Cómo prepararse para la brecha de habilidades que afecta a su futura fuerza laboral

 

Lo más probable es que el talento y su desarrollo estén en la mente de su director ejecutivo y del equipo de liderazgo ejecutivo. Según una encuesta reciente de McKinsey, los ejecutivos ven cada vez más la inversión en la reconversión y la “mejora de las cualificaciones” de los trabajadores existentes como una prioridad empresarial urgente, y también creen que se trata de una cuestión en la que las empresas, y no los gobiernos, deben tomar la iniciativa. El mismo estudio reveló que el 62% por ciento de los ejecutivos creen que necesitarán reciclar o reemplazar a más de una cuarta parte de su fuerza laboral de aquí a 2023 debido al avance de la automatización y la digitalización.

 

Traducido y adaptado del original “How to Prepare for the Skills Gap Impacting Your Future Workforce“, de Jessica Miller-Merrell en RiseSmart

 

Es un problema de dos frentes que en una economía de cero desempleo continúa haciendo un reto la retención de empleados. Primero, sus mejores trabajadores tienen más opciones y oportunidades de empleo que nunca. En segundo lugar, las inversiones hechas en sus trabajadores de más edad, más establecidos y con más experiencia, se han recuperado ya tras la crisis más reciente, lo que les ha hecho estar más dispuestos a avanzar hacia la jubilación.

 

ABORDAR LA BRECHA DE HABILIDADES Y EL “TSUNAMI DE PLATA”

Se le ha llamado el “tsunami plateado”. El número de jubilados de la generación de la posguerra (“Baby Boomers, nacidos entre  1946 y 1964) ha llegado a 10.000 cada día: es como la población entera de una pequeña ciudad que abandona la fuerza laboral todos los días. Combine el crecimiento de los boomers que se jubilan con la llegada los de Millennials (=Generación Y, nacidos entre 1980 y 1993) que alcanzan la edad laboral y obtendrá una brecha de habilidades que obligará a las compañías a considerar alternativas para la capacitación y el desarrollo.

Combine el crecimiento de los boomers que se jubilan con el influjo de milenios que entran a la fuerza laboral y obtendrá una brecha de habilidades que obligará a las compañías a considerar alternativas para la capacitación y el desarrollo.

El éxodo masivo de los Boomers no es una tendencia nueva. Comenzó en 2011, cuando el primero de ellos cumplió 65 años y se jubiló. En aquel entonces, el impulso se vio frenado por la persistente preocupación por la desaceleración económica de 2008. Pero ahora, las jubilaciones se están acelerando.

Deloitte y el Manufacturing Institute publicaron su tercer informe sobre el tema hace tres años, el último titulado “The Skills Gap in U.S. Manufacturing: 2015 and Beyond“. Informan de que la brecha entre los trabajadores cualificados disponibles y los empleos disponibles se está ampliando, debido a la expansión económica y a la jubilación de los baby boomers. En resumen, 3,5 millones de puestos de trabajo en el sector manufacturero (en EEUU) deberán ser cubiertos para 2025, pero la falta de trabajadores cualificados significa que dos millones de ellos quedarán sin cubrir sin algunos cambios radicales.

La pérdida de inteligencia empresarial y de conocimientos corporativos que estos baby boomers poseían -especialmente en empresas centradas en la I+D- podría ascender a miles de millones de dólares de capital intelectual perdido. Para mitigar esta pérdida masiva potencial, los líderes deben actuar con rapidez.

 

CÓMO LA BRECHA DE HABILIDADES ESTÁ AFECTANDO A SU FUERZA LABORAL

Las alarmas por la falta de habilidades también están sonando fuerte en los pasillos del gobierno. En febrero de 2017, los fabricantes que visitaron al presidente Trump le dijeron que ellos tienen puestos de trabajo disponibles, pero que no pueden encontrar personas con las habilidades necesarias para cubrirlos. La respuesta federal ha sido de 1.400 millones de dólares en subvenciones “Invirtiendo en innovación” en los distritos escolares y en los proveedores de capacitación y formación para preparar la educación STEM (=Science, Technology, Engineering and Mathematics, en inglés) , mejorar las trayectorias profesionales y fortalecer el flujo de estudiantes hacia esos puestos de trabajo. Este año, el nombre ha sido cambiado al concurso de becas de Innovación e Investigación Educativa (EIR), con $180 millones presupuestados para programas innovadores.

Según la misma encuesta de McKinsey a la que se ha hecho referencia anteriormente, también existe un vacío en lo que respecta a las soluciones. El 82 % de los ejecutivos de empresas con más de 100 millones de dólares en ingresos anuales creen que el reciclaje y la recapacitación deben ser al menos la mitad de la respuesta para abordar su déficit de habilidades, y sin embargo, sólo el 16 % de los líderes empresariales del sector privado en este grupo se sienten “muy preparados” para abordar los posibles déficits de habilidades, con aproximadamente el doble de responsables que se sienten “algo desprevenidos” o “muy desprevenidos”. La mayoría se sentía “algo preparada”, lo que no exactamente un motivo de confianza.

 

BARRERAS PARA CERRAR LA BRECHA DE HABILIDADES

Entonces, ¿cuáles son las principales barreras? Alrededor de un tercio de los ejecutivos sienten la necesidad urgente de repensar y actualizar su actual infraestructura de recursos humanos. Muchas empresas también están luchando para averiguar cómo cambiarán los roles de trabajo y qué tipo de talento necesitarán en los próximos cinco a diez años. Algunos ejecutivos que vieron esto como una prioridad principal -42 % en los Estados Unidos, 24 % en Europa y 31 % en el resto del mundo- admiten que actualmente carecen de una “buena comprensión de cómo la automatización y/o la digitalización afectarán nuestras necesidades de habilidades futuras”.

Más allá de las barreras, la brecha de habilidades es real. Es un desafío organizacional que no desaparece, y dependiendo de su industria, la dificultad y el tiempo para formar y desarrollar a sus líderes varía. Para las empresas de servicios públicos, por ejemplo, el tiempo de desarrollo de los gerentes de planta puede ser superior a 10 años, mientras que los ingenieros y otros talentos de STEM pueden tardar de 24 a 36 meses o más en asegurarse de que sus trabajadores experimentados hayan asesorado a sus colegas menos experimentados antes de que se jubilen y se vayan.

 

CÓMO ORGANIZAR, PLANIFICAR Y EJECUTAR SUS ESFUERZOS DE INTERCAMBIO DE CONOCIMIENTOS

Hará falta un enfoque creativo y de múltiples niveles en asociación con las comunidades, el gobierno y los educadores para que las empresas encuentren la mano de obra cualificada que necesitan. La salida de una fuerza laboral bien preparada se notará más en sectores como los servicios públicos, petróleo y gas, donde la curva de aprendizaje y desarrollo es pronunciada.

El esfuerzo organizacional de intentar mantener el conocimiento del trabajo de los empleados a pesar de su rotación se llama compartir el conocimiento. El intercambio de conocimientos, a veces denominado gestión de la continuidad de los conocimientos, se centra en la transmisión de conocimientos fundamentales de los empleados salientes a sus sustitutos. El intercambio de conocimientos es un esfuerzo de toda la organización para crear una continuidad de conocimientos a largo plazo en todos los ámbitos.

El intercambio de conocimientos comienza con la cultura y los valores de una organización, pero para las empresas de hoy en día también implica relaciones intergeneracionales, así como la adaptación de la cultura de la empresa a las necesidades de los Millennials.

 

COMPONENTES CLAVE PARA EL ÉXITO DE UN PROGRAMA DE INTERCAMBIO DE CONOCIMIENTOS

El éxito de la formación requiere, en primer lugar, el desarrollo de un mapa sobre cómo la tecnología cambiará los requisitos de habilidades dentro de su empresa. Una vez que esto se entienda, el siguiente paso será decidir si aprovechar los nuevos modelos de aprendizaje y capacitación online y presencial o asociarse con proveedores educativos tradicionales.

Algunos de los componentes clave para el éxito de un programa de intercambio de conocimientos con el objetivo final de cerrar la brecha de habilidades son:

1) Programas de mentores de empleados altamente definidos y organizados.
Este tipo de formación no sucede a través de oportunidades de desarrollo profesional (es decir, formación presencial), sino más bien a través del intercambio de conocimientos. Aproximadamente el 70% de la formación ocurre en el trabajo, y un 20% adicional tiene lugar a través de otros métodos. Trate de pedir a empleados específicos que dirijan “Comidas Formativas” informales, inicien un programa de mentores, o pida a los empleados más jóvenes dispuestos grabar entrevistas con expertos de alto nivel de la compañía y publicarlas en su Intranet.

 

2) Oportunidades de formación personalizadas y específicas para acelerar las habilidades, el desarrollo y el crecimiento de los empleados.
Una forma sencilla de hacerlo es mediante la formación online. Esto es especialmente importante si su base de empleados está geográficamente lejos o está externalizada. Ofrezca plataformas online para compartir información. Estas incluyen podcasts y canales de YouTube; o una base de conocimientos interna centrada por área de especialización; sitios web o perfiles de conocimientos; o simplemente una lista de expertos de la empresa a los que se puede contactar para obtener respuestas, información y solución de problemas. La mayoría de los empleados, si se les da la oportunidad de mejorar sus habilidades actuales, participarán con entusiasmo en la formación a su propio ritmo, especialmente cuando se introduce un elemento competitivo amistoso entre empresas (como por ejemplo en Hubspot, en donde se realiza un seguimiento y se registra la formación a su propio ritmo, y cada certificado obtenido por un miembro del equipo es visible para todo el equipo). El seguimiento centralizado de la formación también ayuda a los empleados más recientes a identificar quiénes son los expertos.

La mayoría de los empleados, si se les da la oportunidad de mejorar sus habilidades actuales, participará con entusiasmo en la formación a su propio ritmo, especialmente cuando se introduce un elemento competitivo amistoso entre empresas

 

3) Sólida comunicación de los empleados entre usted y la fuerza de trabajo que está formando en este momento.
Cuando presente el intercambio de conocimientos a los empleados, comience por invitarlos a participar y reconocer a cada individuo su historia y habilidades. Inclúyalos en el proceso, o podrán sentirse utilizados. Muchos también podrían temer que usted les pida sus conocimientos porque van a perder sus empleos. Tómese un tiempo extra para enfatizar su valor, su legado y el hecho de que los empleados de todas las edades actuarán como emisores y receptores de conocimiento.

Debido a la eficiencia de la tecnología, los Millennials son parte de una generación que está acostumbrada a la gratificación instantánea y puede ser reacia a aceptar un lugar de trabajo con poca comunicación. El problema con este concepto es que los Baby Boomers tienen una plétora de conocimientos que transferir, pero con demasiada frecuencia se sienten intimidados por la tecnología como una forma de comunicación y como un mecanismo de transferencia de conocimientos.

 

4) Desarrolle planes de jubilación escalonados para su personal experimentado, alentándolo a ir reduciendo paulatinamente su presencia durante un período de tiempo.
Facilitar la interacción intergeneracional. Crear foros y oportunidades generales para que los expertos y líderes de alto nivel interactúen con empleados nuevos y/o más jóvenes. Las oportunidades de aprendizaje intergeneracional pueden ir desde la tutoría hasta las mesas redondas tipo “Pregúntele al experto” o la revisión de proyectos. Los paquetes de jubilación pueden ser escalonados y flexibles, ya que al estar disponibles cada vez menos tiempo este  intercambio de conocimientos (parte obligatoria en su proceso de retiro)  debe ser debidamente recompensado.

 

CÓMO EMPEZAR

Ha llegado el momento de avanzar. Invertir en formación y compartir conocimientos ya no es opcional para las empresas de hoy en día. La brecha de habilidades está creciendo y el tsunami de plata no se detiene. Depende de nosotros, como planificadores de la fuerza laboral, desarrollar hoy un plan sólido para la organización del futuro.

La buena noticia es que no tendrá que trabajar muy duro para conseguir la aceptación de los CEOs para los incentivos de formación y desarrollo como los que hemos discutido aquí. La mayoría de los altos ejecutivos ya ven una necesidad urgente de repensar y reorientar su papel para ayudar a los trabajadores a desarrollar las habilidades adecuadas para una economía que cambia rápidamente, y su voluntad de hacer frente a este desafío es fuerte.

 

LA AUTORA

Jessica Miller-Merrell, SPHR (=Profesional Senior en Recursos Humanos, en inglés)  es autora, conferenciante, profesional de RRHH y experta en medios sociales en el lugar de trabajo que tiene pasión por el reclutamiento, la capacitación y todo lo relacionado con los medios sociales. Es la Presidenta y Directora Ejecutiva de Xceptional HR , fundadora de Workology y líder en la comunidad de RRHH con más de 12 años de experiencia en la industria. Conéctese con ella en LinkedIn o Twitter.

 

IMAGEN: RawPixel en Unsplash

¿Cómo podemos preparar a la gente para un futuro que no podemos predecir?

 

Como muchos de nosotros sabemos, estamos viviendo en una era de cambios rápidos y continuos, impulsados en gran medida por los saltos tecnológicos de la Era Digital, que suponen cambios exponenciales en las necesidades, prioridades, preferencias y expectativas de los clientes que nos afectan a todos, sin importar en qué negocio estemos o en qué tipo de vida nos encontremos.

 

Traducido y adaptado del original “How can we prepare people for a future we cannot predict?” de Janet Sernack en Innovation Excellence

 

“El ritmo acelerado del cambio es desconocido y no tiene precedentes. Para algunos, este cambio es una amenaza; para otros, una oportunidad; para la mayoría, son ambos…. y todos estamos luchando para ajustarnos a este nuevo estado de equilibrio dinámico”. (Medium)

Lo que se olvida tan a menudo es que todos estos cambios se originan en las mentes de los seres humanos; para algunos, que ven los cambios como una oportunidad, los resultados finales serán determinados por el ingenio humano. Para otros, que ven el cambio como una amenaza, estará determinado por la complacencia, el pánico, la ansiedad y el miedo, donde la gente siente que todo lo que conoce y con lo que está familiarizada, el desafío está servido.

Entonces, ¿cómo podemos preparar a la gente para hacer la elección fundamental entre el futuro como una serie de amenazas o como un campo de oportunidades, un futuro que no puede predecirse ni controlarse?

 

“El resultado final no estará determinado por la tecnología en sí, sino por el ingenio humano, la colaboración y la intención explícita de tratar de hacer del mundo un lugar mejor.” (Medium)

 

En ImagineNation™ sabemos que las organizaciones que invierten en hacerse ágiles para adaptarse rápidamente a las cambiantes demandas del mercado adoptando un enfoque estratégico, sistémico y centrado en el ser humano, logran el dominio de larelación entre las personas y la digitalización.

 

“Lo que a veces olvidamos es que todo este cambio se origina en la mente de los seres humanos. El desorden no sólo nos está sucediendo a nosotros; nosotros somos la fuerza detrás de ello. Si los individuos no están siendo creativos y trabajando de manera disruptiva, las empresas y las tecnologías tampoco van a cambiar ni hacer disrupciones”. (Singularity Hub)

 

También sabemos que construir una cultura organizacional que abarque y encarne un enfoque basado en valores, enfocado en la confianza, la creatividad y la colaboración, permite a las personas sentirse cómodas colectivamente e igual de cómodas con lo que se puede conocer y con la exploración de lo que es desconocido.

También sabemos que los paradigmas de liderazgo y trabajo en equipo han cambiado, creando una creciente necesidad de coaching de innovación para perfeccionar las habilidades de las personas, así como sus lagunas de “saber hacer” para sobrevivir y prosperar en un mundo en constante cambio.

 

JUGANDO TANTO EN EL CAMPO DE LAS OPORTUNIDADES COMO EN EL DE LAS AMENAZAS

Involucra a las personas que tienen permiso para ser creativas y trabajar de manera disruptiva: para hacer esto, necesitan primero expandir su capacidad, capacidad y confianza para navegar el cambio, desarrollar adaptabilidad y agilidad en la innovación, y también explorar nuevas formas de conectar a las personas y la tecnología. ¿Cómo?

  • Trabajando en formas de “descongelar” el status quo, y reducir los miedos, la incomodidad y la resistencia de la gente, que permiten puntos de vista desviados y opuestos, para buscar la diversidad y las diferencias de pensamientos e ideas dentro de los equipos.
  • Cambiando las formas convencionales de pensar y de los enfoques habituales por otras que incluyan la asunción de riesgos y la experimentación activa dentro de un contexto de aprendizaje rápido y procurando que cuando se de el fracaso éste sea rápido y poco costoso.

Requiere que los líderes manifiesten:

  • Profunda convicción en su apasionado propósito de navegar por el cambio positivo y la incertidumbre.
  • Receptividad y preparación, empatía y empoderamiento al liderar personas y equipos ante la incertidumbre.
  • Integridad emocional en su actuación y representación de una presencia profunda y de los valores y atributos clave que desean ver en los demás.
  • Actuaciones centradas en las personas y en los clientes equilibradas con la visión comercial del negocio.
  • Dominio de la ejecución de los planes, del control digital y de los riesgos.

 

COACHING DE LÍDERES Y EQUIPOS DE INNOVACIÓN

Es más importante que nunca enseñar a las personas a desaprender, a través de procesos de coaching estructurado, sus formas habituales de ser, pensar y hacer. Crear el espacio seguro para que la gente aprenda a adoptar formas creativas y colaborativas de mejorar su valentía, audacia, determinación y coraje en tiempos inciertos;

  • Imaginar nuevas posibilidades con audacia y optimismo, al mismo tiempo que se comprende que es muy probable que surjan antes de lo esperado.
  • Perseguir la diversión y el asombro, al mismo tiempo que se confía en que la asunción inteligente de riesgos permite a las personas aprender rápidamente de los errores y los fracasos.
  • Desaprender el saber y hacer lo que siempre han hecho, mientras que simultáneamente adoptan la mente de un principiante para permitir que ocurran nuevos aprendizajes.
  • Ser curioso sobre el futuro y mezclar nuevas formas de planificación, incluyendo la previsión estratégica, la planificación de escenarios en la planificación de negocios convencional.

 

CAPACIDADES CLAVE PARA PREPARAR A LAS PERSONAS PARA UN FUTURO QUE NO PODEMOS PREDECIR

Algunas de las competencias clave que podemos enseñar y entrenar a las personas para ayudar a prepararlas para un futuro que no pueden predecir incluyen:

  • Diseño, Creatividad y Pensamiento Crítico para ayudarles a dar sentido y percibir sus mundos con ojos frescos.
  • Metodologías de puesta en marcha para experimentar con nuevos modelos de negocio, con iteración y giro de nuevos servicios, productos y flujos de entrega que pueden ser escalados y apalancados.
  • Habilidades de Descubrimiento Generativo en la escucha profunda, cuestionamiento y debate para provocar e interrumpir el status quo.
  • Teaming & Networking para romper los silos, identificar y maximizar las interdependencias, colaborar y construir ecosistemas de entrega de alto valor.

 

HACER QUE 24 MINUTOS AL DÍA SEAN IMPORTANTES

Josh Bersin, en “La Disrupción del Aprendizaje Digital: diez cosas que hemos aprendido” reveló que los empleados se sienten “abrumados” y que, en realidad, sólo tienen “24 minutos al día para aprender”.

Para preparar seriamente a la gente para un futuro que no podemos predecir debemos trabajar más duro para hacer que la gente sienta y crea que son importantes. Hacer esto estratégica y sistémicamente energizará, catalizará, movilizará y aprovechará la receptividad de su gente al cambio y la incertidumbre y desatará su potencial de innovación.

Lo que realmente importa es la cultura, los éxitos profesionales de las personas y el coaching, donde las personas se sienten seguras, empoderadas y tienen permiso para participar en el aprendizaje experiencial en el trabajo, donde pueden aprender de los errores; apoyados por datos de rendimiento efectivos y sistemas de recompensas dentro de una cultura de aprender a imaginar, crear, capturar y escalar valor oculto en un mundo cada vez más complejo y dinámico.

 

SOBRE LA AUTORA

Janet Sernack es una coach ejecutiva acreditada por ICF ACC, entrenadora corporativa, facilitadora de grupo y consultora en cultura y cambio con algunas de las 100 compañías más importantes de Australia e Israel. Es la fundadora de ImagineNation™, una empresa de educación para la innovación que ofrece programas de aprendizaje electrónico de innovación, incluyendo The Coach for Innovators Certified Program™ eventos de aprendizaje experimental, incluyendo The Start-Up Game.

 

Imagen: wizz47 en Pixabay

 

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