Cómo repensar la comunicación dentro de la empresa

 

Veamos 11 ideas para repensar cómo mejorar las comunicaciones internas de una empresa, a la vez que que impulsamos la participación de tus empleados.

 

Traducido y adaptado del original “11 Ideas How to Rethink Internal Communications—and Boost Your Employee Engagement“, de Sina Kaye Lockley en el blog de Staffbase 

 

En tiempos de transformación, la Comunicación Interna es el pegamento que mantiene unidas a las empresas. Por lo tanto, no es de extrañar que la CI esté creciendo tanto en su relevancia como en el número de personas que trabajan en este campo. De hecho, una encuesta reciente realizada por Ragan Communications encontró que los presupuestos de CI son los que tienen más probabilidades de estar aumentando.

Teniendo en cuenta estos acontecimientos, ¿qué ideas debería tener en cuenta para asegurarse de que su organización se está comunicando lo mejor que puede?

1. LA NECESIDAD DE VELOCIDAD

La tendencia en la mensajería apunta hacia la brevedad.

En un estudio reciente, el Pew Research Center demostró que las personas menores de 35 años sienten “la necesidad de una gratificación instantánea” y “la pérdida de la paciencia”. A medida que aumenta la velocidad de Internet, la gente está menos dispuesta a esperar a que las páginas web se carguen, los vídeos se almacenen en el búfer y los colegas respondan a sus mensajes.

Aunque la idea de la comunicación instantánea no es nueva, la realidad de su significado ha cambiado debido a las vidas hiperconectadas que vivimos hoy en día, donde ocurren tantas cosas a la vez.

La comunicación interna en el trabajo no es una excepción. Para conectar y llegar a la nueva fuerza de trabajo que consiste principalmente en “Millennials” y la Generación Z, los mensajes deben ser breves y precisos, y que idealmente ya no se mandan por correo electrónico.

La velocidad permite más y mejores actualizaciones operativas, lo que significa que la comunicación ya no puede pasar en cascada de una persona a muchas, sino que debe dispersarse simultáneamente. No es una mala idea facultar y habilitar a los editores locales, a tiempo parcial, que pueden compartir las actualizaciones diarias y responder a las preguntas y comentarios.

 

2- LA CULTURA DE EMPRESA

Las empresas jóvenes -especialmente las de nueva creación- valoran cada vez más las políticas y la cultura de la empresa. Por qué? Porque su personal lo exige.

La Generación Z y los Millennials están buscando empresas que se alineen con sus valores, compromisos y objetivos. Los líderes de RRHH consideran la cultura y el compromiso como su reto número uno, según un estudio reciente de Deloitte University Press.

En consecuencia, el vínculo entre la CI y estos valores centrales se ha ido fortaleciendo. Por lo tanto, no sólo es importante incluir los valores fundamentales en tu estrategia de comunicación interna, sino también destacar las formas en que tu organización puede realizarlos de la mejor manera posible.

¿Cómo? Practicando lo que predicas, integrando tu cultura en tu propio comportamiento y dando ejemplo. Tu cultura debe ser algo más que unas pocas palabras en la pared: debe establecer pautas prácticas y promover un verdadero sentimiento de familia. La implementación de esta cultura comienza con un proceso de reclutamiento y contratación de personal en el que el encaje con el equipo debe ser tan importante como las cualificaciones prácticas. El proceso también incluye la comunicación clara de los valores de su empresa, y llega hasta el punto de crear un entorno físico de oficina que se alinea con los puntos de vista de la empresa y permite la mejor experiencia de los empleados.

Además, los eventos de equipo, la formación y los beneficios para los empleados ayudarán a difundir tus ideas, pero también determinarán cómo piensan y reaccionan tus empleados ante la cultura de la empresa.

 

3. TRABAJAR DESDE… BUENO, CUALQUIER SITIO MENOS LA OFICINA

Según un estudio de PricewaterhouseCoopers, los empleados de todas las generaciones valoran la flexibilidad en sus trabajos. Esto incluye los horarios y la distribución de la oficina, pero también el lugar donde trabajan. Esto puede explicar por qué uno de cada tres estadounidenses trabaja por cuenta propia.

Según un estudio de Gallup de 2015, el 37 por ciento de los empleados dijeron que habían trabajado a distancia en algún momento de su carrera, en comparación con el 30 por ciento en 2006 y sólo el 9 por ciento en 1995. Además, IBM descubrió que los trabajadores independientes suelen ser más comprometidos, autónomos en su funcionamiento, y colaborativos.

Este desarrollo ha llevado a lo que se ha dado en llamar la “Economía Gig” (=del trabajo de autónomos por proyecto) . En la actualidad, hasta el 34 por ciento de la fuerza laboral estadounidense está inscrita en acuerdos de trabajo no tradicionales.

El reto para los comunicadores internos de una empresa será encontrar la mejor manera de comunicarse con estos trabajadores remotos, no sólo manteniéndolos en los canales de información, sino integrándolos en la cultura de la empresa.

Es importante reconocer las necesidades de una fuerza laboral dispersa, y hacerla participar a través de múltiples canales que les llegarán sin importar dónde se encuentren. Estos canales incluyen aplicaciones, mensajes de texto, herramientas de notificación push y redes sociales.

Las soluciones de comunicación móvil permitirán conectar a trabajadores autónomos y empleados a través de departamentos y ubicaciones, a la vez que garantizan la participación y la inclusión.

 

4. VÍDEO

“Una imagen vale más que mil palabras” es un dicho popular, pero ¿sabías que un minuto de contenido de vídeo vale en realidad 1,8 millones de palabras, o el equivalente a 3.600 páginas de texto?

Publicar un vídeo no sólo aumenta la probabilidad de ver y compartir, sino que también aumenta la comprensión de tu producto hasta en un 74 %. Además, una encuesta sobre el comportamiento de los consumidores realizada por Hubspot mostró que más de la mitad (55 %) de sus usuarios declaran consumir vídeos completos, en comparación con el 33 % de los artículos interactivos y sólo el 29 % de los blogs.

Cuando se les preguntó qué tipo de contenido les gustaría ver más en el futuro, los empleados declararon lo siguiente:

preferencias de formato para contenidos corporativos

 

El vídeo debería estar en lo más alto de tu lista cuando te plantees cómo hacer llegar temas más complicados a tus empleados. Es muy probable que la mayor parte de la comunicación interna, desde cursos de formación hasta noticias y anuncios importantes, se realice pronto en vídeo.

 

5. LOS EMPLEADOS COMO CREADORES DE CONTENIDO

En línea con la tendencia del vídeo, los Millennials y la Generación Z también tienen una alta demanda de autenticidad. Al igual que la cultura de la empresa, esta cualidad ha llegado a identificar la marca del empleador. La autenticidad puede ser implementada a través de contenidos creados por los empleados.

Los empleados se están convirtiendo en la voz más importante que una empresa puede ofrecer. Los programas de promoción de los valores de la empresa animan al personal a compartir sus pensamientos, novedades e ideas, a la vez que les proporciona una poderosa voz dentro de la empresa.

Esta voz no sólo es más auténtica que la de cualquier directivo, sino que también ofrece a ubicaciones y empleados de todo el mundo la oportunidad de expresarse. Además, el contenido compartido por los empleados recibe ocho veces más participación que el contenido compartido por los canales corporativos: éstos alcanzaron un 561 % más cuando son compartidos por los empleados.

Convertir a tus empleados en creadores de contenido apoya la descentralización que tiene lugar en el trabajo y añade un nivel de igual a igual a la habitual cultura de comunicación de arriba hacia abajo. Poner a tus empleados en primer lugar mejorará la reputación de tu marca como empleador.

Con el fin de animar a sus empleados a compartir y participar en la conversación, tus canales de comunicación interna deben centrarse en la difusión de contenidos que les afecten e interesen directamente (lo que es aún más probable cuando proceden de sus propias filas). Además, haz que esa comunicación sea interactiva al permitir comentar, compartir y darle al me gusta.

 

6. COMUNICACIÓN HORIZONTAL O ENTRE PARES

Aunque la presión de los compañeros puede hacerle pensar a uno en la conveniencia de ver la serie Juego de Tronos para aprender cómo desenvolverse mejor, la comunicación entre compañeros puede tener una influencia productiva y poderosa en la forma en que sus empleados trabajan.

Los compañeros proporcionan un feedback constante y fomentan una mayor colaboración, dos motores centrales de la comunicación de los empleados y del trabajo en equipo. La comunicación horizontal difunde el conocimiento dentro de una empresa y le quita trabajo a un directivo o mando intermedio porque ya no tiene que comunicarse a través de diferentes departamentos o enviar mensajes más de una vez.

La comunicación efectiva de los resultados apoya la gestión del conocimiento, difunde los conocimientos y ayuda a las personas a explotar sus talentos.

Los departamentos de comunicación interna deben trabajar para apoyar estas colaboraciones entre pares recompensando el trabajo en equipo, fomentando el intercambio y estableciendo objetivos para el equipo. Además, los eventos de equipo que promueven la cultura de su empresa también crearán sentimientos de unidad y fomentarán las relaciones interpersonales.

Como extra, ¡se ha comprobado que este tipo de relaciones hacen que el trabajo sea tan agradable como nuestro tiempo libre!

 

7. LLEGAR A LAS PERSONAS (las aplicaciones para móvil son el camino a seguir)

En el siguiente esquema vemos, por orden de preferencia, las tecnologías que las empresas están considerando implantar en los próximos tres años:

las aplicaciones para móvil en la formación de la empresa

 

Los comunicadores se esfuerzan constantemente por lograr un mayor alcance, porque el alcance significa relevancia. Su objetivo debe ser incluir e implicar a todos sus empleados, sin importar dónde se hallen.

Es por esta razón por la que debes estar constantemente buscando soluciones digitales técnicas y creativas que puedan ofrecer el mejor concepto de IC y asegurar el compromiso de los empleados.

Hay muchos canales diferentes para elegir, pero el de las aplicaciones de móvil son la única tendencia clara. Una aplicación de comunicaciones internas es móvil, digital, y soporta notificaciones push, una revolución a la hora de transmitir información.

Si desearas saber más sobre los diferentes canales que puede utilizar para comunicarse con sus empleados, puedes consultar este artículo del blog de Staffbase (en inglés).

 

8. GAMIFICACIÓN

La gamificación puede mejorar la productividad y ayudar a alinear los objetivos de la empresa con los de los empleados.

Los procesos de aprendizaje basados en juegos no sólo pueden ayudar a las empresas a asegurar que sus empleados retengan información importante de la formación relacionada con el trabajo, sino también que las metas y los objetivos queden muy claros, especialmente cuando los pasos para alcanzarlos están claramente establecidos. Los colegas tienen la oportunidad de animarse y desafiarse unos a otros y pueden ser recompensados por sus logros.

La gamificación puede incluirse en cualquier parte de la vida laboral, pero un buen ejemplo es el proceso de incorporación de los nuevos trabajadores a la empresa. Esta incorporación puede ser más fácil y divertida si se transforma en una especie de búsqueda del tesoro de información en la que el empleado no sólo conocerá a sus nuevos compañeros de trabajo, sino que también conocerá las instalaciones y se sentirá premiado cuando encuentre un fragmento de la información que busca. ¿Y a quién no le gusta el juego de la búsqueda del tesoro?

 

9. MEDICIÓN

Según un reciente informe de Ruder-Finn, sólo el 16 por ciento de las empresas están satisfechas con su capacidad para medir la eficacia de su comunicación interna. Medir la comunicación interna y la participación es difícil, pero con ambos temas aumentando en importancia, también lo es la necesidad de medir con precisión su eficacia y cuantificar el retorno de la inversión.

Encontrar formas de medir tu comunicación interna te ayudará a identificar y aumentar la eficiencia. Las métricas en tiempo real han ido ganando importancia, y ahora podemos medir toda una gama de temas de forma más directa y precisa que nunca. Piensa en las solicitudes que llegan, el uso de la intranet y el alcance (de las comunicaciones).

Además, los resultados medidos se pueden utilizar de dos maneras: para convencer a los directivos y responsables sobre la importancia de un asunto, haciendo más visibles sus fortalezas y debilidades, y para comprender mejor los intereses de tus empleados.

Y lo más importante, tener los números a mano te dará valiosas pruebas para apoyar tus acciones concretas.

En el siguiente esquema vemos las formas cuantitativas (en azul) y cualitativas (en amarillo) para hacer un seguimiento de la participación de los empleados en los distintos canales de comunicación de la empresa:

 

medición de resultados en las comunicaciones internas de la empresa

 

 

10. LA COMUNICACIÓN INTERNA Y EXTERNA SE ESTÁN MEZCLANDO

La comunicación interna y externa están inextricablemente vinculadas, independientemente de dónde se sienten sus equipos o a quién reportan. Es esencial tener en cuenta a ambos públicos al elaborar tus mensajes, incluso si te ves obligado a alterar su tono o enfoque. Nunca debes decir algo a un público que no te gustaría contarle al otro.

Pero no renuncies a tus canales de comunicación interna porque los externos sean abrumadores. Necesitas un canal de trabajo que puedas controlar y medir para poder transmitir con claridad el mensaje de tu empresa.

Las organizaciones necesitan establecer canales rápidos, interactivos y fiables para llegar a todos los empleados. La mejor manera de hacerlo es aprovechando la movilidad. Como en muchos otros casos, es necesaria una combinación de nuevos procedimientos, habilidades y tecnología para crear confianza y transparencia. Esto permite a las empresas mantener el control sobre los mensajes que envían, en lugar de dejar la información abierta a malas interpretaciones individuales.

 

11. EMOJIS

Ah, los Emojis. Todos los usamos, pero si son apropiados o no para la comunicación profesional depende de a quién le preguntes.

usar los emojis en las comunicaciones profesionales

El hecho es que los emojis son fáciles de entender, y pueden dirigirse a la gente sin importar el idioma que hablen. Aportan sentimientos de familiaridad y pueden ayudarte a apoyar tu marca y a publicitar tu empresa. Su uso racional es indudablemente una tendencia en aumento.

Además, los emojis son una gran manera de atraer a los trabajadores más jóvenes, y su uso es una prueba de que eres lo suficientemente flexible para adaptar la comunicación a las demandas de tu audiencia.

Aunque los emojis no son necesariamente la mejor opción para tu próxima campaña comercial, pueden ofrecer otra forma creativa para que las comunicaciones internas se conecten con toda tu gente en todo el mundo.

 

AUTORA
Sina Kaye Lockley es especialista en comunicación en Staffbase. Ella quiere ayudar a las empresas a involucrar a sus empleados y encontrar maneras de hacer que el trabajo sea más divertido. Escribe sobre comunicación interna, compromiso móvil de los empleados y cómo utilizar una app en la cambiante fuerza laboral de hoy. En su tiempo libre lucha por los aseos de género neutro y por los derechos LGBTQ.

IMÁGENES:  del artículo original, salvo la de los Emojis que es de GetEmoji

 

Un mundo sin Ética

 

La pequeñas acciones hacia los miembros del equipo llevan a grandes consecuencias

 

Traducido y adaptado del original “A World Without Ethics“, de Hilary Jane Grosskopf en Awake Leadership Solutions

 

¿Alguna vez has pensado en lo ético que eres en tu día a día? Esta pregunta no es para hacerte sentir mal por tus acciones, sino para pensar en la realidad de la causa y el efecto. Especialmente en los negocios, la ética se pasa por alto porque la paz no es sexy en un mundo de beneficios económicos y ganancias materiales. Sin embargo, hay una nueva generación de líderes emergentes que ven el beneficio empresarial como un medio para mantenernos a nosotros mismos y cultivar mejores conexiones con los demás a través de un trabajo significativo. Para cada uno de nosotros, personalmente, la ética proporciona un medio para vivir una vida de mejores relaciones con los demás, un progreso más auténtico y original, y una mejor salud. Como sociedad, la ética es un medio para la paz interpersonal, la libertad y el progreso colectivo.

 

¿Cómo puedes ser un mejor líder y contribuir a un mundo donde la ética exista en todas partes? Los líderes demasiado ocupados a menudo pasan por alto las oportunidades de actuar éticamente. Normalmente pensamos en la ética relacionándola con acciones graves como robar algo, invadir privacidades o amenazar a alguien. Sin embargo, la ética entra en juego en cada acción y en cada decisión que tomamos todos los días. Lo que los líderes empresariales han pasado por alto en gran medida son las sutiles acciones interpersonales y personales que finalmente llevan a mayores consecuencias para individuos y organizaciones.

Los siguientes escenarios son probablemente situaciones que ya has vivido:

  • Un correo electrónico que olvidas contestar hace que un miembro del equipo crea que ha hecho algo mal.
  • El feedback constructivo se toma como una dura crítica.
  • La presión para terminar un proyecto a tiempo te provoca noches de insomnio.
  • El empleo que tienes sirve para pagar las facturas pero agota tu energía y entusiasmo, sin darte una señal de adónde más ir.
  • Un malentendido entre dos personas se convierte en una lucha pasiva y agresiva de semanas de duración.

Aunque es posible que no experimentemos a diario daños físicos o robos en el trabajo, estos escenarios también son actos de comportamiento poco ético. Inhiben la paz y el progreso de los individuos y de los grupos. Son sólo algunos ejemplos de muchas, muchas situaciones poco éticas que son frecuentes desde el nivel más básico de equipos y organizaciones hasta el más alto . Para algunas personas, pueden parecer pequeñas acciones que son normales en un ambiente profesional de personas hiperocupadas. A menudo se pasan por alto o se ignoran como insignificantes. Sin embargo, la gente es sensible a estos pequeños gestos. Con el tiempo, llevan a importantes consecuencias negativas para el individuo y el conjunto de individuos que los líderes a menudo no prevén. Cuando alguien se siente afectado por esos pequeños actos de tratamiento no ético, pierde la confianza y la motivación. Si esas experiencias aparentemente pequeñas y poco importantes y poco éticas crecen en número, pasan a provocar  frustración y depresión – u otras manifestaciones que las dejan traslucir.

Con el tiempo, una colección de pequeños actos y experiencias no éticas resultan en (o se expresan a través de) frustración y depresión.


Los líderes a menudo aceptan pequeños actos de comportamiento poco ético como algo normal en el trabajo, donde se da prioridad a la rapidez y al beneficio. Esos mismos líderes a menudo pierden de vista el impacto que las pequeñas acciones tienen en la salud mental, la concentración y la confianza de alguien de su equipo u organización. Sus ojos son atraídos hacia los números, el progreso de toda al empresa, o de otros aspectos de su propia vida. Para los equipos y las organizaciones, son los individuos los que hacen que el conjunto avance y progrese. Los pequeños actos de comportamiento poco ético que causan frustración y depresión en los individuos llevan a un mayor absentismo, baja productividad y, en última instancia, en la disolución de equipos y organizaciones.

Los líderes a menudo pierden de vista el impacto que las pequeñas acciones tienen en la salud mental, la concentración y la confianza de alguien.

 

El tratamiento poco ético no sólo afecta a las personas mientras están en el trabajo. Ese sentimiento de inutilidad, de no compromiso o de derrota se lo lleva uno a casa. Incluso podemos llegar a relacionar algunos pequeños actos de trato poco ético en el trabajo con la violencia interpersonal, el robo o el suicidio. La frustración y la depresión necesitan ser expresadas y , de una forma u otra, pueden provocar consecuencias mucho más graves. Como sociedad, a menudo aceptamos el robo, la violencia interpersonal e incluso el suicidio como cosas tristes que “sólo suceden” y que son “tan tristes”. Siempre hay actos aleatorios de la naturaleza que no podemos controlar: sin embargo, sé por experiencia que pequeños actos de comportamiento poco ético conducen con el tiempo a consecuencias más grandes centradas en el ser humano y en la empresa. Todo está conectado.

Los pequeños actos de comportamiento poco ético que causan frustración y depresión en los individuos, resultan en una asistencia deficiente, baja productividad y, en última instancia, en la disolución de los equipos y la organización.


¿Qué debemos hacer? ¿Cuál es la solución? Lo difícil de la ética es que todos los aspectos de la conducta ética, especialmente en los negocios, no pueden estar claramente descritos en leyes o manuales. Por eso se olvidan y se edulcoran hasta que estallan y ocurren acontecimientos de mayor gravedad, como si un miembro del equipo se marcha de la organización o estalla una lucha entre personas. Los pequeños actos de comportamiento ético no son fáciles de rastrear ni de detectar proactivamente si no forman parte de su forma habitual de actuar. Es parte de la responsabilidad humana responsabilizarse por el comportamiento ético. Cada uno de nosotros somos responsables de nuestro propio comportamiento y debemos considerar las implicaciones de nuestras acciones antes de decidir si actuamos o no.

Cada uno de nosotros somos responsables de nuestro propio comportamiento y debemos considerar las implicaciones de nuestras acciones antes de decidir si actuamos o no.

 

Es posible que en este momento te estés preguntando: si la solución es actuar de manera más ética y prestar más atención a la conducta ética, ¿qué es exactamente la conducta ética en una situación determinada? ¿Cómo puedo asegurarme antes de meter la pata conmigo mismo y con los demás? ¡Me alegro de que lo preguntes! Si estás tan motivado para poner en práctica un comportamiento ético todos los días, primero empieza por hacerte la pregunta clave para gestionar una situación éticamente: ¿Qué promoverá la paz y el progreso de personas y grupos? Para profundizar en esta cuestión y en lo que significa en la práctica, revisa los diez principios éticos recogidos en el libro Awake Ethics,que te ayudarán a manejarte éticamente en situaciones como las anteriores. Estos diez principios para la ética fueron diseñados para los líderes de empresas que buscan gestionar el día a día de una forma más ética.

Si estás tan motivado para practicar un comportamiento ético todos los días, empieza por hacerte la pregunta clave para gestionar una situación éticamente: ¿Qué promoverá la paz y el progreso del individuo y del grupo?

 

En segundo lugar, recuerda que actuar éticamente a menudo supone frenar un poco, especialmente cuando habitualmente nos movemos en un entorno empresarial. Para comprender realmente las dimensiones del impacto de nuestros actos en una situación determinada, es necesario reflexionar. La buena noticia es que a medida que se practica la ética, las decisiones se vuelven más fáciles. Con el tiempo, actuar éticamente se convierte en tu nueva forma habitual de comportarte en lugar de actuar como antes hacías (esa forma que puede causar involuntariamente algunas de las sutiles situaciones no éticas que vimos al principio del artículo). Ten en cuenta el impacto que tus acciones tienen en los demás, así como en ti mismo. ¿Estás actuando como siempre hacías antes o ahora estás actuando éticamente? Cada pequeña decisión ética que tomas contribuye a la paz y al progreso del mundo… y de ti mismo. Lidera con el ejemplo y los demás te seguirán.

Cada pequeña decisión ética que tomas contribuye a la paz y al progreso del mundo y de ti mismo. Liderar con el ejemplo y otros seguirán.

 

Finalmente, crea un lenguaje compartido, una comprensión y apreciación de la ética en tu propia mente y, si los tuvieras, en tu equipo u organización. Cuando la ética no está incluida en los cimientos colectivos de un equipo, una organización o una sociedad, sus culturas se construyen sobre cimientos de arena, como rascacielos que se derrumban ante una tormenta. La gente en el poder puede perderlo rápidamente. Las personas que dependen del poder sufren y a menudo no sobreviven. Se desarrollan productos que sirven al ego, con el dinero como objetivo, pero la humanidad como víctima. Los pequeños actos de comportamiento poco ético continúan construyendo y eventualmente destruyendo grandes equipos e impidiendo que los individuos alcancen su potencial.

Cuando la ética no está incluida en los cimientos colectivos de un equipo, una organización o una sociedad, sus culturas se construyen sobre cimientos de arena, como rascacielos que se derrumban ante una tormenta.

 

Ten presente la ética todos los días. Incorpórala a tu conducta habitual  para tomar decisiones y responder a las situaciones de manera que el resultado sea consecuencias positivas. Hazte la pregunta clave. Aprende los principios y ponlos en práctica. Guía a los demás con tu ejemplo.

 

¿Qué es lo siguiente? ¿Cómo puedo empezar a practicar la ética en mi trabajo y en mi vida?

En mi nuevo libro, Awake Ethics, presento un sistema y un lenguaje común de la ética en funcionamiento. Aprende los diez principios y comienza a practicar la ética hacia ti mismo y hacia los demás. Awake Ethics contiene una guía y ejercicios prácticos y con alma para poner en práctica los diez principios éticos en tu trabajo y vida diarios.

 

LA AUTORA
Hilary Jane Grosskopf comenzó su carrera como ingeniera de sistemas en los Estados Unidos. Desarrolló sistemas y ejercicios prácticos y con alma para el liderazgo mientras trabajaba para grandes empresas minoristas. Su empresa, Awake Leadership Solutions, ofrece talleres formativos para ayudar a los líderes a construir los equipos de sus sueños, alcanzar sus objetivos y fortalecer sus habilidades de liderazgo. Hilary es autora de dos libros, Awake Leadership y Awake Ethics.

IMAGEN: Chris Child en Unsplash

 

¿Hay que dejar las emociones fuera de la empresa?

 

A primera vista, una organización parece  una máquina industrial bien engrasada, eficiente en la producción de bienes y en la prestación de servicios. La palabra organización implica orden, evoca imágenes de espacios de trabajo ordenados y cubículos uniformes que albergan la habilidad y el talento humano.

 

Traducido y adaptado del original “Should We Really Leave Our Emotions At The Door?“, de Eugene Y. J. Tee en Leaderonomics.com. Leaderonomics es una empresa social malaya dedicada a transformar las naciones en desarrollo a través del desarrollo del liderazgo.

 

EL PEGAMENTO SOCIAL QUE HACE O DESHACE EQUIPOS

Nos imaginamos a la gran cantidad de personas que se encuentran en estos entornos y que recorren a toda prisa el espacio de oficinas, carpetas y papeles en mano, atendiendo a una incesante cola de clientes internos y externos a lo largo de la jornada laboral.

Los empleados realizan sus trabajos y tareas con diligencia; los gerentes supervisan y elaboran estrategias de manera cuidadosa y calculadora.

Las organizaciones y los individuos dentro de ellas se comportan de una manera que está dirigida a mejorar la rentabilidad y el resultado final. La racionalidad, la frialdad y la lógica alimentan el funcionamiento organizativo.

Pero de alguna manera sabemos que las organizaciones no son realmente así. Las organizaciones reales son complejas y desordenadas. Las organizaciones reales tienen personas que, a diferencia de los engranajes de una máquina industrial, expresan sus individualidades de manera que ayudan u obstaculizan el éxito colectivo.

Los líderes y mandos intermedios pueden dirigir los esfuerzos colectivos de los empleados, pero también ellos están sujetos a prejuicios y equivocaciones que pueden hacer descarrilar a las organizaciones. Los líderes son chivos expiatorios por el mal desempeño del equipo y, en otros casos, son vistos como los redentores de organizaciones en dificultades. La organización es esencialmente una entidad orgánica creada y gestionada por personas.

 

SEAMOS REALISTAS

En última instancia, esas personas determinan los éxitos y los fracasos de la organización. Nos hemos apuntado a la visión idealizada , pero poco realista, de que las organizaciones son máquinas que pueden ser manejadas con precisión clínica.

Eliminamos todo lo que estorba esta visión predominante – la racionalidad prevalece como el camino hacia una eficiencia despiadada. Olvidamos que somos seres humanos – imperfectos, emocionales.

Nosotros, y las organizaciones que creamos, no somos ejemplos de racionalidad. Más bien, las organizaciones son demasiado humanas y emocionales por naturaleza.

Las emociones impregnan muchos aspectos de la vida organizacional, pero durante mucho tiempo han sido vistas como contrarias a la racionalidad organizacional. La racionalidad y la emocionalidad son vistas como dos fuerzas opuestas en las organizaciones.

La primera se considera como la base de la profesionalidad y la conducta apropiada; la segunda, relegada como un ruido que interfiere el funcionamiento eficaz de la organización.

Las emociones pueden ser realmente disruptivas – las raíces de la palabra misma significa’moverse’. Pero tenemos emociones por una buena razón. Tener emociones es, psicológicamente hablando, algo muy racional para nuestros cerebros.

Podría decirse que no hay mayor fuerza impulsora de la acción y el esfuerzo humanos que la emoción. Las emociones mueven pensamientos, intenciones y acciones. Las emociones mueven a la gente.

Comprender esto es el primer paso hacia la comprensión de cómo este poderoso y primitivo impulso psicológico puede ser manejado para el bien de la organización.

 

LAS INTERACCIONES PERSONALES SON EMOCIONALES

Las emociones, tanto las sutiles como las más impactantes, se experimentan en cada interacción interpersonal en el trabajo. La organización es una colmena de innumerables interacciones interpersonales.

Las emociones son evidentes en cada uno de estos intercambios sociales. Nuestros sentimientos impregnan nuestras impresiones sobre aquellos con los que interactuamos. Esto, a su vez, influye en la forma en que los demás nos responden.

Tratamos de formar impresiones favorables a través de emociones positivas, en un intento de construir la confianza y la relación con los demás.

Transmitimos con entusiasmo nuestro sentimiento de felicitación a los éxitos de los miembros del equipo, y nos irrita la envidia al enterarnos de los logros de un rival. Esperamos nuestras evaluaciones de rendimiento con tal vez un poco de ansiedad.

Siempre es personal. ¿Que no te lo tomes como algo personal? ¿Cómo podríamos no hacerlo? Frustración, euforia, aprensión – nuestras emociones nos impulsan a actuar.

Cuando la emoción y el entusiasmo por comenzar un nuevo proyecto supera nuestras incertidumbres, nos sentimos estimulados a la acción y al logro. Nos sentiríamos terriblemente aburridos si no fuera por la emoción de poner en marcha nuestros impulsos motivacionales.

Las emociones pueden impulsarnos, pero también pueden abrumarnos. Sentirse estresado es esencialmente una experiencia emocional, cuando nuestras emociones exceden nuestros límites físicos y psicológicos.

Nos quemamos cuando agotamos los recursos psicológicos necesarios para mantener nuestro combustible emocional. En consecuencia, podemos llegar a estar emocionalmente exhaustos, desconectándonos de nuestro trabajo.

Manejar el estrés es, por lo tanto, manejar estas desagradables emociones, asegurándonos de que no nos quememos por estar demasiado tiempo en una situación emocionalmente tensa.

Necesitamos ese dulce equilibrio entre la emoción para ponernos en marcha, y el saber cuándo frenar cuando nos encontremos acelerando más allá de nuestros límites.

 

SOBRECARGA EMOCIONAL

Dedique un pensamiento a su personal de servicio y atención al cliente, al que a menudo se le exige que transmita cortesía, atención y capacidad de respuesta a los clientes durante horas y horas. Los clientes cobran una cierta cantidad de crédito emocional al personal de servicio al cliente como parte de cada transacción social.

Como la cara visible de la organización, el personal de atención al cliente interactúa directamente con los clientes, transmitiendo el aspecto personal y humano de la misma. Proporcionar un servicio de alta calidad significa que, a veces, ese personal necesita reprimir sus verdaderos sentimientos hacia los clientes.

las emociones y el éxito de una empresaEl personal de atención al cliente está llevando a cabo un trabajo emocional, retratando las emociones de acuerdo con un guión que se ajusta a su papel y cultura de trabajo, mientras que al mismo tiempo esconde lo que realmente siente.

Su profesionalidad se pone a prueba con los clientes más exigentes o los directamente maleducados. Estos trabajos emocionalmente exigentes podrían afectar el bienestar psicológico y la salud de los empleados.

Los cajeros de banco, las azafatas y los asesores son sólo algunas de las formas de este tipo de trabajo emocionalmente arduo. No es de extrañar que las tasas de rotación sean especialmente altas en los sectores de venta al por menor, hostelería y servicios empresariales.

En consecuencia, las organizaciones comercializan la emoción humana, determinando lo que es apropiado y necesario que sus empleados sientan como parte de su papel en el trabajo. El personal está formado en la expresión, no tanto en la gestión saludable de sus emociones, y mínimamente en saber cuándo trazar líneas rojas con los clientes abusivos.

El cliente no siempre tiene razón. Las organizaciones tienen la obligación ética de proteger el bienestar emocional del personal, dotándolo de las habilidades necesarias para gestionar clientes difíciles y poniendo límites a los comportamientos inaceptables.

 

PEGAMENTO SOCIAL

Las emociones son contagiosas, semejantes a un virus social que infecta los estados de ánimo y los sentimientos de sus miembros. Las interacciones entre los miembros del equipo devienen en un intercambio y transferencia de emociones.

Los equipos celebran juntos los éxitos, y colectivamente sienten temor cuando los proyectos salen mal. El compartir colectivamente las emociones es esencial para construir la solidaridad y el espíritu de equipo entre sus miembros.

Los esfuerzos encaminados a la formación de equipos giran en torno a la creación de ese pegamento social llamado emoción, vinculando a los miembros con un espíritu de confianza, cooperación y unidad. Cuanto más conectados emocionalmente estén los miembros del equipo entre sí, mejor funcionarán como una entidad cohesionada y dirigida.

Los equipos no siempre funcionan perfectamente, por supuesto. El conflicto y la rivalidad entre los miembros del equipo pueden convertirse en politiqueos; el descontento por los desacuerdos entre los miembros del equipo puede, en última instancia, socavar la eficacia de todo el equipo.

Las políticas organizacionales son inherentemente emocionales: el resultado de muchos individuos compitiendo por los escasos recursos de la organización. El conflicto entre los miembros del equipo puede manifestarse en conductas problemáticas como puñaladas por la espalda, puesta en circulación de rumores, tiranías mezquinas e incluso sabotaje descarado. La política organizacional es un juego que se juega con un cóctel volátil de poder y emociones.

 

EMPODERAMIENTO EMOCIONAL

El liderazgo, como cualquier otra relación humana, también está sujeto a la influencia de la emoción. A lo largo de la historia de la humanidad, los líderes inspiradores han movido a los seguidores a la acción a través de su carisma, visión y actos de auto-sacrificio.

Creamos una visión romántica de tales líderes, atribuyéndoles cualidades divinas. Cuando se nos pide que recordemos a los líderes que deseamos imitar, a menudo recordamos a aquellos con quienes compartimos una relación emocionalmente fuerte. Líderes que lideran con compasión, que nos guiaron pacientemente, o aquellos que exigieron nuestro respeto a través de la pura fuerza de su habilidad – estos son los líderes que tocan una cuerda emocional en nuestro interior.

La sintonía que sentimos hacia estos líderes es una indicación de que empatizan con nosotros, y que saben lo que se siente al estar en nuestro lugar.

Ellos magnifican nuestras esperanzas y aspiraciones, dirigiendo nuestras emociones hacia el bien común. Incluso utilizamos términos como “fuera de alcance” para describir aquellas figuras de autoridad que no logran establecer esta conexión emocional con nosotros.

Los líderes tóxicos, abusivos, injustos, ineficaces y egoístas despiertan un conjunto diferente de emociones. Estos líderes emocionalmente disonantes son recordados por las razones equivocadas. Nos quitan la motivación, nos roban el sentido de autoestima y, en última instancia, nos niegan una carrera profesional satisfactoria.

Los grandes líderes no sólo gestionan los aspectos operativos de sus equipos y seguidores. También manejan el lado emocional de esta relación. Los grandes líderes empatizan: se conectan emocionalmente con sus seguidores y les inspiran para ser ellos mismos grandes líderes.

El desarrollo efectivo del liderazgo se basa en cultivar una emoción fundamental en los seguidores: el sentimiento de estar capacitados. Los grandes líderes instilan en sus seguidores la creencia y el coraje de que ellos también pueden ser grandes. Los grandes líderes desarrollan grandes líderes.

 

CULTURA Y AMBIENTE

La emoción en toda la organización moldea la cultura y las aspiraciones de la empresa. En sus humildes comienzos, Sony Corporation aspiraba a ser la empresa que “cambiaría las percepciones del mundo sobre la mala calidad de los productos japoneses”.

Dentro de esta declaración de misión se encuentra un reflejo de las esperanzas y objetivos de los fundadores Masaru Ibuka y Akio Morita. La pasión empresarial de Sir Richard Branson está arraigada en la cultura del Grupo Virgin, lo que se refleja en los emprendimientos creativos e innovadores del grupo en múltiples sectores.

La cultura organizacional capta las aspiraciones de los fundadores de la organización, junto con los sentimientos colectivos de su personal en diferentes climas económicos.

Consideremos los desafíos de navegar y gestionar las emociones de toda la organización en momentos de crisis. Los miembros de la organización pueden verse afectados por la incertidumbre, el miedo y la aprensión en situaciones de crisis o en cualquier cambio a gran escala. ¿Cómo debe haber sido formar parte de Malaysian Airlines, ya que la aerolínea de bandera tuvo que despedir a 20.000 personas como parte de su reestructuración masiva?

La cultura de la empresa es una expresión de lo que su gente aspira a lograr. El clima de la empresa, el barómetro psicológico de los sentimientos de sus miembros, refleja la salud psicológica de la organización.

Ambas -la cultura y el clima- son facetas  de la emoción en toda la organización que mueven a grupos de personas, equipos, sectores y naciones.

 

 

REFLEXIONES FINALES

Desde las interacciones interpersonales diarias hasta la cultura organizacional de arriba hacia abajo, está claro que las organizaciones no son las entidades puramente lógicas que vemos, o que deseamos que sean.

Muchos, si no todos, los aspectos del funcionamiento organizacional están influidos por la emoción. Tal vez sea hora de que empecemos a ver a las organizaciones no sólo como una suma de elementos insensibles, sino como una encarnación de las aspiraciones e ideales humanos.

Reconocer el aspecto emocional de las organizaciones permitiría a sus responsables y empleados colaborar en la construcción de lugares de trabajo emocionalmente saludables.

Las atmósferas de trabajo positivas y empoderantes conducen a los resultados finales de la organización y al bienestar psicológico de los empleados. La organización puramente racional no existe. Probablemente nunca lo haya hecho, y es bueno que nunca lo haga.

 

Gestionando las emociones en tu organización

  • Reconozcamos que las emociones influyen en muchos aspectos de las interacciones interpersonales, de equipo y de liderazgo en tu organización. La influencia de estas emociones no es necesariamente mala: saber distinguir entre cuándo las emociones son útiles y cuaándo son perturbadoras, es el primer paso hacia la creación de un clima emocionalmente saludable.
  • Tanto los estados de ánimo positivos como los negativos influyen en la forma de pensar. El estado de ánimo positivo funciona mejor para la generación de ideas y la resolución creativa de problemas; el estado de ánimo negativo funciona mejor cuando se necesita pensar críticamente y sopesar cuidadosamente los pros y los contras de una situación compleja.
  • Sepamos cuándo nuestras emociones nos están abrumando. Los trabajadores estresados e infelices son trabajadores improductivos. Consideremos estrategias de gestión del estrés que ayuden a regular las emociones.
  • El cliente no siempre tiene razón. Sepamos cuándo trazar la línea con los clientes abusivos para evitar ser objeto de agresiones por parte de ellos y poner límites a esos comportamiento inaceptables.
  • Comprendamos la dinámica emocional de los equipos y las relaciones que contienen. Puede que no nos gusten necesariamente todas las personas con las que trabajamos, pero comprender estas relaciones nos ayuda a planificar los esfuerzos de colaboración y a minimizar la fricción entre los miembros del equipo que son antagónicos entre sí.
  • Busquemos líderes que den poder emocional. Si tú eres el líder, piensa en cómo puedes mejorar, potenciar y construir la creencia de tus seguidores en sus propias capacidades. Querer conocer la opinión y sugerencias de sus seguidores, y agradecerles por hacérnosla saber, son dos maneras de hacerlo.
  • Las visiones inspiradoras deben ser idealistas pero también realistas, y ser un resultado que ilusione emocionalmente a los miembros de la organización: todos los miembros deben aceptar el objetivo general.

 

Puntos clave a considerar

  • Las emociones han sido vistas durante mucho tiempo como lo opuesto a la racionalidad. En realidad, tanto la emoción como la racionalidad son esenciales para el funcionamiento eficaz de la organización.
  • Las emociones en las organizaciones mueven el pensamiento hacia la intención y la acción. Las emociones hacen que la gente actúe.
  • El trabajo puede ser emocionalmente arduo. Las organizaciones comercian con los sentimientos humanos, exigiendo a los empleados que expresen emociones que pueden estar en desacuerdo con sus sentimientos reales.
  • Las emociones forman el pegamento social que hace o deshace a los equipos.
  • Los grandes líderes capacitan emocionalmente a los seguidores. Las emociones positivas repercuten en las relaciones de alta calidad entre líderes y seguidores.
  • La cultura y las aspiraciones de la organización encarnan la emoción colectiva de las personas que la componen.

 

AUTOR

El Dr. Eugene YJ Tee es profesor titular del Departamento de Psicología de la Universidad HELP de Kuala Lumpur, Malasia. Realiza investigaciones académicas en el área de las emociones sutiles y la inteligencia emocional.

Eugene piensa que cuanto mejor entendamos nuestras emociones, mejor estaremos como sociedad. Cuando no investiga las emociones o escribe artículos para Leaderonomics, le gusta jugar de vez en cuando a los videojuegos. Su puntuación más alta en Fruit Ninja es de 3.333. Para ver más artículos del Consulting Corner, haga clic aquí.

 

IMÁGENES: las del artículo original

 

 

Cómo desaferrarse y dejar ir a personas y cosas

 

Traducido y adaptado del original “The Practice of Letting Go“, de Leo Babauta en su blog Zen Habits

 

Hay muchas veces en las que nuestra mente se aferra a algo con fuerza, y eso rara vez es útil:

  • Yo tengo razón, es la otra persona quien está equivocada
  • Esa persona está viviendo su vida de una forma equivocada, debe cambiar.
  • Mi opción es la mejor manera, las demás están equivocadas
  • Esto es lo que quiero, no quiero nada más.
  • Realmente eso no me gusta, apesta.
  • Debería tener a esa persona en mi vida, amándome.
  • No debería estar solo, no debería tener sobrepeso, no debería ser como soy, no debería tener esta vida.

En todos estos casos, y aun en más, nuestras mentes están fijas en un punto de vista concreto, y a menudo juzgamos a los demás. Nos quejamos. Estamos apegados a lo que queremos y a lo que no queremos.

Esto lleva al estrés. A la infelicidad. A la ira. Al deseo de justicia. A ser crítico. A distinguirnos de los demás. Al aislamiento.

Y lleva a cerrarse a la belleza de este momento, tal como es, lleno de opciones y posibilidades.

Si quieres trabajar en el “dejar ir”, en desapegarte de cosas y personas, me gustaría ofrecerte una técnica sencilla.

 

PONIENDO EN PRÁCTICA ESE “DEJAR IR”

En realidad puedes estar practicando esto todo el día porque, aunque no nos demos cuenta, estamos constantemente aferrándonos constantemente a ciertos puntos de vista.

Así es como se practica mi técnica para desaferrarse:

Empieza por darte cuenta de lo rígido que estás. Nota que estás estresado, molesto con alguien, sintiéndote como si tuvieras razón, quejándote de alguien o de una situación, no abierto a otros puntos de vista, posponiendo algo, evitando, tensando. Estas son buenas señales de que estás inmovilizado, endurecido en tu punto de vista, fijo, apegado, aferrado. Aprende a ser bueno en darte cuenta de esta situación.

Fíjate en la tensión de tu cuerpo. Es un estiramiento que ocurre desde los músculos del estómago, a través del pecho, hasta la garganta y la frente. Piensa en esto como tu columna vertebral, y se estrecha cuando piensas que tienes razón, o que alguien más está equivocado, o que realmente quieres algo o no quieres algo.

Empieza a relajar esos músculos que tienes tan tensos. Esta es la clave para dejar de estar aferrado y empezar a dejarse llevar. Lo que sea que esté tenso en tu columna vertebral, relájalo. Inténtalo ahora mismo. ¿Qué es lo que está tan tenso? Relájalo. Suavízalo.

Abre tu conciencia más allá de ti mismo. Una vez hecho esto (y puede que tengas que repetir el paso anterior de relajación varias veces), puedes abrir tu conciencia desde tu propio cuerpo y tu propia preocupación, hasta el mundo que te rodea. Toma conciencia del espacio que te rodea, las personas y los objetos, la luz y el sonido. Abre tu conciencia a todo aquello que hay a tu alrededor.

Sé consciente de lo abierto que estás y de las posibilidades que ello conlleva. Con tu mente ya más abierta, puedes empezar a sentirte más abierto. Tu mente ya no está cerrada, sino que ha hecho hueco para nuevas posibilidades. No estás obsesionado con un solo camino, sino que estás abierto a todos. Esta es la belleza del no saber.

Ábrete a la belleza que está ante ti. Ahora que no estás obsesionado con lo correcto o con tu manera o la manera en la que las cosas deben o no deben ser… puedes aprovechar este momento real que tienes ante ti. Has vaciado tu copa, y has hecho hueco para ver las cosas como realmente son, y apreciar la belleza del presente, la belleza de otras personas, y la de ti mismo.

Da un paso adelante con una apertura hacia lo desconocido. Desde este estado de relajación de la fijeza de tu mente, de apertura…. da el siguiente paso con una actitud abierta hacia el no saber con certeza lo que habrá. No sabes cómo deberían ser las cosas: ¡averigüémoslo! No sabes si tienes razón o no: ¡vamos a explorar! No sabes las respuestas, sólo tienes las preguntas en tu corazón, y te mueves hacia posibilidades abiertas.

 

Es así de simple. Y por supuesto, se necesita mucha práctica. Puedes hacer esto en cualquier momento, pero es útil tener un momento del día para establecer un recordatorio y luego tomarte unos minutos para sentarte quieto y practicar con lo que sea a lo que te hayas estado aferrando hoy.

Cuando practicamos de esta manera, estamos cambiando de nuestros patrones habituales de preocupación por nosotros mismos y cerrando todas las posibilidades, a la apertura y el no saber, a las posibilidades ilimitadas y a ver la belleza impresionante del mundo que tenemos frente a nosotros.

 

AUTOR
Leo Babauta es un blogger y autor sobre simplicidad. Creó Zen Habits, un blog del Top 25 mundial con dos millones de lectores. También es un autor de best-sellers, esposo, padre de seis hijos y vegano. En 2010 se trasladó de Guam a San Francisco, donde lleva una vida sencilla.
Comenzó su blog  Zen Habits para hacer una crónica y compartir lo que ha aprendido mientras cambiaba muchos de sus anteriores hábitos.

IMAGEN: pixel2013 en Pixabay

 

Cómo no tomarse las cosas personalmente

 

Te han insultado mucho. Estás furioso por dentro. Tienes que hablar con alguien inmediatamente. Llamas a tu mejor amigo, le explicas lo que te pasó, y sus sabias palabras para calmarte son:no te lo tomes como algo personal.

 

Traducido y adaptado del original “The proven ways to stop taking things personally“, de Blaz Kos en Agile Lean Life

 

Inmediatamente después de eso, escucharás afirmaciones y argumentos sólidos como: “no se trata de ti, se trata de ellos“, “no puedes controlar lo que otras personas piensan o dicen“, “necesitas tener una piel menos fina en la vida“, e incluso que “lo que otros piensen de ti no es de tu incumbencia“. Todo eso está muy bien, pero aún así duele.

¿Por qué pasa esto? Porque cuando te tomas las cosas como algo personal, estás emocionalmente herido y ofendido. Una declaración racional y sabia puede ayudarte un poco, pero no es suficiente. Tomarse las cosas personalmente es algo que va de emociones, no de lógica.

Lo que tienes que hacer es profundizar un poco más en tus emociones y personalidad para descubrir la razón por la que te estás tomando personalmente una situación específica. Sólo entonces podrás desprenderte de esa situación negativa.

En este artículo aprenderás a dejar de tomarte las cosas como algo personal. Así que empecemos a profundizar en las razones emocionales de por qué a veces las palabras descarnadas duelen mucho más de lo normal. Aquí están:

  • en el fondo, estás de acuerdo con la crítica
  • experimentas un flashback emocional
  • sientes que en ese momento se te está tratando injustamente
  • te estás sientiendo excluido
  • tienes expectativas poco realistas

 

EN EL FONDO, ESTÁS DE ACUERDO CON LA CRÍTICA

La primera y más frecuente razón por la que te tomas algo personalmente es porque, en el fondo, estás silenciosamente de acuerdo con la persona que te está criticando. Si no tienes ninguna duda de ti mismo y en lo que estás haciendo, y si sabes que quien te critica está desvariando, no tienes ningún problema así que sigues adelante con tu vida.

Pero si en lo más profundo de ti hay tan sólo una pequeña duda, un sólo pensamiento de que tus críticos podrían estar en lo cierto, te hará daño y pasarás directamente a un modo defensivo y llorón.

Perder los estribos siempre es un indicador de un núcleo interior que no es lo suficientemente sólido. Perder los estribos demuestra que hay dudas.

En realidad, hay tres escenarios en los que puedes estar de acuerdo silenciosamente con una crítica:

1- El crítico tiene razón y tú no puedes o no quieres hacer nada al respecto.

Esta primera situación es la más difícil. Digamos que alguien te insulta porque eres gordo… y es verdad. Sólo tienes dos opciones. Cámbiala, lo que nos lleva a la segunda opción: acéptalo. Por otro lado, si eres calvo o bajito sólo puedes aceptarlo.

Cuando aprendes a aceptar la realidad tal como es, ya no puedes tomarla como algo personal. Así que en tales casos lo único que se puede hacer para dejar de tomar las cosas como algo personal es aceptar la realidad, seguir adelante y concentrarse en lo positivo.

Pero es más fácil decirlo que hacerlo. A veces el mantra “olvidar es lo mejor después del perdón” podría ayudar.

  • Solución: es hora de aceptar la dura realidad. O, si hay algo que pudieras hacer al respecto, empieza a hacerlo.
2- Lo que dicen es cierto y tú lo sabes, porque sigues la filosofía de “fingir que lo sabes hacer hasta que lo sabes hacer,” o estás trabajando en ello.

Si te encuentras en la segunda situación (estás trabajando en mejorar), necesitas tener una visión y una misión más grande que cualquier problema de la vida o cualquier palabra hiriente que un odiador pueda decir.

Tienes que confiar en el proceso de trabajo duro e inteligente, ver cómo estás mejorando constantemente y ser consciente de que estás trabajando en tus mejoras puede aliviar el dolor mirando la lista de tus logros pasados, las cosas por las que estás agradecido o las métricas de la vida que muestran claramente tus avances. Alivia el dolor, pero no te metas en una discusión. Si te peleas con una persona que te odia, sólo te espera más dolor.

Nunca luches con cerdos. Te ensucias y, además, al cerdo le gusta. –George B. Shaw

Si la crítica está justificada por un jefe o alguien a quien respetas y te duele, puedes pedir una aclaración y hacer un plan de acción sobre cómo lo harás mejor en el futuro. Tener la mentalidad de crecimiento y el deseo de mejorar es el camino a seguir en estas situaciones. Si tienes una mentalidad de crecimiento no puedes tomarte las cosas personalmente, porque sabes que puedes mejorar fácilmente y que el esfuerzo es el camino hacia el dominio de esa actividad.

  • Solución: pondera esa crítica con tus mejoras, y ten una visión más fuerte que cualquier problema.
3- Lo que dicen NO es cierto, pero no tienes la suficiente confianza en ti mismo.

En este último escenario, si lo que están diciendo es totalmente falso pero tienes dudas, hay un ejercicio fácil que puedes hacer y que te quitará el sufrimiento inmediatamente.

Haz una lista de las razones por las que no estás de acuerdo con esa afirmación crítica. Te ayudará a ver la verdad objetiva, a confiar más en ti mismo y a distanciarte del comentario. Una lista así también te ayudará a aumentar tu autoconfianza.

  • Solución: haz una lista con las razones por las que no estás de acuerdo con ese comentario que te has tomado personalmente.

 

EXPERIMENTAS UN FLASHBACK EMOCIONAL

La siguiente razón más frecuente para tomar las cosas personalmente es que experimentas un flashback emocional cuando alguien te critica, no está de acuerdo contigo o no te muestra ningún apoyo.

Un flashback emocional es cuando una situación del presente te recuerda experiencias traumáticas del pasado, especialmente de tu primera niñez. Tal vez tus padres te criticaban constantemente o te abandonaron, y ahora en la edad adulta una pequeña crítica te recuerda todo el dolor emocional del pasado.

En estas situaciones de crítica, todo el dolor del pasado combinado puede hacer erupción como un volcán. Entonces te preguntarás cómo es posible que una cosa tan pequeña te pueda molestar tanto.

Los flashbacks emocionales no son algo fácil de manejar. Lo primero que hay que hacer es tomar conciencia de ellos. Puedes hacerlo con el siguiente ejercicio:

  • Pregúntate: ¿es tu respuesta emocional proporcional a la crítica? Supongo que si alguien te pincha un poco, no tiene sentido perder los estribos por completo y destruir un día que de otro modo habría sido agradable.
  • Pregúntate: ¿a quién o a qué cosa de tu juventud te recuerda la situación? No censures tus pensamientos, observa lo primero que te venga a la mente. Debería ser algo como: “Mi madre siempre me criticaba, y ahora esto“.

Tomar conciencia de los flashbacks emocionales desarmará un poco la tendencia a tomar las cosas como algo personal. Pero para eliminar por completo estos recuerdos emocionales, es necesario que trabajes duro en tu forma de pensar.

Puedes hacer muchas mejoras mentales diferentes por tu cuenta, pero a veces el camino a seguir es una terapia profesional. Analizar los flashbacks emocionales también te ayudará a entender qué es lo que tan fácilmente activa tus emociones.

 

SIENTES QUE EN ESE MOMENTO SE TE ESTÁ TRATANDO INJUSTAMENTE

Hay una cosa que odiamos más. Lo odiamos con el cuerpo y el alma, y en todas las situaciones posibles. Odiamos que se nos trate injustamente. Odiamos la injusticia.

Si no fuiste tratado apropiadamente cuando eras niño y en tu juventud, el juicio hacia la injusticia es aún más fuerte – porque se combina con un flashback emocional.

Si alguien te critica, puedes verlo rápidamente co mo algo injusto. Luchas por algo, trabajas duramente duro y durante largas horas, y entonces algún odioso sin importancia se atreve a questionarte y minusvalorar tus esfuerzos. Es tan injusto. Injusticia – lo que más odiamos.

Bueno, en realidad no lo es. Debes darte cuenta de que no estás siendo tratado injustamente. Los que odian son una realidad de la vida. Son un subproducto del éxito. Siempre existieron y siempre existirán. Tienes que empezar a tratar con ellos desde el momento en que superas la media. Sin excepciones. Todo el mundo tiene que hacerlo y hay muchas razones para ello:

  • puede haber un choque de intereses
  • las personas tienen valores diferentes
  • las personas tienen muchos problemas personales o actúan en base a estereotipos o clichés
  • mucha gente podría envidiarte
  • la mala comunicación es una razón frecuente para los que odian
  • Sencillamente, algunos individuos son unos gilipollas.

Sólo tienes que ir a algunos blogs, YouTube o páginas de Facebook de figuras públicas e inmediatamente verás una tonelada de comentarios críticos y de odio. No importa el sector, no importa cuán buena sea la causa, siempre hay odiadores presentes. No estás solo en este juego, así que no lo veas como una injusticia hacia ti.

Es imposible para todos tener un sistema de creencias en el que les gustes y te adoren.

Hay un dicho que “los odiadores van a odiar”. Hay muchas razones por las cuales alguien podría no estar de acuerdo contigo o no quiere meterse en una discusión contigo. Cada uno tiene sus propias opiniones basadas en su sistema de creencias, y no hay nada malo en ello.

Si te encuentras con gente que está en tu contra, eso no significa que la vida te trate injustamente. Eso sólo significa que defendiste algo importante y que existen personas con diferentes sistemas de creencias que tienen poca capacidad de comunicación y que no pueden expresar su opinión de otra manera que no sea insultando. Nada más. Así que no te lo tomes como algo personal.

Probablemente estés haciendo lo mismo con otras personas, solo que de una manera más sutil y civilizada. Si estás tratando de cambiar a otras personas, significa que en realidad no te gustan como son.

Tu sistema de creencias es diferente al de ellas, y tú tienes unos valores y preferencias distintos. Por eso intentas cambiarlas. Afortunadamente, hay un nivel por encima de no estar de acuerdo con las personas de una manera respetuosa y tratar de cambiarlas:  aceptándolas tal y como son. Yo practico esto mucho.

 

TE ESTÁS SIENTIENDO EXCLUIDO

Somos seres sociales. Como tal, tenemos que pertenecer. No podemos sobrevivir solos. No podemos tener éxito solos. Así que si alguien trata de excluirte de un grupo social, no hay cosa más personal. Una vez más, puede mezclarse con un flashback emocional, si por ejemplo no te sentías aceptado en casa. Esta no aceptación podría haber sido un gran problema hace unas décadas, pero hoy no lo es.

Todo lo que necesitas es una mentalidad de la abundancia. Tienes que darte cuenta de que hay tantos grupos sociales diferentes, clubes, asociaciones, reuniones de aficionados, etc., que no deberías tener problemas para encontrar algunos grupos en los que encajes perfectamente.

Por lo general, el único obstáculo que te impide encontrar el sitio adecuado para ti en los diferentes grupos sociales es la pereza, el miedo y el deseo de permanecer en tu zona de confort. No esperes que otros cambien. No esperes que el mundo cambie para ser más de tu agrado sólo por tu ego. Encuentra personas donde el respeto mutuo esté presente y donde puedas brillar.

Tu entorno es muy importante. Y ser quien eres importa mucho. No te lo tomes como algo personal si no encajas en ningún sitio;  busca un grupo de personas que te acepten con las manos y el corazón abiertos. No quieras ser un intelectual intentando encajar con las animadoras, ni una animadora tratando de convertirse en una intelectual.

Al igual que ocurre con los grupos sociales, también ocurre con las relaciones personales. Tú eres quien elige tus relaciones clave en la vida. Así que elígelas sabiamente. No pases tiempo con gente que no te apoya, no te cree y ni te anima a ser la mejor versión de ti mismo.

 

TIENES EXPECTATIVAS POCO REALISTAS

Una causa más de tomarte las cosas personalmente está en las expectativas poco realistas, especialmente con respecto a las relaciones personales. En la vida nunca debes ir en contra de los mercados o de la naturaleza humana.

Hay un dicho que dice que las relaciones son como el cristal, pero el cristal ya está roto. No hay un individuo perfecto y no hay una relación perfecta. La gente miente, engaña, trata de controlarte y manipularte. Con frecuencia te hacen daño porque ellos mismos se sienten heridos o asustados.

Pero no importa, son cosas que pasan en una relación. No son una excepción; son más bien una regla. Y no son los los desconocidos quienes hacen esto. Es la gente que te gusta, la gente que amas yla gente con la que trabajas quien te hará esto.

Muchas veces, actúas de esta misma forma con los demás. Esa es la realidad de la vida que tienes que aceptar si no quieres tomarte las cosas como algo personal. Tienes que aceptar tus defectos y aprender a amarte a ti mismo tal como eres, ni dejar que te afecte personalmente aquello sobre lo que no tienes poder para cambiar ni mejorar.

 

UNOS EJERCICIOS SENCILLOS PARA DEJAR DE TOMARTE LAS COSAS PERSONALMENTE

Llegará un momento en el que la gente no estará de acuerdo contigo, jugará contra ti o incluso te tirarán mierda. Para continuar feliz y tranquilamente con tu día y no ahogarte en la miseria, tienes que aprender a no tomarte las cosas como algo personal.

Ya hemos mencionado algunas armas básicas que te ayudarán con eso:

  • Haz una lista de argumentos para explicar por qué no estás de acuerdo con el comentario.
  • Si una crítica está justificada y te duele, pide aclaraciones y haz un plan de batalla sobre cómo mejorarás. Manté la mentalidad de crecimiento sin importar cuán dura sea la crítica. Puedes mejorar y lo harás.
  • Pregúntate acerca de la proporción de tu respuesta a la crítica y de lo que la crítica te evoca. Analiza si puede haber un flashback emocional involucrado.
  • Analiza cuántas críticas reciben otras figuras públicas y date cuenta de que noes que haya injusticia contra ti, es que sólo la vida. No es realista esperar que todo el mundo esté de acuerdo contigo y te ame.
  • Encuentra un grupo en el que realmente encajes y en el que puedas florecer. No trates de encajar y trabajar con personas con las que sencillamente no tengas química.
  • Ten expectativas realistas hacia la gente. Podemos ser animales civilizados, pero en el fondo no somos más que animales. Tarde o temprano, la gente que amas te hará daño y tú harás daño a los demás.

Además de eso, hay varias otras cosas que puedes hacer que te ayudarán a no tomar las cosas personalmente:

  • Asegúrate de no darle a la gente una razón sólida para que hable mal de ti. Entonces, siempre tendrás el mayor poder en tus manos: una prueba transparente de que están equivocados. Asegúrate de ser siempre transparente y de actuar siempre con buenas intenciones.
  • En la mayor parte de los casos, ignora completamente a la gente malvada. No pienses en la gente malvada, no les hables ni les escribas. Nunca cotillees sobre ellos o, Dios no quiera, trates de darles consejos. Tal vez, de vez en cuando, puedas convertir su crítica en una broma o defenderte de una manera profesional con argumentos y transparencia cuando tu reputación o ego esté en juego.
  • Asegúrate de no odiar, de no ser tú también un crítico desalmado. Respeta a los demás. Haz sólo críticas constructivas y comparte tus ideas positivas con los demás. Expresa los hechos con pruebas sólidas y no te limites a compartir opiniones vagas o insultos. Practica la empatía y ponte en el lugar de los demás. Trata a otras personas como quieres que te traten a ti.

Si no estás 100% de acuerdo con la afirmación, si no experimentas un flashback emocional, si siempre mantienes expectativas realistas y si sabes que no tiene nada que ver con la injusticia, no tienes nada que tomarte personalmente sin importar lo duras que sean las palabras que te dirijan.

En cuanto aprendas a no tomarte las cosas personalmente a nivel emocional, tu vida será mucho más tranquila y podrás avanzar más suavemente hacia tus metas incluso durante los días en que alguien te está lanzando mierda.

Ahora sabes cómo no tomar las cosas como algo personal. Úsalo, aplícalo, disfrútalo.

 

EL AUTOR
En su web, él mismo dice:
Hola, me llamo Blaž Kos. Soy un autor de desarrollo personal basado en datos, estratega de vida, coach personal, entusiasta de startups y emprendedor online.

Hoy por hoy, la misión de mi vida es ayudar a las personas a vivir la vida feliz y de éxito que desean y merecen. No hay mayor felicidad para mí que ayudar a la gente a liberar su potencial oculto o enseñarles habilidades prácticas de gestión de la vida que todos deberíamos dominar.

 

IMAGEN: Angela Yuriko Smith en Pixabay

 

 

 

Claves para organizar reuniones virtuales

 

Los nuevos formatos de trabajo y colaboración con las organizaciones traen consigo nuevas situaciones. Y la que motiva este artículo se está dando cada vez más: los participantes en un proyecto o miembros de una empresa están geográficamente lejos.

Teletrabajadores, profesionales freelance (que suena mejor que autónomos cuando es lo mismo), terceras empresas, centros de trabajo dispersos, viajes, … La necesidad de seguir contando con las personas para una reunión continúa, independientemente de dónde estén. Las tecnologías permiten la participación a distancia.

Bienvenidos a las reuniones virtuales.

 

NO OBSTANTE, LA REUNIÓN VIRTUAL SIGUE SIENDO UNA REUNIÓN

Que hay que gestionar como tal. Muchos de los principios tradicionalmente recogidos para tener reuniones eficaces son los mismos: agenda previa, adecuada selección de los asistentes, objetivo concreto, reparto de la participación, ajustarse a los temas iniciales, cortesías, respetar los tiempos, cerrar con decisiones y acuerdos.

 

LAS PARTICULARIDADES DE UNA REUNIÓN VIRTUAL

Hay desafíos propios, que podríamos agrupar en dos tipos: los relacionados con la mentalización de los participantes, y los de tipo tecnológico.

Los primeras se refieren a que, por alguna razón, muchas personas tienen la percepción de que una reunión virtual es menos reunión que la presencial. O menos importante. Sobre todo si es sin vídeo y nadie ve a nadie. Con esta certeza los hay que se dedican a hacer otras cosas mientras los demás hablan: revisar papeles, echar un vistazo a sus redes sociales, juguetear con el móvil o comer.

Las desafíos tecnológicos tienen a su vez un doble origen. Por un lado hay demasiada costumbre de ir poco preparado a algunas reuniones, algo que se maquilla improvisando sobre la marcha porque todos nos podemos comunicar bien.

Pero imaginemos que en un momento dado alguien se queda sin voz, o pierde la vista, o se vuelve miope, o se queda temporalmente sordo, los documentos que pensaba mostrar están en blanco, algunos participantes entran y salen de repente, o desaparecen, o se empiezan a oír en la sala ruidos y sonidos ajenos a la reunión. Ya no es tan fácil mantener la fluidez en la reunión. Todo esto tiene su equivalente en una reunión virtual. Para entenderlo mejor, es imprescindible ver este vídeo humorístico que muestra estas eventualidades.

Y por otro lado, aprecio un insuficiente conocimiento práctico de los fundamentos de la tecnología que utilizamos para estas reuniones virtuales. No siempre es un conectarse y hablar: a veces las cosas fallan y hay que tener una idea de por dónde pueden ir los tiros para solucionarlo.

Lo que nos lleva al siguiente punto.

 

UN POCO DE FORMACIÓN EN REUNIONES VIRTUALES, POR FAVOR

Es algo que raramente se ve en las organizaciones y que desde aquí proponemos. Se nos enseña a usar las herramientas ofimáticas, idiomas, a manejar los equipos técnicos y la maquinaria. Incluso ya llevamos unos años ofreciendo formación en habilidades de comunicación . Pero nada de cómo manejarse con naturalidad en una videoconferencia.

Sería poco tiempo y luego mucha práctica hasta que nos telecomuniquemos más fluidamente. Se hablaría de temas como:

  • iluminación
  • cómo mirar y hablar a la cámara
  • cómo mantener una conversación entre varias personas que no se están viendo
  • uso de las tecnologías que soportan estas reuniones virtuales: Skype, plataformas como Citrix o GoToMeeting.
  • cómo telecompartir documentos con los demás
  • saber apreciar y controlar la calidad del sonido
  • técnicas para dirigir eficazmente una reunión virtual
  • mentalización para aprovechar al máximo las características de las reuniones virtuales.
  • la importancia de vestir bien… de arriba abajo.
  • cómo escoger el mejor momento para todos, sobre todo cuando los participantes están en varias zonas horarias diferentes.

 

LAS CLAVES PARA TENER REUNIONES VIRTUALES CON ÉXITO

La primera de ellas, mi pregunta favorita: ¿es realmente necesaria la reunión, virtual o no? ¿Sí? Pues veamos algunas.

 

Antes de la reunión

-> Dependiendo del sistema que uses para la videoconferencia, asegúrate de que todos los invitados hayan recibido -y contestado- el correo de convocatoria y, en su caso, el código para acceder a la reunión en la plataforma elegida. Y que sepan utilizarla …

-> Comparte con anticipación los documentos o links necesarios, lo que incluye la agenda (que debería ir en la convocatoria de la reunión)

-> Comprueba la tecnología. Que funcionen correctamente los sistemas de audio y vídeo. Lo mejor es probarla media hora antes con alguien para verificar que todo va bien. Pide a todos los participantes que también comprueben sus sistemas de conexión antes de la reunión.

-> Ojo a la calidad del sonido. Un sonido deficiente puede arruinar la más interesante de las reuniones virtuales. Piensa en lo que hacen en la radio: si el entrevistado telefónicamente suena mal, cortan y le vuelven a llamar pero no siguen con la conversación. Y hablando de radio, mientras conduces seguro que cambias de emisora si se empieza a oír mal. ¿A que sí? Pues eso.

-> Si eres el moderador, ten precargados y preparados en tu ordenador los documentos que vayas a compartir con los demás participantes.

-> Si eres el moderador y tienes a alguien físicamente a tu lado, que sea la otra persona quien se ocupe de manejar los sistemas. Tu misión es dirigir la reunión, no la de ejercer de manitas técnico.

-> Ya puestos a delegar, decide quién tomará las notas y redactará el acta de la reunión para remitirla posteriormente a los participantes. Tú a lo tuyo, que ya es bastante intenso.

-> Ten un Plan B tecnológico. Por ejemplo, pasar de videoconferencia a teleconferencia usando el teléfono. Aun tras haber probado antes los sistemas, las cosas fallan.

A mí me pasó en un cine: íbamos a presentar resultados al presidente de la entidad que nos financió las instalaciones cuando, habiendo hecho todas las comprobaciones media hora antes, en el momento en que esta persona entró en la sala se fue la conexión con la pantalla. Su portátil estaba conectado al proyector del cine (el de las películas) mediante un cable que iba del escenario a la cabina de proyección. Así que subimos corriendo su ordenador a esa cabina y lo conectamos directamente al proyector. Nunca supimos qué pasó, ni ese cable volvió a funcionar. Un misterio. Pero la presentación salió muy bien.

-> Asegúrate de que no haya sonidos ajenos a la reunión, y que también lo hagan los participantes. Es decir, que no se oiga el ruido de una cafetería o de la calle, o de los niños o mascotas en casa, electrodomésticos, notificaciones del móvil o del ordenador, obras del vecino, … Y si algo pasara, no olvides el ejemplo del corresponsal de la BBC Robert Kelly.

-> Ojo al fondo. A lo mejor no te das cuenta pero la cámara de vídeo mostrará TODO lo que hay detrás de ti: armarios, paredes, percheros, estanterías, cuadros, ventanas, personas. ¿Qué dice de ti y de tu empresa ese fondo que estás retransmitiendo en directo? En una ocasión, cuando las conexiones móviles no eran lo que son hoy, tuve que negociar un acuerdo con participantes en tres países (España-EEUU-Colombia) en mitad de mis vacaciones en una zona con mala cobertura. Así que fui a un locutorio, y rompí el hielo inicial dando explicaciones de por qué detrás de mi pasaba gente de todo tipo.

 

Durante la reunión

A mi entender, el mayor desafío que plantean las reuniones virtuales es la facilidad con la que los participantes pueden desconectarse por no sentirse implicados. De ahí el esfuerzo que tiene que hacer principalmente quien las dirige para repartir juego a todos, estén donde estén.

-> Arranca la reunión con una ronda de presentaciones. Empieza contigo mismo y que cada participante se presente y diga algo más para facilitar el quedarnos con su voz. Por ejemplo, que digan qué tiempo hace en su localidad. Esta técnica sirve también para romper el hielo inicial.

-> Hay que identificarse al empezar a hablar si no hay vídeo y aún no se reconoce a la persona por su voz:Soy Marta. ¿Hemos pensado en hacer …?

-> Pronunciar el nombre de la persona a la que te diriges para llamar su atención y, un segundo después (ten presente el retardo si lo hubiera), decir lo que tengas que decir.

-> Que todos tengan a la vista la lista de participantes y algún dato relevante de cada uno, si no se conocieran bien: nombre y apellidos, cargo, ubicación, responsabilidades, …

-> Al comentar documentos, solamente se habla de los que todos están viendo. Ya sea porque están en pantalla o porque se mandaron previamente. Si hubiera que improvisar la aportacion de una imagen en papel, la debo mostrar a la cámara para que los participantes remotos la puedan ver. Que la gente no es adivina.

-> Tanto si eres moderador como si no, ten constantemente presente quiénes están hablando… y quiénes no. A los callados pregúntales. Que no se sientan dejados a un lado. Reparte juego con más dedicación que en las reunionesvestirse para una videoconferencia presenciales.

-> Especialmente para cuando no hay vídeo, recuerda que estás en una reunión profesional. Nada de comer, estar en pijama o en ropa interior, consultar tus redes sociales, leer el periódico o hurgarte la nariz. ¿Lo harías en una reunión presencial? Es lo que decía al comienzo sobre la importancia de la mentalización.

-> Busca el mejor ritmo para las secuencias de preguntas y respuestas. Las interrupciones quedan peor en las reuniones virtuales.

-> Abrevia. Como en cualquier tipo de reunión, menos tiempo es más productividad.

-> Como en cualquier reunión, respeta el horario. Avisa a todos del tiempo que queda cuando sea poco para ir cerrando. Resume al final.

-> Terminada la reunión, agradece la presencia de todos y haz una ronda de despedidas. Hasta la próxima.

 

Después de la reunión

Antes de decir nada más, asegúrate de haber apagado el equipo. Ya conoces el peligro de los micrófonos abiertos.

Ahora toca hacer lo que se hace tras cualquier reunión: actas, comentarios con quien tengas al lado, alguna llamada telefónica a otro participante, …

 

EN RESUMEN

Saber manejarse con soltura en entornos como videoconferencias es parte del conjunto de habilidades que debe tener un buen profesional. Asistir a una de estas reuniones en remoto y ver en ti problemas derivados de una escasa preparación en esta dinámica es una mala carta de presentación.

Para ahorrarnos disgustos -o minimizarlos- recomendamos la creación y uso de una Lista de Comprobación para las reuniones virtuales. Igual que la de los pilotos antes de arrancar los motores del avión y despegar. Nos evitará muchas sorpresas e inconvenientes. Dejar al lado del equipo de videoconferencias una hoja con instrucciones para un niño pequeño sobre cómo usarlo es una excelente idea. Ah, y esa hoja hay que tenerla actualizada.

En muchas empresas -cada día más- las reuniones virtuales con equipos o profesionales remotos son algo habitual. La práctica hace al maestro. Ponte de acuerdo con compañeros para mantener videoconferencias aunque estéis a unos metros de distancia para ir acostumbrándoos hasta hacerlo con naturalidad.

Que tu organización no se quede atrás en el avance del uso de las tecnologías de la comunicación.

Ni tú mismo.

 

AUTOR: Alberto Losada Gamst

IMAGEN CABECERA: Cambodia4kids.org Beth Kanter

 

Cómo identificar y contratar intraemprendedores

 

Si vas de safari corporativo, uno de los animales más difíciles de encontrar es el intraemprendedor.

 

Traducido y adaptado del original “Hiring intrapreneurs: A practical guide with examples“, de Jeanie Keogh en el blog de Board of Innovation

 

CÓMO DETECTAR A UN INTRAEMPRENDEDOR DURANTE UN SAFARI CORPORATIVO

Un intraemprendedor es el que en una manada de cebras se presenta a sí mismo como una cebra de lunares. O un unicornio que se presenta como un caballo de tiro.

Aquellos con habilidades de emprendimiento son razas exóticas, tienen extraños patrones migratorios profesionales, y se destacan aún cuando están camuflados por la jungla de plantas de oficina.identificar intraemprendedores en la empresa

En la Junta de Innovación tenemos avistamientos regulares de intraemprendedores. De hecho, aquí florecen. Principalmente porque les gustan las hierbas fértiles que sembramos para fomentar su creatividad y la cultura de autogestión que creamos para darles el espacio que necesitan para diseñar soluciones a problemas desafiantes.

Sabemos muy bien lo valiosos que son los intraemprendedores para el reino animal que llamamos trabajo. Tanto es así, que queremos ayudarte a descubrirlos en tu organización antes de que se trasladen a pastos más verdes o se extingan.

 

QUÉ ASPECTO TIENEN LOS INTRAEMPRENDEDORES

Los intraemprendedores están guiados por una visión. Están motivados para llegar a alguna parte y llegarán allí, pase lo que pase.

Tienen un par de cosas que decir sobre la forma en que se está llevando la organización en la que trabajan y no tienen miedo de decirlo, incluso si eso significa desafiar a toda la jerarquía presente en la sala.

  • Son agitadores que detestan el estancamiento, son alérgicos a la burocracia y se frustran rápida y fácilmente por los largos procedimientos y el statu quo.
  • Pueden identificar el problema y buscar una solución.
  • Tienen tendencia hacia la acción, y se inquietan si no están haciendo las cosas.
  • Su mentalidad emprendedora los convierte en los más propensos a tener proyectos y negocios paralelos fuera de sus horas de trabajo.
  • Su hábitat natural está fuera de su zona de confort, ya que es aquí donde sienten la mayor oportunidad de crecer.

Atención: A los intraemprendedores no les gusta que los controlen. Imagina un unicornio con riendas y un bocado en la boca. O en una jaula. Eso sería crueldad hacia animales sobrenaturales. Y nadie quiere eso.

 

LO QUE MENOS TE ESPERAS

Los intraemprendedores desean recibir feedback sobre su desarrollo profesional y no temen las críticas negativas constructivas. A pesar de tener un instinto para la innovación, no están completamente impulsados por la necesidad de alimentar sus egos.

 

  • Desafian abiertamente su propio conocimiento y experiencia de forma habitual.
  • Los intraemprendedores valoran más la variedad que la certeza, la contribución que la conexión y el crecimiento que la importancia. Esta podría ser la razón por la que otros colegas se sienten intimidados y aparentan indifirencia hacia ellos, al tiempo que los admiran en secreto.
  • Los candidatos a puestos de tipo intraemprendedor a menudo tienen trayectorias profesionales poco convencionales y lagunas en sus currícula. En una entrevista de trabajo, podrían decirte que renunciaron a su último puesto para apuntarse a un viaje de autoconocimiento, o que una vez se tomaron un año sabático de tres meses para estudiar percusión africana en Kenia.
  • Encuentran sentido en los retos y casi se podría decir que se crecen con el fracaso. Su estilo de trabajo se describe mejor como “destrucción creativa” e “imaginación estructurada”. Tienen un sentido intuitivo para reconocer dónde existe el valor y pueden olfatearlo como un sabueso entrenado.

 

MANTÉN LOS OJOS BIEN ABIERTOS PARA RECONOCER A LOS INTRAEMPRENDEDORES

Antes de ir en busca de un intraemprendedor, ten en cuenta lo siguiente: lo que no debes usar es una camisa hawaiana. Sólo bromeaba. Eso podría funcionar. En los talleres que diseñamos y dirigimos para nuestros clientes es donde normalmente vemos a los intraemprendedores.

  • Ellos son los que se acercan a nosotros después de que hayamos dirigido un taller de estrategia de innovación o un programa de aceleración, echando espuma por la boca y pidiendo el material de las presentaciones y dónde pueden conseguir todas las plantillas utilizadas.
  • Son estudiantes entusiastas (no mascotas del formador, que quede claro) que se traen sus propios juegos o recursos a cada sesión y que toman extensas notas.
  • Ellos son los que se acercan a nosotros durante un descanso y hacen ruidos (hablamos con fluidez los ladridos, relinchos y rugidos) por lo emocionados que están por participar en el taller y lo mucho que siempre han querido hacer el tipo de cosas que estamos haciendo.
  • Incluso nos preguntan cómo conseguir un trabajo como el nuestro, o nos dicen que están pensando en buscar -o que ya han se han presentado- a otros trabajos que apoyen el intraemprendimiento.
  • Después de completar un programa con nosotros, los intraemprendedores son los más propensos a enviarnos tarjetas de Navidad diciendo que han cambiado de carrera gracias al taller, con un P.S. diciendo lo inspirador que les pareció nuestra acción formativa.
  • También se les conoce por enviar correos electrónicos con plantillas y modelos que ellos mismos crearon y decirnos cómo aplicaron nuestra teoría al negocio de su cónyuge. Y no, no creemos que lo estén haciendo por ganar más. La zanahoria es el trabajo mismo.

 

NO NECESITAS PRISMÁTICOS

Una vez que se detecta a un intraemprendedor y se cuenta con una estrategia de innovación, es posible llevar a esa cebra al agua y hacerla beber.

  • Llévalos a un aparte y habla con ellos para ver si les gustaría encargarse de un proyecto con fondos determinados.
  • Pregúntales si estarían dispuestos a dedicar el 20% del tiempo de su función actual a trabajar en ese proyecto de equipo.
  • Creea un fondo para innovación o un fondo para nuevas iniciativas internas para incubar, probar y validar conceptos.
  • Define KPIs de innovación claros en un cuadro de mando para seguir el progreso del proyecto. Establece un panel o tabla de crecimiento para que los equipos vayan mostrando sus progresos.
  • Pregúntales: “Si creamos un rol con perfil emprendedor a tiempo completo dedicado a la innovación, ¿te gustaría solicitarlo?” o pregúntale si le gustaría convertirse en un coach interno para proyectos de innovación.
  • Habla con los mandos intermedios responsables para subirlos al carro, y permite que liberen sus colaboradores con más talento durante períodos de tiempo cortos (e idealmente más largos) para estos proyectos.
  • Crea claridad y transparencia en torno al proceso de intraemprendimiento, y gestiona sus expectativas para que no las pierdas a medio camino.

 

CÓMO TENER FELIZ A TU UNICORNIO INTRAEMPRENDEDOR

Lo más importante cuando se trata de innovación es retener el talento.

Algunos intraemprendedores dejan su trabajo después de participar en programas de aceleración o incubación de proyectos, y a veces por una buena razón.

Tenemos dos tipos de clientes: los que han visto al 75% de los participantes en programas de innovación dejar la empresa un año después, y los que han visto al 75% cambiando a diferentes puestos dentro de la empresa.

Romper con el rebaño organizacional puede ser innato para los intraemprendedores, pero si creas el ambiente adecuado y alimentas sus habilidades, deberías ser capaz de hacer que se apeguen a sus tierras de pastoreo habituales en tu empresa.

  • Ciertas iniciativas deben ser patrocinadas por la cúpula de la empresa sin la presencia de mandos intermedios. Las personas deben ser capaces de colaborar, interactuar y experimentar sin importar a quién informen. En pocas palabras: cuando estén en marcha, quítate de en medio.
  • Uno de los mayores problemas de la innovación corporativa es que las agendas tan ocupadas no permiten el desarrollo de proyectos de innovación.
  • A menudo, si no es falta de tiempo, son los mandos intermedios los que tienen las prioridades equivocadas. Estos factores pueden paralizar el ecosistema de la innovación e impedir que sus intraemprendedores tengan éxito.
  • Para los escollos más frecuentes, pon un anuncio interno en busca de disruptores y alborotadores. Deja un foro web de correo electrónico donde puedan responder y solicitar puestos internos.
  • Recompensa a los empleados que tienen sus propios negocios secundarios con algún gesto que demuestre su apoyo a sus esfuerzos: desgravaciones fiscales, vacaciones, un 30% de acciones si pueden crear negocios derivados.
  • Ofrecer de tres a seis meses de paga, sin compromisos, y un presupuesto para agregar valor a la empresa. Si logran crear suficiente valor en ese tiempo, pueden mantenerlo como un nuevo trabajo.
  • Hemos visto a dos intraemprendedores que dimitieron en la empresa, crearon su propia empresa de servicios y firmaron un contrato de exclusividad con la misma empresa en la que trabajaban por 1 millón de euros durante el primer año.
  • Como mínimo, crea un espacio informal de innovación y fíjate en quién viene a aprovecharlo. Debería parecer como el desierto del Serengeti para la mente, un lugar donde los pensamientos del intraemprendedor pueden vagar libremente. Después de todo, esto proporciona el alimento para grandes ideas para tu empresa.

LA AUTORA
Jeanie Keogh es periodista en plantilla de Board of Innovation.

IMAGEN: la del artículo original

 

El humor es un asunto serio

 

No eres tan gracioso como debieras, y tu empresa lo sufre.

 

Traducido y adaptado del original “Humor Is Serious Business“, por Joel Stein, publicado en el Stanford Graduate School of Business

 

No eres gracioso. No me refiero a “tú” en el sentido genérico, sino exactamente a ti personalmente, porque eres un hombre de negocios. Yo, sin embargo, soy gracioso. De hecho, soy tan gracioso que me pagan por ello. No tanto como te pagan a ti por tus negocios, pero me pagan realmente bien considerando que lo que hago es mucho menos aburrido. Literalmente no sé cómo usar Excel, ni si la gente sigue usando Excel, o si estoy escribiendo mal “Excel”.

Estadísticamente – que es la única manera de que la gente entienda algo – es muy probable que tuvieras sentido del humor. O incluso que tengas uno bastante bueno cuando no estás en asuntos de negocios. Datos recientes de Gallup revelan que la gente se ríe significativamente más los fines de semana que en días laborables.

Además, estos datos sugieren que a medida que las personas envejecen, dejan de sonreír y reír con la misma frecuencia. Esta y otras investigaciones recientes recopiladas por la profesora de la Stanford Graduate School of Business Jennifer Aaker y la profesora Naomi Bagdonas, que imparten un curso sobre el tema, sugieren que las personas se caen por un “acantilado del humor” -tanto en la frecuencia de las risas como en la autopercepción de la diversión- en el momento en que empiezan a trabajar.

Esta es una tendencia que Aaker y Bagdonas quisieran ver revertida, ya que el humor es una herramienta efectiva y poco explotada para el poder: ofrece una ventaja competitiva contra tus iguales, mayores tasas de retención de tus empleados, soluciones innovadoras y equipos que son más resistentes al estrés.

Como empresario que no tiene mucho tiempo para leer porque tiene que volver a sus negocios, probablemente te estés preguntando: ¿existen metáforas artificiosas que yo pueda recordar fácilmente sobre cómo podría utilizar el humor en el trabajo? Pues sí, las hay: los puentes y las escaleras.

 

LOS PUENTES

Los puentes son herramientas para construir vínculos, aumentar la confianza y fortalecer las culturas. Eso no es lo que hacen los puentes en la vida real, así que una mejor metáfora podría ser “imanes” o “comida”, pero pensamos que vosotros, los empresarios, en su mayoría, ni creéis ni pensáis demasiado en las palabras.

La razón por la que el humor funciona como un puente (asúmelo) es que la risa desencadena la liberación de oxitocina, una hormona que facilita el vínculo social, aumenta la confianza y acelera el descubrimiento de uno mismo. Esto es clave en el trabajo, ya que todas las demás formas de liberar oxitocina ya no están permitidas por Recursos Humanos. En un estudio del 2015, los psicólogos Alan Gray, Brian Parkinson y Robin Dunbar hicieron que los participantes vieran un video divertido o neutral antes de participar en un ejercicio de sinceramiento con un desconocido: las personas que vieron el clip divertido revelaron un 30% más de información personal en relación con los que vieron el clip neutral.

Cuando se trata de personas que no son desconocidas entre sí, los momentos de risa compartida ayudan a facilitar la cercanía al cabo del tiempo. Un estudio realizado en 2007 por la psicóloga social Doris Bazzini y sus colegas encontró que las parejas que recordaban momentos en los que se reían juntas estaban más satisfechas en sus relaciones que aquellas que recordaban recuerdos positivos que no eran divertidos.

Pero, ¿cómo puedes tú, un empresario que utiliza términos como “aprovechar las mejores prácticas” y “explotar las competencias básicas” sin ser irónico, saber hilar habilidades humorísticas? En primer lugar, aprende a meterte contigo mismo, que es lo opuesto a todo lo que has hecho. El mofarse de uno mismo humaniza a los líderes, crea conexiones con los empleados y hace que la gente piense que quien se ríe de sí mismo es aún más poderoso: después de todo, si puedes permitirte burlarte de ti mismo, seguro que tienes confianza en tus capacidades. El burlarse de uno mismo también indica a los empleados que se les permite ser graciosos. Sin embargo, ese autodesprecio puede perjudicar tu credibilidad si te encuentras en una posición jerárquicamente inferior en la organización.

Si estás en una posición de mayor estatus o al principio de tu relación, es mejor evitar las bromas agresivas (calificativos, engaños, burlas); vale la pena señalar que Don Rickles (otro famoso humorista estadounidense -N. del T.) nunca tuvo un trabajo de oficina. En vez de esa automofa, mejor utiliza el humor para resaltar los puntos de vista compartidos o los enemigos comunes.

Y no hagas de un empleado el blanco de tus chistes. En vez de eso, selo tu mismo. Durante una visita a la clase de Aaker y Bagdonas, Hiroki Asai, ex jefe de comunicaciones de marketing de Apple, contó la historia de cómo se retó a sí mismo a hacer reír a los 1.000 empleados en cada reunión. Una vez, llegó tarde a una reunión a propósito y luego hizo que un colega le hiciera una grabación pidiéndole a la apreciada mujer de la limpieza que le aconsejara sobre cómo dirigir la empresa. Al final del video, ella le dio una bofetada en la cara y le dijo que se calmara: se convirtió en la heroína del grupo e hizo de Asai el tema de muchos de los videos que aparecerían después.

No hagas de un empleado el blanco de tus chistes. En vez de eso, selo tu mismo.

¿Cómo puedes saber si algo es gracioso? La mejor parte meritocrática de la comedia es que la gente se ríe o no se ríe, dijo Seth Meyers, presentador de Late Night with Seth Meyers y ex-escritor jefe de Saturday Night Live, al hablar con la clase. Si bien este es el caso en el mundo de la comedia, no siempre lo es en el de los negocios. Especialmente a medida que se adquiere mayor antigüedad en una organización, los empleados de menor categoría podrían reírse cortésmente en lugar de apreciar genuinamente tu sentido del humor. Es por eso que Meyers aconsejó a los estudiantes que “sean buenos en conocer la diferencia entre su risa real y su risa cortés“. Una vez que lo reconoces en ti mismo, puedes identificarlo en otras personas”.

Si no eres gracioso – lo cual, para ser claros, no eres – no tengas miedo. Todo lo que tienes que hacer es averiguar quiénes son graciosos en tu organización y animarlos. Llámalos “embajadores del humor”, para arruinar la experiencia a todos. Capacítalos para que asuman pícaras misiones de humor y ayúdalos a crear entretanto equipos más unidos y resistentes.

 

LAS ESCALERAS

Las escaleras no son lo contrario de los puentes, ni una de las primeras cosas en las que piensas cuando piensas en puentes pero, de nuevo, asúmelo así. A diferencia de los puentes, las escaleras son formas de usar el humor para aumentar tu estatus o disminuir el de otra persona. Los estudios realizados en 2016 por Brad Bitterly, Alison Wood Brooks y Maurice Schweitzer demostraron que si eres capaz de hacer un buen chiste en un entorno profesional, es más probable que tus colegas te vean como competente y te atribuyan un estatus más alto.

Pero hacer un buen chiste requiere conocer tu estilo. Leslie Blodgett, la fundadora y ex CEO de bareMinerals, explicó: “La gente quiere autenticidad. Si no eres un contador de chistes, no practiques contar chistes. Practica ser tú mismo.” Y no muestres tus cartas demasiado pronto. Anne Libera y Kelly Leonard, que provienen del legendario teatro de improvisación Second City de Chicago y han formado talentos  como Tina Fey, Stephen Colbert y Jordan Peele, dirigieron un taller en la clase y enfatizaron el elemento sorpresa diciendo: “En el momento en que anuncias que algo va a ser divertido, se acabó”.

Uno de los lugares más sorprendentes y efectivos para el humor es en la mesa de negociaciones, donde el humor puede hacerte más persuasivo. En un estudio de los investigadores Karen O’Quinn y Joel Aronoff, los participantes negociaron el precio de compra de una obra de arte. Cuando los vendedores concluyeron su oferta final con un toque humorístico diciendo “…y a la oferta añadiré mi rana mascota“, los participantes en el estudio hicieron un 18% más de concesiones que cuando no había ese toque, demostrando así que no se debe realizar un estudio psicológico con niños de 10 años.

El humor también aumenta el poder a través del recuerdo. El inversionista David Hornik, que es socio general de August Capital, argumentó que la mayoría de las reuniones de la junta “van desde el tedio hasta la tristeza, así que si alguien está dispuesto a correr el riesgo de crear un momento de distensión, hay un valor increíble en eso. La gente lo recuerda.” El biólogo y autor John Medina está de acuerdo, señalando en su libro Brain Rules que “el cerebro no presta atención a las cosas aburridas”. Además de la oxitocina, la risa libera dopamina, que ayuda a la memoria y al procesamiento de la información.

 

El humor puede ayudarte a conseguir el trabajo de tus sueños. Una encuesta de más de 700 directores generales realizada por Hodge-Cronin and Associates mostró que el 98% de los directores generales prefieren candidatos con sentido del humor y el 84% piensa que las personas con sentido del humor hacen un mejor trabajo. Dwight Eisenhower dijo: “El sentido del humor es parte del arte del liderazgo, de llevarse bien con la gente, de hacer las cosas”.

Si Dwight David Eisenhower, el segundo presidente menos divertido por naturaleza después de Franklin Pierce, pensó que el humor era necesario para vencer a los nazis, construir carreteras y lanzar advertencias contra el complejo militar-industrial, entonces es mejor que lo desarrolles. Así que construye un puente, sube una escalera, mezcla una metáfora y usa la herramienta más obvia que todos los demás temen tocar.

Y si te despiden, por favor, díselo a Jennifer Aaker y a Naomi Bagdonas. Están trabajando en un estudio que aún no está terminado.

 

EL AUTOR

Joel Stein escribe una columna semanal de humor para la revista TIME y formó parte del equipo editorial de “Humor: Curso de Negocios Serios” en Stanford GSB. Se graduó en Stanford en 1993.

IMAGEN: Graham Romieu

Activar la innovación con diversidad: el poder de las diferencias

 

Las organizaciones que desean desbloquear el crecimiento empresarial están poniendo en marcha su motor de innovación centrándose en las personas, los procesos y el progreso que alimentan una cultura de diversidad e inclusión. Los líderes empresariales están abriendo de par en par las puertas al pensamiento no lineal al maximizar las fortalezas individuales de los empleados que conducen a soluciones para los desafiantes problemas empresariales de hoy en día. Lo están haciendo centrándose en la conexión entre inclusión e innovación.

 

Traducido y adaptado del original “Igniting innovation with diversity: Power of differences“, de GrantThornton

 

En su informe “How Diverse Leadership Teams Boost Innovation“, el Boston Consulting Group encontró una fuerte conexión entre la diversidad de los equipos de liderazgo  y la innovación dentro de la empresa, conexión que impulsa el resultado final. En concreto, los equipos de dirección con una diversidad superior a la media registraron un mayor porcentaje de ingresos por innovación: las ventas de nuevos productos y servicios lanzados en los últimos tres años. Varias empresas también disfrutaron de un mejor rendimiento financiero general, con un EBITDA para aquellas que ingresaron casi 10 puntos porcentuales más altos que para las compañías con una diversidad por debajo de la media en sus equipos gerenciales.

En otro estudio titulado “How and Where Diversity Drives Financial Performance” en el Harvard Business Review  se afirmaba que las empresas más diversas eran también las más innovadoras, medida por la frescura de su combinación de ingresos. De hecho, las empresas con una diversidad total superior a la media, medida como la media de seis dimensiones de la diversidad (migración, industria, trayectoria profesional, género, educación, edad), tenían unos ingresos por innovación un 19% más altos y un EBITDA un 9% más altos, de media.

Además, sobre la base de los datos de la encuesta, el estudio encontró que los ingresos derivados de la innovación podrían aumentar en un 1% sólo con enriquecer la diversidad del equipo de gestión (1,5% con respecto al origen nacional, 2% con respecto al origen de la industria, 2,5% con respecto al género y 3% con respecto a los gerentes con diferentes trayectorias profesionales).

¿Qué es lo que empuja las políticas y las prácticas de igualdad de género en las organizaciones? Un 66% de las veces para atraer y conservar empleados, y un 55% para mejorar el rendimiento.

La diversidad es también un factor crítico en el crecimiento del mercado, según un estudio realizado por The Center for Talent Innovation. La innovación continua necesaria para aumentar la cuota de mercado y abrir nuevos mercados depende de que se logre tanto la diversidad de pensamiento como la diversidad de las personas.

La Dra. Tiffany Yates, gerente senior de Estrategia Organizacional, dijo que la falta de diversidad e inclusión no sólo inhibe la capacidad de una organización para competir y crecer, sino que también crea obstáculos para atender bien a los clientes. “Es importante conocer a los clientes allá donde están y tener una voz que se asemeje a la suya y que facilite un espacio común. Algunas organizaciones hoy en día no conocen realmente por dónde van sus clientes y el valor que crean en cada interacción con ellos. Por lo tanto, no pueden crear esto de afuera hacia adentro.”

En el recién estrenado estudio de Grant Thornton International Ltd. (GTI) “Women in business: más allá de las políticas para progresar“, el 55% de los encuestados de EE.UU. identificó la mejora del rendimiento como uno de los principales impulsores en el desarrollo de políticas y prácticas de igualdad de género.

 

De hecho, a medida que las empresas de todos los sectores afrontan cambios radicales, se está estableciendo un nuevo enfoque de la gestión – el “liderazgo disruptivo”- para centrarse en nuevas formas de pensar, resolver problemas de manera creativa y utilizar técnicas innovadoras para abordar las principales cuestiones de una manera nunca antes vista. Implica la creación de productos, mercados y redes que sacuden el statu quo. Un líder disruptivo, a través de la inclusión, la invención y la innovación, impulsa un mayor impacto, resultados y calidad general de los servicios de su empresa.

Aunque la mayoría de los líderes actuales entienden que los empleadores y la organización en general se benefician de una cultura diversa e inclusiva, es más fácil decirlo que hacerlo. Para ello es necesario que las organizaciones comprendan la diferencia entre la diversidad inherente y la adquirida. La diversidad inherente implica rasgos con los que naciste, como el género, la etnia y la orientación sexual, mientras que la diversidad adquirida implica rasgos que obtienes de la experiencia.

 

OTROS ESTUDIOS SOBRE DIVERSIDAD E INNOVACIÓN

Investigaciones recientes (“How diversity can drive innovation“, del Harvard Business Review) perfilan a las compañías cuyos líderes exhiben al menos tres rasgos de diversidad inherentes y tres adquiridos como poseedores de diversidad bidimensional. Los empleados de las empresas bidimensionales tienen un 45% más de probabilidades de informar que la participación de mercado de su empresa creció con respecto al año anterior, y un 70% más de probabilidades de afirmar que la empresa entró en un nuevo mercado. Sin embargo, la mayoría de los encuestados (78%) trabajan en empresas que carecen de esa diversidad bidimensional de liderazgo. Sin un liderazgo diverso, las mujeres tienen  un  20% menos de posibilidades que los hombres blancos heterosexuales de ganar  apoyo a sus ideas; las personas de color tienen un 24% menos de posibilidades; y los integrantes del colectivo LGBT tienen un 21% menos de posibilidades. Esto les cuesta a sus empresas oportunidades de mercado cruciales, porque los contribuyentes intrínsecamente diversos entienden las necesidades no satisfechas en los mercados con poco apalancamiento.

La diversidad inherente, sin embargo, es sólo la mitad de la ecuación. Los líderes también necesitan la diversidad adquirida para establecer una cultura en la que todos los empleados se sientan libres de aportar ideas. Seis comportamientos, reveló el informe, desbloquean la innovación en todos los aspectos: asegurar que todos sean escuchados; hacer que sea seguro proponer ideas novedosas; dar autoridad en la toma de decisiones a los miembros del equipo; compartir el crédito por el éxito; dar retroalimentación accionable; e implementar la comunicación bidireccional (=”feedback”) del equipo. Los líderes que dan a las diversas voces el mismo tiempo de visibilidad tienden casi el doble que otros a dar rienda suelta a sus ideas que impulsan reflexiones e ideas de valor añadido, y los empleados en una cultura de “hablar” son 3,5 veces más propensos a contribuir con todo su potencial innovador.

Nicole Blythe, socia gerente nacional de Grant Thornton, People Experience, explicó que es importante reconocer lo que ella describe como “diversidad invisible”. “Independientemente de la raza o el género, queremos personas que tengan diferentes estilos de comportamiento y habilidades, porque eso sólo puede aumentar la eficacia del equipo y su pensamiento. Traer un trasfondo y una experiencia diferente es muy importante y eso no siempre es visible“.

El pensamiento y las perspectivas diversas y únicas de una amplia variedad de empleados con diferentes antecedentes y experiencias son fundamentales para crear innovación. Sin embargo, debido a que el enfoque de los individuos hacia el pensamiento y el liderazgo de pensamiento no se ve desde fuera, puede ser todo un reto evaluar su estilo de trabajo y encajarlo en un equipo y respetando un patrón.

Courtney Anderson, Líder de Innovación Cultural de Grant Thornton, destacó que una cultura inclusiva implica reconocer el poder de la diversidad de pensamiento.Cada uno de nosotros, como colaboradores individuales, tenemos una forma diferente de pensar basada en nuestras propias experiencias y antecedentes únicos. No vas a ser progresista e innovador sin tener diferentes maneras de pensar que colaboren juntos a propósito“.

Dimensiones de la diversidad de pensamiento
Ser valiente, ser descarado. Los líderes de las organizaciones deben ser lo suficientemente audaces como para adoptar el pensamiento fresco que venga de todos los niveles de la empresa. Anímalo, inspíralo y exígelo.

– Crear un grupo de trabajo dirigido por la misión. Dar forma a un esfuerzo que represente a un equipo diverso basado en el género, la raza, la etnia, los antecedentes, la competencia, el estilo de la personalidad y el pensamiento. Definir un objetivo de negocio específico para resolver y proporcionar al grupo de trabajo el tiempo necesario para trabajar como un equipo multifuncional para resolver el reto. Proveer recursos, establecer cronogramas y definir metas medibles.

– Dar prioridad a la innovación. Aunque casi todas las organizaciones aspiran hoy en día a ser innovadoras, pocas dedican el tiempo y los recursos necesarios para serlo. ¿Cuánto tiempo dedica un equipo cada mes a una tormenta de ideas? ¿Con qué frecuencia se solicitan propuestas de todos los niveles de la organización?

– Recompensar los comportamientos innovadores. Incorpore las recompensas y el reconocimiento del mérito en las estrategias de innovación, incluidos los procesos de gestión de la remuneración y el rendimiento. Considere la posibilidad de desarrollar programas que premien a las personas específicamente por presentar ideas, productos o procesos innovadores en la organización.

TRES PASOS PARA PONER EN MARCHA EL MOTOR DE LA INNOVACIÓN

“La diversidad es el combustible y la cultura es el motor que realmente produce un lugar de trabajo altamente innovador“, dijo Yates de Grant Thornton. Sugirió que una cultura centrada en la innovación se centra en tres componentes críticos.

En primer lugar, una cultura de innovación basada en una fuerza laboral diversa e inclusiva debe integrarse en la filosofía de salarios y compensaciones de la organización. ¿Qué comportamientos son premiados y promovidos? Algunos ejemplos incluyen la agilidad, la asunción de riesgos y el pensamiento y la acción audaces.

En segundo lugar, debe existir una estructura de información apropiada para facilitar la colaboración entre los empleados y los mandos. “Una estructura organizativa que sea jerárquica y cultive el miedo no promoverá el intercambio abierto de ideas necesarias para impulsar la innovación“, dijo Yates. “El diseño de la organización no puede ser tan rígido que restrinja el flujo de comunicación de manera transversal. La aportación de las mejores prácticas es fundamental en todos los niveles y es responsabilidad de los líderes asegurarse de que se fomenten“.

Tercero, las organizaciones deben simplemente priorizar la diversidad y la inclusión como un objetivo estratégico mediante el apoyo a los programas (de innovación) con las personas, las herramientas y la tecnología apropiadas. ¿Cómo promueven las métricas de gestión del rendimiento laboral el enfoque en la diversidad y la inclusión? ¿Qué herramientas aceleran los programas relevantes de diversidad e inclusión? ¿Cómo puede la tecnología crear un espacio común para las iniciativas innovadoras?

Se trata de promover la diversidad y la inclusión de manera intencional en todos los aspectos de una organización, y de capacitar a todos para que tengan un enfoque innovador sin importar dónde estén“, explicó Yates de Grant Thornton. “Si usted es responsable de la innovación, en un puesto como por ejemplo Director de Innovación, su propósito es promoverlo en toda la organización y aportar nuevas técnicas y recursos para ayudar a los equipos a participar en la tormenta de ideas y el design thinking generales . Cuando se construye una torre de marfil de innovación en el centro de la organización, su actividad y energía no se contagian al resto del negocio“.

 

UN NUEVO ENFOQUE PARA LA CONTRATACIÓN Y LA INTEGRACIÓN

Las organizaciones que buscan apoyar el tipo de diversidad de pensamiento que impulsa la innovación y el crecimiento deben examinar detenidamente su estrategia de reclutamiento y contratación de personal. Con demasiada frecuencia, las organizaciones tratan de reclutar y de incorporar talento que creen que es altamente innovador antes de pensar en el tipo de organización a la que están incorporando ese talento. “A menudo, en las entrevistas, las organizaciones le dicen a un candidato:’Usted representa la cultura que queremos’“. En vez de eso, deberían decir: ‘Ustedes representan la cultura que tenemos’“, dijo Yates. “Buscan atraer talento del exterior que ofrezca una perspectiva fresca, una visión diversa del mercado, una ventaja competitiva o una visión que no tienen“. Sin embargo, si las organizaciones no tienen ya una cultura que fomente la innovación y el pensamiento fresco, será difícil reclutar y retener a los mejores talentos que puedan aportar el tipo de perspectivas únicas que pueden ayudar a impulsar el crecimiento.

Un individuo que sea un agente de cambio, o todo un grupo de ellos recientemente contratados no sólo impulsará el progreso que se necesita para ofrecer realmente una cultura innovadora“, enfatizó Yates. “Tenemos que pensar en cómo el interior de una organización funciona de forma innovadora para atraer y retener a los líderes de pensamiento más innovadores. También requiere pensar en la totalidad del ciclo de vida de los empleados, y en cómo involucrar a los mejores talentos de una manera diversa e inclusiva a lo largo de toda su trayectoria profesional“.

Construir el tipo de cultura que desempeña un papel directo en el impulso de la innovación requiere un liderazgo sólido y valiente. Blythe, de Grant Thornton, sugirió que “Hay una clara diferencia entre el liderazgo y el liderazgo valiente, que es la voluntad de tener conversaciones duras, de tomar decisiones difíciles y de arriesgar el cuello por alguien cuando otras personas no lo hacen. Es ser capaz de sentarse y escuchar y tener conversaciones sobre qué habilidades son realmente necesarias y quién las pone sobre la mesa y, en última instancia, tomar la decisión correcta en base a ello“.

¿Listo para encender su motor de innovación? Grant Thornton puede ayudar. Póngase en contacto con nuestros profesionales:

CONTACTOS

Erica O’Malley -Partner, Estrategia organizacional – T: +1 312 602 8786
Dra. Tiffany Yates -Senior Manager, Estrategia organizacional -T: +1 678 515 2314

IMAGEN: Geralt en Pixabay

 

 

 

 

 

La Serendipia

 

La palabra serendipia proviene de un cuento persa llamado Los tres príncipes de Serendip, escrito por el músico y poeta Amir Khusrow en 1302. Cuenta la historia del rey Jafer, el filósofo rey de Serendip, que se ocupó de que sus tres hijos mayores recibieran la mejor educación del reino. Él creía que el aprendizaje del libro tenía que complementarse con la experiencia del mundo real, y se les ordenó que se fueran a caballo hacia el descubrimiento. Los príncipes aprovecharon la oportunidad y pasaron un tiempo alegre convirtiendo observaciones y experiencias en inferencias, simplemente por diversión.

 

Traducido y adaptado del original “Serendipity“, de Valeria Mecozzi y Menno van Dijk en el blog de THNK

 

Muchos años más tarde, en la Inglaterra de 1740, Horace Walpole, un joven historiador, escribió a un amigo acerca de este “tonto cuento de hadas” que había leído, y en esta carta acuñó la palabra serendipia para explicar la habilidad de combinar descubrimiento y sagacidad. El origen de la palabra ha evolucionado hasta el punto de entenderla primero como una habilidad.

 

UN DESCUBRIMIENTO POR SORPRESA

El 3 de septiembre de 1928, el biólogo Alexander Fleming acababa de regresar a su laboratorio después de pasar el mes de agosto de vacaciones con su familia. Antes de partir, había apilado todos sus cultivos de bacterias estafilocócicas en un banco en un rincón de su laboratorio. Al regresar, Fleming notó que un cultivo estaba contaminado con un hongo y que las colonias de estafilococos que rodeaban al hongo habían sido destruidas. Las otras colonias de estafilococos más lejanas no habían cambiado. Después de comentar “Qué curioso…“, Fleming mostró el cultivo contaminado a su antiguo ayudante Merlin Price, quien le animó a cultivar el moho en una placa limpia. Lo que encontraron fue que produjo una sustancia que mató a varias bacterias causantes de enfermedades. Puso a sus asistentes a trabajar y aisló el género Pencillium del cultivo. Después de algunos meses de llamarlo “zumo de moho”, el 7 de marzo de 1929 cambió el nombre de la sustancia por el de penicilina, y presentó su valor en una importante revista médica.

La serendipia es una chispa de magia causada por una simple casualidad, pero esto es sólo una parte de ella. Es una combinación del azar con los conocimientos adquiridos: un accidente que crea oportunidades.

Se cree que la serendipia es una chispa de magia causada por una simple casualidad, un momento en el tiempo que no se puede prever, pero esto es sólo una parte de ella. Es una combinación del azar con el conocimiento adquirido; un accidente que crea oportunidades. La serendipia, por lo tanto, es una capacidad, y como tal debe ser entrenada para reforzar su propósito y la probabilidad de su ocurrencia. Esta es la habilidad que aprovecha el azar: Virtute Duce, Comité Fortuna (=”Con la virtud como guía y la suerte como compañía”).

El rey Jafer comprendió que el conocimiento podía crear cosas maravillosas cuando se mezclaba con la experiencia. El liderazgo creativo sabe esto intuitivamente – está estrechamente ligado al dominio de la ambigüedad mientras busca una amplia inspiración. Lo que buscamos es el trabajo de preparación que se debe hacer de antemano de tal forma que haga que ocurra la serendipia. Pero, ¿cuáles son los pasos a seguir para dominar esta capacidad?

 

UNA NECESIDAD PREVIA

La curiosidad no es suficiente – quien la quiera practicar debe tener primero la necesidad. Aquí es donde aclaramos la idea de que la serendipia es fortuita simplemente porque uno la estaba buscando activamente. Un ejemplo se encuentra en las modernas aplicaciones de citas, que requieren este paso crucial en su diseño para la máxima probabilidad de crear relaciones: los usuarios necesitan primero reconocer su deseo o preocupación por crear oportunidades para conocer a alguien. Una vez que se ha formado una necesidad, la mente se adaptará para encontrar un resultado y trabajará constantemente para convertir pensamientos complejos en ideas claras, y pensamientos simples en complejidades. Y así, cualquier observación relacionada comienza a generar nuevas ideas. La creación precede a la innovación.

Nunca pierdas de vista tu pasión y propósito – ellos encenderán la chispa de la serendipia.

El erudito australiano Gilbert Murray dijo: “es absurdo suponer, si uno piensa en ello con sobriedad, que la inspiración cae como lluvia por igual sobre el que vive entre los pensamientos poéticos y sobre el que sólo piensa en su digestión y en el estado de su cuenta bancaria“. Nunca pierdas de vista tu pasión y propósito – ellos funcionarán como la cerilla que encenderá la chispa de la serendipia.

 

EXPOSICIÓN DE PRIMERA MANO

La Serendipia se beneficia de la variedad, del cambio y de la volatilidad en el mundo externo, ya que proporciona eventos inesperados que desencadenan ideas a los ojos de exploradores bien capacitados. Esta estrategia funciona por la ley de probabilidad. Deja que ocurran encuentros aleatorios, mira lo que la gente desecha, salte del camino habitual, escucha conversaciones por casualidad, conoce gente fortuitamente. Crea una rutina para los encuentros fortuitos.

Cree una rutina para los encuentros fortuitos. La ambigüedad no es nada que temer.
  Los líderes creativos son sabios al incorporar métodos de exposición a eventos de primera mano para cumplir con su misión y trayectoria, a menudo en forma de aprendizaje a lo largo de toda la vida. Por ejemplo, lee dos artículos de investigación a la semana sobre temas ajenos a tus conocimientos y a tu profesión. Aprende y absorbe una nueva habilidad. Sumérjete en las muchas formas de arte. Asiste a un taller sobre el tema de la serendipia y el consumo de camarones, impartido por Peter Mandeno, participante de la Clase 5. Sal más a menudo a la Naturaleza. La ambigüedad no es algo que debas temer.

 

EL ACTO DE DARSE CUENTA

El acto de darse cuenta de algo es el primer paso real hacia adelante, haciendo que este sea un momento crítico. Piensa en las miles de cosas diferentes que pasan desapercibidas en nuestros días – el solo hecho de que algo que nos llame la atención ya es una hazaña. Ayuda a acercarse a lo que está pasando cuando te das cuenta de algo curioso por el rabillo del ojo. Te detienes y haces una pausa. 

En un mundo de distracciones y notificaciones, el valor de anotar reflexiones e ideas son métodos para destacar el liderazgo.
  Te das cuenta de algo distinto, no lo juzgas y te preguntas: “¿y si esto es algo interesante?” Registrar tus hallazgos y aprendizajes en un diario entrena la mente serendipiada. Los distintos estudios han demostrado el valor de escribir las reflexiones e ideas a mano para lograr un liderazgo sobresaliente. En un mundo de distracciones y notificaciones, este método de descubrimiento está en peligro, así que fomenta este vital elemento de la serendipia.

 

CULTIVANDO EL HALLAZGO

Un pensamiento es sólo el principio de una idea, fácilmente rechazada o descartada. Puede parecer ingenuo, absurdo, complicado o incluso demasiado bueno para ser verdad. Es crucial reservarse el juicio y cultivar suavemente el pensamiento. Esto se denomina “cocción lenta”, es decir, reflexionar inconscientemente sobre la idea durante un tiempo utilizando técnicas de visualización. Ayuda hablar con los demás. Gran parte de la serendipia funciona como una rana saltarina, y como todos hemos aprendido en el patio de recreo del colegio, cualquier salto es mayor si lo haces sobre los hombros de los demás. La ciencia crece sobre este principio, al igual que el arte, la creatividad y el diseño empresarial. La inspiración viene de los diálogos y del compartir. Sé generoso y afable. Organiza sesiones de equipo de “diversión de laboratorio” y diseña el trabajo en equipo para que lleve a nuevos descubrimientos. A veces funciona estas dinámicas funcionan mejor mientras se come.

 

ATRAPANDO LA OPORTUNIDAD

Todos tenemos encuentros aleatorios, situaciones inesperadas. Todos tenemos destellos de perspicacia creativa y de oportunidad. Pero la Dama Fortuna sólo favorece a aquellos que aprovechan la oportunidad y actúan. Al actuar, te arriesgas a parecer tonto: si la idea resulta equivocada, se pensará que eres un aficionado y que actúas de forma “extraña”. Tu dirección (profesional) podría dar un giro brusco. Pero como dice el dicho: Al final, nos arrepentimos más de los riesgos que nunca corrimos que de los errores que cometimos.

La serendipia comienza ocurrir en las manos de un genio, entendiendo por genio quien conoce el uso de herramientas

Los científicos de los valles del Tirol del Sur han estudiado el glaciar Ortles y han encontrado una aceleración de los movimientos superficiales de hasta 3 metros en 18 meses. Estas cifras son preocupantes, especialmente si se tiene en cuenta que la parte más profunda de la montaña se mueve más lentamente, a 25 cm por año. Los resultados de los aparatos GPS avanzados no fueron concluyentes. Afortunadamente los científicos descubrieron una aguja de pino, congelada dentro de uno de los cuatro núcleos de hielo. Extraída por el equipo, mostró el movimiento del hielo proporcionando mediciones exactas que se remontan a hace 7000 años. Un hallazgo afortunado, pero no está garantizado que todo el mundo allí hubiera entendido el significado real de la aguja del pino desde el principio. Sólo la mente preparada diría: “Hmmmm… qué curioso”.

Todos tenemos destellos de perspicacia creativa y de visualización de oportunidades. Depende de cada uno aprovechar la oportunidad y actuar.

 

AUTORES

Valeria Mecozzi -“El camino que me llevó a THNK comenzó en Time Out Mumbai y Time Out Amsterdam, y se convirtió en editor adjunto y redactor jefe de contenidos para el mensual The Roman Forum. Pasé a la editorial académica Amsterdam University Press, donde dirigí las áreas de Marketing Internacional y Relaciones Públicas de Cine y Medios y Sociedad Contemporánea.”

Menno van Dijk -“Mi área de especialización fue la estrategia empresarial, la innovación y el crecimiento. Tuve la oportunidad de lanzar el primer negocio de McKinsey en una empresa conjunta con Nielsen. Y fui miembro de la junta directiva de New Venture, NEMO, y de otras organizaciones en el espacio del impacto social, el emprendimiento, la innovación y el aprendizaje.”

IMAGEN: LubosHouska en Pixabay

 

Suscríbete a nuestro Boletín

Al hacerlo, aceptas la Política de Privacidad.

Suscríbete a nuestro Boletín

Al hacerlo, aceptas la Política de Privacidad.

¿Quieres recibir cada semana la última publicación del blog de Avantideas?
blog de innovación en la empresa
Te mandaremos ideas y reflexiones de expertos de todo el mundo que sin duda te serán útiles.
Holler Box