«Coopetición» en la nueva economía

LOS LÍDERES NECESITAN COOPERAR Y COMPETIR A LA VEZ

En la economía mundial emergente, las empresas se están dando cuenta de que una parte sustancial de su propuesta de valor descansa en su capacidad de forjar relaciones para añadir valor a sus clientes.

 

Traducido y adaptado del original «Coopetition in the new economy«, por Joe DiVanna en el blog de Duke Corporate Education

 

El entorno de los negocios cambia continuamente: la tecnología ha hecho posible nuevos niveles de comercio internacional e interdependencia económica y, al mismo tiempo, una serie de factores exógenos, como las pandemias, los cambios en los programas políticos y los cambios en las preferencias de los consumidores, han creado ciclos de auge y declive económico.

Algunas empresas tendrán que elegir entre aprender a colaborar o enfrentarse al cierre. La supervivencia es un poderoso motivador. En la economía posterior a la crisis, la coopetición, es decir, la cooperación y la competencia simultáneas entre las organizaciones por los clientes y la cuota de mercado, pasará a primer plano.

 

CRISIS, COOPETICIÓN Y ESTRATEGIA

Para las empresas, una crisis económica es como una inspección: expone las áreas de las cadenas de ventas y suministro o los procesos internos en los que las estrategias no son tan robustas como podrían ser. Donde hay puntos de fracaso, existe la posibilidad de colaboración con entidades externas para añadir valor.

La coopetición puede adoptar muchas formas en apoyo de las iniciativas estratégicas, entre ellas, llegar a nuevos segmentos geográficos del mercado, utilizar el exceso de capacidad, compartir los costos, ampliar los canales de distribución, realizar campañas de comercialización conjuntas, proyectos de innovación y mitigar los riesgos. En efecto, la coopetición es la externalización de las lagunas en las capacidades actuales o en las competencias empresariales, lagunas que pueden ser colmadas por un competidor sin que ello repercuta negativamente en el producto o servicio básico.

Para que la coopetición añada valor, es necesario que las capacidades y el rendimiento productivo del conjunto sean mayores que la suma de las partes. Los altos ejecutivos deben preguntarse: ¿puede la organización operar sinérgicamente en una red de valor para generar una propuesta de valor o un resultado mayor que el que puede lograrse mediante la suma de las organizaciones individuales? En un entorno basado en la competencia, una organización tiene que replantearse su producto o servicio desde la perspectiva del cliente, que ahora tiene que buscar para encontrarte y ver si lo que ofreces es adecuado a sus necesidades.

 

EL ACUERDO ES SOLAMENTE EL COMIENZO

Por su propia naturaleza, la coopetición entre organizaciones competidoras será inestable y evolucionará a medida que cambien las condiciones del mercado. La inestabilidad se produce cuando la dirección del mercado varía debido a factores como los cambios en las preferencias de los consumidores, las leyes o los impuestos, los nuevos diseños de los productos o los cambios en la cadena de suministro. Todo arreglo de coopetición debe considerarse un proceso dinámico basado a menudo en factores dependientes del tiempo, lo que a su vez es difícil de registrar en acuerdos jurídicamente vinculantes.

Los altos ejecutivos deben tener en cuenta cuatro principios fundamentales:

  • La interdependencia debe ser la fuente de valor
  • La ubicación y el momento del valor deben coordinarse para evitar la canibalización de las actividades existentes por ambas partes
  • Los beneficios para cada una de las partes deben estar claramente definidos, aunque no se compartan por igual
  • Un juego de suma positiva debe ser el resultado de intereses convergentes.

En el sector de las líneas aéreas, la formación de la red de líneas aéreas competidoras de Star Alliance -que comenzó en 1997 con cinco líneas aéreas, y que ahora comprende 26 líneas aéreas internacionales y regionales en todo el mundo- se estableció para ahorrar en los costos de logística, comercialización y emisión de billetes. En la industria automotriz, la alianza entre Daimler y BMW demuestra que los antes feroces competidores pueden pasar a la coopetición: su asociación en materia de movilidad les está ayudando a competir con empresas como Lyft, Uber y la china Didi Chuxing.

 

LOS 5 PASOS HACIA LA COOPETICIÓN

Los líderes deberían tener en cuenta estos 5 aspectos para alcanzar relaciones potencialmente coopetitivas:

  • ¿Es la motivación de la otra organización la misma que la de la tuya, y su deseo de colaboración afecta a un solo producto/servicio, o a varios? A medida que emergen nuevos ecosistemas económicos, las sinergias para la colaboración se convierten en el catalizador de estos acuerdos.
  • La Dirección es la clave; compromiso, motivación y confianza son las herramientas.
  • Sé claro en tus objetivos primarios y secundarios. Por ejemplo, ganar cuota de mercado en un nuevo territorio, reducir costes, utilzar el exceso de capacidad instalada, la innovación continua, acelerar el uso de la tecnología, o alcanzar los nuevos niveles de competitividad que establecen los nuevos competidores.
  • Examina el proceso de implementación del acuerdo. ¿Tienen las dos organizaciones los recursos, la capacidad y el talento necesarios para alcanzar los objetivos acordados en el tiempo previsto? Las dos partes tienen que entender con clarida cómo será el despliegue para evitar retrasos burocráticos provenientes de las mismas.
  • Clarifica y mide los resultados de la coopetición. Ese esfuerzo colaborativo, ¿cómo va a aportar valor a medio y a largo plazo?

 

COMPROMISO DE LA DIRECCIÓN

El argumento comercial a favor de la coopetición puede ser convincente, pero la gestión de la interacción de las organizaciones en la búsqueda tanto de metas comunes como de objetivos corporativos separados crea innegablemente desafíos para los líderes. La mayoría de los directivos se sienten incómodos con las contradicciones implícitas en el concepto mismo de coopetición, pero la creación de una suma de sinergias es un enfoque probado.

Los directivos deben aprender a mantener simultáneamente una mentalidad cooperativa y competitiva en todas las partes de su pensamiento estratégico.

Un enfoque multifacético de la coopetición ayudará a las empresas a neutralizar las debilidades y a capitalizar rápidamente las nuevas oportunidades. Será una parte esencial de la «nueva normalidad» post-Covid.

 

AUTOR
Joe DiVanna es miembro de la red de educadores de Educación Corporativa de Duke, un Møller By-Fellow del Churchill College, Universidad de Cambridge, y autor de Strategic Thinking in Tactical Times.

IMAGEN: la del artículo original

 

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