Uno de los problemas en las organizaciones a la hora de buscar nuevas perspectivas es el miedo al conflicto. Entre personas, entre departamentos, entre filiales. Se cree que un no estar de acuerdo es un freno cuando, en realidad, es energía para evolucionar y hacer mejor las cosas. Para que las personas involucradas ganen en empatía, en ampliación de miras, en capacidad de aprovechar pensamientos divergentes al suyo para que toda la organización crezca.
¿Cómo podemos aprovechar las oportunidades que, bien enfocadas, nos ofrece un conflicto? El experto internacional Gregg Vanourek, en su artículo original "Why Conflict Is Good –And How to Manage It", comparte sus reflexiones para conseguirlo.
La mayoría de la gente evita los conflictos. ¿Por qué?
Hay muchas razones, y el miedo es el principal motivo de todas ellas:
- Miedo a la tensión
- Miedo a herir a otros
- Miedo al rechazo
- Miedo a la escalada de problemas difíciles
- Miedo a una ruptura en la relación
- Miedo a un resultado inesperado, quizás más difícil de gestionar
- Miedo a ser visto como conflictivo
- Miedo a las represalias
- Miedo a tener que afrontar consecuencias difíciles
Estos miedos son comprensibles. Por eso terminamos evitándolo como si fuera la peste.
EVITANDO LOS CONFLICTOS
La evasión de conflictos es una práctica común en organizaciones y equipos. Algunas señales de ello son:
- La gente se reserva y retiene sus opiniones.
- Las reuniones son aburridas o monótonas porque la gente no participa realmente.
- Los miembros del equipo no se desafían entre sí.
- Los equipos se deslizan hacia la mediocridad porque los problemas recurrentes nunca se abordan.
- Los líderes no invitan a manifestar opiniones diferentes.
- A algunas personas se les permite permanecer en silencio durante las reuniones.
- La gente dice lo que realmente siente sólo a espaldas de los demás.
- Los responsables no reciben información crítica hacia su trabajo.
- La gente se vuelve cínica o se agota porque los mismos problemas siguen apareciendo.
- Las personas desarrollan puntos ciegos porque nunca reciben el feedback que necesitan, que es duro y necesario.
- La gente siente que el líder está eludiendo su responsabilidad al permitir que algunas cosas permanezcan indiscutibles.
EL CONFLICTO ES BUENO
¿Reconoces estas señales en tu contexto? El problema es el siguiente: el conflicto beneficia a los equipos. De hecho, es esencial.
El autor Patrick Lencioni escribe sobre un continuo de conflictos que abarca desde la armonía artificial en un extremo hasta los ataques personales mezquinos en el otro, y la mayoría de las organizaciones se inclinan por la primera. El punto ideal de conflicto se encuentra en el medio.
Necesitamos un conflicto productivo. Un conflicto respetuoso, basado en la confianza. Un conflicto centrado en objetivos compartidos, no en egos ni agendas.
Ten en cuenta que el conflicto no puede ser productivo sin un alto nivel de confianza. ¿Cómo puede uno sentirse cómodo al exponer los verdaderos problemas si no confía en las personas presentes? Sin esa confianza y el conflicto productivo que esta propicia, ¿cómo puede el equipo avanzar hacia compromisos, responsabilidades y resultados compartidos?
Con mucha confianza y un enfoque en objetivos compartidos, podemos canalizar el conflicto hacia la búsqueda de la verdad (¿qué está pasando realmente aquí?) y la búsqueda de un alto rendimiento, en lugar de intentos débiles de egos frágiles de sumar puntos.
Gestionar un conflicto es difícil porque la mayoría de las personas huyen de él o se descontrolan, permitiendo que los estímulos secuestren su respuesta. Es incómodo porque provoca una respuesta fisiológica: sustancias químicas, hormonas, flujo sanguíneo y frecuencia cardíaca indican "¡Peligro, peligro!".
Parte del trabajo de los líderes es crear un entorno donde las personas se sientan cómodas al involucrarse en conflictos en lugar de huir de ellos. Mejor aún, verlos como una ventaja. Como una ventaja potencial.
Los líderes deben tener la autoconciencia y la inteligencia emocional necesarias para reconocer que cada persona gestiona los conflictos de forma diferente, según su personalidad, formación, cultura, etc. Debemos aprender a interpretarnos mutuamente y ayudarnos a navegar este difícil terreno.
CULTIVANDO EL CONFLICTO
Lencioni recomienda que los líderes busquen el conflicto, casi como si fuera oro. ¿Por qué? Algunos de los verdaderos avances solo se pueden encontrar al otro lado del conflicto.
¿Cómo funciona esto en la práctica? Un líder debe investigar los desacuerdos ocultos o lo que no se dice. Además, debe tener la valentía de llamar la atención del grupo sobre temas delicados, donde las personas se sienten incómodas, y animarlas a resolverlos a pesar de la incomodidad y la dificultad. Un líder no debe permitir que las personas eviten los temas o las discusiones delicadas. Y debe crear un ambiente propicio donde sea seguro que surjan algunas ideas.
Una práctica de liderazgo contraria a la intuición es detectar a las personas en desacuerdo durante una reunión y elogiarlas por modelar el comportamiento necesario. Recuérdales que el objetivo no es centrarse en quién gana, sino en cómo el conflicto puede ayudarnos a comprender los problemas centrales, las causas fundamentales y las posibles soluciones.
Al hacer esto, los líderes pueden transformar el conflicto desde un tabú conductual a una práctica necesaria en la búsqueda de la excelencia.
REGULANDO LA TEMPERATURA DEL CONFLICTO
Otra práctica de liderazgo referida al conflicto es regular la temperatura. La mayoría de los equipos generan fricción y calor en su trabajo conjunto, especialmente en situaciones de presión. Con demasiada frecuencia, los líderes intervienen y bajan artificialmente la temperatura a medida que las personas empiezan a sentirse incómodas.
Eso es un error. La clave es mantener la tensión lo suficientemente alta, pero no demasiado, para que el desacuerdo productivo pueda continuar mientras las personas resuelven la tensión y empiezan a buscar soluciones, en lugar de esconder las cosas bajo la alfombra.
Otra práctica de liderazgo: despersonalizar el conflicto. Replantearlo, dejando de lado quién gana puntos y centrándolo en la búsqueda de comprensión y el compromiso con la visión compartida.
Una práctica final de liderazgo: impulsar acuerdos claros al cierre de las reuniones. Con demasiada frecuencia, los equipos terminan las reuniones con ambigüedad. Los participantes abandonan la reunión sin comprender con claridad qué se decidió exactamente, quién hará qué y cuándo. Muchas reuniones se gestionan mal, con tangentes y una mala gestión del tiempo. Los asistentes abandonan la reunión antes de que se haya realizado un resumen claro de las decisiones y los próximos pasos. Los líderes deben reservar tiempo suficiente para este último paso crucial.
Nota importante: Las prácticas de liderazgo mencionadas anteriormente no se aplican únicamente a gerentes con una posición formal de autoridad. Al distinguir entre liderazgo y autoridad, observamos que cualquier persona en un equipo puede emplear estas prácticas, independientemente de su cargo. En nuestro libro, Liderazgo Triple Corona: Construyendo Organizaciones Excelentes, Éticas y Duraderas, mencionamos la práctica avanzada de liderazgo que consiste en construir una cultura de administración responsable, en la que los líderes liberan el liderazgo, la iniciativa, la creatividad y el compromiso de todos en la organización, otorgándoles una licencia automática para liderar, siempre que actúen según los valores compartidos. La gestión de conflictos es una habilidad que todos necesitamos.
EN RESUMEN: ACEPTA EL CONFLICTO
Aunque la mayoría de las personas lo evitan, deberíamos aceptar el conflicto como una parte necesaria del trabajo en equipo eficaz (y de las relaciones en general) y aprender a gestionarlo bien.
El conflicto productivo ahorra tiempo.
Genera confianza.
Conduce a mejores resultados.
Es un requisito previo para tener equipos de alto rendimiento y relaciones de confianza.
Evítalo bajo tu propio riesgo.
AUTOR
Gregg Vanourek es escritor, profesor, orador y coach de liderazgo y desarrollo personal. Es coautor de tres libros, entre ellos "Liderazgo Triple Corona: Construyendo Organizaciones Excelentes, Éticas y Duraderas" (en coautoría con su padre, Bob Vanourek) y "Emprendedores LIFE: Gente Común Creando Vidas Extraordinarias" (un manifiesto para integrar nuestra vida y trabajo con propósito y pasión). Si este artículo te ha resultado útil, compártelo con un amigo. ¡Cada pequeña contribución cuenta!
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