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4 ingredientes para crear una cultura de disentimiento

En contextos creativos en los que hay mucho en juego, es imprescindible estimular el debate y la crítica para mejorar la calidad de las ideas. Disentir por disentir no es útil, pero cuando es auténtico, estimula la reflexión. Todos los que tienen una opinión crítica deben hablar siempre. Las opiniones discrepantes son útiles incluso cuando son erróneas, ya que aclaran y animan el pensamiento de todos.

 

Traducido y adaptado del original «4 ingredients to build a culture of dissent«, por Sophie Poulsen en el blog de THNK

 

La mayor defensora de la disidencia es quizá la difunta gran Ruth Bader Ginsburg, que demostró a lo largo de su dilatada e impactante vida y carrera jurídica la importancia del disentimiento en una verdadera democracia. Respondiendo a las preguntas sobre su valor para disentir de sus compañeros del Tribunal Supremo de EE.UU., dijo: «El disentimiento habla de una época futura. No se trata simplemente de decir: ‘Mis colegas están equivocados y yo lo haría así’, sino que los mayores disensos se convierten en opiniones del tribunal».

¿Cómo se puede crear una cultura del disentimiento que realmente acoja la rebeldía y la audacia de desafiar el statu quo?

 

He aquí 4 ingredientes para crear una cultura de disentimiento en tu organización:

1.PUNTOS EN COMÚN Y PROPÓSITO

La sorprendente por poco probable amistad de Ruth Bader Ginsburg con el juez conservador Antonin Scalia no deja de sorprender a muchos. A pesar de sus puntos de vista opuestos, encontraron un terreno común en su amor compartido por la ópera, lo que los acercó como verdaderos amigos.

Shana Knizhnik, abogada y coautora de «Notorious R.B.G.: The Life and Times of Ruth Bader Ginsburg», dice: «RBG siempre ha hecho todo lo posible por pintar los argumentos de sus adversarios de la mejor manera posible, justo antes de argumentar enérgicamente a favor de la posición contraria. Esto no significa que todos los argumentos sean dignos de respeto, sino que simplemente significa que debemos esforzarnos por la honestidad intelectual, incluso cuando es difícil».

Hay una razón denominada «terreno común»: te asienta en un propósito compartido, proporcionando una vía de comunicación que conduce a la confianza.

Te reto a que entables una conversación con alguien con quien tiendes a estar en desacuerdo e intenta encontrar algo que tengáis en común, ya sea una afición, un programa de televisión favorito o incluso algo que os disguste a los dos. Descubrir un punto en común puede reforzar vuestra relación laboral (e incluso puede que hagáis un nuevo amigo por el camino).

 

2.DIVERSIDAD DE PENSAMIENTO

Las soluciones creativas suelen surgir de la combinación de ideas diferentes y aparentemente inconexas, y sólo se encontrarán ideas diferentes cuando haya diferentes perspectivas en la sala.

Todo empieza por las personas de las que te rodeas. Si quieres que tu equipo o tu empresa tengan éxito, es imprescindible que contrates a personas de distintos orígenes que aporten diferentes perspectivas y experiencias vitales.

Una ex alumna de THNK que trabaja en el gobierno australiano me dice que uno de los puntos débiles del sector público es su flagrante falta de diversidad: «El pensamiento de grupo puede imponerse fácilmente. La falta de diversidad, una estructura jerárquica dominante y la inculcación de un conjunto de valores y normas esperadas desde el día en que se entra en la empresa contribuyen al pensamiento de grupo. Superar el pensamiento grupal y el pensamiento homogéneo puede ser un gran reto, hacer que los individuos y los equipos piensen de forma diferente puede ser un reto, y hacer que esos pensamientos se valoren y se produzca un cambio significativo puede ser, a veces, un reto aún mayor. Requiere un liderazgo valiente».

Te reto a que: la próxima vez que necesites un consejo de alguien, ya sea personal o profesional, no se lo pidas a uno de tus amigos. En su lugar, intenta buscar activamente la opinión de alguien que sospeche que puede desafiar tu punto de vista. Puede que descubras que te abre la mente a nuevas y más interesantes posibilidades.

 

3.SEGURIDAD PSICOLÓGICA

Expresar la disconformidad no es fácil. Requiere un entorno en el que las personas se sientan autorizadas a ser abiertas y vulnerables, especialmente si van en contracorriente.

Google pasó dos años estudiando a 180 equipos en un intento de codificar los secretos de la eficacia de un equipo. Durante esta iniciativa, titulada Proyecto Aristóteles, los investigadores descubrieron que el factor más importante del éxito era la seguridad psicológica: la confianza interpersonal y el respeto entre los miembros del equipo, que les permite asumir riesgos sociales (como admitir el fracaso y pedir ayuda). Para rendir al máximo, las personas deben sentirse lo suficientemente seguras como para asumir riesgos y ser vulnerables ante sus compañeros.

En un artículo sobre seguridad psicológica, Natasha Bonnevalle, socia de THNK, escribe: «El mundo siempre necesitará líderes notables y visionarios. Pero si elegimos conscientemente un líder más inclusivo, estaremos en mejores condiciones de abordar nuestra capacidad innovadora colectiva, lo que nos permitirá abordar conjuntamente los problemas que nos quitan el sueño». Quizá no se trate sólo de la solución en sí, sino de que podamos ser humanos en esa solución: vulnerables, falibles y sin una sensación de falso control».

Te reto a organizar una «Fiesta de la Ansiedad». Da a todos 10 minutos para que escriban individualmente sus mayores ansiedades. Luego, dales dos minutos para que clasifiquen su lista de más a menos preocupante. A continuación, cada persona debe compartir la ansiedad que más le preocupa. Después de revisar las ansiedades de todos, veremos que la mayoría estarán probablemente infundadas (solemos preocuparnos demasiado por cosas insignificantes), pero puede que merezca la pena prestar atención a algunas de ellas. Discute con el equipo lo que debe ocurrir y si requiere cambios de comportamiento individuales o colectivos. Esta idea se le ocurrió a un equipo de Google, y ahora han convertido las Fiestas de la Ansiedad en un evento regular. ¿La conclusión? En caso de duda, ¡haz una fiesta! (Y de paso, da a tus equipos el valor de ser vulnerables).

 

4.HUMILDAD

Hace falta mucha humildad para escuchar a alguien que no está de acuerdo contigo. Eliminar el ego de una discusión acalorada no es fácil, pero es un paso crucial para convertirse en un mejor líder y en un líder que merece el respeto y la valiosa aportación de los demás.

Por muy apasionada que se sintiera la jueza Ginsburg por sus causas, también consideraba que era vital liderar el cambio de forma que generara seguidores. «Lucha por las cosas que te importan, pero hazlo de manera que otros se unan a ti», dijo. Estaba convencida de que tener el valor de escuchar no es menos importante que el valor de hablar: «Creo firmemente en escuchar y aprender de los demás».

Te reto a que la próxima vez que alguien no esté de acuerdo contigo (¡y ocurrirá!), intenta contenerte y dejar que termine su argumentación. Es normal que sientas la necesidad de intervenir y replicar de inmediato. Pero, para fomentar una cultura sana y productiva de la discrepancia, es importante escuchar por encima de todo y permitir que los demás hablen. Como escribió Simon Sinek, «los líderes comen al final«.

 

AUTORA

Sophie Poulsen. De madre tailandesa y padre danés, nacida en Reino Unido y residente ahora en Rotterdam, dice de sí misma que «me apasionan la escritura y la tecnología. Durante mis estudios, hice prácticas de comunicación en varias empresas, como el Instituto Holandés para la Democracia Multipartidista (NIMD), una ONG con sede en La Haya, y The Energy Project, una pequeña empresa de consultoría organizativa con sede en Ámsterdam.

Estoy encantada de estar en THNK como Directora de Marketing de Contenidos, donde soy responsable de diseñar la estrategia de contenidos de THNK, crear contenidos, optimizar la visibilidad online de THNK y contribuir a las iniciativas de marketing digital«.

IMAGEN: Retha Ferguson_.studio en Pexels

 

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Cambiar la perspectiva para ver otras realidades

“Nunca llueve a gusto de todos”, dice el refranero. Y así es. Lo que puede ser un desastre para quienes estaban pensando en irse de vacaciones, puede ser una bendición para quienes esperaban una buena lluvia que riegue sus cultivos.

Lo cierto es que la mayor parte de las personas vivimos el momento, el ahora, y lógicamente desde nuestro punto de vista. La vida -sobre todo la de ritmo vertiginoso de las grandes ciudades- no nos deja mucho tiempo para algo fundamental: parar, respirar y reflexionar sobre lo que pasa a nuestro alrededor.

Y esto hace que solamente seamos conscientes de una sola perspectiva de las cosas: la de nuestros intereses de este momento.

 

¿QUÉ ES VER LAS COSAS CON PERSPECTIVA?

Aquí entran dos conceptos:

  • Entender que la mayor parte de los acontecimientos de la vida no son un hecho aislado, y que se integran en el ecosistema de nuestra dinámica vital y profesional
  • Asumir de corazón que todo hecho puede ser visto e interpretado desde varios puntos de vista perfectamente válidos. Aunque algunos sean opuestos entre sí.

Estamos hablando de una habilidad fundamental para reducir padecimientos y poder sacar más provecho de las sorpresas -sobre todo las negativas- que la vida nos va dando.

 

¿DE QUÉ NOS SIRVE PONER LAS COSAS EN PERSPECTIVA?

Hacerlo es relativizar su importancia, y nos ayuda a restar la presión y el agobio que podamos estar sintiendo ante una situación determinada. Estar parados en un atasco, no haber conseguido los resultados deseados en un trabajo, habernos quedado sin empleo, la pérdida de seres queridos, una discusión importante con nuestra pareja, … Todos estos momentos nos lleva con frecuencia a pensar que estamos ante un desastre que hundirá nuestra vida para siempre.

Pues no. Te aseguro que mañana volverá a salir el sol y empezará un nuevo día. Con nuevas oportunidades y retos. Pongamos en práctica lo que en Psicología se llama el “encuadre positivo.”

 

CAMBIAR LA PERSPECTIVA EN LA EMPRESA PARA MANTENERNOS EN EL CAMINO

Una organización humana es también un ser vivo. Con sus emociones, sus temores, sus momentos buenos y malos, sus sueños, sus éxitos y sus fracasos.

Decía Irwin Berling, famoso letrista y compositor de Broadway, aquello de que “la vida es un 10% lo que nos pasa y un 90% cómo te lo tomas”.

El estallido de la pandemia está suponiendo un desafío como pocos. Es aquello que se habla desde hace tiempo respecto de la necesidad de cambiar, de salir de la zona de confort, de innovar, pero metido en nuestra vida en modo superturbo y sin opciones de decir “yo paso”.

¿En qué medida están siendo capaces nuestras empresas de mantener esta perspectiva ante los problemas y pensar en soluciones, antes que quedarse paralizadas por el miedo y la incertidumbre? Pues hay de todo.

Me parece admirable, entre otros muchos ejemplos, el de la empresa Nannify. Fundada en 2019, pasó de seleccionar cuidadoras de confianza que trabajaban en los domicilios de sus clientes a, en 48 horas tras la declaración del estado de alarma, sacar la primera versión de su nuevo negocio: crear contenidos de entretenimiento online que permitieran tener a los niños entretenidos mientras sus padres teletrabajan. Ha nacido Nannyfy TV. Como dice su fundadora Claudia de la Riva, “En una situación excepcional fuimos ágiles y vimos una oportunidad

 

QUÉ HACER PARA MANTENER UNA SANA PERSPECTIVA DE LAS COSAS

No tenemos control sobre lo que pasa en el mundo, pero sí que lo tenemos sobre cómo reaccionamos. De ahí que sí que podemos recordar una serie de técnicas que nos ayudarán a mantener las cosas en una perspectiva adecuada -la que nos ayuda a entenderlas mejor para ver cómo sacarle algún partido. Cambiar nuestras pautas de comportamiento ante las malas noticias nos ayudará enormemente a sobrellevarlas mejor.

 

Vamos con esas reflexiones para mantener las cosas en perspectiva:

  • Tengamos un sentido general de hacia dónde queremos ir, sin detalles. El camino o la forma de llegar allá puede cambiarse sobre la marcha.
  • Así será más fácil decidir sobre nuestras prioridades. Qué es realmente importante y qué es accesorio. Concentremos nuestros esfuerzos en lo primero.
  • Un árbol no es el bosque. Deja de concentrar tu pensamiento en los detalles y mira a los lados. Aléjate y contempla el problema desde cierta distancia.
  • No te dejes llevar por la primera impresión que nos dé un hecho. Algo que, por otra parte, es humano: por mucho que moleste a los escritores, casi todos juzgamos en buena medida un libro por su portada. Seamos conscientes de ello.
  • Ten cerca a personas con una forma de pensar distinta a la tuya. Con otros valores, otra actitud ante la vida, otra experiencia y otra mentalidad. Seguramente verán en las cosas algo que tú no ves.
  • Una vez que hayas reaccionado ante un acontecimiento, cuando ya se te ha calentado la cabeza, recuérdate que es perfectamente posible que te equivoques al imaginar todas las malas consecuencias que pueda haber. Habla con esas otras personas distintas, Y, en todo caso, al día siguiente y con una mete fresca, lo verás de una forma distinta.
  • No te obsesiones con lo que fue mal: concéntrate en lo que fue bien. Un consejo que leí en el blog de Paul Sloane, perfecto para tener en cuenta cuando crees que has fracasado en la vida por un par de reveses que hayas sufrido.
  • Recurre al pensamiento crítico. ¿Seguro que tienes todos los datos, y que son correctos? ¿Puede tratarse de un error? Las causas y consecuencias de esta mala situación, ¿hasta qué punto están fundamentadas? Ya sabes: desconfía temporalmente de tu marco mental y tira de fría y robotizada lógica al analizar el momento y sus proyecciones.

 

Yo procuro tener en cuenta el consejo de Wyne Dyer: “si cambias la forma en las que ves las cosas, esas cosas empezarán a cambiar”. Algo a lo que te ayudará mucho hablar con personas diferentes a ti, y que depende exclusivamente de ti. Sin masoquismos ni autoinculpaciones. Mirada adelante, visualización de objetivos y paso firme.

El mundo de los amantes del vino tiene su propia forma de recordar lo que es realmente importante:

¿Qué mas da que la copa esté medio llena o medio vacía? Claramente, hay espacio para más vino«.

 

 

AUTOR
Alberto Losada Gamst. Consultor de empresas especializado en la inteligencia colaborativa y la gestión de las ideas. Escritor de artículos sobre innovación, comunicación en las empresas y repensamiento de nuestras actividades.

Como formador especializado en habilidades de comunicación e innovación en las organizaciones, he impartido talleres en más de 30 empresas (muchas de las cuales han repetido con nuevos grupos) y más de 1.200 participantes, tanto presencialmente como online. Y en todas las ocasiones he aprendido mucho de todos. ¡Gracias por ello!

IMAGEN: OpenClipart-Vectors

 

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14 Principios de la organización del futuro

En los últimos meses he compartido una serie de posts sobre los 7 Principios del Empleado del Futuro y la Evolución del Empleado. A esto le siguieron los 10 Principios del Directivo del Futuro y la Evolución del Directivo. Hoy quiero presentar los 14 Principios de la Organización del Futuro (a los que seguirá la Evolución de la Organización). Se trata de un concepto extraído de mi último libro sobre El futuro del trabajo y que considero muy importante. Estamos asistiendo a una increíble evolución en torno a cómo trabajamos, cómo dirigimos y cómo estructuramos nuestras empresas.

 

Traducido y adaptado del original «14 Principles of the Future Organization«, por Jacob Morgan en el blog de The Future Organization.

 

ESTOS SON LOS 14 PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN DEL FUTURO

Distribuida globalmente con equipos más pequeños

Estamos asistiendo absolutamente a un cambio hacia organizaciones «de mando y conquista» en las que se distribuyen sus inmuebles y sus empleados entre varios focos en todo el mundo. No es raro ver a un solo empleado trabajando en un lugar remoto sólo para que la empresa pueda decir que tiene una «oficina» allí. El talento ya no depende de la proximidad a la sede corporativa. Además, la «regla de las dos pizzas» de Jeff Bezos es imprescindible para que los empleados puedan realmente trabajar: es decir, un equipo debe poder alimentarse con dos pizzas, si el equipo necesitara más que esas dos pizzas es que es demasiado grande.

 

Plantilla conectada

Una empresa no puede tener una fuerza de trabajo distribuida a menos que esa fuerza de trabajo sea capaz de mantenerse conectada con las personas y la información adecuadas; en cualquier momento, en cualquier lugar y en cualquier dispositivo. Esto significa desplegar las tecnologías de colaboración adecuadas que lo permitan. La tecnología es el sistema nervioso central de una organización.

 

Intraemprendedora

El mismo espíritu, pasión y creatividad que tienen los emprendedores debe fomentarse también dentro de las organizaciones. Los empleados deben poder probar ideas, realizar experimentos, presentar nuevos proyectos y «avanzar» con los que tienen potencial.

 

Funciona como una pequeña empresa

Una empresa pequeña toma decisiones con rapidez, no está atascada por la burocracia y es más ágil y adaptable. En un mundo que cambia rápidamente, las organizaciones no pueden funcionar como sus «grandes» versiones, en las que los empleados se pasan todo el tiempo comprobando el correo electrónico, celebran reuniones sobre la celebración de reuniones y, básicamente, funcionan a la velocidad del lodo.

 

Se centra en el «deseo» en lugar de la «necesidad»

Las organizaciones solían asumir que los empleados trabajaban allí porque lo necesitaban. Hoy en día, los empleados con talento ven todo tipo de oportunidades para ganarse la vida más allá del empleo tradicional. Esto significa que, para atraer a los mejores talentos, las organizaciones deben crear un entorno en el que los empleados realmente QUIERAN estar allí en lugar de asumir que NECESITAN estar allí.

 

Se adapta al cambio más rápidamente

Hoy en día, «seguidores tardíos» significa «fuera del negocio». Hace años era aceptable ver lo que hacían otras empresas y ser un «seguidor rápido»; hoy no es así. Las decisiones deben tomarse más rápido y las acciones deben ser más ágiles. Esto tampoco es sólo una adaptación a la tecnología, también es crucial prestar atención a los nuevos comportamientos que entran en la fuerza de trabajo y adoptarlos.

 

Innovación en todas partes

La innovación ya no proviene de un equipo, un departamento o de unas pocas personas en la cima de la cadena alimentaria. Para tener éxito en un mundo que cambia rápidamente, la innovación debe tener la capacidad de venir de cualquier parte, incluso de fuera de la empresa. «Idea» e «innovación» son también dos cosas diferentes. Las ideas surgen todo el tiempo, pero el proceso de tomar esa idea y convertirla en algo es la innovación. ¿Permite tu organización que cualquier persona tenga una idea y le dé la oportunidad de convertirla en algo?

 

Funciona en la nube

Las tecnologías locales tienen una vida útil y sus días están seguramente contados. ¿Cuánto tiempo crees que tu empresa puede mantener sus implantaciones locales antes de quedarse atrás con respecto a cualquier otro competidor que sea capaz de adaptarse a los cambios tecnológicos más rápidamente que tú? ¿Tres años? ¿Cinco años? ¿Tal vez diez años? Dale las vueltas que quieras, pero la «organización del futuro» funciona en la nube.

 

Más mujeres en puestos de alta dirección

No hay suficientes mujeres en puestos de dirección y liderazgo en empresas de todo el mundo. Esto significa que la mayoría de las empresas se están perdiendo una mayor reserva de talento con acceso a nuevas habilidades y perspectivas. Las mujeres tienen la mayor parte del poder adquisitivo, pronto se convertirán en la mayoría de la población mundial, pronto ganarán más que los hombres y, francamente, acabarán pateando culos en los próximos años. Las organizaciones con visión de futuro reconocen el valor de tener más mujeres en puestos de alto nivel y están tomando medidas para animar y apoyar esto.

 

Estructura más plana

Ninguna organización que yo conozca se ha embarcado en un viaje para crear una estructura más jerárquica con más capas, más gestión, más burocracia y menos colaboración. Sin embargo, ésta es la idea estereotipada de cómo es y cómo funciona una jerarquía estricta. Cierta estructura dentro de una organización es buena, pero tiene que haber un equilibrio entre ser completamente plana y ser una pirámide. En otras palabras, la estructura está bien siempre que sirva para ayudar a los empleados a entender dónde encajan dentro de la empresa y cómo es la estructura de relaciones. Sin embargo, esta estructura no significa que todo fluya «de arriba abajo». La comunicación y la colaboración fluyen hacia arriba, hacia abajo y de lado a lado.

 

Cuenta historias

A menudo las organizaciones se centran en contar historias a los clientes para construir relaciones con ellos, provocar una respuesta emocional, alinearse con los valores del cliente y conseguir que compren algo. Pero también es crucial contar historias a los empleados. Los empleados quieren trabajar para organizaciones en las que creen y cuyos valores se alinean con los suyos propios, y no hay mejor manera de hacerlo que contando historias sobre cómo empezó la empresa, por qué existe y hacia dónde va.

 

Democratiza el aprendizaje

En la mayoría de las empresas actuales, si quieres aprender algo tienes que reservar una clase o una sesión de formación, a menudo con días o semanas de antelación. El aprendizaje es un proceso muy estructurado y lineal que está completamente desfasado hoy en día. En la organización del futuro, cualquier empleado puede actuar como profesor o alumno que puede aprender de sus compañeros en cualquier momento y lugar. Por supuesto, esto se facilita en gran medida mediante el uso de tecnologías colaborativas.

 

Pasar de los beneficios a la prosperidad

El beneficio es la ganancia financiera que recibe una organización y es la principal medida del éxito para la mayoría de ellas. La prosperidad, en cambio, va más allá de la cantidad de dinero que gana una empresa y tiene en cuenta aspectos como la salud y el bienestar de los empleados, la participación en la comunidad, la sostenibilidad y el impacto positivo en el mundo. Estos son los valores y atributos que la futura organización debe poseer y poseerá.

 

Se adapta al futuro empleado y al futuro directivo

No hace falta decir que la organización del futuro debe adaptarse a los cambios que estamos viendo en torno a cómo trabajan los empleados y cómo dirigen los directivos. Ambas cosas se han discutido en posts anteriores que se han mencionado al inicio.

 

AUTOR

Jacob Morgan es un futurista formado y una de las principales autoridades mundiales en materia de liderazgo, el futuro del trabajo, la experiencia de los empleados y el liderazgo. Habla ante decenas de miles de personas cada año y su contenido se ve más de un millón de veces al año. Jacob es el autor más vendido de cuatro libros: The Future Leader (Wiley 2020) The Employee Experience Advantage (Wiley, 2017), The Future of Work (Wiley, 2014) y The Collaborative Organization (McGraw Hill, 2012). Habla en más de 50 conferencias al año, incluida la Academia TED, que es uno de los mayores eventos TED del mundo. Además, Jacob presta servicios de asesoramiento y liderazgo intelectual a diversas organizaciones de todo el mundo.

 

IMAGEN: infografía del artículo original

 

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Los 10 hábitos de la gente desagradable

Demasiadas personas sucumben a la creencia errónea de que ser simpático proviene de rasgos naturales e imposibles de enseñar y que sólo pertenecen a unos pocos afortunados: los guapos, los ferozmente sociables y los increíblemente talentosos. Es fácil caer en este error. En realidad, ser simpático está bajo tu control y es una cuestión de inteligencia emocional (EQ).

 

Traducido y adaptado del original «10 Habits of Unlikeable People«, por el Dr. Travis Bradberry en el blog de Talent Smart EQ

 

En un estudio realizado en la UCLA, los sujetos valoraron más de 500 descripciones de personas en función de su percepción de simpatía. Las características mejor valoradas no tenían nada que ver con ser gregario, inteligente o atractivo (características innatas). En cambio, las más valoradas fueron la sinceridad, la transparencia y la capacidad de comprensión (de otra persona).

Estos adjetivos, y otros similares, describen a las personas que son hábiles en el aspecto social de la inteligencia emocional. Los datos de la investigación de TalentSmart sobre más de un millón de personas demuestran que las personas que poseen estas habilidades no sólo son muy simpáticas, sino que superan con creces a las que no las poseen.

La simpatía es tan importante para el éxito en el trabajo que puede alterar completamente su rendimiento. Un estudio de la Universidad de Massachusetts descubrió que los directivos estaban dispuestos a aceptar los argumentos de un auditor sin pruebas de apoyo si era simpático, y Jack Zenger descubrió que sólo 1 de cada 2 líderes antipáticos era considerado eficaz por sus colegas.

Ser simpático consiste tanto en evitar los comportamientos que disminuyen tu simpatía como en magnificar los que la aumentan. Para ayudarte a ello, he investigado un poco para descubrir los comportamientos clave que frenan a la gente en lo que respecta a la simpatía. Asegúrate de que estos comportamientos no te pillen por sorpresa.

 

LOS 10 HÁBITOS DE LA GENTE DESAGRADABLE

1. Mencionar nombres . Es estupendo conocer a personas importantes e interesantes, pero utilizar cada conversación como una oportunidad para mencionar nombres es pretencioso y tonto. Al igual que el alarde de humildad, la gente se da cuenta de ello. En lugar de hacer que parezcas interesante, hace que la gente sienta que eres inseguro y que te preocupas demasiado por caerles bien. También quita valor a lo que tienes que ofrecer. Cuando relacionas todo lo que sabes con quién conoces (en lugar de lo que sabes o lo que piensas), las conversaciones pierden su color.

La gente tiene aversión a los que están desesperados por llamar la atención. Basta con ser amable y considerado para ganarse a la gente. Cuando hablas de forma amistosa, segura y concisa, la gente es mucho más atenta y persuasiva que si intentas demostrarles que eres importante. La gente capta tu actitud rápidamente y se siente más atraída por la actitud correcta antes que por las personas a las que conoces.

2. Secuestros emocionales. Mi empresa ofrece evaluaciones de feedback de 360º, y nos encontramos con demasiados casos de personas que lanzan cosas, gritan, hacen llorar a la gente y otros signos reveladores de un secuestro emocional. Un secuestro emocional demuestra una baja inteligencia emocional. En cuanto muestres ese nivel de inestabilidad, la gente se preguntará si eres digno de confianza y capaz de mantener la calma cuando es necesario.
Explotar contra cualquier persona, independientemente de lo mucho que «se lo merezca», hace que recibas una gran cantidad de atención negativa. Te tacharán de inestable, inaccesible e intimidante. Controlar tus emociones te mantiene en el asiento del conductor. Cuando eres capaz de controlar tus emociones alrededor de alguien que te agravia, ellos terminan quedando mal en lugar de ti.

3. Presumir con humildad. Todos conocemos a esas personas a las que les gusta presumir de sí mismas tras la máscara del autodesprecio. Por ejemplo, la chica que se burla de sí misma por ser una empollona cuando en realidad quiere llamar la atención sobre el hecho de que es inteligente o el chico que se burla de sí mismo por llevar una dieta estricta cuando en realidad quiere que sepas lo sano y en forma que está. Aunque mucha gente cree que el autodesprecio enmascara su jactancia, todo el mundo ve a través de él. Esto hace que la fanfarronería sea aún más frustrante, porque no es sólo una fanfarronada; también es un intento de engañar.

4. Sacar el teléfono. Nada desanima más a alguien que un mensaje de texto en mitad de la conversación o incluso un vistazo rápido al teléfono. Cuando te comprometas a mantener una conversación, centra toda tu energía en ella. Verás que las conversaciones son más agradables y eficaces cuando te sumerges en ellas.

5. Tener una mente cerrada. Si quieres ser simpático, debes tener la mente abierta, lo que te hace accesible e interesante para los demás. Nadie quiere mantener una conversación con alguien que ya se ha formado una opinión y no está dispuesto a escuchar. Tener la mente abierta es crucial en el trabajo, donde la accesibilidad significa acceso a nuevas ideas y ayuda. Para eliminar las nociones preconcebidas y los juicios, hay que ver el mundo a través de los ojos de los demás. Esto no requiere que creas en lo que ellos creen o que apruebes su comportamiento; simplemente significa que dejes de juzgarlos lo suficiente como para entender de verdad lo que les hace funcionar.

6. No hacer suficientes preguntas. El mayor error que comete la gente en una conversación es estar tan concentrada en lo que va a decir a continuación o en cómo le va a afectar lo que dice la otra persona, que no escucha lo que se está diciendo. Las palabras se escuchan alto y claro, pero el significado se pierde. Una forma sencilla de evitarlo es hacer muchas preguntas. A la gente le gusta saber que le estás escuchando, y algo tan sencillo como una pregunta aclaratoria demuestra no sólo que estás escuchando sino que también te importa lo que están diciendo. Te sorprenderá la cantidad de respeto y aprecio que ganas sólo con hacer preguntas.

7. Ser demasiado serio. La gente se siente atraída por aquellos que son apasionados. Dicho esto, es fácil que las personas apasionadas den la impresión de ser demasiado serias o poco intereresadas, porque tienden a estar absortas en su trabajo. Las personas simpáticas equilibran su pasión por el trabajo con su capacidad para divertirse. En el trabajo son serias, pero amables. Consiguen hacer las cosas porque son socialmente eficaces en cortos periodos de tiempo y aprovechan los momentos sociales importantes. Se centran en tener interacciones significativas con sus compañeros de trabajo, recordando lo que la gente les dijo ayer o la semana pasada, lo que demuestra a la gente que son tan importantes para ellos como su trabajo.

8. Cotillear. La gente se hace ver muy mal cuando se deja llevar por los chismes. Regodearse en hablar de las fechorías o desgracias de los demás puede acabar hiriendo sus sentimientos si el chisme llega a sus oídos, pero cotillear te garantiza una imagen negativa y rencorosa en todo momento.

9. Compartir demasiado, demasiado pronto. Aunque para conocer a la gente es necesario compartir una cantidad saludable de información, compartir demasiado sobre uno mismo desde el principio no es correcto. Evita compartir problemas personales y confesiones demasiado rápido. Las personas simpáticas se dejan guiar por la otra persona para saber cuándo es el momento adecuado para abrirse. Compartir demasiado puede parecer obsesivo e insensible al equilibrio de la conversación. Piénsalo de esta manera: si entras en el meollo de tu vida sin conocer primero a la otra persona, estás enviando el mensaje de que no la ves más que como una caja de resonancia de tus problemas.

10. Compartir demasiado en las redes sociales. Los estudios han demostrado que las personas que comparten demasiado en las redes sociales lo hacen porque anhelan la aceptación, pero el Centro de Investigación Pew ha revelado que este exceso de intercambio funciona en su contra al hacer que la gente no los quiera. Compartir en las redes sociales puede ser un modo de expresión importante, pero debe hacerse con cuidado y con cierto autocontrol. Si se comparte lo que se ha desayunado, comido y cenado, así como el número de veces que se ha sacado a pasear al perro, hará más mal que bien a tu imagen de persona agradable y simpática.

 

En una frase: cuando eres consciente de cómo tus acciones son recibidas por otras personas, preparas el camino para ser más simpático.

 

AUTOR

El Dr. Travis Bradberry es el galardonado coautor de Emotional Intelligence 2.0 y cofundador de TalentSmart®, el principal proveedor mundial de pruebas de inteligencia emocional y formación que presta servicio a más del 75% de las empresas de la lista Fortune 500. Sus libros más vendidos se han traducido a 25 idiomas y están disponibles en más de 150 países.

El Dr. Bradberry es una persona influyente en LinkedIn y un colaborador habitual de Forbes, Inc, Entrepreneur, el Foro Económico Mundial y el Huffington Post. Ha escrito para Newsweek, BusinessWeek, Fortune, Fast Company, USA Today, The Wall Street Journal, The Washington Post y The Harvard Business Review.

IMAGEN: la del artículo original

 

 

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Prototipa el futuro de tu empresa con estos 4 pasos

No existe una idea verdaderamente original, o eso dice el refrán. Incluso los inventores y artistas más imaginativos están limitados por los límites de su propia experiencia, y toda idea nueva es un derivado de algo que ya existe. En las empresas, los nuevos modelos y ofertas se ven aún más limitados por la necesidad de satisfacer a las partes interesadas y seguir las tendencias del mercado. Entonces, ¿cómo liberarse de las realidades actuales para imaginar un futuro realmente novedoso?

 

Traducido y adaptado del original «Prototype the Future of Your Business With This 4-Step Design Exercise«, por Joe Gerber en el blog de IDEO

 

Una forma de hacerlo es a través de la ficción de diseño, un enfoque creativo para articular posibles escenarios para tu negocio y trazar caminos para llegar a ellos. Como dijo el futurista del diseño Julian Bleecker en un artículo de 2009: «Asumiendo que el diseño consiste en vincular la imaginación a su forma material, cuando el diseño se vincula a algo, como los negocios o las finanzas, podemos entender que hay cierta ambición de ir más allá de las formas existentes de hacer las cosas, hacia algo que se adhiere a principios y prácticas diferentes».

En otras palabras: El diseño puede llevarnos más allá de las trampas de la imaginación de nuestra propia experiencia para descubrir posibilidades verdaderamente nuevas.

Cuando fundé el CoLab de IDEO hace cuatro años, uno de nuestros objetivos era encontrar nuevas formas de catalizar a los líderes empresariales visionarios y activar nuevos modelos reuniendo diversas perspectivas de todos los sectores. A menudo empleamos ejercicios de diseño-ficción con nuestros socios para abrir enfoques más exploratorios a problemas difíciles, en particular la naturaleza y el papel siempre cambiantes de la tecnología. El proceso ayuda a conectar los puntos entre una visión aspiracional del futuro y un enfoque empresarial que pueda hacer realidad esa visión.

 

CÓMO APLICAR EL DISEÑO-FICCIÓN A TU NEGOCIO

Los futuros que imaginamos se basan en unos pocos datos o tendencias catalizadores – «inevitables»- que sirven como elementos fundacionales de una visión de futuro. Si nos basamos en estos factores inevitables, podemos imaginar las implicaciones que se extienden por toda la empresa, la industria o la sociedad. Por ejemplo, hace cinco o diez años, uno podría haber asumido que la omnipresencia de los teléfonos inteligentes era inevitable y empezar a imaginar las implicaciones (buenas y malas) de que todos los habitantes del mundo tuvieran acceso a un superordenador, a Internet, a una cámara, etc. Al pasar de lo que ya es cierto a lo que podría serlo pronto, se hace posible ejercer cierta capacidad de decisión en la forma de avanzar, incluso cuando no se puede saber exactamente lo que está por venir.

El difunto Bill Moggridge (fundador de IDEO que ideó el concepto de portátil plegable) se refería a esto como «futuros preferidos». Según este punto de vista, en lugar de ver el futuro como algo que te ocurre y no puedes controlar, adoptas la mentalidad de que puedes influir en lo que ocurre, preguntándote: «¿Qué futuro queremos crear? ¿Y cómo podemos diseñar el camino inverso para llegar a él?».

Suena bastante embriagador -tal vez algo que deba dejarse en manos de los expertos-, pero el proceso de creación de diseño-ficción es en realidad accesible para la mayoría de las personas si se sigue un proceso de cuatro pasos. Este ejercicio se inspira en una actividad de una clase de la Haas School of Business de la Universidad de Berkeley llamada «Designing the Future» que impartí junto a dos diseñadores empresariales de IDEO, Becca Carroll y Sandeep Pahuja.

4 pasos para diseñar el futuro de la empresa

1. Elige un sector y describe su función en la vida del consumidor

Tomemos como ejemplo los seguros. Los seguros son una red de seguridad para cuando ocurre algo malo. Pero los clientes de seguros no sólo quieren protección: también quieren entender y gestionar el riesgo, encontrar la póliza más conveniente para garantizar el apoyo cuando lo necesiten y confiar en que sus reclamaciones se tramitarán y pagarán. Estos criterios se denominan a menudo «tareas a realizar»; en pocas palabras, son las cosas para las que el consumidor ha «contratado» el producto.

 

2. Escribe una historia sobre el futuro, libre de las limitaciones actuales

Si nos centramos en las «tareas pendientes» (y no nos quedamos pensando en las compañías de seguros de hoy y en su funcionamiento), podemos empezar a imaginar nuevas formas de realizar esas tareas para los clientes con la ayuda de las nuevas tecnologías y otros cambios (de comportamiento, normativos, etc.) que creemos que serán relevantes en el futuro.

Por ejemplo, si nos tomamos el trabajo de entender el riesgo, hay una historia que contar sobre el aprendizaje automático («machine learning«) y la explosión de datos de sensores (que nutren el Internet de las Cosas, N. del T.), que nos permitirá crear modelos de riesgo más sofisticados. Unos modelos de riesgo más sofisticados podrían conducir a un enfoque más personalizado de la evaluación del riesgo y, en última instancia, a la capacidad de ofrecer productos más relevantes a los clientes. En este futuro, tal vez las compañías de seguros pasen de ser la red de seguridad después de que ocurra algo a ser entrenadores proactivos de cambio de comportamiento que ayuden a protegerte antes de que ocurra algo.

Al escribir una historia sobre el futuro, nos preguntamos continuamente: «¿Qué futuro queremos crear?«. Esto nos ayuda a centrarnos en el objetivo final de crear valor para las personas y prevenir las consecuencias perjudiciales, no sólo crear nuevas capacidades técnicas y esperar lo mejor. En este caso, respondemos imaginando cómo la experiencia de los seguros podría adoptar una forma y una función totalmente nuevas cuando las herramientas del futuro próximo lo permitan.

 

3. Vuelve a los supuestos que harían realidad este futuro

Si tomamos esta visión del futuro como posible, podemos trabajar hacia atrás para descubrir los supuestos necesarios para que se haga realidad. Nuestra provocación se inspira en Roger Martin y Jennifer Riel: ¿Qué tendría que ser cierto para hacer realidad este futuro?

Preguntar qué tiene que ser verdad es una poderosa herramienta que te ayuda a articular de forma optimista los supuestos clave implícitos en tu historia y a conectarlos con tus ofertas de hoy y el camino potencial hacia el futuro. Es fácil elaborar una larga lista de razones por las que algo no va a funcionar, y esto suele conducir a la aversión al riesgo y al pensamiento incremental. Al sacar a la luz los criterios de éxito, puedes evaluar de forma pragmática el grado de realismo de estos supuestos y diseñar experimentos o hitos para demostrar si estás en el buen camino. Invita a tus colegas a ser imaginativos junto a ti y a descubrir aún más ideas.

Es famoso que Elon Musk publicara su plan maestro (y luego un segundo) para Tesla, en el que se exponían cinco supuestos clave que permitirían a Tesla avanzar en la industria del automóvil hacia un futuro eléctrico. Entre ellas, hacer que los vehículos eléctricos tengan un alto rendimiento y sean atractivos -un cambio de la visión negativa generalizada de la estética y la funcionalidad de los vehículos eléctricos- y cambiar la noción de que estos coches son demasiado caros para los consumidores medios, aprovechando la curva de escala/coste para reducir el precio y la autonomía de los vehículos, y hacerlos más accesibles al mercado de masas.

 

4. Monta el prototipo

Ahora ya sabes lo que tendría que ser cierto. ¿Son posibles esas cosas? En lugar de especular y debatir, la creación de prototipos es la forma de averiguarlo. Empieza con prototipos de baja fidelidad para poner a prueba tus hipótesis y repite continuamente, incorporando lo aprendido a prototipos de mayor fidelidad. Tener muy claras estas suposiciones clave te permite adoptar un enfoque basado en pruebas para tomar decisiones de inversión en proyectos de innovación arriesgados.

Tan pronto como sea posible, querrás probar tus supuestos en el mercado. Este es otro punto conflictivo en el que la aversión al riesgo y el deseo de saltar a escala pueden frenar el progreso. Diseñar experimentos en el mercado de tamaño adecuado y centrados en la comprobación de los supuestos clave es una habilidad organizativa difícil de cultivar. Las startups de éxito a menudo se ven obligadas a ser bastante ágiles en el mercado y, cada vez más, las empresas más grandes están creando estas capacidades. Los fundadores de Airbnb pusieron a prueba su idea alquilando colchones de aire en su apartamento durante una conferencia. Las empresas consolidadas también están entrando en acción: LEGO, Coca-Cola y General Electric han probado nuevos productos en el sitio de crowdfunding Indiegogo.

Es poco probable que haya una sola solución viable para llegar a cualquier futuro preferido: hay muchas vías que pueden llevarte allí y, por tanto, es importante diversificar y tener varias apuestas. Muchos empresarios te dirán que tu negocio de hoy no es exactamente como tu idea de negocio original. A menudo, está bastante lejos de ella. Esto se debe a que los pasos necesarios para pasar de la idea a la realidad implican una gran cantidad de prototipos, experimentación y apertura al cambio a lo largo del camino. Tanto si trabajas en el campo de la innovación, como si eres un emprendedor con una startup o tienes una idea para un negocio que estás dispuesto a explorar, utilizar los principios del diseño-ficción y la colaboración entre organizaciones puede ayudarte.

Escucha más sobre el diseño de ficción y la colaboración entre organizaciones en este episodio del podcast Creative Confidence de IDEO U.

 

AUTOR
Joe Gerber. Dice de sí mismo que «Soy el MBA escéptico de los empresarios. En IDEO CoLab, ayudo a incubar y crear nuevas empresas en la intersección de las tecnologías de vanguardia y el diseño centrado en el ser humano».

IMAGEN: la del artículo original, por Mark Conlan

 

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La mentalidad del aprendizaje digital

A lo largo de 2020, SkillRise dirigió un círculo de aprendizaje de tecnología educativa en colaboración con la Retail Opportunity Network (RON). Las llamadas mensuales reunieron a 15 organizaciones asociadas de la RON para explorar varios temas relacionados con la tecnología educativa y el aprendizaje de adultos. Después de cada convocatoria, una organización anfitriona elaboraba un artículo en su blog para recoger y reflexionar sobre el tema mensual. El siguiente artículo está escrito por Joey Lehrman, del Delgado Community College. Joey ayudó al grupo a explorar el aprendizaje a distancia durante la convocatoria de marzo.

 

Traducido y adaptado del original «The digital learning mindset«, por Joey Lehrman en el blog de SkillRise

 

 

CÓMO INICIARSE EN LA FORMACIÓN ONLINE DE ADULTOS

«¿Cuál es el último vídeo que has visto en YouTube para aprender algo?». Desde 2014, he hecho esta pregunta a miles de personas en las aulas y en conferencias de todo el país. Y cada vez que lo pregunto, da lugar a una conversación atractiva. Cada grupo tiene respuestas divertidas a esa pregunta, y es porque muchos de nosotros utilizamos Internet para impulsar nuevos aprendizajes. Con todos sus pros y sus contras, creo que YouTube es una de las mejores escuelas de la historia.

Utilizo esta pregunta para explorar lo que considero un tema fundamental del siglo XXI: todos somos profesores y todos somos estudiantes. Mientras los organismos de educación básica de adultos y de desarrollo laboral y profesional trabajan para llevar el aprendizaje online, quiero compartir algunas reflexiones de los últimos seis años en los que he ayudado a crear un programa de aprendizaje a distancia gratuito y totalmente online para los estudiantes de educación de adultos de toda Luisiana.

 

EMPIEZA POR LA MENTALIDAD (tecnológica)

A la hora de dar la bienvenida a estudiantes y profesores online, hemos descubierto que es importante situar la mentalidad y la cultura del programa en el centro de todas las conversaciones. El aprendizaje de nuevas habilidades técnicas puede ser divertido -y desafiante- y estar lleno de puntos de dolor. Piensa en la última vez que una reunión se desbarató por problemas de conexión a Internet, o que alguien habló durante unos minutos antes de darse cuenta de que su micrófono estaba silenciado.

Los retos y frustraciones asociados al aprendizaje de nuevas tecnologías suelen afectar especialmente a nuestros alumnos adultos, muchos de los cuales no son nativos digitales y están compaginando las exigencias de ser adultos que trabajan con sus familias. Del mismo modo, nuestros profesores, muchos de los cuales tampoco son nativos digitales, son en su mayoría instructores a tiempo parcial con poco tiempo remunerado para el desarrollo profesional.

Para tener éxito con cualquier iniciativa tecnológica, es imperativo que el personal y los estudiantes estén listos para ser desafiados y preparados con la mentalidad adecuada para navegar con éxito esas experiencias. En nuestro programa, hemos comprobado que la mentalidad de crecimiento es un excelente punto de partida para construir una cultura abierta e innovadora que aborde estos retos de frente.

Conclusiones clave:

  • Dedica tiempo a leer y debatir sobre la mentalidad de crecimiento (compartir un artículo con los alumnos, pedirles que reflexionen sobre la mentalidad de crecimiento cuando tengan dificultades con una nueva aplicación).
  • Celebra los errores cometidos.
  • Recuerda al personal y a los alumnos con regularidad que deben señalar algo que no funciona o que podría ser mejor.
  • El éxito es mucho más probable para las organizaciones que adoptan una cultura de aprendizaje constante.

 

HACER COACHING EN LUGAR DE ENSEÑAR

Ya existen oportunidades de aprendizaje de alta calidad en Internet. Ya sea a través de Khan Academy, Newsela, Applied Digital Skills de Google o Crash Course, no tenemos que duplicar estos esfuerzos. Por el contrario, nuestros alumnos adultos pueden beneficiarse más del apoyo en la construcción de las habilidades blandas necesarias para el éxito del siglo XXI.

Al pasar a la enseñanza online, hay que pensar en apoyar el aprendizaje en lugar de proporcionarlo. ¿Cómo podemos ayudar a los estudiantes a desarrollar habilidades como el establecimiento y seguimiento de objetivos, la gestión del tiempo y el desarrollo de nuevas habilidades digitales?

La siguiente tabla destaca algunas formas en las que diferencio el papel de coach de un papel de profesor más tradicional.

diferencia entre un profesor y un coach

Nótese que la definición de profesor y entrenador es fluida, ya que hay muchos ejemplos de profesores que proporcionan apoyo socio-emocional y coaches que sirven como tutores de áreas de contenido. Por ahora y en el ámbito de la educación de adultos, sólo quiero destacar que cuando la tecnología está presente en el aula, nuestro personal puede centrarse menos en la entrega de contenidos y más en el apoyo a los mismos mediante la participación de los estudiantes en un proceso de aprendizaje del siglo XXI.

Conclusión clave:

Los profesores pueden actuar como coaches que pasan tiempo al teléfono (o en un videochat) con los estudiantes (individualmente y en pequeños grupos) reflexionando sobre lo que va bien y lo que se puede mejorar, y luego construyendo juntos un itinerario de aprendizaje personalizado utilizando recursos online de alta calidad. Si tu equipo tiene problemas con el aprendizaje a distancia, un buen punto de partida puede ser conectarse a Internet con los estudiantes y crear un aprendizaje conjunto. Los profesores pueden convertirse en coaches que co-crean una lista de reproducción de YouTube junto a los estudiantes. Utiliza un Google Doc colaborativo para organizar la investigación sobre el COVID-19 y sus impactos en diferentes partes de la sociedad.

 

EL CO-APRENDIZAJE COMO OPORTUNIDAD PARA MODELAR EL APRENDIZAJE DEL SIGLO XXI

Otra pregunta que me gusta hacer en las presentaciones es: «¿Quién ha utilizado Google Maps para llegar a esta conferencia?» Normalmente el 80% o más levanta la mano. «¿Y quién le ha enseñado a usar Google Maps?» La realidad es que todos estamos aprendiendo nuevas tecnologías y rara vez recibimos instrucción directa sobre cómo hacerlo.

Tenemos que ayudar a nuestros alumnos adultos a superar la ansiedad por la tecnología modelando una mentalidad de aprendizaje. Si un alumno nos pregunta sobre una función de Google Docs y no estamos seguros, digamos cómodamente «no lo sé» y utilicemos el tiempo de la clase (o de la red) para resolverlo juntos. Al hacerlo, estamos modelando cómo puede ser el aprendizaje en la era digital.

Como se ha señalado, los estudiantes y los coaches pueden colaborar para construir un itinerario de aprendizaje personalizado que aproveche los recursos ya establecidos (como Crash Course y Newsela). Los coaches pueden entonces modelar el aprendizaje del siglo XXI haciendo preguntas, persistiendo a través de los errores y utilizando Internet para conectarse con oportunidades de aprendizaje gratuitas.

Conclusión clave:

Mostremos a nuestros alumnos cómo ser aprendices del siglo XXI modelando el uso de Internet para hacer preguntas, obtener ayuda y conectarse con una comunidad global de estudiantes y profesores.

 

REFLEXIONES FINALES

Aunque es evidente que nos encontramos en medio de una tragedia que afecta a todos los rincones del planeta, este momento puede ser una oportunidad de aprendizaje para nuestra comunidad de estudiantes y educadores de adultos.

Me gustaría plantear una última pregunta:

¿Podemos nombrar un trabajo hoy en día que no requiera habilidades digitales?

Suelo plantear esta pregunta como parte de las presentaciones de las conferencias, y solemos hacer una lluvia de ideas con una lista similar (por ejemplo, el cuidado del césped). Es probable que todavía haya algunos trabajos que no requieran realmente habilidades tecnológicas significativas, pero cuando miramos al futuro del trabajo, es importante reconocer que el 80% de los trabajos o más requieren habilidades digitales, un número que parece que va a aumentar.

Y eso es sólo en el trabajo. ¿Cuántas escuelas K-12 (de Primaria y Secundaria, N. del T.) requieren habilidades digitales de los padres para ser socios en la educación de sus hijos? ¿O qué hay de nuestras instituciones cívicas, sociales y financieras que siguen trasladando sus servicios a la red?

Si vamos a tomarnos en serio nuestro papel como educadores de adultos, la alfabetización digital debe ser el núcleo de esa conversación. Los programas financiados por la Ley de Innovación y Oportunidad de la Fuerza de Trabajo (WIOA) ya están muy ocupados tratando de proporcionar una amplia gama de apoyo a la instrucción, incluyendo el aprendizaje del idioma inglés, la educación básica para adultos y la programación de la trayectoria profesional. La enseñanza de la alfabetización digital debe ser el núcleo de nuestra identidad WIOA si queremos preparar realmente a los estudiantes para que encuentren un salario que les permita mantener a sus familias y participar en igualdad de condiciones en nuestros sistemas sociales y políticos modernos.

Aunque nuestra transición al aprendizaje online puede no ir perfectamente al principio, recordemos que estamos construyendo nuevas habilidades digitales de valor incalculable y que todos podemos crecer a través de estos desafíos. Esto incluye tanto a los estudiantes como al personal, y estas son habilidades que nos servirán tanto ahora como cuando esperemos volver a nuestros campus en los próximos meses.

 

EL AUTOR

Joey Lehrman es un gestor de proyectos de SkillRise con ISTE y el coordinador de la eficacia del programa para el programa de educación de adultos en Delgado Community College, donde aporta más de 10 años de experiencia como profesor de aula y administrador en la educación de adultos y la programación de la trayectoria profesional. Encuentra a Joey en Twitter o LinkedIn.

IMAGEN: la del artículo original

 

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Cómo ser un catalizador de la creatividad

Independientemente del sector en el que trabajes, la creatividad va a ser clave para trabajar bien. Como gestor, querrás que tu equipo emplee la resolución creativa de problemas, ya sea en una función tradicionalmente «creativa», como tu equipo de diseño, o en un área en la que una solución creativa a un problema podría resolver una cuestión más práctica, como los equipos de operaciones o de ingeniería. Pero, ¿cómo se puede fomentar la creatividad en el trabajo? Pues bien, la neurociencia tiene algunas respuestas potenciales.

 

Traducido y adaptado del original «How to be a Catalyst for Creativity«, por Ellen Whitehead en el blog de The Happiness Index

 

Teresa Amabile (investigadora de Harvard), pidió a 280 personas que trabajaban en diversos sectores que registraran las emociones que experimentaban en un día determinado. Su equipo estudió 12.000 anotaciones en el diario y descubrió que la creatividad está positivamente asociada a la alegría y el amor y negativamente a la ira, el miedo y la ansiedad. En pocas palabras, la felicidad y la alegría son precursoras de la creatividad.

 

¿QUÉ ES CREATIVIDAD?

“La felicidad de un día suele predecir la creatividad del día siguiente»

 

Lo primero que hay que abordar rápidamente es la cuestión de la creatividad. ¿En qué consiste? A menudo pensamos en la creatividad como algo que sólo utilizan o consiguen los artistas o los músicos. Pero no es así: todos usamos nuestra creatividad todo el tiempo para resolver pequeños problemas en nuestro día a día.

El diccionario de Cambridge define la creatividad como «La capacidad de utilizar o producir ideas inusuales«. Así que puedes ver que aquí ni siquiera entra en juego tu capacidad para dibujar, sino que se trata puramente de tu forma de pensar. Lo mejor de la forma de pensar es que, en realidad, puedes cambiarla e influir en ella. Parafraseando a un genio de la creatividad: «Algunas personas nacen creativas, otras logran la creatividad y otras tienen la creatividad impuesta«. (Sí, acabo de citar a Shakespeare, pero no creo que a él le hubiera importado).

En este contexto, utilizamos la creatividad para referirnos a la capacidad de pensar en cosas de forma inusual. Juntar piezas de información de diferentes fuentes y encontrar una nueva forma de hacer algo o de abordar un problema.

Hay un par de cosas que puedes hacer para crear un entorno en el que tu equipo pueda pensar de la forma más creativa posible.

 

CUANDO NO PUEDES SER RACIONAL

En términos muy básicos, el cerebro humano tiene dos tipos de estructuras cerebrales: una que responde a los estímulos externos y otra que computa la información. En The Happiness Index agrupamos estas dos estructuras en el cerebro emocional y el cerebro racional.

El cerebro emocional tiende a estar dominado por estructuras anteriores más primitivas, que responden al peligro. Estas estructuras secuestran todo el cerebro y le quitan toda capacidad de hacer cualquier otra cosa para que se concentre en el problema en cuestión. Puede tratarse de huir de un oso o de enfrentarse a un plazo inminente pero imposible de cumplir. Cuando nos enfrentábamos regularmente a los osos, esto era algo bueno, porque no necesitas resolver problemas de forma creativa para vencer a un oso, sólo necesitas correr más rápido que él. (Para que conste, no debes huir de un oso, debes mantenerte firme, mantener la calma y hablar en voz baja, según Internet).

Sin embargo, este secuestro completo de tu respuesta de lucha o huida es más bien un problema en contextos modernos. Esto se debe a que, si todo tu cerebro depende de estas estructuras emocionales primitivas, entonces no vas a ser capaz de utilizar tu cerebro racional.

Estas estructuras cerebrales racionales son las que permiten el pensamiento creativo. Por lo tanto, si tu cerebro ha entrado en modo de lucha o huida, no serás capaz de utilizar las habilidades creativas que puedes necesitar para encontrar una solución que te permita cumplir con la fecha límite.

 

APAGA TU CEREBRO REPTIL

Como directivo, lo mejor que puedes hacer para ayudar a tu equipo a encontrar soluciones creativas a los problemas es contribuir a crear un entorno en el que estas respuestas primitivas de lucha o huida no se disparen demasiado.

Esto no quiere decir que no debas permitir que las emociones entren en el trabajo. Todo lo contrario. Si conoces las cosas que causan malestar, estrés o emociones exacerbadas, puedes ayudar a mejorarlas. Como dice nuestro Director de Neurociencia, Clive Hyland, «Las emociones de hoy son el rendimiento de mañana«. Teniendo esto en cuenta, si te centras en hacer que la cultura de tu trabajo sea más feliz y saludable para todos hoy, cosecharás los beneficios en el futuro a corto plazo.

Lo que hay que hacer es crear un entorno en el que se satisfagan las necesidades básicas de seguridad de las personas. Esto puede significar una variedad de cosas:

  • asegurarse de que la gente recibe un salario suficiente para que no se preocupe por el dinero
  • dejar de lado un sistema de libertad condicional en el que la gente se preocupa por su seguridad laboral
  • mantener una comunicación abierta y transparente para que la gente no se preocupe por si se oculta algo
  • proporcionar un proceso de revisión claro para que las personas sepan cuándo y dónde van a recibir comentarios y cuáles van a ser los impactos.

Cuanto menos se apropie el cerebro emocional de tu equipo de su capacidad de pensar, más podrán utilizar sus cerebros de forma racional y, por tanto, creativa.

 

REDES NEURALES POR DEFECTO

Una vez que se ha llegado a un punto en el que los cerebros emocionales del equipo ya no secuestran a sus cerebros racionales, ¿cómo podemos llegar a un lugar en el que tengan la posibilidad óptima de pensar de forma creativa? Aquí es donde entran en juego las redes neuronales por defecto.

¿Te has dado cuenta de que tus mejores ideas las tienes en la ducha? Esto se debe a que no estás pensando activamente en nada más, y cuando tu cerebro está «en reposo» toma un montón de información que había reunido previamente y la clasifica y procesa. Esto significa que es capaz de hacer conexiones que de otro modo no habría podido hacer.

Lo que ocurre aquí es que una parte específica del cerebro, o más exactamente, una red de partes del cerebro, toma el control de tu cerebro. Los neurocientíficos llaman a esta red «por defecto» o «red de tareas negativas» porque sólo se activa cuando no estás pensando activamente en nada en particular.

 

APAGA TODO TU CEREBRO

Así que, básicamente, lo que tienes que hacer para conseguir estas asociaciones libres creativas es apagar todo tu cerebro. O al menos las partes que están pensando activamente en las cosas. Lo principal aquí es quitar los estímulos externos, lo que estás tratando de hacer es dejar de darle a tu cerebro nueva información para procesar, para que pueda empezar a trabajar en todo lo que ya le has dado de manera nueva y creativa.

Intentar que tu equipo deje de pensar parece contrario a la intuición, pero hay un par de maneras de hacerlo:

  • asegúrate de que tienen el tiempo libre y las vacaciones adecuadas para que puedan tomarse descansos y dejar de pensar en el trabajo por completo,
  • fomentar la meditación y la atención plena,
  • organizar reuniones a pie y tiempo lejos de las pantallas de los ordenadores portátiles para que la gente tenga tiempo de procesar y no reciba demasiada información nueva.

Este tipo de políticas pueden ser difíciles de cuantificar en cuanto a su eficacia, pero la neurociencia lo avala. Por supuesto, si buscas algo más concreto, la regla del 20% de Google se basa en este mismo principio.

 

Si quieres descubrir de primera mano cómo la felicidad puede atraer la creatividad, entonces deberías comprobar nuestra tecnología GRATUITA Employee Voice 24/7, que permite que tus empleados te den su opinión siempre que quieran para que puedas crear planes de acción para mejorar su experiencia laboral. Esto crea una cultura más feliz, más saludable y de mayor rendimiento… todo lo cual es un catalizador para la creatividad.

 

AUTORA

Ellen Whitehead. Con casi una década de experiencia en la redacción de contenidos, Es una apasionada relatora de historias, con un amor por ayudar a las marcas a contar su historia y conectar con el talento y los clientes potenciales. Elle comenzó con el The Happiness Index como directora de contenidos e Investigadora en el libro más vendido de Matt «Freedom to be Happy», y desde entonces se ha dedicado a investigar y escribir ampliamente sobre el campo de RRHH y Felicidad. Con dos títulos de inglés en su haber, Ellen se siente más orgullosa de los veranos que pasó enseñando independencia a las jóvenes en el campamento de las Girl Scouts en Estados Unidos.

IMAGEN: la del artículo original

 

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La Regla de Innovación 70-20-10

Uno de los retos a los que se enfrentan las empresas es entender cómo innovar a escala. ¿Deben ir tras la idea disruptiva y arriesgada? ¿O concentrarse más en la innovación incremental, mejorando sus productos actuales que ya han generado el interés de los clientes? ¿O tal vez entrar en nuevos mercados con productos ya existentes?

 

Traducido y adaptado del original «70:20:10 Rule of Innovation«, por Sophia Hübner en el blog de Itonics

 

Muchas organizaciones han adoptado el modelo 70-20-10 para impulsar la innovación. El origen del modelo no procede de la investigación sobre la innovación, sino de la teoría del aprendizaje. Dice que uno aprende el 70% de las cosas haciendo trabajos difíciles por sí mismo, el 20% del aprendizaje viene de la gente con la que trabaja y el 10% de los cursos y la lectura. La teoría fue recogida más tarde por Eric Schmidt, antiguo director general de Google, que decidió aplicar el modelo a la innovación en Google. Pidió a los Googlers que se centraran en el negocio principal el 70% del tiempo, el 20% en proyectos relacionados y el 10% del tiempo en proyectos no relacionados y nuevos.

La idea es sencilla, hay que centrarse en las responsabilidades principales para que la empresa funcione, pero si se hace eso todo el tiempo, nunca se evoluciona ni se innova.

 

70% – INNOVACIÓN DE BASE («Core Innovation»)

Centrarse en la innovación básica significa mejorar los productos y servicios actuales que se ajustan a la estrategia de la organización. También significa asignar el 70% de los recursos a actividades básicas probadas y de bajo riesgo que han demostrado su eficacia en el pasado.

Como la innovación centrada en las actividades principales suele abarcar los procesos y clientes existentes, los costes para aumentar la producción y la adopción tienden a ser menores. Por esta razón, las empresas más innovadoras, como Google y Apple, centran la mayor parte de sus recursos en mejorar la cartera de productos existente.

Esto significa que una empresa debe centrar la mayor parte de sus recursos en mantener las innovaciones.

 

20% – INNOVACIÓN ADYACENTE

Es útil pensar en los proyectos de innovación como en una cartera: se necesita diversidad en la cartera para reducir los riesgos y alcanzar un equilibrio. Por eso, junto a las actividades principales, las empresas empiezan a explorar mercados y capacidades adyacentes. Sin embargo, centrarse demasiado en las oportunidades adyacentes podría ser más arriesgado que centrarse en los proyectos de innovación principales. Por tanto, concentrarse en la innovación adyacente sólo debería suponer un 20% de sus recursos.

Incluso si te adentras en un área adyacente, no estás llegando completamente a algo nuevo, ya que estos productos y mercados ya existen en alguna parte, sólo que no en tu empresa.

Si Kodak hubiera seguido la regla del 20%, la empresa no se habría visto tan perjudicada por el auge de la fotografía digital. Hace años, Kodak debería haber dedicado el 20% de sus recursos a desarrollar productos digitales, es decir, a explorar las oportunidades adyacentes cuando la fotografía impresa dominaba el sector.

 

10% INNOVACIÓN DISRUPTIVA

Para pensar en el futuro y dar con la próxima gran cosa, las empresas innovadoras centran el 10% de sus recursos en desarrollar avances e inventar cosas para mercados que aún no existen. Esto significa considerar iniciativas de transformación que se concentran en crear algo completamente nuevo. La innovación disruptiva suele definirse como la introducción de una nueva tecnología que crea una nueva industria y transforma la forma de hacer las cosas. Este tipo de innovación suele convertir en redundantes los productos y sectores existentes. Además, los proyectos transformacionales son más fáciles de implementar en el sentido de que se requiere un cambio para lograrlo. Normalmente no dependen de una entidad real que esté comprometida con la antigua forma de hacer las cosas.

regla de innovación 70-20-10

 

TRIUNFANDO CON LA REGLA 70-20-10

No te olvides de la agilidad; el principio 70-20-10 es una regla general, no un modelo rígido. No es necesario seguir estrictamente la asignación exacta de recursos para innovar. Sin embargo, es útil aplicar este modelo como pauta para gestionar eficazmente sus recursos de innovación. En función de tu caso concreto, será necesario ajustar la proporción en función de tu contexto imperante y tu apetito de riesgo.

 

Talento
La innovación básica, adyacente y disruptiva requerirá diversas habilidades y talentos. Diferentes estudios muestran cómo algunas habilidades se obtienen mejor desde fuera de la empresa mientras que otras se desarrollan mejor en la propia empresa para fomentar la innovación.

Integración
La innovación principal podría ir bien junto al negocio principal, mientras que los equipos de innovación disruptiva deben estar separados del negocio principal.

Financiación
Los costes de la innovación principal y adyacente están entre los generales, mientras que la innovación disruptiva puede requerir una inversión inicial específica.

Gestión de la cartera de proyectos
Los criterios para hacer avanzar los proyectos en el proceso de innovación difieren. Mientras que los proyectos de innovación incremental y adyacente se gestionan de forma más o menos lineal, por ejemplo, con el modelo de etapas, el enfoque adecuado para la innovación transformacional no puede ser lineal, ya que es difícil dar un enfoque para un mercado o un producto que aún no existe.

KPIs («Key Performance Indicators»)
Los indicadores clave de rendimiento deben respaldar los tipos de innovación que tienden a medir. Los KPI utilizados para medir el éxito de la innovación básica y adyacente pueden no captar los esfuerzos de transformación o incluso hacerlos parecer fracasos.

 

CONCLUSIÓN

Según Harvard Business Review, las empresas que invierten el 70% de sus recursos en innovaciones básicas, el 20% en innovaciones adyacentes y el 10% en innovaciones transformacionales suelen tener un rendimiento superior al de sus pares y una relación precio-beneficio más elevada. Los gestores de la innovación que tienen éxito construyen una cartera equilibrada entre las oportunidades principales, adyacentes y disruptivas y se aseguran de que sus organizaciones apoyan una asignación de recursos sostenible para innovar.

 

AUTORA

Sophia Hübner tiene más de 5 años de experiencia en marketing y comunicación. Obtuvo un máster en Gestión de Marketing Internacional en la Escuela de Economía y Derecho de Berlín. Además de su trabajo como responsable de marketing en ITONICS, es profesora en la Universidad de Ciencias Aplicadas de Ansbach de Gestión de Eventos y Marketing de Contenidos. Sophia ya ha diseñado y gestionado numerosas campañas de marketing y tiene experiencia en la orquestación de medidas multicanal específicas para el grupo objetivo. Además de sus competencias en el desarrollo de estrategias de contenidos y redes sociales, es redactora creativa de blogs y sitios web.

IMAGEN: muhammadnoorridho

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Controlar lo controlable

Un reciente artículo de McKinsey and Co «COVID-19: Implications for business» describe un dilema paradójico para los directivos: la necesidad de procesar tanto los rápidos cambios en la IA, la digitalización y la automatización, como la incertidumbre de la crisis de Covid-19.

 

Traducido y adaptado del original «Controlling the Controllables«, por Janet Sernak en el blog de Imaginenation

 

Ambos están provocando cambios disruptivos e imprevisibles en la plantilla, la necesidad de nuevas prácticas de trabajo y un conjunto diferente de mentalidades y comportamientos basados en el cultivo de una voluntad independiente, la dureza mental y la agilidad emocional. En el artículo plantean una pregunta esencial que todos debemos contemplar ahora mismo: ¿cuál es la forma correcta de pensar en 2021 y más allá? Nos piden que reflexionemos profundamente: en un mundo perturbador e incierto, ¿hay demasiadas cosas que simplemente no podemos controlar? ¿Cómo podemos controlar las cosas controlables?

 

UNA COSA ES CONTROLABLE

Hay una cosa que todos podemos controlar, que es controlable, y es nuestra mentalidad: cómo pensamos, sentimos y elegimos actuar. Todos tenemos la opción y la elección de asumir la responsabilidad de controlar efectivamente los elementos controlables. Al capacitarnos a nosotros mismos y a los demás para adoptar la paradoja del cristalino (con la edad se altera el cristalino pero no mejora la agudeza visual, N. del T.), y utilizar los rápidos cambios, la disrupción, la incertidumbre y la crisis adversa de Covid-19, como palancas para cambiar y controlar la forma en que pensamos, sentimos y elegimos actuar – nuestra mentalidad.

Según el Dr. Brett Richards, Presidente de nuestras organizaciones asociadas al ecosistema, Connective Intelligence, «Es importante destacar que las mentalidades están compuestas por tres actividades mentales interrelacionadas: intelectiva (pensar), afectiva (sentir) y volitiva (elegir)».

¿Qué más está directamente relacionado con nuestra mentalidad?

Nuestra capacidad para afrontar el estrés está directamente relacionada con nuestra mentalidad; de hecho, el afrontamiento se refiere a la cantidad de estrés que podemos manejar neurológicamente con comodidad. Cuando la cantidad de adversidad a la que nos enfrentamos se amplifica repentinamente, nuestras capacidades reales de afrontamiento se ven forzadas y abrumadas: como resultado, tomaremos inconscientemente y de forma típica uno de los tres caminos:

  • Retirarse, congelarse e inmovilizarse,
  • Obedecer, sentarse y resentirse,
  • Rebelarse, atacar y volverse agresivo.

Estas son las peores condiciones que podemos crear para nosotros mismos en este momento, ya que están llenas de falsas expectativas y esperanzas de que la vida volverá a la normalidad y será controlable de nuevo cuando la crisis haya terminado.

 

CONTROLAR LO CONTROLABLE

Una opción alternativa y más útil es comprometerse a navegar por el lado humano de la transición, cultivando su resistencia al malestar, su dureza mental y su agilidad emocional.

Se trata de utilizar los rápidos cambios y las crisis adversas de Covid-19, en un mundo imprevisible, como palancas intencionalmente creativas e inventivas para controlar lo controlable, adaptando la forma en que pensamos, sentimos y elegimos actuar: nuestra mentalidad.

Elegir conscientemente pensar, sentir y actuar de forma diferente requiere que desarrollemos una profunda conciencia de nosotros mismos y de los demás. La mayor libertad que tenemos, como seres humanos, es la capacidad, dentro de nosotros mismos, de saber cómo nos van a afectar las situaciones actuales, individual y globalmente.

Podemos utilizar intencionadamente la brecha entre el Estímulo (lo que está ocurriendo ahora en el Covid-19 imprevisible y cambiante entorno) y la Respuesta (cómo pensamos, sentimos y elegimos actuar ahora y en el futuro).

 

CULTIVAR LA RESISTENCIA AL MALESTAR, LA FORTALEZA MENTAL Y LA AGILIDAD EMOCIONAL

Para ello, se requiere disciplina mental y emocional, autoconciencia y autorregulación, que pueden desarrollarse cultivando la resistencia al malestar, la fortaleza mental y la agilidad emocional:

  • Resistencia al malestar: en lugar de resistirse al cambio, hay que estar dispuesto a experimentar para sentirse cómodo con los sentimientos de malestar. Sé juguetón, curioso e inquisitivo a la hora de desafiar el statu quo, de destacar entre la multitud y de agitar las aguas. Vive tus valores, elige ser tu mejor yo de forma congruente basándote en la alineación de tus valores, objetivos y comportamientos con una mente abierta, y siendo imaginativo, valiente y abierto al aprendizaje permanente, haciendo y fallando rápido para aprender rápido.
  • Dureza mental: en lugar de ser siempre amable (=»nada me importa lo suficiente») y preocuparte por pisotear a la gente y hacer lo «incorrecto», sé valiente cuando navegues por los vericuetos de la vida con autoaceptación, lucidez y una voluntad independiente y abierta. Comprende tu enfoque natural y amplía tu repertorio de habilidades de pensamiento elástico a partir de ahí: la forma de pensar influye en tus decisiones, acciones y resultados.
  • Agilidad emocional: en lugar de quedarte atascado en tus historias, estate dispuesto a prestar una atención profunda, a estar en el momento, a cambiar o mantener tus comportamientos para poder vivir de forma que se alineen con tus intenciones y valores. Este proceso no consiste en ignorar las emociones y los pensamientos difíciles. Se trata de mantener esas emociones y pensamientos sueltos, afrontarlos con valor y compasión, y ser lo suficientemente flexible como para superarlos y hacer que ocurran cosas importantes en tu vida. Cultivar la agilidad emocional le ayuda a aliviar el estrés, reducir los errores, ser más innovador y mejorar el rendimiento laboral.

 

SIETE PASOS PARA CONTROLAR LO CONTROLABLE

  • Pulsa el botón de pausa: retírate de la actividad, enraízate en la quietud y el silencio y estate totalmente presente en tu estado energético. Sé consciente y presta una atención profunda para reconocer tus patrones, sintoniza con lo que realmente está pasando y desengánchate de tu bla-bla e historias mentales internas.
  • Etiqueta tus pensamientos y emociones: estate totalmente presente y conéctate contigo mismo y con los demás con los que interactúas, siente el sentimiento, sabiendo que es transitorio, y estate dispuesto a replantearlo si no es útil.
  • Reconocer y aceptar: permítete aceptar la gama de sentimientos, sé empático, compasivo y abierto de corazón contigo mismo y con los demás, cuando te presentes virtualmente o cara a cara.
  • Despréndete de tus pensamientos y emociones y obsérvalos: estate dispuesto a crear y mantener una mente abierta, y explora el espacio sin juicios entre tus sentimientos y cómo responder a ellos de forma efectiva.
  • Identificar los sentimientos difíciles: a medida que los experimentas y encuentras formas más adecuadas de responder en lugar de reaccionar, estate dispuesto a convertirte en un «observador desapegado». Conviértete en alguien que evita que sus experiencias mentales y emocionales transitorias le controlen.
  • Sé ágil emocionalmente: aprende a verte a tí mismo como el sistema operativo, lleno de posibilidades, sabiendo que es más que una parte de él. Estar dispuesto a asumir la responsabilidad personal de influir positivamente en los demás, siendo flexible y adaptable, creativo y curioso.
  • Sé valiente y atrevido: desafía el statu quo y tus hábitos habituales de pensamiento, sentimiento y toma de decisiones para salir de tu zona de confort. Estate dispuesto a construir tu confianza para reiniciar, ser curioso, imaginativo, y reimaginar tu estado futuro, ser optimista y positivo en la elección de las mejores formas de caminar hacia lo desconocido.

 

UNAS ULTIMAS PALABRAS SOBRE EL CONTROL DE LO CONTROLABLE

Dentro de la libertad de elección, todos podemos desarrollar una voluntad independiente y crear nuevas formas de ser, pensar, sentir y hacer que sean proactivas en un mundo en constante cambio y alterado.

Sabiendo que si intentamos controlar o resistirnos a las olas de caos masivo, disrupción e incertidumbre que están ocurriendo ahora mismo a nivel global, en la sociedad civil, nos perderemos la gama de modelos mentales, mentalidades y comportamientos identificables que nos darán la resiliencia del malestar, la dureza mental y la agilidad emocional para tomar el control personal e individual, la estabilidad, la seguridad o la certeza que muchos de nosotros podemos estar buscando ahora mismo.

En el colectivo de ImagineNation son todos consultores licenciados de OGI, que es una innovadora herramienta de evaluación del siglo XXI, desarrollada por el Dr. Brett Richards, que da una herramienta práctica y cuantitativa para evaluar la capacidad de tu organización para crecer y transformarse a través de la disrupción. Es única en el sentido de que califica y mide la mentalidad colectiva de una organización y cómo influye en su capacidad para alcanzar sus objetivos y cumplir su estrategia.

Descubre el programa certificado The Coach for Innovators, un programa de aprendizaje y coaching de innovación colaborativo, íntimo y profundamente personalizado, apoyado por un grupo global de compañeros durante 8 semanas, a partir del 2 de febrero de 2021. Se trata de un programa de aprendizaje mixto que le proporcionará una profunda comprensión del lenguaje, los principios y las aplicaciones de un enfoque de la innovación centrado en el ser humano, dentro de su contexto único.

 

LA AUTORA

Janet Sernak. Dice de sí misma: «Como estratega de la innovación, consultora, ejecutiva y coach de innovación, me encanta explorar y capacitar a otros para descubrir, diseñar y ofrecer ideas creativas y soluciones inventivas e innovadoras. He completado el círculo de la diseñadora gráfica y de moda, ejecutiva de marketing minorista y consultora de gestión del diseño para convertirme en formadora corporativa, facilitadora y ahora en empresaria de start-ups como CEO de ImagineNation. Utilizo mis habilidades de colaboración, creatividad y pensamiento crítico para co-crear el diseño y ofrecer soluciones personalizadas de cambio y aprendizaje profundo combinado en la cultura de la innovación, el liderazgo, la formación de equipos y el coaching.»

IMAGEN: Warwick Martins

 

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Neogeneralismo: 4 formas de abrazar nuestro multitudinario yo

“Cada uno de nosotros es más que una persona, muchas personas, una proliferación de nuestro único yo… En la vasta colonia de nuestro ser hay muchas clases de personas diferentes, todas pensando y sintiendo de manera distinta… Como una multitud diversa pero compacta, todo este mundo mío, compuesto como está de personas diferentes, no proyecta más que una sola sombra.”Fernando Pessoa
“¿Me contradigo? Muy bien, entonces me contradigo, soy grande, tengo multitudes dentro de mí»Walt Whitman

 

Traducido y adaptado del original «Neogeneralism and the Soul of Beautiful Business«, por Anastasia Linn en el blog de Journal of Beautiful Business.

 

¿Te sientes más como un collage que como una sola fotografía? ¿Más un conjunto que un solo a capela? De hecho, todos tendemos a experimentar esta sensación en mayor o menor medida. Examinamos los conocimientos y las experiencias que nos ofrece la vida y pasamos períodos de concentración en las facetas que nos intrigan especialmente antes de pasar a la siguiente. Reconocer este comportamiento y adoptarlo en un sentido profesional es avanzar hacia el neogeneralismo y experimentar un futuro laboral humano.

 

DEFINIENDO EL NEOGENERALISMO

Cuando Kenneth Mikkelsen y Richard Martin se conocieron en persona, se escaparon de una conferencia en París para pasear por el cementerio del Père Lachaise. Los restos de los legendarios personajes del lugar inspiraron un amplio debate entre la polifacética pareja, y cimentaron lo que se convertiría en una fructífera colaboración y una duradera amistad. Al igual que este primer encuentro recuerda tanto a los Mystery Meetups como al cortejo fúnebre de las ideas obsoletas de House of Beautiful Business (Beautiful Business es el nombre de la organización en cuyo blog se ha publicado este artículo en su versión original, N. del T.) de este año, las ideas del Neogeneralismo -detalladas en el libro que el dúo llegaría a escribir juntos- resuenan profundamente con el espíritu de la Casa y su comunidad. Investigar estas similitudes puede enseñarnos mucho sobre la profesionalidad, el valor y la inspiración de manera que nos prepare para prosperar en el siglo venidero.

El concepto de neogeneralismo, tal y como lo describen los autores, es intencionadamente inclusivo: se refiere a un individuo que es a la vez especialista y generalista. Kenneth y Richard consideran que este espectro entre los extremos no es lineal, sino más bien un bucle infinito en cuyo centro coexisten hiperespecialistas y polímatas. Como describió Kenneth durante la cumbre posterior al Unknown House, este polifacetismo sostenido o especialización en serie es cada vez más valioso. Para abordar los problemas más acuciantes del mundo, tendremos que aprovechar todos los recursos que tenemos, y los neogeneralistas pueden ayudar a establecer conexiones inesperadas, generar ideas radicales y reunir a equipos diversos. Esto tiene implicaciones significativas para nuestros sistemas educativos, que están diseñados en gran medida para formar especialistas, perpetuando los ideales de la Era Industrial y preordenando eficazmente los silos organizativos.

Aunque muchos se han criado en estos sistemas, los variados intereses de los neogeneralistas les llevan a diversificar sus repertorios y a dirigir sus propias e interminables educaciones, un proceso que se hace sin esfuerzo gracias a las corrientes de auténtica inspiración e intuición. Los neogeneralistas manifiestan un futuro de aprendizaje que no sólo es vitalicio, sino que también es «vitalmente amplio» y «vitalmente profundo», abarcando personas, lugares y «ritmos» y deleitándose con la variedad que ofrece la existencia. A medida que el ritmo del cambio se acelera, la evolución constante será el nombre del juego, y el neogeneralista que aprende constantemente, que tiene una curiosidad infinita y que se adapta de forma natural, está preparado para triunfar.

 

FUNCIÓN, ESPECIALIDAD E IDENTIDAD

Tradicionalmente, la identidad ha sido una cuestión de definición y rígida taxonomía. Nos permite encontrar claridad y comodidad distinguiendo lo que uno es de lo que no es. Apropiadamente, los especialistas encajan perfectamente en este paradigma, lo que significa que los neogeneralistas necesariamente no lo hacen. La naturaleza «multifenómica» de sus largos pero a menudo incompletos intentos de descripción del trabajo refleja la naturaleza fluida de sus funciones. Los neogeneralistas fluyen entre los niveles de especialización en función de lo que se necesite en un contexto concreto: atentos y conscientes, curan sus habilidades y su yo para la ocasión. Como se puso de manifiesto en la sesión «Identidades, incertidumbres», esta flexibilidad es la nueva normalidad.

Las distinciones fundamentales entre hombre y máquina, conjunto de datos y sujeto de datos, e incluso presencia y ausencia, son cada vez más difíciles de definir. Aunque el ser humano tiene una insaciable capacidad de categorización, casi parece que el propio etiquetado se ha quedado obsoleto. Sin embargo, aunque esto pueda parecer cierto para nosotros como individuos, la marcha de los grandes datos continúa, documentando y etiquetando nuestro comportamiento a pesar de todo. A medida que nuestro «escape digital» es analizado incesantemente, las imágenes de nuestro yo digital pueden volverse más claras, no necesariamente para nosotros, sino para los poderes que las observan. En la actualidad, estos modelos sólo ofrecen un reflejo distorsionado de nuestro yo polifacético: una visión de nuestro yo a través de un espejo de feria. A medida que aumente la precisión de estos controles, estas imágenes podrían ser mucho más claras, pero ¿realmente lo queremos? ¿Deberíamos tener derecho a liberarnos de la categorización, al igual que deberíamos poder elegir si caminamos desnudos en el mundo digital o llevamos ropa, con el poder de ocultar todo lo que nos corresponde revelar?

Al igual que los Pessoas del siglo XXI, podemos elegir identificarnos con nuestros diversos personajes interiores para escapar de los confines de la categorización y las expectativas y permitir nuestro crecimiento personal. Los neogeneralistas reconocen sus múltiples potencialidades profesionales no como «papeles» seudónimos, sino como auténticos «heterónimos»: diferentes dimensiones de su propia psique multifacética. Ser un neogeneralista es existir en esta fluidez: pasar de un papel a otro o de un personaje a otro según el contexto, y prosperar en esa fluidez. Aunque la marca personal, las inclinaciones tribales y los grandes datos permanezcan, parece que un sentido saludable del yo puede definirse más por la paz ante la transitoriedad que por la asociación con una etiqueta o un concepto concreto. Los neogeneralistas, que se sienten cómodos con esta ambigüedad, parecen estar una vez más a la vanguardia.

 

EL ALMA ECLÉCTICA DE BEAUTIFUL BUSINESS

Si la Casa Beautiful Business fuera una persona, sería un Neogeneralista. Este ser humano sería multicultural, nómada y no tendría miedo de estar (a menudo) perdido. Tendría un profundo conocimiento de muchas cosas, sin dejar de ser insaciablemente curioso. Se deleitaría con lo inesperado. Tendría cualidades tanto de introvertido como de extrovertido con una intensidad considerable, prosperando en la conexión con la gente, en las interacciones lúdicas y en el intercambio de ideas en un momento y trabajando creativamente en un aislamiento reflexivo al siguiente. Estaría abierto a todo el espectro de experiencias emocionales y trataría de recibir tanto los momentos de felicidad como los de amargura con agilidad emocional.

Al igual que muchos de los neogeneralistas descritos en el libro de Richard y Kenneth, este ser humano también sería significativamente privilegiado, bendecido con suficientes recursos, acceso y tiempo libre para considerar estas cosas, y perseguirlas con eficacia. Durante la Sunday Beautiful BusinessConference de este año, este privilegio inspiró una sesión improvisada sobre la inclusividad y el futuro de la comunidad de la Casa. Los futuros hermosos no deberían ser accesibles sólo para unos pocos, ¿cómo podría la Casa no sólo inspirar desarrollos en esa dirección, sino también reflejar ese objetivo en sí mismo? Se debatió la posibilidad de llevar las mini-casas a lugares geográficamente diversos, ofrecer la oportunidad de que los invitados apadrinen a otros y ampliar el programa de becas.

La Casa pretende ofrecer un espacio en el que se fomente activamente el debate, en el espíritu de la charla de la filósofa residente de la Casa, Alice Thwaite, sobre «Cómo discrepar». Ofrece un lugar donde la gente puede expresar su multiplicidad y celebrar los aspectos de sí mismos que existen alrededor, por encima y entre sus títulos de trabajo, sin negar la importancia de esos roles profesionales en sus personalidades actuales. Su forma humana ejemplificaría la definición de Gianpiero Petriglieri de un ser humano como una «contradicción viva mantenida por el amor», en la que no faltarían ni el amor ni los contrastes constructivos.

Como dijo Richard en una entrevista con Patrick Tanguay: «Los neogeneralistas son catalizadores, chispas que mueven a otros a la acción. Son traductores y cruzadores de fronteras (…)exponiendo a la gente a nuevas perspectivas que desafían sus preconceptos». Esto describe perfectamente la Casa-Como-Humano, ya que el evento en sí existe en gran medida para volver a inspirar a los líderes del pensamiento, provocar a los provocadores y reavivar a los profesionales apasionados. Da pábulo a los que ya están encendiendo el cambio a gran escala. Aporta poesía a la polémica y se nutre de esa fricción.

En todo esto, el carácter de la Casa es a la vez integral y aspiracional para quienes interactúan con ella. Sirve como recordatorio de que los seres humanos que queremos ser y los futuros que deseamos ver ya existen dentro de nosotros. La intención, el espacio y la aceptación radical de nuestra multiplicidad pueden hacerlos aflorar.

Aunque falta casi un año para la Casa19, podemos seguir ampliando nuestros horizontes neogeneralistas, practicar el salto de categoría creativo y calentar el espíritu de la Casa en nuestros corazones.

He aquí cuatro pequeñas formas de hacerlo.

1. Interpreta las conexiones inesperadas. Uno de los rasgos más valiosos del neogeneralista es su capacidad para vincular entidades dispares -ya sean ideas, personas, organizaciones, disciplinas o metodologías- de formas que las personas con un único enfoque disciplinar probablemente no sospechen. Estas combinaciones son un manantial de creatividad e innovación (la propia Casa nace de ellas). Muchas, si no todas, las ideas innovadoras son combinaciones de conceptos existentes reunidos de forma novedosa. Tanto si se trata de recopilar una lista de reproducción que abarque todos los géneros, como de invitar a amigos improbables a una cena o de combinarlos, la creación de arreglos inesperados puede ser una fuente inagotable de inspiración.

2. Habla con desconocidos. Una gran oportunidad para pinchar burbujas de filtros, ideas inesperadas y la suficiente incomodidad para mantenerte alerta. ¿Es posible que tengan un interés del que nunca has oído hablar? ¿Una pasión única que es sorprendentemente relevante para un tema en el que estás trabajando? Nunca lo sabrás si no preguntas. También se ha demostrado que la falta de interacción interpersonal tiene un impacto negativo en todos los aspectos medibles de la salud mental, por lo que encontrar pequeñas formas amables de acercarse a los demás puede dar el regalo de la salud por partida doble.

3. Haz honor a tus aficiones. La pasión y el interés genuinos siempre conducen a algo, y podemos fortalecer nuestra intuición (entre otras cosas) aprendiendo a seguirla. Además de añadir sabor a la vida, potenciar tu salud y diversificar las capacidades de la psique, esas «extracurriculares» proporcionan un rico alimento para la polinización cruzada. Nunca se sabe cuándo tu conocimiento de la poesía japonesa del siglo X o tu maestría en la elaboración de tartas desencadenarán una brillante idea de negocio.

4. Deja a un lado tu título. Recomendación semirradical: elimina la descripción de tu trabajo de tu tarjeta de visita y haz gala de tu multiplicidad. Mientras que los títulos ayudan a los demás a categorizarnos y a emparejarnos con futuras oportunidades (¿igualmente limitadas?), aquellos que se sientan lo suficientemente audaces podrían invitar a los demás a aceptar el misterio. Hacerlo podría evidenciar una confianza en la propia capacidad de aportar valor de forma holística, en lugar de puramente en un área específica. Al igual que la falta de etiquetas con los nombres en la Casa, esto requeriría conversaciones personales más profundas para comprender el significado que cada parte podría aportar a una nueva relación única. Podría convertirse en una tendencia en la práctica empresarial humanista.

 

AUTORA

Anastasia Linn, miembro del equipo de House of Beautiful Business desde hace mucho tiempo, es ahora asistente de artistas y directora de proyectos en Studio Helene Lundbye Petersen.

IMAGEN: la del artículo original

 

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