Diferencias culturales en la innovación

Los efectos de las diferencias culturales para la innovación son un tema interesante y extremadamente polifacético. Para la mayoría de nosotros, probablemente no hace falta decir que las capacidades transculturales y multiculturales son cruciales en el mundo globalizado e hiperconectado de hoy, y la innovación no es una excepción. Estas capacidades son especialmente importantes si se trabaja en una gran organización internacional, como es el caso de muchos de nuestros clientes.

 

Traducido y adaptado del original "Cultural Differences in Innovation", por Jesse Nieminen en el blog de The Future Shapers

 

Es evidente que una organización de este tipo debe pensar en cómo adaptar los nuevos productos y servicios innovadores a las culturas y características únicas de los distintos mercados y regiones. Pero además de eso, también tienen que gestionar las diferencias culturales dentro de su organización mientras intentan innovar. Dado que tenemos clientes en todo el mundo, es un tema que nos preguntan a menudo. Y, por supuesto, también está el viejo debate sobre las culturas de ciertas regiones o países que son más adecuadas para la innovación, para empezar.

Así que en el artículo de hoy profundizaremos en este tema tan matizado y en cada uno de esos tres temas relacionados con las diferencias culturales en la innovación. También terminaremos ofreciéndole consejos prácticos sobre cómo observar y tener en cuenta estos aspectos en su trabajo de innovación.

 

¿CÓMO SE PUEDEN OBSERVAR LAS DIFERENCIAS CULTURALES?

Sin embargo, antes de profundizar, vamos a dar un paso atrás y considerar la cuestión de cómo observar las diferencias culturales en primer lugar.

Estoy seguro de que todos estamos de acuerdo en que existen importantes diferencias culturales y de comportamiento entre las personas que proceden de distintos entornos, ya sea por su ubicación geográfica, su identidad étnica, su observancia religiosa o simplemente por las culturas empresariales de las que han formado parte en el pasado.

Como estas diferencias son a menudo difíciles de precisar, la gente suele tener un impulso innato de tratar de agrupar a las personas en cubos específicos para dar sentido a esas diferencias. Hacerlo supone un reto importante, ya que puede llevar a encasillar a las personas en casillas predefinidas y a reforzar los estereotipos, para luego tratar a las personas basándose en esos estereotipos en lugar de en los individuos que realmente son. Por eso este tipo de enfoques no deben considerarse verdades universales ni utilizarse como recetas para tomar decisiones, ni siquiera desde un punto de vista puramente pragmático, y mucho menos ético.

Incluso con esa importante advertencia, también hay beneficios en el uso de esos marcos, ya que pueden ayudarnos a dar sentido al mundo de una manera más estructurada. Pueden ayudar a todo el mundo a comprender mejor el panorama general y pueden servir como punto de partida para crear un entendimiento compartido, así como para debatir las implicaciones prácticas de las diferencias culturales.

Hay muchos métodos de este tipo, pero el enfoque general es siempre el mismo: desglosar una cultura en varias dimensiones basadas en el comportamiento y/o los valores, que van de un extremo a otro, y luego calificar cada cultura en cada una de estas dimensiones para formar una visión general de sus respectivas culturas.

Los más populares y ampliamente investigados son probablemente el proyecto GLOBE y el modelo de dimensiones culturales de Hofstede, pero también hay otros populares como el Mapa Cultural. Cada uno de estos marcos utiliza el enfoque descrito anteriormente, y la mayor parte de la investigación sobre ellos se centra principalmente en las diferencias entre las naciones individuales.

Dicho esto, los mismos enfoques también se han aplicado a otros niveles, como las diferencias de género y de organización, a menudo sólo con dimensiones ligeramente diferentes.

A continuación, explicaremos brevemente el modelo de dimensiones culturales de Hofstede, porque es uno de los primeros y, con mucho, el más popular en este campo. Si ya está familiarizado con el modelo, puede saltarse el siguiente párrafo y pasar directamente a las conclusiones.

 

Las Dimensiones Culturales de Hofstede

Geert Hofstede trabajó en IBM en los años 60, cuando era una de las primeras empresas multinacionales verdaderamente globales. Como parte de su trabajo para mejorar la comunicación intercultural, realizó la misma encuesta sobre valores a más de 100.000 empleados de distintos países y analizó las diferencias, lo que le llevó a crear su modelo unos años después.

Inicialmente, el modelo constaba de cuatro dimensiones, pero, tras una investigación adicional, se ha ampliado a seis. A continuación explicaré brevemente cada una de ellas y luego compartiré algunos ejemplos para ilustrar su funcionamiento.

  • El Índice de Distancia al Poder (IDP) determina la distribución equitativa del poder y el grado de jerarquía de una sociedad. Las puntuaciones altas indican una sociedad estructurada y jerárquica, mientras que los valores bajos indican una estructura de poder más distribuida y una disposición a cuestionar la autoridad.
  • Individualismo vs. Colectivismo (IDV) examina el grado de integración de los individuos en los grupos. Esto se explica por sí mismo, pero vale la pena señalar que las culturas colectivistas son muy leales a los grupos estrechos a los que pertenecen.
  • La evitación de la incertidumbre (UAI) determina el grado de ambigüedad e incertidumbre con el que se siente cómoda una sociedad. Las puntuaciones altas indican que una sociedad valora las normas y directrices claras y estrictas, y cree que existe una "verdad singular". Las puntuaciones bajas significan que una sociedad está más dispuesta a explorar nuevas ideas y pensamientos divergentes, y es menos estructurada en general.
  • Masculinidad vs. Feminidad (MAS) es una dimensión que está sujeta a cierta controversia, pero aquí se refiere a los valores asociados con los roles de género tradicionales. Una sociedad masculina valora el logro, la asertividad y las recompensas materiales por el éxito, mientras que una más femenina valora la cooperación, la modestia, el cuidado y la calidad de vida.
  • La orientación a largo plazo frente a la orientación a corto plazo (LTO) es bastante evidente. Las sociedades orientadas al largo plazo tienden a pensar más en el futuro y consideran importantes la adaptación y la resolución pragmática de los problemas, mientras que las más orientadas al corto plazo tienden a valorar las tradiciones y el estado actual, y a estar menos dispuestas a cambiar.
  • La indulgencia frente a la restricción (IND) se refiere a su vez a lo mucho que una sociedad consiente y fomenta la libertad de los individuos para "divertirse y disfrutar de la vida". Las sociedades más moderadas suelen tener normas sociales más estrictas respecto a este tipo de comportamientos, ya que consideran que estas indulgencias son contrarias a las ambiciones más grandes y a largo plazo.

Se ha investigado cómo estas tendencias afectan a la innovación y, como probablemente se puede adivinar, algunas tienden a ser más favorables para un alto rendimiento de la innovación que otras. Lo que nos lleva a la gran pregunta: ¿hay culturas intrínsecamente mejores para la innovación que otras?

(N. del T.: ver aquí la comparativa de España con Suiza y Suecia, los dos países más innovadores del mundo)

 

¿HAY UNAS CULTURAS MEJORES QUE OTRAS A LA HORA DE INNOVAR?

En resumen, la respuesta es sí, al menos hasta cierto punto. Como se ha mencionado, hay investigaciones que muestran una correlación relativamente fuerte entre ciertas características culturales y el rendimiento de la innovación.

Sin embargo, cabe señalar que casi todas las investigaciones realizadas sobre el tema parecen centrarse en los datos a nivel de país, ya que éstos están amplia y libremente disponibles gracias a estudios como el Índice Global de Innovación (GII).

Aunque ciertamente son útiles, debemos tomar estas conclusiones con cautela debido a una serie de factores, como que los estudios vuelven a ser generalizaciones de alto nivel basadas en correlaciones, y que los índices como el GII se centran predominantemente en insumos como la educación y el gasto en I+D. Incluso las partes centradas en los resultados tienden a estar un poco sesgadas hacia las métricas de actividad, como el número de artículos de investigación y patentes, en lugar del valor real y el impacto económico de la innovación.

Además, creo que es importante señalar que la mayoría de las culturas naturales evolucionan mucho más despacio de lo que cambian las clasificaciones del GII, por lo que debería ser bastante evidente que también hay muchos otros factores además de la cultura que afectan a estas puntuaciones.

Pero una vez aclarado esto, veamos ahora los resultados reales.

 

Características de las culturas más innovadoras

Sobre la base de los estudios disponibles, parece haber un consenso bastante bueno sobre las culturas de innovación ideales que tienen las siguientes características en el modelo de Hofstede, en orden aproximado de importancia:

  • Baja distancia al poder
  • Altos niveles de orientación a largo plazo y pragmatismo
  • Altos niveles de individualismo
  • Altos niveles de indulgencia
  • Bajos niveles de evitación de la incertidumbre
  • Bajos niveles de masculinidad

Obviamente, estos resultados coinciden en su mayor parte con lo que la mayoría de nosotros considera una cultura favorable a la innovación, por lo que no hay muchas sorpresas.

Si las personas pueden cuestionar la autoridad, se sienten cómodas en entornos ambiguos e inciertos y pueden pensar a largo plazo en lugar de limitarse a los próximos resultados trimestrales, es mucho más probable que se produzca la innovación.

Aunque el rendimiento de la innovación es mucho más importante que la cultura, hay ciertas características que pueden hacer que una cultura sea más innovadora.

En la mayoría de los estudios, el nivel de masculinidad parece ser la variable que menos influye en el rendimiento de la innovación. Algunos estudios no encontraron ninguna correlación, pero otros sí encontraron una preferencia por una cultura femenina, más colaborativa, en lugar de la masculina, más competitiva y asertiva.

Sin embargo, en mi opinión, los hallazgos más interesantes son que los altos niveles de individualismo e indulgencia son favorables para la innovación, cuando intuitivamente podríamos pensar que sería preferible una cultura más colaborativa y que favorezca la moderación y la gratificación aplazada. Esto puede explicarse con la forma en que se construyen las dimensiones de Hofstede.

Una cultura más colaborativa es aquella en la que ciertos grupos internos, normalmente la propia familia, son lo primero, y en la que la lealtad y la obediencia son valores absolutos. La colaboración, según el modelo de Hofstede, no es tanto para el "bien mayor", sino más bien para el beneficio de ese "círculo interno" específico por delante de tus propios intereses. Las sociedades más individualistas, en cambio, tienden a sentirse más cómodas discrepando, explorando y "dejando que ganen las mejores ideas", que es lo que probablemente llevó a estas culturas a obtener mejores resultados.

Una explicación similar se aplica también a la preferencia por la indulgencia. Según los autores del estudio citado anteriormente, las personas de las culturas indulgentes tienen un mayor impulso para mejorar las cosas y hacer la vida más agradable, y son generalmente más optimistas, lo que consideraron como los principales factores que impulsan la innovación en este caso, tal vez junto con una disposición general a probar cosas nuevas.

Así que, en ese contexto, creo que las conclusiones tienen sentido, pero también creo que es un buen ejemplo de algunos de los retos asociados a los aspectos más matizados de estos marcos culturales.

 

CONCLUSIONES DE LOS RESULTADOS DE INNOVACIÓN A NIVEL NACIONAL

Al analizar el estudio del GII y la correspondencia de los países más destacados con el modelo de Hofstede, hay un par de puntos que vale la pena señalar.

 

En primer lugar, los países que encabezan el GII son más o menos los que la mayoría de la gente esperaría. Los quince primeros son principalmente Estados Unidos y los países nórdicos, así como algunos países de Europa Occidental y Asia Oriental.

Sin embargo, lo más interesante es que, cuando los comparamos con el modelo de Hofstede, resulta evidente que incluso los países con mejores resultados se encuentran en todo el espectro. Si nos fijamos un poco más, también es evidente que ningún país tiene la cultura de la innovación perfecta, tal y como se ha definido anteriormente.

Para profundizar más, creo que hay algunas conclusiones clave de todo esto:

  •  Hay más de una manera de ser un gran innovador.
  • Aunque hay algunos tipos de cultura que suelen ser mejores, cada cultura tiene sus propios puntos fuertes y débiles en lo que respecta a la innovación.
  • Puede mejorar bastante sus probabilidades de éxito en la innovación si reconoce los prejuicios de su cultura que probablemente le están frenando.

Las organizaciones de alto rendimiento deberían tener en cuenta estos prejuicios y diferencias culturales, y conformar deliberadamente una cultura organizativa distinta de la media de cualquier país y diseñada para impulsar la innovación. En este caso, la diversidad puede ser un activo real, pero eso es otro tema enorme por sí solo.

Cada cultura tiene sus propios puntos fuertes y débiles en materia de innovación. Puede mejorar sus probabilidades de éxito reconociendo los prejuicios que frenan la suya.

Dicho esto, la creación de este tipo de cultura de la innovación es mucho más que lo que capta el modelo de Hofstede, y hemos escrito sobre ello en detalle en este artículo anterior.

Sin embargo, un aspecto que me gustaría destacar aquí es que la innovación requiere una fuerte combinación de exploración y ejecución, por lo que su cultura debe tener una buena mezcla de capacidades en ambos extremos.

Si desea empezar a dar forma a su cultura en la práctica, puede descargar nuestro kit gratuito de herramientas de cultura de la innovación para obtener herramientas prácticas que pueden ayudarle a hacerlo.

Dicho esto, pasemos ahora a las implicaciones más prácticas de las diferencias culturales para el trabajo de innovación.

 

CAPACIDADES DE INNOVACIÓN MULTICULTURAL Y TRANSCULTURAL

Empecemos por el primer y más obvio reto al que se enfrentan los innovadores en un mundo globalizado: ¿cómo pueden sus productos y servicios, así como sus esfuerzos de ventas y marketing, ser relevantes cuando hacen negocios internacionales, especialmente en regiones diferentes y de gran diversidad cultural?

En ciertas situaciones y para ciertos productos, puede ser completamente correcto realizar pequeñas localizaciones, como traducciones, y utilizar principalmente los mismos canales, modelos y mensajes en todo el mundo. Esto simplificará mucho las cosas y hay situaciones en las que estas ventajas pueden compensar los costes tanto para sus clientes como para su empresa. Por ejemplo, este es el camino que hasta ahora hemos decidido tomar con Viima.

Dicho esto, si no adaptas tu oferta y tus operaciones a las diferentes preferencias culturales y de mercado, a menudo no podrás alcanzar todo tu potencial. En algunas situaciones, incluso puede ser necesario un enfoque completamente diferente para alcanzar el mismo objetivo en diferentes culturas.

P&G se cita a menudo como un ejemplo de empresa multinacional que ha sido capaz de crecer con éxito en los mercados emergentes, pero una de las lecciones que aprendieron por las malas fue que operar con los mismos productos y modelos que en su país no funcionaba.

Por ejemplo, según el ex director general Lafley, cuando P&G decidió centrarse en el mercado del cuidado de los bebés en Asia, el planteamiento inicial fue limitarse a recortar el material de los pañales vendidos en los mercados occidentales. El problema era que, para llegar a un nivel de costes aceptable, había que recortar tanto que los productos ya no funcionaban como estaban previstos. Una vez que volvieron a la mesa de dibujo y crearon un producto totalmente nuevo con un diseño completamente diferente centrado principalmente en los costes y no en la última tecnología, consiguieron crear un producto atractivo y finalmente se convirtieron en el líder del mercado en China.

 

Sin embargo, en la mayoría de los casos, ninguno de los dos extremos es el camino a seguir. Hay que buscar una solución que nos permita aprovechar nuestros puntos fuertes, pero sin dejar de atender las diferentes preferencias culturales de aquellos a los que decidimos servir, y normalmente no son todos.

Por supuesto, para la mayoría de los que somos innovadores, eso no es realmente tan diferente de lo que hacemos de todos modos: sabemos que, independientemente de las grandes ideas que tengamos, muchas nunca sobrevivirán al primer contacto con el mundo real.

Las diferencias culturales y las preferencias locales de los distintos mercados no son más que otra variable que tendremos que tener en cuenta en nuestro trabajo de innovación. Aun así, si su objetivo es un negocio internacional, es un tema que debería tener en cuenta durante su proceso de desarrollo, ya que puede ahorrarle muchos problemas en el futuro.

Ahora bien, si ya cuenta con miembros del equipo que están íntimamente familiarizados con estas diferentes culturas, es de sentido común que todo el proceso será probablemente más fluido. Y la evidencia lo respalda: esta es una de las razones por las que la diversidad es una ventaja para la innovación.

Pero, por último, vamos a tratar las consideraciones prácticas de lo que significa todo lo anterior para nuestra organización antes de terminar.

 

GESTIONANDO LAS DIFERENCIAS CULTURALES DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN

Este es, por supuesto, otro gran tema, por lo que nos centraremos en los tres principios clave que, en general, hemos encontrado que funcionan bien para obtener grandes resultados de innovación en una organización internacional y multicultural.

Aunque muchos de ellos son bastante prácticos, dependiendo de su función, es posible que no pueda ponerlos todos en práctica de inmediato. Aun así, le recomiendo que piense en cómo puede aplicar las mismas ideas básicas en el ámbito de su trabajo de innovación.

gestionar las diferencias culturales en una organización

Comunicar abiertamente los prejuicios y las expectativas culturales

Para ilustrar esto, compartiré una historia de "Aquí no hay Reglas: Netflix y la cultura de la reinvención": es un gran libro que recomiendo encarecidamente si has llegado hasta aquí.

Antes de que Netflix se expandiera internacionalmente, tenía una cultura empresarial un tanto estereotipada al estilo americano, orientada a las tareas. Era bastante común que los empleados almorzaran mientras trabajaban en sus ordenadores. Sin embargo, cuando se expandieron a Brasil, rápidamente se hizo evidente que esto era un pequeño problema. Los brasileños valoran mucho las relaciones que se establecen en las comidas compartidas. Como resultado, los primeros empleados no se sentían precisamente bienvenidos.

Después de algún tiempo, esto surgió en las discusiones y, aunque era algo trivial de arreglar, tuvo un gran impacto en la moral. Y no sólo les ayudó a adaptarse a los hábitos locales, sino que los cambios enriquecieron la cultura de la organización a nivel global.

La conclusión es que es importante prestar atención a las diferencias culturales y discutirlas abiertamente. Por lo general, los problemas son bastante fáciles de solucionar, pero cuando no se habla de ellos, es fácil que se pasen por alto, lo que conlleva muchos problemas en el futuro. La realidad es que la mayoría de la gente no conocerá la cultura de los demás por defecto, y esperar que así sea no es realista.

 

Tener valores básicos y algunas normas, ser flexible en el resto

La cultura de cada organización es el resultado de sus antecedentes, la suma de sus partes, por así decirlo. Ya sea la nacionalidad de la empresa, las decisiones estratégicas y de contratación tomadas en el pasado, e incluso simples prácticas y formas de trabajar que se han mantenido por una u otra razón.

Algunos de estos factores son fundamentales para la identidad y la competitividad de la organización, y son estos valores fundamentales a los que debe aferrarse. Sin embargo, la mayoría de estos factores son simples hábitos que no tienen consecuencias en el gran esquema de las cosas. Conocer la diferencia entre ambos es la clave.

Los valores y normas fundamentales son algo que simplemente necesitas para tener éxito como organización, y en los que simplemente no puedes hacer concesiones. Los nuevos empleados, sea cual sea su formación o experiencia, tienen que adherirse a estos pocos elementos esenciales. Y para ello, hay que formarles en estos valores y principios y explicarles por qué son tan importantes para su organización.

Debe ser inflexible a la hora de mantener sus valores fundamentales, pero ser flexible y estar dispuesto a renunciar o cambiar las partes más intrascendentes de su cultura para que pueda evolucionar y mejorar

 

Por otro lado, el resto de normas y hábitos intrascendentes debes estar dispuesto a abandonarlos o a cambiarlos cuando sea necesario para que todos puedan sentirse acogidos y ser la mejor versión de sí mismos. Todo el mundo no tiene que ser un calco de los demás.

Pero hay algo más que eso. Los cambios adecuados pueden, de hecho, hacer que su cultura sea mejor. Esto es lo que significa en la práctica "contratar para añadir cultura, no para adaptarse a ella".

Utilicemos de nuevo el ejemplo de la comida de Netflix. ¿Era crucial para la empresa que los empleados comieran en sus mesas? Por supuesto que no. Era un hábito intrascendente. Sin embargo, era vital que los nuevos empleados brasileños se sintieran acogidos, no sólo porque es lo correcto, sino también porque mejoraba el rendimiento de la empresa. ¡Además, la introducción de este hábito consciente a nivel mundial ayudó a tener un impacto positivo en otros lugares también!

Lo mismo puede aplicarse incluso en el ámbito de su trabajo de innovación. Por ejemplo, si estás trabajando en un nuevo dispositivo médico, la calidad y la seguridad son mucho más importantes que la velocidad absoluta de comercialización. En cambio, para una aplicación web de consumo, probablemente sea al revés. Los valores exactos que se mencionan aquí no son importantes, sino que deben apoyar su estrategia y capacidad de innovación.

Averigüe cuáles son los verdaderos valores y normas fundamentales para sus esfuerzos de innovación y asegúrese de reforzarlos, y luego sea flexible en el resto.

 

Empujar la toma de decisiones hacia abajo siempre que sea posible

Somos firmes defensores de la innovación descentralizada. No voy a recapitular todo el tema aquí, pero en pocas palabras, son las personas que están más cerca del mercado y del trabajo real las que suelen aportar las mejores ideas. Además, un enfoque descentralizado permite ampliar drásticamente el trabajo de innovación, lo que es clave para obtener resultados a largo plazo.

Si bien es cierto que este enfoque suele ser el preferible, es aún más importante cuando se opera en un entorno multicultural e internacional.

No sólo es probable que esto conduzca a mejores decisiones, sino que está garantizado que mejore la responsabilidad y la motivación de los empleados que toman esas decisiones, lo que conducirá a mejores resultados.

Esta es una característica clave de la cultura de Netflix, y su director general, Reed Hastings, se enorgullece de tomar el menor número posible de decisiones. Y parece que le ha funcionado muy bien a él y a su empresa.

Sin embargo, un mercado en el que siguen teniendo problemas es la India. Y, al menos en apariencia, parece que el problema ha sido que han intentado adaptar a la India la misma fórmula de éxito que en la mayoría de los demás mercados: utilizar a los mejores talentos locales para producir nuevas series de éxito.

El problema es que, aparentemente, los indios valoran mucho más los deportes y las películas que los programas de televisión, lo que ha llevado a que los competidores centrados en esas áreas dominen el mercado y a una gran decepción comercial para Netflix. Desde fuera, es difícil decir si realmente no cumplieron con sus valores en este caso, o si el error ocurrió independientemente de eso. Aun así, estoy seguro de que había gente sobre el terreno en la India que conocía estas preferencias culturales de antemano.

 

En términos prácticos, hay naturalmente algunas oportunidades y capacidades en las que tiene sentido trabajar de forma centralizada, pero en una organización internacional también hay muchas que se abordarían mejor si se diera poder a las personas que están más abajo en la organización para que tomen las decisiones que mejor impulsen los intereses clave de la organización.

Por ejemplo, algunos de nuestros clientes han lanzado grandes campañas internacionales de innovación, u otras iniciativas, y posteriormente han tenido problemas. Puede que les resulte difícil involucrar a la gente sobre el terreno porque el esfuerzo centralizado no les parece relevante a muchas de estas personas, o puede que no sean capaces de poner en práctica suficientes buenas ideas con ese mismo enfoque centralizado.

Aunque hay otros que han tenido éxito con esfuerzos centralizados similares, nuestros clientes más exitosos y avanzados han evolucionado casi sin excepción su forma de trabajar para adoptar realmente la innovación a escala de la organización en general.

 

...y asegurarse de que los innovadores tienen el apoyo que necesitan

Sin embargo, para que este enfoque descentralizado funcione, hay que guiar y apoyar a las personas que innovan en toda la organización. Por supuesto, esto no es específico de un entorno con diferencias culturales, sino de la innovación en general.

Es probable que tenga muchas personas inteligentes y capaces trabajando para usted que serían más que capaces de impulsar la innovación, pero si no tienen los recursos, las herramientas y la mentalidad adecuados, podrían tener problemas.

En la práctica, debería:

  • Compartir las prioridades estratégicas y asegúrese de que la gente sigue trabajando para conseguirlas.
  • Proporcionar herramientas y recursos que ayuden a las personas en el proceso de innovación.
  • Comunicar y supervisar los mencionados valores y normas culturales fundamentales de la organización.
  • Ayudar a las personas con dificultades para ser escuchadas, comprendidas o tomadas en serio por los demás.
  • Ayudar a facilitar los debates y compartir las mejores prácticas de innovación entre las distintas partes de la organización.

A menudo, la forma más conveniente de lograr los objetivos anteriores es hacer que estos esfuerzos sean una prioridad de su equipo de innovación centralizado, en lugar de que ese pequeño equipo trate de impulsar la innovación por sí mismo.

El enfoque adecuado y los métodos, herramientas y marcos específicos dependerán obviamente de la situación, pero la cuestión es que, con el apoyo adecuado, descubrirá que la gente a menudo le sorprenderá con las innovaciones que es capaz de crear. La clave del éxito de este modelo es invertir de forma proactiva en la mejora de las capacidades y el apoyo a los innovadores en toda la organización.

Con este tipo de enfoque, se puede pasar de tratar de gestionar las diferencias culturales a adoptarlas y utilizarlas para impulsar el valor de la organización.

 

CONCLUSIÓN

El tema de las diferencias culturales es tan complejo y lleno de matices que apenas hemos arañado la superficie aquí, aunque este ha sido un artículo bastante largo.

Pero para resumir, si se ignoran, las diferencias culturales pueden convertirse en un gran reto para los innovadores. Sin embargo, si se aceptan y se gestionan adecuadamente, pueden convertirse en una verdadera ventaja para usted.

El primer paso es comprender que estas diferencias existen en primer lugar, y que los equipos y las personas de diferentes orígenes probablemente tengan ciertos puntos fuertes, pero también ciertas debilidades, cuando se trata de la innovación.

A continuación, reflexione sobre cómo es la cultura ideal para la innovación en su empresa concreta y discuta abiertamente estas diferencias con su equipo.

Y, por último, intente abordar todo el proceso de forma sistemática, con la ayuda de herramientas como nuestro Cuadro de Mando de la Cultura de la Innovación, abordando uno a uno los retos que impiden a su equipo alcanzar su verdadero potencial de innovación.

Como se ha dicho, cuando se aceptan y se gestionan adecuadamente, las diferencias culturales pueden convertirse en una verdadera ventaja competitiva para un innovador.

*Este artículo se publicó originalmente en el blog de Viima.

 

AUTOR

Jess Nieminen. Cofundador y Presidente de Viima, Jesse es un emprendedor apasionado por la construcción y el crecimiento de empresas y organizaciones para escalar en la era digital. 

 

IMÁGENES: las del artículo original

 

 

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