La tienda de bicicletas de mi vecindario recientemente comenzó a servir cerveza. Tienen un barril de hielo en el cuarto de atrás, y los clientes pueden tomarse unas cañas mientras miran las bicicletas, el equipo y los recambios y accesorios. Tenía curiosidad por saber qué había detrás de ese cambio, así que le pregunté a los dueños. Me dijeron que habían estado tratando de averiguar cómo hacer para que los clientes pasen más tiempo en la tienda, y con suerte hacer alguna compra, así que decidieron imitar el ejemplo de otro sector.
Traducido y adaptado del original "Your Competitors Aren’t Who You Think They Are", por Ryan Osero en el blog de IDEO.
Mirando el pub cercano, era fácil ver que si querían mantener a los clientes por más tiempo, necesitaban tener una oferta similar. Parecía estar funcionando.
En una época en la que los límites entre sectores se están difuminando, los negocios tradicionales necesitan nuevos enfoques que los mantengan relevantes, incluso cuando los titanes de la tecnología añaden capacidades que podrían eclipsar a la vieja guardia. Cuando los líderes están dispuestos a mirar más allá de su propio sector en busca de inspiración e ideas, a menudo obtienen una ventaja competitiva.
El sector de los servicios financieros es un candidato perfecto para este tipo de enfoque. El dinero está cambiando de manera radical, y junto con los cambios en los entornos regulatorios en el país y en el extranjero, encontramos cada vez más nuevos actores que entran en el espacio financiero. A menudo parece que el futuro de los servicios financieros está siendo diseñado fuera del dominio de los gigantes del sector, lo que plantea la pregunta: ¿Están las empresas financieras tradicionales equipadas, en la actualidad, para satisfacer las necesidades de los clientes? La gente quiere comodidad y acceso sencillo, seguridad, privacidad, características sociales, confort, experiencias y una gama de incentivos, muchos de los cuales son más fácilmente suministrados por una plataforma digital que por un banco señorial. Pero algunos actores tradicionales están tomando un nuevo rumbo.
Cuando el primer Café Capital One abrió a finales de 2015, el banco estaba tratando de abordar estas mismas preocupaciones. Los milenials, que han alcanzado la mayoría de edad en torno a la crisis financiera de 2008, albergaban una desconfianza bien fundamentada hacia la banca tradicional y se sentían desanimados por la experiencia que les ofrecía su sucursal bancaria, por lo que Capital One intentó reinventar la sucursal del banco a imagen y semejanza de una cafetería y un espacio de trabajo conjunto, buscando inspiración fuera de su sector. "Los clientes están por encima del tema corporativo", dijo un representante del banco. Es difícil imaginar que alguien pueda elegir disfrutar de su café dentro de un banco si hay otras opciones de cafetería disponibles; sin embargo, en la mayoría de los casos el experimento de Capital One ha sido un éxito, ofreciendo una experiencia más acogedora y atractiva que hablar con un cajero a través de un cristal a prueba de balas. Al innovar en la experiencia, Capital One ha entrado en la banca minorista de una manera novedosa.
El recientemente fallecido académico de Harvard Clayton Christensen desarrolló el concepto de "trabajos por hacer", argumentando que los clientes tienen la necesidad de hacer algo, en lugar de la necesidad de adquirir un producto o servicio específico. Es un ligero pero importante giro en la forma de pensar tradicional. Así es como el legendario economista Theodore Levitt describió la idea en 1969: "El año pasado se vendió un millón de taladros de un cuarto de pulgada, no porque la gente quisiera perforadoras de un cuarto de pulgada, sino porque querían agujeros de un cuarto de pulgada. La gente no compra productos; compra la expectativa de beneficios." Para avanzar un paso en el argumento, quizás lo que el cliente necesita no es un agujero de una pulgada, sino la capacidad de colgar un cuadro. Tal vez un gancho adhesivo haría el trabajo mejor que un taladro.
La innovación es a menudo impulsada por la necesidad urgente de resolver un problema. En 1922, un grupo de oficiales del ejército observó que los soldados que regresaban, que no habían conducido coches mientras estaban en servicio activo, tenían dificultades para conseguir un seguro de coche. Los oficiales formaron la Asociación de Automóviles de Servicios Unidos para proporcionar un seguro a los militares y sus familiares cercanos. Más tarde, la USAA se amplió para ofrecer una mayor gama de servicios, incluyendo banca, inversiones y otros tipos de seguros. Dado que sus miembros estaban a menudo dispersos geográficamente - a veces al otro lado del mundo - la USAA fue pionera en la banca móvil, inicialmente por teléfono y correo y más tarde en línea. Incluso hoy, con casi 13 millones de miembros, la USAA tiene sólo una sucursal bancaria de servicio completo, ubicada en San Antonio.
Esta empresa, que se fundó para ofrecer seguros de automóviles a los miembros del servicio, se considera ahora un ejemplo brillante en el mundo bancario de lealtad y satisfacción del cliente. Varios de mis clientes que trabajan en los principales bancos minoristas me han admitido en privado que siguen haciendo sus operaciones bancarias personales en la USAA porque admiran mucho el servicio al cliente de la empresa. A partir de esa necesidad original en 1922, USAA creó un nuevo modelo de servicio que ha durado casi un siglo.
Muchos de los modelos más inspiradores de hoy en día para la innovación están dispersos por todo el mundo. Los esfuerzos de la banca abierta de la Unión Europea han creado condiciones fértiles para los primeros ejemplos de Banca móvil de la UE, como el N26, el Starling Bank y el Monzo. Estas empresas se sitúan en los primeros puestos de las clasificaciones de satisfacción del cliente, por encima incluso del punto de referencia de la USAA. En la UE, los bancos que operan con teléfonos móviles han crecido gracias a una mezcla de propósito y conveniencia, al diseño centrado en el ser humano de sus interacciones y ofertas, y a un entorno regulador de apoyo.
Alipay en China -que cuenta con la asombrosa cifra de 900 millones de usuarios- es una aplicación de bolsillo para teléfonos inteligentes que ha revolucionado los pagos móviles, incluyendo el desarrollo de "Smile and Pay", tecnología de reconocimiento facial que permite a los consumidores pagar por las mercancías sin siquiera llevar su dispositivo móvil. Alibaba tiene planes agresivos para la expansión mundial de Alipay, lo que garantiza que las empresas estadounidenses entrarán en competencia directa con el gigante chino.
En muchos países africanos, los ciudadanos tienen tan poca fe en la estabilidad financiera y la moneda propia de sus naciones que ha surgido un nuevo tipo de dinero: los minutos de teléfono móvil prepago. La gente paga por una amplia gama de bienes y servicios, desde la compra de comestibles hasta la liquidación de sus facturas de electricidad, mediante la transferencia de minutos de teléfono móvil. El servicio más omnipresente en Kenya, con más de 30 millones de usuarios, es m-pesa, lanzado por las principales empresas de telefonía móvil del país, Vodafone y Safaricom. ¿Quién hubiera pensado que las empresas de telefonía móvil se convertirían en los principales disruptores del sector de los servicios financieros de África, desintermediando a los bancos?
El mundo financiero ha sido más lento en innovar que, por ejemplo, el mundo de la tecnología, por algunas razones clave. En primer lugar, las empresas financieras no se han visto obligadas a innovar al mismo ritmo; en segundo lugar, la regulación ha desincentivado la competencia; en tercer lugar, los pensadores más radicales ya no se sienten atraídos por los servicios financieros, puesto que el centro de acción se ha trasladado a Silicon Valley.
Los milenials constituyen la mayor población de nuestra fuerza laboral, y tres cuartos de ellos dicen que preferirían una oferta financiera de una gran empresa de tecnología en lugar de una de una empresa tradicional de servicios financieros. Y el mundo de la tecnología está respondiendo. La Tarjeta Apple recientemente lanzada en un esfuerzo por rediseñar la tarjeta de crédito y alterar el status quo. PayPal y Venmo, más allá de su uso como servicios de pago: esencialmente funcionan como cuentas de ahorro para muchos clientes que guardan dinero en la aplicación. Y los milenials no son el único foco de esta evolución: un puñado de nuevas empresas, como EverSafe, han introducido nuevos productos que ayudan a la población de edad avanzada a manejar sus facturas y a protegerse contra los abusos financieros.
El dinero siempre está cambiando: la forma en que se mueve, la forma en la que se forma y cómo lo almacenamos. Las empresas de servicios financieros no sólo deben mantener el ritmo, sino que deben ser líderes de la innovación. Las nuevas soluciones pueden surgir de lugares inesperados, por lo que es fundamental adoptar una perspectiva global, establecer un punto de referencia más allá de los pares de la industria y tener en cuenta la experiencia de las personas que proporcionan y reciben los servicios. La construcción de la próxima empresa de servicios financieros de los 100 años dependerá de hacer todo esto.
AUTOR
Ryan Osero -director senior de IDEO en Chicago. Trabajando en la intersección de la tecnología, los negocios y el diseño, Ryan guía a los equipos y clientes para hacer tangibles las ideas. Le apasiona ver que el diseño tiene un impacto para los clientes a través de experiencias superiores y el impacto para los clientes como una ventaja competitiva sostenible.
IMAGEN: Emil Wikström
