Muchas empresas acuden a nosotros porque no pueden lograr que su gente piense por sí misma o se responsabilice de los resultados. Escuchamos esto mucho:
“Les he dicho cientos de veces que necesitan... ¿Qué les pasa? ¿No lo entienden?”
Esto es justificadamente frustrante. La frustración se convierte en resentimiento, creando una brecha entre los líderes y sus equipos. Los equipos, a su vez, empiezan a resentirse con sus entrenadores: “No puedo hacer nada bien. Mi jefe no cree en mí”.
La caída de los niveles de confianza y el aumento de la frustración socavan el rendimiento, agravando el problema original.
Traducido y adaptado del original "Your People Aren’t Doing What You Asked. Here’s What You Do", en el blog de Zarvana
¿POR QUÉ MI GENTE NO ME HACE CASO?
La explicación a la que recurren los líderes es: las personas son vagas, simples o no tienen capacidad para liderar. Esto pueden ser correcto, pero deja al líder sin nada que hacer más que tolerar el comportamiento deficiente o reemplazar a los individuos de bajo desempeño.
En lugar de culpar de estos comportamientos a características inmutables, recurramos a las ciencias del comportamiento para explicar lo que está sucediendo.
Las personas están diseñadas para conservar recursos. Hacemos esto de manera subconsciente, tomando el camino de menor resistencia: por defecto. Si tu gente no hace lo que le pides, probablemente se deba a que no hacerlo es más fácil que hacerlo. Tu crítica ocasional no es suficiente para lograr que realicen un trabajo cognitivamente desafiante que les resulta difícil.
Elegir el camino de menor resistencia no es necesariamente pereza. Puede ser una priorización efectiva en un mundo donde la mayoría de nosotros no hacemos todo lo que está en nuestras listas. Saltarse tareas que creen que nadie preguntará o que harán que tú mismo te lanzarás a hacer sin toda la incomodidad de un riguroso proceso de trabajarlas, es racional.
Con el tiempo, la dependencia cognitiva y el simple hecho de hacer lo que se nos pide en lugar de asumir la responsabilidad se convierten en hábitos. Romper los hábitos es difícil. La mayoría no puede empezar nuevos hábitos de la noche a la mañana.
Puedes aceptar estos fracasos como un comportamiento algo racional y cambiar los incentivos, o crear una contracultura que inculque el valor de hacer cosas difíciles. Correr hacia un desafío es un liderazgo impulsado por el carácter, que puede conducir a una cultura impulsada por el carácter. Hablaremos más sobre esto en el futuro.
MÁS ALLÁ DE CULPAR A LOS DEMÁS
Es natural culpar a tu gente por su mal rendimiento, incluso si aceptas que pueden estar actuando racionalmente, pero no ayuda.
Como dice el ex Navy SEAL, Jocko Willink, en Extreme Ownership:
“Si ocurren errores, los líderes eficaces no culpan a los demás. Se responsabilizan de los errores, determinan qué salió mal, desarrollan soluciones para corregirlos y evitar que vuelvan a ocurrir a medida que avanzan”.
Los grandes líderes se responsabilizan de resolver el problema porque eso es lo que hacen y reconocen que tienen cierta responsabilidad por los fracasos de su gente.
El ex oficial de los Boinas Verdes, Jason Van Camp, explica por qué el líder también tiene la culpa en Malestar Deliberado:
“Usted es quien hace cumplir las normas. Si dejas que los estándares decaigan, descubrirás que se convierten en el nuevo estándar”.
Es hora de reiniciar los estándares de tu equipo o empresa.
LA SOLUCIÓN
Hay 4 pasos que puedes seguir para convertir a tu equipo en líderes y pensadores críticos sólidos.
1-Comunica expectativas claras
Crees que se lo has dicho 100 veces, pero eso no significa que sepan cómo son los comportamientos ejemplares. Por ejemplo, un líder de una división del gobierno estatal se sintió frustrado porque su gente no estaba brindando recomendaciones sólidas. Le pregunté: "¿Les has dicho cómo es una buena recomendación?" No lo había hecho. Supuso que podrían resolverlo basándose en tus críticas a tus deficientes recomendaciones.
Decidimos arreglar esto. Creó una lista de cualidades de una buena recomendación y pidió al equipo que hiciera lo mismo. La diferencia entre las dos listas fue dramática, lo que demuestra que el equipo no tenía expectativas claras. Ahora está trabajando con el equipo para consolidar sus listas en un conjunto claro de expectativas.
2-Crea una cadencia consistente de responsabilidad
Una rendición de cuentas inconsistente o inexistente es la forma en que dejamos que los estándares se escapen. Es tarde, tienes prisa o estás cansado de corregir a ese miembro del equipo, así que lo dejas pasar o lo arreglas tú mismo sin decir nada. Acabas de extender la vida útil de ese comportamiento.
La rendición de cuentas justo a tiempo es importante. Si ves algo, di algo. Aunque eso no es suficiente.
No querrás esperar a que se produzca el comportamiento contraproducente para responsabilizar a tu equipo. En su lugar, controla constantemente (a través de una reunión o comunicación asincrónica) las acciones que deseas ver. Saber que estás comprobando hace que el equipo sea responsable.
Por ejemplo, el personal de desarrollo de negocio de una empresa con la que trabajaba no estaba al tanto de las comunicaciones con los clientes potenciales, lo que les hacía perder oportunidades. Sus directores de proyecto tampoco revisaban ni actualizaban los cronogramas de sus proyectos con regularidad. Después de aclarar las normas de comunicación y las prácticas del cronograma del proyecto, organizamos dos breves reuniones semanales para analizar el proceso de ventas y el cronograma del proyecto. Realizamos un seguimiento de las tareas de desarrollo empresarial de seguimiento en nuestro sistema CRM y configuramos el sistema para que nos notifique cuándo vencen las tareas.
3- Ajusta el circuito de feedback
Si has realizado estos primeros 2 pasos y no has notado mejoras, es hora de reducir la cantidad de trabajo que pueden hacer sin consultar contigo. Para hacer esto, cambia la frecuencia de las comprobaciones o la cantidad de trabajo que deben realizar antes de informarte.
Si has estado haciendo comprobaciones y verificaciones una vez por semana, hazlo dos veces. Si inician proyectos sin alinearse con un plan de proyecto, comienza a hacerles compartir un plan escrito antes de que puedan comenzar. Pídeles que incluyan más puntos de decisión clave en su plan de proyecto para que puedas programar controles en esos hitos.
Por ejemplo, le pedí al equipo mencionado anteriormente que me incluyera en todos los correos electrónicos de desarrollo comercial para poder ver si respondían con prontitud. Esto no durará para siempre, sólo hasta que respondan de una manera constante.
Ajustar el circuito de feedback les da menos tiempo para desviarse, lo que te permite redirigirlos más rápido. Con el tiempo, esto moldea en ellos el comportamiento que deseas ver.
4-Resuelve los problemas de forma colaborativa
Si has probado los 3 puntos anteriores y aún no has visto resultados, es hora de averiguar con tu equipo por qué no funciona como deseas. Hasta este punto, les dejaste descubrir cómo realizar el desempeño y luego los responsabilizaste.
Ahora es el momento de decirles que el problema continúa y preguntarles qué les ayudaría a desempeñarse según las expectativas o por encima de ellas. Haz una lista de lo que pueden hacer de manera diferente, lo que tú u otras personas pueden hacer para ayudar y qué cambios ambientales o tecnológicos podrían ayudar, y prueba algunos.
Cuando la comunicación con el cliente siguió siendo irregular en el ejemplo compartido anteriormente, programé una reunión con los que dejaron caer la pelota y los que estaban molestos por la caída de la pelota. Hablamos de cómo gestionan actualmente las comunicaciones y qué podría ayudar. Luego hicimos algunos cambios en las prácticas del equipo, reclutando a aquellos que estaban molestos para que los ayudaran.
A algunas personas no les gustará esta intrusión en su forma de hacer su trabajo, y eso está bien. Tú tampoco quieres hacer esto. Su incumplimiento de las expectativas lo ha requerido, pero una vez que demuestren que no es necesario, recuperarán su libertad.
LA EJECUCIÓN LO ES TODO
Como dijo el famoso inversor y capitalista de riesgo John Doerr: “Las ideas son fáciles. La ejecución lo es todo”. Puedes tener el mejor producto, plan y marca, pero si no logras que tu gente se desempeñe con excelencia, piense críticamente y se apropie de ello, te quedarás corto.
La ejecución lo es todo. La rendición de cuentas permite la ejecución. Y la rendición de cuentas requiere coherencia.
Piensa en los comportamientos problemáticos o las solicitudes insatisfechas que experimentas.
- ¿Has comunicado expectativas claras?
- ¿Otorgas constantemente responsabilidad justo a tiempo?
- ¿Tienes una cadencia permanente de responsabilidad a través de una reunión o correo electrónico? ?
- ¿Habéis acortado el tiempo entre las comprobaciones?
Si respondiste “no” a cualquiera de las preguntas anteriores, es muy probable que los 4 pasos anteriores te ayuden. Te sorprenderás de lo que tu gente es capaz de hacer cuando les exijas a un nivel más alto semana tras semana.
AUTORÍA
Zarvana. Esta empresa utiliza la ciencia del comportamiento, la investigación de hábitos y la investigación académica para mejorar las habilidades de pensamiento crítico, comunicación, gestión de personas y gestión del tiempo de su gente.
IMAGEN: montaje propio en Canva sobre foto de G-Stock Studio
