Featured Image

Calcular el ROI de una idea: ideas que ahorran tiempo

Las iniciativas de crowdsourcing y de innovación abierta son vitales porque reúnen a un gran número de interesados para compartir ideas sobre problemas y oportunidades complejas. Gran parte de la atención se centra en la participación de la multitud, pero para decidir qué ideas se arriesgan es necesario disponer de datos sobre los impactos y los costes probables.

 

Traducido y adaptado del original "Calculating the ROI of an Idea: Ideas That Saved Time", por Rico Oyola en el blog de Innovation Management

 

Uno de los principales temas de gestión de la innovación con los que me encuentro es la evaluación del retorno de la inversión (ROI) de una idea. En mi práctica, varios clientes evalúan sus ideas basándose en métricas cuantificables que ayudan a sus equipos de innovación a medir los costes y el valor real o el impacto de sus soluciones. En este artículo ofreceré una visión general sobre cómo calcular el ROI de una idea, centrándome en una idea que ahorre tiempo a los empleados en la realización de una tarea (una de las soluciones más comunes sugeridas en las campañas de innovación abierta a los empleados). Este cálculo puede ser un proceso tanto sencillo como exhaustivo, en función de la complejidad de la solución prevista en el proyecto. Lo importante es que el cálculo del ROI de una idea tenga sentido para su empresa y sus dirigentes, y que sea un proceso que pueda aplicarse de forma coherente a una variedad de ideas y decisiones de innovación prometedoras.

 

INTRODUCCIÓN AL ROI

Calcular el ROI ("Return On Investment", "Retorno de la Inversión" en español, N. del T.) puede servir como un valioso ejercicio para entender si una de las ideas de su campaña de innovación abierta debe desarrollarse en un proyecto y si un proyecto debe desarrollarse en un producto mínimo viable, un servicio o un programa nacional.

El ROI es su beneficio neto dividido por el coste de esa inversión. Simplemente encuentre los ingresos esperados por la implementación de la idea y reste el coste esperado para desarrollarla. Divida esta cifra por el mismo coste previsto para desarrollar su idea.

fórmula del roi

Para obtener los datos financieros para este cálculo, lo mejor es que una campaña de innovación incorpore algunas preguntas que capten las implicaciones financieras de la idea y que los expertos en la materia (PYMES) revisen los números a medida que la idea evoluciona. Es probable que su campaña de innovación abierta genere una amplia gama de ideas valiosas, por lo que será importante pensar en la creación de nuevo valor de forma general.

Para guiarnos en el cálculo del ROI, utilizo la guía de Ray Sheen y Amy Gall "Guide to Building Your Business Case", publicada en la Harvard Business Review. Se trata de una lectura concisa con una amplia orientación financiera. Sheen y Gall sugieren describir el "beneficio" como "utilidad" para evaluar el impacto positivo, ya que muchas ideas no serán fácilmente cuantificables desde el punto de vista financiero en la fase inicial del embudo de la campaña de innovación. En adelante, utilizaremos "Beneficio estimado", como sustituto de "Beneficio" y "Coste estimado", como sustituto de todos los posibles costes que conlleva el desarrollo de la idea.

El Beneficio Estimado de su idea describe todas las formas en las que añade un nuevo valor al asunto en cuestión, como nuevos ingresos a través de las ventas, ahorro de productividad y beneficios intangibles como la mejora de la moral o la creación de una cultura creativa.

El Coste Estimado de su idea describe todos los costes asociados al desarrollo y la aplicación de su idea. Puede incluir los gastos de capital, los gastos únicos del proyecto y los costes operativos previstos. Las ideas que afecten a comunidades externas probablemente incurrirán en algunos costes.

En una campaña de innovación abierta, pedimos a quien presenta la idea, o al equipo, que dé su mejor estimación del valor y los costes de desarrollo de su idea. Por lo tanto, vamos a ajustar la fórmula para describir el beneficio estimado, o potencial, y el coste estimado de desarrollar la idea en un proyecto o prototipo completo:

estimacion  del roi

 

DISEÑE SU CAMPAÑA DE INNOVACIÓN ABIERTA PARA RECOPILAR DATOS FINANCIEROS

Ahora revisemos algunos componentes típicos de su flujo de trabajo de innovación abierta. Para empezar, su flujo de trabajo comenzará con una llamada a la acción, o declaración del problema, que pide a la gente que envíe una idea que detalle o aborde su intención de innovación. La idea puede describir muy bien un problema, aludiendo a los costes operativos, que si se aborda, podría ahorrar dinero a la empresa, o el remitente de la idea puede describir un nuevo programa que está diseñado para mejorar la salud de una comunidad.

Para poder hacer un cálculo del retorno de la inversión, tendrá que recopilar información del remitente de la idea, o de su equipo, que ayude a cuantificar el beneficio y el coste estimados de la idea. Esto significa que tendrá que incorporar sub-preguntas que pregunten sobre los beneficios potenciales y los costes potenciales de desarrollar la idea.

Si al presentar la idea no se le pide que describa el impacto financiero, social o medioambiental cuantificable de la misma, su equipo tendrá que incorporar etapas adicionales dentro de su flujo de trabajo para reunir dicha información financiera cuantificable de la ROI. Además, no todas las ideas presentadas describirán un beneficio de forma fácilmente cuantificable, por lo que es importante que estas subpreguntas sean opcionales para quienes presenten la idea, de modo que se siga captando la esencia de la misma. El poder de la innovación abierta es que la multitud y sus expertos en la materia pueden ayudar a pensar en los componentes de una idea. A continuación se muestra cómo visualizo las etapas de una campaña de innovación abierta y dónde se pueden hacer preguntas financieras cuantificables:

flujo de una campaña de innovación

He aquí algunos ejemplos de preguntas sobre los beneficios y los costes estimados:

  • ¿A quién afecta positivamente esta idea? Esta pregunta nos dirá si hay trabajadores de primera línea, ingenieros, vendedores, vendedores, líderes o miembros de la comunidad que pueden beneficiarse de esta idea. Esta respuesta puede ser en forma de nuevos ingresos, ahorro de costes o mejora de la moral.
  • Si se pone en práctica, ¿cuánto tiempo cree que esta idea le ahorrará a usted o a otros cada día? Además del beneficio general de la idea, esta pregunta empuja a la persona que la presenta a pensar en el tiempo que se ahorra al realizar una tarea o un proceso concreto.
  • ¿Esta idea puede desarrollarse e implantarse con las tecnologías, flujos de trabajo y ventajas existentes en la empresa o requerirá una nueva tecnología, flujo de trabajo o personal para gestionarla? Esta pregunta informa al equipo del proyecto de si se trata de algo que la organización puede gestionar de inmediato o requerirá más tiempo para adquirirlo o desarrollarlo internamente.

Estas preguntas se refieren a partes del beneficio y los costes totales estimados y suelen ser más fáciles de responder que si se pregunta por el beneficio y el coste totales estimados de una idea. El objetivo final al calcular el retorno de la inversión de cualquier idea es obtener el beneficio total estimado (es decir, 1.000.000 de dólares ahorrados) y el coste total estimado (es decir, 100.000 dólares incluyendo el desarrollo y la formación).

Si se selecciona una idea, querrá repetir este cálculo para los beneficios totales reales y los costes totales reales de desarrollo y gestión de la solución unos meses o años después. Dependiendo del tipo de solución, su equipo puede necesitar diseñar cálculos más complejos del ROI, como el análisis de equilibrio y el valor actual neto. Consulte la Guía de HBR para construir su caso de negocio para obtener dicha orientación

 

UNA IDEA QUE AHORRA TIEMPO

Para hacer este tema más tangible, calculemos el beneficio estimado de una solución hipotética para ahorrar tiempo a una empresa en un proceso. Tomemos como ejemplo la sala de recepción de un hospital. A su llegada, un nuevo paciente puede tener que rellenar varias páginas de papeleo del historial médico que suele estar en un portapapeles. Después, un recepcionista puede ser el responsable de crear un nuevo perfil de usuario en la base de datos del hospital, introduciendo manualmente la documentación del paciente en un formulario digital. La creación de este nuevo perfil de usuario puede llevar un total de 30 minutos.

En nuestro ejemplo de campaña de innovación abierta, un empleado se enteró de una nueva aplicación que utiliza otro hospital, llamada FastForm, que es una aplicación de Microsoft y Apple que se sincroniza con la base de datos de pacientes del hospital. El empleado presenta una idea para utilizar la aplicación FastForm para la admisión de nuevos pacientes en el hospital, aludiendo a su ahorro de tiempo.

Si la idea de este empleado se llevara a cabo, en lugar de que el paciente rellenara el formulario en papel, el paciente rellenaría un formulario digital que le llevaría el mismo tiempo, unos 10 minutos; sin embargo, los datos ahora se sincronizarán automáticamente con la aplicación FastForm del escritorio del ordenador. Esto crea un perfil de paciente compartible y elimina la necesidad de que el administrador introduzca los datos del paciente directamente en la base de datos, lo que puede llevar hasta 20 minutos.

 

CUANTIFICAR EL AHORRO DE TIEMPO DE UNA IDEA EN BENEFICIO FINANCIERO

Para calcular el tiempo que se ha ahorrado con esta idea, supongamos que el autor de la idea no ha calculado el beneficio total ni el coste total de la aplicación de su idea. Tendremos que calcular el coste de realizar la tarea actual y cuál podría ser el coste de la nueva solución del presentador de la idea.

¿Cuánto tiempo lleva la gestión real de la tarea?
Para responder a esto, se puede preguntar: "¿Quién en la organización suele ser responsable de realizar dicha tarea?" Supongamos que un recepcionista se encarga de crear los nuevos perfiles cada día. El siguiente paso es calcular cuántos perfiles de pacientes nuevos introduce el recepcionista en el sistema del hospital al día. Nos han dicho que un recepcionista introduce manualmente, por término medio, 10 perfiles de pacientes nuevos al día y que tarda unos 20 minutos en crear cada perfil manualmente. Es decir, 200 minutos al día para introducir 10 nuevos perfiles de pacientes.

¿Cuánto cuesta actualmente esta tarea a la organización por año?
Convirtamos nuestras cifras en algunos números financieros. Los 200 minutos diarios son 3,33 horas al día para introducir nuevos perfiles. El salario de la recepcionista es de 15 dólares por hora, así que para simplificar las cosas calculamos el salario de 15 dólares multiplicado por 3,33 horas para llegar a unos 50 dólares como coste de crear e introducir un día de nuevos perfiles de pacientes.

El recepcionista trabaja una media de 261 días al año; por tanto, 261 días multiplicados por 50,00 dólares al día es un coste de 13.050 dólares al año para crear nuevos perfiles de pacientes en un hospital.

En otras palabras, un recepcionista que crea una media de 2.610 nuevos perfiles de usuario (261 x 10 perfiles al día) le cuesta al hospital 13.050 dólares al año.

¿Cuál es el beneficio estimado de la solución propuesta?
Para responder a esto, primero hay que preguntarse: "¿cuál es el nuevo tiempo que se tardará en gestionar una tarea con la solución propuesta?" Para empezar, empieza a organizar todos los números que se te ocurran. El primer coste es la compra de un nuevo iPad y la aplicación iOS, que supone 300 dólares por cada recepcionista que utilice la nueva solución. Para simplificar, no incluiremos la configuración del software ni los costes de formación; sin embargo, es importante tenerlos en cuenta.

Una vez que el iPad y su aplicación FastForm estén en funcionamiento, un nuevo paciente seguirá tardando 10 minutos en crear un perfil de paciente utilizando el iPad; sin embargo, el trabajo de la recepcionista de tomar los formularios en papel e introducirlos en la base de datos se elimina porque la aplicación de software ya sincroniza los datos automáticamente. Ahora se ahorran 200 minutos al día y, gracias a nuestro cálculo anterior, podemos presentar 13.050 dólares al año de beneficio estimado para una recepcionista que implante la solución de iPad y aplicación. Más adelante podrá decidir cuál es la mejor manera de incorporar el valor y el tiempo ahorrado por el cliente en el futuro.

 

CÁLCULO DEL ROI DE LA IDEA QUE SE HA PROPUESTO

La idea consiste en comprar un nuevo iPad y la aplicación iOS que se sincroniza con el software de escritorio que hay ahora mismo.

estimacion roi de la innovacion

Se ahorran 13.050 dólares, que es el beneficio inicial estimado.

300,00 dólares es el coste estimado de la compra de un iPad con la aplicación FastForm.

calculo del roi

Ahora podemos ajustar estas cifras al número total de recepcionistas que se espera que se vean afectadas, a su tarifa horaria media (o mediana) y a la cantidad de iPads necesarios en todo el hospital. Por ejemplo, si veinte recepcionistas empiezan a utilizar el nuevo iPad, nos encontramos con un ahorro de 261.000 dólares al año. ¡Eso es más de un cuarto de millón de dólares!

 

RESUMEN

Este es un simple cálculo de tiempo y dinero ahorrado; sin embargo, los 13.050 dólares de beneficio estimado tendrán que ser considerados frente a otros beneficios como lo que los administradores y los pacientes pueden estar haciendo con el tiempo extra ahorrado en la sala de espera y en otros lugares.

Otra consideración adicional puede ser las horas de formación de los recepcionistas cada año o las reparaciones del iPad. A estas alturas deberías ver que hay múltiples formas de calcular los beneficios y los costes de una solución.

Una idea con un ROI positivo tendrá que ser comparada con otros factores e ideas por los costes desconocidos de la gestión del proyecto, los riesgos legales y los profesionales de la empresa antes de ser seleccionada.

En conclusión, al diseñar un reto de innovación abierta, tómese el tiempo necesario para pensar cómo y cuándo preguntar sobre las implicaciones financieras de las ideas presentadas. El objetivo es recopilar detalles financieros importantes sin obstaculizar la ideación del público. Pensar en cómo extraer los detalles financieros de una idea puede suponer un poco de trabajo, pero en última instancia le ayudará a comunicar el verdadero valor financiero de su campaña de innovación y le ayudará a tomar el tipo de decisiones de innovación que sostendrán a su organización en el futuro.

 

AUTOR

Rico Oyola es el Director de Servicios de IdeaScale. En IdeaScale, desarrolla programas de innovación abierta para empresas, gobiernos y organizaciones sin ánimo de lucro. La experiencia de Rico en la promoción de una Internet móvil responsable, las redes sociales basadas en la localización, las políticas públicas progresistas, la justicia social y la responsabilidad corporativa informan su práctica de innovación. Por favor, póngase en contacto con una nota si desea discutir su programa de innovación.

IMAGEN: la del artículo original, por Liza Summer

 

 

¿Te gusta lo que estás leyendo?

¡Apúntate al boletín de Avantideas!

Te puedes dar de baja del boletín semanal cuando quieras. Lee más en nuestra política de privacidad

Featured Image

El trabajo en la era de la Web 3.0

¿Cuál es el futuro del trabajo? ¿Es nuestro futuro un "socialismo tecnológico" (en el que la tecnología se ocupa de nuestras necesidades)? ¿O el entorno de trabajo del mañana estará completamente virtualizado, permitiéndonos estar en casa en pijama mientras "paseamos" por nuestra sede corporativa virtual?

 

Traducido y adaptado del original "Work in the Age of Web 3.0", por Peter H. Diamandis, MD, en el blog de Singularity Hub

 

Este artículo analizará el futuro del trabajo en la era de la Web 3.0, examinando los escenarios en los que la inteligencia artificial, la realidad virtual y la Web espacial convergen para transformar todos los elementos de nuestras carreras, desde la formación hasta la ejecución y el tiempo libre.

Para ofrecer una rápida recapitulación de lo que es y cómo funciona la Web Espacial, repasemos un poco de historia.

 

UN RESUMEN RÁPIDO DE LA WEB 3.0

Mientras que la Web 1.0 consistía en documentos estáticos y datos de sólo lectura (páginas web estáticas), la Web 2.0 introdujo contenidos multimedia, aplicaciones web interactivas y medios sociales participativos, todo ello mediado por pantallas bidimensionales.

Pero en los próximos dos a cinco años, la convergencia del 5G, la inteligencia artificial, la RV/AR (=Realidad Virtual / Realidad Aumentada, N. del T.) y una economía de billones de sensores nos permitirá tanto mapear nuestro mundo físico en el espacio virtual como superponer una capa de datos digitales a nuestros entornos físicos. De repente, toda nuestra información se manipulará, almacenará, comprenderá y experimentará de forma espacial.

En este artículo hablaré de las vastas implicaciones de la Web Espacial para:

1- La formación profesional
2- Negocios deslocalizados y el lugar de trabajo virtual
3- Permisos inteligentes y seguridad de los datos

Entremos en materia.

 

FORMACIÓN VIRTUAL, RESULTADOS EN EL MUNDO REAL

La realidad virtual y la realidad aumentada ya han empezado a perturbar el mercado de la formación profesional. Según las previsiones de ABI Research, el mercado de la formación en RV para empresas está en camino de superar los 6.300 millones de dólares en valor para 2022.

Liderando la carga, Walmart ya ha implementado la RV a través de 200 centros de capacitación de la Academia, ejecutando más de 45 módulos y simulando todo, desde las solicitudes inusuales de los clientes hasta la fiebre de compras del Black Friday.

Luego, en septiembre de 2018, Walmart se comprometió a realizar un pedido de 17.000 auriculares del Oculus Go para equipar a cada Supercenter, mercado de barrio y tienda de descuento de Estados Unidos con formación para empleados basada en la RV. A mediados de 2019, Walmart había detectado un aumento del 10 al 15 por ciento en la confianza de los empleados como resultado de la formación de RV recién implementada.

En el mundo de la ingeniería, Bell Helicopter está utilizando la RV para acelerar masivamente el desarrollo y las pruebas de su último avión, el FCX-001. Al asociarse con Sector 5 Digital y HTC VIVE, Bell descubrió que podía concentrar un proceso típico de diseño de aeronaves de 6 años en el curso de 6 meses, convirtiendo maquetas físicas en réplicas virtuales diseñadas con CAD.

Pero más allá del proceso de diseño en sí, Bell es ahora una de las empresas pioneras en las pruebas y simulaciones de RV para pilotos con precisión en el mundo real. Sentados en una cabina virtual real, los pilotos han probado innumerables iteraciones del FCX-001 en vuelo virtual, dibujando directamente en el modelo 3D y realizando modificaciones en la aeronave en tiempo real.

Y en una expansión de nuestros sentidos virtuales, varios actores clave ya están trabajando en la retroalimentación háptica. En el caso del vuelo virtual, la empresa francesa Go Touch VR se ha asociado con el desarrollador de software FlyInside para desarrollar tecnología háptica para la aviación.

Su objetivo es reducir drásticamente el tiempo y las molestias que necesitan los pilotos para realizar pruebas de RV, y ofrecer una confirmación táctil de cada interruptor y dial que se active en los vuelos virtuales, tal y como se experimentaría en una maqueta de cabina de tamaño real. Reproduciendo la textura, la rigidez e incluso la sensación de sostener un objeto, estos dispositivos pilotados contienen un conjunto de actuadores para simular todo, desde un toque ligero hasta un contacto de mayor presión, todo ello controlado por la mirada y los movimientos de los dedos.

Cuando se trata de otras simulaciones de alto riesgo, la realidad virtual y la realidad aumentada apenas han arañado la superficie.

Los bomberos ya pueden combatir los incendios forestales virtuales con nuevas plataformas como FLAIM Trainer o TargetSolutions. Y gracias a la expansión de servicios médicos de RA/VR como 3D4Medical o Echopixel, los cirujanos pronto podrán realizar operaciones sobre órganos anotados y lugares de incisión ampliados, acelerando los tiempos de reacción y mejorando enormemente la precisión.

Pero quizá lo más urgente sea que la Web 3.0 y su interfaz de RV ofrezcan una solución inmediata para la constante rotación de la industria actual y las demandas de reeducación a gran escala. Las instalaciones educativas de RV con réplicas exactas de cualquier cosa, desde grandes equipos industriales hasta diminutos circuitos, pronto darán a cualquiera una segunda oportunidad en el mercado laboral del siglo XXI.

¿Quieres ser mecánico de vehículos eléctricos y autónomos a los 15 años? Ponte un módulo de RV desmonetizado y aprende sobre la marcha, probando tus iteraciones de prototipos a coste casi cero y sin riesgo de dañar a otros.

¿Quieres ser un físico de plasma y jugar con un reactor de fusión nuclear virtual? Ahora podrás simular los resultados y probar diferentes ajustes, registrando créditos de Smart Educational Record en el proceso.

A medida que el modelo profesional del futuro se desplaza de un "título de grado único" a una formación continua a lo largo de toda la vida, la reeducación profesional basada en la RV permitirá un bucle de educación continua, reduciendo la barrera de entrada para cualquiera que quiera entrar en una nueva industria.

Pero más allá de la formación profesional y de los escenarios de trabajo del mundo real enriquecidos virtualmente, la Web 3.0 promete entornos de trabajo totalmente virtuales y sistemas de autorización protegidos por blockchain.

 

EL AUGE DEL TRABAJO VIRTUAL Y LA INTEGRIDAD DE LOS DATOS DIGITALES

Además de permitir un mercado de bienes virtuales, la Web Espacial también está dando paso a "sedes de empresas virtuales" y a empresas completamente virtualizadas, en las que los empleados pueden trabajar desde casa o desde cualquier lugar del planeta.

¿Demasiado bueno para ser verdad? Echa un vistazo a una increíble empresa que cotiza en bolsa llamada eXp Realty.

Lanzada tras la crisis financiera de 2008, eXp Realty superó los pronósticos, saliendo a bolsa el pasado mes de mayo y superando una capitalización bursátil de 1.000 millones de dólares el primer día de cotización. ¿Pero cómo? El fundador de eXp, Glenn Sanford, optó por un modelo virtual desmonetizado y decidió prescindir de los edificios desde el principio, construyendo un campus virtual en línea para empleados, contratistas y miles de agentes.

Y después de años de celebrar reuniones de equipo, seminarios de formación e incluso conversaciones de agentes con compradores potenciales a través de interfaces digitales en 2D, la sede virtual de eXp pasó a ser espacial. ¿Cuál es el principal valor corporativo de eXp? LA DIVERSIÓN. Y a los empleados de Glenn Sanford les encanta su trabajo.

En un intento de pasar de las interfaces 2D a las experiencias de trabajo inmersivas en 3D, la plataforma virtual VirBELA construyó el espacio de las oficinas de la empresa en RV, desbloqueando un potencial de escalado indefinido y un nuevo y extraordinario precedente. Al renunciar a las ubicaciones físicas en favor de un campus de RV centralizado, eXp Realty ha eliminado todos los gastos generales y ha entrado en un mercado lucrativo sin apenas costes iniciales.

Si se deslocaliza con la RV, ahora se puede contratar a cualquier persona con acceso a Internet (en la puerta de al lado o en la otra punta del planeta), rediseñar la oficina corporativa todos los meses, añadir una oficina con vistas al mar o una sala de conferencias improvisada para las reuniones con los clientes, y olvidarse de las horas de tráfico.

Si añadimos la capa de datos fundamental basada en la cadena de bloques de la Web Espacial, las identificaciones virtuales criptográficamente seguras nos permitirán validar las identidades de nuestros colegas o de cualquiera de los avatares virtuales que pronto habitaremos.

Esto adquiere una importancia crítica para los registros de información espacial: mantener registros incorruptibles de quién está presente en una reunión, a qué datos tiene acceso cada persona, e informes traducidos por la IA de todo lo discutido y los contratos acordados.

Pero, como ya comenté en un artículo anterior sobre la Web Espacial, los avances de la Web 3.0 y la RV no sólo nos permitirán construir mundos virtuales, sino que pronto podremos cartografiar digitalmente nuestras oficinas físicas en el mundo real o rascacielos comerciales enteros.

A medida que se añadan datos y se vinculen a la oficina, la sala de conferencias o el sistema de seguridad de cualquier empleado, podremos acceder a entornos e información online fusionados con presenciales a través de la realidad aumentada.

Imagina que te presentas en la conserjería de tu edificio y tus gafas de realidad aumentada te registran automáticamente en el edificio, autentificando tu identidad y sacando cualquier recordatorio que hayas vinculado a ese lugar específico.

Pasas por la oficina de un amigo y su sistema de seguridad inteligente te avisa de que llegará en una hora. ¿Necesitas reservar una sala de conferencias pública que ya ha sido programada por el equipo de marketing de otra empresa? Ofrézcase a pagarles una tarifa y, una vez aceptada, una transacción inteligente entregará automáticamente un pago a la cuenta de su empresa.

Con las identidades digitales verificadas por blockchain, los datos registrados espacialmente y la información virtualmente manifiesta, la logística empresarial tardará una fracción del tiempo, las operaciones se desarrollarán sin problemas y los datos corporativos estarán más seguros que nunca.

 

REFLEXIONES FINALES

Mientras las tecnologías convergentes acortan la vida de las empresas de la lista Fortune 500, provocan el surgimiento de nuevas e inmensas industrias y transforman el mercado laboral, la Web 3.0 está cambiando nuestra forma de trabajar, dónde lo hacemos y con quién lo hacemos.

Los módulos virtuales de apariencia real ya están desbloqueando innumerables campos de formación profesional, modificables en tiempo real y fácilmente actualizables. La programación virtual y la autenticación basada en blockchain están permitiendo el registro de datos inteligentes, la protección de la identidad y el comercio de activos inteligentes a la carta. Y los mundos accesibles por RV/AR (y los campus corporativos) no sólo desmonetizan, desmaterializan y deslocalizan nuestros lugares de trabajo cotidianos, sino que enriquecen nuestros mundos físicos con datos específicos del contexto impulsados por la IA.

Bienvenidos al entorno de trabajo de la Web Espacial.

 

AUTOR

Peter H. Diamandis es el fundador y presidente ejecutivo de la Fundación XPRIZE, que lidera el mundo en el diseño y funcionamiento de competiciones de incentivos a gran escala. También es el fundador ejecutivo y director de la Singularity University, una comunidad global de aprendizaje e innovación que utiliza tecnologías exponenciales para afrontar los mayores retos del mundo y construir un futuro mejor para todos.

También ha creado el "360 Executive Mastermind", y la Comunidad "Abundance Digital" .

IMAGEN: la del artículo original

 

 

¿Te gusta lo que estás leyendo?

¡Apúntate al boletín de Avantideas!

Te puedes dar de baja del boletín semanal cuando quieras. Lee más en nuestra política de privacidad

Featured Image

Si no puedes hacer grandes cosas ahora, empieza por hacer cosas pequeñas a lo grande

A veces, podemos ver los éxitos de otros y sentirnos desanimados. Por ejemplo, fulano acaba de lanzar un libro y ha llegado a las listas de los más vendidos. O fulano lanzó un producto y se agotó.

 

Traducido y adaptado del original "If you cannot do great things now, start by doing small things in a great way", por Celes Chua en el blog de Personal Excellence

 

Así que nos ponemos el listón muy alto y nos esforzamos por hacer lo mismo, si no mejor. Nos imponemos grandes expectativas sobre lo que debemos ser, lo que debemos hacer, y nos presionamos para conseguirlo.

Pero no siempre funciona. Cuando nos sentimos agobiados por la enormidad de nuestro objetivo, y estresados por la necesidad de hacer grandes cosas, decidimos no hacer... nada. Los días se convierten en semanas, que se convierten en meses, y no pasa nada mientras nos aferramos a nuestro gran objetivo, esperando el momento perfecto para lanzarnos a él.

En estos casos, tengo algo que compartir contigo: si no puedes hacer grandes cosas ahora, por la razón que sea, entonces empieza por hacer pequeñas cosas de forma grande

Esto significa que, si tu objetivo es abrir un restaurante, empieza por perfeccionar las recetas de tus comidas en tu propia cocina.

Si tu objetivo es desarrollar la próxima gran aplicación de móvil, entonces empieza por desarrollar herramientas que la gente use, que resuelvan los puntos de dolor de la gente.

Si tu objetivo es ser un autor de best-sellers, entonces empieza por perfeccionar tus habilidades de escritura, a través de tus escritos diarios, e investigando para entender lo que hace que otros se emocionen.

Si tu objetivo es ser un YouTuber de primera fila, entonces empieza por crear vídeos sencillos que transmitan bien tus ideas.

Cualquiera que sea el gran objetivo que has estado posponiendo, pregúntate: ¿Qué es lo pequeño que puedo hacer bien en su lugar?

Porque es muy fácil pasar por alto las cosas pequeñas en favor de ese gran objetivo al que queremos llegar. Sin embargo, nuestros resultados a largo plazo se basan en los pequeños pasos que damos hoy:

  • Un atleta gana la carrera porque ha pasado cada día siguiendo su régimen de entrenamiento sin falta.
  • Una cantante consigue su gran oportunidad porque ha realizado muchos pequeños conciertos que le han ayudado a perfeccionar su voz y a desarrollar su personalidad sobre el escenario. Stefani Germanotta actuó en clubes de la ciudad de Nueva York antes de ser descubierta en 2007, adoptar el nombre de Lady Gaga, ganar 11 Grammys y convertirse en una de las artistas musicales más vendidas del mundo.
  • Un autor publica un libro superventas porque ha pasado años construyendo su experiencia y sus habilidades de escritura. Malcolm Gladwell es un autor que ha publicado cinco libros superventas del New York Times, el primero de los cuales fue The Tipping Point. Antes de publicar su primer libro, trabajó como reportero durante nueve años, cubriendo temas de negocios y ciencia, y más tarde empezó a trabajar en The New Yorker en 1996. Allí ganó popularidad con dos artículos, ambos escritos en 1996: "The Tipping Point" y "The Coolhunt", que se convertirían en la base del primer libro de Gladwell, The Tipping Point, por el que recibió un millón de dólares de adelanto. Gladwell dijo respecto a su escritura: "Al principio era un caso perdido y al final me sentía un experto. Tardé 10 años, exactamente ese tiempo

 

En esencia, no somos lo que haremos un buen día, sino lo que hacemos hoy.

Aunque hacer bien las pequeñas cosas hoy puede no parecer gran cosa, sobre todo si las comparamos con nuestro gran objetivo final, una mejora del 1% cada día, realizada durante 365 días, conduce a una mejora de 37 veces. A medida que estos pequeños pasos se dan cada día, acaban por convertirse en una fuerza imparable e inquebrantable.

Pero se empieza por comprometerse primero con estos pequeños pasos, y hacerlos bien. Lo importante no es ese gran objetivo en el que vas a trabajar en algún momento en el futuro. Es lo que haces ahora, hoy. Estos pequeños pasos determinan lo que finalmente serás.

Así que te pregunto: ¿Qué pequeños pasos puedes dar hoy? ¿Y cómo puedes dar estos pequeños pasos de una forma estupenda?

 

AUTORA

Celes Chua: explica que "Pronto me di cuenta de que la vida es algo más que conseguir un buen trabajo, ganar mucho dinero o seguir cualquier guión de vida. Cuando tenía 21 años, descubrí el propósito de mi vida de crecer y ayudar a otros a crecer. Trabajando en nosotros mismos y creciendo para ser mejores individuos, podemos elevar a los que nos rodean y crear un planeta más positivo para todos. En lugar de vivir en el miedo y la separación, podemos vibrar en el amor y la unidad, y con suerte un día unir el mundo como uno.

Así que en 2008, dejé mi trabajo y comencé con Personal Excellence, escribiendo artículos, realizando talleres de formación y dando coaching individual. Con una acción persistente y mucho trabajo duro, convertí a PE en uno de los principales sitios de autoayuda en menos de tres años".

IMAGEN: F1 digitals en Pixabay

 

¿Te gusta lo que estás leyendo?

¡Apúntate al boletín de Avantideas!

Te puedes dar de baja del boletín semanal cuando quieras. Lee más en nuestra política de privacidad

Featured Image

El futuro del trabajo es híbrido: cómo prosperar en la nueva normalidad

Estás en tu reunión en vídeo, tratando de intervenir, pero el grupo en la sala de conferencias está demasiado concentrado en su conversación para darse cuenta. Están a punto de pasar a un nuevo tema cuando alguien dice: "Antes de cambiar de marcha, Louisa tiene una idea que le gustaría compartir". ¿Cómo sabían que debían hacer un hueco para que participaras? Porque les pediste que fueran tus defensores en la sala incluso antes de que empezara la reunión.

 

Traducido y adaptado del original "The Future of Work is Hybrid: Here’s How to Thrive in the New Normal". por Sacha Connor en el blog de IDEOU

 

Identificar a un compañero de canal es una táctica que Sacha Connor, fundadora y directora general de la consultora Virtual Work Insider, sugiere a las personas que trabajan a distancia para asegurarse de que tienen el impacto que desean en un mundo laboral híbrido. Pero no se puede negar que combinar algunas funciones remotas y otras presenciales crea nuevos retos.

"Lo híbrido es más difícil", dice Sacha. Pero también tiene el potencial de aumentar la creatividad y la innovación. Y es lo que la mayoría de las empresas parecerán cuando salgamos de la pandemia de Covid-19 y comencemos la transición de las estructuras totalmente remotas a las híbridas.

En esta conversación, Sacha se basa en más de una década de experiencia en liderazgo a distancia para compartir tres cosas que las empresas y los individuos pueden hacer para prosperar en un entorno de trabajo híbrido, tácticas para combatir la fatiga a distancia y cómo construir la cultura de equipo -no sólo la camaradería- en un entorno virtual.

Oír aquí el podcast en versión original de la autora en SoundCloud

 

EL FUTURO DEL TRABAJO ES HÍBRIDO

En marzo de 2020, justo cuando la pandemia de Covid comenzó a obligar al mundo a bloquearse, Sacha se unió a nosotros en el Podcast de Creative Confidence para compartir algunos consejos para pasar del trabajo presencial al remoto en un plazo acelerado. Ahora, más de un año después, muchas organizaciones están tratando de averiguar cuál es el siguiente paso correcto para su fuerza de trabajo. ¿Permanecerán como una organización totalmente remota, requerirán que los empleados vuelvan a la oficina a tiempo completo o encontrarán algún híbrido de los dos?

esquema de trabajo hibrido entre presencial y remotoIDEO U encuestó a nuestra comunidad y de casi 1.000 encuestados encontramos que el 86% de las personas esperan que su organización adopte una estructura de trabajo híbrida en 2021. Mientras que el 15% de las personas desearía que su organización fuera totalmente remota, sólo el 7% cree que eso sucederá realmente.

Sacha ve una gama de estructuras de trabajo emergentes entre sus clientes. Dos modelos híbridos comunes son los días remotos basados en roles y los días de superposición en el sitio. Diferentes equipos dentro de una organización pueden elegir también diferentes modelos.

 

Las empresas deben centrarse en el porqué a la hora de elegir una estructura organizativa. "¿Cuál es el tipo de trabajo que se realizaría en sus días de solapamiento?", incita. ¿Qué esperan obtener del tiempo que pasan juntos en una oficina? Si la necesidad es facilitar la colaboración, por ejemplo, ¿cómo se podría satisfacer esa necesidad también para los trabajadores remotos?

Es una falacia suponer que alguna vez se reunirán todos los empleados a la vez. Esto no ocurría antes de la pandemia -piensa en las reuniones importantes en las que alguien viajaba por motivos de trabajo, otro trabajaba desde casa debido a una cita con el médico y unos cuantos colegas llamaban desde otro lugar de la oficina-, y ciertamente será menos común ahora. Independientemente del grado de coubicación que esperes tener, la adopción de una mentalidad "remote-first" te ayudará a diseñar para la parte de tu plantilla que no estará "en la sala" y, en última instancia, garantizará una mayor productividad y satisfacción de los empleados.

"Este es el momento de rediseñar para la inclusión de la ubicación desde el principio, con la suposición de que incluso la co-ubicación bien intencionada probablemente no va a suceder", dice Sacha de establecer expectativas realistas. "Hay que construir desde la opción de teletrabajo primero".

 

3 CLAVES PARA PROSPERAR EN UN ENTORNO DE TRABAJO HÍBRIDO

Tanto si eres un líder que toma decisiones sobre cómo estructurar tu organización como si eres un colaborador individual que busca formas de ayudarse a sí mismo y a su equipo a adaptarse a un mundo de trabajo híbrido, Sacha dice que estas tres cosas son clave para prosperar en un entorno híbrido.

1. Mejora tus habilidades humanas (soft skills)

Si el último año de trabajo remoto nos ha enseñado algo, es que las técnicas de gestión de la vieja escuela, en persona, ya no son suficientes. Ahora la gente tiene un año de trabajo remoto en su haber, pero todavía hay una curva de aprendizaje para ser eficaz en el liderazgo o el trabajo dentro de los equipos híbridos y remotos.

El marco de éxito del liderazgo virtual de Sacha describe cuatro áreas de habilidades:

  • Establecimiento de expectativas - Aclarar los principios del equipo virtual, las normas de comunicación y las expectativas que tienes para tu equipo y para los demás.
  • Creación de relaciones y cultura - Diseñar intencionadamente momentos de conexión, escalar las actividades hasta el propósito de tu empresa y delimitar su esfera de influencia.
  • Liderazgo virtual - Gestionar un equipo distribuido globalmente, crear procesos de incorporación virtual, cultivar la colaboración creativa en un entorno virtual, etc.
  • Herramientas tecnológicas: sentirse cómodo con el uso de videoconferencias, plataformas digitales de brainstorming, herramientas de chat, etc. (y comprender las mejores prácticas).

Las tres primeras áreas abarcan las habilidades humanas (soft skills) que requieren un nuevo enfoque cuando se trabaja a distancia. Aprender a utilizar las herramientas tecnológicas es muy útil -y a menudo es donde las empresas se centran primero-, pero por sí solo no es suficiente.

No es justo esperar que estas habilidades crezcan rápidamente de forma orgánica. Los líderes deben dar prioridad a las oportunidades de aprendizaje para ellos mismos y sus equipos y reservar tiempo y recursos para que la gente se actualice.

 

Crea los entornos de trabajo con el esquema de remoto el primero.Sacha Connor

 

2. Desarrolla un plan para la diversidad geográfica y la inclusión

"Cuando las oficinas vuelvan a abrirse, el sesgo de la distancia empezará a asomar la cabeza", dice Sacha sobre la tendencia natural de nuestro cerebro a dar más importancia a las cosas o personas que están cerca de nosotros. Necesitarás un plan para mitigar su impacto.

"¿Cómo te aseguras de que todos los miembros de tu equipo y empleados son tenidos en cuenta e incluidos, independientemente de dónde vivan o trabajen? El sesgo de la distancia suele estar presente en nuestros procesos de personal, como la gestión del rendimiento y la trayectoria profesional.

Sacha sintió de primera mano las repercusiones de los prejuicios por la distancia cuando pasó de trabajar en la oficina a hacerlo a distancia en una empresa anterior. Le dieron permiso para hacer el cambio, pero le dijeron que nunca conseguiría un ascenso, que no tendría acceso a ciertas funciones y que pasaría de ser percibida como una empleada de alto potencial a una de bajo potencial. No porque sus habilidades hubieran cambiado, sino porque el potencial estaba vinculado a la capacidad de promoción, que a su vez estaba vinculada a la ubicación. Con el tiempo pudo superar esas barreras percibidas y conseguir que la empresa desvinculara la ubicación del potencial.

Denuncia si ves que los procesos de tu empresa dan más importancia a la proximidad que al rendimiento y al potencial. Si trabajas a distancia, aboga por ti mismo y utiliza la historia de tu éxito para cambiar la perspectiva del trabajo a distancia en tu empresa.

 

3. Crea un responsable de hibridación y un grupo de trabajo que lo apoye.

Si eres fuerte en las áreas de habilidades híbridas y te apasiona la construcción de la inclusión de la localización, Sacha te anima a levantar la mano para enseñar a otros y liderar la carga en tu empresa. Si tienes más de 18 meses de experiencia, estás a la cabeza, ya que hay una gran demanda de personas con estas habilidades y una oferta relativamente baja.

Aunque el híbrido es el futuro, es más difícil de orquestar. Sacha afirma que las empresas que lo dejan al azar no están comprendiendo lo importante que es para su éxito general. Un Jefe de Híbridos o un Jefe de Innovación en el Trabajo es responsable de examinar la experiencia de los empleados en todas las ubicaciones y funciones, incluyendo TI, bienes raíces, aprendizaje y desarrollo, y más. Dedicar un líder y un grupo de trabajo a la transición a la tecnología híbrida da a tu empresa la mejor oportunidad de un proceso sin problemas y muestra a los empleados que te estás tomando en serio sus necesidades.

 

COMBATIENDO LA FATIGA POR TELETRABAJO Y EL SÍNDROME DE "QUEMADO"

Mientras hablamos de los beneficios de la telemática y de las formas de prosperar en un entorno híbrido, la realidad es que muchos de nosotros también sentimos el agotamiento y la fatiga de las interminables reuniones por vídeo y la presión añadida de hacer más para parecer productivos desde la distancia. Sacha tiene algunas sugerencias para prevenir la fatiga a distancia.

  • Designar el trabajo asíncrono y sincrónico. ¿Qué trabajo debe realizarse en una reunión y qué puede hacerse por chat o correo electrónico? Los momentos en directo son preciosos. Utiliza tu tiempo sabiamente planificando reuniones que sean eficaces, eficientes, inclusivas y atractivas. Elabora acuerdos de equipo para que todos estén de acuerdo con las expectativas y las normas de comunicación.
  • Interrupciones no urgentes por lotes. Si eres un líder con cinco subordinados directos, lo más probable es que cada uno de ellos se ponga en contacto contigo una vez al día para asuntos no urgentes. Eso supone al menos 25 interrupciones a la semana. En lugar de responder inmediatamente, establece un horario de oficina un par de veces a la semana en el que cualquiera pueda acudir a una reunión abierta por vídeo contigo. Lo más importante es que comuniques a tu equipo que esta es la forma en que manejarás las pequeñas solicitudes. Como colaborador individual, prueba a bloquear tu calendario para el trabajo en el proyecto, reservando un tiempo para responder a las solicitudes no urgentes, o utilizando la configuración del chat para trabajar por lotes.
  • Planifica la espontaneidad. Puede que no sea tan divertido como encontrarse con un compañero de trabajo en la sala de descanso, pero los momentos virtuales planificados en la nevera pueden ayudar a dar energía a una fuerza de trabajo híbrida al dedicar tiempo a la resolución de problemas y a la ideación entre equipos. En Clorox, el equipo de Sacha creó "Spark Time", una hora más o menos a la semana en la que los compañeros podían reunirse virtualmente o en persona para intercambiar ideas y charlar.

 

CREANDO CULTURA EN UN ENTORNO DE TRABAJO A DISTANCIA

"Separar la construcción de la cultura de la construcción de la camaradería", aclara Sacha sobre la diferencia entre las actividades del tipo "happy-hour" y las que dan a los empleados un sentido más profundo de propósito en el trabajo. Era fácil que la camaradería y las ventajas, como los tentempiés gratuitos, se sintieran como cultura cuando estábamos en la misma oficina. "Ahora que estamos detrás de la cortina virtual, nos damos cuenta de que tenemos que ser muy conscientes a la hora de reforzar los valores y los comportamientos", dice Sacha.

En un entorno de trabajo híbrido, los líderes deben dar prioridad a la clarificación de los valores, actitudes, creencias y comportamientos compartidos por su equipo y su empresa. El diseño de rituales que se ajusten a estos elementos guiará la forma en que las personas trabajan juntas hacia un objetivo común y cómo se tratan entre sí, algo que impulsará más la felicidad y la motivación de los empleados que una hora feliz virtual.

Mientras Sacha estaba en Clorox, uno de los valores corporativos era "trabajar juntos para ganar". Su equipo virtual hizo una lluvia de ideas sobre los comportamientos que querían fomentar para estar a la altura de ese valor y aterrizaron en el tema de "somos maestros y somos estudiantes". Reforzaron este comportamiento creando un ritual de "premio a la pizarra", en el que se reconocía al compañero que iba más allá para enseñar a los demás en un momento divertido del equipo.

"Observa tus actividades de reconocimiento y de creación de camaradería y asegúrate de que están impregnadas de la intención de reforzar tus valores", aconseja Sacha sobre la construcción de la cultura a distancia. ¿Cómo modelan, reconocen y recompensan tu empresa y tu equipo basándose en sus valores?

 

RECURSOS GRATUITOS PARA LANZAR TU TRANSICIÓN A ENTORNOS HÍBRIDOS

Tanto si te estás preparando para guiar a tu equipo a través de la transición al trabajo híbrido, como si estás pensando que un papel de Jefe de Híbridos podría ser tu próximo paso profesional ideal, Sacha reunió tres recursos gratuitos para la comunidad de IDEO U, descargables en Virtual Work Insider -Ideou:

-10 consejos de 10 años de trabajo remoto

-Miniclase de 20 minutos "Cómo crear relaciones valiosas con clientes/agencias virtuales"

-Una guía de recursos que incluye una autoevaluación sobre las 10 habilidades de liderazgo virtual más importantes

 

AUTORA

Sacha Connor. Fundadora y CEO de la empresa Virtual Work Insider, dice de sí misma que "Como Insider, sé lo difícil que es liderar a distancia. Mis 18 años de experiencia de primera mano como comercializadora, líder empresarial e innovadora dentro de una empresa de la lista Fortune 500 -y 10 años de liderazgo a distancia- me han dado el conocimiento para guiar con la perspectiva de todos los líderes, socios, empleados y el negocio en el fondo. He invertido años de tiempo, energía, pasión y planificación estratégica en compartir habilidades virtuales que construyen historias de éxito."

IMAGEN: foto de la autora, en el artículo original

 

Featured Image

7 Hábitos de las empresas altamente innovadoras

La innovación es una prioridad absoluta para casi cualquier empresa

Cada vez son más las empresas que empiezan a darse cuenta de que deben adoptar hábitos probados o mejores prácticas para infundir la cultura de la innovación en su ADN.

Pero crear una cultura de la innovación es algo más que lanzar un laboratorio de innovación, contratar a un responsable de innovación o establecer un nuevo equipo de innovación. Construir una cultura de la innovación requiere tiempo, esfuerzo y dedicación para desarrollar persistentemente hábitos saludables que aceleren la innovación.

 

Traducido y adaptado del original "7 Habits of Highly Innovative Companies", por Sophia Hübner en el blog de Itonics Innovation

 

Hemos analizado algunas de las empresas más innovadoras que hacen las cosas bien y hemos definido los hábitos que les ayudan a fomentar la innovación. Analicemos cada hábito o mejor práctica con ejemplos inspiradores.

 

ADÁPTATE O MUERE

Como dice el famoso dicho de Darwin "No sobrevive el más fuerte de la especie, sino el más adaptable". Las grandes empresas han tomado medidas para ser más ágiles y adaptarse al rápido ritmo de la digitalización. Las empresas intentan mejorar sus largos procesos de innovación y dar más autonomía a los empleados. La creación de startups internas o la estrecha colaboración con otras externas es un mecanismo de adaptación habitual de los líderes en innovación. Las grandes empresas pueden aprovechar las ventajas de las startups internas con prontitud apoyándolas a través de los recursos y clientes existentes.

Bezirk, una startup de un equipo de ingenieros dentro de Bosch, se dio cuenta de que el IoT (en inglés, Internet de las Cosas, N. del T.) minorista es un gran mercado que necesita personalización. Aunque los fundadores tardaron 7 meses en persuadir a la dirección de Bosch de que su visión es factible, la startup desarrolló un software con aprendizaje automático y análisis integrado en las redes del minorista y la aplicación de IoT.

Otra gran empresa, Daimler Financial Services, invirtió varios millones de dólares para poner en marcha un Centro de Inteligencia de Startups (SIC). El Centro fomentará la cooperación con startups prometedoras en el sector de la movilidad digital y los servicios financieros. A su vez, las startups se beneficiarán de un generoso apoyo financiero para sus ideas lanzadas y del acceso a la red global de expertos y clientes de Daimler AG (más de 40 mercados y muchos conocimientos y datos del sector).

 

FRACASA RÁPIDO. FRACASA AVANZANDO.

Al experimentar, las empresas se dan muchas más oportunidades de ganar. Productos como el Post-It o el marcapasos fueron el resultado de un experimento fallido. Según Jeff Bezos, CEO de Amazon, fracasar mucho está bien, porque uno o dos "ganadores" pueden cubrir cientos y miles de fracasos. Por supuesto, el fracaso puede ser perjudicial en el día a día de la empresa, pero dejar un espacio para el riesgo puede conducir a la innovación disruptiva.

Todavía hay un sentimiento negativo y un juicio detrás de la palabra fracaso. En las startups, donde la experimentación está arraigada en la cultura de trabajo, fracasar suele llamarse "pivotar". El término se basa en el modelo Lean Startup de Eric Ries. Pretende dejar claro que las startups persiguen su visión corporativa de forma centrada, pero que los desencadenantes, como las opiniones de los clientes, las pruebas o los experimentos fallidos, a veces exigen un cambio de rumbo estratégico drástico.

Facebook ha creado un entorno de trabajo en el que los empleados tienen menos miedo a equivocarse que a perder una oportunidad de negocio. Como dice uno de sus eslóganes: "Lo más arriesgado es no correr riesgos".

Etsy sigue otra de las mejores prácticas; se anima a sus empleados a compartir sus errores y cómo se produjeron, en correos electrónicos públicos o en Wikis. De este modo, no se culpa a los empleados de Etsy por sus errores, sino que se reconocen públicamente y se ayuda a toda la empresa a aprender de ellos. Intuit llevó este enfoque aún más lejos al establecer un "premio al fracaso" en toda la empresa. Este premio se otorga al equipo cuya idea acaba fracasando, pero que ha aportado a la empresa los resultados más valiosos.

Resulta difícil de creer ahora, pero ha habido años en los que Google Maps no le hizo ganar dinero a Google, ya que inicialmente empezó como un experimento. Las empresas innovadoras suelen adoptar la "regla del 20%", que permite a los empleados dedicar el 20% de su tiempo de trabajo a proyectos que no tienen nada que ver con la descripción de su puesto. Curiosamente, Gmail, Google News y AdSense evolucionaron a partir de proyectos del 20%.

 

CRECE ALTO. MANTENTE DELGADO.

Las startups están generando mucha innovación que abarca todos los aspectos de la vida del consumidor. A menudo, se debe a la velocidad a la que pueden innovar y esto tiene mucho que ver con su tamaño. No cabe duda de que los equipos más pequeños suelen ser los que mejor trabajan en equipo. En otras palabras: ¡crece alto, mantente delgado! Sin embargo, cómo pueden las grandes empresas crear equipos pequeños con éxito, que actúen como empresas ágiles dentro de la gran organización, sigue siendo una cuestión abierta. Más compañeros de equipo conllevan más comunicación, más tareas de organización, más confusión y más cosas que ralentizan el proceso de trabajo.

Con este reto, la desaceleración de los flujos de trabajo y el aumento de la ineficiencia, especialmente las grandes empresas están luchando. El efecto Ringelmann explica la tendencia a la reducción de la productividad individual a medida que aumenta el tamaño del grupo. Un tira y afloja es el ejemplo más común del efecto Ringelmann. A medida que se incorporan más personas al equipo, el rendimiento medio se reduce, porque cada participante siente que su aportación no es crucial. En otras palabras, un grupo más grande implica menos responsabilidad para cada miembro personalmente. Esta tendencia está presente en equipos de empresas como Apple, Microsoft o Amazon, y probablemente también en tu empresa.

Probablemente hayas oído hablar de la "regla de las dos pizzas" de Jeff Bezos, una de las mejores prácticas más comunes en este campo. La idea que subyace al concepto es que cada equipo debe ser lo suficientemente pequeño como para ser alimentado por dos pizzas. Al mantener el tamaño de los equipos pequeño y dinámico, Amazon ha desarrollado una táctica ágil en todo lo que hace, centrada en dos objetivos: eficiencia y escalabilidad.

 

EL RECONOCIMIENTO ES LA NUEVA RECOMPENSA

El reconocimiento, la retención y la satisfacción de los empleados son cada vez más populares, por lo que los planes de recompensa a los empleados bien pensados adquieren mayor importancia. Para recompensar a los empleados de alto rendimiento, basta con dar más dinero o algún regalo físico. Es probable que el impacto de estas recompensas externas al azar no dure mucho tiempo. Dado que cada vez más millennials forman parte de la plantilla, las empresas deberían tener en cuenta sus preferencias y encuestar a su personal para averiguar la mejor forma de recompensarlo. Las recompensas por la innovación podrían consistir en un plan de ascensos, ampliación de funciones o acceso a los recursos necesarios. Aunque una insignia o una bonificación podría ser aplicable a las personas de las grandes empresas, ese podría no ser el escenario para el entorno de una startup. Las personas que optan por unirse a una startup buscan más ser parte integrante de la comunidad de innovación y son ambiciosas para obtener reconocimiento.

En su sistema de recompensa a la innovación, Shopify ha encontrado un camino intermedio al mezclar bien el reconocimiento de los compañeros y las recompensas tradicionales. Los empleados utilizan Unicorn, una plataforma construida a medida como un juego de fantasía en línea con avatares y puntos. Sobre la base de los puntos recibidos en Unicorn que los empleados pueden prestarse mutuamente por un rendimiento superior, el sistema formó un esquema de recompensas, y al mismo tiempo reforzó la colaboración interdepartamental y la reducción de los silos internos. Haier, una multinacional china de electrónica de consumo y electrodomésticos, empezó a dar a sus productos y servicios el nombre de la persona que propuso la idea que acabó desarrollándose. Desde el punto de vista económico, estas recompensas no cuestan casi nada, pero definitivamente dan al empleado la responsabilidad y la oportunidad de hacer algo que destaque en una empresa tan grande.

 

EL ESPACIO DE TRABAJO MÁS ALLÁ DEL CUBÍCULO

La mayoría de las oficinas, formadas por filas y filas de cubículos, ofrecen un espacio limitado para la interacción física, que a su vez es crucial para impulsar nuevas ideas. Las reuniones espontáneas entre colegas de distintos departamentos hacen aflorar ideas y talento en las empresas. Los espacios unen a los individuos o los mantienen separados.

Por esta misma razón, Intel construyó un nuevo espacio llamado Innovation Open Lab en Irlanda para desarrollar y facilitar la investigación abierta, la ideación y la innovación en general en la empresa. En el laboratorio, hay una gran cocina que tiene paredes como pizarras para que la gente pueda improvisar e idear prototipos mientras conversa y toma café. Cisco fue incluso más allá al crear una red de Centros de Innovación Cisco, cada uno con su propia especialización. Los centros crean un lugar de trabajo abierto para clientes, socios, startups, universidades y comunidades de desarrolladores.

En Dublín, como parte de un plan de "Nuevas formas de trabajar", Vodafone invirtió 2,5 millones de euros para reestructurar su sede de 11.000 metros cuadrados en Dublín; se deshicieron de las cajas de oficina, los cubículos y las salas de reuniones, también de todo lo que simboliza poder o jerarquía. Crearon más espacio físico para la interacción, no sólo formal. Cuando la gente viene a trabajar, puede sentarse donde prefiera o encontrar espacio. Incluso el director general no tiene un escritorio especial preasignado.

Los espacios de innovación en las empresas están reinventando el concepto de flexibilidad como respuesta a las necesidades en constante cambio del negocio, las personas y los procesos de innovación. La flexibilidad significa poder adaptar todos los componentes necesarios en un espacio determinado, como paredes móviles, mobiliario óptimo, maquinaria de apoyo y otras cosas, en un corto periodo de tiempo según las propias necesidades.

 

ESCUCHA Y DI QUE SÍ

En 2016, Harvard Business Review realizó una encuesta a 3.500 empleados de empresas de Canadá, Reino Unido, Estados Unidos, Alemania e India. Descubrieron que, aunque la mayoría de los empleados están de acuerdo en que es tarea de todos innovar, no muchos poseen los recursos necesarios para hacerlo. Existe exclusivamente una brecha de comunicación entre la dirección y los empleados no directivos. Mientras que unos 9 de cada 10 empleados seguramente piensan que también es su responsabilidad participar en la innovación, son muchos menos (unos 6 de cada 10) los que realmente lo hacen. Este panorama se aplica tanto a las pequeñas como a las grandes empresas. Por lo general, los empleados piensan que la dirección no les estimula a dar un paso más ni les da la oportunidad de hacerlo. Cuando a alguien se le ocurre una idea, conseguir la atención, el dinero, el personal y el apoyo para ponerla en práctica es una historia difícil.

En la época en la que el director general Howard Schultz estaba preocupado porque Starbucks estaba perdiendo el rumbo, se tomó el tiempo necesario y se dirigió a todos los gerentes de las tiendas de todo el mundo para escucharles con el fin de reestructurar la experiencia de Starbucks. Audi ganó a lo grande con su programa Audi Ideas. En el marco de este programa, la empresa aceptó y aplicó unas 15.000 sugerencias de desarrollo de todos sus empleados durante 2017. Gracias a este programa, en Ingolstadt y Neckarsulm, la empresa obtuvo un ahorro récord de unos 108,6 millones de euros en 2017 (un 23,4% más que el año anterior).

 

INNOVA EN TODAS PARTES

La digitalización lleva la gestión de la innovación a un nivel completamente nuevo. Las empresas ya han empezado a vincular la innovación a la analítica de datos para resolver diversos problemas. De hecho, el informe "Las empresas más innovadoras de 2018" de BCG destaca que desde 2014 la innovación digital (especialmente centrada en la analítica de big data, la rápida adopción de nuevas tecnologías, los productos y capacidades móviles y el diseño digital) ha crecido mucho en importancia. Más de la mitad de los entrevistados afirmaron que sus empresas utilizan la analítica de datos para diversos fines relacionados con la innovación, como la identificación de nuevas áreas de exploración, la obtención de información para la generación de ideas, el descubrimiento de tendencias, la identificación de campos de acción estratégicos y la búsqueda de hojas de ruta tecnológicas.

Sin embargo, las empresas siguen enfrentándose a retos comunes, como la forma de explorar, supervisar y analizar el entorno empresarial de forma eficaz y detectar nuevas oportunidades. Por ejemplo, Cisco quería identificar las amenazas y oportunidades relacionadas con la tecnología antes que la competencia. Con la ayuda del Radar Tecnológico de ITONICS, la empresa pudo llevar a cabo una exploración y gestión tecnológica eficaz, desde la identificación hasta la selección, evaluación y difusión. A medida que el Radar Tecnológico de Cisco evolucionaba, se diseñó el famoso y premiado Desafío Innovar en todas partes, una competición de innovación interfuncional en toda la empresa. El reto pretendía poner en primera línea los proyectos más innovadores de los empleados.

 

RESUMIENDO

Habrá notado que cada uno de estos hábitos de las empresas altamente innovadoras requiere voluntad de experimentar, colaboración efectiva de los empleados, fuerte dedicación y visión de la dirección, compromiso de los empleados y reconocimiento. La adopción de estas mejores prácticas no se producirá de la noche a la mañana. Integrarlas y crear una cultura de innovación sostenible no es fácil, pero el esfuerzo merece la pena.

Hoy en día, la innovación es una necesidad para todas las empresas y un proceso continuo que requiere un perfeccionamiento sistemático. Para empezar, siga estas mejores prácticas y eche un vistazo a algunas historias de éxito.

 

AUTORA

Sophia Hübner tiene más de 5 años de experiencia en marketing y comunicación. Obtuvo un máster en Gestión de Marketing Internacional en la Escuela de Economía y Derecho de Berlín. Además de su trabajo como responsable de marketing en ITONICS, es profesora en la Universidad de Ciencias Aplicadas de Ansbach de Gestión de Eventos y Marketing de Contenidos. Sophia ya ha diseñado y gestionado numerosas campañas de marketing y tiene experiencia en la orquestación de medidas multicanal específicas para el grupo objetivo. Además de sus competencias en el desarrollo de estrategias de contenidos y redes sociales, es redactora creativa de blogs y sitios web.

IMAGEN: la del artículo original, por Toni reid en Unsplash

 

¿Te gusta lo que estás leyendo?

¡Apúntate al boletín de Avantideas!

Te puedes dar de baja del boletín semanal cuando quieras. Lee más en nuestra política de privacidad

Featured Image

Bailando al borde de tu zona de confort

Este año ha sido duro para todos desde que comenzó la crisis de la COVID-19. Algunas organizaciones se están adaptando y aguantando, aprovechando este tiempo para reconvertirse, reinventarse y consolidarse. Otras se han visto muy, muy afectadas. La mayoría de los líderes están luchando con la extrema incertidumbre existente en sus entornos operativos, y están tratando de prepararse y gestionar lo que podría venir después. Al mismo tiempo, buscan cómo mantener a su gente y a sus equipos comprometidos y avanzando en un mundo en el que el entorno laboral y la naturaleza del trabajo están experimentando un cambio sin precedentes, y la única manera de navegar por él es bailando eficazmente al borde de su zona de confort.

 

Traducido y adaptado del original "Dancing on the edge of your confort zone", por Janet Sermak en el blog de Imagienation

 

Parece que necesitamos explorar y establecer las estrategias más útiles para cultivar los recursos psicológicos y neurológicos más ingeniosos para sobrevivir y prosperar en tiempos de extrema incertidumbre y caos.

Es posible y gratificante hacerlo, pulsando nuestros botones de pausa para reconectar, repensar, reimaginar y replantear tus posibilidades para un futuro con propósito:

  • Comprender y maximizar la convergencia de nuevas mentalidades, y exigir nuevas formas de liderazgo, nuevas formas de trabajar y nuevos modelos operativos.
  • Desarrollar la agilidad de la innovación, ser adaptable y cultivar la dureza mental, la agilidad emocional, para construir la resiliencia y la confianza en tiempos de extrema incertidumbre.
  • Desarrollar la tolerancia a la ambigüedad y una cultura de constante perfeccionamiento, examen y revisión.
  • Ser valiente, arrojado y audaz, sabiendo lo que significa bailar con éxito al borde de la zona de confort.

 

¿QUÉ ES LA ZONA DE CONFORT?

Según un artículo de Psychology Today, una zona de confort es un constructo psicológico/emocional/conductual que rodea y define la rutina de nuestra vida diaria. Estar en la zona de confort implica familiaridad, seguridad y protección, una vida que a menudo simplemente baja con los reflujos y las mareas, lo que suele hacer que tomemos el camino de menor resistencia.

Sin embargo, el abanico de retos sin precedentes que se traduce en la extrema incertidumbre de nuestros entornos operativos actuales está forzando y empujando a muchos de nosotros a abandonar y salir de nuestras zonas de confort sin quererlo. Esto se debe a que los mundos modelados de nuestra existencia habitual, que tradicionalmente nos mantenían relativamente cómodos y tranquilos, y nos ayudaban a mantenernos emocional y mentalmente parejos, libres de ansiedad y preocupación en gran medida, ya no son seguros, ni estables.

De hecho, más que nunca, para algunos de nosotros, el mero hecho de sobrellevar nuestra vida diaria en estos momentos nos está llevando al estrés, al agobio y al agotamiento, todo lo cual repercute negativamente en nuestra salud, bienestar y capacidad para lograr un rendimiento óptimo.

Por ello, muchas personas se sienten, o se han sentido, ansiosas, inseguras, vulnerables, impotentes y, como resultado, se sienten temerosas y fuera de control en el actual entorno de extrema incertidumbre.

 

¿Y POR QUÉ ES ASÍ?

Como seres humanos, todos tenemos una necesidad interna de coherencia, que está representada por nuestras zonas de confort, mapeadas internamente y en gran medida inconscientes. Cuando experimentamos una disonancia cognitiva, como la que experimentamos en un entorno operativo extremadamente incierto, nos encontramos con una aparente incoherencia entre lo que está sucediendo realmente y lo que creemos que es realmente cierto.

Como resultado, entramos inconscientemente en el piloto automático, lo que incluye una serie de variadas respuestas defensivas y pasivas, como la negación de la evitación o la ira y la oposición. A menudo se describen como reacciones de retirada, congelación o huida u oposición a lo que "aparentemente" está sucediendo. Esto se debe a que distorsionamos nuestros pensamientos o sentimientos creyendo que no tenemos control sobre los acontecimientos, lo cual es un mecanismo de supervivencia normal y natural que nos permite, de alguna manera, hacer frente a la situación.

Esto da lugar a sentimientos de malestar, de los que la mayoría de nosotros hacemos cualquier cosa para alejarnos, para evitar cualquier tipo de pensamientos y sentimientos penetrantes, viscerales y desafiantes, derivados de nuestras creencias y valores conflictivos. Esto se debe a que todos tenemos respuestas automáticas o impulsos neurológicos para corregirlos y eliminar el malestar, lo que da lugar a la procrastinación, las excusas, la negación, la evitación y la justificación y, en última instancia, la inacción.

 

CULTIVANDO LA RESILIENCIA ANTE LA INCOMODIDAD

Porque para responder, ser proactivo, evocar y fluir con la incertidumbre extrema, y en esta situación paradójica con éxito, es crucial crear tanto el espacio seguro, como la seguridad psicológica que permita a las personas sentirse incómodas/abrumadas, y luego ayudarles a sentirse cómodos con estar incómodos como una forma de vida, lo que llamamos "resiliencia al malestar".

Podemos hacerlo apoyando a las personas para que desarrollen la "resiliencia al malestar" mediante un cambio de mentalidad intencionado y cultivando la agilidad emocional y la fortaleza mental.

 

LO QUE MÁS IMPORTA ES LA MENTALIZACIÓN

En nuestro artículo Controlando lo controlable sugerimos que hay una cosa que todos podemos controlar, y que es controlable, que es nuestra mentalidad: cómo pensamos, sentimos y elegimos actuar.

Todos tenemos la opción de hacer una pausa, retirarnos y reflexionar, y tomar decisiones conscientes para dejar de ser reactivos y asumir la responsabilidad de cambiar y controlar la forma en que pensamos, sentimos y actuamos frente a nuestra gama actual de situaciones difíciles.

Para ello, debemos enfrentarnos a nuestros miedos más profundos y soltarlos, salir de la Zona de Miedo y cambiar nuestra mentalidad para ir a bailar con seguridad al límite de nuestra zona de confort.

 

¿POR QUÉ IR A BAILAR AL BORDE DE TU ZONA DE CONFORT?

En tiempos normales, crear una zona de confort es una adaptación saludable para controlar gran parte de nuestras vidas. Sin embargo, tener la audacia, la valentía y el coraje en la incertidumbre extrema, para dar un paso adelante y salir de nuestras zonas de confort nos ayuda a ser ágiles y adaptables en la transición, el crecimiento y la transformación a través de los enormes desafíos, las interrupciones y las adversidades que estamos enfrentando.

De hecho, una vez que damos los primeros pasos de bebé fuera de nuestra Zona de Miedo (miedo a la pérdida, a la culpa, a la vergüenza, a la envidia, al castigo, a la retribución, a la oposición, a ser controlado, a la humillación, a ser envidiado o a quedar mal) entramos en la Zona de Aprendizaje.

Estar en la Zona de Aprendizaje es el primer punto de parada para generar energía creativa:

  • Afrontar, sentir y soltar algunos de tus miedos,
  • Afrontar de forma realista, sin prejuicios ni distorsiones, tus problemas y desafíos,
  • Aprender, en una "cultura del fracaso rápido", que los errores son oportunidades para aprender,
  • Adquirir nuevas mentalidades, comportamientos y habilidades que amplíen esencialmente tus zonas de confort,
  • Comprender y maximizar las interdependencias.

A menudo nos preguntamos: ¿por qué nos cuesta tanto salir a bailar fuera de nuestra zona de confort?

 

¿CUÁLES SON LAS HABILIDADES CLAVE A CULTIVAR?

Hay una gran oportunidad de co-crear un nuevo manual de juego para ti y tu equipo, para guiarte a través de la incertidumbre extrema y la complejidad bailando en el borde de tus zonas de confort, y haciendo el cambio a la Zona de Crecimiento por:

  • Ser adaptable y ágil y adoptar una lente paradójica para ayudar a su gente a transformar su disonancia cognitiva en resiliencia al malestar, ayudándoles a desperar a desarrollar mentalidades ágiles, y a desarrollar su dureza mental y agilidad emocional.
  • Crear entornos seguros de fracaso rápido en los que su gente tenga permiso para experimentar, iterar, pivotar y aprender de sus fracasos sin miedo al castigo y a las represalias.
  • Facilitar conversaciones creativas y positivas que involucren de forma segura a su gente y les permitan dar un paso adelante y salir de sus zonas de miedo para aprender, crecer y prosperar en el entorno actual.
  • Ser provocador, estratégico y evocador para ayudar a su gente a clarificar y comprometerse a encarnar y promulgar un futuro apasionado y con propósito, uno que sea desafiante, pero que sea bueno para el conjunto, y que esté alineado con sus valores.

En lugar de establecer un plan y asegurarse de que la organización se ciña a él, los líderes, los directivos y los equipos pueden centrarse en jugar en la Zona de Crecimiento, volviéndose más ágiles, adaptables, creativos e inventivos a la hora de entender y responder continuamente a la incertidumbre extrema y al cambio dinámico y desgarrador.

Sea juguetón y diviértase bailando en el borde de su zona de confort, de manera que respete y comprometa los valores y la humanidad de su gente, para movilizar sus comportamientos, actividades y acciones más útiles, ingeniosos, útiles e inteligentes en la co-innovación de futuros sostenibles a través de la incertidumbre extrema.

 

AUTORA

Janet Sernak. Dice de sí misma: "Como estratega de la innovación, consultora, ejecutiva y coach de innovación, me encanta explorar y capacitar a otros para descubrir, diseñar y ofrecer ideas creativas y soluciones inventivas e innovadoras. He completado el círculo de la diseñadora gráfica y de moda, ejecutiva de marketing minorista y consultora de gestión del diseño para convertirme en formadora corporativa, facilitadora y ahora en empresaria de start-ups como CEO de ImagineNation. Utilizo mis habilidades de colaboración, creatividad y pensamiento crítico para co-crear el diseño y ofrecer soluciones personalizadas de cambio y aprendizaje profundo combinado en la cultura de la innovación, el liderazgo, la formación de equipos y el coaching."

 

IMAGEN: Charbel Aoun en Unsplash

Featured Image

¿Qué es la sobrecarga de información y cómo pueden los líderes afrontarla?

Al igual que los ordenadores, los líderes se enfrentan a mayores cantidades de información y complejidad que nunca antes. En 2007, un estadounidense medio recibió cuatro veces más información que en 1986, el equivalente a 174 periódicos diarios (dato de 2011, N.del T.) Pero no es sólo la cantidad de información lo que resulta abrumador. Es la cantidad de conexiones reales y virtuales con personas, culturas y organizaciones con las que interactuamos, el número de habilidades que necesitamos dominar y la cantidad de maquinaria organizativa que utilizamos.

 

Traducido y adaptado del original "What is information overload and how can leaders deal with it?", por Mark Vernooij en el blog de THNK

 

CÓMO CAUSA PROBLEMAS LA SOBRECARGA DE INFORMACIÓN

Todos estos y muchos otros factores hacen que nuestro mundo sea no sólo difícil, sino complejo. Esta complejidad es exactamente con lo que luchan la mayoría de los líderes y lo que crea ansiedad. Se esfuerzan por hacer frente a la falta de respuestas y a la cantidad de polaridades aparentemente irresolubles. La mayoría de los líderes se aferran a la ayuda buscando más. Descargan más datos como información, artículos, experiencia y conocimientos. Instalan más aplicaciones" aprendiendo nuevas habilidades como las finanzas, la codificación o la retroalimentación.

 

NUESTRO CEREBRO ANTE LA COMPLEJIDAD Y LA SOBRECARGA DE INFORMACIÓN: ANALOGÍAS DE LA INFORMÁTICA

El problema es que la respuesta a más no es más; es diferente. No se trata de lo que sabemos y de llenar la copa, sino de cómo lo sabemos y de hacer crecer la copa. Esto es lo que llamamos "actualizar el sistema operativo". Las investigaciones de Robert Anderson han demostrado que, al igual que los niños, los adultos pueden seguir creciendo y desarrollándose y que este desarrollo, tanto en los niños como en los adultos, se produce en fases distintas y predecibles. Cada nueva etapa viene acompañada de una mayor capacidad para afrontar la complejidad y ver e integrar más perspectivas. Las investigaciones realizadas por Keith Eigel sobre los líderes de grandes organizaciones muestran una clara correlación entre su eficacia y su nivel de desarrollo o "sistema operativo". Los líderes con mayores niveles de desarrollo parecen tener más éxito a la hora de liderar transformaciones organizativas.

Por supuesto, la analogía del ordenador se rompe en algún momento. A diferencia de los ordenadores, las actualizaciones del sistema operativo en los seres humanos no borran el sistema antiguo. En cambio, las personas conservan todas las habilidades de las fases anteriores trascendiendo e incluyéndolas como muñecas rusas de matrioska. Y al contrario que en los ordenadores, las actualizaciones del sistema operativo en los humanos no son on/off. Más bien, son como un centro de gravedad cambiante: diriges la mayor parte del tiempo desde un determinado nivel de desarrollo, pero las situaciones pueden hacerte retroceder a otros niveles.

Abraham Lincoln dijo una vez: "Tienes que hacer tu propio crecimiento, no importa lo alto que fuera tu abuelo". Mientras que los niños crecen de forma natural, los adultos tienen que esforzarse para seguir desarrollándose. Desgraciadamente, las investigaciones de Robert Anderson sugieren que sólo el 25% de todos los adultos han realizado el duro trabajo de crecer una etapa, mientras que menos del 5% han alcanzado las etapas más altas. No es de extrañar que la mayoría de los adultos estén sobrepasados; están tratando de ejecutar aplicaciones de Windows en un sistema operativo de MS-DOS.

Entonces, ¿qué es ese trabajo duro? ¿Qué puede hacer para crecer y continuar su desarrollo? Aunque no hay una receta, una bala de plata o un enfoque único, hay cuatro enfoques y ejemplos concretos que podrían ayudarte:

 

Estrategia 1: encontrar nuevas perspectivas

Parte de la actualización del sistema operativo consiste en integrar más perspectivas. Se trata de empezar a ver el gris entre el blanco y el negro, y luego de ver los diferentes tonos de gris. En última instancia, se trata de comprender que el negro sólo existe porque el blanco existe. Esto requiere nuevas perspectivas, perspectivas que chocan y desafían las propias.

Como líder, puedes alimentar tu crecimiento estableciendo una red de contactos con personas ajenas a tu red habitual: personas ajenas a tu función, sector, geografía o cultura. Pregúntales por sus ideas, sus perspectivas y sus opiniones sobre tu trabajo.

 

Estrategia 2: Buscar y aprovechar los retos reales

El crecimiento es más rápido cuando los líderes se encuentran en situaciones reales y desafiantes. No nos referimos a situaciones difíciles o de mucho trabajo. Las situaciones desafiantes son situaciones nuevas y extremadamente incómodas que implican a otras personas y en las que está en juego algo importante y el éxito no está garantizado. Pueden darse en el trabajo -como un nuevo papel o trabajo- pero también pueden ser acontecimientos vitales realmente importantes.

Como líder, tu trabajo es encontrar y aceptar estos retos y proporcionárselos a los demás.

 

Estrategia 3: reflexiona

Actualizar tu liderazgo consiste, en muchos sentidos, en dar un nuevo sentido al mundo que le rodea. Reflexionar sobre las experiencias, los éxitos y los fracasos puede ayudar a hacerlo.

Como líder, depende de ti evaluar constantemente los marcos y atajos que utilizas para dar sentido al mundo, como tus creencias, tus principios y tus valores.

Oblígate a tomarte "momentos de balcón" para analizar la situación en la que te encuentras. Dedica tiempo a escribir un diario y a reflexionar sobre los aprendizajes de las nuevas situaciones.

 

Estrategia 4: apacigua tu Red Neuronal por Defecto (DMN)

La DMN, o Red Neuronal por Defecto, es un conjunto de estructuras de orden superior en nuestro cerebro asociadas con la introspección y el vagabundeo mental. La DMN -también llamada red narrativa- se activa cuando pensamos en los demás, en nosotros mismos, en el pasado y en el futuro. Parte de la actualización de nuestro liderazgo consiste en ver más conexiones entre cosas aparentemente separadas y silenciar la DMN puede ayudar a ver estas conexiones.

La actualización de tu sistema operativo puede acelerarse mediante la práctica de la meditación, como la atención plena, la meditación, la respiración o las prácticas religiosas. Otras formas de decirle a tu DMN que se calme es a través del ejercicio aeróbico como correr, nadar, montar en bicicleta o a través de ejercicios corporales como el yoga, el tai chi o el qi gong preferiblemente en la naturaleza.

 

ACTÚA

Una de las máquinas más espectaculares del planeta es nuestra mente. Sin embargo, no se nos da un manual de cómo manejarla. Nuestros sistemas educativos nos entregan al mundo asumiendo que siempre tendremos las mentes que tenemos y que la única forma de actualizarlas es simplemente añadir nuevos contenidos. Pero hay alternativas y aquí hemos esbozado varias técnicas. Ninguna de ellas es fácil y todas requieren práctica, dedicación y tiempo, pero son gratificantes y dan sus frutos.

¿Cuál será tu próxima acción para iniciar tu actualización?

 

AUTOR

Mark Vernooij: dice de sí mismo que «mi experiencia empresarial (fundé varias empresas antes de THNK), mi experiencia como miembro de la junta directiva y como coach de start-ups y mi experiencia como consultor de innovación y estrategia (con Accenture y McKinsey) me ayudan a ayudar a las personas a ser más innovadoras. En THNK me centro en nuestro programa ejecutivo, en los programas de innovación en la empresa y en la innovación online (cursos, plataformas y herramientas online).»

IMAGEN: Geralt en Pixabay

 

¿Te gusta lo que estás leyendo?

¡Apúntate al boletín de Avantideas!

Te puedes dar de baja del boletín semanal cuando quieras. Lee más en nuestra política de privacidad

 

 

Featured Image

Cinco preguntas que hay que responder antes de empezar un crowdsourcing

Como directora ade la comunidad de IdeaScale Crowd, recientemente tuve la oportunidad de compartir algunas ideas y mejores prácticas para los innovadores que son nuevos en el crowdsourcing, y puede que aún no hayan realizado su primera campaña. Hablamos de cinco preguntas que hay que hacerse para preparar la primera campaña, por qué son importantes y algunos ejemplos de buenas y malas respuestas a esas preguntas.

 

Traducido y adaptado del original "Five Questions to Answer Before Crowdsourcing", por Sarah Stone en el blog de Innovation Management

 

Si ya has lanzado una o dos campañas, espero que este artículo te sirva de hoja de ruta para mejorar tus futuros retos, ayudar a que se desarrollen sin problemas y conseguir el tipo de interacción y participación que esperas.

En este artículo hablaremos de estos cinco puntos.

  1. ¿Cuál es mi motivo para realizar una campaña de crowdsourcing?
  2. ¿Cómo quiero desglosar mi reto?
  3. ¿Quién es mi público?
  4. ¿Cuál es el incentivo para la participación?
  5. ¿Cuáles son los criterios para una idea prometedora?

 

1. ¿CUÁL ES MI MOTIVO PARA REALIZAR UNA CAMPAÑA DE CROWDSOURCING?

La primera pregunta que hay que hacerse cuando se es nuevo en el crowdsourcing es: "¿Cuál es mi razón para realizar una campaña de crowdsourcing?"

¿Cuál es el problema que intentas resolver y por qué quieres que participe la multitud?

Además de una lluvia de ideas básica, hay muchas razones para involucrar a la multitud. Algunas de ellas son

  • Validación de la idea: ¿La idea que estás desarrollando resuelve un problema real? ¿Hay cosas en las que no estás pensando y que deberían tenerse en cuenta?
  • Desarrollo de nuevos productos o servicios: ¿Qué no estás ofreciendo a los clientes que les gustaría ver?
  • Mejoras en los productos o servicios existentes: ¿Cuáles son algunos de los puntos problemáticos que tus clientes encuentran en tus productos o servicios, y cómo se pueden mejorar?
  • Ampliación de los usos de tus productos o servicios: ¿Existen nuevos mercados a los que puedas acceder? ¿Hay formas en que la gente ha estado utilizando tus productos o servicios que tú no conocías y que podrían explorarse?

Cuando pienses en las razones para involucrar a la multitud en un proyecto, ten en cuenta las etapas de desarrollo. Una comunidad abierta puede ser increíblemente útil en las primeras fases de desarrollo de un nuevo producto o servicio, sobre todo para recomendar nuevas ideas. Un par de ejemplos:

  • ¿Cuáles son los nuevos productos que te gustaría ver en la línea de dormitorios de Target (una empresa de mobiliario, N. del T.) esta temporada?
  • ¿Cuáles son algunos de los nuevos elementos del menú de desayuno de McDonald's que te gustaría ver?

Pero el crowdsourcing no debería empezar y terminar necesariamente con tu proyecto.

Si alguna vez te has encontrado escribiendo y editando algo, y mirándolo una y otra vez hasta que empiezas a pasar por alto errores obvios, sabes lo importante que es tener un par de ojos frescos en él. Lo mismo ocurre con el desarrollo de productos y servicios: puede que tengas un equipo inteligente, creativo, complementario y muy trabajador, pero quizá te resulte valioso recibir comentarios de otras personas en las distintas fases de tu proceso de desarrollo. Es fácil caer en una cámara de eco, y obtener opiniones de la multitud es una excelente manera de escapar de ella y de pensar de forma diferente sobre el problema que estás tratando de resolver.

Cuando empieces a pensar en las razones para llevar a cabo una campaña de crowdsourcing, ten en cuenta estos puntos:

  • ¿Cuánto quiero conseguir del Crowdsourcing? ¿Quieres detenerte en la lluvia de ideas, o quieres tirar del hilo de algunas de las mejores ideas generadas en tu campaña, y conseguir que la multitud participe en el perfeccionamiento de la idea, hasta su desarrollo y, finalmente, su lanzamiento?
  • ¿En qué momento quiero involucrar a la multitud? Como ya se ha dicho, hay formas de hacer crowdsourcing en todas las fases de desarrollo: ¿en qué fase (o fases) quieres conseguir la participación de la multitud?
  • ¿Qué es lo que quiero conseguir en última instancia con esta campaña? ¿Quieres recoger ideas para llevarlas a tu equipo y perfeccionarlas? ¿Quieres que el público te ayude a perfeccionar esas ideas? ¿Quieres volver más tarde y pedir a esa misma multitud que pruebe un nuevo producto que hayas desarrollado basándose en sus recomendaciones?

Ejemplo de una mala respuesta:

"No lo sé / dejémoslo abierto".

Te expondrás al fracaso cuando empieces a reunir y evaluar ideas. ¿Qué quieres hacer con las ideas que has reunido, cuál es el objetivo de realizar una campaña? Si no lo sabes, te sentirás abrumado una vez que las ideas empiecen a llegar, y puedes sentirte decepcionado si las ideas no llegan al corazón de lo que estás tratando de averiguar. Es posible que no recojas la información exacta que buscas, o que no sepas qué hacer con la información que has recibido.

Ejemplo de una buena respuesta:

"Soy proveedor de alimentos de una gran cadena de cafés y quiero obtener el mayor número posible de ideas sobre nuevos artículos de panadería que la gente quiera ver de ellos. A continuación, buscaré tendencias en las ideas presentadas (como por ejemplo, si hay interés en determinados pasteles en función de la ubicación, la edad, la frecuencia de compra u otros datos), y desarrollaré una propuesta para presentar a esta cadena de café con recomendaciones sobre nuevos artículos de pastelería, y lo que podemos ofrecer como proveedor."

Esta es una gran respuesta porque hay un objetivo específico en mente para el desafío - desde qué información debe ser recopilada, en qué punto del proceso de desarrollo la multitud debe ser abordada, y lo que en última instancia se debe hacer con los conocimientos recibidos.

Esto te prepara para el éxito desde el principio y te permite pensar en todas las etapas de tu campaña, desde el desarrollo de la propuesta hasta la evaluación de las ideas y su desarrollo y lanzamiento.

 

2. ¿CÓMO QUIERO DESGLOSAR MI RETO?

Sobre la base de su primera pregunta, ahora debes preguntarte cómo deseas desglosar el enunciado del reto. Es decir, ¿cuánto quieres que responda la multitud?

Las campañas más exitosas que hemos visto en IdeaScale Crowd han tenido dos tipos de preguntas para nuestra comunidad:

Primero: ¿Cuáles son algunos de los productos nuevos que te gustaría ver ofrecidos por esta marca?

Por ejemplo, Target (una empresa de mobiliario, N. del T.) preguntó a nuestra comunidad qué productos nuevos les gustaría ver en su colección de dormitorios. La pregunta se centró en una sección particular de la tienda (y en realidad un subconjunto más pequeño dentro de la sección de muebles para el hogar más grande), lo que ayudó a reducir el enfoque a un solo departamento. Al mismo tiempo, brindó a las personas la oportunidad de pensar de manera creativa sobre los muchos productos que les encantaría ver ofrecidos a los estudiantes para que los usen en sus dormitorios. Las respuestas iban desde calcomanías adhesivas para espejos y pizarras, hasta sábanas de microfibra con bolsillos de almacenamiento, y mucho más. Basándose en esas ideas, Target lanzó siete nuevos productos para agregar a su colección esa temporada. Las respuestas ni siquiera tenían que ser muy detalladas, pero sí tenían que ser procesables, y la actividad durante la campaña (como los votos a favor y la discusión) ayudó a delimitar los productos más prometedores.

 

Segundo: ¿Cómo mejoraría este producto, servicio o actividad, o qué lo alentaría a comprar este producto, servicio o actividad?

Por ejemplo, el verano pasado, hicimos una campaña para un espacio de coworking que comenzó a perder miembros cuando llegó el COVID. Pidieron a nuestra comunidad ideas sobre qué los animaría a ser parte de un espacio de coworking una vez que las cosas fueran un poco más seguras. También querían aprender:

  • Lo que le gustó y no le gustó a la gente de trabajar desde casa o en la oficina.
  • Si tenían experiencia con espacios de coworking y qué mejorarían de ellos en general.
  • En qué tipo de actividades les gustaría participar con un espacio de coworking.
  • Qué les gustaría ver en términos de prácticas de limpieza y saneamiento.

Nuestra multitud publicó respuestas reflexivas y detalladas que cubrían todas esas preguntas, describían sus miedos y esperanzas y discutían cómo cambiaría fundamentalmente su vida laboral. Incluso publicaron enlaces a productos reales que les gustaría ver (como los picaportes de las puertas accionados con el pie).

Lo que tienen en común estos dos planteamientos exitosos de problemas es que son concretos y tienen un fin en mente. El primer desafío pedía a los usuarios productos qué les gustaría ver en un departamento específico; era una pregunta fácil y accesible que aún permitía la creatividad, el debate y las recomendaciones. El segundo desafío fue más profundo, pero dio a los participantes algunas pautas y puntos de partida para la discusión y la reflexión.

Ejemplo de una mala respuesta:

Mantener tu pregunta demasiado amplia o no dar lo suficiente para que la comunidad trabaje con ella.

Si bien no necesariamente deseas guiar a las personas en una dirección específica (por ejemplo, forzar un sí a una premisa previa, en lugar de reunir otras perspectivas potenciales), dar algunas cosas en las que pensar, e incluso ejemplos, puede ser muy útil. Esto puede ser especialmente importante si el problema que estás tratando de resolver es algo que requiere un poco de investigación.

Ejemplo de una buena respuesta:

Una campaña reciente preguntó a nuestra multitud qué productos y servicios del sector de seguros les gustaría ver que ayudarían a mitigar los riesgos para las poblaciones vulnerables. El patrocinador le pidió a nuestra comunidad que pensara en siete puntos diferentes, e incluso dio una idea de muestra completamente lista para usar después de esos puntos, para que la multitud pudiera pensar más allá de los productos y servicios de seguros que ya usan, o que son ubicuos. El seguro no es algo de lo que una persona promedio conozca los entresijos: dar algunas pautas y una idea de muestra ayudó a la multitud a pensar de manera creativa. Esto dio lugar a ideas que van desde la escasez de agua hasta el subempleo, el robo de identidad digital y mucho más.

Como resultado, casi todas las 60 ideas diferentes publicadas en esa campaña cubrieron los siete puntos en detalle, y el patrocinador pudo identificar de inmediato varias que querían explorar más a fondo.

Cada uno de estos clientes hizo preguntas realistas con un objetivo conocido en mente. Pudieron tomar los conocimientos adquiridos de la comunidad y desarrollarlos en nuevos productos, servicios y ofertas.

 

3. ¿QUIÉN ES MI PÚBLICO?

Cuando desarrolles el planteamiento del problema y los objetivos de su campaña, piensa en quiénes son sus seguidores. ¿Quieres que tu campaña sea interna, es decir, abierta sólo a los empleados de tu empresa? ¿O quieres que sea externa y esté disponible para el público? Además, ¿deseas segmentar su audiencia, tal vez geográficamente, o por áreas de interés o experiencia?

Dependiendo de la campaña que quieras realizar, es posible que quieras segmentar su audiencia.

  • Si lo que buscas es la opinión de los empleados -por ejemplo, para mejorar los procesos internos o para saber cómo gestionan los proyectos los distintos departamentos y colaborar en las mejores prácticas-, tiene más sentido hacer un crowdsourcing interno que externo.
  • Si lo que se busca son propuestas en profundidad -por ejemplo, un proceso de solicitud de propuestas-, es posible que se quiera hacer un acercamiento específico a las redes que tienen antecedentes y habilidades concretas.

La belleza de la comunidad que administro en IdeaScale Crowd radica en su diversidad, y eso ha sido increíblemente importante para reunir ideas creativas y perspicaces para campañas sobre una amplia variedad de temas, y para empresas y organizaciones grandes y pequeñas.

Casi todas nuestras campañas están abiertas a cualquier persona que quiera participar, y son autoseleccionadas. Es decir, si una persona no cree que tiene algo que aportar a un reto concreto, o si simplemente no está interesada, no va a participar. Por otro lado, hemos organizado campañas en las que personas que nunca han participado salen de la nada para compartir ideas detalladas y bien pensadas porque es el único reto en el que creen que pueden brillar.

Este es un ejemplo de un reto con una necesidad específica, pero que se benefició de una comunidad diversa de solucionadores:

Un socio de Nature Conservancy quería reunir ideas sobre cómo delimitar el lago Tanganica de Tanzania, uno de los mayores lagos del mundo y que alberga cientos de especies únicas y protegidas. Para proteger este ecosistema, el gobierno tanzano estableció un parque nacional que se extiende aproximadamente una milla mar adentro en una frontera virtual para restringir la pesca. Y como la pesca es una de las principales fuentes de ingresos de las comunidades que rodean el lago, resultaba difícil hacer cumplir el límite.

Se pidió a nuestra comunidad que aportara ideas sobre cómo marcar más claramente el límite, sin dejar de permitir la pesca en las zonas cercanas a él. Se trataba de un reto abierto a cualquier persona de nuestro público en general: aunque este reto era específico del lago Tanganica, el patrocinador estaba abierto a ideas de personas de fuera de Tanzania, y que no trabajaran necesariamente para un parque nacional u otro servicio medioambiental. En el plazo de un mes reunimos 90 ideas, con recomendaciones sobre tecnologías empleadas por otras comunidades y gobiernos, y usos creativos de productos existentes que no se utilizan necesariamente a esa escala, pero que podrían hacerlo.

Ejemplo de una mala respuesta:

Aunque esto es una especie de caso por caso y no hay necesariamente una "mala respuesta" aquí, te animaría a pensar en la riqueza de conocimientos que proviene de una comunidad diversa. ¿Es completamente necesario limitar tu reto a las personas que conocen de primera mano tu sector o nicho, o que viven en una zona concreta, o que encajan en algún otro grupo demográfico?

Alternativamente, piensa de esta manera:

Las mejores respuestas pueden venir de cualquier parte. Si estás buscando ideas para nuevos productos, formas de mejorar un servicio o nuevas maneras de animar a la gente a realizar una acción, abre tu reto a personas fuera de tu zona de confort o de tu red conocida (o supuesta). Hay muchos ejemplos de colaboración entre sectores en áreas que quizá nunca hayas considerado.

Un par de ellos son:

  • Los congeladores utilizados para almacenar los Dippin' Dots son muy similares a los utilizados para almacenar y distribuir vacunas, y de hecho algunos congeladores de los Dippin' Dots se han utilizado exactamente para ese fin.
  • Los carriles de autoservicio divididos de McDonald's se basan en los principios de una parada de boxes de Fórmula 1.

Y un ejemplo de una de nuestras campañas de crowdsourcing: Sterilite quería ideas para mejorar sus contenedores de almacenamiento. Y parece una pregunta muy amplia: ¿cómo innovar una caja? Pidieron a nuestra comunidad algunas ideas y, en el plazo de una semana, nuestro público publicó 146 ideas diferentes y, después de reducir las más prometedoras, Sterilite llevó una al desarrollo, que finalmente dio lugar a una patente. Ahora puedes comprar su caja Fresh Scent, que viene con un orificio de ventilación para una hoja de secadora en su tapa, lo que te permite almacenar la ropa a largo plazo sin que adquiera ese olor a humedad del almacenamiento. La idea surgió de nuestra comunidad en general.

Bueno a tener en cuenta:

Es posible que quieras seguir recopilando información de los participantes si te ayuda a conocer mejor sus antecedentes y hábitos de compra, y si te ayuda a reducir una idea prometedora o ganadora. A medida que vayas construyendo tu campaña, puedes preguntar esto, quizás en forma de una breve encuesta durante el proceso de presentación de la idea.

Pasemos a la cuarta pregunta que hay que plantear cuando desarrolles tu primera campaña de crowdsourcing.

 

4. ¿CUÁL ES EL INCENTIVO PARA LA PARTICIPACIÓN

A medida que vayas construyendo tu campaña y conociendo quiénes forman parte de tu público, deberás tener en cuenta los incentivos para la participación. Es decir, ¿por qué debería la gente compartir sus ideas? ¿Cuál es la razón para participar en tu campaña?

También puedes ser creativo con los incentivos: se me ocurren algunos:

  • Incentivos monetarios: Esto es súper común, y el que solemos utilizar con IdeaScale Crowd. Puedes, por ejemplo, pagar 1.000 dólares por la mejor idea y 500 dólares por algunas ideas secundarias. O, si lo que buscas es la mayor participación posible de la gente, puedes incentivar por idea: 10 dólares por idea procesable, relevante y lo suficientemente detallada.
  • Incentivos de reconocimiento: La persona que publique una idea ganadora puede presentarla a la Dirección. O puede aparecer en su sitio web y en los materiales de comunicación con el lanzamiento de su nuevo producto, o cualquier otro tipo de reconocimiento que se le ocurra.
  • Incentivos sociales: Esto es estupendo para fomentar el trabajo en equipo: si organizas un reto en equipo dentro de tu empresa, el grupo que desarrolle una idea ganadora puede, por ejemplo, conseguir entradas para un partido de béisbol, o tomarse los próximos dos viernes libres, etc.

Intenta vincular su incentivo al objetivo. La forma más básica de desglosar esto es calidad frente a cantidad.

Calidad: Si buscas ideas detalladas y bien pensadas, ofrecer un premio realmente sólido para la mejor idea (o ideas) anima a la comunidad a prestar más atención y esfuerzo a cada propuesta.

La campaña del espacio de coworking de la que hablé antes tenía múltiples puntos en los que los participantes debían pensar, como las preferencias de trabajar en casa o en una oficina, las oportunidades de compromiso con la comunidad, etc. No tenían que responder a todas las preguntas del reto, pero se les animaba a compartir sus pensamientos e ideas sobre lo que podían relacionar. Esta campaña tenía un gran premio y varios accésits, y descubrimos que en dos semanas, nuestro público había compartido ideas bien pensadas de varias páginas con las que el espacio de coworking pudo trabajar tanto para soluciones a corto como a largo plazo.

La segunda forma básica de desglosar los incentivos es por cantidad: No estoy diciendo que busques ideas de bajo esfuerzo, pero si tu objetivo es conseguir la mayor participación posible, del mayor número de personas posible -por ejemplo, si tu reto está más basado en encuestas o comentarios- puedes querer incentivar por entrada, dentro de lo razonable.

Por ejemplo, una empresa quería obtener opiniones de nuestra comunidad sobre cómo cocinan con pavo picado, sus recetas favoritas, qué marcas de pavo picado conocían o preferían, y otra información. Ofrecieron 10 dólares por cada idea relevante, y establecieron algunos criterios sobre lo que se consideraba "relevante" para ayudar a fomentar la mayor participación posible, a la vez que se desalentaba el envío de ideas de poco esfuerzo. En el plazo de una semana, recibieron más de 160 ideas, que pudieron utilizar para conocer los hábitos de compra, las tendencias, etc.

La "participación" por sí sola no es lo suficientemente convincente para que alguien se tome el tiempo de considerar su reto y ofrecer una respuesta reflexiva. Piensa en las formas creativas de animar a la comunidad a participar, y tenlo en cuenta antes de lanzar tu campaña.

 

5. ¿CUÁLES SON LOS CRITERIOS PARA UNA IDEA PROMETEDORA?

El punto final aquí se remonta a la primera pregunta que se hizo, que es: "¿Cuál es su razón para realizar una campaña de crowdsourcing?"

Algunas formas básicas de considerar ideas:

  • Actividad de la comunidad: ¿Cuántos votos a favor recibieron (o cuán controvertidos fueron)? ¿Algunos obtienen más visitas que otros, y hay comentarios y discusiones sobre esas ideas?
  • ¿Tu campaña tiene varios puntos a considerar y deseas que las mejores ideas cubran todos o algunos de esos puntos?
  • ¿Quieres recompensar a los participantes que envíen varias ideas?
  • ¿Deseas prestar más atención a las ideas de los usuarios en un grupo demográfico en particular; por ejemplo, si estás lanzando un nuevo producto en la costa oeste (de EEUU, N. del T.), deseas destacar las ideas de las personas que dicen que viven en la costa oeste?
  • ¿Quieres ideas completamente listas para usar, algo que tu equipo no haya considerado antes?
  • Restricciones internas: ¿alcance, costo y tiempo?

Ejemplo de una mala respuesta:

De nuevo, no saber, o mantenerlo completamente abierto. Es necesario tener una idea de lo que se busca en las propuestas más prometedoras, incluso a un nivel muy básico. Seguir activamente la campaña a medida que la gente comparta sus ideas te ayudará a familiarizarte con las tendencias que surgirán a lo largo del reto y -esto es especialmente importante si estás pidiendo respuestas en profundidad a una pregunta- podrás leer y digerir las ideas un poco más fácilmente que leyendo docenas o cientos de páginas de presentaciones al final.

Ejemplo de una buena respuesta:

Debes estar abierto a que te sorprendan. Es posible que en el transcurso de tu campaña encuentres, además de las ideas que pensabas obtener (o algunas muy interesantes, fuera de lo común y creativas), una tendencia en la que no habías pensado y que podría ser muy importante para tu producto, o incluso para tu sector.

Por ejemplo, en la campaña de productos y servicios del sector de los seguros para ayudar a las poblaciones vulnerables, si bien el patrocinador de la campaña encontró varias ideas que podían llevar inmediatamente a su grupo de trabajo, también descubrió que había una brecha en la comprensión de los participantes sobre los servicios disponibles. En una llamada de seguimiento para evaluar las ideas, el patrocinador dijo que estaría interesado no sólo en desarrollar nuevos productos y servicios basados en las ideas generadas por nuestra comunidad, sino también en explorar una mejor comunicación al público sobre lo que ya existe para ellos.

Conocer los criterios de evaluación de las ideas te ayudará en todos los puntos de tu campaña. Te ayudará a desarrollar las instrucciones y los incentivos de tu campaña, y a no sentirte abrumado cuando las ideas empiecen a llegar.

 

TERMINANDO

En resumen, las cinco preguntas principales que debes hacerst al lanzar tu primera campaña de crowdsourcing son:

  1. ¿Cuál es mi razón para ejecutar una campaña de crowdsourcing?
  2. ¿Cómo quiero desglosar mi desafío?
  3. ¿Quién es mi multitud?
  4. ¿Cuál es el incentivo para participar?
  5. ¿Cuáles son los criterios para una idea prometedora?

¡Conocer todo esto te ayudará a prepararse para el éxito! Y si necesitas ayuda con alguna o todas esas preguntas, estamos aquí para ayudarte.

 

Acerca de IdeaScale Crowd

IdeaScale Crowd es la comunidad pública de crowdsourcing llave en mano de IdeaScale, y ha trabajado con empresas y organizaciones grandes y pequeñas para desarrollar nuevos productos y servicios, proporcionar información sobre los consumidores y ayudar con la resolución creativa de problemas y la validación de ideas. Es una solución maravillosa si no tiene el tiempo o los recursos para construir y mantener una comunidad propia, y si desea poner en marcha una campaña de crowdsourcing rápidamente sin necesidad de aprender a utilizar el software IdeaScale. Con más de 30.000 solucionadores de problemas y pensadores creativos, hemos trabajado con empresas como Target, Hyundai, 3M y muchas más. También hemos trabajado con clientes de IdeaScale que ya tienen sus propias comunidades, pero que quieren pasar a una nueva para una campaña única fuera de su propia red. En IdeaScale Crowd, lo ayudamos con todos los pasos de su campaña de crowdsourcing, por lo que es lo más sencillo posible para usted, desde la planificación hasta la ejecución activa de la campaña (incluido todo el alcance a la comunidad), hasta la recopilación de todas las ideas. presentado durante el desafío y desarrollando un informe detallado con orientación para ayudar a evaluar sus ideas.

 

AUTORA

Sarah Stone es directora y editora general de InnovationManagement.se, y directora de IdeaScale Crowd. Con experiencia en comunicación y desarrollo empresarial, trabaja como consultora con una variedad de pymes y startups. En su tiempo libre, se desempeña como editora gerente de Frayed Passport.

Si está interesado en contribuir con un artículo a InnovationManagement o tiene alguna pregunta sobre este sitio web, envíe un correo electrónico a sarah@innovationmanagement.se y no dude en conectarse con Sarah en LinkedIn.

IMAGEN: la del artículo original

 

¿Te gusta lo que estás leyendo?

¡Apúntate al boletín de Avantideas!

Te puedes dar de baja del boletín semanal cuando quieras. Lee más en nuestra política de privacidad

 

Featured Image

Medir la felicidad y el compromiso en un contexto global

Uno de los retos de los que hablamos una y otra vez es el de "medir la experiencia de los empleados en diferentes lugares". A menudo, esto incluye a las empresas con múltiples ubicaciones, como una oficina central, almacenes y lugares de cara al público, como tiendas, pubs o restaurantes. La creación de una visión significativa en lugares y entornos de trabajo muy diferentes puede ser difícil. Esto puede verse amplificado cuando se consideran múltiples ubicaciones en diferentes países, zonas horarias o incluso continentes.

 

Traducido y adaptado del original "Measuring happiness and engagement in a global context", por Tony Latter en el blog de The Happiness Index

 

BARRERAS DE LENGUAJE

Ya hemos hablado antes de por qué hay que medir el compromiso y la felicidad de los empleados. Sin embargo, cuando pensamos en un contexto global, es especialmente importante. Esto se debe a que, aunque todos los idiomas tienen una palabra para referirse a la felicidad, no es igual de fácil traducir el concepto de compromiso de los empleados.

Cuando hemos estado trabajando para que nuestra plataforma esté disponible en francés y español, por ejemplo, no ha habido una frase muy utilizada que pueda encajar con el compromiso de los empleados. Esto significa que tenemos que definir y dar contexto al concepto.

La felicidad es una emoción profundamente humana. Todo el mundo está familiarizado con ella, independientemente de su lengua materna. Esto significa que es una buena manera de saber cómo se siente su gente, independientemente de su ubicación, idioma o cultura.

 

DIFERENCIAS CULTURALES

Aunque trabajamos en muchas zonas en las que el idioma de los negocios es el inglés (por ejemplo, en la India), la cultura dentro y fuera del trabajo varía mucho. Esto es importante a la hora de segmentar y analizar los datos. Pero también a la hora de entender las diferencias entre lugares o individuos.

Un buen ejemplo de ello es la diferencia entre las normas de trabajo del Reino Unido y de Estados Unidos. Aunque ambos países comparten la misma lengua materna, sus culturas laborales varían. Una diferencia obvia es la cantidad de vacaciones que se puede esperar. También está el caso de cuándo se espera que la gente esté localizable por teléfono o correo electrónico.

Al observar la felicidad y el compromiso, puede empezar a pensar de forma más global sobre cómo piensan, sienten y se comportan las personas dentro de su fuerza de trabajo.

 

UBICACIÓN, UBICACIÓN, UBICACIÓN

Muchas de las organizaciones con las que hablamos tienen dificultades para realizar mediciones en distintos lugares, ya que el entorno de trabajo puede variar considerablemente. A veces esto no sólo se debe a la ubicación física, sino también al tipo de ubicación.

Por ejemplo, a menudo es más fácil recopilar datos de las personas en la oficina central. Esto puede deberse a que tienden a trabajar en sus ordenadores y, por tanto, pueden conectarse a su correo electrónico a través de un ordenador que les permite un fácil acceso. La única manera de combatir esta situación es garantizar que todo el mundo pueda dar su opinión cuando y donde quiera. Esto significa permitir que la gente dé su opinión las 24 horas del día, pero también garantizar que la opinión se pueda dar en cualquier dispositivo.

También recomendamos el uso de carteles, códigos QR o simples URLs para asegurar que la gente pueda dar su opinión incluso si no tiene un trabajo con ordenador.

 

DATOS CON LAS PERSONAS POR DELANTE

A la hora de recopilar datos para su estrategia de personal en un contexto global, es importante pensar en qué datos está recopilando y cómo los está recopilando. Sin embargo, otro elemento clave que hay que tener en cuenta es el tratamiento posterior de los datos.

Es posible que tenga que segmentar sus datos para comprender el impacto que tienen las diferencias culturales, lingüísticas y de ubicación. Esto le permite entender los datos dentro del contexto humano real.

Sin embargo, esto puede significar a menudo que su personal no esté seguro del grado de anonimato de los datos. Dentro de nuestro producto, contrarrestamos esta situación publicando los datos sólo cuando hay al menos 5 puntos de datos dentro de un segmento, para ayudar a garantizar el anonimato.

 

LO GLOBAL ES PERSONAL

Si hay algo que aprendimos en 2020 es que los problemas mundiales nos afectan a todos, aunque de forma diferente. Acontecimientos como el asesinato de George Floyd, la campaña presidencial estadounidense y las catástrofes medioambientales provocaron una gran conmoción en todo el mundo. Todo el mundo se vio afectado por estas cuestiones, lo que demuestra que la mano de obra es realmente global.

El mayor y más estudiado es la pandemia mundial. Estudios como el Informe Global de la Felicidad muestran que el impacto de la pandemia en la salud mental es global: en todo el mundo se ha producido un aumento del 10% de personas que se sienten tristes o preocupadas el día anterior. Sin embargo, como también destaca el informe, esta experiencia no es universal.

Como explica el popular meme de Internet, la pandemia nos ha enviado a todos a la misma tormenta, pero en barcos diferentes. A modo de ejemplo, los autores del informe llaman la atención sobre el caso de Asia-Pacífico, donde los gobiernos de países como Australia y Nueva Zelanda pudieron hacer uso de intervenciones no médicas para reducir los casos de forma drástica en comparación con otras naciones. En los lugares donde hubo más encierros, como en el Reino Unido, hubo un mayor impacto en la salud mental.

 

 

HACER LOCAL LO GLOBAL

Estamos pasando a una fuerza de trabajo más global. Las organizaciones están contratando a los mejores talentos de todo el mundo. La diversidad cultural no es sólo una palabra de moda en este momento: es una forma vital de garantizar que su empresa funcione para su equipo y para sus resultados. Una plantilla diversa tiene más probabilidades de estar contenta y comprometida, así como de ser más creativa y productiva.

Incluso si no tiene oficinas internacionales, es muy probable que muchos de sus empleados no hablen inglés como primera lengua. Esto significa tener una estrategia de personal que funcione independientemente del contexto cultural o del idioma. También es importante que su estrategia de personal pueda crecer a medida que usted lo hace, para garantizar que su organización esté preparada para el futuro.

 

 

AUTOR

Toni Latter es Jefe de Innovación de la Felicidad - El papel de Tony es inventar nuevas formas para que las empresas escuchen a su gente y visualicen la información que reciben. Tiene más de 13 años de experiencia en el crecimiento de empresas (incluyendo IPC Media y AXA), trabajando en la adquisición de nuevos negocios y dirigiendo equipos.

IMAGEN: la del artículo original

Featured Image

Cómo encontrar tu zona de genialidad

La zona de genialidad procede del libro de Gay Hendricks The Big Leap (Tu Gran Salto). En el libro, Gay Hendricks habla de la zona de genialidad para todos los aspectos de tu vida, pero yo utilizo mucho la idea con los clientes para ayudarles a planificar la siguiente etapa de desarrollo de su negocio.

 

Traducido y adaptado del original "How to find your zone of genius", por Julia Chanteray en el blog de The Joy of Business

 

POR QUÉ LA IDEA DE "ZONA DE GENIALIDAD" ES BUENA PARA TU NEGOCIO

Pensar en tu zona de genialidad te ayuda a priorizar lo que haces en tu negocio. Es demasiado fácil encontrarse haciendo una cosa más para un cliente o dedicando tiempo a la administración, o navegando por Internet para encontrar más ideas útiles sobre cómo llevar un negocio con éxito. Entonces todo tu tiempo se va en esto. Y los proyectos que marcarán la mayor diferencia en los dos elementos que cuentan en el negocio se quedan sin hacer.

Estos dos elementos son:

1. ganar un buen dinero

y, al mismo tiempo

2. disfrutar de la gestión de tu negocio. O divertirse, como yo lo llamo. Aquí hay más sobre mi filosofía de cómo tu negocio puede crear toneladas de dinero y diversión

Centrarte en mantenerte dentro de tu Zona de Genio te ayuda a conseguir más dinero y más diversión.

 

CÓMO FUNCIONA LA "ZONA DE GENIALIDAD" DE GAY HENDRICKS

En su libro Tu Gran Salto, Gay Hendricks nos pide que pensemos en las cosas que hacemos en nuestra vida y las clasifiquemos de cuatro maneras. Nos pasamos la vida yendo de una zona a otra: incompetencia, competencia, excelencia y genialidad.

Hendricks sugiere que nos sentimos más realizados y felices cuando dedicamos más tiempo a las actividades de nuestra zona de genialidad. Me gustaría añadir a esto que tu negocio necesita que operes más en tu zona de genialidad para que tenga éxito.

Las actividades en las que eres competente, o incluso excelente, son probablemente aquellas en las que tus competidores también son, al menos, capaces. Donde puedes crear valor es concentrándote en las actividades de tu zona de genialidad, las que sólo tú puedes hacer, o en las que has hecho tus 10.000 horas de práctica deliberada para llegar a ser condenadamente bueno.

Las cuatro zonas son:

1- LA ZONA DE INCOMPETENCIA

Estas son las cosas que haces y que no se te dan bien. Probablemente porque no les prestas mucha atención, te aburren o simplemente no eres apto para ellas.
Las mías son:

  • Recordar cosas
  • Cantar
  • Ordenar
  • Gráficos
  • Lavar los platos

Verás que algunas de ellas son cosas que puedo compensar (tengo muchas notas y tareas recurrentes de ClickUp -una aplicación de agenda, N. del T.- para ayudarme a recordar cosas otras) son las que debería haber empezado a hacer a los tres años si quería ser buena (cantar). Sin embargo, la mayoría son tareas que no me importan, así que le pido a otra persona que haga el diseño gráfico y, de alguna manera, he conseguido que mi pareja me prohíba lavar los platos porque no estoy a la altura.

 

2- LA ZONA DE COMPETENCIA

En la Zona de Competencia pones las cosas que haces decentemente o incluso bien. Puedes hacer estas cosas, pero no te interesan tanto y no te esforzarías por mejorar en ellas. Se me dan bien las hojas de cálculo, pero sólo las he desarrollado porque me interesa encontrar patrones de información en los números. No quiero ser la mejor del mundo haciendo tablas dinámicas, así que cada vez que necesito algo más sofisticado que un simple código de colores o calcular el margen de beneficio bruto de un cliente, se lo paso a Peter (un experto en hojas de cálculo, N. del T.), que sin duda tiene hojas de cálculo en su zona de genialidad.

 

3- LA ZONA DE EXCELENCIA

Mi Zona de Excelencia incluye:

  • Hablar en público
  • Jugar a La Colmena (juego de mesa)
  • Ciclismo
  • Organizar proyectos
  • Cocinar comida india

Verás que mi lista incluye algunas cosas que disfruto haciendo y que no querría dejar de hacer. Me encanta cocinar comida india, y es una parte importante de mi vida tener amigos para comer mi curry de paneer y mi toran de judías verdes. Y se me da bien, según mis amigos, que se lo comen todo y vuelven. Pero no voy a volver a formarme como chef ni a abrir un restaurante. Soy feliz haciendo esto para mi disfrute. Porque sé que no tengo lo que hay que tener para llevar un negocio de comida y porque es muy poco probable que esto me traiga mucha riqueza; de hecho, es más probable que me haga perder todos mis ahorros.

Se me da bien hablar en público y disfruto haciéndolo de vez en cuando. Pero me estresa, y otras personas lo hacen mucho mejor que yo. Para ser sincera, prefiero sentarme en mi mesa y dirigir un taller.

Esta es la zona que Gay Hendricks describe en su libro como peligrosa. La Zona de Excelencia es peligrosa porque es donde la mayoría de nosotros tendemos a pasar la mayor parte de nuestro tiempo, en lugar de la Zona de Genialidad. Describe el hecho de estar atascado en la rutina, o "cómodamente insensible" cuando estamos en nuestras Zonas de Excelencia.

 

4- LA ZONA DE GENIALIDAD

Las actividades que más te gustan constituyen tu zona de genialidad. Aquellas en las que te levantas por la mañana y piensas "Genial, hoy voy a hacer X". Y lo ideal es que las de tu trabajo y negocio sean las que más dinero te aporten. Tal vez no aporten dinero directamente, tal vez la gente no te pague exactamente por esa actividad, pero forman parte de tu forma única de hacer las cosas, lo que significa que tu negocio es, de alguna manera, único o mejor que el resto.

Me gusta pensar que tu Zona de Genialidad son las cosas que te encantaría hacer aunque no tuvieras que hacerlas para el negocio. Podrías pasar felizmente todo el día haciéndolas, y te sentirías muy bien.
Aquí está la mía:

  • Conversaciones con clientes
  • Estrategia
  • Mapas mentales
  • Aprender cosas nuevas
  • Escribir (quiero mejorar)

Nadie va a pagarme sólo por un mapa mental, no importa cuántos bolígrafos de colores bonitos utilice, pero trabajar en un mapa mental es una parte integral de conseguir que mi cerebro resuelva un problema. Los utilizo para planificar nuevos productos, para escribir artículos como éste y para llegar al corazón de una nueva estrategia para un cliente.

Y aunque vendo mis libros, sólo una pequeña parte de mis ingresos proviene de la venta de libros. Y mis artículos en Medium me hicieron ganar 0,27 dólares el mes pasado, así que no puedo decir que me gane la vida escribiendo. Pero me encanta hacer esto, y me hace feliz cuando alguien me envía un correo electrónico para decirme que una de las historias de negocios que envío cada semana por correo electrónico ha marcado una diferencia en la forma en que dirigen su negocio.

 

CÓMO ENCONTRAR TU ZONA DE GENIALIDAD

A continuación te explicamos cómo calcular tu Zona de Genialidad.

  1. Siéntate en algún lugar tranquilo con un lápiz, una goma de borrar, un papel y esta hoja de trabajo (ver formulario en el artículo original)
  2. Piensa en todas las actividades que has realizado durante la última semana y escríbelas en las diferentes secciones de la hoja de trabajo.
  3. Prepárate para borrar algunas de ellas y colocarlas en diferentes casillas a medida que vayas avanzando.
  4. En particular, prepárate para rebajar algunas de tus actividades de la zona de genialidad a la zona de excelencia.
  5. A medida que vayas avanzando, hazte estas preguntas, extraídas del libro de Gay Hendricks The Big Leap:

"¿Qué es lo que más me gusta hacer? (me gusta tanto que puedo hacerlo durante mucho tiempo sin cansarme o aburrirme)".

"¿Qué trabajo hago que no parezca un trabajo?"

"En mi trabajo, ¿qué produce la mayor proporción de abundancia y satisfacción con respecto a la cantidad de tiempo invertido?"

"¿Cuál es mi habilidad única?" (¿qué puedo hacer que otros probablemente no puedan hacer a este nivel?)

 

DESARROLLANDO TU ZONA DE GENIALIDAD

Tal vez quieras añadir: "¿qué me gustaría hacer a un nivel mucho más alto que los demás y disfrutar del desarrollo de mis habilidades en este sentido?" No es necesario que ya estés en el nivel más alto. Verás que incluyo la escritura en mi lista de ejemplos de la Zona de Genialidad. No soy Tolstoi, pero me encanta escribir y aprender a ser mejor escritor.

A medida que avanzas, puedes experimentar sentimientos de frustración. O recuerdas que la semana pasada pudiste pasar una tarde entera haciendo una de las actividades de tu Zona de Genialidad y sientes que el tiempo se detiene al estar totalmente absorto en lo que estás haciendo. O piensas que hacer esto fue un placer delicioso, mucho más divertido que lo que sueles hacer.

Me pongo nerviosa si no he podido dedicar tiempo a escribir artículos o a elaborar nuevas estrategias para los clientes. Necesito ese estímulo particular para sentirme bien con mi semana.

Cuando tenemos éxito en nuestra Zona de Genialidad, experimentamos lo que Mihaly Csikszentmihalyi llama "flujo".

 

TU ZONA DE GENIALIDAD NO SÓLO ES  IMPORTANTE PARA LA SATISFACCIÓN

Cuando desees que tu negocio se mantenga a largo plazo, para construir algo sostenible y tal vez escalar a un negocio más rentable, debes trabajar en tu zona de genio. No solo porque esto será más divertido, más intrínsecamente interesante y satisfactorio para ti, sino también porque ahí es donde está el dinero.

Mucho dinero; la clave de la ventaja competitiva proviene de hacer las cosas de manera diferente, no siendo lo mismo que todos tus competidores. Además, por supuesto, aprender las habilidades necesarias para administrar un negocio exitoso y persuadir a las personas para que te den su dinero, pero ese es un tema diferente. Y probablemente encontrarás la fuente de tu argumento de venta único dentro de tu zona de genio. Diría que soy una gran entrenadora de negocios debido a todo el tiempo que he pasado en mi zona de actividades geniales de hablar con los clientes y desarrollar estrategias usando mapas mentales. La mayoría de mis clientes no saben que utilizo mapas mentales para planificar nuestras reuniones. Y no les importaría si lo hicieran. Pero es parte de mi ventaja competitiva.

Cuando hagas tu ejercicio de la Zona de Genialidad, ten en cuenta esta idea: para mi trabajo, ¿qué me encanta hacer que también le dé a mi negocio su ventaja competitiva?

 

POR QUÉ NO NOS QUEDAMOS EN LA ZONA DE GENIALIDAD

Si trabajar en nuestra Zona de Genialidad es tan esencial para ganarse la vida bien, crear un negocio sostenible y es agradable en sí mismo, ¿por qué no pasamos la mayor parte de nuestro tiempo allí? ¿Por qué nos molestamos en las actividades de las zonas de competencia o excelencia? En parte, cuando diriges un negocio en solitario es que a veces tenemos que hacer tareas administrativas porque no hay nadie más que las haga. O nos da miedo conseguir un asistente virtual que nos ayude porque nos preocupan los cientos de libras al mes que nos costaría.

Y a veces, tal vez el trabajo de la Zona de Genialidad es demasiado delicioso como para permitirnos hacerlo durante mucho tiempo. Nos parece egoísta. O esto nos lleva a la otra parte del libro Big Leap de Gay Hendricks, el problema del límite superior.

El problema del límite superior es aquel en el que alcanzamos un determinado nivel de felicidad (o éxito, dinero o salud) y nuestro límite superior entra en acción. Algo en nuestro subconsciente nos dice que no lo merecemos, así que hacemos algo que lo estropea. Tal vez no sintamos que nos merecemos hacer el trabajo que nos gusta, y volvemos a contestar correos electrónicos o a hacer trabajos pesados.

Y a veces te sientes cualquier cosa menos un genio en esas actividades. A veces duele hacer este tipo de trabajo profundo o esforzarse por trabajar a un nivel superior. Puede hacer que te duela el cerebro, del mismo modo que esforzarte por correr 10 km puede hacer que te duelan los músculos de las piernas. O tenemos que hacer algo en nuestro proyecto que definitivamente no está en nuestra zona de genialidad, y nos quedamos atascados.

 

AUTORA

Julia Chanteray dice de sí misma: "Soy una asesora de pequeñas empresas, con sede en Brighton, pero que trabaja con clientes de todo el Reino Unido, e internacionalmente, como asesora de empresas online. Me concentro en trabajar con empresas con menos de 30 empleados, a veces con sólo una o dos personas. Estos negocios más pequeños son el tipo de empresa que más me interesa y a la que puedo dar un mayor impulso.

Ha creado un programa para mantenerse en la Zona de Genialidad llamado Sprint.

IMAGEN: Daniel Reche

 

¿Te gusta lo que estás leyendo?

¡Apúntate al boletín de Avantideas!

Te puedes dar de baja del boletín semanal cuando quieras. Lee más en nuestra política de privacidad

¡No te pierdas ningún artículo!

Cuando quieras te puedes dar de baja. Lee nuestra política de privacidad para más información.

Buscar contenidos ...

Generic selectors
Exact matches only
Search in title
Search in content
Search in posts
Search in pages

Categorías de los artículos

Suscríbete a nuestro Boletín

¡No te pierdas ningún artículo!

Cuando quieras te puedes dar de baja. Lee nuestra política de privacidad para más información.

¿Quieres recibir cada semana la última publicación del blog de Avantideas?
como gestionar ideas en la empresa y tener sistemas de inteligencia colaborativa
Te mandaremos ideas y reflexiones de expertos de todo el mundo que sin duda te serán útiles.
Holler Box