Cómo la próxima ola de innovadores puede reconstruir la economía después de una crisis

La innovación se presenta de muchas formas, y es probable que venga de lugares inesperados en la próxima normalidad. Aquí hay 3 formas en que los líderes empresariales pueden impulsar la innovación sin importar lo que suceda en el mundo.

 

Traducido y adaptado del original «How the Next Wave of Innovators Can Rebuild the Economy After a Crisis», por Brenda Schmidt en el blog de Innovation Management

 

Dentro de unas décadas, los economistas, historiadores y profesores de las escuelas de negocios mirarán hacia el año 2020 como un punto de inflexión en la historia americana.

Esta primavera, la expansión económica más larga de la que se tiene constancia se detuvo. Los temores sobre la pandemia del coronavirus provocaron la caída de los mercados nacionales y enviaron al país a una recesión. Si bien las acciones de los Estados Unidos han rebotado en su mayoría en las valoraciones previas a la pandemia, la recuperación económica no ha hecho más que empezar.

 

EVALUANDO EL DAÑO

En el mundo de los startups, la actividad de negociación de VC (Capital Riesgo, Venture Capital en inglés) a mitad de año había aumentado sustancialmente con respecto al trimestre anterior, pero aún así había disminuido casi un 20% en comparación con el mismo período del año anterior. Las exigencias de quedarse en casa y el giro universal hacia el trabajo a distancia sin duda crearon obstáculos para los empresarios que buscaban reuniones con posibles inversores.

A pesar de estas dificultades, los datos de Docsend muestran que en al menos una métrica las empresas de Capital Riesgo salen de compras de nuevo. El hecho de que los fundadores estén enviando más posibilidades de negocio y que las empresas virtuales estén revisando más campos sugiere que la actividad de inversión podría aumentar considerablemente para cerrar el año.

Si vemos un aumento en la financiación, los resultados podrían reflejar los de recesiones pasadas. La quiebra de las punto-com puso a prueba a empresas (por entonces) jóvenes y de poca monta como Amazon y Google y las convirtió en los titanes que son hoy en día. La Gran Recesión alimentó una ola similar de innovación que llevó al nacimiento de Uber, Credit Karma, e incluso Bitcoin. Esto no es sorprendente: a lo largo de la historia, algunas de las compañías más icónicas de América comenzaron en medio de la recesión.

 

RETOS Y OPORTUNIDADES

A pesar de los cierres de empresas y el cambio repentino al teletrabajo, las empresas de todas partes siguen desarrollando productos que desafían la imaginación y trabajando en modelos de negocio que definirán la próxima normalidad. Estos innovadores son los que llevarán a los EE.UU. a la próxima era de prosperidad económica.

Sin embargo, eso no sucederá de la noche a la mañana. El desempleo sigue siendo históricamente alto, a pesar de tres meses consecutivos de informes de ocupación positivos. Para muchos de los 16,3 millones de estadounidenses desempleados hasta julio, la ayuda financiera del gobierno es la única fuente de ingresos del hogar. En algunos casos, sus antiguos trabajos no van a volver.

La incertidumbre persiste, y el camino de regreso a la prosperidad económica será largo. Esta convergencia de crisis económicas, políticas y sociales hace que la planificación para el futuro sea más difícil que nunca. También ofrece a los innovadores oportunidades únicas para lograr un impacto de gran magnitud en la sociedad.

 

SIGUIENDO A LOS LÍDERES

Durante la última expansión económica, las empresas de nueva creación aprovecharon el potencial de Internet para las redes sociales y transformaron el teléfono móvil en una plataforma para aplicaciones que ahora consideramos esenciales para nuestras vidas. Los adolescentes desde sus dormitorios y los ex ejecutivos de las empresas desde las incubadoras de nuevas empresas descubrieron cómo moverse más rápido y construir mejor que las corporaciones con miles de empleados y recursos aparentemente interminables.

Las empresas que lanzaron son ahora algunas de las organizaciones más poderosas del mundo. ¿Seguirán los disruptores del mañana la misma fórmula? No apuestes por ello.

Hoy en día, las corporaciones ya establecidas tienen más ventajas sobre las empresas, incluso si la financiación aumenta. El aumento de precio de sus acciones mientras que las pequeñas empresas se tambalean y las sociedades anónimas se toman un respiro ilustra un punto importante de la economía actual: la desigualdad de recursos entre las empresas más grandes de Estados Unidos y los posibles disruptores es mayor que nunca.

Antes de la pandemia, las organizaciones líderes en casi todas los sectores se apresuraron a adoptar infraestructuras digitales y nuevas tecnologías. Como resultado, muchas se han adaptado rápidamente a la nueva normalidad – y algunas incluso han prosperado. Durante todo el verano, las principales empresas de tecnología han seguido contratando, y sólo recientemente el empleo en el sector ha empezado a mostrar signos de desaceleración.

Si estás dirigiendo una empresa a través de esta crisis, ahora es el momento de ser más innovador y creativo que nunca. Independientemente de lo grande que sea tu empresa o sector, ganar en la próxima normalidad requerirá que pienses en grande y te muevas más rápido.

En lugar de tratar de superar a los pequeños y ágiles disruptores de tu sector, trata de mantenerte al día con los gigantes que están transformando el comercio tal como lo conocemos.

En esta carrera, la innovación es la mejor arma.

 

Con esto in mente, aquí hay tres consejos para materializarla:

1. Buscar la transformación en lugar de la mejora incremental.

En una crisis, los ejecutivos inteligentes harán de la innovación del modelo de negocios un objetivo central de la empresa. Al igual que la mayoría de los líderes empresariales, probablemente entiendan la necesidad de hacer de la innovación una prioridad estratégica. Es de esperar que hayas identificado algunas ventajas únicas que tienes sobre otros posibles disruptores en tu mercado, e incluso podrías estar trabajando para maximizarlas.

Su capacidad para aprovechar las relaciones con los clientes existentes, la experiencia en el mercado y el capital le permite reducir el riesgo en sus esfuerzos de innovación de una manera que las empresas de nueva creación no pueden. Dependiendo de tu sector, la complejidad de las regulaciones legales puede hacer que sea difícil para los forasteros tomarte a ti y a tus competidores por sorpresa. Simplemente no asumas que estas barreras mantendrán a raya a los disruptores para siempre.

La mayoría de las grandes corporaciones han centrado sus esfuerzos de innovación en mejoras incrementales asociadas a sus modelos de negocio principales, pero la optimización de los modelos de negocio actuales o la remodelación de tu núcleo (core business) no te transformará en un líder del sector. A medida que el mundo cambia gracias a la evolución tecnológica, las empresas más innovadoras tratarán de influir en ese cambio como puedan. Si esperas ser uno de ellos, tu objetivo final debería ser la transformación en lugar del progreso. Comunicando claramente esa mentalidad al resto de tu organización y movilizando a los miembros del personal para que actúen en consecuencia, puedes encender la creatividad en tu empresa y comenzar a dar pasos concretos hacia un cambio real.

 

2. Formalizar tu compromiso con la innovación.

Uno de los primeros pasos que debes dar para lograr la innovación transformadora es organizar el equipo que dirigirá ese impulso.  Implementa un proceso formal de gestión y priorización de ideas para identificar y validar los modelos de negocio que impulsan la transformación. Muchas organizaciones desconocen los activos, la propiedad intelectual y las ideas que están disponibles para comercializarlas como empresas independientes de alto crecimiento. En lugar de empezar desde cero, busca los conceptos y modelos existentes que te interesen y luego explora las ideas para convertirlas en ingresos.

Cuanto más alejadas estén estas ideas del modelo operativo central de tu empresa, más ventajoso será desarrollar y lanzar nuevas empresas fuera de las unidades de negocio que tienes ahora. En lugar de cambiar toda la estructura de gestión de la empresa, crea una unidad de negocio autónoma interna o externa que esté facultada para validar, diseñar y comercializar nuevos modelos de negocio en un entorno menos restringido.

 

3. Apoyarse en la tecnología y en los socios externos.

Las mejoras tecnológicas en materia de ciberseguridad, inteligencia artificial, blockchain, fabricación de alta tecnología y robótica, y biotecnología no sólo están impulsando el crecimiento de nuevos sectores, sino que también están dando forma al mercado laboral. Estos avances están creando una demanda de habilidades técnicas de nicho y los visionarios que puedan desplegarlas estratégicamente.

A medida que busques innovar, te enfrentarás a una intensa competencia por una oferta limitada de este talento. Al implementar la tecnología automatizada en los procesos de negocios centrales, puedes obtener valiosas eficiencias que te permitan reasignar capital y recursos humanos a nuevos emprendimientos. Por supuesto, el despliegue de estas tecnologías de manera efectiva también requiere de habilidades especializadas, y su integración en los sistemas que ahora tienes podría ser un impulso significativo. Si no estás seguro de tener el talento interno para desarrollar y ejecutar ideas transformadoras viables, busca socios que puedan trabajar con tu equipo y liderar la comercialización de nuevos modelos de negocio.

La mayoría de las veces, los intentos de innovar un modelo de negocio fracasarán. Eso no significa que no debas intentarlo. Las ideas que ganes con cada intento te prepararán mejor para el próximo esfuerzo. En lugar de apostar por una sola idea, adopta un enfoque de cartera de ideas para el lanzamiento de nuevos emprendimientos corporativos. Planifique el lanzamiento de 20 nuevos negocios en los próximos cinco años, sabiendo que la mayoría de las ideas se esfumarán.

Por encima de todo, sé disciplinado en cuanto a los hitos de ejecución y las etapas en la inversión y el desarrollo continuos. Cuando sea el momento de avanzar, hazlo rápidamente. De lo contrario, seguirás persiguiendo a los líderes cuando llegue la próxima recesión.

 

AUTOR

Brenda Schmidt es la CEO de Coplex, un estudio de creación de empresas que se asocia con empresarios, expertos sectoriales e innovadores corporativos para establecer empresas tecnológicas de alto crecimiento. Anteriormente fundó Solera Health y ha pasado su carrera enseñando, hablando, aconsejando y liderando en nombre de la creación de impacto social.

 

IMAGEN: Engin Akyurt en Pexels

 

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«Coopetición» en la nueva economía

LOS LÍDERES NECESITAN COOPERAR Y COMPETIR A LA VEZ

En la economía mundial emergente, las empresas se están dando cuenta de que una parte sustancial de su propuesta de valor descansa en su capacidad de forjar relaciones para añadir valor a sus clientes.

 

Traducido y adaptado del original «Coopetition in the new economy«, por Joe DiVanna en el blog de Duke Corporate Education

 

El entorno de los negocios cambia continuamente: la tecnología ha hecho posible nuevos niveles de comercio internacional e interdependencia económica y, al mismo tiempo, una serie de factores exógenos, como las pandemias, los cambios en los programas políticos y los cambios en las preferencias de los consumidores, han creado ciclos de auge y declive económico.

Algunas empresas tendrán que elegir entre aprender a colaborar o enfrentarse al cierre. La supervivencia es un poderoso motivador. En la economía posterior a la crisis, la coopetición, es decir, la cooperación y la competencia simultáneas entre las organizaciones por los clientes y la cuota de mercado, pasará a primer plano.

 

CRISIS, COOPETICIÓN Y ESTRATEGIA

Para las empresas, una crisis económica es como una inspección: expone las áreas de las cadenas de ventas y suministro o los procesos internos en los que las estrategias no son tan robustas como podrían ser. Donde hay puntos de fracaso, existe la posibilidad de colaboración con entidades externas para añadir valor.

La coopetición puede adoptar muchas formas en apoyo de las iniciativas estratégicas, entre ellas, llegar a nuevos segmentos geográficos del mercado, utilizar el exceso de capacidad, compartir los costos, ampliar los canales de distribución, realizar campañas de comercialización conjuntas, proyectos de innovación y mitigar los riesgos. En efecto, la coopetición es la externalización de las lagunas en las capacidades actuales o en las competencias empresariales, lagunas que pueden ser colmadas por un competidor sin que ello repercuta negativamente en el producto o servicio básico.

Para que la coopetición añada valor, es necesario que las capacidades y el rendimiento productivo del conjunto sean mayores que la suma de las partes. Los altos ejecutivos deben preguntarse: ¿puede la organización operar sinérgicamente en una red de valor para generar una propuesta de valor o un resultado mayor que el que puede lograrse mediante la suma de las organizaciones individuales? En un entorno basado en la competencia, una organización tiene que replantearse su producto o servicio desde la perspectiva del cliente, que ahora tiene que buscar para encontrarte y ver si lo que ofreces es adecuado a sus necesidades.

 

EL ACUERDO ES SOLAMENTE EL COMIENZO

Por su propia naturaleza, la coopetición entre organizaciones competidoras será inestable y evolucionará a medida que cambien las condiciones del mercado. La inestabilidad se produce cuando la dirección del mercado varía debido a factores como los cambios en las preferencias de los consumidores, las leyes o los impuestos, los nuevos diseños de los productos o los cambios en la cadena de suministro. Todo arreglo de coopetición debe considerarse un proceso dinámico basado a menudo en factores dependientes del tiempo, lo que a su vez es difícil de registrar en acuerdos jurídicamente vinculantes.

Los altos ejecutivos deben tener en cuenta cuatro principios fundamentales:

  • La interdependencia debe ser la fuente de valor
  • La ubicación y el momento del valor deben coordinarse para evitar la canibalización de las actividades existentes por ambas partes
  • Los beneficios para cada una de las partes deben estar claramente definidos, aunque no se compartan por igual
  • Un juego de suma positiva debe ser el resultado de intereses convergentes.

En el sector de las líneas aéreas, la formación de la red de líneas aéreas competidoras de Star Alliance -que comenzó en 1997 con cinco líneas aéreas, y que ahora comprende 26 líneas aéreas internacionales y regionales en todo el mundo- se estableció para ahorrar en los costos de logística, comercialización y emisión de billetes. En la industria automotriz, la alianza entre Daimler y BMW demuestra que los antes feroces competidores pueden pasar a la coopetición: su asociación en materia de movilidad les está ayudando a competir con empresas como Lyft, Uber y la china Didi Chuxing.

 

LOS 5 PASOS HACIA LA COOPETICIÓN

Los líderes deberían tener en cuenta estos 5 aspectos para alcanzar relaciones potencialmente coopetitivas:

  • ¿Es la motivación de la otra organización la misma que la de la tuya, y su deseo de colaboración afecta a un solo producto/servicio, o a varios? A medida que emergen nuevos ecosistemas económicos, las sinergias para la colaboración se convierten en el catalizador de estos acuerdos.
  • La Dirección es la clave; compromiso, motivación y confianza son las herramientas.
  • Sé claro en tus objetivos primarios y secundarios. Por ejemplo, ganar cuota de mercado en un nuevo territorio, reducir costes, utilzar el exceso de capacidad instalada, la innovación continua, acelerar el uso de la tecnología, o alcanzar los nuevos niveles de competitividad que establecen los nuevos competidores.
  • Examina el proceso de implementación del acuerdo. ¿Tienen las dos organizaciones los recursos, la capacidad y el talento necesarios para alcanzar los objetivos acordados en el tiempo previsto? Las dos partes tienen que entender con clarida cómo será el despliegue para evitar retrasos burocráticos provenientes de las mismas.
  • Clarifica y mide los resultados de la coopetición. Ese esfuerzo colaborativo, ¿cómo va a aportar valor a medio y a largo plazo?

 

COMPROMISO DE LA DIRECCIÓN

El argumento comercial a favor de la coopetición puede ser convincente, pero la gestión de la interacción de las organizaciones en la búsqueda tanto de metas comunes como de objetivos corporativos separados crea innegablemente desafíos para los líderes. La mayoría de los directivos se sienten incómodos con las contradicciones implícitas en el concepto mismo de coopetición, pero la creación de una suma de sinergias es un enfoque probado.

Los directivos deben aprender a mantener simultáneamente una mentalidad cooperativa y competitiva en todas las partes de su pensamiento estratégico.

Un enfoque multifacético de la coopetición ayudará a las empresas a neutralizar las debilidades y a capitalizar rápidamente las nuevas oportunidades. Será una parte esencial de la «nueva normalidad» post-Covid.

 

AUTOR
Joe DiVanna es miembro de la red de educadores de Educación Corporativa de Duke, un Møller By-Fellow del Churchill College, Universidad de Cambridge, y autor de Strategic Thinking in Tactical Times.

IMAGEN: la del artículo original

 

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Liderazgo para tiempos futuros

Por Alberto Losada Gamst

Si hay una cosa imprescindible para sobrevivir a la vorágine de los tiempos cambiantes que vivimos, esa es visualizar el futuro. En el camino tendremos más o menos vaivenes, nos veremos en la necesidad de dar rodeos e improvisar acciones, pero al final siempre tenemos esa imagen de futuro que guía nuestros esfuerzos.

La persona a la que el grupo sigue, su líder, reunirá por supuesto muchas de las características que habitualmente se le atribuye. Pero con la evolución de las sociedades y de las organizaciones humanas, las empresas entre ellas, resulta evidente que harán falta unas habilidades o características extra relacionadas con el camino a ese futuro. Y con cómo nos encontraremos una vez que lleguemos ahí.

Es el momento de hablar del liderazgo para el futuro.

Jacob Morgan, fundador de la “Future of Work University”, explica en su último libro “The Future Leader” los resultados de un trabajo de investigación en este sentido. Entrevistó a más de 140 CEOs y 14.000 empleados de todo el mundo para conocer su opinión sobre cómo el liderazgo está cambiando, cómo será en el futuro y qué tendríamos que hacer para convertirnos en los líderes del futuro.

Su primera conclusión la resume así:
«Una cosa quedó clara en todas sus respuestas: lo que ha funcionado en el pasado no funcionará en el futuro. Necesitamos un nuevo tipo de líder. El liderazgo ya no puede basarse únicamente en la confianza, la antigüedad, la capacidad de hacer dinero para la empresa, actuar como si lo supieras todo, etc.»

 

¿Y CÓMO SERÍA LA DEFINICIÓN DE LÍDER… PARA EL FUTURO?

Definir el líder y el liderazgo es un paso muy importante. Sin una definición obtenemos inconsistencia dentro de nuestras organizaciones. La mayoría de las organizaciones tienen algunos grandes líderes que la gente ama y algunos líderes horribles que la gente no puede soportar. Eso no sucedería si tuviéramos una clara definición de liderazgo. Conocer este perfil nos ayudará a poner a las personas más idóneas en posiciones de liderazgo en sus organizaciones.

“Si quieres grandes líderes, empieza por definir lo que es un gran líder. Y usa esa definición para promover a las personas adecuadas dentro de tu organización.”

De esas más de 140 entrevistas, Jacob Morgan identificó las 4 mentalidades y las 5 habilidades para los líderes del futuro.

 

LAS 4 MENTALIDADES (la forma en la que piensan)

El Explorador

Es la faceta de la curiosidad por lo que pasa en el mundo. Que desea cambiar, adaptarse y evolucionar con ese constante flujo. Y que empieza por sí mismo.

La agilidad y la adaptabilidad son su forma de entender cómo actuar.

Es un sólido partidario de la formación y del intercambio de información. La vida es un aprendizaje constante, y considera que quien deja de incorporar nuevos conocimientos se quedará inevitablemente atrás.

Ese explorador busca nuevos terrenos, quiere crecer y expandirse. Su mentalidad entiende cada problema y desafío como una oportunidad para avanzar más.

“La curiosidad es como la fuente de la juventud cuando se trata de un liderazgo efectivo». -Bradley Jacobs, CEO de XPO Logistic

 

El Chef

Su especialidad es combinar distintos ingredientes para conseguir la mejor receta. Sabe combinar dos tipos básicos de ingredientes: el humano y el tecnológico. Busca la forma de armonizar la creciente presencia e importancia de la Tecnología con la cada vez más necesitada atención a los aspectos emocionales y personales de los individuos que componen su equipo. Que no haya demasiado de ninguno de esos dos ingredientes.

Entiende que las persona son las protagonistas y la Tecnología ese conjunto de herramientas para hacer las cosas. Busca una mezcla perfecta que, al final, llevará a conseguir los objetivos propuestos mediante un lógico reparto de tareas: que la tecnología se ocupe de lo automatizable y repetitivo aumentando la eficiencia, y las personas puedan así dedicar su mente a otros aspectos más intangibles y humanos del negocio.

Su idea: “HumanIT”.

 

El Servidor

Es justo lo contrario del clásico “ordeno y mando”. Esta última concepción es la de la antigua escuela, en la que el jefe está por encima de la cadena trófica y que hace y deshace a su antojo.

Líder Servidor es aquél que está entre las personas que le rodean. Se preocupa. Sirve a sus jefes, a sus colaboradores y a sus clientes y a uno mismo desde la humildad y el convencimiento de ser así útil para conseguir los objetivos.

Quiere que todas esas personas crezcan, evolucionen y consigan alcanzar su máxima capacidad.

«Todos los nuevos empleados, independientemente de su posición, son vistos, oídos, respetados y escuchados por el líder y saben que yo soy el que les sirve, y no al revés». –Carrie Birkhofe, CEO de Bay Federal Credit Union

 

El Ciudadano del Mundo

El mundo está cada vez más conectado, lo que significa que cada empresa tiene el potencial de tener empleados y clientes en todo el mundo.

Sabe que ese mundo es además muy grande, que está lleno de diversas formas de pensar y de actuar. Es capaz de animar a sus colaboradores a que le acompañen a situaciones nuevas y desconocidas. Con valentía y con sensatez.

Ve el panorama general, el concepto global. No busca rodearse de gente igual sino distinta y complementaria

«Hay que estar abierto a otras personas e ideas y respetar la diversidad de culturas, religiones, etnias, razas, pensamientos y orientaciones. Esto es esencial para el futuro líder». -Ilham Khadri, CEO de Solvay

 

LAS 5 HABILIDADES (las necesarias para hacer lo que haya que hacer)

El Coach

Es la capacidad de motivar, inspirar y comprometer a sus equipos mientras se preocupan por cada miembro como un individuo único. Por ello, los futuros líderes necesitan apreciar a los empleados como individuos en vez de ver a todos como simple mano de obra. Los mejores entrenadores y líderes desarrollan a su gente para que tengan más éxito que ellos.

 

El Futurista

Es consciente del entorno cambiante, y se asegura de que ello no depare sorpresas a su organización. Para ello, los Futuristas consideran múltiples escenarios y piensan en nuevas posibilidades. Se mantienen al tanto de las tendencias y están conectados a sus redes de información.

Tienen una mente estratégica que les permite ir anticipando los cambios y curvas en el camino, siempre mirando más allá del presente y del futuro inmediato.

 

El Adolescente Tecnológico

Como casi todo quinceañero, está a la última en los desarrollos tecnológicos de los campos que le interesa. Y de alguno más.

Sabe manejar con naturalidad todo tipo de herramientas tecnológicas. No termina de comprender a aquellas personas que voluntariamente siguen en una ignorancia digital, puesto que ve que el presente ya tiene un porcentaje importante de tecnología en uso en el día a día. Como ya hizo en su día la famosa transformación digital se dedica a animar a su equipo a hacerla sin traumas.

 

El Traductor

Los traductores son maestros de la Comunicación. Escuchan para entender y hacen más que escuchar lo que la gente dice. Utilizan la comunicación verbal y no verbal para conectarse con la gente y conocen los mejores canales a utilizar para cortar el ruido y conseguir que sus mensajes lleguen.

La escucha y la comunicación son dos aspectos atemporales de un gran liderazgo, pero también son los dos que más están cambiando.

 

El Yoda

Dos son las características de este personaje de La Guerra de las Galaxias: la empatía y la autoconciencia.

Los Yodas son maestros de la inteligencia emocional y de todas esas habilidades humanas (“soft skills”) que por fin son reconocidas como fundamentales para la buena marcha de un equipo.

 

 

EN RESUMEN

La investigación que hizo Jacob Morgan en asociación con Linkedin, donde encuestó a casi 14.000 empleados, muestra que el 90% de los líderes no están haciendo un buen trabajo en la práctica de estas habilidades y mentalidades. Por eso tenemos una enorme brecha de liderazgo en el mundo de hoy, una brecha que puede ser cerrada por líderes como tú.

Como termina diciendo el autor:

El mundo laboral está cambiando rápidamente… Basta con echar un vistazo a lo que está sucediendo con la actual pandemia y cómo ha cambiado drásticamente las prácticas en el lugar de trabajo, especialmente el liderazgo.

Existe una ENORME oportunidad para que cualquiera pueda dar un paso adelante y convertirse en el líder que todos necesitamos y merecemos. Los líderes tienen una tremenda influencia, responsabilidad y poder para moldear el mundo para mejor«.

 

AUTOR
Alberto Losada Gamst. Consultor de empresas especializado en la inteligencia colaborativa y la gestión de las ideas, gracias a una mejor comunicación interpersonal. Escritor de artículos sobre innovación, comunicación en las empresas y repensamiento de nuestras actividades.

Como formador especializado en habilidades de comunicación e innovación en las organizaciones, he impartido talleres en más de 30 empresas (muchas de las cuales han repetido con nuevos grupos) y más de 1.100 participantes. Y en todas las ocasiones he aprendido mucho de todos. ¡Gracias por ello!

IMAGEN: Wikimedia Commons

 

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La paradoja del fracaso

Literalmente, calculé mal

Sonó la campana de la escuela. Esperábamos a la Sra. Jacob para el próximo período. Esperamos impacientes. Ella entró en el aula. Nos levantamos y la saludamos al unísono, «Buenos días Sra. Jacob». Nos pidió que nos sentáramos. Con un tono tranquilo, dijo, «Este es vuestro primer examen mensual. No os preocupéis: mejoraréis en esto».

 

Traducido y adaptado del original «The Paradox of Failure«, por Bernard Lee en el blog de Leaderonomics. Leaderonomics es una empresa social malaya dedicada a transformar las naciones en desarrollo a través del desarrollo del liderazgo.

 

Era nuestro primer examen mensual matemáticas extra (Suma de matemáticas). En nuestra clase de 28, sólo 5 personas aprobaron. Yo no era uno de ellos. Era una sensación surrealista. Fruncí el ceño por fuera. Pero por dentro, estaba llorando y en algún lugar intermedio, tratando de averiguar cómo explicárselo a mis padres cuando llegue a casa.

La sensación de fracaso. Todos hemos pasado por eso.

Fracaso. No me gusta. No puedo vivir sin él. Qué paradoja.

He tenido mi cuota de fracasos. Desde mi clase con la Sra. Jacob hasta los últimos días, he aquí algunas cosas que he descubierto.

 

1- EL FRACASO PUEDE  QUEBRARTE PERO TAMBIÉN PUEDE HACERTE -tu actitud es importante

Muchas de nuestras «necesidades» diarias de hoy en día se debieron al fracaso. Alguien descubrió que algo no funcionaba, e intentó otra cosa, haciendo así un nuevo descubrimiento. Desde la industria farmacéutica hasta la aviación, la lista es interminable. ¿Cuál es la diferencia? Su actitud.

Cuando llegue el momento del fallo, ¿qué harás? ¿Te sumergirás en una amarga decepción o te levantarás y lo intentarás de nuevo? Los optimistas dirán que han descubierto algo nuevo. Intentémoslo de nuevo. El pesimista dirá: «¿Qué sentido tiene volver a intentarlo? Puede decir: «Me estoy acercando o no hay esperanza en esto». ¿Cuál es la diferencia? Tu actitud importa.

Muy al comienzo de mi carrera, me pidieron (más o menos) que dejara un equipo de proyecto debido a diferencias personales con el director del proyecto. No estaba de acuerdo con su forma de trabajar, y elegí irme. Como resultado de esa experiencia, me dejaron a la caza de proyectos para asegurar una sana carga de trabajo como consultor. Eso me llevó a cerrar mi primer compromiso con un cliente con un GLC líder – también fue el primer proyecto en el que vendí y ejecuté un proyecto entero yo mismo. La guinda del pastel fue unos meses más tarde cuando el Director Gerente me invitó a su oficina para mostrarme el Premio Malcolm-Baldrige (excelencia de calidad) que recibieron como resultado del esfuerzo del equipo. Fue uno de mis momentos de mayor orgullo en la consultoría.

Puedes elegir entre revolcarte en la autocompasión del fracaso o elegir ser un vencedor sobre el complejo de inferioridad. Tu actitud determina tu altitud (Maxwell).

 

2- EL FRACASO PUEDE TRAERTE DOLOR Y TAMBIÉN PUEDE TRAERTE PLACER -tu perspectiva es importante

Todos hemos experimentado el dolor que trae el fracaso. Ya sea un proyecto o una organización, la crianza de los hijos o los deportes de competición, el fracaso crea una sensación de pérdida que corta profundamente nuestros corazones. La alegría es reemplazada por la pena, el luto en lugar de la alegría.

El fracaso también puede darnos placer. El placer de saber que hicimos lo mejor que pudimos y lo dimos todo. La satisfacción de que estamos más cerca de los resultados deseados. Un paso más cerca del destino del éxito. Significa movimiento y un intento de progresar. Es un verbo activo.

Puedes elegir entre revolcarte en la autocompasión del fracaso o elegir ser un vencedor sobre el complejo de inferioridad. Tu actitud determina tu altitud

Cuando estaba con una organización sin fines de lucro, exploramos la idea poco convencional de llevar nuestros servicios a donde la gente vivía/trabajaba en lugar de que la gente viniera a nuestras instalaciones. Sé que no suena inusual en la actualidad, pero cuando introdujimos la idea hace unos 8 años, todavía no era la norma. Experimentamos «dolor» desde la configuración de los sistemas físicos y de infraestructura, hasta los cambios de cultura y de mentalidad.

Tener el equipo fue sólo el primer paso; convencer a la gente de que hiciera el cambio fue otra gran tarea para el equipo. Lenta pero seguramente, a través del feedback y los ajustes constantes, cada resistencia fue una oportunidad para nosotros de hacer algo para ganarnos a la gente. Hoy en día, es como un pez nadando en el agua. Si no hubiéramos hecho la transición entonces, habría colocado a la organización en una posición muy difícil durante la reciente pandemia.

Disfrutar en medio del fracaso es tener la perspectiva correcta. La forma en que veas las cosas determinará la forma en que las manejes.

 

3- EL FRACASO PUEDE DETENERTE Y TAMBIÉN PUEDE PONERTE EN MARCHA -tu propósito es importante

El fracaso puede descarrilar y disuadir a uno de lograr lo que se había propuesto. Ya se trate de un programa de pérdida de peso o de la simple lectura de un libro, la incapacidad de completar la misión/tarea crea una sensación de incertidumbre y por lo tanto se considera un fracaso. La sensación de logro se diluye en lo que podría haber sido o podría haber sido.

El fracaso también puede ponerte en marcha. Un propósito claro puede ayudarte a centrarte en superar tus fracasos. Si tu propósito es convincente, te motivará a «intentarlo de nuevo». Mira a los atletas y su determinación para competir y completar la carrera/juego. La rigurosa disciplina de entrenamiento con el propósito de ganar la carrera/competencia.

El fracaso es una experiencia de humildad. La sensación de derrota nos recuerda que, después de todo, no somos invencibles.

Hace unos dos años, empecé Invigorate Consulting. Fue (re)nacida de una temporada desafiante en mi vida. En retrospectiva, mi viaje se topó con un bache y no con un callejón sin salida. Requería que redujera la velocidad, que pusiera otra vez la marcha antes de acelerar. El dolor del fracaso me permitió revisar y evaluar mi vida antes de empezar de nuevo. Me dio una mayor determinación para agudizar mi propósito y alimentó mi deseo de vivir mi propósito: «Marcar la diferencia en la vida de las personas y las organizaciones a través del impacto y la influencia del liderazgo».

Tu claro y convincente propósito te da la razón de tu existencia. Puede espabilar y ponerte en camino para lograr un mayor éxito y significado.

El fracaso es una experiencia de humildad. La sensación de derrota nos recuerda que no somos invencibles después de todo. Cuando fallamos, debemos tener la actitud, perspectiva y propósito correctos para poder volver a ponernos de pie.

El fracaso es un obstáculo, no un callejón sin salida.

 

AUTOR

Bernard Lee es el fundador de Invigorate Consulting, una empresa que busca conectar a las personas y organizaciones con su propósito. Tiene más de 20 años de experiencia en consultoría de gestión y corporativa con organizaciones globales. También es un formador experimentado. Le gusta viajar y está entusiasmado con la segunda mitad de la vida.

 

IMAGEN: la del artículo original, de Chuttersnap en Unsplash

 

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Sé el líder que tu equipo remoto necesita

Durante el último semestre, el mundo ha dado un vuelco con millones de personas en todo el mundo que de repente trabajan desde casa. Esto significa que los líderes y gerentes ahora tienen que dirigir sus equipos a distancia. Este período de dificultades e incertidumbre ofrece oportunidades de crecimiento, y muchas personas han estado pregonando la importancia de aprovechar este tiempo para el desarrollo personal. Pero como líder, ¿cómo vas a desarrollar y mejorar tus propias habilidades de liderazgo cuando toda tu forma de liderar se ha puesto de repente patas arriba?

 

Traducido y adaptado del original «Be the leader your remote team needs«, por Christina Williams en el blog de THNK

 

Para muchos líderes, el comienzo de esta crisis puede haberse percibido como una lucha, provocando una respuesta cargada de adrenalina y centrada en las tareas concretas. El nivel de incertidumbre y ansiedad era excepcionalmente alto, y mientras los miembros de tu equipo esperaban que los guiaras a través de la crisis, todos esperaban cierto nivel de caos y confusión. Durante un breve período, el caos fue la «nueva normalidad», y los líderes se libraron de la culpa por no tener de inmediato todas las respuestas.

Pero, ahora que el tiempo de pánico y alarma ha pasado, y los equipos están buscando a sus líderes para dirigir la nave. El destino, sin embargo, aún no está claro, ya que todos miramos hacia un futuro desconocido con parámetros aún desconocidos. Además, tu equipo ya no está en el mismo barco, sino que cada uno en su propio y único barco viajando a través de esta tormenta. Hace unos meses, tú eras el capitán de un barco. Ahora, de repente eres el comandante de una flota entera.

Como líder, ¿cómo vas a desarrollar y mejorar tus propias habilidades de liderazgo cuando toda tu forma de liderar se ha puesto de repente patas arriba?
A medida que nos acostumbramos a nuevas formas de trabajo, está claro que tenemos que adaptar nuestro liderazgo. Pero también es importante recordar que ¡tus habilidades de liderazgo no se han ido por la ventana! Sólo tienes que aplicarlas de forma diferente. Un buen lugar para empezar es haciendo la pregunta: ¿Qué necesita tu equipo (remoto) de ti en este momento?

 

1- TU EQUIPO NECESITA VERTE

La cultura de la empresa se ve y se siente tanto como se escucha. Pequeñas acciones en el trabajo que en su momento podían parecer insignificantes, como una charla de 30 segundos en el pasillo o un choque de manos para celebrar un proyecto terminado, ahora se sienten fundamentalmente ausentes e inaccesibles. Todos los líderes tienen formas de ser que están arraigadas en la presencia física, ya sea en las expresiones faciales o en el lenguaje corporal, que son difíciles de traducir al espacio virtual.

Un paso importante es asegurarse de que tu equipo sigue viéndose -y viéndote- regularmente. Esto puede ser a través de una reunión semanal con todo el equipo (¡con las videocámaras encendidas!) o tal vez incluso una actualización diaria en vídeo que subes y compartes con el equipo. Además, podría ser prudente establecer una «política de puertas abiertas» virtual. Asignar algunas horas durante la semana en las que estés disponible para llamadas telefónicas no programadas o video-chats. Esto le da a tu equipo la oportunidad de acudir a ti para intercambiar comentarios, hacer preguntas, o simplemente para tener esa charla de cinco minutos que de otra manera podrías haber tenido junto a la máquina de café.

Consejo: no subestimes el poder de una llamada telefónica. Digamos que hay un proyecto que quieres revisar, o que tienes un feedback para un miembro particular de tu equipo. En lugar de gastar 20 minutos redactando un largo correo electrónico, piensa mejor en  levantar el teléfono durante cinco minutos para darles esa información verbalmente. La llamada «no planificada» demuestra que te importa, y escuchar tu voz es un recordatorio tranquilizador para la gente de que siguen siendo parte de un equipo, incluso si falta el cara a cara diario. Ventaja extra: ¡también te ahorrará tiempo!

 

2- TU EQUIPO NECESITA SABER QUÉ ESTÁ PASANDO

Si algo ha quedado muy claro durante este tiempo, es que los humanos no están particularmente bien preparados para lidiar con la incertidumbre. Los miembros de tu equipo probablemente están lidiando con varios niveles de incertidumbre en su vida privada, por lo que esperan que tú les proporciones cierta certeza en el trabajo.

Puede ser el caso de que tú también estés sintiendo una gran incertidumbre como líder. Sin embargo, sólo porque no tengas todas las respuestas no significa que debas mantener a tu equipo en la oscuridad. En tiempos de incertidumbre – y cuando tu equipo ya no se ve a diario – es más importante que nunca comunicarse con frecuencia (incluso si todas tus respuestas son «no lo sé»). Sé claro acerca de los pasos que la organización está dando para atravesar este período, y también sé honesto acerca del efecto que esto puede tener en los miembros de tu equipo y su trabajo.

Consejo: ten regularmente a tu gente al día sobre los mismos temas. En tiempos de incertidumbre, la consistencia y la rutina son claves. Comparte actualizaciones semanales con tu equipo y cíñete a los mismos puntos. Incluso si en algunos casos no hay una actualización sobre un tema en particular, inclúyelo en tu actualización de todos modos y di que no hay novedades en este momento. La cadencia y regularidad de las comunicacioenes para estar al día proporcionará estabilidad y claridad a tu equipo.

 

3- TU EQUIPO NECESITA SABER POR QUÉ SU TRABAJO ES IMPORTANTE

El liderazgo dirigido por un propósito es más importante ahora que nunca. Esta pandemia ha creado un ambiente que ha llevado a muchos de nosotros a cuestionar lo que es realmente importante en la vida. Como líder, debes esperar que los miembros de tu equipo hagan lo mismo, por lo que es particularmente importante reforzar el valor del trabajo que está haciendo como organización.

Puede ser el caso de que tu equipo estaba y sigue estando totalmente de acuerdo con la declaración de la misión de la empresa. Sin embargo, el cambio repentino al trabajo a distancia significa que el sentimiento y la cultura que impulsa este trabajo con fines específicos es menos tangible que antes. Como líder, es importante ahora vivir y respirar verdaderamente su propósito y asegurarte de que emana a través de tus palabras y acciones. La gente necesita sentir que su trabajo importa, y tú puedes ayudarles mencionando frecuentemente el valor de su trabajo.

Consejo: programa una sesión para discutir este tema con tu equipo. Comparte con ellos por qué su trabajo es importante para ti, y asegúrate de abordar los cambios que puedan haber ocurrido recientemente, en particular si la empresa ha tenido que cambiar seriamente de rumbo o hacer adaptaciones significativas en su modelo de negocio. Invítales también a compartir sus puntos de vista y sus comentarios para que el equipo pueda unirse en torno a un propósito compartido para seguir adelante.

 

4- TU EQUIPO NECESITA VISUALIZAR UN FUTURO MEJOR

En este momento de cambio global sin precedentes, es poco probable que algo sea «business as usual» dentro de tu organización. Incluso si su producto y sus clientes siguen siendo los mismos, el panorama económico mundial se ha trastocado de múltiples maneras. Si bien esto puede ser ciertamente aterrador para el negocio, también ofrece todo tipo de oportunidades – para tu organización pero también para sus empleados.

Ahora es el momento perfecto para invitar a tu equipo a que haga aportaciones, comentarios y nuevas ideas. Trabajar a distancia puede hacer que la gente se olvide fácilmente de cómo su trabajo individual contribuye al conjunto, y puede haber algunos roles que requieran adaptación para ser efectivos. Los mejores líderes son los que se rodean de gente inteligente, y los miembros de tu equipo pueden sorprenderte con sus ideas sobre cómo avanzar en este espacio tan cambiado.

Consejo: programa una sesión de lluvia de ideas con tu equipo sobre las formas de trabajar. La implementación de cambios y adaptaciones impulsadas por el equipo o la incorporación de sugerencias de nuevos productos o formas de trabajo inspirará a los miembros de tu equipo, y les recordará que cada uno de ellos es necesario y que sus opiniones son valoradas.

 

Liderar un equipo remoto no requiere ninguna habilidad especial que no tengas ya. Sólo es cuestión de reconocer que el paisaje es diferente, por lo que tus habilidades pueden necesitar ser aplicadas de nuevas y diferentes maneras. Recordar a tu equipo que siguen siendo un equipo e inspirarlos con un propósito a lo largo del camino te permitirá comandar tu nueva flota de naves con la misma confianza que siempre has tenido.

 

AUTORA

Christina Williams. Dice de sí misma que «Me impulsa un trabajo que me parece muy significativo y que me da un sentido de propósito. Me encanta trabajar en THNK porque siento que soy parte de una organización que tiene como objetivo crear un mejor conjunto de líderes para el futuro, que a su vez ayudarán a construir un mundo mejor para todos nosotros. Encuentro que a menudo soy cínica sobre el estado actual de los asuntos en nuestro planeta y trabajar para una organización con un objetivo tan optimista es tranquilizador y también me hace sentir que estoy haciendo algo valioso».

IMAGEN: la del artículo original, por Anna Shvets en Pexels

 

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La formación continua es el antídoto contra la rotación del personal

Cuando la pandemia de COVID-19 golpeó los EE.UU., las escuelas K-12 (Educación Primaria y Secundaria) y las universidades con estudios de cuatro años se vieron obligadas a cambiar rápidamente a los formatos online, y los estudiantes tuvieron que adaptarse al aprendizaje en casa. Para satisfacer la demanda, los individuos y las organizaciones compartieron rápidamente recursos para ayudar a los maestros a apoyar el éxito de los estudiantes.

 

Traducido y adaptado del original «Lifelong Learning is the Antidote to the Shifting Workforce«, por el equipo editorial de SkillRise en el blog de Getting Smart.

 

Pero en el campo del aprendizaje de adultos -educación de habilidades básicas, desarrollo de la fuerza laboral- había muchos menos recursos disponibles. ¿Qué tipo de cambios se produjeron en esos sectores? ¿Cómo pueden los profesionales de esos campos apoyar a sus trabajadores-aprendices y a los que buscan empleo en la mejora de sus aptitudes y en el mantenimiento de la continuidad de sus itinerarios educativos en un mundo remoto?

La recesión económica que acompañó a la pandemia seguirá provocando desempleo y recortes presupuestarios, y la financiación de las agencias de aprendizaje de adultos y de la mejora de las competencias se verá sin duda afectada. Hay una tendencia a reducir la financiación de tales programas cuando los presupuestos son ajustados. Pero la desinversión en la capacitación de los trabajadores en formación podría hacer que las organizaciones se arriesguen a perder las mismas oportunidades creadas por la recesión.

Teniendo esto en cuenta, compartimos la preocupación expresada en una reciente publicación en el blog del Instituto Aspen sobre los resultados del reciente estudio de i4cp UpSkill America, que «advirtió que la importancia de una fuerza de trabajo altamente comprometida ‘no debe ser pasada por alto o subestimada‘». Ese esfuerzo discrecional que impulsa el rendimiento y la productividad en el  trabajo es aún más vital cuando las expectativas de los empleados de hacer más, combinadas con la repentina ausencia de los compañeros de trabajo (tal vez amigos valiosos), ponen un freno a la moral».

Este es un momento ideal para ofrecer aprendizaje a distancia y apoyo para mejorar las habilidades de todos los trabajadores en formación, tanto de aquellos que actualmente pueden dedicar tiempo debido a la pérdida de puestos de trabajo como de los que están en primera línea y tienen una gran demanda.

De cara a una economía más sana y plenamente operativa, ¿qué aptitudes, conocimientos y mentalidades necesitarán los trabajadores en régimen de formación? El hecho de prepararlos ahora para lo que traerá el futuro demuestra un verdadero compromiso con los trabajadores que están aprendiendo y con los que buscan empleo, ya que el acceso a oportunidades de capacitación de calidad y pertinentes crea una mayor movilidad profesional y económica.

 

 

EXPANSIÓN DE LA FORMACIÓN DE ADULTOS EN LA ERA DIGITAL

El EdTech Center @ World Education es una organización que sigue apoyando a los estudiantes adultos durante este tiempo. El Centro EdTech aprovecha la tecnología para aumentar el alcance y el impacto de la educación de habilidades básicas para adultos y las iniciativas de la fuerza de trabajo para permitir que todos prosperen y sean ciudadanos activos e informados en el mundo digital. Fundado en 1951, World Education ha sido líder en la educación básica de adultos durante más de 60 años.

Nuestros equipos trabajan juntos para cerrar las brechas digitales y asegurar que todos los estudiantes-trabajadores de los Estados Unidos tengan la oportunidad de desarrollar habilidades tecnológicas esenciales y capacidad de recuperación digital. Han prestado apoyo en la creación del curso SkillRise, una experiencia de aprendizaje que ayuda a las organizaciones a crear capacidad para aprovechar eficazmente la tecnología digital y apoyar la movilidad profesional de los trabajadores. También han asumido un papel de liderazgo en la coalición Digital US, una iniciativa de impacto colectivo que pretende concienciar sobre el precio de la exclusión digital y garantizar que todos los trabajadores en formación de los Estados Unidos tengan acceso a las tecnologías esenciales y a las oportunidades para desarrollar habilidades digitales y resistencia digital. Definida por la coalición Digital US, la resiliencia digital significa «tener la conciencia, las aptitudes, la agilidad y la confianza necesarias para que los usuarios de las nuevas tecnologías estén capacitados y se adapten a las cambiantes demandas de aptitudes digitales». La resiliencia digital apoya la capacidad de los estudiantes-trabajadores para «resolver problemas y mejorar las habilidades, navegar en las transformaciones digitales y ser participantes activos en la sociedad y la economía».

En los Estados Unidos, el equipo del Centro EdTech @ World Education apoya a las organizaciones proporcionando desarrollo profesional y asistencia técnica a los profesionales y administradores que trabajan en habilidades básicas para adultos y programas ESOL que se centran en la educación a distancia, el aprendizaje móvil, la alfabetización digital y la integración de la tecnología. Facilitan el Consorcio de Educación Innovadora a Distancia para Estudiantes Adultos (IDEAL), que prepara a los miembros para apoyar mejor a sus trabajadores-alumnos ofreciendo oportunidades de aprendizaje combinado y a distancia de calidad dentro de un contexto de educación de habilidades básicas para adultos.

Entonces, ¿cómo pueden la educación de adultos y los programas de capacitación de la fuerza de trabajo adaptarse e innovar para asegurar que están apoyando adecuadamente a los trabajadores-aprendices? Preguntamos a nuestros amigos del Centro EdTech @ World Education qué es lo que han encontrado exitoso. Compartieron que aunque se puede aprovechar la tecnología para personalizar y diferenciar el aprendizaje, hay que prestar atención a las siguientes consideraciones cuando se trabaja con estudiantes adultos:

-Ofrecer recursos de aprendizaje a distancia ricos en multimedia. Los estudiantes adultos necesitan más de una forma de entender el contenido. Los estudiantes con un conocimiento limitado del inglés confían en el vídeo y el audio para participar en el contenido del aprendizaje.

-Los mensajes de texto son una excelente manera de llegar a los estudiantes adultos. Dado que más del 96% de los adultos en los Estados Unidos tienen teléfonos móviles y todos menos el 15% de ellos son dispositivos inteligentes con Wi-Fi, los adultos de todos los grupos demográficos y socioeconómicos utilizan regularmente los mensajes de texto. Utilizan los mensajes de texto para comunicarse sobre el aprendizaje (por ejemplo, mediante el uso de tecnologías como Remind o SignalVine) y para ofrecer contenido de aprendizaje (por ejemplo, compartiendo recursos de aprendizaje a través de WhatsApp o utilizando un plan de estudios de aprendizaje y formación totalmente móvil como Cell-Ed).

-Emplee una integración y un apoyo proactivos, incluso a distancia. No espere a que los alumnos acudan a usted con preguntas. Empiece la divulgación con una tecnología conocida por los alumnos, como WhatsApp o incluso una llamada telefónica. A continuación, aproveche esta ventaja enviando vídeos de demostración que muestren cómo iniciar sesión en una herramienta de videoconferencia, LMS (=plataforma de formación online) o un plan de estudios online. No fuerce la carga cognitiva intentando introducir demasiadas herramientas tecnológicas a la vez. Espere a que los alumnos se sientan cómodos con una antes de necesitar otra.

-No asuma que sabe lo que los alumnos pueden y no pueden hacer. Es importante preguntarles a qué tecnologías tienen acceso y pueden utilizar antes de diseñar su programa de capacitación. Si un alumno comienza su experiencia de aprendizaje por teléfono, intente pasar a aprender a utilizar una computadora, si es posible. Además, tome medidas para conectar a los alumnos entre sí y crear espacios para la comunidad digital a fin de aprovechar mejor las capacidades de los alumnos para apoyarse mutuamente.

También puede consultar la página web Consejos para el aprendizaje a distancia para encontrar prácticas y recursos más eficaces para empezar a aprender a medida que se avanza en el aprendizaje online.

 

CREANDO «APRENDEDORES» DE POR VIDA

El esfuerzo de mejorar las habilidades no es un curso de una sola vez, la experiencia o la habilidad ganada. Cuando se hace bien, ayudará a los trabajadores a construir habilidades de aprendizaje de por vida y los entusiasmará para continuar aprendiendo con el fin de prepararse para los cambios en su trabajo. Hace décadas, la enseñanza y el aprendizaje se centraban en la adquisición de conocimientos; hoy en día, el trabajo y el aprendizaje se fusionan para que el avance profesional sea más accesible para los estudiantes adultos.

Los avances en la tecnología y la automatización están cambiando rápidamente el rostro del trabajo. Esto deja a los adultos que trabajan preguntándose si necesitan volver a la universidad para seguir una nueva trayectoria profesional. El perfeccionamiento apoya la movilidad de la carrera. Al crear capacidad organizativa a través de edtech, su organización puede ayudar a los estudiantes-trabajadores a crecer en sus vidas y carreras, y a desarrollar la resistencia digital. Los avances en la capacitación, la obtención de credenciales y la señalización, como la guía actual publicada por la Coalición Nacional de Habilidades para apoyar el respaldo de los estados a las credenciales de valor sin título, están ayudando a los trabajadores en formación a abordar las siguientes fases de sus carreras.

«Los estudiantes más jóvenes se incorporarán cada vez más a la fuerza de trabajo, por lo que es hora de que las industrias en general satisfagan sus necesidades de capacitación. Las empresas que lo hagan se encontrarán a la cabeza, con empleados que se dediquen a la formación y puedan recordar lo que han aprendido». – Stephen Baer, Socio Gerente y Jefe de Creatividad, The Game Agency

El cambiante panorama de la educación de adultos requiere nuevos métodos, y esos métodos requieren tecnología. La tecnología puede hacer que el aprendizaje sea más eficiente y eficaz, y enseña habilidades digitales a los estudiantes adultos, lo que es crucial para reducir la brecha de la equidad. Para hacer bien la tecnología, se necesita un plan. Comienza con una visión clara, conociendo a tus alumnos-trabajadores, buscando nuevas plataformas, averiguando qué apoyos necesitarán, y usando la tecnología para llegar a ellos, comprometerlos y apoyarlos.

 

AUTORES

El equipo editorial de SkillRise está compuesto por Brandon Olszewski, Lea Downing y Joey Lehrman.

IMAGEN: la del artículo original

 

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Cómo impulsar digitalmente la innovación empresarial

Para mantener la relevancia en el mercado competitivo mundial, muchas empresas ya se centran en el desarrollo y la aplicación de innovaciones, incluso utilizando herramientas digitales. Pero en tiempos de crisis, es más probable que este enfoque se pierda cuando la mayoría de las empresas se concentran en mantener el funcionamiento del día a día.

 

Traducido y adaptado del original «How to Digitally Spark Corporate Innovation«, por Jana Pommerening y Lina Marcela Landinez en el blog de Innovation Management

 

LA CRISIS HACE ACTO DE PRESENCIA

Cualquier crisis nos obliga no sólo a desarrollar rápidamente soluciones para gestionar la incidencia y sus consecuencias, sino también a transformar muchas áreas de una empresa. En respuesta a la actual crisis de COVID-19, las empresas han pasado de ser productores de perfumes a sanificadores de manos, de la moda cotidiana a la producción de mascarillas faciales e incluso las grandes fábricas de automóviles se han volcado a la producción de ventiladores. Estos cambios pueden ser temporales, o en otros casos pueden provocar nuevas ofertas de negocio como nuevos servicios en laboratorios analíticos, o un nuevo material de desinfección en una empresa química. En cualquiera de los casos, la transformación en nuevos productos y servicios genera beneficios en toda la empresa como la ideación, el intercambio de conocimientos, la comunicación interna, el trabajo en equipo, y varios otros.

 

¿CÓMO SE ESTABLECE UN PROCESO DE INNOVACIÓN?

Más a menudo de lo deseado, las empresas mantienen y protegen el statu quo tanto como sea posible en un esfuerzo por sobrevivir a la crisis, con la esperanza de que los efectos pasen de largo. Las lecciones en este caso pueden ser a nivel de gestión de crisis pero no en términos de innovación. De cualquier manera, los costos y esfuerzos de la empresa son inmensos. Entrar en nuevos mercados exige la adquisición de nuevos conocimientos, capacidades y recursos que, más allá de los beneficios, representan gastos financieros para la empresa.

¿Cómo podemos facilitar esta transición? La teoría y la práctica coinciden en la importancia de establecer un proceso de innovación que recoja los acuerdos de la empresa sobre qué hacer, cuándo hacerlo y cómo hacerlo: en definitiva, establecer un procedimiento claro y conocido sobre cómo crear y poner en práctica las nuevas ideas. Es sencillo, ¿verdad? Sin embargo, la realidad es que el establecimiento de tal procedimiento y su base común no es una tarea fácil. Surge de un complejo conjunto de objetivos y actividades interconectados, de la diversidad de mentes, de procesos y estrategias ya establecidos, potenciados por mercados y oportunidades desconocidos.

Y se complica aún más: ¿cómo establecer o mantener ese proceso de innovación cuando se produce una crisis? Se trata de una tendencia predeterminada el seguir una estrategia de protección dedicando cualquier recurso a sostener la actividad principal y a suprimir cualquier actividad que aumente o implique incertidumbre. El problema es que la incertidumbre es el núcleo de la innovación. Surge la gran contradicción: ¿cómo puede sobrevivir mi empresa, centrándose en el rescate del presente y haciendo frente a un futuro increíblemente incierto? La respuesta inmediata es, sin pensarlo dos veces: centrarse en llevar el negocio principal a través de la crisis. Sin embargo, esta elección pone demasiado énfasis en los costos de las nuevas ideas sobre sus beneficios futuros, ya que la situación actual exige recursos y hace que otras inversiones parezcan inviables. Similar a los deportes y el ejercicio en épocas de mucho trabajo. Todo el mundo reconoce el poder del ejercicio, aunque es la primera actividad que queda relegada en tiempos de sobrecarga de trabajo. Al final, la innovación se aparca a un lado.

Una vez más, ¿cómo podemos establecer o mantener un proceso de innovación en tiempos de crisis? Esta crisis, debido a los límites planteados al contacto personal, y a la información y el flujo de trabajo, ha impulsado el uso de las tecnologías digitales. Herramientas y recursos computarizados, virtuales y electrónicos que se utilizan para procesar datos, es decir, la digitalización en pocas palabras. En nuestra vida cotidiana, significa que podemos utilizar un ordenador para trabajar, los medios sociales para crear redes, algunos juegos en línea para el tiempo libre, y cosas por el estilo que se pueden utilizar para aprender, enseñar, comunicar y así sucesivamente. Esta crisis ha intensificado el uso de tales herramientas de una manera que se esperaba que ocurriera en unos 20 años, y su uso ha invadido algunas esferas que se pensaba que eran las últimas susceptibles, por ejemplo la educación en el hogar y las fiestas de cumpleaños. Las empresas tampoco han podido escapar a esta intensificación y ahora vemos que se celebran reuniones internacionales online, que la contabilidad se hace sin papeles y el hecho más sorprendente: oficinas y edificios vacíos mientras casi todos los empleados trabajan desde su dormitorio, cocina o balcón.

 

AUMENTO DEL USO DE HERRAMIENTAS DIGITALES

¿Ha llegado esta intensificación del uso de herramientas digitales a los procesos de innovación? Los procesos de innovación deben entenderse como el conjunto del escenario en el que se nutren las nuevas ideas y, si no se aplican, se liberan a una esfera práctica. Es importante mencionar que las herramientas digitales desempeñan un papel crucial en el desarrollo de soluciones innovadoras para esta crisis, como una aplicación de rastreo de infecciones o una plataforma de intercambio de alimentos en línea. Sin embargo, la aplicación sistemática de las herramientas digitales en los procedimientos de innovación de las empresas para mantener en funcionamiento las nuevas ideas no está bien establecida, especialmente durante y después de una crisis como ésta.

Por el momento, la práctica común es celebrar reuniones virtuales y alojar archivos en la nube, por nombrar algunos. Pero, ¿cuántas de estas prácticas, ahora normales, se están utilizando para fomentar la creatividad del equipo, por ejemplo? O, ¿cómo se han utilizado Google Calendar o Outlook para fomentar la colaboración en equipo? O, ¿se ha establecido una charla virtual como la nueva sesión de ideación? La respuesta de algunas empresas puede ser «sí, lo hemos hecho…» pero, mirando más a fondo, las empresas en general todavía no han establecido herramientas digitales como una forma de gestionar su proceso de innovación, a pesar de su uso generalizado en la empresa. ¿Cómo hacer eso entonces?

La propia digitalización plantea algunos retos a las empresas. No por casualidad, McKinsey afirma que «las transformaciones son duras, y las digitales son más duras». Y podemos añadir ahora que las transformaciones en medio de una crisis son aún peores. Las compañías incluso luchan con el «simple» primer paso de decidir qué herramienta elegir y cómo usarla. A partir de ahí, otros desafíos se amontonan en torno a temas como la experiencia necesaria en los empleados, la conducción de la transformación, la infraestructura y los costos, el tiempo de implementación y la alineación con los procesos existentes, entre otros en una larga lista.

 

SUPERAR LAS LUCHAS

Poniendo todo junto: lucha con los procesos de innovación, lucha con la transformación digital, lucha por sobrevivir a una crisis. ¿Cómo pueden las empresas gestionar todo esto y encontrar un camino a seguir? Un elemento clave es mantenerlos a todos a la vista. Como ya se ha mencionado, la innovación tiende a dejarse a un lado cuando llegan las crisis. Pero por razonable que parezca no gastar recursos en proyectos inciertos, a largo plazo puede ser contraproducente. Las empresas pueden crear sinergias en sus esfuerzos de transformación en lugar de mantener los elementos separados, y pueden hacer responsables a los empleados en lugar de hacer de la crisis un tema de la alta dirección. Por ejemplo, ¿ha dedicado usted algunas actas de una de las múltiples reuniones virtuales planteando una pregunta en la línea de «dónde estamos con nuestras innovaciones«? Tomarse el tiempo para recordar y reflexionar con los empleados sobre el significado de la innovación o su papel en la empresa, hará que la innovación se centre y envíe el mensaje de su relevancia para la empresa. Algunos serán reacios a considerar la posibilidad de dedicar tiempo a la innovación, ya que la urgencia les dice que inviertan todos los recursos en la actividad principal. Llevará algún tiempo y esfuerzo hacer tangible el valor de la innovación para superar la crisis.

Aumentar la concienciación y volver a poner la innovación en el punto de mira puede ser un buen comienzo. Luego, se puede centrar la atención en actividades que fomenten la motivación e impulsen la inspiración. Transformar una reunión virtual formal en un diálogo espontáneo sobre nuevas tendencias, temas comunes como el último lanzamiento de un cohete o cómo la cafetería de al lado ofrece «máscaras para llevar» con su café, puede ser un buen rompehielos. Un diálogo abierto e informal puede ser usado como una forma de explorar nuevos pensamientos, provocar nuevas ideas, desafiar nuevas situaciones de la vida diaria. Una vez que se hace regularmente, puede reforzar una mente abierta, compartir ideas y una actitud de toma de riesgos en los empleados. Dependiendo de la empresa y de la relevancia que se le dé a la innovación, las charlas sencillas pueden progresar hacia temas técnicos, o hacia retos de producción interna, y pueden eventualmente transformarse en la creación de equipos para temas específicos sobre la innovación. Cambiar el enfoque hacia las oportunidades futuras también puede tener efectos secundarios en el hecho de aportar un pensamiento positivo y centrarse en las soluciones en lugar de los problemas.

 

EMPIEZA PEQUEÑO Y DIGITAL

Y… ¿dónde está la digitalización en todo esto? Como se mencionó antes, la idea es reunir todo. Arriba, la innovación y el enfoque de la empresa se han reunido en reuniones virtuales. Pero la digitalización es más que eso y puede crear aún más valor para una empresa. Por lo tanto, la oportunidad radica en cómo poner los resultados de una charla de innovación virtual en un formato digital, es decir, partiendo de un documento compartido de Excel o Word hasta una herramienta basada en la web para apoyar el trabajo colaborativo. Algunas empresas no considerarían la posibilidad de probar ninguna herramienta digital antes de hacer un análisis detallado de los costos, los pros, los contras y los requisitos. Sin embargo, una opción es empezar por poco, teniendo siempre presente que se trata sólo de un ensayo. Tomando un enfoque de experimentación, una empresa puede empezar a utilizar cualquier herramienta elegida, y al utilizarla aprender lo que funciona y lo que no, lo que es necesario y deseable. También significa involucrar a los empleados desde el principio en la identificación de las necesidades y en el intento de soluciones, y estar abiertos a cambiar el enfoque en cualquier parte del ensayo. Las empresas pueden adoptar un enfoque modular y flexible con el claro objetivo de revitalizar el proceso de innovación en tiempos turbulentos.

En este tiempo de rápidos cambios, nuestro mundo está cambiando permanentemente, incluyendo los deseos y preferencias de los clientes. Las empresas se enfrentan al gran reto de adaptarse de forma constante e inmediata a las condiciones cambiantes para seguir siendo relevantes en el mercado globalizado. En el futuro será indispensable poder confiar en la gestión de la innovación digital para mejorar continuamente los procesos empresariales, como ha demostrado claramente la actual crisis mundial. Los cambios actuales no dejarán las actividades comerciales cotidianas sin afectar y será necesario un replanteamiento corporativo integral. Buscar y probar nuevas herramientas puede convertirse en un hábito que facilite los procesos empresariales, independientemente de que la empresa se encuentre en medio de una crisis o pueda continuar sus actividades cotidianas como de costumbre. La inversión de tiempo a corto plazo en la búsqueda de herramientas adecuadas, la capacitación de la dirección y los empleados y la aplicación en toda la empresa siempre se ve recompensada con el ahorro a largo plazo de recursos y tiempo, así como con una posición competitiva relevante en el mercado.

 

AUTORAS

Lina Marcela Landinez: Soy Profesora Junior de la Universidad de Ciencias Aplicadas de Münster y Jefe de Equipo de la iniciativa «Plugins de Innovación». He trabajado durante los últimos 15 años en la Gestión de la Innovación y recientemente he hecho hincapié en la digitalización de la misma como la vía de futuro para las organizaciones.

Jana Pommerening: Estoy en el segundo semestre del Máster de Marketing y Ventas Internacionales de la Universidad de Ciencias Aplicadas de Münster. Mi interés se centra en la gestión de la innovación, por lo que soy asistente de investigación de la iniciativa Innovation Plugins, un proyecto que explora las posibilidades de digitalizar la gestión de la innovación y las herramientas correspondientes.

 

IMAGEN: la del artículo original

No te obsesiones con lo que fue mal: céntrate en lo que fue bien

Al buscar mejoras e innovaciones tendemos a centrar nuestra atención en lo que salió mal. Tratamos de arreglar los problemas. Una típica reunión de gestión consiste en un grupo de personas que miran lo que no funciona y se esfuerzan por encontrar formas de arreglar las cosas. Pero en el proceso a menudo se echan la culpa, discuten, se vuelven negativos y se frustran.

 

Traducido y adaptado del original «Don’t Get Obsessed with what went Wrong; Focus on what went Righ«, por Paul Sloane en el blog de Destination Innovation.

 

La mayoría de los managers hacen este tipo de preguntas:

o ¿Por qué están bajando las ventas?

o ¿Qué está retrasando la producción?

o ¿Qué podemos hacer con las quejas de los clientes?

o ¿Qué puedo hacer con el personal difícil?

o ¿Qué está mal con el proceso actual?

o ¿Dónde podemos acelerar las cosas?

o ¿Cómo podemos parar todos estos problemas?

 

Estas son buenas preguntas, y los problemas hay que abordarlos. Sin embargo, al centrar nuestra atención en lo negativo perdemos las oportunidades de innovación que presenta lo positivo. También deberíamos pasar algún tiempo haciendo preguntas como estas:

o ¿Cuáles son nuestras principales fortalezas?

o ¿Qué les gusta a los clientes de nosotros?

o ¿Qué va bien?

o ¿Qué cosas inesperadamente buenas han pasado aquí recientemente?

o ¿Qué nuevos clientes hemos ganado?

o ¿De qué manera hemos encantado a los clientes?

o ¿Qué es lo que sólo nosotros podemos hacer?

 

EL EJEMPLO DE CATERPILLAR

Caterpillar era un líder bien establecido en equipos pesados de movimiento de tierra. Luego, en 1996, comenzaron a vender una línea secundaria, botas de trabajo de la marca ‘Cat’. Éstas tuvieron un éxito inesperado entre los jóvenes consumidores que nunca usaron o compraron maquinaria pesada de Caterpillar. Para el año 2000 estaban vendiendo más de 25 millones de pares de botas. Ahora se han diversificado en otros tipos de ropa y juguetes para explotar la marca Cat.

 

Al centrarnos en nuestras fortalezas y capacidades podemos ver oportunidades positivas. Si nos concentramos en arreglar el modelo actual, entonces podemos fácilmente perder nuevas posibilidades. Todas nuestras energías se dirigen a aliviar los problemas y debilidades – esto nos niega la oportunidad de crear nuevas iniciativas.

Lo mismo ocurre con las personas. Cuando somos niños pequeños todos nos elogian y nos dicen lo maravilloso que son todas las cosas que hacemos. Luego, a medida que pasamos por el proceso escolar las cosas cambian y el énfasis cambia, los errores en nuestro trabajo son señalados y los maestros nos dicen todas las cosas que podríamos mejorar. Esto es bienintencionado, pero el impacto en los egos frágiles puede ser grave.

Cuando empezamos a trabajar somos al principio muy conscientes de nuestra falta de experiencia y autoridad. En nuestra evaluación anual nos dicen las cosas en las que debemos centrarnos para mejorar. Planeamos la formación y el coaching para mejorar nuestras áreas débiles. Nuestras fortalezas se dan por sentadas y el desarrollo se centra en nuestras debilidades para hacernos «más redondos».

Pero seguramente la clave del éxito es construir sobre nuestras fortalezas y compensar las debilidades. Si tenemos una buena voz pero no podemos bailar, ¿por qué intentar ser un todo terreno? Seguramente es mejor descartar las lecciones de baile y poner todo nuestro esfuerzo en ser un gran cantante.

En los negocios tenemos que averiguar cuáles son los verdaderos activos de la empresa – ¿cuáles son nuestras principales fortalezas y habilidades? ¿En qué podemos sobresalir? Si somos buenos en marketing pero pésimos en administración, entonces probablemente deberíamos dejar de gastar tiempo y energía tratando de arreglar nuestros sistemas administrativos. Subcontratar a alguien que sea bueno en eso y concentrarnos en jugar el juego en el que somos buenos – el marketing.

Además de arreglar lo que está mal, deberíamos dedicar tiempo a examinar lo que está bien. Buscar historias de éxito, hablar con clientes encantados, preguntarles qué nos hace mejores que los demás y luego construir sobre eso. Encontrar los socios adecuados para compensar las áreas en las que somos ordinarios o débiles y liberar tiempo para encontrar nuevas formas creativas de explotar nuestros puntos fuertes. Tenemos que encontrar cosas inesperadas e inusuales que hagamos realmente bien porque pueden darnos la ventaja competitiva que necesitamos. Concentrémonos en aquello en lo que somos realmente buenos y construyamos nuestro éxito sobre eso.

 

AUTOR

Paul Sloane es un autor y experto en el pensamiento lateral en los negocios. Ha dado cientos de charlas a audiencias ejecutivas en todo el mundo. Sus charlas, talleres y cursos online son diferentes porque desafíanfrontalmente tu pensamiento. Él te ayuda a mejorar la creatividad y el pensamiento lateral, lo que significa que obtienes más ideas creativas y mejores soluciones.

IMAGEN: Bill Wegener en Unsplash

 

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Repensar la motivación para el siglo XXI

Imagina que tu hijo juega al fútbol. Lo disfruta, pero sin duda podría esforzarse más en los partidos. Los goles escasean, y el niño está desesperado por mejorar.

 

Traducido y adaptado del original «Re-thinking Motivation for the 21st Century«, por Sandy Clarke en el blog de Leaderonomics. Leaderonomics es una empresa social malaya dedicada a transformar las naciones en desarrollo a través del desarrollo del liderazgo.

 

Desafortunadamente, no tiene mucha motivación, así que le ofreces algo de motivación: por cada gol que marque, le darás un dinero. Parece una estrategia bastante efectiva para inspirar a un joven futbolista a mejorar su juego, ¿verdad?

En realidad… es más probable que perjudique su rendimiento en lugar de mejorarlo. ¿Y eso por qué?

Según John Hittler, autor de The Motivation Trap, el anticuado enfoque del palo y la zanahoria ya no funciona como una herramienta de motivación efectiva. De hecho, como estrategia a largo plazo, siempre ha sido un malísimo enfoque.

El niño que recibe dinero por cada gol que marca (pero no por las asistencias que hace) se vuelve codicioso con el balón. Nunca pasa, lo que estropea el juego para todos y sesga la percepción del niño sobre el trabajo en equipo. Su enfoque para lograr cualquier cosa se convierte en todo acerca de «yo» y nunca acerca de «nosotros».

Para Hittler, la motivación es sobre todo una manipulación, diseñada para obtener resultados rápidos pero sin pensar en las consecuencias. Piensa en el CEO que le dice a su equipo, «Si todos se quedan para terminar el proyecto, les compraré a todos bebidas y pizza gratis». Puede que entusiasme al equipo en esa ocasión, pero no es sostenible como enfoque de liderazgo.

Cuando tratamos de motivar a la gente, dice Hittler, estamos básicamente tratando de coaccionarlos o manipularlos para que hagan algo que preferirían no hacer. Cuando los esfuerzos de un líder para motivar a su equipo inevitablemente se agotan, no saben por qué su equipo no es tan entusiasta como lo era antes.

Cuando estuvo en Kuala Lumpur en 2018, tuve la oportunidad de entrevistar al empresario de los nuevos medios de comunicación, Gary Vaynerchuk, quien cree que la razón por la que la gente suele estar desmotivada dentro de las organizaciones es «porque no es asunto suyo». ¿Por qué esperas que alguien se preocupe tanto o más por tu negocio que tú mismo?»

Es una pregunta importante que los líderes se hacen: «¿Por qué debería alguien más preocuparse por este negocio tanto como yo?» Pueden ofrecer todas las despensas bien surtidas, mesas de ping-pong y bolsas de patatas fritas gigantes, pero aún así no se traducirá en un equipo altamente motivado, porque – como han demostrado varios estudios – la motivación extrínseca no funciona a largo plazo. Incluso cuando la gente recibe un alto salario, es poco probable que los motive más allá de sus niveles actuales.

 

Entonces, ¿qué es lo que motiva a la gente? Echemos un vistazo a cuatro formas en las que los líderes pueden involucrar realmente a los empleados:

1. Conecta la visión con un propósito con el que la gente pueda relacionarse

Si estoy en una organización y me dicen que soy «una parte muy importante del equipo», no me llega realmente. Es genérico, es abstracto, y es tan inspirador como tener una ensalada verde para la cena de un sábado. Pero si un líder entiende mis fortalezas y lo que valoro, puede conectar eso con la visión de la compañía. Como resultado, me hace ver cómo soy una parte importante del equipo y entender por qué mis contribuciones marcan la diferencia. En otras palabras, descubrir qué es lo que intrínsecamente motiva a las personas y hacerles saber cómo sus valores impactan en la organización.

 

2. Deshazte de los valores – ten directivas en su lugar

¿Qué empresa no «se esfuerza por la excelencia» o «busca ser inclusiva»? Tener una buena lista de valores de la empresa logrará precisamente eso: tener una buena lista de ideales a los que nadie presta atención porque… bueno, ¿por qué lo harían?

La verdadera motivación es conectar a la gente con la intención correcta. Nuestros cerebros tienden a seguir instrucciones claras en lugar de conceptos vagos; es por eso que nos gusta la Mona Lisa pero no podemos procesar el arte abstracto tan fácilmente, porque nos atrae lo que tiene más sentido, más rápidamente.

En lugar de tener cinco valores que hablan de cómo «Nos esforzamos por la excelencia», tener cinco acciones en su lugar (que se crean en la cultura), es mucho más probable que tenga un efecto motivador duradero. Compara «Nos esforzamos por la excelencia» con «Haz lo mejor cada día para tu equipo y tus clientes». La directiva infunde un sentido de responsabilidad personal, mientras que el valor es, bueno… es tan cliché que se puede olvidar.

 

3. Pon confianza real en tu equipo

Los líderes hablan de la cita de Steve Jobs tan a menudo (la de contratar a gente inteligente para que te digan qué hacer) que bien podrían eponerla en una camiseta por todo el bien que hace. ¿Cuántos líderes asienten con entusiasmo a este enfoque de sentido común de liderazgo, y aún así continúan microgestionando? ¿Cuántos líderes no escuchan las ideas de los empleados, y mucho menos confían en ellas lo suficiente como para ejecutarlas?

Mientras los líderes continúen dando palabrería para depositar la confianza en su equipo, mientras que en realidad tratan a las personas como engranajes de una rueda, se encontrarán con una fuerza de trabajo que es obediente más que creativa; y (de alguna manera) obediente más que comprometida.

 

4. Pregunta a los empleados qué es lo que quieren para ellos mismos

En un mundo ideal, tus empleados amarían tu negocio tanto como tú mismo, pero no es así y no lo hacen. Por mucho que los líderes lo piensen, una fuerza de trabajo no es una entidad monolítica – está compuesta por individuos, que tienen diferentes motivaciones y ambiciones. Al aprovechar esas ambiciones y proporcionar alguna forma de apoyar a tus empleados para que alcancen sus objetivos personales, como líder estarás demostrando la calidad que esperas recibir: ayudar a los demás a conseguir lo que es importante para ellos.

¿Qué mejor manera de mostrar a tu equipo que ves y respetas su crecimiento personal ayudando a nutrirlo de la manera que ellos necesitan? Ciertamente iría mucho más lejos que instalar otra diana de dardos en la sala de descanso…

 

AUTOR

Sandy Clarke es un escritor independiente con base en Malasia, y anteriormente disfrutó de 10 años como periodista y locutor en el Reino Unido. Ha tenido la suerte de obtener valiosos conocimientos sobre lo que nos hace funcionar, lo que ha profundizado sus intereses en el liderazgo, las emociones, la atención y el comportamiento humano.

IMAGEN: la del artículo original

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Cómo acoger la transformación durante la crisis

La pandemia de coronavirus presenta un momento especial en la humanidad. Es un momento único en el que experimentamos incertidumbre colectiva, dolor y toda una gama de emociones tanto positivas como negativas.

 

Traducido y adaptado del original «How to welcome transformation during crisis«, por Ale Duarte en el blog de THNK.

 

Como educador somático – con más de 15 años de formación de profesionales en los campos de la psicología, la educación y la terapia corporal, y trabajando directamente con las víctimas, los supervivientes y los trabajadores de primera línea en las secuelas de los desastres naturales y los conflictos – hay tres puntos importantes que hay que tener en cuenta como líder que navega por las crisis y la incertidumbre:

1. NO TAPES TUS EMOCIONES

Las emociones son tu brújula interior; te enraízan a la realidad y te ayudan a empatizar con los demás.

En esta crisis, muchas cosas te van a activar. Ahora es el momento de ser activado. Creo que tenemos que aprovechar este momento de ser desafiados emocionalmente. Necesitamos expandir nuestra resistencia  colectiva aumentando nuestro nivel de tolerancia. ¿Cómo podríamos no sólo manejar nuestra energía, sino también permanecer en este nivel de intolerancia e inquietud? Tal vez experimentando este malestar elevará nuestras «barras emocionales», permitiéndonos resistir más porque no sabemos si esto es el principio, el medio o el final.

Esta crisis también va a sacar a relucir nuestro pasado – y si no tuviste la resistencia para hacer frente a lo que pasó entonces, vas a ser desencadenado de nuevo y tomar un montón de decisiones basadas en el miedo y tu pasado inexplorado.

La pandemia está trayendo a colación una historia particular de mi pasado: En 2005, viajé a Asia después del tsunami para prestar apoyo. Cuando llegué, no sabía qué hacer. Estaba trabajando en una isla de la India, con padres y familias que habían perdido a sus hijos. En un esfuerzo por sacar a sus hijos de la isla, ataron una cuerda de la isla al continente y pusieron a sus hijos en un barco. Mientras los niños tiraban de la cuerda para llegar al otro lado, una enorme ola llegó y los aniquiló. Todos murieron.

Era mi trabajo apoyar a las madres de todos estos niños; nunca he experimentado una pena tan pura. Muchas de estas madres habían perdido tres, cinco, tal vez siete, niños a la vez. No estaba preparado para esta cantidad de dolor y conmoción. A pesar de que estaba en un modo de miedo, tenía que ir más allá de ese miedo y empezar a trabajar con todo el mundo. Lo que estoy viendo durante esta pandemia es que la gente entra en este mismo modo de miedo y de dolor.

Si podemos aumentar nuestra tolerancia a estar al límite de nuestras emociones, entonces podremos actuar en un modo de colaboración en lugar de volvernos y luchar unos contra otros.

Ahora es el momento de ser activado. Necesitamos aprovechar este momento de ser desafiados emocionalmente.

 

2. TRAE A TODO EL MUNDO PARA CREAR CAPACIDAD DE COLABORACIÓN

Una cosa es ser amenazado por algo en tu casa o en tu trabajo – este tipo de amenazas desencadenan el miedo individual. Pero cuando se habla de una pandemia, se trata de un miedo colectivo. Esta amenaza apaga un poco el teléfono de todo el mundo, por lo que todo el mundo está en alerta máxima y es incapaz de responder de forma razonable.

Por lo tanto, es importante que los líderes sean capaces de empatizar a mayor escala e incluir a todos en este duro viaje emocional. Veo muchos líderes que están en negación, que piensan que tienen algún tipo de omnipotencia. Este tipo de líderes tienden a pasar por alto a su gente – especialmente a los que son más vulnerables – y lo que sucede es que puede avanzar, pero los otros van a quedar atrás. Si un líder no empatiza con los demás, y en su lugar sigue su sentido de omnipotencia, va a tener un punto de vista muy estrecho.

Es por eso que debemos desafiarnos emocionalmente, como mencioné anteriormente. Tan pronto como empezamos a pasar nuestro umbral, empezamos a sentir incomodidad. A medida que estos niveles suben, también lo hace la tendencia a volverse contra el otro porque queremos salvar nuestro propio pellejo.

Pero, esta es la parte en la que necesitamos crear colaboración cultivando la curiosidad y la apertura con los demás. Este no es el momento de ser el llamado «líder carismático». En cambio, es importante que los líderes sean abiertos, reales y auténticos desde el principio, para que en cuanto necesite ayuda, su gente esté lista para ayudarla. Si nunca muestra vulnerabilidad como líder, le será muy difícil conseguir colaboración en estas situaciones.

La palabra importante aquí es inclusión. Tan pronto como sientsa que estás excluyendo a alguien, necesitas trabajar en tu empatía.

Ahora es el momento en que necesitamos crear colaboración cultivando la curiosidad y la apertura con los demás.

 

3.  JUEGA EN LA CAJA DE ARENA

Me especializo en el tratamiento de los traumas infantiles y en la capacidad inherente del cuerpo de un niño para recuperarse del impacto del trauma. En mi trabajo he podido observar las increíbles habilidades de los niños para jugar, perdonar y vivir el momento.

Lo primero que los adultos pueden aprender de los niños es que el impulso interior para jugar – y para hacer que los asuntos serios sean lúdicos. Siempre traen las cosas de vuelta a la caja de arena donde juegan. Volver al arenero es un signo de resistencia porque estás comenzando un nuevo ciclo. Quita el ego y permite que las cosas surjan en el entorno lúdico que has creado.

El perdón es otra habilidad que podemos aprender de los niños. Cuando los niños experimentan un conflicto, declaran firmemente que no se hablarán nunca más. Sin embargo, míralos sólo 10 minutos más tarde, y están jugando entre ellos otra vez. Han puesto condiciones: «Puedes jugar aquí si haces X». Los niños tienen una maravillosa capacidad de fluir a través de la emoción y la renovación. Así que, la próxima vez que te encuentres en conflicto con alguien más, toma una página del libro de juegos de tus hijos: practicar el perdón y hacer concesiones sin sacar a relucir tu ego.

* * *
Hace unos meses, mi pareja y yo dimos la bienvenida a nuestro primer hijo en el mundo. Tener un hijo en medio de una pandemia me ha ayudado a centrarme en el presente. Me pregunto: ¿Cómo puedo estar en la urgencia de este momento y al mismo tiempo mirar al futuro a medio y largo plazo? Un buen líder puede vivir el momento o puede centrarse en el futuro. Un gran líder puede estar presente en el momento urgente, y permanecer reflexivo y con visión de futuro – porque ahí es donde viene la nuevo.

 

AUTOR

Ale Duarte, quien dice de sí mismo que «Soy un educador somático que viaja por todo el mundo ofreciendo formación a profesionales que trabajan en los campos de la psicología, la educación y la terapia corporal. He proporcionado apoyo logístico a profesionales en áreas de desastres naturales y conflictos en muchos países, donde trabajo directamente con víctimas y sobrevivientes y ofrezco capacitación y apoyo logístico a equipos de crisis«.

IMAGEN: la del artículo original, por Danielle MacInnes en Unsplash

 

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