Featured Image

Capacidad de absorción, gestión del conocimiento e innovación

Empecemos con algunas afirmaciones definitorias. La innovación depende totalmente de la toma de conciencia de las ideas externas y del conocimiento que se necesita, y luego se traduce para que se convierta en una nueva innovación.

Podemos "caer" en estas ideas, o podemos encontrar ideas o conceptos a través de una búsqueda explícita. Luego, para traducirlos y convertirlos en algo nuevo y diferente, necesitamos haber establecido algún tipo de proceso de difusión y diseminación.

 

Traducido y adaptado del original "Absorptive Capacity, Knowledge Management and Innovation", por Paul Hobcraft en el blog de The Future Shapers

 

Tener esto establecido como un sistema de apoyo proporciona una fuente esencial para construir las capacidades y competencias de las organizaciones.

Cuanto más trabajemos el conocimiento externo, más podremos potenciar y multiplicar su valor, pasando de una sola idea a las posibilidades de múltiples innovaciones. Disponer de un marco sistemático puede ser dramático para generar nuevos conocimientos y recoger ideas para un nuevo potencial de innovación.

 

LA CUESTIÓN ES CÓMO SE ADOPTA Y ADAPTA EL NUEVO CONOCIMIENTO

Cada organización en la que trabajamos recoge sus conocimientos de forma diferente. Cada una de ellas tiene características, sistemas y formas especiales de hacerlo. A menudo, encontrar el conocimiento es muy aleatorio. En muchos casos, el conocimiento que buscamos ya reside en la organización; a veces, cuando salimos al exterior, descubrimos que uno de los caminos de este conocimiento conduce en realidad a nuestra propia organización. Cuando esto ocurre, nos deja perplejos sobre cómo y por qué sucede.

Hace mucho tiempo, dos investigadores, Cohen y Levinthal (1990), fueron pioneros en el concepto de capacidad de absorción, definido además como la habilidad de una organización para identificar, valorar, asimilar y aplicar nuevos conocimientos. Desde su publicación en 1990, el concepto se ha seguido desarrollando y ha dado lugar a muchos miles de artículos publicados en torno a este tema.

El valor de la capacidad de absorción radica en que, cuando las organizaciones tienen algunos conocimientos previos, son más receptivas a la incorporación de nuevos conocimientos y nuevas ideas.

Las organizaciones que fomentan y se proponen aprender conscientemente se dedican a la búsqueda de nuevas ideas y, al contar con este "aprendizaje" ya establecido, son mucho mejores a la hora de reconocer nuevas ideas que puedan conducir a la innovación.

Estas organizaciones desarrollan una comprensión más profunda de la integración y experimentación de este nuevo conocimiento y se disponen a situarlo en un nuevo escenario, concepto o hipótesis, para impulsar este conocimiento hacia una nueva innovación. Avanzan conscientemente en el aprendizaje.

Esta adquisición de conocimientos continuos fomenta el aprendizaje constante y esto tiene un ciclo de retroalimentación positivo, ya que construye las capacidades y aptitudes para la futura actividad de innovación. La capacidad de absorción, una vez reconocida y establecida como sistema, promueve la búsqueda de nuevos conocimientos que aumentan en gran medida la capacidad de establecer las nuevas conexiones necesarias para que se produzca una nueva innovación.

Para que esto ocurra, es necesario un enfoque continuo. Si las organizaciones toman el camino alternativo de querer exprimir hasta la última gota de la actividad de innovación existente o del departamento de investigación, con el tiempo las organizaciones se convierten en malos aprendices. Empiezan a ignorar, a dar por hecho que tienen los conocimientos, y se fijan en su propia mentalidad.

No son capaces de absorber más, tienden a rechazar y asumen cada vez más lo que yo llamo el síndrome de "no se inventó aquí". Esto sólo puede durar un tiempo limitado antes de que se produzca la "decadencia de la innovación". La gente se va, y los conocimientos suelen irse con ellos.

 

EL PROBLEMA TAMBIÉN PUEDE ESTAR EN EL EXCESO DE CONOCIMIENTO

La otra parte vital de la comprensión de la capacidad de absorción son sus terribles beneficios para la difusión y divulgación de ideas. A medida que el conocimiento que recogemos del exterior llega al interior, puede confrontar, puede desafiar el "qué sabemos". Es en estos momentos cuando debemos detener la reacción inicial de "rechacemos esto" y dar tiempo a una evaluación más profunda, dando sentido a esta perspectiva diferente. Mirar a través de lentes alternativas ayuda en este caso.

Las organizaciones siempre tienen prisa. Diseñan embudos de innovación cada vez más estrechos. Quieren descartar rápidamente las ideas que no encajan en su norma; el sistema está mal equipado para manejar un pensamiento diferente y más desafiante. Sin embargo, este es el mismo lugar donde se "asienta" la innovación radical, rompedora y disruptiva. Las organizaciones deben encontrar mejores formas de resistirse a permitir que las vías de conocimiento se estrechen antes de que el conocimiento, las ideas y las conexiones potenciales hayan sido bien absorbidas.

Permitir un mayor acceso a nuevas fuentes de conocimiento y debatir los conceptos de innovación emergentes mediante la difusión de la comprensión permite aumentar esas conexiones "reales", en las que se puede compartir algo realmente diferente más allá de lo existente.

Es permitir que las capacidades de absorción trabajen plenamente a través de los conocimientos adquiridos, para mejorar sus capacidades. Si se da a la innovación y a sus ideas y conceptos un tiempo prolongado, se pueden prever diferentes puntos de conexión para explotar aún más el impacto de la innovación. Si permites este tiempo adicional para explorar y discutir específicamente en la búsqueda de esas conexiones y resultados más radicales, tienes el potencial para mucho más.

 

DEBEMOS DEJAR QUE EL CONOCIMIENTO FLUYA MÁS ABIERTAMENTE DENTRO DE LAS ORGANIZACIONES

Tenemos que acabar con las "anteojeras cognitivas" que limitan la diversidad de opiniones, permitiendo que los conceptos o conocimientos se vean y trabajen más ampliamente, compartiéndolos más abiertamente. Hacer que la innovación sea mucho más abierta tanto dentro como fuera de la organización. Practicar una innovación abierta más "holística" es muy valioso para ir más allá de los actuales enfoques incrementales, simplemente porque el conocimiento sólo reside en unos pocos elegidos. Tenemos que evitar todas las trampas cognitivas que existen.

Adoptemos realmente la innovación abierta, tanto interna como externamente. Se trata de permitir no sólo la entrada de nuevos conocimientos, sino de permitir que esos nuevos conocimientos fluyan y sean absorbidos. Hoy en día existen importantes obstáculos en la innovación abierta que necesitan ser resueltos.

 

EL ARTE DE APROVECHAR EL CONOCIMIENTO RESIDE EN NUESTRO CAPITAL INTELECTUAL

Cuando perseguimos un nuevo crecimiento necesitamos emplear todos nuestros capitales. Hoy en día, el capital dominante es el financiero, manda sobre los demás y eso ahoga el conocimiento, la innovación y el potencial de ser diferente. El capital financiero tiende a basarse en los números pasados o en las preocupaciones inmediatas, lucha contra el futuro. Quiere reducir el tiempo, el riesgo, las ineficiencias y sustituirlo por mejorar siempre la tasa de rendimiento del capital financiero.

Tenemos que pensar en una forma mejor de juzgar la "tasa de rendimiento" y ésta debería consistir en reconocer la importancia crítica de los otros capitales, los que conforman los capitales intelectuales. A grandes rasgos, éstos se dividen en humanos, estructurales y relacionales. Son los capitales que conforman el valor y aportan el nuevo valor generador que están incrustados en el personal, las rutinas organizativas y las relaciones de la red. Proporcionan un nuevo capital a través de la innovación y la renovación estratégica.

Existe un increíble conjunto de conexiones entre todas las partes del capital intelectual, la capacidad de absorción y el conocimiento que hacen posible la nueva innovación y nos dan la posibilidad real de crear valor.

 

AFORTUNADAMENTE, ALGUNAS ORGANIZACIONES SE ESTÁN ILUMINANDO Y VIÉNDOLO

El conocimiento y la innovación están unidos por la cadera: son inseparables. Al separarlos, ambos morirían. Uno alimenta al otro. Mediante la aplicación de un sistema como la capacidad de absorción se pueden generar los flujos necesarios para mantener viva nuestra búsqueda de nuevas ideas, para que nuestras innovaciones sigan avanzando y para que otros se beneficien de estos conocimientos y los sigan aprovechando.

Vamos avanzando hacia el concepto de organizaciones inteligentes.

Si no ha considerado el lugar de la capacidad de absorción y su valor, ya es hora de que lo haga. Podría ser el eslabón que le falta.

 

AUTOR

Paul Hobcraft. Se ve a sí mismo como un "viajero de la innovación". Dice que "Simplemente disfruto de la innovación en todas sus formas. Me "enganché" hace más de veinte años y desde entonces me he centrado cada vez más en la innovación hasta que hoy en día es el 100% de mi pensamiento y actividades empresariales en diferentes necesidades sociales, empresariales e institucionales.

Para mí, la innovación tiene que entrar en el ADN de nuestras organizaciones y en nuestra propia composición individual. Lo que hago es proponerse deliberadamente ayudar a crecer y ampliar el conjunto de conocimientos sobre la innovación".

 

IMAGEN: Product School en Unsplash

 

¿Te gusta lo que estás leyendo?

¡Apúntate al boletín de Avantideas!

Te puedes dar de baja del boletín semanal cuando quieras. Lee más en nuestra política de privacidad

 

 

 

 

Featured Image

Fluidez - esa creciente necesidad de las organizaciones hoy en día

Las organizaciones se enfrentan a un dilema cada vez mayor sobre cómo organizar y gestionar sus sistemas y estructuras.

Se ven obligadas a lidiar con una complejidad y una turbulencia ambiental cada vez mayores y "adaptar la respuesta adecuada" sigue siendo cada vez más difícil de dominar dentro de nuestro régimen y estructuras actuales.

 

Traducido y adaptado del original  "Fluidity -The Growing Need Of Organisations Today", de Paul Hobcraft en el blog de The Future Shapers

 

Por un lado, el valor de la estabilidad sigue siendo esencial, ya que trabajar dentro de rutinas y prácticas específicas proporciona una clara "dependencia del camino".

Esto permite poner en práctica constantemente la eficiencia y la eficacia, construyendo constantemente los procesos de resolución de problemas para dominar las tareas en entornos complejos y resolver los problemas "conocidos" de forma "determinada".

 

TENEMOS QUE SER CADA VEZ MÁS FLUIDOS PERO ¿CÓMO Y POR QUÉ?

Sin embargo, hay un debate considerable sobre el cambio de estructuras y modelos para ser más adaptables, ágiles y fluidos, para reaccionar y hacer frente a esta creciente turbulencia. Tenemos que reaccionar y ser más receptivos, adaptarnos más a los entornos cambiantes y a los retos empresariales, que a menudo son desconocidos, inesperados o aún no han sido explorados o explotados.

 

LA NECESIDAD DE UNA INTERACCIÓN DE INNOVACIÓN DIFERENTE

En una serie reciente, de introducción a la interacción de la innovación, en coautoría con Jeffrey Phillips de Ovo Innovation, discutimos cómo el cambio necesita una mayor apreciación y enfoque dentro de cualquier diseño de innovación. Seguimos sugiriendo la importancia de pensar que el nuevo diseño de la innovación pasa cada vez más por el modelo de negocio y esto requiere emprender cada vez más el cambio.

Este pensamiento de cambio no es sólo para el innovador, sino para los clientes y los mercados hacia los que se canaliza cualquier innovación, pero también, en cómo tiene un impacto real en la dinámica de la competencia actual y el efecto potencial en los competidores.

Diseñar un cambio deliberado en el resultado final de las innovaciones, cada vez más a través de nuevos modelos de negocio, es un poderoso punto de ventaja real que necesita un mayor aprovechamiento.

 

ASÍ QUE NOS ENCONTRAMOS ANTE EL DILEMA DE NECESITAR ESTABILIDAD, Y TRATAR DE CONSTRUIR UNA FLUIDEZ CADA VEZ MAYOR

Sin embargo, hoy en día, nuestras organizaciones son demasiado rígidas, no son lo suficientemente adaptables o ágiles como para aprovechar al máximo la innovación. Luchan con esta limitación organizativa impuesta por la búsqueda singular o dominante de la eficiencia y la eficacia a costa de la "fluidez". Las organizaciones y los individuos ven el cambio con demasiada frecuencia en términos negativos, y no en la forma en que la innovación puede aportar un cambio positivo que busca ajustes constantes para ofrecer la mejor solución.

¿Cómo pueden ambos trabajar juntos? Muchos teóricos han sugerido la existencia de una "organización ambidextra". Esto combina el enfoque en "ser eficiente" y estar "orientado al cambio" para crear una organización diversa y bien equipada.

Me ha atraído este sistema dual de organización ambidiestra porque ayuda a resolver uno de los obstáculos constantes para que la innovación "se afiance" y evolucione. La innovación es constantemente fluida y necesita adaptarse a medida que aprendemos y nos ajustamos a nuevos aprendizajes. Esto requiere un enfoque orientado al cambio. A menudo, la innovación se enfrenta a un sistema rígido y, para muchos, la excusa es que "no parece encajar". Se rechaza por no ser apropiada.

La innovación tiene dificultades si se mantiene al margen del sistema imperante. La innovación se enfrenta constantemente a la mentalidad dominante dentro de las organizaciones, especialmente a aquellas a las que les gusta la idea de la innovación pero que, en cambio, quieren centrarse en sus resultados a corto plazo. La innovación queda entonces "fuera" de su ámbito de actuación. Algo tiene que cambiar si la innovación es realmente importante.

 

SIN EMBARGO, LA ESENCIA MISMA DE NUESTRA ESTABILIDAD EN LAS ORGANIZACIONES ESTÁ AMENAZADA

Se están produciendo tantos cambios que la creciente demanda de improvisación rápida y respuestas ad hoc nos alejará de esos procesos rígidos y nos llevará a otros abiertos y fluidos. Las soluciones de innovación fluida, ágil y adaptativa pretenden desarrollar organizaciones altamente flexibles y con capacidad de respuesta. Esta es una respuesta atractiva para avanzar, especialmente en tiempos más inciertos. La capacidad de realizar este movimiento tan definitorio en cualquier organización parece estar muy cargada de riesgos.

Tenemos que ampliar nuestro pensamiento sobre la fluidez, así que vamos a dar un primer paso atrás para ver si podemos avanzar hacia una organización más fluida..

 

NO CABE DUDA DE QUE EL MODELO DE CAMBIO CLÁSICO NECESITA UNA ACTUALIZACIÓN

El enfoque clásico del cambio "descongelar, cambiar, volver a congelar" ya no funciona. Este sigue siendo uno de los modelos de cambio más clásicos como modelo de tres fases, introducido por Lewin en 1947. Este modelo se convirtió en la base de muchos modelos de cambio posteriores.

El modelo de cambio de Lewin busca "descongelar" las condiciones existentes, para permitir que se produzca el "cambio o transición", para luego llegar a un nuevo estado de mayor capacidad o competencia, momento en el que el modelo operativo se vuelve a "congelar" o "recongelar" en su nuevo estado.

Este modelo está ciertamente muy desfasado y es peligroso desde el punto de vista de la innovación, por dos razones. En primer lugar, el modelo anticipa la resistencia al cambio en lugar de comprometerse con él. En segundo lugar, el modelo supone un eventual estado de "recongelación", en el que la empresa permanece en la estabilidad sin cambios.

Hoy en día, tenemos que mejorar constantemente nuestro modelo operativo y explorar el crecimiento para influir en los mercados.

 

PASAR A UN MODELO DE CAMBIO DIFERENTE REQUIERE UN ALTO NIVEL DE TRANSICIÓN

Debemos "descongelar" mediante el reconocimiento de nuestra rigidez actual. Debemos hacer una "transición" a través de la experimentación y la exploración. Por último, no debemos "volver a congelarnos", como se ha sugerido anteriormente, sino que debemos crear las capacidades de adaptación, agilidad y fluidez que se requieren hoy en día a partir del aprendizaje, la colaboración y la adopción de una mentalidad de cambio constante.

Para lograr una fluidez más orgánica, debemos pasar de las jerarquías a las redes y de las normas formales y los altos niveles de coordinación a las interacciones más espontáneas. Los procesos improvisados que resuelven cuestiones específicas y los equipos de proyecto en constante formación y disolución suponen un verdadero reto para las comunicaciones en toda la organización.

 

TODO PARECE FLUIR MÁS RÁPIDO, Y TENEMOS QUE RESPONDER

Vemos mucha más fluidez en las relaciones, donde el conocimiento fluye dentro, a través y entre organizaciones. Los límites se desdibujan, y esa creciente confusión debe cambiar nuestro estilo de toma de decisiones y de búsqueda de soluciones.

También está creciendo la sensación de que la innovación es interminable, que nunca se detiene, sino que simplemente pasa de una etapa a otra. A menudo vuelve a ser evaluada y reflexionada. El antiguo proceso lineal no funciona, el aprendizaje y los ajustes son una constante a lo largo del proceso de desarrollo de las tuberías y requieren un mayor nivel de fluidez para afrontarlo.

Existe una sensación persistente de destrucción o perturbación incesante, todo lo contrario del equilibrio estable del que parecíamos disfrutar en el pasado. Los que sean capaces de gestionar el cambio constante y el desequilibrio acabarán prosperando.

 

SIN EMBARGO, TENEMOS QUE ENFRENTARNOS A ESTA PARADOJA DE FLUIDEZ Y ESTABILIDAD

Esas condiciones crecientes de incertidumbre y complejidad también necesitan la construcción de límites, la formación de identidades y las arquitecturas de resolución de problemas que sean estables y puedan proporcionar la repetición de acciones o actividades esenciales. Tenemos que buscar y mantener, y a la vez desafiar constantemente a "deshacer" y rediseñar.

Seguimos luchando con la lógica dominante en las organizaciones y, a menudo, esto limita la innovación, nos restringe para ofrecer modelos de negocio radicalmente diferentes y limita nuestras capacidades para cambiar lo suficientemente rápido. Estamos aprendiendo a ser mucho más adaptables en nuestro aprendizaje, pero esto se encuentra constantemente con la resistencia de esta lógica lineal.

 

¿QUÉ NOS AYUDARÍA A CONSTRUIR UNA MAYOR FLUIDEZ EN EL DISEÑO DE NUESTRAS ORGANIZACIONES?

En primer lugar, ¿qué es lo que constituye las competencias de la fluidez?

Aquí ofrecemos una lista que tiene muchos aspectos o atributos habilitantes que usted podría reconocer. Adoptarlos todos no es la respuesta, pero sí es importante adoptar un enfoque más detallado y reflexivo sobre esas capacidades, competencias y aptitudes para crear fluidez en su organización.

Hoy en día, todos estamos buscando nuevas infraestructuras de adaptación. Debemos participar en plataformas y construir nuestros ecosistemas para extraer el conocimiento externo y aprender a recombinarlo de nuevas maneras. Hoy en día nada está quieto; estamos en esa necesidad de redefinir constantemente, de construir en la flexibilidad y las habilidades de adaptación.

Debemos fomentar la reflexión y desafiar las ortodoxias actuales y explorar formas de recablear y replantear gran parte del sistema y los procesos imperantes, ya que tienen demasiada rigidez incorporada. Hoy en día, estamos perdiendo la previsibilidad en muchas cosas que eran una constante en el pasado. Tenemos una velocidad de desarrollo que debe reducirse para obtener una ventaja competitiva y conseguir que nuestra innovación llegue antes al mercado.

Entonces, ¿podemos identificar las competencias que ayudarían a integrar una forma de trabajo más fluida?

Tenemos que buscar, o diseñar deliberadamente, en nuestro pensamiento lo siguiente:

Nos estamos volviendo mucho más digitales, fluidos y rápidos, estamos absorbiendo y respondiendo a un ritmo más rápido y nos estamos adaptando a un mundo constante y multifacético de sistemas y conocimientos que se combinan en diferentes "conjuntos".

Para conseguirlo tenemos que ser mucho más ágiles:

  • tenemos que aprender habilidades de navegación, cada vez estamos más orientados a las asignaciones y somos menos exploradores en muchas cosas, y la tecnología está asumiendo este papel.
  • tenemos que ser cada vez más ágiles, iterativos, experimentales y estar constantemente decididos a ejecutar para impulsar nuestros resultados y añadir valor.
  • tenemos que buscar el empoderamiento, centrarnos en la entrega y en los resultados de la colaboración.
  • tenemos que comprender la composición de la creación de valor y por qué la innovación es clave para los nuevos modelos de negocio.
  • tenemos que establecer en nosotros mismos, y en nuestro entorno de trabajo más amplio, una vía sólida de resolución de conflictos, esforzándonos por conseguir autenticidad y confianza en los lugares en los que operamos.
  • por último, necesitamos una voluntad real de buscar la diversidad y la visibilidad para impulsar nuestra satisfacción y valor personales.

 

CONCLUSIÓN

Tenemos que desafiar y superar sin descanso nuestros propios límites y conocimientos, adaptándolos a nuestras hazañas. El mantra de "adaptarse, explorar y responder rápidamente" al mercado necesita esta fluidez.

La necesidad de fluidez en nuestras organizaciones es para responder a las diferentes demandas de hoy en día, lo que requiere una empresa mucho más adaptable y receptiva para trabajar en un paralelo cada vez mayor de equilibrio entre la estabilidad y el dinamismo.

Esta doble necesidad de mantener la estabilidad en la fuerza de resistir a los choques y mantener la optimización existente tiene que trabajar todavía junto a estos desafíos crecientes.

El resultado final es la entrega de una mayor innovación que responda a los cambios que se están produciendo, los cuales requieren un pensamiento y unos enfoques tanto fluidos como estables.

 

AUTOR

Paul Hobcraft. Como explica en su web Paul4Innovating, trabaja como defensor de la transición y asesor para la innovación, y los ecosistemas, centrándose hoy más en esas transformaciones masivas que se están llevando a cabo en todo el sistema energético y la industria 4.0, que requieren cambios radicales, nuevos diseños y soluciones innovadoras.

IMAGEN: la del artículo original, por Richard Horvath en Unsplash

 

¿Te gusta lo que estás leyendo?

¡Apúntate al boletín de Avantideas!

Te puedes dar de baja del boletín semanal cuando quieras. Lee más en nuestra política de privacidad

 

 

 

 

¡No te pierdas ningún artículo!

Cuando quieras te puedes dar de baja. Lee nuestra política de privacidad para más información.

Buscar contenidos ...

Generic selectors
Exact matches only
Search in title
Search in content
Post Type Selectors
Search in posts
Search in pages

Categorías de los artículos

Suscríbete a nuestro Boletín

¡No te pierdas ningún artículo!

Cuando quieras te puedes dar de baja. Lee nuestra política de privacidad para más información.