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Los primeros principios de los problemas… y las oportunidades

 

Cuando Aurelio Fernández construyó su nave industrial hace más de 30 años, ofrecía espacio de almacenaje a los camiones y vehículos de transporte que pasaban por la carretera. Con frecuencia estaba tan lleno que no podía aceptar más clientes.

Pero hace un año, justo antes del fallecimiento de Aurelio, terminaron de construir la autopista y, como siempre ocurre, el tráfico en esa carretera bajó a una quinta parte. Y además a unos 80 kilómetros han montado un pequeño polígono industrial que también ofrece ese servicio de almacenamiento.

En este momento sus hijos están reunidos, lamentándose de la caída de la facturación.
—¿Qué vamos a hacer con la nave industrial? -se preguntan los dos-. Tiene unos gastos de mantenimiento que ya no compensan los ingresos.

 

Así que fueron a hablar con Juana, una profesora de filosofía jubilada y conocida por su perspicacia y sentido común.
—Hola, chicos. ¡Qué agradable visita! ¿Os apetece un café?

—Gracias, Juana. Pues sí, gracias. Es que te queremos comentar un problema que tenemos con la nave. Por culpa de la nueva autopista y el polígono ya no vendemos lo de antes.

—Entiendo. ¿Y qué es lo que tenéis?

—Pues… tú lo sabes bien. Una nave industrial que sirve de almacén para las cosas de los clientes, que nuestro padre construyó hace años y que hemos heredado ahora.

—Claro. ¿Y qué hay en ese conjunto de cosas que llamáis nave industrial para almacenaje?

—Ya estamos con tus filosofías, Juana. No entendemos lo que quieres decir. Naturalmente, lo que hay es cajas guardadas y cada vez menos.

—Ay, esta gente joven. Permitidme recordaros a Aristóteles, el filósofo y científico griego de hace 2.300 años. Seguro que os ayudará su concepto de los “Primeros Principios”. Para no aburriros os lo resumiré en dos ideas clave:

  1. nos dejamos llevar demasiado por el marco en el que pensamos dando por supuesto que, como es lo “normal”, también es lo correcto para alcanzar nuestros fines; y
  2. si queremos resolver un problema o situación, hay que reducirlo a sus partes más básicas y primarias.

 

—¿Y qué tiene que ver eso con nuestra nave industrial?

—¡Cuánta impaciencia! Vamos a cambiar de perspectiva. Antes os pregunté que qué tenéis, ¿verdad? Pues os voy a decir lo que Aristóteles vería:

  • una parcela de 3.700m2
  • una enorme caja de 2.000m2 con techo y una altura de casi 12 metros
  • dentro de la caja con techo, hay
      • un suelo firme
      • estanterías
      • una entreplanta
      • un cuartito que usáis de oficina
      • un cuarto con herramientas
      • agua y luz
      • aseos
  •  una puerta enorme para abrir y cerrar ese espacio que he llamado “caja”, además de otras dos puertas más pequeñas delante y detrás.
  • acceso a una carretera ahora con menos coches y camiones circulando
  • un entorno natural bastante bonito y ahora más tranquilo porque el tráfico se ha ido a la nueva autopista
  • una lista de clientes

 

—Mmm… Pues no lo habíamos visto así.

—Ya me doy cuenta. Decidme, ¿cuál es vuestro negocio?

—Pues… alquilar espacio de almacenaje.

—No. ¿No me habéis escuchado antes? Vuestro negocio es la explotación de esa serie de recursos que integran lo que tan limitantemente llamáis “nave industrial para almacenaje”. Esa idea que tenéis (la de la nave) no es más que una forma de aprovechar las cosas que tenéis. Una de muchas posibles. Lo que pasa es que hay que esforzarse para pensar desde otras perspectivas.

—¿Y qué otras cosas podríamos hacer en la nave industrial?

—Y dale. Qué pesados. Dejad ya de hablar de “nave industrial”, con el contexto y limitaciones que supone esa etiqueta, y empezad a verlo como si fuera algo independiente de toda calificación o percepción. Sin marco limitativo. Sin presuponer lo que es. Sin preasignarle funciones o usos. Contempladlo con una mirada fresca y una mente abierta. Identificando sus elementos uno por uno y entendiéndolos individualmente. Observando qué hay a su alrededor. Considerando cuáles de esos recursos os pueden valer para un nuevo negocio, cuáles no y cuáles son indiferentes.

Otra consideración: ¿qué actividades no se ofrecen por esta zona -o no están lo suficientemente cubiertas- y que tienen por tanto una clientela digamos que huérfana? ¿Qué otras habilidades tenéis aparte de ordenar cajas? Pues para saber a qué podéis dedicar los recursos que tenéis, lo que hay que hacer es conectar esos tres factores: lo que tenemos, lo que sabemos hacer, y lo que la gente quiere o necesita.

 

—Aaaah… Ya entendemos. Es decir, que podríamos usar ese espacio interior para casi cualquier actividad que necesite hacerse a cubierto, o tener una protección. La parcela, con sus árboles, podría valer para cualquier cosa relacionada con la naturaleza o el aire libre, el techo para generar y vender electricidad instalándole placas solares y… Ya veo por dónde vas.

—Exactamente, chicos. Veo que estáis aprovechando la sabiduría del pensamiento de Aristóteles y sus Primeros Principios para resolver problemas y encontrar oportunidades.

—¡Juana! Ahora que me acuerdo unos amigos tienen una finca enorme que usaban para cultivar pero ahora, con la sequía y las restricciones hídricas con la nueva ley, parece que ya no tendrán agua para seguir con esa actividad. ¿Qué pueden hacer según tú?

—No lo sé. Pero podéis tomaros un café con ellos y contarles las ideas de Aristóteles, como yo he hecho con vosotros. Y si les ayudáis, seguro que entre todos seréis capaces de ver nuevas posibilidades para sus… recursos.

 

 

AUTOR

Alberto Losada Gamst. Consultor de empresas especializado en la inteligencia colaborativa y la gestión de las ideas. Escritor de artículos y ponente sobre creatividad e innovación, comunicación en las empresas y repensamiento de nuestras actividades.

Como formador especializado en habilidades de comunicación e innovación en las organizaciones, he impartido talleres en más de 30 empresas (muchas de las cuales han repetido con nuevos grupos) y más de 1.300 participantes a finales de 2022, tanto presencialmente como online. Y en todas las ocasiones he aprendido mucho de todos. ¡Gracias por ello!

IMÁGENES: Grupo Técnicas de Valencia y Wikipedia

 

 

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Los mejores líderes hacen preguntas que funcionan

Una pregunta formulada en el momento equivocado es una pregunta tonta. Las preguntas que funcionan se ajustan a la situación.

Las preguntas tienen una dirección. Las preguntas que funcionan tienen el destino correcto.

Consejo: determina a dónde quieres ir antes de hacer una pregunta.

 

 

Traducido y adaptado del original "The Best Leaders Ask Questions That Work ", por Dan Rockwell en el blog de Leadership Freak.

 

 

PREGUNTAS QUE FUNCIONAN

Preguntas que aclaran los objetivos:

  • Dentro de un mes las cosas van perfectamente. ¿Qué estás haciendo? ¿Qué están haciendo los demás? ¿Qué no estás haciendo?
  • La frustración te dice lo que no quieres. ¿Qué es lo que quieres?

 

Preguntas que establecen procesos:

  • ¿Cuál es el siguiente paso? Consejo: no preguntes por los próximos pasos antes de aclarar los objetivos.
  • Si las cosas fueran perfectamente, ¿qué ocurriría en el día a día?
  • Dentro de un mes, este problema habrá desaparecido. ¿Qué ha pasado? ¿Qué no está ocurriendo?

 

Preguntas que permiten la autorreflexión:

  • ¿Qué haces que te enorgullece?
  • ¿Cómo quieres que tus clientes piensen en ti?
  • ¿Qué hace que esto sea importante para ti?
  • Se te acaban de iluminar los ojos. ¿Qué es lo que te pasa?

 

Preguntas que superan las reticencias:

  • ¿Qué consigues si no haces nada?
  • ¿Qué es lo más valiente que podrías hacer hoy? Los plazos cortos reducen la atención y disminuyen la ansiedad.
  • ¿Qué tiene que ser cierto para que pases a la acción?
  • En una escala de 0 a 10, ¿cómo de preparado estás para actuar? ¿Por qué no has elegido un número más bajo? Este conjunto de preguntas ayuda a las personas a encontrar razones para actuar.
  • ¿Qué pequeña cosa podrías hacer esta mañana para avanzar?

 

Preguntas que establecen la responsabilidad:

Utiliza el "tú" cuando establezcas la responsabilidad. No digas "nosotros" cuando quieras decir "tú".

  • ¿Qué has intentado?
  • ¿Cuándo se hará?
  • ¿Quién es el responsable de hacerlo?
  • ¿Cuándo darás el siguiente paso?
  • ¿Qué quieres que te pregunte cuando nos veamos la semana que viene?

Entra en las conversaciones con más preguntas que respuestas.

¿Qué preguntas que funcionan podrías añadir a las listas anteriores?

 

AUTOR

Dan Rockwell. Es uno de los 50 mejores expertos en Liderazgo. El blog Leadership Freak comenzó en enero de 2010, y hoy es uno de los blogs especializados más compartidos en redes sociales del mundo sobre liderazgo. Empezó a escribir porque sentía una profunda necesidad de marcar la diferencia en el mundo. Aunque empezó a liderar a una edad temprana, los últimos quince años de estudio del liderazgo cambiaron su vida.

 

IMAGEN: Amy Hirschi en Unsplash

 

 

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La matriz de la ambición: qué es y cómo usarla

Crear una estrategia de innovación significa mejorar lo que ofrece actualmente y encontrar formas de diferenciarse de la competencia en el futuro. Esto es fácil en principio, pero aplicar esta práctica a su negocio puede ser muy difícil.

 

Traducido y adaptado del original "Ambition Matrix: What It Is and How To Use It", por Paul Van Zandt en el blog de Innovation Management

 

¿Cómo debe equilibrar los estándares del mercado y la diferenciación? ¿Cómo puede trazar estas características para asegurarse de que cubre todas las áreas necesarias? La Matriz de Ambición de la Innovación es la plantilla perfecta para ayudarle a crear su hoja de ruta de la innovación. En este artículo se describe la matriz de ambición de la innovación y se explica por qué es tan útil para la planificación estratégica de la innovación.

 

DEFINICIÓN DE LA MATRIZ DE AMBICIÓN

La Matriz de Ambición de la Innovación es una plantilla que ayuda a las empresas a diferenciar entre las ideas que forman parte de su oferta principal o son una expansión innovadora. Esto permite a los equipos planificar estratégicamente cómo van a mejorar y ampliar su negocio sin perder su posicionamiento de marca.

Esta plantilla se popularizó gracias a un artículo escrito en la revista Harvard Business Review por Bansi Nagji y Geoff Tuff. Estudiaron los datos que sustentan la estrategia de innovación y utilizaron esta plantilla para visualizar la importancia de los distintos canales de innovación y crecimiento.

matriz de ambición para innovar

 

 

La Matriz de Ambición de la Innovación se centra en tres categorías diferentes para definir las ideas o innovaciones. Estas categorías son "central", "adyacente" y "transformacional". En cada eje, hay tres puntos de contacto: existente, emergente y nuevo. Éstos se refieren a la aceptación o implementación relativa en comparación con el mercado competitivo. En cada eje, estas variables se refieren a "dónde jugar" en la Y (mercados, clientes) y "cómo ganar" en la X (productos, activos).

 

INNOVACIONES BÁSICAS ("Core Innovations")

La primera capa, denominada "Core", describe la innovación a pequeña escala centrada principalmente en la mejora del producto/servicio existente sin aventurarse en territorios inexplorados. Esto no significa copiar todo lo de la competencia, sino que se trata de optimizar la oferta actual y añadir algunas características estándar del mercado. Algunas opciones aquí (para un producto) podrían ser cambios en el diseño, la disposición en línea o características simples.

 

INNOVACIONES ADYACENTES

El sector intermedio se denomina "adyacente" y abarca áreas que pueden ser más difíciles de alcanzar. Aunque estas innovaciones pueden requerir un trabajo adicional, normalmente se basan en algún producto/servicio existente y a veces pueden encontrarse en otros lugares. Estas innovaciones no son necesariamente nuevas, pero sin duda serán nuevas para su negocio. Dadas las variables de los ejes X e Y, estas innovaciones relacionarán el producto existente con una nueva base de clientes o un nuevo producto con la base de clientes existente.

 

INNOVACIONES TRANSFORMACIONALES

La última sección se titula "transformacional". Estas innovaciones tienen un nombre muy apropiado, ya que son transformadoras para su negocio o para el mercado en general. Deben ser cosas que no se ven en el mercado y que son totalmente nuevas para su empresa. Cuando se hacen correctamente, estas innovaciones pueden hacer aflorar un mercado completamente nuevo en el que su empresa puede expandirse.

 

¿CUÁL ES EL EQUILIBRIO CORRECTO?

Una vez que entienda cómo funciona la Matriz de Ambición por la Innovación, el siguiente paso es aprender a aplicarla. ¿Cuál es el equilibrio óptimo entre cada sección para su empresa?

Como se demuestra en el artículo de HBR, la mejor práctica a seguir es la regla del 70-20-10. Esto significa que el 70% de sus esfuerzos e ideas se orientan hacia la innovación básica, el 20% hacia la innovación adyacente y el 10% hacia la innovación transformacional.

Se ha demostrado que este equilibrio supera a otros modelos de equilibrio innovador y ayuda a mantener a todo el mundo alineado con los objetivos generales. Al garantizar que habrá una cantidad determinada de tiempo y esfuerzo dedicado a la innovación transformacional, puede mejorar su oferta principal sin que el equipo sienta que está descuidando la innovación real y de impacto. Sabe que forma parte del plan y puede dedicar sprints específicos a la búsqueda de ideas transformadoras. Esto ayuda a mantener a todo el equipo alineado y comprometido con los valores de la empresa.

Para diferentes sectores, puede ser necesario un equilibrio diferente. Por ejemplo, una empresa que construye tiendas de comestibles podría centrarse aún más en la innovación básica y menos en la innovación transformadora debido a lo arraigado que está su producto con el público. Dependiendo de su negocio, este equilibrio será único para usted, pero el mejor punto de partida es la división de referencia 70-20-10.

 

¿POR QUÉ UTILIZAR LA MATRIZ DE AMBICIÓN DE LA INNOVACIÓN?

La Matriz de Ambición de la Innovación es extremadamente útil a la hora de elaborar un plan de innovación, pero también proporciona un recipiente intuitivo para comunicar este plan interna y externamente. Explicar el desglose de la innovación futura puede ser súper complicado a menos que se presente de una manera que permita a la gente entenderlo y conectar con el mensaje. La Matriz de Ambición de la Innovación le permitirá visualizar eficazmente su plan y presentarlo a cualquiera, impulsando una mayor colaboración visual e integrando nuevas perspectivas en su flujo de trabajo. Además de ayudar a organizar una estrategia de innovación, es propicia para alimentar la colaboración y crear conversaciones significativas en torno a su negocio.

 

CONCLUSIÓN

La matriz de ambición de la innovación es una plantilla extremadamente útil para organizar y crear el plan estratégico de innovación de su empresa. Ayuda a alinear a varios equipos con el mismo objetivo general y garantiza que su empresa tenga el equilibrio perfecto de características nuevas y existentes en el futuro.

 

AUTOR

Paul Van Zandt es el fundador de Fresco, una startup que permite la colaboración en tiempo real para personas de todo el mundo. Fresco le permite colaborar con su equipo en una interfaz increíblemente sencilla, personalizar su espacio de trabajo y guardar todos los cambios en línea en la permanencia digital. Si te ha gustado este artículo, no dejes de visitar Fresco para ver cómo puedes empezar a utilizar un método de brainstorming futurista.

IMAGEN: la del artículo original, por Kvalifik en Unsplash

 

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El valor del Storytelling en la innovación

 

Una idea necesita seis componentes para que se fije en la mente de la gente.

 

Traducido y adaptado del original "The Value of Storytelling in Innovation", por Carla Johnson en el blog de su web

 

La investigación de Chip y Dan Heath, publicada en su libro de 2007 Made to Stick, descubrió que una idea tiene que ser

  1. Simple
  2. Inesperada
  3. Concreta
  4. Creíble
  5. Emocional
  6. Una historia

Cualquier líder que se precie sabe que las ideas deben ser sencillas, creíbles y crear una reacción emocional. Pero, ¿por qué necesitan contar una historia?

Las historias captan nuestra atención. Nos permiten adentrarnos en una perspectiva diferente de una manera que los hechos y las cifras nunca podrían hacer. Esta poderosa herramienta puede transformar todo el enfoque de una empresa en cuanto a la apertura y la disposición de las personas al cambio y a las nuevas ideas.

Las creencias y actitudes circulan a través de las historias, no de los mandatos de la empresa. Esto no significa que las reuniones de negocios tengan que estar llenas de anécdotas alargadas. Más bien, la narración de historias en el contexto adecuado ayuda a que las ideas se queden en la mente de las personas y fomenta la innovación. Veamos cómo.

 

¿POR QUÉ SON TAN EFICACES LAS HISTORIAS?

Las historias tienen un fuerte impacto químico en la mente y afectan al comportamiento.

Cuando escuchamos una historia, por muy corta que sea, nuestro cerebro responde. En un estudio de 2021, los investigadores comprobaron el efecto de escuchar un cuento en niños que eran pacientes en un hospital.

Los investigadores descubrieron que escuchar un cuento aumentaba los niveles de oxitocina de los niños y disminuía su cortisol. En otras palabras, aumentó la felicidad y redujo el estrés. Los niños incluso informaron de niveles más bajos de dolor.

Pero la eficacia de los cuentos va más allá de "hacerte feliz". Involucrarse con una narración ayuda a los oyentes a ver cómo un tema es relevante para ellos. Ya sea que un amigo te cuente una fascinante historia de viajes o que tu jefe de I+D te cuente con entusiasmo cómo ha dado con su última idea, las buenas historias son apasionantes y memorables.

 

CÓMO INSPIRA EL STORYTELLING

Pero, ¿cómo pueden las técnicas de narración informar sobre la innovación? Se trata de la inspiración.

La innovación es mucho más fácil cuando uno se siente inspirado. Las historias inspiran a otros a creer en tu idea.

Si te imaginas una presentación en Shark Tank, los inventores en ciernes suelen empezar con una historia:

- Por qué han creado su producto
- Para quién lo crearon
- El incidente que les llevó a inspirarse en su idea

Cuando se combinan la innovación y la narración, la gente quiere saber más. Entienden el pensamiento que hay detrás de una idea. Pueden imaginarse a sí mismos en la misma situación y comprender el viaje que hiciste para llegar al resultado final.

Una vez que la gente se ve a sí misma en la posición en la que estabas al principio del viaje de tu idea, se sube a bordo. Pueden visualizar el potencial de una idea cuando saben de dónde viene.

Contar una historia también desencadena el pensamiento asociativo. Aunque alguien no se identifique personalmente con una historia que estás contando, puedes conocer a alguien que sí lo haga. O puedes invocar el recuerdo de una situación similar a la que tuvo que enfrentarse en el pasado.

Esta apelación a la imaginación y la emoción a través de una narración no sólo se utiliza para vender productos. Puede cambiar la mentalidad y la cultura de organizaciones enteras.

 

CÓMO INFLUYEN LAS HISTORIAS EN LA CULTURA DE LA INNOVACIÓN

La gestión de la innovación y la gestión del cambio van de la mano. La primera permite la segunda.

Para que los empleados acojan el cambio que supone la innovación, es necesario que la gente esté de acuerdo con la idea. Y, como hemos visto, contar historias ayuda a las personas a entender y apoyar las visiones de otras personas.

Las emociones y la empatía que suscitan las historias varían en función del contenido. Para crear una cultura de la innovación, las historias deben motivar y tranquilizar a la gente. La mayoría de las veces, esto se hará a través de historias de éxito, así como de historias de fracaso.

 

HISTORIAS DE ÉXITO PARA MEJORAR LA GESTIÓN DEL CAMBIO

Haz que compartir historias de éxito sea un hábito cultural. No te fijes sólo en los datos y las cifras cuando hables de los resultados del último trimestre. Invita a la gente a compartir la historia de innovación que hay detrás de su éxito.

Escuchar cómo empezó una idea y cómo el equipo consiguió convertirla en un proyecto o producto de éxito motiva a los demás. También les inspira a hacer una lluvia de ideas sobre cómo pueden experimentar un éxito similar.

Contar una historia de este tipo también hace que la gente se suba al carro de la innovación si ha estado dando largas. Las historias de éxito combaten el miedo al cambio y ponen de relieve el lado positivo de las cosas.

 

HISTORIAS DE FRACASO PARA TRANQUILIZAR A LOS INNOVADORES

La gestión de la innovación es difícil porque muchas innovaciones fracasan. El antiguo profesor de la Harvard Business School, Clayton Christiansen, señaló que hasta el 95% de los nuevos productos fracasan cada año.

Y esos son los que llegan al mercado. No hay que olvidar los miles de ideas que nunca pasan de la mesa de dibujo.

¿Cómo se supone que esa abrumadora cantidad de fracasos pueda tranquilizar a los equipos? Cuando una de sus ideas fracase, en cualquier área o fase, sabrán que no están solos. No están haciendo algo mal sólo porque una idea no haya funcionado. Cuando las empresas comparten historias internas de fracasos, tranquilizan a los equipos diciéndoles que está bien fracasar siempre que se aprenda de ello.

Si los equipos se ven abrumados por el miedo a fracasar, se paralizarán por el temor y nunca llevarán a cabo una idea. Una historia honesta de fracaso mantiene al equipo motivado. Les motiva a pasar por la fase de lluvia de ideas, por los obstáculos de la ejecución y por el objetivo de cruzar la línea de meta.

 

CREAR UNA NARRATIVA CON PROPÓSITO

Contar historias no consiste sólo en compartir anécdotas con las que la gente pueda identificarse. También se trata de elegir una narrativa deliberada para cada situación.

Una forma de hacerlo es tener en cuenta el lenguaje que tu empresa utiliza en torno a la innovación. El lenguaje reflexivo ayuda a guiar la dirección narrativa de una historia.

Por ejemplo, tu equipo no se "inspiró y mejoró la campaña de un competidor". En lugar de ello, "se dieron cuenta astutamente de un hueco en el mercado que los competidores pasaron por alto".

Un equipo no "simplemente tuvo suerte", sino que "fue capaz de identificar las tendencias emergentes en el momento adecuado".

Por muy sencillas que parezcan estas técnicas de narración, validan el éxito dentro de la empresa.

 

UTILIZAR EL STORYTELLING EN CADA ETAPA DE LA INNOVACIÓN

Las historias atractivas y el lenguaje deliberado deben utilizarse no sólo para fomentar la innovación, sino en el propio proceso. A continuación se explica cómo la narración de historias informa las diferentes etapas de la innovación.

1. Lluvia de ideas.

Cuando se está dando el pistoletazo de salida a una idea, hay que elegir conscientemente historias que aporten color y claridad. Hazle saber a la gente que ninguna idea es demasiado simple o demasiado extraña, y luego lleva un registro de todas las ideas que la gente comparte.

Revisa la lista desde la perspectiva de la narración. Dos ideas mediocres pueden ser descartadas por sí solas. Pero cuando se combinan, podrían crear una narrativa que llegue a la gente.

2. Aclaración

La fase de clarificación da cuerpo a una idea. Tener una mentalidad innovadora para contar historias mantiene la actitud de la gente abierta y creativa, en lugar de crítica.

A medida que los equipos investigan a los usuarios de su producto o proyecto propuesto, las historias siguen desempeñando un papel importante. Recógelas para hacer un estudio de mercado, no sólo con datos y cifras. Esto ayuda a los innovadores a identificar más claramente lo que necesitan los usuarios.

Es posible que las estadísticas por sí solas no identifiquen un patrón común en las historias de los usuarios. En cambio, sus obstáculos, problemas y desafíos se encuentran en estos datos cualitativos.

3. Reevaluar

A medida que trabajes con los datos cualitativos y cuantitativos disponibles, asegúrate de mantener un enfoque de narración de historias. Al igual que en la sesión de brainstorming, las narraciones informan de cómo se pueden racionalizar las ideas.

Los detectives de la escena del crimen pueden ser los más conocidos por este método. Realizan una lluvia de ideas para establecer hipótesis que incluyan todas las pruebas. Esto ayuda a dar una dirección a su investigación.

De forma similar, los equipos de innovación pueden pensar en las interacciones cotidianas que rodean su proyecto. Esto les ayuda a identificar oportunidades de ajustes prácticos. Las percepciones que obtienen a lo largo del camino influyen luego en la forma de perfeccionar la dirección de su idea.

4. Probar

En la fase final, los equipos tienen que seguir usando su mentalidad de cuentahistorias.

A medida que vayan investigando, que eviten utilizar únicamente preguntas de opción múltiple. Pueden crear un banco de datos, pero también pueden perder información que es vital.

En su lugar, utiliza preguntas abiertas que fomenten la narración de historias. Por ejemplo, "Cuéntame una situación en la que...".

La información que obtengas debería influir en el resultado final de tu proyecto hasta que esté listo para ser presentado.

 

APROVECHA EL PODER DE LA NARRACIÓN -DEL STORYTELLING

Las historias no sólo entretienen, sino que cautivan, motivan e informan. Una cultura de narración de historias mejora la forma de gestionar el cambio y la innovación.

Dicho esto, cada uno de nosotros puede mejorar en ello. ¿Cómo podemos contar historias que despierten emociones en nuestros compañeros y clientes? Aprendiendo mejores técnicas de narración y cuándo utilizarlas.

 

AUTORA

Carla Johnson es una narradora de renombre mundial, una entretenida oradora y una prolífica autora. Tras haber vivido, trabajado y estudiado en los cinco continentes, ha colaborado con las principales marcas y conferencias para formar a miles de personas sobre cómo replantearse el trabajo que hacen y el impacto que pueden tener. Su experiencia visionaria ha inspirado y equipado a líderes de todos los niveles para que acepten el cambio, den la bienvenida a nuevas ideas y transformen sus negocios.

Su trabajo con marcas de la lista Fortune 500 ha servido de base para muchos de sus libros. Su décimo libro, RE:Think Innovation rompe el mito de que la innovación es algo que requiere un título específico o una formación especial. De hecho, Carla explica por qué, para ser una empresa de éxito en el mundo actual, hipercompetitivo y orientado al cliente, la innovación debe ser cosa de todos. Su objetivo es enseñar a un millón de personas a convertirse en innovadores para 2025.

IMAGEN: por Tumisu en Pixabay

 

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Capacidad de absorción, gestión del conocimiento e innovación

Empecemos con algunas afirmaciones definitorias. La innovación depende totalmente de la toma de conciencia de las ideas externas y del conocimiento que se necesita, y luego se traduce para que se convierta en una nueva innovación.

Podemos "caer" en estas ideas, o podemos encontrar ideas o conceptos a través de una búsqueda explícita. Luego, para traducirlos y convertirlos en algo nuevo y diferente, necesitamos haber establecido algún tipo de proceso de difusión y diseminación.

 

Traducido y adaptado del original "Absorptive Capacity, Knowledge Management and Innovation", por Paul Hobcraft en el blog de The Future Shapers

 

Tener esto establecido como un sistema de apoyo proporciona una fuente esencial para construir las capacidades y competencias de las organizaciones.

Cuanto más trabajemos el conocimiento externo, más podremos potenciar y multiplicar su valor, pasando de una sola idea a las posibilidades de múltiples innovaciones. Disponer de un marco sistemático puede ser dramático para generar nuevos conocimientos y recoger ideas para un nuevo potencial de innovación.

 

LA CUESTIÓN ES CÓMO SE ADOPTA Y ADAPTA EL NUEVO CONOCIMIENTO

Cada organización en la que trabajamos recoge sus conocimientos de forma diferente. Cada una de ellas tiene características, sistemas y formas especiales de hacerlo. A menudo, encontrar el conocimiento es muy aleatorio. En muchos casos, el conocimiento que buscamos ya reside en la organización; a veces, cuando salimos al exterior, descubrimos que uno de los caminos de este conocimiento conduce en realidad a nuestra propia organización. Cuando esto ocurre, nos deja perplejos sobre cómo y por qué sucede.

Hace mucho tiempo, dos investigadores, Cohen y Levinthal (1990), fueron pioneros en el concepto de capacidad de absorción, definido además como la habilidad de una organización para identificar, valorar, asimilar y aplicar nuevos conocimientos. Desde su publicación en 1990, el concepto se ha seguido desarrollando y ha dado lugar a muchos miles de artículos publicados en torno a este tema.

El valor de la capacidad de absorción radica en que, cuando las organizaciones tienen algunos conocimientos previos, son más receptivas a la incorporación de nuevos conocimientos y nuevas ideas.

Las organizaciones que fomentan y se proponen aprender conscientemente se dedican a la búsqueda de nuevas ideas y, al contar con este "aprendizaje" ya establecido, son mucho mejores a la hora de reconocer nuevas ideas que puedan conducir a la innovación.

Estas organizaciones desarrollan una comprensión más profunda de la integración y experimentación de este nuevo conocimiento y se disponen a situarlo en un nuevo escenario, concepto o hipótesis, para impulsar este conocimiento hacia una nueva innovación. Avanzan conscientemente en el aprendizaje.

Esta adquisición de conocimientos continuos fomenta el aprendizaje constante y esto tiene un ciclo de retroalimentación positivo, ya que construye las capacidades y aptitudes para la futura actividad de innovación. La capacidad de absorción, una vez reconocida y establecida como sistema, promueve la búsqueda de nuevos conocimientos que aumentan en gran medida la capacidad de establecer las nuevas conexiones necesarias para que se produzca una nueva innovación.

Para que esto ocurra, es necesario un enfoque continuo. Si las organizaciones toman el camino alternativo de querer exprimir hasta la última gota de la actividad de innovación existente o del departamento de investigación, con el tiempo las organizaciones se convierten en malos aprendices. Empiezan a ignorar, a dar por hecho que tienen los conocimientos, y se fijan en su propia mentalidad.

No son capaces de absorber más, tienden a rechazar y asumen cada vez más lo que yo llamo el síndrome de "no se inventó aquí". Esto sólo puede durar un tiempo limitado antes de que se produzca la "decadencia de la innovación". La gente se va, y los conocimientos suelen irse con ellos.

 

EL PROBLEMA TAMBIÉN PUEDE ESTAR EN EL EXCESO DE CONOCIMIENTO

La otra parte vital de la comprensión de la capacidad de absorción son sus terribles beneficios para la difusión y divulgación de ideas. A medida que el conocimiento que recogemos del exterior llega al interior, puede confrontar, puede desafiar el "qué sabemos". Es en estos momentos cuando debemos detener la reacción inicial de "rechacemos esto" y dar tiempo a una evaluación más profunda, dando sentido a esta perspectiva diferente. Mirar a través de lentes alternativas ayuda en este caso.

Las organizaciones siempre tienen prisa. Diseñan embudos de innovación cada vez más estrechos. Quieren descartar rápidamente las ideas que no encajan en su norma; el sistema está mal equipado para manejar un pensamiento diferente y más desafiante. Sin embargo, este es el mismo lugar donde se "asienta" la innovación radical, rompedora y disruptiva. Las organizaciones deben encontrar mejores formas de resistirse a permitir que las vías de conocimiento se estrechen antes de que el conocimiento, las ideas y las conexiones potenciales hayan sido bien absorbidas.

Permitir un mayor acceso a nuevas fuentes de conocimiento y debatir los conceptos de innovación emergentes mediante la difusión de la comprensión permite aumentar esas conexiones "reales", en las que se puede compartir algo realmente diferente más allá de lo existente.

Es permitir que las capacidades de absorción trabajen plenamente a través de los conocimientos adquiridos, para mejorar sus capacidades. Si se da a la innovación y a sus ideas y conceptos un tiempo prolongado, se pueden prever diferentes puntos de conexión para explotar aún más el impacto de la innovación. Si permites este tiempo adicional para explorar y discutir específicamente en la búsqueda de esas conexiones y resultados más radicales, tienes el potencial para mucho más.

 

DEBEMOS DEJAR QUE EL CONOCIMIENTO FLUYA MÁS ABIERTAMENTE DENTRO DE LAS ORGANIZACIONES

Tenemos que acabar con las "anteojeras cognitivas" que limitan la diversidad de opiniones, permitiendo que los conceptos o conocimientos se vean y trabajen más ampliamente, compartiéndolos más abiertamente. Hacer que la innovación sea mucho más abierta tanto dentro como fuera de la organización. Practicar una innovación abierta más "holística" es muy valioso para ir más allá de los actuales enfoques incrementales, simplemente porque el conocimiento sólo reside en unos pocos elegidos. Tenemos que evitar todas las trampas cognitivas que existen.

Adoptemos realmente la innovación abierta, tanto interna como externamente. Se trata de permitir no sólo la entrada de nuevos conocimientos, sino de permitir que esos nuevos conocimientos fluyan y sean absorbidos. Hoy en día existen importantes obstáculos en la innovación abierta que necesitan ser resueltos.

 

EL ARTE DE APROVECHAR EL CONOCIMIENTO RESIDE EN NUESTRO CAPITAL INTELECTUAL

Cuando perseguimos un nuevo crecimiento necesitamos emplear todos nuestros capitales. Hoy en día, el capital dominante es el financiero, manda sobre los demás y eso ahoga el conocimiento, la innovación y el potencial de ser diferente. El capital financiero tiende a basarse en los números pasados o en las preocupaciones inmediatas, lucha contra el futuro. Quiere reducir el tiempo, el riesgo, las ineficiencias y sustituirlo por mejorar siempre la tasa de rendimiento del capital financiero.

Tenemos que pensar en una forma mejor de juzgar la "tasa de rendimiento" y ésta debería consistir en reconocer la importancia crítica de los otros capitales, los que conforman los capitales intelectuales. A grandes rasgos, éstos se dividen en humanos, estructurales y relacionales. Son los capitales que conforman el valor y aportan el nuevo valor generador que están incrustados en el personal, las rutinas organizativas y las relaciones de la red. Proporcionan un nuevo capital a través de la innovación y la renovación estratégica.

Existe un increíble conjunto de conexiones entre todas las partes del capital intelectual, la capacidad de absorción y el conocimiento que hacen posible la nueva innovación y nos dan la posibilidad real de crear valor.

 

AFORTUNADAMENTE, ALGUNAS ORGANIZACIONES SE ESTÁN ILUMINANDO Y VIÉNDOLO

El conocimiento y la innovación están unidos por la cadera: son inseparables. Al separarlos, ambos morirían. Uno alimenta al otro. Mediante la aplicación de un sistema como la capacidad de absorción se pueden generar los flujos necesarios para mantener viva nuestra búsqueda de nuevas ideas, para que nuestras innovaciones sigan avanzando y para que otros se beneficien de estos conocimientos y los sigan aprovechando.

Vamos avanzando hacia el concepto de organizaciones inteligentes.

Si no ha considerado el lugar de la capacidad de absorción y su valor, ya es hora de que lo haga. Podría ser el eslabón que le falta.

 

AUTOR

Paul Hobcraft. Se ve a sí mismo como un "viajero de la innovación". Dice que "Simplemente disfruto de la innovación en todas sus formas. Me "enganché" hace más de veinte años y desde entonces me he centrado cada vez más en la innovación hasta que hoy en día es el 100% de mi pensamiento y actividades empresariales en diferentes necesidades sociales, empresariales e institucionales.

Para mí, la innovación tiene que entrar en el ADN de nuestras organizaciones y en nuestra propia composición individual. Lo que hago es proponerse deliberadamente ayudar a crecer y ampliar el conjunto de conocimientos sobre la innovación".

 

IMAGEN: Product School en Unsplash

 

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La cura para una cultura tóxica en la empresa

Hace poco vi un meme que resumía maravillosamente el concepto de cultura empresarial: ¿Cómo te sientes el domingo por la noche al ir a trabajar el lunes? Es una pregunta tan visceral...

 

Traducido y adaptado del original "The Cure for a Toxic Corporate Culture", por la Dra. Maggie Sass en el blog de Talent Smart

 

Cuando se piensa en la cultura empresarial, puede parecer un tema muy amplio. Pero en realidad se reduce a esto: cómo se hace el trabajo en una organización. En realidad, la cultura tiene dos partes. La gran "C" es la misión, la visión, los valores, los modelos de competencia y todo lo que la empresa habla, publicita y defiende. Luego está el componente de la "pequeña C" de la cultura. Se trata de la realidad de cómo se realiza el trabajo y cómo se sienten las personas en su lugar de trabajo.

Las empresas deben preocuparse por la "gran C" y la "pequeña C" siempre, pero especialmente ahora. Han cambiado muchas cosas en el lugar de trabajo desde la pandemia. De hecho, se podría decir que hay una guerra sin cuartel por el talento. Es difícil retener a la gente. La gente está ávida de una experiencia híbrida óptima: quieren lo mejor de trabajar desde casa y colaborar en la oficina. Mientras tanto, las empresas se esfuerzan por recuperar el negocio y los ingresos perdidos y dedican poco tiempo, energía y atención al desarrollo de la formación.

La conclusión es que las empresas deben ser intencionadas y exigentes a la hora de crear sus culturas. La gran C y la pequeña C deben estar mejor alineadas si las empresas quieren atraer a los mejores talentos, obtener críticas positivas, aumentar la cuota de mercado y ser reconocidas como ciudadanos corporativos responsables.

Las desconexiones entre una "C grande" y una "C pequeña" alineadas y saludables pueden conducir a una cultura corporativa tóxica. Los elementos de esto incluyen:

  • Falta de seguridad psicológica.
  • No permitir que RRHH desempeñe un papel en la influencia de la cultura organizativa.
  • Microclimas negativos.
  • Problemas para dar y recibir feedback; y
  • No entender el papel crucial de la inteligencia emocional.

 

5 CURAS SEGURAS PARA UN AMBIENTE TÓXICO EN EL TRABAJO

1. Ayudar a cultivar la "seguridad psicológica"

Tener seguridad psicológica en el lugar de trabajo debería ser una parte obligatoria de la cultura corporativa de una empresa. Las investigaciones demuestran que cuando los empleados la tienen, están un 76% más comprometidos, un 74% menos estresados, un 57% más propensos a colaborar y un 50% más productivos. Sin embargo, sólo el 26% de los empleados se sienten psicológicamente seguros en el trabajo.

Todo el mundo necesita seguridad psicológica. La gente necesita saber que es seguro para ellos hablar si ven algo malo. Necesitan ser capaces de defender sus talentos, intereses y habilidades únicas. Necesitan saber que pueden fracasar cuando intentan algo nuevo y no ser despedidos.

La buena noticia es que: realmente no creo que la disparidad se deba a la malicia. Por lo general, la gente tiene buenas intenciones, además de que los líderes quieren asegurarse de que están marcando las casillas correctas. Pero crear un entorno de seguridad psicológica requiere visión, tiempo, energía y recursos. Y los profesionales de RRHH y L&D están abrumados por la realidad de la escasez de mano de obra, la guerra de talentos y el apoyo a las personas en una época caótica. Crear una cultura de seguridad psicológica es algo más que hacer.

Pero cambiar una cultura es difícil. Si no incorporas a tus métricas lo que esperas desde el punto de vista del comportamiento, no conseguirás el cambio que deseas porque el negocio va demasiado rápido. No hay incentivo para el cambio. Las métricas que se miden son aquellas a las que la gente presta atención.

Por lo tanto, la primera cuestión que debe considerar es el grado de seguridad psicológica en su lugar de trabajo, y luego puede averiguar qué va a hacer para medirlo. Por último, puede determinar cómo está moviendo la aguja.

 

2. Dar a RRHH un asiento en la mesa

Aunque esto ha empezado a cambiar en la última década, los departamentos de recursos humanos no siempre tienen un asiento en la mesa de los ejecutivos. Cuando esto ocurre, no ayudan a establecer la estrategia. Eso puede ser un descuido perjudicial si el talento es un motor competitivo, y realmente, ¿cuándo no lo es? Si el sector se encuentra en plena guerra de talentos o sufre una escasez de mano de obra, está sufriendo un desajuste entre la intención y el impacto.

Si una empresa se toma en serio su estrategia, debe contar con personas de RRHH y L&D en la mesa. Su trabajo consiste en descubrir y compartir lo que motiva e incentiva a los empleados. A continuación, la empresa puede experimentar para cultivar los comportamientos deseados para una cultura óptima.

 

3. Ayudar a crear microclimas positivos

A menudo he visto que las empresas permiten un mal comportamiento en personas con un rendimiento extremadamente bueno, especialmente en puestos que tienen un impacto directo en los ingresos. Una vez, un cliente me dijo: "Cuanto más dinero traes, más imbécil se te permite ser". Estas personas son como las excavadoras: ganan mucho dinero para una empresa pero se les permite dejar un rastro de cadáveres tras de sí. Esto no debería tolerarse y crea varios malos precedentes.

Una excavadora es un modelo de comportamiento malo, si no poco ético. Digamos que la persona es un director regional de ventas. La gente en esa vertical mirará su comportamiento y dirá: "Tengo que imitar esto si quiero tener éxito". Esto corroe la cultura corporativa desde dentro y puede crear problemas de equidad.

También hay una importante desconexión entre la forma de tratar a los consumidores internos y externos. Esta situación es insostenible y se produce un efecto de contagio, lo que significa que todo el mundo acaba siendo mal tratado.

¿Qué deben hacer las empresas en esta situación? Una sugerencia es hacer que parte del plan de bonificaciones dependa de cómo les evalúe su equipo. Si se vinculan las cosas que importan a los comportamientos que se quieren ver, se puede empezar a influir en el comportamiento individual y, en última instancia, en las culturas organizativas. El impacto final es la generación de buenos maestros, buenos mentores y buenos socios, personas que priorizan el equilibrio entre la accesibilidad y la responsabilidad.

Los líderes deben crear microentornos positivos en toda la organización. De lo contrario, siempre estarán buscando nuevos talentos y preguntándose por qué su tasa de retención es tan pobre.

 

4. Fomentar una cultura rica en comentarios

A veces las personas no tienen ni idea del impacto que tienen. Suele ser porque no se les ha dado feedback. En muchas culturas corporativas, no se da el feedback porque la gente se siente demasiado apurada o no sabe cómo dar un feedback efectivo. En la mayoría de los casos, no se recibe porque no le parece bien al receptor. Esto se debe a que la misma parte del cerebro que se activa cuando se siente dolor también se activa cuando se hieren los sentimientos.

Cuando la gente recibe comentarios, su reacción típica es de defensa, frustración, tristeza o ira. Una segunda reacción -la emocionalmente inteligente- es escuchar. Escuchar no significa necesariamente estar de acuerdo. Significa reflexionar sobre lo que se está escuchando. En esas conversaciones, pregúntese: ¿podría ser esto cierto? ¿Cuándo podría ser cierto? ¿Cuál es el valor de esta información? ¿Cómo puedo utilizarlo?

Muy pocas organizaciones dedican la energía necesaria para dar a la gente las herramientas necesarias para recibir comentarios. Así que se acaba con un grupo de personas que no dan feedback y un grupo de personas que tienen dificultades cuando lo reciben. Esto destruye la "pequeña c", junto con el compromiso, el rendimiento, la lealtad y todo lo demás.

Por otro lado, ser capaz de dar y recibir feedback nos permite conectar realmente. Me recuerda a algo que dijo Henry Ford: "¿Cómo es que cuando pido un par de manos, obtengo también un ser humano?". Yo lo entiendo como que los humanos no funcionan como máquinas. Eso es bueno, porque las máquinas no son creativas, ni inspiradas, ni poseen otras virtudes esenciales para el éxito.

 

5. Comprender el papel de la inteligencia emocional (IE)

En mi opinión, la gente suele tener una comprensión incorrecta de la inteligencia emocional (IE). Cuando compartí por primera vez con mis amigos que había asumido un papel en una empresa de inteligencia emocional, varias personas me hicieron alguna versión de la pregunta: ¿Te sientas en un círculo con la gente, cogidos de la mano y llorando? Mi respuesta: normalmente no. (Realidad: nunca).

La inteligencia emocional es un conjunto de habilidades. Se trata de crear agudeza y saber motivar a la gente. Es entender que todo el mundo tiene emociones, y si no las reconoces, no tienes ninguna influencia sobre su comportamiento. Si no reconoces y gestionas tus emociones, es probable que ellas te gestionen a ti.

La inteligencia emocional es una competencia fundamental que todo empleado debe comprender.

Si las empresas quieren que sus empleados se muestren como propietarios en lugar de inquilinos, deben cultivar su inteligencia emocional para que toda la cultura sea emocionalmente inteligente, no sólo unos pocos.

Nuestro mundo está cambiando, y las empresas se están dando cuenta de que los empleados que tienen inteligencia emocional no son algo agradable de tener, sino algo imprescindible. HBR publicó recientemente un artículo sobre este tema. Las empresas buscan cada vez más la inteligencia emocional como una mentalidad y un conjunto de habilidades cuando escriben las descripciones de sus puestos de trabajo. Quieren que los empleados -desde la cúspide de la pirámide hasta la base- demuestren que tienen inteligencia emocional. Que se preocupan por la vida de las personas fuera del trabajo. Que son individuos holísticos e integrados.

Al incorporar estos elementos de la cultura organizativa, puede ayudar a marcar una diferencia positiva en su lugar de trabajo. Y, quién sabe, puede hacer que esos domingos no den tanto miedo.

 

AUTORA

Maggie Sass. Como vicepresidenta ejecutiva de investigación aplicada en TalentSmartEQ, Maggie es una apasionada de la defensa de la plataforma de datos de evaluación de la empresa, dirigiendo la evolución de las ofertas de la suite de evaluación de la Inteligencia Emocional, y colaborando con las ventas para ayudar a traducir la investigación en soluciones prácticas y escalables para los clientes. Maggie cree que la Inteligencia Emocional es más importante que nunca para los individuos, los equipos y las organizaciones para crear lugares de trabajo inclusivos en los que los individuos puedan ser su auténtico yo y para ayudar a las organizaciones a ofrecer valor a los clientes y a los accionistas.

IMAGEN: Fauxels en Pexels

 

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Perdona que lo intente: liderazgo y futuro

El futuro que tenemos por delante lo conformarán los líderes que luchen por resolver los grandes retos. Los agentes de cambio y los líderes creativos son sensibles a la necesidad de un trastorno y trabajan para crear un nuevo statu quo que capacite a las comunidades para dar forma a un mañana mejor. Estos líderes aprenden a pensar más allá de lo que les enseñaron y a deshacer la situación actual para dar una nueva versión de la realidad que nos lleve a un mañana mejor. Aprenden a hacerlo lejos de los libros, los exámenes y la educación tradicional, pero con valentía, intentos, fracasos y aprendizaje.

 

Traducido y adaptado del original "Forgive me for trying", por Menno van Dijk, Natasha Bonnevalle y Valeria Mecozzi en THNK Insights

 

CÓMO ERA ANTES

El sistema educativo tradicional, al igual que las escuelas y las universidades, proporciona un entorno que encierra a un grupo privilegiado de personas dentro de una estructura establecida. Los logros se califican mediante un sistema que controla la disciplina y la memoria, la asistencia y la participación. Las escuelas pretenden enseñar el análisis de datos, las finanzas, el comportamiento organizativo, los procesos y la estrategia, pero estos fundamentos del aula nunca sustituyen la experiencia de probar en el campo. Las universidades preparan a sus alumnos para una versión protegida del éxito, pero en la vida y a la hora de resolver los retos de la sociedad, los agentes del cambio necesitan probar lo que no se ha hecho antes. Deben combinarlos con nuevas ideas y conjuntos de habilidades que los ordenadores no pueden replicar realmente. Un conjunto ganado de inteligencia callejera y perseverancia añaden una cantidad inconmensurable de creatividad en la búsqueda del gran objetivo.

Los agentes del cambio deben combinar ideas novedosas con conjuntos de habilidades que los ordenadores no pueden replicar. Un conjunto ganado de inteligencia callejera y perseverancia añaden una cantidad inconmensurable de creatividad en la búsqueda del gran objetivo.

 

APRENDIENDO A TRAVÉS DE LA EXPERIENCIA

Los líderes no son un caso de naturaleza/desarrollo, sino que se ponen a la altura de las circunstancias según sea necesario. El liderazgo es una llamada a la acción, que aprovecha la oportunidad aunque las habilidades no estén aún del todo desarrolladas: confían en su capacidad de aprender sobre el terreno. Probar, calcular mal, caer, levantarse y convertirse en una persona más hábil y aprendida es lo que forma a un líder. Su viaje es de desarrollo y está plagado de fracasos por diseño.

 

LAS HABILIDADES DEL SIGLO XXI

Para navegar por este espacio lleno de intentos y de intensa competencia, se ha introducido una serie de nuevas habilidades para los líderes del mañana. Todas las habilidades del siglo XXI reconocen cada vez más lo que separa a quienes están preparados para los entornos vitales y laborales cada vez más complejos de las épocas futuras. Estos conjuntos de habilidades se dividen en cuatro Cs: Creatividad, Pensamiento Crítico, Comunicación y Colaboración. Además, los líderes eficaces también deben crear, evaluar y utilizar eficazmente la información, los medios de comunicación y la tecnología, y dominar una serie de habilidades más generales: adaptabilidad, iniciativa, autodirección, habilidades sociales e interculturales, productividad, profunda conciencia de sí mismo y responsabilidad. Se está enseñando a las nuevas generaciones a dirigir su vida con un propósito hacia el bien social. (Lea la disertación de Yvonne Biggin, de la clase 6 de THNK, sobre el propósito en la adolescencia). Jack Ma, de Alibaba, está impulsando la creación de nuevos planes de estudio escolares basados enteramente en los valores, la creencia, el pensamiento independiente y la empatía, así como el desarrollo cultural y competitivo a partir de los deportes, la música y el arte. "Todo lo que enseñamos está basado en el conocimiento, que nunca competirá con los ordenadores".

Los conjuntos de habilidades fundamentales para el siglo XXI se dividen además en un marco de con tres categorías: Las Cuatro C del Aprendizaje y la Innovación incluyen el pensamiento crítico y la resolución de problemas, la creatividad, la comunicación y la colaboración; la Alfabetización Digital se centra en la información, los medios de comunicación y las TIC; la Carrera y la Vida equilibra la flexibilidad y la adaptabilidad, la iniciativa y la autodirección, la interacción social y transcultural, la productividad y la responsabilidad, el liderazgo y la responsabilidad.

 

PERDONA QUE LO INTENTE

Todo esto exige mucho de una persona. Un gran riesgo es que los propios líderes se rindan: se queden sin combustible, se encuentren con un fracaso masivo o pierdan a su equipo. El camino hacia el éxito nunca es el mismo, y el sesgo de supervivencia cuenta las historias de los que lo lograron y descarta las de los que fracasaron. A menudo, valoramos mal el impacto que uno puede tener: cuántos científicos, investigadores, empresarios e inventores fueron decisivos para nuestra evolución pero no recibieron gloria ni fama, ni siquiera una buena historia que contar al final. Fracasar es una parte integral del viaje del líder. ¿Podemos, como sociedad, ser más indulgentes con nuestros líderes que fracasan para evitar que se rindan? ¿Podemos crear una cultura que celebre los fracasos?

 

UNA CULTURA DE ESTÍMULO

Para que una cultura del fracaso funcione, debe ir acompañada de un entorno de seguridad psicológica. Todos los miembros del equipo deben sentirse profundamente apoyados para atreverse a asumir riesgos. Esto es mucho más que una palmadita en la espalda si algo no ha tenido éxito. Significa que los individuos sientan y experimenten una y otra vez que mientras sigan intentándolo, sin ser desesperados ni temerarios, en pos de un objetivo significativo, nunca perderán su autoestima, aunque se encuentren con un gran fracaso.

Amy Edmondson, profesora de la Harvard Business School, formula tres ingredientes para crear seguridad psicológica en una economía del conocimiento. En primer lugar, dejar claro a los equipos que el trabajo no es un problema de ejecución, sino de aprendizaje; en segundo lugar, estimular la curiosidad; y en tercer lugar, reconocer la propia falibilidad. Añadimos que es importante darse cuenta de que en casi todos los casos el fracaso no es permanente, siempre hay otro día.

Para ello es necesario que los líderes creativos gestionen equipos de innovación. La mayoría de los empleados entienden que en un mundo caracterizado por la incertidumbre, el único camino a seguir es el de la exploración. Estimular la curiosidad es cada vez más difícil. No es tan sencillo crear, bajo la presión del rendimiento y del tiempo, un espacio para hacer preguntas difíciles, divergir y permanecer abierto a versiones alternativas de la realidad. El último ingrediente, el reconocimiento de los propios defectos, puede exigir a los líderes que hagan lo imposible. Al fin y al cabo, todos los líderes le dirán con qué frecuencia deben hacer la solitaria danza entre dos polaridades: la de irradiar una confianza inquebrantable y la de mostrar su propia falibilidad.

En un mundo caracterizado por la incertidumbre, el único camino a seguir es el de la exploración.

 

¿Dónde nos deja esto? Concluimos que el liderazgo no se desarrolla en las aulas, sino en los caminos de la experimentación. Saliendo de lo común y probando nuevos caminos que otros no han hecho, para encontrar lo que impide a la sociedad alcanzar su sano equilibrio. Intentar un sueño puede llevar a fracasos que deben ser aprovechados para aprender y mejorar. Es un trabajo solitario, así que sigamos conectando con estos arriesgados a nivel humano. Más que una necesidad de un nuevo tipo de liderazgo, podría ser una necesidad de una nueva forma de animarse mutuamente a dar un paso adelante, arriesgar, fracasar y seguir avanzando.

 

AUTORES

Menno van Dijk.

Natasha Bonnevalle.

Valeria Mecozzi.

 

IMAGEN: Simon en Pixabay

 

 

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Por qué es útil prepararse para el peor de los escenarios

Pensar en el peor escenario posible me lleva a un momento que preferiría olvidar.

Se supone que un paseo en familia no es el momento en el que te arrepientes de no haberte preparado para lo peor. Y, sin embargo, aquí estaba yo, de pie frente a una meseta de marismas pantanosas sin un camino claro a través de ella. Estaba oscureciendo y empezaba a llover. Nosotros -mi mujer y mis dos hijos- no estábamos preparados para esto. Con la preparación, bien podría haber considerado este resultado como nuestro peor escenario.

A mil pies de altura, por encima del pueblo, sin abrigos impermeables, linternas, agua y sin mapa ni brújula. La señal telefónica era inexistente y la batería se estaba agotando. Nadie podía estar más desprevenido que nosotros.

No sólo estábamos perdidos, sino que teníamos frío, humedad y miedo.

 

Traducido y adaptado del original "The Worst Case Scenario: Why It Helps to Prepare for the Worst", por Darren Matthews en el blog de Resolve.

 

 

¿QUÉ SIGNIFICA EL PEOR ESCENARIO?

Piensa una situación en la que todo va mal. Pero en lugar de vivirla, la imaginas y la captas con la esperanza de evitarla en el futuro. Este es el peor escenario posible. Una visión del futuro que preferirías no tener que experimentar.

La experiencia nos ha enseñado que podemos evitar el peor de los resultados.

Estoy preparado para lo peor, pero espero lo mejor.-Benjamin Disraeli

 

Considerar el mal resultado ofrece oportunidades.

Podemos considerar qué podría causar una situación tan difícil. Pero también tenemos la oportunidad de prepararnos para ese resultado, haciendo que sus consecuencias sean más fáciles de vivir. Podemos, como dijo Benjamin Disraeli "Prepararse para lo peor pero esperar lo mejor".

La historia nos ofrece muchas formas de considerar la bondad de tales ideas. Una es un lema de los scouts, y la otra es un concepto empresarial llamado pre-mortem.

 

ESTATE PREPARADO

Los Scouts viven según un famoso lema: "Estar preparados".

Estar preparado significa estar listo para cualquier resultado potencial, tanto bueno como malo. Baden-Powell escribe en "Scouting for Boys": "habiendo pensado de antemano en cualquier accidente o situación que pueda ocurrir, sabrás lo que hay que hacer en el momento adecuado y estarás dispuesto a hacerlo".

Un buen scout comprueba el tiempo antes de iniciar una caminata. Sabrá si un gorro para el sol o un gorro de lana y guantes debe estar en la lista de equipo antes de salir. La exposición a un clima cálido o frío es fácil de manejar cuando se está preparado.

"No existe el mal tiempo, sólo la ropa inadecuada". Dijo Alfred Wainwright.

El lema trasciende la vida, como es de esperar cuando una frase así se nos enseña a tantos. Desde las guías hasta los scouts, el lema es un mantra que todos recordamos. En términos prácticos, me encontré en mis actividades como scout con que estar preparado resolvía muchas situaciones potencialmente malas.

Cosas sencillas, como llevar un botiquín de primeros auxilios en caso de que alguien tuviera un accidente, evitó que muchos pequeños cortes se infectaran.

 

EL PRE-MORTEM

Las empresas utilizan el peor escenario posible para evitar el fracaso.

Las autopsias son las revisiones posteriores a la acción. Están profundamente arraigadas en la cultura empresarial y ofrecen un medio para mirar atrás a lo sucedido. Independientemente del resultado, nuestros prejuicios crearán narrativas que cambiarán nuestra visión del pasado. Y, por supuesto, aunque aprender después de un acontecimiento es bueno para el futuro, no tenemos medios para corregir el pasado.

Lo que sí podemos hacer es realizar una autopsia y considerar una situación potencialmente crítica.

Shreyas Doshi, asesor de empresas emergentes con experiencia en Stripe, Twitter, Google y Yahoo, ofrece un gran hilo conductor sobre el tema. Argumenta: "La mejor manera de describir una pre-mortem es que si la haces bien, no necesitarás hacer una dura post-mortem".

Una pre-mortem es una herramienta esencial en la caja de herramientas de un director de producto.

Durante un proyecto, el equipo hace una pausa y se imagina que ha fracasado. Trabajando hacia atrás, el equipo evalúa las posibles causas que ponen de manifiesto los fallos del proyecto actual.

Con esta información, pueden evitar que el proyecto fracase en el futuro.

 

PERDIDO -UNA SITUACIÓN DIFÍCIL

De vuelta a la meseta pantanosa, conseguimos contactar con el servicio de rescate de montaña.

En contra de su consejo, y después de quedarnos quietos y enfriarnos cada vez más, decidimos intentar volver sobre nuestros pasos. De alguna manera, habíamos rodeado una cumbre secundaria y, al bajar de ella, encontramos el camino por el que habíamos pasado antes.

Nuestro alivio fue temporal.

El camino era rocoso, y con la lluvia que caía, caminar era más bien como patinar sobre hielo negro. Sabíamos que nos esperaba una dura caminata, y sabíamos que no teníamos más remedio que seguir caminando.

Un ruido estridente levantó nuestras cabezas para mirar hacia abajo en la colina y no hacia nuestro siguiente paso. La luz de un foco perforaba la niebla y la lluvia mientras los silbidos se hacían más fuertes.

Era uno de los equipos de rescate de montaña.

El sermón del jefe de rescate fue para mí muy duro de escuchar.

Por eso estoy escribiendo este artículo.

Fui scout durante catorce años. El lema "estate preparado" podría haber sido un tatuaje en mi alma, o eso creía. Me enfrentaba a los peores escenarios potenciales en el trabajo y planeaba superarlos.

Pero aquí, con mi familia de paseo por el Parque Nacional de Snowdonia, metí la pata.

 

POR QUÉ NECESITAS PREPARARTE PARA LO PEOR

Todos somos falibles.

La arrogancia, junto con una falsa creencia en nuestros talentos, nos permite eludir el duro trabajo de pensar. La confianza extrema nos impide considerar los peores escenarios potenciales. La impulsividad es otra.

Es un trabajo duro contemplar el peor escenario posible. Abre una ventana a la incertidumbre y nos obliga a pensar en resultados que no queremos experimentar. Nuestra intuición dice que sabe más. Utiliza las historias que nos contamos para creer en afirmaciones que, con un poco de inspección, demuestran no ser ciertas.

No te expongas al mito de que planificar es malo. No es procrastinación si añade valor.

Si no te preparas para lo peor, es muy posible que acabes teniendo que lidiar con el dilema que eso crea. Evitar que acabes en esa situación es fácil.

Lo único que hace falta es planificar.

 

LA ESENCIA DE LA BUENA PLANIFICACIÓN

La planificación tiene mala prensa hoy en día. Urgidos de actuar ahora, tenemos que decidir rápidamente y movernos deprisa. Planificar es procrastinar. Es pensar en ello, en lugar de hacerlo. Todo esto está muy bien, pero a veces, como he descubierto, actuar sin planificar puede meterte en muchos problemas. Benjamin Franklin dijo una vez: "No planificar es planificar el fracaso". No se equivoca.

La planificación nos lleva al futuro. Se trata de los objetivos que queremos y de cómo los vamos a alcanzar. Es muy reconfortante emprender la planificación, ya que nos ofrece una forma de esquivar el fantasma de la incertidumbre. Un futuro previsto es un futuro envuelto en certidumbre, y los planes nos lo ofrecen con creces.

Imaginar lo que podría salir mal no te hace ser pesimista. Te hace estar preparado.-Shane Parrish

Una buena planificación va más allá de la preparación para el éxito.

Una buena planificación nos muestra el futuro que queremos, pero también nos permite ver el futuro que no queremos. Es el hogar del peor escenario posible. Es muy fácil imaginar un mundo en el que tenemos éxito y realizamos nuestros objetivos. Pero a menudo esto viene de evitar lo contrario.

Una buena planificación te permite considerar resultados buenos y malos. Imaginar ambos no es un defecto de un sesgo contra el optimismo o el pesimismo: es, como dice Shane, una buena preparación.

Resulta que la planificación tiene muchas formas.

El pensamiento en el peor de los casos se produce cuando se nos pide que planifiquemos. Ya sea un lema o un proceso empresarial, ambos nos obligan a iniciar un proceso de pensamiento crítico.

Si te ayuda a evitar lo peor, eso es lo único que cuenta.

 

AUTOR

Darren Matthews dice de sí mismo: "examino la forma en que tomamos decisiones -ya sea de forma intuitiva o más considerada- y comparto mis aprendizajes en el camino". Es el fundador de The Resolve Blog, "una web diseñada para ayudarme a mí mismo -y a otros- a tomar mejores decisiones".

IMAGEN: la del artículo original, por Nathan Dumlao en Unsplash

 

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Zen vs. Zoom: ¿es la interacción personal mejor para la innovación?

El autor se basa en la teoría de la "vacuidad" y otros principios del budismo zen para evaluar la conveniencia de la interacción a distancia frente a la de persona a persona durante el curso de la innovación, especialmente el desarrollo de nuevas ideas. Esta evaluación se realiza en el contexto de tres parámetros relacionados con el proceso de la idea: interdependencia, intuición e intensidad. Se recomienda un entorno de trabajo en persona para las fases intensas del procesamiento de nuevas ideas.

 

Traducido y adaptado del original "Zen vs. Zoom: Is Person-to-Person Interaction Better for Innovation?", por Gary Davis en el blog de Innovation Management

 

INTRODUCCIÓN

Un reciente artículo de prensa arremetió contra el COVID-19 ambiente de trabajo común para la innovación al afirmar que "las reuniones a distancia amortiguan la lluvia de ideas" (The Washington Post, 27 de abril de 2022). Este autor (Gary Davis) ha examinado con frecuencia los procesos de innovación empresarial a través de la lente de la filosofía del budismo zen de Asia oriental, que tiene ahora unos 1500 años de antigüedad. Brevemente, ¿qué tendrían que decir varios principios del Zen sobre la cuestión del entorno laboral? (Véase Gary Davis, "The Intensity Factor in Innovation: Principles from Zen Philosophy", innovationmanagement.se, 16 de octubre de 2013).

La perspectiva zen hace hincapié en la plena conciencia del propio entorno físico, social, sensorial e incluso emocional. Esto permite una visión intuitiva, así como estrictamente observacional y analítica, un aspecto importante de la creación de ideas y la innovación empresarial.

La fase inicial de la innovación, consistente en la identificación del problema y la elaboración de una lista de sugerencias de solución, puede encajar fácilmente en un entorno de teletrabajo o a distancia. De hecho, una conexión remota puede fomentar las aportaciones de ideas de los empleados que son tímidos o se sienten incómodos en un entorno grupal íntimo.

 

INTERDEPENDENCIA DE LAS IDEAS - LA TEORÍA DEL VACÍO

En algún momento, se acumulan suficientes ideas en la lista. Surge la consiguiente necesidad, quizá urgente, de considerar, analizar y evaluar todas las ideas o soluciones de problemas propuestas de forma conjunta. Aquí es donde entran en juego las "tres íes" de la filosofía zen para la innovación: interdependencia, intuición e intensidad. Un grupo o equipo presencial es más apropiado en esta fase. También se puede incluir a los contratistas, clientes y proveedores de la empresa.

En primer lugar, cada idea propuesta puede tener numerosas conexiones causales o derivadas con otras ideas, incluidos los valores organizativos subyacentes compartidos y posiblemente las oposiciones. En este caso nos basamos en el concepto de "vacío" (sunyata), generalmente atribuido al pensador budista mahayana de la India, Nagarjuna (que vivió hacia el 150-250 de la era cristiana). Las ideas, al igual que otras "cosas" (e incluso el yo personal), no existen de forma independiente, sino como un nexo siempre cambiante de relaciones causales dentro de un contexto infinitamente interrelacionado que se extiende, en teoría, hasta los bordes del universo, y hacia adelante y hacia atrás a través del tiempo (The Dalai Lama, The Universe in a Single Atom, 2005). Steve Jobs, también estudiante de budismo, dijo que "la creatividad es simplemente conectar cosas" (Wired, febrero de 1995).

¿Qué implica esta interdependencia para la innovación? Es probable que no funcione un enfoque analítico lineal. Hay que estar atento a todos los diferentes contextos en los que "existe" una idea o un conjunto de ideas relacionadas, por ejemplo, el tecnológico, el organizativo de la empresa, el de las operaciones comerciales, el de los consumidores, el de los proveedores, el gubernamental-legal, el de la identificación académica, el histórico-evolutivo, etc. Esta atención holística debería abarcar todas las relaciones causales ligadas a una idea a través de diferentes dominios y direcciones. De nuevo, según el principio budista de la vacuidad, una nueva idea no puede ser totalmente independiente de las ideas existentes o de sus correspondientes nexos causales.

Esta prescripción puede parecer demasiado compleja o abrumadora en la práctica, especialmente para una sola persona, y aún más para una persona que trabaja a distancia. Un proceso de pensamiento intuitivo es probablemente esencial en algún momento, es decir, captar en la mente un subconjunto cambiante de diferentes y nuevas direcciones causales en las que uno podría ir, mientras que simultáneamente es receptivo a una combinación de ideas de "iluminación repentina" que resuelve un problema particular. Steve Jobs también destacó la importancia de la intuición en la creatividad.

 

LA INNOVACIÓN COMO ALGO INTENSO Y PERSONAL

Pasando de la interdependencia y la intuición, la innovación en el molde Zen requiere la "tercera i" de la intensidad. Una persona puede perder fácilmente el rastro de todas las conexiones y relaciones de subpartes dentro de un nexo causal cambiante de nuevas ideas potenciales si el proceso de toma de decisiones es demasiado lento, prolongado, lineal/secuencial o casual y desatento. Es posible que se necesiten equipos técnicamente diversos y un elenco de apoyo centrado que actúe en un periodo intensivo de compromiso creativo. Los múltiples experimentos de pensamiento, los debates, las pruebas y los prototipos deben formar parte de esta intensidad.

Para concluir, la fase de intensidad del proceso de innovación descrita anteriormente probablemente se realice mejor en un entorno de trabajo presencial que a distancia. Los miembros del equipo que interactúan en persona deben tener una mayor conciencia sensorial y conceptual de las contribuciones y puntos de vista de los demás miembros del equipo. Las maquetas físicas y las demostraciones de laboratorio pueden ser inspeccionadas de cerca. Esto, a su vez, debería facilitar los aspectos intuitivos y comunicativos de elegir entre muchas ideas que compiten pero están conectadas, y posiblemente integrar conceptos aparentemente conflictivos. Siguiendo el principio zen de no dualidad, hay que evitar las decisiones prematuras de sí o no, como saltar a una solución del problema previamente popular y "probada". Perseverar mutuamente hacia algo mejor, más eficaz, eficiente e iluminado. En esta fase, los trabajadores que sólo participan a distancia pueden carecer de un sentido pleno de compromiso creativo dentro del complejo de innovación Zen de interdependencia, intuición e intensidad.

 

AUTOR

Gary Davis es un economista que trabaja en Washington, D. C. Ha publicado artículos sobre la filosofía oriental para la innovación empresarial en varias revistas de gestión, incluida Innovation Management. En 2009-2010, publicó un artículo, "Contextos para la innovación", en revistas de Estados Unidos y Malasia. El artículo recomienda una síntesis de estrategias orientales y occidentales para los equipos empresariales. Ha estudiado los procesos de innovación en relación con un puesto de jefe de equipo de investigación. Gary Davis ha presentado trabajos de economía en seminarios y conferencias nacionales (por ejemplo, de la Southern Economics Association y de la Society of Government Economists). También hizo una presentación sobre innovación en un seminario del gobierno federal de los Estados Unidos. Tiene un máster en Economía y Administración Pública y un doctorado en Administración Pública por la Universidad George Mason de Virginia.

 

IMAGEN: la del artículo original, por Fabrizio Chiagano en Unsplash

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Cómo terminar lo que empiezas: 10 consejos para lograrlo

¿Tienes la costumbre de empezar proyectos pero no terminarlos?

Tal vez sea tu nuevo negocio el que quieres lanzar pero todavía estás atascado en la fase de planificación. Tal vez sea el nuevo álbum que quieres lanzar pero dejaste de trabajar en él después de la primera canción. Tal vez sea el libro que quieres completar pero dejaste de escribir después de las primeras 500 palabras.

 

Traducido y adaptado del original "How To Finish What You Start: 10 Important Tips", por Celes Chua en el blog de Personal Excellence

 

Si has pasado a la acción y has trabajado en tus objetivos, es un gran logro y deberías estar orgulloso de ti mismo. Pasar a la acción es el primer paso para alcanzar tus objetivos.

Sin embargo, si tienes el hábito de empezar muchas cosas nuevas pero no terminarlas, es algo que debes analizar. Aquí tienes mis 10 mejores consejos para terminar lo que empiezas.

 

1. Sé selectivo con lo que te embarcas

Cuando empieces un proyecto (especialmente uno de gran envergadura), asegúrate de que es algo que te apasiona y quieres llevar a cabo. Personalmente no empiezo algo a menos que me apasione absolutamente.

Me he embarcado en cosas que me interesaban a medias, por ejemplo, aprender tenis o aprender japonés. Al final las he dejado a medias. El resultado era una pérdida de tiempo y de recursos que podría haber aprovechado mejor en otra cosa.

Por eso, hoy soy más consciente de cómo gasto mi tiempo y mi energía. Si estableces un umbral alto para lo que quieres hacer, la tasa de finalización será mayor.

Si no estás seguro de que es algo que realmente quieres hacer, puedes sumergirte primero en la piscina. Pruebe a pequeña escala y vea cómo se siente. Por ejemplo, si te interesa montar un negocio, infórmate primero. Si te apetece ser escritor, prueba con un proyecto de escritura personal (NaNoWriMo es un buen punto de partida) o haz un trabajo de escritura voluntario. Otra forma es sentarse a escribir durante unas semanas. Si piensas en ello todos los días durante unas semanas, deberías intentarlo.

 

2. Estima los recursos que se necesitan

En las empresas es habitual hacer una planificación de recursos, en la que se estima cuántos recursos se necesitan para un proyecto. Después planifican la mano de obra y los gastos necesarios. Cuando trabajamos en un proyecto, deberíamos hacer una planificación rápida del tiempo y el esfuerzo necesarios, para tener una visión de conjunto de los recursos necesarios.

No tiene por qué ser exhaustivo. Basta con un rápido esquema. La cuestión es tener un plan que te guíe.

Por ejemplo, el Programa Vive una Vida Mejor en 30 Días (30DLBL) es un proyecto considerable que me llevó tres meses crear, mientras trabajaba en él a tiempo completo. Cuando empecé a trabajar en él, mi primer paso no fue lanzarme a escribir todas las palabras que pudiera. Eso sería como correr una maratón corriendo justo al principio. No va a funcionar y te va a agotar antes de que consigas hacer algo.

En lugar de eso, creé un esquema de las tareas clave, que eran (1) Crear el esquema del libro, (2) Reunir el contenido en bruto, (3) Recopilar imágenes, seleccionar citas, etc., (4) Escribir el material, (5) Diseñar la cubierta y el interior, (6) Crear la página de ventas y los gráficos, (7) Poner en orden todos los detalles, (8) Comercializar y (9) Preparar el lanzamiento.

Una vez hecho el esquema en bruto, dividí cada tarea en otras más pequeñas, empezando por la primera: crear el esquema del libro. Luego pasé a las demás secciones. Este esquema me permite tener una visión de conjunto de lo que hay que hacer, para poder planificar en consecuencia. Esto me lleva al siguiente punto sobre la planificación de recursos.

 

3. Presupuesta tu tiempo y energía en consecuencia

Después de crear tu esquema, debes tener una idea realista del tiempo y el esfuerzo necesarios para completarlo. Planifica tu tiempo y tus recursos en consecuencia e incorpora las tareas a tu lista de tareas pendientes. Reserva tiempo en st calendario para las tareas. También hay que dejar un margen de tiempo, en caso de que surjan imprevistos.

Una de las principales razones de la pérdida de entusiasmo es la subestimación de la cantidad de trabajo necesaria para alcanzar un objetivo. El año pasado empecé un proyecto de libro que nunca llegó a ver la luz. Me metí de lleno en él sin ningún plan, pensando que si seguía escribiendo durante una o dos semanas, acabaría por terminarlo. Pues bien, me equivoqué. Pasé incontables días y noches escribiendo, pero el libro siguió en el infierno del desarrollo incluso después de meses. Al final, seguí recibiendo nuevas ideas para nuevos proyectos en los que trabajar, y llegó el momento de seguir adelante.

En retrospectiva, las principales razones por las que nunca terminé el libro fueron (1) que subestimé el trabajo necesario para terminarlo, y (2) que me obsesioné demasiado con detalles sin importancia (véase el consejo nº 4 sobre el perfeccionismo). Eso me llevó a reescribir innecesariamente, lo que me impidió avanzar. A día de hoy, el libro está guardado en mi ordenador. Puede que me ponga a ello en el futuro, pero no ahora, ya que tengo demasiadas cosas en las que trabajar.

Una buena planificación te ayuda a planificar tu energía y tus expectativas. Sabes que tienes que dedicar X horas y X esfuerzos para conseguir el resultado final, así que puedes marcarte un ritmo para conseguir el resultado deseado. De este modo, el porcentaje de éxito será mayor.

 

4. Deja de ser un perfeccionista

¿Cuántos de nosotros retrasamos el trabajo porque queremos hacerlo bien? Estoy a favor del perfeccionismo y de obtener el mejor resultado, pero si tu afán de perfeccionismo te impide hacer las cosas, deberías desafiarlo. Si estás estancado en una fase de un proyecto y no dejas de revisarlo una y otra vez, apárcalo primero y pasa a la siguiente parte. Vuelve a ello más adelante y obsérvalo con ojos nuevos. Puede que te des cuenta de que lo que te ha costado tanto trabajo no es tan importante. Además, consultar constantemente el esquema de tu plan (consejo nº 2) es útil para tener perspectiva. Tu objetivo es terminar el proyecto, así que no pierdas de vista el objetivo.

Si tu perfeccionismo te impide empezar, prueba estos dos consejos: En primer lugar, divide la tarea en muchos pequeños pasos y luego céntrate en una parte cada vez. Si sigues posponiendo la tarea después de dividirla, entonces divídela aún más en minipiezas. Pronto te quedará una tarea tan sencilla que te preguntarás qué te impedía hacerla antes. En segundo lugar, date permiso para hacer una versión preliminar. Es decir, no es necesario hacerlo bien a la primera. El simple hecho de crear un borrador, aunque sea cutre, es mejor que no hacer nada en absoluto. Empieza y las cosas irán rodando a partir de ahí.

 

5. Comprométete con ello

Una vez que empieces, comprométete a hacerlo. Haz lo que hayas planeado, hazlo. Permítete la opción de salirte si no está en línea con tu visión (consulta el consejo 9), pero por lo demás mantén tu palabra.

El mes pasado estuve en el extranjero, en Hong Kong, para una conferencia y una reunión de negocios. Mientras estaba allí, mis amigos me preguntaron si quería hacer turismo. Rechacé la oferta porque estaba trabajando en 30DLBL y me estaba retrasando en mi calendario personal. Sabía que si salía durante la semana, el programa nunca se completaría a tiempo, porque (a) había mucho trabajo por hacer, y (b) tenía otros proyectos en cola después de 30DLBL. No me sentiría feliz en absoluto mientras estuviera fuera porque no sería fiel a mí misma. Terminar el programa era mi compromiso conmigo misma y también con mis lectores de ahí fuera, que se beneficiarían de verdad. Hacer turismo es algo que puedo hacer en otro momento, no es gran cosa.

Del mismo modo, pregúntate qué es más importante: ¿salir de fiesta el fin de semana o trabajar en ese negocio que tienes pendiente? Lo primero puede aportarte cierta gratificación temporal, pero lo segundo es lo que realmente te da satisfacción. Las recompensas que obtienes al hacer lo segundo son recompensas que seguirás cosechando mucho tiempo después.

 

6. Conecta con tu visión final

Es posible que hayas experimentado esto. Cada vez que empiezas un nuevo proyecto, estás lleno de energía y entusiasmo. Luego, cuando entras en el meollo de la cuestión, esta energía se desvanece poco a poco. Sigues entusiasmado con el proyecto, pero no estás tan entusiasmado con las tareas más importantes que forman parte del trabajo. Al fin y al cabo, lo que buscas es una casa bonita, no la albañilería.

Pero toda la albañilería forma parte de lo que hace que esa casa sea hermosa al final. Cada pequeño paso que das ahora cuenta para esa visión final. Es fácil perder de vista esto porque estás atrapado en las microtareas que siguen llegando, una tras otra.

El problema es que tu visión final se está alejando de ti, así que vuelve a tenerla a la vista (tanto física como mentalmente). Rodéate de cualquier cosa que te recuerde tu objetivo final, como tu tablero de visión, fotos de personas que hayan logrado el mismo objetivo y objetos que representen el objetivo. Por ejemplo, uno de mis clientes tiene el objetivo de conseguir un Cadillac algún día, así que compró un pequeño modelo de Cadillac de juguete en Walmart que pone delante de su escritorio. Delante de mi mesa de trabajo está el mapa de mi vida, una cita inspiradora del momento y fotos de mis principales objetivos. Esto me recuerda mi visión final. Eso es refuerzo ambiental en el trabajo y es muy eficaz porque no requiere ningún esfuerzo por tu parte (aparte de la configuración inicial).

También es muy útil crear una vista previa o una maqueta de lo que estás haciendo (cuando sea posible). Cuando estaba trabajando en el programa Vive una vida mejor en 30 días, lo exportaba a un PDF regularmente y lo escaneaba. Esta pequeña acción me entusiasmaba ya que la maqueta me ayudaba a ver el impacto de lo que estaba haciendo en el resultado final. Si estás trabajando en un blog/página web, previsualiza el sitio tal y como lo verían tus lectores, en lugar de trabajar en el back-end todo el tiempo. Si trabajas en un programa informático, ejecútalo y pruébalo como un usuario.

 

7. Sigue el camino del mayor disfrute

Una de las formas más fáciles de completar mis proyectos es ser flexible en la gestión de los mismos. En los consejos 2 y 3, mencioné la creación de un esquema de lo que hay que hacer, sección por sección, paso a paso. Ahora bien, la mayoría de la gente termina las tareas en orden secuencial. La tarea 1 es la primera, seguida de la 2, luego la 3, etc. Suena sencillo, ¿verdad?

Yo hice esto durante mucho tiempo hasta que me di cuenta de que no era el método más eficaz. Por ejemplo, algunos días me apetecía hacer la Tarea 3, pero si seguía el calendario del proyecto, tenía que hacer la Tarea 1 antes de llegar a la Tarea 2, y luego la 3. La idea de tener que hacer primero las Tareas 1 y 2 me desanimaba. Esto ralentizaría el proyecto... y acabaría deteniéndose porque trabajar en él dejó de ser divertido. Trabajar en el objetivo se sentía como una actividad vacía, de pasar por los movimientos.

Por otro lado, cuando me doy flexibilidad sobre lo que debo hacer (sin dejar de ser fiel al objetivo final), trabajar en el proyecto se convierte en una gran aventura. Por ejemplo, en el caso de 30DLBL, creé la página de ventas del producto y el diseño de la portada del libro antes de empezar a trabajar en él, a pesar de que eran las últimas tareas de mi plan. Como me sentí inspirada para trabajar en ellas, el resultado fue fácil. El diseño de la cubierta se terminó en una tarde, mientras que una buena parte de la página de ventas se terminó en esa misma sesión. Fue muy divertido todo el tiempo que estuve trabajando en ello y lo sentí como algo sin esfuerzo. Después de terminar las tareas, elegía la siguiente tarea en la que quería trabajar y continuaba a partir de ahí.

Este enfoque me hace sentir como si estuviera en una tienda de caramelos y pudiera elegir el caramelo que quisiera. Me entusiasma porque hay un elemento de elección. También me doy la libertad de dejar una tarea, pasar a otra y volver a la anterior cuando me apetece volver a trabajar en ella. Básicamente, mientras esté trabajando en el objetivo, estoy progresando. Por lo tanto, no importa si hay una tarea que no se ha completado: es sólo temporal. Y como estoy entusiasmada con mi trabajo, las ideas fluyen con facilidad y trabajo más rápido.

Me refiero a esto como el camino del mayor disfrute: hacer lo que te hace sentir más feliz en ese momento. Cuando haces esto, te vuelves automáticamente productivo en tu trabajo. Prueba esto y ve cómo te funciona.

 

8. Haz seguimiento de tu progreso

Hacer un seguimiento de tu progreso te ayuda a entender cómo lo estás haciendo y te da un objetivo que alcanzar. De este modo, te resultará más fácil aumentar el ritmo de trabajo. Crea una hoja de proyecto para registrar tus objetivos y tu estado actual. Especifica los KPI (indicadores clave de rendimiento) que quieres alcanzar. Si tu objetivo es perder peso, tus KPI serán tu peso, tu porcentaje de grasa y quizás tu rendimiento durante tus sesiones de ejercicio (por ejemplo, la distancia recorrida en 30 minutos, cuántas pesas has levantado). Si tu objetivo es montar un negocio, tus KPIs pueden ser tus clientes semanales, las ventas y los ingresos netos.

Cada semana, revisa tu progreso. ¿Qué porcentaje de su objetivo final ha alcanzado? ¿Vas por buen camino frente a tu objetivo? ¿Por qué o por qué no? ¿Cuáles son las cosas clave que hay que hacer a continuación? ¿Cuál es tu objetivo para la próxima semana? El seguimiento te hace responsable de tu objetivo y te ayuda a mantener el rumbo.

 

9. Celebra lo que has hecho hasta ahora

A veces nos desanimamos por todas las cosas que tenemos que hacer. Parece que, hagamos lo que hagamos, es imposible terminar todo. La cantidad de trabajo nos abruma y nos detenemos a mitad de camino.

La cuestión es que todo lo que has hecho hasta ahora ES un logro. Muchos de nosotros tendemos a centrarnos en el último paso de acabado como la tarea más importante, pero en realidad, todo lo que has hecho y lo que estás haciendo ahora contribuye al producto final. Así que celébralo. Date una gran palmadita en la espalda y un gran abrazo de oso 🙂  Celebra el proceso: el descanso, el trabajo, la finalización, todo. Aprovecha esta oportunidad para recargarte y reagruparte. Cuando estés preparado, continúa con lo que estás haciendo. Estás haciendo un trabajo fantástico.

 

10. No lo fuerces si realmente no funciona

A veces ocurre que pierdes el interés por el objetivo. Sucede, y es normal. Cambiamos, nuestros intereses cambian y nos surgen nuevas ideas e inspiración todo el tiempo. Algunas personas pueden sentir que es un desperdicio de su esfuerzo si hacen algo y no lo completan, así que se empujan a sí mismas para seguir adelante.

Personalmente, creo que depende de la situación. Creo que todo el esfuerzo que has puesto en la tarea ya es un coste hundido, y no debería influir en tu decisión de seguir haciéndola o no. Lo que debería influir en tu decisión son 1) los beneficios que obtendrás al completarla, y 2) los costes que supone seguir adelante (tiempo, esfuerzo y recursos necesarios). Si el objetivo realmente no te funciona, te recomiendo que lo dejes y pases a lo siguiente. Dedicarle más tiempo es una pérdida de tiempo. Teniendo en cuenta que ya no tienes ganas de hacerlo, ¡estás gastando mucha energía para vencer esa resistencia! Piensa en ello como si estuvieras empujando un coche por una colina. Por toda esa energía que gastas luchando contra tu resistencia, puedes usarla en otra cosa.

Puede parecer un gran desperdicio dejar todo lo hecho, pero no es para tanto. Eres capaz de lograr mucho más de lo que crees. Lo que has hecho hasta ahora no es más que una pequeña pizca de lo que puedes conseguir. Intentar aferrarte a lo que has hecho sólo impide que te lleguen más cosas buenas.

Yo adopto el enfoque de "soltar y dejar" según sea necesario. De los más de 700 artículos que ves en este blog, ha habido más de 200 artículos (más o menos) que nunca vieron la luz del día. Algunos están completados en un 10%, otros en un 30% y otros a medias. Cuando empecé, me propuse terminar todos los artículos. Más tarde me di cuenta de que perdía mucho tiempo escribiendo artículos para los que había perdido la inspiración. En cambio, cuando sigo mi inspiración, la escritura se vuelve mucho más fácil.

Te preguntarás: ¿no se desperdiciaría todo el trabajo que supuso escribir los artículos parciales? En absoluto. Se suman a mis 10.000 horas de experiencia. Aprendo al escribirlos, y este aprendizaje me será útil para mis futuros posts.

Permítete dejar lo que estás haciendo si no está funcionando, y puede que después encuentres muchas cosas nuevas en tu camino. Lee: Abandonar para ganar

Por supuesto, no empieces a dejar todas las cosas que estás haciendo ahora sólo porque pierdas el interés. Es una ecuación de beneficios frente a costes. Si está casi hecho (99% de finalización), y los beneficios de empujar ese 1% final superan con creces los costes, entonces sigue adelante y hazlo. Es una decisión que se toma al sopesar los beneficios y los costes.

 

PONIENDO EN PRÁCTICA LO CONSEJOS

Repasa los 10 consejos anteriores: ¿cómo puedes aplicar estos consejos en lo que estás trabajando actualmente? Anota tus respuestas y empieza a ponerlas en práctica.

Guarda esta guía en tus favoritos porque te será muy útil en el futuro. Cuando empieces un nuevo proyecto, utiliza esta lista como guía. Si te sientes quemado a mitad de camino, aplica los consejos y te ayudará a avanzar.

Si te ha resultado útil esta guía, compártela con los demás en las redes sociales. Compartámosla con quienes puedan beneficiarse de ella. 🙂

 

AUTORA

Celes Chua: explica que "Pronto me di cuenta de que la vida es algo más que conseguir un buen trabajo, ganar mucho dinero o seguir cualquier guión de vida. Cuando tenía 21 años, descubrí el propósito de mi vida de crecer y ayudar a otros a crecer. Trabajando en nosotros mismos y creciendo para ser mejores individuos, podemos elevar a los que nos rodean y crear un planeta más positivo para todos. En lugar de vivir en el miedo y la separación, podemos vibrar en el amor y la unidad, y con suerte un día unir el mundo como uno.

Así que en 2008, dejé mi trabajo y comencé con Personal Excellence, escribiendo artículos, realizando talleres de formación y dando coaching individual. Con una acción persistente y mucho trabajo duro, convertí a PE en uno de los principales sitios de autoayuda en menos de tres años".

IMAGEN: RUN 4 FFWPU en Pexels

 

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