Cómo crear una cultura corporativa de innovación

 

¿Cómo debería ser una hoja de ruta que le ayude a desarrollar las capacidades de innovación corporativa? ¿Cómo se combinan las nuevas ideas y enfoques con las iniciativas actuales y pasadas (tanto los éxitos como los fracasos) y se convierte en un marco único? ¿Cómo puede seguir impulsando y desarrollando su organización para que sea más flexible y ágil sin perder los esfuerzos generales actuales y los resultados esperados?

 

Traducido y adaptado del original “A Roadmap for Building Corporate Innovation Capabilities” de Stefan Lindegaard en InnovationManagement

 

Estas son algunas de las preguntas que tengo en mente mientras trabajo en una hoja de ruta y un marco para la creación de capacidades de innovación corporativa en una organización internacional de gran tamaño.

El objetivo principal de la hoja de ruta es desarrollar un enfoque que gane el apoyo de los ejecutivos, gerentes y empleados dentro de la empresa, teniendo en mente la complejidad de varias unidades de negocio e importantes funciones corporativas. La hoja de ruta también debería facilitar que el equipo central haga que las cosas sucedan realmente.

Mi hoja de ruta para la creación de capacidades de innovación corporativa se basa en siete pasos y elementos clave:

  1. Nos basamos en los principios de liderazgo corporativo ya establecidos para la organización.
  2. Esto nos ayuda a desarrollar los objetivos clave de nuestros esfuerzos.
  3. Identificamos las áreas clave que son relevantes para nuestros objetivos clave.
  4. Creamos una reserva de recursos para realizar el trabajo.
  5. Mantenemos a los ejecutivos y gerentes clave personalmente comprometidos y responsables.
  6. La acción sucede – las capacidades se desarrollan.
  7. Nuestro trabajo es parte de una narrativa que devuelve el espíritu a la organización.

 

1) Nos basamos en los principios de liderazgo corporativo ya establecidos para la organización.

Cada organización tiene un conjunto de principios rectores propios y deben ser incorporados a una hoja de ruta de la innovación porque ya no se puede separar el liderazgo general y los esfuerzos de innovación. Además, también estamos empezando a ver cada vez más ejemplos de cómo los esfuerzos de innovación (abierta) transforman a las empresas y organizaciones para que sean más abiertas, más transparentes y más rápidas.

Cuando trabajo con ejecutivos para unir los principios de liderazgo corporativo con una hoja de ruta de la innovación, a menudo alineamos los elementos clave en torno a los clientes, socios y personas/talentos. En el lado negativo, a menudo echo de menos principios que pueden basarse en frases como “estamos abiertos al exterior” y “abrazamos y prosperamos con los cambios y estamos abiertos a la experimentación”.

Una vez que conozca los principios de liderazgo con los que debe trabajar en su situación, debe escribir una breve descripción que explique el contexto de la innovación para cada uno de los principios clave elegidos.

 

2) Esto nos ayuda a desarrollar los objetivos clave de nuestros esfuerzos.

Teniendo en cuenta los principios de liderazgo, la organización (los ejecutivos y el equipo central) debe preguntarse por qué quiere seguir innovando de esta manera. Necesitamos identificar los objetivos de nuestros esfuerzos. Algunos ejemplos podrían ser:

  • Llevar mejores productos y servicios al mercado con mayor rapidez.
  • Ser más competitivo (sí, pero ¿de qué manera y cómo?)
  • Transformar la empresa para afrontar los retos de un futuro más rápido y cambiante.
  • Desarrollar una función de RRHH moderna con un papel estratégico en la empresa.
  • Ser reconocida como una empresa fuerte y deseable para trabajar y asociarse con ella.

Usted debe priorizar los objetivos clave teniendo en cuenta que se trata de objetivos móviles. Establezca hitos teniendo en cuenta las perspectivas a corto, medio y largo plazo.

Establezca hitos teniendo en cuenta las perspectivas a corto, medio y largo plazo.

 

3) Identificamos las áreas clave que son relevantes para nuestros objetivos.

Hay muchas áreas clave en las que el equipo central puede trabajar y necesitamos tener una mejor visión de conjunto. Como principiante, puede dividir esto en tres categorías: 1) la propia organización, 2) productos/servicios/procesos y 3) infraestructura y apoyo a la innovación. Tenga en cuenta que habrá mucha superposición en esta fase y que se necesita una aclaración. Algunos ejemplos de áreas clave son:

La propia organización
El equipo directivo, los mandos intermedios, los empleados, la función de RRHH, las estructuras organizativas, cómo acceder a las personas/recursos, cómo identificar y desarrollar a las personas y los recursos, cómo recompensar y dar reconocimiento a las personas, la contratación, la cultura corporativa, el espíritu de la organización, el lenguaje común y la comprensión en el contexto de la innovación, la comunicación y la percepción de la empresa, cómo trabajar con el exterior.

Infraestructura y apoyo a la innovación
Sistemas de gestión de ideas e innovación, cómo funcionan con otros sistemas, métricas y mediciones (desarrollo de un sistema global que también aprovecha cada área clave).

Productos/servicios/procesos
Los activos y capacidades de I+D, el desarrollo de productos, las tecnologías de producción, la fabricación, la cadena de suministro, las compras, otras actividades comerciales y el impacto digital.

Debemos priorizar las áreas clave y prepararnos para una evaluación de todas o algunas de las áreas. Las áreas relacionadas con la organización pueden ser evaluadas con la perspectiva Actual versus Futuro, mientras que las áreas relacionadas con productos, servicios y procesos pueden ser evaluadas con base en los KPI’s actuales (=Key Performance Values o Indicadores Clave de Rendimiento) -aunque esto necesita ser afinado o incluso cambiado. También podemos evaluar áreas relacionadas con el exterior (clientes y socios) con un índice de Felicidad Ecosistémica. El siguiente paso es crear una lista de acciones para cada área clave. Mantenerse concentrado es un desafío. Hay tantas cosas en las que trabajar que necesitamos desarrollar un “sistema de puntuación” o proceso que nos ayude a priorizar nuestros esfuerzos. Esto puede basarse en consideraciones tales como el mejor potencial frente a la menor resistencia, el impacto en el desarrollo organizacional y el efecto en el desarrollo de mejores productos, servicios y procesos con mayor rapidez.

Algunas acciones pueden ser impulsadas por el equipo central, pero es importante que las personas y los equipos de la organización puedan elegir sus propias acciones -e incluso añadir otras nuevas. Necesitamos que todos se sientan propietarios de los esfuerzos.

 

4) Creamos una reserva de recursos para hacer las cosas.

Es un error común que las organizaciones creen un grupo de proyectos sin crear un grupo de personas que puedan hacerlos realidad. Necesitamos diferentes tipos de personas para diferentes proyectos e incluso en sus diferentes fases de desarrollo.

Por lo tanto, debemos identificar, formar y desarrollar a las personas necesarias a corto, medio y largo plazo. Dos notas sobre esto:

– Las personas -y los recursos en general- pueden ser tanto internos como externos. Tenemos que seguir mejorando la capacidad organizativa para trabajar con contribuyentes externos de muchas maneras diferentes.

– El departamento de RRHH debe participar y debemos ayudarlo a convertirse en una función moderna de recursos humanos que también contribuya a nivel estratégico en el contexto de la innovación.

Es un error común que las organizaciones creen un grupo de proyectos sin crear un grupo de personas que puedan hacerlos realidad.

 

5) Mantenemos personalmente comprometidos y responsabilizados a los ejecutivos y mandos clave.

Realizamos un análisis de los interesados (=stakeholders) sobre todo entre los ejecutivos, los mandos clave y algunos socios externos clave para entender quiénes son los que apoyan, bloquean o son neutrales hacia la innovación y la transformación corporativa. Más importante aún, tratamos de entender las razones individuales de su postura basándonos en la noción de que casi todos en una organización tienen una mentalidad de “¿Qué hay para mí?

Ayudamos a todos los ejecutivos y mandos clave a desarrollar su propio BHAG (un gran objetivo audaz y peludo) y su legado a 3 años (lo que será recordado dentro de 3 años a partir de ahora).

Desarrollamos un sistema que puede hacer que los ejecutivos y gerentes clave se comprometan personalmente y sean responsables de su contribución a nuestros esfuerzos de innovación. Esto incluye recompensas así como consecuencias por la inactividad.

 

6) Hay acción de verdad – las capacidades se desarrollan.

A medida que nos proponemos hacer que las cosas sucedan, prestamos atención específica a los impulsores y facilitadores de las iniciativas y esfuerzos que funcionan mejor. Esto trae consigo preguntas del tipo: ¿Cómo podemos rastrear esto? ¿Cómo podemos compartir el conocimiento de los éxitos y los fracasos de toda la organización?

La experimentación es necesaria y no sólo en los productos, sino también en los procesos. ¿Cómo podemos asegurarnos de que la organización mejore en esto y en el manejo de los inevitables fracasos que conlleva la experimentación? ¿Cómo podemos facilitar que las personas de la organización se ayuden entre sí?

Las acciones pueden ser iniciadas e impulsadas tanto por el equipo central como de forma autónoma por la organización. Debemos encontrar el equilibrio adecuado en este punto.

Las métricas y las mediciones se centran en la entrada, el proceso, los resultados y los comportamientos. Hacemos un seguimiento de los resultados y del progreso.

 

7) Nuestro trabajo es parte de una narrativa que devuelve el espíritu a la organización.

Necesitamos crear o encender aún más un espíritu fuerte en la organización. Necesitamos hacer que la organización se sienta capaz, capacitada y “hambrienta” cuando se trata de los esfuerzos de innovación que pueden ayudar a transformarla. Uno de los grandes desafíos aquí es crear una respuesta convincente a la pregunta del “por qué” que persiste en las organizaciones que ya tienen éxito en muchos otros aspectos.

Una clave es basarse en la noción de que la prueba se basa en la percepción. A menudo hay varios grupos dentro de cualquier organización que hacen un buen trabajo. No tenemos que reinventarnos a nosotros mismos, sólo tenemos que ser aún mejores en las cosas que ya están sucediendo dentro de la organización. Cuando trabajamos con la noción de “la prueba se construye sobre la percepción”, trabajamos con herramientas de comunicación tanto internas como externas.

Por cierto, necesitamos ver la comunicación en un sentido amplio. Sí, se trata de relaciones públicas tradicionales, creación de marcas y comunicación interna, pero también se trata de redes, gestión de grupos de interés y medios de comunicación social.

Necesitamos desarrollar una estrategia de comunicación al principio del proceso de nuestras actividades y, lo que es más importante, necesitamos desarrollar una narrativa que pueda inspirar no sólo a los empleados de su organización, sino también al mundo exterior que ve lo que hacemos. Algunos ejemplos son el concurso Man on the Moon en Danfoss, el concepto FastWorks en GE o el Plan Dubai 2021, que hace un gran trabajo al establecer una visión sin siquiera utilizar el término innovación.

 

OBSERVACIONES FINALES

La gente escucha, aprende y se adapta de diferentes maneras, así que cuando trabajo con organizaciones en un trabajo como éste, les sugiero encarecidamente que creen no sólo un plan de trabajo escrito, sino también un plan de trabajo visual que ayude a explicar lo que pasará, por qué pasa esto y cómo afecta a los individuos.

Por último, pero no por ello menos importante, se puede aprender de fuera y dejarse inspirar por el exterior, pero cuando se está a cargo del desarrollo de las capacidades de innovación corporativa, la clave es siempre poner en primer lugar el contexto de la propia organización. No puedes copiar sin más las grandes cosas que hacen otras compañías.

Hágame saber lo que piensa de esta hoja de ruta y este enfoque marco. En particular, estoy abierto a recibir comentarios sobre lo que te gusta y lo que crees que falta. Gracias.

 

SOBRE EL AUTOR
Stefan Lindegaard es un autor, orador y asesor estratégico con sede en Copenhague. Su enfoque en la transformación corporativa y la gestión de la innovación basada en el liderazgo, la fuerza de trabajo y las estructuras organizativas le ha impulsado a ser una fuente de inspiración de confianza para muchas grandes corporaciones, organizaciones gubernamentales y pequeñas empresas. Cree que hoy en día los negocios requieren una perspectiva abierta y global y ha dado charlas y trabajado con empresas en Europa, América del Norte, América del Sur, Oriente Medio, África y Asia.
En su papel de asesor estratégico y coach, Stefan Lindegaard proporciona perspectivas externas y asesoramiento práctico a ejecutivos y equipos de transformación e innovación corporativa. Es un escritor muy respetado y ha escrito varios libros, entre ellos The Open Innovation Revolution, publicado en todo el mundo. Puedes seguir su trabajo en LinkedIn Pulse.

IMAGEN: Geralt en Pixabay

 

Los hábitos de las personas excepcionalmente simpáticas

 

Demasiada gente sucumbe a la creencia equivocada de que ser simpático proviene de rasgos naturales e imposibles de enseñar y que pertenecen sólo a unos pocos afortunados: el apuesto, el supersociable y el increíblemente dotado. Es fácil caer en este malentendido. En realidad, ser simpático está bajo tu control, y es cuestión de inteligencia emocional.

 

Traducido y adaptado del original “13 Habits of Exceptionally Likeable People”, del Dr. Travis Bradberry en TalentSmart.com

 

En un estudio realizado por la UCLA, los sujetos valoraron más de 500 adjetivos en base a su significado percibido para la simpatía. Los adjetivos mejor valorados no tienen nada que ver con ser gregarios, inteligentes o atractivos (=características innatas). En cambio, los adjetivos más importantes fueron sinceridad, transparencia y capacidad de comprensión (a otra persona).

Estos adjetivos, y otros como ellos, describen a personas que son hábiles en el lado social de la inteligencia emocional. Los datos de investigación de TalentSmart de más de un millón de personas muestran que las personas que poseen estas habilidades no sólo son muy simpáticas, sino que superan por un gran margen a aquellas que no lo son.

Hicimos un poco de investigación para descubrir esos comportamientos clave de las personas emocionalmente inteligentes que los hacen tan agradables. Aquí hay 13 de los mejores:

1. Hacen preguntas

El mayor error que comete la gente cuando se trata de escuchar es que están tan concentrados en lo que van a decir a continuación o en cómo les va a afectar lo que la otra persona está diciendo que no escuchan lo que se está diciendo. Las palabras se oyen alto y claro, pero el significado se pierde.

Una manera sencilla de evitar esto es hacer muchas preguntas. A la gente le gusta saber que estás escuchando, y algo tan simple como una pregunta aclaratoria muestra que no sólo estás escuchando, sino que también te importa lo que están diciendo. Te sorprenderá cuánto respeto y aprecio ganas con sólo hacer preguntas.

 

2. Dejan a un lado sus teléfonos móviles

Nada echará tanto atrás a alguien como que su interlocutor atienda un mensaje a mitad de la conversación, o incluso una mirada rápida al móvil. Cuando te metas en una conversación, enfoca toda tu energía en esa conversación. Verás que las conversaciones son más agradables y efectivas cuando te sumerges en ellas.

 

3. Son genuinos

Ser genuino y honesto es esencial para ser simpático. A nadie le gustan los falsos. La gente gravita hacia aquellos que son genuinos porque saben que pueden confiar en ellos. Es difícil que alguien te guste cuando no sabes quiénes son realmente y cómo se sienten realmente.

Las personas simpáticas saben quiénes son. Tienen la confianza suficiente para sentirse cómodos en su propia piel. Al concentrarse en lo que te impulsa y te hace feliz como individuo, te conviertes en una persona mucho más interesante que si intentas ganarte a la gente tomando decisiones que crees que los harán como tú.

 

4. No juzgan

Si quieres ser simpático, debes ser de mente abierta. Ser de mente abierta te hace accesible e interesante para los demás. Nadie quiere tener una conversación con alguien que ya se ha formado una opinión y no está dispuesto a escuchar.

Tener una mente abierta es crucial en el trabajo, donde la accesibilidad significa acceso a nuevas ideas y ayuda. Para eliminar nociones y juicios preconcebidos, necesitas ver el mundo a través de los ojos de otras personas. Esto no requiere que creas lo que ellos creen o disculpes su comportamiento, simplemente significa que dejas de juzgarlo el tiempo suficiente para entender lo que realmente les motiva. Sólo entonces puedes dejar que sean quienes son.

 

5. No Buscan Atención

La gente es reacia a aquellos que están desesperados por conseguir atención. No necesitas desarrollar una gran personalidad extrovertida para ser simpático. Simplemente ser amable y considerado es todo lo que necesitas para ganarte a la gente. Cuando hablas de una manera amistosa, segura y concisa, notarás que la gente es mucho más atenta y persuasiva que si trataras de mostrarles lo importante que eres. La gente se da cuenta de tu actitud con rapidez, y se siente más atraída por una actitud correcta antes que por lo que tú sabes, o a cuánta gente conoces.

Cuando se te está prestando atención, como por ejemplo cuando se te reconoce por un logro, desplaza el enfoque de lo que digas de tu persona hacia todas las personas que trabajaron duro para ayudarte a conseguir ese logro. Esto puede parecer un cliché, pero si es genuino y auténtico, el hecho de que prestes atención a los demás y aprecies su ayuda demostrará que eres agradecido y humilde: dos adjetivos que están estrechamente ligados a la simpatía.

 

6. Son consistentes

Pocas cosas te hacen más desagradable que tener muchas caras distintas. Cuando la gente se te acerca, le gusta saber con quién está tratando y qué tipo de respuesta puede esperar. Para ser consistente debes ser confiable, y debes asegurarte de que incluso cuando tu estado de ánimo sube y baja ello no afecte la forma en que tratas a otras personas.

 

7. Usan lenguaje corporal positivo

Conocer tus gestos, expresiones y tono de voz (y asegurarte de que sean positivos) atraerá a la gente hacia ti como las hormigas hacia un picnic. Usar un tono entusiasta, descruzar los brazos, mantener el contacto visual e inclinarse hacia la persona que está hablando son todas formas de lenguaje corporal positivo que las personas con alto nivel de inteligencia emocional usan para atraer a otros. El lenguaje corporal positivo puede determinar el tono de una conversación.

Es cierto que la forma en que se dice algo puede ser más importante que lo que se dice.

 

8. Dejan una fuerte primera impresión

Las investigaciones demuestran que la mayoría de las personas deciden si les gustas o no en los primeros siete segundos de conocerte. Luego pasan el resto de la conversación internamente justificando su reacción inicial. Esto puede sonar aterrador, pero sabiendo esto puedes aprovecharlo para ganar en simpatía. Las primeras impresiones están íntimamente ligadas al lenguaje corporal positivo. Una postura fuerte, un apretón de manos firme, sonreír y abrir los hombros a la persona con la que estás hablando te ayudará a asegurar que la primera impresión sea buena.

 

9. Saludan a la gente por su nombre

Tu nombre es una parte esencial de tu identidad, y te sientes muy bien cuando la gente lo usa. Las personas simpáticas se aseguran de usar los nombres de los demás cada vez que los ven. No deberías usar el nombre de alguien sólo cuando lo saludas. Las investigaciones demuestran que las personas se sienten validadas cuando la persona con la que hablan se refiere a ellas por su nombre durante una conversación.

Si eres bueno con las caras pero tienes problemas con los nombres, diviértete con ello y haz que recordar los nombres de las personas sea un ejercicio cerebral. Cuando conozcas a una persona, no tengas miedo de preguntarle su nombre por segunda vez si lo olvidas inmediatamente después de escucharlo. Necesitarás tener a mano su nombre si quieres recordarlo la próxima vez que la veas.

 

10. Sonríen

Las personas reflejan de forma natural (e inconsciente) el lenguaje corporal de la persona con la que están hablando. Si quieres gustarle a la gente, sonríeles durante una conversación y ellos inconscientemente te devolverán el favor y se sentirán bien como resultado.

 

11. Saben cuándo abrirse a los demás

Ten cuidado de no compartir problemas personales y confesiones demasiado rápido, ya que esto te etiquetará como un quejica. Las personas simpáticas dejan que la otra persona les guíe para saber cuándo es el momento adecuado para abrirse.

 

12. Saben a quién tocar (y lo tocan)

Cuando tocas a alguien durante una conversación, tu cerebro libera oxitocina: es un neurotransmisor que hace que su cerebro te asocie con confianza y un montón de otros sentimientos positivos.

Un simple toque en el hombro, un abrazo o un apretón de manos amistoso es todo lo que se necesita para liberar esa oxitocina. Por supuesto, tienes que tocar a la persona correcta de la manera correcta para liberar oxitocina, ya que el contacto no deseado o inapropiado tiene el efecto opuesto. Sólo recuerda que las relaciones se construyen no sólo a partir de las palabras, sino también a partir de los sentimientos generales sobre los demás. Tocar a alguien apropiadamente es una gran manera de demostrar que te importa.

 

13. Equilibran pasión y diversión

La gente se acerca a aquellos que son apasionados. Dicho esto, es fácil para la gente apasionada parecer demasiado seria o desinteresada porque tienden a absorberse en su trabajo. Las personas simpáticas equilibran su pasión con la capacidad de divertirse. En el trabajo son serios, pero amigables. Hacen las cosas que tienen que hacer porque son socialmente eficaces en poco tiempo y saben capitalizar momentos sociales de valor. Minimizan las charlas y los chismes y en su lugar se centran en tener interacciones significativas con sus compañeros de trabajo. Recuerdan lo que les dijiste ayer o la semana pasada, lo que demuestra que eres tan importante para ellos como su trabajo.

 

EN POCAS PALABRAS

Las personas simpáticas son inestimables y únicas. Se relacionan con facilidad, promueven la armonía en el lugar de trabajo, sacan lo mejor de todos los que los rodean y, en general, parecen ser los más divertidos.

¡Añade estas habilidades a tu repertorio y observa cómo se dispara tu simpatía!

 

SOBRE EL AUTOR:

El Dr. Travis Bradberry es el galardonado coautor del libro número uno en ventas Inteligencia emocional 2.0: Estrategias para conocer y aumentar su coeficiente, y cofundador de TalentSmart, el proveedor líder mundial de pruebas y formación en inteligencia emocional, al servicio de más del 75% de las empresas de Fortune 500. Sus libros más vendidos han sido traducidos a 25 idiomas y están disponibles en más de 150 países. El Dr. Bradberry ha escrito para, o ha sido cubierto por, Newsweek, BusinessWeek, Fortune, Forbes, Fast Company, Inc., USA Today, The Wall Street Journal, The Washington Post, y The Harvard Business Review.

 

Imagen: Bewakoof.com Official en Unsplash

Cómo hacer más creativa la empresa

 

Creatividad no es solamente ser capaz de inventar cosas nuevas. Es tener un enfoque abierto y crítico que busca también formas mejores de hacer lo que uno hace. Es un espíritu, una forma de pensar.

La mayor parte de los responsables de empresas con visión de futuro se preguntan a diario cómo desarrollar y poner en el mercado productos y servicios nuevos. Estancarse con una cartera fija, por mucho éxito que tenga hoy, es el primer signo de declive y promesa de pronta crisis. La evolución continúa porque cambian las personas, las modas, la tecnología, la economía, las leyes… todo cambia. El mercado de hoy quizá ya no exista dentro de poco.

El grave error de muchos directivos es pensar que “¡hay que innovar!” como si fuera un objetivo en sí. Lo mismo que redecorar las oficinas para dar un aire nuevo. O, peor aún, para que luzca bien en el anuario y en las campañas de Marketing.

 

EL ENTORNO

La innovación no es un objetivo. Es un medio para maximizar resultados empresariales. Es una forma de trabajar más abierta e imaginativa que la tradicional de jerarquías y egos de despacho. Exige confianza, autoestima en los que intervienen, convicción de los mandos sobre su papel de gestores de talento y no de reyes de departamento, y espíritu crítico a la vez que constructivo en todos. Algo difícil de conseguir vista la cultura de trabajo que heredamos.

Tengamos clara una idea: la creatividad y la innovación son humanas y no técnicas. Así que para promoverlas hay que centrarse en las personas, en sus motivaciones y en sus aspiraciones. La tan repetida búsqueda del talento no es más que identificar a las personas que, por su forma de ser, sus conocimientos y su experiencia, contribuyan a la prosperidad del negocio. A hacerlo competitivo y asegurar su rentabilidad, que para eso se creó.

Asistimos a unos tiempos en los que el conocimiento fluye como nunca lo ha hecho. Las barreras geográficas, políticas, empresariales y hasta legales van esfumándose para dar lugar a uno foro mundial en donde se comparten libremente las ideas y saberes. Internet no solamente ha modificado irreversiblemente muchas prácticas empresariales sino que también ha despertado la inquietud de millones de personas por conseguir más de la vida ahora que pueden saber cómo.

Se dice que Google modifica la forma en la que leemos, pensamos y procesamos la información. Si el mundo está abierto a las nuevas ideas, ¿por qué no mi empresa? ¿No sería fabuloso que mis colaboradores sintieran ganas de proponer sus mejoras sabiendo que cuando menos serán escuchadas?

En cierto modo proponemos la ampliación del departamento de I+D a toda la empresa. ¿Y cómo podemos conseguir este espíritu creativo y colaborador?

 

RECOMENDACIONES PARA HACER MÁS CREATIVA LA EMPRESA

Vayan aquí unas sugerencias prácticas:

    • Esto funciona de arriba abajo. La cúpula debe dar ejemplo de este espíritu abierto y promover activamente su percepción.
    • Incluya la creatividad como uno de los aspectos a valorar en la selección de personas. Como hablar inglés o manejar las herramientas necesarias.
    • Dé motivos para que sus colaboradores desarrollen su potencial creativo. Las personas trabajan primero por dinero para ganarse la vida y después por otros motivos más subjetivos. Encuentre cómo conectar con ambos campos.
    • Haga publicidad de este nuevo espíritu. Si invierte tiempo y dinero en llegar a sus posibles clientes, ¿por qué no hacerlo también en llegar a sus propios colaboradores?
    • Déjese de juegos abstractos. A veces las modas nos cierran los ojos a lo importante. No todo debe estar gamificado para que funcione. Atienda a su sentido común. La cuenta de resultados es algo muy serio. Lo que no quita que nos echemos unas risas en el camino.
    • Habilite un presupuesto para prototipos y pruebas. Al igual que toda iniciativa parlamentaria debe ir acompañada de un presupuesto para su materialización, lo mismo ocurre con lo que se hace en la empresa.
    • Insista en el objetivo práctico de este espíritu. Que no es otro que hacer la empresa más competitiva y rentable. Una buena forma de asegurar razonablemente los puestos de trabajo. Las tormentas de ideas están bien si tienen un objetivo concreto que luego se pueda materializar; lo contrario es una pérdida de tiempo.
    • Cree espacios para la reflexión en equipo. Alguna sala luminosa cerca de la máquina de café y dotada de pizarras y ordenadores con acceso a Internet. Como mejor fluyen las ideas es en un ambiente relajado e informal.
    • Ponga herramientas para facilitar la comunicación. Si la empresa supera los 100 empleados y, sobre todo, si está dispersa geográficamente, un sistema de gestión de ideas que funcione online es la respuesta.
    • Acepte el error como parte del desarrollo de nuevos productos y servicios. Si hay algo que bloquea la creatividad de las personas es el miedo a las consecuencias negativas. No castigue los fallos. Se supone que para eso están las pruebas y prototipos.

 

  • Revise la calidad de sus mandos intermedios. Son los que realmente llevan la empresa. Ojo a los problemas derivados de egos e inseguridades personales.

 

Nunca insistiré lo suficiente en que la innovación viene de las personas antes que de las tecnologías y las cosas. Haga que su gente se sienta cómoda participando con lo mejor de sí en la marcha de su empresa. Que perciban que son parte de ella, que se valora realmente su esfuerzo.

¿Quiere hacer más creativa su empresa? Empiece por sí mismo, y prepare el terreno para alentar al resto de sus colaboradores. Su cuenta de resultados se lo agradecerá.

 

AUTOR: Alberto Losada Gamst
Imagen: Ulrichw en Pixabay

Sistemas de Gestión de Ideas: claves para su éxito

 

La empresa más competitiva es la que gana. Y de los muchos caminos que hay para serlo, uno increíblemente desaprovechado es la capacidad de los empleados para idear y desarrollar nuevas propuestas. Para conseguirlo, hace falta saber gestionar las ideas y el talento.

 

ASÍ ERA ANTES

En los comienzos del siglo XX se empezó a organizar las fábricas de un modo férreo y sistemático. Las doctrinas de Taylor se imponían como método de reducción de costes y aumento “científico” de la productividad, determinando con exactitud las distintas secuencias de movimientos consideradas óptimas para la producción industrial. Los operarios no eran más que una extensión de las máquinas y las herramientas.

Una élite de especialistas y supervisores se ocupaban de mejorar las pautas de trabajo y vigilar su estricto cumplimiento. El resto de los trabajadores podía perfectamente apagar la mente y dedicarse exclusivamente a su tarea.

 

EN CAMBIO HOY …

Hoy, la economía es distinta. Cierto que hay zonas geográficas y actividades que se centran en la producción pura y dura al menor coste posible, y que esto genera riqueza en países que de momento se han especializado en ello. Pero lo que tiene futuro, por no decir que es ya el presente, es concentrarse en aquellas actividades que más valor aportan. Vamos pasando de la gestión de la mano de obra a la de los recursos humanos, y ahora entramos en la gestión del talento y la capacidad.

Las propuestas de Tom Peters a partir de principios de los 70, motor de la importancia de la excelencia en el management, pusieron en marcha la revisión de muchos principios antaño sagrados en la gestión empresarial. Comienza la preocupación por el cliente, la calidad del servicio y la capacidad de responder a los nuevos retos que plantea una economía cada vez más global. Toca pensar de otra forma.

Por ejemplo, Japón pasó de ser un sinónimo de copia barata en los años 60 a creador de tecnología puntera a comienzos de los 80. Hoy se ve el valor más en el conocimiento que en la producción. IKEA pone el diseño y la idea general de empresa, mientras que otros se ocupan de materializar esos artículos al menor coste posible… con la marca sueca. No se trata de trabajar más sino mejor, de saber diferenciarse y que el cliente note esa diferencia.

En el mundo desarrollado, la información está al alcance de todos. La irrupción de Internet como una herramienta de transmisión del conocimiento modifica muchos hábitos, convenciendo a unos de sus bondades y forzando a los menos flexibles a unirse al grupo de usuarios para no quedarse atrás. Cada vez es más frecuente buscar datos sobre personas o empresas antes de verlas, y su ausencia ya es un motivo de sospecha -¿estarán ocultando algo?-.

 

DÉJANOS TU OPINIÓN

Paralelamente, se empiezan a ver las ventajas de preguntar a la gente su opinión. Dentro de las empresas se generaliza la instalación de buzones de sugerencias, unas veces para ver si cae alguna idea buena pero las más por razones de imagen y motivación del personal. También a los clientes les llega la ocasión: toda empresa moderna y al día debe tener una relación con ellos, y desde luego hay que escucharlos o hacer que se les escucha.

Sociológicamente se produce una explosión de esas tímidas y cortas pero veteranas “Cartas al Director” de los periódicos y su equivalente en las radios, pasando a haber literalmente miles de sitios donde una persona puede dejar su opinión a lo largo del día. Es más: desde esos sitios se anima constantemente a decir lo que uno piensa. “Entre con su perfil de Facebook”, “déjenos su mensaje en el contestador”, “mándenos su opinión a nuestro correo electrónico”, “rellene nuestra encuesta de satisfacción” y exhortos semejantes se oyen constantemente. Es la vida 2.0, interactiva y conectada, saturada de datos y consignas. Es una nueva forma de pensar.

 

LA AVALANCHA DE IDEAS

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Ideas, ideas, ideas. ¿Qué hacer con ellas? Son muchísimas. Casi todos los empresarios y directivos de hoy entienden que organizar una buena gestión de ese potencial aluvión de propuestas puede ser una forma de ser más competitivo. En cierta forma, es una manera de externalizar el departamento de I+D.

Tú pregunta: hay un montón de gente dispuesta a contestarte, y gratis. Todos oímos hablar con cierta frecuencia de concursos de ideas para las más variadas actividades. Desde nombres y logotipos hasta nuevos servicios. Además de aportar información y material útiles para la empresa, suponen una eficaz forma de hacer publicidad porque llegan al cliente contando con él y no vendiéndole descaradamente. Hemos pasado de cierta escasez de ideas a un exceso que ahoga su puesta en práctica. También aquí hay saturación de conocimiento.

De modo que la empresa ve que hay que recoger propuestas pero de un modo ordenado. Se usa más el cuestionario o formulario que la hoja con espacios para escribir, aumentando la facilidad de procesado al estandarizar la forma de recibir la información. Esto supone, entre otras cosas, que cada vez se verán más sistemas de gestión de ideas basados en un software que el clásico buzón de sugerencias –nacido hace más de un siglo– donde la gente deja las cuartillas con sus comentarios.

 

LAS CLAVES PARA EL ÉXITO EN LA GESTIÓN DE LAS IDEAS

Bien. Ya se ha tomado la decisión de implantar en la empresa un sistema que permita la gestión eficaz de las propuestas de sus empleados y colaboradores. ¿Qué hacer para que funcione? Veamos unas claves para el éxito de un sistema de gestión de ideas e inteligencia colaborativa:

  1. Tener un objetivo claro: hay que saber por qué y para qué lo hacemos. Qué objetivos hay, y en qué plazos. Es una forma de facilitar su uso y promoción, ya que ahorra a los posibles participantes la sensación de indefinición y por tanto cuestionable seriedad. Hay que facilitar la ordenación de su pensamiento, tal como nos hacen todos los días en las cadenas de restauración rápida: el cliente va rellenando el formulario verbal que le presenta el empleado.

 

  1. Seleccionar a las personas adecuadas: no cualquiera vale, ni se debe obligar a nadie. Participar en la organización debe ser visto como una oportunidad para mejorar la experiencia y visibilidad de uno dentro de la empresa, y no como un castigo o algo de lo que escapar. Sin un buen equipo, la iniciativa fracasará o se diluirá en el día a día (que viene a ser lo mismo).

 

  1. Contar bien lo que se va a hacer: que no haya dudas de su finalidad. Cada vez más, el empleado mira con desconfianza cada nueva iniciativa de la Dirección. Debe quedar claro que es para la mejora general de la empresa, y nunca a costa de sus recursos humanos sino gracias a ellos. Todos deben entender el por qué se les ofrece la oportunidad de aportar sus propuestas en vez de quejarse.

 

  1. Animar a que todos participen: hay que comunicar y vender las ventajas de participar activamente. Con claridad y cierta imaginación y humor, para favorecer la afluencia de ideas viables. Pasa como en las elecciones políticas: se trata de convencer a los indecisos, ya que los demás están ganados o perdidos de antemano.

 

  1. Fomentar la colaboración entre departamentos: digan lo que digan sus directivos y propietarios, una característica común a casi todas las empresas es la falta de comunicación entre departamentos. Recelan unos de otros por desconfianza o desconocimiento, y esa ausencia de relación supone un lastre para la agilidad y rapidez de funcionamiento. Habrá muchas propuestas que impliquen la actuación de personas de distintas áreas, y conviene tratarlas con especial tacto para que fructifiquen.

 

  1. Elegir rápido una buena propuesta y ponerla en marcha: es parte de la campaña de marketing interna, para que se vea que las propuestas serias se toman en serio. Nada como el ejemplo para predicar. De la misma forma que algunas empresas de publicidad ponían una valla o elemento publicitario delante de la oficina o casa del cliente que les acaba de firmar una nueva campaña para impresionarlo, también hay que motivar al equipo humano para que vea realidades y no solamente palabras y vaguedades.

 

  1. Finalmente, recompensar debidamente a los promotores de las propuestas con éxito. No se trata únicamente de dar las gracias por las ideas –que por supuesto se dan-, sino de recompensar extraordinariamente por el esfuerzo extraordinario que les ha llevado realizar la propuesta. Una propuesta bien elaborada y fundamentada, con un desarrollo realista y unos objetivos viables, lleva mucho tiempo y dedicación. Recordemos que nadie trabaja por nada, y ya que el empleo para toda la vida está en vía de extinción y la inestabilidad laboral es una realidad creciente, ahora priman otros factores para identificar y retener el talento.

 

La lista podría ser más larga. Hace falta lo básico en cualquier actividad: un objetivo, un plan, una acertada ejecución y un buen seguimiento. Esto lo sabemos todos. De modo que el resto de las causas del éxito o del fracaso están directamente vinculadas a las emociones y al ego de las personas, por lo que una buena actuación en esta vertiente humana es decisiva. Más que la calidad de un café importa cómo se sirve: unos modales torpes y desganados arruinarán el mejor Blue Mountain.

Un buen sistema de gestión de ideas es proactivo y vendedor. Al contrario que el típico buzón de sugerencias que todos hemos visto en hoteles y empresas que viven del trato al público, que es algo pasivo que está ahí y que generalmente es invisible. Éste no supone apenas esfuerzo, pero tampoco da casi resultados y ocupa espacio físico. Aquél, el sistema de gestión de ideas, no ocupa espacio físico sino que existe en la esfera del pensamiento y el conocimiento, que es donde está la riqueza que pretende encauzar. ¿Cuál preferiría Vd. para su empresa?

 

Autor: Alberto Losada Gamst
Artículo originalmente publicado en la newsletter de Microsoft Business en 2011

Imagen inferior: Social Telecom Group

 

Presentaciones que matan de aburrimiento

 

Todos hemos vivido el calvario de una malísima presentación. Llega el individuo –la incompetencia al presentar no entiende de sexos-, se presenta, agradece la oportunidad, y al grano. Es uno de esos que confunde el PowerPoint con el Word, por lo que naturalmente lo que hace es pegar los capítulos del informe de 168 páginas a las diapositivas. Imágenes, pocas y malas: se nota que están “robadas” de Internet o que son las prediseñadas que vienen con el programa. Colores mal elegidos, uso de Comic SansSerif y muchas animaciones distintas o ninguna en absoluto. El vídeo suena muy alto o muy bajo si es que arranca a la primera. Ah, y si ha ido menos gente de la que se esperaba regaña a los presentes.

Cuando empieza resulta evidente que cree que nadie en la sala ha ido al colegio porque se dedica a leer todo lo que pone en cada diapositiva. Cambia de voz solamente cuando se le queda momentáneamente ronca. O para para respirar. Y, sobre todo, se le nota mucho que no le interesa lo que cuenta, no le gusta contarlo y que además le han nombrado voluntario para ir a la palestra.

 

REACCIONES A LAS PRESENTACIONES DE TERROR

Digámoslo claramente: hay muchísimas presentaciones que atentan contra los derechos humanos más básicos. Debería ser posible llamar a un número de teléfono de emergencias para que se lleven al presentador. O, al menos, que no estuviera tan mal visto el levantarse y, con cara de aburrido, irse para dedicar el tiempo a algo interesante. Basta ya de la impunidad de tanto presentador sin escrúpulos. ¡Indignémomos!

you suck at PowerPointEs lo que debieron pensar en 2011 quienes fundaron Suiza el Partido Anti Power Point . Según sus cifras, cada MES 250 millones de personas en el mundo son castigadas con presentaciones usando ese programa. Incluso le ponen un coste a la economía suiza: casi 1.700 millones de euros anuales. Una pasta.

Lo cierto es que la culpa no es del software sino de quien lo usa. Es el presentador quien, al igual que el profesor, sabe hacer de su actuación algo agradable o espantoso. Recomiendo una presentación llamada  “YOU Suck At PowerPoint!  Digámoslo  claramente: el culpable de la anestesiante  presentación es… el presentador.

 

UN EJEMPLO

Porque esto, como tantas cosas en la vida, es cuestión de actitud. Veamos la traducción imaginada de lo que el presentador-castigador dice… a lo que realmente piensa:

–Me siento honrado por poder participar en este evento puntero  (=¿A quién se le habrá ocurrido organizar esta memez?)

–Deseo agradecer la invitación a Anastasio García, director de la empresa y a quien conocéis bien  (=Es que  hay que ver cómo me odia el muy cabrón.  Me  está haciendo la vida imposible para ver si me voy sin tener que pagarme la indemnización.)

—Vamos a compartir en esta breve exposición los últimos desarrollos en materia financiera de la empresa (=Como si le importara a alguien mientras no quiebre o bajen los sueldos).

–Hablaremos de futuro, de innovación y del desarrollo de los profesionales que trabajan en la empresa (=Estoy a punto de vomitar. No sabía que la secretaria del jefe fuera tan pelota como para poner esta mentira justo antes de cerrar el ERE que están negociando en secreto con los nuevos accionistas)

–Y sin más preámbulo entremos en el objeto de esta reunión. (=Cuanto antes empecemos antes acabaremos  esta farsa que nadie se cree)

Bla bla bla bla bla bla bla bla bla bla bla bla bla blabla bla bla bla (=Menos mal que el informe está copiado entero en la maldita presentación y así no se nota que me importa una mierda)

Con esta última cifra llegamos al final. ¿Alguna pregunta? (=Seguro que el  chupaculos de López hace una pregunta estúpida para quedar bien ante García. Le volveré a leer la parte del informe que más me convenga para que se calle y dejarle en ridículo)

–Pues solamente queda agradecer su presencia y desear que nos volvamos a ver todos compartiendo una ocasión así de enriquecedora. (=Menos mal que se ha terminado la jodida presentación. Saludo al cabrón  de García y a su secretaria con la que seguro que se acuesta y me largo a tomar un café).

 

Con esta actitud de fondo del ponente y el ambientillo motivador por parte de la empresa, ¿cómo va a salir una presentación interesante? Imposible, a menos que sea un reality show.

 

UNAS SUGERENCIAS PARA HACER MEJORES PRESENTACIONES

¿Qué podemos hacer para evitar estos castigos en forma de presentación? Pues vayan estas reflexiones  para repensar las exposiciones corporativas:

  • Una presentación debe ser vista como lo que es: una ocasión para transmitir un mensaje. Siempre se ha dicho que uno de los principales problemas de la empresa es la falta de comunicación entre departamentos. Y otro problema no menor es la poca identificación de los empleados con los objetivos generales, normalmente porque no los conocen. Aprovechemos la presentación para atenuar ambos problemas.

 

  • Quien presenta tiene una magnífica ocasión para darse a conocer como profesional solvente en su materia. Lejos de ser un castigo es una oportunidad para promocionarse.

 

  • Es verdad que el sistema educativo español no fomenta precisamente la exposición de palabra. Una de las peores pesadillas de los alumnos es que el profesor diga que el próximo será oral. Mientras que en el sistema anglosajón lo normal es hacer presentaciones de trabajos a la clase y a otros foros, en España se hace tres o cuatro veces por curso. Muy poco. Una diferencia que influye en la competitividad de los futuros profesionales.

 

Tengamos presente que presentar es sintonizar conocimientos y actitudes. Es compartir una serie de datos que se consideran útiles para conseguir el objetivo de la empresa u organización que monta el evento. Que se busca un bien común. Pongámonos a ello.

 

Personalmente creo que quien sabe tiene el deber de compartir. Que es el conocimiento bien organizado y puesto a trabajar uno de los motores que nos sacarán de esta dolorosa crisis económica.  Así que cuando tengamos la ocasión de compartir nuestra experiencia, hagámoslo de una forma interesante para todos los participantes y eficaz en su función de comunicar ideas, datos y objetivos.

 

Disfrutemos la presentación en vez de sufrirla.

 

Imagen: Tadej Zupancic  en iStock Photo

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