Cómo superar el aislamiento social del teletrabajo

Uno de los estudios más sólidos sobre el valor del trabajo a distancia dividió a los representantes del centro de llamadas de una empresa china en dos grupos: trabajo desde casa y trabajo desde la oficina. Tras nueve meses, los investigadores descubrieron que el grupo de trabajo a distancia había sido 13,5% más productivo, era 50% menos probable que dejara la compañía, y reportó mayor satisfacción laboral que sus pares en la oficina.

 

Traducido y adaptado del original «How to Overcome the Social Isolation of Remote Work«, en el blog de Zarvana

 

Aunque estas asombrosas diferencias fueron sorprendentes para los investigadores, quizás el hallazgo más sorprendente fue que la mitad de los que experimentaron los beneficios del trabajo a distancia querían volver a la oficina. Eligieron renunciar a esos beneficios para aliviar una consecuencia del trabajo a distancia: el aislamiento social.

El aislamiento social es uno de los inconvenientes más comunes de los acuerdos de trabajo a distancia. En «State of Remote» de Buffer de 2019, la soledad se clasificó como el segundo inconveniente más común con el 19% diciendo que es su mayor lucha.

 

las mayores dificultades del teletrabajo

Amir Shahzeidi, gerente de marketing digital de la empresa «remote-first», Uscreen explica las consecuencias de la soledad:

El mayor desafío de la cultura del teletrabajo es la salud mental. En el último año hemos trabajado duro para crear un ambiente donde nadie se sienta ansioso y aislado y todos se sientan conectados y al tanto de todos los cambios.

El CEO de Doist, la compañía totalmente a distancia detrás de la popular aplicación de lista de cosas por hacer Todoist, afirma este desafío:

Debemos reconocer que el aislamiento, la ansiedad y la depresión son problemas importantes cuando se trabaja a distancia, y debemos encontrar formas y sistemas para resolver estas cuestiones complejas.

El aislamiento social no sólo dificulta el bienestar mental y emocional de los trabajadores remotos. También puede llevar a una reducción del rendimiento laboral.

 

EL AISLAMIENTO SOCIAL NO ES INEVITABLE PARA LOS TELETRABAJADORES

A pesar del desafío, el trabajo a distancia no tiene por qué ser aislante. Jeanne Wilson, profesora de comportamiento organizacional en el Colegio de William & Mary e investigadora del trabajo remoto, dice que «la distancia geográfica no es el destino«. En un estudio de 733 relaciones de trabajo, Wilson y sus colegas encontraron que la calidad de las relaciones estaba más ligada a la «proximidad percibida» -o cercanía relacional- que a la proximidad física. Gallup está de acuerdo: «Los trabajadores remotos pueden sentirse solos y aislados – pero no es típico y se puede prevenir«.

A menudo, el aislamiento social es el resultado de las políticas de trabajo a distancia porque las empresas permiten a los empleados trabajar desde casa sin hacer otros cambios. «Las empresas nunca deberían implementar el teletrabajo sin cambiar nada más. También deben cambiar su cultura y sus normas para apoyar el nuevo acuerdo«, recomienda Kristin Shockley, psicóloga de E/S y profesora adjunta de la Universidad de Georgia.

El trabajo a distancia no está exento de desafíos, pero el desafío del aislamiento social, como la difuminación de las líneas entre la vida personal y el trabajo, puede superarse con una acción intencionada y basada en la investigación.

 

LAS 5 DIMENSIONES DEL AISLAMIENTO SOCIAL

El aislamiento social no es una cuestión unidimensional. Es causado por la falta de comunicación y conexión en varios frentes. Gallup describe el aislamiento como la falta de acceso a los materiales y la información necesaria. Cinco dimensiones parecen tener el mayor impacto en la experiencia de aislamiento de los trabajadores remotos:

  • Rendimiento de los empleados
  • Impacto en los empleados
  • Desarrollo de los empleados
  • Recursos para los empleados
  • Actividad de la empresa

 

Rendimiento de los empleados

Los empleados necesitan saber cómo lo están haciendo. De acuerdo con un estudio, el 74% de los milenials se sienten «en la oscuridad» sobre su rendimiento. Aunque esto es problemático para los que están en la oficina, tiene consecuencias más serias para los que trabajan desde casa. Los que están en la oficina pueden hacer juicios sobre su desempeño basándose en las interacciones casuales de susjefes con ellos y en señales no verbales durante los intercambios casuales y formales. Los trabajadores a distancia no tienen esta oportunidad, lo que hace aún más difícil para ellos predecir cómo les va.

Esto es importante porque la autoeficacia – la creencia de que eres eficaz – es uno de los antídotos más poderosos para el aislamiento social. Cuando sientes que estás haciendo un buen trabajo y que eres capaz, es menos probable que te sientas aislado. Sin una valoración periódica, es probable que te preocupes de que no estás haciendo bien las cosas, lo que reduce tu sentido de autoeficacia y aumenta tu riesgo de aislamiento social.

Los responsables de equipos deben compartir lo que llamamos valoración del rendimiento -una evaluación general de cómo está el miembro del equipo en relación con las expectativas- de manera informal, semanal y formal, mensual. Sin embargo, si tienes miembros del equipo que acaban de irse lejos, puedes intentar darles pequeñas dosis de retroalimentación de desempeño dos veces por semana.

 

Impacto en los empleados

Las investigaciones muestran que la gente se siente aislada de una organización cuando no se siente valorada por la misma. El respeto es la percepción de cuán incluido y valorado eres como miembro de una organización. La investigación citada anteriormente encontró que el respeto reduce el efecto de aislamiento que sienten los trabajadores remotos.

El reconocimiento es una manera poderosa, aunque infrautilizada, de hacer que las personas se sientan valiosas. Los empleados que no reciben reconocimiento por su trabajo semanalmente son 2 veces más propensos a decir que dejarían su compañía que los que sí lo hacen. El reconocimiento puede implicar elogiar a las personas por sus contribuciones, pero también puede ser tan simple como agradecerles su contribución.

Más allá de recibir reconocimiento y elogios por tareas específicas, te sientes valioso para una entidad cuando estás seguro de que tu trabajo está teniendo un impacto. El desafío es que generalmente es difícil ver el impacto de tu trabajo porque con frecuencia se produce más tarde en el tiempo o en un contexto diferente. La roca no ve la ola que comenzó con una pequeña ondulación. Por ejemplo, puedes hacer un análisis que encuentre maneras en que tu empresa puede ahorrar un 10% en el costo de sus bienes el próximo trimestre, pero nunca se sabe si la Dirección implementó tus recomendaciones y si funcionaron.

Los grandes líderes se reúnen con sus empleados para compartir historias sobre el impacto que su gente ha creado. Cuando ven que su trabajo está influyendo y haciendo avanzar a la organización en general, se sienten respetados y conectados con su misión.

 

Desarrollo de los empleados

Según el modelo de desarrollo de liderazgo 70/20/10, el 70% del desarrollo ocurre en el trabajo y otro 20% a través del entrenamiento y la tutoría. Mucho de lo que aprendes en el trabajo viene de modelar a los más veteranos o a compañeros de alto rendimiento que hacen su trabajo con excelencia. Miras e imitas.

Cuando trabajas a distancia, tienes muchas menos oportunidades de observar a los demás. Es posible que te resulte más difícil abordar tareas nuevas y desafiantes y que te sientas más abandonado a tu suerte para averiguar cómo hacer tu trabajo. Reconociendo esto, los gerentes pueden ser proactivos a la hora de ofrecer apoyo a los miembros del equipo que se enfrentan a tareas nuevas o desafiantes y ofrecerse a programar tiempo para explicar a los miembros del equipo cómo completar una tarea con el fin de reemplazar lo que puede haber sucedido de manera orgánica.

 

Recursos para los empleados

Quizás la causa más fundamental del aislamiento es la falta de acceso a las herramientas, recursos e información que necesitas para hacer tu trabajo. Si nadie comparte contigo las notas de la visita al lugar que el equipo realizó y a la que no pudiste asistir, te sentirás aislado y frustrado.

Aunque esto es obvio, la información, los recursos y el conocimiento de las herramientas fluyen de manera más natural y orgánica entre las personas en el mismo espacio físico que participan en interacciones físicas regulares. Lo que sucedió sin esfuerzo en la oficina, debe hacerse intencionalmente y de manera proactiva cuando se trabaja a distancia. Si eres un director de equipo, considera la posibilidad de discutir las normas y sistemas de equipo para compartir información y recursos.

 

Actividad de la empresa

Mientras que cada empleado no espera saber todo lo que está sucediendo dentro de la empresa, sí esperan saber tanto como aquellos que están en el mismo nivel de proximidad al liderazgo como ellos. Por ejemplo, si eres un asociado, esperas saber tanto sobre lo que está sucediendo en la compañía como otros asociados, y esperarías escuchar una noticia importante antes de que se haga pública.

Una buena parte de las noticias de la actividad de la empresa se comunica de forma visual (es decir, vs los cambios que se están produciendo delante de ti) o informal (por ejemplo, tu jefe te ve en la cocina de la oficina y te pregunta si te has enterado de los cambios de la política de vacaciones que se están considerando). Los trabajadores a distancia no tienen la oportunidad de absorber la información de esta manera, por lo que los gerentes y líderes deben ser más conscientes a la hora de compartirla con todos los empleados.

 

CÓMO PUEDES EVITAR EL AISLAMIENTO SOCIAL

Las cinco dimensiones anteriores pueden servir como un marco útil para evaluar si te diriges hacia el aislamiento social. Al controlar proactivamente y trabajar para mejorar cada una, puedes disfrutar de los beneficios del trabajo remoto sin una de sus mayores consecuencias.

Aquí hay una síntesis de los pasos clave que puedes tomar para evitar el aislamiento:

  • Tu actuación: pregúntale a tu jefe cómo te va y solicita conversaciones periódicas y programadas de valoración.
  • Tu impacto: mantén una lista del trabajo que has hecho y haz recordatorios para hacer un seguimiento con tu gerente u otros líderes uno o dos meses después para saber qué impacto ha tenido tu trabajo.
  • Tu desarrollo: pide ayuda cuando la necesites y busca y consulta recursos externos que te ayuden para hacer tu trabajo cuando corresponda.
  • Tus recursos: programa conversaciones semi-regulares con tus compañeros para preguntarles qué herramientas utilizan y cómo acceden a los recursos.
  • Actividad de la empresa: asegúrate de estar apuntado para recibir boletines internos relevantes y programa conversaciones ocasionales con colegas que trabajan en otros departamentos o regiones

 

CÓMO PUEDEN LOS RESPONSABLES EVITAR QUE SUS EQUIPOS SE AISLEN SOCIALMENTE

Pueden ajustar y aplicar muchas de las mismas recomendaciones ofrecidas a los individuos arriba mencionados. Además, la investigación muestra que las siguientes prácticas también pueden reducir el aislamiento social en tus equipos:

  • Ser un «líder considerado» que trabaja para construir la confianza interpersonal y emplear un estilo de liderazgo más colaborativo o transformador.
  • Mantente en comunicación regular con tus trabajadores remotos. «Regular» significará algo diferente en cada relación entre el gerente y el miembro del equipo, pero una buena regla es hacer un hábito diario de hacerse dos preguntas: «¿Tengo una buena idea de cómo va el trabajo de esta persona?» y «¿Tengo una buena idea de cómo va esta persona… como persona?» Si tu respuesta a cualquiera de las dos preguntas es «no», entonces ponte en contacto con ella. Una llamada telefónica o una reunión virtual es lo que toca.
  • Conecta profundamente con los miembros de tu equipo. Para que los miembros del equipo se sientan conectados con una persona u organización, necesitan experimentar lo que los psicólogos llaman un intercambio social. Los psicólogos definen un intercambio social como «un intercambio de dos caras, mutuamente dependiente y mutuamente gratificante». Jeanne Wilson, a quien mencionamos anteriormente, descubrió que cuando la gente revela información personal, como un programa de televisión favorito o el nacimiento de un niño, construye conexiones más fuertes y más confianza. En tus conversaciones con los miembros del equipo, ve más allá del trabajo.
  • Fomentar una fuerte identidad de grupo unificando al equipo hacia una visión común o contra un solo desafío.

El aislamiento social es una amenaza real para el bienestar y el rendimiento de los trabajadores a distancia pero, afortunadamente, se puede prevenir. Todo el mundo tiene una parte del juego para evitarlo. No puedes esperar que lo que pasó sin esfuerzo en la oficina ocurra sin una acción deliberada virtualmente. Esto es particularmente cierto porque incluso muchos trabajadores de oficina se sienten solos. Monta una lista de pasos de acción de este artículo y comienza a programar horarios y recordatorios para realizarlos.

AUTOR
Zarvana es una empresa especializada en el desarrollo profesional

IMAGEN: icon0 en Pexels

 

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Tus competidores no son quienes crees

La tienda de bicicletas de mi vecindario recientemente comenzó a servir cerveza. Tienen un barril de hielo en el cuarto de atrás, y los clientes pueden tomarse unas cañas mientras miran las bicicletas, el equipo y los recambios y accesorios. Tenía curiosidad por saber qué había detrás de ese cambio, así que le pregunté a los dueños. Me dijeron que habían estado tratando de averiguar cómo hacer para que los clientes pasen más tiempo en la tienda, y con suerte hacer alguna compra, así que decidieron imitar el ejemplo de otro sector.

 

Traducido y adaptado del original «Your Competitors Aren’t Who You Think They Are«, por Ryan Osero en el blog de IDEO.

 

Mirando el pub cercano, era fácil ver que si querían mantener a los clientes por más tiempo, necesitaban tener una oferta similar. Parecía estar funcionando.

En una época en la que los límites entre sectores se están difuminando, los negocios tradicionales necesitan nuevos enfoques que los mantengan relevantes, incluso cuando los titanes de la tecnología añaden capacidades que podrían eclipsar a la vieja guardia. Cuando los líderes están dispuestos a mirar más allá de su propio sector en busca de inspiración e ideas, a menudo obtienen una ventaja competitiva.

El sector de los servicios financieros es un candidato perfecto para este tipo de enfoque. El dinero está cambiando de manera radical, y junto con los cambios en los entornos regulatorios en el país y en el extranjero, encontramos cada vez más nuevos actores que entran en el espacio financiero. A menudo parece que el futuro de los servicios financieros está siendo diseñado fuera del dominio de los gigantes del sector, lo que plantea la pregunta: ¿Están las empresas financieras tradicionales equipadas, en la actualidad, para satisfacer las necesidades de los clientes? La gente quiere comodidad y acceso sencillo, seguridad, privacidad, características sociales, confort, experiencias y una gama de incentivos, muchos de los cuales son más fácilmente suministrados por una plataforma digital que por un banco señorial. Pero algunos actores tradicionales están tomando un nuevo rumbo.

Cuando el primer Café Capital One abrió a finales de 2015, el banco estaba tratando de abordar estas mismas preocupaciones. Los milenials, que han alcanzado la mayoría de edad en torno a la crisis financiera de 2008, albergaban una desconfianza bien fundamentada hacia la banca tradicional y se sentían desanimados por la experiencia que les ofrecía su sucursal bancaria, por lo que Capital One intentó reinventar la sucursal del banco a imagen y semejanza de una cafetería y un espacio de trabajo conjunto, buscando inspiración fuera de su sector. «Los clientes están por encima del tema corporativo«, dijo un representante del banco. Es difícil imaginar que alguien pueda elegir disfrutar de su café dentro de un banco si hay otras opciones de cafetería disponibles; sin embargo, en la mayoría de los casos el experimento de Capital One ha sido un éxito, ofreciendo una experiencia más acogedora y atractiva que hablar con un cajero a través de un cristal a prueba de balas. Al innovar en la experiencia, Capital One ha entrado en la banca minorista de una manera novedosa.

El recientemente fallecido académico de Harvard Clayton Christensen desarrolló el concepto de «trabajos por hacer«, argumentando que los clientes tienen la necesidad de hacer algo, en lugar de la necesidad de adquirir un producto o servicio específico. Es un ligero pero importante giro en la forma de pensar tradicional. Así es como el legendario economista Theodore Levitt describió la idea en 1969: «El año pasado se vendió un millón de taladros de un cuarto de pulgada, no porque la gente quisiera perforadoras de un cuarto de pulgada, sino porque querían agujeros de un cuarto de pulgada. La gente no compra productos; compra la expectativa de beneficios.» Para avanzar un paso en el argumento, quizás lo que el cliente necesita no es un agujero de una pulgada, sino la capacidad de colgar un cuadro. Tal vez un gancho adhesivo haría el trabajo mejor que un taladro.

La innovación es a menudo impulsada por la necesidad urgente de resolver un problema. En 1922, un grupo de oficiales del ejército observó que los soldados que regresaban, que no habían conducido coches mientras estaban en servicio activo, tenían dificultades para conseguir un seguro de coche. Los oficiales formaron la Asociación de Automóviles de Servicios Unidos para proporcionar un seguro a los militares y sus familiares cercanos. Más tarde, la USAA se amplió para ofrecer una mayor gama de servicios, incluyendo banca, inversiones y otros tipos de seguros. Dado que sus miembros estaban a menudo dispersos geográficamente – a veces al otro lado del mundo – la USAA fue pionera en la banca móvil, inicialmente por teléfono y correo y más tarde en línea. Incluso hoy, con casi 13 millones de miembros, la USAA tiene sólo una sucursal bancaria de servicio completo, ubicada en San Antonio.

Esta empresa, que se fundó para ofrecer seguros de automóviles a los miembros del servicio, se considera ahora un ejemplo brillante en el mundo bancario de lealtad y satisfacción del cliente. Varios de mis clientes que trabajan en los principales bancos minoristas me han admitido en privado que siguen haciendo sus operaciones bancarias personales en la USAA porque admiran mucho el servicio al cliente de la empresa. A partir de esa necesidad original en 1922, USAA creó un nuevo modelo de servicio que ha durado casi un siglo.

los competidores que no crees que lo son

 

Muchos de los modelos más inspiradores de hoy en día para la innovación están dispersos por todo el mundo. Los esfuerzos de la banca abierta de la Unión Europea han creado condiciones fértiles para los primeros ejemplos de Banca móvil de la UE, como el N26, el Starling Bank y el Monzo. Estas empresas se sitúan en los primeros puestos de las clasificaciones de satisfacción del cliente, por encima incluso del punto de referencia de la USAA. En la UE, los bancos que operan con teléfonos móviles han crecido gracias a una mezcla de propósito y conveniencia, al diseño centrado en el ser humano de sus interacciones y ofertas, y a un entorno regulador de apoyo.

Alipay en China -que cuenta con la asombrosa cifra de 900 millones de usuarios- es una aplicación de bolsillo para teléfonos inteligentes que ha revolucionado los pagos móviles, incluyendo el desarrollo de «Smile and Pay», tecnología de reconocimiento facial que permite a los consumidores pagar por las mercancías sin siquiera llevar su dispositivo móvil. Alibaba tiene planes agresivos para la expansión mundial de Alipay, lo que garantiza que las empresas estadounidenses entrarán en competencia directa con el gigante chino.

En muchos países africanos, los ciudadanos tienen tan poca fe en la estabilidad financiera y la moneda propia de sus naciones que ha surgido un nuevo tipo de dinero: los minutos de teléfono móvil prepago. La gente paga por una amplia gama de bienes y servicios, desde la compra de comestibles hasta la liquidación de sus facturas de electricidad, mediante la transferencia de minutos de teléfono móvil. El servicio más omnipresente en Kenya, con más de 30 millones de usuarios, es m-pesa, lanzado por las principales empresas de telefonía móvil del país, Vodafone y Safaricom. ¿Quién hubiera pensado que las empresas de telefonía móvil se convertirían en los principales disruptores del sector de los servicios financieros de África, desintermediando a los bancos?

El mundo financiero ha sido más lento en innovar que, por ejemplo, el mundo de la tecnología, por algunas razones clave. En primer lugar, las empresas financieras no se han visto obligadas a innovar al mismo ritmo; en segundo lugar, la regulación ha desincentivado la competencia; en tercer lugar, los pensadores más radicales ya no se sienten atraídos por los servicios financieros, puesto que el centro de acción se ha trasladado a Silicon Valley.

Los milenials constituyen la mayor población de nuestra fuerza laboral, y tres cuartos de ellos dicen que preferirían una oferta financiera de una gran empresa de tecnología en lugar de una de una empresa tradicional de servicios financieros. Y el mundo de la tecnología está respondiendo. La Tarjeta Apple recientemente lanzada en un esfuerzo por rediseñar la tarjeta de crédito y alterar el status quo. PayPal y Venmo, más allá de su uso como servicios de pago: esencialmente funcionan como cuentas de ahorro para muchos clientes que guardan dinero en la aplicación. Y los milenials no son el único foco de esta evolución: un puñado de nuevas empresas, como EverSafe, han introducido nuevos productos que ayudan a la población de edad avanzada a manejar sus facturas y a protegerse contra los abusos financieros.

El dinero siempre está cambiando: la forma en que se mueve, la forma en la que se forma y cómo lo almacenamos. Las empresas de servicios financieros no sólo deben mantener el ritmo, sino que deben ser líderes de la innovación. Las nuevas soluciones pueden surgir de lugares inesperados, por lo que es fundamental adoptar una perspectiva global, establecer un punto de referencia más allá de los pares de la industria y tener en cuenta la experiencia de las personas que proporcionan y reciben los servicios. La construcción de la próxima empresa de servicios financieros de los 100 años dependerá de hacer todo esto.

 

AUTOR
Ryan Osero -director senior de IDEO en Chicago. Trabajando en la intersección de la tecnología, los negocios y el diseño, Ryan guía a los equipos y clientes para hacer tangibles las ideas. Le apasiona ver que el diseño tiene un impacto para los clientes a través de experiencias superiores y el impacto para los clientes como una ventaja competitiva sostenible.

IMAGEN: Emil Wikström

 

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¿Tomas buenas decisiones?

Cada vez que me invitan a hablar sobre liderazgo, aludo a que el quid del liderazgo es la toma de decisiones. Los mejores líderes siempre toman grandes decisiones.

 

Traducido y adaptado del original «Do you make good decisions?, por Roshan Thiran en el blog de Leaderonomics. Leaderonomics es una empresa social malaya dedicada a transformar las naciones en desarrollo a través del desarrollo del liderazgo.

 

Andrew Groove tomó una decisión muy arriesgada al dejar los chips de memoria y centrar la inteligencia en los microprocesadores. Jack Welch tomó numerosas decisiones audaces, un tanto locas, al principio de su mandato como director general de GE, lo que resultó en su sorprendente historia de crecimiento.

Camina a través de la vida de cualquier gran líder y verás que el resultado de sus decisiones críticas hizo o rompió su organización.

Sin embargo, si estudias a la gente, verás que en la mayoría de los casos, toma decisiones realmente malas. La gente toma malas decisiones sobre las relaciones, el dinero y la salud todo el tiempo.

Lovallo y Sibony encuestaron 2.207 decisiones de negocios diferentes y encontraron que las malas decisiones eran tan frecuentes como las buenas. Todos tomamos malas decisiones de vez en cuando.

 

¿POR QUÉ FRACASAN LOS LÍDERES?

Las malas decisiones son generalmente la razón por la que los líderes fracasan. El liderazgo y la toma de decisiones están entrelazados.

Los líderes llegan a la cima principalmente por su capacidad de tomar buenas decisiones de manera consistente. Y normalmente, su caída en desgracia depende de una mala decisión, que posiblemente se agravó por más decisiones malas tomadas para mitigar esta única decisión mala. Los líderes son tan buenos como su última decisión.

El estudio de Lovallo y Sibony concluyó que las malas decisiones se toman no por falta de análisis (la mayoría de las malas decisiones tenían un buen análisis) sino por un mal proceso de toma de decisiones.

Citaron que «el proceso importaba más que el análisis por un factor de seis». La mayoría de las veces, tenemos una sobrecarga de datos antes de tomar decisiones. Sin embargo, estas decisiones pueden no ser buenas. Déjame empezar con mi razón favorita por la que los líderes toman malas decisiones: ¡las suposiciones!

 

MALAS SUPOSICIONES = MALAS DECISIONES

Hace unos meses, almorcé con Sanjeev Nanavati, CEO de Citibank Malaysia. Sanjeev es un líder fascinante.

Aunque ha trabajado en varios países, incluyendo los Estados Unidos, y tiene mucha experiencia, tiene una curiosidad infantil y la demuestra haciendo preguntas constantemente. Soy igualmente inquisitivo y nuestra discusión del almuerzo comenzó a moverse hacia una discusión de suposiciones.

Sanjeev empezó a contarme la historia de sus dos hijos. (Las grandes habilidades para contar historias son otra parte importante de los grandes líderes – ¡pero eso es para otro artículo!)

Su historia contaba que le hizo a sus dos hijos una simple pregunta de matemáticas. Obtuvo dos respuestas muy diferentes. La pregunta era simplemente esta: Si María hubiera leído 10 libros y Juan cinco, ¿cuántos libros tendría que leer Juan para alcanzar a María? Suena bastante simple. Su hijo mayor respondió rápidamente a cinco libros.

La mayoría de nosotros aplaudiríamos y aplaudiríamos al joven por su destreza matemática. Su hijo menor empezó a pensar y luego miró a su padre y dijo «¡Juan nunca alcanzará a María!»

La mayoría de nosotros en los negocios construimos todo nuestro proceso de toma de decisiones alrededor de suposiciones. En este simple ejemplo matemático, asumimos que María dejará de leer. ¿Pero por qué asumimos eso? Si María lee 10 libros al mes y Juan lee cinco, nunca alcanzará a María. Eso sólo cambiará si Juan empieza a leer 15 libros (asumiendo que María siga con 10 libros al mes).

Esta misma anomalía ocurre en los negocios. Muchos líderes empresariales están buscando ese producto o servicio «mágico» o la reingeniería de procesos que les permita «ponerse al día» con los líderes del sector.

Muchas Juntas despiden a los CEOs con la esperanza de que la persona adecuada les haga descubrir suficientes trucos que les permitan ponerse al día con los campeones del sector. Pero olvidan un elemento importante: presuponen que las empresas que están en primera posición no harán nada. Y normalmente, estas suposiciones nos harán tomar malas decisiones.

De igual manera, si estamos en la cima, hacemos suposiciones pensando que el sector será siempre el mismo y asumimos que los factores de competencia seguirán siendo los mismos.

Pero estas mismas suposiciones destronaron a las aerolíneas cuando Southwest Airlines y más tarde AirAsia cambiaron los principales factores de competencia o cuando Google y más tarde Facebook cambiaron Internet con factores de competencia extremadamente diferentes.

CUESTIÓNALO TODO

Otra razón por la que tomamos malas decisiones es que confiamos en los «expertos». De nuevo, asumimos que el experto lo sabe todo. Incluso los médicos se equivocan sorprendentemente a menudo. En un estudio realizado en los Estados Unidos y Canadá se estimó que 50.000 personas mueren anualmente en los hospitales debido a un diagnóstico erróneo.

Por alguna razón, todos odiamos desafiar a los expertos. Pero según los investigadores de la Universidad de Emory, esto es normal.

En un asombroso experimento realizado en el que se utilizó un escáner de resonancia magnética para medir la actividad cerebral de los participantes mientras tomaban decisiones en la presencia de un experto y sin su presencia, las partes independientes de la toma de decisiones de los cerebros de muchos sujetos se apagaron prácticamente cuando un experto estaba presente.

«Los resultados mostraron que las regiones cerebrales consistentes con la toma de decisiones estaban activas en los participantes cuando tomaban decisiones por su cuenta; sin embargo, se produjo una descarga del proceso de toma de decisiones en presencia del asesoramiento de los expertos«, dice Jan B. Engelmann, el primer autor del estudio.

«Este estudio indica que el cerebro renuncia a la responsabilidad cuando una autoridad de confianza proporciona la experiencia«, afirma Gregory Berns, que dirigió el experimento, añadiendo «el problema con esta tendencia es que puede funcionar en detrimento de una persona si la fuente de confianza resulta ser incompetente o corrupta«.

Y en muchos casos, los expertos pueden estar muy equivocados.

¿Por qué cedemos el control de la toma de decisiones en presencia de «expertos»? Muchas veces con los expertos alrededor, nos volvemos perezosos para seguir haciendo preguntas y sondeando. Hacer preguntas puede convertirse en un asunto muy cansado, especialmente para nuestro cerebro, así que nos cerramos en el cómodo conocimiento de que alguien más está tomando la gran decisión por nosotros.

 

CANSANCIO Y DECISIONES

Las malas decisiones ocurren más a menudo cuando estamos cansados. En un estudio histórico sobre los jueces en 2011 (Danzinger, Levav y Avnaim-Pesso), los investigadores examinaron 1.112 sentencias judiciales en un período de 10 meses.

La mayoría de nosotros asumiría que los jueces estarían influidos por el tipo de delito – asesinato, violación o robo. Lo que los investigadores descubrieron fue que los jueces se vieron afectados por el momento de su juicio.

Al principio del día y después de la pausa del almuerzo (cuando el juez estaba fresco), era probable que el juez diera un fallo favorable el 65% de las veces. Sin embargo, cuando el juez estaba cansado de tomar demasiadas decisiones (al final de la mañana y de la tarde), la probabilidad de que un acusado obtuviera un fallo favorable bajó a cero. Esta tendencia se mantuvo en todos los casos examinados, independientemente del delito. La fatiga de decisión es un enorme monstruo que nos descarrila todo el tiempo (no sólo a los jueces).

Así que si tienes que tomar una gran decisión, tómate un tiempo para desestresarte, relajarte y estar fresco.

Finalmente, otra área que sufro personalmente es el optimismo.

 

SESGO DE OPTIMISMO = MALAS DECISIONES

Soy una persona naturalmente optimista. Según la neurocientífica Tali Sharon, soy extremadamente susceptible de tomar malas decisiones. El optimismo aparentemente perjudica la buena toma de decisiones. De hecho, ella estima que el 80% de la gente es como yo, somos más optimistas que realistas. De media, esperamos que las cosas salgan mejor de lo que terminan siendo.

Según su estudio, la gente subestima enormemente sus posibilidades de ser robada, perder su trabajo o ser diagnosticada con cáncer. Incluso sobrestimamos nuestra probable duración de vida (a veces en 20 años o más).

En los experimentos de Engelmann, los voluntarios recibieron información sobre la probabilidad de que murieran de una enfermedad que era mejor de lo que esperaban o deseaban.

Inmediatamente, ajustaron su sesgo más cerca de los nuevos porcentajes de riesgo presentados. Pero si la información dada era peor de lo que imaginaban, tendían a ignorar esta nueva información. Ella llamó a esto «sesgo de optimismo».

Este «sesgo de optimismo» podría explicar por qué muchos de nosotros tomamos malas decisiones. Subestimamos los presupuestos y terminamos por excederlos. Los fumadores ignorarán tomar una buena decisión para su salud, sin importar cuán abrumadora sea la evidencia. Simplemente citarían la historia de un amigo que fumaba 10 paquetes de cigarrillos al día y vivía hasta los 100. De alguna manera somos inmunes a los problemas.

Este sesgo positivo puede conducir a errores calamitosos – nos hace menos propensos a hacernos chequeos médicos, ahorrar para la jubilación, o hacer cualquier tipo de planificación de contingencia. También somos propensos a hacer inversiones de mala calidad y a tomar decisiones impetuosas para nuestro negocio.

Todos nosotros mostramos prejuicios en cuanto a la información que tomamos. Normalmente nos centramos en cualquier cosa que esté de acuerdo con el resultado que queremos.

Así que la próxima vez que estés a punto de tomar una gran decisión, comprueba si el sesgo de optimismo ha sacado lo mejor de ti. Mejor aún, compruébalo con un amigo o colega. Como el 80% de nosotros estamos atrapados en esta trampa del «sesgo de optimismo» al tomar decisiones, la forma ideal de superarlo es discutir tu decisión con alguien más.

Siempre que hay que tomar una gran decisión, la convierto en un punto para hablar con algunas personas. Si casi todos ellos sienten fuertemente que soy demasiado optimista, vuelvo a revisar mis suposiciones y mi pensamiento. A veces cambio mis decisiones, pero incluso si sigo adelante, suelo cambiar mis planes o estrategia.

PENSAMIENTOS FINALES

Entonces, ¿qué significa todo esto? He mostrado cuatro villanos de la toma de decisiones: malas suposiciones, falta de cuestionamiento (especialmente de los expertos), fatiga a la hora de tomar la decisión y sesgo de optimismo. Posiblemente haya otros factores, pero creo que si podemos centrarnos en permitir que estas áreas de nuestras vidas se aprovechen de manera óptima, podemos ver la calidad de nuestras decisiones elevarse a los cielos.

Uno de los mejores consejos que recibí en cuanto a la toma de decisiones fue planear las decisiones menores tanto como fuera posible. Tomar decisiones nos agota, así que la mejor manera de no agotarse es planear con antelación y decidir rápidamente sobre las decisiones «diarias».

Decisiones como qué ponerse para trabajar, dónde desayunar y otras decisiones «diarias» no deben consumirte ni agotarte. Mejor aún, prueba a subcontratar algunas decisiones. Intento que todos los asuntos triviales sean decididos por otros. Esto me permite concentrarme en las decisiones clave que añadirán valor a mi negocio y me mantendrán fresco cuando necesite tomarlas.

La toma de decisiones es el liderazgo. El gurú de la gestión Peter Drucker dijo una vez que «cuando ves un negocio exitoso, alguien una vez tomó una decisión valiente».

Todos los grandes esfuerzos comenzaron una vez como una sabia decisión. ¿Estás tomando grandes decisiones? Si no, empieza a hacerlo. Tu legado dependerá enormemente de tus decisiones.

 

AUTOR

Roshan Thiran es el fundador y CEO del Grupo Leaderonomics. Cree que todos pueden ser líderes y hacer mella en el universo, a su manera. Conéctate con Roshan en Facebook, LinkedIn o Twitter para obtener más información sobre negocios, desarrollo personal y liderazgo. También puedes enviarle un correo electrónico a roshan.thiran@leaderonomics.com.

 

IMAGEN: Lubo Minar en Unsplash

 

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Qué hacer ante el fracaso de un proyecto

Por Alberto Losada Gamst

 

Ya es evidente. Esa propuesta o proyecto que parecía tener tanto futuro resulta que no funciona.

Y ahora, ¿qué hacemos?

Empecemos estableciendo la mentalidad -eso que en inglés se dice mindset– desde la que vamos a pensar, decidir y actuar. La que proponemos es la que nos parece mejor: la práctica, la que busca el lado positivo de cualquier experiencia para aprovecharla cara al futuro.

Ponernos a buscar culpables, humillar o despedir a las personas involucradas o recortar partidas presupuestarias destinadas a nuevos proyectos es el peor y más caro camino que se puede tomar.

 

LAS CONSECUENCIAS DE UNA MALA GESTIÓN DEL FRACASO DE PROYECTOS

Sobrevivir es adaptarse y evolucionar. Ello pasa necesariamente por hacer muchas pruebas que, en un buen porcentaje, nos llevará al fracaso.

Si desde la Dirección de la empresa u organización se lanza una campaña de reproches y señalamientos hacia los responsables del proyecto fallido conseguiremos:

  • Detener en seco toda iniciativa de pensar y proponer cosas nuevas
  • Calificar a quienes piensan mirando al futuro de frikis excéntricos potencialmente culpables de nuevos fracasos
  • Crear un ambiente de resignación, en el que las rutinas y el “así lo hemos hecho siempre” se apoderarán del ánimo de todos
  • Poner en evidencia la incompetencia emocional y pragmática de las personas que integran esa Dirección, lo que las encastillará aún más en sus conservadoras creencias
  • Alentar a los profesionales más dinámicos y creativos, aquellos que construyen el futuro de la organización, a buscarse su propio futuro profesional en otro sitio
  • Reforzar el poder intimidatorio de esos mandos intermedios vocacionalmente alérgicos y contrarios al cambio
  • Hacer un gran favor a la competencia, que sí que será capaz de gestionar más inteligentemente sus propios proyectos fracasados.

 

PENSEMOS ANTES DE ACTUAR

Sobre todo, hay que tener claro qué queremos conseguir tras ese proyecto fracasado. ¿Evitar riesgos? ¿Ahorrarnos nuevos fracasos? ¿Alentar o cortar la innovación? ¿Revisar las habilidades de gestión de proyectos de mi equipo? ¿Buscar otros enfoques?

Sin un objetivo claro, meditado tranquilamente, es muy probable que nos equivoquemos. O que dejemos pasar futuras oportunidades.

Es el momento de decidir qué estrategia vamos a seguir de cara a gestionar los cambios, promover el pensamiento crítico y fomentar la presentación y desarrollo de propuestas para desarrollar nuestro negocio. O para que nuestra organización funcione mejor y sea más capaz de adaptarse a un entorno tan líquido como el de hoy.

¿Qué mensaje queremos transmitir a nuestro equipo humano? ¿Uno desalentador y oscuro o, por el contrario, uno motivador que anime a seguir pensando en el futuro y a proponer cosas nuevas?

 

CÓMO GESTIONAR INTELIGENTEMENTE EL FRACASO DE UN PROYECTO

Lo primero es no montar una escena, literal y figuradamente hablando, por el fracaso. Un liderazgo emocionalmente competente es el que sabe sacar lo mejor de las personas, no el que las atemoriza y empequeñece.

Así que vamos a lo práctico.

1. Empezaremos por averiguar, en plan constructivo y no reprochativo, por qué se ha dado ese fracaso.
Las causas más frecuentes del fracaso suelen ser:

  • Expectativas y objetivos mal o pobremente definidos
  • Mala planificación
  • Mal cálculo de los tiempos
  • Una pobre comunicación entre las personas y departamentos implicados
  • Inadecuado seguimiento de la marcha del proyecto
  • Insuficiente motivación de las personas, que no terminan de ver la utilidad de todo el proyecto y el valor de la aportación propia.
  • Insuficiente identificación y gestión de otras partes a las que el proyecto pudiera afectar.
  • Mal cálculo o distribución del presupuesto
  • Inexperiencia en los responsables del equipo
  • Distribución poco clara de roles y responsabilidades
  • Falta de sentimiento de grupo ente sus participantes

Ese análisis forense nos permitirá recoger y ordenar conocimientos y prácticas que nos serán de una enorme utilidad para el próximo proyecto.

Porque habrá más, ¿verdad?

 

2. ¿Qué se puede salvar o aprovechar del proyecto fracasado?
Seguro que hay algo que podremos aprovechar. Contactos personales, dinámicas de colaboración que funcionaron bien, información generada y susceptible de ser aplicada en otros proyectos, personas que hemos descubierto gracias al proyecto que tienen talentos y habilidades que no conocíamos, …

En todo caso, ahora dispondremos de una experiencia de la que antes carecíamos y que nos permitirá acercarnos más al éxito en el próximo proyecto.

 

3. ¿Cómo evitar que vuelvan a fracasar futuros proyectos?
Al 100%, imposible. Y si consiguiéramos ese 100% de éxitos, es que no estamos arriesgando lo suficiente ni estamos haciendo cosas realmente innovadoras. Esas que nos diferenciarán de nuestros competidores.

  • Aprendamos de los errores: un fracaso enseña bastante más que un éxito. Sin tomarnos las cosas personalmente sino con la voluntad de aprender. Ese análisis post mortem del proyecto anterior nos ahorrará repetir errores.
  • Asegurémonos de tener claro el objetivo del nuevo proyecto. Establezcamos hitos intermedios, metas volantes que nos permitirán hacer un seguimiento sensato y objetivo.
  • Para conseguir ese objetivo nos harán falta recursos. Asegurémonos de dotarlo de suficiente financiación, de los medios materiales imprescindibles y del tiempo que anticipamos como razonable para su ejecución.

Finalmente, seamos especialmente cuidadosos con el equipo humano que integra el proyecto y que hará posible que pase de las ideas a las realidades. ¿Cómo?

  • Seleccionando el conjunto de habilidades, competencias y personalidades cuyo mix permita la suficiente diversidad como para que sea difícil dejar algún área importante sin representar.
  • Demos la formación necesaria, tanto técnica como de habilidades humanas, para que cada integrante se sienta seguro de su capacidad y cómodo en el equipo.
  • Asegurémonos de que quien ejerza el liderazgo sea emocionalmente competente, capaz de aunar los esfuerzos y las capacidades de los demás. Que sepa inspirar y orientar, motivar, halagar y corregir, haciendo que todos se sientan parte de un algo con una misión clara y compartida.

 

Los fracasos de los proyectos vienen derivados de una deficiente planificación técnica y de una inadecuada interacción de las personas participantes. Creo que la parte técnica es más fácil de cubrir que la humana: esta última es mucho más intangible y voluble. Depende mucho de factores emocionales que por definición son cambiantes y personales. Hay que conseguir que eso que llamamos inteligencia colaborativa en la empresa ocurra de una forma ejemplar dentro del equipo del proyecto.

Como se suele decir, un equipo pequeño pero comprometido con un sentido de propósito común es capaz de conseguir cualquier cosa.

 

Un equipo como el de tu próximo proyecto.

 

AUTOR
Alberto Losada Gamst. Consultor de empresas especializado en la inteligencia colaborativa y la gestión de las ideas. Escritor de artículos sobre innovación, comunicación en las empresas y repensamiento de nuestras actividades.

Como formador especializado en habilidades de comunicación e innovación en las organizaciones, he impartido talleres en más de 30 empresas (muchas de las cuales han repetido con nuevos grupos) y más de 1.100 participantes. Y en todas las ocasiones he aprendido mucho de todos. ¡Gracias por ello!

IMAGEN: Rumpel en Pixabay

 

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Que la cultura impulse a los equipos virtuales de innovación

Los equipos virtuales de innovación deben tener especialmente en cuenta las sensibilidades culturales de sus miembros y adaptarse en consecuencia. Las pruebas sugieren que la diversidad cultural es un activo importante para los equipos de innovación. En entornos operativos remotos, la conciencia y la sensibilidad culturales tienen una mayor importancia, y es necesario desplegar las prácticas adecuadas.

 

Traducido y adaptado del original «Let Culture Drive Online Innovation Teams«, por Graham Jones y Justin Wright en el blog de Innovation Management

 

LAS DIMENSIONES CULTURALES DEL EQUIPO VIRTUAL DE INNOVACIÓN  INDUCIDO POR EL COVID-19

El clima de innovación corporativa está sintiendo los vientos de acero soplando en nuestros nuevos ambientes en cuarentena. La magnitud de las presiones a las que se enfrentan las empresas se está revelando lentamente y las estrategias de gestión de crisis dictarán los caminos para la supervivencia. En estas condiciones, los programas de innovación se enfrentan a desafíos que van desde los obstáculos logísticos a la necesidad de redistribuir los recursos a las demandas just-in-time de la organización. Al hacer una pausa y reflexionar colectivamente, éste puede ser el momento ideal para refundir y contemplar las innovaciones transformadoras que impulsarán a las empresas cuando se restablezca la normalidad.

Sin embargo, una cosa es segura: la forma en que operamos a corto plazo está destinada a cambiar.

 

EL ANCHO DE BANDA Y LA OFICINA EN CASA

Las leyes estatales y locales han hecho que adoptemos una práctica creativa para mantener nuestros programas al día durante lo que podría terminar siendo un período considerable. Con grupos de más de 10 personas casi prohibidos en entornos públicos, la mayoría de los equipos corporativos han pasado desde hace algunas semanas a trabajar a distancia. Dada la plétora de medios disponibles para llevar a cabo tele-reuniones a través de (Skype, Equipos de Microsoft, Zoom y la ciertamente importante aparición de nuevas opciones) la transición a las reuniones virtuales ha sido relativamente fácil. Con familias enteras encerradas, se está llevando a cabo una prueba a gran escala de la capacidad de banda ancha de Internet en los hogares, que sin duda dará lugar a una mayor segmentación del mercado para los proveedores de servicios de Telecomunicaciones.

Lo más importante para los equipos de innovación que han hecho una transición abrupta al trabajo a distancia es el dilema de cómo estructurarse eficazmente en estos tiempos difíciles. Dado que este viaje podría durar hasta el otoño, es fundamental hacerlo bien desde el principio.

 

LA DIVERSIDAD CULTURAL IMPULSA LA INNOVACIÓN

Hay abundantes pruebas de que la diversidad cultural tiene un efecto desproporcionadamente beneficioso en los equipos de innovación.

Dicho esto, todo líder de la innovación sabe que para que un equipo prospere, es necesario fomentar y gestionar adecuadamente las tensiones creativas. Sin embargo, en este nuevo mundo de ciberencuentros, a menudo se pueden perder las idiosincrasias derivadas de nuestros distintos perfiles culturales, y surge la posibilidad de que se produzcan consecuencias negativas. Esas mismas diferencias culturales que hacen que un equipo sea super creativo también pueden frenar la velocidad si no se gestionan, y tienen el peligroso potencial de ser amplificadas en condiciones de trabajo aisladas y remotas.

Tomemos por ejemplo la socialización y contextualización de los temas de la agenda que a menudo se produce cara a cara antes de que comiencen las reuniones… Incluso en persona estos asuntos pueden ser delicados, ya que puede ser necesario abordar malentendidos e interpretaciones erróneas indeseadas. Asimismo, muchos dirigentes se consideran expertos en detectar y desplegar la inteligencia emocional (EQ) entre los equipos, lo que ayuda a promover un sentido de inclusión y transmite un diálogo abierto, justo y respetuoso entre el grupo. En el caso de los equipos culturalmente diversos, otra habilidad crítica de liderazgo es la competencia cultural o CQ. Sin embargo, mientras que la Inteligencia Emocional puede adaptarse para reuniones remotas con cierto éxito, los componentes de la Inteligencia Emocional son mucho más sutiles, y van desde los estilos de comunicación directa e indirecta hasta las preferencias para evitar el conflicto y la incertidumbre, que varían ampliamente en función de la nacionalidad y la cultura de cada individuo. Estos impulsores son mucho más matizados y sutiles, y podrían ir desde la preferencia por el contacto visual hasta la velocidad de dicción o la respuesta al ser desafiado.

En una reunión virtual, quien la dirige tiene que basarse en un corto espectro de información, que en el mejor de los casos presenta un facsímil de los participantes y en el peor, una interpretación atrofiada y con eco. Habiendo experimentado e investigado estas situaciones, nos complace ofrecer algunos consejos.

 

¡OBSERVA!

En primer lugar, en cualquier grupo de más de 5 participantes, abogaríamos por designar un observador. Esa persona sería responsable de monitorizar el comportamiento, los resultados y el nivel de compromiso de cada participante de la reunión electrónica, prestando mucha atención a la cadencia de la misma. El observador debería solicitar aportaciones de los participantes que no hayan contribuido, y prestar atención a la entonación del habla y el lenguaje corporal cuando se produzcan interacciones entre los miembros (suponiendo que la opción de vídeo estuviera disponible).

En segundo lugar, en las videoconferencias y teleconferencias en las que participen más de 8 miembros, se recomienda el uso de un sistema electrónico para priorizar las preguntas. Ese recurso ya está disponible en muchos sistemas de reuniones, y la mayoría tienen funciones de chat grupal que el observador puede supervisar para proporcionar un control de vuelo para las preguntas y comentarios en el orden en que se reciben. A menudo, esta estrategia da lugar a reuniones más eficientes (e inclusivas), ya que a los miembros dominantes y vocales les resulta más difícil monopolizar los debates cuando el sistema está democratizado. Independientemente del tamaño del equipo, la importancia de dar a cada miembro la oportunidad de hacer un breve «check in» verbal al comienzo de una reunión es especialmente relevante en estos tiempos difíciles, en los que las identidades de los individuos pueden sentirse comprometidas.

 

USA EL TIEMPO LIBRE PARA FORMARTE – tu yo interior

Si los períodos de cuarentena devinieran más largos, recomendamos que se utilice este período para aprovechar plenamente la capacitación individual y de grupo utilizando algunas de las diversas y excelentes plataformas excelentes disponibles en Internet.

Una de ellas es el entrenamiento CQS ofrecido por el Cultural Intelligence Center: The Essential Intelligence for the 21st Century , que proporciona una hoja de ruta personal para cada individuo evaluado en base a la competencia intercultural. Otro instrumento útil es la herramienta de evaluación Four Sight para la dinámica del equipo de innovación. Además de generar perfiles personales, el sistema ofrece consejos específicos para los innovadores sobre la mejor manera de interactuar con los encuestados que tienen características diferentes. Por último, para los equipos de innovación técnica, la metodología Science of Team Science (SciTS) puede ofrecer muchos consejos útiles para los equipos que operan a distancia, incluidas listas de verificación para ayudar a identificar posibles riesgos de fallo antes de que surjan problemas.

 

LOS AUTORES

Con sede en East Hanover NJ, Graham Jones y Justin Wright son Director y Jefe respectivamente del Programa de Innovación del grupo de Investigación y Desarrollo Técnico de Novartis Pharmaceuticals, una organización con 110.000 miembros en 152 países.

IMAGEN: la del artículo original

 

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Cómo crear tu ventaja diferenciadora: desarrolla tu «pila de talentos»

La «Pila de Talentos» («Talent Stack«) es un concepto acuñado por Scott Adams, creador del comic de Dilbert. Es la idea de que puedes combinar habilidades normales hasta que tengas las adecuadas para ser extraordinario.

 

Traducido y adaptado del original «How to Build an Edge: Develop Your Talent Stack«, por Celestine Chua en el blog de Personal Excellence.

 

Un ejemplo es el propio Scott. No es el mejor artista, hay mejores artistas que él. No es un gran experto en negocios, hay más expertos más inteligentes. Nunca ha tomado una clase de escritura a nivel universitario. Sin embargo, creó Dilbert, una famosa tira cómica que aparece en 65 países.[1] Se dice que Scott tiene un valor neto de 75 millones de dólares, la mayoría de los cuales proviene de Dilbert.[2]

Como él dice, «Cuando se agregan mis habilidades comerciales ordinarias, mi fuerte ética de trabajo, mi tolerancia al riesgo y mi razonablemente buen sentido del humor, soy bastante único. Y en este caso esa singularidad tiene un valor comercial».

Entender cómo funciona una pila de talentos es importante. Normalmente, la gente piensa que el éxito viene de desarrollar el talento en una habilidad. Esto funciona bien en algunos campos. En medicina, la progresión natural es elegir una especialidad. En los deportes, se entrena para ser el mejor en su campo, como Tiger Woods (golf) y Michael Jordan (baloncesto). En actuación, desarrollas las mejores habilidades de actuación, como Robert De Niro y Morgan Freeman.

Pero además de ser de clase mundial en una habilidad, el talento puede provenir de tener una pila única de habilidades que nadie más tiene. Puedes utilizar diferentes habilidades para crear valor de una manera que nadie más puede, convirtiéndote así en único en tu propia liga.

 

MÁS EJEMPLOS DE PILAS DE TALENTOS

Lisa Elfridge es una maquilladora de celebridades en YouTube. Ya era conocida antes de empezar su página web y su canal de YouTube. Pero después de que comenzó su canal enfocado en la belleza y consejos de maquillaje, su autoridad y éxito subió a un nivel completamente nuevo.[3]

¿Razón? Ella es única en su campo.

  •  Los maquilladores de famosos trabajan con sus clientes en sesiones de fotos, apariciones. No publican su trabajo en Internet. La mayor parte de su auto-marketing ocurre fuera de Internet, a través de redes, contactos, etc.
  • Por otro lado, los gurús online del maquillaje generalmente muestran cómo hacen su propio maquillaje. Pero no están entrenados profesionalmente. No pueden dar consejos profesionales sobre cuál es el mejor maquillaje para los diferentes tonos de piel, o para la piel que no es como la suya.

Lisa tiene un talento único para moverse por el mundillo de la belleza ultracompetitiva:

  •  Habilidades de maquillaje. Tiene habilidades profesionales de maquillaje.
  • Conocimiento del sector. Tiene experiencia real trabajando con celebridades.
  • Habilidades de presentación. Ella comunica sus consejos de maquillaje de una manera fácil de entender. Fondo blanco, sin adornos ni trucos de producción. Sin música. Sólo ella y sus consejos de belleza.
  • Habilidades de creación de video. Sabe cómo crear vídeos de aspecto profesional, o al menos contrata a gente con las habilidades adecuadas.

La gente del mundo del maquillaje de las celebridades tiene las dos primeras habilidades. Los gurús online del maquillaje tienen las dos últimas habilidades. Pero Lisa es capaz de aprovechar las cuatro habilidades, convirtiéndose así en extraordinaria en su campo. Esa es su pila de talentos.

 

EJEMPLO: BLOGGING

Cuando empecé mi blog, no era muy buena escritora. Nunca he tomado una clase de escritura profesional. Tengo habilidades promedio de diseño web. Tengo buenas habilidades de marketing y estrategia de negocios. Tengo muy buenas habilidades analíticas. Y tengo una fuerte pasión por el crecimiento.

Junté todo esto y pude crear un negocio de coaching que prospera a pesar de la dura competencia. Mi mezcla de habilidades es lo suficientemente fuerte como para destacar en el mercado:

  • Marketing y estrategia de negocios. La mayoría de los propietarios de negocios en Internet no tienen conocimientos profesionales de marketing. Lo que era sentido común para mí, en la comercialización de mi negocio, era ajeno a todos los demás. Después de entrar en el sector, me di cuenta de que nadie sabía realmente lo que estaba haciendo en términos de estrategia de negocios y gestión. Muchos blogueros estaban blogueando al azar pero nadie pensaba en su blog como una plataforma estratégica para su negocio, no hasta la década de 2010 cuando el potencial comercial para el blog se hizo evidente.
  • Diseño y codificación. Muchos propietarios de negocios web no tienen conocimientos de diseño o codificación. Al final, se quedan atascados con problemas técnicos ya que manejar un negocio web se ha vuelto súper complicado hoy en día. Puedes contratar a un diseñador pero te quedas atascado en el ir y venir y tratar de transmitirle tus ideas. Incluso cuando se pagan altas tarifas por buenos diseñadores, todavía hay una brecha entre la intención y la ejecución. Y eso no es ni siquiera hablar del mantenimiento continuo que es parte de cualquier página web hoy en día.
  • Coaching. Mi coaching tiene una ventaja única porque puedo analizar y desglosar problemas intrincados, con un enfoque en la resolución de problemas abordando su causa principal. Por otra parte, la mayoría de los coachs proporcionan soluciones superficiales y alguna forma de apoyo emocional, pero sus clientes siguen tratando los mismos problemas porque el problema de raíz nunca se aborda.
  • Escribir. Soy una escritora promedio, pero al menos mi escritura es pasable y lo suficientemente buena para artículos de blog. También estoy trabajando constantemente en mis habilidades de escritura.
  • Habilidades analíticas. Para todo lo demás, mi capacidad de aprender y analizar cosas me ayuda a llenar el hueco.

Desde que empecé mi blog, he desarrollado nuevas habilidades para destacarme más de la competencia: hablar en público, hacer podcasts, editar vídeos y establecer contactos. Con una mezcla diversa de habilidades, soy capaz de mantenerme a la cabeza a pesar de los constantes cambios del mercado.

 

CÓMO FUNCIONA LA PILA DE TALENTOS

Una pila de talentos funciona de esta manera:

  • Se aprovechan las habilidades que se tienen para crear una ventaja. Marketing, redes, técnica, diseño, etc.
  • Incluso si no tienes una habilidad, puedes aprenderla para diferenciarte de los demás.
  • Mezclas habilidades aparentemente normales y te vuelves extraordinario por derecho propio.

Ejemplo: Reclutamiento

Digamos que eres un ingeniero de software. Eres genial en tu campo. Diseñas y desarrollas software con facilidad. Sin embargo, estás atrapado en un trabajo que te paga casi la misma cantidad cada año.

Muchos ingenieros de software son técnicamente competentes pero carecen de la habilidad para comercializarse a sí mismos. Simplemente no se les enseña a comercializarse en las clases de ingeniería y computación. Una posible pila de talento aquí puede ser:

  • Técnica. Ya tienes esta habilidad si eres un desarrollador de software.
  •  Redes de contactos. Formas relaciones positivas con personas de toda la organización. Tienes una alta visibilidad entre la dirección. Formas relaciones con reclutadores, cazatalentos y compañeros de diferentes sectores para ampliar tus opciones de trabajo. Sabes cómo utilizar Linkedin para conectar con colegas del sector y obtener posibles ofertas de trabajo.
  • Presentaciones y hablar en público. Puedes presentar bien tanto a ti mismo como a tus ideas.
  • Marketing. Sabes cómo comercializarte y vender tus fortalezas. Tu currículum está lleno de logros pero no de responsabilidades. Sabes cómo presentar tus habilidades y tu historial profesional de la mejor manera.

No necesitas ser el mejor en redes/presentaciones/marketing. Sólo saber algunas habilidades de redes, presentación y marketing te pone en una deseable posición, por delante de los demás. Porque todos los demás (en tu campo) carecen de estas habilidades.

Uno de mis clientes recientes es un desarrollador técnico. El año pasado aprendió diferentes habilidades técnicas (que están surgiendo en el mercado ahora) para ampliar su conjunto de habilidades. Haciendo esto aumentó su atractivo como candidato a un trabajo. Al mismo tiempo, trabajamos en sus habilidades de auto-promoción – dando a su currículum una revisión, centrándose en los logros en lugar de las responsabilidades, aprendiendo a posicionar sus habilidades y capacidades. También comenzó a establecer contactos con reclutadores, cazatalentos, compañeros del sector, para salir adelante.

Al final, recibió una oferta de trabajo que le pagaba un 60% más que su trabajo anterior.

Si no se mejoraba, las posibilidades de un cambio de trabajo tan atractivo son prácticamente nulas. Estaría encerrado en su actual empresa, sujeto a la oferta presentada por su empresa. De hecho, esto fue lo que pasó en sus trabajos anteriores. Pero debido a sus habilidades, puede moverse fácilmente por su sector y obtener la mejor oferta. No es el mejor vendedor. No es el mejor relaciones públicas. Pero tener habilidades decentes en esto es suficiente para ponerlo a la cabeza.

El objetivo de una pila de talentos es apilar diferentes habilidades para crear un punto de ventaja. Una ventaja que aumente dramáticamente tu valor en un campo competitivo. Esto se aplica tanto si eres un blogger, un empleado asalariado, un dueño de negocio, un panadero, un desarrollador de software, un coach, o lo que fuere.

 

3 PREGUNTAS PARA TI

Son:

  • ¿En qué sector estás? ¿Blogging? ¿Salud y bienestar físico? ¿IT? ¿Coaching? ¿Negocios en Internet? ¿Youtube? ¿Otros?
  •  En tu sector, ¿con qué habilidades compite la gente?
  • Dado que todo el mundo tiene estas habilidades del punto anterior, ¿qué nuevas habilidades puedes aprender para multiplicar por 10 tu valor de mercado?

 

OTRO EJEMPLO: LA MÚSICA

La música electrónica tiende a ser música muy fuerte que se utiliza para raves, clubes nocturnos y festivales. Kitarō es diferente. Utiliza instrumentos electrónicos y de otro tipo para crear música instrumental, de Asia oriental, que es relajante y agradable al oído. En la industria musical americana, su música es un cambio refrescante.

No es el mejor con los sintetizadores musicales. No es el mejor flautista o batería. Pero su habilidad para integrar el estilo occidental de música con elementos orientales lo convierte en uno de los actos musicales más prominentes de la música de la Nueva Era, con más de 100 millones de copias de sus 50 álbumes vendidos en todo el mundo.[4] La pila de talento de Kitarō radica en sus habilidades como sintetizador, su conocimiento general de la música (autodidacta), su familiaridad con la cultura oriental (nació en una familia de granjeros sintobudistas), y su conexión con la naturaleza (vive en las montañas para inspirarse en su música).[5][6][7]

 

RESUMIENDO

¿Qué nuevas habilidades puedes aprender? Si no tienes ni idea de qué aprender, algunas habilidades de verdad que son geniales para apilar son:

  • Hablar en público
  • Marketing
  • Codificación (porque el mundo de hoy está tan digitalizado)
  • Marketing de medios sociales
  • Gestión de negocios
  • Lo que sea que te apasione

De nuevo, no necesitas ser el mejor en cada habilidad. El simple hecho de aprender una nueva habilidad abre muchas opciones. Para algunos, aprender y combinar diferentes habilidades puede ser la respuesta para descubrir su pasión y talento – en lugar de algo que se descubre sentado y esperando que suceda.

Lee:

AUTORA

Celestine Chua. Es la escritora y fundadora de PersonalExcellence.co. Dice de sí misma: «Mi mayor pasión es ayudarte a alcanzar tu mayor potencial y vivir tu mejor vida. El propósito por el que vivo cada día, y por consiguiente mi declaración de misión para la Excelencia Personal, es: «Para alcanzar mi máximo potencial y vivir mi mejor vida. Ayudar a otros a alcanzar su máximo potencial y unir al mundo como uno solo».

IMAGEN: Free-Photos de Pixabay

 

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Cómo liderar con certeza en tiempos inciertos

Cuando los tiempos se vuelven inciertos, la gente busca líderes que parecen saber qué hacer. Los que hablan con certeza tienden a atraer a los que están menos seguros.

Pero no todos los que actúan con certeza saben realmente lo que hacen, y una confianza equivocada podría llevarnos a meternos más hondo en el problema. ¿Cómo podemos saber a quién debemos seguir? Y lo que es más importante, ¿cómo podemos dirigirnos con certeza cuando nos enfrentamos a lo desconocido? Te ofrezco estos pensamientos.

 

Traducido y adaptado del original «How to Lead with Certainty in Uncertain Times» por Ken Downer en el blog de Rapid Start Leadership

 

CARRETERA CORTADA

Digamos que estamos conduciendo a casa por la ruta que siempre tomamos. A mitad de camino, en una intersección de cuatro vías, nos encontramos con una señal desconocida: «Carretera cortada». La incertidumbre se apodera de nuestra mente.

En el asiento del pasajero está nuestro líder. Él tiene que decidir qué hacer, y luego tenemos que decidir si hacemos o no lo que él dice.

Sólo queremos llegar a casa, así que lo que buscamos es una orientación segura. Estaría bien si inmediatamente ordenara: «Gira a la izquierda», «Gira a la derecha», o incluso «Ignora esa señal y pisa el acelerador».

Entonces todo lo que tenemos que hacer es obedecer. Mientras tenga razón, podemos llegar a casa a tiempo para la cena después de todo. Pero si se equivoca, podríamos caer en picado desde el soporte donde solía estar el puente.

Esta es la cuestión: las investigaciones nos dicen que aunque el líder actúe con confianza, puede que no tenga ni idea.

 

NO ESTÉS TAN SEGURO

Por ejemplo, hay un tipo de sesgo cognitivo llamado el efecto Dunning-Kruger. La idea general es que la gente que no es muy buena en algo tiende a sobreestimar su capacidad para hacerlo. Las personas menos competentes tienden a ser las más confiadas.

Por eso el 73% de los conductores se consideran mejores que la media, pero el 90% de los accidentes implican un error humano. Los peores de nosotros no ven que podemos ser parte del problema.

Creo que ese concepto se extiende más allá de las habilidades físicas. Hay una gran cita atribuida a Aristóteles:

Cuanto más sabes, más sabes que no sabes. Aristóteles

El reverso de la observación de Aristóteles es esencialmente, «Cuanto menos sabes, más crees que sabes» -Dunning-Krueger.

Así que cuando alguien dice estar categóricamente seguro de algo, puede sonar tranquilizador, y podemos estar tentados a seguirlo. Pero también puede ser una buena idea hacer una pausa y preguntarnos, ¿cómo puede estar tan seguro?

¿Es porque realmente sabe lo que está haciendo? ¿O podría ser porque no sabe lo suficiente para hacerlo mejor?

¿Y cómo podemos notar la diferencia?

 

HACIENDO UNA PAUSA PARA PREGUNTAR

Unas simples preguntas pueden ayudarnos a distinguir entre la ignorancia segura y la certeza segura. Y podemos usarlas como guía de nuestras propias acciones para ayudar a los demás a sentirse seguros de nuestra capacidad de dirigir con certeza en tiempos de incertidumbre.

Reconocen la incertidumbre. ¿Actúan como si lo supieran todo, o están dispuestos a admitir que tal vez no tengan todas las respuestas? Ten cuidado con las personas que dicen saber exactamente qué hacer en tiempos de incertidumbre. Los líderes en los que hay que confiar son aquellos que están dispuestos a reconocer públicamente los límites de su conocimiento.

Cuanto menos sabe la gente, más se obstina en saberlo.Rajneesh

Son humildes. ¿Se trata de «yo» o de «nosotros»? Si sus palabras y acciones parecen ser más sobre la protección del estatus o la reafirmación  del ego, piénsalo dos veces. Sus sistemas de prioridad pueden estar sesgados hacia sus intereses personales y sus mentes pueden estar cerradas a los mejores vías de acción.

Venir de una posición de humildad abre la puerta que nos permite aprender, y nos ayuda a ver el mejor curso de acción para el equipo. El objetivo no es ser la persona que tenía razón, es encontrar la respuesta que es correcta.

La humildad abrirá tu mente al aprendizaje de la misma manera que el ego atrofiará tu crecimiento. Jodie Browning

Hacen preguntas. ¿Están gritando órdenes o haciendo preguntas? Ponerse en acción antes de entender realmente el problema es una invitación para los problemas. Los buenos líderes usan el tiempo disponible para hacer preguntas que les ayuden a entender el problema que al que se enfrentan antes de tomar decisiones sobre qué hacer.

No es que no puedan encontrar la solución. Es que no pueden ver el problema. G.K. Chesterton

Comparten el conocimiento. ¿Sólo están diciendo, «Confía en mí», o te están diciendo lo que saben? Los líderes confiados están dispuestos a compartir lo que saben, y animan a otros a compartir sus conocimientos para que todo el equipo se beneficie de la sabiduría colectiva. Los líderes buscan la simetría del conocimiento, no la asimetría.

Es bueno frotar y pulir nuestro cerebro contra el de los demás. Michel Eyquem de Montaigne

No garantizan nada. ¿Dicen saber el resultado o están dispuestos a compartir sus dudas? Podemos preferir escuchar que «todo va a estar bien», pero lo que merecemos de nuestros líderes es una realidad sin ambages. Winston Churchill dirigió Gran Bretaña en los días más oscuros de la Segunda Guerra Mundial. No pretendió que todo fuera bien; ni siquiera garantizó que Gran Bretaña sobreviviera a la guerra. Se puso a la altura de su pueblo y les confió la verdad:

No tengo nada que ofrecer más que sangre, trabajo, lágrimas y sudor. Winston Churchill

Las respuestas a estas preguntas nos ayudarán a decidir si debemos seguir a alguien, y cómo nosotros mismos podemos liderar más eficazmente en tiempos de incertidumbre.

Pero hay momentos en los que podemos liderar con certeza sin importar lo que esté pasando.

 

SELECTIVAMENTE CIERTO

Cuando se requiere una acción. Si la casa está en llamas, el que la gente salga por la puerta trasera o por la delantera es menos importante que  el hecho de sacarlos de la casa. Cuando el tiempo es limitado y la inacción es un camino seguro hacia el desastre, generalmente hacer algo, cualquier cosa, es mejor que no hacer nada. Toma una decisión, aunque sea imperfecta, y llévala a cabo con audacia.

Cuando realmente eres un experto. Si realmente somos las personas más inteligentes de la sala en un campo específico, entonces es un buen momento para difundir esa confianza compartiendo lo que sabemos.  Utiliza el tiempo disponible para explicar y educar a los compañeros de equipo sobre lo que nos da esa certeza y por qué un determinado curso de acción es el mejor. Pero no olvides ser humilde. La experiencia en un área no confiere experiencia en todas las áreas.

Cuidado con el experto. La experiencia en un campo no confiere conocimientos especializados en todos los campos.

 

Cuando los valores están en juego. Cuando surjan problemas éticos, no dudes. Si realmente creemos en ese póster de valores que hay colgado en la pared de la sala de reuniones, entonces no sólo tenemos que vivir de acuerdo a él, sino que todos los demás necesitan vernos guiados por él, también.

Cuanto más tiempo permanezca sobre la mesa una opción ética deficiente, más podrán nuestros compañeros considerarla como una alternativa viable, y más rápido nos encontraremos conduciendo hacia el acantilado.

 

LIDERANDO CON CERTEZA -LO QUE NOS LLEVAMOS

Volviendo al ejemplo del coche parado en un cruce de carreteras pensando qué camino tomar, estoy viendo a mi líder y haciéndome estas preguntas. Si está falsamente confiado, las respuestas me ayudarán a ver a través de la pantalla de humo.

Si admite humildemente que no está seguro, tendrá mi respeto. Si me pregunta lo que sé, revisa el mapa y el GPS, se pone en contacto con sus amigos para ver qué pueden compartir, y no hace ninguna promesa radical sobre cosas que no puede controlar, estaré más inclinado a escuchar.

Y luego, después de haber hecho este tipo de cosas, si dice con certeza, «Tomemos esto a la izquierda. No sé si el tráfico será peor o la carretera mejor, pero parece la mejor ruta a seguir», yo seguiría a ese tipo.

¡Adelante!

 

AUTOR

Ken Downer es Eagle Scout y Veterano del Ejército de EEUU. Tras retirarse se dedicó a enseñar a los Scouts sobre liderazgo y ayudarlos a aprender y crecer como líderes capaces y seguros de sí mismos. En un momento dado pensó que podía tener un mayor impacto y dejar una impresión más duradera si grababa lo que estaba enseñando para poder compartirlo. Eso llevó a algunos videos experimentales de YouTube y luego a montar un canal. La idea creció desde allí hasta convertirse en una página web, que publicó como RapidStart Leadership en septiembre de 2015.

IMAGEN: Yakir

 

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Seis maneras en las que las empresas seguirán cambiadas una vez que COVID-19 pase

La pandemia COVID-19 ha cambiado nuestro mundo con una velocidad devastadora. Las nuevas formas de trabajo que estaban esperando a un lado, de repente se han generalizado.

 

Traducido y adaptado del original «Six ways business will stay changed once COVID-19 passes«, por Phil Wainewright en el blog de Diginomica.

 

La mayoría de las veces, el futuro llega suavemente. A pesar de la alta velocidad del cambio tecnológico, absorbemos sus efectos en nuestra vida diaria mucho más lentamente, especialmente en el trabajo. Frente a la opción de retirar las viejas formas de trabajo habituales en favor de alternativas más racionalizadas y emergentes, la respuesta suele ser: «Si no está roto, no lo arregles». El cambio se aplaza – hasta que un día sucede algo y de repente todo lo que era tan familiar se rompe. De un golpe, todos esos arreglos que han estado esperando al margen, se convierten rápidamente en la corriente principal. Estamos en uno de esos momentos excepcionales.

Por supuesto, todavía esperamos que todo vuelva a la normalidad lo antes posible. Especialmente queremos dejar atrás toda la ansiedad, el miedo, el sufrimiento y la tragedia de la pandemia COVID-19. Ese día llegará, pero el mundo después no será el mismo que antes. Al adaptarnos a las nuevas realidades estamos aprendiendo nuevos hábitos y habilidades que no querremos desaprender.

Esas nuevas formas de comportamiento ya son conocidas por nosotros. Algunos de los primeros en adoptarlas han estado perfeccionando la tecnología subyacente y desarrollando las habilidades para hacer el mejor uso de ella. Muchos de nosotros hemos visto lo que han estado haciendo y pensamos que tal vez, un día, tenga sentido cambiar. Entonces, de repente, todo cambia y el momento de hacer el cambio es ahora.

Hemos visto este juego en shocks anteriores, más recientemente en la crisis bancaria de 2007/08, que aceleró la adopción de la computación en la nube, como me señaló el CEO de Unit4, Mike Ettling, a principios de esta semana (y el móvil fuera de la nube, añadiría). Hace un par de semanas, el CEO de Zuora, Tien Tzuo, hizo un comentario similar, citando también el auge del Software como Servicio (SaaS) tras la caída de las puntocom en 2000/01.

En cierto modo, el choque de COVID-19 introduce la siguiente ola de esas mismas tendencias, ya que el trabajo distribuido lleva la computación móvil y en la nube a un nivel completamente nuevo. Pero hay mucho más que va a cambiar – o ya está cambiando – en el próximo año. Aquí están seis de los grandes cambios que se avecinan en el negocio a medida que la pandemia se extiende con nuevas formas de trabajo digitalmente conectado que ya sabíamos que tenían sentido, pero que ahora no tenemos otra opción que adoptar.

 

1. EL TRABAJO EN EQUIPO DIGITAL A DISTANCIA SE CONVIERTE EN LA NORMA

La gente ha estado trabajando a distancia – o como lo llamamos ahora, trabajando desde casa – durante muchos años ya. Las conferencias web comenzaron antes del cambio de siglo. El correo electrónico y el acceso remoto a través de VPN se remontan a tiempos aún más lejanos. En las últimas dos décadas, la infraestructura de banda ancha ha progresado enormemente, mientras que las herramientas se han vuelto mucho más sofisticadas. Justo cuando lo necesitamos, tenemos los recursos a nuestra disposición para tejer un lienzo de colaboración para conectar el trabajo en equipo digital en toda la empresa, incluso cuando muchos participantes están físicamente aislados.

Sin embargo, el trabajo a distancia siempre ha parecido ser la segunda mejor opción en las organizaciones en las que la mayor parte del trabajo se centra en la oficina, mientras que el trabajo desde casa se considera a menudo como «holgazanear». Sólo ahora que casi todo el mundo se ve obligado a trabajar desde casa es cuando las cosas han cambiado. De repente, el trabajo desde casa es la opción principal y todos estamos aprendiendo la etiqueta de las videollamadas, cómo mantener nuestro trabajo en sincronía con otros miembros de un equipo distribuido y cómo equilibrar los plazos de trabajo con las demandas domésticas.

Cuando el Primer Ministro de Gran Bretaña, que estuvo auto-aislado con COVID-19, dice que puede mantener su trabajo desde casa «gracias a la magia de la tecnología moderna», sabes que esto se ha convertido en algo normal. Los millones de usuarios más que se unen a los equipos de Microsoft, intercambian mensajes en Slack o se unen a las llamadas de conferencia web en Zoom o Google Hangouts están formando hábitos que durarán toda la vida.

 

2. LAS CONFERENCIAS SON VIRTUALES

La gente ha tratado de hacer conferencias virtuales desde mediados de los años 2000, pero nunca se ha puesto de moda. Nunca hubo un gran incentivo para invertir en una alternativa virtual cuando todo el mundo estaba dispuesto a soportar el enorme costo y la interrupción de los viajes de la tradicional feria comercial o conferencia de proveedores. De repente los eventos virtuales están de moda porque los viajes y las grandes reuniones han sido vetados abruptamente. Todos los eventos planeados desde principios de marzo han sido pospuestos o cambiados a online – con diferentes grados de éxito.

Pero este es el tema. Ahora que todo el mundo tiene un incentivo para hacer un éxito de los eventos virtuales – porque no hay alternativa – grandes cantidades de talento, creatividad y financiación se están dedicando de repente a averiguar qué es lo que mejor funciona. El sector por fin está recibiendo la atención y los recursos de los que ha sido privado, y a medida que la gente aprenda de las experiencias de los demás, la calidad de los eventos online evolucionará rápidamente.

Esto es algo diferente del cambio hacia el trabajo a distancia, en el que las herramientas y las técnicas ya están maduras porque ha habido muchos pioneros, incluidas algunas empresas muy grandes y bien dotadas de recursos. Los eventos virtuales están en una etapa mucho más temprana, pero eso no significa que no puedan hacer grandes progresos en los próximos meses.

Una vez que haya habido varios éxitos significativos que muestren cómo replicar gran parte de la experiencia de un evento físico sin una gran parte del costo y las molestias, ¿qué apetito habrá para un retorno al por mayor al viejo modelo? Eso es incluso asumiendo que las restricciones de viaje – especialmente las internacionales – van a ser levantadas lo suficientemente pronto como para permitirlo. No, el mundo de los negocios va a descubrir eventos virtuales en los próximos meses y se convertirán en un formidable rival para las ferias y conferencias de la vieja escuela.

 

3. LA EDUCACIÓN SE HACE A LA CARTA

Así como el paso al trabajo a distancia se vio frenado por las estructuras y hábitos existentes que se han abandonado de forma repentina y forzosa, también con la transformación del sector de la educación. A pesar del aumento de los proveedores de cursos online masivos y abiertos (MOOC) como Coursera, la Academia Khan y Udacity, el creciente número de cursos en línea ofrecidos por las instituciones académicas y el crecimiento de las plataformas de formación en línea específicas del sector, como Salesforce Trailhead, la mayor parte de la educación sigue estando obstinadamente basada en el aula. ¿Por qué?

El viejo modelo de que los jóvenes pasen tres o cuatro años en la universidad acumulando conocimientos que les permitan desarrollar una carrera de por vida ya está roto. Pero las instituciones y las metodologías que ofrecían ese modelo siguen existiendo, y por lo tanto perpetúan un sistema educativo que ya no es adecuado para el propósito, sostenido por un modelo de financiación que impone cargas financieras a menudo insostenibles a los graduados.

Una vez que el trabajo desde casa se convierta en algo normal, ¿no será igual de natural estudiar desde casa? Aunque este es un cambio que probablemente llevará más tiempo que otros, creo que la demanda de cambio será abrumadora. Las escuelas y universidades que han cerrado por la pandemia ya están recurriendo a las clases online para poder seguir enseñando. Cuando finalmente reabran, pueden descubrir que la interacción online se ha vuelto fundamental para la continuidad de su existencia.

 

4. EL AUMENTO DE LA CONTRATACIÓN DE PROVEEDORES LOCALES Y LA IMPRESIÓN 3D

Otra innovación tecnológica que ha tardado en arraigarse ha sido la impresión en 3D. Durante la última década, hemos escuchado la promesa de imprimir componentes localmente, bajo demanda, sin tener que esperar a que se envíen desde alguna fábrica lejana. Pero la realidad de la impresión 3D ha sido más bien un asunto de nicho, creando diseños personalizados únicos como piezas de prototipos o implantes médicos personalizados.

En un mundo altamente predecible, homogeneizado y globalizado, no hemos necesitado la flexibilidad del abastecimiento local para satisfacer nuestras necesidades. Los planificadores de la demanda han podido afinar con precisión sus previsiones de demanda y coordinar la producción justo-a-tiempo (del inglés «just-in-time», N. del T.) de fábricas lejanas para entregar los componentes donde se necesitan, utilizando una red logística mundial fiable. Mantener fuentes de suministro alternativas y locales era un gasto innecesario.

Pero entonces llegó el pánico del Coronavirus y de repente la planificación de la demanda dejó de ser predecible, al mismo tiempo que la cadena de suministro se paralizó ya que muchos productores cerraron abruptamente. La fragilidad de la cadena de suministro justo a tiempo quedó al descubierto y el nuevo mantra, como dijo recientemente el analista de riesgos políticos Ian Bremmer, es justo a tiempo. Las cadenas de suministro deben incluir la redundancia y el abastecimiento alternativo como un amortiguador contra los eventos inesperados.

Esta nueva conciencia del riesgo de las cadenas de suministro llevará a las empresas a buscar formas de lograr un modelado mucho más ágil de la demanda y la oferta, de gestionar un aprovisionamiento más ágil y de aprovechar una producción más ágil, que es donde la impresión en 3D puede desempeñar un papel más importante. Esta historia de un ventilador con impresión en 3D diseñado en España en menos de una semana y ya en producción muestra el potencial.

Estos cambios no se producirán de la noche a la mañana – refactorizar una cadena de suministro no es una hazaña fácil, como todos hemos visto en nuestra muy cambiada experiencia de compras en el supermercado estas últimas semanas. Muchos querrán respirar un enorme suspiro de alivio una vez que el pánico haya pasado y volver a sus viejos hábitos. Pero ese persistente temor de ser atrapados de nuevo no va a desaparecer, y los gobiernos también verán el valor estratégico de garantizar las fuentes locales de suministro de artículos críticos. La planificación de una cadena de suministro ágil y consciente de los riesgos está aquí para quedarse.

 

5. LOS PROYECTOS TI SE HACEN ÁGILES

En tiempos de crisis, el horizonte de tiempo para la acción es corto. Nadie en este momento está pensando en proyectos de TI de varios meses, a menos que se trate de cómo ponerlos en espera. En su lugar, los líderes de las TI deben mirar a plazos mucho más cortos, dividiéndose en dos olas. La primera prioridad es redistribuir rápidamente los recursos para las necesidades inmediatas, ya sea que esto signifique poner herramientas para apoyar a las personas que trabajan desde casa, acelerar la recopilación y el análisis de información para hacer frente a las tensiones en el negocio, o cambiar a alternativas de menor coste.

Cualquier cosa de esta naturaleza sólo vale la pena si se puede poner en marcha en cuestión de días o de semanas como máximo. En términos tecnológicos, esto significa que hay que buscar aplicaciones SaaS que puedan desplegarse listas para funcionar, juegos de herramientas de desarrollo rápido de aplicaciones o herramientas low code/no code que puedan ofrecer soluciones de trabajo rápido, y metodologías de desarrollo ágiles para elaborar rápidamente nuevas aplicaciones para su despliegue en la nube pública o en la infraestructura sin servidores.

Sabemos que todo esto funciona porque es lo que las empresas digitales ya han estado haciendo para gestionar el cambio rápido – algunos de los más avanzados ya están utilizando la integración y entrega continua (CI/CD) para enviar cientos de cambios de código al día. Todos los demás han estado tratando de medir el mejor momento para dar el salto a este nuevo y más ágil mundo de SaaS, RAD y CI/CD. Ese tiempo está aquí, ahora.

Mientras que hay algunos cambios que se pueden introducir de la noche a la mañana, como el despliegue de Zoom, o pasando a utilizar plataformas como Teams o Hangout si ya usas Office 365 o G Suite, otros necesitan un poco más de tiempo para ponerlos en marcha. Aquí es donde la segunda ola de acción entra en juego.

Probablemente hay una ventana de 8 a 12 semanas por delante, a partir del pico de la crisis inicial de COVID-19, hasta que las restricciones empiecen a levantarse para que la mayoría de las empresas puedan empezar a reanudar sus operaciones de forma provisional. Hasta ese momento, muchos están efectivamente cesando por cierres forzosos de sus propias operaciones o las de sus clientes. Durante esta periodo de operaciones reducidas o paralizadas, considere qué proyectos pueden completarse que serán más útiles una vez que la actividad se reanude, recordando que cuando lo haga, la agilidad, la capacidad de respuesta y la información actualizada serán aún más valiosas que nunca.

Tal vez se trate de desplegar una o más aplicaciones SaaS, de poner en marcha una nueva herramienta RAD para acelerar algunos trabajos de desarrollo prioritarios, o de implementar una conectividad basada en API para sustituir algunos de los middleware más frágiles que han estado frenando los planes de transformación. Con los sistemas centrales funcionando al ralentí o incluso parados por completo, esta es una rara oportunidad para abordar algunos de esos molestos problemas que nunca fueron capaces de encajar en la rutina de los tiempos de inactividad planificada.

Tal vez sea el momento de que el equipo de desarrollo aprenda algunas nuevas habilidades, adopte algunas nuevas herramientas o se reorganice en una estructura de equipo más ágil que se adapte mejor a la necesidad de entregar funcionalidades nuevas o cambiadas en un entorno empresarial más impredecible. O aprovechar la oportunidad para arreglar algunos de esos desafíos de consolidación de datos que han estado obstaculizando la conexión de flujos de trabajo más ágiles o la construcción de informes y cuadros de mando más precisos, actualizados y flexibles.

A menudo estos proyectos habrán sido planteados muchas veces antes, pero siempre fueron dejados de lado por otras prioridades más generales que parecían más urgentes. De repente, las nuevas circunstancias los han hecho avanzar hasta la corriente dominante y los han impulsado a la máxima prioridad. Ahora están aquí para quedarse. No volverán a la estantería cuando esto termine.

 

6. DEBES CONECTAR CON EL ÉXITO DEL CLIENTE

La otra gran tendencia que creo que ahora se acelera como dominante es la que se basa en la infraestructura digital interconectada que ha salido de las primeras olas de SaaS y la adopción de la nube. Esta es una tendencia que he llamado el Efecto XaaS, porque toma las lecciones del SaaS y las aplica a todos los demás sectores, en otras palabras, todo como un servicio (XaaS). Lo que los proveedores de SaaS descubrieron muy pronto fue que su continua conexión digital con los clientes significaba que podían seguir comprometidos con ellos, supervisar cómo estaban usando los productos o servicios, y luego hacer mejoras iterativas para ofrecer mejores resultados. Nótese que esto va más allá de la satisfacción del cliente o la experiencia en el momento de la compra. A través de la conexión digital, el análisis en tiempo real y el trabajo en equipo dinámico, se centra en la comprensión de lo que el cliente quiere lograr:

  • Comprometerse – Conocer lo que significa el éxito para sus clientes.
  • Monitorizar – Medir si están experimentando el éxito.
  • Mejorar – Encuentre las formas en que su negocio, producto o servicio puede ayudarles a ser aún más exitosos.

Este es un gran cambio con respecto al viejo modelo desconectado de venta de productos, y uno en el que el servicio al cliente se convierte en una parte crucial para mantener y desarrollar la relación con el cliente. También requiere la colaboración conjunta de toda la organización, por lo que se vincula tanto al concepto de lienzo de colaboración que mencioné anteriormente como al marco general de la empresa sin fricciones, que rompe las antiguas barreras organizativas al trabajo en equipo multifuncional.

Entonces, ¿qué acaba de ocurrir con el inicio de la pandemia del Coronavirus? De repente, las necesidades de su cliente pueden no ser nada como lo eran hace unas semanas. En lugar de calcular la cantidad, el color o el tamaño que van a querer, se coordina con ellos para ayudarles a proteger a su personal, facilitar su flujo de caja o crear una línea de productos completamente nueva. Su capacidad para escuchar con precisión a los clientes, entender sus necesidades y luego adaptarse rápidamente a su oferta está siendo puesta a prueba con una intensidad sin precedentes. Y ahora que todo el mundo trabaja a distancia, su expectativa de que usted pueda cumplir con todo eso a través de la distancia y las zonas horarias acaba de subir varios niveles.

El cambio en las expectativas ha sido tan repentino como pulsar un interruptor de la luz. Y sin embargo, esos cambios se basan en la realidad. Estas tendencias pueden haberse convertido en la corriente principal de la noche a la mañana, pero siempre se mantuvieron al margen -escribí por primera vez sobre la empresa sin fricción en 2011 y ya en 1999 estaba avanzando la causa de la computación en nube y las arquitecturas sin servidores. Esto siempre iba a suceder, sólo que seguimos posponiéndolo.

Al principio, la tecnología carecía de madurez, luego, incluso cuando la tecnología mejoró, el momento nunca fue el adecuado, y cuando finalmente llegó el momento, el modelo de negocio nunca fue convincente.

Pero ahora el argumento comercial ha llegado, exigiendo una acción inmediata. El mundo ha cambiado en pocas semanas y, por mucho que anhelemos volver a lo que conocíamos como normalidad, todas estas formas marginales de trabajo -trabajo a distancia, reuniones virtuales, educación a la carta, abastecimiento just-in-time, TI ágil y compromiso con el éxito del cliente- se han convertido ahora en la nueva tendencia principal.

 

AUTOR

Phil Wainewright ha sido una autoridad reconocida en computación en nube como blogger, analista, conferencista y consultor desde 1998. Escribe sobre la transformación de los negocios del siglo XXI a través de la tecnología digital para crear empresas sin fricciones, y es autor del libro «The XaaS Effect«.

IMAGEN:  montaje propio con las imágenes de Sourabh Gijare , MiroslavaChrienova y de Alexas Fotos

 

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Cómo el trabajo a distancia se saltó la cola en el futuro del trabajo

La situación de COVID-19 no sólo está afectando a la forma en que funcionan las empresas, sino que también está dando forma a los debates sobre cómo lo harán en el futuro. Los recientes acontecimientos mundiales han afectado a las empresas de maneras inimaginables, poniéndolas a prueba de una manera no vista en varias generaciones. Sin embargo, las circunstancias actuales también han hecho avanzar rápidamente varias discusiones sobre el futuro del trabajo.

 

Traducido y adaptado del original «How Remote Working Jumped the Queue in the Future of Work«, por James Lloyd-Townshend en el blog de Innovation Management

 

Con la brecha de habilidades en la mayoría de los sectores siendo nombrada como uno de los mayores desafíos para los líderes empresariales por Gartner, ser capaz de ofrecer el paquete más atractivo a los candidatos es esencial para ponerse en la pole position.

Los empleadores que ofrecen beneficios como el trabajo a distancia se han encontrado durante mucho tiempo al frente de la cola cuando se trata de profesionales muy solicitados que deciden su próximo paso. Pero ahora que la mayor parte del mundo se encuentra de repente en casa, se ha forzado a que se incorpore a la corriente principal una ventaja que antes estaba reservada a una minoría de sectores.

Ya no son sólo los profesionales de la tecnología de la información y los que están más arriba en las jerarquías los que pueden establecerse a distancia; ahora desde la ingeniería hasta los call centers, la fuerza de trabajo mundial se está acostumbrando a una forma totalmente nueva de llevar a cabo su trabajo. Si a esto le sigue en el futuro un horario más flexible, o si las oficinas desaparecen por completo, ya es otra conversación: por ahora, parece poco probable que retrocedamos por completo en lo que se refiere al trabajo en casa.

El impacto a corto plazo es de disrupción, por supuesto. Los que tienen familia tienen que combinar su papel de empleados a tiempo completo con el de profesores y/o responsables del cuidado de los niños. Eso significa más y más días de prueba estando lejos del ambiente de concentración que proporciona una oficina, pero la situación actual no será permanente, y el deseo de que este beneficio permanezca en alguna medida parece bastante seguro.

Aunque nuestras horas en una semana de trabajo siguen siendo las mismas en la actualidad, el tiempo extra que pasamos en casa en lugar de ir y venir permite un equilibrio mucho mayor entre trabajo y vida. Por ejemplo, hacer ejercicio en un descanso para el almuerzo, o incluso poder pasar una hora con los hijos en mitad del día, es un lujo inesperado al que será difícil renunciar, y que podría llevar a una fuerza de trabajo desmotivada una vez que vuelva a estar atascada en el tráfico o en el transporte público cinco días a la semana.

 

LA FUERZA DE TRABAJO DEL FUTURO

Al hablar con los compañeros, se tiene la impresión de que cualquiera que dé un giro completo sobre dónde encontrará a su personal en el futuro, se encontrará con una fuerza de trabajo desvinculada e infeliz. Considerando que un estudio reciente sugiere que para el 2030, la escasez de talento podría llevar a que hasta 85 millones de puestos de trabajo queden sin cubrir, el no atender el deseo de flexibilidad que los empleados han probado podría ponerte al final de una fila muy larga.

Eso significa que las empresas van a tener que ver el trabajo a distancia como un extra más permanente a su forma de operar. Ya no pertenece a las discusiones sobre el futuro del trabajo, sino que ahora se trata de cómo lo acomodamos desde hoy en adelante.

Por supuesto, eso no significa que las oficinas serán cosa del pasado: por muy fascinante que haya sido este forzado juicio, definitivamente no hay manera de que podamos continuar indefinidamente con cada reunión que se lleve a cabo usando Skype o Zoom, con sólo las cuatro paredes de nuestros hogares como compañía. La gente necesita la interacción con sus colegas para ayudar al bienestar mental, y la motivación que trae el estar rodeado de tus compañeros. Pero esto definitivamente va a cambiar la forma en que trabajamos en el futuro.

Una faceta que podría cambiar mucho más de lo que creemos es la forma de atraer a los empleados. Antes, más de una hora de viaje era ya suficiente para forzar una reubicación o disuadir a alguien de unirse a tu organización. Por lo tanto, te encuentras en la necesidad de vender concienzudamente el puesto de trabajo, o los beneficios que se ofrecen, para atraer a los mejores candidatos potenciales.

Si el resultado de esta crisis mundial es un aumento del trabajo a distancia de forma permanente, entonces las empresas podrán buscar más lejos el talento que realmente impulsará su negocio. ¿Ese candidato de ensueño que vive a dos horas de distancia pero que no quiere trasladarse o viajar al trabajo? De repente se vuelve más accesible si sólo necesita visitar la oficina una vez por semana.

Por supuesto, también tendrá el beneficio de hacer que nuestra fuerza laboral sea más diversa. Por ejemplo, un enfoque más flexible de la jornada laboral puede atraer a las mujeres profesionales que son las principales cuidadoras de sus hijos a una nueva carrera a la que antes no podían acceder, o simplemente ofrecerles más opciones de empleo.

 

ADELANTÁNDONOS HOY

Como líderes empresariales, ser capaces de hacer un análisis comparativo de la productividad en este momento es una parte esencial para saber si el trabajo a distancia formará parte de tu futuro. Para nosotros, hemos visto un aumento de la producción en toda nuestra organización, pero eso no quiere decir que se replicará en todos los negocios o sectores.

Este es un período de tiempo turbulento, pero es necesario saber cómo medir el éxito de tener tu fuerza de trabajo basada en casa, para asegurar que puedes lograr una mayor aceptación de tu oferta de trabajo cuando se convierte en algo opcional en lugar de forzado.

Tener la opción de trabajar a distancia indudablemente te convierte en un empleador más deseable – cuando hemos encuestado a profesionales de la tecnología, a menudo se cita como un gran factor de influencia para aceptar una oferta de trabajo. Sin embargo, ser capaz de definir claramente si esto te beneficia como empresa es esencial para ir más allá del período de aislamiento forzoso que estamos experimentando en este momento.

Una cosa es absolutamente cierta: a finales de 2020, tener la flexibilidad de trabajar desde casa se convertirá en algo mucho más normal en el día a día de la gente que a principios de año. Estar al tanto de ello para poder defender su inclusión dentro de la operativa de tu propia organización, te pondrá por delante de tus competidores cuando se trate de buscar los mejores talentos para llenar el vacío de habilidades dentro de tu sector.

 

AUTOR

James Lloyd-Townshend es presidente y director general de la firma de talentos de la nube Tenth Revolution Group. Se graduó en la Universidad de Newcastle hace más de 20 años y desde entonces ha dedicado su tiempo a acumular dos décadas de experiencia en el sector  de la contratación, asistiendo en ese tiempo a varias escuelas de negocios en toda Europa.

IMAGEN: la del artículo original (Luke Peters)

 

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El poder de la resiliencia

A los trece años, Bethany Hamilton ya era considerada un prodigio destinado a una carrera como surfista profesional. Durante una excursión diaria al amanecer con su mejor amiga Alana Blanchard en un arrecife llamado Tunnels, un tiburón tigre de más de 4 metros la atacó. Inmediatamente perdió su brazo izquierdo por la mordedura, y para cuando los médicos detuvieron la hemorragia, había perdido el 60% de su sangre y entró en shock hipovolémico.

 

Traducido y adaptado del original «The Power of Resilience«, por talentsmarteq en el blog de Talent Smart.

 

Hamilton apenas sobrevivió al ataque, salvada por un torniquete con la correa de la tabla de surf diseñado por el padre de Alana Blanchard y un cirujano ortopédico que se dirigió al hospital desde un hotel cercano.

A pesar de sobrevivir al ataque, Hamilton se enfrentó a obstáculos de cuerpo y mente. Tuvo que empezar de nuevo y adaptarse a su nueva normalidad. Hace un par de días, había sido una atleta profesional en ciernes. Ahora, estaba tratando de «aprender a poner su pelo en alto con una sola mano».

Mientras que un ataque de tiburón como este marcaría el final de la carrera de la mayoría de los surfistas, Hamilton se propuso volver a aprender a surfear. Salió remando por primera vez menos de un mes después del ataque, una recuperación más rápida que un brazo roto. En dos años, ganó el campeonato de la Asociación Nacional de Surf Escolar. Desde entonces, ha surfeado en innumerables competiciones profesionales y ha viajado por el mundo surfeando olas famosas.

Es tentador pensar que la rápida recuperación de Hamilton es el resultado de una resiliencia innata única en ella. Pero, en sus entrevistas, no atribuye su resistencia a nada genético. En su lugar, habla de los hábitos diarios que la ayudaron, cosas que cualquiera de nosotros puede hacer mientras nos adaptamos a nuestra nueva normalidad:

 

Practicó la gratitud. «Cuando perdí mi brazo estaba agradecida de estar viva y eso me impulsó a tener una mentalidad más positiva«. Incluso en uno de sus momentos más bajos, Hamilton encontró algo por lo que estar agradecida. La gratitud se convirtió en una práctica  hacia la positividad diaria. «Mi mamá definitivamente me animó a encontrar cosas por las que estar agradecido en los días difíciles y buscar lo bueno en las situaciones difíciles«. Una parte sustancial de investigación conecta las prácticas de gratitud como la de Hamilton con una mentalidad de resistencia. Por ejemplo, un estudio de la Universidad George Mason encontró que la práctica diaria de la gratitud aumentaba la autoestima de las personas, la felicidad diaria y la motivación intrínseca. Comenzar a practicar la gratitud es tan simple como dedicar cinco minutos cada día a escribir una lista de las cosas por las que estás agradecido.

 

Revisó sus metas y valores. La capacidad de recuperación incluye trabajar en tareas desagradables y desafíos difíciles para superar la adversidad y, en última instancia, alcanzar un objetivo final. Para evitar sucumbir al estrés o al agotamiento mientras se esfuerza por superar los desafíos actuales, es importante revisar tus objetivos y valores. En el caso de Hamilton, tuvo que volver a aprender lo básico, cosas que ya había dominado durante cinco años. Además de esa frustración, estaba el miedo que viene con ser la primera persona en enfrentarse a algo así. Ningún otro surfista profesional tenía un solo brazo. Para Hamilton, sus valores estaban fuertemente ligados a su fe. «Tantas dudas, miedos e incógnitas inundaron mi mundo, pero la esperanza que encontré como cristiano me llevó a superarlas«. En cuanto a sus objetivos, decidió que su amor por el surf y su deseo de competir era mucho mayor que su miedo a volver al agua.

 

Se apoyó en una red de personas. «Creo que para todos nosotros hay momentos difíciles en la vida, y tal vez no los estamos enfrentando ahora, tal vez han pasado, o pasarán en nuestro futuro, y sólo pienso, ‘sabe que eres amado por la gente que te rodea.» Durante su recuperación, Hamilton recibió apoyo social desde todos los ángulos. Su madre la animó a estar agradecida. Sus compañeros de la parroquia vinieron al hospital para apoyarla. Sus hermanos y su amiga Alana Blanchard la animaron a seguir haciendo surf. Para animarla, Hamilton incluso se acercó a un surfista que no conocía y que había perdido su pierna y que ahora estaba haciendo surf con una prótesis. Su padre construyó un mango en su tabla de surf para que pudiera levantarse más fácilmente con un brazo cuando cogiera una ola. La lista podría continuar. La investigación muestra que el apoyo social no sólo sienta bien, sino que aumenta una proteína en el cerebro llamada BDNF, que los neurocientíficos describen como «fertilizante cerebral». Se ha descubierto que el BDNF aumenta la resiliencia y frena las tendencias depresivas. La próxima vez que sientas la necesidad de ser un «lobo solitario» en tu camino a través de los desafíos de hoy, sólo recuerda que los beneficios del apoyo trascienden el miedo inicial de tender la mano y pedir apoyo.

 

PONIENDO EN PRÁCTICA LAS IDEAS

Todos nos hemos encontrado enfrentándonos a nuevos desafíos como resultado de COVID-19. Mientras luchamos por el futuro, es posible tratar los desafíos de este período como una oportunidad para reflexionar y construir nuevos hábitos de resistencia para nuestro nuevo futuro. Sólo recuerda que adoptar los buenos hábitos de Hamilton no te «dará resiliencia» de la noche a la mañana. Son hábitos diarios probados que necesitan ser practicados a lo largo del tiempo para cosechar todos sus beneficios.

AUTORES: el equipo talentsmarteq

IMAGEN: Emiliano Arano en Pexels

 

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