Los 4 tipos de líderes en organizaciones prósperas

Hay varios tipos de líderes, no sólo uno. Me sorprende la frecuencia con que la gente piensa sólo en los capitanes o generales, cuando describen el liderazgo y la frecuencia con que el comportamiento que describen es el de un extrovertido, olvidando que los introvertidos también pueden ser líderes efectivos.

 

Traducido y adaptado del original «The 4 Types of Leaders in Thriving Organisations«, por John Zinkin en Leaderonomics.com. Leaderonomics es una empresa social malaya dedicada a transformar las naciones en desarrollo a través del desarrollo del liderazgo.

 

Esto se debe a que a veces los consejos de administración no se dan cuenta de que hay cuatro tipos de líderes necesarios para que una organización prospere: `capitanes’, `navegantes’, `ingenieros’ y `constructores’.

 

1. CAPITANES

Así como un barco debe tener un capitán que ejerza la máxima autoridad sobre la tripulación y cuyo papel es llamarlos a la acción, también debe tener un negocio. La función definitoria del capitán del buque es ejercer el poder; explicar la misión y el calendario de acción; asignar responsabilidades en consecuencia; inspirar a la tripulación; establecer el código de conducta y hacer que se cumpla. El papel del capitán es también el de convertirse en el centro de energía en una crisis en torno a la cual la tripulación puede movilizarse para hacer las cosas rápidamente.

Es responsabilidad del capitán salvar a la tripulación del desastre y es por eso que el capitán es la última persona en abandonar un barco que se hunde. Sin embargo, si pensamos sólo en los capitanes, perdemos muchos otros papeles cruciales que contribuyen al éxito.

Parte de nuestra dificultad para apreciar el papel que el liderazgo ejecutivo efectivo puede desempeñar en el aprendizaje es que todos estamos acostumbrados a la imagen de «capitán del barco» de los líderes jerárquicos tradicionales. Sin embargo, cuando los ejecutivos actúan como maestros, administradores y diseñadores, desempeñan funciones mucho más sutiles, contextuales y de largo plazo que el modelo tradicional del líder jerárquico que ejerce el poder. Peter Senge en 'Rethinking Leadership in the Learning Organisation'

 

2. NAVEGADORES

Todo capitán necesita un navegante. Una vez que el capitán ha establecido el destino y el horario, es responsabilidad del navegante trazar la mejor ruta teniendo en cuenta el viento, las previsiones meteorológicas, las mareas, las corrientes y los canales seguros; conciliando la necesidad de velocidad con la economía y la seguridad.

Navegar es trazar un curso para llegar desde donde estás hasta donde quieres ir. Llegar allí es el proceso de planificar, registrar y controlar el rumbo y el progreso hacia su destino…. Cómo manejar las velas, trimar el barco… determina la velocidad y eficiencia de la forma en que navega… optimizando la respuesta del barco y de la tripulación a las condiciones cambiantes del viento, el agua, las mareas y las corrientes, así como las necesidades de la tripulación y el estado del propio barco.Wohl A. y Wohl L. en 'Navigating Organisations Through the 21st Century: Una metáfora para el liderazgo'

Para hacer esto bien, deben mirar fuera del negocio; entender las megatendencias y cómo podrían afectar a la organización; establecer señales de alerta temprana efectivas; y avisar a sus «capitanes» cuando las condiciones hayan cambiado.

En esencia, hacen lo que los navegantes hacen en los barcos cuando identifican una tormenta amenazante y ejecutan correcciones de rumbo para evitarla, mientras se mantienen en el camino para llegar al puerto de destino.

 

3. INGENIEROS

Sin embargo, tanto los «capitanes» como los «navegantes» deben confiar en los «ingenieros» de la sala de máquinas para mantener el barco en movimiento, lo que Peter Senge llama «líderes de primera fila» («line leaders«):

Sin embargo, puede ser difícil involucrar a esos líderes. Como pragmáticos que son, a menudo encuentran ideas como el pensamiento sistémico, los modelos mentales y el diálogo intangibles y `difíciles de entender’. La opinión de Simon es típica de muchos líderes de primera fila desde el principio: era escéptico, pero reconocía que tenía problemas que no podía resolver. También tenía un colega de confianza que estaba dispuesto a comprometerse con él. Una y otra vez, hemos encontrado que los escépticos sanos y de mente abierta pueden convertirse en los líderes más efectivos y, eventualmente, en los campeones de este trabajo. Mantienen al caballo delante de la carreta centrándose en primer lugar en los resultados del negocio. Estas personas invariablemente tienen más poder de permanencia que los «fans» que se entusiasman con las nuevas ideas, pero cuya excitación disminuye una vez que la novedad desaparece.Peter Senge

Las reflexiones de Senge sobre el escepticismo de Simon y el entusiasmo de los ‘fans’ por las nuevas ideas son advertencias importantes. Las juntas directivas, los equipos de alta dirección, los `capitanes’ y los `navegantes’ son persuadidos por las ideas de la `imagen general’ antes de que se apliquen. Su modelo mental es «creer, entender, hacer», razón por la cual escuchan a consultores y expertos y por la cual pasan a la siguiente idea brillante o moda con tanta facilidad.

Los mandos de primera línea y los «ingenieros», por otro lado, son más propensos a ser pragmáticos de «pequeña imagen»  (=escenarios limitados y concretos, al contrario que la «big picture», N. del T.) interesados en cómo funciona la idea en la práctica. Su modelo mental es el inverso: «hacer, entender, creer». Esto explica por qué tienen poder de permanencia una vez que están convencidos. Los ‘capitanes’ y los ‘navegantes’ deben recordar esto cuando comuniquen nuevas ideas a los ‘ingenieros’, si quieren evitar la cansada reacción de «Otra Idea de la Oficina Central; ésta también pasará, sin duda, como todas las demás iniciativas del mes«.

 

4. CONSTRUCTORES

Para que un barco haga exactamente lo que el navegante ha cartografiado; el capitán ha ordenado a su tripulación que haga; el ingeniero tiene la sala de máquinas funcionando a ‘toda máquina’ para impulsar, es necesario que haya un tipo más de líder – el ‘constructor’.

Si un buque está mal construido, y si faltan los procesos que vinculan las diferentes partes del buque entre sí, entonces el buque no responderá de la manera que el capitán, el navegante y el ingeniero esperan, poniendo en peligro la misión y la tripulación.

Por lo tanto, nunca debemos olvidar al constructor de barcos. La razón por la que el Titanic fue un desastre fue principalmente por un diseño defectuoso. En los negocios, los «constructores» son los planificadores, gestores de riesgo empresarial y auditores cuyo trabajo es asegurar que existan procesos, procedimientos y acuerdos de nivel de servicio apropiados entre departamentos, apoyados y reforzados por códigos de conducta y mecanismos de cumplimiento acordados, creando la infraestructura de procesos para que el modelo de negocio alcance su misión y visión acordadas.

Con poca o ninguna infraestructura para apoyar el aprendizaje continuo, uno podría preguntarse: ¿Por qué deben difundirse las nuevas prácticas exitosas en las organizaciones? ¿Quién estudia estas innovaciones para documentar por qué funcionaron? ¿Dónde están los procesos de aprendizaje que permitirán a otros seguir los pasos de innovadores exitosos? ¿Quién es responsable de crear estos procesos de aprendizaje? No cabe duda del impacto a largo plazo en los negocios del liderazgo ejecutivo en el desarrollo de la infraestructura de aprendizaje. Cuando los líderes de planificación del grupo central de Royal Dutch/Shell Group se convencieron de que el «pensamiento de escenarios» era una habilidad vital para sobrevivir en los turbulentos e impredecibles mercados petroleros mundiales, no iniciaron una serie de cursos de planificación de escenarios para la gerencia de Shell. En lugar de ello, rediseñaron la infraestructura de planificación de manera que se pidiera regularmente a los equipos de gestión no sólo su presupuesto y su «plan», sino también varios planes que describieran cómo se gestionarían en múltiples futuros posibles. La ‘planificación como aprendizaje’ se ha convertido gradualmente en una forma de vida dentro de Shell.Peter Senge

Los consejos con planes de sucesión y programas de gestión del talento eficaces reconocen que hay más de una forma de liderar. Entienden las diferencias temperamentales y de responsabilidad entre `capitán’, `navegante’, `ingeniero’ y `constructor’. Saben que sus organizaciones necesitan los cuatro para tener éxito, y desarrollan y designan su talento en consecuencia.

AUTOR
Datuk John Zinkin es director general de Zinkin Ettinger Sdn. y autor de Better Governance Across the Board. Póngase en contacto con él en editor@leaderonomics.com

Este artículo apareció por primera vez en Focus Malasia

IMAGEN: la del artículo original

 

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