trabajo, lo que hace posible la búsqueda de nuevos conocimientos. Con el apoyo de la tecnología y la difusión de contenidos, tenemos muchas fuentes disponibles a un solo clic (aunque algunas son infundadas y de baja calidad, pero como este es el costo de la difusión tecnológica, depende de cada uno elegir lo que parece fiable o robusto).

De repente podemos leer libros para los que no tuvimos tiempo y tomar el curso que soñamos, de manera virtual y en la comodidad de nuestro hogar. No es necesario destacar que para innovar u optimizar procesos y productos, debemos ser capaces y estar capacitados en los modelos de negocio y procesos actuales.

Así, durante este período de mayor aislamiento y distancia social, las personas y los empleados están estudiando más y, por lo tanto, mejorarán sus habilidades críticas y cognitivas. ¡Bingo! Las personas más preparadas buscarán, por supuesto, nuevas oportunidades para los procesos, productos y organizaciones con las que están involucrados.

Pero no basta con estudiar y perfeccionar sus habilidades. Debes buscar fuentes de calidad y poner en práctica el conocimiento! Sólo así seremos agentes transformadores eficaces de la sociedad.

 

Un mar de oportunidades del siglo XXI

Por lo tanto, nos encontramos en un enorme mar de oportunidades para la innovación, ya sea en términos de una mejor gestión de los procesos ya en curso o incluso de la promoción y la participación de las personas en iniciativas más audaces.

Depende de cada uno de nosotros aprovechar nuestra distancia social, ya sea en el trabajo a distancia o en el trabajo adaptado en nuestras empresas, y buscar una comunicación más eficaz, trabajar en equipo, liberar nuestra creatividad, criticar la cadena de valor de nuestras organizaciones y poner en práctica el conocimiento.

¿Difícil? Tal vez a primera vista, sí. Pero tenemos todo el potencial tecnológico y de comunicación del siglo XXI a nuestro alcance. Depende de nosotros saber cómo utilizarlo y construir sobre él.

Comencemos por ser gradualmente más sociales (¡nótese la paradoja!) y al mismo tiempo críticos con los procesos de organización. La innovación es el resultado de la necesidad, pero también del pensamiento crítico y de nuestra capacidad individual y colectiva para imaginar nuevos escenarios.

 

AUTOR
Adriano Beltrão Clary es el Director General de Inovatie, empresa cuyo propósito es ayudar a las personas a estructurar sus esfuerzos en busca de una entrega superior de productos y servicios en el mercado.

IMAGEN: Simon Abrams en Unsplash

 

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Cuatro formas de innovar … ahora mismo

Aunque la pandemia ha sido difícil para todos nosotros económicamente, como dueños de negocios, nunca nos quedamos sin oportunidades. No importa el clima económico, siempre hay una oportunidad de hacer algo nuevo y algo mejor: sólo tienes que encontrarla.

 

Traducido y adaptado del original «Four Ways to Innovate Right Now«, por el Dr. Evans Baiya en el blog de Innovation Management

 

Esto nunca ha sido tan cierto como ahora, con la forma en la que el negocio se ha visto obligado a cambiar y adaptarse debido al bloqueo. Los negocios que buscan oportunidades las encuentran, y los que no lo hacen se enfrentan a las consecuencias.

En este momento, el impulso de nuevas ideas e innovación debería estar ocurriendo en tu organización cada semana. Si no estás al tanto de lo que está sucediendo, perderás una oportunidad o te verás afectado de manera irrecuperable. Debido a lo que hemos pasado colectivamente, predigo que el ritmo del cambio será más rápido y la recesión económica será más corta de lo que podría haber sido en tiempos normales.

La innovación tiene muchas definiciones, pero en su forma más pura, la innovación está creando nuevo valor. Primero debes determinar dónde puedes crear nuevo valor. Luego debes validar lo que has creado determinando si tus clientes están dispuestos a pagar por ello. Si tienes éxito en la creación de nuevo valor económico, estás innovando.

Si fuera a dar algún consejo a un líder en este momento, sería buscar oportunidades a lo largo de los cuatro tipos de innovación. Si puedes manejar esto, cambiará la forma en que tu negocio opera y se recupere de este período.

 

INNOVAR EN EL PRODUCTO

La innovación de productos es la introducción de un producto o servicio nuevo o significativamente mejorado. Los nuevos productos o servicios que satisfacen las necesidades de los clientes de una manera diferente caen en este tipo de innovación.

En primer lugar, pregúntate qué tipo de productos deberías crear para crear nuevo valor. ¿Qué es lo que le interesa a tu cliente en este momento? También tienes que ampliar tu pensamiento habitual sobre lo que es un producto porque, como hemos visto, un producto puede ser virtual.

Un restaurante mexicano en Nashville, conocido por sus increíbles tacos callejeros, sabía que tenía que cambiar a un menú de comida para llevar cuando llegaron las restricciones de COVID-19. Redujeron su menú a sólo cuatro ofertas y crearon un servicio de entrega. Su negocio está prosperando gracias a este cambio de productos.

 

INNOVAR EN LOS PROCESOS

La innovación de procesos es la implementación de mecanismos de producción o entrega nuevos, significativamente diferentes o mejorados para el producto o servicio que tu organización ofrece.

Cuando se ejecuta la innovación de procesos, tu producto se verá a menudo afectado, por lo que puede ser necesario innovar en ambas áreas o viceversa. Muchas mejoras simples en los procesos no sólo pueden ahorrarte dinero, sino que incluso te lo harán ganar.

Uno de mis clientes había estado experimentando problemas de flujo de caja. Identificamos una innovación en el proceso que les permitió reducir la cantidad de tiempo que se tarda en cobrar. Cuando examinamos el sistema de cerca, descubrimos que los clientes tardaban 50-60 días en pagar las facturas. Simplemente trabajando con su banco, podían activar el pago por clic en sus facturas y ahora se les paga en 14 días.

 

INNOVAR EN EL POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO

La innovación de posición es la aplicación de un nuevo contexto en el que el producto o servicio se introduce en el mercado. Las innovaciones de los canales, la marca y el compromiso del cliente entran dentro de este tipo de innovación. La innovación de posición es a menudo subestimada e incluso olvidada.

Al considerar la innovación de posición, debes comprender cómo ven las personas su empresa, tanto interna como externamente, y cómo pueden ver el valor que les aportas. Piensa en tus empleados, tus accionistas y tus clientes. A medida que reconfigures tu marca y crees nuevos mensajes, facultarás a las personas para que hablen de tu organización y, en última instancia, te traerá más negocios. La innovación de posición también puede estar vinculada a la innovación de procesos y/o productos, ya que a menudo se necesita una nueva posición para apoyar la innovación en cualquiera de estas áreas.

Durante el cierre del negocio, Gravity Payments creó un software para ayudar a los restaurantes a ejecutar sus propios pedidos online para que pudieran quedarse con el 100 por ciento de la venta, en lugar de compartir una parte de la venta con los servicios de entrega de comidas. El negocio puede entregar la comida a los clientes, profundizando las relaciones con los clientes y manteniendo a la gente empleada. Gravity está usando esta oportunidad para posicionarse aún más como un campeón de la pequeña empresa.

 

INNOVAR EN EL PARADIGMA

La innovación de paradigmas es la implementación de nuevos modelos mentales que enmarcan lo que la organización hace. La innovación del modelo de beneficios, la red y la estructura organizativa entran dentro de este tipo de innovación.

La innovación de paradigmas puede ser difícil de conceptualizar, ya que requiere un pensamiento profundo y a largo plazo. Pero ahora es un momento ideal para reinventar quién eres como empresa, lo que puede trabajar a favor de tu crecimiento. Una innovación de paradigma requiere una audaz toma de decisiones.

El cierre ha dado a las empresas la oportunidad de evaluar su propósito y misión. Pongamos el ejemplo de una compañía de formación en ventas en Chicago que ha sido rentable llevando a cabo entrenamiento corporativo en persona: han estado cambiando la compañía para el crecimiento, pero no han gastado tiempo o recursos pensando profundamente. El cierre de COVID le dio a la compañía la oportunidad. Cambió el propósito de ser «formadores de ventas» a «creadores de contenido de ventas». Su marca está cambiando desde la prestación de servicios de formación empresarial a la dirección de pensamiento. Esto tiene consecuencias a largo plazo para la empresa y su marca. Tendrás que desarrollar nuevos productos, actualizar los procesos externos e internos, lograr un posicionamiento diferente, contratar nuevos talentos, invertir en una nueva infraestructura y desarrollar un nuevo modelo de ingresos.

Si te siente estancado en lo que respecta a la innovación, recuerda que hay una gran oportunidad de resolver los problemas de las personas a las que sirves. Nuestros clientes encuentran sus mejores ideas cuando están pensando en sus clientes, y aún mejor cuando están pensando junto con sus clientes. El COVID-19 ha cambiado todos los negocios de una forma u otra, lo que significa que los líderes deben hablar con los clientes para ayudarles a identificar su próxima oportunidad. ¿Sabes qué nuevo producto, proceso, posición y/o paradigma necesitan tus clientes ahora? Pues esa oportunidad de crear y ofrecer nuevo valor existe.

 

AUTOR

El Dr. Evans Baiya es un guía internacionalmente reconocido y fiable para los líderes de negocios e innovadores. Utilizando su proceso de 6 etapas, ayuda a las empresas a identificar, definir, desarrollar, verificar, comercializar y escalar ideas para que las empresas y los individuos puedan aprender, crecer y prosperar. Es el co-autor del galardonado libro, The Innovator’s Advantage y co-creador de la Academia The Innovator’s Advantage, un detallado entrenamiento en innovación paso a paso.

IMAGEN: la del artículo original

 

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