¿Debería mi trabajo traerme alegría?

Pasarás unas 90.000 horas trabajando durante tu vida. (Pssst! Si tienes curiosidad, ese número es de un cuarto a un tercio de tu vida.) Con todo este tiempo dedicado al trabajo, ¿no debería hacernos felices?

 

Traducido y adaptado del original “Should my job be bringing me joy?“, del blog de Talmundo.

 

No tenemos una respuesta clara para esa pregunta atemporal (no somos magos), pero en este artículo quizá seamos capaces de iluminar el tema y ayudarte a tomar tu propia decisión. ¡Oh, qué alegría!

 

LA ALEGRÍA CHISPEANTE: LA HERMANA  MENOR DE LA FELICIDAD

Si has leído el bestseller internacional “La Magia del Orden” o has probado el nuevo éxito de Netflix ¡A ordenar con Marie Kondo!, entonces estás familiarizado con el nombre Marie Kondo. Como consultora organizadora dotada de la paciencia de un santo, Kondo ayuda a la gente no sólo a limpiar sus casas, sino también a ordenar sus vidas.

Es más conocida por su método de organización KonMari, que consiste en reunir todas las pertenencias y guardar sólo aquellas que “animan la alegría”. Kondo básicamente anima a la gente no sólo a tirar cosas, lo que se concentra en lo que no encaja en su vida, sino a observar cuidadosamente su reacción emocional ante un objeto y luego deshacerse con gratitud de aquellas cosas que no añaden valor.

Vale, así que mi armario podría estar más limpio. Pero, ¿qué tiene que ver el método KonMari con el trabajo?

Personalmente, nos encanta la idea de la alegría chispeante y creemos que hay un lugar para ella en el trabajo. Después de todo, hay mucho que mejorar. Según un estudio de Gallup, el 85% de los empleados de todo el mundo no están comprometidos o no lo están activamente en su trabajo. No es exactamente alegre, ¿verdad?

Esta cantidad de infelicidad no sólo hace tu vida miserable, sino que también:

  • Cuesta a las empresas unos 7 billones de dólares en todo el mundo debido a la pérdida de productividad.
  • Disminuye el espíritu de equipo y elimina cualquier posibilidad de una cultura productiva y satisfactoria en el trabajo.
  • Arruina la oportunidad de que prosperes y seas lo mejor de ti mismo

No bueno (en español en el original, N. del T.). Incluso si no puedes estar exultante yendo cada día a la oficina, puedes encontrar alegría en tu trabajo, en tu rol, y/o empresa de alguna manera.

Así que veamos qué pinta tiene eso de la alegría en el trabajo y cómo conseguirla para ti y para tus compañeros.

 

¿CÓMO ES LA ALEGRÍA EN EL TRABAJO?

Recuerda, el método KonMari anima a la gente a hacer un balance de sus pertenencias y observar cuidadosamente cuáles promueven emociones positivas y cuáles no. Cuando se aplica al trabajo, la alegría chispeante podría ser:

  • Una sensación de “flujo” mientras trabajas, como perder la noción del tiempo porque estás muy metido en tus tareas.
  • Una conexión con el propósito/misión de tu empresa y una clara comprensión de cómo tu función contribuye a ello.
  • Relaciones positivas y saludables con tus compañeros de trabajo y tu jefe (¡e incluso consiguiendo verdaderos amigos en el trabajo!).
  • Emoción por aprender cosas nuevas o por desarrollarte en tu vida profesional.
  • Un camino claro hacia la promoción profesional y la movilidad ascendente.

La inexistencia de esa alegría chispeante puede reconocerse en:

  • Apatía o falta de compromiso activo con respecto a tu trabajo o función
  • Temer ir a trabajar o a completar ciertas tareas todos los días
  • Un sentimiento de impotencia o ineficacia, como sentir que no ayudas a nadie o que no consigues contribuir a un cambio positivo en tu trabajo.
  • No hay conexión con el propósito/misión de tu empresa (o peor aún, tu empresa no tiene un propósito o misión).
  • Relaciones pobres, desconfiadas, tibias o distantes con tus compañeros de trabajo y tu jefe.
  • No hay un camino claro hacia la promoción profesional.
  • Falta de oportunidades de desarrollo profesional

 

TENGO UNA BUENA MEZCLA DE AMBAS COLUMNAS. ¿ESO ESTÁ MAL? ¿DEBERÍA ESTAR MÁS ALEGRE?

No estamos sugiriendo que debas ser feliz el 100% del tiempo en el trabajo. Aunque eso sería fantástico, entendemos que no podemos conseguir todo lo que queremos. (Aunque todos en Talmundo estamos cruzando los dedos por ese nuevo corralito para cachorros en la oficina.)

El trabajo es a veces desafiante y frustrante como ocurre con cualquier otra cosa en la vida. Sin embargo, eso no significa que tu trabajo y el trabajo de tu equipo no pueda ser de alguna forma alegre todos los días. Todo lo que se necesita es un poco de creatividad KonMari.

 

CUÉNTAME TUS SECRETOS. ¿CÓMO PUEDO GENERAR MÁS ALEGRÍA EN EL TRABAJO PARA MÍ Y PARA LOS MIEMBROS DE MI EQUIPO?

1. Aclara el propósito o la misión de tu empresa y vincula tu trabajo a ella. 9 de cada 10 empleados cambiarían parte de sus ingresos de toda la vida por un trabajo más significativo. Si tú o tus empleados son parte de ese 90%, es hora de volver a lo básico: aclarar el propósito o la misión de la empresa. ¿Por qué haces lo que haces? ¿A quién beneficia tu empresa y cómo?

Una vez que hayas definido la misión de tu empresa, utilízala como una brújula para guiar tu trabajo y alinear tu rol con sus objetivos. Por ejemplo, la misión de Talmundo es mejorar la vida de todas las personas a bordo y ayudar a las empresas a beneficiarse de una fuerza laboral comprometida, involucrada y feliz.

Nuestra Gerente de Marketing Digital, María, podría decir que su propósito es hacer correr la voz sobre la increíble aplicación de Talmundo para que más empresas puedan organizar fantásticos programas que ayuden a sus impresionantes empleados. Para ello, crea artículos en blogs que incluyen consejos y buenas prácticas para los profesionales y empleados de RRHH. (¡Sigue con tu gran trabajo, María!)

Vincular tu propósito personal a la misión de la empresa puede asegurar que tu trabajo valga la pena y sea valioso. Además, ver cómo tu trabajo impacta positivamente en los demás también provocará algo de alegría en ti.

2. Llevar la felicidad a los demás. ¿Sabías que dar a otros estimula la misma parte del cerebro que es estimulada por la comida y el sexo? Ooh la la la! Esto significa que aportar más alegría a los demás en el trabajo puede encender más alegría en ti también.

Prueba a hacer lo siguiente:

  • Organizar una comida de equipo con los compañeros de trabajo.
  • Hacer todo lo posible para dar la bienvenida a los nuevos miembros del equipo.
  • Ayudar a un compañero abrumado por el trabajo.
  • Montar en la oficina un club de libros, un grupo de desarrollo profesional o un grupo de voluntarios.
  • Buscar un Mentor para un nuevo empleado o compañero de trabajo con menos experiencia

3. Establece metas para tu carrera profesional.Los empleados serán más eficaces si pueden ver cómo sus objetivos individuales encajan en el panorama general“, según un informe de McKinsey & Company. Es una forma técnica de decir que establecer y lograr metas podría hacerte más feliz en el trabajo“.

4. Dejar situaciones negativas o insatisfactorias. No hay necesidad de mantener y sufrir una situación que mina tu felicidad. Si estás rodeado de compañeros de trabajo tóxicos o en un área que no te satisface, pide cambiar de departamento o al menos formarte con otro grupo.

5. Pregunta por oportunidades extra de carrera y desarrollo profesionales. ¿Te sientes encasillado? A veces el simple hecho de aprender algo nuevo es suficiente para reavivar la alegría por el trabajo. Si has tenido una parada en tu desarrollo profesional, acércate a tu jefe o al equipo de Formación/Recursos Humanos para informarte de las oportunidades de desarrollo que haya.

Quizá puedas:

  • Contratar un curso online
  • Invitar a un conferenciante a la empresa
  • Asistir tú a alguna conferencia
  • Conseguir un Mentor

¿Qué tienes que perder? En el peor de los casos oirás que “no”. En el mejor de los casos, encontrarás una chispa extra de alegría que podría transformar la manera en que te sientes respecto del trabajo.

Puedes encontrar más consejos gratuitos para el desarrollo profesional y el compromiso de los empleados en el blog de Talmundo, adaptado a los empleados y directivos.

 

AUTOR: equipo de Talmundo.

IMAGEN: la del artículo original

 

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Escucha eficaz para líderes

 

La mayoría de los líderes son buenos conversadores, pero no tan buenos oyentes. Esto es lamentable, ya que el verdadero liderazgo depende de dos habilidades clave:
1- la capacidad de escuchar con eficacia
2-la habilidad de hacer preguntas poderosas

Estas son las habilidades que desbloquean todo lo demás.

 

Traducido y adaptado del original “Effective listening for Leaders“, de Michael Melcher en Next Step Partners

 

Este artículo proporciona ideas y recomendaciones para los líderes sobre cómo escuchar eficazmente, hacer preguntas poderosas y construir una cultura de aprendizaje.

 

LA ESCUCHA EFICAZ: PONIENDO EL FOCO DE ATENCIÓN EN OTRA PERSONA

Los ejecutivos a menudo piensan que están escuchando bien cuando en realidad no lo están haciendo. De hecho, tendemos a equiparar la escucha con “no hablar”, y malinterpretamos la escucha como una actividad pasiva. Suponemos que escuchar es fácil y no debería suponer un gran esfuerzo, cuando en realidad se trata de una habilidad importante.

Empecemos con algunas definiciones. Escuchar significa que usted está poniendo el foco en la otra persona, está rastreando lo que la persona está diciendo, tratando de entender su punto de vista, y escuchando el subtexto más amplio: ¿qué significa? ¿Qué están sintiendo? ¿Qué está en juego? ¿Qué es lo que no están diciendo?

Damos por supuesto que escuchar bien es fácil. Sin embargo, hace una importante habilidad para hacerlo.

Escuchar también significa que usted está haciendo que la otra persona se sienta escuchada. Está repitiendo lo que ellos están diciendo. No basta con sentarse con los brazos cruzados, con la cara de piedra y en silencio hasta que terminan de hablar. Haga que otras personas se sientan escuchadas manteniendo una postura abierta y una voz y reflexionando sobre lo que han dicho.

Escuchar bien también es comprobar la comprensión. Reproducimos lo que creemos que significan y preguntamos: “¿Es eso cierto?” Pueden decir “sí”, pueden corregir tu comprensión, o pueden elegir expresar algo de una manera diferente. Cualquiera que sea el caso, usted está actuando al servicio de su pensamiento, no al suyo propio.

 

¿SE LIMITA A FINGIR QUE ESCUCHA?

La escucha efectiva comienza con la mentalidad de que usted está realmente abierto a lo que la otra persona está diciendo. Si en realidad no está abierto a ser influido por la otra persona, usted está participando en un tipo de conversación pero no está escuchando.

Imagine que está en una reunión y alguien levanta la mano y comienza a hablar. Hagamos una auditoría rápida de su actitud.

  • Si está esperando a que el otro termine de hablar para poder decir lo suyo, no está escuchando
  • Si puede predecir lo que va a decir, no está escuchando.
  • Si ya tiene formada una opinión sobre lo que cree que va a decir, no está escuchando.
  • Si cuando la otra persona hace una pausa y usted va y termina su frase, no está escuchando.
  • Si usted habla con alguien o se involucra en una conversación cruzada, no está escuchando.

¿De verdad está Vd. escuchando? ¿O más bien se limitas a fingir que escucha?

 

¿POR QUÉ ES DIFÍCIL ESCUCHAR PARA TANTOS LÍDERES?

Habitualmente, los líderes llegan a esa posición por su capacidad de resolver problemas – para ellos mismos, para sus equipos, para sus empresas, para sus comunidades. Ellos hacen las cosas, a menudo con un tipo particular de experiencia. Hasta cierto punto, su percepción de sí mismos es a menudo como un solucionador de problemas.

Esta es una perspectiva muy común que en realidad se interpone en el camino de la escucha. Si usted cree que necesita ser la fuente de buenas ideas, su cerebro no se va a dedicar completamente a escuchar a alguien más. En cambio, estará ocupado buscando una manera de arreglar la situación. Usted va a estar por lo menos tan enfocado en comunicar sus perspectivas como en escuchar con curiosidad.

Esto es irónico, ya que los grandes líderes no son tanto solucionadores de problemas como facilitadores de las mismas. Reconocen que su poder reside en liberar y combinar el poder de los demás.

Los líderes no resuelven problemas sino que son facilitadores.

A través de la escucha profunda, los líderes conectan puntos que el resto de las personas carece de la perspectiva para ver. Al hacer menos de lo que hablan, pueden en realidad dirigir el diálogo y sacar una variedad de contribuciones de otras personas. Un gran líder es un director capaz, no la trompeta más alta de la orquesta. Los grandes líderes saben a qué reaccionar y qué ignorar: el discernimiento sólo se puede experimentar a través de la escucha profunda.

Para hacer una inmersión profunda (y entretenida) en la escucha efectiva, echa un vistazo al episodio 12 del podcast Meanwhile , que produzco junto con mi colega de sector, Michael Terrell.

 

PREGUNTA PARA LLEGAR AL PROBLEMA REAL

El complemento de una escucha eficaz es saber hacer preguntas poderosas. Así es como conectas con alguien en un diálogo que realmente hace que las cosas avancen.

Las preguntas poderosas son preguntas abiertas que hacen que la otra persona piense más amplia y profundamente. Al igual que con la escucha, usted está facilitando su pensamiento, no haciendo el pensamiento por ellos. ¡Esto requiere que usted esté atento y también que se contenga! Sigue tratándose de ellos, no de ti.

Ejemplos de preguntas poderosas

En términos generales, cualquier pregunta que empiece con “qué” o “cómo” puede ser una pregunta poderosa. Por ejemplo:

  • ¿Desde qué perspectiva tratas esto?
  • ¿Qué estás tratando de lograr?
  • ¿Cuáles son los factores que suman?
  • ¿Qué suposiciones estás haciendo?
  • ¿Qué consejo te han dado? ¿Qué piensas de ello?
  • ¿Qué opciones tienes?
  • ¿Cómo te sentiste cuando escuchaste eso?
  • ¿Qué te pareció su sugerencia?
  • ¿Cuál es tu alternativa?
  • Si dices que sí a esto, ¿a qué le dices que no?
  • ¿Cuál es el problema con _____?
  • ¿Qué recursos necesitas?
  • ¿Qué pasará si no tienes éxito?
  • ¿Qué quieres hacer aquí?

Háblame más acerca de ________” también actúa como una pregunta poderosa.

Evite preguntas cerradas que puedan ser contestadas con un “sí” o un “no”, ya que tienden a limitar la exploración de la gente en lugar de expandirla. Además, cuando usted hace una pregunta cerrada, a menudo sólo está proporcionando una solución potencial disfrazada de pregunta.

Ejemplos de lo que se debe evitar:

  • ¿Has intentado reequilibrar la cartera?
  • ¿Ya has contactado con tu red?
  • ¿Crees que vale la pena arriesgarse?

 

LAS PREGUNTAS PODEROSAS NOS LLEVAN A LA REALIDAD

Usted hace preguntas poderosas para ayudar a la otra persona a llegar al tema real, que a menudo no es el mismo que el de la presentación.

Las preguntas cerradas que pueden ser contestadas con un “sí” o un “no” limitan la exploración o expansión.

Por ejemplo, imagine que usted es un cliente que tiene problemas a la hora de delegar. Tengo algunos modelos y técnicas de delegación en la manga. Pero mi experiencia me dice que no es útil meterse en esto porque realmente no sabemos cuál es el problema. Tal vez hay una falta de capacidad en la gente en la que delegas. Tal vez no has descrito claramente los objetivos. Tal vez te sientas profundamente incómodo dando feedback, por lo que evitas entrar en una relación en la que tendrás que hacerlo. Tal vez tengas miedo de que otras personas piensen que eres un vago. ¿Quién sabe?

Apresurarnos a dar con una respuesta sería una falsa eficiencia, porque realmente no sabemos aún cuál es el problema. Hacer una serie de preguntas poderosas para llegar al verdadero problema es, en última instancia, más directo.

 

¿ES USTED LO SUFICIENTEMENTE FUERTE COMO PARA NO TENER TODAS LAS RESPUESTAS?

Las preguntas poderosas son fáciles de describir y bastante difíciles de hacer constantemente, por las mismas razones por las que escuchar es difícil: tenemos que dejar a un lado nuestra identidad de Jefe Solucionador de Problemas. También es necesario mantener una mentalidad abierta y curiosa, y eso significa mantener el diálogo más allá de una o dos preguntas.

Quizá imponga mucho no ofrecer una solución de inmediato. Es posible que mantener una conversación como esta, a base de preguntas poderosas y respuestas, nos exija tener un buen nivel de confianza. Pero vale la pena intentarlo.

Para escuchar ejemplos de preguntas poderosas en acción, así como consejos para dominar la psicología subyacente de actuar como un formador/coach en lugar de un experto, consulte el episodio 4 de mi podcast Meanwhile, que produzco junto con mi colega de sector, Michael Terrell.

 

CREANDO ORGANIZACIONES QUE APRENDEN

Las acciones positivas tienen un efecto dominó. Cuando Vd. se esfuerza para ser un gran oyente y un buen coach, está permitiendo que otros crezcan. También está mostrando lo que significa ser un líder capaz.

A medida que estas habilidades de diálogo prosperan y se expanden en su organización, comenzarán a transformarla. Los líderes que escuchan bien y hacen preguntas poderosas construyen culturas de aprendizaje en las que todos aportan ideas y soluciones. El resultado es más innovación, mejor colaboración y, en última instancia, crecimiento tanto para la organización como para las personas que la integran.

Las grandes culturas y las empresas prósperas se construyen teniendo una conversación por vez. Y luego a la siguiente. ¿Por qué no empezar ahora?

Para aprender más acerca de nuestro enfoque sobre cómo ayudarle a convertirse en un oyente y líder más eficaz, consulte el recurso a continuación de nuestros talleres de Coaching y Escucha. Haga click en la imagen para acceder a la página de descarga del autor.

 

Copyright Michael Melcher / Next Step Partners, reservados todos los derechos

 

 

AUTOR
Como uno de los socios de Next Step, Michael es un experto en el desarrollo de líderes con un don especial para las comunicaciones, incluyendo: escribir, hablar, enseñar y trabajar en diversos entornos culturales. Conozca más sobre Michael, conéctese con él en LinkedIn, envíele un correo electrónico o simplemente llame al +1 646 489-4494

IMAGEN: jamesoladuje en Pixabay

 

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Motivar a los jóvenes para que persigan las profesiones del futuro

 

Es fascinante imaginar cómo será el futuro del trabajo. Las cosas están cambiando más rápidamente que nunca con la automatización, la IA y la globalización, afectando a un número cada vez mayor de profesiones. La falta de cualificaciones es motivo de gran preocupación, ya que está aumentando el desajuste entre las cualificaciones que necesitan los empleadores y las que realmente poseen los futuros trabajadores. Sólo una cosa es segura: los jóvenes de hoy entrarán en una economía y en un mundo laboral muy diferentes de las que han experimentado las generaciones mayores.

 

Traducido y adaptado del original “Motivating Young People to Pursue the Professions of the Future“, de Mark C. Perna en el blog de Getting Smart

 

Pero en medio de todos los estudios, informes, políticas e iniciativas para resolver estos desafíos, los jóvenes que van a ocupar los puestos de trabajo del futuro pueden quedar extrañamente marginados. Estos trabajadores no son peones que se mueven aquí y allá en el tablero de ajedrez de empleo como dictan los políticos y los Think-Tanks. El futuro del trabajo es un futuro que será creado por ellos, no por nosotros los de las generaciones mayores. No podemos perder de vista el factor humano y cómo las características de la próxima generación los motivarán a rendir al máximo de su potencial en ese trabajo del futuro.

 

LA GENERACIÓN “POR QUÉ”

La “Generación Why” es mi término colectivo para las Generaciones Y y Z, los “millenials” y la generación inmediatamente posterior. Este título se basa en sus dos rasgos más destacados: la curiosidad y la innovación. Estas cualidades profundamente interrelacionadas definen a estas generaciones de una manera que nos da una visión fresca de quiénes son y qué es lo que las hace funcionar.

En pocas palabras, la Generación del Porqué siempre está preguntando por qué. Y es una pregunta seria; de hecho, la importancia de responderla es la razón por la que titulé mi libro Answering Why. Su naturaleza inquisitiva les lleva a preguntarse, ¿por qué hacemos las cosas de esta manera? ¿Por qué es necesario? ¿Por qué no podemos mejorarlo?

Una vez que tienen esa información, innovan con ella. La utilizan como trampolín para proponer nuevas estrategias y soluciones a los antiguos desafíos. Están constantemente buscando maneras de hacer las cosas más rápidamente sin sacrificar la calidad. Les encanta presentar soluciones que combinan la velocidad con una calidad mejorada.

Para las generaciones mayores, la pregunta constante de por qué puede parecer insubordinación o un desafío a la autoridad, pero en general, este no es el sentido que los trabajadores más jóvenes intentan transmitir. Los jóvenes de hoy en día se preguntan por qué porque realmente quieren saber. Quieren saber porque la respuesta condicionará su propia contribución al proceso y al resultado final. Detrás de cada pregunta hay una búsqueda para ver el panorama general, formular un proceso más eficiente y efectivo, y lograr un mejor resultado. Han sido criados para creer que son únicos, especiales e importantes, y llevan esta mentalidad a sus carreras. Por eso creen que tienen algo nuevo que ofrecer que mejorará el resultado final. Y lo hacen.

En un mundo donde es normal denunciar la degeneración, los entramados, la pereza, etc. de las generaciones más jóvenes, podemos optar por mirarlos de una manera completamente diferente. Habiendo formado a organizaciones educativas y empresariales durante más de 20 años sobre cómo reclutar, retener e involucrar a las generaciones más jóvenes para que rindan a un nivel más alto, no creo que la caricatura negativa popular sea exacta. De hecho, es todo lo contrario.

Veo a los jóvenes descubriendo su pasión profesional y moviendo el cielo y la tierra para alcanzarla. Veo que los educadores elogian con entusiasmo los impresionantes esfuerzos de sus estudiantes para dominar su materia y utilizarla en sus carreras futuras. Y veo que las empresas empiezan a ver a los trabajadores más jóvenes como enormes activos y recursos, en lugar de como pasivos y retos a los que haya que enfrentarse.

 

MOTIVANDO A LA SIGUIENTE GENERACIÓN

Porque tienen que ver el por qué, los jóvenes de hoy están motivados de una manera un poco diferente a las generaciones mayores.

Los jóvenes tienen que ver un por qué más grande detrás de la visión de la compañía, más allá de los beneficios de los accionistas y ganar dinero. Sí, tienen altas expectativas en cuanto a salario, ascenso, tiempo de vacaciones y flexibilidad. Pero su mayor expectativa en el trabajo es una carrera que sea significativa y que logre algo positivo en el mundo. La Generación del Porqué quiere que las horas que pasan trabajando sean más importantes que la capacidad de pagar sus facturas. Quieren que su trabajo haga del mundo un lugar mejor.

En general, las generaciones anteriores veían sus carreras como un medio para alcanzar un fin: la nómina. Estaban en gran medida satisfechas con un buen sueldo y seguridad laboral, y esas cosas todavía importan, pero no tanto. Debido a que el panorama general es una preocupación primordial para la Generación Why, el propósito es el factor motivador más importante en sus decisiones. Como una cohorte generacional con conciencia social y ambiental, les apasiona hacer del mundo un lugar mejor. Y quieren invertir sus carreras en organizaciones que, en cierta forma, comparten esa visión. Las empresas que se alinean con los valores personales de la Why Generation atraerán a un mayor número de trabajadores jóvenes.

La retención de los mejores talentos en la fuerza laboral más joven es tan importante como su reclutamiento. Según la Encuesta del Milenio de Deloitte 2018, el 43% de los milennials esperan dejar los puestos de trabajo que hoy ocupan dentro de dos años. Ese alarmante número salta al 61% entre los trabajadores de la Generación Z. Además, una encuesta reciente de Gallup muestra que sólo el 34% de los trabajadores se sienten comprometidos con los puestos que hoy ocupan. Aunque se trata de la cifra más alta registrada desde el año 2000, todavía nos queda el 66% de los trabajadores estadounidenses que están “no contratados” o, peor aún, “activamente desvinculados”.

Si una empresa no tiene una visión y una cultura centrada en hacer algo positivo para la comunidad, es mucho menos probable que los empleados más jóvenes quieran invertir su tiempo, energía y carrera allí. Y si trabajan allí, es mucho más probable que abandonen el barco y encuentren un nuevo trabajo lo antes posible.

Además, tanto la generación Y (los milenios) como la Z están impulsadas por la búsqueda de nuevas e interesantes experiencias. Como dice un millennial, “perseguimos la pasión, no el sueldo”. Si ellos pueden encontrar una carrera que aúne el nivel retributivo deseado, el propósito, y experiencias, ellos rendirán a un nivel sin precedentes y desarrollarán un sentido de lealtad hacia esa empresa.

En pocas palabras, una estrategia exitosa de reclutamiento y retención tanto en el ámbito educativo como en el empresarial no consiste en doblegarse a los deseos de las generaciones más jóvenes. Se trata de aprovechar su necesidad de propósito, iluminando su camino y ofreciéndoles algo poderoso en lo que creer. Lo mismo ocurre con los padres que luchan por motivar a sus hijos menores en esta época tan difícil.

 

CRIANDO A LOS HIJOS PARA EL FUTURO DEL TRABAJO

Soy padre de dos jóvenes increíbles que forman parte de la Generación Why y sé que ser padre hoy en día no es fácil. Uno de mis hijos, Nick, es extremadamente inteligente pero tuvo sus dificultades en el colegio porque nunca entendió por qué importaba ir ahí, o la relevancia de lo académico. Todo eso cambió en el momento en que fue a un curso de programación de ordenadores y descubrió lo que quería hacer con el resto de su vida. De repente se dio cuenta de que necesitaba aumentar ese promedio de notas de 1.5 para entrar a la universidad y obtener el título que necesitaba para perseguir su nuevo sueño. Sorprendentemente, dio un giro completo a su actitud anterior y logró su objetivo. Hoy está trabajando en su campo y le encanta lo que hace. Cuando descubrió su pasión, ocurrió la transformación.

Lo que aprendí de Nick es esto: Como padres, tenemos que apoyar el deseo de nuestros hijos de entender el por qué. Tenemos que ayudarles a encontrar las respuestas y descubrir lo que les apasiona para que puedan rendir a un nivel más alto no sólo en el colegio, sino en todas las áreas de la vida. Esto puede significar explorar carreras y sectores que están fuera de nuestra propia experiencia, para ver si son adecuados para nuestros hijos. Me parece que muchos padres no saben lo que no saben acerca de las enormes oportunidades que existen hoy en día en tantos sectores, simplemente porque no han estado expuestos a ellos. Necesitamos empezar a tener estas conversaciones con nuestros hijos, manteniéndolos lo menos presionados posible, y explorar estas cosas juntos.

 

EL CAMINO QUE TENEMOS POR DELANTE

A medida que la tecnología avanza y el panorama continúa cambiando, la fuerza laboral emergente se está volviendo más sofisticada y requiere habilidades académicas, técnicas y profesionales de alto nivel. El camino a seguir es todo un reto, y la educación y los distintos sectores económicos deben trabajar juntos para lograr las metas de empleo de los próximos 30 años. Juntos, podemos dar a la próxima generación una respuesta convincente a su pregunta de por qué. Es el futuro del trabajo, y cómo la Generación del Por Qué puede convertirlo en uno brillante.

 

EL AUTOR

Mark C. Perna es el fundador y CEO de TFS en Cleveland, Ohio, una firma de consultoría estratégica de servicios completos cuya misión es compartir y apoyar la pasión de cada cliente por marcar la diferencia. Mark, graduado de la Universidad John Carroll, tiene muchos años de experiencia dirigiéndose a los líderes de los distintos sectores sobre el tema de expandir su alcance en un mercado cada vez más global. Como destacado experto en las Generaciones Y y Z, Mark ha dedicado su carrera a capacitar a los educadores y empleadores para que liberen el tremendo potencial de los jóvenes de hoy, tanto en el aula como en el trabajo.

IMAGEN: la del artículo original

 

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Los personajes de una reunión de trabajo

 

Seguro que te ha pasado. Llevas años asistiendo a reuniones de trabajo y ves que, aunque cambian las personas, las personalidades se mantienen. Notas que ese perfil criticón que existía en la empresa anterior también tiene su representante en la nueva, o en la empresa de tu cliente o proveedor.

Da igual el sector de la empresa, su estado en determinado momento, su tamaño o su importancia. Porque no estamos hablando de Economía sino de Psicología. Hablamos de ese factor humano que tan entretenidos momentos nos traen – y traemos- a todos.

De modo que propongo aquí una serie de perfiles seleccionados entre una primera lista que me hice. Cada uno tiene su nombre, una descripción de lo que hace o deja de hacer y que le caracteriza, y una sugerencia para gestionarlo. Para esto último hace falta practicar a fondo la empatía: recordemos que tras cada cara hay unos intereses, preferencias, miedos, inseguridades, ambiciones, deseos y aspiraciones. Hay que leer entre líneas para entender lo que de verdad quieren decir. Así nos ahorraremos disgustos evitando que nos tomemos las cosas personalmente: un poco de perspectiva ayudará mucho.

Están divididos en tres categorías: los deseables, los neutros y los negativos. A los primeros hay que animarlos y apoyarlos; a los segundos hay que revisar si tienen que estar en la reunión, y de los terceros suele ser mejor prescindir.

Vayamos allá.

 

LOS DESEABLES

En esta categoría entran los perfiles que de verdad aportan a la reunión, que ayudan a hacerla útil y provechosa. Se responsabilizan de su éxito o fracaso, creen sinceramente que su papel es importante y trabajan activamente para conseguir los objetivos del tiempo empleado. Aportan además un factor emocional muy importante ya que imprimen un tono positivo y constructivo al ambiente, favoreciendo la comunicación y la creatividad.

Son:

El Práctico -lleno de sentido común
Es un perfil absolutamente imprescindible en cualquier reunión, sea del tipo que sea. Es una personalidad con los pies en el suelo que no se deja arrastrar fácilmente por discursos más o menos visionarios y que da mucha importancia a la conexión de las ideas con la realidad de las cosas.

¿Qué hacer? Animar a los que hay, y desarrollar ese sentido práctico en otros participantes.

 

El Creativo -sabe buscar soluciones donde no parece haberlas
Un especialista en ver lo que otros no ven. Dotado de un potente pensamiento lateral, va uniendo los puntos de lo que se habla y de lo que sabe para visualizar ideas que pueden suponer formas de salir del problema o de aprovechar una oportunidad.

¿Qué hacer? Reconocerle su capacidad creativa a la vez que mostrar tacto a la hora de acercar sus visualizaciones a la realidad, evitando así que se corte en el futuro a la hora de exponer sus pensamientos e ideas.

 

El Sistemático -todo tiene su orden y estructura
Primero la A y luego la B. No se pasa a un nuevo tema hasta haber terminado el anterior. Nos quedan 7 minutos de reunión. Ese asunto no está en el orden del día. En la página 5 del informe sobre este asunto tenéis los datos exactos. ¿Llegas tarde otra vez? Ve al grano.

¿Qué hacer? Agradecerle su preocupación por el detalle y el método. Si además sabe hacerlo con empatía, perfecto. Aprendamos alguna lección de esta persona.

 

El Empático -sabe entender para argumentar después
Emocionalmente inteligente, sabe escuchar de verdad. No para contestar, sino para entender. Espera a que quien habla termine su exposición y reflexiona sobre por qué dice lo que dice. Si no estuviera de acuerdo lo dirá de una forma no agresiva y dejando a salvo el ego de los demás.

¿Qué hacer? Reconozcamos que nos gusta sentirnos escuchados y que esa persona lo hace. Aprendamos cómo y hagámoslo también.

 

El Tiendepuentes -busca el entendimiento
Es la persona que, ante una confrontación, busca zonas comunes a las dos posturas para reconciliarlas. Es quien suaviza las tensiones pensando en el interés de la reunión. Es un mediador de intereses que sabe armonizarlos para promover la colaboración en vez del choque. Una figura esencial en toda reunión en la que haya un nivel alto de vehemencia y de autoestimas.

¿Qué hacer? Reconocer su labor públicamente -a ver si los demás se inspiran y se reducen los encontronazos.

 

El Arremangado -siempre dispuesto
Es el prototipo ¡Hagámoslo! No le valen los aplazamientos: está listo para ponerse en marcha y a echar una mano. Su lema: menos palabras y más acción. ¿Cuándo empezamos? Yo puedo ayudar.

¿Qué hacer? Aceptar y agradecer su entusiasmo, a la vez que vigilamos que no se sobrecargue de trabajo o se comprometa a participar en asuntos para los que quizá no sea el más adecuado.

 

El Constructivo -se esfuerza en ver oportunidades en todas las situaciones
Justo lo contrario del negativo. De una forma natural presta mucha más atención a las bondades de las ideas y estudia cómo combinarlas para llegar a algo práctico.

¿Qué hacer? Prestar atención a sus reflexiones. Junto con los perfiles Práctico y Arremangado hace que casi cualquier idea lleve a una realidad.

 

LOS NEUTROS

Están físicamente presentes aunque no se note demasiado. No estorban, pero su principal problema es que restan energía al grupo además de beberse el café y comerse las pastas. Su presencia invita a reflexionar sobre por qué están en la reunión.

Son:

El Convidado de Piedra -¿para qué está aquí?
Apenas habla. No participa en los debates. No aporta información. No opina. Parece atento a lo que se dice sin que estemos muy seguros de ello. Escaso lenguaje no verbal.

¿Qué hacer? Hazle preguntas directas para comprobar que esté vivo, y piensa seriamente en hacerle el favor de no invitarle a la próxima reunión.

 

El Ubetense -amante de los cerros de Úbeda
Eso me recuerda a …” “Ahora que lo dices, no sé si sabes qué pasó en …” Este perfil es especialista en salirse por la tangente y conectar lo que se está exponiendo con otros asuntos que no están relacionados ni son pertinentes. Es uno de los máximos responsables de la pérdida de tiempo.

¿Qué hacer? Recordarle de qué estamos hablando y pedirle que se ciña a ello. Su máxima utilidad puede estar en su habilidad para cambiar de tema en un momento de tensión.

 

El Chistoso – saca punta a todo, toque o no toque
Lo hay en casi todos los grupos humanos. Hacen que el ambiente sea más desenfadado y ameno, algo que se agradece… hasta un punto.

¿Qué hacer? Enseñarle diplomáticamente que el humor tiene su lugar y su función.

 

El Acomodaticio -todo le parece bien
Un perfil con muchas variantes e interpretaciones: pelota, indeciso, vacuo, sin criterio propio, tímido para expresar una opinión diferente, inseguro o sencillamente un chaquetero. No inspira mucha confianza porque no sabemos qué dirá o hará en otro momento.

¿Qué hacer? Pensemos si aporta algo además de decir que sí a todo y de intentar por todos los medios quedar bien con los demás participantes.

 

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LOS NEGATIVOS

En ciertas ocasiones -pocas- es posible que algunos de estos perfiles puedan ser de utilidad. Pero en general contribuyen a la desmotivación, al bloqueo de iniciativas y la extensión en el tiempo de los proyectos. En general son bastante prescindibles a la hora de invitarlos a una reunión de trabajo. O de cualquier otra actividad de la vida.

Son:

El Francotirador – el especialista en encontrar pegas
Hay un participante que está presentando el proyecto que se le encargó y que le ha llevado una semana o un mes prepararlo. Es amplio y prometedor, mirando al futuro de la empresa. Cuando ha terminado, el Francotirador toma la palabra y hace notar un pequeñísimo detalle que deja por los suelos la credibilidad de todo el proyecto. Es una figura letal para cualquier situación de cambio o de innovación.

¿Qué hacer? Está bien tener a mano a alguien que haga de abogado del diablo pero sin destrozar a los ponentes. Mi técnica favorita es agradecer su comentario y preguntarle qué en concreto propone que se haga para remediar ese detalle que ha señalado. Y así cada vez que dispare.

 

El Hiperocupado -siempre conectado
Llega a la reunión y despliega las herramientas de su dinámica multitarea: un par de móviles, tableta, portátil, carpeta y agenda -como mínimo. Está a todas. Lo sorprendente es que encima suele tener la capacidad de enterarse de lo que está pasando en la reunión. El problema es que desenfoca el espíritu de la reunión y anima con su ejemplo a que los demás participantes tengan menos remordimientos de conciencia  para sacar su móvil o traerse el portátil a las próximas reuniones no siendo necesario.

¿Qué hacer? Como su respuesta favorita a cualquier comentario sobre la importancia de centrarnos en la reunión es que “tengo varias cosas urgentes y he hecho un esfuerzo para estar aquí”, convendría hacerle pensar en las bondades de la delegación y de una adecuada priorización de las tareas. Estar muy ocupado no es siempre sinónimo de hacer mucho ni de ser muy productivo.

 

Que No y No -Todo le parece mal
Cuando lo tengo en mis reuniones me da por pensar si está en ellas invitado por la competencia. O por alguien que me quiere mal. Porque lo que hace es bloquear sin razones sólidas todas las ideas, propuestas y comentarios que suenen -aunque sea lejanamente- a algo nuevo o diferente. No sé si esto le ocurre por rigidez mental, por inseguridad, por miedo a no ser capaz de adaptarse a un cambio, o por un poco de todo.

¿Qué hacer? Es un perfil que toda empresa interesada en innovar y evolucionar debe rápidamente reconvertir… o despedir.

 

El Estrella -encantado de haberse conocido y amante de su voz
Más que el afán de liderar la reunión, lo que mueve a estos sujetos es darse el placer de comprobar lo fantásticos que son: qué magnífica voz, qué elegancia, qué hábil oratoria, qué ideas tan prometedoras, qué perspectiva profesional, qué … grandioso yo. Lo he visto mucho en presentaciones en las que El Estrella viene de otra empresa para mostarnos un nuevo producto o servicio. Me da la impresión de que le gusta más su show que lo que presenta.

¿Qué hacer? Intentar concentrarnos en los que nos interesa -si es el caso- de lo que ofrece. Suele ser gente carismática con un pelín de sobrada autoestima. Si llega el momento, recordarle que disponemos de un tiempo limitado. Hay que luchar contra la mala impresión inicial que puedan dar a nivel personal.

 

El Criticón -sin entrar en detalles, todo le parece entre mal y regular
Admito que es uno de los perfiles que peor llevo. Carece de utilidad práctica y esencialmente enturbia el más optimista y constructivo de los ambientes. A diferencia del Francotirador (el otro perfil que aguanto mal), que llama la atención de todos sobre un detalle de la exposición, el Criticón no suele aportar datos concretos para su crítica ni brinda soluciones o formas de mejorar lo criticado. No está de acuerdo. Una de sus frases favoritas: “no me convence”.

¿Qué hacer? Exigirle que se moje. Dejar claro, como una de las reglas de juego de la reunión, que no se aceptan críticas no acompañadas de propuestas alternativas o de mejora. Un trato muy parecido al que hay que dar al Francotirador. Porque para buscar lo malo y criticar vale cualquiera: aporta valor a la organización quien construye, no quien destruye o bloquea.

 

RESUMIENDO

La variedad de perfiles en una reunión de trabajo es muy importante para su éxito. La diversidad de perspectivas, de ánimos, de culturas y de experiencia disminuye las posibilidades de cometer error o de dejar pasar oportunidades.  Cualquier trabajo en equipo requiere de talentos que se complementen, reforzándose mutuamente. La unión hace la fuerza: en todos los deportes de equipo hay una distribución de papeles y responsabilidades.

En la empresa no va a ser diferente. Y una reunión de trabajo es una de las ocasiones en las que mejor se ve la alineación de los profesionales con los objetivos comunes.

¿Tienes tú otros perfiles deseados … o detestados?  ¡Cuéntalo!

 

AUTOR
Alberto Losada Gamst. Creo que siempre hay que plantearse la posibilidad de hacer las cosas de otra forma, y que si lo hacemos entre varios el resultado será mejor. Y si además sabemos comunicarnos de verdad, conectando emociones y alineando ilusiones, la imaginación será el único límite para nuestros proyectos. Puedes ver mi perfil en Linkedin.

IMAGEN: Emojis de Pixaline y sala de reuniones de Pexels en Pixabay

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La profunda incertidumbre de un trabajo con significado

Un hombre que conozco quería crear una organización sin fines de lucro que ayudara a dar a la gente esa voz que no tiene en nuestra sociedad.

Él se sentía realmente convencido sobre este tema, y sabía que tendría un gran impacto en las personas que le importaban profundamente.

Pero siguió posponiendo el comienzo.

 

Traducido y adaptado del original “The Deep Uncertainty of Meaningful Work“, de Leo Babauta en su blog Zenhabits

 

Era como un millón de personas que quieren hacer un trabajo significativo: escribir un libro, luchar por los que no tienen poder, crear una nueva empresa, crear una aplicación de móvil que podría cambiar vidas, ser voluntario en una organización benéfica, lanzar un negocio que tenga corazón. Aplazamos este trabajo debido a la profunda incertidumbre.

Este hombre, como muchos de ustedes, no estaba seguro de poder hacerlo. No estaba seguro de cómo hacerlo. Le preocupaba que la gente lo juzgara, le preocupaba lo que pudieran decir. No sabía qué camino tomar, estaba abrumado por todo lo que tenía que hacer, desanimado por tener que empezar de nuevo.

Esto es solamente una pequeña parte de la duda, el miedo y la incertidumbre que todos sentimos cuando pensamos en hacer algo significativo.

Así que este hombre hizo una lista. Todo lo que tenía que hacer. Escogió lo primero de la lista y se dijo a sí mismo que lo haría mañana.

Mañana llegó, y resulta que necesitaba organizar todos los archivos de su ordenador. Oh, y limpiar su escritorio y también su dormitorio y cocina. Una vez que se hicieran estas cosas, estaría listo para empezar.

Empezó al día siguiente, pero se preguntó si estaba usando las herramientas correctas. Hizo una búsqueda en Internet y pasó el día investigando las mejores herramientas para lo que necesitaba hacer. Eso le llevó a muchas otras investigaciones, de modo que no sintió que estaba postergando las cosas.

La investigación de las herramientas le llevó a investigar un montón de otras cosas, y se sintió bien haciendo esta investigación. Pasó semanas en la fase de investigación, no abordando las cosas de su lista, sino sólo leyendo, buscando y tomando notas. Se dijo a sí mismo que estaba haciendo un trabajo significativo.

Decidió que necesitaba volver a esa primera tarea de su lista, así que se dijo a sí mismo que lo hiciera mañana. Llegó mañana, pero decidió revisar su correo electrónico primero, para ver si había algo importante en su bandeja de entrada. También contestó mensajes, revisó algunos sitios web de noticias, contestó algunos correos electrónicos más, comenzó a organizar todas las cosas que tenía que hacer y pagó algunas cuentas. Eso duró varios días. En cuanto acabara todo esto, estaría listo para trabajar en la organización sin fines de lucro.

 

Puedes ver a dónde va esto. Encontró muchas razones para no hacer el trabajo significativo. Se sentía cada vez peor consigo mismo en ese momento.

Pero las personas a las que él quería servir son aquellas que continuaron sufriendo. Él mismo estaba en una vida bastante cómoda, aparte de la angustia de no actuar. Pero los que quería ayudar seguían sufriendo, porque no podía hacer frente a la incertidumbre.

 

La historia no ha terminado todavía. Todavía está evitando la incertidumbre… pero es posible que cambie y se enfrente a ella. Que la practique con plena conciencia. Que sea absolutamente valiente y se ponga a ello. Y luego empiece a abrirse a él, dejándolo transformarse como el fuego transforma el metal. Es difícil al principio, pero puede relajarse y enamorarse de este proceso.

 

La clave es abrirse a la profunda incertidumbre del trabajo significativo, ese tras el cual hay un propósito que lo trasciende. Reconócelo como un componente necesario de ese trabajo, no algo que se deba temer, odiar o evitar, sino abrazar y amar. Es como la incertidumbre de enamorarse, ¿cómo de aburrida sería una relación sin el temblor de esa incertidumbre? Podemos aprender a reconocer la incertidumbre de nuestro trabajo significativo como la emoción de la exploración, el enamoramiento, la aventura, el aprendizaje, la creación, el juego o el servicio a los que amamos.

Dedicarnos a los que amamos nos ayuda a abrirnos a la incertidumbre, a relajarnos en ella, porque permitimos que nuestras mentes se abran más allá de la pequeñez de nuestra autoconciencia. Vemos que hay algo más que preocuparnos por nuestra propia comodidad, y nos damos cuenta de que los momentos más significativos de nuestras vidas se lograron con incomodidad, y eso no es una coincidencia: la incertidumbre y la incomodidad son un componente necesario para que podamos hacer algo significativo.

Podemos entrenar para hacer esto. Con amor.

Este es el entrenamiento que estoy haciendo yo mismo, y ayudando a más de un centenar de otros aprendices en mi Fearless Training Program. La profunda incertidumbre del trabajo significativo. Es el mejor lugar para entrenar, porque tu propia transformación puede ayudarte a hacer el trabajo que impacte a miles de personas.

 

AUTOR
Leo Babauta es un blogger y autor sobre simplicidad. Creó Zen Habits, un blog del Top 25 mundial con dos millones de lectores. También es un autor de best-sellers, esposo, padre de seis hijos y vegano. En 2010 se trasladó de Guam a San Francisco, donde lleva una vida sencilla.
Comenzó su blog  Zen Habits para hacer una crónica y compartir lo que ha aprendido mientras cambiaba muchos de sus anteriores hábitos.

IMAGEN: Photos for You en Pixabay

 

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La Co-Innovación y sus ventajas

La innovación es la clave para obtener y mantener una ventaja competitiva, especialmente en el acelerado ecosistema empresarial de hoy en día, impulsado por la tecnología. Tradicionalmente, muchas organizaciones utilizaban su propio monopolio del conocimiento para innovar y ofrecer al mercado tecnologías y productos dominantes. Sin embargo, las empresas pronto comprendieron que la innovación no puede tener lugar en el vacío y que requiere diferentes puntos de vista, diversos conjuntos de habilidades y colaboración. La innovación abierta reemplaza a la innovación cerrada para permitir a las empresas utilizar ideas tanto internas como externas para lograr avances en su tecnología. Este cambio de mentalidad en el entorno empresarial colectivo mejora la capacidad de las organizaciones para innovar mejor y más rápido.

 

Traducido y adaptado del original “Co-innovation: the concept, its benefits, and why you need to embrace it“, de Vivek Siva en el blog de Hacker Earth

 

La co-innovación es una innovación que va más allá de la innovación abierta. Y sólo en los últimos años se ha introducido formalmente como un proceso estructurado que lleva a las empresas a colaborar con sus clientes, socios y otras partes interesadas.

 

¿QUÉ ES LA CO-INNOVACIÓN?

concepto de co-innovación

En su trabajo de investigación, Henry Chesbrough y su colega Marcel Bogers definieron la innovación abierta como un proceso distribuido de innovación que depende de los flujos de conocimiento gestionados de forma deliberada a través de las fronteras de una organización, utilizando mecanismos financieros y no financieros conformes al modelo de negocio de la empresa.

En sus términos, la co-innovación es innovación abierta conjunta que involucra a dos o más socios que utilizan procesos parejos de invención y comercialización para gestionar sus respectivos flujos de conocimiento. En términos sencillos, la co-innovación es la cooperación y colaboración para innovar y es un elemento crucial de creación de valor para cualquier organización.

Los avances en tecnología y conectividad hacen que la colaboración colectiva sea más fácil que nunca. Incluso las empresas situadas en los rincones más remotos del mundo pueden aprovechar la innovación desde cualquier lugar. Las empresas ya no mantienen la innovación detrás de las puertas. Están trabajando junto con sus consumidores, usuarios principales, proveedores, organizaciones asociadas, proveedores e incluso laboratorios universitarios para obtener nuevos conocimientos e ideas. Sin embargo, perseguir la co-innovación requiere encontrar el equilibrio adecuado entre la inhibición y la imprudencia. En la mayoría de los casos, los equipos que trabajan en proyectos de co-innovación comparten algunas o todas las capacidades comunes, incluyendo las técnicas, organizativas, financieras y de marketing. La mejor práctica para el éxito de la co-innovación y para evitar futuras decepciones es llenar los vacíos de conocimiento antes del comienzo de un proyecto.

el proceso de la co-innovación

BENEFICIOS DE LA CO-INNOVACIÓN

Hacer que los clientes, proveedores y otras partes interesadas formen parte del proceso de innovación es una estrategia que muchos negocios de éxito utilizan para mantenerse a la vanguardia. Un reciente estudio de investigación encargado por Hitachi y dirigido por Longitude Research estableció que el 58 por ciento de las empresas encuestadas han llevado a cabo proyectos de co-innovación que les ayudaron a innovar. El informe también encontró que más del 51 por ciento de los encuestados fueron testigos de una mejora en su desempeño financiero, mientras que el 54 por ciento encontró una mejora en su impacto social.

Sobre la base de los resultados de este informe, los siguientes son algunos de los principales beneficios de la coinnovación.

  • Tiene el potencial de crear nuevas oportunidades comerciales.
  • Aumenta las posibilidades de crear más productos y servicios nuevos que tengan éxito.
  • Puede reducir el coste total del desarrollo de nuevos productos o servicios.
  • Puede mejorar el rendimiento financiero de una empresa.
  • Puede tener un impacto social positivo.
  • Puede cambiar el enfoque general de las organizaciones hacia la innovación.

la co-innovación con sus desafíos, estrategias y propuestas

Fuente: Datavard

 

Eso no es todo. La co-innovación tiene muchas más ventajas. He aquí cómo puedes beneficiarse de la co-innovación.

1. Puedes crear mejores productos centrados en el cliente
Lo mejor de la co-innovación en términos de producto es que no tienes que esperar hasta diseñar y lanzar un nuevo producto para saber si a tus clientes les gusta o no. Te permite enviar un prototipo o versión beta de tu nuevo producto a tus clientes, recibir sus sugerencias, experimentar más y crear un producto final lo más cercano posible a sus necesidades. Esto también significa menos variantes de producto y menos recursos que gastar en ellas.

2. Puedes obtener información más significativa
La co-creación te permite aprender directamente de los patrones de comportamiento y experiencia más amplios de tus clientes colaborando con ellos en plataformas de medios sociales, como Twitter y Facebook, a diferencia de la investigación de mercado, que te ayuda a recopilar sólo información específica de los clientes.

3. La Co-innovación te ayuda a mitigar los riesgos
Cuando colaboras con tus clientes ydemás interesados, y todos ellos aportan ideas para la creación de productos, se evitan en gran medida las posibilidades de que tu producto se convierta en un fracaso.

4. La Co-innovación te ayuda a fidelizar tu marca
Cuando involucras a tus clientes y demás interesados desde la fase de ideación de un nuevo producto, creas un sentido de propiedad. Esto te ayuda a construir una relación sólida con el grupo de usuarios de tu producto. Son precisamente estos leales a la marca los que eventualmente pueden convertirse en los evangelistas de los productos de tu empresa.

 

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EJEMPLOS DE EMPRESAS QUE ESTÁN APROVECHANDO LA CO-INNOVACIÓN

Muchas empresas han desafiado, y siguen haciéndolo, el pensamiento convencional y las prácticas de innovación obsoletas. La co-innovación es una de las fuentes de gran ventaja competitiva que estas empresas están aprovechando. Algunas de las organizaciones de todo el mundo que utilizan la co-innovación para mantenerse a la cabeza de su juego son:

TATA MOTORS: la producción y el suministro del modelo de coche Nano de Tata Motors implicaron muchas asociaciones de colaboración entre la empresa y sus proveedores. La participación de los proveedores comenzó en la fase de concepción del coche antes de que los componentes del coche se modularizaran. Sin embargo, el diseño arquitectónico general fue controlado por Tata.

SAP: utiliza el concepto de co-creación a través de sus laboratorios de co-innovación, que es una red global que facilita la co-innovación basada en proyectos entre la empresa y sus miembros. La red de co-innovación permite a SAP mejorar las capacidades de su ecosistema de clientes y partners en todo el mundo.

APPLE: subcontrata la fabricación y controla internamente su línea de producción piloto. La empresa destaca la necesidad de que los diseñadores y las unidades de fabricación trabajen juntos para que los nuevos productos sean más radicalmente innovadores. Esta colaboración también garantiza una integración fluida entre el hardware y el software.

BMW: El Laboratorio de Co-Creación de BMW es una comunidad en la que los clientes de la empresa comparten sus ideas y sugerencias de diseño, y forman parte del desarrollo de vehículos conceptuales. Esto asegura que los clientes estén involucrados en el proceso de diseño desde el inicio de la idea hasta la potencial finalización del proyecto y, por lo tanto, mejorando su interés en el producto final.

HITACHI: La plataforma Internet de las Cosas (IoT, en inglés) de Hitachi, Lumada, es otro ejemplo de co-innovación. Se desarrolló para abordar los retos relacionados con la creación de soluciones de IoT. Cuenta con una arquitectura abierta y flexible que permite a la empresa, a sus socios y a sus clientes co-innovar para adaptar soluciones personalizadas. Hitachi dedica tiempo a sus clientes para desarrollar los resultados comerciales que necesitan y desean.

FIAT: la empresa italiana de automoción ha probado el nuevo concepto de diseño del Punto permitiendo a 3.000 clientes potenciales visitar la página web de la empresa y elegir las diferentes características que se ofrecen como opciones. Esta encuesta le dijo a Fiat lo que querían exactamente los clientes, lo que permitió a la empresa probar múltiples conceptos de diseño a un coste relativamente más bajo y ofrecer a los clientes un coche de su elección.

 

CONCLUSIÓN

La co-innovación no es un concepto nuevo. Las continuas innovaciones disruptivas en el mundo de la tecnología exigen que las empresas aprendan a adaptarse más rápido que nunca. El enfoque tradicional de la innovación a puertas cerradas no funciona en esta era de avances tecnológicos. La colaboración es la clave para mantener una ventaja competitiva. Para obtener lo mejor de la innovación abierta y, por lo tanto, de la co-innovación, es importante dejar atrás los procesos antiguos y obsoletos y los principios de gestión de la vieja escuela y abrir las fronteras de su organización. La co-innovación es una combinación de aprender a dejar ir y saber qué conservar. Si aún no has comenzado a co-innovar, ahora es el momento adecuado para hacerlo no sólo porque los clientes la demandan, sino porque es uno de los elementos centrales de las modernas metodologías de desarrollo.

 

EL AUTOR

Vivek Siva:  Aprendió lo que no se debe hacer como empresario. Un optimista amante de los negocios, el aire libre y el cine. Su superpoder: la capacidad para sonreír incluso cuando se desata el infierno. Sus gustos: los juegos World of Witchcraft y Wizardry

IMÁGENES: las del artículo original

 

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El Hackaton como forma de atraer talento de calidad

Los hackatones son una solución lógica para hacer frente a los desafíos únicos de contratar a los siempre elusivos talentos de la alta tecnología.

NOTA del traductor: aunque este artículo se refiere al talento tecnológico y el hackaton (=Hacker + Maratón) nació en el mundo tecnológico, con los cambios adecuados se puede emplear en cualquier sector y empresa.

 

Traducido y adaptado del original “Attracting quality talent through hackathons“, de Vivek Prakash en el blog de Hacker Earth

 

La adquisición de talento ha sido la mayor preocupación de los máximos ejecutivos año tras año. Según la última encuesta de PWC, el 63 por ciento de los CEOs están cada vez más preocupados por encontrar talento con las habilidades adecuadas.

Para luchar contra la grave escasez de competencias, las empresas recurren a medios innovadores de contratación. Por ejemplo, Volvo convirtió el Salón del Automóvil de Bruselas en un lugar de reclutamiento en el que los coches propulsados por IA entrevistaron y reclutaron a técnicos. Esto llevó a Volvo a cubrir las 200 vacantes en un abrir y cerrar de ojos.

Una de las tendencias recientes de reclutamiento que está ganando impulso es que las empresas utilicen hackatones para contratar talento de calidad. Aunque los hackatones son predominantemente una herramienta de crowdsourcing, en los últimos tiempos, han demostrado ser un eficaz mecanismo de contratación.

 

¿QUÉ ES UN HACKATON?

Un hackaton es un evento competitivo en el que equipos de diseñadores, desarrolladores y expertos en la materia crean soluciones para un problema específico dentro de un marco de tiempo definido. El objetivo es construir un prototipo funcional en forma de página web, una aplicación o un robot para resolver ese problema determinado.

 

¿POR QUÉ UTILIZAR UN HACKATON PARA CONTRATAR?

Cuando se trata de reclutamiento, los siguientes cinco parámetros o métricas importantes determinan su eficacia.

  • Calidad de la contratación
  • Tiempo de contrato
  • Coste del contrato
  • Experiencia del candidato
  • Diversidad e inclusión

Como herramienta de contratación, el hackaton es útil para cumplir esos parámetros.

 

Que gane el mejor
La contratación a través de hackatones es un proceso verdaderamente meritocrático. Si un candidato es lo suficientemente hábil para resolver el problema complejo que planteas o construir algo extraordinario, todo lo que queda es evaluar si el candidato es culturalmente apto para la organización. La mayoría de los hackatones tendrán al menos un 10 por ciento de ideas que excedan sus expectativas. Curiosamente, estas ideas también tienden a provenir de personas que no habrían sido preseleccionadas a través del proceso tradicional sobre la base de la experiencia, el pedigrí, etc.

 

Un encuentro de 48 horas
Según los estudios, el tiempo medio para cubrir un puesto es de 36 días. Los hackatones reducen este tiempo a 28 días (organizando, invitando ideas y preseleccionando) incluyendo las 48 horas de hacking intenso. Además, las empresas tienen la oportunidad de interactuar con los candidatos y de orientarlos.

 

Coste del proceso de contratación
Según el Talent Acquisition Benchmarking Report, el coste medio de una contratación es de 4.425 dólares, mientras que el coste medio de los hackatones por contratar es de 4.000 dólares, con la ventaja de contratar a varios candidatos. Si se contrata a cuatro empleados mediante una maratón de hackers, el coste promedio por contratación se reduce a $1,000 ($4,000/4) en comparación con $4,425 (contratación convencional). Los hackatones también ayudan a crear una bolsa de candidatos que ya han demostrado su valía inicial. Por ejemplo, si tu empresa trabaja predominantemente en el ámbito de Django/Python (=lenguajes de programación, N. del T.), puedes crear fácilmente un grupo de talento llevando a cabo un hackathon enfocado a Django/Python.

 

La experiencia del candidato
La razón número uno para que los candidatos participen en hackatones es “porque lo encuentro agradable“, dice una encuesta de StackOverflow. Además, el 20 por ciento de los participantes del hackatón creen que “me ayuda a encontrar nuevas oportunidades de trabajo“. En contraste con el proceso tradicional de selección y entrevista, los hackatones proporcionan un ambiente propicio que puede sacar lo mejor de un candidato.

¿Por qué razones los desarrolladores informáticos participan en hackatones?

  • 76% — me parece divertido
  • 66,1% — para mejorar mis habilidades técnicas en general o las de programación
  • 51,1% — para mejorar mi conocimiento de un lenguaje concreto de programación, frameworks u otras tecnologías
  • 30% — para mejorar mi capacidad de trabajar en equipo con otros programadores
  • 27,5% — para ir construyendo mi red de contactos profesionales
  • 20,8% — como ayuda en la búsqueda de nuevas oportunidades profesionales
  • 18,9% — para ganar los premios

 

Diversidad e inclusión
Las empresas que se centran en mejorar la diversidad y la inclusión recurren a los hackatones para contratar personal. Por ejemplo, los hackatones sólo para mujeres han demostrado ser una manera efectiva de reclutar talento tecnológico femenino.

 

Tecnologías emergentes y habilidades de nicho
Hay escasez de científicos de datos – En los Estados Unidos, los científicos de datos (“Data scientists”) son los profesionales más buscados. Sin embargo, hay una escasez significativa de científicos de datos a nivel mundial, y la demanda es un 50% mayor que la oferta. En tales casos, el aprendizaje automático (Machine Learning“, forma de aprendizaje sin tutores físicos) y los hackatones de la ciencia de datos han sido tremendamente efectivos en la detección y reclutamiento de científicos de datos calificados. En promedio, los hackatones sobre Machine Learning o Data Science tienen entre 1.500 y 2.000 participantes. Gigantes corporativos como Accenture y bancos como la Société Générale realizan regularmente estos hackatones. De hecho, algunas compañías han establecido un equipo de ciencia de datos en sólo 10 días a través de hackatones de ML (Machime Learning).

Los expertos en blockchain, AR/VR (Realidad aumentada y Realidad Virtual, en inglés), en ciberseguridad y los desarrolladores Full Stack (= encargados de manejar cada uno de los aspectos relacionados con la creación y el mantenimiento de una aplicación web) son otras de las habilidades de nicho que las empresas contratan a través de hackatones.

CÓMO REALIZAR UN HACKATON PARA CONTRATAR NUEVOS TALENTOS

1- Decide el perfil (que se busca) y haz una lista de las habilidades deseadas para ese perfil en particular.

2- Describe los problemas o desafíos que mejor sirvan para evaluar las habilidades buscadas en ese perfil profesional.

Por ejemplo: Si está contratando a un desarrollador Full Stack, el problema o tarea debe ser diseñado para evaluar:

  • Comprensión de lenguajes de programación front-end como HTML, CSS y Javascript
  • Dominio del middle-ware como PHP, Python y Ruby
  • Conocimiento de bases de datos y sistemas operativos
  • Experiencia en despliegue y hosting
  • Conocimiento de APIs/servicios de terceros

3- Invita a los participantes. Esto podría ser un reto para la mayoría de las empresas. Llegar a un acuerdo con empresas de gestión de hackatones que tengan una vibrante comunidad de desarrolladores ayudará a atraer a un gran número de participantes.

4- Evaluar y preseleccionar a los candidatos. Invita a los candidatos preseleccionados a una entrevista en persona y a nuevos proyectos. El uso de software de gestión de hackatones hace que el trabajo sea diez veces más fácil, ya que se agilizan las presentaciones, los juicios y las preselecciones.

 

RECLUTAMIENTO TECNOLÓGICO PARA EL MEJOR TALENTO TECNOLÓGICO

Los hackatones pueden ser una eficaz herramienta para la contratación de nuevos talentos, especialmente cuando se trata de atraer nichos de mercado y talentos poco frecuentes.

Acorta el tiempo de contratación, reduce su coste y también asegura una evaluación imparcial. Si crees que contratar al talento adecuado es importante para tu negocio, entonces contratar a través de hackatones es algo que deberías considerar. Después de todo, una empresa es tan buena como sus empleados.

 

AUTOR
Vivek Prakash es Cofundador y Director Técnico @HackerEarth. Programador de corazón. Construyendo el mayor centro de programadores. Su correo electrónico es vivek ARROBA hackerearth.com .

IMAGEN: la del artículo original.

 

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Las 8 peores cosas que puedes hacer para tantear y convencer a alguien

 

Todos necesitamos ganarnos a los clientes y a otras personas para hacer nuestro trabajo. Sin ellos no podemos obtener la aprobación para hacer las cosas que necesitamos hacer. Pero la mayoría de nosotros somos sorprendentemente malos en hacerlo. La pregunta es, ¿cómo estamos metiendo la pata y qué podemos hacer al respecto?

 

Traducido y adaptado del original “The 8 worst things you can do to try and convince somebody” de Paul Boag en el blog de Boag World

 

Puedes escucharlo en su PodcastDigital Insights

 

He estado pensando mucho acerca de cómo trabajamos con los clientes y otras partes interesadas mientras me preparo para mi próximo taller online a finales de junio. Es un curso de cuatro partes sobre cómo conseguir la aceptación de colegas y clientes.

Lo dirijo porque, en casi todo lo que hacemos, tenemos que convencer a otros de que vale la pena hacerlo. Esto podría ser algo tan supuestamente sencillo como aprobar un diseño o tan complejo como la aprobación para implementar un proyecto de transformación digital a gran escala.

Pero nadie nos enseña cómo presentar nuestro trabajo e ideas de una formas convincente. El resultado es a menudo un descarrilamiento de trenes.

A continuación esbozo ocho de los errores más grandes que veo y lo que puedes hacer al respecto.

Así que comencemos.

 

Error 1 -SORPRENDER AL INTERLOCUTOR

Con la posible excepción de una fiesta o un regalo inesperado, a la gente generalmente no le gustan las sorpresas. Y desde luego que no les gustan cuando se trata de trabajo. Tenemos la tendencia a presentar repentinamente a otros el resultado de nuestro trabajo sin darles una pista de lo que va a suceder.

Los diseñadores son particularmente malos en esto. Recibimos las ideas que tiene nuestra cliente y nos ponemos a trabajar en el diseño, mostrándoselo sólo una vez que lo consideramos terminado. Así que no es de extrañar que los interesados reaccionen negativamente cuando se les muestra con un diseño que no esperaban.

Podemos evitar este problema si colaboramos con colegas y clientes en lugar de hacerlo distanciadamente. Al incluirlos en el proceso, significa que estarán mucho más preparados para el resultado del trabajo. También ayuda a evitar nuestro segundo error.

 

Error 2 – EXCLUIRLO

Trabajar con colegas y clientes puede ser difícil. A menudo hacen sugerencias que no nos gustan, y el hecho de escucharlas nos da la impresión de que ralentiza el proyecto. Como resultado, a menudo tratamos de excluirlos para minimizar su impacto. Pero esta es una de las peores cosas que podemos hacer.

Aquellos que se sienten excluidos inevitablemente se enfadan y frustran, lo que los hace más propensos a bloquear las iniciativas. En última instancia, esto tiene un impacto mucho mayor en un proyecto de lo que tendría si los hubieras involucrado desde el principio.

Una vez más, la respuesta es incluirlos desde el principio. Si alguien participa en la creación de algo (ya sea un diseño o un plan de proyecto) esa persona tendrá un sentido de propiedad sobre ello. Si la gente se siente dueña de algo, es menos probable que lo bloquee y más probable que lo defienda ante los demás.

Pero no podemos incluirlos e ignorar sus ideas.

 

Error 3- RECHAZAR SUS IDEAS

Me encuentro con muchos profesionales del mundo digital que tienen fama de ser un obstáculo. Los colegas sienten que estos diseñadores y desarrolladores siempre están diciendo que no a sus ideas.

Podemos sentir que esto está justificado cuando las ideas de los demás no tienen sentido desde nuestra perspectiva. Pero conseguir una fama como esta puede ser peligroso. Frustra a la gente y hacen más probable que te bloqueen cuando quieras lograr algo.

Necesitas mantener una actitud positiva. En lugar de decir que no, necesitamos hacer preguntas que ayuden a nuestros clientes y colegas a identificar las deficiencias de sus ideas. Necesitamos educar con suavidad a las partes interesadas sobre el impacto de sus sugerencias.

Eso significa que tenemos que entender mejor su perspectiva.

 

Error 4- IGNORAR SUS INTERESES Y PLANES

Es irónico que nos esforcemos tanto en comprender las motivaciones de los usuarios y tan poco en comprender a nuestros colegas y clientes. Cuando ignoramos las cosas que les importan, perdemos una valiosa herramienta para convencerlos de que apoyen nuestros planes.

Cuando entendemos lo que les importa, podemos situar nuestro proyecto dentro de ese contexto. Por ejemplo, imaginemos que necesitas que un cliente firme un diseño. Si ya sabes que el cliente está obsesionado con aumentar el número de clientes potenciales que recibe la empresa, tiene sentido hablar de cómo el diseño ayudará a conseguirlo. Pero si no nos hemos tomado el tiempo para entender los intereses del cliente, nunca sabríamos hacerlo.

Lo bueno de estas reflexiones sobre proyectos digitales es que pueden ayudar con la mayoría de los problemas empresariales. Esto significa que, sean cuales seas los intereses  de nuestro colega, nuestros proyectos digitales a menudo pueden posicionarse de tal manera que parezca que los apoya. Después de todo, es mucho más fácil demostrar cómo nuestro proyecto apoya los objetivos reales de los demás que convencerlos de que se preocupen por nuestro proyecto. Eso es algo que les entusiasmará.

 

Error 5- DECIR LAS COSAS EN VEZ DE MOSTRARLAS

mostrar prototipos para convencer

Una de las mejores maneras de convencer a alguien de algo es entusiasmarlo. Las personas fingen que toman decisiones racionales, pero a menudo son guiadas por sus emociones.

Desafortunadamente, no somos muy buenos apelando a las emociones de la gente. En lugar de mostrarles algo tangible por lo que puedan emocionarse, escribimos largos documentos de especificaciones técnicas o entramos en explicaciones detalladas.

El problema es que a la gente le resulta difícil imaginar qué aspecto tendrá algo. Necesitan verlo antes de que se emocionen con ello. Ahí es donde los prototipos y las maquetas son tan útiles. Pintan un cuadro de lo que podría ser, y eso es algo que entusiasma a la gente. Es algo sobre lo que la gente puede dar su opinión.

 

Error 6- HACER PREGUNTAS ABIERTAS PARA SABER SU OPINIÓN

Seamos sinceros; las cosas a menudo salen mal en cuanto la gente empieza a dar su opinión. Cambian sus opiniones personales, y se van por la tangente con asuntos que no son relevantes.

La razón por la que esto sucede es que no dejamos claro qué tipo de comentario necesitamos. Hacemos preguntas vagas como “¿qué te parece?” No es de extrañar entonces que respondan con una opinión.

En lugar de ello, necesitamos proporcionar a las personas el marco dentro del cual puedan dar su opinión. Necesitamos hacer preguntas específicas como “¿está esto en línea con los objetivos de tu negocio?” o “¿cree usted que esto satisfará las necesidades de los usuarios”?

Sin embargo, debemos ser cuidadosos en la forma en que respondemos si no estamos de acuerdo con su comentario.

 

Error 7- DESAFIARLO

Uno de los errores más comunes que veo de aquellos que se cometen tratando de convencer a otros es que permiten que la exposición degenere y se convierta en una discusión. Esto es particularmente problemático en las reuniones cuando hay terceras personas presentes.

Este tipo de confrontación deja de ser sobre el tema inicial de conversación y en su lugar pasa a girar en torno a los egos de los presentes. Esto es especialmente aplicable si la persona con la que estás hablando se considera a sí misma con más autoridad que tu. Incluso si presentas un argumento convincente, esa persona  lo rechazará porque cree que estás desafiando su autoridad.

En tales situaciones, es mejor que admitas su punto de vista y digas que necesitas tiempo para considerarlo. Vete y formula tus argumentos dando tiempo a todos para que se calmen, y luego habla con esa persona a solas para que así no tenga que preocuparse de cambiar su postura por lo que puedan decir los demás.

Siempre es importante considerar cómo tus comentarios van a hacer sentir a los demás. Por ejemplo, también es fácil abrumar a la gente.

 

Error 8- ABRUMARLO

Lamentablemente, a menudo tenemos que pedir a nuestros colegas y clientes que hagan cosas desagradables como cambiar la forma en que trabajan o que trabajen más de lo que han trabajado en el pasado. Cuanto más grande sea el proyecto, más abrumadoras pueden ser estas peticiones. Eso lleva a mucha gente a esconder la cabeza en la arena y a fingir que el problema no existe.

Por ejemplo, muchos equipos de dirección ignoran la amenaza que supone la disrupción digital porque se sienten sobrepasados por ella. No están seguros de lo que deben hacer y prefieren fingir que no va a pasar.

Podemos reducir este problema evitando pedir a nuestros colegas y clientes que tomen grandes decisiones o que hagan cambios significativos de una sola vez. En vez de ello, podemos presentarles una serie de cambios y decisiones más pequeños y manejables a lo largo del tiempo.

Por ejemplo, en lugar de pedirle a la alta gerencia que apruebe un presupuesto para rediseñar toda página web, pide un presupuesto modesto para hacer un poco de investigación de usuarios y tal vez construir un prototipo. Concéntrate en el siguiente paso en lugar de intentar obtener un compromiso total por adelantado.

 

UN EFECTO TRANSFORMATIVO

Pensar en cómo convencer a nuestros colegas y clientes tendrá un efecto transformador en nuestro trabajo. No pretendo que todo sea claro, pero tomarse el tiempo para entender lo que motiva a otros hará que la aprobación sea mucho más fácil.

Esperamos que este post te muestre la diferencia que puede suponer el pensar aunque sea solo un poco en este tema. Pero eso es sólo el principio. Hay mucho más que puedes hacer, pero para eso, ¡tendrás que inscribirte en uno de mis talleres!

 

EL AUTOR
Paul Boag es un líder en la transformación digital y en el Design Thinking aplicado a las experiencias del usuario. Tiene más de 20 años de experiencia trabajando con clientes como Médicos Sin Fronteras y la Comisión Europea. Es autor de cinco libros y un ponente muy respetado.

IMAGEN: RawPixel en Unsplash

 

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Formas de hacer que la gente se sienta importante

 

Comenzó su propio negocio tarde en la vida y lo convirtió en una empresa multimillonaria. Ella donó millones a causas dignas. En una ocasión fue nombrada la mujer de negocios más destacada del siglo XX. Gran parte de su éxito fue el resultado directo de duro trabajo y  determinación.

 

Traducido y adaptado del original “14 Ways to Make People Feel Important“, de Ken Downer en el blog de RapidStart Leadership 

 

Pero otra clave de su ascenso fue la forma en que interactuaba con la gente que la rodeaba, y esa interacción se reduce a una sola y simple idea: hacer que la gente se sienta importante. Hoy veremos más de cerca quién fue esta exitosa líder y mujer de negocios, y cómo podemos aplicar su idea para convertirnos nosotros mismos en líderes más efectivos.

 

UNA LÍDER NOTABLE

Tenía 45 años. Era madre. Había dejado su trabajo. Su marido acababa de morir de un ataque al corazón.

¿Da la impresión de ser el mejor momento para lanzar su propio negocio?

Eso es exactamente lo que hizo Mary Kay Ash. Es una de las muchas cosas que la convierten en una persona y líder tan extraordinaria.

Durante años tuvo una exitosa carrera como vendedora en una empresa de productos para el cuidado del hogar. Sin embargo, sufrió una amarga decepción al ver que un hombre al que ella misma había formado era ascendido antes que ella.

En protesta dimitió, y finalmente decidió comenzar su propio negocio. Cuando ella y su marido estaban a punto de lanzar Cosméticos Mary Kay, él murió repentinamente de un ataque al corazón. Aún así, encontró el valor para continuar, y con una inversión de $5,000 lanzó Mary Kay Cosmetics en 1963.

Avancemos 38 años. En el momento de su muerte en 2001, Mary Kay Cosmetics tenía más de 800.000 representantes en 37 países y sus ventas anuales ascendían a más de 200 millones de dólares.

Si la medida del liderazgo es el legado que dejas y el éxito de los que vienen después, entonces esto también es impresionante: en 2014 la empresa contaba con más de tres millones de consultoras de belleza en todo el mundo, con un volumen de ventas al por mayor superior a los tres mil millones de dólares.

Más allá de eso, fundó la Fundación Mary Kay Ash con la misión de eliminar el cáncer y acabar con la violencia doméstica. Desde 1996, la fundación ha otorgado 27 millones de dólares en subvenciones para la investigación del cáncer y 47 millones de dólares en subvenciones para refugios de mujeres en todo Estados Unidos.

Ese es un legado de liderazgo del que cualquiera puede estar orgulloso. ¿Qué podemos aprender de ella?

 

UNA IDEA SENCILLA PERO PODEROSA

Puedo recordar que la primera vez que oí hablar de Mary Kay fue hace mucho tiempo, cuando vi pasar un Cadillac rosa. Cada año entregó estos distintivos coches a sus mejores representantes de ventas – un gran incentivo y una idea publicitaria en sí misma.

Pero fue una cita que encontré el otro día la que me llamó la atención y que creo que dice mucho sobre su filosofía de liderazgo y su capacidad para tener éxito en los negocios. Dice así:

He aprendido a imaginar un cartel invisible alrededor del cuello de cada persona que dice: “¡Hazme sentir importante!”Mary Kay Ash

Incluso dice que si enseñara un curso de gestión, en el primer año haría que todos los estudiantes llevaran un letrero diciendo “Hazme sentir importante“.

Me encanta esta idea porque ayuda a cambiar el enfoque de nuestro pensamiento: de nosotros mismos, que es como suele ser, a las demás personas.

Es tanta la frecuencia con la que nos vemos atrapados en los detalles del día a día ( logística, horarios, nuestros propios esfuerzos), que podemos perder de vista la perspectiva de liderazgo más grande e importante: nuestras relaciones con las demás personas de nuestro equipo.

Todos queremos ser percibidos, apreciados y respetados. Queremos creer que lo que estamos haciendo importa. Queremos creer que somos importantes. Y esta cita es una gran manera de recordarnos que si eso es cierto para nosotros, también lo es para la gente que nos rodea.

Si el liderazgo consiste en hacer cosas a través de las personas, entonces todo depende de las relaciones que tengas con quienes te rodean. Haz que se sientan importantes y refuerza su autoestima y esa necesidad vital de sentirse parte de algo. Cuanto más ayudes a llenar esta necesidad, mejores serán tus compañeros de equipo. Con eso en mente, aquí hay 14 maneras de hacer que la gente se sienta importante.

 

14 FORMAS DE HACER QUE LAS PERSONAS SE SIENTAN IMPORTANTES

Escúchalas. Cuando te hablen, escúchalas de verdad. Mantén contacto visual, cierra la boca y concéntrate en las palabras que están diciendo, no en lo que quieres decir en el momento en que terminen de hablar. Tómate el tiempo para escucharlas realmente.

Muestra tu admiración. Cuando le decimos a alguien que admiramos algo de esa persona, es una señal de que valoramos lo que es y las decisiones que ha tomado, lo que tiende a hacer que la gente se sienta bien.

Sé agradecido. Otra cosa que Mary Kay dijo fue: “Todos quieren ser apreciados, así que si aprecias a alguien, no lo guardes en secreto“.

Fíjate en las cosas. Toma nota de algo que hayan hecho bien recientemente y señálaselo; explícales por qué te parece estupendo. Felicítalas por algo que llevan puesto o están haciendo; es sorprendente las cosas que podemos ver cuando abrimos los ojos.

Usa su nombre. Como Dale Carnegie te diría, a la gente le encanta escuchar el sonido de su propio nombre; así que dilo en voz alta, personaliza tu conversación con la persona y conéctala con algo bueno que haya hecho.

Conéctate a un nivel más profundo. Invierte tiempo para ir más allá de lo superficial y aprende cosas acerca de la persona – pregunta acerca de su familia, sus pasatiempos favoritos y lo que les entusiasma fuera del trabajo.

Haz un seguimiento. Ya sea una pregunta que tengan, un gran acontecimiento en sus vidas, o algo con lo que necesiten ayuda, dale seguimiento. Cuando nos esforzamos por responderles, o simplemente por saber cómo les fue en su gran fin de semana de pesca, les estamos diciendo que son importantes para nosotros.

Ve el potencial. Si ves que sus habilidades son prometedoras, cuéntaselas y ayúdales a encontrar una forma de desarrollar su potencial; sugiéreles libros para leer, cursos a seguir y experiencias que puedan ayudarles para crecer.

Pídeles que te enseñen. Encuentra algo en lo que sean buenas y pídeles que te muestren cómo lo hacen. Esto honra sus logros, a la vez que te hace más inteligente. De hecho, esta es una buena manera para que un nuevo líder construya rápidamente credibilidad y experiencia.

Reconoce sus méritos. Cuando tienen razón en algo, reconócelo públicamente.

Confía en ellas con la verdad. Respétalas lo suficiente como para ser honesto con ellas; diles que eso es precisamente lo que estás haciendo.

Valora su tiempo. Llega a tiempo a las reuniones, ven preparado y mantente concentrado.

Alinéalas con la misión de la empresa. Debe haber un vínculo claro entre lo que hace cada persona de tu equipo y cómo se cumple la misión. Habla con ellas acerca de cómo sus acciones son críticas para el progreso del equipo. Si esto te resultara difícil, podría ser el momento de revisar las funciones y responsabilidades de sus miembros.

Y vitalmente, está esto:

Sé honesto. Cuando digas algo, que sea verdad y dilo en serio. La gente puede notar la falta de sinceridad a kilómetros de distancia, así que no insultes con tópicos y palabras sin sentido.

 

LO QUE NOS LLEVAMOS

May Kay Ash dice que se imagina esa señal invisible alrededor del cuello de cada uno para recordarnos cómo actuar. Me gusta la idea detrás de lo que ella dice, porque nos ayuda a poner el foco en el lugar correcto: nuestras relaciones con los demás.

Pero por mucho que me guste la cita, creo que la ejecución de esa idea no es del todo correcta. La responsabilidad está puesta en el lugar equivocado.

No es tarea de los demás tener un cartel o señal para que recordemos cómo actuar con ellos. La responsabilidad de cómo actuar recae sobre nosotros mismos.

Así que en lugar de colgar un letrero imaginario en todos los demás, tal vez deberíamos cambiar la forma en que los vemos en primer lugar.

Quizá un nuevo par de gafas con esas palabras grabadas en su interior podría ser una mejor idea.

hacer que alguien se sienta importante

“Haz que se sientan importantes”

 

Así que este es el desafío: Mira a tu alrededor y hazte la siguiente pregunta: ¿Quién de tu equipo necesita saber de ti? ¿Qué puedes hacer para que se sienta importante?

¿Por qué no hacerlo ahora mismo?

¡Empecemos!

 

AUTOR

Ken Downer es Eagle Scout y Veterano del Ejército de EEUU.  Tras retirarse se dedicó a enseñar a los Scouts sobre liderazgo y ayudarlos a aprender y crecer como líderes capaces y seguros de sí mismos. En un momento dado pensó que podía tener un mayor impacto y dejar una impresión más duradera si grababa lo que estaba enseñando para poder compartirlo. Eso llevó a algunos videos experimentales de YouTube y luego a montar un canal. La idea creció desde allí hasta convertirse en una página web, que publicó como RapidStart Leadership en septiembre de 2015.

IMÁGENES: Mujer con parasol de Gift Habeshaw  en Unsplash

 

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Organizaciones ágiles: ¿son un modelo para el futuro?

 

A medida que más organizaciones se liberan de la jerarquía corporativa y pasan a formar parte de redes adaptables con un equipo central, observamos los beneficios de pasar a un modelo de organización ágil.

 

Traducido y adaptado del original “Agile Organisations: Are Agile Organization Models the Future?“, de Norbert Erts en el blog de Cake HR

 

El modelo de organización ágil ofrece una metodología de gestión de personas y operaciones diferente a la que estamos acostumbrados a ver.

Con nombres tan conocidos como Apple, Philips e ING Bank operando con éxito y utilizando técnicas ágiles, otras empresas están buscando adoptar el enfoque ágil que les suponga alejarse de la jerarquía corporativa (en la que las decisiones se toman de arriba hacia abajo) y no adherirse más a procesos estrictamente estructurados.

Hace unos años la palabra “Agile” era un neologismo completo en la terminología de la gestión de proyectos.

Con grandes cambios que afectan tanto a las áreas internas como externas de una organización, ser ágil requiere que crezca con el cambio y se haga más fuerte como resultado, dando a su negocio una ventaja competitiva.

 

¿QUÉ ASPECTO TIENE EL MODELO DE UNA ORGANIZACIÓN ÁGIL?

Estructura organizativa: Se pasará de las estructuras de gestión jerárquica a las redes y equipos que trabajan más cerca de la base de clientes, teniendo más control sobre la toma de decisiones.

Equipos y Proyectos: Desde equipos fijos que trabajan juntos habitualmente, hasta redes o “escuadrones” que se crean rápidamente en base a conjuntos de habilidades y se deshacen rápidamente una vez que los proyectos están terminados.

Roles de trabajo: Los empleados que normalmente trabajan sujetos a los detalles de una descripción de puesto pasarán a trabajar en proyectos que hacen uso de sus habilidades, permitiendo al personal trabajar en múltiples proyectos en diferentes áreas dentro del negocio, ofreciéndoles diversas oportunidades.

Gestión: Ya no se centrará sólo en supervisar a las personas y “apropiarse” de su desarrollo, sino que dirigirá los proyectos y patrocinará a los empleados adecuados para cumplir con los requisitos del proyecto.

Recompensas y promociones: En lugar de recompensar a los empleados en función de su nivel de trabajo, antigüedad o experiencia, las recompensas se basarán en los resultados de las tareas, la reputación y el apoyo de los colegas o líderes.

Cultura: posiblemente el elemento más importante para asegurar que la agilidad de una organización sea un éxito, la cultura ágil de la compañía tendrá influencia en cada área y en todas las funciones dentro del negocio.

De las implementaciones ágiles fallidas, el 63% de los encuestados en un estudio achacó el fracaso al choque entre la cultura de su empresa y la filosofía empresarial propia de una organización ágil.Rachel Burger, Capterra

 

¿QUÉ BENEFICIOS TIENE UNA ORGANIZACIÓN ÁGIL?

La organización ágil responde rápidamente a los cambios en el mercado creando ciclos de decisión rápidos, enfrentándose eficientemente a las nuevas amenazas de factores internos/externos y manteniéndose al tanto de los rápidos avances de la tecnología, lo que permite que las operaciones prosperen en un entorno turbulento de cambio constante.

Si miramos al banco ING como ejemplo, la agilidad ha proporcionado los siguientes beneficios a su organización en un periodo de 15 meses:

  • Mejora del tiempo de lanzamiento al mercado de nuevos productos y servicios
  • Impulso al compromiso de los empleados con la empresa
  • Reducción de problemas  y su peloteo entre departamentos
  • Mejora de la experiencia del cliente
  • Aumento de la productividad

 

ALGUNOS CONSEJOS PARA TENER ÉXITO

Se dice que aquellos modelos de organizaciones ágiles que tienen éxito destacan por estos 5 elementos distintivos:

  • Propósito y visión compartida para ayudar a las personas a sentirse personal y emocionalmente involucradas.
  • Red de equipos capacitados (equipos multifuncionales, equipos de autogestión y grupos de flujo de trabajo) a los que se les da la clara responsabilidad de encontrar sus propias soluciones y ofrecer “resultados excepcionales”.
  • Ciclos rápidos de toma de decisiones y aprendizaje para abarcar la incertidumbre en entornos en evolución.
  • Modelo de personas dinámicas que enciende la pasión, promoviendo una cultura de empresa que pone a su gente en el centro, comprometiendo a la fuerza laboral y creando valor.
  • Tecnología de última generación, integrada sin fisuras en todos los aspectos de la organización, que apoya la velocidad y la flexibilidad con reacciones rápidas a las necesidades de los grupos de interés y de la empresa.

las organizaciones ágiles como modelo para el futuro

 

La Tribu: es un grupo de escuadrones con misiones interconectadas.

  • incluye una media de 150 personas
  • se anima al líder de la tribu a establecer prioridades, definir presupuestos y coordinarse con otras tribus para asegurarse de que el conocimiento se comparte
  • su líder es un “Coach de lo Ágil”: apoya a los individuos y escuadrones a crear equipos de alto rendimiento

El Escuadrón: es la base de la nueva organización ágil

  • se compone de no más de 9 personas: es autónomo y autogestionado
  • incluye a representantes de las distintas funciones que trabajan en la misma ubicación
  • tiene la responsabilidad completa de alcanzar el objetivo relacionado con el cliente
  • puede cambiar su composición funcional a medida que evoluciona el proyecto
  • se deshace en cuanto se haya conseguido su misión

La Sección (Chapter): se encarga de desarrollar experiencia y conocimiento transversalmente entre los escuadrones.

  • su líder es responsable de una sola sección
  • representa la jerarquía entre los distintos miembros de un escuadrón en asuntos concretos como el desarrollo personal, coaching, selección de personas o gestión de su rendimiento, por ejemplo.
Los proyectos ágiles tiene un 28% más de éxito que los tradicionalesPWC

 

LA CAPACIDAD NECESITA ESTABILIDAD

Aunque la agilidad promueve la comunicación abierta y los métodos más flexibles, ser ágil no debe confundirse con inestable. Además de ser capaces de adaptarse y mostrar resiliencia, para que un modelo de organización ágil sea un éxito, “las empresas deben diseñar estructuras, acuerdos de gestión y procesos con un conjunto relativamente inalterable de elementos básicos: una columna vertebral fija” -“Agility:  It Rhymes with Stability“, por Wouter Aghina, Kirsten Weerda y Aaron De Smet, McKinsey & Company.

 

TECNOLOGÍA

Para apoyar una organización ágil, la tecnología necesita apoyar las necesidades de una mayor productividad y flexibilidad en todo el negocio, operando de las siguientes maneras:

  • Gestión del rendimiento basada en equipos
  • Compartir metas y objetivos
  • Comentarios (“feedback”) del equipo/red
  • Asignación, gestión y supervisión de proyectos
  • Servicio de mensajería instantánea
  • Opción de crear y desmantelar equipos para colaboraciones con facilidad
  • Datos transferibles

 

¿QUÉ IMPACTO TIENE LA AGILIDAD EN LOS DEPARTAMENTOS DE RECURSOS HUMANOS?

RRHH tiene una función crucial de apoyo. Mejorar el marketing, el desarrollo continuo, la capacidad de respuesta al cambio y las colaboraciones pueden ser esfuerzos inútiles si hay una falta de agilidad en RRHH para respaldarlos.

El papel de RRHH no es simplemente ejecutar y desplegar controles y estándares ágiles, sino más bien facilitar y mejorar la agilidad en toda la organización al responder al cambio, la dotación de personal y la planificación general. Esto tendrá un impacto en la forma en que se diseñan los puestos de trabajo, se lleva a cabo la contratación, se gestionan los objetivos y el rendimiento, y en la forma en que las personas se desarrollan dentro del negocio y la cultura de la empresa.

¿Cómo de preparado estás para atraer, administrar y hacer crecer a las personas en una red, en lugar de una jerarquía? ¿Están listos tus modelos de carrera profesional, las prácticas de gestión del rendimiento, los modelos de liderazgo y los sistemas de compensación y retribución? Es muy posible que no, pero 2018 es el momento de empezar a repensarloJosh Bersin, en Deloitte

RR.HH. trabaja habitualmente en un ciclo anual o trimestral, que debería cambiarse a un periodo más corto como el quincenal, para optimizar los procesos y ver los resultados al final de un ciclo.

Los principales objetivos serán buscar formas de atraer, retener y hacer crecer a los empleados en una red flexible en lugar de jerarquizarlos, y promover una cultura ágil en todos los ámbitos.

 

EN RESUMEN

Cualquier organización puede volverse ágil, pero antes que nada debe tener claro por qué quiere dar el paso al formato ágil para que se puedan establecer las bases necesarias. Una vez que se tenga la respuesta, las organizaciones pueden pasar a averiguar el cómo y el cuándo.

Rediseñar la estructura de tu organización para que esté más centrada en equipos y redes que sean receptivos y utilicen las habilidades de todas las funciones, creando al tiempo nuevas funciones como Líder, Patrocinador y Asesor, tendrá en última instancia un impacto positivo en la transformación de su negocio.

Por lo que podemos ver, el diseño ágil se está convirtiendo en el futuro modelo de forma organizativa, con el 71% de las organizaciones que ya dijeron estar utilizando algún tipo de enfoque ágil. Por lo tanto, si estás buscando mantenerte por delante de la competencia, ahora es el momento de comenzar a desarrollar e implementar estas prácticas ágiles.

 

EL AUTOR
Norbert Erts es cofundador de CakeHR. Vigila de cerca las noticias internacionales, la política, los negocios, las finanzas, la ciencia, la tecnología y las conexiones entre ellas.

IMAGEN: Rawpixel en Pixabay

 

 

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